UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE PÓS-GRADUAÇÃO - ADMINISTRAÇÃO DE NEGÓCIOS GESTÃO DA TECNOLOGIA E INFORMAÇÃO

CRM: Customer Relationship Management

Leonardo L. Carreiro Márcio Alves Tessaro Thiago F. Munck Wivyane Duarte Almeida

Barueri - SP Março / 2007

SUMÁRIO
SUMÁRIO.........................................................................................................................2 1.Introdução.......................................................................................................................1 Conceito.............................................................................................................................2 Tipos de CRM...................................................................................................................3 Reconquistar ou Salvar......................................................................................................3 Busca de clientes potenciais (Prospecting)........................................................................4 Fidelidade..........................................................................................................................4 Cross-selling (Venda cruzada)...........................................................................................5 CRM Analítico e CRM Operacional.................................................................................6 Tecnologia Necessária.......................................................................................................7 Seleção da Ferramenta.......................................................................................................9 Seleção do Integrador........................................................................................................9 Implementação do sistema...............................................................................................10 CRM para pequenas, médias e grandes empresas...........................................................12 Caminhos Diferentes.......................................................................................................13 Sucesso............................................................................................................................13 Fracasso...........................................................................................................................13 Conclusão........................................................................................................................14 BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................15

1.

Introdução
A técnica do CRM vem sendo muito utilizada por empresas para direcionar

ações de marketing, porém muitas vezes essa tecnologia é mal aproveitada, sendo usada apenas para apoiar sistemas de dados que atendem passivamente a uma grande base de clientes, ou para realizar vendas comuns por telefone. No entanto essa técnica é muito mais do que apenas uma ferramenta de armazenamento ou gerenciamento de dados. Ela nos permite, através da integração de múltiplas informações de várias bases de dados, fazer inferências em relação ao comportamento e satisfação do cliente, sendo fundamental para o melhoramento desse relacionamento cliente-empresa. As necessidades dos clientes não são estáticas, estão em constante evolução e a tendência da empresa é centrar o seu negócio nessas necessidades, observa-se que essas mudanças obrigam freqüentemente a empresa a alterações nas estratégias de marketing. A tomada de decisões estratégicas deve estar baseada em números e fatos, e o CRM é a técnica que permite se utilizar informações abstratas e transformá-las em ações concretas e mensuráveis se estudadas a fundo posteriormente. A idéia é um projeto que utiliza a rapidez de processamento do computador como meio e não como fim, cujo enfoque deverá ser muito mais real do que virtual. No campo profissional, o conceito de CRM pode e deve ser usado com o intuito de não só oferecer suporte a gerenciadores de banco de dados de clientes apenas, mas serve como base para uma estratégia de negócios, uma abordagem administrativa. Usando este conceito numa ferramenta de Business Intelligence, tem-se uma grande base para gestão do comportamento do cliente, para tomada de decisões. Uma empresa com um sistema integrado de banco de dados e que utiliza o CRM tem muito mais informações sobre clientes, podendo dessa forma, otimizar a publicidade de um determinado serviço ou produto. Não só com empresas, mas essa tecnologia seria amplamente útil em nível governamental. Sabendo o que o cliente, público alvo, contribuinte quer, é mais fácil saber aonde não gastar o dinheiro com artifícios que não agregam valor ao produto final. Por ser algo que foge ao ambiente interno de uma empresa, chegando ao 1

patamar quase que pessoal entre empresa-consumidor, este é um assunto que nos chama a atenção pelo alcance que pode obter em um breve futuro.

Conceito
O CRM, ou, se preferir, Customer Relationship Management, é uma estratégia de negócio da companhia como um todo, desenhado para reduzir custos e aumentar rentabilidade através da solidificação da fidelidade do cliente. Nos anos 80 percebeu-se o crescimento dos bancos de dados como ferramenta de marketing, que, inicialmente, tinha a simples tarefa de definir a prática de um grupo de consumidores. No caso de clientes grandes (os chamados clientes estratégicos), era uma ferramenta valiosa para manter as linhas de comunicação abertas e adequar os serviços às necessidades dos clientes. Nos anos 90, as empresas aprimoraram seus CRM’s. Ao invés de simplesmente coletar dados para uso próprio, começou-se a devolver aos consumidores não apenas serviços mais customizados mas, também, incentivos, prêmios e outros benefícios pela lealdade deste. Este foi o começo dos conhecidos programas de milhagem, bonificação através de pontos em cartões de crédito, entre outros. Muitas vezes, o conceito de CRM torna-se complexo para explicar, porém, existe uma frase que pode defini-lo: “O verdadeiro CRM vem através dos anos”. O verdadeiro CRM coleta conjuntamente informações de todas as fontes de dados, sejam estas internas e, quando apropriado, fontes externas, para, dessa maneira, dar uma visão única, holística de cada consumidor/cliente em tempo real. Existem muitos componentes tecnológicos para o CRM, porém pensar em CRM primeiramente em termos tecnológicos é incorreto. A melhor maneira de se iniciar um CRM é através de um processo estratégico que vai ajudar a entender melhor os clientes de determinada empresa, definindo necessidades e como se pode satisfazê-las, além de aumentar lucros, paralelamente. É muito complicado dizer com toda a certeza que um projeto de CRM foi implantado com sucesso. Essa afirmação depende muito do foco e do resultado que a empresa deseja obter. Mais à frente, trataremos sobre os 4 2

tipos básicos de CRM. Antes, é preciso conceituar três elementos fundamentais para o sucesso de um CRM:  Pessoas As pessoas dentro de uma companhia (desde o CEO até cada funcionário) têm que encarar o CRM como algo útil e necessário para alcançar mais clientes.  Processos Os processos da companhia têm que ser redesenhados para comportar a iniciativa de CRM, questionando freqüentemente cada processo individualmente com a seguinte pergunta: “como este processo pode servir melhor ao cliente?”.  Tecnologia A empresa precisa escolher corretamente a tecnologia para guiar tais processos otimizados, prover os dados mais corretos aos funcionários e ser simples o suficiente para operar. Se uma destas três bases não for bem dirigida, todo o projeto de CRM pode ruir.

Tipos de CRM
O CRM permite que uma empresa aborde todos os tipos de clientes que ela atendeu ou atende em momentos diferentes de seu ciclo de vida, que escolha o programa de marketing que melhor se enquadre com o ponto de vista de um cliente em relação à empresa e sua vontade de comprar os serviços e produtos oferecidos. Quatro tipos de programas de CRM permitem que a companhia reconquiste os clientes que abandonaram ou que estão planejando fazê-lo, criar mais fidelidade entre os clientes existentes, vender mais ou fazer a venda cruzada de serviços para esses clientes e explorar a possibilidade de novos clientes.

Reconquistar ou Salvar
Este é o processo de convencer um cliente a ficar com a organização no momento em que ele está interrompendo o serviço ou convencê-lo a voltar uma vez que ele já abandonou. Das quatro categorias, a reconquista é a que requer mais sensibilidade em relação ao tempo. As pesquisas indicam que uma 3

campanha de reconquista tem quatro vezes mais chances de ser bemsucedida, se o contato for feito na primeira semana após o abandono do cliente do que se for feita na quarta semana, por exemplo. As organizações líderes de mercado freqüentemente filtram seus prospects a serem contatados para excluírem os clientes que trocam de fornecedores com freqüência e que tenham mau histórico de crédito, ou comprem muito pouco. A maior parte das novas técnicas de seleção estão permitindo que as organizações enxuguem suas listas de contato, mas uma tendência as está aumentando novamente. No passado, as organizações costumavam ignorar os clientes que tivessem um declínio significativo de procura ou que tivessem interrompido alguns serviços, mas continuavam seus clientes. Acreditava-se que esses clientes estavam simplesmente trocando-os por outros produtos. Sem bons dados e habilidade para analisá-los, não havia como provar o contrário. Trabalhos recentes sobre esse assunto mostram que muitos desses consumidores estavam reduzindo o uso do produto ou serviço ou, pior, migrando para a concorrência. Para preservar a base de rendimentos e evitar que os clientes se tornem candidatos “tradicionais” para a reconquista, algumas organizações estão agora incluindo em suas campanhas os clientes que se desvincularem parcialmente e os que reduziram as compras.

Busca de clientes potenciais (Prospecting)
A busca de clientes em potencial, ou prospecção, é a procura por aqueles clientes com os quais a empresa nunca lidou antes. Além da oferta em si, os três principais elementos de uma campanha que visa à busca de clientes em potencial são a segmentação, a seletividade e as fontes. É essencial desenvolver uma segmentação com base nas necessidades que permitem à organização uma concentração efetiva na oferta. Sem essa abordagem concentrada, pode-se falhar em alcançar uma aceitação ou porcentagem de aceitação efetiva da oferta ou então acabar gastando muito com promoções, propaganda e premiações. É aconselhável alcançar 95% da confiança antes de embarcar na procura de prospects.

Fidelidade
Esta é a categoria mais difícil de se medir com precisão. A organização está 4

tentando evitar que os clientes a abandone e usa três elementos essenciais:  Segmentação com base no valor Permite que empresa determine o quanto está disposta a investir na retenção da fidelidade do cliente. É possível que não se queira investir em clientes identificados como pouquíssimos lucrativos e se estimule o abandono.  Segmentação com base nas necessidades do cliente Após passar na segmentação com base no valor, a empresa pode usar a necessidade para oferecer um programa de fidelidade feito sob medida. Programas Além da de afinidade, são como milhagens de companhias aéreas e pontos em redes de hotelaria, são os mais freqüentes. afinidade, oferecidas cobranças especializadas, linhas especiais de atendimento ao consumidor ou créditos extras, como estímulo. É importante perceber que a maior parte dessas ofertas é baseada mais no nível de rendimento do cliente do que ajustada para seus segmentos.  Dispositivos de previsão de desistência O modelo final de uma campanha de fidelidade de sucesso é o desenvolvimento de um modelo preditivo de desistência. Por meio da vasta quantidade de dados demográficos e históricos de usuários disponíveis relacionados aos clientes existentes, é possível prever o desgaste destes. Pelo uso de ferramentas avançadas de data mining, as empresas podem desenvolver dispositivos para identificar clientes vulneráveis, que podem, posteriormente, ser selecionados para uma campanha de fidelidade ou para receber produtos alternativos. As empresas devem alcançar um índice de confiança de 70% ou mais com tais dispositivos antes de implantar a campanha. Com índices mais baixos que esse, o custo sobrepõe o crescimento em potencial do lucro bruto.

Cross-selling (Venda cruzada)
O programa de CRM também é conhecido por aumentar o quanto o cliente gasta com você (wallet share). O objetivo é identificar ofertas complementares que o cliente gostaria de receber. Por exemplo, um cliente básico de interurbano pode ser um candidato a comprar um acesso à Internet. A natureza 5

da oferta é determinada pelo segmento de necessidade do cliente, padrão de uso e reação a contatos anteriores. Uma vez que a composição da oferta é feita e o meio de contato é acertado, então a empresa apresenta a oferta ao cliente diretamente. Existe, ainda o up-selling, onde a empresa oferece o mesmo produto só que melhorado. Por exemplo, repor uma linha de dados analógica por uma com ISDN. A campanha de venda cruzada é importante, porque os clientes já têm um relacionamento com a organização. Eles têm menos probabilidade de ver a oferta como uma commodity e são mais propensos a pagar um prêmio por elas. Em termos financeiros, quando um cliente aceita uma venda cruzada, passa a ser muito mais lucrativo.

CRM Analítico e CRM Operacional
Como vemos, o CRM tem a ver com um conceito profundo, cada cliente é distinto, diferente e deve ser tratado de forma diferente. A função do CRM analítico é determinar quais são esses clientes, quais devem ser tratados de forma personalizada, one – to one e quais são os clientes que devem ser deslocados para níveis de prioridade inferior. Poucas empresas hoje estão investindo na Infra-Estrutura necessária à implementação de Sistemas de CRM Analítico. Entretanto, sem essa estratégia todos os outros esforços são nulos. Paradoxalmente, é no CRM operacional onde a maioria das empresas está focada, em sistemas como automatização de vendas, centros de atendimento a clientes (Call Centers), sites de comércio eletrônico e sistemas automatizados de pedido. Não que não seja importante, mas muitas vezes essas iniciativas têm pouco ou quase nada a ver com as necessidades ou com a conveniência do cliente, o objetivo é racionalizar e otimizar processos da empresa. É claro que quando bem implementadas, essas iniciativas podem trazer agilidade no atendimento, o que pode em última análise traduzir-se em benefício para o cliente, mas a maioria delas envolve métricas que nada têm a ver com isso. Por exemplo, as métricas envolvidas em Call Centers têm a ver com tempo de cada ligação, quantidade de ligações não atendidas, chamadas por agente, chamadas por motivo, etc. Quando deveriam acrescentar, por exemplo, quantas vezes um cliente de alto valor para a empresa esperou um 6

cliente de menor valor ser atendido, quantas chamadas foram necessárias para resolver o problema do cliente, etc.... Isso é feito por algumas empresas, mas é raro. Com relação à automação de força de vendas, há casos de empresas que investiram dezenas de milhões de dólares em sistemas que os vendedores simplesmente recusam-se a usar porque a Gerência utiliza as informações do sistema contra eles. Não houve o investimento necessário na mudança da Cultura da organização e na forma de remunerar os vendedores. A implementação de Projetos de CRM deve sempre ter como linha-mestra a mudança nos processos que envolvem o cliente, como vimos no começo deste trabalho, ver a empresa com os olhos críticos dos melhores clientes. Sem isso, não se está implementando CRM está se implementando mais um pacote de software.

Tecnologia Necessária
O CRM, do ponto de vista da tecnologia, tem a ver com a captura, processamento, análise e distribuição de dados (o que ocorre em todos os tipos de sistemas), mas com total preocupação com o cliente (o que não ocorre nos sistemas tradicionais). O cliente é agora o centro de nosso modelo de dados. Isso definitivamente traz implicações sérias. Os sistemas tradicionais geralmente são concebidos ao redor de processos ou de produtos e o cliente é meramente "um mal necessário". Nos sistemas e processos que são concebidos à luz do CRM, o cliente é o centro, e todos os relatórios e consultas têm o cliente como "porta de entrada". Do ponto de vista dos sistemas, CRM é a integração dos módulos de automação de vendas, gerência de vendas, telemarketing e televendas, serviço de atendimento e suporte ao cliente, automação de marketing, ferramentas para informações gerenciais, Web e comércio eletrônico. Não se pode esquecer da integração de todas essas aplicações com os sistemas de ERP ou com os sistemas transacionais, também chamados de sistemas de back-office. O crescimento e a qualidade da receita são os objetivos das organizações e, por isso hoje CRM é mais importante que nunca. Ele deve ser incorporado à visão da organização. Existe uma tendência clara da migração do foco em produtos para o foco 7

em clientes. Cada vez mais as empresas se organizam em função dos vários tipos de clientes que possuem. Essa organização permite a diferenciação dos clientes primeiramente pelas necessidades dos vários tipos de cliente e depois por suas necessidades individuais, como já dissemos. A melhor forma de se testemunhar essa mudança é visitando os sites das empresas na Web. Mais e mais se verifica que os sites estão mudando seus menus da orientação a produtos para a categorização por tipo de cliente e/ou necessidade. Isso facilita sobremaneira o acesso a informações e ofertas pertinentes às necessidades dos clientes e também facilita o aprendizado da empresa a respeito das necessidades de seus clientes. O processo do CRM depende de dados. Concentrar-se na criação de um simples banco de dados com enfoque nas operações, integrado e lógico é a consideração técnica mais importante. Outros elementos essenciais a se considerar são o software para o banco de dados, o data mining e as ferramentas de apoio a decisões e de administração de campanha, assim como o hardware. O maior problema de tecnologia para as organizações é o conjunto do banco de dados delas. A maioria das organizações configura seus bancos de dados para suportar funções de data warehouse, fazendo com que o sistema se torne incapaz de dar conta dos pedidos de compra ou do processo de faturamento e cobrança. Em outros casos, diversos bancos de dados separados são criados para sustentar o data mining, administração de campanha e call centers. O processo não é somente caro, e gasta tempo, mas é freqüentemente difícil de se conciliar. Para ser eficiente, o processo de Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente precisa ser totalmente integrado através dos departamentos de Marketing, Vendas e Serviço. Um bom sistema CRM precisa atender os seguintes requesitos:    Disseminar por toda a organização uma cultura baseada no cliente; Identificar os casos de sucesso e permitir a replicação destas ações; Desenvolver um processo de atendimento ao cliente do começo ao fim;  Permitir controle total de pós-venda, suporte, e acompanhamento de contratos de serviços;  Auxiliar no questionamento que deve ser feito ao cliente para ajudar na solução de um problema; 8

Auxiliar no tratamento dado a um cliente insatisfeito com a aquisição de um produto ou serviço; Rastrear todos os aspectos de atendimento aos clientes efetivos e potenciais, permitindo a avaliação de todo o processo, como instrumento de apoio à tomada de decisões; Gerar satisfação interna e externa. Para que isto seja alcançado, no nível organizacional mais alto (estratégico), existem três fases para a implementação de um sistema CRM:

 

Seleção da Ferramenta
Nesta fase é importante que sejam definidos todos os requisitos que uma suíte CRM deve atender antes de embarcar no projeto, isto evita a perda de tempo com a análise de soluções inadequadas. É importante pesquisar quais são as principais características disponíveis no mercado, sua arquitetura e compatibilidade com os padrões técnicos da organização, pois não é recomendável perder tempo avaliando soluções que não atendam os requisitos do departamento de TI (Tecnologia da Informação), aliás, esta é uma das razões pelas quais o grupo de TI deve fazer parte do projeto CRM desde o início. Outro ponto a ser considerado está nos requisitos de implementação e manutenção, isto evita que a empresa seja surpreendida com um novo sistema que requeira grande esforço para ser implantado, pois é muito fácil ficar fascinado pelas inúmeras características que um produto pode oferecer, contudo, esquecemos que a variedade de recursos quase sempre vem aliada à complexidade na implantação. Por último, é necessário estabelecer um orçamento para o projeto desde o início, mesmo que este mude com o progresso do trabalho, pois isto facilitará a escolha dos candidatos certos.

Seleção do Integrador
A implementação de um sistema CRM raramente é uma tarefa do tipo “faça você mesmo”, exceto para projetos muito pequenos. É melhor obter auxilio de uma equipe que tenha implantado este sistema diversas vezes e desta forma beneficiar-se de eficiência e rapidez. A experiência do integrador CRM é muito importante para o sucesso do projeto e deve ser um dos fatores primordiais na escolha da solução adequada. Em alguns casos o integrador não está 9

vinculado à empresa de software que desenvolveu a suíte CRM, situação em que você terá que trabalhar com integradores terceirizados, assim sendo, é necessário obter recomendações do desenvolvedor da ferramenta CRM e de outras empresas consideradas casos de sucesso. Alguns desenvolvedores de soluções de gerenciamento de clientes oferecem inclusive programas de certificação para integradores, o que pode facilitar a escolha por um prestador de serviços. Este serviço de integração terceirizado deve ter seu custo previsto no planejamento inicial e na definição do orçamento para o projeto.

Implementação do sistema
Esta fase é tipicamente a mais longa e o seu sucesso depende muito de como as fases anteriores foram executadas. A fase de implementação é tão crítica para o sucesso do seu projeto quanto a seleção inicial da ferramenta certa. A primeira consideração nesta fase é a questão do treinamento dos usuários finais, é recomendável criar materiais de referência para uso interno, mesmo que os usuários sejam treinados com o auxílio de um instrutor, isto porque estes usuários podem treinar futuros empregados nas tarefas necessárias para o uso do sistema usando tais materiais. Toda a implementação passa por problemas e alguns deles podem ser graves, o que torna recomendável fazer um agendamento do trabalho mais importante antes, podendo-se identificar tal situação e então dispor de mais tempo para inventar soluções criativas. Promova as novas ferramentas entre os empregados e os clientes durante a implementação, isto deve ser feito com otimismo, porém com conservadorismo em relação as espectativas que podem ser criadas, evitando criar frustrações. Ao final da implementação é salutar fazer um levantamento de tudo o que foi feito de positivo e os pontos que podem ser aprimorados, tornando este material uma fonte de referência para futuros projetos. Apesar destas três fases serem descritas sequencialmente, não significa que elas ocorrem estritamente nesta seqüência. Na verdade, há uma certa sobreposição entre as fases de seleção da ferramenta e do integrador, pois é impossível tomar uma decisão final em relação ao integrador sem ter escolhido a ferramenta que será utilizada, e também é pouco inteligente selecionar uma suíte de Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente, sem que tenham sido identificados os candidatos a integrador apropriados para a implementação. Além do mais, há muitas situações onde as limitações de 10

implementação influenciam na seleção da ferramenta. Até a fase de implementação não está completamente separada das fases anteriores. Apesar da implementação de fato não poder ser iniciada até que a ferramenta e o integrador tenham sido escolhidos, há muito a ser considerado antes que as duas fases anteriores tenham sido completadas. Dentre estas questões, uma das mais importantes é selecionar os membros da equipe responsável pela implementação, pois você poderá incluir indivíduos que não estejam comprometidos com as fases de seleção. Portanto sempre devemos considerar que as fases de seleção da ferramenta, seleção do integrador e implementação do sistema, apesar de eventos distintos, se sobrepõe e interagem umas com as outras de maneira muito importante para o sucesso do projeto. Atualmente, cerca de 50% do mercado de CRM está divido entre cinco maiores fornecedores: PeopleSoft, Oracle, SAP, Siebel, mais recentemente a Telemation, baseada em Linux. A outra metade fica dividida entre uma variedade muito grande de pequenos e médios fornecedores. Resumidamente, o processo de implantação de um CRM pode ser esquematizado pela figura abaixo:

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CRM para pequenas, médias e grandes empresas
As grandes organizações foram as primeiras a adotar as práticas do CRM, na década de 90. A necessidade de integrar os vários departamentos numa ótica que privilegia o cliente parecia ser mais importante para elas do que para as pequenas e médias empresas. Além disso, com os altos custos envolvidos, estas últimas simplesmente não possuíam os recursos para fazer os investimentos necessários. Atualmente, com custos mais acessíveis e a necessidade de sobreviver e crescer em um ambiente de negócios cada vez mais competitivo, pequenas e médias organizações investem agressivamente nas estratégias de CRM. Entretanto, a diferença na realidade dos negócios para as grandes organizações suscita a questão: será que os desafios na implementação das práticas do CRM são os mesmos quando comparamos companhias de diferentes portes? A realidade dos negócios desses diferentes tipos de empresa sugere que os problemas na implementação das práticas do CRM também vão ser bastante distintos, mas é possível perceber sutil semelhança quando comparados os dados entre empresas de diferentes tamanhos, conforme gráfico que segue:

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Caminhos Diferentes
Sucesso
Alguns pontos básicos devem ser observados e seguidos para facilitar o sucesso da implantação de um projeto de CRM. São eles:  Desenvolver a estratégia de foco no cliente primeiramente, antes de considerar qual tipo de tecnologia que a empresa necessita.  Desmembre o projeto de CRM em partes gerenciáveis de menor tamanho, implantando programas-piloto. Comece com um piloto que englobe todas as áreas, mas que seja pequeno e flexível o suficiente para adequação posterior.  Tenha certeza que os planos de infra-estrutura do projeto de CRM seja escalável. Pense no que será melhor para a empresa: um pacote de software de um único fornecedor ou pequenos programas que se integram via Web Services.  Não subestime a quantidade de dados que se pode coletar (serão muitas) e tenha certeza que a expansão dos sistemas pode ser feita posteriormente, caso necessário.  Seja cauteloso sobre quais dados serão coletados e armazenados. O impulso inicial é coletar e armazenar todos os dados e pedaços destes, mas pode não haver necessidade sensível de tanta informação. Armazenar informações desnecessárias só faz a empresa perder tempo e dinheiro.

Fracasso
Muitas coisas podem levar um projeto de CRM ao fracasso. A começar do início, uma falha de comunicação entre todos na cadeia de relacionamentos com o cliente pode levar a uma figura incompleta do consumidor. Comunicação falha pode levar à implantação de tecnologia sem suporte adequado ou desnecessária. Como exemplo, uma companhia que se encontra na lista das 500 maiores da revista Fortune, está na sua quarta tentativa de implementação de CRM, por falha de comunicação e divulgação do projeto a todos os envolvidos.

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Conclusão
Muito mais que um software ou um equipamento, CRM é um processo que, quando implantado corretamente, leva uma empresa a se reestruturar inteiramente, para pensar não mais como “empresa”, mas sim como “cliente”, antecipando vontades, desejos e, às vezes, ditando mercados. Diversas empresas encaram o CRM como algo caro e desnecessário. Realmente, um projeto pode facilmente chegar às casas dos milhões se for mal planejado e incorretamente discutido. A necessidade de envolvimento global é fator determinante para o sucesso, pois de nada adianta o departamento de vendas estar interessado e a produção não. O cliente será afetado pela maneira como cada um agir individualmente, mas é importante lembrar que não será o departamento de produção ou a informática que será lembrada pelo fracasso do relacionamento com o cliente, mas, sim, o nome da empresa como um todo. Finalmente, podemos concluir que os CRMs vêm atuar como elos de ligação entre clientes ou consumidores e empresas, permitindo que essas se organizem no sentido de aprimorar os seus serviços e produtos e antecipar as necessidades de sua clientela. Nessa visão, podemos vislumbrar um novo nicho de mercado para o profissional da informação, principalmente no que se refere à organização e classificação de todo o material advindo das demandas dos usuários dos CRMs, de um lado, e de outro, a participação na busca de informações requeridas pelos clientes ouconsumidores sobre a organização. Na verdade, sua atuação é a de intermediário na busca de informações para os clientes e na geração de informações estratégicas e não-estratégicas para a organização.

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BIBLIOGRAFIA
ALBRECHT, Karl; ZEMKE, Ron. Serviço ao cliente : a reinvenção da gestão do atendimento ao cliente. Rio de Janeiro: Campus, 2002. BATESON, John E.G.; HOFFMAN, K. Douglas. Marketing de serviços. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. BROWN, Stanley A. CRM – Customer Relationship Management. São Paulo: Makron Books, 2001. DYCHÉ, Jyll. CRM Handbook. Addison Wesley, 2001. PAYNE, Adrian; KNOX, Simon; MCDONALD, Malcolm; CHRISTOPHER, Martin. Clientes: os verdadeiros donos da empresa. São Paulo: Futura, 2001. ROBERTS, P. Lucy. CRM: Moving Beyond the Customer Database. Evaluseek Publishing, 2005. Destination CRM. Disponível em: http://www.destinationcrm.com/articles/default.asp?articleid=1747. Acessado em: 21 de março de 07. Painel CRM Brasil 2006. Disponível em: http://www.ricardopomeranz.com.br Acessado em: 23 de março de 07.

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