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Cultura e Clima

Organizacional
Carolina Rispoli Leal

Aracaju, 2018
tema1
Conhecendo a Cultura
e a Organização
Nesse conteúdo, vamos abordar o ciclo de vida da organização, mu-
dança e a administração das mudanças organizacionais.
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CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES

O ciclo de vida de uma organização


Todos os organismos nascem, crescem, envelhecem e morrem.
Por que não seria assim também com as empresas? Ao longo de suas
trajetórias, elas se desenvolvem, passam por conflitos e vivem novos
aprendizados. Um dos desafios, portanto, está em torná-las mais pe-
renes, isto é, mais longevas e saudáveis tanto em termos de cultura
como em outros aspectos importantes.

Adizes (2002) cunhou a metodologia ciclo de vida da organiza-


ção a partir de seu trabalho como consultor. Ao observar a existência
dos mesmos problemas em empresas diferentes, ele percebeu que
elas vivenciavam um ciclo, com estágios e fases específicas. Diz ele:

“Viver significa resolver problemas ininterruptamente.


Quanto mais plena for a vida, mais complexos os proble-
mas a serem resolvidos. O mesmo se aplica às organiza-
ções. Para gerir uma organização, é preciso resolver pro-
blemas continuamente. Uma organização só deixa de ter
problemas quando deixou de sofrer mudanças. Mas isso
só ocorre quando ela está morta. Resolver problemas
sem que surjam outros problemas novos e mais comple-
xos é equivalente a morrer”. (ADIZES, 2002, p. 4 e 5)

Nessa metodologia, o autor dividiu o ciclo em 10 momentos dis-
tintos, entre estágios de crescimento; de segundo nascimento e maio-
ridade; e em processo de envelhecimento. São eles:
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DD Namoro: uma organização nasce quando o compromisso


é posto à prova e sai vitorioso” (p. 13). Esta é uma fase
em que a empresa é uma ideia e as possibilidades que
o futuro oferece. O que faz a diferença é a motivação do
fundador e em seu compromisso para enfrentar os riscos
inerentes ao negócio.

DD Infância: uma vez assumido o risco, a natureza da organi-


zação já se altera. O enfoque deixa de ser as ideias e se vira
para a produção dos resultados, especialmente os financei-
ros. Uma organização criança tem poucas diretrizes forma-
lizadas, ela é centralizada, com pouca hierarquia. De acordo
com o autor, é uma fase que carece de profundidade geren-
cial. O capital de giro é apertado e o foco é muito no dia a dia.

DD Toca toca: a ideia já funciona e a empresa já reverteu o flu-


xo de caixa negativo. O mérito disso está ligado geralmente
aos fundadores que continuam a ser muito presentes na
organização. Esse momento pode ser uma armadilha, uma
vez que há a crença que as ações só funcionam em função
da presença deles.

DD Adolescência: já se inicia um processo de delegação, mes-


mo que intermitente, e surgem também os primeiros con-
flitos em função da profissionalização e do choque entre as
ideias dos fundadores e das lideranças. As organizações que
conseguem superar esse estágio, estabelecendo equipes e
processos eficientes, atingem o estágio de plenitude.

DD Plenitude: é quando a empresa possui processos, equipe trei-


nada e com autonomia, metas e planejamento. Ela vive um
período bem-sucedido, sendo importante renovar-se conti-
nuamente para atingir a estabilidade, o próximo nível. Caso
negativo, ela entra em declínio, que pode ser rápido ou lento.
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DD Estabilidade: é a primeira fase de envelhecimento, sendo


que há perda de flexibilidade, mas continua organizada e lu-
crativa, mesmo sem maiores expectativas de crescimento.

DD Aristocracia: é quando há fluxo de caixa, com investimento


em pequenos luxos. No entanto, há pouca inovação – com
produtos envelhecidos, muitos controles e formalidades.
Geralmente, ocorrem mais fusões e aquisições, além de se
iniciar perdas financeiras.

DD Burocracia incipiente ou pré-burocracia: há o registro de


perdas em função da falta de renovação, que podem ser em
termos financeiros e de capital humano. Nessa etapa, po-
dem ocorrer muitas mortes de empresas, sobretudo, as pe-
quenas organizações.

DD Burocracia: organizações dependentes de processos buro-


cráticos em demasia podem não gerar mais lucros, ficando
atreladas então ao tipo de mercado em que atuam (se há o
controle dele) ou se há envolvimento de governo e sindica-
tos. Caso negativo, o próximo estágio é a morte da empresa.

DD Morte: o ciclo de vida chega ao fim, e a empresa acaba, re-


gistrando prejuízos.
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Ciclo de Vida das organizações

Síntese visual do ciclo de vida da organização.


Fonte: ADIZES, I. Os ciclos de vida das organizações: como e por que as empresas crescem e
morrem e o que fazer a respeito. 4. ed. São Paulo: Thomson Pioneira, 1990.

Observando os diferentes estágios, há três que merecem uma


atenção especial para o desenvolvimento bem-sucedido da organiza-
ção: a infância, em que é necessário um empenho financeiro significa-
tivo. Um segundo, o de toca toca, em que já há uma reversão do fluxo
de caixa negativo, porém a empresa ainda está pouco profissionaliza-
da, ficando muito centralizada em seus fundadores. E o de adolescên-
cia, em que aparecem os conflitos entre as ideias originais dos funda-
dores e as necessidades de processos mais eficazes sugeridos pelos
novos gerentes. Em muitos casos, há resistência dos fundadores em
delegar e avançar com esse tipo de processo. Por isso, uma solução
é acionar consultorias externas, que não estão implicadas na rotina
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da empresa para ajudarem os profissionais a superarem essa etapa.


Outro ponto importante, é que esses três estágios também são mo-
mentos cruciais para o estabelecimento da cultura organizacional,
pois são os momentos em que se vão construir os primeiros símbo-
los materiais, rituais e histórias da empresa.

Além dos estágios descritos por Adizes (1990), há outras cir-


cunstâncias que as mudanças são imperativas e, você, como gestor de
recursos humanos, deve ficar atento a elas. Conforme mostra Robbins
(1999), existem forças que estimulam as mudanças. Confira a seguir:

DD Natureza da força de trabalho: cada vez mais os profissio-


nais são de origens diversas e elas influenciam as empresas
a se ajustarem, adequando suas práticas de recursos huma-
nos. Isso já é uma realidade em grandes metrópoles, como
consequência do processo de circulação de pessoas. Um
exemplo são as empresas que criaram espaços para culto
religioso para os empregados mulçumanos, especialmente
durante o período de Ramadã.

DD Tecnologia: a adesão de novas tecnologias impacta não ape-


nas no aprendizado de conhecimentos, mas também reflete na
otimização de processos e na automação da força de trabalho.

DD Colapsos econômicos: nós, enquanto Brasil, já vivenciamos


crises financeiras suficientes para sabermos como elas im-
pactam o universo organizacional. Elas podem ter origem em
problemas nas operações em bolsas de valores, na flutuação
do câmbio ou nas taxas de juros. Por isso, é sempre pertinen-
te acompanhar o contexto econômico em que atua a empresa.

DD Concorrência: surgimento de concorrentes globais, proces-


sos de fusões e aquisições e o crescimento de soluções mais
customizadas e inovadoras são exemplos de concorrência
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que podem obrigar a mudanças empresariais. Um exem-


plo disso foi quando a China passou a vender sapatos muito
mais baratos do que os que eram produzidos na indústria
calçadista do Rio Grande do Sul, fazendo com que muitas
empresas alterassem seus focos de atuação.

DD Tendências Sociais: observar as alterações na constituição das


famílias e na questão de gênero são exemplos de tendências
sociais que podem necessitar uma mudança nas organizações.

DD Política mundial: tanto as crises políticas como as ações de


embargo provocadas por relações políticas podem repercutir
em mudanças na atuação de empresas. Um exemplo recente
foi durante a Copa do Mundo da Rússia, quando a Nike foi im-
pedida de subsidiar a equipe de futebol do Iran em função do
embargo imposto pelos Estados Unidos àquele país.

Administrando a mudança

Nem sempre as mudanças precisam ocorrer de maneira aciden-


tal. Como destaca Robbins (1999), elas podem e devem ser planejadas.

A mudança planejada pode ser de duas maneiras principais, de-


pendendo de sua magnitude: a de primeira ordem, caracterizada por
sua continuidade e linearidade, isto é, por ser realizada de maneira
constante e uniforme. Isso ocorre quando são realizadas pequenas ade-
quações ou quando é programada uma mudança no ambiente físico.

Já a de segunda ordem pressupõe um impacto maior, mais ra-


dical e multidimensional e que atinge diversos níveis da organização.
São exemplos disso as demissões em massa e as readequações radi-
cais de estrutura. Neste contexto, atua o agente de mudança – pro-
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fissional que será um catalizador ou responsável por administrar as


atividades de mudança.

Resistência à mudança

Tão natural quanto a mudança é a resistência a ela. Sempre fi-


camos receosos do novo, surgem inúmeras dúvidas e inseguranças.
E isso acontece tanto para organizações como para as pessoas que
fazem parte dela.

No caso das organizações, as forças de resistência estão ligadas


especialmente à: A) inércia estrutural, que são os mecanismos que dão
estabilidade aos diferentes processos que a compõe. B) Enfoque limita-
do de mudança, quando tenta fazer uma alteração sem levar em conta
que ela atinge outros processos concomitante. C) Inércia do grupo: é
quando a resistência de grupos pessoas perante as mudanças. D) Ame-
aça à habilidade: As mudanças em padrões nas organizações podem
gerar resistência de sistemas tecnológicos por falta de compatibilida-
de entre eles. E) Ameaça às relações estabelecidas de poder: É quando
ocorre situações de redistribuição de autoridade e podem repercutir
nas relações de poder estabelecidas anteriormente. F) Ameaça à distri-
buição de recursos, que contempla a alteração provocada pela gestão
dos recursos de diferentes tipos, sejam eles materiais ou financeiros.

Além das resistências organizacionais, há as resistências indi-


viduais. Conforme comentamos anteriormente, elas estão ligadas aos
hábitos adquiridos, ao medo do desconhecido, a fatores econômicos –
como quando se perde alguma gratificação ou benefício financeiro ad-
quirido na empresa –; segurança e o processamento seletivo das infor-
mações, isto é, um comportamento que induz a manter enraizado suas
percepções, mesmo que não mais adequadas frente ao novo cenário.
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Uma empresa que não muda, não vive. Lembre-se sempre que
as mudanças fazem parte do universo organizacional, sejam elas po-
sitivas ou negativas. Em tempos de mercados cada vez mais conec-
tados e globalizados, as alterações de atuação são mais do que perti-
nentes. Temos vários casos que ilustram isso. Vamos a dois exemplos,
oriundos tanto do contexto nacional como internacional:

DD Fusão entre as cervejarias Brahma e Antárctica: a soma


das duas companhias foi o ponta pé inicial para a criação da
Ambev, considerada a maior do mundo. Eram duas culturas
distintas e muito competitivas entre si, mas elas consegui-
ram estabelecer uma nova, hoje considerada por muitos es-
pecialistas, um modelo organizacional;

DD Ajuste de atuação na Apple: a hoje famosa empresa de tec-


nologia, responsável pela criação de inúmeros recursos, tais
como o smartphone Iphone, o tablet Ipad, entre outros, já
esteve à beira da falência. A volta por cima deu-se quando
o seu fundador Steve Jobs retornou à empresa e ajustou o
portfólio de produtos, focando em menos modelos, porém
mais condizentes com as necessidades dos clientes.

Entenda que administrar as mudanças é também um exercício


para se manejar a cultura organizacional. Ela não está apenas cons-
truída a partir das experiências vividas no interior das organizações,
também serve de recurso no momento de se promover qualquer tipo
de alteração. Procure aprender com elas e transforme isso em experi-
ências profissionais valiosas.

Como é possível perceber esses conteúdos sobre o ciclo de vida


das empresas já começam, mesmo que sutilmente, a fazer a conexão
com o nosso próximo tema: comportamento organizacional.
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O QUE VIMOS NESTE CONTEÚDO


Estudamos neste conteúdo:

D O ciclo de vida das organizações sendo compostas por 10 momen-


tos chaves;

D As forças que impulsionam as mudanças organizacionais;

D As mudanças planejadas de primeira e segunda ordem;

D Os tipos de resistências organizacionais e individuais às mudanças.

Leitura Complementar

D ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 8. ed. Rio


de Janeiro, RJ: LTC, c1999. 489 p

Recomendamos ler a quinta parte do livro, que trata da dinâmica organi-


zacional. Neste capítulo o autor aborda também soluções que podem ser
promovidas para superar as resistências às mudanças.

D DIAS, Reinaldo. Cultura organizacional: construção, consolidação


e mudança. São Paulo: Atlas, 2013.

Leia as páginas 114 a 116 que trata sobre mudança no universo das or-
ganizações, além de abordar criação e consolidação da mesma.
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REFERÊNCIAS
ADIZES, Ichak, Os Ciclos De Vida Das Organizações: Como e Por que
as Empresas Crescem e Morrem e O que Fazer a Respeito, São Paulo:
Ed.Pioneira Thomson, 2002

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 8. ed. Rio de


Janeiro, RJ: LTC, c1999. 489 p

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