Herramientas de control

de gestión
• Dr. SERGIO BIDART LOYOLA
Herramientas para el diseño de
procesos
• Diagramas de flujo.
• Gráficos de procesos.
• Mapas en función del tiempo o mapas
de procesos.
• Análisis del flujo de trabajo.
 ¿Qué es un proceso?
• Ciclo completo de principio a fin
• Es una totalidad que cumple un objetivo completo, útil a
la organización y que agrega valor para el cliente
• Es una competencia de la organización, no indica
cargos
• Es un conjunto de actividades e interacciones entre
roles
• Es transversal a las unidades funcionales (lo vertical)
• Actividad: asocia roles y puede ser muy compleja

Ciclo de una obra

Bases de datos

Gestión Propuesta Recibe Recibe Reprograma

Comercial Operaciones Ing. Adm. obra

Mandante
Agregar Realiza la
valor Obra

Garantía o Entrega final Informe de Entrega Retroalim.

reparaciones al mandante obra provisoria obra
Decisiones de Proceso
QUE

CUANDO QUIEN

PREGUNTAS
CLAVES

COMO DONDE
Diagrama de flujo del proceso de
producción
Cliente
Compra Agente comercial
(petición de tintas, papel (recibe petición)
y otros suministros)

Vendedores DEP. PREIMPRESIÓN

Preparación de las planchas
Contabilidad Recepción de preimpresión y negativos

Almacén DEP. DE IMPRESIÓN

(tinta, papel, etc.)

DEPARTAMENTO DE Encolado y clasificación,

ENCUADERNACIÓN estampado y etiquetado

Flujo de información DEPARTAMENTO

DE EMBALAJE
Flujo de material
TRANSPORTE
Mapa en función del tiempo
Pedido del Producto
Cliente producto recibido

Orden de
Ventas proceso
Orden

Control de Pausa
producción
Orden

Producto
Planta A Impresión
WIP

Producto
Almacén Pausa Pausa Pausa

Producto
WIP
Planta B Extrusión
WIP
WIP

Transporte Mov. Mov.

12 días 13 días 1 día 4 días 1 día 10 días 1 día 9 días 1 día

Ejemplo de gráfico del proceso

ASUNTO: Pedido de compra de herramientas

Dist.(pies)Tiempo(min.) Símbolo Descripción
 D  Pedido escrito
 w Entregado
75  è D  Para el comprador
 D  Examinar
 = Operación;  = Transporte;  = Inspección;
D = Entrega;  = Almacenamiento
 Flujos
(Nomenclatura)
Flujo Global – SCH.
 Reingeniería de procesos
• Es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los
procesos de un negocio para conseguir notables mejoras en la
ejecución.

• Se basa en la reevaluación de la finalidad del proceso,

cuestionando tanto ésta como los principios subyacentes.
• Sólo funciona si se reexaminan el proceso básico y sus objetivos.

• Se dirige a las actividades que “cruzan” las líneas funcionales de la

empresa.
 Control de Gestión

• Proceso que sirve para guiar la gestión empresarial

hacia los objetivos de la organización. Instrumento de
evaluación.

• Concepto clásico: control operativo desarrollado a

través de un sistema de información relacionado con
la contabilidad de costos

• Concepto moderno: integración e interacción. Igual

importancia de la planificación y en el control
Orientación estratégica.
 Control de Gestión

• General Motors: acción unitaria y unidireccional.

Return on Ivestment (ROI).

• DuPont: selección y priorización de productos.

“Técnica de los ratios”.

• General Electric: descentralización.

• ITT: mucho dinero y muchos directivos muy bien

entrenados.
 Control de Gestión

• Taylor (1895) y el CG industrial contabilidad

analítica, cronometraje de los tiempos de mano de
obra directa, los estándares, la asignación de los
costos indirectos, la remuneración por
rendimientos.

• El CG gira en torno al control de la eficiencia

interna de la empresa, centrando su atención en
los recursos que consume, en el beneficio
inmediato y en la información financiera exterior.
 Control de Gestión

• En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios

sustanciales del entorno, pasando de estable con reglas
de juego fijas, a turbulento y muy competitivo.
• Cambios internos en las empresas en la orientación
hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación,
el papel rector de la dirección estratégica, los enfoques
de calidad, el rol de los recursos humanos en la
organización, la gestión de la información y otros.
• Adaptación de la empresa a su entorno.
• Competitividad criterio económico para orientar y
evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa.
 Control de Gestión

• Actividades del CG: formulación de objetivos,

fijación de estándares, programas de acción
(presupuestos), utilización de recursos, medición
de resultados (verificación), análisis de
desviaciones, corrección del desempeño o mejora.
• No es sólo evaluación y corrección del
desempeño. Comprende también: la planificación;
determinada por los procesos de mejoramiento
que son los que le otorgan la capacidad de
diagnóstico al control de gestión.
• Puente entre objetivos globales y objetivos locales
 Control de Gestión

• Programación: misiones y recursos.

• Presupuesto: plan de acción/periodo de tiempo
cuantitativo.
• Operación: registro para comparación con
presupuesto.
• Análisis e información: comunicación de
resultados.
 Control de Gestión
• Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados
empleando los recursos apropiados.
• Adecuado: El control debe ser acorde con la función controlada,
buscando las técnicas y criterios más idóneos.
• Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que
conforman parte de ella.
• Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento
deseado mas que a coaccionar.
• Servir de Puente: Entre la estrategia y la acción, como medio de
despliegue de la estrategia en la empresa.
• Flexible: Fácilmente modificable con capacidad de cambio.
 Herramientas Control de Gestión

• Manual de funciones • Apreciación del

• Planificación desempeño
operativa • Compensación e
• Proceso incentivos
presupuestario
• Sistema de
información para
Control de Gestión
• Indicadores
 Control de Gestión

MANUAL DE FUNCIONES
Tipo de documento que describe el área de
gestión encomendada a un directivo
 Control de Gestión

PLANIFICACIÓN OPERATIVA MEDIANTE

• Facilita información sistemática y relevante sobre el futuro a la alta dirección
• Concreta el futuro mediante objetivos a alcanzar por los diversos niveles
jerárquicos de la organización
• A nivel operativo, definir agendas inmediatas a los responsables

• PLAN : Conjunto de acciones

• PROGRAMA : Ordenación Temporal
• PRESUPUESTO : Detalla las estimaciones y previsiones
económicas
 Control de Gestión

PRESUPUESTO Y PROCESO PRESUPUESTARIO

• Es la expresión en términos monetarios de los planes de acción previstos
para un periodo determinado
OBJETIVOS DE PRESUPUESTO
• Obtención de información operativa
• Comunicación de los objetivos
TIPOS DE PRESUPUESTOS
• Planteamiento de las actividades
– Operaciones: (ventas, producción,
• Coordinación entre unidades de la empresa compras, gastos)
• Motivación de los responsables – Inversiones: (Tecnología,
• Control sobre la realización de los objetivos instalaciones, ampliación del
• Evaluación capital)
• Formación y desarrollo del personal – Tesorería: (Cobros, Pagos,
Financiación del déficit de
tesorería)
 Control de Gestión

SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA CG

• Es la era de la información y en las empresas es cada vez mas común

encontrar grandes bases de datos donde se almacenan todos los datos
operacionales de la actividad de la empresa
 Control de Gestión
INDICADORES
• Existen diferentes tipos de indicadores: Financieros, Medida, Calidad,
Recursos Humanos, Satisfacción de Clientes, Innovación, Tiempo
• CARACTERISTICAS
– Valido : Que mida lo que realmente quiere medir
– Objetivo : Igual resultado al ser aplicado por varias personas
– Sensible : Capte los cambios ocurridos
– Especifico : Que refleje los cambios en situaciones especiales.
• TIPOS
– Índice o Razón
– Proporción
– Porcentaje
– Tasa o coeficiente
APRECIACIÓN DEL DESEMPEÑO
• Es la evaluación de resultados de un responsable durante un periodo de
tiempo determinado
• OBJETIVOS EVALUATIVOS
– Proporcionar información al subordinado
– Controlar que las funciones se desempeñan adecuadamente
– Proporcionar datos validos a efectos de retribución, promoción
– Ayudar a sancionar a partir de información sólidamente soportada.
• OBJETIVOS FORMATIVOS
– Instruir al subordinado para que realice mejor su trabajo
– Facilitar su integración mediante el análisis de sus oportunidades
– Motivarle, por la vía del reconocimiento, cuando realice su trabajo
satisfactoriamente
– Facilitar la comunicación superior-subordinado-superior y robustecer su
relación
 Control de Gestión

COMPENSACIÓN E INCENTIVOS
• La compensación económica es uno de los pilares en que se sustenta
un sistema integral de control de gestión
• Los sistemas de remuneración de directivos relacionan la estrategia con
el reparto de la acción directiva y la compensación
Control de Gestión
*Basado en trabajo de Dianelys Nogueira
Rivera (1997)
Función: Relacionar los elementos del sistema para
ejercer control.
Según actividades realizadas se establecen 3 niveles de
ejecución: (Institucional, Intermedio y Operacional)

Nivel I Institucional: Políticas y directrices.

Nivel II Intermedio: Planes tácticos.
Nivel III Operacional: Planes operacionales.
 Control de Gestión
Nivel I. (Institucional): Control estratégico
Según del estudio del entorno y análisis de la estructura
organizativa - Políticas y directrices.
Características: Tipos:
Global Desempeño empresa
Largo plazo Informes contables
Genérico Control de perdidas y ganancias
Planteamiento de estándares Análisis de entorno e inversión
 Control de Gestión
Nivel II. (Intermedio o táctico): Control táctico.
Comprende procesos de previsión, planificación,
programación y presupuesto.

Características:

Departamentos Tipos:
Mediano plazo Control presupuestal
Acción y verificación de Presupuesto y programa
estándares Contabilidad de costos
 Control de Gestión
Nivel III. (Operacional): Control operacional.
Se ejerce un control de gestión pro-activo, de ejecución.
Entrada de recursos y estándares

Características:
Ejecución de operaciones o
funciones
Corto plazo de objetivo
inmediato
Acción correctiva inmediata.
Tipos:
Producción en línea
Cuadros de productividad
Automatización
Control de calidad.
 Control de Gestión
Gestión.
Estratégica

Desarrollo
Integral
Armónico
Gestión. de
la Cultura Gestión. Proceso
 Estrategia
Fase
Formulación / Direccionamiento
estratégico
Despliegue y seguimiento
Mejoramiento estratégico
herramienta
1. Plan estratégico
2. Análisis de la realidad
organizacional
3. Formulación de políticas
corporativas
 Imperativos
 Objetivos, metas
 Planes de acción
Sistemas de indicadores
Reportes de resultados
Benchmarking
innovación
 Procesos

Fase Herramientas
Creación o transformación de 1. Definición y/o creación de
procesos procesos adecuados al plan
2. Análisis de los actuales
3. Gestión para cerrar brechas
entre los actuales y los
adecuados

Despliegue Medidas de desempeño

Datos
Mejoramiento Gestión de operaciones
 Recursos Humanos
Fase
Creación o transformación de la
cultura organizacional
Herramientas
1. Definición y/o creación de
cultura adecuada al plan
2. Análisis de la cultura actual
3. Gestión para cerrar brechas
entre la cultura actual y la
adecuada

Despliegue Liderazgo
Competencias
Hechos
Datos
Mejoramiento Clima y cultura organizacional
MAPA DE PROCESOS
hospitalización
PROVEEDORES
 Cita introductoria
Por material inservible
entendemos “todo aquello que
no forme parte de la cantidad
mínima de equipamiento,
materiales, piezas, espacio y
tiempo del empleado necesario
para añadir valor al producto”.
— Shoichiro Toyoda
Presidente de Toyota
© 1995 Corel Corp.
El Mapa del flujo de valor es una herramienta utilizada en Lean
manufacturing para analizar los flujos de materiales e información
que se requieren para poner a disposición del cliente un producto o
servicio. Esta herramienta se conocía con el nombre de Mapa del
flujo de materiales e información.

• Identificar el producto o servicio

• Dibujar el mapa de flujo de valor tal como está el proceso, mostrando cada una
de las etapas, las esperas y la información que se requieren para entregar el
producto o servicio.
• Identificar sobre el mapa los desperdicios que se encuentran (aquello que no
aporta valor para el cliente). Para ello suelen buscarse los 7 desperdicios:
sobreproducción, tiempo de espera, transportes innecesarios, exceso de
procesado, inventario, movimientos innecesarios y defectos.
• Dibujar el mapa de estado futuro, es decir, el mapa como queda una vez
eliminados los desperdicios.
• Implementar un plan de acciones de mejora (eventos kaizen) para llegar al
mapa de estado futuro.
 Tipos de material inservible
• Exceso de producción.
• Espera.
• Transporte.
• Proceso ineficaz.
• Inventario.
• Transporte innecesario.
• Defectos del producto.
© 1995
Corel
Corp.
Mapa de flujo de valor (VSM, por su sigla en inglés)

Un mapa de proceso al que se le agregan datos

Tiempos: de procesamiento, espera, ciclo
Calidad: cantidad de rechazos
Inventario
Recursos
• Cantidad de personas
• Espacio
• Distancia recorrida
Todo lo demás que sea útil para analizar el proceso
 Los 10 pasos
recomendados

1. Definir el valor de cliente y el proceso

2. Detallar el proceso para identificar las tareas y los flujos
3. Identificar los pasos de proceso con valor agregado y con
desechos
4. Crear el mapa de flujo de valor de estado actual
5. Reunir datos acerca de los recursos, tiempo, calidad de cada
paso
6. Analizar el mapa para determinar oportunidades de
mejoramiento
7. Identificar los cuellos de botella y otros impedimentos del flujo
8. Hacer una lluvia de ideas sobre las acciones para eliminar
desechos y agregar valor
9. Crear un mapa del estado futuro para visualizar el siguiente
estado deseado y realista
10. Crear planes de acción para sacar adelante el estado futuro
FUENTE http://ocw.mit.edu/resources/res-16-001-lean-enterprise-en-espanol-january-iap-2012/material-de-
lectura/MITRES_16_001IAP12_1-6_Bas.pdf
 VALOR DEL
CLIENTE
BUENA COMIDA
SERVICIO
RÁPIDO

FUENTE http://ocw.mit.edu/resources/res-16-001-lean-enterprise-en-espanol-january-iap-2012/material-de-
lectura/MITRES_16_001IAP12_1-6_Bas.pdf
FUENTE http://ocw.mit.edu/resources/res-16-001-lean-enterprise-en-espanol-january-iap-2012/material-de-
lectura/MITRES_16_001IAP12_1-6_Bas.pdf