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Arnaldo Jasinski
Ponta Grossa – PR
2005
i
Arnaldo Jasinski
Oscar Regis Junior
Ponta Grossa – PR
2005
ii
DEDICATÓRIA
AGRADECIMENTOS
Talvez esteja sendo injusto com aqueles que me acompanharam na caminhada destes anos de
cadeira no CEFET, mas tenho uma dívida muito grande com minha Esposa Márcia e minha
Filha Alexia, que neste período me apoiaram e viveram com minha ausência quase que total
de suas vidas, agradeço a elas por me proporcionarem, através de seu apoio e compreensão,
obter este resultado tão sonhado da formação superior.
EPÍGRAFE
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO................................................................................................................ 11
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .........................................................................................16
3. MATERIAIS E MÉTODOS.............................................................................................54
4. RESULTADOS E DISCUSÕES ....................................................................................113
5. GLOSSÁRIO..................................................................................................................116
6. REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 117
7. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 119
vi
ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO................................................................................................................ 11
1.1. Tema de Pesquisa ...................................................................................................... 11
1.1.1. Delimitação do Tema........................................................................................ 11
1.2. Problema.................................................................................................................... 11
1.3. Hipótese ..................................................................................................................... 12
1.4. Objetivo ..................................................................................................................... 12
1.5. Justificativa................................................................................................................ 12
1.6. Método de Pesquisa ................................................................................................... 14
1.7. Estrutura do Trabalho ................................................................................................ 14
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .........................................................................................16
2.1. PCM – Planejamento e Controle de Manutenção......................................................16
2.2. EDM – Engenharia de Manutenção........................................................................... 19
2.3. A Estrutura da Manutenção ....................................................................................... 21
2.4. Custos na Manutenção............................................................................................... 22
2.5. Índices de Manutenção .............................................................................................. 27
2.6. TPM – Total Productive Maintenance ...................................................................... 30
2.7. Benchmarking e Benchmark ..................................................................................... 35
2.8. Terceirização (Outsourcing) ...................................................................................... 38
2.9. WCM – World Class Maintenance............................................................................ 41
2.10. RCM – MCC - MBC ................................................................................................. 48
3. MATERIAIS E MÉTODOS.............................................................................................54
3.1. Modelo de Planejamento de Manutenção.................................................................. 54
3.2. Software de ERP ou Gerenciamento de Manutenção?.............................................. 59
3.3. A Equipe de Planejamento ........................................................................................ 63
3.4. Metodologia de Trabalho .......................................................................................... 65
3.4.1. O Que?.............................................................................................................. 66
3.4.2. Por Que? ........................................................................................................... 68
3.4.3. Onde?................................................................................................................ 68
3.4.4. Como?............................................................................................................... 69
3.4.5. Quanto Custa? .................................................................................................. 72
3.4.6. Quando?............................................................................................................ 73
3.4.7. Quem?............................................................................................................... 75
3.5. Áreas de Apoio ao Planejamento .............................................................................. 77
3.5.1. Engenharia de Manutenção .............................................................................. 82
3.5.2. Cadastro ............................................................................................................ 85
3.5.3. Oficinas............................................................................................................. 92
3.5.4. Inspeção ............................................................................................................ 95
3.5.5. Documentação .................................................................................................. 97
3.5.6. Suprimentos / Inventário / Almoxarifado.......................................................102
3.5.7. Compras.......................................................................................................... 109
3.5.8. Logística ......................................................................................................... 111
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES..................................................................................113
4.1. Metodologia de Trabalho ........................................................................................ 113
4.2. Áreas de Apoio ao Planejamento ............................................................................ 114
5. GLOSSÁRIO..................................................................................................................116
6. REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 117
7. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 119
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Evolução x Prática de Manutenção. ........................................................................ 19
Figura 2 – As Quatro Gerações do TPM .................................................................................. 31
Figura 3 – As Doze Etapas para Implantação do TPM. ........................................................... 34
Figura 4 – Deterioração permitida em equipamentos e instalações. ........................................51
Figura 5 – Mantenabilidade dos Equipamentos e Instalações.................................................. 52
Figura 6 – Organograma Gerência de Manutenção..................................................................56
Figura 7 –Organograma Divisão do Planejamento. ................................................................. 56
Figura 8 – Planta Baixa Simplificada de Fábrica de Papel.......................................................57
Figura 9 – Lista de notas do SAP. ............................................................................................ 67
Figura 10 – Nota de Manutenção do SAP. ............................................................................... 69
Figura 11 – Ordem no SAP com Operações de Apoio............................................................. 70
Figura 12 – Planejamento no MSProject..................................................................................75
Figura 13 – O Quebra Cabeças que Compõe o Planejamento..................................................77
Figura 14 – Organograma da Área de Planejamento de Manutenção (Opção 1). .................... 78
Figura 15 – Organograma da Área de Planejamento de Manutenção (opção 2)...................... 79
Figura 16 – Organograma da Companhia................................................................................. 81
Figura 17 – Organograma 1 para Área de Cadastro .................................................................86
Figura 18 – Organograma 2 para Área de Cadastro .................................................................86
Figura 19 – Árvore de Listas Técnicas e Locais de Instalação ................................................ 87
Figura 20 – Local de Instalação de Bomba (Ex. 114B0002).................................................... 88
Figura 21 – Desenho Esquemático de Transportador (112M0002) ......................................... 89
Figura 22 – Lista Técnica de Transportador de Correia (112M0002)...................................... 90
Figura 23 – Organograma de Oficinas. .................................................................................... 93
Figura 24 – Estrutura de Locais de Instalação de uma Fábrica. ............................................. 100
Figura 25 – Estrutura de Subáreas de uma Fábrica. ............................................................... 101
Figura 26 – Fluxograma de Gestão de Estoques. ................................................................... 105
Figura 27 – Fluxograma de Necessidade de Material do Almoxarifado................................ 107
viii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Custos da Manutenção pelo Faturamento............................................................... 22
Tabela 2 – Custo Comparativo por Tipo de Manutenção......................................................... 25
Tabela 3 – Indicadores Internacionais ...................................................................................... 28
Tabela 4 – Fornecedores de Software ERP nas 500 Maiores Empresas Brasileiras ................ 60
LISTA DE GRÁFICOS
RESUMO
ABSTRACT
The Planned Maintenance or PCM (Planned and Control Maintenance) has existed in
Europe and EUA for many years, but, in Brazil just in the 90s began intense work in this way
of Maintenance Manegament. The work searchs for a bibliography review of several
philosophies and world trends; like TPM, PCM, WCM, RCM, Costs, Benchmark,
Outsourcing and Maintenance Indicators show the several advantages that Planned
Maintenance can offer to the company that intends to use it, as well as, to the companies that
use it already to emphasize that this work philosophy brings results. The main objective in
delineating a Planning Maintenance Model is to illustrate to the professionals of these areas
that to get an efficient Planning is necessary the existence of an appropriate maintenance
structure and that the work will be executed by the criterions forms and with strong practices
of the maintenance sustained in a methodology. A reason of this work to be done was because
several profissionals manifested interested by the subject methods of execution of Planning
Maintenance. The sequency used here is; first by a bibliography review; to show that the
theories have already existed for a long time, but, haven’t been used in the companies for
management maintenance, second, give the orientation to adequate the maintenance structure
to attempt the necessary process to execute the planned maintenance, as well as an analisy
about existent ERP softwares and Maintenance Management that can be used in maintenance
showing which are the functions that must be accomplished by this; and finally introduce
some Work Methodology, based on the Japanese philosophy 5W2H, to execute the planned
maintenance and propose the necessary support areas; like Maintenance Engineering,
Catalogue, Documentation, Workshops, Inspection, Inventory, Purchase area and Logistcs
area; to execute the planned maintenance.
1. INTRODUÇÃO
1.2. Problema
1.3. Hipótese
1.4. Objetivo
O principal objetivo aqui é propor uma metodologia de trabalho para a área de PCM
e as áreas de apoio necessárias que podem ser usadas nas indústrias para obter o melhor
aproveitamento da equipe de manutenção atendendo de forma otimizada todas as
necessidades de intervenção que a manutenção necessite, desde uma simples substituição de
equipamento até um estudo de melhoria em máquinas (manutenção proativa) objetivando um
aumento de confiabilidade e disponibilidade das instalações.
1.5. Justificativa
criada por profissionais incentivados pelo Instituto Brasileiro de Petróleo (IBP); mesmo assim
devido à forte concorrência oferecida pelas indústrias estrangeiras e à necessidade de se
baixarem os custos de produção e oferecer produtos com a mesma qualidade que dos
concorrentes estrangeiros.
Porém, para conseguir uma grande produção e com qualidade, era necessário manter
as máquinas o maior número de horas possível funcionando, pois, assim se conseguia os
mesmos parâmetros de processo e conseqüentemente uma maior produção. Mas como
conseguir esta proeza no Brasil, já que os históricos mostravam-se totalmente adversos? A
busca da filosofia japonesa e da experiência européia fez-se necessária, e os brasileiros viram
a necessidade de se implantar um sistema de controle para a manutenção, programando datas
de paradas, controlando os custos, disponibilidades de máquinas, otimização de mão de obra e
de equipamentos; dando à produção o maior número de horas de máquinas funcionando ao
menor custo possível de manutenção com a melhor qualidade possível.
São pelos motivos expostos acima que é necessário que as empresas tenham uma
manutenção planejada evitando desperdícios por conta de altos tempos de parada de
máquinas, falta de peças reservas para manutenção, alta taxa de retrabalhos, tempo efetivo de
homem hora trabalhando baixos e falta de históricos de manutenção para tomada de decisão.
Mas como deve ser a organização da área de manutenção é que é a grande dúvida no
momento de iniciar um trabalho de manutenção planejada, e, é com este intuito que este
trabalho propõe um modelo de organização de uma área de PCM (Planejamento e Controle de
Manutenção) dando as bases para uma empresa que queira implantar uma área de
planejamento e demonstrando através de uma revisão bibliográfica que a manutenção
planejada dá resultados.
14
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
De 1930 a 1950 – além dos reparos eram feitas prevenções de avarias, agora a equipe
de manutenção tinha tanto valor quanto a de produção. As manutenções ocorriam em função
de um determinado tempo, o que ficou conhecida como manutenção preventiva periódica ou
preventiva sistemática.
Em 1950 – surge a EDM (Engenharia de Manutenção) para dar mais agilidade aos
processos de diagnóstico das falhas e para controlar e planejar as manutenções preventivas.
Este processo ficou conhecido como Manutenção Produtiva.
Em 1980 até hoje – Em 1980 com o surgimento dos microcomputadores, com uma
linguagem simples, os profissionais de manutenção passaram a desenvolver seus próprios
programas de gestão de manutenção e o PCM passou a ter uma importância tão grande que
passa a ser um órgão de assessoramento da produção. Em 1993 a ISO revisa a norma e inclui
a função Manutenção no processo de certificação dando reconhecimento desta função no
aumento da confiabilidade, redução de custos, prazo de fabricação e entrega, garantia de
segurança no trabalho e preservação do meio ambiente1.
Hoje se observa em muitas empresas que o PCM tem uma importância vital nas
decisões de produção e nas decisões de negócio, pois somente a manutenção pode garantir a
disponibilidade das máquinas, qualidade dos produtos e continuidade do negócio. Empresas
que não vêem a Manutenção como uma função estratégica, estão fadadas a terem uma vida
muito curta no mercado em que atuam, pois, gerir a manutenção na empresa significa; para os
clientes; ter os seus produtos na data desejada, com a qualidade desejada e com o menor custo
possível do mercado e para a empresa que o faz significa a sobrevivência num mercado que
oferece uma concorrência acirrada e voraz.
2
Fonte: Revista Manutenção e Qualidade Nº 54 – A Evolução da Manutenção – Lourival Augusto Tavares.
19
Engenharia
De Manutenção
Manutenção Manutenção
Corretiva Preventiva
Tempo
Muitas empresas não possuem pessoal apto ou capacitado tecnicamente para realizar
estas tarefas e quando tem estão envolvidos em outras atividades e não dispõem de tempo
para se dedicar a estes estudos e soluções. O ideal é manter uma equipe dedicada somente
para a realização destas tarefas na empresa, pois, assim haverá uma análise crítica sobre cada
problema encontrado.
3
Lourival Augusto TAVARES – Artigo “Desenvolvimento da Organização da Manutenção” publicado na
Revista Nova Manutenção Y Qualidade número 54.
21
• Mista – É uma junção das duas anteriores agrupando as vantagens das duas,
tendo um grupo próprio para as manutenções corriqueiras e uma padronização do
grupo central, além de oferecer recursos humanos para maiores manutenções4.
4
Fonte: Revista Manutenção e Qualidade Nº 54 – A Evolução da Manutenção – Lourival Augusto Tavares.
22
5
Profitability Engineers – Empresa de “Coaching", especializada na melhoria das capacidades da Qualidade e da
Produtividade dos seus clientes. A ProfitAbility engineers é certificada pelo INOFOR, e a única em Portugal a
obter a acreditação do Centro de Gestão da Qualidade da VDA 6 (VDA-QMC), para Formação e Consultoria
relacionadas com a série de normas VDA 6..
23
No Brasil os custos de manutenção estão com uma tendência à queda ao longo dos
anos, talvez pelo aumento do profissionalismo e do aumento do uso de tecnologia na
manutenção e com certeza pelo aumento do conhecimento que o pessoal da manutenção, seja,
os mantenedores ou os administradores. O que se pode afirmar diante desta questão é que
nunca em outros tempos houve um aumento tão grande de trabalhos publicados sobre o
assunto manutenção.
7%
6,20%
Manutenção/faturamento
6%
5,00%
5% 4,39% 4,47%
4,20% 4,27%
% Custo de
4,10%
4% 3,59%
3%
2%
1%
0%
1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005
Anos
Fonte: Gestão Estratégica e Confiabilidade - Alan Kardec e João Ricardo Lafraia - adaptado
A área de PCM tem influência em tudo que refere a custos na manutenção, pois, é
por este departamento que deve passar todo o fluxo de informações das várias áreas da
indústria, obtendo assim uma espécie de “QG” da manutenção. Afirmar que o Planejamento
de Manutenção não é necessário é como dizer que não é necessário fazer manutenção. Esta
relutância de algumas empresas se deve ao custo elevado desta área já que os profissionais
devem ser experientes, conhecer as políticas de custos da empresa, ter formação superior
preferivelmente e ter domínio sobre as áreas de atuação seja ela mecânica, elétrica,
instrumentação, civil ou outra qualquer.
25
100%
78%
80%
65%
60%
40%
20%
0%
Perdas de Produção Custos de Manutenção
6
NMW – National Manufacturing Week.
7
Conforme reportagem de M. A. Fernandes “Como Aumentar a Disponibilidade das Máquinas e Reduzir Custos
de Manutenção“ publicada na revista Máquinas e Metais de abril de 2003 nas páginas 316 a 329.
26
Através desta pesquisa pode-se notar que, na região de Campinas e nos ramos de
negócio citados, muitas empresas estão preocupadas somente com as perdas de produção
esquecendo-se que é através dos custos que compõem a manutenção; mão de obra, materiais e
terceiros; é que se pode dizer se estes estão dentro de determinados parâmetros de benchmark
e precisar se as máquinas usadas já estão ultrapassadas ou se os métodos de manutenção
usados estão corretos, ou seja, se não se acompanha quanto se gasta para por as máquinas em
funcionamento pode ser que se esteja gastando muito para ter a produção desejada e em pouco
tempo pode acontecer que se esteja gastando tanto dinheiro com manutenção que inviabilize
executar a manutenção e deva-se partir para uma substituição da máquina ou uma reforma, os
chamados retrofittings.
Conforme Wireman 8 no livro “World Class Management” para cada US$ 10.000
gastos em manutenção o custo efetivo é de US$ 50.000, pois, US$ 40.000 são referentes à
máquina parada; sendo que este custo referente à perda de produção pode variar de duas a
quinze vezes o custo gasto em manutenção.
8
Wireman, Terry – É especialista em gerenciamento de manutenção industrial com reconhecimento mundial.
27
Qualquer livro que se refere a manutenção que nos propusermos a ler citará o tal do
índice de manutenção, mas o que isto realmente significa para o pessoal de chão de fábrica
talvez seja o ponto crucial a ser abordado. Se as ações destes funcionários estiverem dentro
das exigidas pelos líderes bastará para que esteja a empresa dentro dos melhores índices de
manutenção Classe Mundial?
Índices nada mais são que números que se referem a determinados parâmetros a
serem seguidos para que a empresa esteja entre os melhores do ramo no que se refere a
manutenção. Por exemplo, se uma empresa da Finlândia, que fabrica o mesmo produto que
uma empresa Brasileira, gasta 4% do seu faturamento em manutenção e a empresa Brasileira
gasta 10% do seu faturamento para realizar manutenção; significa que devem ser tomadas
ações para que este valor seja baixado a fim de estar dentro dos índices mundiais de
manutenção.
Para os funcionários significa que devem cumprir suas tarefas da melhor forma
possível e sempre sugerindo possíveis melhorias para o processo, pois, o profissional de hoje
não deve limitar-se a executar suas tarefas e sim interagir com o meio que o cerca. Segundo o
Projeto Mobilizar da revista Mobile Fornecedores de maio de 2002 as características de um
bom mantenedor são:
• Observa, é minucioso;
• Tem curiosidade técnica e apura causas dos problemas;
• Não vê problemas em seguir métodos. Cumpre e faz cumprir o programa de
manutenção;
• Tem conhecimentos técnicos. Todas as suas solicitações deverão ser baseadas
na técnica. Para tanto é necessário manter-se atualizado;
• É exigente e não permite o mau uso dos equipamentos e nem baixa qualidade
na manutenção;
• É atencioso. Os operadores dão informações valiosas sobre o desempenho de
cada máquina;
• Usa a criatividade e procura os melhores meios para que um serviço seja
executado ao menor custo com qualidade e segurança;
28
Indicadores Internacionais
Indicador Índice
Custo de manutenção por faturamento 1,5 à 5%
Custo de manutenção por imobilizado 2 à 5%
Custo relativo com pessoal próprio 20 à 45%
Custo relativo com material 20 à 55%
Custo relativo com contratação 10 à 40%
Disponibilidade operacional 78 à 91%
Trabalho em manutenção corretiva 2 à 20%
Trabalho em manutenção preventiva 18 à 40%
Pessoal próprio / pessoal total 10 à 30%
Pessoal contratado / pessoal próprio 10 à 55%
Supervisores / supervisionados 4 à 7%
H.h treinamento / H.h total 5 à 10%
Horas de espera (em relação ao tempo total de manutenção) 15 à 20%
Produtividade do pessoal de manutenção 30 à 40%
Ociosidade do pessoal de manutenção 6 à 10%
Efetividade operacional global 48 à 78%
Fonte: Índices de Manutenção-Benchmarking e Tendências no Brasil-
Lourival Augusto Tavares
29
Segundo Herbert Ricardo Garcia Viana no seu livro PCM existem seis indicadores
chamados de “Índices de Classe Mundial”, pois são os mais usados nos países do ocidente,
sendo:
• MTBF – Mean Time Between Failure ou TMEF - Tempo Médio Entre Falha;
O que deve ficar como evidente no caso de indicadores de manutenção é que estes
devem ajudar a gerenciar e caracterizar para os administradores como anda sua manutenção,
ou seja, os índices são; ou deveriam ser, dependendo da fidelidade dos dados da manutenção
da empresa, se tem fontes que realmente retratam os números da manutenção; o retrato fiel da
situação encontrada na empresa. Nas tomadas de decisão por parte dos gerentes; seja em
investimentos de novos projetos ou na substituição de equipamentos que apresentem números
que comprovem que não é mais lucrativo realizar a manutenção; os índices possam ser a fonte
de dados para delinear as ações.
30
Talvez a melhor definição do que seja TPM é dada pelo próprio JIPM sendo:
9
Banker – Pesquisar este cara BECK, L. K. Speaking of continuous improvement. Engineer’s Digest. Abril,
1999.Disponível em < www.findarticles.com/cf_0/m0BIM/4_27/54986446/print.jhtml >acesso em 13 mar 2003.
10
Fonte: Produtividade e Qualidade na Manutenção, Wieland Kröner, página 61, 1999.
31
Desde a sua criação o TPM sofreu alterações para se adaptar à nova realidade das
indústrias diante das novas tecnologias e inovações surgidas ao longo do tempo, de forma que
na década de 1970 tinha-se o que se chama de 1º Geração do TPM focando as perdas por
falhas nos equipamentos; a partir de 1980 a chamada 2º Geração tem como foco a eliminação
de seis grandes perdas nos equipamentos, sendo:
Até 1980 a estratégia era a Máxima Eficiência dos Equipamentos, porém, a partir de
1990 o TPM muda sua estratégia para Produção e TPM, focando o Sistema de Produção e a
eliminação de dezesseis perdas englobando oito perdas referentes aos equipamentos, cinco
perdas referentes aos fatores humanos e três perdas referentes aos recursos físicos na
produção.
A partir de 2000 surge a chamada quarta geração do TPM tendo como estratégia a
Gestão e TPM, focando o Sistema Geral da Companhia e trabalhando para a eliminação de
vinte perdas referentes a processo, inventário, distribuição e compras.
O TPM tem como princípios básicos oito Pilares de Sustentação12, que devem ser
usados a fim de se ter uma diretriz a ser seguida na sua implantação, sendo:
11
NAKAJIMA, S. Introdução ao TPM. São Paulo: IMC Internacional Sistemas
Educativos, 1989. 110p.
12
NAKAJIMA, S. Introdução ao TPM. São Paulo: IMC Internacional Sistemas
Educativos, 1989. 42p.
33
13
Segundo Haroldo Ribeiro em artigo publicado na revista Manutenção da
ABRAMAN o número de empresas que adotou o TPM desde a década de 1990 cresceu
vertiginosamente; não por uma questão de modismo, mas, por uma necessidade de se
aumentar produtividade, competitividade e conseqüentemente lucro. O que há, segundo
Haroldo, é que muitas empresas se decepcionaram com esta implantação pelo seu baixo
retorno financeiro, que deveria ser de 30 para 1 em processos contínuos e de até 100 para um
em processos seriados num período de três anos. Mas isto ocorre não devido à não eficácia do
programa, mas da maneira como ele é implantado, e no artigo “Sua Empresa Tem TPM ou
Pensa Que Tem?”14 o autor ressalta exatamente os pontos falhos no momento da implantação
do programa de TPM, sendo:
13
Haroldo Ribeiro é Engenheiro Mecânico com especialização, Consultor especializado no Japão, engenheiro e
Auditor da Qualidade certificado pela ASQ-EUA, possui artigos publicados no Japão e autor de vários livros
como “5S- A Base da Qualidade Total”.
14
Sua Empresa Tem TPM ou Pensa que Tem? – artigo publicado na revista Manutenção (Abraman) edição 82 de
Julho/Agosto de 2001.
34
Para a implantação do TPM são necessárias quatro fases divididas em doze etapas,
sendo:
Fases Etapas
1- Declaração oficial da decisão da Diretoria pela implementação do TPM
2 - Educação, treinamento e divulgação do início da implementação
Preparação 3 - Estruturação das equipes de multiplicação e implementação
4 - Estabelecimento da política básica e metas do TPM
5 - Elaboração do plano diretor para implementaÇão do TPM
Introdução 6 - Lançamento do projeto empresarial TPM
7 - Sistematização para melhoria do rendimento operacional
8 - Gestão antecipada
Implantação 9 - Manutenção da Qualidade
10 - Melhoria dos processos administrativos
11- Segurança, Saúde e Meio Ambiente
Consolidação 12 - Aplicação total do TPM
Fonte: adaptado de NAKAJIMA, 1989, p.47 e PALMEIRA, 2002, p.103
15
Preston Ingalls é presidente do Marshall Institute, um centro de treinamento em TPM fundado por George
Smith nos EUA na década de 1950.
35
Os termos técnicos usados nas companhias brasileiras, na sua maioria, são oriundos
de outras línguas e neste caso nem o dicionário inglês-português ajuda, pois, a palavra não
tem tradução.
A palavra Japonesa Dantotsu, que significa lutar para se tornar o melhor do melhor,
talvez possa ser usada para elucidar o significado de Benchmarking, mas isto só não basta,
pois para ser o melhor é necessário saber como está o seu concorrente em relação a você, ou
vice versa, ou seja, deve se ter parâmetros para poder fazer uma comparação entre as
empresas, e para isso, a necessidade de conhecer e superar os pontos fortes dos concorrentes.
O comprometimento da alta direção para com o Benchmarking terá que ser traduzido
numa postura que envolva aspectos como16:
• Vontade de mudar;
16
Fonte: AEP – Associação Empresarial de Portugal
http://www.aeportugal.pt/inicio.asp/Areas/Qualidade/Benchmarking
37
de obter, necessitando até mesmo de empresa especializada para isto. Visam à comparação de
produtos, serviços e métodos de trabalho.
Benchmarking é...
Um processo contínuo;
Um evento isolado;
Cópia, imitação;
Rápido e fácil;
Alan Kardec no livro Gestão Estratégica define Benchmark como sendo: “o processo
de identificação, conhecimento e adaptação de práticas e processos excelentes de
organizações, de qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organização a melhorar sua
performance”.
17
Artigo “O que é Benchmarking” - Washington Sorio é graduado em administração de empresas com MBA em
Gestão de Recursos Humanos.
38
"Era preciso acordar os executivos para uma mudança radical que estava por vir. No
entanto, a maioria entendeu como que se fosse um manual para resolver todos os problemas
da companhia. Hoje, a realidade é outra, as empresas estão buscando ferramentas para
aprimorar os processos que começaram com aquela fase".18
Desde meados de 90 sabe-se que a terceirização veio para ficar, porém, de que forma
ela deve permanecer?
No seu novo livro”A Agenda” Hammer afirma que “o novo desafio das empresas é
eliminar suas fronteiras”. Para isto deve se buscar parcerias, mas de forma construtiva e não
mais pelos contratos homem-hora ou por um processo puro de empreiteirização. As empresas
devem manter o seu “Core Business”19, ou seja, focar nos processos que agregam valor na
cadeia produtiva, no seu produto final e deixar os especialistas cuidarem daquilo que não é a
sua especialidade.
18
Fonte: “Quem Tem Medo do Doutor Hammer”-Revista Exame de abril de 2002.
19
Core business: foco de atuação, o negócio principal de uma empresa.
39
O novo modelo de trabalho para a quebra dos paradigmas é trabalhar de forma que o
terceiro seja o parceiro da empresa buscando resultados, que, para a manutenção é a
disponibilidade, ou seja, o produto do trabalho da manutenção é a disponibilidade. Mas de que
forma comprometer o parceiro a aumentar a disponibilidade se isto irá eliminar sua fonte de
renda, já que se quanto maior a disponibilidade menor a demanda de serviço?
Contrato de resultados 5%
40
E conforme o mesmo autor para os referenciais internacionais este quadro deveria ser
invertido como segue:
Contrato de mão-de-obra 5%
Mas para que a terceirização por resultados ou performance ocorra de maneira que
não se torne uma dor de cabeça no futuro; deve-se no momento de negociação do contrato,
discutir os indicadores de resultados que serão usados para medir a performance do
equipamento ou instalação evidenciando assim todos os pontos que serão levados em conta no
momento da verificação do cumprimento do contrato.
As empresas brasileiras ainda terão que evoluir muito para chegar nos moldes
internacionais, mas, os primeiros passos estão sendo dados nesta direção.
41
Hoje as empresas devem ter uma Manufatura de Classe Mundial para atender o que é
mais precioso para ela “O Cliente”, e para que isto ocorra é necessário ter uma “Produção
Enxuta”, conforme os modelos Japoneses erradicados no ocidente pela Reengenharia,
culminando em demissões em massa na década de 90. Porém para se conseguir uma
Manufatura de Classe Mundial é necessário ter uma Manutenção de Classe Mundial (WCM),
pois, só assim haverá uma diminuição dos custos dos produtos; já que neste novo conceito de
Preço quanto menor o Custo maior o Lucro; através de uma maior produtividade pelo maior
tempo de máquina funcionando (disponibilidade) proporcionado pela manutenção.
20
Peter Drucker, Administrando em Tempos de Grandes Mudanças, Livraria Pioneira Editora, São Paulo.
42
• Baixa Produtividade;
• Abuso de "gambiarras";
21
Paul Thomlingson – Autor do livro “Effectiveness Maintenance”.
43
22
Preston Ingalls é presidente do Marshall Institute, um centro de treinamento em TPM fundado por George
Smith nos EUA na década de 1950.
44
• Identificar o trabalho
• Requisitar o trabalho
• Priorizar o trabalho
• Programar o trabalho
• Iniciar o trabalho
• Acompanhar o trabalho
• Analisar o trabalho
Gestão Financeira – Cabe a esta área lidar com os procedimentos de controle fiscal
da organização manutenção. Isto inclui controle de orçamentos, monitoramento de custos de
contrato, de mão de obra e controle de custos de materiais. Pode também incluir o
monitoramento e afetar nas decisões no momento do reparo optando por uma substituição do
equipamento.
23
Status Quo – a existência de uma situação para um tempo certo.
47
Nos últimos quinze anos surgiram várias técnicas e conceitos para o gerenciamento
da manutenção, e o maior desafio para os líderes reside justamente em qual técnica adotar
para a sua empresa, já que essas técnicas envolvem custos de implantação e dependendo de
como esta técnica é implantada, ou de que nível de empenho ou envolvimento das pessoas é
necessário, para que estas técnicas funcionem e realmente resultem em maior disponibilidade
e confiabilidade das instalações.
49
Heinz P. Block 24 afirma que 60% das empresas americanas desistiram do RCM
depois da sua implantação, pois usaram o processo completo geralmente ensinado. A sugestão
de Heinz seria uma implantação de um RCM “Aerodinâmico”ou parcial, adotando este
sistema em apenas 15% dos equipamentos da empresa para somente depois expandir.
Segundo Moubray (1997), no livro RCM II, “o principal desafio dos atuais gerentes
de manutenção são os seguintes”:
• Satisfazer todas as expectativas dos proprietários dos itens, dos usuários dos
itens e da sociedade como um todo;
Uma definição formal para RCM seria: ”um processo usado para determinar os
requisitos de manutenção de qualquer item físico no seu contexto operacional” (Moubray
1997).
24
Heinz P. Block - M. Sc. Mechanical Engineering, New Jersey Institute of Technology. Sócio-presidente da
Process Machinery Consulting/USA, com mais de 40 anos de experiência como profissional e como consultor
internacional em Equipamentos de Processo e Engenharia de Confiabilidade em mais de 20 países. Iniciou sua
carreira profissional como Engenheiro de Equipamentos na Exxon Petroleum e depois na Exxon Chemical.
50
• O que deve ser feito, se não for encontrada uma tarefa preventiva apropriada?
Todo equipamento terá uma deterioração ao longo de sua vida. Como a deterioração
é inevitável, no ato da concepção (projeto) do equipamento ou sistema estes devem ser abeis a
proporcionar rendimento desejado com uma margem de segurança, conforme a Figura 3.
Capacidade Inicial
Margem de
Deterioração
Desempenho Desejado
Desempenho
Isto nos leva a dizer que o desempenho pode ser definido de duas formas:
Capacidade Inicial
A manutenção não
consegue Os objetivos da
O objetivo da
ultrapassar este manutenção são
manutenção é
nível de atingidos mantendo a
manter a
desempenho. capacidade dos
capacidade do
equiapmentos entre
equipamento acima
Desempenho
estes níveis.
deste nível.
Desempenho Desejado
Para as empresas que adotam o RCM os benefícios são inúmeros e dentre estes se
pode citar:
• Vida útil mais longa de equipamentos de maior valor, pois, usa técnicas de
manutenção da condição.
Maior motivação das pessoas, principalmente das que estão envolvidas com o
processo de revisão RCM, pois leva as pessoas a entender melhor o processo e os
equipamentos que estão envolvidos neste processo.
O RCM se aplicado de forma correta não leva mais do que dois anos desde sua
implantação até a obtenção dos resultados. Fornece uma estrutura para tratar os problemas e
para encarar os problemas encontrados dando uma nova visão sobre estes e resultando em
uma manutenção mais eficaz, mais centrada no que realmente é necessário realizar e
reduzindo os custos.
54
3. MATERIAIS E MÉTODOS
Porém para que esta área atue de forma realmente eficaz e tenha o domínio das
atividades, materiais, custos e necessidades de manutenção necessárias para garantir o
cumprimento dos objetivos de produção, qualidade, confiabilidade e disponibilidade dos
equipamentos e instalações são necessárias além de áreas de apoio como inspeção, cadastro,
documentação, oficinas, suprimentos, compras e logística, também uma organização tanto da
equipe como dos sistemas que darão suporte para esta atividade.
Um ponto que deve ser levado em conta na implantação é onde estará localizada a
área de Planejamento de Manutenção (PCM) no organograma da empresa. O que
normalmente se faz é ter uma gerência de manutenção e esta área estar diretamente
subordinada à gerência.
56
Diretoria
Gerência de
Manutenção
Planejamento Suprimentos/
Oficinas
de Manutenção Inventário
Tomando como exemplo uma fábrica de papel integrada de grande porte, que possui
Preparo de Cavacos e Combustível, Fábrica de Celulose, Branqueamento, Caldeiras de Força
e de Recuperação, Turbo-Geradores, cinco Máquinas de Papel e Embalagem/Expedição com
uma produção anual de 620.000 Ton. de papel, pode-se sugerir uma divisão da seguinte
forma:
Planejamento
de Manutenção
Engª de
Cadastro
Manutenção
Documentação Inspeção
Automação
Elétrica Mecânica Civil
Instrumentação
Área de Celulose
e Embalagem
Acabamento
Preparo Branqueamento
De Geração de Ozônio
Cavacos Estocagem de Polpa
Turbo-Geradores
Caustificação e
Forno de Cal Caldeiras
Caldeira de
de Força
Recuperação
e Evaporação
Preparo de
Combustível
Transportadores
O número de equipamentos desta unidade fabril chega próximo dos 13.500, sendo
5.500 equipamentos mecânicos, como bombas, redutores e agitadores, e 8.000 elétricos,
principalmente motores, disjuntores e transformadores, dos quais cerca de 20% são reservas.
Além disto há diversas empilhadeiras, inúmeras válvulas, quilômetros de tubulações,
transportadores, vasos de pressão, tanques e silos de armazenagem, linhas de transmissão,
chaves e painéis de comando, instrumentos automáticos de controle, aparelhos eletrônicos e
automatizados.
fim de evitar que as informações cheguem de uma forma diferente dependendo de cada
executante (Planejador).
A única dúvida que deve haver diante de tal implantação é se o software será ERP
(Enterprise Resource Planning) ou somente de gerenciamento de manutenção. Geralmente o
ERP é implantado de forma corporativa, atendendo todo o grupo da companhia, no caso de
empresas com várias fábricas ou com fábrica e escritórios afastados fisicamente. Este
software gerencia todos os ativos, estoques, compras, vendas, manutenção, contabilidade,
recursos humanos e finanças da empresa de forma integrada e com grande agilidade,
propiciando para a companhia uma integração nos níveis mundiais.
Para a manutenção este tipo de software é de tal importância que pode ser comparado
à Internet para o estudante, ou seja, tudo que a manutenção precisa pode ser feito num
software ERP, desde a solicitação de intervenção, a verificação de peças e equipamentos
reserva, a compra ou requisição de sobressalentes e materiais, o planejamento dos serviços e
dos materiais e até mesmo o histórico de intervenções que o equipamento sofreu no momento
do planejamento; da mesma forma que a Internet para o estudante; que permite a consulta, a
compra e a obtenção de dados sempre atualizados e de forma eletrônica.
Esta tabela serve para ajudar o empresário a tomar direção no momento da decisão
da implantação de seu software na empresa, não necessariamente SAP, mas, demonstrar as
melhores opções que o mercado oferece.
60
Porém se a empresa não optar por um ERP e sim por sistema de gerenciamento de
manutenção apenas, devem ser tomados alguns cuidados para que a escolha seja a mais
acertada possível. O que deve ser levado em conta para esta escolha é se o software atenderá
as necessidades básicas da manutenção como26:
• Cadastro de equipamentos;
25
Esta pesquisa também foi realizada em 2004 e está disponível no mesmo Site da fonte da tabela. Os valores e o
número de empresas fornecedoras dos softwares mudaram de 2003 para 2004 devido à mudança das 500 maiores
empresas brasileiras, porém aqui foi demonstrada a pesquisa de 2003 por apresentar mais opções de
fornecedores.
26
VIANA, R.G.V. – Planejamento e Controle da Manutenção – Capítulo 8 – Páginas 163 a 167.
61
Ainda pode ser citadas a MRO Softwares que fornece o software Máximo com 150
clientes no Brasil e 8000 mundiais, Semapi Consultoria que fornece o software Mantec com
150 clientes no Brasil, América do sul e EUA e a Logical Software que fornece o software
LSMaestro com 35 clientes no Brasil.
A escolha do software não pode ser ditada, aqui somente estão sendo dados os
parâmetros para a escolha, cabendo à empresa fazer a escolha dentro de suas reais
necessidades e objetivos, porém, vale lembrar que a manutenção nas empresas é uma Função
Estratégica e deve ser tratada como tal; fazendo os investimentos necessários para que esta
função seja desempenhada de forma a ser o diferencial na competitividade da empresa no
mercado.
63
Deve haver uma divisão física da empresa cabendo a cada Planejador uma parte do
processo de fabricação, ou seja, um Planejador de mecânica fica responsável pelo
planejamento de serviços mecânicos da “Máquina A”, cabendo a outro planejador os serviços
da “B” e assim sucessivamente, o que não pode acontecer é faltar tempo para planejar, caso
contrário a função acaba perdendo sua finalidade, logo, a carga de trabalho destes
profissionais deve ser muito bem dosada através desta divisão.
65
• O Que? What?
• Onde? Where?
• Como? How?
• Quando? When?
• Quem? Who?
Ou seja, O Que será executado, Por que será executado, Onde, Como será
executado, Quanto custa para executar, Quando será executado e Quem executará o
trabalho de manutenção. Esta seqüência poderá mudar dependendo do trabalho a ser
executado, pois, pode acontecer de o “Quando”ser mais importante do que o “Quanto custa”
e paga-se o preço para ter a manutenção executada na data certa em função de planos de
produção ou da própria manutenção no cumprimento de alguma exigência legal como, por
exemplo, normas de segurança NR13, ou ainda, se existe uma única empresa que está apta a
realizar o trabalho de manutenção o “Quem” pode ser mais importante do que o “Quando” e
neste caso o plano de manutenção deve se adequar ao calendário do fornecedor.
66
3.4.1. O Que?
27
RBI - Risk Based Inspection (RBI) - metodologia de inspeção baseada na API 580 que visa identificar os
equipamentos de alto risco e, com isso, estabelecer prioridades otimizando o programa de inspeções.
RBI pode ser entendido também como a extensão do intervalo de inspeção/manutenção de equipamentos
através da análise dos riscos envolvidos com esta extensão. Baseia-se na redução dos riscos das operações
através da concentração das atividades de manutenção e inspeção nos equipamentos de maior risco, sem
abandonar os de baixo risco.
67
O Planejamento de Manutenção deve ser crítico em relação aos reparos que serão
solicitados pela equipe de manutenção de área, pela equipe de produção, e pelos inspetores de
sensitiva, preditiva e até mesmo de corretiva; pois; cabe ao planejamento definir se
determinado reparo será realmente executado ou não e assumir por esta decisão diante da
gerência e liderança imediata.
Para esta decisão, devem ser levados em conta, a criticidade do reparo solicitado, os
custos benefício do reparo, a perda de produção envolvida (disponibilidade de máquinas), se
há perda de qualidade na produção, se há perda de produção por redução de velocidade de
máquina, se existe risco de acidente; seja humano ou ambiental; e finalmente se um simples
reparo já é suficiente para resolver definitivamente o problema ou será necessário uma
dedicação maior, seja através do envolvimento de algum especialista na máquina (fabricante)
ou pelo envolvimento da área de Engenharia de Manutenção devido ao equipamento estar
obsoleto e não haja possibilidades de reparos.
3.4.3. Onde?
Onde fazer o Por Que fazer estão inter-relacionados, pois, somente com a informação
do Onde é que se define o Por Que fazer e vice-versa, ou seja, os conhecimentos do
Planejador em termos de processo são definitivos nestas duas questões.
69
3.4.4. Como?
Nesta etapa devem ser definidos os métodos que serão usados para realizar a
manutenção no equipamento ou instalação fabril. Para esta definição é de crucial importância
que a solicitação esteja clara e concisa, ou seja, o “O Que?” deve ser informado pelo
solicitante da intervenção de forma a permitir ao Planejador visualizar todas as necessidades
de material, mão de obra, recursos logísticos, apoio de outras áreas; como elétrica, civil,
instrumentação, isolamento térmico, etc; e quais os sintomas do defeito do equipamento.
Nesta etapa é de importância impar a atuação da área de inspeção, pois, cabe a esta
apontar qual é o componente, ou componentes, que apresentam defeito e quais as possíveis
causas deste defeito. A área de inspeção deve possuir todos os recursos necessários, seja em
recursos humanos e de equipamentos, para detectar os defeitos e indicar com precisão o que
deve ser feito a fim de solucionar os problemas no equipamento ou instalações.
No exemplo da Figura 10, acima, pode-se perceber que foi necessário o apoio das
áreas de:
Mão de Obra mecânica (CTM039) – para desmontar bomba e motor da base antiga;
Mão de Obra mecânica (CTM039) – para montar motor e bomba na nova base;
Além das áreas já citadas acima ainda deve haver a requisição ou compra de
materiais para confeccionar a nova base e de materiais diversos como parafusos, arruelas,
porcas, vedações de acoplamento, etc.
Cada área deve ter uma forma de ser identificada, no exemplo acima os CTMs
(Centros de Trabalho de Manutenção), de maneira que possam ser listadas todas as
necessidades de apoio à uma outra área nas programações de manutenção, ou seja, a elétrica
através de uma listagem de busca no CTM007 encontrará todas as necessidades de apoio à
mecânica de desconexão e conexão de motores para a próxima parada programada.
Aqui, devem ser esgotadas todas as possibilidades de reparos que são possíveis de
serem executadas em determinado equipamento ou instalação, para só depois afetivamente se
executar tal manutenção, e, é nesta etapa que os conhecimentos técnicos, financeiros e
administrativos da área de Planejamento são postos à prova. A decisão deve ser tomada
através de um plano exeqüível, seja técnica e financeiramente, sem comprometer o andamento
produtivo da área em questão, bem como, segurança humana e ambiental.
Num exemplo prático pode-se citar o reparo de um redutor que tem sua vida útil à
muito alcançada mas que até o momento não tenha apresentado problemas e agora tem
necessidade de intervenção, porém, não existem peças de reserva no estoque e é necessário a
compra de tais componentes, mas o fabricante de tal máquina não possui mais a linha de
fabricação destas peças e devem ser feitas sob encomenda. Talvez, seja o momento de realizar
um estudo e substituir este por um equipamento novo que possui linha de fabricação e seja
fácil de adquirir e com preços em conta. Para este estudo é muito importante ter os históricos
de manutenção e um estudo de LCC (Life Cycle Costs ou Ciclo de Vida dos Equipamentos)
para a tomada de decisões.
73
3.4.6. Quando?
• Ainda devem ser considerados fatos como disponibilidade de Plantas que não
são gargalos que param para controle de estoque, estas informações devem
ser repassadas com antecedência para a manutenção a fim de serem
aproveitadas no sentido de se realizar inspeções e manutenções chamadas de
oportunidade.
75
3.4.7. Quem?
Nesta etapa cabe ao Planejador nominar qual mecânico vai retirar a bomba, qual
eletricista vai desconectar o motor, qual pedreiro irá quebrar a base, qual operador de máquina
irá usinar a base e qual o operador de máquina irá transportar a base. Para a execução desta
etapa é muito importante possuir a ferramenta (software) adequado à execução de
cronogramas, como por exemplo o software da Microsoft MSProject, a fim de organizar todas
as etapas de execução do trabalho.
28
Henri Fayol – Precursor da teoria clássica de administração na França. Engenheiro nascido na Grécia e
educado na França onde realizou seus estudos.
77
Como o próprio nome já especifica, Planejar é traçar planos para que estes sejam
cumpridos, porém, isto somente será possível se for idealizado dentro dos limites de
capacidade de cada área, por esta razão o Planejador deve conhecer como a palma de sua mão
os recursos que tem a sua disposição; desde os humanos passando pelos materiais e
financeiros; primando sempre o custo benefício de cada decisão.
LOGÍSTICA RECURSOS
HUMANOS COMPRAS
DOCUMENTAÇÃO INVENTÁRIO
ENG. MANUT.
Existem várias áreas que fazem com que o planejamento de qualquer atividade de
manutenção, da mais simples à mais complexa, seja executada dentro daquilo que foi
idealizado, porém, não é por acaso que os Recursos Humanos está no centro do Quebra
Cabeças, mas, porque se estes não fizerem com que os planos aconteçam não há planejamento,
seja ele o melhor já executado, que seja concluído com sucesso. Cabe aos líderes detectarem a
necessidade que seus funcionários tem em termos de aperfeiçoamento e incentivar estes a se
78
especializarem nas atividades pertinentes ao seu trabalho. Cada área tem seu papel dentro da
organização da manutenção, sendo, que cada líder de área deve fazer cumprir este papel
dentro do mais rigoroso controle de qualidade, prazo e custo.
Dentro desta visão o organograma da Área de Planejamento poderá ser como segue:
Planejamento
de Manutenção
Engª de
Cadastro
Manutenção
Documentação Inspeção
Planejador Planejador
Área “B” e “C” Área “B” e “C”
Planejador de Planejador de
Oficina e Logística Oficina e Logística
A divisão das áreas, que serão atendidas por um ou outro Planejador, deve ser feita
buscando sempre a melhor divisão de tarefas, por exemplo, pode ser que para determinada
fábrica o Planejador de Instrumentação possa assumir também as atividades de Automação,
isto, dependerá de quanto existe de automação nesta fábrica.
Planejamento
de Manutenção
Engª de
Cadastro
Manutenção
Documentação Inspeção
Automação
Elétrica Mecânica Civil
Instrumentação
Planejador Planejador
Área “B” e “C” Área “B” e “C”
Planejador de Planejador de
Oficina e Logística Oficina e Logística
A área de compras deve ser de uma outra gerência, pois, embora atenda a
manutenção, atende a companhia em geral e as afinidades praticamente não existem por se
tratar de uma área exclusivamente administrativa / financeira, logo, o recomendável seria esta
estar ligada a uma gerencia financeira.
81
Diretoria
Planejamento Suprimentos/
Compras Oficinas
de Manutenção Inventário
Engª de
Cadastro
Manutenção
Documentação Inspeção
Automação
Elétrica Mecânica Civil
Instrumentação
Embora a área de oficinas esteja subordinada diretamente à gerência esta deve ser
planejada pela área de planejamento, pois, somente assim haverá o melhor aproveitamento
das pessoas e instalações, bem como uma maior integração durante a execução dos planos
traçados, talvez o mais importante no tocante a planejamento de oficinas.
82
O registro das quebras e parada por parte da produção deve ser classificado e
separado de forma a gerar um gráfico com todas as paradas do sistema e cabe à engenharia de
manutenção esta tarefa, bem como, da análise detalhada dos problemas oriundos de falhas em
equipamentos e instalações de forma a eliminar as causas dos problemas, seja pela
substituição de determinado equipamento ou pela mudança de atitude do pessoal de
manutenção no momento da realização das atividades.
Paradas da Máquina X
6
5
4
Número
3
2
1
0
Quebra de
quebrado
queimado
rompida
Queda de
rolamento
Correia
energia
Motor
Rolo
Causas
Fonte - Fictícia
Gráfico 3 – Gráfico de Quebras da Máquina X.
3.5.2. Cadastro
Não se comenta aqui em acumulo de funções entre mecânica e outra área devido à
mecânica sempre ter a maior carga de trabalho em cadastro e o que pode acontecer é ter que
dividir a fábrica em duas partes e dividir tarefas entre duas pessoas para conseguir organizar
toda a fábrica em termos de “Listas Técnicas” e “Locais de Instalação”.
Cadastro
Instrumentação
Mecânica Elétrica
Automação
Cadastro
Elétrica, Instrumentação
Mecânica
e Automação
Quanto às habilidades das pessoas de cadastro, além das básicas que seria um bom
conhecimento em informática, também deve haver um excelente conhecimento técnico de
equipamentos e componentes de sua área (mecânica ou elétrica), para que no momento da
especificação e cadastro destes, sejam usados os mais adequados termos e critérios para a
colocação do item nas listas técnicas dos equipamentos e locais de instalação.
29
Tag – Palavra inglesa que significa etiqueta de identificação e a palavra Tagueamento representa a
identificação da localização das áreas operacionais e seus equipamentos (VIANA 2002).
88
Para melhor exemplificar este sistema pode-se comparar como a divisão que é feita
nas cidades para a localização dos endereços das pessoas onde primeiro existe a Cidade,
bairro, ruas e depois o número das casas. A cidade seria a empresa como um todo, no caso do
exemplo da Fig.19 “000” (Fábrica Geral), o bairro seria a Planta produtiva, no caso
exemplificado a “100” (Fábrica de Cavacos), a rua seria o nome da planta produtiva, no caso
“114” (Cascas de Madeira), o número da residência, no caso “114B0002” e por último o
nome do morador ou moradores, no exemplo “MO0001” (motor) ou “BO0001” (Bomba).
As Listas Técnicas de materiais são os componentes que são usados nos equipamento
de um determinado local ou por ambos os equipamentos. No exemplo citado (Figura 19)
podem ser notadas as Listas da “BO0001” que é composta por vários componentes como o
rolamento, voluta, eixo e sobreposta; sendo que cada componente tem seu código de
Almoxarifado; para que seja fácil a sua localização e requisição por parte da manutenção no
momento da necessidade. Também existem itens que estão sob o Local de Instalação e não
sob um equipamento; estes são de uso comum pelos equipamentos do Local, como
acoplamentos, correias, polias e outros. No caso de bombas o rotor é uma característica do
Local de Instalação e não do equipamento Bomba, pois, se a bomba for substituída (conjunto
rotativo) o rotor deve permanecer, caso contrário não serão cumpridos os requisitos de vazão,
pressão e potência consumida.
Quanto mais se detalhar e subdividir a Lista Técnica mais fácil será o trabalho de
reserva de peças pelo Planejamento. Na Figura 19 não é necessário fazer mais subdivisão,
pois, fica fácil saber quais são os componentes do Motor e quais os da Bomba, já que estes
estão sob o número do equipamento, e os componentes que são comuns são o acoplamento,
composto por cubo e espaçadores, o rotor e pode-se ainda acrescentar as válvulas de sucção e
de recalque. Para Locais de Instalação mais complexos pode-se adotar subdivisões maiores
para tornar mais fácil a identificação dos componentes.
Rolo Acionador
Rolo Reversor
Rolo de Dobra 2
Rolo de Dobra 2
Rolo Esticador
Para uma pessoa que já tem experiência na fábrica somente pelo número do Local de
Instalação (112M0002) esta já saberá que se trata de um local de mecânica, definido pelo “M”,
que é da Planta “Fábrica de Cavacos” e da área de Descascamento de Madeira.
90
112M0002
1234 Correias
1235 Polia movida
1257 Polia motora
MO 0001 Motor
1862 Rolamento
6587 Escova
5289 Retentor
RD 0001 Redutor
2541 Rolamento
2564 Eixo
3356 Engrenagem
RB 0001 Rolo de Dobra 1
1254 Rolamento
1259 Caixa de mancal
5642 Bucha de Fixação
RB 0002 Rolo de Dobra 2
RT 0001 Rolo de Esticador
RM 0001 Rolo Acionador
RR 00001 Rolo Reversor
Além das informações técnicas devem ser definidos alguns equipamentos reserva
para os Locais de Instalação que param Plantas Fabris, para o caso de ocorrer alguma quebra
catastrófica que impossibilite a recuperação do equipamento através de uma simples
substituição de peças. Uma estratégia muito boa neste caso é a adoção da Classificação ABC
dos equipamentos, ou seja, equipamentos que param Planta são “A”, “B” reduzem a produção
ou afetam qualidade e “C” não param produção nem afetam a qualidade.
Um grupo com dez equipamentos (motores, redutores, etc.) pode ter somente um
reserva para atender a todos os Locais de Instalação que utilizam um equipamento com estas
características. Um outro ponto importante é o controle dos equipamentos reserva, pois, não
adiantará nada ter um equipamento armazenado inadequadamente ou em local que ninguém
consegue encontrá-lo, logo, o melhor será ter um local especificamente para este objetivo que
pode ser chamado de Depósito de Equipamentos.
3.5.3. Oficinas
A existência de uma área de Oficinas dentro da empresa deve ser bem avaliada, pois,
isto depende principalmente do volume de serviços para esta área, da existência de parcerias
com fornecedores para este tipo de serviço e da proximidade da empresa em relação a grandes
centros, já isto que normalmente facilita muito a criação de contratos de fornecimento devido
à existência de mais de uma opção de fornecedor, bem como, da maior agilidade de entrega
de serviços e produtos quando necessários.
Para a definição de compra de serviços deve-se fazer estudo detalhado e ter bem
definido o trabalho a ser realizado através de um escopo técnico bem elaborado por
profissionais experientes na área, por exemplo, para um contrato de usinagem cada peça a ser
executada deve ser avaliada em função de horas máquina para posteriormente ser enviada
para o fornecedor que detêm um contrato de fornecimento anual ou bienal para tal
fornecimento. Já para a revisão de equipamentos o ideal é que se tenha um contrato com o
fornecedor do equipamento ou com um autorizado deste, pois somente assim haverá uma
garantia de que foram usadas peças originais e não do comercio paralelo, novamente aqui
deve haver uma parceria e deve-se depois do diagnóstico serem enviados os orçamentos para
aprovação da recuperação ou troca de qualquer componente do equipamento, evitando assim
surpresas no momento de pagar a conta.
93
Dentro deste panorama onde as possibilidades são muitas e a tomada de decisão deve
ser bem conduzida é de suma importância que a liderança de oficinas seja única tanto para
mecânica, elétrica, civil instrumentação e montagem.
Oficinas
Oficina Mecânica Oficina Elétrica Oficina Instrumentação Oficina Civil Oficina Montagem
Pode ser que a área exista somente no organograma, mas que não seja necessário o
espaço físico para a oficina, isto se justifica para os casos onde existe uma empresa prestadora
de serviços que atenda todas as necessidades de determinada área, por exemplo, Civil ou
Montagem, e que haja somente a necessidade de um profissional desta área (técnico ou
engenheiro civil) da empresa para realizar um controle, técnico e financeiro, sobre as
execuções. Neste caso é somente necessário que a empresa tenha o seu Pipe Shop ou Local de
Trabalho definido dentro da empresa para haver uma organização, ou uma oficina móvel que
somente estará na empresa no momento em que o trabalho está em andamento.
Com esta visão o Planejamento deve ser o mais detalhado possível sendo que estão
sendo envolvidas pessoas próprias, empresas terceiras e parceiros.
94
Para que o Planejamento seja cumprido é essencial que sejam definidas as tarefas de
cada integrante do cronograma; como o que e quando cada um fornecerá. O detalhamento
deve ser feito durante e após o fechamento do contrato com a empresa; quando este ainda não
existir; e se já existir a definição dos escopos deve ser a mais clara possível evitando assim
uma falha potencial de execução, como a falta de algum material ou componente ou ainda a
não previsão de algum recurso como transporte.
Por este motivo os trabalhos de Oficinas devem ser planejados por uma pessoa que
esteja de posse de todas as informações dos contratos existentes e dos recursos que cada
parceiro tem a oferecer no momento de alguma necessidade de reparo ou compra de
determinado componente.
3.5.4. Inspeção
Com as novas tecnologias a cada dia existem mais e mais recursos no sentido de
detecção de anomalias em máquinas e equipamentos e isto exige que os profissionais estejam
sempre acompanhando estas inovações através de cursos e participação em palestras e
seminários.
A inspeção preditiva tem sido muito usada em indústrias que tem necessidade de
funcionamento vinte e quatro horas por dia, pois, uma das vantagens deste tipo de inspeção é
que não é necessário parar a máquina para realizar as inspeções, porém exige pessoal
altamente qualificado e equipamentos com custo alto de aquisição. Dentre as vantagens deste
tipo de inspeção podem ser citados:
• Reduz a necessidade de mão de obra, pois tudo pode ser planejado antes;
3.5.5. Documentação
Esta área tem sob sua responsabilidade todas as informações necessárias para o
desenvolvimento da atividade Manutenção em uma empresa, já que é ela que registra e
gerencia todos os desenhos, manuais, catálogos, fotos, cds, vídeos e todas as outras possíveis
formas de registrar informação sobre determinado equipamento.
Para a NBR ISO 9000:2000 “Documento é a informação e o meio no qual ela está
contida”.
Além das várias vantagens citadas pelo CENADEM ainda podem ser citadas outras
como a eliminação de grandes áreas para armazenar os documentos já os desenhos
digitalizados ou eletrônicos armazenados em CD ou nos Hard Disks dos computadores
ocupam espaço muito reduzido, a manutenção é muito facilitada bastando apenas um Back
Up de tempos em tempos, a procura de documentos fica muito facilitada e os custos
diminuem, afinal, com um sistema computadorizado um funcionário pode gerenciar milhares
de arquivos.
100
Um ponto que deve ser muito discutido e detalhado é quanto à padronização dos
números dos vários documentos que devem ser armazenados, de forma que seja simples e
também que apenas observando o número do documento já se possa saber se é um manual,
desenho, memorial de cálculo, etc., e de qual parte da fábrica este pertence e para isto a
sugestão seria numerar os documentos da mesma forma que se numera os vários Locais de
Instalação da fábrica:
No caso de desenhos é interessante que a fábrica seja dividida, além das áreas, em
subáreas, de forma que a identificação se torne facilitada, exemplo:
310 – Máquina 1 seria uma área e dentro desta área existem divisões chamadas de
subárea conforme segue:
Se for realizada uma pesquisa sobre gestão de estoques serão encontradas muitas
formas de se realizar esta Gestão, porém, muitas delas; ou quase todas; são aplicadas e
teoricamente embasadas para indústrias de manufatura, onde a gestão é realizada para
produtos produzidos por estas empresas e não existem muitas teorias específicas para a gestão
de estoques para a manutenção.
• Ponto de Pedido
• Classificação ABC
• MRP
• Ressuprimento JIT
• Duas gavetas
Por este motivo o controle sobre os itens de manutenção deve ter enfoque especial, e
as teorias prontas de gestão de estoques devem ser revistas e analisadas sob a ótica de
importância que cada item tem sobre a função da máquina para a produção; assim torna-se
imprescindível a existência de uma área de Cadastro de manutenção atuante e responsável
para garantir que todos os componentes estejam nas listas técnicas do equipamentos e locais
de instalação.
rotatividade alta podem ser gerenciados usando as teorias de gestão para manufatura, citadas
acima, como Ponto de Pedido, Classificação ABC, MRP, etc.
Um outro ponto de deve ser ressaltado é quanto à entrega dos materiais, afinal, o
mantenedor não deve deixar seu posto de trabalho para retirar material do estoque, raras
exceções quando em emergência, pois assim o rendimento será maximizado. Esta entrega
deve ser feita de forma a ter o material disponível antes da intervenção e cabe ao mantenedor
105
Sistema / Software
Alarma Atinge estoque
reposição para compra?
Entrega do Aplicação
material do material
Requisição
de compra
Local e data
da necessidade
Acompanha
processo
Requisição
de material
Não
Material
Entregue?
Necessidade
Compras do material Usuário
Sim
Inspeção
do material Inventário
do material
Fonte – O Autor.
Figura 26 – Fluxograma de Gestão de Estoques.
Para sobressalentes chamados “de prateleira”, ou seja, aqueles que são comuns e
padronizados para os fornecedores como mancais, rolamentos e afins, parafusos e afins, rolos
de transportadores e outros que se encaixem nesta lista, não há muito problema de gestão, pois,
os prazos de entrega geralmente são curtos e a rotatividade destes itens no estoque grandes,
mas os chamados “sobressalentes exclusivos” devem ser tratados de maneira mais especial, já
que estes são os itens que possuem um único fornecedor, o fabricante do equipamento, como
uma engrenagem de um redutor do fornecedor “XYZ”, que geralmente tem prazo de entrega
longo e somente o fabricante do equipamento tem a tecnologia.
106
Outros sistemas são praticados e podem ser usados pelas companhias, dependendo
apenas da estratégia que se deseja adotar, e dentre estes podem ser citados os de “Estoque em
Consignação”, VMI (Vendor Managed Inventory ou Estoque Gerenciado pelo Fornecedor),
CMI (Co-managed Inventory ou Estoque Co-gerenciado) ou ainda a Terceirização. Dentre
estes sistemas pode ser afirmado que a Terceirização é a mais radical de todas, isto
significaria simplesmente deixar de gerenciar o sistema de Almoxarifado e entregar a um
terceiro; o Estoque em Consignação é talvez o menos radical, pois, neste simplesmente deixa-
se de comprar determinado item, e mesmo assim este fica a disposição através da
disponibilização do item como se fosse um empréstimo, ou seja, o componente é enviado pelo
fornecedor para o cliente manter em seu estoque, porém, este componente somente será pago
quando o item sair do estoque, cabendo ao cliente gerenciar o estoque e acionar novo envio de
material no momento que o estoque baixar. O VMI é muito similar ao tipo Consignação
diferenciando-se apenas devido ao controle de estoque e ressuprimento ser realizado pelo
fornecedor. No CMI a diferença para o VMI é que há um planejamento do nível de estoque e
ressuprimento entre o cliente e fornecedor de acordo com as variações nas demandas.
107
Usuário
Necessidade
de material
Requisição
de material
Não
Email ou
outra forma Urgencia
material
Almoxarifado
Fonte – O Autor.
Figura 27 – Fluxograma de Necessidade de Material do Almoxarifado.
Talvez o mais coerente nestes casos será o uso do bom censo das pessoas técnicas da
área de manutenção no momento das definições de quantidades de sobressalentes exclusivos
para determinada máquina, ou seja, um mancal de um Picador de Madeira marca “XYZ” que
não é padronizado. Neste caso deve-se decidir se é necessário manter um mancal no estoque,
afinal provavelmente este componente durará até o final da vida do equipamento, ou é
prudente comprar um e manter em estoque, pois, pode ser que o prazo de entrega seja de 120
30
Brasman Engenharia – Empresa fundada em 1988 atuando na área de Soluções e Ferramentas para Gestão de
Ativos Físicos, Engenharia de Confiabilidade, LCC (Life Cycle Cost), Manutenção, Suprimentos e Logística.
108
dias ou mais; então muitas vezes é mais uma questão de estratégia do que de modelos
estatísticos de gerenciamento de sobressalentes.
No momento de cadastro de material pela área de Cadastro deve ser feita uma
pesquisa em manuais dos equipamentos para primeiro verificar quais as peças recomendadas
pelo fabricante do equipamento para serem mantidas como reserva, e quantas devem ser
mantidas, através de uma análise crítica e criteriosa de cada item, pois, afinal; os fabricantes
desejam vender peças e cabe ao profissional da área de Cadastro de material diminuir ao
máximo os itens estocados ou manter num nível de estoque que satisfaça as necessidades da
manutenção sem onerar em demasia o almoxarifado.
109
3.5.7. Compras
O papel desta área dentro do Quebra Cabeças que Compõe o Planejamento (Fig. 12)
tem alto nível de importância, assim como cada uma das outras oito, porém, depende desta
área a possibilidade de outras áreas poderem executar de forma adequada seu trabalho, afinal
sem que o material esteja a disposição para aplicação não há possibilidade da tarefa ser
desempenhada.
Cabe a esta área atender todas as necessidades de itens que compõem o estoque do
Almoxarifado e também adquirir os itens que são de compra esporádica, ou seja, que não são
codificados ou que dependem de alguma negociação; como no caso de compras de serviços
que dependem de uma especificação através de um escopo técnico / comercial de trabalho.
Existem sistemas que permitem a criação de especificações de materiais que são não
necessariamente estocados, ou seja, cria-se um item no sistema, porém estes não são mantidos
fisicamente no estoque, mas está disponível no sistema para ser adquirido no momento da
necessidade, bastando ao Planejador requisitá-lo como se fosse um item normal; de seu
110
estoque, este tipo de prática faz com que muito tempo seja ganho durante as compras de
materiais.
Para que as compras sejam executadas com maior versatilidade, economia e com
menor tempo é necessário que haja no setor de compras da empresa uma divisão por classe de
materiais, ou seja, cada comprador deve ser responsável por comprar uma determinada linha
de materiais, como: a linha de chapas e perfis Comprador A; tubulações, mangueiras e
parafusos o Comprador B; rolamentos, mancais e componentes de equipamentos o
Comprador C e assim sucessivamente. Desta forma haverá uma especialização dos
compradores em adquirir estes itens e depois de algum tempo já se tem um “Know How” em
comprar tornando esta operação muita mais ágil.
3.5.8. Logística
“A palavra logística é de origem francesa; era um termo militar que significava a arte
de transportar, abastecer e alojar tropas. Tomou, depois, um significado mais amplo, tanto
para uso militar como industrial: a arte de administrar o fluxo de materiais e produtos, da
fonte para o usuário (...) A utilidade de um produto não depende só da forma do produto, mas
também de onde ele se encontra, e do fato de lá estar; quando for necessário”. MAGEE (1977
p.1).
Esta área não tem necessariamente que ser um órgão na estrutura organizacional
como é o caso, por exemplo, das áreas de inspeção ou cadastro, pois, pode estar embutida
dentro das oficinas; por este motivo não aparece no organograma apresentado neste trabalho,
mas não é por isto que não tem grau de importância no “Quebra Cabeças” do Planejamento
(Figura 12).
No quadro de funcionários das oficinas podem estar inseridas algumas pessoas para
realizar todo o trabalho de logística de apoio ao Planejamento nos preparativos de paradas
programadas e atender também no dia a dia da oficina enviando equipamentos revisados ao
depósito de manutenção e retirando sobressalentes para revisão dos equipamentos.
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
O uso da metodologia dá uma visão clara e crítica das manutenções que serão
executados já que se utiliza de uma filosofia já consagrada na tomada de decisão (5W 2H);
Quando se trabalha com uma metodologia onde cada pessoa tem as suas tarefas pré-
definidas, a etapa do Quem na metodologia, é possível realizar análises críticas para
determinar problemas em relação à execução de determinadas tarefas e avaliar rendimento
dos mantenedores objetivando a otimização dos recursos humanos, pois pesquisas revelam
que 54% dos custos de manutenção são referentes a mão de obra própria mais terceiros31;
31
Fonte: ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção – A Situação da Manutenção no Brasil 2005.
114
As áreas de apoio sugeridas no modelo aqui proposto são as que darão suporte ao
andamento das atividades de intervenção planejadas e é através destas áreas é que se pode
medir a eficiência da organização da manutenção, ou seja, cada atividade realizada sem um
planejamento prévio pode indicar uma ação a ser tomada no intuito de melhorar a atividade de
planejamento a fim de obter o melhor índice possível (benchmark) de trabalhos planejados;
O resultado esperado através das áreas é que cada área tenha suas tarefas definidas
pelo planejamento diariamente e que estas atendam plenamente as necessidades da
manutenção planejada;
32
Fonte – 1º Seminário Norte-Nordeste de Manutenção – Por Leila Navaro.
33
Fonte - MacInnes/Pearce-2002(Strategic MRO) apud Leila Navaro no 1º Seminário Norte-Nordeste de
Manutenção.
115
5. GLOSSÁRIO
QG – Quartel General;
MTBF – Mean Time Between Failure ou TMEF - Tempo Médio Entre Falha;
6. REFERÊNCIAS
RIBEIRO, H. Sua Empresa Tem TPM ou Pensa Que Tem? Revista Manutenção,
edição 82, jul/ago 2001.
7. BIBLIOGRAFIA