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07/03/2019

UFCD 5373 - PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO


FORMADOR: ENF. JOSÉ RAMALHINHO
12/03/2019 - 28/03/2019

1. Metodologia e técnicas de avaliação dos fatores psicossociais


2. Intervenção psicossocial
3. Stress
4. Erro humano

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▪ 1. METODOLOGIA E TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DOS FATORES PSICOSSOCIAIS

▪ Os riscos psicossociais

▪ Os fatores psicossociais relacionados com o trabalho, pode ser definido como o conjunto
de reações emocionais, cognitivas, fisiológicas e comportamentais a determinadas situações
adversas ou nocivas do conteúdo, da organização ou do ambiente de trabalho.

▪ Entende-se por fator de risco psicossocial qualquer aspeto relacionado com a organização, e
gestão do trabalho assim como no contexto social e ambiental que temo potencial de causar
danos físicos, sociais ou psicológicos nos trabalhadores.

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▪ Os riscos psicossociais têm a sua origem no complexo âmbito da organização do trabalho


e, embora as suas consequências negativas para a saúde não sejam tão evidentes como as
dos acidentes de trabalho ou as doenças profissionais, também podem ter uma relevância
notável.

▪ Entendendo por saúde um "estado de equilíbrio físico, psíquico e social" (definição da


OMS), resulta evidente a necessidade de considerar os aspetos psicossociais do trabalho
não apenas como fatores de risco em relação aos quais devemos atuar para evitar
consequências negativas na saúde, mas também como via de potenciação das questões
positivas para a saúde dos trabalhadores, tais como o bem-estar e a satisfação no trabalho.

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▪ De acordo com o referido até agora, quando ocorre um desequilíbrio entre as interações de,
por um lado, o trabalho, o seu ambiente, a satisfação no trabalho e as condições da sua
organização e, por outro lado, a capacidade do trabalhador, as suas necessidades, a sua
cultura e a situação pessoal fora do trabalho, aparece o risco de origem psicossocial.

▪ São muitos os fatores psicossociais de risco e, apesar de todos eles estarem relacionados
entre si, podemos realizar a seguinte classificação:

Fatores ligados à tarefa

▪ Oportunidade para desenvolver as habilidades próprias, monotonia, repetitividade, grau de


autonomia, controlo sobre as pausas e sobre o ritmo de trabalho, pressão de tempos
(relação entre o volume de trabalho e o tempo disponível), interrupções nas tarefas, trabalho
emocional (atendimento a utilizadores, público e clientes), trabalho cognitivo (que exige
grande esforço intelectual), trabalho sensorial (que exige esforço dos sentidos), etc.

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Fatores ligados à organização do tempo de trabalho

▪ Duração e distribuição dos tempos no horário de trabalho, trabalho noturno e por turnos,
pausas formais e informais, etc.

Fatores ligados à estrutura da organização

▪ Apoio social de colegas e superiores hierárquicos, quantidade e qualidade das relações


sociais no trabalho, sistemas de participação, práticas de formação e informação, controlo do
status (estabilidade profissional, mudanças, perspetivas de promoção, tarefas de acordo
com a qualificação), estima (respeito e reconhecimento), apoio adequado, trato justo, salário,
etc.

▪ Outros fatores psicossociais: características da empresa e do posto de trabalho, etc.

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Fatores ligados à tarefa

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▪ Conteúdo e significado do trabalho

▪ Um trabalho com conteúdo é aquele que permite o trabalhador sentir que o seu trabalho
serve para alguma coisa, que é útil no conjunto do processo em que é desenvolvido e para a
sociedade em geral, e que lhe oferece a possibilidade de aplicar e desenvolver os seus
conhecimentos e capacidades.

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▪ Para que um trabalho seja interessante deve ser variado, deve ter certa multiplicidade de
tarefas e de atribuições, o que permite, ainda, regular melhor a carga de trabalho.

▪ Contudo, deve-se ter em conta que o enriquecimento do trabalho, se for uma reestruturação
para uma maior carga horizontal, não é enriquecimento, e sim um aumento da carga de
trabalho.

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▪ O enriquecimento de tarefas
deve dar-se em uma melhoria
vertical, de forma a obter
verdadeiramente um
enriquecimento psicológico
através do trabalho, aumentando o
grau de controlo sobre o próprio
trabalho e a introdução de tarefas
novas e mais difíceis.

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▪ Carga de trabalho

▪ Quando, de forma transitória, o trabalho nos exige demasiado ou


muito pouco, podemos adaptar-nos ao mesmo, mas se esta
situação se repetir de forma quotidiana, tanto por excesso
(sobrecarga), como por falta (infra-carga), pode tornar-se fonte
de stress.

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▪ Quando as exigências do trabalho superam a capacidade do sujeito para responder às


mesmas, falamos de sobrecarga de trabalho, que pode ser:

o Sobrecarga quantitativa: quando a pressão de tempo é alta, isto é, quando o trabalhador


não pode regular o ritmo e este é elevado. quando se deve realizar grande volume de
trabalho em relação ao tempo disponível. e/ou quando são numerosas as interrupções que
obrigam a deixar momentaneamente as tarefas e voltar a elas mais tarde.
o Sobrecarga qualitativa: quando a realização do trabalho exige demasiado do
trabalhador que o realiza e este se sente superado. Costuma aparecer quando ocorre
uma mudança tecnológica e organizacional. quando um trabalhador é promovido sem ter
levado a cabo previamente as ações de informação e formação correspondentes. ou nos
trabalhos de atendimento a utilizadores, público e/ou clientes.

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▪ Quando a realização das tarefas apresenta poucas exigências ao trabalhador, fala-se


de infra-carga de trabalho, e esta pode ser:

o Infra-carga quantitativa: quando a atividade (física e/ou mental) da tarefa é escassa, ou


quando a presença do trabalhador é necessária, mas as suas intervenções são limitadas.
o Infra-carga qualitativa: quando o conteúdo do trabalho é escasso, ou quando o trabalho é
pouco criativo e a realização do mesmo não permite ter iniciativa nem tomar decisões.

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▪ Podemos diferenciar três tipos de autonomia:

o Autonomia de tempos: possibilidade de controlar o ritmo de trabalho, a duração e


distribuição das pausas e de adaptar o horário e as férias às suas necessidades.
o Autonomia operacional: possibilidade de influir na ordem das tarefas, de escolher entre elas e
o modo de execução, bem como a influência sobre a quantidade e a qualidade das respostas.
o Autonomia organizacional: possibilidade de intervir na política da empresa, nos
objetivos, normas e processos.

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▪ A falta de autonomia traz menor envolvimento do trabalhador na organização, afetando a


sua motivação, gerando insatisfação e reduzindo o seu rendimento no trabalho.

▪ Além disso, se esta falta de controlo se prolongar no tempo, pode gerar ansiedade e
alterações psicossomáticas.

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▪ Grau de automatização

▪ Na maioria dos processos automatizados, a organização e o


ritmo de trabalho dependem do equipamento, limitando a tarefa
do trabalhador a uma série de operações rotineiras e repetitivas,
perdendo-se a visão do conjunto do processo produtivo e
originando o empobrecimento do conteúdo do trabalho e um
aumento da monotonia.

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▪ Além disso, a informação recebida e tratada costuma aparecer em um ecrã, na forma de


símbolos, sinais e gráficos que exigem interpretação (mais ou menos rápida em função da
tarefa que se realiza), o que aumenta a carga mental do trabalho.

▪ Pode ocorrer igualmente um empobrecimento das relações pessoais e das possibilidades de


comunicação com outros trabalhadores, aparecendo o risco de isolamento.

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▪ Fatores ligados à organização do tempo de trabalho:

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▪ Período de trabalho diário: duração e distribuição do horário de trabalho

▪ Na hora de determinar a duração do período de trabalho diário é preciso considerar as


necessidades de recuperação física e mental do organismo humano.

▪ O período de descanso deverá permitir a recuperação da fadiga e será mais ou menos longo
em função da maior ou menor atividade física ou mental desenvolvida.

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▪ Quanto à distribuição do período de trabalho diário podemos diferenciar horário contínuo,


interrompido e flexível.

▪ Em geral, o mais recomendável é o horário flexível, dando uma margem de tempo no início e
no fim do horário de trabalho que permita o trabalhador realizar as suas atividades pessoais.

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▪ Horário por turnos

▪ O horário por turnos tem uma incidência direta na saúde, e afeta em maior ou menor medida
dependendo de cada pessoa.

▪ O conjunto de problemas que apresenta o trabalho por turnos centra-se nas consequências
decorrentes da mudança constante dos horários de trabalho, da incidência que o horário de
tarde tem na vida familiar e social e das repercussões diretas do trabalho noturno na saúde.

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▪ Além disso, as mudanças de horário provocam uma série de consequências relacionadas


fundamentalmente com a redução da atividade mental e da capacidade de atenção e
reação, e com o equilíbrio nervoso e a fadiga, juntamente com alterações do sono que
podem repercutir na saúde física, no risco de sofrer acidentes, na qualidade do trabalho e no
âmbito familiar.

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▪ Descansos e pausas

▪ A distribuição das pausas está ligada ao tipo de horário de trabalho, à


possibilidade de flexibilidade do horário e, sobretudo, ao tipo de tarefa
(trabalhos com EVD, trabalho físico, contacto contínuo com clientes, etc.).

▪ Como orientação geral, podem ser propostas várias pausas curtas e uma
pausa mais longa, aproximadamente na metade do período de trabalho
diário, que permita uma rutura da atividade realizada.

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▪ Fatores ligados à estrutura da organização

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▪ Definição da tarefa: definição extrema ou indefinição

▪ As pessoas precisam saber o que se espera delas, quais são as suas atribuições, até onde
podem chegar e o que podem ou não fazer.

▪ Por isso, cada posto de trabalho deve ter uma clara definição das tarefas associadas ao
mesmo.

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▪ Deste modo evita-se colocar o trabalhador em situações contraditórias ou de indecisão por


causa de ambiguidades ou indefinições.

▪ Além disso, também deve ser claramente definido o organigrama de comando, o grau de
autonomia, se o trabalho vai ser realizado em equipa ou não, bem como as consequências
das suas decisões, de forma a evitar situações conflitivas.

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▪ Estrutura da hierarquia: hierarquização vertical ou horizontal

▪ Conhecer a estrutura da empresa e o lugar que cada um ocupa na mesma é importante para
o desenvolvimento, tanto dos trabalhadores como da própria empresa.

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▪ Estilo de liderança

▪ A classificação mais comum divide os diferentes estilos em:

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▪ Autoritário

▪ Caracteriza-se pela pouca confiança nos subordinados, procurando


que estes interfiram o menos possível na tomada de decisões.

▪ Os objetivos da Organização e as ordens são dados "de cima" e


transmitidos pela cadeia de comando da empresa.

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▪ Os métodos de atuação consistem em dar ordens que devem ser cumpridas, impor ao grupo
as opiniões, não informar sobre os objetivos globais, dando apenas ordens imediatas e
mantendo-se afastado do grupo.

▪ Este tipo de estilo de liderança costuma resultar em bastantes tensões, competitividade


entre os membros do grupo e falta de motivação daqueles que têm uma responsabilidade
mínima e não encontram sentido no trabalho que realizam.

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▪ Paternalista

▪ Caracteriza-se por antepor os interesses pessoais às


demandas da Organização.

▪ O líder utiliza métodos de controlo gerais e moderados


porém, ao contrário do que possa parecer, não facilita a
participação dos trabalhadores e pode gerar mal-estar entre
os membros do grupo.

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▪ "Laissez-faire"

▪ O líder exige um esforço ínfimo, abstém-se de dirigir, deixa o grupo organizar-se livremente e
não oferece qualquer tipo de instrução.

▪ A consequência é que o grupo não costuma atingir os seus objetivos, ou atinge com baixa
qualidade, existindo normalmente uma agressividade latente decorrente da incerteza
existente.

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▪ Democrático

▪ Caracteriza-se por valorizar tanto a tarefa como o indivíduo, alcançando o objetivo se este
tiver sentido para os membros do grupo, e quando estes trabalham com certo grau de
satisfação.

▪ O líder, antes de tomar uma decisão, consulta os membros do grupo para buscar
conjuntamente uma solução e decidir a mais adequada.

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▪ A função principal do comando democrático consiste em coordenar o grupo.

▪ O ambiente de trabalho criado com este tipo de liderança é muito motivador, promove o
sentido da responsabilidade e o espírito de equipa, além de aumentar a qualidade do
trabalho realizado e a satisfação no trabalho.

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▪ A falta de consulta e participação na tomada de decisões decorrente dos estilos de liderança


não democráticos, bem como a limitação da iniciativa, contribuem, em grande medida, para
a falta de bem-estar dos trabalhadores.

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▪ Canais de informação e comunicação

▪ A informação que o trabalhador precisa conhecer, tanto para desempenhar adequadamente


o seu trabalho, como para trabalhar sem riscos para a sua segurança e saúde, deve ser
transmitida de forma clara e simples e deve chegar a todo o pessoal.

▪ Daí a importância de estabelecer e manter ativos canais de comunicação eficientes, que irão
favorecer a participação dos trabalhadores e que podem ajudar a reduzir a acidentalidade.

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▪ Relações entre departamentos e trabalhadores

▪ As boas relações entre os diferentes departamentos da empresa e entre os próprios


trabalhadores contribuem para a melhoria do ambiente de trabalho e da produtividade.

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▪ Desenvolvimento profissional

▪ A possibilidade de desenvolvimento profissional é um elemento claramente motivador para


os trabalhadores, especialmente quando existe uma relação entre formação e promoção.

▪ A falta de possibilidades de promoção pode provocar a perda de interesse por tudo aquilo
não relacionado com a rotina diária e, por outro lado, uma formação inadequada para o
desempenho dos trabalhos poderia constituir uma fonte de stress, tanto quando os trabalhos
exigem superar as capacidades do trabalhador, como quando estas são infra utilizadas.

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▪ Introdução de mudanças no meio de trabalho

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▪ A introdução das mudanças necessárias para a evolução da empresa, deve ser


realizada de forma adequada para evitar conflitos:

o Considerando as atitudes dos trabalhadores frente à mudança.


o Informando os trabalhadores, especialmente os afetados, sobre as mudanças e os seus objetivos.
o Fornecendo, quando for caso disso, a formação necessária aos trabalhadores para as
suas novas funções.
o Promovendo a participação dos trabalhadores afetados pela mudança, ao longo de todo
o processo de implementação da mesma.

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▪ Sistema de recompensas ou compensações: controlo do status, estima e salário

▪ O controlo do status inclui a estabilidade profissional, as mudanças não desejadas, a falta e


perspetivas de promoção e a inconsistência de status. e a estima inclui o respeito e o
reconhecimento, o apoio adequado e o trato justo.

▪ A interação entre um esforço elevado e um baixo nível de recompensas, a longo prazo,


representa a situação de maior risco para a saúde.

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▪ Outros fatores psicossociais

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▪ Características da empresa e dos postos de trabalho

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▪ Tamanho da empresa

▪ Nas grandes empresas é mais provável que exista maior


organização preventiva, maiores possibilidades de receber
formação em todos os aspetos e maior estabilidade no
emprego, enquanto que nas empresas pequenas costuma
haver grande autonomia, maior controlo sobre o trabalho
realizado e maior satisfação no mesmo.

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▪ Imagem social

▪ Uma boa imagem social gera nos trabalhadores maior identificação com a empresa, e isto
influi no ambiente de trabalho, no rendimento e na satisfação no trabalho, podendo cobrir
ainda as suas necessidades de status e prestígio.

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▪ Localização

▪ A deslocação a outras cidades, a distância entre o local de


trabalho e a morada e locais de lazer, e a influência de um
espaço natural circundante, incidem diretamente na
qualidade de vida dos trabalhadores.

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▪ Atividade

▪ A atividade da empresa pode gerar "conflito de função" se o trabalhador realizar tarefas não
conformes aos seus interesses ou valores, e pode chegar a envergonhar-se do trabalho
quando este entra em conflito com os interesses ou valores da sociedade, tornando-se uma
fonte de insatisfação.

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▪ Conceção do local de trabalho

▪ O espaço disponível, a distribuição e o acondicionamento do mesmo para um determinado


posto de trabalho, são fatores psicossociais a ter em conta, já que entre os seus efeitos
negativos se encontram a insatisfação, o desenvolvimento de sintomatologia do stress e até
mesmo manifestações psicopatológicas graves, tais como a claustrofobia ou a agorafobia,
geradoras de graves episódios de angústia ou ansiedade.

▪ Cabe destacar como especialmente negativos os trabalhos que se realizam em situação de


isolamento.

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▪ Futuro inseguro no emprego

▪ Quando existe incerteza acerca do futuro no posto de trabalho (despedimento, transferência


forçada, promoção), qualquer questão é percebida como uma ameaça, aumentando o nível
de stress e a insatisfação.

▪ Esta incerteza pode ser minimizada informando os trabalhadores afetados sobre as


possíveis mudanças com a devida antecedência.

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▪ Contexto físico perigoso

▪ Logicamente, quando a tarefa a ser realizada ou supervisada é perigosa, gera-se ansiedade


e sentimento de ameaça no trabalhador.

▪ Nestes casos, ganha especial importância a informação e a formação dada ao trabalhador


sobre a identificação dos riscos e as medidas a adotar para evitá-los.

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▪ Consequências dos riscos psicossociais

▪ Quando as condições de trabalho e os fatores humanos estão em


equilíbrio, o trabalho cria sentimentos de superioridade e confiança
em si próprio, aumenta a motivação, a capacidade de trabalho, a
satisfação no trabalho e melhora a saúde.

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▪ Se, pelo contrário, houver desequilíbrio, os efeitos podem ser diversos. Partindo da
insatisfação no trabalho, podem surgir efeitos psicológicos, reações de comportamento,
consequências psicofisiológicas e, até mesmo, incidentes e acidentes de trabalho.

▪ Lembremos que é este conjunto de efeitos psicológicos, alterações de comportamento e


consequências psicofisiológicas que se denomina estado de stress.

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▪ Consequências psicológicas

▪ A manutenção dos fatores psicossociais nocivos ao longo do tempo pode originar uma
diminuição das defesas psíquicas do trabalhador, favorecendo o aparecimento de
transtornos emocionais tais como sentimentos de insegurança, ansiedade, medo, fobias,
apatia, depressão, etc.

▪ Além disso, estas alterações podem ser acompanhadas de perturbações das funções
cognitivas como a atenção, a memória, o pensamento, a concentração, etc.

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▪ Reações de comportamento

▪ As reações de comportamento afetam tanto a vida pessoal e familiar, como a vida social e
profissional do trabalhador, repercutindo na eficiência das organizações.

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▪ A Organização Internacional do Trabalho (OIT) classifica os transtornos do


comportamento em:

o Comportamentos ativos: reclamações, greves, enfrentamentos com chefes e


superiores hierárquicos, atrasos, etc.
o Comportamentos passivos: resignação, indiferença pela qualidade do trabalho,
absentismo, falta de participação, não ter vontade de estar com outras pessoas, sentir-
se agoniado, infeliz, não conseguir dormir bem, abusar da comida, do álcool ou o tabaco,
etc.

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▪ Consequências psicofisiológicas

▪ Foi demonstrado que existe uma relação entre os fatores psicossociais e uma série de
transtornos funcionais físicos e estados psicológicos extremos.

▪ O aparecimento de um ou outro transtorno depende da sensibilidade de cada pessoa, já que


este tipo de alterações costuma afetar a parte mais débil de cada indivíduo.

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▪ Estes transtornos podem ser do tipo cardiovascular (enfartes), respiratório (hiperatividade


brônquica, asma), transtornos de base imunitária (artrite reumatóide), gastrointestinais
(dispepsia, úlcera péptica, síndrome do cólon irritável, doença de Crohn, colite ulcerosa),
dermatológicos (psoríase, neurodermite, alergias), endocrinológicos, músculo-esqueléticos
(dor de costas, contracturas) e transtornos na saúde mental.

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▪ Incidentes e acidentes de trabalho

▪ Umas condições psicossociais prejudiciais podem gerar distrações, comportamentos


inseguros, etc., e resultar em incidentes ou acidentes.

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▪ 2. INTERVENÇÃO PSICOSSOCIAL

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2.1. Alterações na organização do trabalho

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▪ Ações em relação ao estilo de direção

▪ A Direção da empresa deve estar envolvida em todas e cada uma das atividades
relacionadas com a prevenção de riscos profissionais, integrando a política e os objetivos de
prevenção juntamente com a política e objetivos gerais da empresa e desenvolvendo, a
partir dos mesmos, os planos e programas de prevenção, os quais deverá aprovar e
promover.

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▪ No tema que nos ocupa, os riscos psicossociais, os esforços devem ser direcionados no
sentido de conseguir boas relações humanas e um bom clima social na empresa.

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▪ Para tal, a Direção pode atuar no âmbito dos sistemas de


comunicação da empresa, de participação dos
trabalhadores e do estilo de liderança.

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▪ O sistema de comunicação da empresa

▪ A comunicação, no mundo do trabalho, além de ser uma necessidade humana, é uma


ferramenta imprescindível que todos os membros da empresa devem poder levar a cabo nas
suas tarefas.

▪ O desenvolvimento de um sistema de comunicação eficiente permite que a informação


chegue a todo o pessoal, tanto no sentido ascendente como descendente e horizontal,
através dos canais existentes na Organização (formais e informais).

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▪ Em matéria de prevenção de riscos profissionais, uma comunicação deficiente pode


ocasionar múltiplos problemas, desde insatisfação por más relações com superiores
hierárquicos ou com colegas, até acidentes de trabalho.

▪ A comunicação falada ou interpessoal (reuniões, grupos de trabalho, visitas de empresa,


atividades formativas, entrevistas, conferências, etc.) é muito importante, já que influi no
ambiente da Organização, fomentando a participação dos trabalhadores e o "feedback".

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▪ A comunicação escrita (atas de reuniões, relatórios, boletins informativos, revista da


empresa, sondagens de opinião, caixa de sugestões, etc.), desde que a mensagem esteja
bem concebida, evita o risco de distorção da informação e oferece ao recetor um suporte
material que lhe permite lembrar-se da mensagem.

▪ Como desvantagem cabe apontar que o seu custo é maior, e que precisa de um tempo de
elaboração para evitar que a mensagem fique sujeita a interpretações.

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Funções relativas às relações interpessoais

▪ O líder deve ter formação em técnicas de dinâmica de grupos e treinamento em habilidades


sociais, o que lhe permitirá desenvolver com eficiência as suas funções de relacionamento
com outros departamentos, com grupos da própria Organização ou externos a ela, bem
como as suas funções de representação do seu grupo de trabalho e as suas funções de
liderança.

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Funções relativas à transmissão da informação

▪ O treinamento em técnicas de comunicação é muito conveniente para a importante função


de transmitir informação para os trabalhadores (objetivos perseguidos, ordens de trabalho,
mudanças a serem introduzidas, etc.) e para os seus superiores hierárquicos (preocupações,
opiniões e necessidades dos trabalhadores).

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Funções relativas à tomada de decisões

▪ Os chefes e diretores que delegam nos seus subordinados a


tomada de decisões em determinadas áreas, favorecem o
envolvimento dos trabalhadores, aumentando o nível de
satisfação profissional dos mesmos.

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▪ Ações no âmbito da organização do trabalho

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▪ Após a avaliação dos fatores psicossociais, pode considerar-se necessário aplicar


alguma medida na organização do trabalho como, por exemplo:

o Reorganização das tarefas (alteração do ritmo, rotação de tarefas...).


o Medidas de organização (autonomia, delegação de responsabilidades...).
o Medidas ergonómicas e de melhoria do ambiente de trabalho (temperatura, humidade,
iluminação...).
o Modificação do espaço e do tempo de trabalho (medidas para evitar a aglomeração, o
isolamento, prever períodos de descanso...), etc.

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▪ A seguir, indicam-se algumas das atuações possíveis, ordenadas de menor a maior


capacidade de melhoria das condições de trabalho.

▪ Em qualquer caso, a escolha das medidas a adotar mais adequadas dependerá do tipo de
problema detetado e das características da Organização e do posto de trabalho.

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▪ Rotação de tarefas

▪ É uma tímida modificação, já que se trata simplesmente de dividir


a carga negativa entre vários trabalhadores em vez de
concentrá-la em um ou uns poucos.

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▪ Ampliação de tarefas

▪ Pode ser utilizada nos inícios da


aplicação de uma estratégia escalonada
de mudança, e consiste em reagrupar
horizontalmente as tarefas de um posto
de trabalho, mas sem redefinir as
mesmas para dar maior conteúdo.

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▪ Enriquecimento de tarefas

▪ Trata-se de uma mudança profunda que deve ser precedida de uma modificação dos
princípios da Organização, e consiste em introduzir variedade e conteúdo nas tarefas de um
determinado posto de trabalho, fazendo um reagrupamento horizontal e vertical.

▪ Enriquecer um posto de trabalho implica torná-lo mais complexo e interessante, visando que
o trabalhador possa desenvolver as suas capacidades pessoais, profissionais e sociais.

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▪ Trabalho em grupos

▪ O trabalho em grupos representa a forma mais humana de organizar o trabalho, já que


favorece a autonomia e a participação, com a consequente influência na satisfação no
trabalho.

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▪ A forma de levar à prática o trabalho em grupos deve adaptar-se às características da


Organização, contudo, existem algumas características que estão presentes na maioria dos
casos: grupos de tamanho reduzido (de 10 a 15 pessoas), com objetivos comuns e
claramente definidos, membros do grupo com tarefas interrelacionadas, grupos com
autonomia de decisão e autonomia de tempos, com meios materiais próprios e com
responsabilidade coletiva (o grupo é responsável pela consecução dos seus objetivos).

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2.2. Alterações no indivíduo

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▪ Ações em relação ao trabalhador

▪ Em matéria de prevenção de riscos profissionais, através da informação e da formação dos


trabalhadores, pretende-se dotar o trabalhador daqueles conhecimentos e capacidades que
lhe permitam analisar a situação e reagir da forma adequada adotando um comportamento
preventivo.

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▪ O planeamento da formação em prevenção de riscos profissionais deve partir da análise das


necessidades existentes, da identificação dos destinatários, do estabelecimento das
prioridades de atuação em função das necessidades detetadas e da determinação dos
objetivos formativos que se pretendem alcançar.

▪ A partir daqui, será estabelecido o programa de formação a desenvolver, definindo os


conteúdos correspondentes, avaliando os recursos necessários (materiais, humanos,
económicos) e fixando os tempos.

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▪ Na área psicossocial, falar de formação significa falar de uma ferramenta que ajuda a
satisfazer as necessidades e expectativas que o trabalhador tem sobre o seu trabalho,
constituindo um instrumento que lhe permite, por exemplo, adaptar-se às novas situações de
trabalho potencialmente geradoras de stress e manter-se atualizado na sua profissão, o que
contribui para abrir expectativas de promoção e desenvolvimento profissional.

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▪ 3. STRESS

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3.1. Conceito

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▪ Mais ou menos todos nós temos um conceito intuitivo do que seja o stress: uma resposta do
organismo frente a uma situação que exige algum tipo de resposta, que se traduz em colocar
o próprio organismo em situação de alerta para poder atuar.

▪ Este processo é normal e tem permitido o homem sobreviver até aos nossos dias. Face a
uma situação de ameaça, todo o nosso corpo se prepara para fugir ou lutar e, quando a
ameaça desaparece, o organismo volta para o seu estado normal.

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▪ O stress como risco aparece quando a situação de alerta se prolonga no tempo, impedindo
o organismo de se relaxar e, portanto, ficando em um estado contínuo de tensão.

▪ Esta situação mantida no tempo pode dar lugar a todo tipo de alterações no organismo.

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89

▪ Portanto, o stress no trabalho poderia ser definido como "o conjunto de reações
emocionais, cognitivas, fisiológicas e do comportamento a certos aspetos adversos ou
nocivos do conteúdo, da organização ou do ambiente de trabalho”.

▪ O stress pode constituir uma condição de incentivo e/ou de desgaste pessoal e é suscetível
de ser determinado tanto por circunstâncias agradáveis como desagradáveis, internas ou
externas.

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▪ A perspetiva fisiológica foi inicialmente desenvolvida pelos estudos de Selye, o qual definiu
stress como “um estado manifestado por uma síndroma – a Síndroma Geral de Adaptação –
que consiste no conjunto de alterações não específicas que ocorrem quando um sistema
biológico é exposto a estímulos adversos” (Figura).

91

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▪ O stress é, deste modo, tratado como


uma variável dependente,
correspondendo a uma resposta
fisiológica não específica e generalizada
ou, como atrás foi referido, uma resposta
a um “ataque”.

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▪ De acordo com o referido autor, esta “síndrome” é trifásica sendo composta:

o Pela fase de alarme: em que ocorre a ativação simpática e da medula suprarrenal),


seguida de:
o Uma fase de resistência: a qual é acompanhada pela ativação do córtex da
suprarrenal) dando lugar, em algumas circunstâncias, à:
o Fase de exaustão: com reativação terminal do sistema nervoso vegetativo e da medula
suprarrenal).

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▪ O modelo de stress de Selye inclui os seguintes conceitos essenciais:

o Stressor, que consiste nos acontecimentos e condições que representam uma ameaça
para o sistema biológico.
o Fatores condicionantes, que alteram o impacto do stressor no sistema biológico.
o A síndrome geral de adaptação.
o As respostas “adaptativas” e “mal adaptativas”.

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▪ No contexto laboral o trabalhador é confrontado com diversas experiências, com relações


cuja incidência sobre a mente e mesmo sobre o corpo apresentam algumas variações.

▪ O Stress laboral representa então uma forte reação emocional, cognitiva, comportamental e
fisiológica negativa em relação a aspetos nocivos e adversos das condições de trabalho, ou
seja, uma discordância entre as necessidades do indivíduo e a realidade das condições do
seu trabalho

95

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▪ Verifica-se então que a ralação entre o Stress e a dificuldade de controlo na interação entre
o indivíduo e o trabalho é proporcional. o Stress é tanto maior quanto maior for o
desequilíbrio e vice-versa.

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▪ A compreensão dos efeitos do Stress em contexto de trabalho é de extrema importância,


uma vez que lhe são atribuídas a maioria das explicações para situações como o mal-estar,
a inadaptação, o esgotamento e o sofrimento dos trabalhadores nos seus locais de trabalho.

97

97

▪ O Stress tem vários modelos de abordagens (fisiológica, psicológica e sociológica)


com elementos comuns:

o As fontes de Stress, ou fatores de risco podem ser: física, química, biológica, mecânica,
psicológica, sociológica, etc..
o Um conjunto de características pessoais (sexo, tipo de personalidade, classe social, etc.).
o Indicadores de Stress: Sintomas fisiológicos, somáticos, psicológicos, comportamentais, etc..
o Consequências para a saúde dos trabalhadores (problemas cardiovasculares, distúrbios
psíquicos, etc.).

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3.2. Fatores de risco

99

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▪ As causas de stress são muito diversificadas e duas pessoas não respondem da mesma
forma aos stressores, nomeadamente os de natureza profissional.

▪ Os agentes ou circunstâncias indutoras de reações de stress podem ser de natureza


psicossocial e também de outras naturezas, tais como física, química e biológica.

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▪ Relativamente a alguns agentes de natureza não psicossocial, o medo associado às


possíveis consequências de uma exposição a determinado agente existente no ambiente de
trabalho poderá ser responsável pela experiência de stress.

▪ Desse modo, fatores de risco de natureza não psicossocial podem constituir uma ameaça
percebida pelo trabalhador, a qual por sua vez está associada à experiência de stress.

101

101

▪ As situações de trabalho são vivenciadas como indutoras de stress quando são percebidas
como envolvendo exigências que não condizem com o conhecimento do trabalhador ou com
as suas necessidades (sobrecarga ou subcarga quantitativa qualitativa), especialmente
quando os trabalhadores têm a perceção de suporte social ou de controlo insuficientes.

102

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▪ Condições físicas do trabalho

o Iluminação: excessiva ou insuficiente. ausência de luz natural.


o Temperatura e ventilação: demasiado calor ou frio. inadequação dos sistemas de
ventilação – leva a irritações respiratórias, oftalmológicas e dermatológicas. a OMS
designou este conjunto de sintomas por “Síndroma do Edifício Doente”.
o Ruído.
o Espaço: muitas vezes é demasiado impessoal. porém, os espaços abertos, ou open
space, aparece associado a outra fonte de stress importante – a falta de privacidade.

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▪ Características do Trabalho

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▪ Características das tarefas

o Falta de variedade.
o Falta de autonomia.
o Nível de conhecimentos exigidos.
o Relacionamento interpessoal requerido.
o Responsabilidade inerente à tarefa.
o Problemas técnicos na prossecução das tarefas.
o Problemas de eficiência.
o Prazos.

105

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▪ Sobrecarga de trabalho

o Excesso de trabalho.
o Má organização de recursos e tempo.
o Dificuldade das tarefas.

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▪ Subcarga de trabalho

o Esvaziamento de funções.
o Reduzida utilização das capacidades dos trabalhadores. desmotivação. frustração.
o Por vezes é usada como tática hostil para forçar o afastamento de trabalhadores.

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107

▪ Horários de trabalho alargados e pouco flexíveis.


▪ Ritmo de trabalho (sobretudo quando o trabalhador tem pouco ou nenhum controlo sobre
esse ritmo).
▪ Trabalho repetitivo.
▪ Trabalho por turnos (pode, se mal organizado, conduzir à dessincronização dos ritmos
cronobiológicos do organismo, potenciando manifestações patológicas a nível físico e mental).
▪ Novas tecnologias (secundarização dos papéis dos trabalhadores. se os trabalhadores não
forem envolvidos nos processos de mudança e não receberem formação suficiente, esta
será uma forte causa de stress).

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▪ Papel do indivíduo na organização

o Ambiguidade dos papéis desempenhados (definição pouco


clara de papéis e funções).
o Conflito de papéis (expectativas divergentes sobre o papel a
desempenhar. dificuldade em conciliar diferentes papéis, por
exemplo os profissionais e os familiares).
o Responsabilidade (por pessoas, materiais ou resultados).

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109

▪ Estrutura e Clima na Organização

▪ Estrutura (centralizada ou descentralizada):


▪ Não participação nas decisões.
▪ Indefinição do trabalho e cadeia hierárquica.
o Competição (interna e externa).
o Fusões e aquisições. mudanças no tecido económico.
o Exigências organizacionais de interação (contactos com clientes, “externos” e “externos”.
exigências colocadas pelas normas de qualidade nos serviços).

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▪ Clima organizacional

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▪ Estilo de liderança (sobretudo se rígido e autocrático):

o Comunicação ineficaz.
o Violência no trabalho.
o Assédio sexual.
o Mobbing (violência psicológica – atitudes hostis continuadas).
o Violência física (menos comum).

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▪ Relacionamento Interpessoal

o Mau relacionamento com colegas.


o Relação distante com superiores (liderança autocrática e diretiva).
o Relação com subordinados:
▪ Necessidade de os motivar.
▪ Necessidade de os corrigir ou mesmo punir tem que ser conciliada com a necessidade
de manter um bom clima ou ambiente de trabalho.

113

113

▪ Carreira Profissional

o Início/entrada no mundo do trabalho.


o Avaliação do desempenho (sobretudo se percecionado como parcial ou injusto).
o Formação insuficiente.
o Insegurança no trabalho.
o Manutenção da carreira.
o Mudanças e transições na carreira (falta de oportunidades de evolução).
o Fim de carreira – transição para a reforma.

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▪ Fatores extrínsecos ao trabalho

o Características pessoais (personalidade, autoestima, autoeficácia, aptidões de


relacionamento interpessoal, expectativas e projeto de vida, etc.).
o Articulação trabalho-família.
o Acontecimentos importantes de vida (ex. Nascimento de um filho, morte de familiar, acidente).
o Stressores crónicos (fatores pessoais que se refletem no trabalho: insatisfação conjugal,
toxicodependência de um filho, desajustamento pessoal com o trabalho ou com o local
de residência, discriminação social, por exemplo).

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3.3. Avaliação do risco

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▪ A avaliação dos riscos psicossociais começa pela atenção aos sintomas e fatores de risco.
Se os fatores atrás enumerados permitem uma verificação sistemática do seu estado, é
importante agora listar sintomas de mal-estar que constituem indicadores importantes de
avaliação e de alerta.

117

117

▪ Constituindo as situações de stresse o principal problema de saúde no trabalho a nível


psicológico, dar-se-á particular atenção à sua sintomatologia.

▪ No entanto, é importante ter presente que cada sintoma por si não significa uma situação de
stresse. Este exige um conjunto continuado de sintomas.

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▪ São múltiplas as sinalizações de stresse. Assim, o stresse pode ter manifestações a


vários níveis:

o Nível fisiológico: Imunológico, neuronal, hormonal.


o Nível psicológico: Emocional. cognitivo, comportamental.
o Nível social: Família, trabalho, comunidade.

119

119

▪ A nível psicológico as manifestações podem ser:

o Emocionais: como angústia e depressão, sentimentos de desespero e impotência.


depressão. distúrbios e ansiedade.
o Cognitivas: dificuldades de concentração, falta de memória, dificuldades de
aprendizagem, de ser criativo ou de tomar decisões.
o Comportamentais: consumo de álcool e tabaco, droga. comida em excesso ou perda
de apetite, comportamentos violentos, agressivos e antissociais, perturbações sexuais,
perturbações de sono.

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▪ A nível fisiológico, as manifestações podem situar-se em: tensão, aceleração da


coagulação, alteração da frequência cardíaca, tensão muscular, secreção excessiva de
ácidos gástricos. perturbações gastrointestinais. doenças cardiovasculares. cancro.

▪ As consequências pessoais do stresse são diversas e podem atingir níveis de gravidade


máxima, como a doença e, mesmo, a própria morte.

121

121

▪ O burnout corresponde ao estado de esgotamento máximo,


apresentando manifestações de fadiga física e exaustão emocional, de
desistência, cinismo, distanciamento emocional, despersonalização.

▪ Apesar das manifestações de stresse poderem atingir qualquer pessoa,


existem grupos considerados especialmente vulneráveis, tais como: os
jovens. os pais ou mães celibatários. os trabalhadores em idade de
reforma. as pessoas com deficiência.

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▪ O diagnóstico dos riscos, nomeadamente do stresse no trabalho, deve levar em conta


um conjunto de indicadores, tais como:

o Custos diretos e indiretos das consequências do stresse.


o Queixas relacionadas com o stresse.
o Estado de saúde dos indivíduos.
o Satisfação profissional e outros indicadores relacionados.

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3.4. Consequências

125

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▪ Apesar das principais consequências dos riscos psicossociais recaírem sobre os


indivíduos, as consequências organizacionais são graves e merecem uma avaliação capaz
de influenciar a tomada de medidas adequadas.

▪ As consequências pessoais revelam-se ao nível cognitivo, quando o trabalhador em


exposição a Stress têm dificuldade em concentrar-se, aprender, ser criativo e tomar
decisões. no domínio emocional são frequentemente reveladas reações de ansiedade e
depressão. as reações fisiológicas mais assinaladas vão desde os sintomas
cardiovasculares, queixas pulmonares, gastrointestinais, disfunções do sistema nervoso,
tensão muscular etc.

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▪ Ao nível social surgem com frequência reações de apatia, rotura familiar, comportamento
impulsivo, degradação das relações interpessoais e o isolamento social.

▪ Por outro lado, os profissionais podem assumir comportamentos nocivos para a saúde
(exemplo: consumo de drogas: álcool, tabaco, etc.)

127

127

▪ Para além destes efeitos o Stress relacionado com o trabalho pode


ainda conduzir ao agravamento de qualquer outra enfermidade seja
qual for a causa principal.

▪ O Stress de um ou mais funcionários acarreta ainda diversas


consequências para o bom funcionamento da organização.

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▪ Um trabalhador sujeito a Stress produz menos, com menos rigor, de modo menos seguro e
mais agressivo, o que pode levar à diminuição da produtividade, diminuição da qualidade do
bem ou do serviço, aumentando os ricos de conflituosidade e de acidentes.

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▪ Consequências individuais:

o Consumo excessivo de tabaco, álcool, fármacos e drogas.


o Perturbações gastrointestinais.
o Doenças cardiovasculares.
o Cancro.
o Depressão.
o Perturbações ansiosas.
o Esgotamento, burnout.
o Disfunções sexuais.
o Perturbações do sono.
o Perdas de memória.
o Risco de suicídio aumentado.
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▪ Consequências organizacionais

131

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▪ Custos diretos:

o Absentismo.
o Turnover.
o Greves e conflitos laborais.
o Baixo desempenho.
o Baixa Produtividade.
o Acidentes de trabalho.
o Custos de saúde (“baixas” e tratamentos).
o Indemnizações e compensações.

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▪ Custos indiretos:

o Perda de vitalidade da organização.


o Falhas de comunicação.
o Perda de qualidade das relações interpessoais no trabalho.
o Mau ambiente de trabalho.
o Erros na tomada de decisões.
o Oportunidades perdidas.

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3.5. Medidas preventivas

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▪ Sem prejuízo da necessidade de atuar face a situações de stresse, doença ou acidente, o


mais importante é, obviamente atuar preventivamente, nas situações de trabalho e no
reforço do coping individual.

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135

▪ As medidas de prevenção e controlo face aos riscos psicossociais podem assumir


três níveis de intervenção:

o Nível individual.
o Nível de grupo.
o Nível organizacional.

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▪ Medidas de Prevenção a nível Individual:

o Desenvolver condutas que eliminem as fontes de stresse ou neutralizem as


consequências do mesmo.
o Formação em resolução de problemas.
o Estratégias de assertividade.
o Controlo eficaz dos tempos.
o Desligar do trabalho fora do horário laboral.
o Praticar técnicas de relaxação.
o Definir objetivos reais e atingíveis.

137

137

▪ Medidas de Prevenção a nível de Grupo:

o Fomentar as relações interpessoais.


o Fortalecer os vínculos sociais entre o grupo de trabalho.
o Promover a formação e a informação.

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▪ Medidas de Prevenção a nível Organizacional:

o Desenvolver programas de prevenção de riscos psicossociais.


o Potenciar a comunicação vertical (ascendente e descendente).
o Reestruturar e redesenhar os postos de trabalho.
o Definir de forma precisa as funções de cada um.
o Instaurar um sistema de recompensas justo.
o Delimitar os estilos de direção e de liderança.
o Formar as chefias intermédias e de topo.

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▪ As estratégias preventivas face a estes riscos devem equacionar a oportunidade de três


tipos de abordagens preventivas:

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▪ Prevenção Primária

o Gestão das condições pessoais de trabalho.


o Gestão das perceções

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▪ Prevenção Secundária:

o Gestão do modo de vida.


o Relaxação.
o Expressão das emoções.
o Exercícios físicos.
o Espiritualidade.
o Alimentação.
o Sono

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▪ Prevenção Terciária:

o Orientação profissional.
o Cuidados médicos.
o Desmontagem de acontecimentos traumatizantes.

143

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▪ Se atendermos particularmente às situações de stresse, diremos que:

o A prevenção terciária consiste em assistir e recuperar.


o A prevenção secundária consiste em assistir e corrigir, atuando sobre as respostas de stresse.
o A prevenção primária consiste em atuar sobre as fontes organizacionais de stresse,
modificando e/ou otimizando as situações de trabalho.

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145

▪ Na linha da prevenção primária, a Declaração de Luxemburgo, em 1997, apontava um


conjunto de medidas para a promoção da Saúde no Local de Trabalho (PST) de que
destacamos as seguintes:

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o Medidas centradas na pessoa e seu ambiente, nos diferentes domínios, associadas à


estratégia de redução de riscos e à estratégia de desenvolvimento dos fatores de
proteção e potencialidades de saúde.
o Reconhecimento de que os trabalhadores são indispensáveis ao êxito e não um simples
fator de custo.
o Cultura de gestão que integra a participação e favorece a motivação e responsabilidade.

147

147

o Organização do trabalho favorecendo o equilíbrio entre as exigências do posto de


trabalho, as capacidades e o apoio social.
o Política de pessoal implicada com a promoção da saúde.
o Serviço integrado de higiene e segurança no trabalho.
o Participação – conjunto do pessoal.
o Integração – em todas as decisões e sectores.
o Gestão de projeto – ciclo de resolução de problemas:
▪ Análise de necessidades.
▪ Prioridades.
▪ Planeamento.
▪ Aplicação.
▪ Controlo e Avaliação.

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▪ Importa, assim, considerar na prevenção dos riscos psicossociais as dimensões do


trabalho seguintes:

149

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▪ Aspetos temporais da duração


do trabalho

▪ Horário, horas suplementares,


duplo emprego, trabalho à peça,
cadência de trabalho, tempos de
espera e repouso, interrupções,
variação da mudança de
trabalho.

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▪ Conteúdo do trabalho

▪ Trabalho fragmentado, repetitivo e


monótono, autonomia, independência,
influência, domínio, aproveitamento de
competências, aquisição de novas
competências, vivacidade de espírito e
concentração, tarefas ou exigências pouco
claras ou contraditórias, meios
insuficientes.

151

151

▪ Relações interpessoais – grupo de trabalho

▪ Interação com colegas, dimensão e coesão do grupo de trabalho de base, reconhecimento


pelos resultados, apoio social, apoio técnico, troca de trabalho equitativa, fadiga.
Interpessoal

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▪ Controlo

▪ Participação na tomada de decisão,


informação e reconhecimento dos resultados
por parte do chefe, informações ao chefe de
equipa, rigor do controlo, apoio social, apoio
técnico, exigências pouco claras e
contraditórias, cansaço.

153

153

▪ Perfil da empresa

▪ Dimensão. estrutura, posto funcional, trabalhar no limite


da empresa, prestígio relativo do posto, estrutura
organizacional imprecisa, procedimentos pesados,
políticas discriminatórias.

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▪ Em Estudo publicado em 1999, a Comissão Europeia


apontava as seguintes medidas de combate ao stresse
no local de trabalho como muito importantes:

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▪ A nível da organização do trabalho:

o Tempo adequado para a realização do trabalho.


o Descrição precisa do posto de trabalho.
o Recompensas pelo trabalho bem feito.
o Harmonizar responsabilidade e autoridade.
o Explicitar os fins e valores da empresa e adaptá-los aos dos trabalhadores, na medida
do possível.
o Valorizar o conhecimento do produto final do trabalho e o orgulho no mesmo.

157

157

o Favorecer a tolerância, a segurança e a justiça no local de trabalho.


o Suprimir as exposições físicas nocivas.
o Aprender a evitar os riscos e a favorecer os êxitos. Participação e conhecimentos: nas
decisões. nas medidas relativas ao seu trabalho.
o Mudança de trabalho: afetações compatíveis com o trabalhador. recuperação de tarefas
penosas física ou intelectualmente.
o Conteúdo: tarefas com sentido, estímulo, utilização das competências.
o Papéis: definição clara de papéis e responsabilidades.
o Ambiente social: interação, apoio afetivo e social.
o Futuro: segurança, carreira, aprendizagem, empregabilidade.

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▪ Uma boa metodologia de prevenção exige que se cumpram as etapas seguintes:

159

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▪ Diagnóstico

▪ Avaliação da situação existente, face ao que se consideraria


desejável, identificando fatores de risco e avaliando possibilidades
de correção dos mesmos, usando métodos e instrumentos
específicos de diagnóstico.

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▪ Programa de intervenção

▪ Definindo estratégias e medidas de prevenção dos riscos psicossociais, com objetivos e


metas claras, e prevendo monitorização e controlo na sua implementação.

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▪ Avaliação

▪ Não só do grau de implementação das medidas previstas, como também do seu impacto na
criação de um ambiente favorável à saúde no trabalho, no seu conceito abrangente de
saúde física e mental e de bem-estar, usando os métodos e instrumentos do diagnóstico
inicial.

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▪ 4. Erro humano

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4.1. Conceito

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▪ Em qualquer atividade humana existe a possibilidade de erro por falha humana, sendo que
estes erros são cometidos dentro dos sistemas ou organizações complexas, mas na porção
final da sequência das operações, associados a fatores humanos, uma vez que são estes
que tomam decisões e operam máquinas e/ou equipamentos.

▪ O conhecimento dos fatores humanos que determinam o erro são essenciais para
compreender porquê e como as pessoas erram, de forma a desenhar sistemas de trabalho e
equipamentos que se adaptem às limitações humanas, reduzindo a probabilidade de
ocorrência de erro.

165

165

▪ Até à década de 70, o erro humano era considerado inevitável e inacessível à investigação
científica, tendo vindo a ser realizados estudos mais detalhados desde então, demonstrando
que parece existir alguns mecanismos mentais que o explicam.

▪ São apontados dois processos através dos quais o cérebro resolve os problemas: um modo
automático, rápido, e outro mais lento, que exige atividade mental mais intensa, requerendo
a aplicação de regras e conhecimento prévio da atividade.

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▪ O erro é um defeito na estrutura ou na execução duma tarefa


que conduz a um desvio do objetivo definido.

▪ Desta forma, o erro pode ser definido como “ a ocasião em


que uma sequência planeada de atividades físicas ou
mentais não consegue atingir o resultado pretendido, não
podendo estas falhas ser atribuídas ao acaso.”

167

167

▪ Só se pode falar de erro quando existe uma intenção, o que significa que quando estamos
perante um comportamento não premeditado, não estamos perante um erro.

▪ Esta tónica na intencionalidade é fundamental para percebermos o fenómeno uma vez que o
erro pode ser reconhecido como o fracasso de uma ação planeada ser concluída como
previsto - erro de execução ou o uso de um plano errado para atingir um determinado
objetivo - erro de planeamento.

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▪ Quando ocorre um erro, a reação imediata é procurar identificar o “culpado”. No entanto,


geralmente os erros mesmo que aparentemente cometidos por apenas uma pessoa,
resultam da convergência de múltiplos fatores.

▪ A análise profunda de todos os fatores que intervieram no problema: recursos disponíveis,


presença de normas e regulamentos, condições ambientais presentes, equipamentos
envolvidos no problema, carga de trabalho da equipa presente no momento do erro, entre
outros, leva ao conhecimento dos erros latentes, que se podem transformar em erros ativos
ou potenciá-los, nas diferentes etapas do processo.

169

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▪ Concentrarmo-nos nos erros ativos faz com que os erros latentes permaneçam no sistema, e
que sua acumulação torne o sistema vulnerável a futuros erros.

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▪ O erro pode ainda ser abordado segundo duas perspetivas diferentes: a abordagem
individual e a abordagem do sistema.

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▪ A abordagem individual foca-se nos atos inseguros do indivíduo que se encontra no “final da
linha”, ou seja, o prestador direto de cuidados, sendo nele depositada a responsabilidade
pelos esquecimentos, falhas de atenção, motivação, negligência, etc.

▪ Por outro lado, a abordagem do sistema reconhece o erro como resultado do alinhamento de
falhas latentes. Segundo esta abordagem, para compreender o erro não basta considerar os
fatores individuais mas também as condições do sistema em que o indivíduo atua.

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▪ Um dos principais princípios desta abordagem é que o ser humano é falível e os erros
podem acontecer em qualquer organização.

▪ Mais do que uma causa, o erro é então visto como uma consequência, estando a sua
génese não só no ser humano mas, essencialmente em falhas sistémicas.

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4.2. Causas e consequências

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▪ Podemos identificar três níveis de desempenho humano com base no comportamento da


resposta mental utilizada em cada um desses níveis.

▪ Os três níveis em ordem decrescente de familiaridade com uma atividade são:

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▪ Baseado em Habilidades

▪ Ocorre em situações onde são utilizados padrões armazenados de instruções já


programadas. Aqui são incluídas atividades muito familiares que são feitas em ambientes
confortáveis. O ser humano nessa atividade funciona muito próximo do que é um piloto
automático.

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▪ Baseado em Regras

▪ Corre em situações novas em que as ações devem ser


planeadas utilizando um processo analítico consciente Aqui
utiliza-se a lógica, pois em geral, aqui estão atividades que
são familiares a outras já padronizadas, e que servem de base
para a resolução da nova tarefa.

177

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▪ Baseado em Conhecimento

▪ Ocorre em situações novas em que as ações devem ser planeadas utilizando um processo
analítico consciente, bem como o conhecimento armazenado. O resultado depende
fundamentalmente do conhecimento prévio e da capacidade de análise, ou seja, aqui
funciona muito a “tentativa e erro”.

▪ De salientar que existe uma relação direta entre experiência\conhecimento e habilidade,


progressivamente, influencia o anular do erro.

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▪ Os erros também podem ser classificados da seguinte forma:

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▪ Lapso

o É um erro em que o indivíduo tem a noção do que deve fazer, age corretamente, mas o
resultado não é o que se esperava.
o É o resultado duma falha de atenção. Está relacionado com a destreza.

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▪ Engano

▪ “É um erro mais sustentado e corresponde ao formular de uma intenção – decisão errada,


pelo que a ação resultante é a ação errada.”

▪ Há dois tipos de engano: o engano baseado em regras em que a ação é adequada á regra
mas desadequada ao fim (objetivo) e o engano baseado no conhecimento em que a ação é
desadequada às regras (mau relacionamento entre os dados duma situação).

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▪ Violação

▪ “É a escolha deliberada de um comportamento que não é o


standard e que viola as regras normais de atuação”.

▪ Este comportamento deve ser evitado pois, envolve sempre culpa e


pode ter consequências nefastas.

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▪ Negligência

▪ “É qualquer atitude que assente na violação das regras estabelecidas como aceitáveis e
desejáveis numa determinada situação”.

▪ Este tipo de comportamento viola a ética e por isso é indesculpável isto porque não foram
cumpridas as normas previstas para uma dada situação.

183

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▪ Outra classificação sugere a seguinte divisão:

o Ações Não Intencionais: ações que não


ocorreram como planeado.
o Ações Desejadas: desvio deliberado das
regras ou procedimentos e que geralmente
resultam de uma intenção de levar a cabo a
ação, apesar das consequências (v. figura).

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4.3. Medidas preventivas

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▪ Não existe cultura de fiabilidade sem avaliação e prevenção de erros. Uma organização
altamente fiável necessita estar atenta e preparada para investigar o que não conhece, de
modo a evitar ser surpreendida.

▪ Este tipo de cultura é, porém, gerador de conflitos devido á existência de diferentes pontos
de vista, sendo necessário uma estratégia de gestão de conflitos elaborada através do
ajustamento mútuo onde cada indivíduo tenta controlar o que é relevante para a execução
da sua tarefa.

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▪ Há que ter atenção á primeira linha com uma cultura de formação contínua na dupla vertente
de aprendizagem e ensino e uma cultura de avaliação dos procedimentos executados e suas
consequências. Isto consegue-se com a partilha de toda a informação relevante, seja
positiva ou negativa.

▪ As falhas humanas são as mais imprevisíveis, as mais frequentes e muito mais perigosas do
que as falhas dos materiais e das máquinas.

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▪ É na prevenção das falhas humanas que as organizações têm de investir, investindo na


formação dos profissionais da saúde na forma de gerir o inesperado.

▪ É certo que os erros ligados á prestação de cuidados de saúde não poderão jamais ser
abolidos na totalidade, deveremos seguramente tudo fazer para que sejam minimizados na
probabilidade de ocorrências e nas suas consequências.

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▪ A Organização deve valorizar o conhecimento, as competências e a tecnologia de modo a


incentivar as pessoas que aí trabalham a serem inovadoras e assumirem desafios mas
sobretudo a estarem preparadas para prevenirem acontecimentos inesperados.

▪ Num cenário de elevada competição e concorrência empresarial, a melhor alternativa das


empresas para aumentar a competitividade, será investir no desenvolvimento do ser
humano, aumentando a sua capacidade de controlar, mas também prevenir e eliminar as
causas dos erros nos processos do dia-a-dia.

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▪ Identificação de falhas humanas

▪ Objetivo: redução das falhas humanas de forma estruturada e


proactiva, com o mesmo rigor aplicado aos aspetos técnicos
da segurança, tornando-a parte integrante do Sistema de
Gestão da Segurança:

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o Considerar os principais perigos no estabelecimento.


o Identificação das tarefas críticas de segurança – as tarefas que podem iniciar ou
propagar um incidente grave através da ação humana ou inação.
o Análise da tarefa e identificação das atividades humanas envolvidas – comparar a tarefa
atual com procedimentos existentes, e com o envolvimento dos operadores.
o Análise qualitativa do desempenho humano em operações essenciais para a segurança.

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o Fatores que influenciam o desempenho humano: a probabilidade de ocorrência de falhas


humanas é determinada pela condição de um número finito de fatores que influenciam o
desempenho: Pressão de tempo, Distração, Carga de trabalho, Competência, Fadiga,
Condições físicas do trabalho (ruído, vibrações, temperatura, luz, etc.), Sistemas de
comunicação, Supervisão, Qualidade dos procedimentos, entre outros.
o Medidas de Prevenção: remoção do perigo, prever consequências da falha humana,
interlocks mecânicos/elétricos, otimização dos fatores que influenciam o desempenho
humano.
o Medidas de mitigação: garantir que a falha humana possa ser identificada e recuperada.

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Obrigado Pela vossa


presença

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