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INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO DA

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO


COPPEAD/UFRJ

O Conhecimento nas Micro e Pequenas Empresas:


Um Estudo sobre sua Absorção e Utilização nas
Micro e Pequenas Empresas Fluminenses

Mônica Esteves Rodrigues

Dissertação apresentada ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e


Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro como
parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre

Orientador: Cesar Gonçalves Neto

Rio de Janeiro - Fevereiro de 2000


ii

O Conhecimento nas Micro e Pequenas Empresas:


Um Estudo sobre sua Absorção e Utilização nas Micro e
Pequenas Empresas Fluminenses

Mônica Esteves Rodrigues

Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e


Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro como
parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.

Aprovada por:

____________________________________________
Prof. Cesar Gonçalves Neto - Presidente da Banca
PhD em Administração de Empresas - Manchester Business Scool, Reino Unido

____________________________________________
Profª. Ângela Maria Cavalcanti da Rocha
PhD em Administração de Empresas - IESE, Universidade de Navarra, Espanha

____________________________________________
Prof. Luiz Carlos de Sá Carvalho
Doutor em Informática - Université de Paris, França

Rio de Janeiro - Fevereiro de 2000


iii

Rodrigues, Mônica Esteves.


O Conhecimento nas Micro e Pequenas Empresas: Um
Estudo sobre sua Absorção e Utilização nas Micro e Pequenas
Empresas Fluminenses / Mônica Esteves Rodrigues. Rio de Janeiro:
COPPEAD, 2000.
xi, 175p. il.
Dissertação - Universidade Federal do Rio de Janeiro,
COPPEAD.
1. Conhecimento. 2. Micro e Pequenas Empresas. 3. Tese
(Mestrado - COPPEAD/UFRJ). I. Título
iv

Uma parte de mim


é permanente:
outra parte
se sabe de repente.
Uma parte de mim
é só vertigem:
outra parte,
linguagem.
Traduzir uma parte
na outra parte
- que é uma questão
de vida ou morte -
será arte?

Ferreira Gullar
v

Ao meu pai (in memoriam e sempre na


memória) e à minha mãe, com amor e gratidão
por terem despertado em mim a curiosidade e
o prazer de sempre aprender coisas novas.
vi

AGRADECIMENTOS

A decisão de fazer um mestrado envolve muitas variáveis, entre elas tempo, recursos
financeiros e dedicação quase integral. Por isso, meu agradecimento inicial não poderia
deixar de ser para meus ex-chefes - Benito Paret e Luiz Carlos Lopes - pelo incentivo e
pelo apoio participativo e logístico que, em primeira instância, permitiram que eu pudesse
encarar este desafio e realizar um sonho antigo e bastante adiado.

Ao meu pai que, apesar de não estar mais presente fisicamente, foi e será sempre meu
grande exemplo e principal incentivador neste caminho do conhecimento.

À minha família e amigos, pela compreensão de todas as ausências e momentos de mau


humor. A alguns amigos em particular - Rosa Maria Sanjuan, Benito Paret e Lurdes
Domingos - pelas idéias, mãos e ouvidos sempre disponíveis; e a todos os outros que me
deram, de alguma forma e no momento oportuno, sua contribuição na realização deste
trabalho.

Aos professores do COPPEAD que, direta ou indiretamente, contribuíram com sua


experiência e sabedoria para que eu pudesse compreender a Administração em toda a
sua extensão sistêmica e interdisciplinar.

Aos funcionários do COPPEAD e da AMEA que, além do apoio efetivo e constante,


sempre tiveram uma palavra amiga e de incentivo no decorrer deste percurso.

Agradeço, ainda, às empresas e aos entrevistados pela atenção e pela fundamental


colaboração na pesquisa de campo, sem as quais este trabalho seria impossível.

À Profª. Ângela Rocha, pelo apoio atencioso e carinhoso recebido no momento mais
difícil desta trajetória - a troca de orientador e de tema aos 40 minutos do 2º tempo.

Por último, propositadamente, meu especial obrigada e minha sincera admiração aos
Professores Cesar Gonçalves Neto - meu orientador - e Luiz Carlos de Sá Carvalho -
meu “co-orientador” - pela dedicação, pelas trocas e pelas contribuições decisivas na
execução desta dissertação.
vii

RESUMO

No novo contexto econômico mundial, onde o conhecimento passa a ser


considerado o fator de produção mais importante para as organizações, a aprendizagem
e sua idéia correlata, a gestão do conhecimento, começam a despertar a atenção de
muitos estudiosos no mundo inteiro. Nos últimos anos, vários estudos têm sido
desenvolvidos, mas muito poucos relacionados especificamente às empresas de
pequeno porte.

Por isso, o objetivo final da presente pesquisa foi o de identificar, de forma


exploratória, a dimensão “conhecimento” nas MPEs Fluminenses. Como passos para
atingi-lo, o estudo procurou investigar como o pequeno empresário aprende e utiliza esse
conhecimento no dia-a-dia das empresas, e quais são as reais necessidades e
aspirações deste importante segmento empresarial em relação ao conhecimento -
atualmente elevado ao status de único diferencial competitivo sustentável a médio e
longo prazos.
viii

ABSTRACT

In the new economic world context, where knowledge seems to be the most
important engine of production, Organisational Learning and Knowledge Management are
of growing interest in business and academic communities around the world. In the last
years a lot of studies have been developed, but few of them related to small firms.

For this reason the main goal of this study was identify, in a exploratory way, the
“knowledge” dimension in Fluminenses’ Small Business Companies. In order to do that
the study tries to determine the small business manager’s learning process as well as the
real needs and aspirations of this important business group with regard to knowledge -
the only sustainable medium and long term competitive differential at present times.
ix

SUMÁRIO

PARTE I - O ESTUDO
Capítulo 1 - O Tema do Estudo .................................................................... 13
1.1 - Introdução ............................................................................................... 13
1.2 - Definição do Problema ............................................................................ 20
1.3 - Objetivos do Estudo ................................................................................ 22
1.4 - Delimitação do Estudo ............................................................................ 23
1.5 - Relevância do Estudo ............................................................................. 24

PARTE II - ANÁLISE CONCEITUAL


Capítulo 2 - A Questão das Micro e Pequenas Empresas ......................... 26
2.1 - Definição e Classificação das MPEs ....................................................... 26
2.2 - A Importância das Micro e Pequenas Empresas .................................... 32
2.3 - Sobrevivência e Crescimento das PMEs ................................................ 36

Capítulo 3 - A Questão do Conhecimento ................................................... 39


3.1 - A Evolução do Conhecimento ................................................................. 39
3.2 - O Conhecimento nas Organizações ........................................................ 45
3.2.1 - A Importância do Conhecimento ............................................... 45
3.2.2 - Informação, Aprendizagem e Conhecimento ............................ 50
3.2.3 - Organizações de Aprendizagem ............................................... 56
3.2.4 - Gestão do Conhecimento .......................................................... 60
3.2.5 - A Função Gerencial no Mundo Contemporâneo ....................... 68
3.3 - O Conhecimento nas MPEs .................................................................... 76

PARTE III - PESQUISA DE CAMPO


Capítulo 4 - Aspectos Metodológicos .......................................................... 90
4.1 - Introdução à Metodologia ........................................................................ 90
4.2 - Objetivos da Pesquisa ............................................................................ 93
4.3 - A Pesquisa Qualitativa ............................................................................ 93
x

4.4 - O Questionário da Pesquisa ................................................................... 95


4.4.1 - Identificação .............................................................................. 95
4.4.2 - Recursos e Situação Presente .................................................. 96
4.4.3 - Histórico ..................................................................................... 97
4.4.4 - O Saber ..................................................................................... 97
4.4.5 - Administração do Tempo ........................................................... 98
4.4.6 - Questões de Reflexão ............................................................... 99
4.5 - Seleção da Amostra ................................................................................ 99

Capítulo 5 - Análise dos Resultados .......................................................... 102


5.1 - Resultados Gerais ................................................................................. 102
5.1.1 - Percepção Geral ...................................................................... 102
5.1.2 - Grau de Escolaridade e Experiência ....................................... 103
5.1.3 - Complexidade do Negócio ....................................................... 105
5.1.3.1 - Dados Econômico-Financeiros Básicos ..................... 106
5.1.3.2 - Quantidade de Clientes ............................................. 108
5.1.3.3 - Porcentagem das Vendas .......................................... 109
5.1.3.4 - Mercado, Concorrentes e Ameaças .......................... 110
5.1.3.5 - Fornecedores, Terceirização e Parcerias .................. 111
5.1.3.6 - Equipamentos e Instalações ...................................... 112
5.1.3.7 - Recursos Humanos ................................................... 113
5.1.4 - O Saber: Aspectos Gerais ....................................................... 114
5.1.5 - O Saber: Conhecimento Informal ............................................ 120
5.1.6 - Administração do Tempo e Delegação .................................... 120
5.1.7 - Reflexões Livres ...................................................................... 123
5.2 - Setor Comércio ..................................................................................... 124
5.2.1 - Aspectos Gerais e Recursos ................................................... 124
5.2.2 - O Saber e Outros Aspectos ..................................................... 126
5.3 - Setor Indústria ....................................................................................... 127
5.3.1 - Aspectos Gerais e Recursos ................................................... 127
5.3.2 - O Saber e Outros Aspectos ..................................................... 128
5.4 - Setor Serviços ....................................................................................... 129
5.4.1 - Aspectos Gerais e Recursos ................................................... 129
xi

5.4.2 - O Saber e Outros Aspectos ..................................................... 130


5.5 - Empresas de Conhecimento Versus Outras Empresas ........................ 132
5.5.1 - Aspectos Gerais e Recursos ................................................... 132
5.5.2 - O Saber e Outros Aspectos ..................................................... 133

PARTE IV - CONCLUSÕES
Capítulo 6 - Conclusões do Estudo ........................................................... 136
6.1 - O Conhecimento nas Micro e Pequenas Empresas Fluminenses ........ 136
6.2 - Recomendações para Pesquisas Futuras ............................................. 152

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................. 154

ANEXOS ....................................................................................................... 158


Anexo 1 - Modelo do Questionário da Pesquisa
Anexo 2 - Resultados agregados – Todas as empresas
Anexo 3 - Resultados agregados – Comércio
Anexo 4 - Resultados agregados – Indústria
Anexo 5 - Resultados agregados – Serviços
Anexo 6 - Resultados agregados – Empresas de conhecimento
Anexo 7 - Resultados agregados – Empresas não de conhecimento
Anexo 8 - Principais Temas de Pesquisa sobre Empreendedorismo
Anexo 9 - Gráficos Como se Aprende por Área
Anexo 10 - Gráficos Fontes de Informação por Área
Anexo 11 - Gráficos Nível de Conhecimento Informal nos Diversos Setores
Anexo 12 - Gráficos Como se Aprende no Comércio
Anexo 13 - Gráficos Como se Aprende na Indústria
Anexo 14 - Gráficos Como se Aprende em Serviços
Anexo 15 - Gráficos Aprendizagem Empresas Conhecimento X Outras Empresas
PARTE I - O ESTUDO

A Parte I apresenta, no seu capítulo único, os objetivos do


tema proposto neste estudo, suas justificativas e
relevância a partir da análise das mudanças ocorridas nos
cenários econômicos nacional e internacional nas últimas
décadas e das suas interfaces com as novas estratégias
empresariais necessárias à adequação e sobrevivência
das empresas em geral e, em especial, das de pequeno
porte.
13

Capítulo 1 - O Tema do Estudo

1.1 - Introdução

A elevação do nível de miséria de uma faixa crescente da população é a


conseqüência mais dramática do prolongado período recessivo pelo qual o Brasil vem
passando desde o final dos anos 70, como principal resultado do esgotamento do
modelo de desenvolvimento centrado no processo de substituição de importações.

O principal desafio brasileiro é, portanto, buscar um novo modelo de


desenvolvimento que possibilite reverter a grande concentração de renda que
desemboca na atual situação de exclusão social, com um elevado número de pessoas
incapacitadas de obter um posto de trabalho com nível adequado de remuneração.

Segundo Coelho (1994, p.5), trazer esses cerca de 70 milhões de pobres e


miseráveis para a produção e o consumo possibilitando, assim, a constituição de um
grande mercado consumidor interno, é uma das principais formas do país retomar o
desenvolvimento econômico. Para o Governo, isso significa, entre outras coisas,
enfrentar de forma efetiva a questão do desemprego.

Em paralelo a esse movimento, observou-se, seguindo uma tendência


internacional, um aumento no fenômeno da terceirização da produção, através da qual
as empresas de grande porte deram início a um esforço de “enxugamento” de suas
atividades, concentrando-se no seu core business, ou seja, mantendo apenas aquelas
atividades consideradas mais estratégicas para o negócio.

Como resultado, de acordo com Villela & Amadeo (1994, p.43), observou-se uma
expansão do ritmo de formação de novas empresas de pequeno porte, o que despertou
uma maior atenção dos analistas para esse segmento empresarial. Essa atenção seria,
segundo os autores, decorrente da consciência desses analistas da capacidade das
pequenas empresas de gerar empregos e de contrabalançar a tendência, observada
mundialmente, de elevação da produtividade do setor industrial através da mecanização
e robotização, que traz como conseqüência a redução do volume total de empregos
oferecido por aquele setor.
14

Transformações da Economia Internacional

As mudanças observadas no comércio e nos mercados financeiros internacionais


nas últimas décadas estão, em grande parte, condicionadas ao novo paradigma industrial
e tecnológico. Este quadro, de acordo com Júnior & Castilho (1994, p.59-61), vêm sendo
encarado como o advento da Terceira Revolução Industrial por diversos autores e é
caracterizado pela difusão da base microeletrônica e sua capacidade de gerar inovações,
trazendo para o processo produtivo e para as relações entre os agentes econômicos
características completamente diversas daquelas observadas no paradigma fordista.

Segundo os autores, o desenvolvimento e expansão da microeletrônica


possibilitou o desenvolvimento de um conjunto de novas tecnologias de informação e
comunicações capazes de introduzir modificações em quase todos os setores
econômicos. Sua incorporação ao setor de serviços e aos demais setores produtivos -
manufatura de bens de consumo e de bens de capital - produziram importantes
mudanças nas indústrias, em especial:

• Desencadeou uma série de mudanças em termos de custo, qualidade e produtividade.


Os parâmetros de avaliação da eficiência produtiva são alterados - passando-se a
considerar a possibilidade de produzir bens de qualidade e com baixo custo - e os
requisitos de escala são modificados.

• Os processos produtivos passam a apresentar maior flexibilidade. Este fato se reflete


tanto nas possibilidades de variação do mix de produtos quanto nas mudanças dos
próprios processos produtivos, possibilitando a aferição de ganhos elevados por parte
das empresas decorrentes da exploração das economias de escopo. A este fato
corresponde ainda uma maior facilidade de resposta a flutuações de demanda,
maiores possibilidades de diferenciação dos produtos e, ainda, um melhor
atendimento às exigências dos consumidores.

• Em termos de produtos, duas transformações são fundamentais: a) o ciclo de vida dos


produtos é reduzido, devido à alta velocidade das inovações e às possibilidades de
diferenciação; e b) estes produtos passam a incorporar uma parcela significativa de
serviços, decorrente não só do maior conteúdo tecnológico, como também de uma
série de serviços, como assistência técnica, atividades de design e comercialização,
que passam a ocupar importante papel nas estratégias - e estruturas de custo - das
15

empresas. As relações entre serviços e manufatura são completamente modificadas:


importante parcela do valor agregado dos produtos provém dos serviços incorporados.

Essas novas características dos produtos, ressaltam Júnior & Castilho (1994,
p.61-62), “exigem das empresas grandes dispêndios com serviços, principalmente P&D,
o que é agravado pela crescente necessidade de acesso eficiente às tecnologias de
informação e comunicações. Assim, as empresas são induzidas a adotar novos formatos
organizacionais e a buscar esforços conjugados que proporcionam a redução do custo
dos investimentos”.

Estes movimentos se manifestam através do estabelecimento de redes


internacionais ou alianças tecnológicas, aquisições, fusões e novas formas de
investimentos diretos que viabilizam as estratégias de desenvolvimento, eficiência
produtiva e comercialização dos produtos.

As relações entre fornecedores/ produtores e produtores/ consumidores ficam


profundamente alteradas, passando a cooperação a reger também estes tipos de
relação. Fica evidente, assim, que as mudanças técnicas e organizacionais produzidas
por este novo paradigma afetam não só as indústrias e empresas em geral de forma
isolada nas características dos processos produtivos, como também suas funções e
formas de interação.

A globalização corresponde, então, para as empresas, a uma estratégia de


ampliação de seus mercados e de enfrentamento das condições de concorrência
colocadas pelo novo paradigma. Desta forma, com as empresas transnacionalizadas
dotadas da maior capacidade de lançamento de novos bens e serviços, o processo de
concentração econômica é acelerado e a competição pelos mercados se torna mais
acirrada e difícil.

Podemos concluir, portanto, que as grandes e rápidas mudanças no ambiente


externo social e organizacional a nível mundial são decorrentes principalmente dos
avanços tecnológicos, da globalização e da conseqüente desregulamentação das
economias, que vêm se desenvolvendo nas últimas décadas e tornando o mundo muito
diferente do que era.
16

Essas vertentes, combinadas ao longo do tempo, são responsáveis pelo


crescimento das expectativas dos consumidores e por uma evolução atroz em toda a
economia, marcando o início de uma nova era - a “era da informação” ou “era do
conhecimento” - já comparada a uma revolução moderna tão importante quanto as duas
revoluções industriais.

Segundo Cohen (1999 a, p.10), como é da própria natureza das revoluções


reordenar o funcionamento das coisas e nesse processo criar um período de
instabilidade, o mundo atual é certamente menos estável, menos rígido, menos seguro e
menos previsível do que no passado. Essa instabilidade já permeia toda a sociedade,
tornando lugar comum a afirmação de que vivemos hoje em um mundo caótico onde os
modos de produção, as diferenças culturais e étnicas, as fontes de riqueza, os valores e
os sistemas de poder, estão mudando de uma forma radical, conjunta e abrangente
como nunca antes.

As Novas Relações entre Capital e Trabalho

De acordo com Cohen (1999 a, p.20-21), a transição da “Era Industrial” para a


“Era do Conhecimento” traz mudanças significativas também nas relações capital x
trabalho. A idéia da automação e do progresso tecnológico, juntamente com a
concentração da produção nas mãos de grandes conglomerados e o fim das barreiras de
proteção às indústrias locais são, nos cenários pessimistas do pós-industrialismo,
prenúncios de uma sociedade sem emprego onde os ricos ficam ainda mais ricos e os
pobres na miséria e onde o crescimento da produção já não traz de volta os empregos,
graças aos ganhos de produtividade (segundo um estudo da Comissão da União
Européia, entre 1970 e 1992 a economia dos EUA cresceu 70% e o nível de emprego
49%; a economia japonesa cresceu 173% e o emprego apenas 25%; a União Européia
cresceu 81% e seus empregos só 9%).

1
Por outro lado, como lembra ainda Cohen (1999a, p.22) citando Castells , a
mesma idéia alimenta também os cenários otimistas, onde a questão não é que o
emprego esteja acabando, mas sim que ele está mudando. Primeiro, está mudando

1
Castells é um intelectual respeitado que se esmerou em 12 anos de pesquisa para escrever seu
trabalho sobre a era da informação.
17

geograficamente para onde é mais barato, por efeito da globalização e da


desregulamentação. Em segundo lugar está mudando de natureza, com a crescente
importância do setor de serviços, que já é responsável por 2/3 (dois-terços) dos
empregos nos EUA. A sociedade pós-industrial produz bens imateriais: informação,
serviços, ética e estética. Isso significa que há um trabalho mais inteligente em campo e
a mão-de-obra tradicional está ficando sem emprego.

O problema seria, então, de falta de sintonia (apelidada por alguns antropólogos


de abismo cultural), causada pela falta de adequação dos indivíduos moldados pela
realidade antiga à nova economia. O autor (Op. cit., p.24) conclui: “Em tempos de
grandes mudanças, a falta de sincronia produz um dramático desencontro entre milhares
de pessoas procurando empregos melhores e várias empresas com vagas que não
conseguem preencher.

Não há solução mágica para esse problema: só uma mudança de mentalidade,


tanto das pessoas quanto das empresas, pode atenuá-lo. A chave é a educação
continuada, que exige, da parte das pessoas, desprendimento, humildade e disposição e,
da parte das empresas, uma nova percepção do que é investimento.” O investimento na
requalificação profissional e na aprendizagem/ educação continuada tem sido visto como
um ônus social do progresso a ser arcado pelas organizações e pelos governos.

O Papel das Pequenas Empresas

No caso específico das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) brasileiras, a


globalização impõe enormes desafios e sua inserção neste cenário apresenta uma certa
ambigüidade. Por um lado, elas atendem aos quesitos de descentralização e
flexibilidade. Mas, por outro lado, as características do novo ciclo de internacionalização
impõem gastos elevados com P&D, marketing e comercialização, exigindo das empresas
maior capacidade financeira e maiores escalas produtivas, o que constitui um grande
problema.

Seu desempenho fica, portanto, muitas vezes, condicionado à adoção de


estratégias conjuntas com as grandes empresas globalizadas que, através do processo
de terceirização, as incorpora como parceiras - normalmente como fornecedora de algum
insumo ou serviço específico. Conforme destacam Villela & Amadeo (1994, p.44), esse
tipo de associação pode ser caracterizado como “formação de redes verticais entre
18

pequenas e grandes empresas” e é uma das razões para o renovado interesse nas
pequenas empresas como geradoras de emprego. Para eles: “Neste sentido, pode-se
afirmar que as grandes empresas são as responsáveis pelo aumento do emprego nas
MPEs”.

Por outro lado, a possibilidade de formação de associações e “redes horizontais


com outras MPEs” apresenta-se como uma forma alternativa de enfrentamento da maior
competição nos mercados internacionalizados e/ou dos requisitos de escala. Na verdade,
segundo Villela & Amadeo (1994, p.52), essa alternativa já representa o segundo
movimento responsável pelo crescimento do número de empregos nas pequenas
empresas brasileiras.

Isso porque a intensificação do processo de formação de comunidades de


pequenos produtores, seja sob a forma de distritos industriais ou outras aglomerações
regionais, já vem acontecendo no segmento das empresas de pequeno porte nacionais.
Mas, com o apoio e incentivo do Governo inseridos em um contexto de uma política
industrial e econômica mais ampla, esse movimento poderia crescer ainda mais e
contribuir para a elevação do número de empregos novos criados e da competitividade
das MPEs.

Pode-se constatar, portanto, que apesar da ambigüidade da inserção das MPEs


no processo de globalização, anteriormente citada, o peso das atividades de pequeno
porte na geração de ocupação e renda é, hoje, uma realidade e, muito presumivelmente,
uma tendência irreversível. Mas, de acordo com Villela & Amadeo (1994, p.46), a grande
vantagem das empresas de menor porte no confronto com as grandes em relação a
criação de novos postos de trabalho não é a capacidade individual de gerá-los (que será
obviamente sempre maior nas grandes empresas), mas o fato de que o custo para tal é
bastante inferior, o que abre amplas perspectivas para as políticas oficiais de geração de
empregos, principalmente em momentos recessivos.

A crescente importância do tema “geração de emprego” pode ser verificada em


todo o mundo e indica a preocupação dos países em adequar suas economias às atuais
realidades decorrentes do novo paradigma pós-fordista. Entretanto, no caso brasileiro,
essa necessidade torna-se exacerbada em decorrência da atual situação de exclusão
social, causada pelo prolongado período de recessão econômica pelo qual o país vem
passando.
19

Esse tema mostra-se ainda mais preocupante se levarmos em consideração a


falta de sincronia, anteriormente citada, causada pela dificuldade de adequação dos
indivíduos moldados pela realidade antiga à nova economia e o fato de que, além da alta
taxa de desemprego já existente, anualmente, se formam nas universidades brasileiras -
governamentais e privadas - um enorme contingente de novos profissionais que
continuam a ser formados nos moldes educacionais tradicionais e que, certamente,
encontrarão dificuldades de colocação no mercado de trabalho e precisarão gerar
alternativas de emprego e renda, seja através da abertura de novos pequenos negócios
ou como profissionais autônomos.

Conforme pode ser visto no Quadro 1 a seguir, as empresas de pequeno porte já


são responsáveis por quase 60% do pessoal ocupado no país. Por outro lado, segundo
Villela & Amadeo (1994, p.52), a alta taxa de natalidade e mortalidade dessas empresas
(Quadro 2) torna flutuantes e instáveis esses postos de trabalho, dificultando qualquer
esforço de geração de emprego através dessas unidades produtivas.

Por isso, a opção estratégica por um novo modelo de desenvolvimento


econômico nacional que privilegie as MPEs, que tem sido apontada por diversos
especialistas como a saída para a crise econômica e social do Brasil, vai exigir iniciativas
diversas por parte do Governo e das instituições ligadas direta ou indiretamente ao
ensino e à aprendizagem - indo desde o tratamento fiscal efetivamente diferenciado até a
ênfase na elevação da competitividade dessas empresas através da requalificação
profissional e de uma formação educacional específica e mais adequada a essas novas
realidades, visando reduzir sua alta taxa de mortalidade. (Coelho, 1994; Villela &
Amadeo, 1994; Silveira, 1994; Amaral & Dain, 1994; Júnior & Castilho, 1994)
20

Quadro 1 - Distribuição do Pessoal Ocupado, segundo o Porte da Empresa


por Setor - Brasil - 1994 ( % )

Setor Composição ME (1) PE (2) MDE (3) GE (4) Total


Indústria 43,80 14,87 18,56 24,8 41,77 100,00
Comércio 25,81 44,17 23,88 7,25 24,70 100,00
Serviço 30,39 18,89 17,96 7,73 55,52 100,00
Total 100,00 23,66 19,75 15,08 41,50 100,00
Fonte: SEBRAE, elaborado com dados do IBGE “Estrutura Produtiva Empresarial Brasileira - 1994”
(1) ME (Microempresa): na ind. até 19 empregados e no com./serv. até 09 empregados
(2) PE (Pequena Empresa): na ind. de 20 a 99 empregados e no com./serv. de 10 a 49 empregados
(3) MDE (Média Empresa): na ind. De 100 a 499 empregados e no com./serv. de 50 a 99 empregados
(4) GE (Grande Empresa): na ind. Acima de 499 empregados e no com./serv. mais de 99 empregados

Quadro 2 - Taxa de Mortalidade - Unidades da Federação - 1999 ( % )


Ano de
Criação AC AM MG MS RN PB PE PR RJ SC SE SP TO
1997 31 61 - 51 49 35 46 57 30 49 38 35 34
1996 45 68 36 56 56 56 56 68 40 58 51 47 50
1995 54 72 47 68 61 55 57 73 61 63 55 56 63
Obs.: Foram retiradas das amostras as empresas que não chegaram a funcionar.
Fonte: Pesquisa SEBRAE/Methodos Consultoria - “Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de
Empresas” - Outubro, 1999

1.2 - Definição do Problema

O novo contexto mundial de globalização da economia vem colocando as


empresas brasileiras em maior exposição frente à concorrência internacional, tornando
cada vez mais premente a necessidade de aumentar sua competitividade. E esta é uma
exigência que vale tanto para as grandes empresas quanto para as de pequeno e médio
porte.

As características específicas das pequenas e médias empresas, de maior


flexibilidade e proximidade dos clientes, que se apresentavam como vantagens
competitivas frente às grandes empresas devido à sua habilidade de responder com
rapidez às necessidades e demandas do mercado, sofreram modificações fundamentais
a partir dos fenômenos de descentralização e horizontalização dos grandes
empreendimentos - visando alcançar essas mesmas características e habilidades.
21

Se, por um lado, essa descentralização possibilitou a criação de novas pequenas


empresas e fez com que houvesse uma migração dos postos de trabalho para os
pequenos empreendimentos a partir de processos como a terceirização e a automação,
por outro lado reduziu as vantagens competitivas desse segmento empresarial,
dificultando ainda mais sua sobrevivência e desenvolvimento.

A taxa de mortalidade dessas empresas, apesar de decrescente, ainda tem se


mostrado muito alta (vide Quadro 2), causando grandes preocupações com relação
tanto ao cumprimento de seu papel de maior geradora de empregos, quanto à sua
posição estratégica dentro do novo paradigma de produção, que é o de atender às
demandas das grandes empresas, cada vez mais concentradas em seus verdadeiros
negócios (core business).

Sem dúvida alguma, para garantir sua viabilidade no longo prazo é necessário
romper com o ciclo vicioso de elevada taxa de natalidade e mortalidade, que é a atual
realidade brasileira. Mesmo a nível internacional, a média de duração das empresas é
cada vez menor. Um famoso estudo da Shell verificou que um terço das companhias
listadas entre as 500 maiores da revista Fortune em 1970 tinham desaparecido em 1983.

Outra pesquisa recente de Ellen de Rooij, do Stratix Group, de Amsterdã, indica


que a expectativa de vida média de uma empresa, de qualquer tamanho, medida no
Japão e na maior parte da Europa é de 12,5 anos. Finalmente, na Internet, que
prenuncia o futuro, o ciclo de vida das empresas é ainda menor - só uma minúscula parte
dos sites lançados em 1993 ainda existe, segundo uma pesquisa do presidente do Net
Future Institute. (Cohen, 1999 a, p.10-12) Segundo Peter Senge (1990, p.51), isso está
relacionado às deficiências de aprendizagem das organizações, ou seja, à
(in)capacidade das mesmas de “aprender” para poder mudar, adaptar-se, evoluir.

E as MPEs brasileiras? Que condições institucionais, econômicas e ambientais


favorecem ou dificultam essa sobrevivência? O que sabem esses empresários? O que
não sabem? Sabem perceber e aprender o que não sabem? O que os motiva a começar
e a prosseguir? O que os desmotiva? Poderão ainda continuar adaptando-se aos novos
tempos?

Responder a estas e muitas outras perguntas é importante para que se possa


conhecer um pouco melhor a realidade das pequenas empresas brasileiras e, com isso,
22

permitir que a sociedade em geral e as instituições de ensino e de apoio ao segmento


em especial possam realmente ajudá-las a não se tornarem apenas mais um número nas
estatísticas negativas do nosso país.

1.3 - Objetivos do Estudo

Buscando respostas para algumas dessas questões, optamos por concentrar este
estudo em torno da aprendizagem e de sua idéia correlata, a gestão do conhecimento.
Vários estudos2 têm sido desenvolvidos sobre esses temas nos últimos anos no mundo e
ainda outros, em menor quantidade, relacionados especificamente ao tema
empreendedorismo/ empresas de pequeno porte, mas não conseguimos identificar
nenhum que os una - aprendizagem e gestão do conhecimento nas empresas de
pequeno porte.

No caso do Brasil, a pouca quantidade de estudos sobre o assunto pequena


empresa torna-se um complicador ainda maior para o estabelecimento de ações
concretas e realistas que venham a suprir a necessidade de aprendizagem e informação
deste público de empreendedores atuais e potenciais.

Por isso, o objetivo final do presente estudo é analisar “como as pequenas


empresas fluminenses aprendem e utilizam esse conhecimento no dia a dia do seu
negócio”, procurando delinear perfis de como são, como funcionam e quais são as reais
necessidades e aspirações deste importante segmento empresarial em relação ao
conhecimento - atualmente identificado mundialmente como o principal fator de produção
das empresas em geral por ser o único diferencial competitivo sustentável a médio e
longo prazos.

2 Blawatt, K. Defining the Entrepreneurs: A Conceptual Model of Entrepreneurship. Proceedings of


“Annual Conference of the Canadian Council for Small Business and Entrepreneurship”, 12.
Thunder Bay, Ontario, p. 13-37, oct.1995; Collins, O .F. & Moore, D.G. The Organization Makers: A
Behavioral Study of Independent Entrepreneurs. New York, Meredith Corp., 1970; Filion, L.J.
Vision and Relations: Elements for na Antrepreneurial Metamodel. International Small Business
Journal, v. 9, n.º 2, p. 26-40, jan. 1991b; Filion, L.J. Vision et Relations: Clefs du Succès de
l’Entrepreneur. Montreal, Qc., Éditions de l’Entrepreneur, p. 272, 1991c.; Mintzberg, H. The
Nature of Managerial Work. New York, Harper & Row, 1973; Choran, I. The Manager of a Small
Company. Montreal, Mac Gill University, Unpublished MBA Tesis, 1969.
23

1.4 - Delimitação do Estudo

Devido às limitações de tempo, condizentes com uma dissertação de Mestrado,


este estudo foi restrito a empresas com as seguintes características:

a) Pequenas Empresas ou Empresas de Pequeno Porte - no presente estudo, foram


consideradas neste estrato as categorias de micro, pequenas e médias empresas.

b) Pequenas Empresas situadas no Grande Rio de Janeiro - por representar a área


de maior concentração de empresas no Estado do Rio de Janeiro;

c) Distribuídas pelos setores da Indústria, Comércio e Serviços - foi utilizada como


base a mesma proporção da distribuição setorial identificada pela RAIS (Relação
Anual de Informações Sociais - Ministério do Trabalho e Emprego) no Grande Rio de
Janeiro no ano de 1999 - que foi de 9% de Indústrias, 37% de Comércio e 54% de
Serviços -, mas sem levar em consideração a subdivisão setorial (ramos de atividade),
devido à limitação do número de empresas a serem pesquisadas e à dificuldade na
identificação das mesmas a partir dos bancos de dados disponíveis;

d) Com até 100 empregados - critério tomado como base devido ao fato do setor de
serviços representar a maior parte da amostra (54%) e de ser este o critério mais
comumente adotado para definição das empresas de pequeno porte deste setor;

e) Onde o comando é exercido pelo(s) próprio(s) dono(s) ou descendentes, por ser


esta uma das principais características das pequenas empresas apontadas pelos
estudiosos em geral;

f) Com mais de 5 anos de existência - critério utilizado mundialmente por estudiosos


do tema pequena empresa - entre eles Filion (1999, p.20) - para caracterizar
“empresas de sucesso” e que no caso brasileiro se mostra ainda mais adequado
devido ao menor tempo de sobrevivência das empresas em virtude das dificuldades
econômicas e sociais (educação, ensino etc.) do país.
24

1.5 - Relevância do Estudo

A relevância do estudo se deve, em primeiro lugar, ao fato de procurar contribuir


para aumentar a compreensão sobre o funcionamento das empresas de menor porte,
cuja tão comentada importância se mostra cada vez maior, especialmente em
sociedades em desenvolvimento como a brasileira, devido às suas características de
geração de emprego e de descentralização de renda através da democratização das
relações econômicas dentro da sociedade.

Outro aspecto relevante é que as informações coletadas poderão servir como


base para que entidades e instituições de ensino e de apoio ao segmento de pequenas
empresas desenvolvam ações mais efetivas para estas empresas no que diz respeito a
temas como aprendizagem e informação, que venham a contribuir para a sua
sobrevivência.

Ao mesmo tempo, espera-se que possa vir a servir de incentivo para a


reformulação dos modelos de pesquisa e investigação atualmente utilizados nas áreas
de pequena empresa e empreendedorismo, muito concentrados no enfoque quantitativo,
dando maior destaque às pesquisas de cunho qualitativo que se apresentam como a
alternativa mais indicada por diversos estudiosos para o conhecimento sobre o ambiente
e a realidade concreta dos pequenos negócios.

Por último, pretende-se também despertar e incentivar o interesse de outros


acadêmicos sobre esse tipo de organização, que responde pelo emprego da maioria da
população economicamente ativa do país, mas que ainda tem recebido pouca atenção
por parte dos estudiosos e dos cursos de administração das universidades brasileiras.
PARTE II - ANÁLISE CONCEITUAL

A Parte II deste estudo compreende uma análise


conceitual sobre dois tópicos, com base no exame da
literatura especializada publicada, predominantemente,
nos últimos anos. No Capítulo 2 é enfocada a pequena
empresa sob diversos aspectos, procurando situá-la no
contexto econômico-empresarial no qual está inserida e
objetivando destacar os fatores essenciais que contribuem
para sua importância no novo modelo produtivo que se
apresenta no cenário mundial. O Capítulo 3 faz uma
abordagem sobre a questão do conhecimento no contexto
do aumento da competitividade dos mercados e sua
importância para a sobrevivência das empresas em geral
e das de pequeno porte em particular.
26

Capítulo 2 - As Micro e Pequenas Empresas - MPEs

2.1 - Definição e classificação das MPEs

A definição de micro e pequena empresa é decorrente de uma série de


características ou circunstâncias relacionadas às suas próprias peculiaridades e,
comumente, também à sua finalidade de participação na economia.

Filion (1990, p.33-34) acentua que a maior parte das tentativas de se definir a
pequena empresa é feita com propósitos fiscais e com a intenção de estabelecer
categorias de empresas potencialmente candidatas a certos tipos de financiamentos
governamentais privilegiados. São, por exemplo, empresas elegíveis para diferentes
subcontratações ou programas de subsídios ou, ainda, para fornecerem seus produtos e
serviços às agências governamentais.

Filion diz também que os Estados Unidos foram o primeiro país a definir a
pequena empresa, em 1948. A primeira definição oficial foi dada pelo “Selective Service
Act”, ao estabelecer que, para uma empresa de negócios ser tida como pequena seria
necessário:
1) que sua posição no comércio ou indústria da qual faz parte não seja
dominante;
2) que o número de seus empregados não seja superior a 500;
3) que seja possuída e operada independentemente.

Estes mesmos critérios, à exceção do quantitativo referente ao número de


empregados, estão inseridos na definição apresentada nos anais do “2º Simposio Latino-
Americano y del Caribe de la Pequeña y Mediana Empresa”, realizado em Quito, no
Equador, em 1978, descrita a seguir: “Aquelas empresas que, não ocupando uma
posição de domínio ou monopólio no mercado, são dirigidas por seus próprios donos,
que assumem o risco do seus negócio e não estão vinculadas a outras grandes
empresas ou grupos financeiros”.
27

Segundo Pinheiro (1996, p.22), pode-se considerar que as características do


pequeno empreendimento na área de negócios estão, geralmente, delimitadas pelos
seguintes fatores ou condições:
• a empresa é de propriedade de um indivíduo ou pequeno grupo de pessoas;
• ela é administrada pelo(s) proprietário(s) de forma independente e, mesmo quando
profissionalizadas, este(s) se conserva(m) como o principal centro de decisões;
• o seu capital é financiado, basicamente, pelo(s) proprietário(s);
• tem uma área de operações limitada, geralmente, à da sua localização ou, quando
muito, à região onde está situada;
• a sua atividade produtiva não ocupa uma posição de destaque ou predominância em
relação ao mercado.

Ainda de acordo com Pinheiro (Op. cit., p.23), como empresa entende-se “aquela
organização que assume personalidade jurídica, destinada à exploração de atividade
econômica, de forma administrativamente estruturada, em uma ou mais unidades
operacionais, para distribuição de bens ou serviços. Como organização em si mesma, é
uma realidade bastante complexa e desempenha uma função catalisadora de esforços e
competências na órbita econômica da sociedade”.

A diversidade de tamanho e/ou condições econômicas produtivas dificultam a


homogeneização das pequenas empresas, problematizando a sua categorização ou
classificação por parte dos pesquisadores para efeito de estudos. Por isso, as
classificações variam entre os diversos países e de acordo com as particularidades de
3
cada caso ou setor da economia. Pinheiro (Op. cit., p.23) cita Rattner (1979) , que se
refere a essa problemática de classificação da seguinte forma: “A variedade de critérios
se estende através dos países da América Latina (Chile, Argentina, Venezuela etc.) aos
Estados Unidos, à Europa e ao Japão, sendo que freqüentemente, em um mesmo país,
diferentes entidades adotam critérios diferentes”.

O autor complementa: “Essa heterogeneidade de critérios deve ser atribuída às


diferenças de estrutura da produção e dos mercados entre os países e dentro deles, de
modo que empresas classificadas como ‘pequenas’ em economias altamente
industrializadas, dinâmicas e com amplos mercados integrando todo o território nacional,

3 Rattner, W. A . et alli. Pequena e Média Empresa no Brasil - 1963-1976. São Paulo, Símbolo, 1979.
28

possam ser consideradas ‘médias’ e até ‘grandes’ em países relativamente pequenos, de


baixo grau de integração e fraco desenvolvimento industrial”.

Os critérios geralmente utilizados para determinar o porte das empresas são de


duas naturezas: quantitativa e qualitativa. Um terceiro é a combinação desses dois. De
acordo com Pinheiro (1996, p.24), entre aqueles de ordem quantitativa destacam-se os
econômicos e/ou contábeis, utilizando-se, usualmente, a classificação por número de
empregados, pelo volume de imobilização do ativo, pelo valor do faturamento, pelo
capital social, patrimônio líquido, lucro etc.

Os critérios qualitativos, de cunho mais gerencial e social, embora sejam mais


difíceis de mensurar do que os quantitativos e de maior complexidade em sua
identificação, apresentam uma visão mais íntima e real da empresa. Pinheiro (Op. cit.,
p.24) ressalta que, entre os aspectos analisados com esse propósito, destacam-se: (a)
estrutura organizacional e administrativa; (b) especialização do pessoal, especialmente
nos cargos-chave; (c) facilidades/dificuldades na obtenção de financiamentos; (d)
condições de participação e domínio do mercado em termos de concorrência, produtos
comercializados, aquisição de insumos e matérias-primas; (e) nível tecnológico; (f)
independência de grupos de empresas.

O terceiro critério utilizado é a associação dos quantitativos e qualitativos,


combinando indicadores econômicos com características políticas e sociais. Aliado
também a critérios de atribuição de pesos diferentes para cada um deles, de acordo com
as peculiaridades da atividade exercida e a estrutura econômica da região ou país, este é
o critério que parece, na opinião de Pinheiro (Op. cit., p.24-25), permitir uma análise mais
precisa e adequada para fins de categorização das empresas.

Para o autor, a seleção/adoção de um dos critérios apresentados representa


sempre uma manifestação generalizadora e arbitrária, e que acaba desprezando as
variações particulares existentes entre empresas e setores da atividade econômica. Isso
porque, apesar de, no conjunto, as pequenas empresas distinguirem-se uma das outras
pela diversidade de tamanho, pelo nicho de produto/mercado e pelo estágio de
desenvolvimento (sendo difícil e incorreto comparar isoladamente, por exemplo, o
número de empregados e o volume de faturamento de uma empresa de informática com
uma indústria de construção), essa complexidade faz com que, em geral, se englobe as
29

categorias de micro, pequenas e médias empresas em um único estrato denominado


“pequenas empresas”.

Tal reunião de categorias distintas em um único estrato, sem a pretensão de


uniformizá-las, se deve, principalmente, ao fato de que existem características genéricas
diversas que aproximam essas empresas entre si, dificultando, muitas vezes, as suas
diferenciações.

Por outro lado, na prática, prevalecem os critérios de natureza quantitativa devido


a uma série de vantagens que apresentam, tais como: os dados são mais fáceis de
serem coletados; possibilitam análises comparativas; permitem a classificação da
empresa nas distintas categorias do estrato “porte” (micro, pequena, média e grande);
viabilizam o emprego de medidas de tendência no tempo; e, principalmente, são de uso
corrente em todos os setores institucionais - públicos e privados.

Dentre esses critérios de base econômica, predomina o uso dos critérios de


“número de empregados” e de “movimentação de vendas” e, às vezes, a combinação de
ambos. Entre os dois, no entanto, o “número de empregados” parece ser o mais usual
porque, como justifica Filion (1990, p.43), “este é o critério mais acessível, o que as
empresas revelam com mais facilidade e o que é mais facilmente controlado”.

O autor complementa, afirmando também que “ele não varia de acordo com a
taxa de inflação, o que não acontece com outros critérios, assim como nas vendas” e
apresentando a relação do Quadro 3, que estabelece o limite máximo de empregados
para que uma empresa do setor industrial possa ser considerada pequena em diversos
países.

Dentro dessas faixas devem ocorrer variações de país para país, diferenciando as
pequenas empresas entre si. O autor ainda cita que no Japão, por exemplo, dependendo
do setor da economia, são utilizados números distintos para determinar a pequena
empresa: máximo de 299 empregados para manufatura; máximo de 100 empregados
para empresas de atacado; e máximo de 50 empregados para empresas do setor de
varejo.

No Brasil, de acordo com Pinheiro (1996, p.26), o critério genérico de


classificação de empresas por número de empregados (que também pode ser
30

desdobrado conforme o setor econômico de atividade da empresa) é utilizado como


praxe pelas instituições governamentais e privadas por ser o mais simples e também o
de maior facilidade na obtenção de dados. Essa classificação genérica é apresentada no
Quadro 4.

Quadro 3 - Classificação de Pequena Empresa do Setor Industrial


por Limite Máximo de Empregados

PAÍSES Nº DE EMPREGADOS
Alemanha Ocidental 1 – 499
Austrália 1 - 99
Bélgica 1 - 50
Canadá 1 - 99
Dinamarca 6 - 50
Estados Unidos 1 – 500
Holanda 1 – 500
França 1 – 500
Irlanda 1 - 50
Itália 1 – 500
Japão 1 – 299
Reino Unido 1 – 200
Suécia 1 – 200
Fonte: Filion (1990)

Quadro 4 - Critério Genérico Brasileiro de Classificação de Empresas

CLASSIFICAÇÃO Nº DE EMPREGADOS
Microempresa de 0 a 19
Pequena empresa de 20 a 99
Média empresa de 100 a 499
Grande empresa acima de 500
Fonte: SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

Entretanto, outros critérios oficiais de classificação de empresas são também


utilizados por instituições públicas e privadas brasileiras, conforme demonstrado no
Quadro 5 a seguir.
31

Quadro 5 - Critérios Específicos Brasileiros de Classificação de Empresas

ENTIDADE CRITÉRIO
I - SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às a) Indústria - n.º empregados
Micro e Pequenas Empresas
Micro até 19
Pequena de 20 a 99
Média de 100 a 499
Grande acima de 499
b) Comércio/Serviço - n.º empregados

Micro até 09
Pequena de 10 a 49
Média de 50 a 99
Grande acima de 99
Fonte: Home Page Sistema SEBRAE - Janeiro/2000
II - BNDES - Banco Nacional de a) Receita operacional líquida anual ou
Desenvolvimento Econômico e Social anualizada (Reais)

Pequena superior a 700.000,00


até 6.125.000,00
Média superior a 6.125.000,00
até 35.000.000,00
Grande superior a 35.000.000,00
b) Nos casos de implantação, a
classificação de porte será feita com
base na projeção de vendas prevista
no empreendimento
Fonte: Home Page BNDES - Classificação de porte de empresa - Setembro/99
III - Governo Federal Receita bruta anual (Reais)

Micro igual ou inferior a 244.000,00


Pequena superior a 244.000,00 até
1.200.000,00
Fonte: Lei nº 9.841 de 05/10/99 (ESTATUTO DA CMICROEMPRESA E DA EMPRESA DE
PEQUENO PORTE) e Lei nº 9.732 de 11/12/98 (SIMPLES)

IV - Governo do Estado do Rio de Janeiro Receita bruta anual - UFIR

Micro até 309.858


Pequena superior a 309.858 até
1.228.250
Fonte: Leis nºs 3.342 e 3.343 de 29/12/99

V - Governo do Município de Rio de Janeiro Receita bruta anual - UFIR

Micro igual ou inferior a 26.758,35


Fonte: Leis nºs 716 de 11/07/85, nº 1.364 de 19/12/88 e nº 2.062 de 16/12/93 e Resolução nº 1.677
de 11/02/98.

OBS: UFIR - Unidade Fiscal.


32

2.2 - A importância das micro e pequenas empresas

Conforme dito anteriormente, o aumento da competitividade internacional


decorrente do processo de globalização fez surgir um novo modelo de empresa moderna
e competitiva - em contraposição ao modelo fordista até então dominante -, que é o de
organização horizontal, com grande especialização, flexibilidade, descentralização e em
constante sintonia com o mercado e com seus clientes para que possa responder de
forma rápida e eficiente às suas demandas.

O paradigma das últimas décadas que privilegiava apenas a grande escala de


produção e, consequentemente, as empresas de grande porte, deu lugar ao novo
paradigma de especialização flexível intensiva em conhecimento que se orienta mais
para as cadeias de subcontratação, onde as empresas de pequeno porte passam a
ocupar um lugar de destaque.

Para Villela & Amadeo (1994, p.44-45), “um dos movimentos mais marcantes
observados na indústria a nível internacional em anos recentes foi a descentralização da
produção no sentido de unidades de negócios de menor porte... Essa mudança do
emprego na direção de unidades menores deve-se tanto aos processos de
informatização, robotização, downsizing e terceirização, implementados pelas grandes
empresas, quanto à expansão do setor de serviços - composto, em sua grande maioria,
por empresas de menor porte”.

Não é de se estranhar, portanto, que o interesse pelas MPEs tenha se


multiplicado nos últimos anos. De acordo com Valle (1994, p.164), em muitas partes do
planeta, elas vem sendo apontadas como uma resposta, talvez a mais importante, à crise
econômica. Nelas são depositadas as esperanças de relançamento da economia e,
sobretudo, de recuperação do emprego.

Amaral & Dain (1994, p.136) afirmam: “na Europa, Japão e Estados Unidos, os
anos recentes testemunharam a criação de um grande número de pequenas empresas.
De um lado, em setores de ponta como computação e design, e de outro, em certos
ramos de serviços como publicidade e marketing, desde logo por serem compatíveis com
escalas reduzidas de produção”.
33

No Brasil, segundo Silveira (1994, p.118-119), o afastamento do modelo clássico


de emprego, centrado no binômio trabalho assalariado/ grandes empresas industriais,
vem se tornando uma realidade, especialmente a partir da década de 80. As mudanças
ocorridas no trabalho são inequívocas:
• o setor terciário torna-se amplamente majoritário na absorção de novas ocupações
(segundo estatísticas do IBGE, foi responsável globalmente por 78% do acréscimo de
pessoas ocupadas entre 1981 e 1990; em 1990, o setor já respondia por 55,2% do
total de ocupados, com forte concentração nas atividades de comércio e serviços);
• aumenta de forma significativa a participação feminina na população economicamente
ativa (segundo estatísticas do IBGE, em todas as regiões do país entre 1981 e 1990,
as mulheres passaram de 35,4% para 40% da população ocupada; houve uma
significativa elevação da taxa de atividade das mulheres neste período - de 32,9%
para 39,2%; mais da metade das mulheres brasileiras entre 18 e 39 anos já haviam se
incorporado à população economicamente ativa em 1990);
• torna-se crescente o peso das atividades autônomas e dos pequenos
empreendimentos, comparativamente ao emprego assalariado nas grandes empresas
(os dados do PNDA/IBGE em 1990 mostram que 49,5% da população trabalhava em
empreendimentos com até 5 ocupados, percentual que se eleva para 56% se
considerarmos os estabelecimentos com até 10 ocupados) .

Portanto, para o autor (Op. cit., p.121), “é lícito supor que, cada vez menos, no
Brasil, trabalhar será sinônimo de empregar-se em uma organização de grande porte,
mesmo em uma perspectiva de expansão global da economia”.

Já em 1994, segundo dados do SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e


Pequenas Empresas apresentados no Quadro 6, as pequenas empresas (micro,
pequenas e médias empresas) representavam 99,35% do total de empresas existentes
no Brasil. Ou seja, trata-se de um universo de aproximadamente 4,5 milhões de
estabelecimentos industriais, comerciais e de serviços, responsáveis por 43,63% do valor
total da produção nacional (Quadro 7), quase 60% da mão-de-obra ocupada no país
(Quadro 1 - item 1.1) e cerca de 5% do valor total das exportações (Quadro 8).
34

Quadro 6 - Distribuição das Empresas Industriais, Comerciais e de Serviços por


Porte e por Setor - Brasil - 1994 ( % )
Número de Empresas
Setor Composição ME (1) PE (2) MDE (3) GE (4) Total
Indústria 17,00 85,26 11,11 2,96 0,67 100,00
Comércio 56,00 93,16 6,04 0,48 0,32 100,00
Serviço 27,00 87,18 10,25 1,24 1,33 100,00
Total 100,00 90,17 8,06 1,12 0,65 100,00
Fonte: SEBRAE, elaborado com dados do IBGE “Estrutura Produtiva Empresarial Brasileira - 1994”
(1) ME (Microempresa): na ind. até 19 empregados e no com./serv. até 09 empregados
(2) PE (Pequena Empresa): na ind. de 20 a 99 empregados e no com./serv. de 10 a 49 empregados
(3) MDE (Média Empresa): na ind. De 100 a 499 empregados e no com./serv. de 50 a 99 empregados
(4) GE (Grande Empresa): na ind. Acima de 499 empregados e no com./serv. mais de 99 empregados

Quadro 7 - Distribuição da Receita/ Valor Bruto da Produção Industrial, segundo o


Porte da Empresa por Setor - Brasil - 1994 ( % )
Receita/ Valor Bruto da Produção Industrial
Setor Composição ME (1) PE (2) MDE (3) GE (4) Total
Indústria (5) 51,18 6,94 10,30 21,67 61,09 100,00
Comércio (6) 32,70 23,04 22,30 9,53 45,13 100,00
Serviço (6) 16,12 14,34 14,06 7,46 64,14 100,00
Total 100,00 13,40 14,82 15,41 56,37 100,00
Fonte: SEBRAE, elaborado com dados do IBGE “Estrutura Produtiva Empresarial Brasileira - 1994”
(1) ME (Microempresa): na ind. até 19 empregados e no com./serv. até 09 empregados
(2) PE (Pequena Empresa): na ind. de 20 a 99 empregados e no com./serv. de 10 a 49 empregados
(3) MDE (Média Empresa): na ind. De 100 a 499 empregados e no com./serv. de 50 a 99 empregados
(4) GE (Grande Empresa): na ind. Acima de 499 empregados e no com./serv. mais de 99 empregados
(5) Valor Bruto da Produção Industrial (6) Receita

Quadro 8 - Participação das MPEs no Total das Exportações e das Empresas


Exportadoras por Faixas - Brasil - 1993
Faixas (1.000 Dólares) Participação MPEs* ( % ) N.º Total de Empresas ( % )
0 - 1.000 5 80
• 0-10 22 22
• 10-40 18 25
• 100-500 18 20

Acima de 1.000 0 20
* MPEs - Empresas cujas exportações são inferiores a um milhão de dólares
Fonte: DTIC/MICT; Elaboração: FUNCEX In: Júnior & Castilho (1994, p.78)
35

De acordo com Villela & Amadeo (1994, p.49), “Em linhas gerais, percebe-se que,
modernamente, as empresas de pequeno porte possuem determinadas características
que, no atual estágio do desenvolvimento do sistema capitalista, lhes conferem um grau
de importância que, por certo, não possuíam há apenas alguns anos. Especificamente,
elas aparecem como elemento comum a várias dimensões da competitividade das
economias industriais, a saber: flexibilidade, complementaridade com as grandes
empresas, capacidade exportadora e geração de empregos”.

Pinheiro (1996, p.5) destaca as seguintes características peculiares às MPEs:


• São, por exemplo, mais ágeis, mais enxutas em sua estrutura do que as grandes
organizações, sendo por isso mesmo mais flexíveis e adaptáveis rapidamente a novas
situações ambientais e de mercado, inclusive por estarem mais próximas da clientela.
• Pelo fato de serem gerenciadas pelos proprietários e por seus familiares, ou por
pessoas a eles muito ligadas, podem ser influenciadas e motivadas, em muitos casos,
pelos desejos e ambições e pela personalidade marcante desses dirigentes.
• Sua menor dimensão e a maior proximidade do público interno facilitam sobremaneira
a comunicação que, na maioria dos casos, é feita diretamente, sem procedimentos
complicados e, consequentemente, diminuindo os riscos de distorções.
• Tendem para a formação de seus próprios quadros de recursos humanos,
transformando-se em campo de treinamento de mão-de-obra, particularmente de
especialistas, com grande expansão da criatividade dos indivíduos devido às
oportunidades que comumente oferecem.
• Estão, ainda, geralmente voltadas para o(s) seus(s) produto(s) principal(is), podendo
com mais facilidade concentrar total atenção à qualidade e aos custos do(s) mesmo(s)
em razão, especialmente, da produção em menor escala.
• A existência das empresas menores permite, também, a desconcentração espacial
das atividades econômicas que, por seu turno, serve de instrumento para o
desenvolvimento das áreas periféricas. A fixação de renda nessas áreas, geralmente
menos desenvolvidas, atenuam os desequilíbrios regionais, minimizando a migração
para os grandes centros urbanos.
36

No que tange ao assunto inovação, Josias (1993, p.9-10) afirma que diversos
4
autores citam as pequenas empresas como sendo as mais inovadoras, devido à sua
maior flexibilidade, rapidez no processo decisório e clima positivo que permeia a
empresa, a partir do entusiasmo do seu dirigente principal.

5
O autor (Op. cit., p.1-2), citando Kuehl & Lambing (1990) , ressalta que as
pequenas empresas têm um recorde notável na descoberta e lançamento de inovações,
sendo responsáveis por mais da metade das invenções mais importantes nos últimos 30
anos. Ainda segundo esses autores, nos Estados Unidos, onde existem estatísticas
governamentais atualizadas e detalhadas, sabe-se que, compensando a limitação de
recursos financeiros, cada dólar investido em pesquisa e desenvolvimento (P&D) na
pequena empresa gera 24 vezes mais inovações do que nas maiores empresas daquele
país.

Na prática, porém, esses fatores ou peculiaridades próprios das MPEs não geram
naturalmente, ao acaso, benefícios às suas atividades produtivas, embora essas
possibilidades possam até existir em estado latente. Para que as pequenas empresas
brasileiras possam efetivamente cumprir seu papel econômico e social, torna-se
necessário que sejam direcionadas para este fim, através da sua valorização na
sociedade e do apoio específico do Governo e das entidades/ instituições ligadas direta
ou indiretamente a este segmento empresarial.

2.3 - Sobrevivência e crescimento das MPEs

Em sociedades em desenvolvimento, como a nossa, ainda dominadas pela ação


de monopólios e oligopólios, é mais difícil a participação de empresas de pequeno porte
devido à necessidade de fazer frente às condições impostas pelas grandes
organizações, concentradoras de capital e tecnologia.

4 Hosmer , La Rue & Giles, Roger. Creating the Successful Business Paln for New Ventures. New York,
McGraw-Hill, 1985; Keats, Barbara W. & Bracker, Jeffrey S. Toward a Theory of Small Firm
Performance: A Conceptual Model. American Journal of Small Business, 2 (9), p. 41-58.
5 Kuehl, Charles & Lambing, Peggy A . Small Business - Planning and Management. Chicago, The
Dryden Press, 2.ª ed., 1990.
37

Para que o potencial destas empresas possa ser plenamente explorado, é


necessário garantir sua viabilidade no longo prazo, isto é, romper com o ciclo vicioso de
elevada taxa de natalidade e mortalidade, que é a atual realidade brasileira. Segundo
Villela & Amadeo (1994, p.53), “a elevação da competitividade das MPEs deriva, de um
lado, do entendimento de sua posição estratégica dentro de economias industriais
modernas e, de outro, da imperiosidade de se assegurar uma vida maior a este grupo de
empresas, seja através de iniciativas do setor público ou do setor privado - entre elas o
acesso à informação e à formação profissional”.

Nesse contexto, muito tem se discutido sobre o papel do Estado no apoio às


MPEs. De acordo com os autores (Op. cit., p.52) “a experiência internacional tem
demonstrado que, isoladamente, este apoio tem pouca eficácia do ponto de vista da
melhoria da competitividade daquelas empresas ou da economia como um todo”.

Ações governamentais específicas em questões como financiamento, compras


governamentais ou desburocratização são imprescindíveis para remover impedimentos
ao pleno desenvolvimento das MPEs, com reflexos claros sobre a sua viabilidade
econômica no longo prazo, mas não eliminam a importância de iniciativas de caráter
mais neutro como cursos, centros de desenvolvimento tecnológicos etc. -
preferencialmente em parceria com outras instituições governamentais e com a iniciativa
privada: universidades, empresas e associações de classe.

Entretanto, no Brasil, segundo Valle (1994, p.164), as atenções ainda se


concentram nessas questões globais (financiamento, compras governamentais ou
desburocratização), cuja inegável importância não justifica a omissão em relação aos
aspectos educacionais. Segundo ele, “o pouco interesse pela capacitação profissional é,
aliás, uma herança do ethos tradicional da indústria brasileira, gerado durante o século
XIX e consolidado pela grande indústria do pós-guerra”.

Ainda de acordo com o autor, a tendência mundial caminha, exatamente, no


sentido oposto. Para ele, “é hoje universalmente reconhecido que a competitividade das
empresas está relacionada com a capacidade de seu pessoal em tirar real proveito das
técnicas administrativas mais modernas”. E essa é uma exigência que vale tanto para as
MPEs quanto para as grandes empresas.
38

6
Drucker (1989) , citado por Pinheiro (1996, p.6), afirma: “a administração é um
organismo onipresente e universal da sociedade moderna, que se transformou numa
sociedade de organizações, com cada uma dessas organizações dependendo da
administração para o seu funcionamento. A administração, assim, configura-se como
uma função social fundamental, indispensável e pertinente a qualquer tipo de
organização, seja ela de que natureza for”.

Pinheiro (Op. cit., p.6) conclui: “a capacidade gerencial necessária à fluidez


operacional das organizações precisa ser considerada como um componente de
relevante importância no exame da problemática de sobrevivência e crescimento dessas
pequenas organizações empresariais”.

6 Drucker, Peter F. As Fronteiras da Administração: Onde as Decisões do Amanhã Estão Sendo


Determinadas Hoje. São Paulo, Pioneira, 1989.
39

Capítulo 3 - A Questão do Conhecimento

3.1 - A Evolução do Conhecimento

O que é Conhecimento

No “Novo Dicionário Aurélio”, encontramos as seguintes definições principais para


a palavra CONHECIMENTO:
1) Ato ou efeito de conhecer; 2) Idéia, noção; 3) Informação, notícia, ciência;4) Prática da
vida; experiência; 5) Discernimento, critério, apreciação; 6) Consciência de si mesmo;
acordo; 7) Pessoa com quem travamos relações; 8) Filos. - No sentido mais amplo,
atributo geral que têm os seres humanos de reagir ativamente ao meio circundante, na
medida da sua organização biológica e no sentido da sua sobrevivência; experiência; 9)
Filos. - A posição, pelo pensamento, de um objeto variando o grau de passividade ou de
atividade que se admitam nessa posição; 10) Filos. - A apropriação do objeto pelo
pensamento, como quer que se conceba essa apropriação: como definição, como
percepção clara, apreensão completa, análise, etc.

Como pode ser notado, o conhecimento está intimamente ligado à forma como o
homem vê, pensa e se relaciona com o mundo à sua volta. E essa visão de mundo é que
determina os padrões de comportamento, as crenças e os valores espirituais e materiais
transmitidos coletivamente e característicos de uma sociedade ou civilização, ou seja, a
sua cultura.

Portanto, para entendermos a evolução do conhecimento é necessário


analisarmos os paradigmas que dominaram a cultura ocidental nos últimos trezentos
anos e que começaram a mudar gradativamente nas últimas décadas.

As Concepções Orgânica e Mecanicista do Mundo

Segundo Capra (1982, p.49), “a visão do mundo e o sistema de valores que estão
na base de nossa cultura, e que tem de ser cuidadosamente reexaminados, foram
formulados em suas linhas essenciais nos séculos XVI e XVII. Entre 1500 e 1700 houve
uma mudança drástica na maneira como as pessoas descreviam o mundo e em todo o
40

seu modo de pensar. A nova mentalidade e a nova percepção do cosmo propiciaram à


nossa civilização ocidental aqueles aspectos que são característicos da era moderna”.

O autor (Capra, 1982, p.49-51) afirma que antes de 1500, a visão do mundo
dominante na Europa e na maioria das outras civilizações, era orgânica. As pessoas
viviam em comunidades pequenas e coesas, e vivenciavam a natureza em termos das
relações orgânicas, caracterizadas pela interdependência dos fenômenos espirituais e
materiais e pela subordinação das necessidades individuais às da comunidade. Desde a
Antigüidade, as questões referentes à Deus, à alma humana e à ética eram consideradas
do mais alto significado e os objetivos da ciência tinham sido a sabedoria, a
compreensão da ordem natural e a vida em harmonia com ela. Portanto, a principal
finalidade de ciência era conhecer e compreender o significado das coisas, e não exercer
a predição ou o controle das mesmas.

Capra (Op. cit., p.50-56) segue afirmando que nos séculos XVI e XVII, mudanças
revolucionárias na física e na astronomia substituíram a visão do mundo como um
universo orgânico, vivo e espiritual pela noção do mundo como se ele fosse uma
máquina. A descoberta de que a Terra não era o centro do universo, mas apenas “um
dos muitos planetas que circundam um astro secundário nas fronteiras da galáxia”,
mudou profundamente a consciência religiosa e possibilitou o entendimento do mundo
como um complexo sistema governado por leis matemáticas exatas.

A elaboração da ciência mecanicista nos séculos XVII, XVIII e XIX a partir dessa
concepção do mundo como uma máquina perfeita, forneceu a sanção “científica” para a
manipulação e exploração da natureza que se tornaram típicas da cultura ocidental. A
Terra não era mais vista como a “Mãe eternamente provedora” e o objetivo da ciência
passou a ser, então, o da busca do conhecimento que podia ser usado para dominar e
controlar a natureza, gerando os comportamentos totalmente antiecológicos da era
capitalista.

Com esse quadro de uma perfeita máquina do mundo, segundo Campos (1996,
p.4-5), a ciência moderna abstraiu dimensões essencialmente humanas como as éticas,
psíquicas e espirituais, deixando em sua esteira o vácuo espiritual que se tornou
característico da corrente principal de nossa cultura e possibilitando sua utilização
também para facilitar (a alguns) o controle dos (outros) homens. Isso, somado à divisão
41

cartesiana entre matéria e mente que atribuíam ao trabalho mental um valor superior ao
do trabalho manual, serviu para reforçar as estruturas de poder nas organizações.

Além disso, se todo o universo funcionava como uma máquina, de acordo com
leis mecânicas, todo o mundo material podia ser explicado em função da organização e
do movimento de suas partes. A crença de que a complexidade do todo poderia ser
“desmontada” em suas mínimas partes para ser melhor conhecida resultou no
reducionismo das ciências em geral, ainda evidentes atualmente. Como bem sintetizado
por Campos (1996, p.6): “O estoque de conhecimento que a modernidade põe a nossa
disposição é um conhecimento fragmentado, sobre pedaços cada vez menores da
natureza física e da própria natureza humana”.

Em síntese, o conhecimento, inicialmente conotado como SER, como um bem


privado e individual, passou a ser conotado como FAZER, como um recurso e uma
utilidade e se tornou um bem público. (Drucker, 1993, p.13)

De acordo com Drucker (1993, p.13-15), o novo conceito do conhecimento como


um recurso passou por fases distintas até chegar à forma sua atual. Na primeira fase,
que durou cerca de 100 anos, o conhecimento foi aplicado a instrumentos, processos e
produtos, criando a chamada “Revolução Industrial”, onde o importante era “fazer mais”.
Dentro do período incrivelmente curto de 50 anos a tecnologia foi “inventada” e as
escolas técnicas do século XVIII “transformaram experiência em conhecimento,
aprendizado em manuais de ensino, segredo em metodologia, fazendo-o em
conhecimentos aplicados”. Foi a velocidade da evolução técnica que também exigiu a
concentração da produção em fábricas e a conseqüente mudança da produção de base
artesanal para se tornar de base tecnológica, trazendo como resultado a transformação
da civilização, com o capitalismo como centro da economia e da sociedade.

Em sua segunda fase, continua o autor (Op. cit., p. 16-17), iniciada por volta de
1880 e culminando mais ou menos na Segunda Guerra Mundial, o conhecimento em seu
novo conceito passou a ser aplicado ao trabalho e levou à “Revolução da Produtividade”
e ao “fazer melhor”. Taylor pela primeira vez aplicava o conhecimento ao estudo, à
análise e à engenharia do trabalho, demonstrando a importância do treinamento para a
melhoria do trabalho dos operários e deflagrando a explosão produtividade dos últimos
cem anos.
42

A Necessidade de Retorno à Concepção Orgânica do Mundo

Já na última fase, que começou depois da Segunda Grande Guerra e ainda está
em pleno processo, o conhecimento está sendo aplicado ao próprio conhecimento,
gerando a chamada “Revolução do Gerenciamento”. Nesta fase, o conhecimento não é
mais um instrumento, mas se confunde com o próprio FAZER e se transforma
rapidamente em um dos fatores de produção, tornando secundários os tradicionais
capital e trabalho. Para Drucker (1993, p.17-18), essa mudança de ordem mundial ainda
em formação representa “uma evolução tão importante na história da inteligência como
nenhuma outra até agora registrada” e afirma que, apesar de talvez ainda ser prematuro
chamar a sociedade atual de uma “sociedade do conhecimento”, seguramente ela é hoje
uma sociedade “pós-capitalista”. De agora em diante o que interessa é a produtividade
de trabalhadores não-manuais.

Nesta fase atual, o conhecimento formal é visto tanto como o recurso-chave


pessoal dos trabalhadores (como na segunda fase), quanto como o recurso-chave
econômico das organizações. Hoje o conhecimento é o único recurso significativo, uma
vez que a sua existência possibilita a fácil obtenção dos outros recursos necessários -
terra, trabalho e capital. O conhecimento passou a ser visto como o meio de obter
resultados sociais e econômicos e de criar inovações sistemáticas, tornando-o eficaz em
resposta às rápidas mudanças do ambiente externo.

Esse novo conceito representa exatamente aquilo que é entendido como


gerenciamento, ou seja, proporcionar conhecimento para descobrir a melhor maneira de
aplicar o conhecimento existente para produzir resultados. Por isso, a denominação de
“Revolução do Gerenciamento”, onde a figura do gerente deixa de ser a de alguém
responsável pelo trabalho dos subordinados, passando a ser o responsável pela
aplicação e pelo desempenho do conhecimento e de quem passam a ser exigidos
conhecimentos muito mais amplos e altamente especializados, totalmente focados em
resultados.

Por outro lado, as mudanças globais no contexto econômico mundial -


decorrentes dos avanços tecnológicos, da globalização e da desregulamentação das
economias - refletem-se também nas sociedades como um todo. Se, por um lado, as
instituições estão buscando adequar seus conhecimentos para adaptar-se e poder
atender cada vez melhor às necessidades e expectativas de seus clientes (com o
43

objetivo único de continuar sobrevivendo e gerando riqueza), por outro, não estão
conseguindo fazer o mesmo em relação aos anseios da sociedade em geral.

Senge (1990, p.11) se refere assim à situação: “Analisada à luz desse nosso
processo histórico e cultural, a causa do problema pode estar no próprio sistema de
gerência que alimentou nosso espetacular progresso industrial nos últimos cem anos...
Durante a maior parte do século 20 as empresas bem-sucedidas caracterizaram-se pelas
progressivas capacidades de marketing de massa, controle gerencial e sofisticação
financeira. Ao longo desse mesmo período a maior parte das organizações caracterizou-
se por habilidades humanas mínimas”.

As “habilidades humanas mínimas” citadas por Senge (Op. cit., p.11) se


originavam na forma como as organizações viam as pessoas - como “insumos” da
produção ou como “recursos humanos” -, mas também podem ser relacionadas à
sociedade em geral. Isso porque, embora as instituições continuem gerando cada vez
mais riquezas, essa riqueza aumenta apenas para alguns, ao mesmo tempo em que
crescem também a desigualdade, a deterioração do meio ambiente, a fragmentação
social e a conseqüente desilusão da sociedade contemporânea com o chamado
“progresso”.

Para Campos (1996, p.3), “essa desilusão alcança todas as classes e não é
praga de brasileiro. Parece ter alcançado todo o planeta um certo desencanto com o
presente e um certo pessimismo em relação ao que nos reservam os tempos que estão
por vir. Se, por um lado, os progressos da ciência e da tecnologia nos trazem
possibilidades com que nossos avós nem teriam sonhado, por outro lado, o estoque
disponível de conhecimentos nos parece absolutamente inócuo para resolver os
problemas que nos afligem o dia a dia: a miséria, a fome, a exclusão social, a violência, a
insegurança, a corrupção, a poluição, o tráfico de drogas e tantos outros”.

Como podemos constatar, a promessa de felicidade através do progresso


científico tem se mostrado um equívoco e a incapacidade da ciência moderna em
transformar o “estado das coisas” só vem reiterar a necessidade de uma mudança mais
rápida e efetiva na própria concepção do mundo. Essa necessidade, segundo Capra
(1982, p.69) já foi detectada e a mudança vem sendo proposta por alguns cientistas a
partir do final do séc. XIX/ início do séc. XX.
44

Na verdade, essa “nova” visão representa um retorno à dimensão de


organicidade vivida pelas mais antigas sociedades do planeta, onde o universo deixaria
de ser visto como uma máquina, e voltaria a ser percebido como um sistema vivo, em
evolução e permanente mudança.

Isso significaria uma nova percepção das instituições e dos indivíduos que
trabalham nelas, não mais como entidades isoladas e fragmentadas que atuam no
mundo (resultado da visão mecanicista que ainda permeia a nosso cultura ocidental),
mas como parte interconectada e interrelacionada desse mundo. Essa é a síntese do
pensamento sistêmico, muito difundido nos últimos tempos e que vem buscando essa
retomada da visão organicista como forma de incrementar o pensamento reducionista
tradicional.

Para Senge (1990, p.13-14), “as organizações funcionam da forma como


funcionam porque nós funcionamos dessa forma... e nenhuma mudança organizacional
significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de
pensar e agir das pessoas”. Portanto, assumir responsabilidades sociais e alterar a forma
de relacionamento com seus públicos diretos e indiretos (funcionários, clientes,
fornecedores) são as únicas opções para as organizações que desejarem garantir a sua
sobrevivência no longo prazo.

Por isso, o verdadeiro grande desafio que se apresenta para as empresas não é
apenas mudar como tem sido amplamente difundido, mas “como” mudar. Como mudar
uma visão de mundo enraizada por mais de 300 anos e romper com os paradigmas
mecanicistas que ainda dominam a nossa cultura é, sem dúvida alguma, uma tarefa
difícil.

Nessa perspectiva, só terão futuro aquelas organizações que descobrirem como


trabalhar com os seres humanos, incluindo as empresas de pequeno porte e as escolas.
Poucas vão ser capazes de fazer essa grande mudança no milênio. Mas as poucas que
conseguirem vão ser vistas como as melhores para um trabalho humano, não tanto pelo
que vão pagar, mas muito mais pelas oportunidades que darão a seus profissionais de
serem o que todos querem ser: seres humanos capazes de pensar e criar.

Ainda que não se trate de um retorno de fato à visão orgânica e humanista, é


certo que o processo já foi iniciado - não mais apenas pelos cientistas, mas agora
45

também pelas organizações. As empresas estão em busca da humanização como


condição essencial para vencer a concorrência global. Mesmo que ainda se trate de uma
questão de negócio e com um enfoque utilitário, o que é muito compreensível em um
mundo capitalista, o quadro passa a ser melhor porque os seres humanos começam a
ser valorizados não como uma mera mão-de-obra, mas pelo seu potencial de aprender,
adquirir e transmitir conhecimentos.

Finalmente, se essa nova concepção de organização for introduzida com sucesso


provocará, segundo Silva (1999, p.12), uma mudança na mentalidade de todos os atores
organizacionais. Esses novos valores e atitudes poderão, então, ultrapassar as fronteiras
da organização, chegando aos lares das pessoas, o que pode mudar efetivamente toda
uma sociedade.

3.2 - O Conhecimento nas Organizações

3.2.1 - A Importância do Conhecimento

A Transição da Era Industrial para a Era do Conhecimento

Valente (1999, p.27), mencionando Stewart7, afirma que estamos passando do


Capitalismo Industrial e Financeiro, cujo objetivo era a acumulação de riquezas materiais,
para o Capitalismo Intelectual, cujo objetivo é a acumulação de conhecimento e
informação. Nessa chamada “Economia do Conhecimento” surgem duas novas
entidades: as “Empresas baseadas em conhecimento” e o “Trabalhador do
conhecimento”.

Os economistas reconhecem a transição da “Era Industrial” para a “Era do


Conhecimento” através de indicadores como a crescente importância do setor de
serviços, que já é responsável por 2/3 (dois-terços) dos empregos nos EUA, e a
utilização cada vez maior da informação em produtos e serviços, tornando-se a fonte de
3/4 (três-quartos) do valor agregado à produção. (Knapp, 1998, p.3)

7 Stewart, Thomas. Capital Intelectual. A nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
46

Segundo Stewart (1998, p.253-254), a economia da era do conhecimento repousa


sobre três pilares: o crescente papel do conhecimento nas transações comerciais, onde
está se transformando na “coisa” que nós compramos e vendemos, na matéria-prima e
no produto acabado; o concomitante aumento da importância dos ativos de
conhecimento, que transformam e adicionam valor ao produto conhecimento; e o
surgimento de modos para manejar esses materiais e ativos.

Para ele (Op. cit., p.254), “o conhecimento tornou-se o principal ingrediente do


que produzimos, fazemos, compramos e vendemos. Resultado: administrá-lo - encontrar
e estimular o capital intelectual, armazená-lo, vendê-lo e compartilhá-lo - tornou-se a
tarefa mais importante dos indivíduos, das empresas e dos países”

Sua opinião é compartilhada por Cohen (1999a, p.19), que complementa


afirmando que “a nova percepção do conhecimento como a principal forma de riqueza
das organizações provoca duas importantes mudanças na economia: muda o capital e
muda o trabalho. No mundo do conhecimento, eles estão ficando menos antagônicos e
muito mais parecidos em seu funcionamento. Capital é cada vez mais capital intelectual,
capital de relacionamento, capital de marca, capital de informação. E trabalho cada vez
mais a capacidade de gerar e gerir idéias, de conectar-se a outros trabalhadores e a
clientes.”

Segundo Knapp (1998, p.4), essa transição tem alterado radicalmente nosso
entendimento do que representa valor no contexto organizacional. A prosperidade a
longo prazo das organizações irá depender largamente da sua habilidade para alavancar
o capital humano/ intelectual. O autor ressalta: “O elemento humano passa a ser
essencial porque, enquanto ‘dados’ e ‘informação’ são amplamente caracterizados por
sua associação com computadores, o ‘conhecimento’ é caracterizado pela intervenção
humana, ou seja, é resultado de dados e informações influenciados por uma perspectiva
pessoal”.

Como, em um mercado cada vez mais competitivo, o sucesso nos negócios


depende basicamente da qualidade do conhecimento que cada organização aplica nos
seus processos corporativos/empresariais, recentemente um número cada vez maior de
empresas vêm percebendo o quanto é importante “saber o que elas sabem” e ser capaz
de tirar o máximo proveito de seus “ativos” de conhecimento. De acordo com Barroso &
Gomes (1999, p.1), estes ativos repousam em diferentes locais como: bases de
47

conhecimento, bases de dados, arquivos e também nas cabeças das pessoas, estando
distribuídos por toda a empresa. Não importa se o denominamos de propriedade
intelectual, capital intelectual, ou base de conhecimentos, mas certamente este é um dos
mais valiosos ativos de uma empresa.

A Importância dos Ativos Intangíveis

De acordo com Wileman (1999, p.97), existe hoje um grande reconhecimento de


que os ativos “intangíveis” (propriedade intelectual, conhecimento interno e capacidades)
e os relacionamentos externos com clientes e fornecedores são freqüentemente mais
valiosos e críticos para o sucesso das organizações do que seus ativos “tangíveis”, como
propriedade física, equipamentos, estoques e mesmo dinheiro em caixa.

Isso pode ser facilmente constatado no mercado de capitais, onde ações de


empresas têm sido negociadas acima de seus valores patrimoniais. Segundo Barroso &
Gomes (1999, p.2), “por certo, analistas de mercado atribuirão esta nova realidade à
lucratividade ou a um impressionante recorde de crescimento, que gera uma forte
expectativa de lucro. Sob uma ótica diferenciada, esta situação poderia ser atribuída a
ativos invisíveis ou intangíveis. Em muitas empresas, a importância de seus ativos
intangíveis supera o de seus ativos contábeis. Mais ainda, a relação de valor entre os
ativos intangíveis e os ativos contábeis tem se tornado cada vez maior nos últimos quinze
anos.”

Em seqüência, os autores apresentam a Figura 1 que mostra claramente como o


mercado está reconhecendo esse fato. A ilustração citada apresenta uma progressão
temporal do índice “Dow Jones” expresso, percentualmente, pelo valor excedente em
relação ao valor contábil das ações entre 1920 e 1995.
48

Figura 1 - Patrimônios Intangíveis em % dos Patrimônios Tangíveis


Dow Jones Industrial

Ativos Intangíveis
300

250
Ativos Tangíveis %

200

150

100

50

0
1920 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 1995
-50
Ano

Ativos tangíveis = Valor contábil das ações


Fonte: Adaptação de Barroso & Gomes (!999). Revista de Administração Pública vol. 33, nº 2,
março/abril 1999, p. 147-179

Para Barroso & Gomes (1999, p.2), “é fácil concordar com a importância destes
ativos, no entanto não é fácil entender como lidar com esta riqueza tão recentemente
descoberta. Por outro lado, a intuição nos leva a crer que o conhecimento é a base
comum a todos estes ativos e como tal deveria ser administrada. A dimensão do
problema é entendida com facilidade se observarmos que a informação detida por uma
empresa, ou melhor, o conjunto de seus conhecimentos, vem crescendo
exponencialmente.”

De acordo com Valente (1999, p.27), Stewart (Op. cit.) define Capital Intelectual
como “o material intelectual - conhecimento, informação, propriedade intelectual,
experiência - que pode ser posto em uso para a criação de riqueza”.

As três categorias de “ativos de conhecimento”, popularizadas por Stewart (Op. cit.,


p.28-29) em seu livro Capital Intelectual , são assim definidas:
• Capital Estrutural - são as capacidades organizacionais da empresa para atender os
requisitos de mercado. Seriam seus sistemas de informação, processos produtivos,
conhecimento dos canais de marketing, laboratórios, os quais são capazes de
transformar o know-how individual em propriedade do grupo. É o conhecimento da
49

empresa que não vai para casa à noite. Já Wileman (1999, p.97), apresentando a
8
classificação de Karl-Erik Sveiby , o define como as marcas, patentes e direitos
autorais das organizações e seus databases, software, sistemas e redes. Ou seja, são
os intangíveis pesados 9 cujas propriedades podem ser defendidas judicialmente.
• Capital de Clientes - é o valor dos relacionamentos com as pessoas com quem a
empresa faz negócios; é o relacionamento com os consumidores que o capital
intelectual transforma em dinheiro. Segundo Wileman (Op. cit., p.97), Sveiby o chama
de “Capital de Relacionamento” porque inclui nesta categoria também o
relacionamento com os fornecedores.
• Capital Humano - são as capacidades dos indivíduos necessárias para prover
soluções para os clientes da empresa. Em Wileman (1999, p.97), é o conjunto das
habilidades, conhecimento e produtividade dos indivíduos e grupos de uma
organização.

Ainda segundo Valente (1999, p.28), Stewart define também as “empresas


baseadas em conhecimento” como aquelas que possuem capital intelectual e cujo
valor de mercado é significativamente maior do que o valor de seus ativos porque o
mercado está disposto a pagar a diferença em função do conhecimento de que dispõem
e que representam grande expectativa de lucro futuro.

O reconhecimento da importância dos ativos intangíveis significa também assumir


que esses ativos precisam ser eficientemente administrados, incentivados e explorados
para que possibilitem a real conquista da vantagem competitiva. Por isso, as
organizações em geral - tanto as “empresas baseadas em conhecimento”, que
dependem de forma mais profunda e direta dos ativos intangíveis, quanto as outras -
estão desenvolvendo novas estratégias relacionadas às três categorias de ativos de
conhecimento que vão desde a maior preocupação com a defesa dos direitos de
propriedade (marcas e patentes) e o maior investimento em programas de lealdade de
clientes e marketing personalizado, até a criação de ambientes favoráveis à
aprendizagem que possibilitem o desenvolvimento, crescimento e motivação dos
funcionários.

8 Sveiby, Karl. A nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
9 “hard intangibles”
50

3.2.2 - Informação, Aprendizagem e Conhecimento nas Organizações

Diferença entre Dados, Informação e Conhecimento

Barroso & Gomes (1999, p.3), afirmam que, na prática, as palavras


INFORMAÇÃO e CONHECIMENTO têm sido freqüentemente utilizadas sem distinção
10
por diversos autores . Mas, na verdade, em uma escala de hierarquia de valores para as
organizações que começa com os dados, o conhecimento estaria situado no topo.

Dados  Informação  Conhecimento

Informação é o resultado da seleção e tratamento de dados genéricos, internos


e externos, considerados relevantes para a organização. As informações são geradas,
organizadas e disseminadas internamente, mas o simples acúmulo de informação não
leva ao conhecimento. A informação pode ser definida como o veículo do conhecimento,
mas que só se transforma em conhecimento quando ela é compreendida pelos atores
organizacionais e aplicada ao trabalho.

Já o Conhecimento tem um significado duplo. Está, em primeiro lugar, associado


ao conceito de um corpo de informações que constitui-se de fatos, opiniões, idéias,
teorias, princípios e modelos. Mas também pode referir-se à situação ou estado de uma
pessoa em relação àquele conjunto de informações. Este estado pode ser ignorância,
consciência, familiaridade, entendimento, habilidade, etc. (Barroso & Gomes, 1999, p.3)

Ainda de acordo com Barroso & Gomes (Op. cit., p.3), esta definição de
11
conhecimento é, de alguma maneira, similar à distinção de Michael Polanyi entre
conhecimento explícito e conhecimento tácito. O primeiro, também chamado de
conhecimento codificado ou formal, é o que pode ser articulado através da linguagem e
transmitido a indivíduos; e o último, também conhecido como informal, é o conhecimento
enraizado na experiência individual e que envolve crenças pessoais, perspectivas e
valores.

10 Barclay, Rebecca & Murray, Philip. What is Knowledge Management. In: A Knowledge Praxis.
USA, 1997.
11 Polanyi, Michael. The Tacit Domension. London: Routledge & Kegan Paul, 1983.
51

Também citando a definição de Polanyi, Serafim Filho (1999, p.2) complementa:


“o conhecimento tácito é referente à experiência, ao poder de inovação e à habilidade
dos empregados de uma companhia para realizar as tarefas do dia-a-dia; e o explícito é
ligado aos procedimentos, aos bancos de dados, às patentes e aos relacionamentos com
os clientes... O conhecimento tácito é sutil e pessoal. Fica armazenado no cérebro
humano aguardando o contexto adequado para tornar-se explícito. Não depende de
repetição da experiência. Pode ressurgir num evento totalmente distinto da experiência
que o originou criando uma experiência totalmente nova.”

Para Teece (1998, p.63-64), o conhecimento tácito é difícil de articular por ser
complexo e amplo. A dimensão tácita se dá devido ao fato de sabemos mais do que
podemos falar. Já o conhecimento codificado, tal como fórmulas ou códigos de
computador, transmite significados mais objetivos e claramente estruturados.

Segundo ele, parece existir uma relação simples, porém poderosa, entre a
codificação do conhecimento e os custos de sua transferência: quanto mais um dado
item de conhecimento pode ser codificado, mais economicamente ele pode ser
transferido. Trata-se, então, de uma questão puramente técnica que depende apenas da
disponibilidade de canais de comunicação adequados para a transmissão da informação
codificada.

A transmissão de conhecimento codificado não requer contato pessoal e pode ser


amplamente carregado de significado impessoal, como quando um computador “fala”
com outro ou quando um manual técnico é passado de um indivíduo para outro. Quando
as mensagens podem ser transferidas de forma codificada, elas são mais bem
estruturadas e menos ambíguas.

De acordo com o autor (Op. cit., p.63-64), o conhecimento tácito ou não-


codificado, por outro lado, é lento e custoso (alto custo) para ser transferido. As
ambigüidades abundam e só podem ser superadas quando as comunicações acontecem
face a face para que os erros de interpretação possam ser prontamente corrigidos
através de feedback pessoal.

Keating, Robinson & Clemson (1999, p.8) chamam a atenção para o fato de que a
maior parte do que sabemos como indivíduos e como organizações é conhecimento
tácito. Mas esse conhecimento, precisamente por ser inconsciente e não examinado (não
52

precisamos pensar sobre ele, apenas agimos automaticamente), também pode conduzir-
nos ao erro quando nos deparamos com um problema que requer novas alternativas de
resolução.

Isso porque as assunções tácitas transformam-se em paradigmas e


procedimentos que deixam de ser notados e contestados impedindo, assim, qualquer
mudança de pensamento ou ação. Os autores ressaltam que, somente quando o
conhecimento tácito é tornado explícito, ele pode ser conscientemente examinado e,
caso necessário, modificado.

Apesar dessas características, no contexto das organizações de negócios o


conhecimento tácito é, com freqüência, visto como a verdadeira chave para resolver os
problemas e criar valores novos, enquanto o explícito é considerado apenas como
suporte. Assim, nós freqüentemente encontramos uma ênfase na “organização que
aprende” e outras abordagens que reforçam a internalização da informação (pela
experiência e pela ação), além da criação de novos conhecimentos através da interação.
Numa visão mais objetiva, o que importa é como o conhecimento é adquirido e como nós
podemos usar este conhecimento - tanto explícito quanto tácito - de maneira a alcançar
resultados positivos que venham de encontro às necessidades da empresa. (Barroso &
Gomes, 1999, p.3)

Barroso & Gomes (1999, p.4) destacam a definição de Peter Druker: “o


conhecimento é a informação que muda algo ou alguém, tanto por transformar-se em
base para ação quanto por fazer um indivíduo ou uma instituição ser capaz de ações
diferentes e mais efetivas”. E concluem que uma informação torna-se um “item de
conhecimento” quando muda o estado de conhecimento de um indivíduo ou organização
em relação à sua capacidade de ação. Por isso, o conhecimento deve ser definido em
termos do processo de sua incorporação, ou seja, da aprendizagem.

Com isso, a comunicação e a aprendizagem passam a ser valorizadas, pois são o


meio pelo qual se disseminam as informações, agregando valor aos indivíduos que
conseguem transformar essas informações em conhecimento.

Keating, Robinson & Clemson (1999, p.8) apresentam a seguinte distinção entre
conhecimento e aprendizagem: “Conhecimento - englobando o que nós sabemos e o que
podemos fazer - indica um estado, ou seja, uma pessoa ou uma organização tem uma
53

certa medida de conhecimento que cria o potencial para ação e decisão. Aprendizagem
indica alguma mudança no estado de conhecimento que é freqüentemente manifestado
por uma mudança em explanação, decisão ou ação. Aprendizagem deve envolver um
aumento no conhecimento ou uma mudança em algo previamente sabido - nós
corrigimos um erro ou mudamos de uma teoria para outra.”

Em resumo, podemos afirmar que o conhecimento, para ser transferido e


incorporado, depende de: informações, de um meio/ canal de comunicação e da
aprendizagem. A informação seria o conhecimento de alguém codificado e transformado
em informações que possam ser transmitidas através de meios/ canais de comunicação.
E a aprendizagem é o processo que permite que os indivíduos transformem as
informações adquiridas em conhecimento, incorporando-as e agregando valor às
mesmas. (Figura 2)

Figura 2 - Processo de Transferência/ Aquisição de Conhecimento

PROCESSO DE APRENDIZAGEM

INFORMAÇÕES CONHECIMENTO
CANAL DE
COMUNICAÇÃO

Aprendizagem Individual X Aprendizagem Organizacional

Surgem, então, os conceitos de aprendizagem individual e aprendizagem


organizacional, amplamente discutidos pelos teóricos da Gestão do Conhecimento.
Entre eles, Senge (1990, p.167), definindo o espírito da organização que aprende,
afirma: “As organizações só aprendem por meio de indivíduos que aprendem. A
aprendizagem individual não garante a aprendizagem organizacional. Entretanto, sem
ela, a aprendizagem organizacional não ocorre.”

O compromisso com a aprendizagem individual é, portanto, o primeiro passo para


chegar à aprendizagem organizacional, definida por Addleson (1999, p.1) como “o
processo de adquirir conhecimento e desenvolver habilidades que nos possibilitem
54

compreender e, então, agir efetivamente em instituições sociais como empresas,


departamentos governamentais ou instituições de caridade. Como as organizações são
resultado do trabalho colaborativo e envolvem pessoas atuando juntas com um propósito
definido, a aprendizagem organizacional tem por objetivo construir relacionamentos
visando gerar sinergia entre os diversos conhecimentos, experiências, capacidades e
modos de fazer as coisas que as pessoas possuem e usam.”

Segundo Inkpen (1998, p.75), pesquisadores têm reconhecido que o que pode
ser aprendido está diretamente relacionado com o que já é conhecido, ou seja, o
conhecimento anterior permite a utilização mais efetiva de novos conhecimentos. Novos
conhecimentos em áreas não familiares são, geralmente, mais difíceis de serem
adquiridos devido à ausência de linguagem comum que permita o seu entendimento. A
efetividade da aprendizagem está, portanto, diretamente relacionada com o conceito de
capacidade de absorção, que tem sido definido como a habilidade da organização de
reconhecer o valor de determinado conhecimento e assimilá-lo para fins comerciais.

Para Stata (1989, p.64), a aprendizagem organizacional, em oposição à


aprendizagem individual, é a base da inovação e ocorre através do compartilhamento de
idéias, conhecimentos e modelos mentais entre os diversos atores da organização. É
construída com base em experiências passadas e conhecimentos anteriores e conta com
mecanismos institucionais como políticas e modelos explícitos que levam ao consenso
para as mudanças.

Apesar de não existir uma definição consensual entre os diversos autores


respeitados nesse tema, existem dois pontos comuns a todos, com pequenas variações
de um para outro, que podem ser assim resumidos: o trabalhador do conhecimento é,
essencialmente, a fonte básica do conhecimento na organização de conhecimento, numa
composição de seu cérebro (inteligência e talento) mais a tecnologia da informação a seu
dispor; e existe todo um esforço sistemático realizado pelas organizações para criar,
reter e medir o seu conhecimento que vem sendo chamado por muitos autores de
“Gestão do Conhecimento”.

Mas se o conhecimento está diretamente associado a pessoas, se são elas que


geram e possuem o conhecimento, como transferi-lo para as organizações,
transformando o conhecimento individual em conhecimento organizacional? O que se
55

pode constatar é que, não havendo uma definição consensual, também não há uma
metodologia única que seja defendida pelos vários estudiosos.

Conhecimento Individual X Conhecimento Organizacional

Para Inkpen (1998, p.71), as conexões de conhecimento ocorrem através dos


relacionamentos formais e informais entre indivíduos e grupos e a administração interna
desses relacionamentos facilita a comunicação e a troca de novos conhecimentos e
promove a base para transformar conhecimento individual em conhecimento
organizacional. A criação de conhecimento organizacional pode ser vista como um
processo onde o conhecimento possuído pelos indivíduos é ampliado e internalizado
como parte da base de conhecimento da organização. O processo de criação de
conhecimento só ocorre quando o mesmo está se movendo além da perspectiva de um
indivíduo. A menos que o conhecimento individual seja compartilhado com outros
indivíduos e grupos, seu impacto na eficiência e eficácia da organização será limitado.

Keating, Robinson & Clemson (1999, p.9) chamam atenção para o fato de que a
consciência do conhecimento possuído torna os indivíduos mais aptos a atuarem sobre o
seu processo de compartilhamento. Portanto, o conhecimento explícito tende a ser
melhor e mais facilmente transferido entre os membros da organização. Mas isso não
significa que a transferência do conhecimento tácito seja também possível. Na verdade,
ela existe e se transforma no conhecimento tácito das organizações, que se traduz nas
regras e normas implícitas de comportamento e na cultura organizacional.

Os autores ressaltam também que o conhecimento organizacional está muito


longe de ser uma simples extrapolação do conhecimento individual, mas é um fenômeno
muito complexo que inclui um grande número de diferentes processos e, por isso, é difícil
articular uma definição amplamente satisfatória do termo. As várias distinções criadas
pelos estudiosos (tácito vs explícito; individual vs organizacional) possibilitam apenas a
discussão dos diversos tipos de conhecimento e aprendizagem organizacionais
propostos por eles.

Como bem resumido por Serafim Filho (1999, p.5), administrar o conhecimento
na organização é um processo complexo que não admite receitas prontas. O único
consenso geral é que a gestão do conhecimento (e muitas outras técnicas
56

administrativas) precisa, efetivamente, apoiar-se em um quadro referencial que inclua


tecnologia e pessoas, ou seja, técnica e comportamento humano.

Barroso & Gomes (1999, p.13) ressaltam que a gestão do conhecimento está
surgindo como uma nova disciplina e que ainda vai levar algum tempo até que tenhamos
métodos de aceitação geral para administrá-la e também para que possamos avaliar
objetivamente como essa disciplina e seus processos contribuem para a competitividade
das empresas que os utilizam.

Porém, independente das conseqüências finais da sua utilização e do método a


ser adotado pelas empresas, podemos constatar que seu objetivo tem sido um só:
transformar, o máximo possível, o conhecimento tácito existente em conhecimento
explícito para que os conhecimentos individuais possam ser transformados em
conhecimento coletivo/ organizacional que, por sua vez, possa resultar em ações
diferentes e efetivas, que agreguem valor às organizações. E isso só pode ser
conseguido através de um processo eficiente e contínuo de aprendizagem individual e
coletiva, que seria estimulado pela transformação das empresas em organizações de
aprendizagem.

3.2.3 - Organizações de Aprendizagem (Learning Organizations)

A Aprendizagem como uma Atividade Social

Uma vez que as organizações são lugares onde as pessoas trabalham juntas, as
capacidades das organizações dependem dos relacionamentos entre as pessoas. Por
isso, a organização de aprendizagem é uma organização onde as ações e decisões são
guiadas pela apreciação da importância das comunidades na vida organizacional e onde
a administração é focada em construir e sustentar relacionamentos.(Addleson, 1999, p.1)

De acordo com Addleson (1999, p.1-2), aprendizagem é, portanto, uma atividade


social e que depende exclusivamente da motivação interna dos aprendizes. Essas duas
naturezas essenciais da aprendizagem são evidentes tanto em relação a “o que” nós
aprendemos quanto a “como” nós aprendemos. O que as pessoas aprendem depende
de seus interesses e de suas capacidades e, portanto, é diferente entre as diversas
comunidades ou grupos, mesmo dentro de uma mesma organização.
57

Essas diferenças variam de acordo com a visão do que é conhecimento para as


diversas comunidades e definem a forma como elas aprendem - as que acreditam em
um conhecimento mais objetivo ou científico tendem a buscar aprendizagem em
professores e tipos particulares de literatura, enquanto as que adotam uma visão mais
subjetiva do conhecimento tendem a reconhecer a intuição e a aprendizagem a partir da
experiência.

Essas considerações sobre os diferentes modos de pensar a aprendizagem e os


diferentes modelos de como as pessoas aprendem explicam porque algumas empresas
dão mais valor à educação formal ao passo que outras valorizam mais o papel da família,
da comunidade e da experiência no trabalho.

As Organizações de Aprendizagem e a Quebra de Paradigmas

Para Addleson (Op. cit., p.3), a idéia de organização de aprendizagem é


relativamente nova e envolve uma aparentemente súbita mudança da metáfora das
organizações como máquinas para organizações como comunidades onde as pessoas
aprendem umas com as outras.

Isso porque as organizações convencionais ainda acreditam que seu


funcionamento depende da estrutura formal e dos planos estratégicos dos gerentes (topo
da hierarquia), responsáveis pela “inteligência” da organização e pela capacidade de
“guiar” as pessoas na realização de tarefas. Sem esse contínuo controle de “cima” as
pessoas não sabem o que fazer e como fazer. Essa estrutura hierárquica, segundo o
autor, na verdade só serve para subjugar e infantilizar as pessoas, limitando sua
autoridade e iniciativa. Ele conclui: “Máquinas não tem a capacidade para aprender.
Aprendizagem acontece entre pessoas.”

Como já explicitado anteriormente, de fato essa mudança não é tão súbita. Existe
um crescente reconhecimento de que o “como” nós pensamos - as teorias e metáforas
que usamos - influenciam o que nós fazemos. Falar de organizações como comunidades
de pessoas trabalhando juntas envolve mais do que uma mudança de palavras. Por isso,
a idéia de organizações de aprendizagem é, como afirma Addleson (1999, p.4),
extremamente subversiva e tem profundas implicações nas mudanças de paradigmas
necessárias à transformação da nossa sociedade em uma verdadeira “nova sociedade
pós-capitalista”.
58

Construindo Organizações de Aprendizagem

Como qualquer idéia nova exige tempo para ser construída e absorvida, o
conceito de organização de aprendizagem ainda não possui uma clara definição. Apesar
de não haver consenso entre os diversos estudiosos, a maioria vê a aprendizagem
organizacional como processo que desdobra-se ao longo do tempo e é diretamente
associado à aquisição de conhecimento e melhoria de performance. Mas diversas
questões essenciais para sua efetiva implementação ainda permanecem sem respostas
e são responsáveis pelas baixas taxas de melhoramento e pelo fracasso de grande parte
dos programas adotados pelas organizações.

Para que a aprendizagem seja um assunto de todos é necessário que o


conhecimento seja transferido, estendido rápida e eficientemente por toda a organização.
As idéias geram maior impacto quando são amplamente disseminadas do que quando
mantidas em poucas mãos. Uma variedade de mecanismos impulsiona esse processo,
incluindo relatórios orais, escritos e visuais, programas de visitas e rotação de pessoal,
educação e programas de treinamento, entre outros.

Cada um tem distintos pontos fracos e fortes, mas já tem sido amplamente
reconhecido que os métodos ativos de conhecimento/ aprendizagem são mais valiosos
que os passivos, ou seja, experienciar ativamente alguma coisa é mais efetivo do que
apenas tê-la descrita ou vê-la demonstrada. Por isso, os programas de rotação de
pessoal são uns dos mais poderosos métodos de transferência de conhecimento e os
programas de treinamento e educação são mais efetivos quando ligados explicitamente à
implementação.

Orssatto et al (1999, p.3), citando Nobre12, reiteram a maior eficiência dos


métodos ativos de conhecimento/ aprendizagem através da Figura 3 a seguir,
demonstrando que no estágio denominado aprender fazendo há maximização da função
aprender.

12 Nobre, Mário von Glehn et al. Utilização de jogos de empresa para capacitar recursos humanos
na tomada de decisão. Anais do ENEGEP, São Carlos, 1995.
59

Figura 3 - Eficiência dos Diferentes Métodos de Educação e Treinamento

Fonte: Nobre apud Orssatto (1999, p.3) - Artigo da Web.

O que podemos concluir, portanto, com base em tudo o que foi apresentado até o
presente ponto deste estudo é que, apesar da crescente conscientização por parte das
organizações da importância da aprendizagem para sua sobrevivência e
desenvolvimento no longo prazo, construir organizações de aprendizagem é certamente
um processo complexo e lento que não acontece da noite para o dia e é resultado de
novas atitudes, comprometimentos e processos administrativos que precisam ser
cuidadosamente cultivados ao longo do tempo.

Apesar disto, Garvin (1993, p.91) sugere que as empresas que desejam tornar-se
organizações de aprendizagem podem começar seguindo alguns passos relativamente
simples. O primeiro passo seria o de promover um ambiente favorável à aprendizagem,
onde os funcionários tenham incentivo, tempo e liberdade para refletir e analisar. Outro
seria expandir as fronteiras da organização e incentivar o intercâmbio de idéias entre
próprios funcionários e destes com outros atores externos como consumidores e
fornecedores. Juntos, esses esforços podem ajudar a eliminar as barreiras que impedem
o aprendizado e proporcionar uma sólida base para a construção de organizações de
aprendizagem.

Por outro lado, conforme destacado por Stata (1989, p.71), independente dos
diversos estudos já realizados, o conhecimento sobre como as organizações aprendem é
ainda relativamente primitivo, exigindo estreita colaboração entre acadêmicos e
60

dirigentes em novas pesquisas que contribuam para o maior entendimento do tema e


possibilitem a identificação de novas formas de promover a aprendizagem necessária
para que as empresas alcancem a inovação e a competitividade no atual cenário
econômico.

Este tema e o seguinte - gestão do conhecimento -, são tão extensos e


interessantes que, por si só, já justificariam uma dissertação específica, mas como não é
esta a proposta deste estudo, ficam aqui como sugestões para posteriores trabalhos,
dada sua importância no novo contexto organizacional.

3.2.4 - Gestão do Conhecimento (“Knowledge Management”)

O Conhecimento e o Novo Contexto Econômico

No novo mundo do reinado do conhecimento, onde este se torna o recurso


econômico chave das organizações e talvez a única fonte de vantagem competitiva
sustentável a médio e longo prazos, sua gestão tem sido apontada como a principal
atividade dos administradores. Entretanto, apesar do crescente interesse sobre o tema
na atual comunidade de negócios (facilmente detectada através da proliferação de livros,
artigos, conferências e programas de consultoria no assunto), o que se nota é que ainda
existe uma dificuldade dos estudiosos em definir com precisão e simplicidade o que vem
a ser a “Gestão do Conhecimento”. Essa dificuldade parece repousar no fato de
estarmos diante de um conceito bastante amplo e novo e que, consequentemente, ainda
se encontra em processo de construção.

A “era do conhecimento” tem implicações amplas e dramáticas na forma de fazer


negócios. Para Ruggles (1998, p.80), essas implicações para as organizações vão desde
a estratégia dos produtos até os processos e à forma como as mesmas são
estruturadas. A amplitude das mudanças é assim caracterizada por Cohen (1999a, p.19):
“A nova percepção do conhecimento altera tudo na economia. Não apenas vão surgir
novas empresas, mais digitais, não apenas vão surgir novos trabalhadores, mais
intelectualizados. Todo mundo corporativo terá que ser repensado, reestruturado,
reinventado, desde as relações com os empregados e fornecedores até o uso da
61

tecnologia, o marketing e as práticas de contabilidade... Na nova economia, funciona


uma nova lógica.”

De acordo com Barroso & Gomes (1999, p.10), a natureza dos negócios mudou
em pelo menos dois aspectos importantes. Em primeiro lugar, o trabalho intelectual é
fundamentalmente diferente do trabalho físico. Num segundo plano, quem lida com
conhecimentos está quase que totalmente imerso num ambiente de informática, uma
realidade que altera bastante os métodos de gerenciamento, aprendizado, representação
do conhecimento, integração, solução de problemas e ação.

A atual informatização do ambiente de negócios traz novas oportunidades e


métodos para se representar “conhecimento” e elevar seu valor. Entretanto, encontrar o
ambiente de computação e a interface corretos é apenas parte da questão, até porque
tanto teóricos como práticos ainda estão longe do consenso em definir de maneira clara
e abrangente quais são as características fundamentais do conhecimento no ambiente
da informática.

A Gestão do Conhecimento como um Conjunto de Processos que Adicionam Valor

Para que as organizações alcancem a famigerada vantagem competitiva é


necessário que a dimensão “conhecimento” possa ser efetivamente utilizada como
alavanca estratégica, adicionando valor aos produtos e serviços e/ou melhorando a
performance da organização. No entanto, mesmo reconhecendo que uma boa estratégia
é essencial, são as pessoas e os processos que vão determinar o sucesso, mais do que
o conteúdo da estratégia.

Pode-se constatar, portanto, que a “Gestão do Conhecimento” refere-se a um


universo muito amplo de mudanças nas organizações e, consequentemente, na forma de
gerenciá-las. Por isso, torna-se mais fácil entender porque o termo vem sendo usado
para descrever tudo, desde a aprendizagem organizacional até as ferramentas
tecnológicas como o database.

Apesar da amplitude do tema e da diversidade de definições e métodos


propostos, podemos identificar alguns pontos principais que nos permitem compreender
a Gestão do Conhecimento como envolvendo um conjunto de processos para
transformar o capital intelectual em valor para as organizações. Entre esses processos
62

estariam a inovação e a criação, aquisição, organização, difusão, compartilhamento e


aplicação de conhecimento - que possibilitam a inovação através da qual o capital
intelectual é transformado em valor.

Para que essa transformação seja possível é necessário que haja também
transformações culturais e iniciativas gerenciais visando criar um ambiente propício à
aprendizagem constante que venha a dar origem ao conhecimento necessário à
sobrevivência das empresas no médio e longo prazos.

Como o capital intelectual das organizações é formado por pessoas, que deixam
a empresa todo dia e vão para casa no final do expediente, é necessário que as
organizações aprendam a administrar esse novo capital através da motivação e
conseqüente retenção dos funcionários que podem fazer a diferença.

Como Cohen (1999c, p.63) ressalta, a gestão do conhecimento também pode


ultrapassar os limites da empresa, tornando ainda mais complexa a gestão do
conhecimento dos outros. Decidir se vai produzir internamente, comprar ou colaborar na
produção das inovações de que precisa fazem parte das novas atribuições dos dirigentes
das organizações no século XXI.

Barroso & Gomes (1999, p.9) afirmam que até as empresas que atuam em
segmentos de negócios tradicionais e maduros e, consequentemente, ainda não viveram
mudanças tão dramáticas ou freqüentes em suas necessidades de conhecimento, estão
sentindo a necessidade de geri-lo.

Isso ocorre porque a mobilidade da mão de obra é um fato da vida moderna e a


erosão da base de conhecimento da empresa ocorre a cada demissão ou reposição.
Usando a gestão do conhecimento para representar o que as pessoas sabem e torná-lo
acessível ao restante dos funcionários, a empresa transforma o conhecimento individual
(tácito) em ativo transferível (conhecimento explícito) e minimiza os efeitos da redução do
capital humano (competência dos funcionários).

Abordagens Organizacionais para a Gestão do Conhecimento

Para os autores (Op. cit., p.10), “devido a toda essa complexidade, problemas com
base em conhecimento não podem ser tratados com as mesmas abordagens
63

emprestadas da economia orientada para produtos e documentadas em papel”. Por isso,


a gestão do conhecimento tem raízes em várias disciplinas das quais herdou conceitos,
metodologias, abordagens e práticas que compõem um crescente corpo de informações
que, passo a passo, formam as fundações teóricas do assunto.

Segundo Barroso & Gomes (1999, p.6), as ciências cognitivas, da informação,


organizacionais e da administração são as que mais contribuem para o tema. A ciência
cognitiva, com o estudo do funcionamento da mente, lida com a essência do
conhecimento e da aprendizagem. Está sempre apresentando novas explicações,
percepções e reflexões que vão, em seguida, transformar-se em novas poderosas idéias
para a gestão do conhecimento.

Uma vez que a informação é o veículo do conhecimento, a ciência da informação


supre o referencial teórico para lidar com a mídia da gestão do conhecimento.
Finalmente, desde que um número maior de empresas vem reconhecendo o
conhecimento como um dos seus mais valiosos ativos, as ciências organizacionais e da
administração vêm cada vez mais trabalhando com este componente.

Por último, há uma variedade de tecnologias que viabilizam sistemas de gestão


do conhecimento, suas técnicas e ferramentas. Grande parte dos componentes dos
sistemas comerciais ou proprietários que dão suporte à gestão do conhecimento baseia-
se em tecnologias ligadas a: inteligência artificial, trabalho em equipes apoiado via
computador, bibliotecas digitais, sistemas de apoio a decisões, redes semânticas, bases
de dados relacionais e voltadas para objetos, etc.

As raízes multidisciplinares da gestão do conhecimento explicam, portanto, o fato


das propostas dos diversos estudiosos sobre os seus instrumentos de atuação passarem
por métodos que vão desde os fortemente apoiados em tecnologia para acessar,
controlar e prover informação até os centrados em esforços maciços para transformar a
cultura organizacional.

Barroso & Gomes (Op. cit., p.8), buscando retratar essa amplitude, apresentam
13
em seu trabalho a classificação adotada por Barclay & Murray na tentativa de

13
Barclay, Rebecca O . & Murray, Philip C. What is Knowledge Management. In: A Knowledge Praxis. USA,
1997.
64

caracterizar as distinções mais importantes nas abordagens organizacionais para gestão


do conhecimento, indo desde as mecanicistas - que propõem a manutenção do estado
de coisas atual apenas enfatizando o uso da tecnologia como forma de gerir as
informações e melhorar a atuação das organizações -, até as sistemáticas - aquelas que
propõem mudanças comportamentais e estruturais radicais através da gestão do
conhecimento visando a adequação das empresas às realidades e necessidades atuais
do ambiente externo, passando pelas culturais/comportamentais - que ficam entre as
outras duas, ou seja, vão além da mera utilização da tecnologia, mas onde fatores
culturais que afetam as transformações organizacionais têm sido subavaliados, gerando
alto nível de resistência por parte dos funcionários.

Entre as abordagens organizacionais mais amplas, uma das propostas mais


difundidas de utilização da gestão do conhecimento como resposta à questão de
“como” as organizações podem mudar - e a partir da qual surgiram várias outras
propostas - tem sido dada pelos estudiosos do pensamento sistêmico, cujo mais
conhecido representante é Peter Senge. Segundo o autor, “nenhum sistema gerencial
pode prosperar sem um sistema alinhado de educação pública. Se nossos ativos
humanos forem cada vez mais a chave para a competitividade global, então não existe
área de maior alavancagem do que o desenvolvimento de pessoas através da educação
de alta qualidade.” (Senge, 1990, p.15)

A solução proposta por ele é o compromisso fundamental com o desenvolvimento


de uma série de sofisticadas habilidades de aprendizagem individuais e coletivas que,
em grande parte, estavam quase ausentes nas administrações tradicionais, que são:
alimentar a visão pessoal e construir visões genuinamente compartilhadas; o trabalho
com uma diversidade de “modelos mentais” e com os conflitos que inevitavelmente
surgem deles; e a compreensão das causas sistêmicas subjacentes a questões
complexas e altamente interdependentes.

Entre essas habilidades, o trabalho com os modelos mentais parece merecer um


destaque especial pela sua contribuição na “quebra” dos paradigmas, que são
pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens, muitas
vezes inconscientes, que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. O trabalho
com os modelos mentais começa por “virar o espelho para dentro”; aprender a
desenterrar nossas imagens internas do mundo, levá-las à superfície e mantê-las sob
rigorosa análise. Inclui também a capacidade de realizar conversas ricas em
65

aprendizados, que equilibram indagação e argumentação, em que as pessoas exponham


de forma eficaz seus próprios pensamentos e estejam abertas à influência dos outros. É
importante porque o planejamento corporativo é decorrente da aprendizagem
organizacional, processo onde as equipes gerenciais e funcionais em geral compartilham
modelos mentais da empresa, de seus mercados e de seus concorrentes.

A Necessidade de Integrar Pessoas/ Processos/ Tecnologia

Confirmando a opinião de Barroso & Gomes (1999, p.8) de que as abordagens


mais amplas (sistemáticas) são as que se apresentam com maiores probabilidades de
atingir efetivamente os objetivos de gestão do conhecimento (por representar a vertente
mais promissora para obtenção de impacto cumulativo, sustentabilidade e possibilidade
de mensuração),

Ruggles (1998, p.88) - após anos de observação de empresas na vanguarda em


gestão do conhecimento - afirma que fica clara a importância de se ter de início um
perfeito balanço entre pessoas, processos e tecnologia. Somente com um portfolio
integrado, na proporção aproximada de 50/25/25, de atividades voltadas para
pessoas/processos/tecnologia, será possível resolver problemas ligados à gestão do
conhecimento.

Ruggles (Op. cit., p.80-89), examinando o estudo do Ernst & Young Center for
Business Innovation com 431 organizações americanas e européias14 , descreve o que
elas estão fazendo para gerir o conhecimento e o que mais acham que poderiam ou
deveriam estar fazendo. Os resultados mostram (Figura 4) que muitas companhias estão
progredindo de forma similar no que diz respeito aos esforços para desenvolver a gestão
do conhecimento. Elas geralmente começam com a implementação da capacidade
tecnológica, que permite (pelo menos no princípio) capturar e compartilhar o Know-how
corporativo. Esse pode ser um primeiro passo necessário em organizações onde a
capacidade básica para acessar, organizar e transferir conhecimento ainda não existem.

14 Executive Perspectives on Knowledge in the Organization. Estudo baseado em pesquisa de


campo realizada com 431 empresas americanas e européias, desenvolvido por “The Ernst &
Young Center for Business Innovation and Business Intelligence” em 1997.
66

Figura 4 - Projetos Prioritários

Projetos Correntes Projetos Planejados Deveriam Fazer

8 - Lançar novos produtos/


8 serviços, baseados em
conhecimento
7 7 - Estabelecer novas
funções de conhecimento
6 6 - Mapear fontes de
experiência interna
5 5 - Criar redes de trabalhado-
res de conhecimento
4 4 - Implementar grupos
interdivisionais p/ suportar
3 colaboração
3 - Implementar ferramentas
2 de suporte à decisão
2 - Criar repositórios de
conhecimento
1
1 - Criar uma Intranet
0 10 20 30 40 50

Fonte: Ruggles (1998, p.87).

Ainda segundo Ruggles (Op. cit., p.83), parece que, ironicamente, somente
depois que a capacidade tecnológica existe é que as empresas percebem a importância
vital do fator “pessoas”. A maioria dos administradores, face à novos desafios, tende a
lidar com eles utilizando ferramentas já familiares e, quando o problema parece ser de
administração de conteúdo - como no caso do conhecimento, essas ferramentas tendem
a ser tecnológicas. Entretanto, como a natureza desse desafio é muito mais sobre o
inter-relacionamento de conteúdos, de contexto e de pessoas que juntam esses
pedaços, é inevitável que a tecnologia não seja suficiente.

Ainda analisando o mesmo estudo, Ruggles (1998, p.88) apresenta a Figura 5,


destacando os principais impedimentos para a transferência de conhecimento
identificados pelos dirigentes e conclui que para que o capital intelectual possa ser
efetivamente gerido e alavancado, as empresas deveriam reconhecer que as mais
importantes chaves do sucesso são liderança e cultura.
67

Figura 5 - Maiores Impedimentos para Transferência de Conhecimento

Configuração física do
espaço 5%
Turnover de Pessoal 8%

Sistema de Incentivos 19%

Restrições tecnológicas 22%


Não padronização dos
processos 27%
Falta de liderança 28%
Estrutura Operacional 28%
Falta de entendimento
compartilhado 30%
Fracasso dos dirigentes 32%

Cultura 54%

0 10 20 30 40 50 60

% dos respondentes

Cohen (1999 a, p.24) conclui: “Para prosperar no novo milênio, uma empresa terá
que fazer o que sempre teve que fazer: administrar seus ativos. Acontece que os ativos
mudaram. O bem mais valioso da nova economia é a inteligência... Pela primeira vez na
história, a mente humana é uma força direta da produção, não apenas um elemento
decisivo no sistema produtivo...Mudar de mentalidade é uma questão crucial para as
empresas, porque a maior parte de seus bens é levada embora, todos os dias, no fim do
expediente, para a casa dos seus funcionários... Esses bens - a própria sobrevivência da
empresa - dependem agora de um novo tipo de investimento. O mundo real da
organização líder do século XXI ainda não existe. Mas, ao que tudo indica, ela (a
organização líder) deverá ser em parte baseada em tecnologia, em parte em serviços
para o cliente e em parte numa escola para adultos.”
68

3.2.5 - A Função Gerencial no Mundo Contemporâneo

Assumindo a Imprevisibilidade do Ambiente Externo

Cohen (1999a, 10-12) ressalta que no mundo caótico em que vivemos hoje, nada
parece sobreviver muito tempo e as empresas não são uma exceção. Por isso, o autor
afirma que “no dia-a-dia das empresas, o horizonte estratégico típico de executivos,
consultores e acadêmicos passou a ser de um a dois anos, segundo uma pesquisa da
consultoria americana Real World Strategist, em vez dos quatro a dez anos da década
passada.”

Segundo Motta (1991, p.48), “Nesse atual contexto, a formulação de estratégias


organizacionais já não pode combinar somente métodos tradicionais de projeção e de
análise antecipatória para a adaptação ao meio ambiente. Foi necessário inaugurar uma
nova fase de gestão estratégica, em que se assume a imprevisibilidade, reduzem-se os
horizontes de tempo, mobiliza-se a organização para adaptá-la a surpresas tecnológicas
e novas demandas públicas, e submetem-se as estratégias organizacionais mais
acentuadamente a critérios sociais.”

Ainda de acordo com Motta (Op. cit., p.48), “na dimensão estrutural verificaram-se
tentativas cada vez mais bem-sucedidas de implosão do organograma, para a busca e
alcance da flexibilidade organizacional. Recentemente, têm surgido práticas e propostas
inovadoras de se estruturar uma organização de forma altamente descentralizada e
atomizada. Por outro lado, a busca da flexibilidade tem proporcionado revisão da
perspectiva de que a complexidade da organização moderna exige grande capacidade
de ação por exceção e de adaptação a condições altamente mutantes.”

Abandonar as antigas rotinas pode tornar o mundo bastante ameaçador para os


dirigentes. Mas parece não haver escolha, pois o que podemos constatar é que as
rotinas estão definitivamente mudando. Se referindo a artigo do guru Prahalad15,
professor de administração da Universidade de Michigan, Cohen (1999a, p.13) enumera
oito grandes mudanças no ambiente corporativo, a saber:

15 Prahalad, C.K. Artigo do livro A Organização do Futuro. Fundação Drucker, editora Futura.
69

(1) Passou de aconchegante a competitivo; (2) Era local, virou global; (3) As empresas
não competem mais com empresas similares a elas, mas com empresas totalmente
diferentes; (4) As fronteiras industriais, que eram claras, são incertas; (5) No lugar da
estabilidade, entrou a volatilidade; (6) Em vez de intermediários, importa o acesso direto:
a logística tem um papel cada vez maior; (7) Em vez da integração vertical, os
especialistas; (8) No lugar da herança simples, a multimídia: a integração da tecnologia
química com eletrônica, mecânica com eletrônica, farmacêutica com moda.

Com a necessidade de atender a todas essas expectativas criadas pelo novo


mundo dos negócios os executivos estão vivendo um grande momento de tensão
decorrente dos paradoxos da vida moderna. Uma pesquisa da consultoria Arthur D. Little,
realizada com 2.800 executivos de várias empresas e apresentada por Cohen (1999a,
p.26), identificou como sendo as principais:
• têm que pensar a longo prazo, mas devem mostrar resultados imediatos;
• são cobrados por inovação, mas não podem perder eficiência;
• devem pensar em escala global, mas não podem perder de vista as responsabilidades
locais;
• têm que colaborar, mas também competir;
• têm que fazer os negócios crescerem, mas sem perda de desempenho;
• devem trabalhar em equipe, mas são cobrados por sua responsabilidade individual;
• têm que ser flexíveis, mas não podem deixar de seguir os padrões.

O autor (Op. cit., p.26) conclui afirmando que, para lidar com os paradoxos é
necessário, primeiramente, entender sua natureza. Eles são diferentes de uma
contradição, pois ambos os termos de um paradoxo, embora pareçam incongruentes,
são verdadeiros em algum nível. Por isso, a única ação possível por parte dos executivos
é aceitar e lidar com os paradoxos e com o caos como parte inerente da natureza
humana e, atualmente, também do mundo de negócios.

Até recentemente, construía-se a teoria gerencial na premissa de que se poderia


dominar, por critérios de racionalidade, a vida e os destinos de uma organização. Para
tanto, bastaria coletar grande quantidade de informações que, processadas e analisadas
segundo critérios racionais, produziriam as melhores decisões.

Mas a era da crença excessiva na racionalidade gerencial parece ter chegado ao


fim. Antes se pensava que a vida organizacional era mais simples do que realmente é;
70

portanto, métodos complexos e racionais seriam instrumentos úteis para dominar uma
organização. Hoje sabe-se que o mundo organizacional é mais complexo e ambíguo do
que se pensava. Por isso, torna-se necessário simplificar os métodos, para melhor
compreender a organização e agir gerencialmente em tempo hábil. (Motta, 1991, p.47)

Motta (1991, p.47) segue afirmando: “assim, com relação à decisão gerencial,
diminuiu-se a crença nos processos racionais de decisão, preservando-se a sua
validade, mas incorporando-se valores antes desprezados, como os métodos ilógicos e
intuitivos. Trata-se da adaptação dos métodos de decisão gerencial às exigências de
uma realidade empresarial cada vez mais anárquica e às práticas de decisão cada vez
mais fragmentadas e descontínuas. Procura-se novas formas de possibilitar ao dirigente
a visão de totalidade, em um meio normalmente segmentado. Essa visão facilita o
melhor desempenho gerencial, na grande tarefa de fazer com que a soma das partes
leve ao todo desejado.”

Para ele, a atuação gerencial se fará mais no sentido de conviver com a


ambigüidade e com a ilógica. E um dos elementos principais dessa convivência é ter de
tomar decisões baseadas em informações ainda incompletas, e que sinalizam alguma
gravidade ou necessidade de ação em uma situação problemática recém detectada. Na
verdade, a ambigüidade e as mudanças constantes farão com que as decisões
gerenciais jamais se enquadrem nos modelos teóricos racionais anteriormente
desenvolvidos para a tomada de decisões.

O autor (Op. cit., p.48) justifica a afirmação anterior através da exemplificação da


leitura de biografias, autobiografias e relatos comuns de dirigentes contemporâneos onde
descobre-se, facilmente, que as análises racionais mais sofisticadas e refinadas acabam
por ser tão valiosas para a previsão e planejamento quanto os esforços criativos ou
previsões intuitivas, que contradizem a lógica dos fatos.

O autor complementa: “Nesse sentido, novas habilidades gerenciais têm que ser
desenvolvidas dentro de uma perspectiva de simplicidade, com base tanto na arte do
julgamento quanto na ciência dos fatos. A teoria contemporânea de gestão tem trilhado
esses caminhos, na busca de novas explicações e recomendações práticas para o
trabalho gerencial.”
71

Segundo ele (Op. cit., p.53), a princípio, pode parecer um paradoxo que numa
época de tanta exaltação à racionalidade em que terminais e microcomputadores se
fazem presentes nos escritórios dos executivos de grandes empresas, esses mesmos
dirigentes, quando se tornam autores de administração, venham a ressaltar as
maravilhas do intuitivo e do não-racional. Pode parecer também contraditório que, na
década em que mais se estuda administração academicamente, em que cursos de
mestrado e programas de treinamento atraem estudantes e gerentes de todas as idades,
esse tipo de formação venha a ser tratada como pouco útil para a capacitação gerencial.

O autor (Motta, 1991, p.53) segue afirmando que, nessas tentativas de mostrar as
possibilidades do senso comum na gerência, autores contemporâneos acabam por
exagerar tanto a perspectiva do racionalismo quanto a do intuitivo. Na contraposição da
teoria e prática gerenciais com o racional, conhecido e explicável, é que aparecem as
autobiografias de alguns autores e a chacota e o humor administrativos, onde se
esconde parte da verdade gerencial, ou seja, o referente ao ilógico e ao inexplicável.

A valorização enfática do ilógico e do irracional na decisão gerencial se deve,


segundo Motta (Op. cit., p.53), às exageradas propostas da racionalidade organizacional
no passado. Mas isso não significa dizer que a teoria gerencial tenha se restringido,
anteriormente, ao domínio do racional, desprezando o ilógico e o intuitivo.

Descontados os exageros de ambas as partes, é hoje sabido que a realidade


contemporânea, altamente mutante, ultrapassa todas as possibilidades de exclusiva ação
racional. As dimensões racionais de gerência são, de acordo com o autor (Op. cit., p. 71),
necessárias e absolutamente indispensáveis, pois elas possibilitam conhecer os riscos e
as incertezas da ação empresarial. Portanto, conhecimentos racionais sobre gerência
devem ter sua produção, aprendizado e uso estimulados.

Por outro lado, as dimensões do ilógico e do intuitivo devem ser também


incentivados como garantias da ação e da repressão de análises excessivas de
problemas. A intuição aparece como uma forma de reação à imprevisibilidade e às
contradições da empresa moderna. O autor afirma (Op. cit., p72): “É a intuição e o
impulso que mobilizam as energias e produzem a ação antes - e apesar - dos quadros,
tabelas e gráficos”.
72

16
Citando Simon , Motta (1991, p.54) destaca que, em seus trabalhos, o autor é
insistente no fato de as organizações também serem influenciadas pelos limites humanos
em processar informações. Segundo ele, os indivíduos satisfazem-se em função do
número de informações que suas mentes podem alcançar e processar. Assim, ninguém
decide por um processo racional de considerar todas as alternativas possíveis, mas
através de simplificações da realidade ajustadas à mente humana.

Mas a aceitação do ilógico e do irracional como recursos gerenciais não implica


anular as dimensões da racionalidade já conquistadas na teoria gerencial. Motta (Op. cit.,
p.71) afirma: “O que se procura, hoje, é um maior equilíbrio entre os recursos disponíveis
para a ação gerencial. Ou seja, entre o racional e o intuitivo, o lógico e o ilógico, a ordem
e o caos”.

Para ele, esse equilíbrio não significa uma síntese entre posições opostas, mas a
convivência com as contradições e paradoxos da realidade organizacional. As
contradições não necessitam ser totalmente resolvidas para garantir a eficácia, porque
os paradoxos não são necessariamente dialéticos. A visão paradoxal da realidade aceita
que elementos opostos sejam igualmente verdadeiros e, portanto, conduzam a uma
flexibilidade que não se encontra em sistemas totalmente lineares. Como a solução dos
paradoxos contribui para reduzir e anular os conflitos e tensões que geram a criatividade
e a inovação, esse equilíbrio mostra-se muito mais produtivo para as organizações do
que a mera eliminação desses paradoxos.

A preocupação demonstrada pelo autor (Op. cit., p.72) é em saber como se pode
aprimorar a habilidade intuitiva. E ele mesmo dá a resposta: “O primeiro passo para a
eficácia gerencial é a aquisição de uma visão mais dinâmica dos processos
organizacionais. É preciso compreender que existem fatos que não se enquadram nas
regras e nos esquemas; portanto, normas são insuficientes e limitadas para direcionar as
organizações. Torna-se necessário desenvolver maior relatividade na análise dos
problemas organizacionais, e também ter maior sentido de interdependência e
lateralidade de pensamento para se compreender a realidade além da ótica de uma
profissão ou unidade organizacional”.

16 Simon, Herbert. Comportamento Administrativo. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, trad.
1967.
73

O autor conclui (Op. cit., p.72): “Já que a realidade é fruto da maior lateralidade
do pensamento, recomenda-se a chefes e dirigentes maior diversificação na sua vida
pessoal e profissional. É importante que as pessoas aprendam a examinar
constantemente sua experiência de vida criando espaços para novos valores e práticas.
A intuição se desenvolve com a lateralidade, e também com a convivência com o
incomum. Portanto, é necessário também aprender a questionar o óbvio, desafiar o
comum, à procura de novas alternativas. Assim se poderá desenvolver uma nova visão
de futuro, novas formas de conquistá-lo e novas bases para decidir e agir”.

O Gerente como Transformador da Organização em um Sistema de Aprendizagem

Na realidade, as práticas administrativas e as habilidades gerenciais estão


mudando em resposta à mudança do papel do líder organizacional no mundo
contemporâneo. Silva (1999, p.2) chama a atenção para o fato de que, como estamos
inseridos na “era do conhecimento”, onde este se torna a única vantagem competitiva
sustentável para as organizações, a principal função dos executivos deve ser, sem a
menor sombra de dúvida, a de gerir os “ativos de conhecimento” da empresa.

Como conseqüência, torna-se necessária também a mudança de perfil desse


profissional que, de acordo com o autor, “além de uma formação técnico-científica, deve
ter uma formação humanística, interdisciplinar e sistêmica, levando a aprendizagem para
todos os níveis organizacionais através de informações que possam ser transformadas
em conhecimento. Isso requer também a introdução de uma nova concepção de
gerência nas organizações: a gerência do conhecimento.”

Para Silva (Op. cit., p.3), a mais importante função do administrador no mundo
atual é criar condições para que a organização se transforme em uma empresa criadora
e transformadora de conhecimento. Referindo-se a diversos estudiosos17 do tema, o
autor (Op. cit., p.9) comenta: “A criação do conhecimento requer experimentação e correr
riscos, que ampliam a capacidade de ação. Requer também uma integração entre saber
e fazer, de forma que as idéias possam ser testadas e as capacidades humanas
ampliadas. O momento é de aprendizado contínuo, que se processa através da
exploração de novos conhecimentos e da difusão do que já foi aprendido para que todos

17 Nonaka, 1991; Gold, 1995; Salm & Amboni, 1997.


74

possam desenvolver visões compartilhadas sobre como melhorar seu desempenho


profissional”

O administrador é, portanto, o principal responsável pelo processo de


transformação da organização em um sistema de aprendizagem ou uma organização de
aprendizagem, onde o aprendizado individual se transforme em capacidade de pensar e
fazer coisas novas que possam ser traduzidas em ações relevantes para a organização.
Para assumir esse papel, o administrador deve reconhecer a capacidade de aprendizado
de todos os membros da organização, inclusive a sua própria, tornando-se o principal
agente de mudança. (Silva, 1999, p.11)

Para transformar a empresa em uma organização que aprende, os dirigentes


precisam introduzir uma nova cultura baseada na aprendizagem contínua, que se
processa através da criação e difusão de novos conhecimentos e de mudanças no
conhecimento que já foi institucionalizado em suas estruturas, procedimentos, rotinas e
processos. Isso requer algumas características específicas, destacadas por Silva (Op.
cit., p.11) como:
• capacidade de identificar bloqueios e barreiras que dificultem a aprendizagem;
• procurar renovar constantemente estruturas, estratégias e processos através da
aquisição de novos conhecimentos;
• ter firmeza e sensibilidade interpessoal, assumindo o papel de um líder transformador;
• atuar de forma interdisciplinar de modo que possa compreender que qualquer
mudança afeta toda a organização;
• estar consciente de como a sua própria aprendizagem pode ser um instrumento que o
auxilia em seu trabalho na organização.

Vaill (1996, p.2) se refere ao assunto da aprendizagem individual dos


administradores afirmando que a quantidade e variedade de coisas que eles precisam
aprender hoje é tão grande que sugere um novo conceito sobre o que é liderança
gerencial. Ao contrário do que foi assumido até agora pelas escolas de administração e
aplicado em seus programas de treinamento gerenciais, que a liderança era algo a ser
aprendido, o autor sugere que sua essência é o próprio processo de aprender
continuamente. Ele chama isso de “premissa de aprendizagem” (learning premise) e
explica: “partir de uma premissa de aprendizagem é estar imerso no processo de
aprendizagem e continuamente em contato com novidades - novos problemas, idéias,
75

técnicas, conceitos, possibilidades, limites, atitudes e comportamentos. Aprender


também significa reinterpretar e/ou desaprender coisas já conhecidas e compreendidas”.

Para Stata (1989, p.70-71), futuros líderes deverão ser tanto desenhistas quanto
operadores, sendo sua principal função moldar o desenho da estrutura organizacional e
as melhores políticas para cumprir a missão corporativa. Ao final, o líder deverá focar-se
na otimização do tempo de resposta às mudanças do ambiente externo, com especial
atenção dirigida à redução dos sistemas de atraso de entrega de pedidos.

Por último, citando Wick & León18, Silva (1999, p.11-12) apresenta uma
comparação entre o administrador do passado e o administrador do futuro, como mostra
o Quadro 9.

Quadro 9 - Administrador do Passado X Administrador do Futuro

O ADMINISTRADOR DO PASSADO O ADMINISTRADOR DO FUTURO


• Aprendiam quando alguém lhes ensinava • Procuram deliberadamente aprender
• Achavam que o aprendizado ocorria • Reconhecem o poder do aprendizado da
principalmente na sala de aula experiência de trabalho
• Responsabilizavam o chefe pela carreira • Sentem-se responsáveis pela sua própria
deles carreira
• Não eram considerados responsáveis pelo • Assumem a responsabilidade pelo próprio
próprio desenvolvimento desenvolvimento
• Acreditavam que sua formação já estava • Encaram a educação como uma atividade
completa ou só precisava de pequenas para a vida toda
reciclagens
• Não percebiam a ligação entre o que • Percebem como o aprendizado afeta o
aprendiam e os resultados profissionais trabalho
• Deixavam o aprendizado a cargo da • Decidem intencionalmente o que aprender
intuição
Fonte: Silva apud Wick & León (1997, p.11-12).

18
Whick, C.W. & León, L..S. O desafio do Aprendizado: Como fazer sua empresa estar sempre à frente do
mercado. São Paulo: Nobel, 1997.
76

3.3 - O CONHECIMENTO NAS MPEs

As Especificidades das Pequenas Empresas

Durante muito tempo pensou-se que as MPEs deveriam utilizar, ainda que em
menor escala, os mesmos princípios de administração usados pelas grandes empresas.
Isso porque, simplesmente, se estimava que essas empresas eram comparáveis às
grandes organizações. Sabe-se, porém, que as teorias das organizações nascem
essencialmente dos problemas surgidos nas grandes unidades empresariais e são
soluções ou respostas dos estudiosos a esses mesmos problemas. (Leone, 1999, p.91)

A dimensão MPE, entretanto, cria uma condição particular que a distingue das de
maior porte e, por isso, torna-se necessário estudar um enfoque diferente para a sua
gestão. Segundo Leone (Op. cit., p.92), as pequenas empresas têm suas próprias
especificidades e seus próprios problemas que podem ser classificados em três
categorias distintas, descritas a seguir (Quadro 10). Somente isso, independente da sua
importância econômica e social para o país e de ser a principal geradora de empregos, já
justificaria o desenvolvimento de uma teoria específica.

A maioria dos pesquisadores em gestão, conforme observado pela autora (Op.


cit., p.94), considera que uma das maiores dificuldades ao se estudar as pequenas
empresas é a extrema heterogeneidade existente entre elas. Essa heterogeneidade
explicaria, em parte, o atraso dos estudos e pesquisas voltados a esse tipo de empresa e
a dificuldade para propor-se teorias e conclusões adequadas e diferentes daquelas
aplicadas às grandes empresas.

Mas, apesar da heterogeneidade, as pequenas e médias empresas apresentam


um certo número de características comuns que emergem tanto da observação direta
quanto da literatura especifica sobre o tema. Entre elas, a autora destaca:
• a importância do papel do empreendedor - suas aspirações, motivações e objetivos
pessoais;
• o papel do ambiente - tanto quanto as grandes, as pequenas e médias empresas
devem adaptar-se ao seu ambiente. Mas, para que essa atitude não seja meramente
passiva ou reativa, as MPEs podem tentar influir sobre o ambiente e constituir-se em
rede através de associações e/ou parcerias.
77

• a natureza da organização - as configurações são as mais diversas possíveis, indo


desde o artesanato até as estruturas high tech e ad hoc, mais sofisticadas.
• a natureza das atividades - escolhem, naturalmente, uma estratégia de especialização
e apoiam-se sobre competências distintas e muito específicas.

Quadro 10 - Especificidades das MPEs por Categorias

Organizacionais Decisionais Individuais


pobreza de recursos; Tomada de decisão onipotência e influência
gestão centralizada; intuitiva; pessoal do dirigente;
situação extra-organizacional horizonte temporal de identidade entre pessoas
incontrolável; curto prazo; física e jurídica;
fraca maturidade organizacional; inexistência de dados dependência ante certos
fraqueza das partes no mercado; quantitativos; empregados;
estrutura simples e leve; alto grau de autonomia simbiose entre patrimônio
ausência da atividade de decisional; social e pessoal;
planejamento formal; racionalidades política, propriedade dos capitais;
fraca especialização; econômica e propensão a riscos
estratégia intuitiva e pouco familiar calculados
formalizada;
sistema de informações simples
Fonte: Leone (1999, p.92).

A Expansão da Forma Empreendedora dos Pequenos Negócios

Como para cada pequeno negócio existente há um empreendedor que o criou,


qualquer discussão sobre pequenas empresas deve, necessariamente, ser precedida por
uma discussão em torno dos proprietários-gerentes de pequenas empresas, e não se
pode falar nisso sem também falar sobre o conceito de empreendedor. Portanto, a área
de pequenos negócios, bem como a de auto-emprego, é um dos parâmetros de um
campo mais amplo que é o empreendedorismo. (Filion, 1998, p.17)

A explosão dos pequenos negócios e, consequentemente, do empreendedorismo


se deu a partir da metade da década de 70 como resposta à crise econômica mundial e à
queda dos países comunistas. A corrida pelo desenvolvimento tecnológico levou
organizações e sociedades a buscar novas abordagens para incorporarem as rápidas
78

mudanças tecnológicas à sua dinâmica. E depois do colapso da União Soviética, a


guinada em busca do desempenho - liderando ou seguindo outras economias - pareceu
intensificar-se e deixou claro que as sociedades não podiam evoluir sem
empreendedores. (Filion,1998; Nodoushani & Nodoushani, 1999, p.46)

Nodoushani & Nodoushani (1999, p.45) afirmam que, na “era do


19
empreendedorismo”, como foi chamada pelo Presidente Reagan , os pequenos
negócios tornaram-se repentinamente mais bonitos para o mercado (“Small is Beautiful”).
O empreendedorismo estava em voga, tornando-se moda entre políticos e governantes
louvar a inovação e o potencial de criação de empregos dos pequenos negócios. O
interesse espalhou-se por todo o espectro político mundial, indo desde o governo
socialista da França até as administrações conservadoras dos Estados Unidos e do
Reino Unido.

Conforme ressaltado por Filion (1998, p.20), vivenciava-se a glorificação do


empreendedor e a aceitação de novos modelos sociais para a prosperidade, entre eles o
crescimento do setor de serviços em detrimento da indústria e a desintegração vertical
das grandes organizações. Isso porque, à medida que a velocidade da mudança no
ambiente externo aumenta, o gerenciamento de grandes corporações torna-se mais
difícil. Por isso, a forma empreendedora de pequenos negócios - que surgiu nos anos 20
- tornou-se a forma principal de empreendedorismo a partir da década de 70.

O Proprietário-Gerente de Pequenas Empresas como um Empreendedor

O desenvolvimento do empreendedorismo como disciplina não seguiu padrão


semelhante a outras disciplinas, conforme observa Filion (Op. cit., p.11). Na verdade,
grande número de pesquisadores, cada um usando sua cultura, lógica e metodologia
estabelecidas em graus variados em seus próprios campos de estudo, começou a
interessar-se e a trabalhar no campo do empreendedorismo e de pequenos negócios,
mas sem tratá-los como seu principal interesse.

O autor segue afirmando que agora, entretanto, mais pessoas estão dedicando
tempo e esforços exclusivamente ao campo do empreendedorismo. Isso porque a

19 Reagan, Ronald. Why This Is An Entrepreneurial Age EUA: Journal of Business Venturing, Winter
1985, p.1-4.
79

quantidade de novos empreendimentos é cada vez maior e a fração do Produto Nacional


Bruto (PNB) atribuível ao setor de pequenos negócios vem crescendo em todos os
20
países ano após ano. Além disso, pesquisadores já tinham identificado a importância
dos pequenos negócios no crescimento da economia e o fato de os pequenos
empreendimentos criarem mais novos empregos, ambos ainda válidos nos dias de hoje.

Para acompanhar a evolução e as necessidades de seus clientes/ alunos, muitos


pesquisadores acadêmicos e professores universitários estão tendo que aprender mais
sobre o tema. Por isso, a assimilação e a integração do empreendedorismo em outras
disciplinas, especialmente de ciências humanas e ciências do gerenciamento, são
fenômeno único, jamais ocorrido com tal intensidade na construção paradigmática de
qualquer outra disciplina de ciências humanas (Quadro 11).

Quadro 11 - Pesquisa na Área de Empreendedorismo

CLIENTES ASSUNTOS ESPECIALISTAS METODOLOGIA


Sistema Político Políticas Governamentais Economistas Quantitativa
Desenvolvimento Regional Sociólogos
21
Empreendedores Características Empreendedor Comportamentalistas Quantitativa e
Empr. Potenciais Ambiente Empreendedorístico Sociólogos Qualitativa
Educadores Antropólogos
Empreendedores Práticas de Negócio Ciências Gerenciais Quantitativa e
Emp. Potenciais Atividades de Gerenciamento Qualitativa
Educadores Financiamento
Consultores Liderança
Raciocínio Estratégico
Fonte: Filion (1998, p.12) - Artigo Revista de Administração, São Paulo v. 34, n.2, p.12, abril/junho 1999.

Como trata-se de um dos raros assuntos que atraem especialistas de grande


variedade de disciplinas, a confusão reina neste campo porque não há consenso a
respeito do empreendedor e das fronteiras do paradigma, como mostrado a seguir. Por

20 Filion refere-se a: Birch, D.L. The contribution of small enterprise to growth and employment.
Programa Neighborhood and Regional Change, Massachusetts Institute of Technology.
Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983; e Peterson, R. Small businesses: building a
balanced economy. Erin, Ontario: Press Porcepic, 1977.
21 Do inglês behaviourists. O mesmo que behavioristas ou cientistas do comportamento (Nota do
Tradutor)
80

outro lado, Filion (1998, p.12) ressalta que, se comparadas as definições dadas por
especialistas da mesma área, é encontrado consenso surpreendente.

• Economistas - tendem a concordar que os empreendedores estão associados à


inovação e são vistos como forças direcionadoras do desenvolvimento;
• Comportamentalistas - atribuem aos empreendedores as características de
22
criatividade, persistência, internalidade e liderança;
• Engenheiros e especialistas em gerenciamento de operações - vêem os
empreendedores como bons distribuidores e coordenadores de recursos;
• Especialistas em finanças - definem os empreendedores como pessoas capazes de
calcular e medir riscos;
• Especialistas em gerenciamento - caracterizam os empreendedores como
organizadores competentes e desembaraçados que desenvolvem linhas mestras ou
visões em torno das quais organizam suas atividades, destacando-se em organizar e
fazer uso de recursos;
• Especialistas em marketing - definem os empreendedores como pessoas que
identificam oportunidades, se diferenciam dos outros e têm o pensamento voltado
para o consumidor.
• Indivíduos interessados no estudo de novos empreendimentos - identificam os
melhores elementos para prever o sucesso de um empreendedor como sendo o valor,
a diversidade e a profundidade da experiência e das qualificações adquiridas por ele
no setor em que pretende operar.

Como não se pode estudar e falar sobre empreendedorismo sem definir o termo
empreendedor, Filion (Op. cit., p.19) propõe uma definição que toma por base um estudo
de aproximadamente 60 das definições mais comuns na literatura e que pretende ser
uma descrição e uma interpretação do que os empreendedores fazem.

A definição completa é: “O empreendedor é uma pessoa criativa, marcada pela


capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantém alto nível de consciência do
ambiente em que vive, usando-o para detectar oportunidades de negócios. Um
empreendedor que continua a aprender a respeito de possíveis novas oportunidades e a
tomar decisões moderadamente arriscadas que objetivam a inovação, continuará a

22 No original em inglês, locus of control. O termo locus, empréstimo do latim, é normalmente


usado na matemática, na medicina genética e no direito com a idéia de lugar ou local
específico (Nota do Tradutor).
81

desempenhar um papel empreendedor.” Resumindo-se essa definição aos elementos


essenciais, chega-se a: “Um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve
e realiza visões.”

Filion (1998, p.5) chama a atenção para o fato de que somente nos EUA surgem
anualmente mais de mil publicações sobre o tema, com mais de 50 conferências e 25
publicações especializadas. No nível internacional, áreas de especialização têm sido
criadas, em número considerável (Anexo 8), inclusive a pesquisa de pequenos negócios
e consequentemente suas abordagens funcionais: finanças, marketing, gerenciamento
de operações, gerenciamento de recursos humanos, sistemas de informação e
estratégia.

Os primeiros estudiosos a se interessarem pelo tema empreendedorismo foram


os economistas, que consideravam os empreendedores como pessoas que aproveitavam
as oportunidades com a perspectiva de obterem lucros e que corriam riscos,
basicamente porque investiam seu próprio dinheiro. Mas a recusa dos economistas em
aceitar modelos não-quantificáveis demonstra claramente os limites dessa ciência para o
empreendedorismo e, na verdade, foi isso que acabou levando o universo do
empreendedorismo a voltar-se para os comportamentalistas, em busca de um
conhecimento mais aprofundado do comportamento do empreendedor.

Ainda de acordo com o autor (Op. cit., p.8), um dos primeiros autores
23
comportamentalistas a pesquisar sobre o tema foi Max Weber (1930) . Ele identificou o
sistema de valores como elemento fundamental para a explicação do comportamento
empreendedor e via os empreendedores como inovadores, pessoas independentes cujo
papel de liderança nos negócios inferia uma fonte de autoridade formal. Depois dele, os
comportamentalistas dominaram o campo do empreendedorismo até o início dos anos 80
e seu objetivo era definir o que são empreendedores e suas características. Inúmeras
pesquisas descreveram uma série de características atribuídas aos empreendedores,
sendo as mais comuns apresentadas no Quadro 12.

23 Weber, M. The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism. Tradução: mesmo título. London:
Allen & Unwin, 1930.
82

Quadro 12 - Características mais Freqüentemente Atribuídas aos Empreendedores


pelos Comportamentalistas

CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES


• Inovação • Necessidade de realização
• Liderança • Autoconsciência
• Riscos moderados • Autoconfiança
• Independência • Envolvimento a longo prazo
• Criatividade • Tolerância à ambigüidade e à incerteza
• Energia • Iniciativa
• Tenacidade • Capacidade de aprendizagem
• Originalidade • Habilidade na utilização de recursos
• Otimismo • Sensibilidade a outros
• Orientação para resultados • Agressividade
• Flexibilidade • Tendência a confiar nas pessoas
• Habilidade para conduzir situações • Dinheiro como medida de desempenho
Fonte: Filion (1998, p.9) - Artigo Revista de Administração, São Paulo v. 34, n.2, p.11, abril/junho 1999.

Dessas características surgem diversas tipologias que são especialmente úteis


como base para a compreensão do comportamento geral dos empreendedores, do seu
sistema de valores, do modo como tomam decisões e de suas orientações estratégicas,
possibilitando sua utilização como ponto de apoio para outros estudos mais profundos na
área do empreendedorismo.

Mas, apesar de sua importância, Filion (1998, p.10) afirma que até agora,
entretanto, não foi possível estabelecer um perfil psicológico absolutamente científico do
empreendedor. Existem várias razões para isso, entre elas as diferenças nas
amostragens (treinamento e empregos anteriores, religião, valores da comunidade
educacional e cultura familiar, entre outras) e as variações na definição do que seja um
empreendedor. Independente disto, as pesquisas têm sido fonte de várias linhas mestras
para futuros empreendedores, ajudando-os a situarem-se melhor.

Segundo o autor, uma das conclusões mais importantes a serem tiradas a


respeito das características dos empreendedores é que eles podem ser resumidos como
o protótipo do ser social, refletindo as características do período e do lugar em que
vivem. O empreendedorismo parece ser, portanto, antes e acima de tudo um fenômeno
83

regional onde as culturas, as necessidades e os hábitos de uma região determinam os


comportamentos. Os empreendedores integram, assimilam e interpretam esses
comportamentos, refletindo a cultura de suas comunidades na maneira como agem e
constróem suas empresas. Por isso, as pessoas apresentam mais chances de tornarem-
se empreendedores se houver um modelo na família ou no seu meio. Quanto mais
empreendedores uma sociedade tiver e quanto maior for o valor dado, nessa sociedade,
aos modelos empresariais existentes, maior será o número de jovens que optarão por
imitar esses modelos, escolhendo o empreendedorismo como uma opção de carreira.

A Aprendizagem do Pequeno Empresário

Outro aspecto importante identificado pelos comportamentalistas é que, quando


as pessoas se tornam empreendedores, a natureza da atividade leva-as a praticar e
desenvolver certas características como o fato de serem tenazes e criativas se quiserem
permanecer no negócio. Consequentemente, devem não só definir o que precisam fazer,
mas também o que têm de aprender para serem capazes de fazê-lo. Portanto, os
empreendedores aprendem enquanto praticam um ofício e devem continuar a aprender
para ajustarem-se às atividades de seus ofícios, estando em constante evolução.

Com isso, a capacidade de aprendizagem passa a fazer parte das características


inerentes ao empreendedor de sucesso, além do aspecto social anteriormente citado.
Nesse contexto, a internalidade é também considerada como uma característica
adquirida através da aprendizagem porque ela é antes e sobretudo uma habilidade
gradualmente aprendida e absorvida por alguém que quer exercer certa influência sobre
as outras pessoas para que as coisas ocorram como desejado. A internalidade, portanto,
é um dos elementos que fazem com que a liderança exista e se desenvolva e está
presente em várias categorias de líderes e pessoas bem-sucedidas, não sendo uma
característica exclusiva dos empreendedores.

Filion (1998, p.11) segue afirmando que, a partir da década de 80, o escopo da
palavra “comportamento” foi estendido e já não pertence exclusivamente aos
comportamentalistas. Conforme citado anteriormente, as pesquisas deslocaram-se para
outras esferas, como a das habilidades requeridas para que se seja um bom
empreendedor e a dos métodos de aprendizado pessoal e organizacional para que uma
pessoa possa ajustar-se às mudanças nas atividades relacionadas com o ofício
empreendedor.
84

A aprendizagem e sua implementação criativa tornam-se imprescindíveis para o


sucesso, uma vez que têm de ser maiores do que o nível de mudança do ambiente
externo se um indivíduo, uma organização ou uma sociedade quer adaptar-se e
atualizar-se com relação às mudanças de contexto. E o foco principal do processo de
aprendizagem é sempre a capacidade de detectar oportunidades, que lhes permite
desempenhar o papel de empreendedores.

O sucesso - definido pelo autor como ter permanecido no negócio por cinco
anos ou mais - “é agora caracterizado por um número cada vez maior de
empreendedores mais jovens e mais bem-formados, com critérios intrínsecos
relacionados à auto-realização, em vez de critérios extrínsecos relacionados ao
desempenho e ao status”. Filion (1998, p.20) ressalta ainda que o treinamento e a
preparação do grupo dos empreendedores involuntários diferem significativamente
daqueles usados até hoje pelo grupo voluntário.

A prática empreendedora que garanta esse sucesso depende, hoje, de vários


elementos diferentes, entre eles o gerenciamento de espaço e de tempo. De acordo com
o autor, os empreendedores devem aprender a identificar, definir e estabelecer um
espaço de mercado a ser ocupado e, além disso, definir um espaço físico organizacional
e espaços individuais psicológicos para seus colaboradores, dependendo da percepção
das capacidades e habilidades das pessoas à sua volta. Assim como gerenciar o espaço,
os empreendedores devem também gerenciar o tempo, pois “a duração em que um
espaço se mantém aberto no mercado tem se tornado menor com o passar dos anos”.

A velocidade da mudança tecnológica também está diretamente relacionada às


habilidades dos indivíduos e das organizações em gerenciar de forma empreendedora.
Por isso, as organizações devem buscar o tamanho ideal que impeça que a velocidade
das mudanças externas seja maior que o tempo requerido para que as organizações
processem as mudanças internas. O autor sintetiza (Op. cit., p.21): “quanto maior a
organização, maior tempo ela necessita para aprender e mudar”. Portanto, as
companhias com maior probabilidade de sucesso e crescimento serão aquelas que farão
amplo uso de parcerias e alianças estratégicas como subcontratação e diferentes formas
de franquias. Diversas formas novas de empreendedorismo irão desenvolver-se, desde o
auto-emprego até as redes complementares e de pares.
85

Atualmente, a sociedade empreendedora parece estar vivendo uma nova


transformação expressa em formas organizacionais ainda menores. Segundo Filion
(1998, p.20), “a partir dos anos 90, um número cada vez maior de empreendedores tem
escolhido o auto-emprego como um passo em direção à conquista da liberdade. Por isso,
enquanto a inovação e o crescimento são as palavras-chave para definir o
empreendedor, as que definem o auto-emprego são ecologia pessoal e estilo de vida
equilibrado”.

O autor conclui (Op. cit., p.21): “Como a sociedade transforma-se no sentido de


tornar-se, cada vez mais, uma sociedade na qual cada indivíduo é responsável por si
próprio, voluntária ou involuntariamente, caminha-se na direção de pessoas mais livres.
E aqui a pesquisa de campo do empreendedorismo adquire um novo significado, por
oferecer ferramentas que ajudarão uma quantidade cada vez maior de pessoas a
atuarem sob suas próprias condições, a serem elas mesmas em suas atividades e a
compartilharem isso umas com as outras”.

Novas Pesquisas de Campo como Ferramentas de Apoio

24
Diversos autores que estudaram os empreendedores em ação observaram que
eles trabalham em um contexto em evolução, onde as atividades e os papéis mudam
gradualmente. Como os empreendedores aprendem a partir do que fazem e uma vez
que a natureza do que fazem muda, eles também precisam mudar e assumir papéis
diferentes à medida que o negócio evolui.

Pesquisas de campo utilizando metodologia de observação estruturada sobre o


trabalho de dirigentes em grandes empresas americanas (Mintzberg, 1973)25 e em
pequenas empresas canadenses (Choran, 1969)26 e brasileiras (Teixeira, 1981),

24 Blawatt, K. Defining the Entrepreneurs: A Conceptual Model of Entrepreneurship. Proceedings of


“Annual Conference of the Canadian Council for Small Business and Entrepreneurship”, 12.
Thunder Bay, Ontario, p. 13-37, oct.1995; Collins, O .F. & Moore, D.G. The Organization Makers: A
Behavioral Study of Independent Entrepreneurs. New York, Meredith Corp., 1970; Filion, L.J.
Vision and Relations: Elements for na Antrepreneurial Metamodel. International Small Business
Journal, v. 9, n.º 2, p. 26-40, jan. 1991b; Filion, L.J. Vision et Relations: Clefs du Succès de
l’Entrepreneur. Montreal, Qc., Éditions de l’Entrepreneur, p. 272, 1991c.
25 Mintzberg, H. The Nature of Managerial Work. New York, Harper & Row, 1973.
26 Choran, I. The Manager of a Small Company. Montreal, Mac Gill University, Unpublished MBA
Tesis, 1969.
86

comentadas por Motta (1991, p.62-63), apresentaram grande semelhança nos


resultados. Apesar de alguns pontos diferenciais entre o trabalho dos dirigentes em
pequenas e grandes empresas, apresentadas em artigo específico de Teixeira (1982,
p.48-51) sobre o assunto e sintetizadas no Quadro 13, dessas pesquisas Motta (Op. cit.,
p.63) conclui que: “Uma tarefa rara dos executivos é tomar decisões. Trata-se não só de
um trabalho fragmentado por uma grande variedade de tarefas como também
diversificado, pois é variável o tipo de função ou de intervenção que o dirigente exerce
em cada tarefa”.

Quadro 13 - Comparação entre o Trabalho de Dirigentes de


Pequenas e Grandes Empresas

NAS PEQUENAS EMPRESAS É MAIOR NAS PEQUENAS EMPRESAS É MENOR


• O número de atividades, a variedade e a • O tempo dedicado às reuniões programadas;
fragmentação das mesmas; • O tempo dedicado à comunicação verbal.
• A utilização dos meios menos formais de
comunicação, como o telefone e os
contatos não programados;
• O número de rondas;
• Os trabalhos envolvendo papéis;
• O número de atividades iniciadas pelos
próprios dirigentes.
Fonte: Teixeira (1982)- Artigo Revista de Administração de Empresas, p. 48-51, jan./mar. 1982

Segundo o autor, “o trabalho do executivo pouco tem de sistemático e contínuo,


em termos de um determinado número de funções; é um trabalho variado, desordenado,
intermitente, altamente mutável, surpreendente e imprevisível”.

Ainda com base nesses estudos, Motta (Op. cit, p.63) afirma que pode-se concluir
que: (1) o processo decisório organizacional é, em grande parte, um processo
fragmentado em que as ligações entre problemas e soluções ocorrem
assistematicamente e quase ao acaso e (2) o trabalho do dirigente moderno é muito mais
diversificado do que se pode inferir a partir dos modelos comuns que preconizam um
indivíduo voltado para a formulação de políticas, planejamento e estratégias
organizacionais.
87

Conforme destacado por Teixeira (1981, p.76), e facilmente constatado a partir


das datas antigas das pesquisas citadas, existem na teoria administrativa muitas
publicações dizendo o que os administradores devem fazer, mas muito poucas que
mostram, de maneira compreensiva, o que eles fazem na realidade. Os dados sobre o
trabalho real dos administradores em geral, e mais ainda dos dirigentes de pequenas
empresas, são escassos mesmo em países como os Estados Unidos e a Inglaterra.

Mesmo as pesquisas existentes têm-se concentrado em aspectos particulares,


como liderança, motivação, participação em reuniões etc., dificultando o seu
entendimento de forma global e inter-relacionada. Como bem colocado por Filion (1998,
27
p.18), com a concordância de diversos autores que estudam o empreendedor em ação,
“para compreender-se realmente o que os empresários são, o que fazem e como fazem,
há a necessidade urgente de novas perspectivas de estudos que se distanciem do
paradigma da física e das abordagens quantitativas que ainda dominam o campo do
empreendedorismo. Tanto nesse campo, quanto em outras áreas das ciências humanas,
a pesquisa de campo qualitativa e modelos interpretativos flexíveis e multidimensionais
são as formas metodológicas mais indicadas para refletir suas raízes multidisciplinares”.

À luz do que foi apresentado por Filion (Op. cit., 5-28), o campo do
empreendedorismo pode ser definido sucintamente como aquele que estuda os
empreendedores ou, de forma mais detalhada, examina suas atividades, características,
efeitos sociais e econômicos e os métodos de suporte para facilitar a atividade
empreendedora.

Contudo, segundo o autor, nenhum campo acadêmico pode prescindir de teoria.


Sua conclusão é que, “para a construção de uma teoria do empreendedorismo,
provavelmente será necessário separar pesquisa aplicada e pesquisa teórica,
estabelecendo uma nova ciência que ele denomina de empreendedologia
(entreprenology).

27
Blawatt, K. Defining the Entrepreneurs: A Conceptual Model of Entrepreneurship. Proceedings of
“Annual Conference of the Canadian Council for Small Business and Entrepreneurship”, 12.
Thunder Bay, Ontario, p. 13-37, oct.1995; Collins, O .F. & Moore, D.G. The Organization Makers: A
Behavioral Study of Independent Entrepreneurs. New York, Meredith Corp., 1970; Filion, L.J.
Vision and Relations: Elements for na Antrepreneurial Metamodel. International Small Business
Journal, v. 9, n.º 2, p. 26-40, jan. 1991b; Filion, L.J. Vision et Relations: Clefs du Succès de
l’Entrepreneur. Montreal, Qc., Éditions de l’Entrepreneur, p. 272, 1991c.
88

Essa nova ciência, afirma Filion (1998), “talvez possa criar um corpo teórico
composto por elementos convergentes de estudos teóricos sobre empreendedores,
efetuados por empreendedologistas (entreprenologists) em várias disciplinas. O próprio
empreendedorismo permaneceria como um campo de pesquisa aplicada, produzindo
resultados de interesse para empreendedores de fato e potenciais. Possivelmente,
milhares de publicações surgirão e décadas passarão antes de se ter atingido esse
ponto.”
PARTE III - PESQUISA DE CAMPO

A Parte III do estudo compreende a investigação de


campo, de conteúdo exploratório, com o propósito de,
tentativamente, verificar como as pequenas empresas
adquirem as informações e o conhecimento necessários e
os utilizam na prática do dia a dia das empresas. Além
disso, o estudo procurou identificar as reais necessidades
e aspirações deste segmento empresarial em relação ao
conhecimento e à aprendizagem.
90

Capítulo 4 - Aspectos Metodológicos

4.1 - Introdução à Metodologia

O tema da gestão do conhecimento é bastante novo. Não encontramos, na lite-


ratura, trabalhos específicos associando-o com a problemática da pequena empresa.
Variáveis para a adequada descrição desta dimensão organizacional e econômica estão
ainda para ser propostas, assim como métodos adequados de mensuração. Sabe-se que
esses ativos intangíveis são mais e mais importantes, permitindo explicar, segundo
alguns, pelo menos em parte, o valor desproporcional das ações de algumas empresas
ditas “de conhecimento” com relação a seus ativos convencionais.

Na presente pesquisa, a partir da sensibilidade dos entrevistadores e dos


resultados de 12 entrevistas preliminares em profundidade, não estruturadas, pudemos
checar a coerência e a clareza das informações levantadas a partir do roteiro de
entrevista inicial - fazendo as correções/ adaptações necessárias para a montagem do
questionário final utilizado na fase do levantamento qualitativo abrangente - e ratificar a
validade/ aplicabilidade das diretrizes metodológicas básicas que orientaram a
investigação, que foram:

(a) A ausência de trabalhos anteriores voltados para a identificação de variáveis para


mensurar a dimensão “conhecimento”, principalmente associada à problemática
da pequena empresa, impôs a esta pesquisa um caráter exploratório; ou seja,
segundo classificação de Vergara (1977), trata-se de uma pesquisa em que, mais
do que resultados formais que comprovem ou neguem hipóteses objetivas
estabelecidas a priori, buscou-se realizar uma sondagem aberta, para detectar
indícios, caminhos, variáveis, aspectos globais, que, em pesquisas posteriores,
poderão ser detalhados.

(b) De acordo com Glaser e Strauss (1988a), é importante fazer uma clara distinção
entre geração de teoria e teste de teoria. No presente caso, estamos muito longe
do segundo objetivo, que exigiria uma massa crítica de dados empíricos e pré-
teorias inexistentes hoje. Portanto, nossos procedimentos de pesquisa foram
91

mais abertos, amplos, qualitativos, sugestivos, multidimensionais, interpretativos


e, principalmente, adaptativos.

(c) Apesar do conhecimento estar sendo atualmente considerado pelos teóricos


como o principal fator de produção das empresas, a ausência de pesquisas que
comprovem sua associação direta com o sucesso das mesmas fez com que
assumíssemos arbitrariamente neste estudo o sucesso empresarial como sendo
caracterizado pela existência da empresa há pelo menos 5 anos, já que, como é
sabido, muito poucas deste porte chegam lá. Esse critério é utilizado
mundialmente por estudiosos do tema pequena empresa, entre eles Filion (1998,
p.20), para caracterizar “empresas de sucesso” e sua assunção coloca-nos,
certamente, frente a uma amostra de empresários que não exerceram “por acaso”
essa função durante 5 anos ou mais. Considerando também as divergências e a
perplexidade dos economistas diante do cenário que em vivemos, o critério de
sucesso definido nesta pesquisa mostra-se tão válido e consistente quanto
outros.

(d) Na dimensão “conhecimento”, a extensão e profundidade dos elementos le-


vantados formam uma quantidade de variáveis que, associadas individualmente
às variáveis econômicas de cada empresa, resultariam em cruzamentos
provavelmente com pouca validade estatística, por dispersão numa amostra de
tamanho limitado. Trabalhamos então com “achados” qualitativos, minimizando a
importância das divisões setoriais e regionais, exceto, eventualmente, no que se
refere a categorias mais genéricas, tais como “comércio”, “indústria”, “empresas
de conhecimento” etc.

(e) A hipótese de investigação definida foi: “A sobrevivência no mercado por mais


de 5 anos da micro/pequena/média empresa, considerada como “sucesso”
por alguns estudiosos, se apoia fortemente no conhecimento do empre-
sário, que o utiliza também como instrumento de controle da mesma. No
entanto, a relativa falta de capacidade de gerir conhecimento (ensinar — não
apenas passar informação ou treinar, criar mecanismos para geração e
transferência coletiva de conhecimento, criar padrões, delegar
conscientemente, transformar comportamentos etc.), sem perder o controle
da organização, limita e restringe esse mesmo sucesso e o crescimento da
92

empresa (na medida em que centraliza as decisões e sobrecarrega o


empresário, fazendo-o até duvidar de seus objetivos principais, ou sua mis-
são).” Dados sobre delegação, aprendizagem e centralização foram incluídos no
questionário para examinar sua validade.

(f) A abordagem estatística, preferencial na maioria dos estudos econômicos, tem


como objeto “populações”, isto é, conjuntos de empresas, consumidores etc.; as
formulações deste enfoque nada afirmam (com significado palpável) sobre um
indivíduo ou empresa. Na Administração, qualquer ação se faz sobre empresas
em particular, caso a caso, não sobre conjuntos delas. Para isto, o enfoque
qualitativo se apresenta como um alternativa adequada, embora exija uma
interpretação cuidadosa para sua validação e generalização.

(g) Na abordagem qualitativa, busca-se a descoberta de modelos explicativos


orgânicos, multidimensionais, de múltipla causalidade e causalidade circular, em
contraposição à descoberta de correlações probabilísticas entre agregados de
variáveis, característica da abordagem quantitativa.

(h) A abordagem qualitativa permite e demanda uma interação mais profunda entre
pesquisador e sujeito, evitando respostas superficiais — eventualmente involunta-
riamente falsas — e instigando a uma reflexão por parte do sujeito. A visão
qualitativa é, neste estágio do conhecimento, extremamente rica e fértil, per-
mitindo identificar, com razoável profundidade, perfis característicos deste
universo. O questionário elaborado para a pesquisa foi bastante preciso e
detalhado, englobando perguntas que não são de resposta imediata. O grau de
profundidade com que as entrevistas foram realizadas e os resultados agregados
obtidos trazem certamente importantes descobertas acerca do conhecimento e
sua utilização nas empresas de pequeno porte. Inclusive a ausência de resposta
a certos itens do questionário foi vista como uma informação importante: o
entrevistado não tem, não percebe a importância, ou lhe seria difícil obter o
conhecimento e/ou informação solicitados.

(i) Em resumo, a abordagem quantitativa (definição de hipóteses verificáveis e


variáveis discretas, amostragem aleatória, levantamento de dados objetivo e su-
perficial e métodos estatísticos de tratamento) tem como características: precisão,
testabilidade, generalização fácil, baixa densidade de conhecimento; as da
93

abordagem qualitativa (modelos sistêmicos, levantamento de dados em


profundidade, métodos interpretativos de análise) são: menor precisão (embora o
uso de escalas e outros instrumentos possa contornar essa limitação), difícil
testabilidade, generalização mais delicada, porém alta densidade de conhe-
cimento; em pesquisas exploratórias (mas não exclusivamente), a abordagem
qualitativa, também mais adequada para a descoberta de teorias do que para o
teste de teorias, é a mais adequada sempre que o estado-da-arte do tema desta
pesquisa não permite ainda o uso de variáveis testáveis.

4.2 - Objetivos da Pesquisa

Como já citado no item 1.3 deste trabalho (Objetivos do Estudo), o propósito


essencial da pesquisa foi investigar, de forma exploratória, a realidade das empresas de
pequeno porte fluminenses em relação à dimensão “conhecimento”, buscando seu
entendimento de forma global e interrelacionada. Como objetivos intermediários de
investigação, podemos destacar:

• identificar quais são as principais formas de aprendizagem utilizadas pelo pequeno


empresário;
• identificar quais são as suas principais fontes de informação;
• identificar como o pequeno empresário percebe o nível de conhecimento dele próprio,
dos seus pares e dos seus funcionários;
• identificar quais são as suas principais carências e aspirações em relação ao
conhecimento.

4.3 - A Pesquisa Qualitativa

Quanto à pesquisa de campo propriamente dita, como já citado anteriormente,


optamos por dar o máximo de extensão, profundidade e interação, através de entrevistas
cuja duração freqüentemente ultrapassou duas horas.

Considerando a exiguidade de tempo e a dispersão geográfica da amostra, foi


necessário formar uma equipe de pesquisadores para aplicação dos questionários. Com
94

esse propósito, foram selecionadas apenas pessoas com experiência profissional e


vivência no segmento de pequenas empresas, já que é preciso muita sensibilidade,
interpretação, empatia e percepção para coletar dados efetivamente ricos de significado
e não números ou dados secos numa planilha.

Para viabilizar a realização da pesquisa, mostrou-se necessária a busca de


parceiros patrocinadores. Frente a esta necessidade e visando também a utilização dos
resultados da pesquisa no desenvolvimento de ações práticas e efetivas nas áreas de
aprendizagem e informação que pudessem servir como apoio ao segmento das
empresas de pequeno porte, procuramos a FLUPEME - Federação Fluminense das
Micro, Pequenas e Médias Empresas e o SEBRAE/RJ - Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas no Estado do Rio de Janeiro, que aceitaram com
entusiasmo a proposta devido à sua total sintonia com as suas linhas de atuação.

A execução dessa parte dos trabalhos foi precedida de treinamento dos


colaboradores para que pudessem ter amplo conhecimento do conteúdo do questionário
e agissem em perfeita sintonia com os objetivos da pesquisa. Curiosamente, inúmeras
vezes, a entrevista se desdobrou em conversa franca, em descobertas, em confidências,
e até em mini-processos de consultoria. Uma percepção importante foi também a
confirmação da importância que tem o “conhecimento sobre o conhecimento", ou seja, o
efeito da tomada de consciência sobre a questão.

Neste processo, fomos levados também a dar maior ênfase à distinção entre
empresas comuns e “empresas de conhecimento”. Essa categoria de empresa surge a
partir da “Era do Conhecimento”, que resulta na chamada “Economia do Conhecimento”,
juntamente com uma nova categoria de trabalhador: o “Trabalhador do Conhecimento”.

Sua definição é baseada no atual reconhecimento do “conhecimento” como o


mais importante “ativo” das empresas contemporâneas. Esses “ativos” de conhecimento
ou “capital intelectual”, de acordo com Barroso & Gomes (1999, p.1), “repousam em
diferentes locais como: base de conhecimento, bases de dados, arquivos e também nas
cabeças das pessoas, estando distribuídos por toda a empresa”. O “capital intelectual” é
assim definido por Stewart (apud Velente, 1999, p.27): “é o material intelectual -
conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência - que pode ser posto em
uso para a criação de riqueza para as organizações”.
95

A partir dessa definição, os estudiosos conceituam as “empresas de


conhecimento” como sendo “aquelas que possuem capital intelectual e cujo valor é
significativamente maior do que o valor de seus ativos porque o mercado está disposto a
pagar a diferença em função do conhecimento de que dispõem e que representa grande
expectativa de lucro futuro.”

Para efeito da nossa pesquisa, estamos utilizando uma conceituação simplificada


das empresas de conhecimento como sendo aquelas cujo “produto” depende
integralmente do conhecimento, ou seja, o “produto” é o próprio conhecimento das
pessoas envolvidas no trabalho, como consultorias, escolas, agências de publicidade,
empresas de desenvolvimento de softwares etc. Todas a categoria de empresas de
conhecimento faz parte exclusivamente do setor de serviços, mas não engloba todas as
empresas do setor.

4.4 - O Questionário da Pesquisa

O instrumento utilizado para a coleta de dados foi um questionário detalhado,


dividido em 6 partes e 24 seções. As partes são: Identificação, Recursos e Situação
Presente, História, o Saber, Administração do tempo, e Questões de Reflexão.

4.4.1 – Identificação

Visou coletar o nome e endereço da empresa, os nomes, escolaridade, função e


tempo de experiência dos executivos, o setor e ramo de atividade. Neste campo também
foi coletado o dado “empresa de conhecimento” ou não.

Como era de se esperar em empresas desse porte, boa parte dos entrevistados
colocaram o sigilo como condição para fornecer dados.

Os dados de escolaridade (conhecimento formal) correlacionados com o tempo


de experiência (conhecimento informal) mostraram-se interessantes instrumento para
análise da questão do conhecimento explícito versus tácito.
96

4.4.2 – Recursos e Situação Presente

O principal objetivo da coleta destes aspectos foi examinar a questão da


complexidade da gestão. De fato, na verdade, o problema do conhecimento empresarial
não reside numa soma de especialidades: Finanças, Marketing etc., mas na capacidade,
consciente ou não, de integrá-las na ação, usando para isso todas as capacidades
humanas de intuição, sensibilidade e razão. Isso se torna ainda mais agudo ao
percebermos a imensa variedade de fatores em jogo, mesmo numa chamada “pequena
empresa”.

Em resumo, trata-se examinar a gestão, tácita ou explícita, da complexidade do


negócio, cuja medida, de certo modo, aparece nessa seção do questionário, composto
dos seguintes itens:

• Dados econômico-financeiros básicos


• Quantidade de clientes (cada um precisando ser bem administrado)
• Concentração das vendas (muito concentradas em poucos produtos/ serviços
torna as coisa mais simples)
• Participação no mercado
• Concorrência (ameaças, natureza das mesmas etc.)
• Fornecedores
• Parcerias, subcontratações
• Equipamentos
• Instalações e imóveis
• Recursos humanos (nível de escolaridade e quantidade)

Ou seja, qual a complexidade do universo de fatores onde o empresário atua? E


como ele o vê, isto é, tem consciência, tem informação, acha natural se preocupar com
isso? Nestes itens, coletaram-se também informações sobre a visão de futuro do
empresário: tem planos claros ou apenas “espera que as coisas melhorem”?
97

4.4.3 – Histórico

Este item visava conhecer um pouco mais da evolução da situação da empresa


até o presente, constituindo-se também numa âncora para o contato entre entrevistador
e entrevistado: todos gostam de falar de suas realizações, de sua história de vida, e isso
amplia a empatia entre pesquisador e sujeito, possibilitando aprofundar a compreensão
da realidade examinada.

4.4.4 – O Saber

O Saber foi subdividido em 10 categorias:

a) Organização (definição de rotinas, fluxos e padrões, documentação, funções,


atribuições e decisões; ou seja, o que o empresário sabe sobre como
estruturar o seu negócio, como racionalizá-lo etc.)
b) Planejamento (estratégico e gerencial, formação de parcerias e
subcontratações etc.), marketing (estilo, marcas, publicidade, escolha do
público-alvo, foco, relações com o consumidor, problemas com o Procon etc.),
mercado internacional (oportunidades, ameaças, como se atua etc.)
c) Vendas (estilo, equipe, remuneração, centralização, atendimento etc.)
d) Gestão de RH (recrutamento, seleção, remuneração, cargos e salários,
treinamento, aperfeiçoamento, motivação, liderança etc.)
e) Tecnologia da informação (equipamentos, aplicações, qualidade, uso
gerencial e estratégico, carências, pessoal etc.)
f) Produção (atividade-fim, gestão de suprimentos — num conceito ampliado, de
cadeia de valor integrada — etc.)
g) Gestão financeira (contabilidade, aspectos legais, tributação, financiamento e
crédito etc.) e administração em geral.
h) Desenvolvimento tecnológico do negócio (conhecimento do estado-da-arte
no mercado, desenvolvimento de produtos/serviços, patentes, marcas,
transferência de tecnologia, parcerias tecnológicas etc.)
i) Qualidade (normas ISO etc.), inovação e criatividade, meio-ambiente
(legislação, normas, políticas, tecnologia etc.) e temas diversos.
j) Conhecimento informal (pessoas, lugares, regras, empresas, artifícios etc.)
98

Trata-se de uma classificação arbitrária do conhecimento, mas capaz de captar


boa parte da problemática de uma empresa. Esta classificação também obedeceu a uma
preocupação de obter o máximo de detalhe sem gerar excesso de perguntas que
tornassem a entrevista impraticável.

Para cada categoria de conhecimento, o questionário buscou levantar o nível de


conhecimento (5 níveis, de “nada” a “expert”), a forma como se aprende (7 formas:
“sozinho, fazendo”; “na prática, com orientação de quem sabe”; “livros, revistas técnicas
e auto-estudo”; “com consultores, parceiros e outros empresários”; “em cursos,
treinamentos ou estágios”; “através de informações coletadas por outros meios”; ou “não
sabe, não precisa saber”) e a forma como se obtém informação (também 7 formas:
“sistemas de informação da própria empresa”; “literatura geral, imprensa, jornais, TV”;
“livros e revistas técnicas”; “consultores, parceiros e outros empresários”; “em
congressos, seminários, palestras”; “informações coletadas por outros meios”; ou “não
sabe, não precisa saber”).

Nos quesitos de forma de aprendizagem e obtenção de informações foi proposta


uma nota correspondente ao nível (0=nada até 3=totalmente).

O questionário previu coletar, além da visão do empresário sobre si mesmo


nestes aspectos, a sua opinião acerca de: outros executivos, corpo gerencial e de nível
superior e demais funcionários. Esta visão indica indiretamente o grau de percepção que
ele tem sobre a própria empresa enquanto repositório do capital-conhecimento e como
ele vê a gestão desse patrimônio, que se encontra nas pessoas e não nas contas
bancárias ou no “contas a receber”.

4.4.5 – Administração do Tempo

Este item, voltado para a validação da hipótese da centralização do


conhecimento, visa examinar a forma como o pequeno empresário usa o tempo, por
atividade e por assunto, e o nível de delegação.
99

4.4.6 – Questões de Reflexão

Este item coloca o empresário diante de três situações ideais, para que ele seja
levado a refletir sobre suas demandas e necessidades: qual seria o perfil do sócio ideal,
que aptidões ele gostaria de adquirir (se não houvesse nenhuma restrição de tempo ou
custo) e que informações ele gostaria de ter (nas mesmas condições ideais).

A colocação de questões deste tipo, estranhas à racionalidade usual (onde,


obviamente, não existem situações ideais) propicia um momento de criatividade, de auto-
questionamento e reflexão, por vezes permitindo detectar incongruências nas respostas
do restante do questionário, eventualmente sujeitas ao viés do “intelectualmente correto”.

Este foi um ponto muito importante de toda pesquisa: criar o máximo de


condições para que o acesso aos dados fosse o mais rico possível, seja através do
instrumento (o questionário) adotado, seja através da experiência — inclusive
empresarial — dos pesquisadores, capazes de criar empatia com os entrevistados. Em
outras palavras, questões objetivas, preenchidas em questionários padrão podem ser
tratadas por métodos estatísticos sofisticados. Porém, esta precisão pode mascarar ou
ocultar o verdadeiro conhecimento que se deseja adquirir.

4.5- Seleção da Amostra

A parceria com a FLUPEME e o SEBRAE/RJ nos permitiu também o acesso aos


seus bancos de dados de empresas de pequeno porte, utilizados na seleção da amostra
da pesquisa.

Entretanto, este trabalho de seleção da amostra foi bastante dificultado pela


inexistência de alguns dados básicos necessários, principalmente no que se refere à data
de fundação e o porte, o que consumiu um tempo bem maior do que o inicialmente espe-
rado. Isso, aliado à limitação numérica de empresas a serem pesquisadas - em torno de
100 empresas programadas inicialmente - forçou a minimização dos aspectos regionais e
setoriais.

Em outras palavras, só foi possível obter uma amostra por julgamento e não
randômica, obedecendo os critérios de distribuição setorial identificada pela RAIS -
100

Relação Anual de Informações Sociais do Ministério do Trabalho e Emprego - no Grande


Rio de Janeiro no ano de 1999 - que foi de 9% de Indústrias, 37% de Comércio e 54% de
Serviços (Gráficos 1), mas sem levar em consideração os ramos de atividade, e
considerando empresas com até 100 funcionários. Isto, no entanto, não interfere nos
resultados, uma vez que se trata de uma pesquisa qualitativa e interpretativa.
bancos de dados disponíveis;

Com relação à distinção entre “empresas de conhecimento” e “empresas não de


conhecimento”, não havendo estatísticas econômicas com este enfoque, nossa amostra
também não caracteriza proporcionalidade com relação ao universo global.

Este critério — número de funcionários — ao invés de outros, de cunho


econômico-financeiro, é utilizado como praxe por instituições governamentais e privadas
por ser o mais simples e de mais fácil obtenção (Vide item 2.1 - Definição e classificação
das MPEs). No caso específico dessa pesquisa, mostra-se também como
particularmente indicado para o exame da complexidade, ou seja, quanto maior o número
de funcionários, mais difícil será geri-los. Por outro lado, deste ponto de vista, a rigor, não
faz diferença gerir uma empresa de R$ 1.200.000,00 de faturamento bruto anual
(pequena empresa, de acordo com o MF) ou outra de R$ 2.500.000,00 (empresa média,
segundo o mesmo critério).

Foram pesquisadas, ao todo, 108 empresas. Entretanto, na compilação dos


dados coletados, foi considerada uma distribuição setorial ampliada, passando a
representar 32 indústrias, 42 empresas comerciais e 70 de serviços, sendo 26 de
conhecimento (escolas, consultoras, empresas de informática e de serviços técnicos
especializados) e o restante não (Tabela 1).

Esta subdivisão setorial levou em conta a dupla ou mesmo tripla atividade de


cada empresa, não apenas baseada no título do contrato social, mas na atividade real.
Ou seja, se uma empresa tem como razão social “XXX Indústria e Comércio”, mas
apenas comercializa seus próprios produtos, diretamente, sem nenhuma estrutura
comercial propriamente dita, ela foi classificada apenas como indústria. Se, ao invés, a
empresa tem organização para atuar em mais de um setor, foi computada tantas vezes
quantos são os setores em que atua efetivamente, uma vez que seus executivos
precisam, de algum modo conhecer e resolver problemas em ambas as atividades em
conjunto.
101

Gráficos 1 - Distribuição Setorial da Amostra ( % )

Industria Comércio Serviços Conhec. Ñ Conhec.

Quadro 1 - Amostra 108 Empresas


PREVISTA E SUPERPOSTA/
SETOR REALIZADA REALIZADA EMPRESAS AMPLIADA
(%) ( N.º ) ( N.º )
IND 9 10 32
COM 37 40 42
SERV 54 58 70
CONHEC. 24 26 26
Ñ CONHEC. 76 82 82
102

Capítulo 5 - Análise dos Resultados

Em anexo, tem-se 7 planilhas, sendo 1 delas a utilizada para a coleta dos dados e
outras 6 contendo os resultados agregados da pesquisa, às quais nos referiremos nesta
análise:
Anexo 1 - Modelo do Questionário da Pesquisa
Anexo 2 - Resultados agregados – Todas as empresas
Anexo 3 - Resultados agregados – Comércio
Anexo 4 - Resultados agregados – Indústria
Anexo 5 - Resultados agregados – Serviços
Anexo 6 - Resultados agregados – Empresas de conhecimento
Anexo 7 - Resultados agregados – Empresas não de conhecimento

Além disso, análises interpretativas de aspectos particulares ou gerais foram


também feitas baseadas em casos específicos coletados no levantamento de campo.
Vele ressaltar aqui que trata-se de uma pesquisa exploratória de caráter qualitativo, cujo
objetivo foi identificar perfis característicos do universo pesquisado, através de “achados
qualitativos. Os dados numéricos apresentados servem, portanto, apenas como indícios,
sem maiores preocupações com a precisão.

5.1 – Resultados Gerais (Todas as Empresas)

5.1.1– Percepção Geral

Questões sobre o conhecimento deixaram o entrevistado surpreso e intrigado


Grande capital de conhecimento e capacitação, muitas vezes não consciente
Grande dedicação ao trabalho, tornando-o estressado e descrente no Governo
Razoável grau de informação geral, sensíveis ao ambiente externo, mas pouco
conhecimento de sua própria empresa

As entrevistas ocorreram em clima quase sempre cordial e atento, principalmente


depois que as questões acerca do conhecimento apareceram, muitas vezes parecendo
surpreender e intrigar o entrevistado. Houve por vezes dificuldades ligadas aos
compromissos desses empresários, mas raramente, uma vez iniciada a entrevista,
ocorreu desinteresse.
103

A percepção global que tivemos dessas pessoas é de orgulho, inteligência e


grande dedicação ao trabalho. São também pessoas deliberadas e sensíveis ao
ambiente, com razoável grau de informação geral, mas com pouco conhecimento sobre
os dados formais e numéricos de sua própria empresa.

Inquestionavelmente, existe aí um grande e precioso capital de conhecimento e


capacitação, muitas vezes pouco ou nada conscientes até o momento da entrevista,
que precisa e pode ser catalisado e ampliado. Por outro lado, o sacrifício quase sempre
excessivo, lutando contra fatores absurdamente negativos de nosso ambiente
econômico, torna essas pessoas estressadas, afastadas de seu ambiente familiar e um
tanto negativos ou descrentes, principalmente quanto ao que entendem como sendo
“governo”.

5.1.2 - Grau de Escolaridade e Experiência

Distribuição equilibrada do nível de escolaridade


Grau de escolaridade não associado ao sucesso ou competência nos negócios
Noção clara de que a complexidade dos negócios exige mais do que o
conhecimento formal

O primeiro dado que chama a atenção é a distribuição do nível de escolaridade


(1.º Grau - 21,1%; 2.º Grau - 24,2%; 3.º Grau - 28,9% e Pós-Grad. - 25,8%), sem
diferenças gritantes, com ligeira predominância do 3º grau (Gráfico 2).

Gráfico 2 - Grau de Escolaridade ( % )

1° Grau 2° Grau 3° Grau Pós-Grad.

Também é importante notar o tempo de experiência na função, de 12,7 anos


(Gráfico 3), maior do que o tempo médio de formação necessário para que quem já tem
1.º grau obtenha um mestrado, por exemplo. Se multiplicarmos esta experiência média
pelo número médio de 2,4 executivos detectado na pesquisa, somaremos mais de 30
anos de vivência (e sucesso) numa realidade extremamente complexa. Obviamente, não
104

se pode somar vivências deste modo, mas isso indica claramente uma imensa
quantidade de conhecimento tácito, valioso e eficaz.

Gráfico 3 - Tempo Médio de Experiência dos Executivos em


Anos por Setor
18,2
20 13,9
12,3 11,2
15 8,8
10
5
0
Indústria Comércio Serviços Conhec. Ñ Conhec.

Uma importante impressão das entrevistas foi a inexistência de diferenças


gritantes na percepção dos problemas econômicos e do negócio em função do nível de
escolaridade.

Por outro lado, alguns empresários de alto nível de escolaridade, apesar de não
menosprezarem a importância disto, jamais o associaram claramente ao sucesso ou
competência nos negócios. Em outras palavras, essas pessoas tinham uma noção muito
clara de que a complexidade do mundo dos negócios exige muitíssimo mais do que
conhecimento formal, embora este seja útil e válido, principalmente nas empresas de
tecnologia e indústrias mais sofisticadas.

Naturalmente, encontram-se mais pessoas com 1º grau entre os empresários dos


setores mais tradicionais - comércio, principalmente (Tabela 2/ Gráfico 4).

Tabela 2 - Grau de Escolaridade por Setor ( % )


Ind Com Serv Conhec Ñ Conhec
1.º Grau 19 40,8 16,9 0 27,8
2.º Grau 43,2 19 16,9 16,1 26,8
3.º Grau 21,6 30 32,5 12,9 34
Pós-Grad 16,2 10,2 33,7 71 11,4
105

Gráfico 4 - Grau de Escolaridade por Setor

1º Grau 2º Grau 3º Grau Pós-Grad.

100%
80%

60%
40%

20%
0%
Ind Com Serv Conhec Ñ Conhec

5.1.3 - Complexidade do Negócio

Empresário lida com um negócio de complexidade bastante elevada

Pelos números apresentados na Tabela 3 a seguir, pode-se concluir que o


pequeno empresário precisa administrar um negócio de complexidade bastante elevada,
representada aqui pelo número médio de clientes, fornecedores, parceiros,
equipamentos e instalações.

Tabela 3 - Complexidade do Negócio

ITEM N.º MÈDIO


Clientes 940
Fornecedores 12
Parcerias / Terceirização 10
Equipamentos 18
Instalações / Imóveis 2
106

5.1.3.1 - Dados Econômico-Financeiros Básicos

Grande proporção de empresas que não responderam ao quesito


Desconhecimento dos dados financeiros básicos não incomoda os empresários
Poucas empresas têm metas e planos mais estruturados para o futuro,
justificados pelas incertezas do meio-ambiente e pela falta de tempo

Os valores de variáveis econômicas apresentados nas planilhas em anexo


correspondem à média interna, desprezando 10% das extremidades da distribuição, para
reduzir distorções causadas por valores muito fora da média.

Porém, mais do que os valores em si, é importante notar a proporção de


empresas que não responderam a estes quesitos, seja por não desejarem fazê-lo ou não
tê-los disponíveis - nem conhecê-los de cabeça, já que não foi exigida precisão (Gráfico
5). Na média, entre todos os itens, a proporção de não respondentes foi de 55,4%.
Alguns empresários foram explícitos em declarar: “não sabemos”, o que está
representado na últimas faixa (“Não sabem explicitamente”). Ou então sabiam, por
acaso, de cabeça, algum número, como o caso de alguns valores ligados a
investimentos com treinamento e/ou injeções de capital.

Gráfico 5 - Conhecimento sobre Dados Econômico-Financeiros por Área


1 - Faturamento/Receita
Responderam Não Resp. Não Sabem Explicitamente
Bruta
2 - Despesas Brutas Total
100% 3 - Despesas com RH
4 - Despesas Treinam./
80% Consultoria
5 - Investimentos
60% 6 -Empréstimos / Financ.
Contraídos
40%
7 - Injeção de Capital
20% 8 - Contas a Pagar
9 - Contas a Receber
0% 10 - Impostos Atrasados
11 - Estoques/ Ativos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Conversíveis

Curiosamente, tal desconhecimento não parecia incomodar muito vários desses


empresários. É um ponto a investigar mais em profundidade. Algumas hipóteses, por
exemplo, seriam:
107

A) - Uma percepção de que tais dados puramente econômicos não retratam


significativamente a realidade do pequeno negócio, nem seriam tão essenciais para
conduzi-lo.
B) - Simples ignorância e inconsciência.
C) - Convicção de que o conhecimento intuitivo seria suficiente.
D) – Falta de meios técnicos, recursos para implementação de sistemas de informação
confiáveis ou tempo. Evidentemente, pode-se supor também combinações diversas
dessas possibilidades.

Na hipótese A acima, novas propostas de sistemas de informações para retratar


com mais fidedignidade a situação real de um negócio, incluindo fatores estruturais e
ativos intangíveis, têm surgido ultimamente (“balanced score card” etc.). Modelos deste
tipo, simplificados e práticos, podem ser estudados para apoiar estes empresários. De
qualquer modo, para eles, a vantagem, em termos de custo/benefício, de uma
informação sistemática sobre o conhecimento intuitivo precisa ser comprovada. Como
disse um industrial entrevistado: “Eu sei tudo que se passa aqui. Escolhi este local para o
meu escritório por que daqui eu vejo tudo que acontece, eu sei de tudo.”

Um detalhe importante foi também a pergunta acerca de metas e planos. Apenas


20,4% declararam tê-los, e ainda bastante informais (Gráfico 6). Neste caso, a
percepção foi de certo desânimo e descrença diante do meio-ambiente eternamente em
crise e sempre sofrendo “interferências deletérias do governo”, no dizer de um
empresário. A luta do dia-a-dia também parecia não deixar tempo para planejamentos
muito detalhados e técnicos. Esta é também uma área de atuação possível de apoio a
essas empresas, através de programas práticos e efetivos.

Gráfico 6 - Estabelecimento de Metas por Setor


Têm Metas Ñ Têm Metas
100%

79,6 81 69,2
75 82,9 82,9
50%

0%
Geral Ind Com Serv Conhec Ñ Conhec.
108

5.1.3.2- Quantidade de Clientes

Clientes não são vistos como “ativos” da empresa, embora despertem interesse
por parte dos empresários
Quantidade de clientes bastante elevada, especialmente no comércio que, por
isso mesmo, registrou o maior índice de desconhecimento desses números

Este quesito buscou retratar um dos principais fatores medidores da


complexidade de um negócio. No caso, a resposta “não sei” variou bastante de setor a
setor, sendo, naturalmente, maior no comércio de varejo (Gráfico 7). Não pareceu haver
uma compreensão muito acurada da clientela como “asset“ ou parceiro da empresa.

Gráfico 7 - Desconhecimento sobre Quantidade de Clientes


nos Diversos Setores ( % )

Sabem Não Sabem

100

SETORES QUANT. CLIENTES


1 -Geral 940
88,9 81 100 2 -Indústria 840
50 3 -Comércio 1.990
87,5 94,3 85,4 4 -Serviços 450
5 -Conhecimento 566
6 -Não Conhecimento 834

0
1 2 3 4 5 6

A dispersão das respostas a este quesito foi bastante grande. De qualquer modo,
a quantidade média de clientes foi bastante elevada. As respostas “ausente” e “ignorado”
foram aproximadamente a metade do que no caso dos dados econômicos, indicando
uma percepção mais acurada ou maior interesse do empresário acerca de um fator
concreto, que não é expresso em balanços contábeis, mas que ele sabe ser vital para o
seu negócio.
109

5.1.3.3 - Porcentagem das Vendas

Pouca importância atribuída ao conhecimento preciso, numérico


Grande preponderância de um só produto, significando concentração da
área de atuação

Buscou-se aqui examinar como se distribui a atuação da empresa, se grande


concentração numa área etc. Houve também neste item grande número de “não sei”
(31,5 %), indicando novamente a pouca importância atribuída ao conhecimento preciso,
numérico (Gráfico 8).

Gráfico 8 - Porcentagem de Vendas por Produto

Responderam Ñ Responderam Prod. Princ. 2º Prod. 3º Prod.

Este quesito, considerando não variantes (como modelos de produtos, por


exemplo), mas produtos/ serviços efetivamente diferentes, procura refletir a variedade
de formas de atuação da empresa (e, portanto, requisitos de conhecimento
diferentes) e enriquecer a avaliação da complexidade e da viabilidade do negócio. Ou
seja, “muitos produtos/ serviços diferentes e igualmente significativos” significa, em
princípio, mais flexibilidade e menor risco do negócio, porém também implica em maiores
cuidados gerenciais, maior complexidade e nível de conhecimento aplicado mais extenso
e complexo.

De modo geral, há uma grande preponderância de um produto/serviço sobre os


demais. Isso, que poderia indicar uma baixa percepção de risco, revela mais uma
incapacidade de tempo e recursos para efetivamente atuar em muitas frentes e
diversificar, embora houvesse em muitos casos manifestação de consciência aguda
disso e muitas idéias de alternativas.
110

5.1.3.4 - Participação no Mercado, Concorrentes e Ameaças

Grande desconhecimento do tema, com agudo sentimento da necessidade


de mais informações
Utilização da intuição e da experiência para suprir deficiências de informação

Não foi surpreendente a baixa taxa de resposta nestes dois quesitos (Gráfico 9).
Como o pequeno empresário conheceria o seu mercado? Existem muito poucos dados,
em geral fornecidos por entidades de classe. Exceções ocorreram em sub-setores muito
específicos. Mas o ponto central é que, neste quesito, houve um agudo sentimento da
necessidade de mais informações. Ou seja, aqui o empresário preferiria não trabalhar
tanto “a sentimento”.

Gráfico 9 - Conhecimento sobre Ambiente Externo ( % )


Responderam Ñ Responderam

20,4

79,6

É óbvio que o conhecimento do mercado e do ambiente externo em geral é


requisito essencial para o sucesso de um empreendimento. Qualquer projeto de
financiamento ou investimento exige uma visão embasada e realista desse aspecto. O
pequeno empresário não tem nenhuma condição de atender a este requisito. Eis uma
importante área de atuação de apoio e fomento à MPE: através de convênios e outros
mecanismos, desenvolver pesquisas de mercado específicas: por bairro, porte e forma
de atuação comercial, nível tecnológico, tipo de consumidor etc.

No entanto, tendo em vista que esses empresários tiveram sucesso durante mais
de 5 anos, pode-se depreender também que esta é uma área onde o conhecimento
tácito ou intuitivo se apresenta com bastante nitidez. Seria extremamente útil estudá-lo
mais em detalhes: Como ocorre? Que percepção têm os empresários dele? O que o
influencia? Etc.

Apenas três empresas nesta amostra tinham receita no mercado externo: duas
agências de viagens, com escritório no exterior, e uma indústria. Não foi possível levantar
mais elementos sobre esta atuação.
111

5.1.3.5 - Fornecedores, Terceirização e Parcerias

Razoável porcentagem de empresas desenvolvendo parcerias


Forte consciência da necessidade de formar vínculos fortes com parceiros
Concentração em algumas áreas como contabilidade, propaganda e TI
Atitude de desconfiança e cuidado excessivo, maior do que gostariam

Neste item, que revela, entre outras coisas, a gestão das parcerias, ou seja, de
um dos fatores considerados modernamente como essenciais para o sucesso
empresarial, através de redes etc., encontramos uma razoável porcentagem de
empresas desenvolvendo parcerias (Gráfico 10).

Gráfico 10 - Parcerias ( % )
Comerciais Operacionais Sem Parcerias

68,5 22,2

9,3

Há também uma razoável horizontalidade em certas atividades, como a


contabilidade, mas também em propaganda e TI (Gráfico 11).

Gráfico 11 - Parcerias/ Terceirizações por Área ( % )

Vendas Prop/Mark Contab/Legal Produção


Compras TI Desenv Outras

77,8
100
80
60 35,2
% 18,5 13 16,7 1,9
40 11,1

20
0
112

Em alguns casos, percebemos forte consciência da necessidade de formar


vínculos fortes com parceiros, inclusive oferecendo crédito e tecnologia. Porém,
obviamente, a ausência de procedimentos legais ágeis para ressarcimento em caso de
prejuízos e comportamento desonesto, quebra de compromisso etc. também leva o
empresário a uma atitude de desconfiança e cuidado excessivo, maior do que gostaria.
Houve casos relatados de grandes prejuízos por ação de contadores desonestos e
incompetentes, assim como de sistemas de informações inúteis.

5.1.3.6 - Equipamentos e Instalações

Número razoável de equipamentos e instalações, exigindo cuidados por parte


do empresário com compra, manutenção, atualização etc.

Este item visa indicar a complexidade da tecnologia embutida ou correlacionada


com ferramentas de produção e outras. Não encontramos maiores indícios de
preocupação especial com isso, a não ser, em alguns casos, indústrias preocupadas
com a atualização tecnológica e com a dificuldade financeira e burocrática para a
importação de equipamentos.

De qualquer modo, a quantidade de recursos deste tipo é mais um indicador da


complexidade da gestão de uma MPE e do peso do conhecimento tácito na mesma
(Tabela 4).

Tabela 4 - Quantidade Média de Equipamentos e Instalações por Setor

SETOR EQUIPAMENTOS INSTALAÇÕES


Geral 18 2
Indústria 16 2
Comércio 14 3
Serviços 19 2
Conhecimento 23 3
Não Conhecimento 17 2
113

5.1.3.7- Recursos Humanos

Vistos com pouco otimismo pelos empresários, o que justifica a dificuldade de


delegação e culmina na sobrecarga e centralização
Não dão muita importância ao tema, apesar de mostrar certo paternalismo
Funções gerenciais vistas como pouco importantes ou exercidas pelo empresário

Os recursos humanos foram vistos pelos empresários com pouco otimismo. “São
fracos”, “Não posso pagar gente melhor”, “O nível é muito baixo, mas o que posso
fazer?” etc. foram frases muito ouvidas. Isso esteve sempre associado a dificuldade de
delegação, que culmina na sobrecarga e centralização.

Por outro lado, percebemos uma atitude relativamente calorosa com relação às
pessoas, de certo modo “colegas de batalha”, e um certo paternalismo. A gestão de
recursos humanos, embora demandasse tempo e esforço, não foi, em geral vista como
muito importante, a não ser nas empresas de conhecimento.

A distribuição média do pessoal por nível de escolaridade e função mostra


predominância do 1º grau e das funções “vendas” e “produção”, como seria esperado. As
funções gerenciais são vistas como pouco importantes ou exercidas pelos próprios
executivos (Gráfico 12).

Gráfico 12 - Número Médio de Funcionários por Escolaridade e por Área

Dir./Planj./Mkt Vendas
Produção Contab./Adm./Compras/RH
Desenv./TI Outras
Funções Gerenciais

30
25
20
15
10
5
0
1º Grau 2º/3º Graus +3º Grau
114

5.1.4- O Saber: Aspectos Gerais

Contradição e dificuldade para avaliar a dimensão “conhecimento”


Orgulho do próprio saber, quase sempre advindo da experiência e da prática
Percepção da necessidade de novos conhecimentos, embora sem dar muita
importância ao fato e não forçosamente através de meios formais
Valorização do conhecimento tácito e certa rejeição ao conhecimento formal
Conhecimento superficial sobre o nível e a capacidade real das outras pessoas
na organização, tendendo ao menosprezo

A percepção do próprio conhecimento como importante fator na condução dos


negócios da empresa foi vista pelos empresários de modo um tanto contraditório.
Claramente, não tinham pensado nisso, nem elaborado qualquer conceito ou formado
apreciação de valor consistente a respeito, a não ser, em algumas empresas,
principalmente do grupo de conhecimento. Portanto, atuar nessa dimensão implica em
tocar em aspectos de cultura organizacional pouco familiares.

A exposição, pelos entrevistadores, do propósito principal da investigação


causava sempre alguma perplexidade, como se o entrevistado estivesse se perguntando
“o que significa isso?”, ou algo assim.

Apareceram, com freqüência, as seguintes atitudes gerais (Gráfico 13):

(a) Orgulho do próprio saber, associado a um certo otimismo na auto-avaliação;


isso ficava mais nítido quando o entrevistado se dava conta do valor atribuído a
esta dimensão pelo pesquisador. Esta atitude envolve aspectos psicológicos e
comportamentais muito importantes e indica claramente a dificuldade dos
empresários em avaliar o próprio nível de conhecimento, aspecto essencial
para o desenvolvimento da aprendizagem organizacional e da gestão do
conhecimento nas empresas.

(b) Percepção da necessidade e da importância de novos conhecimentos, embora


não forçosamente através de meios formais, nem como algo muito vital ou que
pudesse ser adquirido por meios ordinários (cursos, treinamento etc.). Esta
percepção apareceu mais claramente com relação a temas técnicos.
115

(c) Ao mesmo tempo, paradoxalmente, um certo desprezo pelo que não sabe, ou
seja, algo como “aquilo que não sei, no fundo não é tão importante assim,
afinal estou sobrevivendo bem sem isso…”

(d) Um julgamento dos outros na empresa, inclusive sócios, bem mais severo do
que o julgamento de si mesmo. Exceções ocorreram por conta de áreas de
especialidade que o entrevistado não tinha e que outro sócio possuía. E, na
maioria dos casos, não houve muito respeito pelos conhecimentos do pessoal
gerencial e operacional.

Gráfico 13 - O saber: Aspectos gerais por Área


Nada + Pouco + Médio + Adequado + Expert = 100%

Opinião dos Respondentes sobre os


Opinião dos Respondentes sobre Si Demais Executivos
Mesmos
100%
100%
80%
80%
60%
60%
40%
40%
20%
20%
0%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Opinião dos Respondentes sobre Opinião dos Respondentes sobre


Pessoal de Nível Superior/Gerências Demais Empregados
100% 100%
80% 80%
60% 60%
40% 40%
20% 20%
0% 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 - Organização
2 - Planejamento Nada
3 - Vendas
Pouco
4 - Gestão de RH
5 - Tecnologia da Informação
Médio
6 - Produção
7 - Gestão Financeira Adequado
8 - Desenv. Tecnológico
9 - Qualidade Expert
10 - Conhecimento Informal
116

Estas atitudes revelam certo nível de contradição e dificuldade para avaliar a


dimensão “conhecimento”. Ficou também patente que estes empresários não acreditam
muito ou não vêem como viável a forma de aprendizagem do “fazer orientado por alguém
mais experiente”, desprezando uma das formas mais eficazes de aprendizagem -
aprender com a experiência do outro (Anexo 9).

Embora os entrevistados tivessem claro que existem formas diferentes de


conhecimento, o formal e o tácito, nem sempre viam com a mesma clareza a distinção
entre informação e conhecimento, principalmente no que se refere à sua aquisição
(Anexo 10). Isto se deveria ao seguinte pensamento, um tanto auto-suficiente: “Se me
derem informação, eu aprendo sozinho, como tenho feito até aqui.”

Outro aspecto importante foi o conhecimento superficial, bem perceptível e às


vezes declarado explicitamente, sobre o nível e tipos de capacidade real das outras
pessoas na organização. As respostas a estes quesitos, quando não omitidas, foram
evidentemente menos precisas e seguras, e carregadas de um certo preconceito
negativo - opinião dos respondentes sobre os outros executivos e demais empregados.

O mais provável é que esta atitude se deva à sensação de sobrecarga, unânime


neste tipo de executivo, mas que ele atribui à pouca competência “dos outros”. O que é
bem visível, no entanto, é o enorme “gap” entre os níveis superiores das organizações e
os inferiores, sem intermediários de bom nível. Aqui se encontra um ponto central do
problema, a saber, como gerir (adquirir, explicitar, depurar, transformar, transmitir etc.) o
conhecimento na organização, a todos os níveis.

Em relação às áreas específicas, podemos destacar:

A) Organização

A imensa maioria dos respondentes se considerara razoavelmente conhecedora


do assunto, mesmo que não fosse essa a sua área de atuação na empresa. O
julgamento feito sobre seus pares, por outro lado, é bem mais dosado. É como se aí
fosse o terreno do simples bom-senso. “Afinal, quem não sabe organizar e racionalizar o
trabalho?” Nenhum dos entrevistados se disse nulo no assunto, mas acreditando que
uma proporção de seus pares, sim.
117

É interessante também ressaltar a auto-avaliação relativamente alta de “experts”,


cujo conceito era “conhecimento acadêmico e prático excelente”, mesmo sendo isso
raramente verdadeiro.
Em resumo, a questão organizacional não pareceu de grande importância.
Acredita-se que o pequeno negócio “não pode se dar a esses luxos”, bastaria muito
trabalho, bom senso, o “olho do dono” e pronto. Nada de rotinas, formulários, disciplina,
papéis bem definidos etc. De certo modo, estes empresários antecipam-se aos
modismos de “flexibilidade”, “pouca formalidade” etc. Só que, como se vê nos dados
referentes ao pessoal subalterno, com uma participação muito limitada desses.
É um modelo mental ambíguo, que, ao mesmo tempo que dá grande liberdade
aos executivos, concentra muitas decisões nas mãos destes e os sobrecarrega. Ou seja,
sem papéis claros e com pessoal visto como muito limitado, todas as situações podem
tornar-se de exceção, sem que ninguém abaixo deles tenha capacidade de decidir.
Lembrando, no entanto, que se trata de empresas de sucesso, certamente existe
aí grande massa de conhecimento tácito, já que é inegável que elas funcionam.
Quanto às formas de aprendizagem, a forma “sozinho/fazendo” foi a mais
considerada e com maior ênfase (a escala adotada mede ambas as opiniões em
conjunto: freqüência e nível). Aparece também o fato de que o pessoal subalterno recebe
algum tipo de orientação para aprender. Não pareceu claro que isso efetivamente reflita
a realidade e que aquele pessoal se torne capacitado para, por exemplo, desenhar
procedimentos e atribuições, mas apenas que aprende a obedecer às regras definidas.
Na coleta de informações sobre este tema (e os demais também), os meios
preferenciais tenderam a ser a imprensa regular, talvez por não exigir maiores esforços
mentais, uma vez que esta coleta se passa normalmente após do expediente.

B) Planejamento e Marketing

Com relação ao item anterior, houve uma maior percepção de carências de


conhecimento e da importância do tema, embora ainda houvesse um boa proporção de
“nível adequado” e alguns “experts”. O pessoal subalterno é visto como extremamente
ignorante no assunto. Se isto for real, como se implantaria a “nova economia”, voltada
para relacionamentos e clientes, ao invés de produtos? A percepção das formas de
aprendizagem e de coleta de informações não difere muito do caso anterior.
118

C) Vendas

Neste item, o conhecimento pareceu melhor distribuído entre o respondente, seus


pares, o pessoal gerencial e superior e o pessoal subalterno. Deve ser notada, no
entanto, uma espécie de “escala de nível de conhecimento adequado”, decrescendo do
respondente para os gerentes, passando pelos demais executivos. Isto se deve ao fato
de que, freqüentemente, existem de fato gerentes de equipes de vendas, que são
reconhecidos como dotados de conhecimento gerencial importante.
Nas empresas não de conhecimento, esta “parceria” interna é entre proprietários
da empresa e gerentes e pessoal operacional é bem nítida, ao contrário de outras áreas.
E ainda predomina a aprendizagem “na prática”.

D) Gestão de RH

A percepção da própria excelência cai neste tema, ficando melhor distribuída.


Alguns respondentes, embora se vendo como bons patrões, disseram que poderiam
conhecer melhor este assunto. Curiosamente, as gerências e o pessoal de nível superior
não são vistos como adequadamente preparadas para lidar com recursos humanos,
apenas medianamente.
A forma preferencial de aprendizagem se mantém como o fazer sozinho. Há um
pouco mais de importância relativa do estudo e leitura de publicações técnicas.

E) Tecnologia da Informação

Este quesito, como era de se esperar, revelou outros “experts” que não o
respondente. O uso de material especializado para aprendizagem também aumentou.
O mais interessante deste item foi a surpreendente relativamente pouca
importância atribuída ao mesmo como vital para os negócios. Isto pode ser comprovado
pela quantidade de respostas considerando como satisfatório o nível de atendimento dos
sistemas da empresa.
Em muitos casos, isto era evidentemente falso, já que o respondente nem sequer
sabia direito o que o sistema fazia, nem muito menos as possibilidades mais avançadas
da informática na efetividade e competitividade dos negócios. Por exemplo, não havia
nenhum embasamento na afirmação de que os sistemas atendiam plenamente em
matéria de informações gerenciais e apoio à decisão, que constituiu uma proporção
importante de respostas positivas.
119

Mas eles não pareciam muito perturbados com o assunto, seja considerando-se
plenamente satisfeitos, ou não. Pode-se avançar algumas hipóteses para explicar isso.
Uma delas é que algumas pessoas desejaram mostrar modernidade e eficiência, fato
que o marketing da informática associa à familiaridade e ao uso extenso e intenso da
computação.
Outra, muito freqüente também, é que o critério de satisfação era de fato muito
precário, baseado numa certa descrença quanto ao poder estratégico das ferramentas
computacionais. Uma terceira seria: não sendo o empresário um especialista, não deseja
investir demasiado de seu tempo, tão exíguo, num assunto tão complexo e custoso. E
limita-se ao trivial, dizendo que está bem assim, ou delega totalmente “para os técnicos”.
De qualquer modo, a tecnologia da informação estava presente em todas as pequenas
empresas visitadas.

F) Produção/ Atividade-Fim

Este item, como era de se esperar, está, entre todo o pessoal superior, bem
melhor distribuído nas categorias “médio”, “adequado” e “expert”, com predominância
das duas últimas categorias entre os executivos. Há também mais aprendizagem e coleta
de informações através de auto-estudo e material técnico.
Na verdade, trata-se do conhecimento predominante do empresário, que deu
origem à própria empresa, a fonte de orgulho de que falamos anteriormente.

G) Gestão Financeira, Administração e Tributos

Mantém-se alto o nível percebido de conhecimento do respondente e dos outros


executivos. No entanto, houve também muitas manifestações de carências,
principalmente em aspectos legais, financeiros e tributários. A explicação é óbvia: o
executivo acha que domina ou que não precisa dominar profundas técnicas
administrativas, pois o bom-senso seria suficiente. Por outro lado, ressente-se de
conhecimentos técnicos precisos, que lhe permita enfrentar simultaneamente uma
enorme burocracia legal e o elevado custo e escassez de recursos financeiros.
120

H) Desenvolvimento Tecnológico

Este item se confunde um tanto com o item Tecnologia da Informação, do ponto


de vista do conhecimento e de sua aquisição, mantendo-se, no entanto, uma maior
proporção de auto-estudo e uso de consultoria e outros meios na aquisição.

I) Qualidade, Inovação e Meio-Ambiente

Embora este assunto não fosse significativo para muitas empresas, os


respondentes consideraram o nível de conhecimento bastante elevado, entre adequado e
“expert”, o que, em muitos casos era obviamente falso. É mais uma indicação de que a
percepção da importância do conhecimento é bastante sutil e necessita de uma
abordagem cuidadosa, examinando bem a cultura organizacional.

5.1.5- O Saber: Conhecimento Informal

Um dos níveis de conhecimento mais altos entre as áreas, ressaltando a


importância dada ao conhecimento tácito em detrimento do
conhecimento formal

Esta foi uma das maiores taxas de “adequado” e “expert” (66,6%), só perdendo
para Produção (72%), Qualidade (67,4%) e Organização (67,9%). Isso significa que o
empresário reconhece e valoriza sobremaneira o tácito, a flexibilidade, a intuição, a
experiência pessoal e dos outros (fornecedores, amigos, clientes etc.). E sobrevive
durante muito tempo, e tem sucesso deste modo (Gráfico 13/ Anexo 11).

5.1.6- Administração do Tempo e Delegação

Maior tempo gasto em organização e produção


Ocupação do tempo em atividades bastante fragmentadas, em especial
coletando informações, fazendo e decidindo
Delegação concentrada nas áreas técnicas que não a atividade-fim e em
atividades operacionais
121

Estes itens apresentam alguns achados interessantes (Gráfico 14):

(a) Há uma percepção de um gasto de tempo maior em organização até mesmo


do que na produção, o segundo consumidor de tempo; no entanto, os
respondentes pareciam não atribuir uma grande importância ao tema, quando
respondendo às questões específicas sobre seu saber nesta área, que
consideravam elevado. Como explicá-lo? Por dois fatores combinados: a
dinâmica própria dos negócios, que demanda mudanças freqüentes nos
procedimentos, e a pouca independência/ capacitação do pessoal subalterno.

(b) Também se consome bastante tempo em gestão financeira, assuntos legais e


tributários, o que é razoável de se esperar, mas, surpreendentemente, também
em assuntos ligados à qualidade, normas ISO etc.

(c) O elevado tempo gasto “fazendo em vez de delegar” também foi significativo,
reforçando a validade da hipótese de que a falta de disseminação do
conhecimento constitui um fator importante de centralização e gargalo. Nota-
se, no entanto, que aproximadamente 20% disseram gastar muito tempo
“delegando” - o que é, aparentemente, contraditório. Mas a prevalência
absoluta da opinião “os funcionários sabem muito pouco” e a não percepção
de que eles podem e devem aprender, evoluir e assumir responsabilidades
crescentes, dentro da perspectiva da gestão do conhecimento, nos leva a
concluir que este tempo elevado “delegando” seria consumido mais dando
comandos detalhados e controlando tarefas limitadas do que propriamente
delegando responsabilidades amplas e definindo papéis com clareza.

(d) A delegação propriamente dita se concentra prioritariamente na TI (Tec.


Informação - muito técnica e desligada do centro das atividades, que
comprovam os dados analisados acima), na produção, nas vendas e em RH. A
delegação mais intensa na produção acontece apenas nas atividades
operacionais da produção e não nas gerenciais.
122

Gráficos 14 - Administração do Tempo e Delegação ( % sobre o total das respostas


em cada item ) - Nada + Pouco + Médio + Muito = 100%

Como Usa o Tempo - Atividades


70
60
50
1 - Coletando Inform./
40 Avaliando/Decidindo
2 - Delegando
30 3 - Reuniões Internas
4 - Reuniões Externas
20
5 - Atividades Admin.
10 6 - Fazendo ao invés de
delegar
0 7 - Estudando/
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Informando-se/
Aprendendo
8 - Desenv. Tecnológico
9 - Outras
Como Usa o Tempo - Assuntos 10 - Perdas/Esperas
70
60
50
40 Nada

30 Pouco

20 Médio
10
Muito
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Delegação 1- Organização
70 2- Planejamento /
Estratégia / MKT
60 3- Vendas
4- RH
50 5- TI
6- Produção/
40
Suprimentos
30 7- Gestão Financ.
8- Des.Tecnológico
20 9- Qualidade
10- Atividades
10 Diversas
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
123

5.1.7- Reflexões Livres

Empresários são avessos a sócios


Destaque do marketing entre as aptidões mais desejadas em um sócio ideal
No item desejo de aprendizagem pessoal destacam-se o marketing, tributação,
finanças e aspectos legais
Em informações desejadas para o negócio sobressaíram-se marketing (dados
de mercado) e aspectos legais

Este item apresenta alguns aspectos a destacar (Gráfico 15):

a) Uma razoável proporção de empresários - 18,5 % - não aceita novos sócios,


nem como hipótese; a explicação dada: falta de confiança e experiências
anteriores mal sucedidas. Aparece aí, indiretamente, a falta de meios legais
rápidos e eficazes que garantam compensações e proteção em caso de mau
comportamento do sócio.

b) No item referente ao recrutamento de um sócio com aptidões ideais — uma


forma de adquirir para a empresa conhecimento pronto para atuar, ou seja, um
“aporte de capital virtual” — surge uma nova contradição: de um lado, o nível
percebido de conhecimento próprio em marketing foi bastante elevado e
satisfatório; de outro, esta foi a capacitação mais demandada. A explicação é
dupla:
• o empresário na verdade sente que poderia ir muito mais longe se de
fato tivesse excelência em marketing;
• o empresário quer mais tempo para dedicar-se a esta atividade: o que
de fato vê no sócio imaginário ideal proposto na pergunta é
disponibilidade associada ao conhecimento (igual ou maior que o seu).

c) No item de aprendizagem pessoal propriamente dita, as respostas foram


consistentes com essas hipóteses, havendo, no entanto, uma grande demanda
de conhecimento em tributação, finanças e aspectos legais.

d) Quanto às informações para o negócio, os dois itens que se sobressaíram


foram: marketing, ou seja, dados de mercado mesmo, uma necessidade já
comentada anteriormente, e aspectos legais.
124

Gráfico 15 - Reflexões Livres ( % sobre o total das respostas em cada item


- inclui respostas a mais de um item )

Organização Planejamento/Marketing
Vendas RH
Tecn. Informação Produção
Tributos/Finanças/Aspectos Legais Tecn./Patentes/Desenv.
Qualidade/ Meio-Ambiente Diversos

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Aptidões Sócio Aprendizado Informações

5.2 – Setor Comércio

Faremos, neste e nos outros itens dedicados à análise por categoria, comentários
apenas sobre aspectos específicos, em contraposição à análise do conjunto global,
acima.

5.2.1– Aspectos Gerais e Recursos

Setor menos sensível à questão conhecimento


Maior índice de executivos com 1º grau de escolaridade
Menor conhecimento sobre os dados financeiros
Maior descrença no futuro e alta taxa de parcerias
Preocupações principais também nas áreas de crédito, financiamento e tributos
125

As empresas deste setor foram as menos sensíveis à questão do conhecimento.


Também são as que têm mais executivos com 1º grau de escolaridade (Gráfico 16).

Gráfico 16 - Grau de Escolaridade no Setor Comércio ( % )


10,2 1.º Grau
30
2.º Grau
3.º Grau
Pós-Grad.
19 40,8

O tempo médio de experiência dos executivos deste setor foi de 12,3 anos, o
terceiro maior - perdendo para os setores da indústria e de não conhecimento. O nível
de respostas sobre dados financeiros cai em relação à media global, embora a taxa dos
que “não sabem declaradamente” não tenha aumentado.

Este foi o setor onde a descrença foi mais perceptível. A modernidade,


normalmente associada ao uso de sistemas de automação comercial, estava presente,
mas os executivos não pareciam nada impressionados com isso. Questões de crédito,
financiamento e tributos apareciam, ao lado do marketing, como preocupações
principais.

Deve ser destacada também a alta taxa de parcerias (Gráfico 17)

Gráfico 17 - Parcerias nos Diversos Setores


( % sobre o total dos respondentes por setor )

Parcerias Operacionais Parcerias Comerciais

30

20

10

0
Com Ind Serv Conhec Ñ Conhec.
126

5.2.2 – O Saber e Outros Aspectos

Menor taxa de aprendizagem na forma “aprende com orientação” devido à


maior rotatividade de pessoal - ANEXO 12

No item relativo a organização, não há diferenças significativas com relação à


média global. Há, porém, uma menor taxa de “aprende com orientação” dos empregados
subalternos. Isso se deve à maior rotatividade do pessoal: não é vantajoso consumir
muito tempo ensinando.

No planejamento e marketing, chama a atenção a alta taxa de “nada” na


percepção do conhecimento do pessoal gerencial e subalterno. Sendo esta uma área
muito sensível no setor de comércio, isto pode indicar uma exigência excessiva e/ou uma
demanda enorme de conhecimentos.

Estranhamente, o conhecimento em vendas, o centro do negócio no comércio,


parece muito limitado no pessoal gerencial e subalterno. Isto indica também exigência
excessiva e/ou falta de treinamento de um pessoal de alta rotatividade. Também indica
que o executivo se vê (e é) o verdadeiro especialista no negócio de vender.

Temos aí um tema importante, pois o comércio é a primeira opção dos candidatos


a empresários no Brasil (exceto a nova categoria de empresários de conhecimento, ainda
muito pequena em termos numéricos). Portanto, poder-se-ia supor que existisse uma
competência tácita informal, natural, disseminada. “Sacoleiros”, por exemplo, abundam
no país. Por que esta percepção negativa do pessoal empregado no comércio? Os
dados recolhidos não permitem avançar uma resposta precisa. Uma das possibilidades
seria exatamente o cerceamento (inconsciente ou não) que o empresário aplica sobre os
empregados, na suposição de que, tendo vocação natural e conhecimento, logo se
tornariam concorrentes. Existem muitos casos assim no comércio: empregados que
carregam consigo clientes e fatias significativas do negócio ao deixar a empresa.

Na gestão de RH, ocorre uma queda na percepção da própria competência (e dos


demais executivos). Isto poderia corroborar o que acabamos de supor: não interessaria
formar vínculos mais intensos com os empregados, logo a capacidade não se
desenvolve.
127

Paradoxalmente, este empresário afirma que gasta mais tempo delegando do que
a média. A explicação estaria na pulverização maior deste tipo de negócio e na
necessidade de repetir permanentemente instruções operacionais.

É um empresário ainda mais refratário a sócios do que a média. Mas, embora se


reconheça como competente em organização, desejaria, mais do que média, adquirir
este conhecimento sob forma de novos sócios capacitados. Também demanda
conhecimentos em finanças e tributação. Informações mais necessárias? Marketing e
tributação, como na maioria dos casos.

5.3 – Setor Indústria

5.3.1– Aspectos Gerais e Recursos

Maior tempo de experiência média dos executivos: 18,2 anos


Formação dos executivos predominante no 2º grau
Conhecimento sobre concorrência e fornecedores ligeiramente superior à média
Boa proporção de parcerias e terceirizações
Maior consciência do conhecimento e maior valorização do formal

Foi o setor com maior experiência média dos executivos: 18,2 anos. A formação
predominante foi o segundo grau (Gráfico 18).

Gráfico 18 - Grau de Escolaridade no Setor Indústria ( % )


16,2 1.º Grau
21,6
18,9 2.º Grau
3.º Grau
Pós-Grad.
43,2

Na entrevista, os dados econômico-financeiros básicos eram mais conhecidos do


que na média, e os valores de receita superiores. Também havia mais clareza de metas
e planos.

O conhecimento da concorrência era ligeiramente superior ao da média. Idem,


quanto aos fornecedores. Boa proporção de parcerias e terceirizações.
128

Os empresários também pareciam mais conectados e conscientes da variável


conhecimento, sem tanta auto-suficiência quanto ao conhecimento tácito.

5.3.2 – O Saber e Outros Aspectos

Índice muito elevado de conhecimento percebido em relação à organização


Maior valor à racionalidade, com maior proporção de auto-estudo, uso de
publicações técnicas e outras formas de aprendizagem no tema organização
Maior percepção de capacidade associada à atividade-fim, mas não consideram
a aprendizagem formal importante nesse item - ANEXO 13

O nível percebido de conhecimento dos executivos em organização foi muito


elevado. A racionalidade geral parecia também maior nessas empresas, houve maior
proporção de auto-estudo, uso de publicações técnicas e aprendizagem por processos
variados.

Em marketing e planejamento também houve uma opinião de conhecimento


próprio adequado (não “experts”) e de aprendizagem mais distribuída entre auto-estudo,
consultoria, parceiros etc. Curiosamente, não expressaram opinião sobre o conhecimento
neste assunto do pessoal gerencial (engenheiros?), mas reconheceram um
conhecimento “adequado” razoável no pessoal subalterno.

Em vendas, parecia haver satisfação quanto ao nível geral de conhecimento


(executivos e pessoal gerencial), ao contrário da gestão de RH, onde se percebem
carências gerais importantes.

As médias de satisfação com os sistemas de informação foram as menores do


estudo, em relação aos dados globais. O que significa? Uma maior consciência da
importância dessas ferramentas e também um nível menor de soluções e experiência
dos desenvolvedores.

Obviamente, na produção e atividade-fim, encontra-se a maior percepção de


capacidade, associada, no entanto, à aprendizagem “fazendo”, ainda maior do que na
média. Curiosamente, não se considera, neste setor mais técnico, a aprendizagem
formal como importante. Talvez por não ser possível à nossa pequena indústria
desenvolver tecnologia. Isto se confirma com os dados referentes ao desenvolvimento
129

tecnológico e a normas ISO, qualidade total etc., que exprimem um nível adequado, mas
sem maior ênfase, e também sem considerar a aprendizagem formal como importante.

Em termos de aspectos legais, administrativos e financeiros, houve razoável


satisfação, bem maior do que média. O conhecimento informal manteve-se em alta
conta, semelhante à média.

O grosso do tempo desses executivos é gasto na produção, com sobrecarga de


“fazendo em vez de delegar” em alto nível e relativamente pouco tempo de auto-estudo.
As maiores áreas de delegação são vendas, TI e tributos e finanças.

No item sobre aquisição de conhecimento tácito via sócios, houve demanda


relativamente alta em marketing (compatível com os outros dados do setor) e produção
(incompatível). A explicação pode ser a mesma que a analisada anteriormente:
sobrecarga e não falta de conhecimento.

Em termos de aquisição direta de conhecimento, prevaleceram administração,


finanças etc. e TI, onde parece realmente haver menor satisfação. Informações: como
nos demais casos, mercado prevaleceu.

5.4 – Setor Serviços

5.4.1– Aspectos Gerais e Recursos

Nível de escolaridade mais elevado e tempo médio de experiência dos


executivos ligeiramente menor do que a média dos três setores tradicionais
Grande desconhecimento dos dados econômico-financeiros e menor proporção
de empresas com metas/planejamento formais, indicando grande informalidade
Nível de conhecimento sobre a concorrência e o mercado bastante baixo

Neste setor, que compreende também as empresas de conhecimento (analisadas


em separado mais adiante), o tempo médio de experiência ligeiramente menor que o da
média - 11,2 anos e o grau de escolaridade foi o mais elevado entre os três setores
tradicionais (Gráfico 19).
130

Gráfico 19 - Grau de Escolaridade no Setor Serviços ( % )


33,7
1.º Grau
16,9
2.º Grau
3.º Grau
32,5 16,9
Pós-Grad.

Nas respostas de natureza econômico-financeira, houve uma grande proporção


de “ignorado”, indicando uma grande informalidade. Isto é corroborado pela proporção de
empresas com metas e planejamento formais menor do que a da média.

Houve um nível de conhecimento sobre a concorrência e o mercado bastante


baixo. Manteve-se alta proporção de parcerias.

Estas empresas mostraram-se mais frágeis, no cômputo global, do que as


demais. Talvez pela falta de um patrimônio visível e pela instabilidade geral. O fato de
contar com um patrimônio implícito não pareceu afetar esta percepção geral, a não ser
em algumas empresas com mercado mais ou menos estável (escolas).

5.4.2 – O Saber e Outros Aspectos

Maior nível de conhecimento percebido em gestão de RH, com maior


participação na aprendizagem das formas “com auxílio” e “auto-estudo”
Por esse setor englobar o ramo de informática, o nível de conhecimento em TI
foi bem maior que a média
Predomínio do estudo e da tomada de decisões entre as atividades
principais - ANEXO 14

A percepção do saber não variou significativamente com relação à média no item


organização. O mesmo não ocorreu em marketing e planejamento, onde a proporção de
“adequado” e “expert” foi bem mais baixa do que na média.

Em vendas, manteve-se aproximadamente a média. Em gestão de RH, a


percepção do conhecimento dos executivos foi mais elevada do que na média, com
maiores índices nas formas de aprendizagem com auxílio e auto-estudo (embora o
“aprender sozinho, na prática” ainda seja a forma preferencialmente reconhecida).
131

Em TI, a proporção de respostas localizadas no segmento superior foi bem maior


do que a média (existiam algumas empresas cuja atividade-fim era essa). A
aprendizagem também envolvia mais auto-estudo. No que se refere à satisfação com os
sistemas de informação, os índices de “satisfação plena” são bem superiores à média,
chegando perto de 50%. É óbvio o exagero, devido ao status que desfruta o domínio da
informática, principalmente neste setor.

Na produção/atividade-fim, os executivos e pessoal subalterno foram vistos como


bem preparados, mas os gerentes não. Novamente, aparece o “gap” de conhecimento
entre os executivos e os níveis intermediários.

Na gestão financeira, contabilidade, tributos etc., o panorama é semelhante ao da


média, o mesmo acontecendo com o desenvolvimento tecnológico e com aspectos de
qualidade (ISO etc.), apenas ligeiramente mais elevado.

No uso do tempo, o maior consumo ocorre fortemente em organização


(provavelmente definido e controlando tarefas) e, menos, em finanças, aspectos legais
etc. Em termos de atividades, a predominante é o estudo (!), seguida de “decidindo”.
Este tempo de estudo não é muito compatível com as informação coletadas sobre as
formas de aprendizagem, a não ser em TI. No entanto, o que mais se delega é
“produção”, “TI”, e “RH”. Isto poderia ser interpretado como exigências do próprio
negócio e não por ato deliberado, derivado da confiança na transmissão do
conhecimento.

A rejeição à idéia de sócio é ligeiramente maior do que na média. O


conhecimento tácito desejado sob forma de novos sócios seria em marketing. A
aprendizagem requerida se situa em finanças, tributos etc., e um tanto também em
marketing. Fontes de informação desejadas: mercado e legislação.
132

5.5 – Empresas de Conhecimento Versus Outras

5.5.1– Aspectos Gerais e Recursos

Grau de escolaridade bem maior, com grande predominância de pós-graduados


Tempo de experiência dos executivos bastante menor, caracterizando
empresas mais jovens
Apresentam maior índice de metas e planos de futuro formalizados
São predominantemente empresas de um só serviço
Sabem menos do que a média sobre a concorrência

No que se refere à escolaridade e ao tempo de experiência, as diferenças são


sensíveis com relação à categoria oposta, “empresas que não são de conhecimento” (em
todos os setores). Há uma enorme predominância de pós-graduados entre os executivos
(Gráfico 20) e o tempo de experiência é cerca de 36% menor. Ou seja, são empresas
mais jovens.

Gráfico 20 - Grau de Escolaridade Empresas de Conhecimento X Outras Empresas

Conhecimento ( % ) Não Conhecimento ( % )


1° Grau
71 11,4
16,1 34
2° Grau

3° Grau

PósGrad 27,8
12,9
26,8

Não há particularidades a destacar nos dados econômico-financeiros nem em seu


conhecimento, como nos demais casos, um tanto precário. Em média, apresentam, no
entanto, mais do que as outras, uma visão de futuro, expressa em metas claras. São
predominantemente empresas de um serviço só (certamente o que deu origem às
mesmas). Sabem ainda menos sobre a concorrência que a média das outras. Em termos
de parcerias, estão aproximadamente na média.
133

5.5.2 – O Saber e Outros Aspectos

Ainda consideram a aquisição de conhecimento tácito como o mais significativo,


mesmo valorizando mais que a média a aprendizagem pelos métodos racionais
e formais (auto-estudo, mat. técnico, cursos, consultorias)
O nível de delegação é menor que entre os outros setores - ANEXO 15

Na percepção dos processos de aprendizagem ocorrem as maiores diferenças


com relação às empresas comuns.

No item “Organização”, embora não difiram muito das demais (porém melhor
distribuído entre “médio”, “adequado”, e “expert”), os executivos das empresas de
conhecimento consideram que se aprende através de vários meios, além do popular
“sozinho, fazendo”: cursos, consultores, estudo e até sob supervisão. Percebendo o
conhecimento em marketing e planejamento menor em relação à média (são mais
técnicos), estes executivos também consideraram outras formas de aprendizagem
nestas áreas.

Em vendas, isto foi menor, assim como o conhecimento percebido. Em RH, o


conhecimento esteve acima da média, assim como as formas alternativas de
aprendizagem. Ou seja, estes empresários, tendo formação acadêmica maior e atuando
com negócios fundamentados no conhecimento, percebem que este não pode ser
adquirido apenas empiricamente. Em outras palavras, se o negócio é adquirir/produzir/
comercializar/distribuir conhecimento, é preciso usar de todas as formas para obter este
“produto” mais econômica e efetivamente. Tal percepção aparece também nas demais
áreas de conhecimento.

Porém, mesmo neste setor mais avançado — isto é básico e constitui um


importante resultado deste estudo — mesmo estes empresários ainda consideram a
aquisição de conhecimento tácito como a mais significativa. Ao mesmo tempo,
ocorre o “gap” entre os executivos superiores e o pessoal de linha, sem que o pessoal
intermediário seja considerado satisfatório. Tudo indica, como já foi comentado acima,
que o domínio do conhecimento seja fator de poder e controle, não devendo ser
disseminado intensamente, mesmo que isso represente limitação, gargalos e
sobrecarga.
134

Na TI, área vista como de grande importância, o grau de conhecimento e


satisfação é bastante alto. Novamente, parece haver aqui uma certa tentação de parecer
atualizado.

Há uma grande proporção de “experts” nas atividades ligadas à área-fim do


negócio, fato nada surpreendente. Novamente, a aprendizagem está bastante bem
distribuída entre várias formas. A gestão financeira parece melhor servida do que a
média, em termos do conhecimento dos executivos.

O desenvolvimento tecnológico deste subsetor foi o único caso em que o estudo e


as outras formas de aprendizagem superaram o “aprender sozinho na prática”.

Quanto ao uso de tempo, organização (novamente, dirigir pessoalmente e


controlar as atividades) e a tecnologia predominam, assim como os processos decisórios
e o estudo e desenvolvimento. O índice médio (entre as diversas áreas) de delegação na
categoria “muito” é menor que o das empresas não de conhecimento (10% contra
21,9%), especialmente em Vendas (0% contra 33,3%) e Produção (14,3% contra 31%).
Este empresário, portanto, é mais “fazedor” do que os demais, o que se explica, inclusive
pela vocação.

Na demanda de conhecimento, novamente aparece o marketing em primeiro


lugar. Em termos de aprendizagem externa, são importantes o marketing e a gestão
tecnológica. Informações demandadas: mercado, tributos, como os demais.
PARTE IV - CONCLUSÕES

A Parte IV deste estudo apresenta as conclusões


principais da pesquisa qualitativa de campo e seu
confrontamento com a Análise Conceitual. São também
apresentadas sugestões de temas para novas pesquisas
ou estudos específicos na área de pequenas empresas.
136

Capítulo 6 - Conclusões

6.1- O Conhecimento nas MPEs Fluminenses

Como as Organizações Aprendem

Com base no Referencial Teórico apresentado no Capítulo 4 do presente estudo,


podemos constatar que o conhecimento sobre como as organizações aprendem é ainda
relativamente primitivo, principalmente no que tange às empresas de pequeno porte. Por
isso, são necessários mais estudos e pesquisas como este, que possibilitem identificar
novas formas de promover a aprendizagem necessária à sobrevivência das empresas
em ambientes turbulentos e mutantes como os que vivemos atualmente.

A transição da “Era Industrial” para a “Era do Conhecimento”, decorrente


principalmente dos avanços tecnológicos, do uso dos computadores, da globalização dos
mercados e da desregulamentação das economias, reflete-se em toda a sociedade e,
portanto, também nas organizações.

Nessa terceira revolução da história moderna, estamos passando do Capitalismo


Industrial e Financeiro para o Capitalismo Intelectual, onde as riquezas a serem
acumuladas passam a ser o conhecimento e a informação. Com isso, os modos de
produção, as diferenças culturais e étnicas, os valores e os sistemas de poder estão
mudando no mundo inteiro de uma forma radical, conjunta e abrangente como nunca
antes.

Como em qualquer revolução, as conseqüências dessas mudanças chegaram


antes do entendimento do seu processo histórico, não permitindo nenhuma preparação e
deixando perplexas e totalmente confusas a sociedade em geral, e as organizações em
particular, frente a novas realidades como o aumento do desemprego e da
competitividade nos mercados.

No meio deste caos geral, apenas uma coisa tem sido dada como certa pelos
estudiosos: o conhecimento, a aprendizagem (que é o processo que transforma a
informação em conhecimento) e a comunicação (meio/canal pelo qual se disseminam as
137

informações) são hoje a base para a conquista da vantagem competitiva necessária à


sobrevivência das organizações no médio e longo prazos. Portanto, compreender o que
é o conhecimento, como funciona seu processo de geração e transmissão e como aplicá-
lo na prática do seu dia-a-dia são os grandes desafios de todas as organizações.

Como as Pequenas Empresas Fluminenses Aprendem

No caso específico da nossa pesquisa sobre o “conhecimento” nas empresas de


pequeno porte fluminenses, o que pudemos constatar, a partir da surpresa e da
perplexidade dos entrevistados frente às questões levantadas, é ainda o quase total
desconhecimento da importância do tema no contexto atual, indicando claramente que
no Brasil, essas mudanças ainda se encontram em estágio inicial devido às dificuldades
econômicas e sociais que o país vem enfrentando nas últimas décadas. Mas é
indiscutível que elas acontecerão mais cedo ou mais tarde, por bem ou por mal, uma vez
que a realidade global é cada vez mais próxima, exigindo adaptação rápida e eficiente
dos países menos desenvolvidos que não quiserem “perder o bonde”.

Detectamos também muita confusão na identificação das diferenças entre


conhecimento e informação. Isso, conforme pode ser observado no Referencial Teórico,
também tem se mostrado uma constante entre alguns autores - que, na prática, utilizam
essas palavras sem distinção - e entre diversas empresas - que, por as confundirem,
acabam tratando a gestão do conhecimento apenas do ponto de vista tecnológico.

Pelo que foi observado nas entrevistas, apesar de existir uma grande quantidade
de conhecimento e capacidade atuando nas empresas, o desconhecimento da sua
importância se deve ao fato dos pequenos empresários fluminenses não pensarem sobre
o assunto e, consequentemente, não terem consciência do conhecimento de que
dispõem e de como este é utilizado no dia-a-dia da empresa. Isso parece ser uma
indicação clara de que o conhecimento para este segmento empresarial é quase
exclusivamente tácito, ou seja, desarticulado, inconsciente, automático e não examinado.

Na pesquisa, esse desconhecimento da dimensão “conhecimento” refere-se tanto


ao próprio conhecimento do empresário, que torna-se visível através das contradições
ligadas à auto-avaliação (como declarar que tem conhecimentos adequados em
Marketing e nas reflexões livres desejar um sócio ideal com aptidões nesta mesma área,
entre outras), quanto também ao dos seus pares e outros funcionários da organização.
138

Este último aparece em quase todos os quesitos da pesquisa a partir do julgamento


severo que o empresário faz sobre o nível e a capacidade real dos “outros”, tendendo
muitas vezes ao menosprezo exagerado e obviamente injusto.

Neste ponto, cabe ressaltar um aspecto importante que diz respeito à reação dos
entrevistados às questões levantadas na pesquisa. Como já exposto anteriormente, no
início da entrevista os empresários reagiram com perplexidade e surpresa ao
constatarem que nunca haviam pensado a respeito do tema “conhecimento”. Mas, no
decorrer da mesma, foram mostrando até uma certa euforia pelas descobertas
proporcionadas. Houveram, então, vários comentários do tipo “eu nunca tinha me dado
conta disso até agora” e também alguns convites para novos encontros do gênero, que
os ajudassem a pensar também sobre outros aspectos da empresa, além do que estava
sendo analisado naquele momento.

Para um melhor entendimento dos conceitos apresentados aqui, cabe esclarecer


que os teóricos definem conhecimento como tendo dois significados: em primeiro lugar,
associado ao conceito de um corpo de informações que constitui-se de fatos, opiniões,
idéias, teorias, princípios e modelos, ou seja, é o conhecimento de alguém transformado
em informações; e também pode referir-se à situação ou estado de uma pessoa em
relação àquele conjunto de informações, que pode ser ignorância, consciência,
familiaridade, entendimento, habilidade etc.

Afirmam também que o conhecimento pode ser de dois tipos: o tácito ou informal,
que é sutil, pessoal, envolve crenças, perspectivas e valores e refere-se à experiência e
à habilidade dos indivíduos de uma organização para realizar as tarefas do dia-a-dia; e o
explícito ou formal /codificado, que pode ser articulado através da linguagem e
transmitido a indivíduos como informações e é ligado aos procedimentos, bancos de
dados, patentes e aos relacionamentos com clientes e parceiros.

Com base no exposto, constata-se, portanto, que o executivo da MPE tem uma
enorme bagagem de conhecimento, e sabe que ele é decorrente, em grande parte, da
sua experiência prática (apesar do significativo nível de escolaridade encontrado, com
ligeira predominância do 3º grau). Por isso, se orgulha dele mas, como ele é, na maior
parte das vezes, tácito /informal, o empresário não tem a exata consciência da sua
extensão nem da sua ligação direta com a possibilidade de melhoria da operação e da
performance da empresa.
139

O alto índice de percepção da aprendizagem como advinda da experiência e da


prática (“Sozinho/fazendo” e “Na prática com orientação de quem sabe”), o fato das
principais fontes de informação serem a imprensa em geral e fontes informais
(principalmente outros empresários, parceiros e amigos), e a pouca importância dada ao
conhecimento preciso e numérico, identificados na maioria dos quesitos pesquisados,
reiteram essa valorização pelos empresários, ainda que por vezes não explícita, do
conhecimento tácito/ informal em detrimento do formal/ codificado/ explícito e levam à
conclusão de que o pequeno empresário possui um razoável grau de informação geral,
mas pouco conhecimento formalizado da sua própria empresa. Entre os itens de maior
carência de conhecimentos e informações identificados na pesquisa encontram-se:
marketing (incluindo dados de mercado), finanças, tributação e aspectos legais.

Essa grande valorização do conhecimento tácito é, por um lado, positiva devido


ao fato de, no contexto das organizações de negócios, ele freqüentemente ser visto
como a verdadeira chave para resolver os problemas e criar novos valores, enquanto o
explícito é considerado apenas como suporte. Mas, por outro lado, pode trazer algumas
desvantagens às quais precisamos estar bastante atentos, que são: precisamente por
ser inconsciente e não examinado (não precisamos pensar sobre ele, apenas agimos
automaticamente), pode conduzir-nos ao erro quando nos deparamos com um problema
que requer novas alternativas de resolução porque as assunções tácitas tornam-se
paradigmas que deixam de ser notados e contestados impedindo, assim, qualquer
mudança de pensamento ou ação; é também difícil de articular por ser complexo e amplo
- sabemos mais do que podemos falar; e, finalmente, sua transmissão é mais lenta e tem
alto custo, além de requerer que as comunicações aconteçam face-a-face para que os
erros de interpretação, decorrentes das suas ambigüidades típicas, possam ser
prontamente corrigidas através de feedback pessoal.

Essas desvantagens mostraram-se também presentes e atuantes nas pequenas


empresas pesquisadas, tanto em relação à cultura organizacional - decorrente do
conhecimento tácito das organizações, que se traduz nas regras e normas implícitas de
comportamento e na cultura organizacional, cujos aspectos são pouco familiares a todos
os indivíduos que atuam nas empresas (inclusive o executivo principal e seus pares),
mas existem claramente de maneira informal, não explícita e ambígua -, quanto em
relação às dificuldades de treinamento interno dos funcionários, mesmo aqueles voltados
apenas para o exercício da função.
140

Outra grande vantagem do conhecimento tácito para as organizações,


encontrada em muitos momentos da nossa pesquisa e que tem sido amplamente
reconhecida pelos estudiosos, diz respeito à capacidade intuitiva desenvolvida para
tomar decisões rápidas e com poucas/deficientes informações.

Isso porque, na complexa “era da informação”, o volume de informações


28
recebidas é tão grande quanto é duvidosa a sua qualidade. Já em 1973, Simon insistia
no fato de as organizações serem influenciadas pelos limites humanos em processar
informações. Segundo ele, os indivíduos maximizam ou otimizam, mas satisfazem-se em
função do número de informações que suas mentes conseguem alcançar e processar.
Assim, ninguém decide por um processo racional de considerar todas as alternativas
possíveis, mas através de simplificações da realidade adaptadas à mente humana. Para
ele, a qualidade das decisões exige dos dirigentes discernimento, intuição e criatividade.

Mais recentemente, em 1983, Peters & Waterman29 afirmavam que “as análises
racionais são, normalmente, muito complexas para serem úteis, muito pesadas e
volumosas para serem flexíveis, e muito precisas sobre o desconhecido”. Para eles, o
sucesso e a excelência empresarial passam longe do excesso de racionalismo. Os
autores chamam a atenção para o fato de que, mesmo num jogo de xadrez que é uma
realidade finita (número e movimento de peças definido e finito), mais simples do que
uma empresa, o número de jogadas possíveis é excessivamente elevado, tornando a
tarefa de decidir segundo critérios racionais rígidos, se não impossível, praticamente
inviável. Pode-se concluir, portanto, que assim como os grandes mestres do xadrez,
nenhum dirigente escapa da intuição.

Na pesquisa, constatamos também que o pequeno empresário tem uma clara


noção da complexidade do seu negócio. Muitas vezes, porém, tende a compará-la com a
das grandes empresas (com grau de complexidade, obviamente, maior) para justificar
suas deficiências no que tange ao conhecimento administrativo mais formal (“As coisas
aqui são simples, não precisa nada disso”). Esse quesito foi identificado na pesquisa no

28 Simon, Herbert. Organizational Man: Rational or Self-Actualizing. Public Administration Review, 33:
346-353, jul./ago. 1973.
29
Peter, Thomas & Waterman, Robert. Vencendo a Crise. Rio de Janeiro, Editora Harper e Row,
trad. 1983.
141

item “saber: organização” onde, contraditoriamente, os empresários afirmam ter razoável


conhecimento do tema.

Ainda com relação à complexidade, o pequeno empresário reconhece que a


mesma exige habilidades que vão além do conhecimento formal - e essas ele certamente
possui, mas menospreza o conhecimento que não possui. Essa pouca valorização dada
pelo pequeno empresário ao conhecimento formal/explícito, identificada na pesquisa,
chega até a uma certa rejeição aos meios formais de aprendizagem, detectada nos itens
“como se aprende” através de comentários como: “eles (consultores e instrutores) não
sabem nada do meu negócio e ficam querendo me ensinar como devo tocá-lo”, ou “os
cursos são caros, tomam muito do tempo que eu não tenho, e não acrescentam muita
coisa que possa ser aplicada, na prática, na minha empresa”, ou ainda “os livros em
geral são muito técnicos, difíceis e pesados de se ler, ou então são apenas receitas de
bolo totalmente sem conteúdo e fora da realidade”.

Essa dificuldade do pequeno empresário em reconhecer a importância do


conhecimento formal é preocupante porque, no contexto atual, onde a complexidade do
mundo é crescente e a necessidade de responder rapidamente às mudanças externas é
premente para a sobrevivência das organizações, todas as habilidades são necessárias.
E, como o Brasil está cada vez mais próximo dessas novas realidades mundiais, esses
empresários precisam começar rapidamente a se preparar de todas as formas para
enfrentá-las.

A partir do exposto no Referencial Teórico, fica claro que ambos os tipos de


aprendizado são importantes e indispensáveis nos tempos atuais. Nenhum deles pode
ser rejeitado porque eles se complementam, gerando um equilíbrio entre os recursos
disponíveis para a ação gerencial. Esse equilíbrio, segundo os estudiosos, não significa a
síntese entre posições opostas (o racional e o intuitivo, o lógico e o ilógico), mas a
convivência com as contradições e paradoxos da realidade organizacional. A solução
definitiva desses paradoxos, e não o equilíbrio proposto, pode contribuir para reduzir e
anular os conflitos e tensões impedindo, então, que aflorem a criatividade e inovação
decorrentes deles.

A elevada complexidade do negócio, anteriormente citada e da qual os executivos


têm plena consciência, pode ser observada nos resultados da nossa pesquisa a partir de
dados como: número de clientes, fornecedores, parceiros, funcionários, equipamentos e
142

instalações. Entre esses itens, as principais descobertas ficam por conta dos parceiros e
dos funcionários. Mas vale a pena, ainda, chamar a atenção para o fato detectado de
que os clientes não são vistos como “ativos” ou “capital” da empresa, embora já
despertem grande interesse por parte da maioria dos pequenos empresários.

Com relação aos parceiros, a razoável porcentagem encontrada de empresas


desenvolvendo parcerias e terceirizações (31,5 %) e as informações qualitativas colhidas
durante as entrevistas leva-nos a concluir que os pequenos empresários já sentem na
prática a necessidade de formar vínculos fortes com parceiros e a importância das
associações e da organização em redes, mesmo que ainda não sejam decorrentes da
consciência das mudanças no ambiente macro-econômico mundial.

Por outro lado, percebemos também a concentração dessas parcerias/


terceirizações em algumas áreas específicas - em especial contabilidade, propaganda e
TI - decorrente, segundo os próprios empresários, da inexistência de procedimentos
legais ágeis em casos de prejuízo e comportamento desonesto dos parceiros. Essa
inexistência de apoio legal eficiente conduz a uma atitude de desconfiança e cuidado
excessivo por parte dos pequenos empresários, muito além do que afirmam que
gostariam, e que pode ser percebida também nas reflexões livres em relação a aceitação
de sócios.

No que diz respeito aos funcionários, a pesquisa indica que as funções gerenciais
intermediárias são praticamente inexistentes ou então são exercidas pelo próprio
empresário, por serem vistas como dispensáveis e pouco importantes. Pode-se também
constatar que os pequenos empresários, apesar de se verem em geral como bons
patrões, não dão muita importância ao tema, embora demonstrem um certo paternalismo
no trato com seus recursos humanos.

Concluímos também que os dirigentes principais das MPEs se vêem diante de


uma situação de círculo vicioso, onde “a qualidade da mão-de-obra é ruim porque não
podem pagar melhor e não pagam melhor porque os seus funcionários não o justificam”.
A percepção de baixíssimo nível de conhecimento e capacidade da mão-de-obra,
detectada na pesquisa, passa, então, a ser uma justificativa para a concentração do
poder e das atividades e para a não delegação. Como resultado, podemos constatar a
sua sobrecarga de trabalho, tornando-o estressado e com pouco tempo para outras
tarefas mais importantes e estratégicas da empresa.
143

Isso sugere também a ambigüidade da função do empresário que, se por um lado


tem a liberdade para fazer o que quiser, na hora que quiser, sem ter que dar satisfações
a um patrão (um dos fatores mais citados pelos empresários pesquisados no item
“histórico da empresa” como tendo motivado a abertura da empresa), por outro se deixa
enredar nas teias da prepotência (claramente identificados no “ninguém na empresa
sabe mais do que eu”) e do poder (apoiado no fato de que precisa centralizar porque os
“outros” não são tão capazes). Com isso, ele perde a almejada liberdade e impede o
crescimento da empresa, inibindo o desenvolvimento e a aprendizagem dos funcionários,
dos seus pares e também o seu próprio. A falta de tempo para estudar, ler, ir ao teatro,
enfim, aprender de todos os modos possíveis e necessários impede a diversificação da
sua vida profissional e pessoal, fator importante, segundo Motta (1991, p.72), para o
desenvolvimento da lateralidade do pensamento e, consequentemente, da intuição
necessária à capacidade de relativização na análise dos problemas organizacionais.

A conclusão mais importante trazida por essa ambigüidade é, portanto, que o


pequeno empresário tem grandes dificuldades em relação à “gestão do conhecimento”,
hoje tão comentada e valorizada como imprescindível para as empresas que quiserem
prosperar no século XXI. Para alterar essa situação, será necessário, primeiro, mudar
seu comportamento e romper com os paradigmas introjetados a partir da valorização
exacerbada do conhecimento tácito e da cultura dominante na nossa sociedade (e em
todas as sociedades ocidentais), que desestimulam as capacidades críticas dos
indivíduos.

A falta de tempo é também um fator a ser especialmente destacado porque


apareceu várias vezes durante as entrevistas como justificativa para diversas deficiências
dos empresários, como a dificuldade de desenvolver metas e planos mais estruturados
para o futuro - onde também aparecem a descrença decorrente das constantes
incertezas do meio-ambiente que, por sua vez, são resultantes das “eternas” mudanças
nas políticas governamentais. Surgem, aí, comentários ressentidos à atuação do
Governo, no gênero: “Não nos apoia e ajuda em nada e, ainda por cima, está sempre
atrapalhando a nossa vida.”

Concluímos que, sem dúvida alguma, essa falta de tempo, claramente explicitada
pelos pequenos empresários durante toda a pesquisa, é resultante da sobrecarga de
trabalho anteriormente citada e se apresenta na prática do dia-a-dia dos dirigentes
através da imensa quantidade de tarefas e atividades nas quais se envolve.
144

30
Na realidade, como constatado por alguns autores especializados no estudo da
atuação dos empreendedores na prática, o trabalho desses dirigentes de pequenas
empresas é “fragmentado por uma grande variedade de tarefas e também diversificado,
pois é variável o tipo de função ou de intervenção que exerce em cada tarefa. O trabalho
desse executivo, portanto, pouco tem de sistemático e contínuo, em termos de um
determinado número de funções”.

Diferente do que foi citado pelos empresários pesquisados, onde as decisões


ocupariam grande parte do seu tempo, de acordo com Motta (1991 - p.104) “uma tarefa
rara dos executivos é tomar decisões”. Essa contradição é, aparentemente, apenas de
ordem conceitual, uma vez que os estudiosos se referem a decisões como um conjunto
de ações estruturadas, estratégicas, formalmente planejadas e com visão de longo
prazo; já os pequenos empresários a elas se referem como ações diárias e constantes
de resolução imediata de problemas acerca de assuntos diversos e prementes. Esse
tema, certamente, mereceria um estudo mais aprofundado para se detectar sua(s)
real(is) fonte(s) geradora(s) mas, ao nosso ver, sugere uma atitude inconsciente,
decorrente da postura do “politicamente correto”, ou seja, como uma das principais
funções atribuídas a um dirigente é a tomada de decisões, o pequeno empresário não
poderia admitir nada diferente disto, ou estaria se mostrando um mal administrador. A
“solução” encontrada é, portanto, “adaptar” o conceito à sua realidade.

Da nossa pesquisa, podemos ainda concluir que essa quantidade imensa de


atividades a serem desenvolvidas pelo pequeno empresário faz com que busque
restringir sua área de atuação, o que pode ser claramente percebido a partir da grande
preponderância de empresas com um só produto. Além dos maiores cuidados gerenciais
exigidos, outras implicações negativas da diversificação de atuação no caso específico
das pequenas empresas, seriam: a maior complexidade e a exigência de um nível de
conhecimento aplicado mais extenso e complexo.

30 Blawatt, K. Defining the Entrepreneurs: A Conceptual Model of Entrepreneurship. Proceedings of


“Annual Conference of the Canadian Council for Small Business and Entrepreneurship”, 12.
Thunder Bay, Ontario, p. 13-37, oct.1995; Collins, O .F. & Moore, D.G. The Organization Makers: A
Behavioral Study of Independent Entrepreneurs. New York, Meredith Corp., 1970; Filion, L.J.
Vision and Relations: Elements for na Antrepreneurial Metamodel. International Small Business
Journal, v. 9, n.º 2, p. 26-40, jan. 1991b; Filion, L.J. Vision et Relations: Clefs du Succès de
l’Entrepreneur. Montreal, Qc., Éditions de l’Entrepreneur, p. 272, 1991c.
145

Por último, com relação aos setores tradicionais - Indústria, Comércio e Serviços,
não foram encontradas na pesquisa diferenças significativas com relação ao
conhecimento dos pequenos empresários e que mereçam destaque neste Capítulo.
Neste contexto de setorização, a categoria que demonstrou justificar uma atenção
especial é a das “Empresas de Conhecimento”, ainda não reconhecida oficialmente nas
estatísticas e pesquisas em geral.

Os resultados encontrados na pesquisa confirmam a necessidade de criação


dessa categoria especial, devido às suas características específicas e bastante
diferenciadas das demais. Os principais resultados decorrentes da contraposição
“empresas de conhecimento x empresas não de conhecimento” foram:
• Grau de escolaridade bem maior, com grande predominância de pós-graduados
• Tempo de experiência média dos executivos bastante menor
• Apresentam maior índice de metas e planos formalizados
• Ainda consideram a aquisição de conhecimento informal/tácito como o mais
significativo, mesmo valorizando mais a aprendizagem pelos métodos
formais/explícitos, como: auto-estudo, material técnico, cursos, consultorias etc.)
• O nível de delegação é menor que entre os setores tradicionais

Esses resultados nos levam às seguintes conclusões:


• Trata-se de empresas mais jovens, com tempo médio de existência menor que o das
empresas não de conhecimento, surgidas principalmente a partir do crescimento do
setor de serviços e da tecnologia.
• Seus dirigentes apresentam um nível de escolaridade bem acima da média,
demostrando a maior importância dada ao conhecimento formal, principalmente na
área mais técnica.
• O menor nível de delegação deve-se provavelmente ao fato de serem, na sua enorme
maioria, “experts” na sua atividade-fim, mas também de terem uma bagagem
adicional de conhecimento formal, facilitando a administração da empresa como um
todo.
• Mesmo estes empresários de conhecimento consideram o conhecimento tácito como
o mais significativo, apesar de não desprezar de forma alguma o conhecimento
formal, o que só vem a reforçar a necessidade, já comentada anteriormente, da
combinação de ambos para melhorar a performance das empresas.
146

As conclusões apresentadas neste Capítulo, como pode ser observado, leva-nos


a afirmar que elas sugerem a confirmação da hipótese de investigação inicialmente
proposta, definida após o levantamento preliminar e apresentada no Capítulo 4 -
Aspectos Metodológicos, que foi:

“A sobrevivência no mercado por mais de 5 anos da micro/pequena/média


empresa, considerada como “sucesso” por alguns estudiosos, se apoia
fortemente no conhecimento do empresário, que o utiliza também como
instrumento de controle da mesma. No entanto, a relativa falta de
capacidade de gerir conhecimento (ensinar — não apenas passar
informação ou treinar, criar mecanismos para geração e transferência
coletiva de conhecimento, criar padrões, delegar conscientemente,
transformar comportamentos etc.), sem perder o controle da organização,
limita e restringe esse mesmo sucesso e o crescimento da empresa (na
medida em que centraliza as decisões e sobrecarrega o empresário,
fazendo-o até duvidar de seus objetivos principais, ou sua missão).”

Devido à importância dos temas “pequena empresa” e “conhecimento” constatada


neste estudo e a partir dos “achados” qualitativos detectados na pesquisa e analisados
nos dois últimos capítulos desta dissertação, achamos conveniente deixar aqui - como
proposta de desdobramento - uma segunda hipótese de investigação, a ser aprofundada
em possíveis pesquisas posteriores, que é:

“O pequeno empresário valoriza o conhecimento tácito e apresenta uma


certa rejeição ao conhecimento formal, com base em alguns paradigmas
assumidos. Para que esse empresário possa aumentar sua capacidade de
‘gerir conhecimentos’ e assumir seu papel de principal responsável pelo
processo de transformação da organização em um sistema de
aprendizagem, onde o aprendizado individual se transforme em capacidade
de pensar e fazer coisas novas que possam ser traduzidas em ações
relevantes para a organização, ele deve reconhecer a capacidade de
aprendizado de todos os membros da organização, inclusive a sua própria,
tornando-se o principal agente de mudança. Para isso, é necessário, em
primeiro lugar, que ele tome consciência dos “modelos mentais” que atuam
no dia-a-dia da sua vida pessoal e da sua empresa para que, então, possa
147

reconhecer seus próprios bloqueios e barreiras de aprendizagem e mudar


efetivamente seu comportamento e suas ações.”

Uma Nova Metodologia de Ensino/ Aprendizagem para as Pequenas Empresas

Com base no exposto na Análise Conceitual, podemos concluir que já tornou-se


uma espécie de lugar-comum afirmar que o mundo em que vivemos hoje é caótico,
instável, menos rígido, menos seguro e menos previsível do que no passado e que essa
instabilidade já permeia toda a sociedade, trazendo mudanças radicais e abrangentes.
Isso reflete-se também nas organizações que, por bem ou por mal, terão que se render
às mudanças que a nova economia está trazendo.

Perceber que as instituições, assim como os indivíduos que trabalham nelas, não
são entidades isoladas e fragmentadas que atuam no mundo, mas são parte
interconectada e interrelacionada desse mundo é a síntese do pensamento sistêmico,
muito difundido nos últimos tempos. Segundo Senge (1990), “as organizações funcionam
da forma que funcionam porque nós funcionamos dessa forma... e nenhuma mudança
organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanças
nas formas de agir e pensar das pessoas”.

Por isso, o verdadeiro grande desafio que se apresenta para o mundo dos
negócios no século XXI não é apenas o de mudar - como tem sido amplamente difundido
-, mas “como” mudar. Como mudar uma visão de mundo enraizada por mais de 300 anos
e romper com os paradigmas mecanicistas que ainda dominam a nossa cultura é, sem
dúvida alguma, uma tarefa difícil.

Mas, ainda de acordo com Senge, “nenhum sistema gerencial pode prosperar
sem um sistema alinhado de educação pública. Se nossos ativos humanos forem cada
vez mais a chave para a competitividade global, então não existe área de maior
alavancagem do que o desenvolvimento de pessoas através da educação de alta
qualidade”.

Por outro lado, as empresas brasileiras, como as outras ao redor do mundo,


enfrentam desafios extraordinários de mudanças para se tornarem competitivas. Adequar
seus conhecimentos para adaptar-se às rápidas mudanças externas e poder atender
cada vez melhor às necessidades de seus clientes, é a única forma de continuar
148

sobrevivendo e gerando riqueza. Mas, para alcançar esses desafios, segundo o próprio
autor, não será possível copiar os outros países.

O Brasil precisa, portanto, encontrar seu próprio caminho, adequado à sua


realidade e às características específicas do seu povo. Isso porque a disposição de
experimentar e aprender não pode ser imposta, tem que ser uma decisão do próprio
aprendiz.

Essa necessidade de buscar um caminho próprio se aplica especialmente no


caso das empresas de pequeno porte, que possuem características tão inerentes à sua
dimensão e bastante diferentes das demais. Portanto, qualquer ação de aprendizagem
voltada para esse público terá que passar, necessariamente, pela busca de soluções
específicas.

A partir dos resultados da pesquisa realizada, identificamos também a


necessidade de desenvolvimento de uma metodologia de ensino própria, onde o
pequeno empresário ocupe o lugar de sujeito do processo de aprendizagem - e não de
objeto, como nos processos de aprendizagem tradicionais. Essa metodologia deverá,
necessariamente, levar em consideração e respeitar as características pessoais desses
empresários.

Nesse sentido, é importante salientar em primeiro lugar que, segundo Donadio


(1996), em todo processo ensino/ aprendizagem existe um paradoxo, que muitas vezes
não é claro para a grande maioria das pessoas envolvidas com a educação em geral. Os
alunos procuram permanentemente, em sala de aula, o “saber para, com ele, melhor se
posicionarem frente a um problema ou situação real; isso significa que o aluno procura
as ferramentas essenciais para a mudança do seu comportamento. Entretanto, nada
assusta mais o homem do que uma mudança e, portanto, tudo que pode levar a isto
deve ser repudiado.

Um método de ensino é, portanto, um conjunto de procedimentos que se


destinam a vencer este paradoxo. Através da exploração das características próprias dos
alunos, esses procedimentos metodológicos devem aumentar a procura pelo “saber” e,
ao mesmo tempo, reduzir as percepções do medo gerado pelas mudanças que este
aumento de conhecimento irá proporcionar.
149

Os procedimentos preconizados em cada método devem, também, favorecer a


consolidação das novas ferramentas aprendidas e desenvolver habilidades para que o
uso das mesmas seja feito da forma mais normal possível.

Ao atingir este resultado, o processo de ensino terá, então, conseguido uma


redução dos sentimentos adversos às mudanças, uma vez que o novo comportamento,
frente a uma situação real e concreta, já foi criado no próprio período acadêmico. Cada
técnica utilizada proporciona um estímulo específico no aluno e exige deste um
correspondente comportamento, tudo isto com a finalidade de facilitar o processo de
transmissão de conhecimento ou mesmo de absorção de novas técnicas ou de um novo
posicionamento social.

Trazendo isto para o contexto dos pequenos empresários fluminenses visto à luz
dos resultados da nossa pesquisa - que identificou, como principais características
pessoais, a grande bagagem de conhecimentos tácitos que eles possuem e a sua
tendência ao aprendizado na prática e, como principal bloqueio à aprendizagem, a
aversão ao conhecimento formal -, podemos concluir que essa metodologia deverá, sem
dúvida alguma, ser baseada na prática, voltada para o “aprender fazendo”.

De acordo com a Análise Conceitual, esse tipo de metodologia é amplamente


reconhecida e aceita pelos teóricos, além de demonstrar a maior eficiência entre os
métodos ativos de conhecimento por ser o estágio em que há a maximização da função
aprender, conforme apresentado na Figura 3 - Item 3.2.3.

Ainda conforme a Análise Conceitual, pelo Método Prático, o aluno é levado a


aprender pela realização das tarefas nas mesmas condições em que são encontradas na
realidade. A preocupação fundamental do professor, ao adotar este método, reside em
possibilitar que o ambiente onde se realize o aprendizado seja idêntico ao que o
treinando irá encontrar quando ele executar tal tarefa em situações reais.

O aluno, por seu lado, deve desempenhar as atividades da mesma forma como
foi instruído para fazê-lo, pois esta será também a forma de sua execução nos casos
reais. Este é o método mais adequado para desenvolver as habilidades do aluno a fim de
que ele possa repetir a tarefa, em seu exercício profissional, de modo satisfatório e sem
grandes supervisões.
150

Outro ponto importante a ser ressaltado é o papel do dirigente como responsável


por gerir o conhecimento nas empresas. No caso das empresas de pequeno porte, esse
papel é ainda mais preponderante por praticamente não existirem outros sócios (que não
sejam familiares ou amigos) nem gerências intermediárias, como apresentado na
pesquisa. Isso leva, portanto, à indicação de que as ações de aprendizagem voltadas
para esse público específico devem ser, prioritariamente, centradas no próprio
empresário.

Nesse sentido, os modelos de aprendizagem são instrumentos muito importantes


para o administrador, pois podem servir de guia para o desempenho de suas funções na
empresa e ajudá-lo a implantar mudanças e transformar a organização em um sistema
de aprendizagem.

Como não existe aprendizado sem mudança, pois a essência do aprendizado é,


antes de mais nada, a habilidade de gerir a mudança em si mesmo, o principal objetivo
das ações de aprendizagem voltadas para esse público específico deve ser na direção
de contribuir para que o pequeno empresário mude o seu próprio comportamento através
do desenvolvimento de habilidades específicas.

O desenvolvimento dessas habilidades só é possível através do aprendizado em


profundidade. Para tanto, torna-se necessária a utilização de procedimentos e técnicas
que possibilitem aos pequenos empresários desenvolver a capacidade de transformar o
conhecimento tácito em explícito através da integração do saber e do fazer, de modo que
um processo exploratório de idéias seja estimulado, promovendo essa transformação
que é, como mostra a pesquisa, o que gera o seu bloqueio e a rejeição em relação à
aprendizagem formal.

Qualquer ação de aprendizagem voltada para o pequeno empresário deverá,


portanto, partir da compreensão da sua própria experiência e possibilitar a sua
transformação através do desenvolvimento das capacidades de questionar, de
correlacionar fatos e ações e de relacionar as atividades com o ambiente que será
afetado por elas.

Entre as ferramentas e idéias desenvolvidas pelos estudiosos com o objetivo de


contribuir para a transformação das empresas em “organizações de aprendizagem”, uma
das mais difundidas é exatamente a de Peter Senge. A solução proposta pelo autor é o
151

compromisso fundamental com o desenvolvimento de uma série de sofisticadas


habilidades de aprendizagem individuais e coletivas que, em grande parte, estavam
quase ausentes nas administrações tradicionais, que são: o trabalho com uma
diversidade de “modelos mentais” e com os conflitos que inevitavelmente surgem deles;
e a compreensão das causas sistêmicas subjacentes a questões complexas e altamente
interdependentes. Essas habilidades possibilitam uma visão integrada e inter-relacionada
(holística), necessária à compreensão de situações complexas e multidisciplinares como
as organizações.

Dessas propostas, merece aqui um destaque especial o trabalho com os


“modelos mentais” porque tem mostrado ser um instrumento bastante eficaz para trazer
à tona pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens,
muitas vezes inconscientes, que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. Esse
instrumento tem sido testado há vários anos, com muito sucesso, em empresas de todos
os portes americanas e européias.

Isso sugere, portanto, que pode ser um caminho interessante para trabalhar a
“quebra” dos paradigmas resultantes das assunções tácitas dos pequenos empresários
que apareceram, de forma muito clara e frequente, durante toda a pesquisa. Esses
paradigmas são resultantes das experiências individuais desses empresários, mas
também envolvem as crenças, perspectivas e valores pessoais decorrentes da nossa
cultura, ainda baseada na visão mecanicista do mundo. Esses modelos mentais são
mantidos em um nível de semi-consciência, que permite que sejam trabalhados através
de metodologias específicas, sem a necessidade dos “mergulhos mais profundos” da
psicanálise.

Essa pré-condição apresentada é primordial para se atingir o objetivo de


desenvolver um ensino efetivo e de qualidade para os pequenos empresários, que possa
ser aplicado ao dia-a-dia do seu trabalho nas empresas e que, portanto, contribua, na
prática, para o seu desenvolvimento e sobrevivência.
152

6.2 - Recomendações para pesquisas futuras

A primeira recomendação consiste numa extensão deste estudo para analisar a


segunda hipótese de investigação levantada no item anterior com base nos resultados
identificados na presente pesquisa, que é:

“O pequeno empresário valoriza o conhecimento tácito e apresenta uma


certa rejeição ao conhecimento formal, com base em alguns paradigmas
assumidos. Para que esse empresário possa aumentar sua capacidade de
‘gerir conhecimentos’ e assumir seu papel de principal responsável pelo
processo de transformação da organização em um sistema de
aprendizagem, onde o aprendizado individual se transforme em capacidade
de pensar e fazer coisas novas que possam ser traduzidas em ações
relevantes para a organização, o administrador deve reconhecer a
capacidade de aprendizado de todos os membros da organização, inclusive
a sua própria, tornando-se o principal agente de mudança. Para isso, é
necessário, em primeiro lugar, que ele tome consciência dos “modelos
mentais” que atuam no dia-a-dia da sua vida pessoal e da sua empresa para
que, então, possa reconhecer seus próprios bloqueios e barreiras de
aprendizagem e mudar efetivamente seu comportamento e suas ações.”

A multidisciplinaridade do tema pequena empresa leva-nos a sugerir que a


mesma metodologia adotada neste estudo seja também aplicada por outros
pesquisadores a diversas áreas de interesse para o universo das pequenas empresas,
permitindo que suas descobertas possam ser utilizadas como ferramenta e base de ação
para as necessárias adaptações desse segmento empresarial às realidades mutantes do
mundo dos negócios.

Seria também importante o desenvolvimento de novas pesquisas qualitativas que


possibilitem detectar outros bloqueios “internos” ao aprendizado do pequeno empresário,
que não foram objeto dessa pesquisa, e que poderão ser muito úteis como apoio a
possíveis ações específicas na área de conhecimento e aprendizagem voltadas para este
público.
153

Estudos que possibilitem a associação direta do conhecimento com o sucesso


das MPEs, através da identificação de “medidas de sucesso”, certamente poderiam
também contribuir em muito para a compreensão da realidade do funcionamento dessas
empresas e para sua utilização como referências a serem seguidas (benchmarking) por
esse público de pequenos empresários.

As “empresas de conhecimento” também merecem estudos e pesquisas


específicas que as examine com mais profundidade para entender melhor as suas
especificidades e como poderiam contribuir com as demais empresas de pequeno porte.

Por último, achamos que o aprofundamento dos temas “Organizações de


Aprendizagem” e “Gestão do Conhecimento”, analisados com vistas à atuação das
grandes organizações brasileiras, também poderia ser de grande interesse e utilidade
para as empresas nacionais em geral, incluindo as de pequeno porte, devido à grande
importância dos mesmos frente ao atual contexto econômico mundial.
154

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----------------------- Comparação entre o Trabalho de Dirigentes de Pequenas e Médias


Empresas e o Trabalho de Dirigentes de Grandes Empresas Através de Observação
157

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158

ANEXOS
ANEXO 1
MODELO DO QUESTIONÁRIO DA PESQUISA
ANEXO 2
RESULTADOS AGREGADOS DA PESQUISA
TODAS AS EMPRESAS
ANEXO 3
RESULTADOS AGREGADOS DA PESQUISA QUALITATIVA
COMÉRCIO
ANEXO 4
RESULTADOS AGREGADOS DA PESQUISA QUALITATIVA
INDÚSTRIA
ANEXO 5
RESULTADOS AGREGADOS DA PESQUISA QUALITATIVA
SERVIÇOS
ANEXO 6
RESULTADOS AGREGADOS DA PESQUISA QUALITATIVA
EMPRESAS DE CONHECIMENTO
ANEXO 7
RESULTADOS AGREGADOS DA PESQUISA QUALITATIVA
EMPRESAS NÃO DE CONHECIMENTO
ANEXO 8

Principais Temas de Pesquisa sobre Empreendedorismo

PRINCIPAIS TEMAS DE PESQUISA


• Características comportamentais de empreendedores
• Características econômicas e demográficas de pequenos negócios
• Empreendedorismo e pequenos negócios em países em desenvolvimento
• Características gerenciais dos empreendedores
• O processo empreendedor
• Oportunidades de negócios
• Desenvolvimento de negócios
• Capital de risco e financiamento de pequenos negócios
• Gerenciamento de negócios, recuperação e aquisição
• Firmas de alta tecnologia
• Estratégia e crescimento da empresa empreendedora
• Alianças estratégicas
• Empreendedorismo em corporações ou intrapreendedorismo1
• Empresas familiares
• Auto-emprego
• Incubadoras e sistema de apoio ao empreendedorismo
• Sistema de redes
• Fatores influenciando criação e desenvolvimento de novos empreendimentos
• Políticas governamentais e criação de novos empreendimentos
• Mulheres, minorias, grupos étnicos e empreendedorismo
• Educação empreendedora
• Pesquisa empreendedora
• Estudos culturais comparativos
• Empreendedorismo e sociedade
• Franquias
Fonte: Filion (1998) - Artigo Revista de Administração, São Paulo v. 34, n.2, p.11, abril/junho 1999.

1
No original em inglês, intrapreneurship. Neologismo que indica o estudo do empreendedorismo dentro de
organizações (Nota do Tradutor).
ANEXOS 9/10/11/12/13/14/15
NOTA: Em todos os gráficos “Como se Aprende” e “Fontes de Informação”, o
Eixo Y representa o produto, convertido para uma escala de 0 a 10, da
quantidade de respostas em cada meio de aprendizagem ou informação pela
importância - de 0 a 3 - do meio; em cada categoria, o respondente podia
indicar mais de um meio de aprendizagem ou informação.
ANEXO 9 - Gráficos Como se Aprende por Área

Organiz. Planej. Vendas RH TI Produção Finanças Des. Tecn. Qualidade Informal


Opinião do Respondente sobre Si Mesmo

0
Sozinho Prática Auto-Estudo Consultoria Treinamento Informalmente Não Sabe

Outros Executivos Demais Empregados


4 4

2 2

0 0
Sozinho Prática Auto-Estudo Consultorias Treinamento Informalmente Ñ Sabe Sozinho Prática Auto-Estudo Consultorias Treinamento Informalmente Ñ Sabe
ANEXO 10 - Gráficos Fontes de Informação por Área

Organiz. Planej. Vendas RH TI Produção Finanças Des. Tecn. Qualidade Informal


Opinião do Respondente sobre Si Mesmo

0
Sist. Informação Lit./Imprensa Mat. Técnico Parceiros Palestras Informalmente Não Sabe

Outros Executivos Demais Empregados


4 4

2 2

0 0
Sist.Inform. Lit/Imprensa Mat.Técnico Parceiros Palestras Informalmente Ñ Sabe Sist.Inform. Lit/Imprensa Mat.Técnico Parceiros Palestras Informalmente Ñ Sabe
ANEXO 11 - Gráficos Nível de Conhecimento Informal nos Diversos Setores ( % )

Nada Pouco Médio Adequado Expert


C
100
O
80 M
É
60
R
40 C
I
20
O
0
Respondente Outros Gerências Demais
Executivos Empregados

100 100
I
80 N 80 S
D E
60 Ú 60 R
S V
40 T 40 I
R Ç
20 I 20 O
A
0 0
Respondente Outros Gerências Demais Respondente Outros Gerências Demais
Executivos Empregados Executivos Empregados

Ñ
100 C 100
O C
80 80 O
N
H N
60 E 60 H
E
C
40 I 40 C
M I
20 20 M
E
N E
0 T 0 N
Respondente Outros Gerências Demais Respondente Outros Gerências Demais T
O
Executivos Empregados Executivos Empregados O
ANEXO 12 - Gráficos Como se Aprende no Comércio (Eixo Y - Quantidade de Respondentes e Intensidade das Respostas - 1 a 3,
convertidos para Escala de 0 a 10)

Organiz. Planej. Vendas RH TI Produção Finanças Des. Tecn. Qualidade Informal


Opinião do Respondente sobre Si Mesmo

7
6
5
4
3
2
1
0
Sozinho Prática Auto-Estudo Consultoria Treinamento Informalmente Não Sabe

Outros Executivos Demaise Empregados


5 5

4 4

3 3

2 2

1 1

0 0
Sozinho Prática Auto-Estudo Consultorias Treinamento Informalmente Ñ Sabe Sozinho Prática Auto-Estudo Consultorias Treinamento Informalmente Ñ Sabe
ANEXO 13 - Gráficos Como se Aprende na Indústria (Eixo Y - Quantidade de Respondentes e Intensidade das Respostas - 1 a 3,
convertidos para Escala de 0 a 10)

Org. Planej. Vendas RH TI Produção Finanças Desenv.Tec. Qualidade Informal


Opinião do Respondente sobre Si Mesmo

0
Sozinho Prática Auto-Estudo Consultorias Treinamento Informalmente Ñ Sabe

Outros Executivos Demaise Empregados


4 4

2 2

0 0
Sozinho Prática Auto-Estudo Consultorias Treinamento Informalmente Ñ Sabe Sozinho Prática Auto-Estudo Consultorias Treinamento Informalmente Ñ Sabe
ANEXO 14 - Gráficos Como se Aprende em Serviços (Eixo Y - Quantidade de Respondentes e Intensidade das Respostas - 1 a 3,
convertidos para Escala de 0 a 10)

Org. Planej. Vendas RH TI Produção Finanças Desenv.Tec. Qualidade Informal


Opinião do Respondente sobre Si Mesmo

0
Sozinho Prática Auto-Estudo Consultorias Treinamento Informalmente Ñ Sabe

Outros Executivos Demaise Empregados


4 4

2 2

0 0
Sozinho Prática Auto-Estudo Consultorias Treinamento Informalmente Ñ Sabe Sozinho Prática Auto-Estudo Consultorias Treinamento Informalmente Ñ Sabe
ANEXO 15 - Gráficos Aprendizagem Empresas de Conhecimento X Outras Empresas

Respodente - Conhecimento Respodente - Conhecimento


Organiz. Planej Vendas Organiz. Planej Vendas
RH TI Produção RH TI Produção
Finanças Des.Tecn. Qualidade Finanças Des.Tecn. Qualidade
Conhec. Informal Conhec. Informal
7 7
6 6
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
0 0
Sozinho Prática Auto-Esudo Consultoria Treinamento Informalmente Ñ Sabe Sozinho Prática Auto-Esudo Consultoria Treinamento Informalmente Ñ Sabe

Outros Executivos - Conhecimento Outros Executivos -Não Conhecimento


4 4

3 3

2 2

1 1

0 0
Sozinho Prática Auto-Estudo Consultoria Treinamento Informalmente Ñ Sabe Sozinho Prática Auto-Estudo Consultoria Treinamento Informalmente Ñ Sabe
Gerências - Conhecimento Gerências - Não Conhecimento
Organização Planejamento Vendas Organização Planejamento Vendas
RH TI Produção RH TI Produção
Finanças Desenv. Tecnol. Qualidade Finanças Desenv. Tecnol. Qualidade
Conhec. Informal Conhec. Informal
2 2

1 1

0 0
Sozinho Prática Auto-Estudo Consultoria Treinamento Informalmente Ñ Sabe Sozinho Prática Auto-Estudo Consultoria Treinamento Informalmente Ñ Sabe

Demais Empregados - Conhecimento Demais Empregados -Não Conhecimento


2 2

1 1

0 0
Sozinho Prática Auto-Estudo Consultoria Treinamento Informalmente Ñ Sabe Sozinho Prática Auto-Estudo Consultoria Treinamento Informalmente Ñ Sabe