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UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

PÓS-GRADUAÇÃO - ADMINISTRAÇÃO DE NEGÓCIOS


GESTÃO DA TECNOLOGIA E INFORMAÇÃO

CRM: Customer Relationship Management

Leonardo L. Carreiro
Márcio Alves Tessaro
Thiago F. Munck
Wivyane Duarte Almeida

Barueri - SP
Março / 2007
SUMÁRIO
SUMÁRIO.........................................................................................................................2
1.Introdução.......................................................................................................................1
Conceito.............................................................................................................................2
Tipos de CRM...................................................................................................................3
Reconquistar ou Salvar......................................................................................................3
Busca de clientes potenciais (Prospecting)........................................................................4
Fidelidade..........................................................................................................................4
Cross-selling (Venda cruzada)...........................................................................................5
CRM Analítico e CRM Operacional.................................................................................6
Tecnologia Necessária.......................................................................................................7
Seleção da Ferramenta.......................................................................................................9
Seleção do Integrador........................................................................................................9
Implementação do sistema...............................................................................................10
CRM para pequenas, médias e grandes empresas...........................................................12
Caminhos Diferentes.......................................................................................................13
Sucesso............................................................................................................................13
Fracasso...........................................................................................................................13
Conclusão........................................................................................................................14
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................15
1. Introdução
A técnica do CRM vem sendo muito utilizada por empresas para direcionar
ações de marketing, porém muitas vezes essa tecnologia é mal aproveitada,
sendo usada apenas para apoiar sistemas de dados que atendem
passivamente a uma grande base de clientes, ou para realizar vendas comuns
por telefone.
No entanto essa técnica é muito mais do que apenas uma ferramenta de
armazenamento ou gerenciamento de dados. Ela nos permite, através da
integração de múltiplas informações de várias bases de dados, fazer
inferências em relação ao comportamento e satisfação do cliente, sendo
fundamental para o melhoramento desse relacionamento cliente-empresa.
As necessidades dos clientes não são estáticas, estão em constante
evolução e a tendência da empresa é centrar o seu negócio nessas
necessidades, observa-se que essas mudanças obrigam freqüentemente a
empresa a alterações nas estratégias de marketing.
A tomada de decisões estratégicas deve estar baseada em números e
fatos, e o CRM é a técnica que permite se utilizar informações abstratas e
transformá-las em ações concretas e mensuráveis se estudadas a fundo
posteriormente.
A idéia é um projeto que utiliza a rapidez de processamento do computador
como meio e não como fim, cujo enfoque deverá ser muito mais real do que
virtual. No campo profissional, o conceito de CRM pode e deve ser usado com
o intuito de não só oferecer suporte a gerenciadores de banco de dados de
clientes apenas, mas serve como base para uma estratégia de negócios, uma
abordagem administrativa. Usando este conceito numa ferramenta de Business
Intelligence, tem-se uma grande base para gestão do comportamento do
cliente, para tomada de decisões.
Uma empresa com um sistema integrado de banco de dados e que utiliza o
CRM tem muito mais informações sobre clientes, podendo dessa forma,
otimizar a publicidade de um determinado serviço ou produto. Não só com
empresas, mas essa tecnologia seria amplamente útil em nível governamental.
Sabendo o que o cliente, público alvo, contribuinte quer, é mais fácil saber
aonde não gastar o dinheiro com artifícios que não agregam valor ao produto
final. Por ser algo que foge ao ambiente interno de uma empresa, chegando ao

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patamar quase que pessoal entre empresa-consumidor, este é um assunto que
nos chama a atenção pelo alcance que pode obter em um breve futuro.

Conceito
O CRM, ou, se preferir, Customer Relationship Management, é uma
estratégia de negócio da companhia como um todo, desenhado para reduzir
custos e aumentar rentabilidade através da solidificação da fidelidade do
cliente.
Nos anos 80 percebeu-se o crescimento dos bancos de dados como
ferramenta de marketing, que, inicialmente, tinha a simples tarefa de definir a
prática de um grupo de consumidores. No caso de clientes grandes (os
chamados clientes estratégicos), era uma ferramenta valiosa para manter as
linhas de comunicação abertas e adequar os serviços às necessidades dos
clientes.
Nos anos 90, as empresas aprimoraram seus CRM’s. Ao invés de
simplesmente coletar dados para uso próprio, começou-se a devolver aos
consumidores não apenas serviços mais customizados mas, também,
incentivos, prêmios e outros benefícios pela lealdade deste. Este foi o começo
dos conhecidos programas de milhagem, bonificação através de pontos em
cartões de crédito, entre outros.
Muitas vezes, o conceito de CRM torna-se complexo para explicar, porém,
existe uma frase que pode defini-lo: “O verdadeiro CRM vem através dos
anos”. O verdadeiro CRM coleta conjuntamente informações de todas as fontes
de dados, sejam estas internas e, quando apropriado, fontes externas, para,
dessa maneira, dar uma visão única, holística de cada consumidor/cliente em
tempo real.
Existem muitos componentes tecnológicos para o CRM, porém pensar em
CRM primeiramente em termos tecnológicos é incorreto. A melhor maneira de
se iniciar um CRM é através de um processo estratégico que vai ajudar a
entender melhor os clientes de determinada empresa, definindo necessidades
e como se pode satisfazê-las, além de aumentar lucros, paralelamente.
É muito complicado dizer com toda a certeza que um projeto de CRM foi
implantado com sucesso. Essa afirmação depende muito do foco e do
resultado que a empresa deseja obter. Mais à frente, trataremos sobre os 4

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tipos básicos de CRM. Antes, é preciso conceituar três elementos
fundamentais para o sucesso de um CRM:
 Pessoas
As pessoas dentro de uma companhia (desde o CEO até cada
funcionário) têm que encarar o CRM como algo útil e necessário para
alcançar mais clientes.
 Processos
Os processos da companhia têm que ser redesenhados para
comportar a iniciativa de CRM, questionando freqüentemente cada
processo individualmente com a seguinte pergunta: “como este
processo pode servir melhor ao cliente?”.
 Tecnologia
A empresa precisa escolher corretamente a tecnologia para guiar tais
processos otimizados, prover os dados mais corretos aos
funcionários e ser simples o suficiente para operar.
Se uma destas três bases não for bem dirigida, todo o projeto de CRM pode
ruir.

Tipos de CRM
O CRM permite que uma empresa aborde todos os tipos de clientes que ela
atendeu ou atende em momentos diferentes de seu ciclo de vida, que escolha
o programa de marketing que melhor se enquadre com o ponto de vista de um
cliente em relação à empresa e sua vontade de comprar os serviços e produtos
oferecidos. Quatro tipos de programas de CRM permitem que a companhia
reconquiste os clientes que abandonaram ou que estão planejando fazê-lo,
criar mais fidelidade entre os clientes existentes, vender mais ou fazer a venda
cruzada de serviços para esses clientes e explorar a possibilidade de novos
clientes.

Reconquistar ou Salvar
Este é o processo de convencer um cliente a ficar com a organização no
momento em que ele está interrompendo o serviço ou convencê-lo a voltar uma
vez que ele já abandonou. Das quatro categorias, a reconquista é a que requer
mais sensibilidade em relação ao tempo. As pesquisas indicam que uma

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campanha de reconquista tem quatro vezes mais chances de ser bem-
sucedida, se o contato for feito na primeira semana após o abandono do cliente
do que se for feita na quarta semana, por exemplo.
As organizações líderes de mercado freqüentemente filtram seus prospects
a serem contatados para excluírem os clientes que trocam de fornecedores
com freqüência e que tenham mau histórico de crédito, ou comprem muito
pouco.
A maior parte das novas técnicas de seleção estão permitindo que as
organizações enxuguem suas listas de contato, mas uma tendência as está
aumentando novamente. No passado, as organizações costumavam ignorar os
clientes que tivessem um declínio significativo de procura ou que tivessem
interrompido alguns serviços, mas continuavam seus clientes. Acreditava-se
que esses clientes estavam simplesmente trocando-os por outros produtos.
Sem bons dados e habilidade para analisá-los, não havia como provar o
contrário. Trabalhos recentes sobre esse assunto mostram que muitos desses
consumidores estavam reduzindo o uso do produto ou serviço ou, pior,
migrando para a concorrência. Para preservar a base de rendimentos e evitar
que os clientes se tornem candidatos “tradicionais” para a reconquista, algumas
organizações estão agora incluindo em suas campanhas os clientes que se
desvincularem parcialmente e os que reduziram as compras.

Busca de clientes potenciais (Prospecting)


A busca de clientes em potencial, ou prospecção, é a procura por aqueles
clientes com os quais a empresa nunca lidou antes. Além da oferta em si, os
três principais elementos de uma campanha que visa à busca de clientes em
potencial são a segmentação, a seletividade e as fontes. É essencial
desenvolver uma segmentação com base nas necessidades que permitem à
organização uma concentração efetiva na oferta. Sem essa abordagem
concentrada, pode-se falhar em alcançar uma aceitação ou porcentagem de
aceitação efetiva da oferta ou então acabar gastando muito com promoções,
propaganda e premiações. É aconselhável alcançar 95% da confiança antes de
embarcar na procura de prospects.

Fidelidade
Esta é a categoria mais difícil de se medir com precisão. A organização está

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tentando evitar que os clientes a abandone e usa três elementos essenciais:
 Segmentação com base no valor
Permite que empresa determine o quanto está disposta a investir na
retenção da fidelidade do cliente. É possível que não se queira
investir em clientes identificados como pouquíssimos lucrativos e se
estimule o abandono.
 Segmentação com base nas necessidades do cliente
Após passar na segmentação com base no valor, a empresa pode
usar a necessidade para oferecer um programa de fidelidade feito
sob medida. Programas de afinidade, como milhagens de
companhias aéreas e pontos em redes de hotelaria, são os mais
freqüentes. Além da afinidade, são oferecidas cobranças
especializadas, linhas especiais de atendimento ao consumidor ou
créditos extras, como estímulo. É importante perceber que a maior
parte dessas ofertas é baseada mais no nível de rendimento do
cliente do que ajustada para seus segmentos.
 Dispositivos de previsão de desistência
O modelo final de uma campanha de fidelidade de sucesso é o
desenvolvimento de um modelo preditivo de desistência. Por meio da
vasta quantidade de dados demográficos e históricos de usuários
disponíveis relacionados aos clientes existentes, é possível prever o
desgaste destes. Pelo uso de ferramentas avançadas de data
mining, as empresas podem desenvolver dispositivos para identificar
clientes vulneráveis, que podem, posteriormente, ser selecionados
para uma campanha de fidelidade ou para receber produtos
alternativos. As empresas devem alcançar um índice de confiança de
70% ou mais com tais dispositivos antes de implantar a campanha.
Com índices mais baixos que esse, o custo sobrepõe o crescimento
em potencial do lucro bruto.

Cross-selling (Venda cruzada)


O programa de CRM também é conhecido por aumentar o quanto o cliente
gasta com você (wallet share). O objetivo é identificar ofertas complementares
que o cliente gostaria de receber. Por exemplo, um cliente básico de
interurbano pode ser um candidato a comprar um acesso à Internet. A natureza

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da oferta é determinada pelo segmento de necessidade do cliente, padrão de
uso e reação a contatos anteriores. Uma vez que a composição da oferta é
feita e o meio de contato é acertado, então a empresa apresenta a oferta ao
cliente diretamente. Existe, ainda o up-selling, onde a empresa oferece o
mesmo produto só que melhorado. Por exemplo, repor uma linha de dados
analógica por uma com ISDN.
A campanha de venda cruzada é importante, porque os clientes já têm um
relacionamento com a organização. Eles têm menos probabilidade de ver a
oferta como uma commodity e são mais propensos a pagar um prêmio por
elas. Em termos financeiros, quando um cliente aceita uma venda cruzada,
passa a ser muito mais lucrativo.

CRM Analítico e CRM Operacional


Como vemos, o CRM tem a ver com um conceito profundo, cada cliente é
distinto, diferente e deve ser tratado de forma diferente. A função do CRM
analítico é determinar quais são esses clientes, quais devem ser tratados de
forma personalizada, one – to one e quais são os clientes que devem ser
deslocados para níveis de prioridade inferior.
Poucas empresas hoje estão investindo na Infra-Estrutura necessária à
implementação de Sistemas de CRM Analítico.
Entretanto, sem essa estratégia todos os outros esforços são nulos.
Paradoxalmente, é no CRM operacional onde a maioria das empresas está
focada, em sistemas como automatização de vendas, centros de atendimento a
clientes (Call Centers), sites de comércio eletrônico e sistemas automatizados
de pedido. Não que não seja importante, mas muitas vezes essas iniciativas
têm pouco ou quase nada a ver com as necessidades ou com a conveniência
do cliente, o objetivo é racionalizar e otimizar processos da empresa.
É claro que quando bem implementadas, essas iniciativas podem trazer
agilidade no atendimento, o que pode em última análise traduzir-se em
benefício para o cliente, mas a maioria delas envolve métricas que nada têm a
ver com isso. Por exemplo, as métricas envolvidas em Call Centers têm a ver
com tempo de cada ligação, quantidade de ligações não atendidas, chamadas
por agente, chamadas por motivo, etc. Quando deveriam acrescentar, por
exemplo, quantas vezes um cliente de alto valor para a empresa esperou um

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cliente de menor valor ser atendido, quantas chamadas foram necessárias para
resolver o problema do cliente, etc.... Isso é feito por algumas empresas, mas é
raro.
Com relação à automação de força de vendas, há casos de empresas que
investiram dezenas de milhões de dólares em sistemas que os vendedores
simplesmente recusam-se a usar porque a Gerência utiliza as informações do
sistema contra eles. Não houve o investimento necessário na mudança da
Cultura da organização e na forma de remunerar os vendedores.
A implementação de Projetos de CRM deve sempre ter como linha-mestra a
mudança nos processos que envolvem o cliente, como vimos no começo deste
trabalho, ver a empresa com os olhos críticos dos melhores clientes. Sem isso,
não se está implementando CRM está se implementando mais um pacote de
software.

Tecnologia Necessária
O CRM, do ponto de vista da tecnologia, tem a ver com a captura,
processamento, análise e distribuição de dados (o que ocorre em todos os
tipos de sistemas), mas com total preocupação com o cliente (o que não ocorre
nos sistemas tradicionais). O cliente é agora o centro de nosso modelo de
dados. Isso definitivamente traz implicações sérias. Os sistemas tradicionais
geralmente são concebidos ao redor de processos ou de produtos e o cliente é
meramente "um mal necessário". Nos sistemas e processos que são
concebidos à luz do CRM, o cliente é o centro, e todos os relatórios e consultas
têm o cliente como "porta de entrada".
Do ponto de vista dos sistemas, CRM é a integração dos módulos de
automação de vendas, gerência de vendas, telemarketing e televendas, serviço
de atendimento e suporte ao cliente, automação de marketing, ferramentas
para informações gerenciais, Web e comércio eletrônico.
Não se pode esquecer da integração de todas essas aplicações com os
sistemas de ERP ou com os sistemas transacionais, também chamados de
sistemas de back-office.
O crescimento e a qualidade da receita são os objetivos das organizações
e, por isso hoje CRM é mais importante que nunca. Ele deve ser incorporado à
visão da organização.
Existe uma tendência clara da migração do foco em produtos para o foco

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em clientes. Cada vez mais as empresas se organizam em função dos vários
tipos de clientes que possuem. Essa organização permite a diferenciação dos
clientes primeiramente pelas necessidades dos vários tipos de cliente e depois
por suas necessidades individuais, como já dissemos. A melhor forma de se
testemunhar essa mudança é visitando os sites das empresas na Web.
Mais e mais se verifica que os sites estão mudando seus menus da
orientação a produtos para a categorização por tipo de cliente e/ou
necessidade. Isso facilita sobremaneira o acesso a informações e ofertas
pertinentes às necessidades dos clientes e também facilita o aprendizado da
empresa a respeito das necessidades de seus clientes.
O processo do CRM depende de dados. Concentrar-se na criação de um
simples banco de dados com enfoque nas operações, integrado e lógico é a
consideração técnica mais importante. Outros elementos essenciais a se
considerar são o software para o banco de dados, o data mining e as
ferramentas de apoio a decisões e de administração de campanha, assim
como o hardware. O maior problema de tecnologia para as organizações é o
conjunto do banco de dados delas. A maioria das organizações configura seus
bancos de dados para suportar funções de data warehouse, fazendo com que
o sistema se torne incapaz de dar conta dos pedidos de compra ou do
processo de faturamento e cobrança. Em outros casos, diversos bancos de
dados separados são criados para sustentar o data mining, administração de
campanha e call centers. O processo não é somente caro, e gasta tempo, mas
é freqüentemente difícil de se conciliar.
Para ser eficiente, o processo de Gerenciamento de Relacionamento com o
Cliente precisa ser totalmente integrado através dos departamentos de
Marketing, Vendas e Serviço. Um bom sistema CRM precisa atender os
seguintes requesitos:
 Disseminar por toda a organização uma cultura baseada no cliente;
 Identificar os casos de sucesso e permitir a replicação destas ações;
 Desenvolver um processo de atendimento ao cliente do começo ao
fim;
 Permitir controle total de pós-venda, suporte, e acompanhamento de
contratos de serviços;
 Auxiliar no questionamento que deve ser feito ao cliente para ajudar
na solução de um problema;

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 Auxiliar no tratamento dado a um cliente insatisfeito com a aquisição
de um produto ou serviço;
 Rastrear todos os aspectos de atendimento aos clientes efetivos e
potenciais, permitindo a avaliação de todo o processo, como
instrumento de apoio à tomada de decisões;
 Gerar satisfação interna e externa.
 Para que isto seja alcançado, no nível organizacional mais alto
(estratégico), existem três fases para a implementação de um
sistema CRM:

Seleção da Ferramenta
Nesta fase é importante que sejam definidos todos os requisitos que uma
suíte CRM deve atender antes de embarcar no projeto, isto evita a perda de
tempo com a análise de soluções inadequadas. É importante pesquisar quais
são as principais características disponíveis no mercado, sua arquitetura e
compatibilidade com os padrões técnicos da organização, pois não é
recomendável perder tempo avaliando soluções que não atendam os requisitos
do departamento de TI (Tecnologia da Informação), aliás, esta é uma das
razões pelas quais o grupo de TI deve fazer parte do projeto CRM desde o
início. Outro ponto a ser considerado está nos requisitos de implementação e
manutenção, isto evita que a empresa seja surpreendida com um novo sistema
que requeira grande esforço para ser implantado, pois é muito fácil ficar
fascinado pelas inúmeras características que um produto pode oferecer,
contudo, esquecemos que a variedade de recursos quase sempre vem aliada à
complexidade na implantação. Por último, é necessário estabelecer um
orçamento para o projeto desde o início, mesmo que este mude com o
progresso do trabalho, pois isto facilitará a escolha dos candidatos certos.

Seleção do Integrador
A implementação de um sistema CRM raramente é uma tarefa do tipo “faça
você mesmo”, exceto para projetos muito pequenos. É melhor obter auxilio de
uma equipe que tenha implantado este sistema diversas vezes e desta forma
beneficiar-se de eficiência e rapidez. A experiência do integrador CRM é muito
importante para o sucesso do projeto e deve ser um dos fatores primordiais na
escolha da solução adequada. Em alguns casos o integrador não está

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vinculado à empresa de software que desenvolveu a suíte CRM, situação em
que você terá que trabalhar com integradores terceirizados, assim sendo, é
necessário obter recomendações do desenvolvedor da ferramenta CRM e de
outras empresas consideradas casos de sucesso. Alguns desenvolvedores de
soluções de gerenciamento de clientes oferecem inclusive programas de
certificação para integradores, o que pode facilitar a escolha por um prestador
de serviços. Este serviço de integração terceirizado deve ter seu custo previsto
no planejamento inicial e na definição do orçamento para o projeto.

Implementação do sistema
Esta fase é tipicamente a mais longa e o seu sucesso depende muito de
como as fases anteriores foram executadas. A fase de implementação é tão
crítica para o sucesso do seu projeto quanto a seleção inicial da ferramenta
certa. A primeira consideração nesta fase é a questão do treinamento dos
usuários finais, é recomendável criar materiais de referência para uso interno,
mesmo que os usuários sejam treinados com o auxílio de um instrutor, isto
porque estes usuários podem treinar futuros empregados nas tarefas
necessárias para o uso do sistema usando tais materiais. Toda a
implementação passa por problemas e alguns deles podem ser graves, o que
torna recomendável fazer um agendamento do trabalho mais importante antes,
podendo-se identificar tal situação e então dispor de mais tempo para inventar
soluções criativas. Promova as novas ferramentas entre os empregados e os
clientes durante a implementação, isto deve ser feito com otimismo, porém com
conservadorismo em relação as espectativas que podem ser criadas, evitando
criar frustrações. Ao final da implementação é salutar fazer um levantamento
de tudo o que foi feito de positivo e os pontos que podem ser aprimorados,
tornando este material uma fonte de referência para futuros projetos.
Apesar destas três fases serem descritas sequencialmente, não significa
que elas ocorrem estritamente nesta seqüência. Na verdade, há uma certa
sobreposição entre as fases de seleção da ferramenta e do integrador, pois é
impossível tomar uma decisão final em relação ao integrador sem ter escolhido
a ferramenta que será utilizada, e também é pouco inteligente selecionar uma
suíte de Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente, sem que tenham
sido identificados os candidatos a integrador apropriados para a
implementação. Além do mais, há muitas situações onde as limitações de

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implementação influenciam na seleção da ferramenta.
Até a fase de implementação não está completamente separada das fases
anteriores. Apesar da implementação de fato não poder ser iniciada até que a
ferramenta e o integrador tenham sido escolhidos, há muito a ser considerado
antes que as duas fases anteriores tenham sido completadas. Dentre estas
questões, uma das mais importantes é selecionar os membros da equipe
responsável pela implementação, pois você poderá incluir indivíduos que não
estejam comprometidos com as fases de seleção. Portanto sempre devemos
considerar que as fases de seleção da ferramenta, seleção do integrador e
implementação do sistema, apesar de eventos distintos, se sobrepõe e
interagem umas com as outras de maneira muito importante para o sucesso do
projeto.
Atualmente, cerca de 50% do mercado de CRM está divido entre cinco
maiores fornecedores: PeopleSoft, Oracle, SAP, Siebel, mais recentemente a
Telemation, baseada em Linux. A outra metade fica dividida entre uma
variedade muito grande de pequenos e médios fornecedores.
Resumidamente, o processo de implantação de um CRM pode ser
esquematizado pela figura abaixo:

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CRM para pequenas, médias e grandes empresas
As grandes organizações foram as primeiras a adotar as práticas do CRM,
na década de 90. A necessidade de integrar os vários departamentos numa
ótica que privilegia o cliente parecia ser mais importante para elas do que para
as pequenas e médias empresas. Além disso, com os altos custos envolvidos,
estas últimas simplesmente não possuíam os recursos para fazer os
investimentos necessários.
Atualmente, com custos mais acessíveis e a necessidade de sobreviver e
crescer em um ambiente de negócios cada vez mais competitivo, pequenas e
médias organizações investem agressivamente nas estratégias de CRM.
Entretanto, a diferença na realidade dos negócios para as grandes
organizações suscita a questão: será que os desafios na implementação das
práticas do CRM são os mesmos quando comparamos companhias de
diferentes portes?
A realidade dos negócios desses diferentes tipos de empresa sugere que os
problemas na implementação das práticas do CRM também vão ser bastante
distintos, mas é possível perceber sutil semelhança quando comparados os
dados entre empresas de diferentes tamanhos, conforme gráfico que segue:

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Caminhos Diferentes

Sucesso
Alguns pontos básicos devem ser observados e seguidos para facilitar o
sucesso da implantação de um projeto de CRM. São eles:
 Desenvolver a estratégia de foco no cliente primeiramente, antes de
considerar qual tipo de tecnologia que a empresa necessita.
 Desmembre o projeto de CRM em partes gerenciáveis de menor
tamanho, implantando programas-piloto. Comece com um piloto que
englobe todas as áreas, mas que seja pequeno e flexível o suficiente
para adequação posterior.
 Tenha certeza que os planos de infra-estrutura do projeto de CRM
seja escalável. Pense no que será melhor para a empresa: um
pacote de software de um único fornecedor ou pequenos programas
que se integram via Web Services.
 Não subestime a quantidade de dados que se pode coletar (serão
muitas) e tenha certeza que a expansão dos sistemas pode ser feita
posteriormente, caso necessário.
 Seja cauteloso sobre quais dados serão coletados e armazenados. O
impulso inicial é coletar e armazenar todos os dados e pedaços
destes, mas pode não haver necessidade sensível de tanta
informação. Armazenar informações desnecessárias só faz a
empresa perder tempo e dinheiro.

Fracasso
Muitas coisas podem levar um projeto de CRM ao fracasso. A começar do
início, uma falha de comunicação entre todos na cadeia de relacionamentos
com o cliente pode levar a uma figura incompleta do consumidor. Comunicação
falha pode levar à implantação de tecnologia sem suporte adequado ou
desnecessária.
Como exemplo, uma companhia que se encontra na lista das 500 maiores
da revista Fortune, está na sua quarta tentativa de implementação de CRM, por
falha de comunicação e divulgação do projeto a todos os envolvidos.

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Conclusão
Muito mais que um software ou um equipamento, CRM é um processo que,
quando implantado corretamente, leva uma empresa a se reestruturar
inteiramente, para pensar não mais como “empresa”, mas sim como “cliente”,
antecipando vontades, desejos e, às vezes, ditando mercados. Diversas
empresas encaram o CRM como algo caro e desnecessário. Realmente, um
projeto pode facilmente chegar às casas dos milhões se for mal planejado e
incorretamente discutido.
A necessidade de envolvimento global é fator determinante para o sucesso,
pois de nada adianta o departamento de vendas estar interessado e a
produção não. O cliente será afetado pela maneira como cada um agir
individualmente, mas é importante lembrar que não será o departamento de
produção ou a informática que será lembrada pelo fracasso do relacionamento
com o cliente, mas, sim, o nome da empresa como um todo.
Finalmente, podemos concluir que os CRMs vêm atuar como elos de
ligação entre clientes ou consumidores e empresas, permitindo que essas se
organizem no sentido de aprimorar os seus serviços e produtos e antecipar as
necessidades de sua clientela. Nessa visão, podemos vislumbrar um novo
nicho de mercado para o profissional da informação, principalmente no que se
refere à organização e classificação de todo o material advindo das demandas
dos usuários dos CRMs, de um lado, e de outro, a participação na busca de
informações requeridas pelos clientes ouconsumidores sobre a organização.
Na verdade, sua atuação é a de intermediário na busca de informações para os
clientes e na geração de informações estratégicas e não-estratégicas para a
organização.

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BIBLIOGRAFIA

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atendimento ao cliente. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

BATESON, John E.G.; HOFFMAN, K. Douglas. Marketing de serviços. 4. ed.


Porto Alegre: Bookman, 2001.

BROWN, Stanley A. CRM – Customer Relationship Management. São Paulo:


Makron Books, 2001.

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PAYNE, Adrian; KNOX, Simon; MCDONALD, Malcolm; CHRISTOPHER,


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ROBERTS, P. Lucy. CRM: Moving Beyond the Customer Database. Evaluseek


Publishing, 2005.

Destination CRM. Disponível em:


http://www.destinationcrm.com/articles/default.asp?articleid=1747. Acessado
em: 21 de março de 07.

Painel CRM Brasil 2006. Disponível em: http://www.ricardopomeranz.com.br


Acessado em: 23 de março de 07.

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