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PROJETOS DE INVESTIMENTO

P R O J E T O S DE INVESTIMENTO

ufcd 0606 – Projetos de investimento

Índice

Introdução Âmbito do manual

3

3

Objetivos

3

Conteúdos programáticos

3

Carga horária

4

1.Formulação e identificação das necessidades do projeto de investimentoErro! Marcador não definido. 1.1.Formulação do projeto

5

1.2.Tomada de decisão

 

8

1.3.Chefe de projeto

9

1.4.Equipa de execução

 

12

2.Planificação do projeto de investimento

Erro! Marcador não definido.

2.1.Planificação de

tarefas

17

2.2.Encadeamento

de tarefas

20

2.3.Estimativa de tempo

 

24

2.4.Planificação de recursos

25

2.5.Orçamentação e custos

27

2.6.Técnicas de planificação

28

3.Execução do projeto de investimento

Erro! Marcador não definido.

3.1.Metodologias

31

3.2.Modelos relacionais

 

39

4.Controlo de execução

4.1.Acompanhamento

Erro! Marcador não definido.

Erro!

Marcador não definido.

ufcd 0606 – Projetos de investimento

4.3.Documentação

Erro!

Marcador não definido.

Erro! Marcador não definido.

5.Avaliação e seleção hierárquica de projetos 5.1.Análise custo – benefício

Erro!

Marcador não definido.

5.2.Avaliação económica dos projetos na ótica social

Erro!

Marcador não definido.

5.3.Análise de risco

Erro!

Marcador não definido.

Bibliografia Sites consultados Termos e condições de utilização

Erro! Marcador não definido. Erro! Marcador não definido. Erro! Marcador não definido.

ufcd 0606 – Projetos de investimento

Introdução

Âmbito do manual

O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formação de curta duração nº 0606 – Projetos de investimento, de acordo com o Catálogo Nacional de Qualificações.

Objetivos

Reconhecer, organizar e planificar um projeto de investimento.

Acompanhar e controlar a execução de um projeto de investimento.

Proceder à hierarquização dos projetos em função de prioridades e custos

Conteúdos programáticos

Formulação e identificação das necessidades do projeto de investimento

o

Formulação do projeto

o

Tomada de decisão

o

Chefe de projeto

o

Equipa de execução

Planificação do projeto de investimento

o

Planificação de tarefas

o

Encadeamento de tarefas

o

Estimativa de tempo

o

Planificação de recursos

o

Orçamentação e custos

ufcd 0606 – Projetos de investimento

o Técnicas de planificação

Execução do projeto de investimento

o

Metodologias

o

Modelos relacionais

Controlo de execução

o

Acompanhamento

o

Auditoria

o

Documentação

Avaliação e seleção hierárquica de projetos

o

Análise custo - benefício

o

Avaliação económica dos projetos na ótica social

o

Análise de risco

Carga horária

25 horas

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1.1.Formulação do projeto

Podemos definir projeto de investimento como uma ideia ou uma proposta para afetar recursos escassos a uma aplicação, de entre um conjunto de aplicações alternativas.

O projeto de investimento visa a obtenção de um rendimento (durante um determinado

período de tempo) que remunere de forma adequada, a aplicação e que proporcione uma mudança para uma situação qualitativa e quantitativamente superior.

Um projeto materializa-se num documento de trabalho, que inclui as componentes de um projeto de investigação, a sua calendarização, os seus recursos e o respetivo orçamento, sem carácter de compromisso inalterável.

Tratando-se apenas de um plano, o projeto de investimento está sujeito a uma avaliação que decide a sua implementação ou rejeição. Desta forma, a avaliação do projeto tem como função analisar se o benefício é superior ao custo de investimento.

Se tal se verificar, a empresa arrisca e investe. Isto porque, como o benefício acontecerá num período posterior ao investimento, considera-se um valor esperado, que incorpora um determinado nível de risco.

A fase de identificação do projeto é uma fase conceptual e de preparação. No início,

desenvolvem-se investigações e estudos ainda sem qualquer sentimento de compromisso. Identificam-se necessidades presentes e futuras da região, dos setores de atividade pouco desenvolvidos e que possam vir a ser prioritários no futuro.

Note-se a importância de não olhar apenas para o mercado nacional, mas também para o contexto internacional, uma vez que a evolução do mercado nacional depende da sua integração no mercado mundial.

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Antes da elaboração do projeto de investimento em si impõe-se proceder a todo um trabalho de análise de conjuntura, visando a formalização de ideias concretas acerca de quais são os projetos prioritários ao desenvolvimento do país ou região em que se enquadra o projeto.

Para tal é necessário conhecer a política global de desenvolvimento central e regional do país, fazer um diagnóstico da evolução recente por sectores de atividade e conhecer quais as necessidades a satisfazer.

Com base nestes factos será, então, possível formalizar as ideias e desenvolver as ações, neste caso o(s) projeto(s), que permitirão satisfazer o objetivo de desenvolvimento acima referido.

Uma vez identificada a área de atividade mais vantajosa e o tipo de negócio específico em que se pretende investir, avança-se com a preparação do respetivo projeto.

Esta fase diz respeito aos estudos a levar a cabo para que os projetos a realizar satisfaçam os requisitos necessários, permitindo que os mesmos sejam analisados e se torne rentável a sua realização.

Os requisitos são de três ordens:

Técnicos

Económicos

Financeiros

Estes estudos incidem, normalmente sobre:

Os aspetos comerciais,

Os aspetos técnicos,

Os aspetos económicos,

Os aspetos financeiros,

Os aspetos jurídicos,

Os aspetos políticos,

O enquadramento institucional.

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É com base na análise dos resultados destes estudos que se constroem as diferentes variantes possíveis de um projeto de investimento, assim como o registo previsional das receitas e despesas de cada uma delas.

Efetua-se uma seleção preliminar - estudos de pré viabilidade - para sistematizar a informação, fornecendo uma primeira análise da validade do projeto como investimento aconselhável, entre as outras alternativas existentes.

Estão em causa estudos de mercado para justificar os rendimentos, e correspondentes benefícios esperados, com a implementação do projeto.

Os estudos técnicos relacionados com as infraestruturas e equipamentos, a utilizar no processo produtivo, são pertinentes para justificar os gastos. São realizados outros estudos, nomeadamente, sobre hipóteses de localização, jurídicos, fiscais, administrativos e financeiros que levam à construção de variantes para o projeto.

Com isto pretende-se, por um lado, aprofundar detalhadamente as operações a realizar, e,

por outro lado,

atualizar os preços dos bens utilizados na eventualidade do referido período

ter sido bastante longo e tal se justifique.

e tendo em linha de conta o período de tempo decorrido entre a primeira e

a quarta etapa,

Neste ponto serão então desencadeadas as ações necessárias para pôr em funcionamento

o projeto.

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1.2.Tomada de decisão

Esta fase é a da tomada de decisão, isto é, o momento de optar por aceitar ou rejeitar o projeto de acordo com o nível de satisfação das perspetivas da entidade promotora alcançado.

A decisão de investir ou não investir e/ou de conceder ou não apoios governamentais é

tomada em função dos resultados a que se chega na fase de avaliação.

Numa primeira fase, uma empresa decide se investe ou não, tendo em conta o resultado da avaliação de projetos na perspetiva financeira. Neste contexto, o núcleo financeiro tem como função identificar as fontes de financiamento mais adequadas, tanto ao projeto como à capacidade e estrutura da empresa a estes investimentos.

A empresa não pode desprezar as suas preocupações relativas ao alcance dos níveis

adequados de produtividade, competitividade e rendibilidade que, mais cedo ou mais tarde, acabarão por agitar a concorrência nacional e internacional.

Desta forma, todos os projetos de investimento devem contribuir para que as empresas alcancem o princípio económico e da racionalidade empresarial e ao mesmo tempo, proporcionem efeitos positivos à economia nacional.

Neste contexto, os projetos de média e grande dimensão devem ser alvo de uma avaliação económica e social que incide sobre os múltiplos efeitos diretos e indiretos que um projeto pode exercer nos diversos domínios da economia e da sociedade, e também com a utilização alternativa dos recursos escassos utilizados no investimento.

Na eventualidade de o projeto ser rejeitado, o mesmo poderá ser reconsiderado, promovendo-se novos estudos para a sua concretização. Se for aceite passa-se à fase seguinte, a de execução.

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1.3.Chefe de projeto

A gestão de projetos estende-se a todas as tarefas inerentes ao planeamento, organização,

coordenação e controlo da sua execução.

Este conjunto de atividades exige uma equipa e um responsável (diretor do projeto) dotados de uma versatilidade capaz de dominar tecnicamente os problemas mais importantes das áreas relevantes para o projeto.

O diretor do projeto deve ser capaz de realizar uma boa negociação, pois a abordagem inicial de determinados aspetos pode influenciar o êxito futuro do projeto.

O desenvolvimento das competências dos gestores de projetos nas organizações é um fator

importante para melhorar a performance da gestão de projetos e consequentemente a

performance das organizações.

Estas competências podem ser divididas em três dimensões: conhecimentos, desempenho

e características pessoais e são demonstradas de diferentes formas:

a) Os conhecimentos do gestor de projetos podem ser demonstrados pela realização de uma avaliação credenciada;

b) A competência de desempenho de um gestor de projetos pode ser demonstrada

através da avaliação das ações relacionadas com os projetos e os resultados dos mesmos;

c) As características pessoais de um gestor de projetos podem ser demonstradas

com uma avaliação do comportamento deste.

Especificação de competências:

Competências técnicas 1. Planeia a gestão do projeto com base nos requisitos do projeto e decide que métodos e ferramentas utilizar

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2. Define os objetivos finais

3. Deteta problemas, identifica a sua causa e aplica métodos de resolução

4. Identifica os recursos necessários e associa-os às atividades

5. Estima custos no início do projeto e controla o plano de custos durante o projeto

Competências comportamentais

1. É um líder que delega tarefas, dá o exemplo, assume responsabilidade total e

assegura o cumprimento dos objetivos

2. Sabe como e quando envolver os outros, estimula o empenho da equipa e gere

ativamente os níveis de motivação 3. É aberto: com capacidade de fazer com que os outros sintam que se podem exprimir livremente

4. Foca-se nos principais objetivos, procura melhorias, e tem atenção aos detalhes

sem perder a visão de conjunto

5. É transparente, íntegro e mediador. Com respeito pelo individuo e pelas suas

funções

6. Trata com discrição as questões confidenciais

7. Tem conduta moralmente aceitável, é consciente e respeitoso, e não abusa do

seu poder

Competências contextuais

1. Alinha os programas com os objetivos estratégicos da organização

É importante que a formação e o desenvolvimento dos gestores de projetos não se foquem apenas nas competências técnicas, visto que são as comportamentais as de maior importância para o sucesso da generalidade dos projetos.

Deste modo, nas organizações com um vasto portefólio de projetos transversal aos diversos sectores de atividade, é importante que quem aloca os gestores de projetos aos diferentes tipos de projetos esteja ciente da importância das competências de GP que os diferentes tipos de projetos exigem dos respetivos gestores.

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O sucesso do projeto depende em larga medida do gestor do projeto. Com base em

estudos realizados, identificam-se dez critérios de sucesso dos projetos, para identificar alguma correlação entre o sucesso dos projetos e as competências de liderança dos gestores de projetos:

a) Satisfação do consumidor final em relação ao produto ou serviço;

b) Satisfação dos fornecedores;

c) Satisfação da equipa do projeto;

d) Satisfação dos restantes stakeholders;

e) Cumprir performance (qualidade, custo e tempo);

f) Cumprir requisitos do cliente;

g) Cumprir a proposta do projeto;

h) Satisfação do cliente com os resultados do projeto;

i) Novos negócios com o cliente;

j) Cumprir com os fatores de sucesso do próprio gestor de projetos.

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1.4.Equipa de execução

O gestor de projeto é responsável por acompanhar a sua equipa ao longo de todas as fases

do ciclo de vida do projeto, fornecendo feedback sobre o desempenho da equipa como um todo e de cada elemento em particular, identificando e resolvendo problemas, e coordenando as alterações necessárias para melhorar o desempenho do projeto.

Gerir a equipa de projeto consiste em observar e controlar o comportamento da equipa, administrando eventuais conflitos, resolvendo problemas e coordenando as necessidades que decorrem das mudanças ou alterações que vão sendo introduzidas no projeto.

As entradas para este processo são na totalidade, resultantes dos restantes processos relacionados com a gestão dos recursos humanos do projeto.

Dentre essas entradas uma muito importante é o Registo de Questões ou Problemas. Durante a execução do projeto a equipa é sujeita a muito stress, sendo natural o aparecimento de múltiplos problemas, que têm de ser atempadamente identificados, controlados e resolvidos.

A ferramenta para registar, monitorar e controlar, a resolução dos problemas e das

questões que vão surgindo, é o registo de problemas.

O recurso a uma ferramenta de registo de problemas ajuda a equipa do projeto a

monitorar as questões e os problemas, desde o momento em que são identificados até ao

seu encerramento.

A resolução de problemas e outras questões permite ultrapassar obstáculos que, de outra

forma, poderiam bloquear o desempenho da equipa impedindo-a de alcançar os seus objetivos.

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Esses obstáculos podem incluir fatores tão diversos como diferenças de opinião, situações a serem investigadas, questões emergentes para as quais não temos uma solução pronta, ou responsabilidades não planeadas ou imprevistas, que precisam ser atribuídas a alguém da equipa do projeto.

O registo de problemas serve igualmente para, no final do projeto, avaliarmos os

problemas que aconteceram e a forma como foram resolvidos, permitindo retirar lições aprendidas sobre a forma como o projeto foi executado.

No que respeita às ferramentas e técnicas usadas no âmbito do processo de gestão da equipa de projeto, as mais importantes são:

1.Observação e conversação Esta pode parecer uma ferramenta óbvia de gestão da equipa de projeto. No entanto, talvez por tão óbvia, é muitas vezes esquecida, ou usada de forma inadequada.

Saber usar de forma eficaz e eficiente este tipo de ferramentas tem como pressuposto que

se compreenda que as equipas de projeto são constituídas por pessoas com personalidade,

mentalidade e formas de pensar distintas, e que dai decorrem necessidades diferentes de

acompanhamento as quais se traduzem em distintos tipos de conversa e observação.

Muito rapidamente, enquanto determinados elementos da equipa gostam que o gestor de projeto os acompanhe de forma muito presente, conversando com eles e ajudando-os no dia-a-dia das suas funções, outros podem sentir-se incomodados com esse “excesso” de acompanhamento, achando que ele reflete falta de confiança nas suas capacidades.

De

uma forma muito genérica, nos projetos existem dois tipos de pessoas: Os especialistas

no

assunto, a quem devemos consultar quando se pretende tomar uma decisão, e os

especialistas no trabalho, que deverão ser consultados quando pretendemos perceber como as coisas estão a ser executadas.

Os especialistas no trabalho são os próprios membros da equipa do projeto, uma vez que

são eles que estão a executar o trabalho.

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É por isso importante que o gestor de projeto mantenha uma observação atenta sobre a forma como o trabalho da equipa está a decorrer e que, para além das reuniões formais de acompanhamento do projeto, vá conversando com os diversos elementos da equipa de uma forma mais informal, pois essas conversas informais permitem ao gestor de projeto obter uma imagem mais honesta e, sobretudo, mais rápida, sobre o que realmente está a acontecer.

Essas conversas informais são também importantes porque permitem ao gestor de projeto recolher informação, e discutir opções sobre a forma como melhorar os processos de execução do projeto, com quem tem experiência prática da sua realização.

Assim a observação e as conversas informais são fundamentais para que o gestor de

projeto mantenha uma perceção correta em relação à evolução das atividades do projeto e

ao clima de trabalho no interior da equipa de projeto.

2) As avaliações de desempenho do projeto. São utilizadas, tanto para o reconhecimento e atribuição de recompensas, como para a realização de críticas construtivas. Criticar o que está mal, e apontar necessidades de melhoria, é uma das principais responsabilidades do gestor de projeto durante a fase de execução do projeto.

Para ser construtiva a crítica deve ser concreta, basear-se em critérios específicos, sugerir formas de melhorar, e ser transmitida de maneira a que a pessoa visada entenda que o que se pretende é contribuir para ultrapassar o problema, e não criar um problema adicional.

O exercício da critica construtiva deve basear-se na discussão franca e aberta e, tanto

quem critica como quem é criticado, devem perceber que a razão não está só de um lado, que a visão que cada uma das partes tem da questão em discussão pode ser diversa, que as opiniões, mesmo quando baseadas em factos, têm sempre uma componente de subjetividade e que, por isso, não podem ser encaradas por nenhuma das partes como verdades universais.

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O objetivo da crítica construtiva é determinar alterações de comportamento que sejam

reconhecidas como válidas, e aceites por ambas as partes, de forma a obter compromissos.

A necessidade de avaliações formais ou informais de desempenho do projeto depende da

duração do projeto, da complexidade do projeto, da política da organização, dos requisitos do contrato de trabalho e da quantidade e qualidade da comunicação regular.

Os membros da equipa do projeto recebem feedback das pessoas que supervisionam seu trabalho no projeto. Informação de desempenho também pode ser obtida de outras pessoas que interagem com os membros da equipa do projeto, utilizando processos de avaliação conhecidos como “avaliação de 360 graus”.

O termo “360 graus” significa que a informação sobre o desempenho de cada pessoa

avaliada, é fornecida por várias fontes distintas. Superiores hierárquicos, os seus pares e os

seus subordinados, todos são chamados a pronunciar-se sobre o desempenho dessa pessoa.

A realização de avaliações de desempenho durante o decorrer do projeto, é também o

momento ideal para dar feedback positivo sobre o trabalho realizado pela equipa.

As avaliações são igualmente momentos em que se descobrem questões desconhecidas ou

não resolvidas, se desenvolvem planos individuais de formação e se estabelecem objetivos parcelares específicos.

A avaliação de desempenho pode ter como consequência a reclassificação das funções e

responsabilidades do projeto.

3) Gestão de conflitos e Aptidões interpessoais. Um dos benefícios da gestão de projeto está no aumento da produtividade da equipa. O

projeto é o palco ideal para o aparecimento de conflitos os quais decorrem da existência de recursos escassos, necessidade de estabelecer prioridades e diferentes estilos individuais

de trabalho.

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O estabelecimento de regras básicas e normas de grupo a que a equipa deve obedecer, e

práticas sólidas de gestão de projeto, como sejam o planeamento da comunicação e a definição precisa de funções, reduzem a quantidade de conflitos.

Quando geridas de forma adequada, as diferenças de opinião são saudáveis, e podem levar a um aumento da criatividade e a uma melhoria do processo de tomada de decisão.

Quando as diferenças se tornam um fator negativo, num primeiro momento elas devem ser resolvidas internamente, e de forma colaborativa, pelos próprios elementos da equipa. Se o conflito se alastrar, ou não poder ser resolvido entre os intervenientes, o gestor de projeto deve ajudar e facilitar uma resolução satisfatória.

A participação do gestor do projeto na resolução de conflitos deve começar por ser

baseada na mediação, podendo evoluir para formas mais assertivas se a mediação se revelar ineficaz podendo, no extremo, exigir mudanças nos elementos da equipa ou nas

circunstancias do projeto.

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2.1.Planificação de tarefas

Todo o projeto tem de ser visto como um conjunto de passos/etapas. A hierarquia de planeamento é exatamente isto.

O planeamento hierárquico pode ser um dos mais importantes mecanismos para reduzir a pesquisa.

Deve-se sempre fazer uma abordagem “Top-Down”, isto é do sentido do mais abstrato parta o mais específico. Para isto deve-se então em primeiro lugar pensar no plano a um nível mais abstrato e só depois preencher os detalhes.

A criação de hierarquias das atividades pressupõe também a existência de um planeamento

do tempo, isto envolve:

Definição de atividades

Estabelecimento da sequência das atividades

Estimação da duração das atividades

Estabelecimento da calendarização do projeto

Controlo da calendarização do projeto

Um fluxograma é uma representação gráfica de um processo. Existem muitos estilos, mas todos os fluxogramas de processo mostram atividades, pontos de decisão e a ordem do processamento.

A elaboração de fluxogramas ajuda a analisar como os problemas ocorrem. Os fluxogramas

mostram como os diversos elementos de um sistema se inter-relacionam.

Com base em fluxogramas, é possível ao organizador do evento planear, mais conscientemente, cada etapa de preparação, a partir de procedimentos visualizados por

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meio de símbolos, diagramas de blocos e fluxogramas, tornando mais fácil controlar e decidir sobre ações, empreendimentos e tarefas necessárias.

Símbolos de diagramas de blocos e fluxogramas

necessárias. Símbolos de diagramas de blocos e fluxogramas Processamento Um grupo de instruções que executam uma

Processamento Um grupo de instruções que executam uma função de processamento de programa.

que executam uma função de processamento de programa. Entrada/ saída Qualquer função de um dispositivo de

Entrada/ saída Qualquer função de um dispositivo de entrada/ saída (fornecimento de informações para processamento).

saída (fornecimento de informações para processamento). Decisão Símbolo utilizado para indicar a possibilidade de

Decisão Símbolo utilizado para indicar a possibilidade de desvios para diversos outros pontos do programa, de acordo com situações variáveis.

pontos do programa, de acordo com situações variáveis. Processamento pré-definido Um grupo de operações não

Processamento pré-definido Um grupo de operações não incluídas no diagrama de blocos, tarefas específicas.

Processamento pré-definido Um grupo de operações não incluídas no diagrama de blocos, tarefas específicas. Terminal

Terminal

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Ponto de início, término ou interrupção de um programa.

Ponto de início, término ou interrupção de um programa. Conexão Uma entrada ou uma saída de/

Conexão Uma entrada ou uma saída de/ ou para uma outra parte do diagrama de blocos.

uma saída de/ ou para uma outra parte do diagrama de blocos. Documento Documentos e relatórios

Documento Documentos e relatórios de todas as variedades.

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2.2.Encadeamento de tarefas

Estruturas básicas

Sequência

2.2.Encadeamento de tarefas Estruturas básicas Sequência . . . estrutura de • Cada passo é completado
2.2.Encadeamento de tarefas Estruturas básicas Sequência . . . estrutura de • Cada passo é completado

.

.

.

estrutura de

• Cada passo é completado antes que o próximo comece

• Não há possibilidade de alterar a ordem

Seleção

• Não há possibilidade de alterar a ordem Seleção • Neste caso, o fluxo de processamento

• Neste caso, o fluxo de processamento segue por 1

das 2 vias, dependendo do valor lógico (verdadeiro

ou falso)

• Uma estrutura de seleção é também designada por decisão.

Repetição

de seleção é também designada por decisão. Repetição • Há a necessidade de tomar uma decisão

• Há a necessidade de tomar uma decisão com base no valor lógico duma expressão.

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• No entanto, a mesma ação será executada repetidamente enquanto o resultado da expressão lógica se mantiver verdadeiro ou falso conforme a questão

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Exemplo: Representação esquemática das principais etapas do planeamento de eventos

1º AVALIAÇÃO DA IDEA DO EVENTO
AVALIAÇÃO DA IDEA
DO EVENTO
2º PLANEAMENTO DO EVENTO
PLANEAMENTO DO
EVENTO
AVALIAÇÃO DA IDEA DO EVENTO 2º PLANEAMENTO DO EVENTO 3º ORGANIZAÇÃO DO PLANEAMENTO PRÉ-EVENTO 4º
3º ORGANIZAÇÃO DO PLANEAMENTO PRÉ-EVENTO
ORGANIZAÇÃO DO
PLANEAMENTO
PRÉ-EVENTO
DO EVENTO 3º ORGANIZAÇÃO DO PLANEAMENTO PRÉ-EVENTO 4º CONTROLO DAS ACTIVIDADES 5º AVALIAÇÃO DAS
4º CONTROLO DAS ACTIVIDADES 5º AVALIAÇÃO DAS ACTIVIDADES
CONTROLO DAS
ACTIVIDADES
AVALIAÇÃO DAS
ACTIVIDADES
8º AVALIAÇÃO DA REALIZAÇÃO DO EVENTO - PÓS- EVENTO
AVALIAÇÃO DA
REALIZAÇÃO DO
EVENTO - PÓS-
EVENTO
7º EXECUÇÃO DAS ACTIVIDADES – O EVENTO
EXECUÇÃO DAS
ACTIVIDADES – O
EVENTO
6º RE-PLANEAMENTO DAS ACTIVIDADES PRÉ-EVENTO
RE-PLANEAMENTO
DAS ACTIVIDADES
PRÉ-EVENTO

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2.3.Estimativa de tempo

Desenvolver o cronograma do projeto consiste no processo de análise das sequências de atividades, as suas durações, os recursos necessários e as restrições do cronograma com o objetivo de criar um calendário realista para as atividades do projeto e que possa ser usado como a linha base de calendário.

Criar o cronograma do projeto consiste em determinar as datas de início e de fim para cada uma das atividades do projeto. Se essas datas não forem realistas é improvável que o projeto cumpra o calendário e termine na data planeada.

À

semelhança, e em conjunto, com o processo de determinação da duração das atividades,

o

desenvolvimento do cronograma do projeto é um processo interativo e de elaboração

progressiva, e que vai sendo melhorado à medida que é incorporado conhecimento adicional.

O processo de revisão do cronograma do projeto deve acompanhar toda a fase de

execução do projeto pois só cronograma realista.

projeto, um

assim é possível ter, ao

longo

de todo

o

Assim o objetivo final é o de obter um calendário:

Que retrate a realidade do projeto;

Baseado em estimativas realistas e confiáveis;

Que entre em consideração com os recursos que estão disponíveis para a execução das diversas atividades.

Para o desenvolvimento do cronograma do projeto recorre-se a informação constante no documento de âmbito / escopo do projeto, a informação de contexto em relação à empresa na qual o projeto se realiza, e á informação que é disponibilizada por vários outros

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processos que, a montante, integram a área de conhecimento Gestão do Tempo do Projeto.

2.4.Planificação de recursos

Para além do planeamento das atividades visto atrás, é também de vital importância planear a afetação do recursos.

Os recursos traduzem-se em meios humanos, equipamentos e materiais necessários para o desenvolvimento de um projeto. Na maioria das situações reais, os recursos impõem restrições à forma como cada projeto deve ser conduzido.

Recursos acumuláveis

Materiais

Energia

Permitem a constituição de stocks que alimentam as necessidades do projeto ao longo do seu desenvolvimento.

Recursos não acumuláveis

Meios humanos

Equipamentos

A sua não utilização durante algum tempo implica uma perda irrecuperável a que está associado um custo.

Planeamento de Recursos não acumuláveis

Regularização Quando o custo de um recurso depende apenas da duração do projeto e do seu pico de utilização (por exemplo, equipamento deslocado para um estaleiro), o problema pode ser enunciado da seguinte forma:

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Dado um prazo (pelo CPM por exemplo), minimizar o pico de utilização do recurso.

Nivelamento

Se a disponibilidade do recurso ao longo do tempo for limitada, considera-se em geral que

o problema pode ser enunciado da seguinte forma:

Dado um nível de recurso, minimizar o prazo de execução do projeto.

A partir deste planeamento de atividades e da lista de recursos a alocar é possível

estruturar todo o projeto, perceber a relação e dependência entre as diferentes tarefas, identificar o caminho crítico, planear a alocação dos recursos, conhecer a taxa de execução

a cada momento e perceber os desvios, de tempo e de custo.

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2.5.Orçamentação e custos

Quando passamos para a execução orçamental estamos a trabalhar com registos cuja variabilidade é muito reduzida, o que nos obriga a ter muitas certezas face ao ativo inicial (financeiro, humano, técnico, etc.), bem como relativamente ao volume das despesas e das receitas que estamos a aferir para o desenvolvimento e a execução do projeto de evento.

Nesse contexto, devemos contemplar duas formas de planeamento orçamental – o planeamento estrutural e o planeamento conjuntural.

No planeamento estrutural a equipa de trabalho deverá elaborar uma grelha de planeamento com indicadores orçamentais a médio prazo, com o objetivo de avaliar e fixar custos através de um processo negocial que permita aquisições e a contratualização a menor custo, definir investimentos e aplicações e criar condições de ampliar a rentabilidade das receitas e fundos existentes.

A vantagem de produzir uma estratégia de planeamento estrutural é poder desenhar uma

matriz orçamental mais segura e sem estar tão sujeito às variações da economia.

Para além do planeamento estrutural deverá existir um modelo de planeamento orçamental mais conjuntural, resumindo-se na prática à existência de um fundo de maneio, que permita à equipa de trabalho fazer face a despesas de menor monta.

O planeamento orçamental de conjuntura adequa-se a situações de curto prazo, com baixa

capacidade negocial e com uma clara variabilidade de preços.

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2.6.Técnicas de planificação

Gestão da integração do Projeto Um subconjunto da gestão de projetos que engloba os processos necessários para assegurar que os vários elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.

Ele consiste em:

Elaboração do plano do projeto – integração e coordenação de todos os planos do projeto, de forma a gerar um documento consistente e coerente.

Execução do plano do projeto – execução do plano do projeto através da execução das atividades nele incluídas.

Controlo integrado de alterações – coordenação das alterações ao longo do projeto.

Gestão do âmbito do Projeto Um subconjunto da gestão de projetos que engloba os processos necessários para assegurar que o projeto incluía todas as atividades necessárias, e apenas as atividades necessárias, para que seja finalizado com sucesso.

Consiste em:

Iniciação – autorização do projeto ou fase

Planeamento do âmbito – elaboração de uma declaração do âmbito por escrito que sirva de base para decisões futuras do projeto.

Definição do âmbito – subdivisão dos resultados principais que se espera alcançar com o projeto em compromissos menores e mais facilmente geríveis.

Verificação do âmbito – formalização da aceitação do âmbito do projeto.

Controlo de alterações do âmbito – controlo das alterações feitas no âmbito do projeto.

Gestão da qualidade do projeto

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Um subconjunto da gestão de projetos que engloba os processos necessários para assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado. Consiste em:

Planeamento da qualidade – identificação dos padrões da qualidade relevantes para o projeto e determinação de como atingir esses padrões.

Garantia da qualidade – avaliação regular do desempenho geral do projeto para gerar confiança no sucesso do projeto em alcançar os padrões relevantes da qualidade.

Controlo da qualidade – monitorização dos resultados específicos do projeto, afim de determinar se esses resultados estão de acordo com os padrões relevantes da qualidade, e identificação de maneiras para se eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.

Gestão dos recursos humanos do projeto Um subconjunto da gestão de projetos que engloba os processos necessários para que se empregue de forma mais eficaz o pessoal envolvido no projeto.

Consiste em:

Planeamento organizacional – identificação, documentação e atribuição de funções, responsabilidades e relações de distribuição de informação do projeto.

Formação da equipa – conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e estejam a trabalhar no projeto.

Desenvolvimento da equipa – desenvolvimento das competências individuais e da equipa para melhorar o desempenho do projeto.

Gestão das comunicações do projeto Um subconjunto da gestão de projetos que engloba os processos necessários para assegurar a geração, coleta, divulgação, armazenagem e disposição final apropriada e oportuna das informações do projeto.

Consiste em:

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Planeamento das comunicações – identificação das informações e comunicações requeridas pelos interessados; quem requer a informação, quando será necessária e como será fornecida.

Distribuição das informações – fazer com que as informações necessárias estejam disponíveis para os interessados no projeto no momento oportuno.

Relatório de desempenho – coleta e divulgação de informações sobre o desempenho. Isto inclui: o relatório de acompanhamento do projeto, a medição do progresso e previsões.

Encerramento administrativo – geração, coleta e divulgação de informações para que se formalize a conclusão da fase ou do projeto.

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3.1.Metodologias

De entre os vários modelos existentes, de salientar o Gráfico Gantt (por ter sido um dos primeiros) e o Modelo PERT (por ser um dos mais utilizados).

Gráfico de Gantt

O gráfico de Gantt, também conhecido como método de ensaios e erros, é um cronograma,

isto é, um gráfico de dupla entrada, em que nas linhas são colocados os eventos

planificados e nas colunas os períodos de tempo considerados como padrão.

Pretende atingir fundamentalmente três finalidades:

Definir antecipadamente as fases de trabalho, de modo a evitarem-se operações repetidas;

Acompanhar o plano, isto é, permitir ao planificador inspecionar o modo pelo qual as etapas do plano estão a ser executadas;

Estabelecer uma sequência lógica, ou seja, a existência de uma sucessão ótima de etapas, o que elimina à partida as etapas desnecessárias para a sua execução.

O desenvolvimento do modelo requer ainda, em relação a cada tarefa, que se proceda à

estimativa do tempo necessário para a sua realização.

Para elaboração do gráfico de Gantt é preciso:

o

Fazer uma listagem prévia das tarefas que devem ser realizadas.

o

Construir o gráfico:

Na coluna do lado esquerdo é representado o roteiro operacional, ou seja, as indicações das etapas pela ordem que devem ser realizadas;

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Na primeira linha do quadro está representado não só o tempo necessário à realização de todas as operações, mas ainda o tempo necessário à realização de cada etapa.

Exemplo:

Gráfico de Gantt

Tempo (dias) Tarefas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tempo (dias)
Tarefas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Planeamento
Pesquisa de recursos
Fabricação
1
2
3
Montagem
Parcial
A
B
Montagem Final
Inspeção

A sua elaboração permite-nos ter uma visão clara, não só das tarefas a desenvolver e da

sua ordenação, mas ainda do tempo previsto como necessário para as executar.

O gráfico de Gantt permite-nos ainda, durante a fase de execução, efetuar a comparação

entre o previsto e o realizado, pois dá-nos a conhecer as etapas que estão atrasadas em

relação ao programado e as que estão adiantadas em relação ao previsto.

No entanto este modelo apresenta, fundamentalmente as seguintes desvantagens:

Não dá a conhecer se se está ou não a efetuar uma distribuição ótima de

recursos;

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Não permite associar as previsões de custos nem às várias fases do planeamento nem ao processo total.

Modelo de PERT Para se ultrapassarem as deficiências apresentadas pelo gráfico de Gantt, surgiram vários modelos, que tem por base a existência de um caminho crítico, diferenciando-se entre si apenas no trabalho preparatório para o desenvolvimento do modelo. De entre esses modelos, o modelo de PERT, é o mais utilizado.

O modelo de PERT pressupõe os seguintes pré-requisitos para a sua utilização:

Repartição do projeto, a ser elaborado em tarefas independentes com anotação de todas as etapas, operações e elementos necessários à evolução do processo;

Determinação de uma ordem sequencial para as etapas, baseadas em razões de ordem tecnológica ou administrativa;

Estimativa do tempo necessário à realização de cada operação.

Só após a obtenção destas informações é possível construir a rede PERT, ou seja, a construção de um gráfico que represente cada uma das tarefas do projeto e as relações que entre elas se estabelecem, quer a montante quer a jusante.

Para compreendermos melhor, apoiamo-nos num pequeno exercício económico.

Exercício:

Suponhamos que a empresa Alfa desejava elaborar um orçamento de vendas para o próximo exercício económico.

A primeira tarefa que teria que desenvolver consistiria na estimativa do volume de vendas

a efetuar no próximo exercício económico (A). Faria de seguida, a previsão do valor das

vendas (B) e, em simultâneo, o cálculo da produção para o próximo período (C).

A tarefa seguinte consistiria na estimativa do custo da produção (D). Por fim, caberia ao

planificador a elaboração do documento orçamental de acordo com os dados obtidos (E) e

em que se faria a previsão dos tempos necessários ao desenvolvimento do processo.

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O trabalho realizado pode-se resumir da seguinte forma:

Tarefas

Tempo

de

Antecessor

Execução

Imediato

A – Previsão de Vendas

14

dias

 

-

B – Valor das Vendas

3

dias

A

C – Cálculo da Produção

7

dias

A

D – Custo da Produção

4

dias

C

E – Elaboração do Orçamento

10

dias

 

B,D

Representação do projeto num modelo de rede de PERT:

5 4 E B 10 d 2 3 d C D 4 d 3 7
5
4 E
B
10 d
2
3 d
C D
4 d
3
7 d
1
1

A

14 d

Nota explicativa:

As setas representam as atividades a serem executadas.

O fim de uma atividade está representado por um circulo e recebe o nome de

evento.

Observam-se arranjos diferentes de atividades e eventos. Umas vezes, uma

atividade não pode ser iniciada, sem que a anterior termine; outras vezes, diversas

setas partem do mesmo evento, porque as atividades decorrentes podem efetuar-se

em simultâneo.

Estamos agora em condições de analisar o modelo e determinar:

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O caminho crítico, ou seja, o tempo mínimo necessário para a execução do

projeto. Assim o caminho crítico é obtido quando se percorre o percurso mais longo

através da rede.

O comprimento do caminho crítico, que é dado pela soma dos tempos

individuais que vão ligando os círculos ao longo do caminho crítico.

Tarefas críticas, são as tarefas que se encontram ao longo do caminho crítico.

Tarefas não críticas, são aquelas que embora fazendo parte do projeto, não se

encontram no caminho crítico.

Análise do nosso exemplo:

O caminho crítico é de 35 dias e está representado a Azul (atividades A,C,D,E), da seguinte

figura:

5 4 E 2 B 10 d 3 d C D 4 d 3 7
5
4 E
2
B
10 d
3 d
C D
4 d
3
7 d
1
1

A

14 d

A tarefa não critica neste modelo é a atividade B e relativamente a ela podemos dizer que

temos uma variação de 8 dias sem comprometer a realização do projeto.

EVM

O Earned Value Management (EVM) é uma técnica aplicada na área de Gestão de

Projeto para medir de modo objetivo o progresso de um projeto.

O EVM combina medidas e indicadores de custo, tempo e âmbito num único sistema

integrado que, no fim do dia, permite responder à questão: “O que foi produzido em

função do valor gasto?”.

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O modo mais simples de perceber o EVM é relacioná-lo com o progresso físico do projeto. Cada atividade de um projeto corresponde a trabalho que tem de ser efetuado para produzir determinado resultado (âmbito), com um determinado custo (budget) e em determinado espaço de tempo (cronograma).

Como o nome indica, o Earned Value é algo que é ganho através de trabalho efetuado à medida que as várias atividades de um projeto são efetuadas.

EVM define três indicadores base:

Actual Cost (AC) = Custo efetivo verificado para o progresso realizado. Representa o custo registado à data.

Planned Value (PV) = Valor planeado até à data atual no projeto. Representa o valor do trabalho que deveria ter sido efetivamente realizado segundo o plano inicial do projeto.

Earned Value (EV) = Valor do trabalho reconhecido como efetivamente realizado.

= Valor do trabalho reconhecido como efetivamente realizado. O EVM compara o valor do trabalho efetivamente

O EVM compara o valor do trabalho efetivamente realizado (EV) com o valor do trabalho que deveria ter sido efetuado (PV) e com o valor realmente gasto (AC).

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Por “trabalho efetivamente realizado” entende-se o trabalho reconhecido pela entidade responsável pela aceitação dos vários deliverables de projeto.

Por exemplo, para uma atividade com uma duração planeada de 40 horas, um valor de 20 horas de trabalho pode representar 50% de trabalho “efetivamente realizado”, como pode representar 0% (neste caso todo o custo realizado não contribuiu para efetuar trabalho válido) ou 100% (neste caso o trabalho foi todo efetuado em metade do esforço planeado).

Dois dos principais indicadores de performance utilizados no EVM são:

CPI (Cost performance Index) = EV / AC

O CPI indica a performance na execução de custos do projeto. Este indicador representa o

valor do trabalho efetivamente realizado (EV) em relação ao valor gasto (AC). O CPI indica- nos intuitivamente qual o valor do trabalho efetivamente realizado por cada Euro gasto. Corresponde à performance a equipa de projeto.

SPI (Schedule Performance Index) = EV / PV

O SPI indica a performance em relação ao tempo de realização das várias atividades do

projeto. Este indicador representa o valor do trabalho efetivamente realizado (EV) em

relação ao trabalho que deveria ter sido realizado (PV).

É importante perceber as várias combinações possíveis para estes dois indicadores e o seu significado.

Durante toda a atividade de monitorização e controlo do projeto estes indicadores devem ser analisados, com especial atenção para as atividades over budget (CPI < 1) e behind

schedule (SPI < 1).

A situação ideal é aquela em que o projeto encontra-se under budget (CPI > 1) e ahead of

schedule (SPI > 1).

As restantes situações devem no entanto ser analisadas, apesar de poderem corresponder a situações normais:

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O projeto pode estar a gastar mais do que o planeado (over budget), mas pode também estar a ser efetuado mais trabalho que o planeado (ahead of schedule).

O projeto pode estar atrasado (behind schedule), mas também a gastar menos que o planeado (under budget).

O CPI e SPI são indicadores de performance que apenas nos indicam o estado atual do

projeto.

O EVM vai contudo ainda mais longe com a definição de um conjunto de indicadores de

forecast que estimam o custo e a duração total do projeto com base na performance registada até à data.

O EVM tem como filosofia base que a performance atual de um projeto é o resultado de

um elevado número de fatores intrínsecos à organização, tais como a constituição da equipa, know-how, complexidade do projeto, familiaridade com a tecnologia utilizada, fatores ambientais, etc., e que, com elevado grau de certeza, esses fatores continuarão no futuro a influenciar as restantes atividades do projeto.

fácil

grande maioria dos

são

no CPI e no SPI.

Assim

é

forecast

fácil grande maioria dos são no CPI e no SPI . Assim é forecast compreender que

compreender que a

de

calculados com base

indicadores

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3.2.Modelos relacionais

O modelo de dados relacional é uma ferramenta de modelação importante porque os seus

conceitos básicos são simples e gerais e porque o seu desenho não depende de nenhum tipo de programa informático.

O

objeto fundamental do modelo relacional, como o seu próprio nome indica, é a relação.

O

modelo relacional apresenta os dados como um conjunto de relações e tem um sólido

fundamento teórico, com base na Teoria Matemática dos Conjuntos e na Álgebra

Relacional.

Uma relação pode ser visualizada como uma tabela. De toda a forma, deve-se ter sempre o cuidado de tomar em consideração que a tabela é, nem mais nem menos, o modelo físico dum conceito matemático: a relação. A tabela é uma forma familiar de representação de

informação.

O

modelo de dados relacional tem ainda as seguintes vantagens:

• É independente das linguagens de programação;

• É independente dos sistemas de gestão de bases de dados;

• E é independente dos sistemas operativos

.

O

modelo relacional baseia-se em três conceitos básicos: domínio, relação e atributo.

O

domínio é um conjunto de valores que possuem determinadas propriedades em comum;

ao conjunto de todos os valores possíveis para um determinado atributo dá-se o nome de domínio. O domínio engloba dados atómicos ou simples, porque não podem sofrer mais

nenhuma decomposição.

Uma relação representa um conjunto de objetos dum tipo particular. Os objetos que pertencem à relação são, no essencial, os elementos que obedecem às propriedades da

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relação. Assim, a relação é um conjunto com propriedades próprias, em que os seus elementos se designam por tuplas ou linhas.

A relação pode-se definir da seguinte forma:

, Cn, R é uma relação sobre esses n conjuntos se for um

conjunto de n-tuplas, em que o seu primeiro elemento provém de C1, o segundo elemento de C2 e assim sucessivamente.

Dados os conjuntos C1, C2,

Isto é: R é um subconjunto do produto cartesiano C1 X C2 X

X Cn.

Uma relação define-se sobre um certo número de domínios e engloba duas componentes:

o cabeçalho e o corpo.

O cabeçalho é um conjunto de atributos em que cada atributo corresponde a um domínio.

corpo corresponde a um conjunto de tuplas (mais precisamente ‘n-tuplas’ em que

O

n

é o número total de atributos). Cada tupla é um conjunto de valores: um por cada

atributo constante do cabeçalho.

Uma relação engloba elementos (atributos) provenientes de um ou mais conjuntos. Os conjuntos numa relação funcionam como domínios, fornecem o intervalo de valores que cada um dos seus atributos pode assumir. Retomando a analogia entre relação e tabela, os termos atributo e coluna são vulgarmente aceites como sinónimos.

Cada linha da tabela, representa uma proposição sobre determinada entidade. Enquanto que as linhas representam os valores atuais dos atributos, os domínios simbolizam todos os valores possíveis. As linhas variam com as circunstâncias enquanto que os domínios e os atributos são constantes.

Uma relação representa-se formalmente através do seu esquema:

O esquema da relação R, que se escreve R(A1, A2, …,An), é um conjunto de atributos R

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= {A1, A2, …,An}, em que cada atributo Ai tem o nome do papel desempenhado por um domínio D no esquema R; D denomina-se domínio de Ai e tem a notação dom(Ai).

O esquema duma relação serve para descrever a relação em que R é o nome da relação e A1, A2, …,An são os nomes dos atributos.

Uma relação pode conter qualquer número de linhas e de atributos. Se a relação tiver um único atributo ela diz-se ‘unária’; se tiver dois então é ‘binária’, e assim sucessivamente. O número de atributos designa-se por grau da relação. O total de linhas é a sua Cardinalidade.

Uma relação caracteriza-se por:

• Ter um nome único dentro do mesmo diagrama de modelo de dados relacional;

• Ter de zero a n linhas, cuja ordenação é indiferente dado que não são identificadas pela sua posição. Uma relação sem nenhuma linha diz-se vazia. • Ser composta por um ou mais atributos, onde a ordem não é importante, pois identificam-se pelo nome e não pela sua posição;

• Cada um dos atributos contém valores retirados dum domínio particular, o que

quer dizer que num mesmo atributo os dados são obrigatoriamente todos do mesmo tipo;

• Numa mesma relação não podem existir dois atributos com o mesmo nome;

• Cada relação tem que ter uma chave primária. Uma chave primária é um atributo,

ou combinação de atributos, cujos valores proporcionam uma identificação unívoca das tuplas duma relação, ou seja, um certo valor para a chave só pode aparecer uma única vez em cada relação. Significa ainda que as tuplas duma relação são

todas diferentes entre si, i.e., não são permitidas linhas duplicadas. Considerando a relação representada na Figura 2-2 não faz qualquer sentido que seja permitida a duplicação de uma linha dessa relação, pois os dados perderiam a sua coerência;

• A intersecção de uma coluna com uma linha corresponde a um dado ou valor. Não é permitida a existência de grupos de atributos repetidos;

• Os dados, ou valores, são sempre de tipo atómico.

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Uma tabela que cumpra estes requisitos pode-se considerar equivalente a uma relação. Estas tabelas, de tipo especial, poderão receber a designação de R-tabelas. Uma base de dados relacional é composta por um conjunto de tabelas deste tipo muito particular.