Este important ca in cursul unui proces de diagnoza organizationala sa se tina

seama de o serie de factori astfel incat informatiile care vor fi obtinute in urma acestui
proces sa fie cat mai pertinente si sa permita elaborarea unor strategii valide de
schimbare organizationala. Analizand literatura de specialitate (Weisboard, 1978;
Porras, 1987; Beer & Bert, 1993; Harrison, 1994; Paul, 1996; Shirom & Harrison, 1996;
Carrol & Walton, 1997; Griffin, Oleary-Kelly & Collins, 1998; Kreitner, Kincki & Buelens,
1999; Harrison & Shirom, 1999) am extras cateva concluzii si sugestii privind
conducerea unui proces de diagnoza organizationala.

Un studiu de diagnoza organizationala nu este lipsit de valoare. De cel 656g61g e

mai multe ori un demers de diagnoza se incepe in vederea initierii unui proces de
schimbare organizationala menit sa conduca spre optimizarea functionarii organizatiei
in cauza (atingerea unei stari ideale de functionare a organizatiei). Se porneste de la
ceea ce organizatia este in realitate spre ceea ce ar trebui sa fie, de la modul real in
care functioneaza si opereaza structurile organizationale spre modul ideal de
functionare si organizare. Desigur intotdeauna va exista o diferenta intre modul in care
organizatia functioneaza in realitate si modul ideal de functionare, scopul procesului
de schimbare organizationala fiind reducerea cat mai mult posibil a acestor diferente.
Fiecare diagnostician va aborda procesul de diagnoza organizationala in concordanta
cu propriul sau sistem de valori si cunostintele teoretice pe care le detine. Este posibil
ca eficienta demersului de diagnoza sa fie strict dependenta de calitatea cunostintelor
si teoriilor pe care diagnosticianul le utilizeaza in demersul de diagnoza. Daca acesta
opereaza preponderent cu cunostinte de simt comun si teorii personale
(nefundamentate stiintific) privind personalitatea si modul de functionare al sistemelor
sociale, exista sanse mari ca procesul de diagnoza intreprins sa fie un esec. Desigur
ca fiecare dintre noi vom utiliza propriul sistem de asumptii teoretice, generalizari si
cunostinte procedurale rezultate din propria experienta in demersul de diagnoza.
Ancorarea acestor cunostinte in teorii stiintifice si modele teoretice adecvate
influenteaza semnificativ eficienta procesului de diagnoza.

Organizatiile sunt sisteme dinamice care au cunoscut o evolutie (detin un trecut)

spre o stare prezenta de lucruri si au proiecte de viitor. In conducerea unui proces de
diagnoza organizationala este extrem de important sa se cunoasca evolutia temporara
a organizatiei. Adesea consilierii organizationali ignora istoria organizatiei, din care se
pot extrage de obicei informatii extrem de relevante despre normele si valorile la care
se raporteaza membrii organizatiei.

Organizatiile interactioneaza cu mediul in care functioneaza. Starea de

homeostazie este atinsa in conditiile in care se stabileste un echilibru intre sub-
sistemele organizatiei si modificarile mediului extern al organizatiei. Mediul legislativ,
regimul politic, dinamica pietei fortelor de munca, dinamica bursei de valori sunt factori
externi care influenteaza functionarea organizatiei.

Organizatiile sunt create pentru a indeplini sarcini care sunt mult prea dificile
pentru a fi indeplinite de indivizi. Scopurile organizatiilor sunt mai complexe si mai
greu de atins decat scopurile individuale ale membrilor acestora. In literatura de
specialitate (Churn, 1998) se recunosc doua revolutii industriale: prima intre 1790 si
1948, iar cea de-a doua incepand cu 1948. In urma celei de-a doua revolutii industriale
s-a creat un context in care organizatiile sunt mult mai interdependente. In sistemele
sociale se simte nevoia din ce in ce mai acuta de integrare a sub-sistemelor care le
compun. Aceasta interdependenta a organizatiilor este relationata cu nevoia lor de
supravietuire intr-un mediu social in care nevoia indivizilor de relationare este din ce
in ce mai sporita si implicit gradul de independenta individuala este din ce in ce mai
redus. Pe de alta parte pe masura ce populatia creste sporeste si dependenta de
ceilalti. Implicit, la nivel organizational, pe masura ce complexitatea mediului social
creste se sporeste si gradul de interdependenta al organizatiilor.

Organizatiile sunt creatii ale mintii umane, prin urmare ele sunt generatoare si
purtatoare de valori. Membrii organizatiei ajung in timp sa se identifice in diferite grade
cu aceste valori organizationale. Prin urmare membrii organizatiei nu vor adopta o
atitudine neutra in legatura cu orice interventie a unui factor extern (cum este si
diagnosticianul) in mediul organizational. Trebuie sa ne asteptam din partea lor la
diferite forme de rezistenta la schimbare generate de sentimentul de disconfort
relationat cu procesul de diagnoza. Uneori chiar cu cat este mai eficient procesul de
diagnoza si cu cat sunt mai importante schimbarile organizationale propuse, cu atat
este mai mare rezistenta la schimbare a membrilor organizatiei.

In etapa de culegere a informatiilor trebuie sa se tina seama de atitudinea

membrilor organizatiei fata de procesul de diagnoza. Este deci extrem de important
ca diagnosticianul sa creeze o imagine de competenta, confidentialitate si incredere
privind culegerea de informatii despre organizatie. In ceea ce priveste interviurile,
trebuie sa tinem seama de faptul ca cei intervievati isi vor exprima punctele de vedere,
adesea subiective despre organizatie. Foarte putini se vor putea detasa de
subiectivitate si vor prezenta un punct de vedere obiectiv , sistemic despre
functionarea organizatiei. In etapele timpurii ale procesului de diagnoza este deci
important sa se atinga un consens (atat formal cat si informal) referitor la oamenii
cheie din organizatii care pot oferi puncte de vedere obiective despre aceasta. De
obicei aceste persoane cheie sunt acele persoane integre orientate preponderent spre
atingerea scopurilor organizationale si nu spre atingerea propriilor scopuri.

Procesele de diagnoza sunt strict dependente de contextul organizational. Se

recurge de obicei la interventii la nivelul sub-sistelmelor. Este deci important ca inca
de la debutul unui proces de diagnoza sa fie cat mai clar stabilita directia demersului
de diagnoza, parametrii studiului si etapele de desfasurare a acestuia.

Problemele reale cu care se confrunta organizatia nu sunt intotdeauna evidente.

Trebuie sa se faca in mod clar distinctia intre simptome si problemele reale ale
organizatiei. Uneori simptomele pot sa apara la o distanta semnificativa de problemele
reale. De obicei membrii organizatiei confunda simptomele organizationale cu
problemele acesteia.

Un studiu de diagnoza trebuie sa se centreze asupra urmatoarelor trei aspecte:

 a) Interfata dintre organizatie si mediu (Cat de stabil este mediul in care
functioneaza organizatia? Care sunt fortele externe cu care interactioneaza
organizatia?). Exista in fiecare organizatie unul sau mai multe sub-sisteme
care mediaza intre organizatie si mediul sau extern. Modul in care aceste
sub-sisteme preiau informatiile din mediu, le transforma si le transmit in
mediul intern al organizatiei este important modul in care organizatia isi
reprezinta, conceptualizeaza mediul extern. Un aspect asupra caruia trebuie
sa fim atenti pe parcursul procesului de diagnoza este daca aceasta
conceptualizarea mediului extern se reflecta in modul in care sunt
organizate si functioneaza sub-sistemele organizatiei. Un alt aspect este
reprezentat de gradul de adaptare a organizatiei la mediu (calitatea
proceselor rezolutive si a actelor decizionale din cadrul unei organizatii).

b) Interactiunea dintre sub-sistemele organizatiei (modul in care sub-

sistemele organizatiei interactioneaza in vederea indeplinirii scopurilor
organizationale). Daca sub-sistemele nu se relationeaza si nu
interactioneaza optim, atunci este posibil sa fie evidentiate urmatoarele
aspecte: reiterarea unor strategii rezolutive sau decizionale eronate, decizii
reactive, adaptare slaba la modificarile mediului extern, duplicarea politicilor
si a procedurilor formale de norme informale, disfunctii de comunicare intre
sub-sisteme, conflicte intergrupale, supraincarcarea pozitiilor administrative
si de conducere ale sub-sistemelor.

c) Interactiunea dintre indivizi in cadrul grupurilor formale, precum si relatia

dintre grupuri in sine si membrii acestora sunt cel de-al treilea aspect de
care trebuie sa tinem seama pe parcursul unui demers de diagnoza
organizationala. Este necesar sa fie evaluata relationarea dintre membrii
grupurilor formale ale organizatiei. In acest sens este necesar sa raspundem
la o serie de intrebari cum ar fi: Exista probleme evidente privind gradul de
coeziune al grupurilor formale? Organizatia si grupurile formale recunosc
meritele personale ale angajatilor? Scopurile centrale ale organizatiei sunt
sau nu clar definite si cunoscute de membrii acesteia? Isi cunoaste fiecare
dintre angajati rolul pe care il are in organizatie sau in grupul de
apartenenta?

Pe tot parcursul procesului de diagnoza organizationala este esential sa ne

reamintim principalele obiective ale oricarei organizatii. Primul este eficienta
organizatiei si calitatea produselor sau a serviciilor pe care le ofera organizatia.
Indicatori ai atingerii acestui obiectiv sunt in mod obisnuit: rata profitului, satisfactia
clientilor, onorarea comenzilor. Cel de-al doilea obiectiv este satisfactia in munca a
angajatilor. Acest obiectiv este in relatie cu statusul persoanei in organizatie,
recunoasterea eforturilor personale si climatul din grupurile formale. Desigur ca acest
al doilea obiectiv are un grad mai redus de generalitate. Nu chiar toate organizatiile
sunt preocupate in mod real de satisfactia in munca a angajatilor. Datorita faptului ca
satisfactia in munca este asa dupa cum au demonstrat multe cercetari stiintifice pozitiv
relationata cu productivitatea muncii, indeplinirea celui de-al doilea obiectiv pare sa se
impuna de la sine.