Marco de referencia para la

gestión de cuidados en las

Unidades de Gestión Clínica
Hospitalarias (UGC-H)
Marco de referencia para la gestión de cuidados en las Unidades de Gestió n Clínica Hospitalarias (UGC-H)

Grupo de trabajo para la elaboración del documento:

- María Isabel Casado Mora. Estrategia de Cuidados de Andalucía.

- Elena Gonzalo Jiménez. Escuela Andaluza de Salud Pública.
- Serafín Fernández Salazar. Estrategia de Cuidados de Andalucía.
- Eva Martín Ruiz. Escuela Andaluza de Salud Pública.
- Nieves Lafuente Robles. Estrategia de Cuidados de Andalucía.
- Andrea González Rojas. Escuela Andaluza de Salud Pública.
- Susana Rodríguez Gómez. Estrategia de Cuidados de Andalucía.
- Cipriano Viñas Vera. Hospital Regional de Málaga.
- Olga Molina Mérida. Área de Gestión Sanitaria Este de Málaga.
- Rafael Septién Sánchez. Hospital Juan Ramón Jiménez (Huelva).
- Juan Manuel Luque Ramírez. Hospital Universitario Virgen del Rocío (Sevilla).

Esta obra está bajo una licencia Creative Commons: Reconocimiento-NoComercial-

SinObraDerivada 4.0 Internacional License

Edita: © 2019 Servicio Andaluz de Salud. Consejería de Salud. Junta de Andalucía. Avenida de la Constitución 18,
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SUMARIO

1. Justificación página 03
2. Introducción: concepto y contenido de la gestión de cuidados. página 04
3. Situación de partida de la gestión de cuidados en los hospitales página 07
del Servicio Andaluz de Salud.
4. Estructura organizativa para la coordinación de cuidados en las página 16
UGC-H.
5. Definición del puesto de coordinación de cuidados de UGC-H. página 19
6. Provisión de los puestos. página 29
7. Plan de formación. página 30
8. Documentos de referencia consultados. página 31

2
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1. Justificación.

La consolidación de la Gestión Clínica como enfoque para conseguir un alto nivel de

calidad de la atención sanitaria, garantizando la seguridad de las personas atendidas, y
el consecuente desarrollo de Unidades de Gestión Clínica (UGC), como elementos
nucleares de la estructura organizativa de los centros sanitarios en el Sistema Sanitario
Público de Andalucía, requieren cambios en las dinámicas tradicionales de
funcionamiento de las unidades asistenciales, y de los equipos de trabajo, que
permitan aprovechar al máximo las potencialidades de este modelo.

El enfoque de gestión clínica promueve que la organización y el funcionamiento de los

hospitales se oriente hacia las necesidades de la ciudadanía, mediante prácticas
clínicas basadas en el mejor conocimiento disponible, el trabajo en equipo, el
aprendizaje continuo, la corresponsabilidad, y las relaciones de colaboración entre
profesionales, gestores y pacientes1.

El desarrollo de la gestión clínica requiere, por una parte, la integración de los procesos
asistenciales y de soporte, y por otra, la implicación de los miembros de las diferentes
profesiones que forman parte del equipo de cada unidad, para lograr resultados en las
diferentes dimensiones de las personas hospitalizadas que se ven afectadas por la
enfermedad, desde una perspectiva interdisciplinar.

Desde la Dirección de la Estrategia en Cuidados de Andalucía, consideramos, que el

desarrollo de la gestión de cuidados, como parte de la gestión clínica, requiere
reorientar las competencias de quienes ocupan puestos de dirección intermedia en la
enfermería hospitalaria, hacia el liderazgo de los equipos para lograr cuidados
excelentes, de manera que el centro de la actividad de cada responsable de enfermería
sea la adecuación de la oferta de cuidados de su unidad a las necesidades de las
personas atendidas. Este cambio de orientación supone centrarse en las actividades
que contribuyan a mejorar los resultados de los cuidados, actividades relacionadas con
3
Página

1
Veenstra GL, Ahaus K, Welker GA, et al. Rethinking clinical governance: healthcare professionals’ views: a Delphi study. BMJ
Open 2017;7: e012591. doi:10.1136/ bmjopen-2016-012591
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la gestión del conocimiento y el desarrollo de las capacidades del equipo, así como con
la creación de un ambiente de trabajo que favorezca el empoderamiento, el
aprendizaje, la innovación, y la satisfacción de sus miembros, dejando de hacer
aquellas otras que pueden ser asumidas por otros profesionales del equipo, TCAE,
administrativos….

Este documento pretende contribuir a dicha reorientación.

2.- Introducción: concepto y contenido de la gestión de

cuidados.

En sistemas sanitarios públicos como el nuestro, con una buena integración de las
funciones de financiación, regulación, y provisión de servicios, la gestión clínica se
aplica en el nivel micro de la gestión sanitaria. Su objeto son las prácticas clínicas, es
decir las “relaciones” entre profesionales y pacientes para que, en un marco de
cobertura universal y accesibilidad a una amplia variedad de servicios, la atención esté
basada en el mejor conocimiento disponible, de acuerdo a las necesidades y
preferencias de la ciudadanía, y a un coste razonable.2 Los enfoques de gestión clínica
tratan de poner el énfasis de la gestión sanitaria en la gestión de lo esencial (las
intervenciones dirigidas a promover o restaurar los niveles de salud de las personas o
grupos de personas) frente a lo secundario o accesorio.3

En este marco, entendemos la gestión del cuidado como una parte de la gestión
clínica, cuya preocupación esencial es ofrecer al paciente servicios de ayuda personal
para satisfacer sus necesidades básicas, y desarrollar los recursos de autocuidado y
adaptación que le permitan el mejor manejo de sus problemas de salud, en su propio
entorno, y con su propia red de cuidados.
4
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2
Ortún Rubio Vicente. Gestión Clínica y Sanitaria: de la práctica clínica a la academia, ida y vuelta.
Elsevier España, 2003
3
Ortún Rubio. Obra citada.
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Así entendido, gestionar el cuidado que se realiza en cada paciente, es la actividad

principal de más de 18.400 enfermeras con la colaboración de más de 13.400 técnicos
en cuidados auxiliares de enfermería que actualmente están trabajando en los
hospitales del SSPA. Pero más allá de la responsabilidad profesional de las personas
que forman parte de los equipos de enfermería, la provisión de cuidados es obligación
y responsabilidad de las organizaciones sanitarias, que destinan a ello cerca de un 40%
de sus recursos.

Hacer gestión de cuidados, supone intervenir en tres ámbitos de decisión íntimamente

relacionados:

- El cuidado individual de las personas atendidas por cada profesional.

- Los procesos asistenciales que se desarrollan en el ámbito de cada UGC.

- La organización y funcionamiento de la UGC, incluyendo al equipo de

profesionales, y los recursos que se movilizan para la provisión de cuidados.4

Las decisiones sobre el cuidado individual corresponden a cada enfermera, y se espera

de ellas el diseño y ejecución de un plan de cuidados susceptible de resolver o mejorar
los problemas de la persona a quién se atiende para manejar su situación de salud.
Para ello, es imprescindible que cada profesional esté al día en el conocimiento y
habilidades de su disciplina, que adquiera el hábito de consultar las principales fuentes
de información en su materia, y que ofrezca una atención personal comprometida,
basada en valores, capaz de generar confianza, y de implicar al paciente y a su red de
apoyo, en las decisiones sobre su cuidado.

La gestión asistencial de los cuidados, por su parte, puede considerarse la principal

responsabilidad de la persona que dirige los cuidados en la unidad.5 De ella depende
5

4
Elena Gonzalo Jiménez. Materiales didácticos sobre Gestión de Cuidados.
Página

5
En este momento el puesto de trabajo que tiene asignada dicha responsabilidad responde a diferentes
denominaciones según el hospital: supervisión, coordinación de cuidados, responsable de cuidados y
otros.
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establecer las condiciones que permitan una práctica enfermera excelente, tomando
decisiones relativas a:

 Organizar las tareas de cuidado de la manera que mejor garantice la atención

personalizada y segura.

 Equilibrar las competencias profesionales con las características de las/ los

pacientes.

 Promover el uso de guías para la práctica que contribuyan a la efectividad de

los cuidados.

 Gestionar el conocimiento “del” y “para” el equipo, impulsando su

incorporación a la práctica.

 Desarrollar capacidades, motivar e integrar al equipo.

 Generar una cultura de investigación-acción que permita reflexionar sobre la

práctica enfermera, así como sobre sus potencialidades y resultados.

 Poner en marcha estrategias de mejora continua de los cuidados.

El tercer nivel de decisiones está relacionado con la dirección de la UGC y de sus

recursos para alcanzar los objetivos de calidad, producción y coste que se esperan de
ella, en el contexto de la gestión del hospital. En este sentido, la persona responsable
de la dirección de cuidados como parte del equipo de dirección de la UGC, aporta al
buen gobierno de la misma, conocimiento ineludible sobre las necesidades, recursos, y
condiciones que permitirán adecuar la provisión de cuidados a la demanda de las
personas ingresadas, a la vez que se hace corresponsable de desplegar el conjunto de
objetivos de la unidad con el equipo de enfermería, y de contribuir a crear un clima de
confianza y cooperación entre el conjunto de profesionales de las diferentes
disciplinas.
6
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Obviamente, las decisiones sobre la gestión de cuidados, a nivel de UGC, están

estrechamente vinculadas con las estrategias del hospital, y de los servicios
enfermeros en su conjunto (nivel de meso-gestión), así como con las políticas
institucionales, de regulación y financiación, decididas en el nivel de macro-gestión del
sistema (Consejería de Salud, Servicio Andaluz de Salud)

La revisión de la literatura sobre la práctica de la gestión en enfermería demuestra

que, habitualmente, ésta se centra en tareas burocráticas, con escasa relación con los
cuidados. Sin embargo, cuando se explora el concepto de gestión del cuidado, las
personas implicadas en la misma reconocen como sus características esenciales: la
coordinación e integración de la administración y el cuidado, el liderazgo, la
comunicación, la interacción y la cooperación entre profesionales.6

En Andalucía, disponemos de información que puede permitirnos tomar el pulso a la

situación, de la gestión de cuidados en los hospitales, para plantear un modelo que
aborde los problemas más importantes, y proporcione una base sobre la que avanzar.
Dedicaremos a ello el siguiente apartado.

3.- Situación de partida de la gestión de cuidados en los

hospitales del Servicio Andaluz de Salud.

En el marco de una actividad formativa desarrollada durante el curso 20177, en la que

participaron 90 profesionales, responsables de la supervisión o coordinación de
cuidados en distintas UGC de hospitales de Andalucía, se solicitó a cada participante un
diagnóstico de situación de la gestión de cuidados de su unidad, utilizando como
referencia un conjunto de 19 criterios agrupados en las categorías de: Gobernanza de
la UGC, Gestión de Cuidados y Liderazgo del equipo.8 Los criterios, sintetizados en la

6
Mororó DD, Enders BC, Lira AL, Braz da Silva CM, Menezes RM. Concept analysis of nursing care
7

management in the hospital context. Acta Paul Enferm. 2017; 30(3):323-32.

Página

7
Programa de formación-acción de la EASP “Liderazgo y Gestión de Cuidados”
8
Elena Gonzalo- Jiménez, Eva Martín-Ruiz, Andrea González-Rojas. Modelo de Buenas Prácticas para
la Gestión de Cuidados. Documento no publicado, construido a través de la revisión de la literatura, y
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tabla 1, reflejan una batería de “buenas prácticas” (BP) orientadas a la implementación

de mejoras en las distintas UGC-H de Andalucía.

Los resultados de la valoración se muestran en el gráfico 1. En color azul, aparecen

representados los valores correspondientes a la “importancia atribuida” a cada BP,
desde el punto de vista de su contribución a la gestión del cuidado, por el conjunto de
profesionales que participaron en el análisis. El rango de valores oscila entre 81 y 90; la
línea azul discontinua representa la mediana de las puntuaciones, que es 88.
Observamos por tanto, una alta valoración de la importancia del conjunto de las BP
consideradas.

La línea naranja, representa los valores de las puntuaciones bajo el criterio de

“situación actual”, es decir, según el grado de desarrollo de cada BP, en cada unidad,
tal y como es percibido por el conjunto de profesionales que participaron en la
valoración. Los valores atribuidos, según este criterio, son comparativamente más
bajos que respecto a la importancia. Su rango, que también es más amplio que en el
caso anterior, oscila entre 55 y 74 puntos, siendo la mediana de 68 puntos. Los datos
indican un importante margen de mejora en muchas de las BP, con opiniones más
dispersas que en el caso anterior, entre las diferentes unidades dónde se hizo el
análisis.
Tabla 1: Batería de criterios de Buena Práctica de la Gestión de Cuidados.
BP 1 El acuerdo de gestión de la unidad refleja la visión integral de la atención
Gobernanza de la UGC – H

BP 2 El enfoque de cuidados está integrado en la gestión clínica de la unidad

BP 3 El estilo de dirección de la unidad promueve la implicación de las y los
profesionales, la motivación, el trabajo en equipo y el buen clima laboral
entre las personas que integran la UGC-H
BP 4 Los recursos de la unidad se analizan y utilizan con criterios de eficiencia
BP 5 La organización del trabajo en la unidad facilita las buenas prácticas clínicas
BP 6 La estrategia de cuidados de la UGCH está vinculada con las políticas y
8
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utilizado periódicamente en las actividades formativas sobre gestión de cuidados para el diagnóstico de
situación de las UGC.
 Marco de referencia para la gestión de cuidados en las Unidades de Gestió n Clínica Hospitalarias (UGC-H)

estrategias institucionales
BP 7 La práctica clínica de la UGCH incorpora el enfoque de cuidados en la
atención a sus pacientes
BP 8 Los procedimientos de asignación, dotación y programación del personal
facilitan la personalización del cuidado
BP 9 Los cuidados están centrados en el paciente
BP 10 La red de cuidados del paciente se tiene en cuenta en la planificación y
Gestión de la UGC

oferta de atención
BP 11 El equipo comparte las decisiones sobre el cuidado
BP 12 Las intervenciones de cuidados tienen en cuenta la evidencia disponible
BP 13 La gestión de cuidados se apoya en un sistema de información normalizado
BP 14 Los cuidados se someten a procesos de mejora continua de la calidad
BP 15 Las intervenciones de cuidados se apoyan en los principios de seguridad
clínica
BP 16 La gestión de los cuidados garantiza la continuidad de la atención durante
la hospitalización y en las transiciones
BP 17 La dirección participativa por objetivos se utiliza como modelo de dirección
del equipo
Liderazgo

BP 18 Se utiliza la gestión por competencias para el desarrollo profesional del

equipo de cuidados
BP 19 Se promueve una cultura de investigación/ innovación orientada a mejorar
la atención a los pacientes
9
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Marco de referencia para la gestión de cuidados en las Unidades de Gestió n Clínica Hospitalarias (UGC-H)

Grafico 1: Valoración de Buenas Prácticas de la Gestión de Cuidados según Importancia

y Situación Actual.

Cómo muestra el gráfico 1, las BP consideradas relativamente más importantes, del

conjunto de buenas prácticas, son la BP 3: el estilo de dirección de la unidad promueve
la implicación, la motivación, el trabajo en equipo y el buen clima laboral entre las
personas que la integran (90 puntos), y la BP 15: las intervenciones de cuidados se
apoyan en los principios de seguridad clínica (90 puntos). En el otro lado, la BP 6: la
estrategia de cuidados de la UGCH está vinculada con las políticas y estrategias
institucionales (81 puntos), y la BP 19: se promueve una cultura de investigación/
innovación orientada a mejorar la atención a los pacientes (82 puntos), son
consideradas relativamente menos importantes respecto a su contribución a la
gestión del cuidado.
Respecto a la valoración de las BP según la situación actual de las unidades, la BP 16:
La gestión de los cuidados garantiza la continuidad de la atención durante la
hospitalización y en las transiciones (77 puntos), y la BP 13: la gestión de cuidados se
apoya en un sistema de información normalizado (74 puntos) destacan por ser
10

consideradas como las que han alcanzado un mayor nivel de desarrollo, del conjunto
de buenas prácticas. En el otro extremo la BP 19: se promueve una cultura de
Página

investigación/ innovación orientada a mejorar la atención a los pacientes (54 puntos) y

Marco de referencia para la gestión de cuidados en las Unidades de Gestió n Clínica Hospitalarias (UGC-H)

BP 11: El equipo comparte las decisiones sobre el cuidado (60 puntos), son las
consideradas con un nivel de desarrollo menor.
En el mismo marco del curso de liderazgo y gestión de cuidados, se solicitó al grupo de
participantes9 que identificaran los principales factores de sus unidades que podían
influir sobre la práctica de la gestión de cuidados, de acuerdo al modelo deseado,
actuando bien como debilidades, o como fortalezas, para su desarrollo.10

11
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10
Al grupo de personas con cargos de supervisión o coordinación de cuidados se unieron, para este
ejercicio, profesionales a cargo de las direcciones de las UGC, que habían sido invitadas a la primera
sesión del curso.
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Fortalezas en cuanto a Gobernanza Fortalezas en cuanto a Gestión

- Oportunidad que ofrece el nuevo - Toma de decisiones compartida con
modelo de Gestión de Cuidados (GC). profesionales (en algunos casos y sobre
- Apoyo institucional que recibe el nuevo algunos temas, buenas experiencias en esta
modelo de GC. línea).
- Apoyo institucional para el - Desarrollo y utilización de Planes de
fortalecimiento de los cuidados. cuidados individualizados/ estandarizados.
- Disponibilidad de resultados periódicos - Personalización de los cuidados.
que permiten la monitorización y - Consideración de la complejidad del
comparación. paciente en la prestación de la atención.
- Buenas relaciones laborales entre y en - Equipos multidisciplinares.
el equipo. - Trabajo en equipo, empoderamiento,
- Disponibilidad de una red de centros autonomía y responsabilidad.
estable. - Historia digital (registros actualizados y de
- Existencia del Decreto 77/2008, de 4 de fácil acceso).
marzo, de ordenación administrativa y - Profesionales motivados para el
funcional de los servicios de Salud aprendizaje.
Mental en el ámbito del Servicio Andaluz - Recursos para la formación en Red.
de Salud. - Trabajo basado en la evidencia científica.
- Planes funcionales. - Orientación y sensibilización hacia la
- Planes normalizados de trabajo. Seguridad clínica.
- Estrategia de Seguridad del Paciente. - Trabajo orientado hacia la continuidad
asistencial.

Fortalezas en cuanto a Liderazgo Otras fortalezas

- Profesionales con alto nivel de - Alta experiencia de los equipos de trabajo.
12

desarrollo competencial y - Equipos de trabajo “disciplinados”.

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especialización. - Clima laboral favorable.

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- Tutorización de profesionales de nueva - Implicación de profesionales.

incorporación. - Alta formación de profesionales.
- Entorno potente de investigación, - Creación de consultas de acto único y
participación en ECA (se destacan gestión enfermera.
experiencias de unidades concretas). - Desarrollo y consolidación de nuevas figuras
- Alto compromiso de mandos profesionales: Enfermeras de Práctica
intermedios. Avanzada, Gestoras de Casos.
- Definición de competencias específicas.
- Participación y colaboración con
asociaciones y voluntarios (buenas
experiencias en esta línea, aunque no es algo
generalizado).
- Salud Responde.
- Buenas relaciones profesionales: relaciones
de confianza médico- enfermera.
- Estabilización en el empleo: interinidades.

Debilidades en cuanto a Gobernanza Debilidades en cuanto a Gestión

- Falta de apoyo institucional. - Carga administrativa en las funciones de la
- Verticalidad en la organización que no supervisora.
permite cambios. - Falta de confluencia entre la gestión y la
- Ausencia de normativa legal. No hay prestación de asistencia.
marco que regule el modelo de gestión - Problemas en la coordinación entre
clínica en hospitales. profesionales.
- Escasa implicación de la dirección de - No hay fórmulas que articulen la dirección
UGC en apoyo a los cuidados de la participativa.
unidad. - Variabilidad de plantillas profesionales.
13

- Los acuerdos de gestión no reflejan - Falta de autonomía en la gestión de

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suficientemente la contribución de los personas.

Marco de referencia para la gestión de cuidados en las Unidades de Gestió n Clínica Hospitalarias (UGC-H)

cuidados. - Falta de representación profesional en los

- Escaso papel en cuanto a la negociación órganos de toma de decisiones.
y participación de los objetivos. - Escasa motivación hacia la gestión por
- La distribución de los recursos no se objetivos.
adecua a la complejidad de los cuidados. - Poca orientación a resultados en salud:
- Dificultades en la comunicación del escasa evaluación de los cuidados.
equipo directivo y los cargos - Herramientas que no fomentan la
intermedios. comunicación.
- Poca continuidad en las líneas - Insuficiente relación con AP (por alta
estratégicas. dispersión geográfica).
- Excesiva especialización. - Dificultades en el registro y explotación de
- Problemas en la coordinación en el información/ datos.
desarrollo de iniciativas. - Falta de mecanismos de autoevaluación.
- Baja cultura de notificación y gestión de
incidentes (seguridad del paciente)
- Insuficiente implantación de las Guías de
Práctica Clínica.
- No implantación de herramientas para la
Gestión de Cuidados por complejidad.

Debilidades en cuanto a Liderazgo Otras Debilidades

- Falta de cultura de investigación. - Indefinición de competencias de la
- Déficit formativo en metodologías de supervisora.
investigación. - Dispersión de unidades.
- Insuficientes apoyos en materia de - Desmotivación profesional.
investigación en enfermería. - Envejecimiento de plantillas: resistencias al
- Debilidades en la formación y los cambio.
incentivos para la formación. - Heterogeneidad de escenarios.
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- Falta de motivación entre - Escasez de recursos.

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profesionales: “no sabemos motivar”. - Bolsa de contratación que fomenta la

Marco de referencia para la gestión de cuidados en las Unidades de Gestió n Clínica Hospitalarias (UGC-H)

rotación de profesionales y no permite, entre

otros, la selección de personal por perfiles
competenciales.
- Necesidad de mayor formación en todo el
personal del sistema.
- Dificultades para trabajar en equipos
interdisciplinares por diferencias jerárquicas.

Otra aproximación a la gestión de cuidados en los hospitales, se realizó en el marco del

diseño de la actual Estrategia de Cuidados de Andalucía, a través de un análisis con 75
profesionales que desempeñaban puestos de dirección de cuidados en las UGC de los
hospitales andaluces (supervisión, o coordinación de cuidados, a nivel de unidad) de
las medidas percibidas como necesarias para desarrollar un liderazgo efectivo de los
equipos de trabajo, orientado a la innovación y desarrollo de los cuidados.11
Las medidas priorizadas por el grupo de profesionales fueron las siguientes.
 Apoyo institucional efectivo al liderazgo y a la gobernanza en las Unidades de
Gestión Clínica.
 Fomentar las relaciones igualitarias entre miembros del equipo.
 Definir el marco competencial de las/os gestoras/es de cuidados.
 Garantizar que los/las profesionales que acceden a los puestos de gestión de
cuidados son las que presentan las mejores competencias para su desarrollo e
implementación.
 Establecer planes de desarrollo profesional para adquirir las competencias
necesarias.
15

11
La referencia para identificar medidas de apoyo, fue el modelo de liderazgo transformacional
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desarrollado por la asociación de enfermeras de Ontario: Registered Nurses’ Association of Ontario

(2006). Desarrollo y Mantenimiento del Liderazgo en enfermería. Toronto, Canadá: Asociación
Profesional de Enfermeras de Ontario.
Marco de referencia para la gestión de cuidados en las Unidades de Gestió n Clínica Hospitalarias (UGC-H)

 Monitorizar y evaluar la práctica enfermera para establecer mejoras que

contribuyan positivamente en la calidad de los cuidados y en la seguridad de
pacientes.
 Modelos de asignación y dotación de profesionales que faciliten la
personalización de los cuidados.
 Mejorar los canales de comunicación con el equipo.
El marco de referencia para la dirección del cuidado en las UGC-H, que se desarrolla en
las páginas siguientes, toma en cuenta los resultados de los análisis realizados, y
pretende crear las condiciones para que quienes dirigen los cuidados en las unidades
hospitalarias, puedan ejercer un verdadero liderazgo transformacional que contribuya
a mejorar la satisfacción y la motivación profesional, la percepción de autonomía y
responsabilidad, establecer un compromiso con la institución por parte de los y las
profesionales, y mejorar la eficacia y los resultados en salud de las personas a las que
se presta atención sanitaria. Un liderazgo, en definitiva, que estimule la incorporación
de nuevos modelos de cuidados en el ámbito hospitalario, potenciando la
investigación e innovación en cuidados, y facilitando la implementación de los
diferentes proyectos que forman parte de la Estrategia de Cuidados.

4. Estructura organizativa para la coordinación de cuidados en

las UGC-H.
Las UGC-H, como elementos nucleares de nuestra organización, contarán con una
persona de referencia del área de conocimientos de Cuidados, cuya principal
responsabilidad será dirigir al equipo de profesionales hacia una práctica de los
cuidados que se distinga por su excelencia.
En UGC-H de especial complejidad podrán designarse otras personas de apoyo para la
dirección del cuidado. Dicha complejidad puede estar determinada por el número de
profesionales que componen la unidad, por la dispersión de servicios en centros
16

hospitalarios separados geográficamente, que contemplan diferentes áreas y procesos

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Marco de referencia para la gestión de cuidados en las Unidades de Gestió n Clínica Hospitalarias (UGC-H)

asistenciales, y/o por el nivel de complejidad de cuidados de las personas a las que se
atiende.

4.1. Responsables de la coordinación de cuidados en las UGC-H.

 Cada UGC-H hospitalaria contará con una persona responsable de la provisión

de cuidados en la unidad, con categoría actual de jefe/a de Bloque o
Supervisor/a de Enfermería.
 La persona designada para la coordinación de cuidados (jefe/a de Bloque o
Supervisor/a) de una UGC-H hospitalaria será la principal referente de las áreas
de cuidados que integren la unidad.
 El perfil profesional de coordinación de cuidados será el de una persona con
diplomatura o grado, salvo en las unidades de provisión de servicios de
Fisioterapia, que podrá ser la diplomatura o grado en Fisioterapia, o en Terapia
Ocupacional.
 La gestión de unidades conformadas mayoritariamente por Profesionales
Técnicos, como son las de Diagnóstico (Laboratorio, Diagnóstico por imagen,
Anatomía patológica,..) y Farmacia, podrá ser asumida por profesionales con la
titulación técnica superior de la especialidad que corresponda.

4.2. Responsables de apoyo a la coordinación de cuidados.

Las personas designadas como responsables de apoyo a la dirección del cuidado
cooperarán con la coordinación de cuidados y la dirección de la UGC-H, en el desarrollo
de la cartera de servicios de la unidad, dependiendo funcionalmente de sus
responsables.

4.3. Áreas de responsabilidad de la coordinación.

17

Las personas que ocupen el cargo de dirección de cuidados serán responsables de

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obtener resultados en las siguientes áreas:

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 Gestión de cuidados
 Gestión asistencial.
 Participación ciudadana.
 Gestión de profesionales.
 Desarrollo científico-técnico y formación.
 Gestión de recursos materiales.
 Investigación e innovación.

4.4. Competencias para la coordinación de la UGC-H

Las competencias requeridas para la ocupación de los puestos antes mencionados son:

 Gestión de cuidados.
 Integración del marco de promoción de salud y determinantes sociales de la
salud.
 Liderazgo clínico y orientado al cambio.
 Planificación estratégica y operativa.
 Gestión de Equipos de Trabajo.
 Negociación y asertividad.
 Gestión de conflictos.
 Gestión del cambio.
 Conocimiento del entorno profesional.
 Detección de áreas de mejora, y desarrollo de intervenciones.
 Orientación al aprendizaje y mejora continua.
 Integración de la ética en la práctica clínica.
 Comunicación efectiva.
 Orientación a la ciudadanía.
 Atención a la diversidad cultural, y de género.
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 Planificación y gestión de recursos en un marco de eficiencia.

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 Articulación de marcos teóricos en la práctica profesional.

Marco de referencia para la gestión de cuidados en las Unidades de Gestió n Clínica Hospitalarias (UGC-H)

 Gestión del conocimiento.

 Investigación e Innovación en cuidados.
 Análisis y aplicación de evidencia científica.
 Desarrollo competencial de profesionales a su cargo.
 Orientación y desarrollo de la práctica hacia resultados en salud.
 Riesgos laborales.

5. Definición del puesto de coordinación de cuidados de UGC-H

La persona que dirige los cuidados de enfermería en las UGC, bien sea con la categoría
de jefatura de bloque, o bien con la de supervisión de enfermería, tiene a su cargo dos
áreas de responsabilidad, en las que se esperan resultados: la gobernanza de la UGC-
H, junto a la persona que ejerce la dirección de la misma, y la gestión de los cuidados,
lo que implica la coordinación y motivación del equipo de enfermería para lograr una
práctica profesional excelente.

Ante las múltiples actividades que actualmente realizan las personas que ocupan estos
cargos, en muchos casos orientadas a la gestión administrativa de recursos, lo que no
contribuye a obtener resultados en sus áreas de responsabilidad, es necesario revisar
estas actividades, para centrar la atención en la gestión clínica y la gestión de cuidados,
integrando sus actuaciones en la gobernanza compartida con la dirección de la UGC.

Este nuevo modelo de dirección de cuidados en las UGC-H, debe potenciar una
asistencia sanitaria integral y de calidad, procurando la participación interprofesional
en la gestión de los procesos; favoreciendo el desarrollo de competencias
profesionales; asegurando un buen clima laboral dentro del equipo; proporcionando
espacios compartidos para la participación efectiva de las personas a las que se
atiende, y gestionando eficientemente los recursos asignados.
A continuación se detallan las principales actividades y criterios de eficacia, en cada
19

área de responsabilidad.
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5.1 Gobernanza de la UGC

Gobernanza de la UGC
Actividades Criterios de eficacia
Elaborar la propuesta de acuerdo de Se participa en la elaboración de los
gestión clínica (AGC) junto a la objetivos de la UGC, y se proponen objetivos
Dirección de la UGC, con la relacionados con la práctica de los cuidados.
participación del equipo de la unidad, Se consulta al equipo sobre los objetivos a
y formalizarla ante la Dirección del incluir en el AGC, antes de su firma.
Centro.
Se participa activamente en la Comisión de
Dirección de la UGC, informando al equipo
sobre las decisiones de la misma.
Se proponen espacios de diálogo y
participación del equipo en las decisiones
que afectan al funcionamiento global de la
UGC.
Se traslada al equipo de la UGC información
Colaborar activamente con la
sobre las estrategias de cuidados, y su
Dirección de la UGC en la gestión
implantación en la unidad, fomentando su
global de la misma, como miembro de
colaboración en las mismas.
la Comisión de Dirección.
Se contribuye a la monitorización de los
indicadores del cuadro de mandos de la UGC,
propiciando la trasmisión de información
fiable, y la participación del equipo en la
generación y registro de la misma.
Se traslada al equipo información periódica
20

sobre el grado de logro de los objetivos

Página

incluidos en el AGC.
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Se comunican y difunden los resultados de

las actuaciones clínicas.
Se fomenta la creación de grupos de mejora
de la calidad interdisciplinarios para estudiar
Participar junto a la Dirección de la los problemas de la práctica clínica, y
UGC en la evaluación y mejora de la proponer acciones de mejora.
calidad de la atención: eficacia, Se promueve la exploración de las
efectividad, eficiencia y satisfacción perspectivas de las personas atendidas sobre
de las prácticas clínicas. la atención recibida, y la puesta en marcha
de acciones orientadas a mejorar su
satisfacción.
Se participa en el análisis de problemas y en
la elaboración de propuestas de mejora.
En ausencia de la dirección de la UGC, se
asume la responsabilidad global sobre el
funcionamiento de la misma, dando una
Asumir las funciones y respuesta eficaz a los problemas que se
responsabilidades de la Dirección de presenten.
la UGC en ausencia de la misma. En ausencia de la dirección de la UGC se
asume la interlocución hacia el equipo, y
hacia el exterior, sobre cuestiones
relacionadas con la unidad.
Se proponen acciones a incluir en el plan de
Garantizar los derechos de la participación ciudadana de la UGC, y/o del
ciudadanía, atendiendo a sus Centro.
reclamaciones y sugerencias, e Se fomenta la participación de la ciudadanía
Implantando programas de en las decisiones sobre la UGC, a través de
participación ciudadana en su área de grupos organizados y específicos
21

responsabilidad. (asociaciones de pacientes y familiares,

Página

escuelas de pacientes).
Marco de referencia para la gestión de cuidados en las Unidades de Gestió n Clínica Hospitalarias (UGC-H)

Se analiza la adecuación de la cartera de

Proponer a la Dirección del Centro servicios a las necesidades de la población
cambios en la cartera de servicios de atendida, y a las características de la unidad
la UGC, sustentados en la evidencia y de su equipo de profesionales.
científica, en las competencias Se elaboran informes periódicos,
profesionales del equipo, y en los identificando problemas y proponiendo los
recursos disponibles. cambios que sean pertinentes (o se
contribuye a su elaboración)
Se analiza la adecuación de los recursos
Proponer a la dirección del centro
humanos del equipo de enfermería a las
cambios en la dotación de los
necesidades de la población atendida, y a la
recursos humanos de la unidad,
cartera de servicios de la UGC.
sustentados en las necesidades de
Se elaboran informes periódicos,
atención, y/o en las competencias del
identificando problemas y proponiendo los
equipo de profesionales.
cambios que sean pertinentes.
Asegurar la transferencia a la práctica Se facilita información al equipo sobre las
asistencial de las estrategias y planes estrategias institucionales, y se hacen planes
diseñados por la Consejería de Salud y para su implantación en la UGC.
el Servicio Andaluz de Salud.
Se evalúa el entorno de práctica enfermera
Proponer a la Dirección del Centro (participación de profesionales, relación
cambios en la estructura organizativa entre miembros del equipo, calidad de los
y funcional de la UGC, para dar cuidados…) a través de instrumentos
respuesta a las necesidades, de las estandarizados.
personas a las que se atiende, y del Se elaboran informes periódicos,
equipo de profesionales. identificando problemas y proponiendo los
cambios que sean pertinentes
Contribuir a conseguir los estándares Se hacen planes, en su área de competencia,
22

de calidad requeridos para la para alcanzar los estándares de calidad

Página

acreditación de la UGC. previstos en el modelo de acreditación de la

Marco de referencia para la gestión de cuidados en las Unidades de Gestió n Clínica Hospitalarias (UGC-H)

Promover y facilitar la adquisición y UGC.

acreditación de las competencias de Se establecen compromisos con cada
del equipo de profesionales del área profesional del área de referencia de
de referencia de cuidados. cuidados para la acreditación de sus
competencias.
Desarrollar estrategias que favorezcan Se ponen en marcha mecanismos para
el uso adecuado y eficiente de evaluar y mejorar la utilización de
medicamentos, material fungible y medicamentos, material fungible y
tecnologías. tecnologías.
Diseñar protocolos de actuación Se diseñan, implantan y evalúan, protocolos
compartida con las unidades de consensuados para asegurar la continuidad
referencia (APS, otras UGC del en las transferencias.
hospital) para asegurar la continuidad
asistencial.
Diseñar e implantar estrategias que Se diseña y pone en marcha un plan de
contribuyan a generan espacios de comunicación interna que garantice la
trabajo interdisciplinar, favoreciendo difusión de la información, y la cohesión
la participación activa del equipo de entre los miembros del equipo.
profesionales en la creación de un Se realizan periódicamente sesiones clínicas
clima laboral que facilite el logro de interdisciplinares.
los objetivos de la UGC.

5.2 Gestión de los cuidados en la UGC

Gestión de los Cuidados

Actividades Criterios de eficacia
Asegurar que cada paciente reciba Se garantiza que cada paciente, está a cargo
23

cuidados orientados a la promoción de una enfermera responsable durante su

Página

de la salud, prevención de la hospitalización.

Marco de referencia para la gestión de cuidados en las Unidades de Gestió n Clínica Hospitalarias (UGC-H)

enfermedad y educación terapéutica, Se garantiza que cada paciente cuenta con

adecuados a sus necesidades. una valoración personal de sus necesidades,
y un plan de cuidados, que son actualizados
conforme varía su situación.
Se revisa, diariamente, la situación de los
pacientes, con los miembros del equipo de
enfermería.
Se participa en los Briefing diarios, junto
con profesionales de la unidad, para
Coordinar el trabajo del equipo de conocer la situación de cada paciente.
profesionales del cuidado Se establecen criterios de cobertura de los
(enfermeras/os y TCAE) turnos, y distribución de actividades, con la
pertenecientes al área de la UGC-H participación del equipo de profesionales.
Se realizan periódicamente sesiones clínicas
de cuidados.
Se discute en sesiones clínicas
interdisciplinares el abordaje de pacientes
complejos, revisando la adecuación de los
procesos y procedimientos asistenciales, y
acordando el plan de atención.
Se articulan mecanismos que aseguren la
Garantizar la coordinación con otros
activación de los servicios adecuados para
equipos asistenciales, en torno a los
ofrecer una atención integral a la persona.
procesos asistenciales,
Se utilizan instrumentos que favorecen la
procedimientos, y planes de atención.
continuidad asistencial, entre el equipo de
la unidad, y en las transferencias a otras
unidades, y al domicilio.
Se promueve la participación de las
24

personas más adecuadas del equipo de

Página

enfermería, en la revisión interprofesional

Marco de referencia para la gestión de cuidados en las Unidades de Gestió n Clínica Hospitalarias (UGC-H)

de los instrumentos diferentes

instrumentos de normalización de la
práctica asistencial (guías clínicas, procesos
asistenciales, planes de cuidados
estandarizados, protocolos, y
procedimientos).
Se evalúa periódicamente la
personalización de cuidados en la unidad,
mediante instrumentos estandarizados.
Contribuir a la personalización del Se elaboran informes periódicos, sobre la
cuidado, mediante la asignación del/ personalización del cuidado, identificando
la profesional más adecuado/a para problemas y proponiendo los cambios que
responder a las necesidades de la sean pertinentes.
persona y su red de apoyo. Se asignan pacientes a las enfermeras
teniendo en cuenta la complejidad de los
cuidados y las competencias de cada
profesional.
Se sigue un protocolo para garantizar la
Establecer medidas que aseguren la
intimidad, privacidad, y confidencialidad de
intimidad, privacidad y
las personas a las que se atiende, diseñado
confidencialidad de las personas a las
con la participación del equipo, y evaluado
que se atiende.
periódicamente.
Se establecen circuitos de acceso
diferenciados para personas de referencia
Organizar la atención a las personas
de la red de cuidados del/ la paciente.
en situación de especial
Se promueve la elaboración de un
vulnerabilidad, garantizando la
protocolo de planificación anticipada del
cobertura de sus necesidades., y
alta hospitalaria, con la colaboración del
25

activando la gestión de casos.

equipo de referencia en APS, dirigido a
Página

personas con altas necesidades de cuidado

Marco de referencia para la gestión de cuidados en las Unidades de Gestió n Clínica Hospitalarias (UGC-H)
Asegurar la mejora continua de la
calidad de los cuidados
Impulsar el desarrollo competencial
continuo del equipo de profesionales
de enfermería, y organizar la docencia
de alumnado de grado y postgrado
en domicilio.
Se asegura la planificación del alta
hospitalaria, activando la gestión de casos
junto con el equipo asistencial de
referencia,
Se realiza periódicamente (una vez al año)
un diagnóstico de la gestión de cuidados en
la UGC-H, con la participación del equipo de
enfermería.
Se diseña y pone en marcha un plan anual
de avance de la gestión de cuidados,
teniendo en cuenta el diagnóstico.
Se monitorizan indicadores que permitan
evaluar la efectividad, calidad y eficiencia
de los cuidados, que forman parte del
cuadro de mandos de gestión de la unidad.
Se ponen en marcha intervenciones de
mejora, a partir del análisis de los
indicadores, con la participación del equipo
de profesionales.
Se asegura el registro de la planificación de
cuidados en la historia clínica mediante
auditorias.
Se identifican las necesidades formativas de
los miembros del equipo de cuidados y se
proponen actividades para el desarrollo de
competencias.
Se acuerdan compromisos de desarrollo
26
profesional con los miembros del equipo.
Página
Se facilita al equipo el acceso a bibliografía
Marco de referencia para la gestión de cuidados en las Unidades de Gestió n Clínica Hospitalarias (UGC-H)

científica y recursos formativos, en especial

los de la Estrategia de Cuidados de
Andalucía (Informes de sesiones, enlace en
la intranet, etc.), así como acceso a
actividades de formación, pertinentes con
las necesidades de la unidad.
Se planean y desarrollan actividades de
gestión del conocimiento: sesiones de
cuidados, participación en jornadas
científicas, estancias formativas, seminarios
y otras.
En su caso, se colabora en la planificación,
desarrollo y evaluación de las actividades
formativas dirigidas a alumnado de grado, y
especialidad.
Se fomenta una cultura de reflexión y
análisis de la práctica enfermera.
Se detectan oportunidades de investigación
vinculadas a la práctica enfermera.
Se identifican innovaciones que puedan
ayudar a resolver, o mejorar problemas de
Impulsar actividades de investigación la UGC, y se planifican los cambios
e innovación e incorporar sus fomentando la participación del personal.
resultados en la práctica clínica. Se facilita información sobre las
convocatorias de investigación, y la
preparación de proyectos, a las personas
interesadas.
Se fomenta la visibilidad de profesionales
27

con interés en investigación/ innovación, así

Página

como su participación en redes

Marco de referencia para la gestión de cuidados en las Unidades de Gestió n Clínica Hospitalarias (UGC-H)

profesionales (comunicación a la Dirección

del Centro, Estrategia de Cuidados,
congresos y otros).
Se diseñan y/o utilizan guías, protocolos y
procedimientos basados en la mejor
evidencia disponible, adaptados a la unidad,
planificando su implantación.
Se monitorizan los indicadores de
implantación de las guías FASE, y se
Diseñar e impulsar estrategias para la elaboran Informes de evaluación de los
normalización de la práctica de los resultados.
cuidados. Se implementan (en su caso) las guías de
práctica en: prevención y abordaje de UPP,
prevención de caídas, prevención de
bronco-aspiración, cuidados seguros de vías
venosas, identificación inequívoca de
pacientes, uso seguro del medicamento y
las específicas de la UGC - H.
Se potencia la comunicación de eventos
adversos.

Implantar protocolos para la

Se establecen medidas de análisis de los
prevención y gestión de incidentes en
eventos adversos.
seguridad de pacientes.

Se comunican al equipo y se establecen

medidas de mejora.
Otras funciones que en materia de cuidados le sean atribuidas por la Dirección de la
UGC-H, así como por la propia Dirección del centro.
28
Página
Marco de referencia para la gestión de cuidados en las Unidades de Gestió n Clínica Hospitalarias (UGC-H)

6. Provisión de los puestos.

La provisión de estos puestos se realizará según lo recogido en:
 DECRETO 75/2007, de 13 de marzo de 2007, por el que se regula el sistema de
provisión de puestos directivos y cargos intermedios de los centros sanitarios
del Servicio Andaluz de Salud.
 ORDEN de 10 de agosto de 2007, por la que se establecen las bases del
procedimiento para la provisión de cargos intermedios de los Centros
Sanitarios del Servicio Andaluz de Salud.
 Orden de 21 de diciembre de 2015, por la que se modifica la Orden de la
Consejería de Salud de 10 de agosto de 2007, por la que se establecen las bases
del procedimiento para la provisión de cargos intermedios de los centros de
sanitarios del Servicio Andaluz de Salud.

La selección entre las personas que presenten su candidatura para los puestos, se
realizará, de acuerdo con los requisitos establecidos en la normativa preceptiva
señalada en el apartado anterior, y mediante la valoración de un proyecto de gestión
así como de los méritos de cada candidatura en las siguientes áreas:

 Méritos profesionales/asistenciales
 Méritos en Gestión
 Méritos derivados de la formación recibida.
 Méritos derivados de la docencia impartida.
 Méritos en Investigación e innovación sanitaria
 Publicaciones
 Méritos relacionados con la participación ciudadana
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Marco de referencia para la gestión de cuidados en las Unidades de Gestió n Clínica Hospitalarias (UGC-H)

7. Plan de Formación.
Las personas responsables de la Gestión de Cuidados en las UGC-H desarrollarán
competencias en las siguientes áreas temáticas:
 Enfoques y modelos de aplicación a la práctica del cuidado
 Cuidados a pacientes en situaciones de complejidad y fragilidad.
 Cuidados al final de la vida
 Gestión sanitaria:
o Planificación y gestión estratégica.
o Gestión clínica y de cuidados.
o Gestión del cambio e innovación
o Comunicación.
o Técnicas de negociación y resolución de conflictos.
 Gestión de profesionales:
o Modelos de liderazgo
o Liderazgo transformacional
o Gestión emocional
o Clima laboral.
o Trabajo en equipo.
o Planificación de recursos humanos
 Bioética y Ética de los cuidados.
 Investigación:
o Tipos de investigación y su relación con los cuidados.
o Diseños y métodos cuantitativos, de aplicación en cuidados
o Diseños y métodos cualitativos de aplicación en cuidados.
o Combinación de metodologías para la investigación en cuidados.
o Innovación y transferencia a la práctica de los resultados.
 Efectividad clínica.
30

o Práctica Clínica basada en evidencias.

o Localización y fuentes de evidencia.
Página

o Lectura crítica de artículos de investigación.

Marco de referencia para la gestión de cuidados en las Unidades de Gestió n Clínica Hospitalarias (UGC-H)

o Valoración crítica de la evidencia.

 Calidad asistencial.
o Sistemas de Evaluación y Acreditación
o Cuadros de Mando e Indicadores
o Evaluación de Resultados en Salud.
o Seguridad Clínica y Cuidados Seguros.

8. Documentos de referencia consultados.

Lafuente-Robles N, Rodríguez-Gómez S, Casado-Mora MI, Ayuso-Fernández M,

Morcillo-Muñoz Y, et al. Estrategia de Cuidados de Andalucía: nuevos retos en el
cuidado de la ciudadanía [Internet]. Sevilla: Servicio Andaluz de Salud; 2015 [citado 28
diciembre de 2018]. Disponible en: www.picuida.es

López-Alonso S, García-Juárez MR, Orozco-Cozar JM, Márquez-Borrego MJ, Martín-

Contreras T. Validez y fiabilidad del Índice de Personalización de Cuidados en una
unidad médica hospitalaria. Revista de Calidad Asistencial; 2011;26 (1):54-61.

Fuentelsaz-Gallego C, Moreno-Casbas T, López-Zorraquino D, Gómez-García T,

González-María E. Percepción del entorno laboral de las enfermeras españolas en los
hospitales del Sistema Nacional de Salud. Proyecto RN4CAST-España. Enfermería
Clínica. 2012;22(5):261-8.

Vela-Valle L, Hijós-Larraz LA. Estudio sobre el perfil de competencias y liderazgo de las

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liderazgo en Enfermería. Toronto, Canada. Registered Nurses' Association of Ontario.

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García-Romera, I. Autopercepción de las personas responsables en los equipos

sanitarios de Andalucía. Estudio cuantitativo y cualitativo. Revista de Calidad
Asistencial, 2016; 31(6):356-364.

Peiró JM, Rodríguez I. Estrés laboral, liderazgo y salud organizacional. Papeles del
psicólogo, 2008; 29(1): 68-82.

Montalvo W. Political Skill and its relevance to Nursing: An integrate review. J Nurs
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Servicio Andaluz de Salud. Marco actual de desarrollo de la Gestión Clínica en el

Servicio Andaluz de Salud. Servicio Andaluz de Salud [Internet]. Sevilla: Servicio
Andaluz de Salud; [citado 28 diciembre de 2018]. Disponible en:
http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/principal/documentosAcc.as
p?pagina=pr_gestionClinica_informes

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