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MBA GDE:

Processo Decisório & Negociação
Processo Decisório
& Negociação
MBA – GDE: Processo Decisório & Negociação Nikiforos Joannis Philyppis Jr. CBG – FACC – UFRJ
Nikiforos Joannis Philyppis Jr.
Nikiforos Joannis Philyppis Jr.
CBG – FACC – UFRJ
CBG – FACC – UFRJ
Última versão: 2016
Última versão: 2016
GDE: Processo Decisório & Negociação Nikiforos Joannis Philyppis Jr. CBG – FACC – UFRJ Última versão:

MBA GDE:

Últimas Palavras sobre Decisões Racionais  Dependem de informação coerente e completa;  Muitas vezes,
Últimas Palavras sobre
Decisões Racionais
 Dependem de informação coerente e completa;
 Muitas vezes, os indivíduos tomam decisões racionais dentro de
seus limites de informação e conhecimento – racionalidade
limitada;
 Nem sempre o opção maximizadora é a melhor; a soma das
ações de todos pode gerar resultados inferiores;
 A psicologia popular e o comportamento humano comum
são dotados de crenças e valores e a melhor maneira de avaliar
os critérios de racionalidade do jogador é pela observação de
suas ações passadas.
 Nem sempre a ação mais racional vence a lógica da
decisão. Duvida?

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Últimas Palavras sobre Decisões Racionais  Qual é a melhor aposta?  Opção A: Ganha
Últimas Palavras sobre
Decisões Racionais
 Qual é a melhor aposta?
 Opção A: Ganha $ 1.000.000 aconteça o que acontecer;
 Opção B: P(1.000.000) = 0,89; P(5.000.000) = 0,10 e P(0) = 0,01
 Opção C: P(1.000.000) = 0,11; P(0) = 0,89
 Opção D: P(5.000.000) = 0,10; P(0) = 0,90
 Qual é o melhor retorno probabilístico entre A e B? E entre
C e D?
 B > A
 D > C
 No Problema de Allais, uma pesquisa foi constituída e a
maioria escolheu A sobre B e depois escolheu C sobre a
opção D. É racional?

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Últimas Palavras sobre Decisões Racionais
Últimas Palavras sobre
Decisões Racionais

B = (0,89 x 1.000.000)+(0,10 x 5.000.000)+(0,01 x 0) = 1.390.000

A = (1 x 1.000.000) = 1.000.000 Logo B > A

C = (0,89 x 0)+(0,11 x 1.000.000) = 110.000

D = (0,90 x 0)+(0,10 x 5.000.000) = 500.000

Logo D > C

Mas Allais ao inferir uma pesquisa sobre quais seriam os

resultados escolhidos em um grupo de respondentes para as duas

comparações, A sobre B, e depois, C sobre D. Por quê?

comparações, A sobre B, e depois, C sobre D. Por quê?  Allais , em debate

Allais, em debate com Savage, defendia os resultados não só

como psicológico-descritivos mas também como normativos.

Savage retrucou que apesar das escolhas feitas, seria possível mostrar aos respondentes que estes haviam tomado a decisão errada ensinando-lhes a maneira correta de decidir.

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Últimas Palavras sobre Decisões Racionais • Diversos trabalhos empíricos expuseram limitações cognitivas do
Últimas Palavras sobre
Decisões Racionais
• Diversos trabalhos empíricos expuseram limitações
cognitivas do modelo de ação racional. March e Simon
(1958) e Cyert e March (1963) foram alguns dos primeiros
trabalhos nesse sentido, desenvolvendo uma crítica geral e
chegando a duas conclusões principais (Pettigrew, 1973).
•
•
a duas conclusões principais (Pettigrew, 1973). • • A primeira é que as pessoas buscam “satisfazer”
A primeira é que as pessoas buscam “satisfazer” e não “maximizar” no processo de tomada
A primeira é que as pessoas buscam “satisfazer” e não
“maximizar” no processo de tomada de decisão. A segunda é
que existem limites cognitivos no comportamento humano.
As informações não estão disponíveis aos atores, eles precisam buscá-las no meio ambiente. Estes autores
As informações não estão disponíveis aos atores, eles
precisam buscá-las no meio ambiente. Estes autores
encontram que a busca, freqüentemente, interfere na
escolha, por exemplo, se priorizando a busca e a escolha
pelas preferências individuais.

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Negociação – Um Conto • Um mercador árabe morreu e deixou para seus filhos, como
Negociação – Um Conto
• Um mercador árabe morreu e deixou para seus filhos,
como herança, 17 camelos. Porém, ele definiu que o
primogênito deveria ganhar metade dos camelos como
costume do oriente.
• Dos restantes, o filho do meio deveria ganhar dois terços
e o caçula o restante. Eis que começou a dissensão.
Metade de 17 são 8,5 logo o mais velho defendia que
deveria levar 9. Porém 2/3 dos 8 restantes daria 5,7 e o
do meio queria ter 6 sobrando 2 para o caçula que achava
que o mais velho deveria levar 8 logo ele teria 3. Matar
um dos animais e dividir a carne não era opção.
• Eis que chamaram um velho sábio para resolver este
dilema. Tão logo chegou em seu camelo, este foi bem
recebido e seu animal alimentado. A história lhe foi
contada e os irmãos lhes perguntaram:

Al Arbi! Como deve ser resolvido este problema?
Al Arbi! Como deve ser resolvido este problema?

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Negociação – Um Conto • Al Arbi! Como deve ser resolvido este problema? – questionaram
Negociação – Um Conto
Al Arbi! Como deve ser resolvido este problema? – questionaram
os herdeiros do velho mercador.
•
•
•
•
os herdeiros do velho mercador. • • • • O velho sábio retrucou: Não há problema.
O velho sábio retrucou: Não há problema. Eis que cedo para vós meu camelo acordo?
O velho sábio retrucou: Não há problema. Eis que cedo para vós
meu camelo
acordo?
e
agora vós possuis 18 animais. Todos estão de
Sim – responderam todos, um de imediato, e os outros dois vacilantes porém inseguros e
Sim – responderam todos, um de imediato, e os outros dois
vacilantes porém inseguros e desejosos.
Eis que então se resolve o dilema Tu ó primogênitos terás teus 9 camelos. O
Eis que então se resolve o dilema
Tu
ó primogênitos terás teus
9 camelos. O varão do meio levará consigo os 6 que deseja
e
tu
jovem mancebo terás 3 animais para ti. Todos estão satisfeitos?
Sim, ó sábio Al Arbi. – respondeu o primogênito. Que Aláh guarde seu caminho e
Sim, ó sábio Al Arbi. – respondeu o primogênito. Que Aláh
guarde seu caminho e lhe derrame estrelas de benção. Mas não
posso, conforme nossos costumes, deixá-lo sair sem

recompensa. Que posso eu, como varão de meu pai, fazer para agradecer-te? Pede e o farei.

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Negociação – Um Conto • Ó jovem herdeiro. Grato sou por sua calorosa recepção. Podes
Negociação – Um Conto
• Ó jovem herdeiro. Grato sou por sua calorosa recepção. Podes
por favor, dar-me um camelo dentre os teus para que volte para
minha habitação?
•
•
Engasgo e confusão seguem o jovem que retruca: Pois sim. Grato sou pelo teu labor
Engasgo e confusão seguem o jovem que retruca: Pois
sim.
Grato sou pelo teu labor ó sábio. Completa o primogênito já
consolado. De modo outro não haveríamos resolvido o assunto e
o caminho da contenda poderia se desenrolar.
Tomando seu caminho, Al Arbi vai para eu lugar deixando para trás os jovens herdeiros
Tomando seu caminho, Al Arbi vai para eu lugar deixando para
trás os jovens herdeiros satisfeitos com seu inventário.
• Qual é a moral desta história? • Qual é a função de uma negociação?
Qual é a moral desta história?
Qual é a função de uma negociação?
Alguém saiu perdendo? Alguém saiu ganhando mais?
desta história? • Qual é a função de uma negociação? • Alguém saiu perdendo? Alguém saiu

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Negociação – Outro Conto • Sérgio Brito, ator e produtor de teatro uma vez contou
Negociação – Outro Conto
Sérgio Brito, ator e produtor de teatro uma vez contou esta
história. Ele viajava pela Índia e falou com seu guia, já neste
momento de viagem um amigo de tanto o acompanhar, que
desejava comprar um cachecol, um manto para o frio e uma
camisa nova.
•
•
•
um manto para o frio e uma camisa nova. • • • Foi levado ao mercado
Foi levado ao mercado de rua onde escolheu suas peças em uma barraca. Ao terminar
Foi levado ao mercado de rua onde escolheu suas peças em uma
barraca. Ao terminar de escolher suas peças, perguntou ao
mercador: Quanto é? Eis que este respondeu: 50 rúpias, senhor.
Preparava-se para pagar quando o guia lhe repreendeu: Um momento, senhor. Não se faz negócio
Preparava-se para pagar quando o guia lhe repreendeu: Um
momento, senhor. Não se faz negócio assim. Permite-me que
dialogue com o mercador? Para ele, como turista, não lhe
atinava a negociar mesmo porque o preço (convertido em
dólares) não era relevante. Fique à vontade, amigo!
30 minutos de diálogos rápidos e caretas de ambos os lados terminaram quando o guia
30 minutos de diálogos rápidos e caretas de ambos os lados
terminaram quando o guia voltou para ele e disse: São 15

rúpias, senhor.

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Negociação – Outro Conto
Negociação – Outro Conto
MBA – GDE: Negociação – Outro Conto Impressionado com o desenlace da negociação e com a
Impressionado com o desenlace da negociação e com a presteza do guia que já lhe
Impressionado com o desenlace da negociação e com a presteza do guia
que já lhe era íntimo ele retrucou: Amigo
gostaria
então de lhe
comprar um outro conjunto de camisa, cachecol e manta para você.
O guia, olhando-o com um ar de pai dando bronca no filho lhe retrucou: Queres
O guia, olhando-o com um ar de pai dando bronca no filho lhe retrucou:
Queres me comprar estes itens porque? Por que és meu amigo ou
porque consegui para ti tal desconto?
Sérgio Brito retrucou: Não pelo desconto você tem sido um amigo muito mais que um
Sérgio Brito retrucou: Não pelo desconto
você
tem sido um amigo
muito mais que um guia nesta viagem e gostaria de lhe presentear.
Lágrimas rolaram do rosto do guia que lhe agradeceu humildemente
Voltando-se então ao mercador, declarou solene: Quero esta camisa, este manto e este cachecol. O
Voltando-se então ao mercador, declarou solene: Quero esta camisa,
este manto e este cachecol. O mercador lhe respondeu: Pois não
Senhor, são 50 rúpias. Confuso ele retrucou: Mas como? Comprei agora
mesmo estes por 15 rúpias?
O mercador calmamente lhe explicou: Isto senhor é OUTRA NEGOCIAÇÃO!
O mercador calmamente lhe explicou: Isto senhor
é
OUTRA
NEGOCIAÇÃO!

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Definição de Negociação – A negociação é necessária quando há:
Definição de Negociação
– A negociação é necessária quando há:
• Discordância sobre os critérios de valor; • Discordância sobre o método de troca; •
• Discordância sobre os critérios de valor;
• Discordância sobre o método de troca;
• Um ou mais agentes querem ganhar mais do que
o outro seja pelo valor de aquisição mais caro
(pelo vendedor) ou mais barato (pelo comprador);
mais caro (pelo vendedor) ou mais barato (pelo comprador); • Quando há impactos do negócio nas
• Quando há impactos do negócio nas relações com outros agentes ou no ambiente de
• Quando há impactos do negócio nas relações com
outros agentes ou no ambiente de terceiros.

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Definição de Negociação – Negociação = Ação de fazer Negócio • Quando dois ou mais
Definição de Negociação
– Negociação = Ação de fazer Negócio
• Quando dois ou mais agentes querem algo entre si e concordam
com os critérios de troca e a valoração dos itens, a troca é mais
fácil.
• Quando há discordância, necessita-se de negociação.
• No mínimo existem dois negociadores em um processo de
negociação. O máximo de negociadores só Deus sabe
• As recompensas pela negociação podem ser tangíveis (bens),
intangíveis (direitos) – conceito de materialidade.
• Também podem ser concretas (atestadas) ou abstratas
(reconhecidas) – conceito de valoração percebida
• A negociação pode envolver de um até as quatro recompensas
envolvidos em vários pacotes negociados

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Recompensas da Negociação
Recompensas da Negociação

Percepção da Recompensa

Concretas
Concretas
Abstratas
Abstratas

F

o

r

m

a

Bens duráveis e não- duráveis, matérias-primas, Propriedade intelectual, propriedade industrial, obras de arte
Bens duráveis e não-
duráveis, matérias-primas,
Propriedade intelectual,
propriedade industrial,
obras de arte físicas
capacidade de trabalho dos
funcionários
Auto-realização, reconhecimento social e profissional, prazer pela conquista ou pelo ato
Auto-realização,
reconhecimento social e
profissional, prazer pela
conquista ou pelo ato

d

e

Tangíveis
Tangíveis

R

e

c

o

m

p

e

n

s

a

Programas de computação, sistemas processuais, Intangíveis consultoria, metodologias de trabalho e lazer, dinheiro
Programas de computação,
sistemas processuais,
Intangíveis
consultoria, metodologias
de trabalho e lazer, dinheiro
(?)
de computação, sistemas processuais, Intangíveis consultoria, metodologias de trabalho e lazer, dinheiro (?)

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Os Negociadores – Podem ser pessoas físicas, jurídicas ou sistemas de negociação pré-estruturados
Os Negociadores
– Podem ser pessoas físicas, jurídicas ou sistemas de
negociação pré-estruturados
– Pessoas físicas tendem a possuir processos cognitivos e racionais mais interconectados
– Pessoas físicas tendem a possuir processos cognitivos
e racionais mais interconectados
– Pessoas jurídicas tendem a possuir processos analíticos e processuais mais detalhados
– Pessoas jurídicas tendem a possuir processos
analíticos e processuais mais detalhados
possuir processos analíticos e processuais mais detalhados – Sistemas de negociação pré-estruturados são rotinas
– Sistemas de negociação pré-estruturados são rotinas de negociação pré-formatadas moduladas computacionalmente
– Sistemas de negociação pré-estruturados são rotinas
de negociação pré-formatadas moduladas
computacionalmente para gerenciar os recursos
utilizados

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Características do Homo Negociandis – Pessoas físicas tendem a possuir processos cognitivos e racionais mais
Características do Homo Negociandis
– Pessoas físicas tendem a possuir processos cognitivos e racionais
mais interconectados, de difícil separação.
– Os critérios racional e emotivo são a base da tomada de decisão
e misturam valores concretos e abstratos.
– O processo de compra do consumidor não é tão linear assim
Interferência da NEGOCIAÇÃO Reconhecimento Avaliação Escolha da da das melhor Necessidade Alternativas
Interferência da
NEGOCIAÇÃO
Reconhecimento
Avaliação
Escolha da
da
das
melhor
Necessidade
Alternativas
Alternativa
Aquisição do
Item
Solucionador
Re-avaliação
após o uso do
Item adquirido
Necessidade Alternativas Alternativa Aquisição do Item Solucionador Re-avaliação após o uso do Item adquirido

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– Pessoas jurídicas tendem a possuir processos de compra variados, dependendo do tamanho, estrutura e
– Pessoas jurídicas tendem a possuir processos de compra
variados, dependendo do tamanho, estrutura e impacto das
compras geradas.
– Os critérios racional e emotivo são mais separados. Todavia, em
certas etapas do processo de aquisição, a influência humana
pode ser mais forte.
– O processo de compra do consumidor é menos enredado.

Características do Negociador Corporativo

menos enredado. Características do Negociador Corporativo Interferência da NEGOCIAÇÃO Reconhecimento Avaliação
Interferência da NEGOCIAÇÃO Reconhecimento Avaliação Escolha da Re-avaliação da das melhor Aquisição do
Interferência da NEGOCIAÇÃO
Reconhecimento
Avaliação
Escolha da
Re-avaliação
da
das
melhor
Aquisição do
Item
após o uso do
Necessidade
Alternativas
Alternativa
Solucionador
Item adquirido
das melhor Aquisição do Item após o uso do Necessidade Alternativas Alternativa Solucionador Item adquirido

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Os Negociadores

MBA – GDE: Os Negociadores – Sistemas de Negociação – Em vários negócios, sistemas computacionais gerenciam

Sistemas de Negociação

– Em vários negócios, sistemas computacionais gerenciam os recursos “negociados” através de algoritmos
– Em vários negócios, sistemas computacionais gerenciam os
recursos “negociados” através de algoritmos pré-definidos.
– Na verdade, já houve a negociação antes, quando os agentes e
os intermediários definiram os métodos de negociação
– Por exemplo, satélites de comunicação gerenciam a banda de
informações dos clientes a medida que eles são processados,
dentro das especificações existentes nos seus protocolos.
Interferência da NEGOCIAÇÃO Computacional
Reconhecimento
Estruturação
Escolha da
da
das
melhor
Demanda
Alternativas
Alternativa
Resolução ótima
da
negociação
Re-avaliação
após o uso do
Item adquirido
Novas
Novas
Novas
Novas
demandas
demandas
demandas
demandas

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Poder de Barganha dos Compradores Aumenta Por que critérios medir: Quando o mercado é concentrado
Poder de Barganha dos Compradores
Aumenta
Por que critérios medir:
Quando o mercado é concentrado
Volume de vendas ou faturamento
Quando o produto é relevante em custos de aquisição Quando os produtos são padronizados ou
Quando o produto é relevante em custos
de aquisição
Quando os produtos são padronizados ou
não-diferenciados
Tem poucos custos de mudança
Por volume adquirido ou por fração relativa de custos de produção Desempenho relativo ou custo
Por volume adquirido ou por fração
relativa de custos de produção
Desempenho relativo ou custo médio de
mercado
Na estruturação de processos produtivos
ou gerenciais
ROI, ROA, ROE médio de mercado e do
comprador X média
Verificar se custos de aquisição são
altos; se tecnologia é adquirível; se
canais anteriores são estratégicos.
Relação de custos; Commoditização;
Grau de importância da qualidade
relativa baixo
Demanda, preços reais, custos de
produção ou de transação.
Possuem lucros baixos
Possuem lucros baixos
Ameaçam se integrar para trás
Ameaçam se integrar para trás
Produto/serviço não é importante para o comprador
Produto/serviço não é importante para o
comprador
Comprador tem total informação
Comprador tem total informação

Fonte: PORTER, Michael E.; Estratégia Competitiva (1991) Campus

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Características do Bom Negociador – definições técnicas para negociação – Atitude correta • Separa o
Características do Bom Negociador –
definições técnicas para negociação
– Atitude correta
• Separa o objeto de negociação dos sujeitos
– Avalia friamente o que é a meta desejada da negociação; Evita
o confronto pessoal e envolvimento emocional
• Calça os sapatos do outro
– Imagina quais são as necessidades e custos envolvidos para a
outra parte; Avalia o custo pessoal e/ou comercial
para a outra parte; Avalia o custo pessoal e/ou comercial – Preparação antecipada • Conhece bem
– Preparação antecipada • Conhece bem sua parte e o grau de flexibilidade – Tem
– Preparação antecipada
• Conhece bem sua parte e o grau de flexibilidade
– Tem toda a informação sobre o objeto negociado, as metas
que deve alcançar e a margem de manobra possível em caso
de impasse
• Conhece bem a(s) outra(s) parte(s)
– Faz uma meticulosa pesquisa sobre os outros negociadores,
seu histórico, métodos e posicionamento atual.

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Características do Bom Negociador – Organização • Separa antecipadamente os materiais de apresentação,
Características do Bom Negociador
– Organização
• Separa antecipadamente os materiais de apresentação,
ferramentas e exemplos
• Avalia pontos fortes e fracos de seu objeto de negociação
frente à substitutos e competidores
• Analisa o ambiente de negociação, vislumbrando as
sensações geradas da outra parte como confiança,
segurança entre outros
da outra parte como confiança, segurança entre outros – Preparação da Estratégia • Avalia o tipo
– Preparação da Estratégia • Avalia o tipo de relação de negociação que pode ocorrer
– Preparação da Estratégia
• Avalia o tipo de relação de negociação que pode ocorrer
através da análise do poder de barganha do
comprador/negociador, dos pontos fortes e fracos de sua
parte tentando prever como as pessoas querem comprar

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Características do Bom Negociador – Convive com situações de tensão – Comporta-se como não fosse
Características do Bom Negociador
– Convive com situações de tensão
– Comporta-se como não fosse a última negociação
– Aborda fatos antes de colocar opiniões
– Faz perguntas com respostas além do sim/não
– Tem convicção e assertividade
– Estabelece um relacionamento pessoal
– Customiza a proposta
– Procura mesmo quando não precisa
– Mantém contato após a negociação
– Supera as expectativas

Fonte: JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta; Negociação e parceria em sociedade globalizadas Instituto MVC

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Características do Bom Negociador – Considera os interesses do outro – Margem de concessão (antes)
Características do Bom Negociador
– Considera os interesses do outro
– Margem de concessão (antes)
– Foca no lado positivo
– Cumpre prazos
– Diz o que pensa e sente (com moderação e cuidado)
– Convive com diferenças
– Compartilha informações
– Coloca-se no lugar do outro
– Novidade = Oportunidade

Fonte: JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta; Negociação e parceria em sociedade globalizadas Instituto MVC

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Relações fundamentais de Negociação
Relações fundamentais de Negociação

Fundamentos do GANHA/GANHA

SEPARE AS PESSOAS DOS PROBLEMAS mesmo que elas

não façam isto.

CONCENTRE-SE NOS INTERESSES e não no modo de

conduzir a negociação

CRIE ALTERNATIVAS DE GANHO COMUM impedindo a

negociação de chegar em um beco sem saída

ESTABELEÇA CRITÉRIOS OBJETIVOS PARA DECISÃO

evitando subjetivismo e frestas para insatisfação mútua.

Fonte: JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta; Negociação e parceria em sociedade globalizadas Instituto MVC

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Relações fundamentais de Negociação
Relações fundamentais de Negociação

Falcatruas

Dados falsos Autoridade ambígua Intenções duvidosas

Táticas do GANHA/PERDE

Posicionais

Recusa a negociar Exigências extremadas Perde/Perde

Sócio implacável

Atraso calculado Pegar ou largar

Psicológicas

Situações de tensão

Ataques pessoais Provocar culpa Mocinho/Bandido Ameaças

Ataques pessoais Provocar culpa Mocinho/Bandido Ameaças Fonte: JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta; Negociação e

Fonte: JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta; Negociação e parceria em sociedade globalizadas Instituto MVC

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Modus operandi da negociação
Modus operandi da negociação

INVESTIMENTO DE TEMPO POR ATIVIDADE

operandi da negociação INVESTIMENTO DE TEMPO POR ATIVIDADE Contato ANÁLISE E PLANEJAMENTO VENDEDOR COMPRADOR
Contato
Contato

ANÁLISE E PLANEJAMENTO

VENDEDOR COMPRADOR
VENDEDOR
COMPRADOR

Preparação técnica

Abertura da negociação

Exploração dos pontos

Apresentação

Esclarecimento de pontos

Ação final

Controle e avaliação

MBA GDE:

Modus operandi da negociação
Modus operandi da negociação

QUAIS SÃO OS COMPORTAMENTOS QUE NÃO GERAM CONFIANÇA?

QUAIS SÃO OS COMPORTAMENTOS QUE NÃO GERAM CONFIANÇA? QUAIS SÃO OS COMPORTAMENTOS QUE GERAM CONFIANÇA?

QUAIS SÃO OS COMPORTAMENTOS QUE GERAM CONFIANÇA?

QUAIS SÃO OS COMPORTAMENTOS QUE GERAM CONFIANÇA? CREDIBILIDADE COERÊNCIA/ CONGRUÊNCIA RECEPTIVIDADE/

CREDIBILIDADE

COERÊNCIA/

CONGRUÊNCIA

RECEPTIVIDADE/

ACEITAÇÃO

COERÊNCIA/ CONGRUÊNCIA RECEPTIVIDADE/ ACEITAÇÃO CLAREZA/ ABERTURA CONFIANÇA Criação de um ambiente

CLAREZA/

ABERTURA

CONFIANÇA

Criação de um ambiente propício:

NÃO

X

X

X

X

X

SIM

Flexibilidade

Igualdade

Objetividade

Espontaneidade

Empatia

Rigidez

Superioridade

Subjetividade

Subterfúgios

Frieza

X SIM Flexibilidade Igualdade Objetividade Espontaneidade Empatia Rigidez Superioridade Subjetividade Subterfúgios Frieza

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Características Pessoais dos Agentes de Negociação
Características Pessoais
dos Agentes de Negociação
– Há mais maneiras de se classificar as características pessoais do que se possa imaginar;
– Há mais maneiras de se classificar as características
pessoais do que se possa imaginar;
– Boa parte das metodologias de análise se baseiam na classificação dos seres humanos por
– Boa parte das metodologias de análise se baseiam na
classificação dos seres humanos por critérios;
na classificação dos seres humanos por critérios; – Hipócrates, pai da medicina, acreditava que os
– Hipócrates, pai da medicina, acreditava que os “humores” do ser humano eram controlados pelos
– Hipócrates, pai da medicina, acreditava que os
“humores” do ser humano eram controlados pelos
líquidos corpóreos. Os quatro temperamentos de
Hipócrates são facilmente vistos hoje com diversas
roupagens.

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Agentes de Negociação – Valores
Agentes de Negociação – Valores
MBA – GDE: Agentes de Negociação – Valores • Valores representam convicções básicas que “um modo

Valores representam convicções básicas que “um modo de conduta específico ou estado-

básicas que “um modo de conduta específico ou estado - final de existência é pessoalmente ou
final de existência é pessoalmente ou socialmente preferível à um modo oposto de conduta ou
final de existência é pessoalmente ou
socialmente preferível à um modo oposto de
conduta ou estado-final de existência”
(Rokeach, 1973)
oposto de conduta ou estado-final de existência” (Rokeach, 1973) • Podem ser valores terminais ou instrumentais
oposto de conduta ou estado-final de existência” (Rokeach, 1973) • Podem ser valores terminais ou instrumentais

Podem ser valores terminais ou instrumentais

oposto de conduta ou estado-final de existência” (Rokeach, 1973) • Podem ser valores terminais ou instrumentais

MBA GDE:

Agentes de Negociação – Valores
Agentes de Negociação – Valores
Valores terminais
Valores terminais
Valores instrumentais Capaz (competente, efetivo)
Valores instrumentais
Capaz (competente, efetivo)
Animado (coração leve e cheio de vida) Limpo (arrumado, límpido) Corajoso (suportando suas crenças) Imaginativo
Animado (coração leve e cheio de vida)
Limpo (arrumado, límpido)
Corajoso (suportando suas crenças)
Imaginativo (ousado, criativo)
Solicito (trabalhar para o bem-estar dos outros)
Lógico (consistente, racional)
Amoroso (tenro, afetivo)
Polido (cortês, de boas maneiras)
Responsável (confiável, que se pode depender)

Senso de dever cumprido (contribuição duradoura)

Mundo de paz (livre de guerra e conflito)

Mundo de beleza (da natureza e das artes)

Igualdade (irmandade e oportunidades iguais)

Liberdade (independência, livre escolha)

Harmonia interior (livre de conflitos interiores)

Prazer (vida prazerosa e de gozo)

Salvação (salvo, vida eterna)

Reconhecimento social (respeito, admiração)

Amizade verdadeira (companheirismo)

(respeito, admiração) Amizade verdadeira (companheirismo) Fonte: M. Rokeach, The nature of human values (New York: The

Fonte: M. Rokeach, The nature of human values (New York: The Free Press, 1973)

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Agentes de Negociação – Valores
Agentes de Negociação – Valores

Estudos mostram a “evolução” dos valores dominantes hoje em dia (amostra EUA):

Estágio Entrou na MDO Idade Valores de trabalho dominantes corrente aproximada I. Ética protestante de
Estágio
Entrou na MDO
Idade
Valores de trabalho dominantes
corrente
aproximada
I. Ética
protestante de
trabalho
Meio dos anos 40
e fins dos anos 50
60-75
Trabalho duro, conservador; leal à
organização
II. Existencial
Anos 60 e meio
45-60
Interessado em qualidade de vida,
dos anos 70
Não-conformista, Busca autonomia,
Leal a seus próprios valores
III. Pragmático
Meio dos anos 70
ao meio dos 80
30-45
Quer sucesso e realizações,
ambicioso, trabalhador duro, leal à
carreira
IV. Geração X
Meio dos anos 80
e através dos 90
Menos de 35
Flexível, busca satisfação no
trabalho e tempo adequado de lazer,
leal a relacionamentos

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Agentes de Negociação – Atitudes
Agentes de Negociação – Atitudes

Atitude, nestes conceitos, são declarações de valor

favoráveis ou não a

respeito de objetos, pessoas

nestes conceitos, são declarações de valor – favoráveis ou não – a respeito de objetos, pessoas

ou eventos;

MBA GDE:

Agentes de Negociação – Atitudes
Agentes de Negociação – Atitudes

Reduzindo a Dissonância:

Indivíduos buscam CONSISTÊNCIA

Deve-se buscar reduzir a DISSONÂNCIA COGNITIVA que

“ocorre quando há inconsistências entre duas ou mais atitudes de uma pessoa ou entre a atitude e o comportamento de uma

pessoa”

O nível de dissonância é formado por:

Importância dos elementos que criam a dissonância;

O grau de influência que o indivíduo tem sobre os elementos

– O grau de influência que o indivíduo tem sobre os elementos e – As recompensas

e

As recompensas envolvidas na dissonância.

MBA GDE:

Agentes de Negociação – Atitudes
Agentes de Negociação – Atitudes

Reduzindo a Dissonância:

Importância dos elementos que criam a dissonância;

Se não são importantes, a pressão para corrigir é baixa.

O indivíduo pode diminuir a dissonância:

é baixa. – O indivíduo pode diminuir a dissonância: – Mudando seu comportamento; – Concluindo que

Mudando seu comportamento;

Concluindo que a dissonância não é importante;

Mudando de atitude ou

Buscando elementos consoantes que equilibrem

os dissonantes

MBA GDE:

Agentes de Negociação – Atitudes
Agentes de Negociação – Atitudes

Reduzindo a Dissonância:

Grau de Influência dos Indivíduos sobre os Elementos

Geram impacto em como vão reagir quanto à dissonância;

Se há percepção de que a dissonância vem de um resultado

incontrolável, há menos receptividade em mudar a atitude;

Dissonância existe e pode ser racionalizada e justificada;

Exemplos: Ordem direta de chefe

em mudar a atitude; – Dissonância existe e pode ser racionalizada e justificada; – Exemplos: Ordem

MBA GDE:

Agentes de Negociação – Atitudes
Agentes de Negociação – Atitudes

Reduzindo a Dissonância:

Recompensas envolvidas na dissonância

A tensão de uma alta dissonância pode ser reduzida pelo nível (alto) de uma recompensa envolvida;

– A recompensa adiciona consistência ao “lado esquerdo” do balanço do indivíduo;

ao “lado esquerdo” do balanço do indivíduo; – Se o assunto da dissonância for de pouca

Se o assunto da dissonância for de pouca importância, imposta por forças externas ou substancialmente incontrolável há menos pressão para reduzir a dissonância.

MBA GDE:

Agentes de Negociação – Atitudes
Agentes de Negociação – Atitudes

A Relação Atitude-Comportamento:

Pesquisas antigas relacionavam comportamentos B à atitudes

A dos indivíduos;

Pesquisas mais modernas (anos 60) acharam pouca relação

entre atitudes e comportamentos (A-B);

Análises mais recentes mostram a existência de uma relação mais mensurável se houver moderação em variáveis

mais mensurável se houver moderação em variáveis contingenciais; – Concentrar em ambas as relações

contingenciais;

Concentrar em ambas as relações atitude-comportamento no ajuda a descobrir relações significantes.

MBA GDE:

Agentes de Negociação – Atitudes
Agentes de Negociação – Atitudes

A Relação Atitude-Comportamento:

Quão mais específica a atitude que buscamos, melhor o nível

de entendimento e fidedignidade da relação A-B;

Restrições sociais também moderam o comportamento

gerando discrepâncias no comportamento como pressão do

grupo;

Pode haver relações entre A e B fora de contexto mas, em

suma, a maioria das relações tem se mostrado positiva.

; – Pode haver relações entre A e B fora de contexto mas, em suma, a

MBA GDE:

Agentes de Negociação – Percepção
Agentes de Negociação – Percepção

Percepção é “o processo pelos qual os indivíduos organizam e interpretam suas

impressões sensoriais em ordem para dar

significado ao seu ambiente”;

Várias pessoas podem ver algo e interpretá-las

de maneira diferente;

Realmente não vemos a realidade mas a

diferente;  Realmente não vemos a realidade mas a interpretamos o que vemos conforme nossas percepções

interpretamos o que vemos conforme nossas percepções e a chamamos de realidade.

MBA GDE:

Agentes de Negociação – Percepção
Agentes de Negociação – Percepção

Fatores que influenciam a percepção

Os fatores podem constar no RECEPTOR, no ALVO ou no

CONTEXTO envolvido;

Características pessoais no receptor incluem atitudes,

personalidade, motivos, interesses, experiências passadas e

expectativas

Características do alvo podem ser fator de influência por comparação com os outros indivíduos do grupo;

por comparação com os outros indivíduos do grupo;  O contexto no qual está sendo feita

O contexto no qual está sendo feita a observação também influencia. Tempo observado, condições de temperatura, iluminação, conforto e outros fatores situacionais são

importantes de serem notados.

MBA GDE:

Agentes de Negociação – Percepção
Agentes de Negociação – Percepção

Teoria da Atribuição

Observação de pessoas, diferente de objetos, é feita

através de inferência;

Nossa percepção e julgamento das ações dos

indivíduos será influenciada pelos pressupostos que

fazemos do estado interno da pessoa;

A teoria da atribuição desenvolve explicações de

;  A teoria da atribuição desenvolve explicações de como julgamos pessoas de maneira diferentemente dependendo

como julgamos pessoas de maneira diferentemente dependendo do significado que atribuímos a um dado

comportamento.

MBA GDE:

Agentes de Negociação – Percepção
Agentes de Negociação – Percepção

Teoria da Atribuição

A teoria sugere que quando observamos um

comportamento do indivíduo tentamos determinar se

este foi gerado de causa interna ou externa;

determinar se este foi gerado de causa interna ou externa;  Depende de 3 fatores: 

Depende de 3 fatores:

Distinção

Consenso e

Consistência

O que são fatores internos e externos?

MBA GDE:

Agentes de Negociação – Percepção
Agentes de Negociação – Percepção
MBA – GDE: Agentes de Negociação – Percepção  Teoria da Atribuição  Fator interno está

Teoria da Atribuição

Fator interno está sob o controle do indivíduo;

Fator externo resulta de causas externas;

Tendemos a superestimar a determinação pelos fatores externos e subestimar a influência dos fatores internos;

Há desvios interpretativos que dependem de como interpretamos a distinção, consenso e consistência das ações.

MBA GDE:

Agentes de Negociação – Percepção
Agentes de Negociação – Percepção

Teoria da Atribuição

Distinção se refere ao indivíduo demonstrar diferentes

papéis em situações diferentes;

Quando diferentes pessoas encaram situações semelhantes e as responde de maneira similar, definimos que há um

consenso;

Finalmente o observador deve buscar por consistência nesta área tentando entender se o indivíduo sempre se

nesta área tentando entender se o indivíduo sempre se comporta desta maneira;  Quão mais distintas,

comporta desta maneira;

Quão mais distintas, consensuais e consistentes são as ações mais internas elas são. Se são menos distintas,

consensuais ou consistentes, tendem a ser externas.

MBA GDE:

Agentes de Negociação – Percepção
Agentes de Negociação – Percepção

Atalhos para Julgar aos Outros

Julgamentos são normais nas organizações. Como julgamentos

são difíceis de serem feitos, as pessoas usam “atalhos”;

Alguns atalhos são válidos, todavia, outros podem gerar distorções significantes;

A seletividade faz com que as pessoas selecionem somente

pedaços de dados e informações baseados nos seus interesses, formação, experiências e atitudes do observador;

Também pode haver uma similaridade assumida que o

observador toma do observado baseado em que este é “igual a

mim” logo os resultados são mais influenciados pela visão do observador do que pelo que ela realmente é.

“igual a mim” logo os resultados são mais influenciados pela visão do observador do que pelo

MBA GDE:

Agentes de Negociação – Percepção
Agentes de Negociação – Percepção

Atalhos para Julgar aos Outros

Estereótipos ocorre quando julgamos alguém sob nossa

percepção do grupo do qual a pessoa pertence;

Na maioria dos casos, são generalizações factuais mas na maioria dos casos, generalizações tendem a distorcer

julgamentos;

Quando desenhamos uma impressão geral sobre um indivíduo com base em uma única característica como inteligência, sociabilidade ou aparência, ocorre um rótulo (em inglês HALO EFFECT)

uma única característica como inteligência, sociabilidade ou aparência, ocorre um rótulo (em inglês HALO EFFECT )

MBA GDE:

Personalidade & Emoções Personalidade
Personalidade & Emoções
Personalidade

Quando falamos que pessoas são quietas passivas,

escandalosas, agressivas, ambiciosas etc. estamos

categorizando-as por traços de personalidade;

A personalidade de um indivíduo é, então, uma

combinação de traços psicológicos que usamos para

classificar esta pessoa;

Um dos modelos de avaliação é o Indicador de

pessoa;  Um dos modelos de avaliação é o Indicador de Personalidade Myers-Briggs (MBTI) que é

Personalidade Myers-Briggs (MBTI) que é um

questionário de 100 questões para classificar os

dezesseis traços de personalidade primários.

MBA GDE:

Personalidade & Emoções Os 16 Traços de Personalidade RESERVADO VS. SOCIÁVEL POUCO INTELIGENTE VS. MUITO
Personalidade & Emoções
Os 16 Traços de Personalidade
RESERVADO
VS.
SOCIÁVEL
POUCO INTELIGENTE
VS.
MUITO INTELIGENTE
AFETADO POR SENTIMENTOS
VS.
EMOCIONALMENTE ESTÁVEL
SUBMISSO
VS.
DOMINANTE
SÉRIO
VS.
BRINCALHÃO
EXPEDIENTE
VS.
CONSCIENTE
TÍMIDO
VS.
AVENTUREIRO
FIRME DE PENSAMENTO
VS.
SENSÍVEL
CONFIANTE
VS.
SUSPEITO
PRÁTICO
VS.
IMAGINATIVO
DIRETO
VS.
ASTUTO
AUTO-AFIRMADO
VS.
APREENSIVO
CONSERVADOR
VS.
EXPERIMENTADOR
DEPENDENTE DO GRUPO
VS.
AUTO-SUFICIENTE
DESCONTROLADO
VS.
CONTROLADO
RELAXADO
VS.
TENSO
VS. EXPERIMENTADOR DEPENDENTE DO GRUPO VS. AUTO-SUFICIENTE DESCONTROLADO VS. CONTROLADO RELAXADO VS. TENSO

MBA GDE:

Personalidade & Emoções

Outros atributos chave de Personalidade

Outros seis atributos identificados aparentam ter maior relevância direta para explicar e predizer

comportamentos nas organizações;

Locus de controle

Autoritarismo

Machiavellismo

Auto-monitoramento

Propensão ao Risco e

Personalidade Tipo A

 Autoritarismo  Machiavellismo  Auto-monitoramento  Propensão ao Risco e  Personalidade Tipo A

MBA GDE:

Personalidade & Emoções Outros atributos chave de Personalidade

& Emoções Outros atributos chave de Personalidade  Locus de controle  Alguns se acham mestres

Locus de controle

Alguns se acham mestres do seu próprio destino. Outros se

vêem como peões no jogo da vida;

O primeiro loco é interno. O segundo loco é externo;

Autoritarismo

Crença que deve haver diferenças de poder e status entre as pessoas da organização;

de poder e status entre as pessoas da organização;  Funcionários altamente autoritários podem se colocar

Funcionários altamente autoritários podem se colocar necessários conforme as demandas de conformidade do trabalho ou não dado o nível de sensibilidade dos outros funcionários.

MBA GDE:

Personalidade & Emoções Outros atributos chave de Personalidade

 Machiavellismo
Machiavellismo

Baseado em Niccolo Machiavelli sobre como ganhar e usar poder;

Indivíduos tendem a ser manipuladores, emocionalmente distantes e

crentes que os fins justificam os meios;

Papéis de negociação são área de “High Machs” contudo podem se tornar problemáticos em questões éticas e morais.

se tornar problemáticos em questões éticas e morais.  Auto-Monitoramento  Qualidade de ajustar melhor seu

Auto-Monitoramento

Qualidade de ajustar melhor seu comportamento em face de mudanças de situação;

Auto-monitoramento alto mostra indivíduos sensíveis às pistas do ambiente, camaleões capazes de se misturar ao ambiente;

Auto-monitoramento baixo mostra indivíduos consistentes em suas atitudes.

MBA GDE:

Personalidade & Emoções Outros atributos chave de Personalidade

 Propensão ao Risco
Propensão ao Risco

Diverge de pessoa para pessoa;

Deve-se entender a propensão ao risco para alinhar a propensão dos

empregados com demandas de trabalho específicas;

Tomada de decisão rápida se vale de indivíduos com alta propensão à risco. Na outra via, tarefas mais padronizadas podem ser afetadas.

Na outra via, tarefas mais padronizadas podem ser afetadas.  Personalidade Tipo A  Pessoas extremamente

Personalidade Tipo A

Pessoas extremamente competitivas e com um sentido crônico de urgência;

Buscam conquistar mais e mais em menos tempo;

Impacientes, lidam mal com lazer e vivem uma vida de prazos auto- impostos;

Trabalhadores rápidos;

Quantidade sobre qualidade.

MBA GDE:

Personalidade & Emoções Emoções
Personalidade & Emoções
Emoções

Emoções não tem sido um tópico muito aprofundado de estudo dentro das relações de trabalho;

Causas partem de duas premissas:

O Mito da Racionalidade

Emoções de qualquer tipo são disruptivas

 Causas partem de duas premissas:  O Mito da Racionalidade  Emoções de qualquer tipo

MBA GDE:

Personalidade & Emoções Emoções
Personalidade & Emoções
Emoções

Emoções tem a ver com 3 termos que devem ser esclarecidos:

AFETO é um termo genérico que cobre uma vasta

abrangência de sentimentos que as pessoas experimentam. Abarca tanto emoções quanto humor.

EMOÇÕES são sentimentos intensos dirigidos à alguém ou algo.

HUMORES são sentimentos menos intensos que

emoções e que tem uma falta de estímulo contextual.

alguém ou algo.  HUMORES são sentimentos menos intensos que emoções e que tem uma falta

MBA GDE:

Personalidade & Emoções Emoções – o que são
Personalidade & Emoções
Emoções – o que são

Emoções são direcionados a objetos e não à traços ou características. São específicos à objetos;

Humores não são direcionados à objetos;

Quando se perde contexto do objeto que lhe

deixou com a emoção, uma emoção pode ser tornar um humor;

Este estado de afeto descreve um humor.

objeto que lhe deixou com a emoção, uma emoção pode ser tornar um humor;  Este

MBA GDE:

Personalidade & Emoções Emoções sentidas X Expressadas
Personalidade & Emoções
Emoções sentidas X Expressadas

No trabalho emocional há dilemas quando funcionários tem que demonstrar sentimentos que estão incongruentes com

seus reais sentimentos naquele momento;

Emoções podem ser divididas em SENTIDAS e EXPRESSADAS;

Emoções sentidas são aquelas que o indivíduo realmente está tendo naquele momento;

Emoções expressadas são aquelas organizacionalmente

requeridas e consideradas apropriadas em um dado trabalho;

requeridas e consideradas apropriadas em um dado trabalho;  Emoções sentidas e expressadas são geralmente

Emoções sentidas e expressadas são geralmente diferentes no

ambiente e momento do trabalho.

MBA GDE:

Características Pessoais dos Agentes de Negociação Avaliação Prévia do Grau de Persuasão
Características Pessoais
dos Agentes de Negociação
Avaliação Prévia do Grau de Persuasão
– Deve-se, primeiramente, avaliar o grau de persuasão possível dentro da negociação.
– Deve-se, primeiramente, avaliar o grau de persuasão
possível dentro da negociação.
– Oito pontos devem ser avaliados dentro do universo de negociação do agente.
– Oito pontos devem ser avaliados dentro do universo de
negociação do agente.
– A intensidade destes fatores ajudarão a prever potenciais dificuldades na negociação.
– A intensidade destes fatores ajudarão a prever potenciais
dificuldades na negociação.
ajudarão a prever potenciais dificuldades na negociação. – Tempo de preparo, tempo de negociação, flexibilidade
– Tempo de preparo, tempo de negociação, flexibilidade das partes e chances de fechamento da
– Tempo de preparo, tempo de negociação, flexibilidade
das partes e chances de fechamento da negociação são
impactadas caso-a-caso.

MBA GDE:

Características Pessoais dos Agentes de Negociação – Padrões fixos • Padrões fixos tem a ver
Características Pessoais
dos Agentes de Negociação
– Padrões fixos
• Padrões fixos tem a ver com condicionamento. O
condicionamento pode ser psicológico, cultural ou até
comportamental.
• É um imprint. Uma programação ROM dentro da cabeça do indivíduo. Se atacada diretamente
• É um imprint. Uma programação ROM dentro da cabeça do
indivíduo. Se atacada diretamente gerará barreiras à
negociação.
• Uma maneira de quebrar os padrões: diga o PORQUE. Envolva o negociador em sua
• Uma maneira de quebrar os padrões: diga o PORQUE.
Envolva o negociador em sua necessidade.
diga o PORQUE. Envolva o negociador em sua necessidade. • Estas regras são decisões heurísticas, ou
• Estas regras são decisões heurísticas, ou seja, de comportamento automático. Elas existem porque nos
• Estas regras são decisões heurísticas, ou seja, de
comportamento automático. Elas existem porque nos
permitem ganhar tempo e esforço mental

MBA GDE:

Características Pessoais dos Agentes de Negociação
Características Pessoais
dos Agentes de Negociação
– Princípio do Contraste
– Princípio do Contraste
• Muito usado no varejo, é a apresentação de propostas extremas que possam gerar margem
• Muito usado no varejo, é a apresentação de propostas
extremas que possam gerar margem de barganha com a
outra parte. Veja abaixo:
Zona de Negociação entre as partes Ganhos de A Ganhos de B Maximização Proposta Fechamento
Zona de Negociação entre as partes
Ganhos de A
Ganhos de B
Maximização
Proposta
Fechamento
Proposta
Maximização
do ganho do
negociador A
Inicial
Ótimo de
Inicial
de A
Pareto
de B
do ganho do
negociador B
Maximização do ganho do negociador A Inicial Ótimo de Inicial de A Pareto de B do

MBA GDE:

Características Pessoais dos Agentes de Negociação – Autoridade • Autoridade, principalmente em nosso país, é
Características Pessoais
dos Agentes de Negociação
– Autoridade
• Autoridade, principalmente em nosso país, é fator de
importância. Algumas pessoas não vão negociar com outras
“de nível menor”.
• A autoridade é alardeada pelo ambiente e pela indumentária.
Roupas e decoração podem dar uma pista do grau de
autoridade do negociador.
• A apresentação é fundamental. A primeira impressão é a que
fica. Os japoneses, de imediato, trocam cartões de
apresentação entre si assim sabem, em um encontro, quem
é autoridade no grupo oposto.
• Autoridade não é só título ou posto. Especialistas podem ser
autoridade de decisão dado ao seu conhecimento.

MBA GDE:

Características Pessoais dos Agentes de Negociação – Reciprocidade
Características Pessoais
dos Agentes de Negociação
– Reciprocidade
• Existe, mesmo não declarado, uma obrigação de dar no caso de se receber. Pagar
• Existe, mesmo não declarado, uma obrigação de
dar no caso de se receber. Pagar o almoço, dar
uma lembrança da empresa ou mandar um cartão
são exemplos da utilização deste princípio.
• Amostras grátis, brindes ou enviar antecipadamente itens para visualização podem gerar maior abertura usando
• Amostras grátis, brindes ou enviar
antecipadamente itens para visualização podem
gerar maior abertura usando o princípio da
reciprocidade
desde
que seja custo-benefício.
para visualização podem gerar maior abertura usando o princípio da reciprocidade desde que seja custo-benefício.

MBA GDE:

Características Pessoais dos Agentes de Negociação – Consistência • Consistência é a necessidade que os
Características Pessoais
dos Agentes de Negociação
– Consistência
• Consistência é a necessidade que os seres humanos têm de
seguir o fluxo normal de etapas já pré-acordadas.
• No varejo, “ofertas imperdíveis” muitas vezes levam pessoas às lojas. Ao chegar, o produto
• No varejo, “ofertas imperdíveis” muitas vezes levam pessoas
às lojas. Ao chegar, o produto específico não se encontra,
logo a consistência nos “empurra” a levar outra coisa mesmo
que não seja aquela que queríamos.
outra coisa mesmo que não seja aquela que queríamos. • A fixação mental é forte, principalmente
• A fixação mental é forte, principalmente se a parte abordar por escrito seu compromisso.
• A fixação mental é forte, principalmente se a parte abordar
por escrito seu compromisso. Deve-se avaliar se, após a
negociação, a outra parte usa deste princípio para mudar
itens de menor relevância ‘já acordados na negociação a fim
de levar melhores ganhos.

MBA GDE:

Características Pessoais dos Agentes de Negociação – Prova Social/Profissional • A tática de atender
Características Pessoais
dos Agentes de Negociação
– Prova Social/Profissional
• A tática de atender “importantíssimos”
telefonemas durante uma conversa é uma maneira
de mexer com a prova social.
• Mostrar a importância do tema como exemplos de clientes importantes, parceiros ilustres, reconhecimento
• Mostrar a importância do tema como exemplos de
clientes importantes, parceiros ilustres,
reconhecimento profissional e acadêmico são
maneiras de certificar o objeto negociado.
acadêmico são maneiras de certificar o objeto negociado. • “Se a maioria concorda, freqüenta, participa, ”
• “Se a maioria concorda, freqüenta, participa, ” indica, procura etc. então é bom
• “Se a maioria concorda, freqüenta, participa,
indica, procura etc. então é bom

MBA GDE:

Características Pessoais dos Agentes de Negociação – Escassez • Somos condicionados, desde criança, a perceber
Características Pessoais
dos Agentes de Negociação
– Escassez
• Somos condicionados, desde criança, a perceber
que o que é escasso é melhor;
• A escassez pode ser de quantidade, tempo para
pensar ou chances de adquirir;
• Ao anunciar a possibilidade de acabar o tempo, o
negociador pode acelerar a resolução de impasses;
• A síndrome da escassez pode nos empurrar a
fechar um negócio no estágio que está mesmo
sem uma necessidade de urgência.

MBA GDE:

Características Pessoais dos Agentes de Negociação – Gostar
Características Pessoais
dos Agentes de Negociação
– Gostar
• Rapport  é se assemelhar aos demais; fazer parte do grupo; ser gostado e
• Rapport  é se assemelhar aos demais; fazer parte do grupo; ser
gostado e gostar por assimilação de hábitos e costumes;
• O “espelhamento” (sutil) de gestos e atitudes podem ajudar a aumentar o rapport. Podemos
• O “espelhamento” (sutil) de gestos e atitudes podem ajudar a
aumentar o rapport. Podemos espelhar da outra parte por exemplo:
o rapport. Podemos espelhar da outra parte por exemplo: – Gestos direta ou indiretamente – Voz
– Gestos direta ou indiretamente – Voz e Frases – Sentimentos e emoções – Respiração
– Gestos direta ou indiretamente
– Voz e Frases
– Sentimentos e emoções
– Respiração
– Usar informações gerais que o outro pode concordar
– Concordar inicialmente com a opinião do cliente, dando sua ressalva
depois
– Falar para o principal canal do interlocutor