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Fundamentos de

Administração

Curso de graduação

Sumário

1. O papel do administrador na organização,

seu perfil e competências;

2. A evolução das formas de

administração/gestão organizacional;

3. Os modelos e as principais práticas de

gestão organizacional;

Sumário

4. Definição de cultura organizacional;

5. Conceitos básicos sobre Tomada de

Decisão Gerencial;

6. Práticas de Gestão.

Parte 1 Conceitos Básicos

CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO E OUTROS

Algumas definições buscam vincular o conceito de

administração às Escolas Clássicas: Funcionais, Relações Humanas, Tomada de Decisão, Sistêmica, Contingencial etc.

Dessas abordagens pôde-se extrair um conceito mais geral:

Administração é um conjunto de atividades dirigidas à

utilização eficiente dos recursos, no sentido de alcançar um ou

mais objetivos organizacionais de maneira eficaz. (eficácia

administrativas de metas)

As características dos Serviços da Administração, - funções gerenciais em qualquer nível, técnico ou político, são: complementares; preparadas e orientados para atingir metas organizacionais. estreitar o relacionamento das pessoas. exercer uma força coordenada; trabalho em equipe; integração de conhecimentos e habilidades; . processo administrativo

sistematizado; esforço criativo e revitalizado; . dinâmica organizacional;

evidências da. intangibilidade

Competência Administrativa: um conjunto de conhecimentos, habilidades,

comportamentos e atitudes que uma pessoa

necessita para ser eficaz em um amplo campo de atividades administrativas e em vários tipos de organizações”. Algumas competências para o sucesso gerencial são: liderança, objetividade, análise, flexibilidade, comunicação escrita e verbal, impacto pessoal, resistência ao stress e tolerância na

incerteza.

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL . Aquilo que é feito está

relacionado com a eficiência (ação) e aquilo que é alcançado se refere à eficácia

(resultado). Eficiência: É a medida da utilização dos recursos quando se faz

alguma coisa, refere-se à relação entre as entradas e saídas no processo. É operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. Eficácia: A

eficácia administrativa está relacionada ao uso dos recursos organizacionais de

modo que resulte em alto desempenho de saídas e em altos níveis de satisfação entre as pessoas. É fazer as coisas certas, de modo certo, no tempo certo.

A Administração e o Gerenciamento. O gerente é alguém que se esforça

para alcançar objetivos quantificáveis, relacionados às finalidades do

subsistema. O administrador se esforça para atingir objetivos não

quantificáveis, independentemente do efeito final de sua consecução. (Richard N. Farmer & William G. Ryan, 1969)

Alguns autores apontam uma identidade entre administrador e gerente,

bastando avaliá-los em função da tipologia organizacional como, por exemplo de uma indústria, escolas, hospitais, agrícolas etc.

O Trabalho de um Administrador pode ser influenciado por diversos

fatores como, por exemplo, A natureza da organização, filosofia,

objetivos e tamanho. -Tipo de estrutura (organograma). Atividades e tarefas realizadas. Tecnologia e métodos de realização do trabalho. Natureza do pessoal empregado. Nível do trabalho administrativo na

organização

O administrador poderá atuar tendo como operações básicas: O estabelecimento de objetivos, a organização, as comunicações e a

motivação, a avaliação e o desenvolvimento das pessoas. Exemplo de

arranjos organizacionais:

Conselho Diretivo ou equivalente: Define Objetivo e formula políticas organizacionais

Administração / Gerenciamento: Implementação das decisões políticas

e execução do trabalho. Esclarecimento de objetivos. Planejamento do

trabalho. Organização de atividades. Direção de recursos. Alcance dos

objetivos estabelecidos dentro das orientações políticas

Gerenciamento Liderança

Liderança é um conceito mais amplo do que Gerenciamento. A diferença

básica entre os dois conceitos reside no termo: Objetivos Organizacionais. Ocorre Liderança sempre que uma pessoa tenta influenciar o comportamento de um individuo ou grupo, sem necessariamente relacionar

o motivo, como no caso de gerente líder que: administram as atividades;

Inovam suas realizações; Dão suporte às pessoas Desenvolvem as pessoas Confiam nos controles; Inspiram confiança. Perspectivas de curto e longo prazos. Aceitam a situação Desafiam a situação. Perguntam: quando?,

como?, o que? e por que? Centram-se nos sistemas e estruturas Centram-se

nas pessoas O gerente do Futuro vai procurar a mudança, observar as realidades

externas, promover treinamento, eliminar o medo, criar especialização,

visão, negociação para solucionar problemas, valorizar as diferenças, administrar com participação, desenvolver o poder das equipes, buscar a qualidade, multifuncional idade de sua equipe

A administração em perspectivas da ciência, da tecnologia e da arte com focos de integração e de concentração de organização,

recursos e competência

de concentração de organização, recursos e competência A Administração não é somente Arte, mas também Ciência

A Administração não é somente Arte, mas também Ciência que contém princípios definidos e conceitos, que dirigem a organização dentro de certos

limites e tecnologia que (

).

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Conceito e Tipos de Comunicação. A comunicação é o processo de transmissão de informações e o respectivo entendimento do significado pelos envolvidos:

receptores. Pode ser: Verbal, escrita e não-verbal como em comportamento cinésico: movimento do corpo; proxemis: influência da proximidade e do espaço. Paralinguagem: forma como alguma coisa é, dita, tom de voz, sonolência).

Linguagem de Objeto (uso de coisas materiais, vestimenta, maquiagem

).

A comunicação organizacional flui formalmente na direção vertical, horizontal

e informal.

As Funções e os Elementos da Comunicação

Funções: Informação, Motivação, Emoção e Controle Elementos: Transmissor, Codificação, Mensagem, Canal, Decodificação, Receptor e Ruído

A Eficácia da Comunicação vai se dar por meio do retorno, resposta ou Feedback.

Melhoria dos Processos de Comunicação

A diferença entre comunicação eficaz e ineficaz, reside na avaliação de 4 aspectos do

processo: diferenças de percepção, emoções, inconsistências entre a forma verbal e

não-verbal e confiança entre as partes.

Percepção e Comunicação

A percepção é o processo pelo qual a pessoa recebe, organiza e interpreta as

informações advindas do ambiente. A percepção atua como uma rede através da qual

a informação passa antes de causar impacto nas decisões e ações individuais

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Dentro da organização e no processo de direção – comunicação, há dois tipos de grupos:
Dentro da organização e no processo de direção – comunicação, há dois tipos de grupos:
Dentro da organização e
no processo de direção –
comunicação, há dois tipos
de grupos: formal criados
pela organização e grupos
de trabalho; e informal,
criados pelos funcionários
e grupos de interesses, de
amizade (
)

Organizações e Administração

Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo.

São grupos sociais que buscam realizar

objetivos.

São grupos de pessoas que usam recursos.

Organizações

Vive-se dentro de organizações e cercado por elas: a faculdade, a

prefeitura, a padaria, o aeroporto, o shopping e cada uma das lojas, os serviços de saúde, água e energia. Tudo está estruturado em organizações.

As organizações fornecem os meios de subsistência para muitas

pessoas. Em retribuição por seu trabalho as pessoas recebem salários e outras formas de remuneração. É o rendimento do trabalho que permitem às pessoas adquirir os bens e serviços.

Então, para atender a todas as expectativas as organizações precisam ser bem administradas. É a administração que faz organizações

serem capazes de utilizarem corretamente seus recursos e atingirem seus objetivos.

ORGANIZAÇÕES CONCEITO E DESAFIOS As organizações são complexas , com frequência, dinâmicas,

influenciadas pelo meio externo e com influencias da de cada aspecto da

existência humana: nascimento, crescimento, desenvolvimento, educação, trabalho, relacionamento social, saúde, e mesmo a morte.

A Teoria da organização e a teoria da administração são conceitos

relacionados. A teoria da organização não é uma coleção de fatos, mas o modo de pensar sobre as organizações, tendo como subsídio padrões e

regularidades no projeto organizacional e no comportamento.

Uma definição próxima pode ser: A organização definida como duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum. Nelas,

destacam-se O componente humano. Divisão do trabalh. Habilidades e

conhecimento. Coordenação e Controle dos processos administrativos em geral. Tipos de atividades. Atividades delimitadas entre os

integrantes. Orient~ções para o alcance de resultados

PRINCIPAIS DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES

- Administração em um ambiente Global, de incertezas (

- Projeto estruturado de forma a reestruturar atividades

- Melhoria constante da qualidade e competitividade

- Reação às mudanças do ambiente

- Ética e moral

)

As organizações são sistemas abertos que precisam de objetivos claros,

os quais vão determinar a natureza das entradas, a série das atividades

para alcançar as saídas e a realização das metas organizacionais. O feedback sobre o desempenho do sistema, e os efeitos das operações sobre o ambiente, são medidos em termos de consecução dos

objetivos e propósitos - intenções.

Matérias Primas Transformação

Produtos e .Informações

.Recursos Serviços Financeiros

Matérias Primas Transformação Produtos e .Informações .Recursos Serviços Financeiros 17
Matérias Primas Transformação Produtos e .Informações .Recursos Serviços Financeiros 17

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O AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Constituído de forças diretas e indiretas do ambiente externo. As forças indiretas podem afetar os administradores ao influenciar o clima onde a organização atua. Estas forças são ambientes: econômico,

tecnológico, sociocultural, político-legal e ecológico. Pode ser local

regional ou internacional; pode ser interno por tarefas constituído por:

Clientes, Competidores, Fornecedores, Reguladores e Parceiros estratégicos.

O ambiente interno das organizações é formado por: Proprietários, Empregados, Administradores e Ambiente físico.

As organizações modernas são moldadas por componentes do ambiente e

nenhuma organização pode ignorar o ambiente em que se situa; um

ambiente que poderá ter oportunidades e ameaças; oportunidades:

mercados, recursos e outras condições externas que as organizações

podem explorar para crescer e prosperar. As ameaças podem surgir de

novos competidores que desafiam o nicho de mercado em que ela

atua, outras ameaças são constituídas pelas condições legais ou políticas, mudanças demográficas.

ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

ÉTICA. Necessidade em todos os níveis da organização , sejam elas de negócios privado ou

públicos, desde a alta administração até os segmentos operacionais. As características éticas que os Administradores enfrentam têm crescido significativamente nos últimos anos, com

manifestação (

).

Ética é um conjunto de valores e regras que definem a conduta como certa ou errada.

A ética não é prescritiva, isto é, nenhum conjunto de regras pode dizer como se comportar de modo moral ou ético em todas as situações. Os Códigos de conduta quando documentados, são escritos como políticas das empresas e servem de orientação geral de comportamento, entretanto as interpretações dessas orientações variam de

um indivíduo para outro.

Fatores que afetam a Ética Administrativa

Organização: Políticas, Códigos de Conduta, Comportamento dos Supervisores, Comportamento dos Pares. Administrador: Influência da Família, Valores Religiosos, Padrões e Necessidades Pessoais. Ambiente Externo: Regulamentações Governamentais, Normas e Valores da Sociedade,

Clima Ético da Organização.

A RESPONSABILIDADE SOCIAL da organização ou responsabilidade social coletiva é a obrigação que uma organização tem de agir de maneira que sirva tanto os interesses próprios como interesses da sociedade. As organizações ainda não têm definida uma postura sobre a responsabilidade social, e estes contrates se resumem basicamente em 2 enfoques:

-Visão Clássica: Afirma que a única responsabilidade da administração é conduzir os negócios com

o máximo de lucro -Visão Socioeconômica: Assegura que qualquer organização deve se interessar pelo bem-estar social externo e não somente pelos lucros corporativos

Graus de Responsabilidades Sociais: Estratégias

A Estratégia Obstrucionista é aquela que evita a

responsabilidade social e prioriza as atividades econômicas da organização.

A Estratégia Defensiva procura proteger a organização fazendo

o mínimo legalmente requerido para satisfazer as expectativas sociais.

A Estratégia Acomodativa é aquela que aceita as

responsabilidades sociais e vai tentar satisfazer critérios legais econômicos fazendo o mínimo requerido.

A Estratégia Proativa preenche todos os critérios de

desempenho social, com iniciativas e lideranças no campo

social.

RECURSOS • HUMANOS OBJETIVOS • MATERIAIS ORGANIZAÇÃO • PRODUTOS • FINANCEIROS - Transforma - Gera
RECURSOS
• HUMANOS
OBJETIVOS
• MATERIAIS
ORGANIZAÇÃO
PRODUTOS
• FINANCEIROS
- Transforma
-
Gera valor : forma, utilidade,
• INFORMAÇÃO
SERVIÇOS
natureza, espaço, posse etc.
• ESPAÇO
-
Armazena, Distribui (gerencia
)
• TEMPO

Uma organização é um sistema de trabalho que transforma

recursos em produtos e serviços

Objetivos

O objetivo principal (confundido com a missão

ou negócio) da organização é o fornecimento de

algum produto ou serviço PARA atender uma

necessidade, satisfazer o cliente ().

Estão associados com as motivações para estudar aplicar a TGA: melhorar o modo

como às organizações são administradas; evitar desperdícios de recursos, de tempo, de realizar

operações sem valor, de falência etc.

Como se alinham os objetivos organizacionais?

Como se alinham os objetivos organizacionais? 23

Recursos

As pessoas constituem o principal recurso ou

insumo das organizações: intangível / capital

humano.

Os recursos podem ser:

1- materiais como espaço, tempo, instalações,

máquinas, móveis e equipamentos.

2- intangíveis como o tempo e o conhecimento.

Processo

É por meio do proceso que a organizaçào transforma os insumos

(recursos) em resultados.

O processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com começo, meio e fim, que utiliza recursos para fornecer

produtos e serviços.

Processos importantes: produção (transformação de matéria prima em produtos e serviços) e RH (mão de obra em pessoas capacitadas e

motivadas)

Todo processo de transformação agrega valor aos insumos que transforma. Por exemplo o tijolo na parede vale mais que no depósito de material de construção.

Divisão do Trabalho

Em uma organização, cada pessoa e cada grupo de

pessoas realiza tarefas específicas que contribuem

para a realização dos objetivos.

A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações individuais por meio da especialização.

Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se

produtos e serviços que ninguém conseguiria fazer sozinho.

Funções Organizacionais

São as tarefas especializadas que as pessoas e os

grupos executam, para que a organização consiga realizar seus objetivos.

Todas as organizações têm praticamente as mesmas

funções:

1. Produção ou operações

2. Marketing

3. Pesquisa e desenvolvimento

4. Finanças

5. Recursos humanos

A coordenação de todas essas funções é papel da

administração geral

ADMINISTRAÇÃO GERAL
ADMINISTRAÇÃO
GERAL
FINANÇAS
FINANÇAS
ADMINISTRAÇÃO GERAL FINANÇAS MARKETING RECURSOS HUMANOS OPERAÇÕES PESQUISA E DESENVOLVIMENTO As principais
MARKETING
MARKETING

RECURSOS

HUMANOS

ADMINISTRAÇÃO GERAL FINANÇAS MARKETING RECURSOS HUMANOS OPERAÇÕES PESQUISA E DESENVOLVIMENTO As principais

OPERAÇÕES

GERAL FINANÇAS MARKETING RECURSOS HUMANOS OPERAÇÕES PESQUISA E DESENVOLVIMENTO As principais funções

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

FINANÇAS MARKETING RECURSOS HUMANOS OPERAÇÕES PESQUISA E DESENVOLVIMENTO As principais funções organizacionais 2 8

As principais funções organizacionais

Funções Organizacionais: seus objetivos

Produção ou operações fornecer o produto ou o serviço da

organização. É o coração. É onde os insumos se transformam em produtos ou serviços.

Marketing estabelecer e manter a ligação entre a organização e seus

clientes, consumidores, usuários ou público alvo.

Pesquisa e desenvolvimento transformar as informações de marketing e os avanços da ciência em produtos e serviços.

Finanças proteger e utilizar eficazmente os recursos financeiros,

inclui maximização do retorno aos acionistas. Manter o grau de liquidez para a organização cumprir seus objetivos. (financiamento e investimentos).

Recursos humanos ou gestão de pessoas encontrar, atrair e manter

as pessoas de que a organização necessita. Começa antes de uma pessoa ser funcionário e vai até depois que a pessoa se desliga.

Conjunto de processos inter-relacionados Necessidades para atender: Soluções de atendimento
Conjunto de processos
inter-relacionados
Necessidades
para atender:
Soluções de
atendimento

Inter-relações de processos em ações da administração

Eficiência e Eficácia

O desempenho de uma organização é aceitável ou satisfatório quando

os problemas dos usuários são resolvidos por meio da utilização correta dos recursos.

Quando as organizações resolvem os problemas e são eficientes todos

ficam satisfeitos: clientes, usuários, funcionários, acionistas e sociedade em geral.

Estas duas palavras são usadas para indicar que uma organização tem desempenho de acordo com as expectativas dos usuários.

Eficácia indica que a organização realiza seus objetivos. Quanto mais alto significa mais eficaz.

Eficiência indica que a organização utiliza de forma econômica seus recursos. Significa usar menor quantidade de recursos para produzir mais. Quanto mais alto significa mais eficiente.

O papel da administração é assegurar a eficiência e a eficácia das organizações.

DEFINIÇÃO: ADMINISTRAÇÃO

É uma palavra que exprime uma idea antiga: tomar decisões para cuidar adequadamente dos recursos e atingir objetivos.

Palavra derivada do Latim

Ad = direção, tendência para

Minister = subordinação ou obediência

Então, administração significa a realização de uma

função abaixo do comando de outra pessoa

O processo de tomar e executar decisões compreende 5 processos principais interligados:
O processo de tomar e
executar decisões
compreende 5 processos
principais interligados:
PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO PLANEJAMENTO LIDERANÇA CONTROLE EXECUÇÃO EXECUÇÃO
PLANEJAMENTO
ORGANIZAÇÃO
PLANEJAMENTO
LIDERANÇA
CONTROLE
EXECUÇÃO
EXECUÇÃO

As principais funções do processo de administração

Funções Administrativas ou

Funções Gerencias

1.

Planejamento é a ferramenta para administrar as relações

com o futuro.

2.

Organização dispor os recursos em uma estrutura que

facilite a realização dos objetivos. (Estutura organizacional).

3.

Liderança trabalhar com as pessoas para realização dos objetivos.

4.

Execução realizar as atividades planejadas por meio da

energia física e intelectual.

5.

Controle comparar as atividades planejadas com as realizadas.

Somos todos gerentes

As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos são administradores, gerentes ou gestores.

Quase todas as pessoas, independentemente da posição

que ocupam desempenham tarefas de administração.

O processo de administrar é importante em qualquer

escala de utilização de recursos: pessoal, familiar, organizacional e social.

Porque estudar administração?

1. Os administradores são universais.

Eles trabalham em todos os tipos de organizações, em todos os níveis e

em todas as áreas funcionais.

Qualquer indivíduo, em algum ponto de sua vida, será um administrador. 2.Os administradores aprendem a partir da experiência dos outros.

Estudando sistematicamente os conceitos, atividades e práticas de

administração, a pessoa pode aprender a tomar decisões melhores e as ações adequadas.

Apenas o bom-senso não é suficiente. Qualquer pessoa com esperança de

obter sucesso precisa aprender com os outros.

3. Os administradores aprendem a partir da própria experiência.

Embora um livro-texto não possa substituir a experiência do dia-a-dia no

mundo real, um estudo sistemático do assunto pode oferecer um bom

ponto de partida. Por meio do estudo de conceitos de administração, pode-se aprender com

base na experiência de outras pessoas.

Administração nas organizações

Nas organizações os administradores (chefes) ou

gerentes são pessoas responsáveis pelo

desempenho de outras pessoas que formam sua equipe e sobre esta equipe exerce autoridade.

A autoridade é um recurso que dá aos gerentes a

capacidade ou poder de tomar decisões e acionar o trabalho de seus funcionários e outros recursos.

O trabalho de administrar

Administrar é um processo complexo que compreende 3 aspectos principais:

1.

Tomar decisões;

2.

Administrar pessoas;

3.

Trabalhar com informações.

ADMINISTRAR É TOMAR DECISÕES CRITERIOSA
ADMINISTRAR É TOMAR
DECISÕES CRITERIOSA
ADMINISTRAR É GERIR, COM HABILIDADES, PESSOAS
ADMINISTRAR É GERIR,
COM HABILIDADES,
PESSOAS

RESULTADOS

ADMINISTRAR É TRABALHAR COM INFORMAÇÕES/COMUNICAR
ADMINISTRAR É
TRABALHAR COM
INFORMAÇÕES/COMUNICAR

Três definições de administração

Três definições de administração

Tomar Decisões

Esta é a essência do trabalho de administrar!

Quando se administra tomam-se decisões e vice versa;

Decisões são escolhas que os gestores fazem, como resultado

do julgamento de alternativas;

As alternativas originam-se da análise de situações que oferecem problemas e oportunidades: desafios ();

Habilidades: reconhecer situações que exigem decisões,

diagnosticar problemas, pensar criativamente e pensar de

forma crítica para avaliar e selecionar a alternativa que

Administrar - Gerir pessoas

A pessoa é o principal recurso das organizações! Ativo

intangível

O gerente precisa das pessoas para fazer a organização

funcionar, elas cercam o gerente por todos os lados:

funcionários, clientes, membros da comunidade, colegas do mesmo nível e superiores. Logo ele precisa ser capaz de

estabelecer e manter relacionamentos sociais e profissionais

eficazes.

Ferramentas

Entendimento das diferenças individuais; da cultura organizacional e de processos como motivação, dinâmica de grupo e comunicação liderança. A liderança é um dos mais importantes papéis e habilidades dos gerentes/administradores.

comportamentais

da

administração:

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Trabalhar com Informações

Para tomar decisões, produzir ou analisar relatórios, avaliar

desempenhos e trabalhar em grupo Você precisa de informações.

O que significa ?

Obter informações buscar o que é relevante para a tomada de decisão;

Processar informações ser seletivo e capaz de encontrar

significados em toda informação que recebe;

Divulgar informações sem informações disponíveis, a equipe torna-se dependente do administrador para fazer qualquer

coisa.

COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

Competências são os conhecimentos, as

habilidades e as atitudes necessárias para uma

pessoa desempenhar atividades.

Elas se desenvolvem por meio de experiência

profissional, educação formal e informal e

convivência familiar e social.

CATEGORIAS DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

CATEGORIAS DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 1.Intelectuais – São todas as formas de raciocinar que cada administrador

1.Intelectuais São todas as formas de raciocinar que cada

administrador possui. São usadas para elaborar conceitos, fazer análises, planejar, definir estratégias e tomar decisões.

2.Interpessoais São as que o gerente usa para liderar sua equipe, trabalhar com seus colegas, superiores e clientes e relacionar-se com todas as outras pessoas de sua rede de contatos. As vezes mais importante que a técnica.

atividade

Abrange

conhecimentos

sobre

os

a

específica do gerente, da equipe e de sua organização. Ex:

Bancos, hospitais, engenheiros, advogados, médicos

4.Intrapessoal São as relações e formas de reflexão e ação da pessoa a respeito dela própria, como auto análise, auto controle, auto motivação, capacidade de organização pessoal e

administração do próprio tempo.

auto controle, auto motivação, capacidade de organização pessoal e administração do próprio tempo. 3.Técnica 45
3.Técnica
3.Técnica
auto controle, auto motivação, capacidade de organização pessoal e administração do próprio tempo. 3.Técnica 45

O gerente

O gerente aquele capaz de fazer um conjunto de

pessoas produzir um resultado coletivo, utilizando

técnicas que ele conhece. Porém as pessoas são mais

competentes que ele na dimensão técnica. Por

exemplo o técnico de futebol, ele não joga, não é bom

jogador, mas isso não o impede de administrar a

equipe de forma primorosa.

A competência deste tipo de gerente é dirigir a equipe

e não executar a tarefa.

Cargos gerenciais de média e alta administração

O especialista

É a situação oposta ao do gerente Ele é o especialista que se cerca de assistentes ou auxiliares. Desempenha ao mesmo tempo, o papel técnico principal e o de

chefe de uma equipe de ajudantes. Por exemplo o

piloto do avião, que também é o chefe da tripulação.

A competência deste tipo de gerente é dirigir a equipe

e também executar a tarefa.

Supervisores de equipes técnicas situads na base da

pirâmide organizacional.

RESUMO

Administração é o processo de planejar, organizar,

dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar

objetivos.

O processo de administração pode ser aplicado em qualquer tipo de organização, tenha ela o tamanho

que tiver; supermercado, hospital, universidade,

clubes, igrejas, farmácias

O papel da administração é assegurar a eficiência e a

eficácia das organizações.

Parte 2 Teorias da Administração

O que é uma teoria?

É um conjunto de proposições que procuram explicar os fatos da realidade prática.

As pessoas que criam e dirigem organizações sempre

precisam de explicações, princípios e técnicas, para entender e resolver problemas da realidade prática.

Exemplo: a construção das pirâmides no Egito,

construídas 4.000 anos antes de Cristo usaram princípios e técnicas sofisticadas de engenharia e administração.

As teorias da Administração

Nos últimos 150 anos, a administração tornou-se um corpo

organizado de conhecimentos e doutrinas, assumindo a estatura de uma disciplina com vida própria.

As teorias modernas da administração organizam-se em

escolas ou enfoques. As principais são as seguintes:

I.

Escola Clássica (Taylor, Ford, Fayol e Weber);

II.

Enfoque comportamental;

III.

Pensamento Sistêmico.

Elas representam as idéias fundamentais da administração, a partir das quais se desenvolveram as tendências atuais.

A administração na História

Revolução urbana / Oriente Médio 4.000 anos antes de Cristo

administração de grandes projetos de construção: cidades, estados, pirâmides, templos, canais de irrigação, funcionários públicos.

Exércitos/Egito 3.500 anos antes de Cristo organização,

disciplina, hierarquia, logística, planejamento de longo prazo, formação de recursos humanos.

Roma século IV de nossa era administração de império,

formação de executivos, grandes empresas privadas, exército

profissional.

Renascimento século XVI retomada dos valores humanistas, grandes empresas de comércio, invenção da contabilidade, Maquiavel.

Revolução industrial século XVIII invenção das fábricas, surgimento do moderno trabalhador industrial e dos sindicatos, início da administração como disciplina.

Contexto de Taylor e Fayol

A revolução industrial - Embora tenha se iniciado a partir de 1780, ela não adquiriu todo o seu ímpeto antes do século

XIX. Ela surgiu como uma bola de neve em aceleração

crescente. Consequências da revoluçao industrial:

1. o crescimento acelerado e desorganizado das empresas

gerou complexidade na administração e exigia técnicas

científicas e eficazes;

2. o panorama industrial retratava uma variedade acentuada entre as empresas, baixo rendimento do maquinário, desperdício, insatisfação entre os operários, concorrência

intensa, tendências pouco definidas, entre outras mazelas.

3. o surgimento da competição entre as empresas demandou eficiência e competência das organizações.

1900

1910

TAYLOR LIDERA O MOVIMENTO DA

ADMINISTRAÇÃO

CIENTIFICA

HENRY FORD CRIA A LINHA DE MONTAGEM MOVEL

HENRI FAYOL PROPOE O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL

MAX WEBER CRIA O TIPO IDEAL DE BUROCRACIA

Figura 3.1 A escola clássica da administração

No Despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administração.

Um era americano, Frederick Winslow Taylor

Escola da Administração Científica, preocupada

em

Taylor Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por meio, inicialmente,

aumentar a eficiência da indústria por meio,

inicialmente, da racionalização do trabalho

operário.

outro era europeu, Henri Fayol, e veio a desenvolver a chamada Teoria Clássica,

Fayol , e veio a desenvolver a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da

preocupada em aumentar a eficiência da

empresa por meio da sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração em bases científicas.

ABORDAGEM CLÁSSICA

Administração

Científica

ABORDAGEM CLÁSSICA Administração Científica • Taylor • Ford Ênfase na tarefas Teoria Clássica Fayol Ênfase na

Taylor

Ford

CLÁSSICA Administração Científica • Taylor • Ford Ênfase na tarefas Teoria Clássica Fayol Ênfase na
CLÁSSICA Administração Científica • Taylor • Ford Ênfase na tarefas Teoria Clássica Fayol Ênfase na

Ênfase na

tarefas

Teoria Clássica

Administração Científica • Taylor • Ford Ênfase na tarefas Teoria Clássica Fayol Ênfase na estrutura 57

Fayol

Administração Científica • Taylor • Ford Ênfase na tarefas Teoria Clássica Fayol Ênfase na estrutura 57

Ênfase na

estrutura

Abordagem Clássica

Os primeiros trabalhos no campo da

Administração surgiram no início do século XX.

Nesse início, podemos destacar dois grandes

nomes: o norte-americano Frederick Winslow

Taylor (1856 1915) e o europeu Henri Fayol (1841 1925). No decorrer deste tema, você

perceberá que Taylor e Fayol partem de pontos de

vista diferentes, mas seus trabalhos formam a base do que hoje chamamos de Escola Clássica.

Podemos atribuir a Taylor a chamada Escola de

Administração Científica, cuja preocupação básica é o

aumento da produtividade da empresa, por meio da eficiência máxima dos operários.

Taylor enfatizava a divisão do trabalho e a análise das tarefas de cada cargo. Ficou especialmente famoso pelo “estudo dos tempos e movimentos”, na sua obsessiva

procura pela “única melhor maneira” de se fazer

determinado trabalho.

Fayol, por sua vez, foi o responsável pela Teoria Clássica, cuja preocupação era aumentar a eficiência da empresa

por meio da organização dos seus departamentos e

funções.

Na comparação com Taylor, observa-se que Fayol deu

ênfase à estrutura organizacional, enquanto Taylor se

preocupou com o nível operacional.

Taylor e a Administração Científica

A pessoa que conseguiu montar um conjunto de princípios e técnicas para tratar da eficiência foi FrederikWinslow Taylor que liderou o movimento da

administração científica.

Esse movimento, em essência propunha o combate ao desperdício, especialmente por meio do redesenho do trabalho para aumentar a eficiência.

As idéias que Taylor deixou, para resolver os problemas sáo usadas até hoje e provavelmente continuarão a ser

por muito tempo ainda.

e provavelmente continuarão a ser por muito tempo ainda. • O nome “Administração Científica” se deve

O nome “Administração Científica” se deve ao esforço de se aplicarem métodos científicos aos problemas da

Administração.

Taylor ficou conhecido por ter sido o primeiro a fazer isso de forma sistemática. Não é à toa, portanto, que é chamado de “o pai da Administração Científica”.

Taylor e a Administração Científica

Taylor era um engenheiro mecânico americano que iniciou seus trabalhos no chão de fábrica. Nessa

época, era comum o pagamento por peça ou tarefa.

Nesse esquema, os patrões tentavam ganhar o

máximo no preço das tarefas e os operários, por seu

turno, tentavam reduzir o ritmo de produção para

evitar sobrecarga de trabalho.

Taylor e a Administração Científica

Após os primeiros estudos, Taylor publicou, em 1903 o livro Shop Management

(“Administração de Oficinas”) em que expunha as seguintes idéias:

Uma boa administração deve pagar salários altos e ter baixos custos de produção.

A administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa para formular

princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle.

Os empregados devem ser colocados, cientificamente, em postos dotados de materiais e condições adequados para o cumprimento de normas.

Os empregados têm de ser, cientificamente, treinados para aperfeiçoar

aptidões e executar tarefas que lhes permitam os mais elevados níveis de

produção.

A atmosfera de cooperação entre a administração e os trabalhadores é vital para os princípios mencionados.

Taylor e a Administração Científica

1. A primeira preocupação de Taylor era o nível

operacional, por isso começou seus estudos pelo

trabalho do operário, seguindo um caminho de

baixo para cima e das partes para o todo.

2. Iniciou suas pesquisas junto aos operários no nível

de execução, analisando as tarefas de cada um e

decompondo seus movimentos e processos de trabalho.

Taylor e a Administração Científica

Taylor e tudo o que ficou conhecido como “Administração Científica”

procurava a todo custo eliminar o desperdício e aumentar a

produtividade das empresas por meio da maximização da eficiência dos operários.

Para atingir essa maximização, Taylor desenvolveu uma minuciosa

análise do trabalho realizado pelos operários, que ficou conhecida,

como já mencionamos, como “estudo dos tempos e movimentos”, que

permitiu a racionalização dos métodos de trabalho do operário e a fixação de tempos padrões para a execução de cada tarefa.

Em sua primeira obra, Shop Management, Taylor estabelece também

que toda a operação fabril pode e deve ser um processo padronizado

e planejado de modo a eliminar todo e qualquer desperdício de

esforço humano e de tempo.

Pouco tempo depois, em 1911, Taylor lançou seu livro Princípios da

Administração Científica. Ele concluiu que a racionalização do trabalho

do operário tinha de ser seguida de uma estruturação geral da

empresa, que permitisse a aplicação dos seus princípios.

Taylor Afirmou que as indústrias de sua época apresentavam três problemas básicos:

• vadiagem por parte dos operários;

• desconhecimento, por parte da gerência, d as rotinas dos

trabalhos e do tempo necessário para sua realização;

• falta de uniformidade das técnicas ou dos métodos de

trabalho.

Como solução, ele apresentou um sistema de administração, denominado Scientific Management, que foi difundido como Organização Racional do Trabalho (ORT).

Para Taylor, esse sistema era uma evolução da

teoria, incluindo 75% de análise e 25% de bom

senso. Segundo ele, a sua implementação tinha

de ser gradual, obedecendo a um certo período

de tempo e evitando alterações bruscas que causassem insatisfação e prejuízos.

A concepção básica de Taylor era de que a

organização e a administração deviam ser

tratadas cientificamente. Deve-se colocar o

planejamento em prática e esquecer o improviso. Para ele, era inevitável: estava

próximo o dia em que a ciência assumiria o

lugar do empirismo, da mera tentativa e erro.

Como decorrência dessa concepção, ficaram assim

estabelecidos os principais aspectos da Organização Racional

do Trabalho (ORT):

1) Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.

2) Estudo da fadiga humana.

3) Divisão do trabalho e especialização do operário. 4) Desenho de cargos e tarefas.

5) Incentivos salariais e prêmios de produção.

6) Conceito de “homo economicus” (homem econômico). A pessoa é concebida como influenciada apenas por

recompensas econômicas ou materiais.

7) Condições ambientais de trabalho como, por exemplo, iluminação.

8) Padronização de métodos e de máquinas. 9) Supervisão funcional (relativa e parcial). 67

Taylor destacou as bases da Administração Científica, como no quadro abaixo:

1) Estudo de tempo e padrões de produção.

2) Supervisão funcional.

3) Padronização de ferramentas e instrumentos.

4) Planejamento das tarefas e cargos.

5) Princípio da execução. 6) Utilização da régua de cálculo e de instrumentos para economizar tempo. 7) Fichas de instrução.

8) Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas.

9) Definição da rotina de trabalho.

Diante da exposição dos aspectos da ORT e das

bases da implantação da Administração

Científica, certamente você notou que a ênfase

dos estudos de Taylor era nas tarefas.

Pode-se deduzir também do que foi visto que a

Administração Científica se caracterizou pela

separação do planejamento e execução do

trabalho

A Administração Científica reparte as

responsabilidades:

• a gerência fica com o planejamento, ou seja, o

estudo do trabalho do operário e o

estabelecimento de métodos;

• a supervisão se encarrega da assistência ao

trabalhador durante a produção;

• o trabalhador se preocupa somente executar o

trabalho da “única melhor maneira”.

Críticas à Administração Científica

Considerando-se as precárias condições de trabalho da época, as idéias de Taylor certamente representaram um avanço. Isso,

no entanto, não o poupou da rejeição por

parte dos sindicalistas, que viam em seus métodos e exigências, uma nova e mais sutil

forma de exploração do trabalho humano.

Tampouco o isentou de críticas vindas de vários pontos da sociedade.

Críticas à Administração Científica

As principais críticas à Administração Científica são:

1.

Visão mecanicista (a empresa como máquina, pouca atenção à complexidade do elemento humano e suas inter-relações).

2.

Superespecialização do operário (tarefa única).

3.

Visão microscópica do homem (somente executa, não pensa).

4.

Ausência de comprovação científica.

5.

Abordagem incompleta da organização (e a organização informal? os aspectos humanos?).

6.

Limitação do campo de aplicação (limitou-se ao chão de fábrica).

7.

Abordagem prescritiva e normativa (praticamente apenas o como deve ser, sem espaço para se questionar por que deveria ser de um jeito ou outro).

8.

Abordagem do sistema fechado (e o ambiente externo?).

9.

Visão simplista (quase inevitável, diga-se em defesa), exatamente pelo

pioneirismo na Administração.

Ford e a linha de montagem

Contribuições de Henry Ford (1863-1947) à Administração.

Ford foi um dos principais seguidores de Taylor, embora tenha elaborado suas próprias idéias a esse respeito.

Henry Ford, americano, iniciou seus trabalhos como simples

mecânico, chegando a engenheiro ide uma fábrica. Mais adiante, fundou a Ford Motor Company (1903). Foi ele que instalou a primeira linha de montagem de automóveis, numa época em que os carros eram fabricados de maneira artesanal e por

encomenda. Ele tinha como objetivo fabricar carros em série,

padronizados e idênticos, em grandes quantidades, usando peças intercambiáveis e preços populares.

Para isso, criou a linha de montagem móvel e os princípios da produção em massa. Desse modo, conseguiu popularizar o

automóvel, que era um artigo de alto luxo na sua época.

Agora, vamos detalhar os aspectos e princípios que fundamentam o sistema por ele idealizado, denominado Fordismo.

A idéia é: “tudo ao menor custo possível”. Ford implementou essas idéias e, em 1913,

A idéia é: “tudo ao menor custo possível”.

Ford implementou essas idéias e, em

1913, fabricava 800 carros por dia,

substituindo a mão-de-obra física pela

tecnologia e reduzindo as tarefas por

operações simples sem esforço.

Abaixo, estão enumerados os aspectos que fundamentam o Fordismo:

1) A condição básica para a produção em massa é a simplicidade.

2) O processo produtivo é planejado, ordenado, contínuo e ritmado.

3) O trabalho é entregue ao trabalhador. O carro era levado ao operário. 4) O operário tem posto fixo e o produto percorre a linha de montagem.

5) As operações são analisadas e divididas em elementos ou tarefas

mínimas. 6) Princípio de Intensificação: redução do tempo de produção, usando equipamentos e matéria-prima. O produto vai para o mercado imediatamente. 7) Princípio de Economicidade: redução do estoque de matéria-prima em

transformação. Velocidade de produção. Vender e receber antes de pagar

ao fornecedor.

8) Princípio de produtividade: aumento da produtividade do operário pela especialização e linha de montagem.

Este quadro lhe oferece uma boa idéia do que se entende por linha de

montagem e produção em massa.

O Fordismo fez sucesso não apenas pelas técnicas, mas também porque o mercado tinha demanda real de consumo em massa.

Fayol e a Teoria Clássica

A Administração Científica caracterizou-se pela ênfase nas tarefas realizadas pelo operário. ATeoria Clássica tem como característica a ênfase na estrutura que a organização deve possuir para ser eficiente.

Embora a Administração Científica e a Teoria Clássica tivessem o

mesmo objetivo, ou seja, a busca pela eficiência das organizações, na Teoria Clássica o caminho foi inverso ao da Administração Científica. A Teoria Clássica partia do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas.

A Teoria Clássica originou-se dos trabalhos do seu fundador, o

engenheiro Henri Fayol (1814-1925), considerado francês, embora tenha nascido em Constantinopla.

Para divulgar os resultados da Teoria Clássica, Fayol publicou, em

1916, seu livro Administration Industrielle et Généralle

(“Administração Industrial e Geral”). Essa obra expõe sua Teoria de Administração.

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Fayol

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO Fayol Pode-se afirmar que Fayol enfatizou a estrutura organizacional e criou as

Pode-se afirmar que Fayol enfatizou a estrutura

organizacional e criou as seis funções essenciais da

empresa, separando a administração das demais funções. 1) Funções técnicas: produção de bens ou serviços. 2) Funções comerciais: compra e venda. 3) Funções financeiras: procura e gerência de capitais.

4) Funções de segurança: proteção e preservação de bens e

pessoas. 5) Funções contábeis: inventários, registros, balanços e

custos.

6) Funções administrativas: integração, a partir da cúpula, das

demais funções.

78

F.Técnicas

Funções Administrativas

Funções Administrativas

Funções Administrativas
Funções Administrativas
F.Financ.
F.Financ.
F.Financ.

F.Financ.

F.Técnicas Funções Administrativas F.Financ. F.Comerciais F.segurança Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar
F.Comerciais
F.Comerciais
F.Comerciais

F.Comerciais

F.segurança
F.segurança
F.segurança

F.segurança

Prever

Organizar

Comandar

Coordenar

Controlar

F.Contábeis

Para aclarar o que sejam as funções administrativas, Fayol define o ato administrar como sendo:

Prever: visualizar o futuro e traçar um programa de

ação que tenha unidade, continuidade, flexibilidade e

precisão.

Organizar: constituir o organismo material e social d empresa.

Comandar: dirigir a equipe para atingimento dos objetivos globais.

Coordenar: unir e harmonizar as atividades do

negócio, sincronizar coisas e ações, adaptando os meios aos fins.

Controlar: verificar se o realizado está de acordo com o previsto (regras e planos).

80

Em relação às funções do administrador,

afirmou que podem ser divididas entre os nívei

hierárquicos da empresa.

Portanto, não são exclusivas dos diretores, mas

o que deve existir é uma proporcionalidade da

função administrativa.

Fayol definiu os “Princípios Gerais da Administração”. Entretanto, afirmou que em

Administração tudo deverá ter ponderação e bom senso.

Portanto, os chamados “princípios gerais” são

flexíveis e adaptáveis segundo sua visão.

Princípios Gerais de Administração para Fayol

Fayol também tentou definir os Princípios Gerais

de Administração, sistematizando-os muito bem,

embora sem originalidade, pois utilizou uma

coletânea de diversos autores de sua época. Tais

princípios são maleáveis e adaptam-se a

qualquer circunstância, tempo ou lugar:

I. Divisão do Trabalho: especialização das tarefas e

das pessoas - maior eficiência

II. Autoridade e Responsabilidade: direito de dar

ordens e ser obedecido (aut.) versus a obrigação de

obedecer (resp.) - reciprocidade

III. Disciplina: obediência, aplicação, energia,

comportamento, respeito às normas estabelecidas IV. Unidade de Comando: autoridade única

V. Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para cada grupo com mesmo objetivo

VI. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais

84

VII.

Remuneração de Pessoal: justa e garantida satisfação

para os empregados e a organização

VIII. Centralização: concentração de autoridade no topo

de organização

IX. Cadeia escalar: linha de autoridade do nível mais alto

ao mais baixo

X. Ordem: material e humana. Um lugar para cada coisa

XI. Eqüidade: amabilidade e justiça = lealdade

XII. Estabilidade e duração do pessoal: (num cargo)

quanto mais tempo, melhor. Rotação possui efeito

negativo

XIII. Iniciativa: capacidade de planejar e assegurar o

sucesso.

XIV. Espírito de equipe: harmonia e união do grupo como for as da em resa

85

ATeoria Clássica caracterizou-se pelo seu

enfoque prescritivo e normativo, ou seja,

determinou as funções administrativas e criou os princípios para norteá-las.

Divisão do Trabalho e Especialização

A organização deve caracterizar-se por uma divisão do trabalho claramente definida. A divisão do trabalho

conduz à especialização e à diferenciação das tarefas. A idéia básica era a de que as organizações

com elevada divisão do trabalho seriam mais

eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho.

Críticas à Teoria Clássica

As principais críticas à Teoria Clássica são:

• Abordagem simplificada da organização formal.

• Ausência de trabalhos experimentais.

• Extremo racionalismo na concepção de Administração.

• Abordagem incompleta da organização.

• Abordagem da teoria da máquina.

• Abordagem de sistema fechado.

Críticas à Teoria Clássica

as críticas são semelhantes às recebidas por Taylor, que já

vimos anteriormente. Se as críticas são semelhantes, por oposição a elas, é de se esperar que os pontos positivos também devam ser similares. De fato, para dizer de uma

forma bem direta, o que se observa é que os dois

pensamentos se complementam.

Afinal, Taylor apontou como caminho aumentar a eficiência da empresa pelo aumento de eficiência no nível operacional,

partiu das partes para o todo. Fayol, por sua vez, sugeriu

aumentar a eficiência da empresa pela forma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-

relações estruturais, ou seja, Fayol partiu do todo para

garantir a eficiência das partes.

Abordagem Comportamental

Escola das relações humanas Escola comportamental

Escola das Relações Humanas

Antes de abordarmos a Escola Comportamental, é necessário dizer

que discutiremos também aqui a Escola das Relações Humanas.

Se você consultar as referências bibliográficas utilizadas na composição deste material, observará que alguns autores tratam

essas duas escolas em conjunto ou, no mínimo, afirmam que a Escola

das Relações Humanas foi a base para os trabalhos desenvolvidos pela Abordagem Comportamental.

As falhas que abriram portas para essas novas abordagens foram as seguintes:

1.

Preocupação excessiva com os métodos de trabalho e eficiência

operacional.

2.

Negligência com o fator humano, pois a empresa era tratada como máquina.

3.

Pessoas tratadas como meras “peças” de uma grande e voraz

engrenagem, que deveria produzir o máximo, pouco importando o

custo humano que disso resultasse.

Escola das Relações Humanas

A Experiência de Hawthorne, desenvolvida pelos trabalhos de Elton

Mayo, é o grande destaque dessa Escola.

Vamos resumir a pesquisa de Mayo (australiano, mas radicado nos Estados Unidos).

A pesquisa foi realizada por Mayo entre os anos 1927 e 1932, em

Illinois, EUA, num bairro chamado Hawthorne. Iniciou-se essa pesquisa com o objetivo de verificar se a iluminação do ambiente de trabalho teria algum efeito sobre a produtividade.

Foi escolhida a Western Electric Company, fábrica de equipamentos e

componentes telefônicos, situada no bairro de Hawthorne, para o

experimento de Mayo.

Escola das Relações Humanas

A pesquisa desenvolveu-se em quatro fases:

1) os estudos iniciais envolveram dois grupos de operários que faziam

o mesmo trabalho em condições idênticas;

2) a segunda fase envolveu um grupo de moças que trabalhavam na montagem de relés;

3) a terceira desenvolveu um programa de entrevistas com os

empregados;

4) a quarta envolveu um grupo experimental na sala de montagem de terminais.

A pesquisa tentou inicialmente identificar se o aumento ou

diminuição de luz teria impacto na produção. Verificou-se que o fator

psicológico era mais forte que o fator fisiológico, pois a produção aumentava em condições físicas iguais, embora o grupo acreditasse na existência de diferenças que, por não existirem, somente poderiam ser explicadas pela interferência de fatores psicológicos.

Nas fases seguintes, foram testados o aumento e redução sob diversas variáveis relacionadas às condições de trabalho como, por

exemplo, lanches, intervalos de descanso, redução do horário de trabalho, etc.

Escola das Relações Humanas

Embora hoje pareça óbvio, constatou-se que o desempenho das pessoas não é

determinado somente pelos métodos de

trabalho, como defendia a Administração Científica, mas também pela existência de grupos informais - como forma de

contrabalançar a rigidez formal das normas

e regulamentos - e pela atitude dos empregados em relação ao trabalho.

Escola das Relações Humanas

A experiência de Hawthorne foi tão significativa que praticamente

delineou os princípios básicos da Escola de Relações Humanas:

1) A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores

influencia o seu desempenho.

2) O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que é mais leal ao grupo do que à administração. Eles fazem acordos entre si.

3) Já que o grupo influencia o desempenho do indivíduo, a gerência deve

fortalecer as relações com o grupo.

4) O supervisor deve ser um elo entre a alta administração e os grupos de trabalho. 5) A existência de liderança informal nos grupos de trabalho é inegável.

6) O trabalho em equipe, a autogestão e a cooperação foram

conseqüências práticas e descobertas dos estudos de Mayo.

Escola Comportamental

A origem da Escola Comportamental pode ser resumida nos seguintes

pontos:

1.

Oposição da Escola das Relações Humanas (ênfase nas pessoas/grupos) à Escola Clássica (ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional).

2.

A Teoria Comportamental é um desdobramento da Teoria das Relações Humanas.

3.

A Teoria Comportamental rejeita as concepções ingênuas e românticas da Teoria das Relações Humanas.

4.

A Escola Comportamental critica severamente a Escola Clássica pela

visão mecânica, autoridade formal e princípios gerais da administração.

A Escola Comportamental fundamenta-se no comportamento

individual. Não é por outra razão que um dos seus temas-chave é a

motivação.

Um nome importante nessa abordagem é o do psicólogo americano Abraham H. Maslow (1908-1970), especialista em motivação humana.

Escola Comportamental

Maslow criou a famosa pirâmide da hierarquia das necessidades humanas.

Na base da pirâmide, estão as necessidades mais elementares, ligadas à sobrevivência do

indivíduo e à preservação da espécie (necessidades primárias).

No topo, encontram-se as necessidades

psicossociais, ou seja, as necessidades do indivíduo em relação ao seu ambiente social e ao

seu próprio crescimento psicológico (necessidades secundárias).

Pirâmide de Maslow

Pirâmide de Maslow 98

Escola Comportamental

O pressuposto de Maslow em relação às necessidade humanas é até

bastante simples: à medida que uma necessidade de nível mais baixo é satisfeita, o indivíduo concentra energias em satisfazer à de nível superior, sempre em busca de sua auto realização. Eis como se define ou se compõe cada necessidade:

a) Necessidades Fisiológicas: são essencialmente ligadas à sobrevivência do individuo e, por conseqüência, à perpetuação da espécie, o que apela para o lado meramente animal do ser humano. Envolvem carências como fome, sede, desejo sexual, repouso, abrigo, proteção contra frio ou calor excessivos, etc.

b) Necessidades de Segurança: são as necessidades de estabilidade, fuga ao perigo e busca de proteção contra ameaça ou privação. Surgem, segundo Maslow, quando as necessidades fisiológicas estão satisfeitas. Podem ser motivo de preocupação e ansiedade quando,

por exemplo, o indivíduo corre o risco de perder o emprego e, com

isso, não manter as condições de sua sobrevivência e de sua família.

Escola Comportamental

c) Necessidades Sociais: surgem, ainda segundo o que propõe Maslow,

quando as necessidades fisiológicas e de segurança estão relativamente satisfeitas. São as necessidades de associação, de

participação, de aceitação por parte dos companheiros, de trocas de amizade, de afeto e amor. Não há como negar que as necessidades de

dar e receber afeto sejam forças motivadoras do comportamento. A

frustração gerada pela falta de amor e afeição pode tornar o indivíduo resistente e hostil em seu meio social.

d) Necessidades de Estima: são relacionadas com a maneira como o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem autoconfiança, auto apreciação,

necessidade de aprovação social e respeito, de status, de prestígio e

consideração. São ligadas aos desejos de independência e autonomia.

e) Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas; estão no topo da pirâmide. Envolvem o auto

desenvolvimento e a auto-realização. Obviamente, geram um

processo em que a pessoa irá procurar ser sempre mais do que é, motivada pelo contínuo desejo de crescimento e realização de suas potencialidades.

Escola Comportamental

A teoria de Maslow é vista como útil e um esquema que pode orientar o comportamento do administrador. Porém, sofreu algumas

críticas, como, por exemplo, o fato de não levar

em conta as exceções de comportamento e as diferenças individuais entre as pessoas,

tratando-as como se tivessem um

comportamento mais ou menos padronizado.

Escola Comportamental

Em termos de estudos sobre motivação, um outro nome que se

rivaliza com o de Maslow é o de Frederick Herzberg, o psicólogo americano que formulou a teoria dos dois fatores que orientam o comportamento humano:

1. Fatores Higiênicos ou extrínsecos: relacionados ao ambiente de

trabalho e às condições nas quais as pessoas o desempenham. Por exemplo, o salário, os benefícios sociais, condições físicas, chefi as, etc. Esses fatores lidam e estão liga dos com a satisfação ou insatisfação.

2. Fatores Motivacionais ou intrínsecos: são relacionados com o

conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que são executadas. Esses fatores estão sob o comando do indivíduo, pois estão relacionados com o que ele faz. Envol vem sentimentos de auto-

realização e reconhecimento profi ssional, por isso são os fatores

geradores da motivação.

Escola Comportamental

As teorias de Maslow e de Herzberg apresentam pontos de ligação.

Podemos dizer que os fatores

higiênicos de Herzberg repre sentam as necessidades primárias de Maslow.

Já os fatores motivacionais de Her

zberg se referem às necessidades secundárias de Maslow.

Escola Comportamental

Dentro da Abordagem comportamental, um outro nome que merece ser citado é o de Douglas McGregor (1906-1964). É de McGregor a concepção da Teoria X e Teoria Y.

Resumidamente, Mcgregor comparou dois estilos opostos de

gerência:

Teoria X - Assume que o indivíduo não gosta de trabalhar ou aceitar responsabilidades e, para isso, tem de ser coagido, controlado, dirigido e ameaçado. Uma recompensa não traz motivação. Haverá

sempre a exigência de maiores recompensas, ou seja, o empregado

(como acreditava a Escola Clássica) trabalha apenas pelo salário que recebe. Concebe o Homem como um ser passivo e resistente às necessidades da empresa.

Teoria Y - Em oposição, acredita que o ser humano sabe que o

trabalho é fator de crescimento e não teme assumir

responsabilidades. O desgaste no trabalho é tão natural como em qualquer outra ativida de. Afirma que o indivíduo sabe ter autocontrole para alcançar os objetivos. As recompensas envolvem

tanto os valores monetários, quanto os simbólicos, ou seja, aqueles

ligados ao reconhecimento por um trabalho feito e outros que

contribuam para o sentimento de auto-realização.

104

Escola Comportamental

A Teoria Y contradiz as formulações de Taylor,

reconhecendo a dificuldade das relações interpessoais no ambiente de trabalho, as variáveis que afetam o comportamento e a satisfação das necessidades

individuais. Sob esse ponto de vista, a administração

deverá encorajar o desenvolvimento das potencialidades do indivíduo.

Por outro lado, a Teoria X defende o isolamento, pois as

interações sociais prejudicam a produtividade. Propõe um

estilo de liderança mais diretiva e um baixo nível de participação, pois, de acordo com a Teoria X, os trabalhadores não lutam pelos objetivos da empresa,

sendo necessária uma supervisão direta e disciplina rígida.

Nesses aspectos, percebe-se sua afinidade com a Abordagem Clássica.

Contribuições da abordagem

comportamental

1. A motivação não é controle exclusivo da empresa. O indivíduo e os grupos são condicionantes.

2. Os grupos influenciam a produtividade individual e coletiva.

3. Revisão do conceito de autoridade e

introdução do controle social nessa nova

concepção.

4. Análise das funções de liderança e dos

diferentes estilos

Crítica à Escola Comportamental

Não considerou a influência do

ambiente externo, pois ficou voltada

para os indivíduos e para os grupos

internos da empresa.