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Valer - educação Vale

Análise e Gestão
Integrada de Riscos
Programa de Capacitação para Líderes de Projeto de Capital
Líderes Funcionais
Valer - educação Vale

Análise e Gestão
Integrada de Riscos

CONTEUDISTAs:

> Rodrigo Horta


> Wagner Quintão

Mês e ano: Março de 2010

Mensagem de direitos autorais: É proibida a duplicação ou reprodução deste


material, ou parte do mesmo, sob qualquer meio, sem autorização expressa da Vale.
A DISTRIBUICAO DESTE MATERIAL É RESTRITA A FUNCIONARIOS VALE.
Sumário
Sumário
Introdução 4

Conceitos Básicos 5
1. Conceitos Básicos 6
1.1. Conceito de Riscos 6
1.2. Conceito de AGIR 8
1.3. Plano de Gestão de Riscos 10
1.4. Análise Crítica de Riscos 11
1.5. Papéis e Responsabilidades 13

Gestão de Riscos em Implantação de Projetos 17


2. Gestão de Riscos em Implantação de Projetos 18
2.1. Gestão de Riscos em FEL 1 – Riscos do Negócio 18
2.2. Gestão de Riscos em FEL 2 – Riscos das Alternativas 23
2.3. Gestão de Riscos em FEL 3 e Construção – Riscos do Projeto 29
2.3.1. Planejamento da Análise e Identificação de Riscos 32
2.3.2. Vinculação de riscos ao cronograma e ao CapEx 34
2.3.3. Estimativa de Três Pontos 34
2.3.4. Simulação de Monte Carlo 35
2.3.5. Análise de Segurança e Operabilidade das Instalações
Industriais – HazOp 37
2.4. Monitoramento do Plano de Gestão de Riscos 41

Resultados 49
3. Resultados 50
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Introdução

G
erir riscos significa identificar a probabilidade de ocorrência de um determinado evento e,
caso esse venha a ocorrer, o seu impacto no projeto.

Partindo desse pressuposto, a gestão de riscos permite uma análise metódica de riscos que possam
acontecer, possibilitando que decisões sejam tomadas sem prejudicar o andamento e a conclusão do
projeto. Além disso, é um processo eficaz em investimentos de capital para reduzir falhas de projeto,
evitar fatalidades e retrabalho.

A gestão de riscos é uma atividade constante e deve estar alinhada com a estratégia da organização.
A metodologia que a Vale utiliza é a Análise e Gestão Integrada de Riscos – AGIR. O objetivo desta
apostila é explicar como ocorre a aplicação dessa metodologia na Vale, além de mostrar os resultados
possíveis de serem alcançados.
| Líderes Funcionais |

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1
Conceitos Básicos
Valer - educação Vale

1. Conceitos Básicos
1.1. Conceito de Riscos

Pode-se conceituar risco como uma medida indicativa de incertezas sobre o que foi definido para o
projeto, como prazo e orçamento.

A identificação de riscos em um projeto não deve ser vista como um indicativo de que algo ruim vá
acontecer, pois riscos podem possibilitar variações otimistas sobre as estimativas do projeto. Já os
riscos pessimistas podem ser transformados em algo gerenciável (alguma ação pode ser tomada para
mudar sua forma e seu efeito) por meio de uma metodologia de gestão de riscos.

Origem de riscos

Os riscos possuem diferentes formas de origem, como os quatro exemplos abaixo:

>> G
rau de singularidade – envolve tecnologia, processo, fornecedor, projetista. Por exemplo: a
tecnologia citada no projeto é diferente da tecnologia que o mercado disponibiliza.

>> Rigor das metas – prazo, CapEx, OpEx, segurança, qualidade, produtividade, requisitos
| Líderes Funcionais |

socioambientais. Por exemplo: um projeto de construção de uma refinaria de grande porte


em um prazo de um ano.

>> G
rau de definição – objetivos, conceito, escopo, arranjos, quantitativos, especificações base
e métodos de estimativa, planejamento da execução, funções e responsabilidades. Quanto
mais definido o projeto estiver, menor será o risco.

>> Riscos externos – riscos que envolvem, por exemplo, fatores políticos, fatores ambientais,
ONG e fatores socioeconomicos.

Tipos de riscos

Os riscos podem ser tanto uma oportunidade quanto uma ameaça.

São uma oportunidade quando a equipe do projeto identifica que o risco em questão terá um efeito
positivo e, por isso, ele passa a fazer parte da estratégia do projeto. Nesse caso, o líder de projeto
­assume o risco em troca do resultado. Portanto, são essenciais a identificação e a análise dos riscos,
pois podem se transformar em boas oportunidades para o projeto.

Por outro lado, os riscos são uma ameaça quando têm um efeito negativo sobre o projeto. Eles podem
ser um desvio (acarretam aumento do custo e do prazo ou redução do retorno financeiro) ou uma
possível falha fatal (a ocorrência dela resultará no término prematuro do projeto).

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i Importante

Resumindo

+ Saiba mais

Livro: Desafio aos deuses - a fascinante história do risco.


Autor: Peter L. Bernstein.
Editora: Campus.
Sinopse: em uma narrativa que se assemelha a um romance, o autor mostra que o
risco não precisa ser tão temido hoje: administrá-lo tornou-se sinônimo de desafio e
de oportunidade. Relata a notável aventura intelectual que libertou a humanidade dos
oráculos e adivinhos, mediante as ferramentas poderosas da administração do risco
disponíveis nos dias de hoje.

Codificação dos Riscos

Para facilitar a identificação e a rastreabilidade dos riscos nas etapas de análise de riscos, criou-se uma
codificação de riscos. O código é composto por quatro campos, conforme estrutura abaixo:

Tipo de Risco + Fase do Projeto + Disciplina Envolvida + Sequência


Numérica

| Conceitos Básicos |
MAM -> Meio Ambiente
001
COM -> Comunidades
1 -> FEL 01 002
A -> Ameaça
2 -> FEL 02 RCH -> Recursos Humanos 003
O -> Oportunidade
3 -> FEL 03 FUN -> Gestão Fundiária
F -> Falha Fatal
4 -> Construção SEG -> Segurança
PLN -> Planejamento
SUP -> Suprimentos
ANE -> Análise Econômica
EDI -> Eng. de Edificações Exemplo:
MIN -> Eng. de Mina
A-1-MAM-001
USI -> Eng. de Usina
POR -> Eng. de Porto
FER -> Eng. de Ferrovia
UTE -> Eng. de Usina
Termoelétrica
DET -> Eng. Detalhada
CTR -> Construção, Planejamento
da Obra e Avanços
Físico e Financeiro

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1.2. Conceito de AGIR

A Vale utiliza em seus projetos de engenharia a metodologia AGIR, que está alinhada com as políticas
e instruções do Departamento de Estratégia e Gestão de Risco.

Departamento de Estratégia e Gestão de Riscos

Análise e Gestão de Riscos


AGIR

Front-End Loading Execução Operação Descomissionamento

A figura indica o momento do projeto em que a metodologia AGIR é empregada.

A metodologia AGIR segue os princípios báscos estabelecidos na norma de gestão de riscos ISO 31.000.
| Líderes Funcionais |

Estabelecendo o contexto

Avaliação de Riscos
Comunicação e Consultas Monitoramento e Revisão
Identificação de Riscos
(metodologia e riscos)

i
(principais stakeholders)
Importante Análise de Riscos

Avaliação de Riscos

Tratamento de Riscos

Resumindo
Macroprocesso proposto pela norma ISO 31.000.

+ Saiba mais
O termo “integrada” da AGIR significa que a análise dos riscos é feita de forma
multidisciplinar, pois envolve: engenharia, meio ambiente, saúde e segurança,
planejamento, suprimentos, comunidades, recursos humanos, gestão fundiária,
estratégia e viabilidade econômica.

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A AGIR é aplicada desde a fase de desenvolvimento do projeto, pois assim é possível antecipar erros e
gerenciá-los para auxiliar o sucesso do projeto.

A metodologia AGIR trabalha com três métodos de análise:

>> FEL 1 – Riscos do Negócio;

>> FEL 2 – Riscos das Alternativas;

>> FEL 3 e Construção – Riscos do Projeto.

O diagrama abaixo relaciona a documentação referente a cada uma dessas etapas:

FEL 1 FEL 2 FEL 3 CONSTRUÇÃO

Análise e Gestão Integrada de Riscos


PR-E-230

| Conceitos Básicos |
Riscos do Riscos das
Riscos do projeto (inclusive HazOp)
negócio alternativas PR-E-233 e PR-E-235
PR-E-231 PR-E-232

Monitoramento do Plano de Gestão


PR-E-234

Etapas da AGIR

O PR-E-230 é classificado como golden pela DIPC.

As análises possuem um período de duração estimado, em dias úteis, conforme a tabela abaixo:

FEL 3 - Fase
FEL 2 FEL 3 HazOp
Atividade FEL 1 02 e
(por trade-off) Fase 01
Construção
Identificação de riscos 1 1 4 (média) 3 a 10 4
Consolidação da identificação 3 2 5 5 5
Estimativa de 3 pontos X X X X 2
Análise quantitativa X X X X 8
Plano de gestão 1 1 5 X 2
Emissão de relatório 3 2 2 10 8 (média)
Verificação da análise 1 1 1 2 1
TOTAL 9 7 17 20 a 27 30

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1.3. Plano de Gestão de Riscos

O primeiro passo para o tratamento de riscos é a elaboração do plano de gestão de riscos. Ao final de
cada etapa de análise, esse planejamento deverá ser revisado e, se necessário, reelaborado.

i Importante

O plano de gestão de riscos é o produto fundamental da análise de riscos, pois tem como
objetivo principal mitigar os riscos do projeto, possibilitando que as metas estabelecidas
sejam alcançadas, e suas ações devem ser integradas ao cronograma do projeto.
Resumindo

+
O responsável pela elaboração do plano é o líder do projeto, que deverá ter uma visão crítica para
ponderar as ações propostas pelo grupo de trabalho, analisando eficácia e viabilidade de execução.
Esse planoSaiba mais
é elaborado a partir dos riscos priorizados na análise, além de contar possíveis falhas fatais
e pontos de atenção, pois, mesmo não estando diretamente ligados às metas do projeto, podem gerar

i
algum tipoImportante
de impacto. Não se trata apenas de citar os riscos do projeto, é necessário definir as estra-
tégias de resposta, indicando os respectivos responsáveis e prazos para implementação. Essas estraté-
gias devem ser desdobradas em uma ou mais ações para mitigação/eliminação dos riscos.
| Líderes Funcionais |

A única estratégia admissível nos casos de falhas fatais é a eliminação do risco.


Resumindo
No final do plano, deverão constar as ações específicas de acompanhamento e controle das ações e o
período previsto para reavaliação dos riscos do projeto.

+ Saiba mais

Livro: A lógica do cisne negro - o impacto do altamente improvável. Gerenciando o


desconhecido.
Autor: Nassim Nicholas Taleb.
Editora: Best Seller.
Sinopse: os “cisnes negros" são eventos e acontecimentos que pegam todos de
surpresa e que ocasionam resultados impactantes. Taleb examina as grandes questões
envolvendo os "cisnes negros". Por que eles nos pegam de surpresa? É possível prevê-
los? Como lidar com eles da melhor forma uma vez que acontecem? E o que devemos
fazer para, após sua ocorrência, torná-los menos aleatórios e mais explicáveis? Por meio
de observações reveladoras, o autor oferece sugestões simples e diretas para lidar com
os "cisnes negros" e tirar proveito deles.

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1.4. Análise Crítica de Riscos

A Análise Crítica de Riscos – ACR é uma avaliação do conteúdo e da metodologia utilizada nas análises
de riscos, elaborada por analistas independentes, próprios e contratados, para cada projeto nas fases
de desenvolvimento e construção (FEL 2, FEL 3 e Construção). O objetivo desta análise é garantir a
qualidade do estudo conforme os procedimentos, uniformização na aplicação e identificação de me-
lhorias para os processos existentes. O procedimento dessa análise consta no documento PR-E-236.

O DIPC é responsável por realizar essa avaliação da AGIR, que segue o seguinte fluxo:

INPUTS Avaliar o estágio de • Avaliar o conteúdo


• Relatórios das aná desenvolvimento ou da identificação de
lises de riscos construção no qual o riscos.
• Matriz de identificação projeto está e • Avaliar o conteúdo
de riscos verificar a da análise de riscos
• Plano de gestão de documentação • Avaliar o conteúdo
riscos disponibilizada. da gestão dos riscos

Emitir o formulário de Avaliar o conteúdo da


Definir conclusões e
Verificação da Análise análise de segurança
recomendações para
e Gestão Integrada de

| Conceitos Básicos |
o projeto e operabilidade
Riscos

Encaminhar a verifica-
ção para o projeto e a
equipe de avaliação FIM
dos gates e subgates

Fluxograma do processo de Análise Crítica de Riscos

Só é possível realizar a ACR se a equipe do DIPC receber as informações do projeto no prazo adequa-
do e as avaliar previamente. Essas informações são requisitos mínimos encontrados em documentos
gerados na aplicação da AGIR, nas fases de FEL 2, FEL 3 e Construção.

O escopo da ACR verifica metodologia, abordagem dos registros e representatividade dos profissio-
nais que realizaram a análise por meio da comprovação de algumas evidências objetivas:

Conteúdo da identificação de riscos:

>> se abordagem de riscos contempla todo o escopo do projeto;

>> se os riscos identificados são objetivos e gerenciáveis,

>> se a descrição dos riscos e suas consequências foram registradas de forma clara,

>> se o grupo envolvido na identificação é representativo das funções-chave e/ou disciplinas


abordadas.

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Valer - educação Vale

Conteúdo da avaliação de riscos:

>> se a avaliação de riscos de alternativas contempla os trade-offs relevantes para a definição


do escopo do projeto;

>> se a análise quantitativa de investimento (CapEx) do projeto e do cronograma do projeto


foram realizadas;

>> se os riscos críticos para o projeto foram identificados;

>> se há confiança estatística associada (declarada) às metas do projeto.

Gestão de riscos:

>> se os riscos identificados encontram-se no plano de gestão de riscos;

>> se a regra de priorização de riscos encontra-se definida e declarada;

>> se os riscos vinculados a itens de investimento e atividades que apresentam maior impacto
no CapEx e no cronograma, identificados a partir da análise de sensibilidade efetuada, são
tratados no plano de gestão de riscos do projeto;
| Líderes Funcionais |

>> se as estratégias de gestão de riscos encontram-se definidas e registradas de forma clara;

>> se as ações de resposta aos riscos do plano de gestão encontram-se definidas e registradas
de forma clara;

>> se os responsáveis pela execução do plano de gestão encontram-se identificados


(controlador de riscos do projeto, responsáveis pela gestão de cada risco e pela execução
das respectivas ações de resposta aos riscos do plano);

>> se as datas-limite para conclusão das ações de resposta aos riscos encontram-se definidas;

>> se o fluxo do monitoramento de riscos encontra-se definido;

>> s e o grupo envolvido na elaboração do plano de gestão de riscos é representativo (funções-


chave e poder de decisão);

>> se as ações a serem consideradas para medição de eficácia e eficiência do plano de gestão
de riscos do projeto encontram-se definidas e são adequadas a esse propósito.

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Análise de segurança e operabilidade - HazOp (Hazard and Operability Analysis)

>> se o escopo do HazOp tem abrangência adequada e suficiente;

>> se a abordagem efetuada contempla todos os nós de estudo e desvios relevantes;

>> se as modificações propostas são respostas eficazes aos riscos identificados;

>> se os responsáveis pela execução e pelo controle das ações propostas encontram-se
identificados e as datas-limite para conclusão dessas ações encontram-se definidas;

>> se o grupo envolvido no HazOp apresenta capacitação adequada, representatividade e autonomia.

1.5. Papéis e Responsabilidades

Em relação às funções:

Líder de projeto

É o responsável pela gestão dos riscos do projeto. As características esperadas de quem ocupa esse
cargo, principalmente antecipação e visão sistêmica, são fundamentais para a atividade. Espera-se

| Conceitos Básicos |
também do líder de projeto outras qualificações, como senioridade, grau de comprometimento com
o projeto e poder de decisão. Ele precisa gerir não só a elaboração do plano de gestão de riscos,
como também o monitoramento da sua execução.

Líder funcional

É o responsável por auxiliar o líder do projeto na elaboração de estratégias e ações para gestão dos
riscos, além de responder pela disponibilização de recursos para realizar as análises e cumprir as
ações propostas no plano de gestão de riscos. Tem como principal função reportar ao líder de proje-
to desvios que venham a ocorrer durante o monitoramento de riscos.

Analista de riscos

É o técnico responsável pela condução dos processos de análise de riscos. Esse profissional deve ter
atributos como visão crítica, independência e capacidade de comunicação.

Controlador de riscos

É o responsável pela interação com todas as coordenações do projeto e demais áreas da uni-
dade de negócios e corporativas. A comunicação, o monitoramento e o controle de execução
do plano de gestão de riscos estão sob sua responsabilidade. A função exige atributos, como
capacidade de interlocução e autoridade, para fazer cumprir ações estabelecidas.

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Valer - educação Vale

Em relação às equipes e gerências:

Equipe do Projeto e/ou PMO da unidade de negócios

Executa a análise de riscos e o monitoramento dos planos de gestão dos projetos pelos quais é res-
ponsável. O controlador de riscos da equipe deve arquivar e disponibilizar as evidências das ações do
plano de gestão e permitir livre acesso às informações necessárias nos processos de verificação.

Gerência de Riscos do DIPC

É a gerência responsável pela definição, implantação e melhoria contínua da metodologia AGIR. Presta
assessoria técnica aos projetos em desenvolvimento e construção, qualifica os analistas, controladores
de riscos e prestadores de serviços da área de riscos e verifica todas as análises de riscos e o processo
de monitoramento dos projetos de capital de grande porte.
| Líderes Funcionais |

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| Conceitos Básicos |

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Anotações
2
Gestão de Riscos em
Implantação de Projetos
Valer - educação Vale

2. Gestão de Riscos em Implantação


de Projetos
2.1. Gestão de Riscos em FEL 1 – Riscos do Negócio

N
esta etapa, a principal atividade é o mapeamento de riscos ao negócio do projeto, sendo
a identificação de possíveis falhas fatais o objeto principal da análise. Falha fatal é uma
ameaça que, caso aconteça, ocasionará o término prematuro do projeto. Portanto, o
projeto não deve prosseguir sem que as possíveis falhas fatais sejam eliminadas.

FEL 1 - Análise do Negócio

Gate
Planejamento da
análise de riscos
| Líderes Funcionais |

Início de FEL 1
Riscos do Negócio,
ao final de FEL 1,
anterior à
conclusão do
Plano de Negócios

Momento de aplicação: a recomendação para a aplicação do procedimento de análise e gestão integrada de


riscos do negócio é que a mesma ocorra antes da aprovação do plano de negócios, porém após a definição
das estratégias de negócio, as conclusões da análise de mercado e indústria e da análise econômica.

É o momento da realização de uma sessão de identificação riscos, na qual todos os envolvidos deve-
rão identificar os riscos em relação aos seguintes assuntos:

>> fatores locais, sociais e ambientais;

>> posicionamento estratégico do projeto no mercado;

>> recursos-chave necessários;

>> avaliação econômica (tributações e impostos, CapEx e OpEx).

Caso uma falha fatal seja identificada durante a sessão, devem-se elaborar ações para eliminá-la.

Há também um exercício de Análise Econômica de Mercado, cujo objetivo é identificar incertezas re-
lacionadas a variações econômicas relevantes, como, por exemplo, variações de preço da c­ ommodity,
volume de demanda e oferta, tendências na posição competitiva dos concorrentes (custos operacio-
nais, fusões, aquisições etc.), tendência futura de evolução de custos de um insumo-chave (carvão,
diesel, pet coke) etc.

| 18 |
Nesse exercício, são definidos os cenários econômicos e de mercado possíveis em um determinado
período ou no ciclo de vida do projeto.

Assim, o tomador de decisão conhecerá os riscos fundamentais do negócio (elementos econômicos,


de mercado e conjunturais), que serão mais um subsídio para a tomada de decisão, fazendo com que
ele opte, ou não, pela oportunidade de negócio apresentada no Business Plan.

Exemplo de Análise Econômica de Mercado: projeto de construção de uma usina termoelétrica.

Dentre as premissas do Caso Base, foram identificadas cinco variáveis-chave do projeto, ou seja, aque-
las mais sujeitas a alterações de valor:

>> CapEx

>> Preço do gás natural

| Gestão de Riscos em Implantação de Projetos |


>> Custo para fornecimento de energia (geração própria X fornecimento de terceiros)

>> Data de entrada em operação

>> Custo operacional fixo

A partir dessas variáveis, tendo como base a identificação de ameaças e oportunidades e seus possí-
veis impactos, definiram-se os seguintes cenários:

Cenário Pessimista

>> CapEx 30% maior

>> Preço maior do gás natural

>> Redução de 10% no custo para fornecimento de energia

>> Um ano de atraso na entrada em operação

>> Custo operacional fixo 10% maior

Cenário Otimista

>> CapEx 20% menor

>> Preço menor do gás natural

>> Aumento de 10% no custo para fornecimento de energia

>> Seis meses de adiantamento na entrada em operação

>> Custo operacional fixo 10% menor

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Valer - educação Vale

Pode-se dizer, de forma resumida, que os seguintes pontos são abordados nessa análise:

>> potenciais falhas fatais;

>> ameaças e oportunidades;

>> análise de cenários.

Retomando a questão da sessão de identificação de riscos, o grupo de trabalho deve envolver as


seguintes participações:

Responsável pelo projeto (P&D)

Responsável pelas estimativas de CapEx e OpEx

Responsável pela análise econômica

Responsável pelas análises de mercado e da indústria

Representante da área de planejamento estratégico

Representante da área comercial


Participantes da
| Líderes Funcionais |

sessão de riscos Representante da área ambiental

Representante da área de relacionamento com a comunidade

Representante da área de comunicação

Representante de gestão fundiária

Representante da área de navegação (quando pertinente)

Especialista em tributos e impostos

Sempre que possível, as seguintes participações devem ser consideradas:

>> engenharia de desenvolvimento, quando pertinente ao projeto;

>> representante da operação ou de operações similares, se greenfield;

>> especialista no processo produtivo, quando pertinente ao projeto.

Nessas sessões, o líder do projeto é o responsável pela convocação do grupo de trabalho e o analista
de riscos, pela condução da sessão.

| 20 |
i Importante
A atividade de identificação de riscos é a principal etapa de todo o processo de análise
de riscos, pois gera embasamento para a execução de um trabalho de qualidade. O
sucesso depende da dedicação e do esforço da equipe envolvida, além da alocação
exclusiva.
Resumindo

+
É necessário executar a simulação do modelo VPL para os cenários econômicos definidos no momen-
to de identificação de riscos, tarefa de responsabilidade da área de avaliação econômica. A avaliação
Saiba
desses cenários mais
pode ser representada graficamente:

Análise de cenários econômicos


60.000

| Gestão de Riscos em Implantação de Projetos |


50.000
Cenário 1

40.000
VPL @ 12%aa

30.000

20.000
Caso base
10.000
Cenário 3
0
Cenário 2
(10.000)

Resultado da análise de cenários econômicos.


Cenário 1 – Otimista; Cenário 2 – Muito Pessimista; Cenário 3 - Pessimista

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Valer - educação Vale

Os resultados são enviados para o analista de risco, que irá inserir os dados no relatório de análise de
riscos do negócio. Esse relatório deverá conter tópicos essenciais, como mostra a figura.

Relatório de Análise e Gestão Integrada de Riscos do Negócio


1. Sumário executivo
2. Descrição e metas do projeto
3. Escopo da análise de riscos
3.1. Limitações e restrições do estudo
4. Metodologia aplicada
5. Plano de trabalho
5.1. Cronograma de atividades
5.2. Grupo de trabalho
6. Resultados da análise de riscos do projeto
6.1. Potenciais falhas fatais
6.2. Principais ameaças e oportunidades identificadas
6.3. Cenários econômicos avaliados
7. Conclusões e recomendações do trabalho
8. Anexos
8.1. Registro de riscos
8.2. Cenários econômicos avaliados
8.3. Plano de gestão de riscos
| Líderes Funcionais |

Resultados esperados da análise de riscos do negócio:

>> suporte objetivo às decisões executivas;

>> empreendimento mais competitivo;

>> agregação de valor para o projeto – oportunidades de desenvolvimento na próxima etapa;

>> possibilidade para a equipe desenvolver, de forma antecipada, planos alternativos; revisão
de premissa e/ou estratégia diante de possíveis falhas fatais;

>> integração das equipes de negócio e engenharia, proporcionando o alinhamento dos


objetivos e do ambiente do negócio.

| 22 |
2.2. Gestão de Riscos em FEL 2 – Riscos das Alternativas

Esta análise permite identificar os riscos de cada alternativa em estudo pela equipe do projeto, de
modo a garantir a segurança do processo e a sustentabilidade do negócio.

FEL 2

Local 1
Local 2 Gate
Planejamento Local 2
da análise de
riscos Riscos das

Alternativa selecionada
Início de FEL 2 Alternativas

Rota 01
Plano de
Rota 02 Rota 03
gestão de
Rota 03 riscos
Riscos das
Alternativas

| Gestão de Riscos em Implantação de Projetos |


Grid
Grid
Com cogeração

Riscos das
Alternativas

Momento de aplicação: após a escolha, é necessário elaborar o plano de gestão dos riscos da alternativa selecionada.

Uma das dificuldades encontradas nesta etapa é a falta de informação técnica para a tomada de
decisão, pois, apesar de haver muita liberdade para decidir as alternativas, a definição conceitual é
insuficiente para suportar a decisão. Por isso, é imprescindível o detalhamento conceitual do processo
para que todas as informações necessárias estejam disponíveis.

Esse detalhamento acontece por meio de uma abordagem para a avaliação da confiabilidade e da se-
gurança do processo, com base nos elementos objetivos disponíveis no escopo do projeto conceitual.
Tal abordagem deve ser capaz de:

>> lidar com várias alternativas técnicas envolvidas nos trade-off conceituais;

>> avaliar o volume de informação disponível na fase conceitual de forma imparcial e sem
perda de qualidade.

Trata-se de uma análise estruturada para agilizar a tomada de decisão, mapear de maneira não ten-
denciosa os pontos fortes e fracos das alternativas, revê-las de forma multidisciplinar e integrada com
a equipe do projeto e introduzir a sustentabilidade de agregação de valor.

Os fatores de riscos críticos inerentes à formação do conceito e à seleção da alternativa são mapeados
por meio dos parâmetros de quatro índices-macros de riscos:

| 23 |
Valer - educação Vale

Riscos
Locacionais
Índice de
Segurança
Inerente à Riscos na
Química Índice de Execução
Segurança
Índice de
Inerente (ISI)
Segurança
Inerente ao
Processo

Parâmetros de riscos

Riscos locacionais – fatores gerais e específicos relacionados à localização:

Proximidade a comunidades
Interferência com grupos sociais específicos
Desenvolvimento socioeconômico
Interferência com patrimônio histórico e cultural
Fatores políticos
| Líderes Funcionais |

Violência civil e conflitos armados


Fatores gerais relacionados à localização
Passivos socioambientais
Complexidade do processo de licenciamento
Efeitos climáticos
Atividade sísmica
Direitos de uso do solo
Oferta de energia

Extensão da área inundada


Volume do reservatório
Distância à primeira concentração populacional ou instalações à
Fatores específicos para localização de jusante da barragem
barragens Diferença de cotas entre superfície do reservatório e concentração
populacional ou instalações à jusante da barragem
Tipo construtivo da barragem
Altura da barragem

| 24 |
Riscos na execução – fatores relacionados a construção, contratação, estimativa e planejamento:

Quantitativo de estrutura metálica

Quantitativo de montagem

Quantitativo de terraplenagem

Quantitativo de obra civil

Pacotes e modalidade de contratação

Disponibilidade local de empreiteiras e montadoras


Fatores relacionados à construção
Qualificação de empreiteiras e montadoras disponíveis

Logística para recebimento de materiais e equipamentos

Área para armazenagem de materiais e componentes

| Gestão de Riscos em Implantação de Projetos |


Quantitativo de mão de obra para construção

Disponibilidade de utilidades para construção

Segurança na construção

Percentual do capex em equipamentos

Estimativa de cappex
Fatores relacionados a estimativa e planejamento
Meta de partida (produção comercial)

Complexidade do cronograma

Índice de segurança inerente à química (Chemical Inherent Safety Index – CISI) – fatores relacionados
a reações químicas e substâncias utilizadas no processo:

Energia liberada na reação principal

Riscos relacionados às reações químicas Maior energia liberada nas reações secundárias

Interação química acidental com outros materiais na área de processo

Inflamabilidade

Explosividade
Riscos relacionados às substâncias
Toxicidade

Corrosividade

| 25 |
Valer - educação Vale

Índice de segurança inerente ao processo (Process Inherent Safety Index – PISI) – fatores relaciona-
dos a volume de materiais, temperatura, pressão, equipamentos, confiabilidade e operabilidada-
de do processo:

Volume de materiais classificados no processo

Volume de materiais classificados em utilidades e


­infraestrutura

Fatores gerais relacionados ao processo Temperatura

Pressão

Equipamentos de processo

Equipamentos em utilidades e infraestrutura

Tecnologia

Status da engenharia

Base de definição dos balanços de massa e energia

Tratamento de resíduos e emissões


| Líderes Funcionais |

Especificação dos insumos do processo

Avaliação do índice de confiabilidade e operabilidade Características dimensionais e capacidade nominal


do processo Confiabilidade

i Importante Elementos singelos do processo

Testes e verificação do processo

Base de definição da meta de ramp-up

Base de definição da meta de disponibilidade


Resumindo
Propriedade industrial

+ Saiba mais

O Índice Inerente à Segurança (ISI) foi desenvolvido entre 1996 e 1999 pelo Technical
Research Centre of Finland (VTT) e tem sido aplicado em vários projetos de engenharia
e otimização de plantas de processo. Estudos de 2004 compararam a seleção de rotas
de processo pelos índices Dow Fire & Explosion, Prototype Index of Inherent Safety
(PIIS), i-Safe, ISI e compararam com a avaliação de especialistas. O ISI obteve o melhor
resultado, com diferenças na ordem de 3,5% a 9,9%.

| 26 |
Os índices-macros de riscos são utilizados de acordo com o tipo de projeto.

>> Rota hidrometalúrgica - utiliza todos os índices apresentados.

>> Termoelétrica - utiliza todos os índices menos os específicos de barragens.

>> Beneficiamento mineral - dispensa a avaliação do CISI.

>> Ferrovia - utiliza os índices locacionais e deve empregar a avaliação do PISI se o projeto
envolve alternativas locacionais para abastecimento ou opções tecnológicas.

O processo de análise de riscos acontece por meio de uma sessão de identificação de riscos.

Essa sessão ocorre sempre que um trade-off relevante é realizado no projeto conceitual, a fim de ava-
liar os riscos envolvidos nas alternativas estudadas.

O responsável pela condução da reunião tem como guia os quatro índices-macros de riscos. O objeti-
vo dessa sessão é identificar a alternativa que mais agrega valor com menor nível de riscos.

| Gestão de Riscos em Implantação de Projetos |


Antes da sessão, é preciso fazer um planejamento do trabalho para coletar os dados necessários.

>> Apresentação da metodologia – o objetivo é alinhar os conceitos e apresentar os ganhos


que podem ocorrer com o estudo.

>> Definição de cronograma, grupo de trabalho e coleta de documentos – a coleta de dados


envolve áreas como engenharia, ambiental, operacional etc.

Nessa etapa, a formação do grupo de trabalho dependerá do escopo a ser analisado. Os participantes
da sessão de identificação de riscos estão listados a seguir.

Equipe de projeto

Especialistas

Contratadas
Participantes da
sessão de riscos Representantes da equipe de construção

Representantes corporativos

Representantes da operação e manutenção

Após a coleta dos dados, a sessão presencial será conduzida, com duração média de um dia para
um conjunto de quatro alternativas relativas a um trade off. Os riscos são identificados por meio de
uma planilha estruturada para pontuar o grau de risco conforme métrica preestabelecida. É pela
pontuação que a fraqueza (valor maior) ou a fortaleza (valor menor) do risco será identificada.

O produto da sessão de riscos é a construção da Árvore de Decisão. Nela, irão constar os valores
econômicos e o valor do somatório dos índices de riscos, por alternativa analisada, conforme
exemplo abaixo:

| 27 |
Valer - educação Vale

LCC 45,7 R$ k
Refrigeração natural CAPEX 4,0 R$ k
OPEX 7,5 R$ k / ano
502 PISI 11
Decisão
Central - Tecnologia 2
tradicional
134 Tecnologia tradicional LCC 44,8 R$ k
CAPEX 19,2 R$ k
Central - Tecnologia tradicional 134 OPEX 4,6 R$ k / ano
1 PISI 11
134
Cogeração LCC 37,4 R$ k
CAPEX 28,0 R$ k
2.509 OPEX 1,7 R$ k / ano
PISI 67

Exemplo de uma árvore de decisão para tecnologia de processo utilizando o índice PISI

i Importante

A metodologia de análise de riscos é focada na identificação do nível de riscos das alter-


nativas, sendo mais um elemento a ser considerado na seleção de alternativas.
| Líderes Funcionais |

Resumindo

Para o relatório de análise de riscos das alternativas, os seguintes tópicos são necessários:

+ Relatório
Saibade Análise e Gestão Integrada de Riscos das Alternativas
mais
1. Sumário executivo
2. Descrição e metas do projeto
3. Escopo da análise de riscos
3.1. Caracterização das alternativas sob análise
3.2. Escopo de engenharia das alternativas sob análise
3.3. CapEx e OpEx das alternativas sob análise
3.4. Limitações e restrições do estudo
4. Metodologia aplicada
5. Plano de trabalho
5.1. Cronograma de atividades
5.2. Grupo de trabalho
6. Resultados da análise de riscos das alternativas
6.1. Árvore de decisão comparativa dos resultados por alternativa
6.2. Potenciais falhas fatais
6.3. Principais ameaças e oportunidades identificadas
7. Conclusões e recomendações do trabalho
8. Alternativa selecionada
9. Anexos
9.1. Registro de riscos
9.2. Plano de gestão de riscos

| 28 |
Resultados esperados da análise de riscos das alternativas:

>> estabelecimento de mais um elemento para a classificação das alternativas;

>> a utilização do índice de segurança inerente ao processo (PISI) incorpora o conceito de


confiabilidade trazendo oportunidades para reviews multidisciplinares ao longo do FEL 2;

>> os índices PISI e CISI analisam questões relacionadas a saúde e segurança, antecipando
possíveis problemas;

>> a antecipação do processo de mitigação de riscos para execução no FEL 3.

2.3. Gestão de Riscos em FEL 3 e Construção – Riscos do Projeto

Nesta etapa ocorre a verificação da forma como os riscos vão afetar as metas propostas do projeto,
se será de forma positiva ou negativa. Utiliza-se uma análise quantitativa, que permite determinar as
variações nas metas resultantes das diversas variações individuais. Assim, probabilidade de sucesso do

| Gestão de Riscos em Implantação de Projetos |


prazo, CapEx e retorno financeiro que foram planejados para o projeto tornam-se visíveis.

A aplicação do procedimento em FEL 3 divide-se em duas etapas distintas.

>> Etapa 1 – são realizadas sessões de identificação de riscos. É aplicada em torno de 50% do
desenvolvimento de FEL 3. O objetivo da etapa 1 em FEL 3 é antecipar a identificação de
riscos, dando suporte ao detalhamento do planejamento e ao CapEx do projeto. A seguir,
tem-se um exemplo dessa dinâmica.

Premissa 01: o planejamento está definindo um prazo de 180 dias para a análise da docu-
mentação por parte do órgão licenciador.

Risco identificado na etapa 01: o órgão licenciador está altamente demandado, devido ao
volume de pedidos de licenças a partir de projetos da Vale e de outras empresas da região.

Ação: identificar se existe no cronograma uma folga no processo de licenciamento que


absorva esse atraso; tentar interferir politicamente no processo ambiental para garantir o
cumprimento do prazo; introduzir o atraso no planejamento etc.

>> Etapa 2 – são realizadas as atividades de revisão dos riscos identificados na etapa 1,
complementação da identificação de riscos nas disciplinas de engenharia e planejamento,
realização do HazOp (análise de segurança e operabilidade de instalações industriais) e
realização da análise quantitativa de riscos (vinculação de riscos, estimativa de três pontos e
simulação de Monte Carlo).

Já na etapa de construção, não existe a divisão entre a identificação e a análise de riscos, todas são
realizadas em uma única etapa, de acordo com a seguinte sequência: análise da documentação do
projeto, identificação de riscos nas disciplinas e análise quantitativa de riscos.

| 29 |
Valer - educação Vale

FEL 3 CONSTRUÇÃO

Gate
Planejamento da Antes do pico de
contratações ou
análise de riscos 10 meses após
Início de FEL 3 análise anterior

Antes do pico de
obras civis ou 10
meses após
Etapa 01 análise anterior
50% de FEL 3
Antes do pico de
montagem ou 10
meses após
análise anterior
Etapa 02
90% de FEL 3 Antes do pico do
comissionamento
ou 10 meses após
HazOp análise anterior

A análise de riscos deve ser executada em abordagens sucessivas, em momentos distintos, devido à dinâmica e
à duração do projeto durante a etapa de construção, com o objetivo de verificar alterações da probabilidade de
alcance das metas propostas.
| Líderes Funcionais |

Fase de FEL 3

Planejamento Etapa 01
Apresentação da metodologia Análise da documentação do projeto
Definição do escopo, cronograma e grupo Identificação de riscos nas disciplinas
Definição da documentação

Etapa 02
Análise da documentação do projeto
Revisão dos riscos da etapa 01
Identificação de riscos (eng e plan) HazOp
Análise quantitativa dos riscos
Plano de gestão de riscos

Construção
Planejamento Análise
Apresentação da metodologia Análise da documentação do projeto
Definição do escopo, cronograma e grupo Identificação de riscos nas disciplinas
Definição da documentação Análise quantitativa dos riscos
Plano de gestão de riscos

Resumo do processo de análise em FEL 3 e construção.

As sessões de identificação de riscos acontecem com o envolvimento de diversas disciplinas afins, nas
quais devem estar presentes:

>> analista de risco;

>> controlador de risco.

| 30 |
Participam da sessão de identificação de riscos:

Responsável pelo projeto

Coordenador de engenharia

Representantes das disciplinas de engenharia

Coordenador de construção e representantes da equipe

Coordenador de planejamento e representantes da equipe

Representantes de orçamentação

Representantes de operação e manutenção

Representantes do Grupo de Prontidão Operacional


Participantes da
sessão de riscos Representantes da área ambiental

Representantes da segurança empresarial

Representantes de saúde e segurança

Representantes da comunicação

Representantes da relacionamento com as comunidades

| Gestão de Riscos em Implantação de Projetos |


Representantes de gestão fundiária

Representantes da recursos humanos

Representantes de suprimentos

O especialista responsável por participar da análise quantitativa de riscos do projeto varia de acordo
com a disciplina, conforme a tabela abaixo:

Coordenador da engenharia, líderes das disciplinas (Vale ou


contratadas), representantes da operação e manutenção,
especialistas de disciplinas da área corporativa de automação,
Engenharia
representante da área corporativa de navegação (para projetos
portuários ou que envolvem aquisição de navios), representantes
das equipes de engenharia de projetos com interfaces.

Responsável pelo processo de licenciamento, responsável pela


Área Ambiental gestão ambiental durante a implantação e representante da área
corporativa de meio ambiente.

Responsável pela gestão fundiária do projeto - aquisição e


arrendamento de terrenos, direitos de servidão, passagem etc.
Gestão Fundiária
Contratada responsável pelo cadastro e pela avaliação das
propriedades.

Representante da área corporativa de recursos humanos que atende


Recursos Humanos
ao projeto.

Representante da área de relacionamento com comunidades


da unidade de negócios, representante da área corporativa de
Relacionamento com as comunidades comunicação, representante da Fundação Vale, representante da
área corporativa de relações institucionais, representante da área
corporativa de sustentabilidade.

| 31 |
Valer - educação Vale

Responsável por Saúde e Segurança do projeto na fase de


desenvolvimento e na fase de execução. Representante da área
Saúde e Segurança do Trabalho corporativa de Saúde e Segurança, representante da área de Saúde
e Segurança do site onde se insere o projeto (se o projeto for
brownfield),

Segurança Empresarial Representante da área de segurança empresarial.

Seguros Representante da área corporativa de seguros.

Responsável de suprimentos pelas contratações do projeto.


Suprimentos Especialistas das áreas de planejamento de suprimentos. Coordenador
do processo de contratações da equipe do projeto.

Coordenador de planejamento, equipe de planejamento (Vale e


Planejamento contratadas), especialistas da área corporativa de planejamento e
orçamentação.

Responsável pela avaliação econômica do projeto, representante da


Estratégia de Negócios e Avaliação área comercial, representante da área de planejamento estratégico da
Econômica unidade de negócios, especialista da área de tributação da unidade de
negócios.

2.3.1. Planejamento da Análise e Identificação de Riscos


| Líderes Funcionais |

Antes da sessão, é necessário fazer um planejamento do trabalho para coletar os dados necessários.

>> Apresentação da metodologia – o analista de risco é responsável por apresentar a


metodologia, com o objetivo de alinhar os conceitos da análise de riscos e apresentar os
ganhos que podem ser obtidos com a sua utilização.

>> Definição do escopo do estudo – o líder do projeto, junto com o analista de risco, deve
definir quais áreas, itens e metas serão objeto de estudo da análise. Itens fora do escopo
deverão ser mencionados no relatório da análise.

>> Definição de grupo de trabalho, cronograma e coleta de documentos – são definidos


pelo líder de projeto e pelo analista de riscos. Caso necessário, especialistas de outros
departamentos podem colaborar.

| 32 |
Identificação
de riscos
Análise dos
Sessões de t&OHFOIBSJB

i
documentos Entrevistas t4FHVSBOÎB
trabalho
doImportante
projeto t1MBOFKBNFOUP
t4VQSJNFOUPT
t.FJPBNCJFOUF
t$PNVOJEBEFT
t3FDVSTPT)VNBOPT
t(FTUÍP'VOEJÈSJB
Resumindo
Após a coleta dos dados necessários, devem ser organizadas as sessões presenciais para a identificação de riscos
em cada disciplina.

+ Saiba mais

| Gestão de Riscos em Implantação de Projetos |


Livro: O andar do bêbado: como o acaso determina nossas vidas.
Autor: Leonard Mlodinow.
Editora: Zahar.
Sinopse: o andar do bêbado conta uma breve história da probabilidade e da estatística,
desde os primeiros estudos a respeito de primitivos jogos de azar da Idade Média até o
início do século XX. O título do livro é uma referência ao movimento de um bêbado que
sempre volta para casa. Em meio aos fatos históricos, o autor descreve a motivação que
levou às descobertas apresentadas. Se, no início, foram os jogos de azar, hoje em dia,
os esportes e o mercado financeiro podem, muitas vezes, ser explicados por meio de
modelos estocásticos.

Para identificação e registros de riscos, é necessária uma sequência de atividades.

>> Identificação preliminar dos riscos – o analista de riscos pode realizar, antes da sessão
de identificação de riscos, caso necessário, identificações preliminares utilizando técnicas,
como, por exemplo, entrevista com especialistas, estudos comparativos de projetos e
questionários direcionados.

>> Registros de riscos – os registros de riscos (anexos do procedimento PR-E-233) apresentam


uma série de categorias de riscos preestabelecidos que servem como fio condutor da
sequência da identificação de riscos para o grupo de trabalho, pois lista os assuntos que
deverão ser discutidos. Essas categorias são gerais e baseadas no histórico de riscos de
projetos anteriores da Vale. A seguir, um exemplo dos assuntos referentes à disciplina
Gestão Fundiária (FUN).

| 33 |
Valer - educação Vale

Estratégias de gestão fundiária (arrendamento,


Estratégia aquisições, decreto de utilidade etc)

Instrução das equipes de campo

Interferência política sobre o processo de gestão


fundiária
Articulacão de grupos de interesse
Grau de articulação do projeto junto aos stakeholders /
superficiários locais

Avaliação dos terrenos X Especulação imobiliária

Decreto de utilidade pública


Premissas Definição e avanço da atividade de gestão fundiária

Terrenos críticos: antecipação de aquisições de terreno e


direitos de usos do solo

Direitos de passagem/servidão
Situação legal de solo e subsolo Situação legal das propriedades e dos superficiários
(processos correntes)
| Líderes Funcionais |

2.3.2. Vinculação de riscos ao cronograma e ao CapEx

Este processo é necessário para a vinculação dos riscos identificados nas sessões com os itens do
CapEx e as atividades do cronograma, que acontecem a partir do entendimento da estruturação do
cronograma e do CapEx.

Riscos Identificados

Vinculação

Atividade de vinculação

2.3.3. Estimativa de Três Pontos

A Estimativa de três pontos é a avaliação de três parâmetros: estimativa otimista, estimativa provável
(geralmente o planejado) e estimativa pessimista. O objetivo é descrever as distribuições que serão
aplicadas às durações de atividades e aos valores dos itens do CapEx.

| 34 |
Riscos Identificados
Estimativa de
Vinculação 03 pontos:
Otimista
Provável (planejado)
Pessimista

Atividade de Estimativa de 3 pontos

Essa avaliação acontece por meio de uma reunião presencial, na qual a equipe do projeto avalia os ris-
cos que foram identificados e fazem estimativas para os cenários pessimistas ou otimistas. O raciocínio
do cálculo deve ser indicado para que se tenha o histórico dos valores propostos e seus fundamentos.

Estimativa
Cód. risco Item CapEx
Pessimista Racional Otimista Racional

A-3-RCH-003 Contrapartida social R$ 2M Escola em Tomé-Açú R$ 1,2 M


A-3-COM-009 (total R$16,5M)

Tomando como referência custo

| Gestão de Riscos em Implantação de Projetos |


Despesas pré operacionais anual de R$ 1M com consultoria
A-3-RCH-011 (R$ 23M) - Treinamento e R$ 2M de treinamento da mina 0
capacitação (R$ 4M) (8 instrutores)
Novo processo de
licenciamento para a PS2, Estudo ambiental + processo
A-3-MAM-001 VTS e tanques de R$ 80 k ambiental SEMA
recebimento na nova Ref.

Captação de água (3,7 km R$ 400 (estação) Captação a 9km de distância, e


A-3-MAM-017 previsto no CAPEX, R$ R$ 700 k (tubulação) um custo da estação similar à da R$ 200 (estação) Geotecnia favorável
Geotecnia favorável
4,6M) R$ 120 k (tbombas) implantação (solo mole)

Exemplo de estimativa de 3 pontos. Observe como as ameaças e oportunidades são quantificadas


em termos financeiros.

2.3.4. Simulação de Monte Carlo

A simulação de Monte Carlo é uma técnica na qual, utilizando todo o conhecimento disponível sobre
um parâmetro de entrada, é estabelecida uma distribuição de valores em uma faixa em que, no plane-
jamento determinístico, havia apenas a definição de um único valor, os inputs.

Toda essa informação é analisada em milhares de simulações que representam cenários "what-if",
obtendo, então, distribuições para os resultados, que são as variáveis de controle (o preço total de um
pacote, um prazo etc.), os outputs.

O método é aplicado tanto para cronograma quanto para CapEx e VPL, simula os vários cenários pos-
síveis entre as estimativas, sem premissas fechadas quanto às distribuições, e permite identificar quais
atividades e itens de CapEx têm maior impacto sobre as metas propostas no cronograma, no próprio
CapEx e, consequentemente, no VPL.

Após a estimativa de três pontos, o analista de riscos insere as distribuições estatísticas nas linhas de
cronograma e CapEx nas quais foram vinculados os riscos – entradas da simulação (inputs). Em se-
guida, são selecionadas as linhas de totalização do CapEx e atividades do cronograma que terão seus
resultados coletados durante as rodadas de simulação – saídas da simulação (outputs). Na análise do VPL,
informam-se como entradas distribuições de CapEx e prazo, resultantes (saídas) das análises anteriores.
Os valores mensurados são os limites mínimo (otimista) e máximo (pessimista) da faixa e a distribuição
dos valores na mesma - geralmente, uma distribuição Beta-PERT representa bem as saídas obtidas.

| 35 |
Valer - educação Vale

Os resultados da simulação de Monte Carlo são:

>> probabilidades de alcance das metas estabelecidas pelo projeto;

>> valores mínimos, máximos, médios e desvio-padrão simulados para as metas;

>> valores das metas para o nível de confiança estatística estabelecido pelos tomadores
de decisão da unidade de negócios. É importante destacar que a confiança estatística
recomendada nos projetos da Vale é de 80% (P80). Isso significa que o tomador de decisão
pode considerar que os valores apresentados como resultado da simulação tem até 80% de
chance de ocorrer;

100% 30 Sep/08
95% 06 Jul/08
260 90% 14 Jun/08
85% 25 May/08
80% 11 May/08
75% 29 Abr/08

Cumulative Frequency
208
70% 19 Abr/08
65% 13 Abr/08
60% 07 Abr/08

156 55% 02 Abr/08


Hits
| Líderes Funcionais |

50% 27 Mar/08
45% 21 Mar/08
40% 14 Mar/08
104 35% 06 Mar/08
30% 29 Feb/08
35% 22 Feb/08
30% 13 Feb/08
52
15% 03 Feb/08
10% 23 Jan/08
5% 08 Jan/08
0
11/Nov/07 14/Jan/08 18/Mar/08 21/May/08 24/Jul/08 26/Sep/08
Distribution (start of interval)

Exemplo de um resultado de simulação em que se identifica valor de P80 = 11 de maio/08.

>> priorização matemática dos riscos ao CapEx e ao cronograma, por meio da análise de
sensibilidade;

>> caminhos críticos alternativos, por meio da análise de criticalidade.

Com a análise de sensibilidade é possível identificar quais são as atividades do cronograma e os itens
do CapEx em que a variação é determinante na variação das metas. Os riscos vinculados a essas ativi-
dades e aos componentes de custos serão priorizados na elaboração do plano de gestão de riscos.

| 36 |
Correlations for Tendência US$ (Sem Contigência)

Terraplenagem e f ornecimento de agregados

Destinação da madeira

Meio ambiente

Terraplenagem e desmatamento

Obras civis - prédio da moagem

Condicionantes ambientais

Montagem Eletromecânica - Benef iciamento

Gerenciamento da implantação

| Gestão de Riscos em Implantação de Projetos |


Pré-stripping

Construção da estrada de acesso

Gerenciamento da implantação

Montagem Eletromecânica - Demais áreas

Construção da barragem

Obras civis - prédio de britagem primária

Obras civis - prédio de filtragem

-0,4 -0,2 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1

Correlation Coefficients

Exemplo de um resultado da análise de sensibilidade que é apresentado na forma de um gráfico de tornado.

2.3.5. Análise de Segurança e Operabilidade das Instalações Industriais – HazOp

O Hazard and Operability Analysis – HazOp é uma técnica estruturada de análise qualitativa, criada
para identificar problemas operacionais em plantas de processo, que, apesar de não significarem
riscos imediatos, podem comprometer a capacidade, a produtividade e/ou a segurança da planta. Essa
análise consiste em uma revisão sistemática dos documentos junto às equipes de projeto e de ope-
ração por meio de sessões nas quais os grupos de trabalhos especializados analisam hipóteses sobre
o projeto da instalação em busca de riscos, por meio de uma estrutura preestabelecida. O método é
indicado em projetos de novas instalações industriais e ampliações de instalações já existentes.

| 37 |
i Importante

Valer - educação Vale


Resumindo

+ Saiba mais
A técnica HazOp foi desenvolvida na década de 60 pela indústria
química ICI (Imperial Chemical Industries) após alguns acidentes. Só assim ocorreu uma
mudança na forma de trabalhar das indústrias. O primeiro procedimento normalizado
pela AIChE (American Institute for Chemical Engineers) surgiu em 1985, por meio do
modelo “Guidelines for hazard evaluation” para a aplicação do HazOp.

A técnica de HazOp na Vale foi desenvolvida a partir de uma combinação das fortalezas das técnicas
HazOp e FMEA (Failure Mode and Effect Analysis – Análise de Modo e Efeito da Falha), focando nas se-
guintes técnicas: análise sistemática nó a nó do projeto; análise vertical do local, vizinhança e sistema;
desvios considerados problemas de operabilidade e riscos à segurança; análise avaliando eficácia de
detecção e controle do processo, considerando-se automação, instrumentação e procedimentos do
projeto; classificação do risco de cada par “causa e efeito” em cada desvio identificado e classificação
dos riscos após implementação das modificações.

HazOp FMEA
Análise sistemática dos Análise sistemática dos
desvios possíveis do projeto modos de falha
| Líderes Funcionais |

Os desvios consideram tanto Os modos de falha envolvem


problemas de operação como problemas de manutenção e
riscos à segurança riscos à segurança

Aplicado a equipamentos e
Aplicada em processos contínuos sistemas

Análise vertical dos efeitos da falha


Análise pontual dos nós no local, na vizinhança imediata e
no sistema como um todo
Não prioriza os desvios identificados Classifica as falhas em função
e não considera a eficácia das camadas da severidade, frequência e
de controle do sistema grau de controle dos efeitos

Comparação HazOp X FMEA

Documento-base Aplicação por tipo


Análise
para escopo da análise de instalação
Plantas de processamento
mineral. Plantas de
HazOp - Processos contínuos P&ID`s e memorial processamento metalúrgico e
descritivo de processo usinas de geração de energia
elétrica.

Operações de Lavra,
Arranjos mecânicos e/ou movimentações em pátios ou
HazOp - Extensão para processos
projeto geométrico, piers, terminais de carga /
em lotes (batch) com operações
fluxogramas e procedimentos descarga, abastecimentos,
manuais
operacionais oficinas, ferrovias e estradas.
Todos anteriores, sub-
HazOp - Extensão para
Diagramas elétricos unifilares estações e linhas de
instalações elétricas
distribuição.

O quadro descreve as aplicações do HazOp. O objetivo da aplicação é estabelecer metodologia, critérios,


aplicação e abrangência do HazOp, conforme as melhores práticas da indústria mundial

| 38 |
O produto final do HazOp é a identificação de riscos relacionados a operabilidade, segurança e propo-
sição de ações para mitigar/eliminar esses riscos como mudanças nos projetos de engenharia, revisão
de especificações, treinamentos presenciais, revisão de procedimentos operacionais, entre outras
iniciativas.

O HazOp ocorre da seguinte forma: a partir do nó de estudo (parte do projeto que está sendo analisa-
da), é analisado o que se espera daquele processo e que possíveis desvios podem ocorrer. Para cada
desvio, devem-se analisar suas causas, consequências e formas de controle.

/ØEFFTUVEP *OUFOÎÍPEF
PQFSBÎÍP
$BVTBT

| Gestão de Riscos em Implantação de Projetos |


GSFRVÐODJB

%FTWJPT
t4FN'MVYP $POTFRVÐODJBT
t.BJT6NJEBEF JNQBDUPT

t.BJT$BSHB
$POUSPMFT
EFUFDÎÍP

Nó de estudo

A recomendação é que o HazOp seja aplicado próximo à conclusão do projeto básico com P&ID’s,
PFD’s, diagramas elétricos unifilares, arranjos e especificações técnicas dos principais equipamentos
em estágio avançado de definição, ainda na fase de FEL 3, anteriormente à conclusão do planejamen-
to para construção e definição da estimativa de investimento. É mais eficaz nesse momento do proje-
to, porque o sistema está suficientemente definido para permitir respostas significativas às questões
emergentes da aplicação dessa metodologia, porém ainda permitindo, de uma maneira fácil e com
baixo custo, a realização de alterações. Sua aplicação, anterior à definição das metas do projeto, permite
que as ações indicadas sejam consideradas na elaboração do cronograma e do CapEx do projeto.

Já no projeto detalhado, a aplicação do HazOp ocorre a partir da conclusão dos documentos detalha-
dos de projeto de cada sistema ou parte do processo, anterior à sua implantação. O foco dessa análise
é identificar alguns desvios que não foram identificados no HazOp do projeto básico ou no qual o
desenvolvimento do mesmo não permitia essa análise.

| 39 |
Valer - educação Vale

FEL 3 CONSTRUÇÃO

Estimativa do CapEx Gate

Projeto Básico Projeto Detalhado

HazOp Implementação HazOp HazOp


das modifica-
ções propostas
no HazOp
Construção

Momento de aplicação do HazOp

Resultados esperados com o HazOp:

>> melhoria da segurança do empreendimento em relação a integridade física das pessoas


(funcionários e comunidade), proteção dos ativos físicos e do meio ambiente;
| Líderes Funcionais |

>> aumento da confiabilidade/não confiabilidade do processo, mitigando os riscos de perdas


operacionais;

>> verificação da efetividade da instrumentação de segurança do projeto, as restrições ou


problemas de operação e manutenção e a segurança dos procedimentos planejados para a
operação de um determinado processo;

>> verificação/adequação dos arranjos de equipamentos: distâncias seguras, medidas de


mitigação, ergonomia e proteção a incorporar no projeto;

>> criação de uma lista de questões (checklist) a serem apresentadas ao fornecedor de


determinada tecnologia;

>> implementação de um processo de aquisição e representação do conhecimento


no domínio dos processos e nas instalações industriais dos diversos segmentos de
negócios da Vale.

Ao final de todos os processos, é necessário elaborar o relatório de análise de riscos, no qual os seguin-
tes tópicos são necessários:

| 40 |
Relatório de Análise e Gestão Integrada de Riscos do Projeto
1. Sumário executivo
2. Descrição e metas do projeto
3. Escopo da análise de riscos
3.1. Limitações e restrições do estudo
4. Metodologia aplicada
5. Plano de trabalho
5.1. Cronograma de atividades
5.2. Grupo de trabalho
6. Resultados da análise de riscos do projeto
6.1. Potenciais falhas fatais
6.2. Análise de Segurança e Operabilidade de Instalações Industriais (quando executada em
conjunto com a análise de riscos do projeto
6.3. Resultados da análise quantitativa – CapEx
6.4. Resultados da análise quantitativa – Cronograma
6.5. Principais ameaças e oportunidades identificadas
7. Conclusões e recomendações do trabalho
8. Anexos

| Gestão de Riscos em Implantação de Projetos |


8.1. Registro de riscos
8.2. Plano de gestão de riscos

2.4. Monitoramento do Plano de Gestão de Riscos

O Monitoramento do plano de gestão de riscos é um procedimento que visa a estabelecer critérios


e responsabilidade da sua aplicação nas fases de desenvolvimento e construção dos projetos de
engenharia Vale. Aplica-se a todos os projetos de engenharia Vale que tenham elaborado um plano de
gestão de riscos a partir de uma análise de riscos qualitativa ou quantitativa. O objetivo desse moni-
toramento é acompanhar a evolução dos resultados da gestão de riscos nos projetos, completando o
ciclo do PDCA.

t4PMJDJUBSFWJTÜFTOPT
QMBOPTEFHFTUÍP t1MBOFKBBTBOÈMJTFTFPNPOJUPSBNFOUP
t*EFOUJöDBPTSJTDPT
QSPDFTTPTNBJTSFDPSSFOUFT t%FöOFQSPDFEJNFOUPTFQBESÜFT
FDSÓUJDPT
A P
t.POJUPSBNFOUPEBFöDJÐODJBF
FöDÈDJBEPTQMBOPTEFHFTUÍP
EFSJTDPT
C D
t7FSJöDBÎÍPEPQSPDFTTPEF
NPOJUPSBNFOUPEPQMBOPEF
HFTUÍPEFSJTDPT t&YFDVÎÍPEBTBOÈMJTFTEFSJTDPT
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BEFSÐODJBBPTQSPDFEJNFOUPT t&YFDVÎÍPEPTQMBOPTEF
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Gestão de melhoria contínua

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Valer - educação Vale

Esse monitoramento é um processo contínuo, iniciando-se em FEL 2, a partir da elaboração do plano


de gestão.

FEL 2 FEL 3 CONSTRUÇÃO

Análise Análise Análise Análise Análise Análise

Frequência mínina requerida

Monitoramento

Verificação do processo de monitoramento


do plano de gestão riscos
Em intervalos de no mínimo 06
meses a no máximo 01 ano

Momentos do monitoramento

As atividades do processo de monitoramento são listadas a seguir.


| Líderes Funcionais |

1 – Plano de gestão de riscos

É elaborado um plano de gestão de riscos ao final de cada análise qualitativa ou quantitativa. Defi-
nem-se quais ações serão computadas para medir o indicador de eficiência e quais serão computadas
para medir o indicador de eficácia.

As ações devem ser definidas para a medição da eficiência, a fim de permitir que novas ações sejam
inseridas no plano de gestão de riscos e/ou distinguir as ações que são de controle das ações que são
apenas de desdobramentos de uma ação complexa. Já a medição da eficácia permite o monitoramen-
to de quais ações têm como resultado o fechamento de uma estratégia e/ou de um grupo de ações
que determina a eliminação ou a migração de um risco.
PROGRAMA
ANÁLISE E GESTÃO INTEGRADA DE RISCOS PROJETO
Nr. DO PROJETO
N° VALE PÁGINA
TÍTULO 1
ÁREA GERAL Nº (SIGLA DA CONTRATADA) REV.
PLANO DE GESTÃO DE RISCOS
0

Analista de riscos:
Controlador de riscos:
Data da identificação de riscos:
Data da última revisão:

PLANO DE GESTÃO DE RISCOS


Evidência de
Estratégia de gerenciamento Indicador de
Cód do risco Descrição do risco Responsável Ação de resposta aos riscos Executor Prazo cumprimento das
do risco monitoramento
ações
A-3-ENG-001 Necessidade de verificar com a operação se todos os 1.
investimentos de capital para a mina já estão incluídos
no capex. Ex: o capex não contempla a expansão do 2.
sistema de despacho. Encaminhar rapidamente para a Eliminar falha fatal
3.
DISU a fim de incluir a demanda na programação de
compras e obter feedback com relação aos lead times. 4.

1.
Uma1. sequência de atividades que Indicador Tipo de evidência
Nome do precisam ser realizadas para utilizada para
Descreva em linhas gerais qual é a 2. considerado para a
responsável pela implementar
1. a estratégia. Ex: Rever cumprimento das
estratégia para gerenciamento do ação correspondente
estratégia 2.
o arranjo da área X, Elaborar a RT, ações
risco 1.
Emitir2. a RFQ para coleta de preços,
1.
aprovar a verba, cadastrar no Nome do executor de
2.
cada uma das ações na
PLANO DE ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA EXECUÇÃO DA GESTÃO DE RISCOS coluna anterior
Empresa / Ação de Forma de Destinatário
Responsável Periodicidade Ações previstas para controle
Gerência monitoramento comunicação da comunicação
1.

2.
3.
Data final para
4.
conclusão da ação
5.
(uma data para
cada ação)
PLANO DE REAVALIAÇÃO DE RISCOS
Período previsto para
Número do Responsável pela coordenação e
Período previsto para reavaliação específica do risco reavaliação geral dos
risco convocação das reavaliações
riscos do projeto

Modelo de Plano de Gestão de Riscos

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2 – Monitoramentos de riscos

Ocorre no segundo mês subsequente à elaboração do plano de gestão de riscos e posteriormente


assume frequência mínima bimestral. Ocorrem a verificação do status de cada ação e a solicitação de
evidências objetivas (protocolos de licenças, contratos firmados, atas de reunião, entre outras) para
arquivamento.

Para que o indicador de eficácia apresente aderência mais precisa, é necessário o levantamento da
tendência de prazo e CapEx, identificando as atividades em que os prazos previstos divergem do que
consta no cronograma e os itens de CapEx nos quais os valores são diferentes dos realizados.

Quando uma ameaça for eliminada ou mitigada e/ou uma oportunidade for capturada, o plano deve
ser atualizado com essa informação, inserindo-se na folha de rosto o código do risco e o seu status.

REVISÕES

TE:TIPO A - PRELIMINAR C - PARA CONHECIMENTO E - PARA CONSTRUÇÃO G - CONFORME CONSTRUÍDO


OMISSÃO B - PARA APROVAÇÃO D - PARA COTAÇÃO F - CONFORME COMPRADO H - CANCELADO

| Gestão de Riscos em Implantação de Projetos |


Rev TE Descrição Por Ver. Apr. Aut. Data
-

0 C EMISSÃO INICIAL AA BB DD HH 12/02/09

RISCOS A-MA-033, A-ENG-050


1 C AA BB DD HH 12/03/09
ELIMINADOS E O-MA-002 CAPTURADO

Documentação do plano de gestão de riscos

Os indicadores da gestão de riscos devem ser calculados da seguinte forma:

>> Eficiência – mede o cumprimento das ações planejadas dentro dos prazos estabelecidos
no plano de gestão de riscos. É um indicador utilizado para monitorar planos de gestão
oriundos de análise qualitativa e/ou quantitativa e pode ser aplicado a partir de FEL 2.

A eficiência mensal mede o número de ações concluídas no mês em relação ao número de ações pla-
nejadas para o mesmo período. Calcula-se da seguinte forma:

ações realizadas no mês


Eficiência Mensal =
ações planejadas para o mês

i Importante

Ações antecipadas dos meses posteriores não são consideradas no cálculo do mês corrente.

Resumindo

+ Saiba mais

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Valer - educação Vale

A eficiência acumulada mede o número de ações concluídas até o mês corrente em relação às ações
planejadas acumuladas até o mês da medição. Calcula-se da seguinte forma:

Ações realizadas até o mês


Eficiência acumulada =
Ações planejadas para o mês

EFICIÊNCIA
Melhor
100 100
100
90 80 80
80
70
60 50

50
%

40
30
20
10
0

do
a
ul
m
cu
A
Gráfico de Eficiência
| Líderes Funcionais |

>> Eficácia – mede o alcance do objetivo estabelecido de eliminação ou mitigação de ameaças


e/ou captura de oportunidades, por meio de estratégias e conjuntos de ações mensuradas
no plano de gestão de riscos. É um indicador aplicado para monitorar planos de gestão
oriundos de análise quantitativa e só pode ser aplicado após a conclusão da análise de riscos
de FEL 3. Isso significa medir a aderência das metas de CapEx e de prazo aprovados na DDE/
DCA em relação a uma probabilidade de 80% (P80) de CapEx e prazo. Esse indicador adota
a ponderação 60% para meta de CapEx e 40% para a meta de prazo. Calcula-se da seguinte
forma:

Meta CapEx x 0,60 Meta prazo x 0,40


Eficácia = +
CapEx simulado (P80) prazo simulado (P80)

EFICÁCIA

1.50
1.40
1.30
1.20
1.10 Melhor
Eficácia

1.00
0.90 0.94 0.94 0.94 0.94 0.94 Pior
0.92 0.92
0.80
0.70
0.60
0.50

Gráfico de Eficácia

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i Importante
Só é possível calcular este indicador ao final da fase de FEL 3 e ao longo da fase de
construção, pois é necessário uma análise de riscos quantitativa.

Resumindo
Para que o cálculo do indicador tenha uma aderência mais precisa, é necessário simular bimestralmen-
te o CapEx e o prazo. Nos modelos estatísticos das simulações de CapEx e de prazo, respectivamente,
faz-se necessário:

+ Saibaoumais
>> retirar reduzir os impactos das ameaças eliminadas ou mitigadas e incluir as
oportunidades capturadas;

>> substituir os valores e prazos previstos pelos valores e prazos realizados.

| Gestão de Riscos em Implantação de Projetos |


Após o cálculo dos indicadores, o relatório de monitoramento de riscos do projeto deve ser emitido. O
modelo está disponível no PR-E-234.

3 – Verificações do processo de monitoramento

O objetivo é estabelecer um fluxo padronizado de verificação de todo o processo de monitoramento e


validação dos indicadores de eficiência e eficácia.

O planejamento da verificação é de responsabilidade do DIPC, que deve definir um cronograma de


­verificação envolvendo todos os projetos, respeitando um intervalo mínimo de seis meses e máximo
de um ano entre as verificações. O plano de gestão de riscos, seu acompanhamento e os resultados
dos indicadores de eficiência e eficácia são apresentados à equipe verificadora. A execução da verifi-
cação é realizada por uma equipe interna do DIPC, que comunica o início da verificação com sete dias
corridos de antecedência ao líder do projeto. É responsabilidade do líder do projeto disponibilizar pro-
fissionais para acompanhar o processo de verificação, bem como garantir que as informações enviadas
para a equipe verificadora são verdadeiras.

O relatório de verificação é disponibilizado minimamente para o líder do projeto, para o controlador


de riscos e para o analista de riscos do projeto. Caso seja necessário, após essa entrega, o modelo de
simulação deve ser revisado, apresentando os resultados de eficiência e eficácia referentes ao relatório
de verificação.

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Valer - educação Vale

Resultado esperado do monitoramento do plano de gestão

O monitoramento do plano de gestão permite o acompanhamento da efetividade das ações propos-


tas no plano, indicado por meio do grau de dispersão entre as metas de prazo e de CapEx do projeto
e a probabilidade a 80% (P80) oriunda do modelo simulado. Com isso, esse processo possibilita uma
correção de rota, caso os valores da simulação durante o ciclo de monitoramento com a probabilidade
a 80% não se aproximem ou mesmo se afastem das metas estabelecidas.

Gráficos de dispersão às metas do projeto


AGIR FEL 3
5o mês de
monitoramento
6o mês de
monitoramento
8o mês de
monitoramento

10o mês de
monitoramento
| Líderes Funcionais |

Meta P80
(Prazo e CapEx)

Ciclo de evolução esperado do processo de monitoramento

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| Gestão de Riscos em Implantação de Projetos |

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Anotações
3
Resultados
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3. Resultados

A
aplicação da metodologia AGIR nos projetos de engenharia da Vale é um conjunto de
processos a serem seguidos, que geram os seguintes resultados como produtos finais:

>> decisões, como definição de CapEx, prazo, alternativas de escopo com o equilíbrio entre
retorno e riscos, passam a ter um suporte objetivo;

>> como a metodologia utiliza as melhores práticas da indústria, o projeto torna-se


competitivo;

>> o plano de gestão de riscos identifica as ameaças e as oportunidades por meio de critério
matemático, não tendo, portanto, um viés subjetivo;

>> vantagem estratégica de antecipar problemas na implantação e na operação;

>> o projeto ganha valor com os processos de identificação das oportunidades potenciais e
com a melhoria dos controles existentes;

>> por meio dos workshops multidisciplinares que ocorrem ao longo da aplicação da AGIR,
| Líderes Funcionais |

há integração da equipe e abertura de um canal de comunicação entre as diversas áreas


envolvidas;

>> a metodologia é reprodutível e o histórico das ações leva à transparência e à memória


técnica;

>> o proprietário tem o benefício de compreender melhor o projeto de engenharia.

Um dos principais desafios da empresa é identificar e mitigar/eliminar os riscos recorrentes.


A metodologia apresentada permite a criação de um banco de dados de riscos em projetos
de capital, que possibilita a identificação desses riscos e de suas estratégias de mitigação/
eliminação a partir da captura das ações de sucesso a serem incorporadas no Modelo de Gestão
de Projetos de Capital.

Por fim, cria-se a oportunidade de contribuir para a construção de um processo integrado de gestão
do conhecimento em projetos de engenharia, no qual o conhecimento é organizado, disseminado e
intensificado em prol do crescimento global da Vale.

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Anotações

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