1

GESTÃO DE MANUTENÇÕES
Engenharia de Produção
Engenharia Mecânica
UFJF

Luiz Henrique Dias Alves

 GESTÃO DA MANUTENÇÃO
QUESTÕES QUESTÕES
TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS

ABORDAGENS

MANUTENÇÃO CENTRADA
BÁSICAS

NA CONFIABILIDADE
Lubrificação

DE FALHA
DESGASTE

ANÁLISE
Atrito e

CORRETIVA
PREVENTIVA
PREDITIVA
TPM

GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO

CUSTO INDICADORES TERCEIRIZAÇÃO PLANOS

2
 MANUTENÇÃO

 Conjunto de cuidados técnicos indispensáveis ao

funcionamento regular e permanente de máquinas,
equipamentos, ferramentas e instalações.

Esses cuidados envolvem a conservação, a

adequação, a restauração, a substituição e a
prevenção.

3
Lubrificação de engrenagens = conservação

 Retificação de uma mesa de desempeno =

restauração.

Troca do plugue de um cabo elétrico = substituição.

Substituir o óleo lubrificante no período

recomendado pelo fabricante = prevenção.

4
De uma maneira geral, a manutenção em uma
empresa tem como objetivos:

1. Manter equipamentos e máquinas em condições

de pleno funcionamento para garantir a produção
normal e a qualidade dos produtos;

2. Prevenir prováveis falhas ou quebras dos

elementos das máquinas.

5
 Outros conceitos:
a) Manutenção ideal:
É a que permite alta
disponibilidade para a
produção durante todo o tempo
em que ela estiver em serviço e
a um custo adequado.

6
b) Vida útil de um componente:
É o espaço de tempo que este
componente desempenha suas funções
com rendimento e disponibilidade
máximas.
“A medida que a vida útil se
desenvolve, desenvolve-se também um
desgaste natural (crescente), que após
um certo tempo inviabilizará seu
desempenho, determinando assim o
seu fim”. 7
 GESTÃO
FORTE
Recursos Humanos
ORGANIZAÇÃO
Materiais Disponibilidade
SISTEMA DE
Estoque PRODUÇÃO Vida do Equipamento

Ferramentas MANUTENÇÃO Qualidade

Informação

Produção
Recurso Financeiro

Serviços Externos

8
c) Ciclo de vida de um componente
Número de defeitos

1 – AMACIAMENTO/FALHAS
PREMATURAS

2 – VIDA ÚTIL

3 – ENVELHECIMENTO

1 2 3
Número de horas trabalhadas

9
 GESTÃO DA MANUTENÇÃO
QUESTÕES QUESTÕES
TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS

ABORDAGENS

MANUTENÇÃO CENTRADA
BÁSICAS

NA CONFIABILIDADE
Lubrificação

DE FALHA
DESGASTE

ANÁLISE
Atrito e

CORRETIVA
PREVENTIVA
PREDITIVA
TPM

GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO

CUSTO INDICADORES TERCEIRIZAÇÃO PLANOS

10
 ABORDAGENS BÁSICAS
MANUTENÇÃO CORRETIVA
MANUTENÇÃO PREVENTIVA
MANUTENÇÃO PREDITIVA
MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL(TPM)

11
 ABORDAGENS BÁSICAS

MANUTENÇÃO CORRETIVA

É A ATUAÇÃO PARA CORREÇÃO DA FALHA

OU DO DESEMPENHO MENOR QUE O
ESPERADO.
CORRETIVA VEM DA PALAVRA CORRIGIR.

12
 MANUTENÇÃO CORRETIVA

MANUTENÇÃO CORRETIVA
PLANEJADA

MANUTENÇÃO CORRETIVA NÃO-

PLANEJADA

13
 MANUTENÇÃO CORRETIVA

MANUTENÇÃO CORRETIVA
PLANEJADA:
É a correção que se faz em função de
um acompanhamento preditivo ou
pela decisão gerencial de se operar
até a falha.
14
 MANUTENÇÃO CORRETIVA PLANEJADA

Ocorre quando percebemos que o

equipamento não está trabalhando
como deveria.
Ela tem menor custo, e é mais rápida
e mais segura que a manutenção
corretiva não planejada.
15
 MANUTENÇÃO CORRETIVA PLANEJADA
Mesmo quando a gerência decide
deixar o equipamento funcionar até
quebrar, essa é uma decisão
planejada.
Assim, a manutenção pode ser
preparada.
A empresa pode, por exemplo, fazer a
aquisição das peças para
substituição. 16
 MANUTENÇÃO CORRETIVA NÃO
PLANEJADA

Correção da falha de maneira aleatória, ou

seja é a correção da falha ou desempenho
menor que o esperado após a ocorrência
do fato.
Esse tipo de manutenção implica em altos
custos pois causa perdas de produção
 A extensão dos danos aos equipamentos
é maior. 17
 MANUTENÇÃO CORRETIVA NÃO
PLANEJADA
Quando uma empresa tem a maior
parte de sua manutenção corretiva na
classe não planejada, sua equipe de
manutenção é comandada pelos
equipamentos e o desempenho da
organização não será adequado às
necessidades de competitividade
atuais, baixo custo e alto
desempenho. 18
 MANUTENÇÃO CORRETIVA NÃO
PLANEJADA

Como é caracterizada pela atuação em

fato já ocorrido, seja este uma falha
ou um desempenho inferior ao
esperado, ela implica em:
Diminuir a disponibilidade de
máquina e influencia de forma muito
negativa nos indicadores de
manutenção. 19
 MANUTENÇÃO CORRETIVA NÃO
PLANEJADA
IMPLICA EM ALTOS CUSTOS, POIS:
A QUEBRA INESPERADA PROVOCA
PERDAS DE OPERAÇÃO/PRODUÇÃO
PERDA DE QUALIDADE DO PRODUTO
 ELEVADOS CUSTOS INDIRETOS DE
OPERAÇÃO.

“TUDO QUE OCORRE SEM AVISO PRÉVIO É

COMPLICADO E MAIS CARO ” 20
MANUTENÇÃO CORRETIVA Exemplo de um Hotel:

• Televisão dos quartos

NÃO
• Telefones dos quartos PLANEJADO:
• Queima de lâmpada CONSEQUÊNCIA
INSATISFAÇÃO
• Fechadura de porta DOS HÓSPETES

• Interrupção na bomba da piscina PLANEJADO:

EQUIPE SE
• Vazamento em Válvulas banheiros PREPARA
• Deficiência no sistema de aqueci
aqueci-- PARA
MANUTENÇÃO
mento central. 21
 MANUTENÇÃO PREVENTIVA
“É a abordagem de manutenção que é realizada de
forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no
desempenho, obedecendo a um plano previamente
elaborado, baseado em “Intervalos definidos de
tempo, ciclo de uso ou outro tipo de indicador de
uso”
Exemplo:
Troca de óleo de um motor de um carro a cada
5000km
Troca da correia dentada de um motor de carro a
cada 40000km
Filtro de ar a cada 15000km
Filtro de óleo a cada 10000km 22
 MANUTENÇÃO PREVENTIVA

“Este tipo de manutenção procura

obstinadamente evitar a ocorrência de
falhas, ou seja, procura prevenir.

Em determinados setores, como o da

aviação, a adoção desta prática é imperativa
para determinados componentes e
sistemas, pois o fator segurança se
sobrepõe ao fator custo.
23
“A Manutenção Preventiva é normalmente
escolhida quanto:
A troca for simples;
Maiores forem os custos de falhas;
Maior for a perda de produção caso a falha ocorra
(sistemas de operação contínua (linhas de acabamento de
superfície, produtos químicos);
Maiores as implicações das falhas na segurança pessoal,
operacional e de meio-ambiente(Se houver riscos de
agressão ao meio ambiente)
Nos equipamentos fundamentais ( Ex: Forno de fusão da
aciaria de uma siderúrgica; cilindros de laminação ).
24
 MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Um dos segredos de uma boa preventiva
está na determinação dos intervalos de
tempo.

Como, na dúvida, temos a tendência de

sermos mais conservadores, os intervalos
normalmente são menores que o necessário
o que implica em paradas e troca de peças
desnecessárias e não utilização do recurso
dentro do limite de segurança. 25
 MANUTENÇÃO PREDITIVA

A manutenção preditiva é aquela que

visa realizar ajustes no maquinário ou
no equipamento apenas quando eles
precisarem, porém, sem deixá-los
quebrar ou falhar.

26
 MANUTENÇÃO PREDITIVA

“Com um acompanhamento direto e

constante é possível prever falhas,
saber quando será necessário fazer
uma intervenção e, claro, entrar em
ação”.

27
 MANUTENÇÃO PREDITIVA

“Ela se baseia nas condições do

equipamento e aponta quando a
intervenção será necessária”.

“Com um acompanhamento direto e

constante é possível prever falhas e
saber quando será necessário fazer
uma intervenção” 28
 MANUTENÇÃO PREDITIVA
“ Requer um conhecimento e
monitoramento constante do equipamento
com inspeções planejadas”

EXEMPLO DE APLICAÇÃO DA PREDITIVA:

Transformadores elétricos
Motores elétricos
Pastilha de freio e disco de automóveis
Amortecedores e partes da suspensão
Frisos de rodas ferroviárias

29
As condições básicas para se adotar este
tipo de manutenção são as seguintes:
O equipamento deve permitir seu monitoramento;

O equipamento deve merecer este tipo de atenção em

função dos custos envolvidos;

As falhas devem ser oriundas de causas que possam

ser monitoradas e sua progressão ser acompanhada;

Possa estabelecer programa de acompanhamento,

análise e diagnóstico sistematizado (não basta medir, é
necessário analisar os resultados e elaborar
diagnósticos).
30
 Manutenção Produtiva Total – TPM
(Instituto Japonês de Manutenção de Planta
Planta))

É a manutenção realizada por todos

os empregados, por meio de
atividades de pequenos grupos, e que
visam o controle completo dos
equipamentos.

31
 Manutenção Produtiva Total – TPM
(Instituto Japonês de Manutenção de Planta
Planta))

No Japão, terra natal da TPM, ela é

encarada como uma extensão natural da
organização fabril.
É responsabilidade de cada um cuidar
da organização e seus equipamentos.
TRATA--SE DO EMPREENDIMENTO
TRATA
É O EMPREGO DELES!!!!!!!!!!
32
 METAS DO TPM ou MPT

•Maximizar a eficiência dos sistemas

produtivos;

•Gerenciar a planta como uma organização

que minimize as perdas, por meio de metas
orientadas a “zero acidentes” e “zero
defeitos”;

33
 METAS DO TPM ou MPT
•Ter visão sistêmica e integrada em todas as
atividades da organização;

•Comprometimento de todos os funcionários

desde a alta gerência até os operadores;

•Buscar a eficácia por meio de trabalhos de

pequenos grupos de pessoas, direcionados
para perda zero.

34
A TPM tem como base alguns
princípios como:

Trabalho em equipe com autonomia e

responsabilidade (empowerment
(empowerment))

35
Kaizen ou abordagem de melhoria
contínua para prevenir quebras;

Manutenção é um assunto de toda a

organização, para o qual todas as
pessoas podem contribuir de alguma
forma.

36
 OS OITO PILARES DO TPM
1. MELHORIAS ESPECÍFICAS – FOCO, KAIZEN
2. CONTROLE INICIAL DA SITUAÇÃO(GESTÃO ANTECIPADA)
3. MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
4. EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
5. MANUTENÇÃO PLANEJADA
6. ÁREAS ADMINISTRATIVAS DANDO SUPORTE
7. MANUTENÇÃO COM FOCO NA QUALIDADE
8. SEGURANÇA, SAUDE E MEIO AMBIENTE
SLACK
37
 MELHORAR A EFICÁCIA DOS
EQUIPAMENTOS

Analisa como as máquinas estão

contribuindo com a produção por meio de
“análise das perdas”.

A diminuição de produtividade pode ser

resultado do tempo mal utilizado,
velocidade insatisfatória e de defeitos.
38
 REALIZAÇÃO DE MANUTENÇÃO
AUTÔNOMA
Permite que o pessoal que opera ou usa os
equipamentos e máquinas da produção
assumam a responsabilidade por algumas das
tarefas de manutenção.

Também encoraja o pessoal da manutenção

a assumir a responsabilidade pela melhoria do
desempenho da manutenção “E “E DO
RESULTADO DA PRODUÇÃO”.
39
 PLANEJAR A MANUTENÇÃO

Ter uma abordagem totalmente elaborada

para todas as atividades de manutenção.

Definir as responsabilidades do pessoal de

operação e de manutenção.

40
 TREINAR TODO O PESSOAL

As responsabilidades exigem que tanto o

pessoal de manutenção como o de
operação tenham todas as habilidades
para desempenhar seus papéis.

“A TPM coloca ênfase no treinamento

adequado e contínuo”.

41
 CONSEGUIR GERIR OS
EQUIPAMENTOS

Pela "prevenção de manutenção", tenta

rastrear todos os problemas potenciais
de manutenção até sua causa raiz,
e depois tenta eliminá-los solucionando a
causa raiz

42
 EXEMPLO DE TPM
Pessoal de Manutenção
• PARA DESENVOLVER
Papel Ações preventivas e
manutenção corretiva
• planejar a prática
• avaliar a prática operacional
Responsabiliade
• solução de problemas
• treinar os operadores
Pessoal de Operação
• PARA ASSUMIR
Domínio das instalações e cuidado com o
equipamento
• operação correta
• manutenção preventiva de rotina
• manutenção preditiva de rotina
• detecção dos problemas
43
 Os “5S”*
“5S”*
1 SEIRI – UTILIZAÇÃO
2 SEITON – ORDENAÇÃO
3 SEISO – LIMPEZA
4 SEIKETSU – HIGIENE
5 SHITSUKE – DISCIPLINA

44
Gestão Autônoma
 O processo da Gestão Autônoma
provoca uma mudança nas pessoas
e nas máquinas
A condição das máquinas de uma Organização,
e o ambiente no qual elas operam, representam a
IMAGEM desta Organização.

Esta imagem influencia a tomada de decisão

diária entre os funcionários da Organização.
 O processo da Gestão Autônoma
provoca uma mudança nas pessoas
e nas máquinas

As pessoas aceitam as condições das suas

máquinas e de seu ambiente como NORMAIS, e
frequentemente adaptam suas próprias atitudes e
comportamentos de acordo com os padrões
estabelecidos nestes locais.
A Gestão Autônoma é um sistema
de formação do pessoal através
do restabelecimento e
melhoramento das máquinas
máquinas..

 Ensina as pessoas a cuidarem

das máquinas e do ambiente de
trabalho

48
Influencia as atitudes
atitudes,, valores e comportamentos
pessoais dos funcionários para continuamente
otimizar as condições em que trabalham

Cria a base e os recursos necessários para

melhorar o desempenho da máquina
máquina;;

49
Cada passo envolve tanto as máquinas
como as pessoas
PASSO EFEITO NA MÁQUINA EFEITO NAS PESSOAS

1,2,3 Restabelecer as Mudança de

condições básicas comportamento
4,5 Manter as condições Competência e
ótimas eficiência
Kaizen autônomo

6,7 Melhorar o OEE da

máquina

As pessoas tornam
tornam--se mais competentes e
aprendem disciplina e eficiência 50
 Por que é necessária a Gestão Autônoma e quais
são as habilidades solicitadas aos operadores?
Reestabelecer
Medir a condições
deteriioração Básicas

HABILIDADES
1. Inspeção diária HABILIDADES
2. Inspeção periódica 1. Imediata identificação das
3. Controle das anomalias
Condições operativas 2. Estudo de medidas contra as
anomalias
3. Reparações esporádicas

HABILIDADES
1. Gestão correta
2. Definição das condições básicas (limpeza, lubrificação, aperto
dos parafusos, etc) Previnir a
3. Pequenas reparações deteriioração
4. Registro das anomalias
5. Definição das contramedidas com a colaboração dos
operadores 51
 Os passos para a Gestão Autônoma

7 Desenvolvimento do grupo e Gestão Autônoma

6 Padronização das atividades nas áreas

5 Inspeção autônoma

4 Inspeção geral

3 Criar e manter um padrão de limpeza, inspeção e

lubrificação
2 Eliminar fontes de sujeira e áreas difíceis de inspecionar

1 Limpeza inicial

52
 LIMPEZA INICIAL

1. Planejar a gestão autônoma

2. Preparar e planejar a limpeza inicial

3. Realizar as atividades de limpeza

4. Introduzir um padrão provisório

53
 ELIMINAR FONTES DE SUJEIRA E ÁREAS
DIFÍCEIS DE INSPECIONAR

1. Analisar as fontes de sujeira e as áreas

difíceis de limpar;

2. Implementar as soluções e atualizar o

padrão de limpeza, monitorar os resultados;

3. Melhorar as áreas difíceis de inspecionar

54
 CRIAR E MANTER UM PADRÃO DE
LIMPEZA, INSPEÇÃO E LUBRIFICAÇÃO

1.Criar e manter um padrão de limpeza e

inspeção
2. Estudar o sistema de lubrificação
3. Simplificar o sistema de lubrificação
4. Criar um sistema de lubrificação visual
5. Introduzir um programa de lubrificação
6. Treinar os operadores
7. Monitorar os resultados
55
 INSPEÇÃO GERAL

1. Fazer com que os líderes dos grupos

estudem a máquina
2. Treinar os operadores
3. Colocar em prática o que se aprendeu
sobre as máquinas e evidenciar os
problemas
4. Promover o controle visual
5. Definir os padrões de inspeção
6. Controlar os resultados
56
 INSPEÇÃO AUTÔNOMA

1. Avaliar os padrões operacionais atuais e

atualizá-los
2. Aplicar o 5S na área de trabalho
3. Identificar as perdas básicas (relacionadas à
manutenção)
4. Eliminar sistematicamente as anomalias
aplicando as ferramentas de Solução de
Problemas
5. Desenvolver um Sistema de Reuniões do
Grupo semanal
57
Padronização das atividades nas áreas

1.Integrar os padrões de limpeza e lubrificação

com uma inspeção geral e introduzir os
pontos Críticos básicos
2. Preparar checklist para a inspeção autônoma
3. Implementar a Gestão a Vista no nível
operacional
4. Promover a comunicação e iniciar o Sistema de
Reuniões do Grupo
5. Controlar os resultados

58
DESENVOLVIMENTO DO GRUPO E GESTÃO
AUTÔNOMA
1.Integrar atividades com o Controle de
Segurança, Qualidade e Manutenção
2. Aplicar o Sistema de Sugestões
3. Gerenciar o fluxo de material da área
4. Desenvolver um Sistema de Coleta de dados
de alto valor agregado
5. Alcançar 100% de conformidade para
melhorar MTBF e outros indicadores
6. Desenvolver um Sistema diário de Reuniões

59
DESENVOLVIMENTO DO GRUPO E GESTÃO
AUTÔNOMA
7. Conhecer custos e perdas da área
8. Aplicar roteiros de Solução de Problemas para as
perdas prioritárias
9. Identificar e analisar as perdas ocultas
10. Identificar contramedidas para erradicar as
perdas ocultas
11. Conhecer os objetivos de melhoria da área,
planejar melhorias e efetuar o balanço de
custo/benefício
12. Validar os objetivos de melhoria da área,
planejar a melhoria e acompanhar as ações
60
61
 OS OITO PILARES DO TPM
1. MELHORIAS ESPECÍFICAS – FOCO, KAIZEN
2. CONTROLE INICIAL DA SITUAÇÃO(GESTÃO ANTECIPADA)
3. MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
4. EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
5. MANUTENÇÃO PLANEJADA
6. ÁREAS ADMINISTRATIVAS DANDO SUPORTE
7. MANUTENÇÃO COM FOCO NA QUALIDADE
8. SEGURANÇA, SAUDE E MEIO AMBIENTE
SLACK
62
 EXERCÍCIO
VOCÊS (CADA GRUPO) TRABALHAM EM EMPRESAS DE ENGENHARIA E
SERVIÇOS DIFERENTES, E ESTÃO PARTICIPANDO DE UM PROCESSO
IMPORTANTE DE COMPRAS DE UMA GRANDE EMPRESA DE BENS DE
CONSUMO, LINHA BRANCA, QUE ESTÁ INICIANDO SUAS OPERAÇÕES EM
JUIZ DE FORA. A EMPRESA TEM EQUIPAMENTOS IMPORTADOS E
NACIONAIS.
ESTA EMPRESA PASSA POR UM PROCESSO DE REESTRUTURAÇÃO EM SUA
MATRIZ E ESTÁ BUSCANDO A MELHOR PRÁTICA PARA SER ADOTADA EM
SEU SISTEMA DE MANUTENÇÃO NESTA NOVA PLANTA.
SEU GRUPO DEVERÁ APRESENTAR E DEFENDER SUA POSICÃO EM
RELAÇÃO AO SEU SISTEMA OU ABORDAGEM BÁSICA DE MANUTENÇÃO
(CORRETIVA PLANEJADA OU NÃO; PREVENTIVA ; PREDITIVA) .

VENCERÁ A CONCORRÊNCIA QUEM APRESENTAR O MELHOR CONJUNTO

DE INFORMAÇÕES E VANTAGENS/SOLUÇÕES OU FORMA PARA
NEUTRALIZAR OU MINIMIZAR RISCOS DO SEU SISTEMA.

63
 RETOMADA AULA 1 - Gestão da Manutenção
• Conjunto de cuidados técnicos indispensáveis ao funcionamento regular e permanente de
máquinas, equipamentos, ferramentas e instalações.
Manutenção ideal: É a que permite alta disponibilidade para a produção durante todo o tempo em
que ela estiver em serviço e a um custo adequado.
• Tribologia é a ciência e tecnologia de superfícies interagindo em movimento relativo entre si.
• O contato entre materiais metálicos é entre óxidos de cada metal. Este contato entre óxidos
define o regime de desgaste moderado. Quando rompe o filme de óxidos e o contato fica entre
metais, temos um processo de desgaste severo;
• O lubrificante reduz o atrito por diminuir a resistência ao cisalhamento na região do contato;
• O desgaste segue o modelo de Archard que diz que a taxa varia diretamente com a carga e
inversamente com a dureza. Se você quer reduzir o desgaste, aumenta a dureza do material
Q=k(W/H);
• Desgaste pode ser por deslizamento, por abrasão( dois ou três corpos) e
por erosão

64
Fadiga é um dano acumulado quando o material sofre tensões cíclicas;
As falhas por fadiga são sempre dadonas pois ocorrem sem um aviso prévio e são responsáveis por
aproximadamente 85% das fraturas dos componentes mecânicos;
Uma falha por fadiga apresenta uma forma característica com uma região lisa, decorrente da fricção
entre as faces e presença de marcas de praia;

MELHORAR A VIDA EM FADIGA:

 Melhorar o material: Os aços e ferros fundidos nodulares(ADI) são os materiais mais empregados
em solicitações por fadiga. Para melhorar o desempenho dos aços em fadiga podemos :
MELHORAR A MICROESTRUTURA ATRAVÉS DE BENEFICIAMENTO. A MARTENSITA REVENIDA É A
MELHOR MICROESTRUTURA EM FADIGA
TRATAMENTOS TÉRMOQUÍMICOS(CEMENTAÇÃO E NITRETAÇÃO)- Criam tensões compressivas na
superfície e aumentam a dureza na superfície. Isto é ótimo, FANTÁSTICO, para a vida em fadiga.
SHOT PEENING - Bombardeamento de granalha(esferas de aço) na superfície do material OU
MARTELAMENTO DA SUPERFÍCIE
TRABALHAR COM METAL MAIS LIMPO. AÇOS COM MENOR NÍVEL DE INCLUSÕES OU MATERIAIS
ESTRANHOS.
TRABALHAR COM MATERIAL BEM ACABADO. QUANTO MELHOR O ACABAMENTO SUPERFICIAL
MELHOR A VIDA EM FADIGA.

65
 ANÁLISE
DE FALHAS Identificar

MODELO PARA Determinar

Padronizar
causa raiz
SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS

Validar as Desenvolver
ações ações
corretivas corretivas

66
 RETOMADA AULA 1. CONTINUAÇÃO

MANUTENÇÃO CORRETIVA: É A ATUAÇÃO PARA CORREÇÃO DA FALHA OU

DO DESEMPENHO MENOR QUE O ESPERADO. PODE SER PLANEJADA OU NÃO.
MANUTENÇÃO PREVENTIVA: Este tipo de manutenção procura obstinadamente evitar
a ocorrência de falhas, ou seja, procura prevenir.
PREDITIVA : A manutenção preditiva é aquela que visa realizar ajustes nos
equipamentos apenas quando eles precisarem, porém, sem deixá-los quebrar ou falhar.
Por meio de técnicas preditivas, é feito o monitoramento da condição e a ação de
correção, quando necessária, é realizada através de uma manutenção corretiva
planejada;
Manutenção Produtiva Total – TPM: É a manutenção realizada por todos os empregados,
por meio de atividades de pequenos grupos, e que visam o controle completo dos
equipamentos.

67
 A multiplicação dos índices de:

Disponibilidade x Performance x Qualidade

OEE

(Overall Equipment Effectiveness, ou

Eficiência Operacional Máxima)
68
 OEE - OVERALL EQUIPMENT
EFFECTIVENESS

ÍNDICE DE EFICÁCIA GERAL DOS

EQUIPAMENTOS E PROCESSOS

69
 OEE - ÍNDICE DE EFICÁCIA GERAL DOS EQUIPAMENTOS E PROCESSOS
CLASSIFICAÇÃO

OEE< 65% - INACEITÁVEL. Muita deficiência no processo

produtivo com muita perda de $$. Baixissima
competitividade.

65%<OEE<75% - Situção produtiva regular. Processo

requer melhoras. Baixa competitividade.

75%<OEE<85% - Processo produtivo bom. Porém, pode

ser melhorado para se atingir OEE>85%

85%<OEE<95% - Muito bom. Classe mundial

70
>95% - Excelência operacional. CLASSE MUNDIAL
 FÓRMULA PARA CÁLCULO DO OEE
OEE = DISPONIBILIDADE * PERFORMANCE * QUALIDADE

OEE = CONFRONTA O VOLUME REAL DE PRODUÇÃO(VR) E O

VOLUME TEORICAMENTE POSSÍVEL(VP)

OEE = VR/VP

OEE = PxQxA

A (AVAILABILITY) - DISPONIBILIDADE = TEMPO UTILIZADO/TEMPO DISPONÍVEL

P (PERFORMANCE) = VELOCIDADE DA OPERAÇÃO/CAPACIDADE MÁXIMA

Q (QUALIDADE) = QUALIDADE OBTIDA NO PROCESSO

71
 A (AVAILABILITY) - DISPONIBILIDADE =
TEMPO UTILIZADO/TEMPO DISPONÍVEL

SE UMA MÁQUINA TRABALHOU 20 HORAS E ESTAVA

DISPONÍVEL 24 HORAS, SUA DISPONIBILIDADE FOI DE

A= (20/24)*100 = 83,33%

72
 P - PERFORMANCE =
VELOCIDADE DE EXECUÇÃO REAL/TEÓRICA

SE UMA MÁQUINA PRODUZIU 90 PEÇAS POR HORA E

SUA CAPACIDADE ERA DE 100 PEÇAS/h(média
PEÇAS/h(média))

P = (90/100)*100 = 90%

73
 QUALIDADE =
NÚMERO PEÇAS BOAS / NÚMERO TOTAL DE
PEÇAS

SE UMA MÁQUINA PRODUZIU 95 PEÇAS POR HORA E

DESSAS 95 PERDEU-
PERDEU-SE 2, SUA QUALIDADE FOI:

Q = (93/95)*100 = 96,8%

74
 OEE = A*P*Q

OEE = 0,8333*0,9*0,968 = O,726

OEE = 72,6%

75
Durante um período, um equipamento deveria trabalhar por 600 horas.
Contudo, durante esse período, devido a quebras e ajustes, ele permaneceu
parado por 50 horas. O tempo de ciclo teórico, informado pelo fabricante do
equipamento corresponde a 55 peças por hora. Contudo, durante as horas
de funcionamento nesse período, foram produzidas 12.500 peças. Dentre
estas peças, 45 foram consideradas não conforme. Calcule a eficiência global
do equipamento (também conhecida como OEE ou ainda IROG). Suponha
que, por meio de melhorias no equipamento e nas atividades de
manutenção, a disponibilidade do mesmo passasse para 0,98. Calcule os
ganhos associados considerando que a hora de máquina parada implica
numa perda de R$600,00 por hora e o lucro associado a cada unidade
produzida equivale a R$16,00.
OEE = Disponibilidade * Performance * Qualidade

Disponibilidade = (600-50)/600= 0,9167 ou 91,67%

Performance = (12500peças/550 horas) = 22,72 pç/h. Logo, a performance

foi = (22,72/55) =0,4133 ou 41,33%

Qualidade = Perdeu 45 peças. Logo, o total de peças boas foi de 12500-45 =

12455. Qualidade será= (12.455/12.500) = 0,9964 ou 99,64%.

OEE = 0,9167 * 0,4133 * 0,9964 = 0,3775 = 37,75%

Disponibilidade = 0,98 = 588 horas trabalhadas = Mais 38 horas

Com isso, deixou de perder 38h * R$600 = R$22.800,00.

E, considerando que estão sendo produzidas 22,73 peças por hora, temos
22,73*38h = 863,74 peças a mais, gerando um lucro de 863,74*R$16 =
R$13.819,84. 77
Durante um período, um equipamento deveria trabalhar por
300 horas. Contudo, durante esse período, devido a quebras
e ajustes, ele permaneceu parado por 35 horas. O tempo de
ciclo teórico, informado pelo fabricante do equipamento
corresponde a 45 peças por hora. Contudo, durante as horas
de funcionamento nesse período, foram produzidas 11.500
peças. Dentre estas peças, 30 foram consideradas não
conforme. Calcule a eficiência global do equipamento
(também conhecida como OEE ou ainda IROG). Suponha
que, por meio de melhorias no equipamento e nas atividades
de manutenção, a disponibilidade do mesmo passasse para
0,96. Calcule os ganhos associados considerando que a
hora de máquina parada implica numa perda de R$550,00
por hora e o lucro associado a cada unidade produzida
equivale a R$12,00.
78
79
MANUTENÇÃO CENTRADA
EM CONFIABILIDADE

OU

RELIABILITY CENTERED
MAINTENANCE(RCM)
80
 Plantas que apresentam alta
confiabilidade também têm
menores custos operacionais

redução de produtos fora de

especificação;
consumo de energia;
pessoas pela redução de
falhas em equipamentos 81
 MANUTENÇÃO CENTRADA EM
CONFIABILIDADE (RCM)

Confiabilidade é a probabilidade de
um componente, equipamento ou
sistema exercer sua função sem
falhas, por um período de tempo
previsto, sob condições de
operação especificadas.
Kardec e Nascif

82
A Manutenção Centrada na
Confiabilidade é um processo
usado para determinar
determinar::

“O que precisa ser feito para

assegurar que qualquer item
físico continue a cumprir as
funções desejadas no seu
contexto operacional POR UM
DADO TEMPO”
83
 PORQUE UTILIZAR OU
PENSAR EM UTILIZAR A
RCM?

É ESTRATÉGICO
AS FALHAS REDUZEM A PRODUÇÃO
E, CONSEQUENTEMENTE, OS
LUCROS;

AS FALHAS PODEM INTERFERIR NA

QUALIDADE DOS PRODUTOS;

QUANTO MAIS COMPETITIVA, MAIOR

A CHANCE DE SOBREVIVÊNCIA DA
EMPRESA.
85
 ?
Entretanto, manter a confiabilidade alta
implica em maiores custos de manutenção
manutenção..

Obviamente, existe um limite acima do

qual não vale a pena investir!!!!!! 86
 A Manutenção
centrada na
Confiabilidade procura
responder a sete
questões básicas

87
1.Quais são as funções do item
no equipamento?

2.De que forma ele falha em

cumprir suas funções?

3.O que causa cada falha

operacional?
88
4.O que acontece quando
ocorre cada falha?

5.De que forma cada falha tem

importância?

89
6.O que pode ser feito para
prevenir cada falha?

7.O que deve ser feito se não

for encontrada uma tarefa
preventiva apropriada?

90
 As respostas a tais
questões devem ser
dadas por uma
equipe
multidisciplinar!!!!!

É ESTRATÉGICO!!!! 91
 VANTAGENS QUE SE TEM EM
ESTAR CENTRADO NA
CONFIABILIDADE

Aumento do conhecimento que a

operação tem do equipamento;

Garantia de que os recursos da

manutenção serão aplicados
onde o efeito é maior;
92
Melhoria das condições
ambientais e de segurança;

Aumento de vida útil do

equipamento;

Compartilhamento dos
problemas da manutenção;
93
 MANUTENÇÃO CENTRADA
EM CONFIABILIDADE
RCM X MPT
 MPT : RECOMENDA A MANUTENÇÃO
PREVENTIVA INDEPENDENTE DA SITUAÇÃO

MCC : USA A ANÁLISE E O PADRÃO DE FALHA

DE UMA PEÇA OU SISTEMA PARA DITAR A
ABORDAGEM DE SUA MANUTENÇÃO.
É UM GRAU ACIMA DA PREDITIVA
94
FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA NA RCM

FMEA (Análise do Modo e Efeito de

Falha);

RCFA (Análise da Causa Raíz da Falha);

 MASP (Método de Análise e Solução de

Problemas);

ANÁLISE POR TERCEIROS (Especialistas)

95
FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA NA RCM

Exemplo do USO dos 5 PORQUÊS

Máquina parada
1° PORQUÊ? 2° PORQUÊ? 3° PORQUÊ? 4° PORQUÊ? 5° PORQUÊ?

Falta placa de Falta ajuste da Engrenagem de Falta de Compras não

proteção da corrente comando manutenção comprou o ítem
corrente de apresenta preventiva de reposição
transmissão desgaste
acentuado

96
FMEA é um método analítico
para detectar e eliminar
problemas potenciais de forma
sistemática e completa.

97
FMEA é um método analítico para detectar e eliminar
problemas potenciais de forma sistemática e
completa.

É utilizado pelos gestores ou

engenharia de manutenção com a
finalidade de assegurar que seja
realizada uma avaliação dos modos
de falha do equipamento ou linha,
assim como suas causas e
mecanismos de controle. 98
FMEA é um método analítico para detectar e
eliminar problemas potenciais de forma sistemática e
completa
É utilizado pelos gestores ou engenharia de
manutenção com a finalidade de assegurar que seja
realizada uma avaliação dos modos de falha do
equipamento, assim como suas causas e
mecanismos de controle

O objetivo clássico da utilização

de FMEA é detectar falhas antes que
as mesmas possam ocorrer.
99
 Definição da Tabela de Escalas para
Severidade, Ocorrência e Detecção

Estudo e definição do objetivo

Identificação das falhas potenciais

do equipamento

Determinação das consequências

das falhas para cada modo de falha

Identificação da causa raiz de cada

falha

Definição dos meios de detecção e

prevenção das falhas

Pontuação da Pontuação da Pontuação da

ocorrência detecção severidade

Cálculo do Risco (NPR)

TOMADA DE DECISÃO 100

EXEMPLO DE ESTRUTURAÇÃO DO
FMEA

RISCO =
SEVERIDADE X OCORRÊNCIA X DETECÇÃO

101
Severidade Descrição Escala

Muito alta Quando compromete a segurança e envolve 9 a 10

infração governamental

Alta Quando provoca insatisfação do cliente 7a8

(Ex:Aparelho que não opera, etc)
Moderada Quando provoca alguma insatisfação, devido 5 a 6
à queda de desempenho, mau
funcionamento, eta.
Baixa Quando provoca uma leve insatisfação, o 3a4
cliente observa apenas uma leve deterioração

Muito baixa Falha que afeta minimamente o desempenho 1 a 2

do sistema
102
OCORRÊNCIA TAXA DE FALHAS Faixa de Escala
ocorrência
Muito alta Falhas quase inevitáveis e de alta 100/1000 10
frequência 50/1000 9
Alta Falhas ocorrem com frequência 20/1000 8
10/1000 7
Moderada Falhas ocasionais 5/1000 6
2/1000 5
1/1000 4
Baixa Falhas raramente ocorrem 0,5/1000 3
0,1/1000 2
Muito baixa Falhas muito improváveis 0,01/1000 1

103
DETECÇÃO CHANCE do PVP(Programa de validação Escala
do Projeto) detectar
Muito Remota O PVP não irá detectar ou não existe PVP 10

Alta O PVP provavelmente não irá detectar 9

(Chance muito baixa) 8
7
Moderada Há uma baixa probabilidade de detectar 6
5
4
Baixa O PVP provavelmente irá detectar (Chance 3
muito alta) 2
Muito baixa É quase certo que o PVP irá detectar 1

104
 RISCO = SEVERIDADE(S) X OCORRÊNCIA(O) X DETECÇÃO(D)

EXEMPLO DE MATRIZ FMEA DE PROJETO PARA UM COMPONENTE DE UM CARRO

ITEM/FUNÇÃO MODO POTENCIAL EFEITO S CAUSA O CONTROLES CONTROLES D RISCO AÇÃO

DE FALHA DE PREVENÇÃO DE DETECÇÃO RECOMENDADA
Chicote do Circuito interrom- Sistema de Rompimento Teste de fun- Ampliar uso de
alternador pido iluminação 8 dos fios 5 Treinamento cinalidade 3 120 tubos corrugados
não opera durante a para proteção
montagem
Levar energia Curto circuito Pane nos Exposição Teste de fun- Ampliar uso de
do motor de instrumentos 8 dos fios desen- 5 Treinamento cinalidade 4 160 tubos corrugados
partida para do painel capados às par- para proteção
o alternador e tes metálicas
caixa de fusí- Circuito Sistema de Falha no uso da Teste de fun-
veis desconectado iluminação 8 trava de seguran- 2 cinalidade 2 32
não opera ça.
Oxidação de Desenvolvimento Desenvolver dis-
8 Terminais 4 de fornecedo- 7 224 positivos para pro-
res teção dos terminais

105
 Cálculo dos Índices de desempenho
NOTot.Hr.OP
Tempo Médio Entre Falhas(MTTF) OU TMEF TMEF =
NTMC
NOTotal de horas de operação =N°Tot.Hr.OP ; NTMC – N° de manutenções corretivas

Htot.MC
Tempo Médio Para Reparo TMPR = Horas totais de M. Corretiva
NTMC

Disponibilidade de equip.
TMEF HROP
DISP = X 100 DISP = X 100
TMEF + TMPR  HROP +  HRMN
CTMN
Custo de Man. por Faturamento CMFT = X 100
FTEP
CTMN
Custo Man. por Valor Reposição CMVR = X 100
VLRP 106
EQUAÇÃO ORIENTATIVA!!!!

X = - (Tempo considerado / MTBF)

Quanto maior MTBF, maior a
confiabilidade

λ = 1/MTBF
R(t) = e –λ*t Onde:

R(t) – Confiabilidade em um dado tempo

λ - Taxa de falhas(Número total de falhas por período de
operação)
λ =Taxa de Falhas (N° de falhas /N ° horas de operação*N° ítens)
t = tempo previsto de operação
107
 CONFIABILIDADE OU SOBREVIVÊNCIA
R(t) = e –λ*t
Onde:

R(t) – Confiabilidade em um dado tempo

λ =Taxa de Falhas =Função de risco;

λ =(N° de falhas /N ° horas de operação*N ° itens)=

t = tempo previsto de operação

108
Suponha um número n0 de peças idênticas.
Considerando que em um intervalo de
tempo t, nf (t) falharam, e ns(t)
sobreviveram,

R(t) = ns/ (ns + nf).

n0 = ns + nf.

Logo, R(t) = ns/ n0

109
Durante 12 meses operando 30 dias por mês foram analisados 10 unidades de
geração de água gelada, cada uma contendo um elemento compressor, e este
contendo 2 conjuntos de mancais flutuantes os quais apresentaram 19 falhas
por desgaste no decorrer do período. Com base nestes dados calcular a taxa de
falha individual, o MTBF ou TM EF de cada conjunto de mancais flutuantes e a
quantidade provável de itens que deverão falhar nos próximos 30 dias.
Considerar que as unidades operam cada uma 16 horas por dia.

1. Cálculo do intervalo de tempo de observação:

Δt = 12 meses X 30 dias/mês X 16 horas/dia = 5760 horas
2. Cálculo da taxa de falha individual do conjunto de mancais (λ)
(N° de falhas /N ° horas de operação x número de componentes)
λ = 19/ (2 X 10(cjs) X 5760 horas ) = 1,65 X 10 -4 falhas por hora

3. Cálculo do MTBF do conjunto de mancais: λ = 1/MTBF

MTBF = 1/1,65 x 10-4 = 6.060 horas

4. Cálculo do número provável de falhas em 30 dias:

k30 = 2 x 10(cjs) x 1,65 x 10-4 falhas por hora x 30 dias x 16 horas = 1,58 falhas
Um certo componente eletrônico apresenta função de risco constante com valor
de 2,5 × 10-5 falhas por hora. Calcule a probabilidade do componente sobreviver
pelo período de 1 ano (104 horas). Caso um comprador adquirisse um lote deste
componente e fizesse um teste de 5.000 horas em uma amostra de 2.000
componentes, quantos deles falhariam durante o teste?
λ = 2,5 × 10-5 falhas por hora; t = 104 horas
R(t) = e –λ*t
λ *t = 2,5 × 10-5 * 10 4 horas = - 2,5 x 10 -1
R(t) = e –2,5 x 10 -1
R (10 4 ) = 0,7788
b) R(t) = ns/ n0
n0 = 2000
R(5000) = e (–2,5 x 10 -5 x 5000) = 0,8825
ns = R(t) * 2000 . Logo, ns = 2000* 0,8825 = 1765
nf= 2000 – 1765 = 235 componentes devem falhar
 Capacitores cerâmicos têm função de risco constante com valor de 3 × 10-8
falhas por hora. Qual será a função de sobrevivência após 1 ano (104 horas).
Após o recebimento de um carregamento destes capacitores, decide-se fazer
um teste de 2.000 horas com uma amostra de 4.000 capacitores. Quantos
capacitores devem falhar durante o teste?

Um aparelho eletrodoméstico tem a seguinte curva de confiabilidade: R = e -0,2t

Com tempo médio em anos. Qual é a taxa de falhas? Determine a confiabilidade

do aparelho para o tempo de 3 anos e 10 anos.
 A confiabilidade de um sistema composto por um agrupamento de componentes,
dependerá da confiabilidade desses componentes e da forma como estão montados. O
cálculo da confiabilidade do sistema segue as regras de cálculo de probabilidade

SISTEMAS EM SÉRIE

Dois componentes montados em série, sendo que os dois componentes devem

funcionar ao mesmo tempo:
C1 C2

R1 R2
Observem que como as confiabilidades individuais são menores que 1, a
configuração em serie leva um sistema a uma confiabilidade menor que a de
seus componentes.
R = R1 x R2 x R3 x R4 x …. Rn

Exemplo: Um sistema com 8 componentes ligados em série, se cada um deles tiver uma
confiabilidade de 0,95, a confiabilidade do sistema será:
R = (0,95)8 = 0,6634

OU SEJA, UMA PROGRESSÃO GEOMÉTRICA DE RAZÃO MENOR QUE 1. CADA

COMPONENTE ADICIONADO DIMINUIRÁ A CONFIABILIDADE DO SISTEMA
Exemplo: Um sistema com 8 componentes ligados em série, se cada um deles tiver uma
confiabilidade de 0,95, a confiabilidade do sistema será:
R = (0,95)8 = 0,6634

OU SEJA, UMA PROGRESSÃO GEOMÉTRICA DE RAZÃO MENOR QUE 1. CADA

COMPONENTE ADICIONADO DIMINUIRÁ A CONFIABILIDADE DO SISTEMA

n – Número de componentes no sistema em operação

Ri - confiabilidade de um componente no momento da análise

Rs - Não confiabilidade de um componente no momento da

análise

Para um sistema em série com n componentes a não

confiabilidade do sistema ( Rs = 1 – n + nRi )
 CONFIABILIDADE DE SISTEMAS EM SÉRIE

n – Número de componentes no sistema em operação

Ri - confiabilidade de um componente no momento da análise

Rs -Confiabilidade do sistema no momento da análise

Para um sistema em série com n componentes a confiabilidade do

sistema será ( Rs = 1 – n + nRi )

115
Desaja-se uma confiabilidade de 95% em um sistema constituído
de 20 componentes idênticos. Determine a confiabilidade
necessária para os componentes.

0,95 = 1 – 20 R

R = -(0,95 -1)/20 = 0,0025

R = 1 - 0,0025 = 0,9975

Em um sistema em série constituído por 30 componentes idênticos, qual

deveria ser a confiabilidade mínima de cada um desses componentes para se
assegurar uma confiabilidade mínima de 92% nesse sistema?

Um sistema formado por 11 componentes cuja confiabilidade é de 0,95 e por

outros 4 componentes cuja a confiabilidade é 0,99. Sabendo que este sistema
está ligado em série, qual será a confiabilidade do sistema final?

116
 SISTEMAS EM PARALELO
Dois componentes montados em paralelo:

C2

C1

R = R1 + R2 – (R1 x R2)

Observem que a confiabilidade do sistema aumenta em relação à confiabilidade

dos componentes.

Sistemas em paralelo onde todos os componentes apresentam a mesma

confiabilidade R, podemos dizer que a confiabilidade do sistema Rs é dada por:

Rs = 1 – (1- Rn) m
Onde n é o número de em série e m em paralelo
Calcule a confiabilidade de um sistema constituído por 5
componentes arranjados em paralelo cuja confiabilidade de cada
componente é 50%.

Rs = 1 – (1- Rn) m

Rs = 1 – (1- 0,5)5

Rs = 0,96875

118
 SISTEMAS PARALELO-SÉRIE

R3 = 0,90
R3 = 0,95 R4 = 0,90 Dado o sistema representado ao lado,
C3 C4 calcule sua confiabilidade

R1 = 0,85 Componente B
Componente A

Cálculo da Componente A: R = R1 + R2 – (R1 x R2) RA= 0,85+0,9 –(0,85*0,9)

RA= 0,985

Cálculo da Componente B: R = R1 x R2 x R3 x R4 x …. Rn RB= 0,95*0,9

RB= 0,855

Rs = [1 – (1- Rn) m]
Onde n é o número de em série e m em paralelo
Calcular a confiabilidade do sistema abaixo
0,92
C3
0,95

0,92

Inicialmente temos que calcular a confiabilidade do sub-sistema C2 – C3

R(C2/C3) = 0,92 +0,95 – (0,92*0,95) = 0,996

Em seguioda temos que calcular a confiabilidade do sub-sistema C2 – C3/ C1

R(C2-C3 / C1) = 0,92 +0,996 – (0,92*0,996) = 0,9997

120
Um sistema ligado em série composto por uma fonte, uma base e um
telefone apresenta taxas de falha constante de:
Fonte = 9 falhas/105horas;
Base = 7falhas/106horas;
Telefone=18 falhas/105horas.

Determine a confiabilidade do sistema para um período de 3500 horas.

R(t) = e –λ*t
R(t) Fonte = e^-(9/105 *3500) = 0,7298
R(t) Base = e^-(7/106*3500) = 0,9758
R(t) Telefone = e^-(18/105*3500) = 0,5326

R = 0,7298 * 0,9758 * 0,5326 = 0,3793

Considere um sistema ligado em paralelo com 5
componentes com confiabilidade de 0,72; 0,73; 0,7;
0,85; 0,8. Qual a confiabilidade deste sistema?
R = 1 – ((1-0,72) * (1-0,73) * (1-0,7) * (1-0,85) * (1-0,8))
R = 1 – (0,28 * 0,27 * 0,3 * 0,15 *0,2)
R = 1 – 0,00068 = 0,9993
CONFIABILIDADE DISPONIBILIDADE

GESTORES DE MANUTENÇÃO

PROCESSOS ADEQUADOS DE GESTÃO

SISTEMAS E MÉTODOS

GESTÃO DE CUSTO DE MANUTENÇÃO

123
LCC - Custo do Ciclo de Vida (Life Cycle Cost)
Custos
EQUIPAMENTOS

Projeto
20 25%

Fabricação
CA (Custo de aquisição)
Transporte
Instalação

Tempo
124
LCC - Custo do Ciclo de Vida(Life cycle cost)
Custos CS (Custo de
Sustentação)
80%
75

Tempo
Projeto
20 25%

Fabricação
CA (Custo de aquisição)
Transporte
Instalação

125
 Custo do ciclo de vida de
Um EQUIPAMENTO
CCV = CA + CF
CA = Custo de aquisição
Combinação do custo de projeto, custo de fabricação,
custo de transporte, custo de instalação.

CF = Custo de funcionamiento (custo

de sustentação)
Combinação do custo de manutenção e o custo de
operação. 126
127
 CONTROLE DA MANUTENÇÃO
INDICADORES DE DESEMPENHO

128
 COMPOSIÇÃO DOS
CUSTOS DE MANUTENÇÃO
Salários e prêmios
PESSOAL Encargos sociais e benefícios

Reposição e gestão do estoque

MATERIAL Capital imobilizado, custo de energia
elétrica, água, esgoto etc.

Contratos
CONTRATAÇÃO Serviços e Recursos utilizados
pelos terceiros

129
DADOS REFERENTES À MANUTENÇÃO

Produtividade é o tempo em que o

profissional se ocupa efetivamente das
atividades para as quais está
contratado.

A expectativa de produtividade de um
profissional de manutenção é de 30 a
40%.
130
 Aumento da presença de pessoal de
nível médio e superior nas atividades
131

de manutenção durante os últimos anos.

ROTATIVIDADE DE PESSOAL NA ÁREA
DE MANUTENÇÃO

O valor médio do “Turnover” na área de

manutenção nos últimos 16 anos é de
2,53%, com um desvio padrão de 0,52%.

132
IMPRODUTIVIDADE DO PESSOAL DE MANUTENÇÃO
Pesquisa feita em 35 indústrias químicas nos EUA
8 horas/dia de trabalho (480 min)
DISTRIBUIÇÃO Tempo %
Tempo perdido por exigências legais de contrato
de trabalho e rotinas normais 78 min 16,25
Excessos praticados no item anterior 35 min 7,29
Atrasos e saídas antecipadas 21 min 4,37
Tempo ocioso 44 min 9,17
Esperas 22 min 4,58
Caminhando ou transportando materiais e
ferramentas 77 min 16,04
Recolhendo materiais e ferramentas 25 min 5,21
Recebendo instruções 21 min 4,37
TOTAL 323 min 67,29
133
2011 – 3,95%

134
135
CONTROLE DA MANUTENÇÃO ÍNDICES
DE CUSTO

136
2011 -13,2%

137
 2011
Pessoal – 31,13%
Material – 33,35%
Serv. Cont – 27,03%
Outros – 8,48%

138
139
140
141
ESTAMOS UTILIZANDO MAIS, MAS
ESTÁ QUEBRANDO MAIS!!!!!!!!!!!!

142
 CONTROLE DA
MANUTENÇÃO VS
DISPONIBILIDADE
OPERACIONAL

143
INFORMÁTICA NA MANUTENÇÃO
SOFTWARE

144
 ATENÇÃO A ESTES
NÚMEROS
NOSSOS EQUIPAMENTOS
TEM IDADE MÉDIA ALTA

145
 ATENÇÃO A ESTES
NÚMEROS
NOSSOS EQUIPAMENTOS
TEM IDADE MÉDIA ALTA

146
147
IDADE MÉDIA DOS EQUIPAMENTOS E
INSTALAÇÕES

148
 REPRESENTAÇÃO
ESQUEMÁTICA DE CUSTO
CUSTO
CUSTO TOTAL

CUSTO DAS
PARADAS

CUSTO
PREVENTIVA

NÍVEL DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA

149
 MANUTENIBILIDADE
 MANUTENIBILIDADE ou Manutenabilidade
Manutenabilidade,, do inglês
Maintainability, está relacionada a maior ou menor
facilidade que um equipamento ou instalação oferece
para que se execute os serviços de manutenção .

M (t) = 1 – e -µt
µ = Taxa de Reparos ou Número de reparos efetuados em
relação ao total de horas de reparo do equipamento;

t = tempo previsto para reparo

150
 151

TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS
NA MANUTENÇÃO
TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS
Forma de gestão em que se procura dar
foco e atenção total na atividade principal
da organização e transferir para terceios
atividades que agregam competitividade
empresarial..
empresarial
Baseado numa relação de parceria
parceria..
PODE SER TAMBÉM MOTIVADA PELA
BUSCA DE SERVIÇOS ESPECIALIZADOS
152
 FINALIDADES DA TERCEIRIZAÇÃO
OBTER E IMPLEMENTAR NOVAS
TECNOLOGIAS EM FUNÇÃO DA
ESPECIALIZAÇÃO;
MELHORIA DA QUALIDADE DOS
SERVIÇOS;
REDUÇÃO DE CUSTOS OPERACIONAIS.

153
TERCEIRIZAÇÃO
ENVOLVE:
RESULTADO
FINANCEIRO
• Segurança
Versus
• Aspectos Legais
ATIVIDADE
• Qualidade PRINCIPAL
• Custos
154
MUITAS VEZES NÃO DA
CERTO

PRIMEIRIZAÇÃO

PRÁTICA
GERENCIAL
INADEQUADA DA
TERCEIRIZAÇÃO

155
EMPREITEIRIZAÇÃO TERCEIRIZAÇÃO
NÃO - PARCERIA PARCERIA

GANHOS DE CURTO GANHOS ESTRATÉGICOS

PRAZO
PLURALIDADE DE
FORNECEDORES
DESCOMPROMISSO
X FORNECEDOR ÚNICO

AUTONOMIA GERENCIAL
GERENCIAL DA CONTRATADA
CONTRATADA POR TAREFA CONTRATADA COMO
PARCEIRA
CONTRATA MÃO DE OBRA CONTRATA SOLUÇÕES
156
 MODALIDADES DE ATIVIDADES EMPRESARIAIS
ATIVIDADE-FIM: É a atividade de vocação ou a razão de ser do seu
negócio. Não deve ser terceirizada, exceto situações especiais.
Exemplos: Operação de uma usina nuclear e a manutenção desta
operação bem como a gestão do negócio.

ATIVIDADE-MEIO: São aquelas intimamente ligadas à atividade

fim.
Exemplos: Manutenção de equipamentos e instalações tais
como caldeiraria, manutenção predial, etc.

ATIVIDADES ACESSÓRIAS: São aquelas necessárias para apoio

às empresas como um todo e não estão intimamente ligadas à
atividade-fim.
Exemplo: Transporte; Vigilância; Limpeza; Alimentação;
Jardinagem
157
Alan Kardec & Julio Nascif
 EXEMPLOS DE O QUE TERCEIRIZAR?
Equipamentos de tecnologia avançada que requeiram
pessoal muito especializado e/ou ferramentas e/ou
materiais específicos ainda que sejam ATIVIDADE-FIM.

Serviços de natureza não contínua ou de custos

definidos (grandes paradas, pinturas de prédios,
montagens etc.)

Serviços não relacionados com a atividade fim da

Empresa (jardinagem, limpeza, Manutenção de
equipamentos de escritório, manutenção predial,
veículos )
158
 Dificuldades para a Terceirização
 Poucas empresas capacitadas e vocacionadas para a
atividade de manutenção
manutenção;;
 Legislação trabalhista restritiva
restritiva;;
 Falta de cultura de parceria
parceria;;
 Pouca mão de obra qualificada no mercado
mercado;;
 Possibilidade de cartelização de alguns setores
setores;;
 Não cumprimento de obrigações trabalhistas por algumas
contratadas;;
contratadas
 Maior incidência de acidentes na maioria das empresas
contratadas;;
contratadas
 Cultura gerencial
gerencial,, principalmente da média gerência
gerência,, de
manter a manutenção própria
própria;;
 Baixa competitividade de grande parte das empresas
contratadas..
contratadas 159
 VANTAGENS DA DESVANTAGENS DA
TERCEIRIZAÇÃO TERCEIRIZAÇÃO
REDUÇÃO DE CUSTOS AUMENTO DA DEPENDÊNCIA DE
TERCEIROS

TRANSFERÊNCIA DE PROCESSOS AUMENTO DO RISCO EMPRESARIAL PELA

SUPLEMENTARES A QUEM OS TEM COMO POSSIBILIDADE DE QUEDA NA QUALIDADE
ATIVIDADE-FIM
AUMENTO DA ESPECIALIZAÇÃO REDUÇÃO DA ESPECIALIZAÇÃO PRÓPRIA

REDUÇÃO DE ESTOQUES, QUANDO SE AUMENTO DO RISCO DE ACIDENTES

CONTRATA COM FORNECIMENTO DE PESSOAIS
MATERIAL
AUMENTO DO RISCO DE PASSIVO
DIMINUIÇÃO DO DESPERDÍCIO TRABALHISTA, DEPENDENDO DA
QUALIDADE DA CONTRATAÇÃO
REDUÇÃO DAS ÁREAS OCUPADAS AUMENTO DE CUSTO QUANDO,
SIMPLESMENTE, SE EMPREITEIRIZA .

160
Alan Kardec & Julio Nascif
 CONDIÇÕES BÁSICAS PARA TERCEIRIZAR
Definir quais atividades podem ser terceirizadas no todo ou em parte,
tendo especial cuidado com as atividades-fim e estratégicas;

Verificar a existência no mercado de empresas prestadoras de serviço

ou mesmo a possibilidade de serem desenvolvidas;

Objetivar resultados de médio e longo prazo;

Estabelecer relações de parceria;

Procurar a melhoria contínua de resultados, com ganhos divididos

entre as partes;

Estabelecer indicadores de resultados nas áreas de qualidade, custo,

disponibilidade, segurança e meio ambiente;

Ter como premissa o crescimento tecnológico do prestador de

161
serviços.
 FORMAS DE CONTRATAÇÃO DE SERVIÇOS NA MANUTENÇÃO

Serviço Fechado Empreitada global ou pre

preç
ço definido por servi
serviç
ço

Por Responsabilidade Assume a gest

gestão
ão da manuten
manutenção
ção

Por itens e tarefas Medição

Medição segundo tarefas
tarefas//itens executados

Por Homem/hora Contratação

Contratação de serviços para pagamento de
Homem/hora

Por Resultados Objetivos comuns contratante

contratante--contratada
Exemplo:: Contrato por disponibilidade ou redução de custo
Exemplo
162
 23%

17%

15%

4%

163
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA EMPRESA
TERCEIRIZADA
Pode-se adotar um critério parecido com o OEE, em que você
cria uma escala para qualidade, performance e prazo de
entrega.
 QUALIDADE – A Escala varia de 0 a 1. O valor 1 será dado para
serviços de alta qualidade, área organizada e zero acidente.

 PERFORMANCE – A Escala varia de 0 a 1. A performance está

relacionada com o TMBF. Se o serviço atende ao TMBF
acordado, terá valor 1. Se não, terá um valor menor que 1,
calculado de forma proporcional ao TMBF.

 PRAZO DE ENTREGA – A Escala varia de 0 a 1. Também

proporcional. Entregou no prazo, terá valor 1. Não entregou,
diminui proporcional. 164
Uma empresa deve concentrar esforços em
atingir as metas de:

Eliminar os desperdícios;

Estabilidade em seu processo;

Usar técnicas de gerenciamento visual

(5S, Gestão a Vista);

Envolver todos os membros da equipe

nestas atividades de melhoria contínua 165
As medidas centrais para a eficácia das
máquinas são:

Disponibilidade;

Performance (eficiência de desempenho);

Índice de Qualidade.

166
Todo item, componente, máquina ou equipamento, é
projetado e fabricado para atender a uma
especificação.

FUNÇÃO PARA DESEMPENHAR

 DESEMPENHO INERENTE – É o desempenho que o

equipamento é capaz de fornecer;
 DESEMPENHO REQUERIDO OU DESEJADO – É o
desempenho que se quer obter do equipamento.

A MANUTENÇÃO CONSEGUE APENAS

RECUPERAR O DESEMPENHO INERENTE DO
EQUIPAMENTO 167
 Se o desempenho do
equipamento não é o
desejado, ou se reduz a
expectativa ou se
introduzem
modificações!!!!!!!!
168
 ENVOLVA O FABRICANTE
ORIGINAL OU UMA EMPRESA
DE ENGENHARIA!

GESTOR DE MANUTENÇÃO
NÃO É PROJETISTA DE
MÁQUINAS OU EQUIPAMENTOS

169
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABRAMAN. Documento Nacional de 2009 e 2011. A situação da Manutenção no Brasil.

ALVES, L. H. D. Notas de aula. Gestão da Manutenção. Engenharia de Produção. UFJF

ALVES, L. H. D. Mecanismos de Desgaste de Rodas Ferroviárias. Dissertação apresentada
para Escola Politécica da USP para obtenção do Título de Mestre em Engenharia Mecânica,
São Paulo, Setembro de 2000.
CVRD. Superintendência da Estrada de Ferro Carajás. Manual de defeitos em trilhos
(1981).
DIETER, G. E. Metalurgia Mecânica. Guanabara Dois (1981).
ASM HANDBOOK. FATIGUE AND FRACTURE, v. 19 (1996).. Fracture Mechanics Properties of
carbon and alloy steels.
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função estratégica. (2009).

HUTCHINGS, I. M., Tribology-Friction and Wear of Engineering Materials. Edward Arnold

(1992)
REED-HILL, R. E. Princípios de Metalurgia Física. Guanabara Dois. Segunda edição.

SEHITOGLU, H. Thermal and thermomechanical fatigue of structural alloys. ASM HANDBOOK

v. 19 (1996), p. 527-556.
170