L'homme Qui Croyait en Management

Michel VILLETTE
Professeur de sociologie à Agro-ParisTech

et chercheur au Centre Maurice Halbwachs (ENS/EHESS/CNRS).
(1988)
L’homme qui croyait

au management
récit, suivi d'une brève mise en perspective historique
Un document produit en version numérique par Jean-Marie Tremblay, bénévole,

Professeur associé, Université du Québec à Chicoutimi
Page web de l’auteur. Courriel : michel.villette@icloud.com
Dans le cadre de : "Les classiques des sciences sociales"

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Michel Villette, L’homme qui croyait au management. (1988) 2
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LES CLASSIQUES DES SCIENCES SOCIALES.
Cette édition électronique a été réalisée par Michel Villette, sociologue,

bénévole, professeur à Agro-ParisTech, à partir de :
Michel VILLETTE
L’HOMME QUI CROYAIT AU MANAGEMENT.

récit, suivi d'une brève mise en perspective historique.
Paris : Les Éditions du Seuil, 1988, 189 pp. Avec l’ajout d’un
avertissement de l’auteur à cette édition numérique de 2014.
L’auteur nous a accordé le 9 juillet 2014 son autorisation de diffuser ce livre,

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Édition numérique réalisée le 3 septembre 2014 à Chicoutimi,

Ville de Saguenay, Québec.
Michel Villette (1988)
L’HOMME QUI CROYAIT

AU MANAGEMENT.
Paris : Les Éditions du Seuil, 1988, 189 pp. Avec l’ajout d’un
avertissement de l’auteur à cette édition numérique de 2014.
[189]
Table des matières
Quatrième de couverture
Notice aux lecteurs de l’édition numérique
Avant-propos [9]
I. L'APPRENTISSAGE [17]
1. Le premier stage [19]

2. Fragments de réalité [29]
3. L'art de commander [39]
4. Les vertus de la confession [44]
5. Dans l'intérêt de tous [56]
II. LES RITES DE PASSAGE [67]
6. Usine me voilà [69]

7. La gestion des apparences [90]
8. Une manière de regarder les autres [101]
III. L'EXPERTISE [115]
9. L'entreprise, terre de mission [117]

10. Des bons usages du droit [130]
11. L'entreprise idéelle [142]
Conclusion [157
Brève mise en perspective historique [165]
L’homme qui croyait au management

QUATRIÈME DE COUVERTURE
Retour à la table des matières
Quels sont les arguments qui sous-tendent l'hymne à l'entreprise ?

Qu'y a-t-il derrière la vitrine managériale ? Derrière les nouveaux
impératifs catégoriques que sont la communication, la participation,
la rentabilité, etc. ? Et en quoi sont-ils nouveaux ? Débutant dans une
grande entreprise de management, Michel Villette raconte son
apprentissage de jeune cadre et ses interrogations sur la nature des
techniques de management qu'il met en œuvre. Techniques à la fois de
contrôle et d'action sur autrui, qui finissent par « tenir » ceux qui les
appliquent comme ceux qui les subissent.
Michel Villette était âgé de 38 ans lors de la première publication

de ce livre en 1988. Titulaire d'un doctorat de sociologie sous la
direction de Pierre Bourdieu, il était devenu après sa thèse consultant
à Eurequip, l'un des principaux cabinet de conseil en management
français des années quatre-vingt. Ce cabinet de conseil et quelques
uns de ses grands clients (EDF, Total, Exon, Matra, Bull) sont le cadre
des observations ethnographiques qui ont inspiré ce livre et plusieurs
articles publiés dans des revues de sociologie, en particulier Actes de
la Recherche en Sciences Sociales.

NOTICE
aux lecteurs de l’édition numérique
Par Michel Villette
En 1988, lors de la publication de ce livre, les noms réels des

entreprises ont été remplacés par des pseudonymes. L’anonymat n’est
plus nécessaire en 2014. Nous proposons donc à l’usage des historiens
un tableau de correspondance entre les pseudonymes et les noms réels
des entreprises où se déroulent les événements relatés dans ce livre :
IPR : Euréquip, société de conseil en

management.
FFA : Filiale Française d’EXON.
STF : Groupe TOTAL
L’Entreprise EDF (Electricité de France)

Nationale :
Les constructions Les Usines de Douarnenez et de Pont de

électromécaniques Buis de l’entreprise CTD (Constructions
Fleury : Téléphoniques Depeep), rachetées en 1980
par le groupe Matra.
Groupe Sullivan : le Groupe MATRA.

Tarvil : Renault Engineering, filiale du groupe

RENAULT
Epsilon : L’usine de Belfort du groupe BULL,

spécialisé dans la fabrication d’imprimantes
non-impact.
[6]
ISBN 2-02-010280-3
ÉDITIONS DU SEUIL, OCTOBRE 1988
[7]
Je tiens à remercier Sylvie Barjansky, Michel Berry, Luc Boltanski,

Pierre Bourdieu, Aron V. Cicourel, Bruno Latour, Christophe Midler,
Francine Muel, Nathalie Savary et Monique de Saint-Martin pour leurs
critiques et suggestions. Ce texte leur doit beaucoup sans les engager.
[8]
[9]

AVANT-PROPOS
Jusqu'au tournant de ce siècle, les entreprises industrielles

françaises avaient tendance à s'isoler de la société environnante. La
hauteur des murs d'enceinte était bien plus qu'un symbole. Les
rapports de production, trop rudes, étaient inacceptables socialement,
ils ne se conformaient pas aux règles de la politesse et aux modes de
sociabilité en usage hors de l'usine. Patrons, cadres et contremaîtres
cherchaient à légitimer leur mode de direction de l'entreprise par de
multiples emprunts aux discours religieux, politiques ou artistiques, ils
ornaient la fonte de leurs machines des motifs de l'art académique
mais l'artiste n'en continuait pas moins à mépriser l'homme d'affaires,
le fonctionnaire et le professeur s'en méfiaient comme d'un être
immoral, l'homme politique prenait soin de s'en démarquer au nom de
l'intérêt général et les familles de la classe moyenne souhaitaient à leurs
enfants une carrière de fonctionnaire, pour les protéger de l'insécurité
mais aussi des humiliations et bassesses souvent associées aux
activités industrielles 1.
1 Théodore Zeldin, France 1848-1945, Oxford University Press, 1973.

Traduction française : Histoire des passions françaises, Paris, Éditions du
Seuil, 1980, tome 1, p. 122-131. (Première édition en France : Paris, éditions
Rencontres, 1979).
Aujourd'hui, la force conquérante des techniques de management

des entreprises s'affiche, se répand dans tous les segments de la société
et tend à faire figure de modèle culturel universel. L'hôpital, l'école,
l'université mais aussi l'administration d'État sont censés [10] accroître
leur efficacité en s'organisant comme des entreprises. Le marketing est
devenu une source majeure d'inspiration de toute la classe dirigeante.
Appliqué d'abord à la vente de produits de grande consommation, il
s'est étendu à la promotion des hommes politiques, des services
publics, des politiques gouvernementales, aux causes sociales et
humanitaires, à la promotion des religions, à l'édition, aux produits
intellectuels et artistiques. Les techniques d'organisation du travail et
de gestion des ressources humaines, plus discrètes, se sont diffusées
de la même façon : des consultants habitués aux problèmes industriels
réorganisent les ministères, des hommes politiques affirment que tout
irait mieux si les administrations d'État traitaient les citoyens comme
des clients, tandis que les architectes conçoivent les nouveaux musées
— Beaubourg et la Cité des sciences de la Villette — comme des
simulacres d'usine.
À la télévision, dans la presse, on ne cesse de rappeler à chacun
son rôle dans « le combat de la compétitivité ». Par de multiples voies,
une armée de spécialistes cherche à développer « le culte de la
qualité », à favoriser « la participation par la motivation et la
responsabilisation de chacun ». Tandis que des journalistes amplifient
la remise en cause de l'héritage syndical : « Faut-il brûler le code du
travail ? », et se moquent du rôle traditionnel de l'intellectuel : « Où
sont passés les intellectuels de gauche ? », d'autres tentent d'interpréter
l'engouement pour la spéculation boursière comme le signe d'une
« conversion sincère des Français au capitalisme populaire ». Le
Figaro, qui milite depuis longtemps pour la cause de l'entreprise
privée, est bien sûr le véhicule par excellence de tous ces slogans. On
y affirme que « pour bien des Français, le métier de patron est celui
qu'on aurait dû faire ». On s'y réjouit que « l'entreprise prenne place
enfin dans la vie de tous les jours ».
Plus significative est l'évolution d'un journal comme le Nouvel
Observateur, à en juger par le ton comme par le nombre de pages
aujourd'hui consacrées à la vie des affaires. L'engouement est tel que
ce sont maintenant les revues traditionnellement réservées aux
professionnels du management qui doivent faire preuve de prudence
[11] et d'esprit critique. L'Expansion, après avoir célébré pendant

plusieurs décennies le culte des techniques du management « à
l'américaine », amorce une autocritique :
« Le look-management applique à de véritables maux le

traitement par l'image, moyennant quelques millions de francs
dépensés en publicité institutionnelle [...], c'est la panacée... »
(l'Expansion n° 316, avril 1987).
Dans les Annales des Mines, on signale prudemment que « les

cercles de qualité vieillissent mal 2 » au moment précis où une chaîne
de télévision montre trois ministres venus apporter leur caution à une
« Convention nationale des cercles de qualité » qui, selon les
organisateurs, aurait réuni douze mille participants 3.
Le prestige croissant dont jouissent les professions du management
peut aussi être mesuré par la multiplication des établissements
d'enseignement qui y préparent et leur place relative parmi l'ensemble
des filières de formation : les grandes écoles de commerce créées ou
transformées dans les années soixante sur le modèle des business
school américaines (HEC, INSEAD, ESSEC, ESCP...) rivalisent avec
les grandes écoles d'ingénieurs et fournissent une part croissante des
dirigeants d'entreprise tandis que dans les universités, les nouveaux
« magistères » de marketing ou de gestion des ressources humaines
drainent crédits et postes d'enseignants au détriment des humanités
classiques...
Les experts en management, et tout particulièrement les
professeurs des grandes écoles et des universités, ont fait admettre le
management (appelé aussi « gestion » ou « administration ») comme
une discipline scientifique à part entière. Comme aux États-Unis, on
décerne en France des « doctorats de gestion scientifique » et le
CNRS a créé en son sein une commission « Sciences de gestion ».
Forts de ces cautions, les ingénieurs-conseils et les spécialistes des
états-majors des grandes entreprises peuvent considérer [12] que leurs
2 Annales des Mines, série « Gérer et Comprendre », n°7, mai-juin 1987.

3 Convention nationale des cercles de qualité réunie au Parc des expositions
de Paris-Nord les 20 et 21 juin 1987.
diagnostics et leurs prescriptions ont la force de l'objectivité.

Aujourd'hui, la légitimité des techniques de management est confortée
tout à la fois par le patronat, le pouvoir politique, la haute
administration et une part importante de la communauté scientifique
et universitaire. Les conditions sont remplies pour que ce corps de
savoir forme un des nœuds centraux du sens commun contemporain.
Pourtant, on ne sait pratiquement rien sur la mise au point et la
diffusion de ces techniques. On sait très mal comment elles
« s'appliquent », faute de descriptions assez fidèles et précises du
processus de leur mise en œuvre. On ne sait pas parler avec rigueur de
leur « efficacité » et on ne sait même pas quel sens donner à ce mot.
Enfin, un examen attentif des pratiques, au-delà des mots, conduit à
beaucoup de réserve quant à la nouveauté de techniques sans cesse
présentées comme des « innovations ». Plus fondamentalement, on
peut se demander si les concepts lisses et froids, scientifiquement
exprimés, du management moderne ne sont pas une simple variante de
techniques traditionnelles de gouvernement mises au point par des
générations d'hommes politiques, de diplomates, de stratèges
militaires, d'industriels et d'ecclésiastiques. Il faut n'avoir lu ni
Thucydide, ni Jules César, ni Machiavel, Clausewitz, Saint-Simon,
Taylor ou Fayol pour être persuadé de la nouveauté radicale des
techniques de management moderne. Cependant, quelque chose a
changé : des procédés de gouvernement autrefois moralement suspects
paraissent aujourd'hui « socialement utiles », « culturellement riches »
et même « conviviaux ». La dureté des rapports de production semble
s'être évanouie. Seule l'exclusion reste perçue comme une violence
inacceptable : les chômeurs sont des salariés chassés du paradis
managérial.
Ne devient-il pas urgent d'y regarder de plus près ?
Que se passe-t-il exactement au paradis, dans les sièges sociaux
des « grands groupes industriels modernes » ? Peut-on contourner la
vitrine managériale pour se rendre dans l'arrière-boutique ? Quels sont
les arguments qui sous-tendent l'invention de ce slogan si doux :
« Entreprise, je t'aime » ?
[13]
La réalité coïncide-t-elle avec le discours « scientifique » des
spécialistes, leurs élégantes formules, et sinon où est-elle ?
Une technique de management, ça n'est pas seulement quelque
chose qui s'apprend et se vend : ça s'applique et se subit, ça se situe
dans l'espace et dans le temps.
Il ne me semblait pas possible d'en approcher la réalité en faisant
une nouvelle histoire du management, ni en dressant un tableau
d'ensemble du champ managérial français contemporain, ni même en
étudiant un détail du tableau, un sous-système qui serait par exemple
une société de conseil en management. J'ai voulu changer
complètement de point de vue, renoncer à tout ce que l'on sait ou croit
savoir sur le management, partir de l'observation directe, et explorer le
système par tâtonnements à la manière d'un expérimentateur. Mon
projet consistait précisément à revenir en deçà des mots, pour voir ce
que sont les techniques managériales lorsqu'on en subit les effets (par
exemple en tant que salarié) ou lorsqu'on les applique sur autrui (par
exemple, en tant que directeur des relations humaines, contremaître,
directeur du marketing, représentant de commerce...). Pour ce faire, j'ai
en quelque sorte tenu un journal de bord depuis mon embauche dans
un grand cabinet de conseil en management parisien — appelons-le
IPR 4 — jusqu'à mon départ volontaire, après avoir obtenu une
promotion certifiant que j'étais bien en train d'accomplir une carrière
normale — on pourrait dire banale — d'ingénieur-conseil en
management.
Mes expériences sont relatées dans un ordre chronologique qui
correspond aux étapes de mon apprentissage et choisies en fonction de
la lumière qu'elles apportent sur telle ou telle technique de
management : recrutement, évaluation des performances des cadres,
formation aux techniques de relations humaines, réorganisation
d'ateliers, audit social, gestion des conflits sociaux...
Une telle méthode d'investigation ne nous permettra pas de

produire une large fresque historique ou un tableau général de l'état du
4 Par respect pour les tiers, il a paru utile de masquer les noms d'institutions,
de lieux et de personnes.
[14] management français 5. Mais si mon histoire personnelle et ma

situation professionnelle sont singulières, les séquences d'événements
que j'analyse sont répétitives et standardisées précisément parce que ce
sont des occurrences de processus sociaux répétitifs et standardisés : les
techniques managériales. Certaines procédures se retrouvent quasiment
à l'identique dans toutes les grandes entreprises françaises et même
parfois, parce que le modèle du management américain s'est étendu à la
terre entière, dans des entreprises étrangères. La voie d'une possible
généralisation reste donc ouverte.
Bien qu'écrit par un praticien sur la base de son expérience, on peut
dire que ce livre est un discours « sur » la profession de manager et non
pas un discours « de » manager. Le texte est traversé par des définitions
concurrentes et contradictoires de plusieurs notions éthico-politiques
essentielles. Selon que je parle en tant que « conseil en management »
ou en tant qu'analyste des techniques managériales, la signification de
ces notions se renverse. Ainsi, la « raison » est tantôt l'adaptation
prudente à un poste professionnel et tantôt l'effort pour échapper par
la pensée aux déterminations qu'implique la défense des intérêts liés à
ce poste. Le « bien » consiste tantôt à servir le client, à cultiver l'esprit
d'entreprise, à rechercher l'excellence professionnelle, et tantôt à rester
fidèle à des valeurs culturelles acquises antérieurement et
constamment bafouées au nom des exigences du métier. La « vérité »
est parfois ce que font apparaître les indicateurs de gestion « objectifs »
traduisant l'état officiel de la situation de l'entreprise et d'autres fois le
dévoilement des procédés par lesquels les managers construisent cette
vérité officielle. Les conséquences de ces renversements de point de
vue sont parfois déroutantes. Ainsi, il arrive plusieurs fois que
j'exprime presque un sentiment d'échec alors qu'officiellement
l'entreprise et son conseil considèrent que l'opération a été réussie.
C'est parce que plusieurs définitions de la raison, du bien et de la

[15] vérité s'affrontent qu'il y a analyse. C'est parce que les techniques
d'investigation pratiquées s'écartent des habitudes professionnelles de
perception et de représentation du métier de consultant que ce livre
5 Cependant, un retour à l'histoire ou à l'approche comparative reste

indispensable, comme j'ai tenté de le montrer dans l'abrégé placé en
appendice.
trouvera peut-être un usage : contribuer à modifier les pratiques en

changeant la représentation que l'on s'en fait. Faire évoluer le geste en
modifiant le regard 6.
[16]
6 Plusieurs épisodes de ce récit renvoient à des analyses publiées dans la

revue Actes de la recherche en sciences sociales : « Psychosociologie
d'entreprise et rééducation morale » (IV, 1976, 47-61) ; « L'intervention »
(n° 38, mai 1981) ; « Une technologie sociale d'ingénieur-conseil » (n° 54,
1984). Un texte intitulé : « La psychosociologie d'entreprise » est paru dans La
Jaune et la Rouge, revue des anciens élèves de l'École polytechnique (n° 406,
juin-juillet 1985). Un texte intitulé : « Chefs de services et représentants du
personnel » est paru dans la revue Annales des Mines, série « Gérer et
Comprendre », n° 4, octobre 1986. Enfin, un exposé intitulé « Qui peut publier
la description ethnographique d'une entreprise ? » est reproduit dans les actes du
colloque du Centre d'ethnologie française et du musée national des Arts et
Traditions populaires de novembre 1987.
[17]

L’APPRENTISSAGE
[18]
[19]
I. L’apprentissage
Chapitre 1
Le premier étage
Je suis entré chez IPR d'une façon banale, c'est-à-dire à la suite

d'une décision en grande partie dictée par le hasard et la nécessité.
J'avais vingt-sept ans alors, et je me trouvais à nouveau dans ma
chambre d'enfant. Lit-bateau, maquettes empoussiérées, bureau de
chêne au tiroir rempli de poèmes volés sur le temps des devoirs de
maths. Ce même bureau où j'avais préparé le concours de Normale
sup, où, un peu plus tard, j'avais décidé de me reconvertir, de suivre les
cours d'une école de gestion pour devenir un spécialiste du
marketing : étude du marché européen du pneumatique, définition
d'une gamme d'assortissements chocolatés, test d'un nouveau spray en
atomiseur pour homme...
Deux ans de coopération technique en Iran puis un voyage d'études
en Californie m'avaient permis de continuer à éluder la détermination
précise de ma place dans la société française. Maintenant, j'étais au
chômage : je découpais des petites annonces, j'envoyais des
curriculum vitae et des lettres de candidature, j'attendais...
La semaine précédente, j'avais été convoqué au siège d'une société
d'informatique où une très jolie psychologue m'avait fait avouer en
moins de cinq minutes que je n'avais pas une envie irrésistible de

vendre des ordinateurs. Le lendemain, un prospecteur placier de
l'Agence nationale pour l'emploi des cadres, devant lequel j'émettais le
souhait d'embrasser la carrière d'« ingénieur-conseil en organisation »,
m'avait assuré avec toute l'autorité attachée [20] à sa modeste fonction
que je n'avais aucune chance dans cette voie « réservée aux élèves des
grandes écoles ».
En lisant les petites annonces du Monde, une paire de ciseaux à la
main, je m'arrêtai pourtant sur l'offre suivante : « IPR, groupe
international de conseil dont la vocation est d'aider les entreprises
dans leur évolution, intervient mondialement tant dans les pays
industrialisés que dans les pays en développement. Ses ingénieurs
possèdent tous une formation supérieure variée (technique,
management, économique, psychosociologique...). Ses principales
activités d'intervention concernent les grandes entreprises françaises et
étrangères. Pour consolider ses équipes pluridisciplinaires, IPR
recherche des ingénieurs, économistes, spécialistes des sciences
humaines, âgés d'au moins 28 ans, ayant une formation supérieure
solide et une expérience industrielle (production, marketing,
entretien...) ou de conseil d'au moins trois ans. La maîtrise d'une
deuxième langue est impérative ainsi qu'une grande mobilité
géographique liée à la capacité d'adaptation à des conditions de vie
parfois difficiles. Un stage d'accueil et d'initiation d'un mois est prévu
pour ceux qui veulent intégrer son équipe actuelle et se sensibiliser à
ses approches. Écrire sans tarder, sous référence 15.869-J, aux conseils
du Département recrutement d'IPR, qui examineront les
candidatures. »
Le texte, imprimé sur un huitième de page, était agrémenté du sigle
de la société et du nom des villes du monde où elle avait des bureaux
de représentation. Je joignis à mon curriculum vitae une lettre de
candidature chargée d'exprimer mon vif intérêt pour la carrière de
conseil en management, et de montrer que j'étais vraiment fait pour ce
métier en dépit des propos pessimistes du prospecteur placier.
La réponse me parvint deux jours plus tard, accompagnée d'une
convocation immédiate aux tests et entretiens d'embauché ; et c'est
ainsi que, pour la première fois, je pénétrai dans un immeuble blanc
en forme de pyramide, bizarrement planté au milieu des pavillons et
des jardins d'une banlieue chic, comme si l'on avait voulu établir là un
lieu de réflexion à l'écart des agitations de la [21] ville. Dans le hall,

des brochures alignées présentaient les méthodes et les expériences de
la maison. Le Rôle social du cadre, la Gestion prévisionnelle du
personnel, la Planification stratégique, Humaniser l'usine. Sur une
table basse traînaient l'Expansion, le Nouvel Économiste, l'Usine
nouvelle et un press-book contenant la collection des interviews
récentes du P-DG. L'hôtesse m'orienta bientôt vers les bureaux du
recrutement, au sous-sol.
Je passai d'abord chez le psychologue. Les tests furent relativement
rapides et l'examen clinique de mes réactions au test de Rorschach me
fut heureusement épargné. Sans doute comptait-on ici avant tout sur
les entretiens. Le chef du personnel d'abord resta formel, comme
absent, pris dans une sorte de raideur militaire qui lui permit de rester
évasif.
L'interlocuteur suivant était, je le sentis immédiatement, celui qui
décidait. Très vite, il se plaça sur un terrain à la fois lointain et proche
de mon expérience personnelle : les vertus et les travers du régime de
Son Altesse impériale le Shah in Shah d'Iran. Il me poussait vers les
considérations politiques comme pour deviner mes préférences et
tester mon aptitude à les exprimer avec réserve, dans une situation
délicate, face à un interlocuteur inconnu.
En connaisseur méfiant des produits de la filière littéraire du
système éducatif français, il se soucia aussi de mes aptitudes en
mathématiques et en logique, discutant jusque dans le détail certaines
de mes réponses aux tests, pour conclure finalement qu'ils avaient
besoin de gens comme moi, qu'il fallait développer les sciences
humaines, « faire comprendre des choses aux ingénieurs »... Il disait
cela de l'air sentencieux d'un homme qui ne peut déroger à un principe
qu'il s'est lui-même fixé.
Le lendemain, je reçus la lettre d'engagement : « Monsieur, nous
vous confirmons ci-après les conditions de votre engagement au
service de notre société. Le présent engagement est fait aux conditions
générales de la Convention collective nationale concernant les
ingénieurs, assimilés et cadres employés dans les bureaux d'études
techniques du 15 avril 1969 et des statuts des IAC d'IPR. Vous
entrerez dans notre société le 1er avril 1978, date à laquelle vous [22]
devez être libre de tout engagement vis-à-vis de tout autre employeur
et sous la réserve que vous soyez reconnu apte lors de la visite

médicale que vous aurez à passer conformément à la loi. Vous serez
employé comme ingénieur, échelle 1, échelon 119. Vos appointements
bruts mensuels base France sont fixés forfaitairement au montant
suivant : —traitement de base France (barème au 1-1-78) : 6 622 F,
indemnité de responsabilité : 500 F, total : 7 122 F. »
Voilà : j'avais un emploi, un salaire, un titre d'ingénieur maison, un
grade ; j'entrais dans le champ d'application de textes juridiques et
d'accords collectifs de moi inconnus, je devenais membre d'une
profession, « je m'engageais », j'étais « au service de », j'acceptais
aussi ce premier ordre par lequel il m'était enjoint d'entrer dans cette
société un 1er avril : miracle ou plaisanterie ?
Le lundi 1er avril à huit heures débutait en effet le stage d'accueil des
nouveaux embauchés. Nous n'étions que huit : il n'avait pas été
possible de recruter les douze ingénieurs prévus parmi les deux cents
candidatures examinées et cela avait éveillé en nous quelques
sentiments élitistes, et même, de façon fugitive, euphoriques en
arrivant sur les lieux du stage. Le manoir de style Louis XIII construit
au siècle dernier et voué aux séminaires résidentiels, le parc, le lac, les
tennis, la piscine, la salle de restaurant à l'ancienne, tout nous
confirmait la respectabilité de l'entreprise qui nous avait choisis et la
qualité du statut social qu'elle nous conférait. Quant au
professionnalisme, au sérieux, nous allions le voir bientôt, ils étaient
attestés par la disposition des salles de réunion avec leurs tables
rondes recouvertes de feutrine verte, le bloc de papier, le stylo et le
porte-nom placés devant chaque fauteuil, le magnétophone, le
magnétoscope, le rétroprojecteur et l'écran encadré de deux paper-
boards avec leurs marqueurs noirs, bleus, rouges.
L'animateur nous accueillit au bar, un verre de whisky à la main. Il
était l'heureux propriétaire de l'Alfa Romeo noire que j'avais aperçue
en garant ma vieille 404 et détenait manifestement les clés de ce
royaume que l'on nous faisait miroiter. Sportif, viril, plein d'une
aisance chaleureuse et brutale, un rien condescendant [23] envers le
petit groupe de recrues bégayantes, il était LE meneur d'hommes.
À la première séance, chacun de nous fut prié d'« interviewer » son
voisin pour le présenter ensuite au groupe assemblé. Le procédé
renouvelait heureusement la technique traditionnelle du tour de table
et permettait de réaliser d'entrée de jeu un de ces « exercices

d'entraînement à la communication » qui devaient constituer
l'essentiel de nos travaux de la première semaine.
Certains se trouvaient mis en valeur par celui qui les présentait,
d'autres se sentaient trahis et ne pouvaient s'empêcher de protester, sur
un mode plus ou moins plaisant selon la gravité estimée de l'offense.
Chacun, son tour passé, s'amusait des embarras des autres tandis que
l'animateur rappelait par petites touches les principes élémentaires de
l'« art de communiquer quelque chose à quelqu'un ». Il faisait comme
si l'exercice avait un but purement technique, comme si rien d'autre
n'était en jeu que la fidélité de transmission d'un message, composé
d'informations biographiques objectives que chacun eût cherché à faire
passer d'un « émetteur » à un « récepteur » le long d'une chaîne de
transmission. Il se proposait d'améliorer, par un entraînement adéquat,
notre aptitude à effectuer des transmissions sans déformation et à
« éviter les pièges de l'affectivité ».
Parmi mes nouveaux collègues, il y avait deux ingénieurs chimistes,
deux psychologues diplômés spécialisés dans le recrutement, un ancien
élève de Sciences po, un ingénieur géologue et un ancien technicien
promu ingénieur après des années d'études au Conservatoire national
des arts et métiers. Les animateurs se soumirent à l'exercice comme
les autres. Nous pûmes ainsi prendre connaissance de quelques
éléments de leur biographie. L'animateur principal, 36 ans, divorcé,
costume bleu marine taillé sur mesure et cravate de soie, était titulaire
d'une licence en droit et d'une licence de psychologie. Il était assisté
d'un ingénieur Arts et Métiers, 38 ans, marié, père de famille,
catholique, et d'un jeune polytechnicien, recruté seulement quelques
mois plus tôt, qui s'en tenait à un rôle d'observateur silencieux.
[24]
Nos trois tuteurs insistèrent sur le fait qu'ils intervenaient en leur
nom personnel, en tant que formateurs, et qu'ils ne devaient pas être
considérés comme « représentant la hiérarchie ». Le point de vue
officiel de celle-ci, dirent-ils, serait présenté par « les directeurs » qui
viendraient bientôt nous faire des exposés. C'est par opposition à ces
propos futurs qu'il fallait sans doute comprendre le caractère
« personnel » de l'engagement de nos mentors. Personnel, mais pas
sans importance. Ils déclarèrent bientôt, avec toute l'intensité
dramatique requise, que nous allions « être soumis à un intense

processus de déconditionnement-reconditionnement ». Nous devions
désormais nous considérer comme les membres d'un commando se
préparant à « une mission impossible »... On allait en baver !
Toute la première semaine fut consacrée à des exercices pratiques de

pédagogie et de résolution de problèmes en groupes, présentés comme
les deux bases fondamentales du métier de consultant. A la différence
de mes collègues, je connaissais déjà presque tous ces exercices
classiques de la psychosociologie américaine, importés en France dans
les années cinquante par les missions de productivité financées par le
plan Marshall, dont plusieurs des membres fondateurs d'IPR avaient
fait partie, s'émerveillant comme d'autres de l'extraordinaire
productivité des Américains.
Pour apprendre à enseigner quelque chose à quelqu'un, l'animateur
nous pria de respecter scrupuleusement la check-list de la méthode
TWI (Training within industry) inventée à l'origine pour former très
rapidement des ouvrières, sans expérience de l'industrie, au travail à la
chaîne dans les usines d'armement. Pour étudier les phénomènes de
dynamique de groupe, il fallut jouer à ce jeu, mis au point par la Nasa,
qui place un groupe de naufragés au milieu du désert avec pour tâche
de classer une liste d'objets par ordre d'utilité pour la survie. Le jeu
suscite, après une période de confusion, un débat entre ceux qui
veulent rester près de l'épave et ceux qui veulent marcher. Il déclenche
toutes sortes de phénomènes classiques comme l'émergence d'un
« leader » prenant en main les destinées [25] du groupe, un conflit ou
une alliance entre plusieurs prétendants au leadership, l'exclusion
d'une minorité...
Cet exercice anodin prenait une signification particulière dans le
contexte d'autocontrôle et de surveillance mutuelle qu'imposait notre
condition de nouveaux embauchés, produisant cette espèce de tension
et de trouble de la personnalité qui rend chacun vulnérable à des
influences extérieures qu'il ne contrôle plus.
Le cinquième jour commença comme les autres par un footing dès

sept heures. A la séance nocturne, après le dîner, nous étions épuisés.
Un « jeu de rôle » mettait alors aux prises un ingénieur chimiste dans

le rôle du pédagogue et l'ancien de Sciences po dans le rôle de l'élève.
L'ingénieur fit montre d'une fragilité quelque peu indécente face à la
caméra du magnétoscope. Sans doute peu confiant dans ses talents de
pédagogue, il avait jugé prudent de soumettre à la critique du groupe
sa technique d'enseignement de la belote, là où d'autres s'étaient
risqués à des rudiments de chimie organique ou à l'exposé de
doctrines économiques. Il parlait maintenant depuis vingt minutes,
bégayait et suait à grosses gouttes et son « élève » ne savait toujours
pas jouer. A cette heure tardive, personne ne songeait plus à rire pour
transformer cet échec en plaisanterie. Peut-être ce genre de situation
était-il nécessaire à notre entraînement ?
L'animateur trouva bon de prolonger encore la séance, bien au-delà
de minuit, par un ultime exercice. Avant d'aller dormir, notre groupe
dut définir collectivement les grandes lignes d'un petit journal, destiné
à annoncer au personnel d'IPR notre prochaine arrivée « sur le
marché ».
Il fallait, disait l'animateur, accorder toute notre attention à la
fabrication de ce journal. C'est par lui que les directeurs apprendraient
à nous connaître et rien n'était plus important que de gagner leur
confiance. C'est d'eux que dépendrait l'affectation de chacun de nous
sur un « premier contrat ».
Le journal fut réalisé, comme prévu, en deux jours. On pouvait y
voir nos photographies, la présentation de nos expériences
professionnelles, [26] quelques articles d'un genre humoristique et cet
éloge lyrique adressé à nos animateurs : « ... C'est de la grande
formation qui touche le savoir, le savoir-faire et le vouloir-faire
comme diraient les IPRIENS. Mais au fait, au bout d'une semaine,
sommes-nous déjà des IPRIENS ? Sommes-nous déjà intégrés ? Voilà
une question qui ne remettrait pas en cause seulement les recruteurs et
les recrutés, mais la maison tout entière. La philosophie générale, les
techniques, les idées seraient-elles assez souples et assez fortes pour
entraîner de nouveaux venus débarquant en masse... La réponse dans
quelques mois sur le tas, dans l'action.
« Un fait est certain. Même dispersés aux quatre coins de la

planète, même isolés sur un chantier, les membres du stage
d'accueil sauront ce qu'est IPR, ses hommes, ses méthodes. Il

faut sans doute cette inoculation à haute dose du virus pour que
l'IPRATION (comme on dit autochtonisation) continue au loin.
Il reste à éviter que les idées toutes faites du parfait débutant ne
deviennent des idées fixes... »
Le lundi suivant, nous étions de retour dans cet immeuble blanc et

pyramidal devenu « notre » siège social. Il nous restait à assister au
défilé de tous les hommes importants de la maison, composant pour
nous une suite ininterrompue d'exposés au hasard de leur emploi du
temps cahotique. Ce qui nous était dit aurait pu se lire dans les
manuels pratiques de management ou des articles de la Revue
française de gestion. Nous l'écoutions sans le comprendre tout à fait,
comme un discours allusif, annonciateur d'une réalité insaisissable
mais déjà nommée.
L'homme qui m'avait recruté mêla, quant à lui, son histoire
personnelle et celle de la maison. Ancien médecin psychiatre, il en
avait eu « marre des malades qui disent tous la même chose » et s'était
mis à faire du conseil avec l'idée que le cerveau humain était utilisé
bien en dessous de ses capacités et que « les bonshommes pouvaient
faire autre chose que d'obéir aux ordres et s'abrutir dans la routine ».
« Les groupes et les hommes, nous confia-t-il, ça marche mieux sous
certaines conditions ; il faut les déterminer. » Au [27] nombre des
fondateurs d'IPR dans les années soixante, il avait entrepris de
« transformer un métier con [celui d'ingénieur-conseil] en y foutant des
types bien... ». Puis, emporté par cette profession de foi, il nous conta
quelques anecdotes à la faveur desquelles nous comprîmes qu'il était
le conseiller particulier, le confident même, de quelques grands
patrons. « Je viens d'hériter d'une boîte complètement amorphe.
Qu'est-ce que vous pouvez faire pour moi ? » Voilà le genre de
questions que lui posaient ces puissants personnages, et c'est à de
telles questions, très vagues, très générales et pourtant essentielles,
qu'un consultant de haut niveau devait selon lui s'attacher. Cela
requérait une approche globale et une aptitude à « opérationnaliser »
une vision quasi philosophique de l'entreprise... Propos qu'il illustra
d'un dessin au tableau où l'ingénieur IPR figurait à mi-chemin entre
l'homme d'action et le prêtre, le philosophe ou le chercheur. D'un côté,
l'action aveugle, de l'autre, le verbe sans action, au centre : l'homme

d'action « instruit ».
Enfin, nous eûmes la visite du directeur général adjoint, qui nous
adressa cette mise en garde solennelle : « Nos effectifs ont crû de 25
% cette année, les jeunes sont à la fois un grand espoir et une grande
menace. La plupart de nos clients n'admettent que les consultants de la
plus haute qualité. Beaucoup de confrères ont chuté à la suite d'une
baisse de la qualité des prestations. Une seule contre-performance
peut suffire à ruiner la réputation d'une maison comme la nôtre. C'est
pourquoi vous ne devez jamais remettre un texte à un client sans
l'avoir fait contrôler ; notez tout ce que vous faites, rendez compte à
vos supérieurs, ne cachez jamais une difficulté surtout, respectez
scrupuleusement les termes du contrat commercial qui nous lie au
client : faites ce qu'il a demandé et pas autre chose ! »
La dernière semaine, chacun de nous devait passer plusieurs heures

en entretien individuel avec un psychologue pour travailler « les
problèmes d'adaptation de sa personnalité à IPR ». Pour moi, il
s'agissait de réfléchir sur « les relations entre spécialistes des sciences
humaines et ingénieurs ».
[28]
Je fus entraîné à raconter mon périple intellectuel : Teilhard de
Chardin à quatorze ans, Marx à vingt ans, le marketing à vingt-cinq,
une thèse... Enfin, il abandonna l'attitude d'écoute bienveillante chère
aux psychologues professionnels pour me demander s'il n'y avait pas
un problème dans ma relation à IPR, et d'ailleurs, pourquoi y étais-je
entré ? Je répondis que je cherchais à vérifier par l'expérience ce que
j'avais appris dans les livres : je souhaitais voir de près ces fameux
« rapports de production » dont les professeurs m'avaient fait la
théorie.
Il releva mon emploi répétitif de l'expression « ne pas se laisser
embarquer » et suggéra que là se situait sans doute mon problème. En
effet, je n'étais pas disposé à faire un chèque en blanc à IPR, je voulais
juger sur pièces avant de me faire une opinion, je voulais... Il
m'interrompit d'un « c'est trop profond » qui mit fin à l'entretien et me
laissa dans une totale confusion. Ce que je voulais, je ne le savais pas
très bien, je ne voyais pas clair en moi. J'étais résolu à rester fidèle à
l'enseignement de mes maîtres, mais je pressentais les dangers auxquels
m'exposait leur critique péremptoire de la société marchande, de
l'entreprise et, en fait, de tout ce qui s'accordait mal avec leurs
théories... Mais ne devais-je pas m'appuyer sur ces croyances
anciennes pour me défendre contre les doctrines nouvelles qu'on
voulait maintenant me voir adopter ?... En ce début de carrière, en fait,
j'avais peur ; j'étais comme recroquevillé sur moi-même, tendu dans
un effort immense pour m'adapter. Mon identité personnelle se
transformait en même temps que ma condition professionnelle et je ne
contrôlais ni le rythme, ni la forme, ni l'orientation de cette
transformation motivée par le souci de toucher un bon salaire et
d'acquérir un statut socioprofessionnel convenable.
[29]
Chapitre 2
Fragments de réalité
À l'issue du stage d'accueil, si je ne savais pas trop ce qu'elle

recouvrait, j'avais du moins enregistré la définition formelle, juridique
et administrative des activités d'IPR. En bon élève, je pouvais réciter
fidèlement ma leçon :
« IPR vend des prestations constituant une solution à un

problème posé par le client. La nature, la durée, les modalités, le
prix de la prestation sont définis à l'issue de la négociation
commerciale et avant le début des opérations dans un contrat
écrit comportant toujours les rubriques suivantes : le problème
posé, la solution proposée par IPR, la démarche d'intervention
proposée, le calendrier des opérations, les honoraires et
conditions financières.
« Conformément à la déontologie de la profession
d'ingénieur-conseil, IPR s'engage à fournir des moyens, sans
aucune obligation de résultats. Les moyens fournis sont d'un
seul type : IPR met à la disposition de son client un certain
nombre "d'ingénieurs-conseils", jamais cités nommément, d'un
niveau hiérarchique donné. On distingue l'IB (ingénieur de

base), l'IP (ingénieur principal), l'IC (ingénieur en chef), l'IE
(ingénieur expert) et l'EC (expert-conseil). Ces hommes sont mis
à disposition pendant un nombre de jours déterminé et, le plus
souvent, à des dates arrêtées d'avance. Les honoraires sont
calculés très simplement en unités d'œuvres (UO). Une UO
correspond à un jour de travail d'un ingénieur de base. Une
journée d'IP vaut 1,5 UO ; celle d'un IC vaut 1,75 UO ; celle
d'un IE vaut 2 UO... Pour donner un ordre de grandeur, une
journée d'un ingénieur de base est facturée au client, hors taxes
[30] et sans les frais de déplacement, l'équivalent du salaire
mensuel d'un manœuvre payé au SMIG. »
Ce savant montage de gestionnaire suscitait les interrogations des

nouvelles recrues. Nous prenions nos repas dans la cafétéria d'un
centre commercial voisin. Entre les carottes râpées et la tarte aux
pommes, nous nous posions toutes sortes de questions pour l'heure
sans réponse : Comment font-ils pour nous vendre si cher ? Pourquoi
la hiérarchie est-elle si incroyablement lourde dans une petite boîte de
cent vingt personnes qui doit rester souple et s'adapter vite à des
demandes changeantes ? Lorsqu'un client se paie un expert et qu'il
tombe sur quelqu'un comme nous, n'y a-t-il pas tromperie sur la
marchandise ? Comment se fait-il que le programme d'intervention
soit souvent défini contractuellement après quelques heures d'entretien
entre le client et un des directeurs de la maison, que ferons-nous si
nous découvrons sur le terrain une réalité qui n'a rien à voir avec ce
qu'a prévu le rédacteur du contrat ?
Le premier contrat que l'on me confia ne me permit guère
d'éclaircir ces mystères. J'étais sous les ordres d'un ingénieur en chef
de trente-cinq ans, ancien élève de HEC, fils de cadre dirigeant d'une
entreprise cliente d'IPR, courtois, cultivé, costume Cardin et lunettes
cerclées d'or. Il animait les travaux de réflexion stratégique d'une
grande compagnie nationale. Nous étions à la fin du processus et il
restait à établir un résumé simple et clair des centaines de pages du
« contrat de plan » pour en faire un petit fascicule adressé
« personnellement » à chaque membre de la compagnie.
Je m'étais entraîné à disserter pendant des années : la géographie

du Brésil, les guerres napoléoniennes, la question du salut chez Pascal,
le luxe est-il condamnable ? Le travail qu'on me confiait — sujet
imposé, durée fixe, modèle à imiter — n'était pour moi qu'une
dissertation de plus, à cette différence que les jugements des
supérieurs et du client (un directeur de la planification centrale calé
derrière un bureau de palissandre, au dixième étage du siège social de
la compagnie) remplaceraient ceux des profs et des parents. Lorsque
j'en eus terminé, c'était déjà l'automne et je n'avais encore saisi que
deux vérités — mais celles-là essentielles. Premièrement, [31] si tous
les ingénieurs de même grade sont égaux en droit et en salaire, il y a
ceux qui ont les contrats intéressants et les autres ; ceux qui travaillent
avec des interlocuteurs de rang hiérarchique élevé sur des problèmes
« nobles » comme la « réflexion stratégique », et les autres.
Deuxièmement, un ingénieur sans affectation est sans défense, offert
aux caprices de n'importe quel directeur qui voudrait l'envoyer deux
ans en Arabie Saoudite, sur une base pétrolière, pour gérer la
formation des foreurs.
De ces deux remarques, je conclus qu'il était indispensable de faire
une cour assidue aux directeurs influents pour qu'ils vous prennent
sous leur protection et vous attribuent de bonnes affaires. C'était le
seul moyen d'éviter l'expatriation forcée, les directeurs grincheux
affligés de clients à leur image et ceux qui entraînent leurs subalternes
dans des missions impossibles.
Mais avoir compris ces principes élémentaires de survie n'était pas
suffisant, encore fallait-il avoir le temps de tisser peu à peu les
relations indispensables. À plusieurs reprises, des perspectives de base
pétrolière saharienne, puis de contrat iranien, vinrent assombrir mon
horizon. Heureusement, les négociations traînaient en longueur et,
entre-temps, le médecin psychiatre qui m'avait recruté m'adressa à l'un
de ses fidèles adjoints pour une affectation sur un contrat Situs. Situs...
Cette appellation énigmatique n'était pas due au hasard, je ne fus pas
long à le comprendre, le seul écho à mes questions ayant été un
prudent « moi je ne touche pas à ça » murmuré par un collègue qui
changea aussitôt de conversation.
Situs, donc, était une opération secrète pour le compte d'une
grande entreprise nationale. Il s'agissait d'élaborer et de superviser la
« stratégie d'acceptabilité de ses sites industriels », autrement dit de
concevoir la politique de relations publiques qui permettrait

l'implantation d'installations énormes et pas très rassurantes en dépit
des réticences, de l'hostilité, parfois de la colère de certaines
catégories de population.
Le chef de ces contrats, Loubain, avait été judicieusement choisi.
C'était un pied-noir nostalgique de l'OAS, qui affectionnait les
chemises marron et les feuilles d'extrême droite au tirage confidentiel.
[32] Il avait par-dessus tout le souci militant d'insuffler aux jeunes son
idéal d'ordre, de discipline et d'amitié virile. A mon arrivée, il
travaillait avec deux ingénieurs modestes et effacés, trop contents
d'être enfin planqués dans un bureau parisien après deux ans de base
pétrolière ; et un jeune et aristocratique économiste, un peu
nostalgique de mai 68, dont le papa avait fait carrière dans les
relations publiques et qui se trouvait aspiré malgré lui dans la même
direction, à la faveur de ces contrats sulfureux. Comble d'infortune,
Loubain l'avait élu, et le malheureux jeune homme ne savait comment
résister à ce guide envahissant qui s'emparait aussi de sa vie privée,
l'invitait chez lui, l'accablait de conseils, de reproches et
d'admonestations... tout en lui refusant une promotion.
Mais en temps de guerre, la notion de vie privée n'existe plus, et
l'opération Situs était la guerre de Loubain : contre les groupes de
pression pernicieux qui tiraient parti de l'ignorance, de la peur des
Français, contre ceux qui voulaient affaiblir la France, l'empêcher de
se doter des techniques de pointe, il était prêt à tout. Il réduirait au
silence les idéologues de tout poil. Il ferait triompher le point de vue
des ingénieurs et des savants.
À l'origine, bien avant qu'IPR ne développe les contrats Situs,
l'entreprise nationale détachait un ingénieur dans chacune des régions
où elle projetait d'implanter une unité. On choisissait des hommes
d'expérience et on leur laissait le soin de négocier avec les notables et
l'administration locale. Le genre de maladresse qu'ont pu commettre
ces émissaires apparut bientôt comme un symbole de l'« esprit
impérial » qui règne, dit-on, dans cette entreprise. Ainsi, cette lettre
circulaire, adressée aux populations concernées par le projet
d'ouverture d'un nouveau chantier :
« Certaines organisations, qui s'opposent à la réalisation de

[cette nouvelle unité] ont organisé des réunions et diffusé des
tracts. Vous avez peut-être été étonné que [notre entreprise] ne
se présente pas à ces réunions ou ne réponde pas aux tracts.
« Notre expérience nous a montré que les discussions qui
ont lieu au cours de ces réunions sont rarement constructives
étant donné [33] les passions qui s'y développent. Il en résulte
que les personnes venues pour s'informer honnêtement s'en
retournent en restant sur leur faim.
« Quant aux tracts, il est toujours facile de faire naître le
doute chez le lecteur, voire d'affirmer des inexactitudes, car
leurs rédacteurs n'y prennent aucun engagement personnel. »
Rédigé sans doute en toute naïveté, ce genre de texte constituait

pourtant une pièce à conviction, preuve que les ingénieurs, et avec eux
l'entreprise nationale de service public, refusaient de débattre avec des
profanes d'un choix technologique majeur. Il y eut quelques
journalistes pour affirmer qu'il y avait là une atteinte à la démocratie.
L'image de l'entreprise nationale risquait de s'en trouver ternie, il
fallait réagir, prendre des mesures correctives... Mais il y avait plus
grave. Les ingénieurs de l'entreprise nationale faisaient miroiter aux
maires des petites localités voisines des chantiers des avantages
substantiels pour prix de leur collaboration, puis disparaissaient
bientôt vers d'autres affectations en oubliant leurs promesses, résultat :
les meilleurs alliés allaient grossir les rangs de la contestation !
Instruits par ces expériences malheureuses et inquiets de l'ampleur
des résistances rencontrées, les services centraux de l'entreprise
nationale finirent par conclure que les ingénieurs maison n'étaient pas
doués pour les relations publiques et décidèrent de faire appel à des
conseils. Un marché florissant se développa aussitôt. Chaque site,
chaque direction régionale, chaque service eut son agence de relations
publiques attitrée. La quantité de brochures, films, expositions,
conférences de presse, lettres personnalisées crût de façon
exponentielle...
C'est alors que la direction centrale des relations publiques
parisienne reprit les choses en main et décida de rationaliser le
processus. Il fallait un conseil stratégique capable de penser la

méthodologie au plus haut niveau. Notre médecin psychiatre fut
l'homme de la situation.
J'ai précieusement conservé la photocopie d'un document écrit de
sa main. Loubain me l'avait confié, comme pour m'initier aux [34]
secrets des contrats dont il avait la charge. Le texte n'avait jamais été
dactylographié, contrairement aux usages les mieux établis et
Loubain, qui adorait le secret, y voyait une preuve supplémentaire de
sa grande valeur. Le document, daté de 1976, se présentait comme une
bande dessinée avec un petit dessin sur chaque page agrémenté de
commentaires marginaux. C'était tout simplement la transcription
miniature des schémas que le psychiatre avait dû improviser au
tableau de papier, en présence de son client, lors d'une de leurs
premières rencontres. Tous les dessins étaient conçus sur le modèle de
la balance. A gauche, le monopole industriel. À droite, les groupes de
pression hostiles. Des poids complémentaires symbolisaient les
médias, l'Université, les pouvoirs publics, les syndicats et partis
politiques, les associations. Ils se déplaçaient vers la gauche ou vers la
droite au gré des scénarios et des plans stratégiques évoqués dans le
commentaire. La balance était parfois en équilibre, parfois penchée.
Dans deux hypothèses, on voyait le fléau se rompre sous la charge.
À droite de chaque dessin, un œil stylisé symbolisait
l'administration centrale placée en position d'arbitre et censée prendre
la décision finale de construction ou d'abandon de chaque projet au vu
de l'état du rapport des forces.
À droite étaient notées les actions à entreprendre dans chaque
hypothèse, pour faire basculer le fléau de la balance du côté du
monopole sans provoquer de rupture :
...Faire liste des petits lésés et étudier suite à donner...
...Traiter les objections affectives et scientifiques sans répondre
aux objections politiques...
...Traiter en détail les objections des opposants sur un point
spécifique...
...Ne pas mouiller trop tôt les journaux favorables...
...Assurer le suivi d'écoute des élus...
...Porter assistance aux élus locaux à l'approche des municipales...

...Action d'amélioration de la voirie...
...Favoriser la vie des associations alliées...
[35]
« À gauche, le monopole industriel. A droite, les groupes de pression

hostiles. Des poids complémentaires symbolisaient les médias,
l'Université, les pouvoirs publics, les syndicats et partis politiques, les

associations... »
[36]
...Créer un groupe de travail élus — administration — entreprise
sur le thème...
...Développer le courrier personnalisé...
...Organiser des réunions publiques...
Peu à peu se dessinait une série de stratégies adaptées aux
différents cas de figure et une panoplie d'outils permettant soit
d'établir des diagnostics précis, soit d'intervenir.
Par exemple, le « suivi de presse », pratiqué sur les sites traités
directement par IPR, consistait à dépouiller chaque jour tous les
journaux accessibles à la population locale, à mesurer la surface des
articles consacrés au projet, puis à analyser et classer ces articles par
thème et argument. On inscrivait les résultats sur de grands graphiques.
Le but du jeu était de ne jamais se faire prendre de vitesse par les
opposants. S'ils prenaient l'initiative malgré tout, la réplique tombait
dès le lendemain sur une surface double ou triple. Un échantillon de
journalistes recevait les copies toutes prêtes par des voies assez
indirectes pour ménager leurs susceptibilités.
La collaboration avec les Renseignements généraux n'était pas
mauvaise. Ce qui allait moins bien, en revanche, c'était nos relations
avec les officines de relations publiques rivales dont s'était entourée
l'administration. Loubain enrageait de les voir s'attribuer tout le mérite
d'actions si minutieusement préparées par nous.
Et il avait un autre sujet de mécontentement en ma personne. Je
n'étais pas un homme selon son cœur, je manquais d'ardeur au
combat ; je n'étais même que réticences et dérobades — ainsi lorsqu'il
avait fallu passer un week-end à la campagne, tous frais payés, pour
observer et photographier la kermesse organisée par une association
écologique hostile. Par chance, un nouveau contrat, moins délicat,
signé avec l'entreprise nationale, arriva à temps pour me sauver la
mise. Il s'agissait de veiller à ce que les promesses soient tenues une
fois le chantier de construction ouvert. L'objectif était double :
entretenir une bonne relation avec la population et les notables, ne pas
créer de précédent qui puisse justifier ailleurs l'opposition à un projet
similaire.
[37]
On avait promis aux populations locales un minimum de nuisances

et d'importantes « retombées économiques ». Le boucher, le
boulanger, les restaurateurs, les garagistes avaient eu des facilités pour
investir. On les avait encouragés à voir grand. Il fallait que ça marche
pour eux. Le bruit des camions affolait les rentiers, la brusque montée
des prix de détail accablait les ménagères, la hausse des salaires locaux
inquiétait les petits industriels et artisans, et tout cela n'était rien à côté
des terreurs racistes suscitées par l'installation des foyers de
travailleurs immigrés. Les rumeurs de viol allaient bon train,
entretenues au besoin par la presse locale.
Mon travail consista à faire une grande enquête sur les chantiers en
cours pour identifier les carences et les remèdes à mettre en œuvre sur
les chantiers nouveaux : une « maison d'accueil » assurerait
l'information et l'orientation des nouveaux arrivants et fournirait
assistance et services, les foyers d'ouvriers étrangers seraient de petite
taille et dispersés géographiquement, les ramassages en car de la main-
d'œuvre seraient organisés de façon centralisée pour toutes les
entreprises du chantier, les écoles, les routes, les logements HLM
seraient préfinancés par le monopole et réalisés selon un plan précis,
anticipant sur les brusques variations démographiques liées à
l'avancement des travaux... La concertation entre les municipalités, les
administrations locales et départementales et le monopole serait
conduite selon une procédure minutieusement programmée,
orchestrée par un représentant de l'administration avec l'appui discret
du monopole, « dans le respect de la nécessaire autonomie de chacune
des parties »...
Peu de temps après mon arrivée, notre psychiatre plaça auprès de
Loubain un adjoint qui allait bientôt lui succéder. Bruno (ESSEC, 38
ans, issu de la bourgeoisie provinciale et militant UDF) redéfinit
progressivement toutes ces opérations dans un style beaucoup plus
souple, d'ailleurs mieux adapté à une conjoncture où la contestation
des projets industriels du monopole s'affaiblissait au point de devenir
négligeable. En 1981, il avait mis au point une nouvelle méthode,
dépouillée des procédés grossiers et manipulateurs du [38] début.
Cette méthode, testée sur un des derniers chantiers, pouvait être

présentée sans danger à un public pointilleux sur la question de la
démocratie. Elle n'a d'ailleurs servi qu'à cela. C'était le moment où
l'entreprise nationale interrompait un programme d'investissement
devenu excessif par rapport aux besoins...
Quant à moi, j'avais soulevé un coin du voile, touché du doigt des
fragments d'une réalité dérangeante, dangereuse. Je voyais se dessiner
les contours de mon nouveau métier et, en même temps, se creuser
l'écart entre la conception très convenable du management
qu'exposaient les plaquettes publicitaires dans notre hall d'accueil et le
détail des opérations pour lesquelles nous étions payés. Peut-être n'y
avait-il pas lieu de s'étonner que les professionnels du conseil vendent
si cher des idées générales et plutôt banales sur la gestion des
entreprises. Peut-être n'était-ce pas seulement cela que nous vendions.
Peut-être n'étions-nous que très accessoirement des maîtres à penser,
des donneurs de conseils. Et je me demandais si, à l'abri de cette fiction
brillante, nous ne faisions pas, souvent, tout simplement ce que nos
clients répugnaient à faire eux-mêmes, que ce soit trop ingrat, trop
dangereux, sans prestige ou compromettant.
[39]
Chapitre 3
L’art de commander
Prenez n'importe quel manuel ou traité sur l'art du commandement,

choisissez-le français, américain ou argentin, puisez dans une
bibliothèque industrielle ou dans celle d'un régiment de cavalerie
aéroportée : à la nuance près, la doctrine sera toujours la même. Pour
commander, vous dira-t-on, il faut : 1) informer le subalterne de la
tâche à accomplir ou du but à atteindre ; 2) le laisser faire et 3) émettre
un avis bref et prompt sur le travail accompli et attribuer une
récompense ou une punition (version moderne : doser subtilement les
récompenses).
Ce que j'ai découvert lorsque je suis passé pour la première fois de
la position de subalterne à celle de supérieur hiérarchique, c'est que les
traités et les manuels vendent de la pacotille. Ils n'abordent pas
clairement la difficulté véritable. Peut-être est-elle trop brutale pour
s'écrire convenablement ?
Il n'est pas possible de rester extérieur à l'acte d'ordonner. Dès que
j'eus affaire à un subalterne, ce fut bien moi tout entier qui incarnais
l'institution, moi qui volais son énergie vitale, qui cherchais à lui
prendre son temps et à lui faire exécuter des travaux sans intérêt direct
pour lui. Le sentiment d'être soudain réduit à la définition que donnait

de moi ma feuille de paie fut d'autant plus net que, ne disposant ni du
savoir-faire ni du prestige requis, j'eus toutes les peines du monde à
obtenir que le travail soit fait.
Ingénieur débutant, j'étais typiquement l'individu au plus bas d'une
hiérarchie, celui qui ramasse les besognes esquivées par d'autres et n'a
aucune échappatoire, aucun recours, si ce n'est les [40] femmes...
Celles-ci, à IPR, se rangeaient en deux catégories : les secrétaires et
les intérimaires. Les secrétaires de la maison, rares, presque aussi bien
payées en fin de carrière qu'un ingénieur débutant, difficiles à
sanctionner (qui prendrait le risque de se les mettre à dos ?), ne
travaillaient sérieusement que pour les directeurs. Les simples
ingénieurs devaient marchander dur les maigres services qu'elles leur
rendaient.
Quant aux intérimaires, c'étaient des étrangères que l'on prenait
pour faire un travail, que l'on rejetait le travail fini, que l'on changeait
si leur comportement ne convenait pas, et dont on pouvait abuser sans
risquer de les croiser encore dans les couloirs pendant dix ans. Bien
que leur statut en marge de la communauté justifiât une vague
analogie avec la caste des intouchables de l'Inde, la plupart des
ingénieurs avaient compris que leur condition autorisait précisément
qu'on les touche. Cette population en constant renouvellement offrait
d'ailleurs un large choix au séducteur pressé.
Au cours de l'été 1978, j'eus donc à faire dactylographier un
rapport truffé de tableaux et de graphiques. En l'absence de mon chef
de contrat et de mon directeur, et contrairement aux usages, c'était à
moi, l'ingénieur de base, d'ordonner que le travail soit fait.
Apparemment, pas de problème : les deux intérimaires du service
venaient justement de terminer la dactylographie de l'épais rapport
d'un collègue. Mais la secrétaire de Loubain ne voulut rien savoir :
elle attendait impatiemment de pouvoir se décharger des besognes de
routine, et me renvoya à l'intérimaire du secrétariat voisin. Fin de non-
recevoir. Cris, larmes et convocation chez le directeur de division.
J'invoquai le service du client, les délais, je certifiai que j'avais
prévenu la secrétaire longtemps à l'avance. Convaincu, il proposa que
l'on embauche une intérimaire supplémentaire. En somme, il préférait
augmenter les coûts de production plutôt que de trancher le différend

entre deux factions de son secrétariat.
Cependant, la secrétaire n'était pas d'accord pour cette embauche :
Loubain, son supérieur direct, lui avait donné pour consigne [41]
impérative de limiter les dépenses et elle n'avait pas l'intention de se
faire engueuler.
Nous étions donc dans une impasse quand elle changea
brusquement d'avis : d'accord, « ses » intérimaires taperaient mon
rapport. Fin du premier round. Il ne me restait plus qu'à obtenir qu'un
travail confié à contrecœur à deux personnes fatiguées soit vite fait et
bien fait. Je connaissais l'une d'elles. Célibataire, d'origine ouvrière,
intérimaire depuis plusieurs années et depuis six mois à IPR, elle
s'était bien intégrée au service, déjeunait parfois avec les ingénieurs et
aurait bien aimé se caser au double sens du terme. Vous avez compris
que ça allait marcher. Il suffisait de laisser jouer ses rêves pour obtenir
le dévouement escompté. Irritation et fatigue aidant, la belle se laissa
aller à d'incessants chantages, pour qu'on lui redonne confirmation de
l'importance de sa contribution. Il fallut se déclarer coupable,
reconnaître qu'on abusait, proclamer que l'on contractait une dette,
avouer qu'il s'agissait d'un service hors service, personnellement
rendu, aider, enfin, à de menus travaux, agrafer les copies... et pendant
tout ce temps, développer une infinie mauvaise conscience.
Finalement, nous arrivâmes au bout de nos peines. Mais Loubain, à
peine rentré de vacances, était convoqué chez le directeur de division
qui lui reprochait de ne pas savoir organiser son secrétariat et, dès le
lendemain, me convoquait à son tour. Il dut reconnaître que j'avais fait
ce qu'il fallait, non sans souligner le caractère anormal de la situation :
un ingénieur de base n'a pas à donner d'ordre au secrétariat !
Dans les semaines qui suivirent, ces événements furent
abondamment commentés. Mes supérieurs hiérarchiques se
penchèrent sur les problèmes de secrétariat. Il fallait une meilleure
planification des travaux. Loubain reçut dans son bureau secrétaire et
intérimaires et finit par mettre en cause publiquement l'« inefficacité »,
l'« inorganisation », et même la « paresse » de sa secrétaire. Scandale
et malédictions.
Après tous ces tumultes, il me restait à acquitter une dette
d'honneur. Je plaidai pour l'intérimaire, auprès de mes supérieurs, la
[42] thèse du manque de personnel. Un repas pris ensemble, quelques

rires partagés, un petit cadeau, l'évocation d'une embauche possible et
voilà : j'étais acquitté à bon compte, comme si, grâce à l'écart
hiérarchique entre nous, je pouvais maintenir un rapport équilibré,
quasi symétrique, en rendant très peu lorsque j'avais reçu beaucoup !
Cette expérience est faussement simple et faussement banale.
Marquons tout d'abord sa singularité : le plus souvent, les subalternes
adoptent d'eux-mêmes le comportement qu'on attend d'eux, ou bien un
échange de regards, un simple mot suffit. Le lourd formalisme décrit
par les manuels de commandement n'a pas cours. Le subalterne
anticipe sur une demande qu'il connaît et sait devoir satisfaire. Les
habitudes sont prises, il n'y a pas de problème, il n'y a rien à voir. De
temps à autre, il arrive que la tâche voulue par le supérieur ne
s'accomplisse pas parce que, malgré sa bonne volonté, le subalterne n'a
pas compris en quoi elle consistait. Dans ce cas, c'est avec retard, et
après que les signes avant-coureurs d'un échec se sont manifestés, que
le supérieur prend la peine d'expliquer ce qu'il veut (à nouveau, la
théorie des manuels ne s'applique pas). Enfin, lorsque, comme dans
cette histoire, le subalterne n'est pas disposé à accomplir le travail
qu'on lui demande, l'énoncé d'un ordre n'est évidemment d'aucune
utilité. Il faut que le supérieur déploie ouvertement et plus ou moins
complètement ses moyens d'influence sur l'autre et ce déploiement
suit des voies qu'on ne trouve point décrites dans les manuels.
À la place des étapes théoriques (informer, surveiller, évaluer), je
venais d'observer sur moi-même et à mes dépens un processus sous-
jacent dont les étapes avaient été : la mobilisation par le supérieur des
moyens d'influence nécessaires à l'efficacité des ordres qu'il veut
donner, la manifestation de ces moyens devant le subalterne, enfin des
tentatives plus ou moins complètes pour effacer dans la mémoire du
subalterne les traces de la violence exercée, comme s'il fallait remettre
en état l'arsenal des moyens susceptibles de servir en une prochaine
occasion.
Cela, les manuels ne le disent pas. Pourquoi décriraient-ils la [43]
petite cuisine, peu élégante, des rapports hiérarchiques mal engagés, au
risque d'altérer le voile d'hypocrisie nécessaire pour que les
commandements ordinaires s'exécutent comme par enchantement,
sans discussion ?
L'« autorité » des chefs n'existe que pour autant que les subalternes
veulent bien y croire 7. C'est pourquoi les auteurs prudents évitent de
nous mettre, une fois de plus, la puce à l'oreille.
Plus on parle clairement du lien de subordination, plus il devient
difficile, pour le supérieur, d'obtenir beaucoup et de rendre peu. Mais
lorsqu'on en parle trop, le travail finit par coûter autant qu'il rapporte.
Le supérieur risque alors de ne plus vouloir jouer, et c'est lui qui a les
billes !
7 Chester I. Barnard, « A Definition of Authority », in Robert K. Merton

(éd.), Reader in Bureaucracy, New York, The Free Press, 1952.
[44]
Chapitre 4
Les vertus de
la confession
Après deux ans de travail sur les contrats dirigés par Loubain,
j'étais à même d'apprécier à sa juste valeur l'attention des dirigeants
d'IPR qui nous avaient confiés lors du stage d'accueil aux soins d'un
psychologue chargé « d'adapter notre personnalité ». Ça n'était pas
inutile, en effet. Le décalage entre nos aspirations personnelles et les
orientations éthico-politiques d'IPR pouvait être considérable.
L'embauche, ici comme partout, n'était parfois que la rencontre d'une
offre et d'une demande aveugles sur le marché de l'emploi. Le nouvel
embauché pouvait décider de rester chez IPR plutôt que de croupir
dans l'attente d'un improbable boulot, sans être d'accord sur rien, et se
voir confier la mise en œuvre d'une décision qu'il eût désapprouvée en
tant que citoyen.
Cependant, l'organisation interne d'IPR était faite pour contrôler
l'ingénieur le moins bien disposé. Tout contribuait à ce qu'un individu
trop étranger aux valeurs de la maison pour faire usage de son
imagination dans le travail puisse (quand même) comprendre

clairement ce qu'on attendait de lui. La « procédure d'évaluation
annuelle des performances » était le moment privilégié pour mettre au
point les ultimes détails sous le contrôle vigilant du supérieur
hiérarchique.
Les cadres des entreprises modernes n'échappent jamais tout à fait
au système scolaire de la « notation ». Une fois l'an au moins, ils
passent une sorte d'examen appelé : « entretien d'appréciation des
performances ». Seul à seul avec leur supérieur hiérarchique [45]
direct, ils font le bilan de leur année de travail, répondent aux
questions, entendent reproches et recommandations, après quoi le
supérieur rédige une « feuille de notation » comportant des « points
positifs » et des « points négatifs », et une appréciation globale parfois
accompagnée d'une note.
Les cadres subalternes ne voient souvent dans ces entretiens qu'un
moment où se joue une étape de leur carrière. Ils n'en évaluent les
conséquences qu'en termes d'augmentation de salaire ou
d'avancement. Les spécialistes des services de relations humaines,
quant à eux, ne connaissent de ces entretiens que la feuille de notation
qui vient rejoindre les dossiers de chacun des milliers de salariés qu'ils
« gèrent ». Ils ne peuvent jeter qu'un regard technocratique sur cette
procédure et avoir l'impression qu'elle est très formelle et « peu
efficace », tout simplement parce que ces feuilles de papier
standardisées rendent très imparfaitement compte de ce qui s'est passé
au cours des entretiens et qu'elles n'ont qu'une influence incertaine sur
les destinées professionnelles : elles dorment dans des armoires ou des
mémoires d'ordinateur. Mais, l'essentiel n'est peut-être pas le résultat
exprimé en termes de « carrière » sur lequel chacun des protagonistes
se polarise.
Ce qui compte, c'est le travail sur soi que le salarié subalterne est
obligé d'opérer pendant l'entretien, sous le regard de son chef, pour
tenter d'obtenir de lui les avantages de carrière qu'il convoite.
L'observation d'un entretien d'appréciation des performances
conduit par un supérieur hiérarchique habile, tirant un parti maximum
de la procédure, s'apparente tout à fait à l'examen de conscience
pratiqué par les catholiques, au moment de la confession. D'ailleurs,
les manuels et exercices d'entraînement à la technique d'appréciation
des cadres ne sont pas sans analogie avec les manuels de confession
édités par le clergé catholique depuis le XVIIe siècle 8 et certaines
« grilles d'évaluation » font penser à ces « listes [46] de péchés »
placées en annexe des catéchismes. Au lieu de comparer le
comportement du fidèle à la conduite idéale d'un bon chrétien, on
compare le comportement du cadre à la conduite idéale définie par
l'entreprise, pour l'occupant d'un poste professionnel. Par exemple, le
supérieur peut noter que le subalterne : « manque de maîtrise de soi »,
qu'il n'est pas « assez à l'affût des opportunités pour atteindre les
objectifs fixés » ou qu'il ne fait « pas preuve d'assez de conviction et
de courage pour promouvoir ses recommandations » 9...
La meilleure façon de montrer la force douloureuse du travail
d'autocritique opéré par un subalterne est de présenter la transcription
d'un entretien d'appréciation réel, enregistré sur bande magnétique. Il
ne manque que les intonations de la voix, les jeux de regards et les
mouvements corporels qui expriment mieux encore que les paroles
l'arrogance ou la compassion du chef, la soumission ou la résistance du
subalterne.
Je n'ai jamais osé enregistrer au magnétophone un des entretiens
d'évaluation que j'eus à subir chez IPR, mais un de mes collègues s'est
livré à cet exercice scabreux le jour précisément où, face à un
supérieur particulièrement habile, il se trouva subir une défaite
cuisante.
Deux membres du cabinet IPR sont en présence : M. C, ici en
position de subalterne, est « chef de contrat » et dirige une équipe de
cinq consultants, chargés de concevoir des manuels et des
programmes de formation technique pour le personnel d'une usine
implantée en Algérie. M. D. est « directeur », il est venu spécialement
de France pour rencontrer les clients, faire le point de l'avancement du
travail, et évaluer le chef de contrat et chacun des membres de son
équipe.
8 Aloïs Hahn, « Contribution à la sociologie de la confession et autres

formes institutionnalisées d'aveu », Actes de la recherche en sciences sociales,
n° 62-63, juin 1986, p. 54-58.
9 Mentions extraites d'un formulaire d'appréciation périodique des cadres
utilisé en 1982 dans la filiale française d'une multinationale américaine du
secteur de l'énergie.
Au début, l'entretien paraît démarrer lentement. Les répétitions

sont nombreuses, les propos sont convenus, le thème de conversation
[47] banal. Le subalterne (C.) se décerne un autosatisfecit et maintient
la conversation sur des sujets peu risqués. C'est évidemment son
intérêt de traiter d'abord des « points négatifs » (en n'avouant que des
péchés véniels) et de terminer sur des « points positifs » après avoir
évité l'évocation des problèmes les plus embarrassants. Pourtant, la
conduite de la conversation va lui échapper. Quelques questions du
supérieur, posées au bon moment (et en connaissance de cause)
suffiront à lui faire avouer un manque certain de contact avec le client,
un style écrit obscur et, surtout, un manque de sens de l'organisation tel
que c'est un des membres de l'équipe dont il a la charge (Jean-Pierre)
qui accomplit de fait le travail de coordination de l'équipe. En fin
d'entretien, le subalterne s'est administré une « autocorrection » qui
garde sans doute un aspect théâtral (en partie parce qu'elle est obligée),
mais dont on imagine mal qu'elle puisse être tout à fait sans
conséquence sur l'estime qu'il se porte à lui-même, les règles de
conduite qu'il va se fixer à l'avenir et la personnalité professionnelle
qu'il cherche à se construire :
Le directeur (D.) :... Bon, tu sais à quoi servent ces entretiens. On va

faire le bilan de ce qui s'est passé cette année. T'as dû y réfléchir. T'as
dû remplir le papier. Qu'est-ce que... qu'est-ce que tu... Enfin, quel est
le bilan de tes réflexions...
Le subalterne (C.) :... Oui, eh ben... Je sais pas, hein. Le bilan. C'est
toujours pareil. C'est pas très facile à faire un bilan... Ça a bien
marché, je crois. Enfin, j'ai été très content. J'ai beaucoup appris sur ce
projet-là. Heu, j'ai l'impression d'avoir vraiment vu un ensemble assez
cohérent et d'avoir pu donner toute ma mesure. Enfin, je trouve que ça
a pas mal marché.
D. : Hum... Hum...
C. : Enfin, je ne sais pas ce que tu en penses toi, hein ?
D. : Ben écoute, tu sais. Je ne sais plus quels sont, dans le détail, les
points sur lesquels tu trouves que ça a bien marché. Tu m'as dit que tu
avais beaucoup appris, par exemple. Ça veut dire quoi ?
C. : Je crois que ce qui m'a le plus intéressé, c'est de faire marcher

l'équipe. Les types finalement ont été très motivés. On a bien [48]
démarré avec ces deux jours au début, pour réfléchir sur le projet, et j'ai
compris qu'on pouvait arriver à tirer beaucoup d'une équipe pour peu
que l'ambiance y soit et qu'on sache s'appuyer les uns sur les autres...
Et puis alors, heu, dans un autre domaine, si tu veux, je crois que le, le,
le, la matière elle-même m'a passionné. Techniquement, c'est quand
même assez difficile et très nouveau pour moi. J'ai beaucoup appris.
Je crois que c'est les deux points finalement, le travail d'équipe et puis
la technique.
D. : Et alors, pour toi, la réussite de, de l'action, là, est due à, pour
une bonne part, à l'équipe. Au fait que l'équipe a bien marché. Qu'elle
était cohérente... Enfin, cohésion ?...
C. : Oui, oui, on n'aurait pas pu arriver à un tel résultat si on avait
été plus individualiste. On l'est souvent, hein. On a souvent tendance à
faire son boulot dans son coin. Là, c'était surtout un travail d'équipe.
D. : Non... Oui, si tu veux. Moi, je suis tout à fait d'accord avec toi.
Enfin, c'est une chose que j'ai dite plusieurs fois lorsque je suis venu.
J'ai trouvé une équipe très optimiste, dynamique. J'ai trouvé que vous
abordiez bien le problème avec, avec une certaine foi dans la réussite.
C. : Ça, c'est l'équipe. Je crois qu'ils ont été très, très intéressés et
dynamiques.
D. : Mais alors, si tu devais repartir cette année avec l'expérience
que tu as maintenant, sur une action absolument identique, est-ce
que tu penses que tu pourrais faire mieux ? Non...
C. : Oui, oui. La question est un peu vache, hein... (rire). Oui, on
peut toujours faire mieux hein, effectivement, on peut voir un peu ce
que je pourrais mieux faire. Faut peut-être voir ce que j'ai du mal à
faire... C'est peut-être à partir de là que... Je ne sais pas. Il y a toujours
ce problème de... Finalement, de communication avec le client. C'est
pas évident, hein. Enfin, je crois que chaque fois qu'il y a eu des
rapports... Surtout sur ce... Dans ce domaine. C'était tout de même pas
facile à exprimer, hein et...
D. encourage sans cesse avec de petits oui, oui, à peine murmurés.
[49]
C. :... H faudrait trouver une méthode pour arriver à faire passer
mes papiers.
D. : Tu penses à certaines réunions qu'on a eues, là...
C. : Oui, Jacob a rejeté mon papier tant qu'il a pu. Je sais pas. Je
crois que mon papier était bon. Moi, j'ai l'impression qu'il était pas
mauvais, mais enfin... Il était pas adapté finalement, je crois que...
D. : Voilà !
C. : Alors là, il y a... Je ne sais pas. Il y a eu quand même des petits
problèmes.
D. : Oui, je crois effectivement que c'est un point. C'est un point sur
lequel tu pourrais faire mieux. Tu te rappelles, enfin, la réunion à
laquelle je fais allusion. Là où, enfin, ça te paraissait absolument
clair... Ensuite, qu'est-ce que tu verrais comme points aussi... Sur
lesquels tu pourrais faire mieux ?
C. : ...Je ne sais pas. Je crois que le critère, dans notre métier, c'est la
satisfaction du client. On a eu des... On a eu des... Il y a eu des
moments un peu où ça a été dur. Les plannings étaient durs à tenir.
Mais enfin, il y a eu beaucoup d'actions en même temps. Il y a eu pas
mal... Enfin, quand même, le client était content, quoi. (Il hausse le
ton et devient plus affirmatif.) Et là, le critère, c'est que le client soit
content.
D. : D'accord, d'accord, c'est le critère final. Mais là, tu dis
justement qu'il y a eu un moment difficile avec toutes ces actions qui
s'imbriquaient les unes dans les autres, les plannings calculés juste...
C. : Oui, oui.
D. : Est-ce que, compte tenu de l'expérience que tu as maintenant...
Est-ce que tu ne pourrais pas, l'an prochain, mieux appréhender cette
dimension de...
C. : Maintenant, si tu veux, maintenant que j'ai fait le truc une fois,
si tu me demandes de le refaire, au point de vue organisation, il n'y a
plus de difficulté. À partir du moment où tu as fait le truc une fois,
l'organisation, ça tombe, boum, boum, boum. Hein, c'est très facile.
Au début, qu'est-ce que tu veux, ben oui, j'ai un peu ramé.
[50]
Faut voir. Il y avait six gars qui travaillaient chacun sur des sujets
différents. Il fallait qu'ils sortent leurs manuels au bon moment... Il
fallait obtenir l'aval du client... Enfin...
D. : Hum, hum...
C. : C'était quand même très complexe et évidemment, là, il y a
peut-être un peu de, je ne sais pas, au point de vue organisation (il
baisse le ton), je ne sais pas...
D. : C'est peut-être un peu l'impression, je ne sais pas, d'avoir subi
les événements, hein ? Le type se pointait chez toi en disant : « J'ai
terminé. » Bon, ben après, on faisait ça... Non ?
C. : Oui, en fait, oui, c'est ça. C'est un peu ce que je voulais dire...
Finalement, je suis pas très doué pour l'organisation. Je pourrais peut-
être essayer de la faire avec Jean-Pierre. Peut-être qu'avec lui, heu, je
sais pas, peut-être voir ce problème avec lui ?
D. : Oui, effectivement, ça peut être une solution dans l'équipe, de
donner comme fonction à chacun...
C. : ...ce pour quoi il est doué.
D. : Oui...
C. : Effectivement, ça, Jean-Pierre, côté organisation, il est
champion...
D. : Oui, mais je crois quand même que là, tu as aussi, toi, un effort
à faire...
C. : (voix faible) Oui.
D. : Non, mais enfin, tu vois le problème quoi...
C. : Oui, oui, non, mais c'est vrai, tu as raison. Tu as raison.
Finalement, au fond (large inspiration), pour répondre plus clairement à
ta question. Il y aurait deux points à améliorer. L'expression écrite vis-
à-vis du client et ce problème d'organisation... (Fin de
l'enregistrement.)
Au cours de cet entretien, le supérieur hiérarchique reste
finalement très discret. Il faut prêter attention (et connaître plusieurs
éléments du contexte) pour percevoir qu'il conduit l'examen de
conscience avec vigueur. C, le subalterne, cherche à démontrer [51]

qu'il s'est comporté en chef digne de ce nom. C'est pourquoi il insiste
tant au début sur la « qualité » de l'équipe qu'il a constituée.
Malheureusement, le directeur sait déjà au début de l'entretien que
l'équipe tourne bien en dépit des maladresses de son jeune dirigeant...
C. cherche aussi à démontrer qu'il a le sens commercial, mais là
encore, il devra avouer que la satisfaction globale du client s'est faite
en dépit de l'obscurité de certains de ses écrits et des maladresses qu'il
a commises dans certaines réunions. Enfin, il avoue être un piètre
organisateur. La gravité de ces trois aveux doit être mesurée par
référence à l'activité d'IPR : c'est une entreprise de service (les
relations avec les clients y sont donc essentielles) et c'est un cabinet de
conseil en organisation (comment peut-on y faire carrière sans avoir le
sens de l'organisation ?).
Conduit par des questions habiles et indirectes à reconnaître lui-
même ses défauts, le subalterne fait plusieurs tentatives pour abréger
l'entretien et empêcher qu'un nouveau thème ne soit abordé. Au
contraire, le directeur persiste à vouloir approfondir toujours plus
l'analyse et à prolonger l'entretien. Lorsque le subalterne n'avoue pas
assez clairement une de ses fautes (par exemple en recourant à une
intonation de voix terne et peu convaincue), le supérieur relance
jusqu'à obtenir l'aveu clair et net qu'il feint de n'avoir jamais exigé. En
même temps, il soutient amicalement son jeune collègue chaque fois
que celui-ci fait un aveu difficile.
La plupart des cadres ont l'occasion d'apprendre l'art d'évaluer les
subalternes au cours de stages de formation « à la gestion des
ressources humaines » 10. Dans ces stages, la situation est envisagée
10 Quelques années plus tard, l'auteur de l'enregistrement pirate eut à concevoir
et à animer des stages de formation destinés à entraîner les cadres de grandes
entreprises à la gestion des rapports humains. Souhaitant faire réfléchir ses
stagiaires sur « les techniques d'appréciation des performances », il imagina de
diffuser des extraits de quelques entretiens d'évaluation — dont celui-ci — et de
faire discuter les participants sur les « méthodes d'entretien » pratiquées par les
supérieurs hiérarchiques. Dans ces stages, le dialogue qu'on vient de lire
apparaissait comme un modèle de « non-directivité » et contrastait avec un
enregistrement où le chef, trop complaisant, n'obtenait aucun aveu de son
subalterne et un autre dans lequel un supérieur « autoritaire » portait des
jugements sur le subordonné au lieu d'amener habilement celui-ci à reconnaître
ses défauts. L'utilisation pédagogique qui a été faite de cet enregistrement dans
[52] essentiellement du point de vue du supérieur et sous un angle

technique : quelle est la bonne façon de procéder pour inciter un
subalterne à se corriger, dans l'intérêt de l'entreprise qui l'emploie et
de sa propre carrière ? Dans cette perspective, l'entretien d'évaluation
des performances est censé être une conversation sereine, bénéfique aux
deux parties. C'est pourquoi on recommande au supérieur de « ne pas
s'impliquer » et d'« adopter une attitude d'écoute » avant de tenter, in
fine, de jouer prudemment le rôle de conseiller de carrière...
En pratique, l'entretien d'évaluation a lieu entre des êtres humains
aux prises les uns avec les autres, dans une situation aux enjeux
multiples dans laquelle subalternes, supérieurs, collègues et clients
interfèrent dans la relation hiérarchique directe. Seuls ceux qui
connaissent tous les éléments de la situation professionnelle des parties
en présence peuvent apprécier pleinement l'habileté tactique dont ils
font preuve.
Lorsque je fus évalué par Loubain, après deux ans de travail sous
ses ordres, il ne fut apparemment question que d'un examen technique
de mon travail, mais c'est ma contribution à l'acceptabilité des sites
industriels de l'entreprise nationale qui était en cause, et mes
conceptions éthiques et politiques qui se trouvaient de fait soumises
aux critères d'appréciation de mon supérieur. Dans une opération à ce
point chargée de passions politiques, le zèle était en effet affaire de
conviction et ainsi, au nom de l'efficacité et du travail bien fait, une
conception du monde allait triompher de l'autre par le simple jeu d'une
procédure bureaucratique.
J'avais alors tout juste l'ancienneté minimum requise pour
prétendre au grade d'« ingénieur principal » et je devais tenter
d'obtenir cette première promotion le plus vite possible pour faire face
à la concurrence des collègues du même âge, lancés comme moi dans
[53] la course à la survie, sachant que les plus rapides seraient
directeurs et que les plus lents seraient éliminés dès que la conjoncture
commerciale serait défavorable...
Au cours de l'été précédent, je n'avais pu éviter une engueulade
sérieuse de mon chef. Les motifs étaient si nombreux et si diffus que je
ne pourrais les résumer : tout nous opposait, il le savait, se méfiait,
plusieurs grands groupes permet de certifier qu'il s'agit, selon les normes du
management, d'un modèle d'excellence.
voulait contrôler les moindres détails de mon activité et finissait par

me reprocher la paralysie qu'il m'imposait. L'écriture d'un Guide
pratique des problèmes sociaux à traiter sur un chantier fut l'occasion
d'une cristallisation de nos désaccords. Malgré mes efforts de
diplomatie, aucune phrase ne put trouver grâce à ses yeux. Il voulait
me voir adopter un discours d'« homme d'action », renoncer aux
périodes de Cicéron pour les phrases brèves de Jules César, souligner
les mots importants, mettre des petits carrés en tête des paragraphes,
aller à la ligne au milieu des phrases. Il voulait des figures partout, des
tableaux, des renvois, des index et des titres en couleur... L'affaire était
entendue : je ne savais pas écrire. Il avait alors rédigé, après un
entretien difficile, une « feuille de notation à mi-année » (facultative)
plutôt grinçante :
« J'ai dirigé l'activité de M. V. depuis plus de deux ans. Jusqu'à ce
jour, les résultats ont été particulièrement satisfaisants. Les qualités de
M. V. sont incontestables : créativité, esprit d'initiative, organisation,
intelligence brillante, culture... Mais M. V. a des difficultés à accepter
des directives, des observations, rendant en cela les relations
hiérarchiques cassantes. Il lui faudra donc améliorer sa souplesse et
l'acceptation de consignes dont les motivations profondes et
confidentielles ne peuvent pas toujours être dévoilées. »
Après cette crise, Loubain décida de ne plus superviser directement
mes activités et de placer Bruno entre lui et moi, avec le titre de « chef
de contrat ». Mon nouveau supérieur direct s'empressa de me donner
« carte blanche » pour la conduite des opérations. Il me faisait « totale
confiance » et s'engageait à « me protéger des ingérences incessantes
de Loubain ».
Trois jours avant de passer l'entretien d'évaluation des
performances qui devait décider de ma promotion, je présentai au
client [54] le résultat final de mes travaux. J'étais accompagné de
Loubain et de Bruno qui, fort de son prestige de spécialiste du
marketing, avait su convaincre Loubain de le laisser conduire les
opérations. Il fut convenu qu'après une brève introduction de Loubain,
qui, d'ordinaire, se réservait l'exclusivité de la conversation avec le
client, j'expliquerais moi-même le contenu détaillé de mon travail, et
Bruno conclurait.
Le client se déclara satisfait de notre prestation et proposa de la

prolonger par un nouveau contrat, selon les suggestions discrètes de
Bruno. C'était une très bonne nouvelle que celui-ci s'empressa de
répandre dès le lendemain dans les couloirs d'IPR en insistant, me dit-
il, sur le poids décisif de ma contribution. En tant que chef de contrat,
il lui revenait de procéder à mon évaluation et de rédiger ma « feuille
de notation » :
« M. V. a atteint parfaitement les objectifs fixés sur ce contrat. La
réunion du 6/11 chez le client et les décisions prises quant aux
modalités de poursuite de l'intervention le prouvent. J'ai découvert M.
V. sur ce contrat. Il fait preuve de bonnes capacités d'autonomie, de
créativité, de contact chez le client. Aussi me paraît-il important qu'en
1980 le choix de son prochain contrat soit bien étudié : il convient, à
mon avis, de l'orienter vers des interventions nécessitant un contact
plus direct et plus permanent avec le client... »
Lorsque Loubain me reçut à son tour, il revint longuement sur nos
différends de l'été et ne m'épargna pas les recommandations de toutes
sortes. Il finit par rédiger une note d'évaluation qui atténuait
sérieusement ses prises de position antérieures sans les renier tout à
fait :
« ... Sur le plan comportemental, M. V. fait preuve

d'initiatives de bonne qualité. Il communique assez bien, sait
rendre compte et alimenter nos réflexions par des apports
extérieurs. Il a parfois des difficultés à accepter des
modifications de projet. La connaissance pointue acquise sur le
terrain doit s'intégrer sans heurts dans un ensemble plus vaste
qui échappe parfois à l'ingénieur. Il faut savoir accepter de se
remettre en cause.
[55]
« Sur le plan des contacts avec le client, les dernières
expériences tentées en ce sens m'incitent à donner un pronostic
favorable à la poursuite de tels contacts.
« Conclusion : Il convient d'insister sur le grand niveau de
culture et l'intelligence brillante de M. V. qui effacent
complètement, lorsque l'on fait le bilan global, les points
négatifs qu'il doit toutefois impérativement améliorer. Ces

défauts sont, sans doute, dus à sa formation universitaire... »
Ces propos étaient suffisants pour me couler. Je n'obtins qu'une

augmentation de deux points (juste la moyenne) à la réunion au cours
de laquelle les directeurs se répartissent les points d'augmentation et
les promotions à distribuer à leurs fidèles. Quelques jours plus tard, à
la fête annuelle d'IPR, une coupe de Champagne consolatrice en main,
je pourrais congratuler les heureux promus, et valser avec leurs
épouses après avoir profité de l'assemblée générale des personnels
pour courtiser des directeurs mieux à même, peut-être, de reconnaître
mes talents...
[56]
Chapitre 5
Dans l’intérêt de tous
Tout le personnel d'IPR est réuni à l'occasion de l'assemblée

générale annuelle, dans le grand amphithéâtre d'un cercle industriel
parisien. Il est onze heures. La parole est au président-directeur
général, Emile Thouar :
« Also, meine Damen und Herren... »
Quelqu'un crie dans la salle :
« Ein Volk, ein Reich, ein Führer ! »
On entend des rires et des bavardages confus.
« Also, unser Director Pierre Murât hat uns einen vortrag begonnen
unserer Aktivitàt. Aberjetzt werde ich uber unser Zukunft sprechen...
(rires dans la salle) und in dieser Zukunft ùber Europa und besonders
Frankreich auf... »
Énorme vague de cris enthousiastes suivis d'applaudissements.
Certains se lèvent, d'autres lèvent le bras à la manière fasciste, d'autres
rient.
« Bon, c'était mon numéro ! »
Quelqu'un au premier rang :

« Très drôle. »
« Il faut quand même que je vous montre que je sais causer les
langues étrangères... (Il sourit...) Alors, nous avons déjà beaucoup
parlé dans cette enceinte des pays en voie de développement ce qui fait
que, cette fois-ci, je vais surtout vous parler des pays dits développés, il
y a ce paradoxe : ce sont les plus développés qui sont les [57] plus en
développement, et je vais le faire un peu en contrepoint de cette
réflexion stratégique que Pierre Murât vous a présentée ce matin.
« Vous avez vu que cette réflexion a commencé par un document,
que j'ai essayé de faire le moins directif possible, je ne crois pas que
j'y sois arrivé d'ailleurs. Il manque un certain nombre d'axes
stratégiques et, dans ces axes, il y avait notamment trois pôles, celui
des produits, celui de l'image et le pôle social, qui me paraissent
essentiels pour notre reconquête, notre développement sur les marchés
français.
« En somme, actuellement, je crois que le problème est simple
pour nous. À mon avis, encore que ce n'est peut-être pas toujours bien
exprimé, il est inscrit dans notre finalité que nous souhaitons jouer un
rôle équivalent au sud et au nord... »
(Il arpente la scène en silence, tête baissée, la main au menton.)
« Nous connaissons depuis deux ou trois ans une explosion du
marché de la vente de technologie outre-mer. Cette explosion est née
d'une harmonie entre notre produit, notre image et un état du marché...
Ce qui me déconcerte un peu actuellement, c'est que finalement, pour
nombre d'entre vous, vous considérez que le transfert de technologie,
c'était inscrit dans l'histoire. Que c'était un rendez-vous qu'on ne
pouvait pas manquer... Eh bien c'est pas vrai ! Je crois que c'est pas
vrai du tout. Lorsque ce marché s'est développé il y a trois ou quatre
ans, après l'histoire du pétrole, nous avons... »
C'est exactement ainsi que débuta le discours du patron en janvier
1978, la première fois que j'assistais à la grande cérémonie annuelle.
Cette parodie de discours hitlérien (il avait haché ses phrases et
détaché chaque syllabe en secouant énergiquement la tête, bien qu'il
n'ait pas de mèche) était terriblement ambiguë. C'était une plaisanterie
de potache et en même temps la célébration sérieuse d'un chef
charismatique d'autant plus porté à manifester son pouvoir qu'il était

sur le déclin. À la sortie, les collègues disaient : « Il était en forme
cette année, le vieux », ou bien : [58] « Il est vraiment terrible. » Il y
avait de l'admiration dans ces remarques.
À mon arrivée, IPR avait vingt ans. Emile Thouar l'avait fondée et
il rêvait depuis plusieurs années déjà de prendre enfin du recul après
avoir désigné un successeur. Ne se laissant guère apercevoir des cent
vingt ingénieurs de la maison, il gouvernait comme un vrai
commandant de marine, cloîtré dans son bureau du dernier étage, et ne
s'entretenait qu'avec les fidèles et les gradés. En cinq ans de présence,
je ne crois pas avoir échangé avec lui plus qu'une poignée de main.
Lorsqu'il créa IPR, Emile Thouar, polytechnicien, venait de quitter
un poste de directeur adjoint d'une des grandes directions d'une
entreprise nationale. Il était connu pour avoir incité les cadres
supérieurs à d'incessants changements de poste et de lieu de travail.
Selon lui, la « mobilité » était un facteur de dynamisme. Peut-être
jugea-t-on qu'il en faisait trop ? Peut-être était-il trop impatient
d'atteindre les sommets de la hiérarchie ? Il avait, en tout cas, le
prestige et les capitaux nécessaires pour fonder une société de conseil,
ce qu'il fit.
Vingt ans plus tard, il n'était au fond qu'un patron de PME mais,
symboliquement, il apparaissait comme un grand patron au plein sens
du terme. Il faisait des conférences dans les plus hautes instances
patronales, il avait écrit deux livres, les journalistes lui consacraient
chaque année un nombre significatif d'articles, il fréquentait des
ministres et les patrons des plus grosses sociétés. Naturellement, il
était dans le Who's Who.
Ce que je savais alors d'IPR se résumait à peu de chose. Le patron et
sa famille étaient actionnaires majoritaires. Trois gros clients avaient
chacun accepté dix pour cent du capital. Le personnel avait quelques
actions acquises en application de la loi sur la participation.
L'immeuble appartenait à la famille et faisait l'objet d'un contrat de
location-vente avec la société anonyme IPR. À partir de 1977, IPR
avait ouvert une filiale aux États-Unis ; non qu'elle eût la prétention
de vendre du management à la française aux Américains, mais les
contrats entre IPR et des multinationales [59] américaines
correspondant à des opérations réalisées dans le tiers monde lui

rapportaient des dollars dont la destination était bien difficile à suivre.
En 1980, sentant le péril socialiste menacer la France, notre P-DG
effectua deux manœuvres habiles. La première fut de nommer
directeur général adjoint le seul directeur de division qui fût à la fois
polytechnicien et socialiste. (Hélas, les différends furent plus forts que
le sens du compromis historique : au bout d'un an, l'impétrant se trouva
remplacé par un ancien ministre de V. Giscard d'Estaing tout juste
disponible et IPR, sans faire de politique, bien entendu, devint
implicitement un « lieu d'opposition ».) La seconde manœuvre, plus
fructueuse, fut d'obtenir à temps les autorisations administratives
nécessaires pour la création d'une holding au Luxembourg qui
« gérerait l'ensemble du réseau international d'IPR ». En pratique, le
capital accumulé en vingt ans et particulièrement l'immeuble que la
société achevait de racheter à la famille disparaissaient de l'actif de la
société IPR pour rejoindre une entité fantomatique.
Au moment de la création de cette holding, les membres élus du
comité d'entreprise d'IPR tentèrent de négocier une solution. Leur but
était de garder au personnel un minimum de droit de regard sur le
capital. Ils demandaient à conserver le principal actif (l'immeuble) à la
société anonyme IPR et proposaient, à terme, la création d'une société
civile du personnel. Cette solution fut jugée inacceptable par les
actionnaires et le comité d'entreprise fut placé devant le fait accompli.
Rien de tout cela n'explique comment on gouverne une société de
conseil en management. Qu'est-ce qui fait tenir ce genre d'institution ?
La réponse ne se trouve pas dans le système de gestion (isolé de son
contexte, un système de gestion ressortira toujours innocent de
l'examen, sauf s'il a été conçu par un imbécile), mais dans la subtile
combinaison des outils comptables et d'un mode de relations sociales.
L'organisation d'IPR est ainsi faite que seuls les directeurs et
ingénieurs experts sont attachés à une division et chargés de suivre
[60] une catégorie de clientèle définie. Les autres sont en libre service.
Les directeurs les choisissent sur le marché interne de l'emploi.
La hiérarchie d'IPR, comme celle de toutes les sociétés de conseil
vieillissantes, est compliquée. La nécessité de présenter à chaque
client potentiel un interlocuteur qui paraisse être son homologue
pousse à multiplier les titres et les grades. La nécessité de
récompenser les hommes les plus actifs, les plus dévoués ou les plus
inventifs en leur offrant une carrière un peu plus rapide que les autres
mais sans les faire monter trop vite pousse à multiplier les étapes de la
carrière. Enfin et surtout, il est intéressant pour IPR de facturer les
prestations selon une grille tarifaire simple et standardisée liée au
grade des ingénieurs. Le client inquiet de la difficulté qui se présente à
lui paie un « ingénieur expert » sans trop savoir si l'homme qui lui est
présenté a véritablement l'expérience spécifique requise.
Du haut en bas de la hiérarchie s'opère une division du travail.
Seuls les directeurs sont censés consacrer du temps à la prospection
commerciale et ils sont seuls habilités à passer contrat. Ils disposent de
la force de travail des subalternes pour exécuter les prestations qu'ils
vendent à leurs clients. Les tentatives des ingénieurs de base pour
trouver des clients par eux-mêmes sont mal vues. Le contrôle des
contacts commerciaux est un enjeu crucial : il faut empêcher un groupe
de subalternes de faire sécession et de fonder sa propre société en
détournant une partie de la clientèle.
Dans les équipes de travail, tout le monde est le supérieur ou le
subordonné de tout le monde. On peut voir un ingénieur de base
exécuter son travail sous les ordres d'un ingénieur en chef qui rend
compte à un directeur opérationnel subordonné, d'un côté, à un
directeur de division et, de l'autre, à un directeur grand client. Au-
dessus plane encore l'ombre du directeur général et du président,
tandis qu'à l'autre bout de la chaîne la secrétaire gouverne les
destinées d'une dactylo intérimaire. Seule la section CFDT d'IPR (qui
ne compte que six membres dont quatre secrétaires vieillissantes au
plus haut grade de leur catégorie) dénonce l'« absurdité » de cette
hiérarchie compliquée.
[61]
En fait, compte tenu de la taille de l'entreprise, il ne peut y avoir
plus de trois ou quatre postes de direction véritable comportant la
capacité d'engager des dépenses sur un budget propre, de décider des
embauches, des investissements, du choix des fournisseurs... Tous les
autres sont des représentants de commerce déguisés en directeurs.
Il n'est jamais bien facile de vieillir, mais dans le conseil c'est un
exercice dangereux. Ceux qui s'échappent à temps, par exemple en se
faisant embaucher par un de leurs clients, se moquent parfois des vieux
directeurs d'IPR que, par analogie avec le raffinage du pétrole, on

appelle des « fonds de cuve ».
L'organisation d'IPR en quatre ou cinq divisions est modifiée tous
les trois ou quatre ans. Elle exprime l'état des rapports de forces entre
directeurs, c'est-à-dire principalement l'étendue de leur réseau de
relations commerciales. Un directeur était à la tête d'une division
« activités minières ». Lorsque le nombre des clients de ce secteur est
devenu trop faible, le P-DG a diffusé une note de service pour le
remercier de ses bons et loyaux services et annoncer qu'il redevenait
simple « directeur opérationnel » dans la division d'un autre.
La politique commerciale et la publicité de la maison peuvent se
faire selon trois logiques au choix : un découpage par zones
géographiques, par branches industrielles (énergie, mécanique,
chimie, électronique...), ou par spécialité (production, informatique,
personnel, marketing, stratégie...). Selon l'état du marché, l'état des
produits et l'influence des divers directeurs en concurrence, tel ou tel
découpage nouveau peut s'imposer. Il est présenté comme une
« réforme de structure » et annoncé lors de l'assemblée générale
annuelle, en même temps que les avancements et promotions, et juste
avant que tous les ingénieurs et leurs épouses légitimes ne viennent
valser sous les lambris d'un salon des Champs-Elysées et boire un
bordeaux de quinze ans d'âge.
Chaque année, les directeurs reçoivent du patron une enveloppe au
montant confidentiel, lié, paraît-il, aux résultats commerciaux
obtenus.
[62]
L'ingénieur du rang se trouve aussi placé dans une situation
compétitive. Il doit séduire les directeurs qui l'affecteront à de bons
contrats et le défendront avec vigueur à la réunion où ils répartissent
le quota annuel d'avancement et de promotions. Il doit avoir bonne
réputation, mais aussi en faire plus, c'est-à-dire se facturer dans
l'année un plus grand nombre de jours que la moyenne des ingénieurs
de son rang.
Être promu, c'est non seulement gagner plus d'argent, mais aussi
conquérir le droit de se vendre aux clients plus cher et moins souvent.
La moyenne de l'ingénieur de base est de 150 jours vendus par an. Les
ingénieurs experts peuvent s'en tenir, pour leur part, à moins de 50

jours par an.
Le système d'enregistrement de l'activité des ingénieurs est la clé du
dispositif. Chaque semaine, l'ingénieur doit remettre à sa secrétaire un
formulaire intitulé « feuille d'enregistrement d'activité » (FEA). Des
numéros de code lui permettent de signaler pour quel directeur et quel
client il travaille. Lorsque sa journée est effectivement vendue et
facturée au client, il fait une croix dans une case de la colonne
« facturable ». Lorsqu'il n'est pas vendu et s'occupe à divers travaux
accessoires, il fait une croix dans une case de la colonne « non
facturable ».
Les FEA sont saisies dans l'ordinateur et servent à établir les
factures pour les clients, mais aussi les états récapitulatifs mensuels de
l'activité des divisions, des directeurs et de chaque ingénieur en
particulier. Chacun va régulièrement voir au bureau de gestion quel est
son taux de facturation et celui de ses collègues. De grands graphiques
indiquent aussi les facturations prévues par le plan, l'état du carnet de
commandes et l'état des facturations réalisées.
Chacun peut lire son destin et celui de ses collègues sur ces
graphiques. Lorsque le taux de facturation général passe au-dessus de
70 %, tout le monde est fébrile et surmené, et personne n'a vu le
dernier film sorti. Lorsque le taux de facturation tombe en dessous de
55 %, beaucoup d'ingénieurs font tapisserie. Ceux dont le taux de
facturation est le plus bas deviennent suspects et se sentent menacés.
La hiérarchie des préférences des directeurs devient évi-
[63]
« Le système d'enregistrement de l'activité des ingénieurs est la clef

du dispositif. Lorsque sa journée est effectivement vendue et facturée,
l'ingénieur fait une croix dans la case de la colonne "facturable".
Lorsqu'il n'est pas vendu et s'occupe de travaux accessoires, il fait une
croix dans une case de la colonne "non facturable"... »
[64]
dente. Le chef du personnel reçoit certains ingénieurs dans son bureau
pour parler amicalement de « leur problème ».
En période normale, les ingénieurs subalternes ont parfois intérêt à
éviter la facturation d'une journée de travail. À l'approche des grands
week-ends, le système comptable enregistre ainsi des baisses d'activité
inquiétantes. Pour concilier les deux exigences de tranquillité et de
taux de facturation élevé, l'ingénieur a intérêt à travailler sur un très
gros contrat avec un très gros client qui ne contrôle pas de trop près
les prestations qu'on lui fournit. La tactique consiste alors à facturer
un maximum de jours une prestation qui requiert un minimum de
travail, ou même un travail qu'on a déjà fait pour un autre client. Mais
tout n'est pas toujours aussi rose. Il arrive qu'il soit nécessaire de
travailler plus de jours que prévu. On dit alors qu'il y a
« dépassement » du contrat. Si le client refuse de payer les honoraires
correspondants, un conflit apparaît. Entre l'ingénieur, exécutant de la
prestation, et le directeur, responsable des négociations commerciales,
quatre arguments sont rituellement échangés : l'ingénieur a été trop
lent, le directeur a sous-évalué la charge pour emporter l'affaire, le
client a été trop dur pour son fournisseur, le dépassement est l'occasion
d'un « progrès technique » qui sera profitable à long terme. Si ce
n'était pas la quatrième interprétation qui finissait généralement par
l'emporter, IPR serait vraiment une boîte invivable.
À l'intérieur de la maison, les informations de gestion circulent
librement et alimentent les transactions entre les divers étages de la
hiérarchie. Sur cette base, la compétition se trouve organisée
clairement : chacun sait quelles sont les règles du jeu, les enjeux, la
bonne façon de définir les gains et les pertes. Comparé au milieu
intellectuel et artistique, c'est un univers commode et rassurant-Un
détail, pourtant, ne doit pas échapper. L'unité de mesure utilisée pour
la gestion interne est l'« unité d'œuvre » (correspondant à un jour de
travail d'un ingénieur de base) et, dans les documents à usage interne,
cette unité n'est jamais convertie en francs. Chacun sait combien
d'unités d'œuvre représente tel ou tel contrat, tel ou tel client, tel ou tel
ingénieur, personne ne sait quel est l'état de la [65] trésorerie d'IPR,
combien coûte et combien rapporte telle ou telle division, quelle a été
la rentabilité financière d'une opération... Qui n'a pas accès au système
informatique n'a ni le temps ni le courage d'effectuer la traduction qui
permet de passer du langage de gestion interne, destiné à stimuler
l'ardeur du personnel, au langage de gestion comptable qui permet de
comprendre les conséquences financières de l'activité.
De même, les documents de gestion interne n'indiquent jamais le
nom des clients potentiels. C'est une information stratégique et
secrète. L'impossibilité de désigner nommément les clients oblige les
directeurs à employer sans cesse des circonlocutions. Au lieu de dire
qu'on a pour client Renard, Elfi, Totin ou Bullor, on parle d'une forte
expansion dans le secteur de l'automobile, du pétrole ou de

l'informatique. Au lieu d'écrire que l'on a vendu cent jours
d'ingénieurs chez Ducort, on dit que nos activités ont connu une
expansion de 170 % dans le secteur de la mécanique. Si un grand
groupe français nous a confié une mission de prestation de service sur
un de ses chantiers algériens, on dit que la division Afrique est en
plein développement. Ces écarts de langage ne contribuent pas
seulement à préserver la nécessaire confidentialité. Devenus habituels,
ils génèrent cette inégalable mégalomanie qui assure le succès de
certains directeurs auprès de leurs jeunes maîtresses et de notre P-DG
lorsqu'il fait un grand discours à son personnel.
Voilà pourquoi Emile Thouar, après son numéro germanophile,
s'embarquait devant son personnel assemblé dans un long monologue
sur les vertus et les limites du dialogue Nord/Sud, comme si les
problèmes commerciaux d'IPR se confondaient très exactement avec
les problèmes de géopolitique imaginés par les hommes politiques, les
diplomates et les journalistes ; comme si le destin de l'humanité
dépendait, dans une mesure non négligeable, de nos succès
commerciaux présents et à venir.
[66]
[67]

II
LES RITES
DE PASSAGE
[68]
[69]
II. Les rites de passage
Chapitre 6
Usine me voilà
A l'issue de ces deux années passées sur les contrats Situs, je me

mis à la recherche d'une nouvelle affectation. Je dus faire ma propre
prospection auprès des ingénieurs en chef, experts et directeurs
susceptibles de me « faire monter sur un contrat ». Mon but était
d'obtenir une affectation à Paris et, si possible, de continuer à
intervenir auprès des sièges sociaux. Intervenir directement auprès
d'ouvriers ne me disait rien qui vaille : gênant et peu rentable pour une
carrière.
Ma première visite fut pour le médecin psychiatre qui m'avait
embauché. Il vit dans ma démarche une demande de protection et
s'empressa de me dire ce que je ne voulais pas entendre : « ... faites
des contrats de production, frottez-vous à la réalité concrète des
ateliers, apprenez le métier de base d'IPR. » J'allai alors chercher le
conseil inverse, espéré, chez un jeune ingénieur en chef de mes amis
(« N'écoute pas le vieux, place-toi sur les bons créneaux »), et puis je
m'en remis au hasard des circonstances. Les lois du marché de
l'emploi interne donnèrent raison au vieux directeur et je me vis
bientôt proposer un « contrat d'usine ».
Le contrat Sullivan commença pour moi par une entrevue avec

mon nouveau chef de contrat, Maurice D. Nous ne nous connaissions
pas. Il avait choisi ma fiche parmi celles des ingénieurs disponibles
parce qu'il lui fallait un « psycho-socio » : j'avais juste le bon profil.
Après m'avoir précisé que je n'étais pas obligé d'accepter, il me
présenta le projet dans ses très grandes lignes, juste pour [70] éveiller
mon intérêt, car lui-même n'avait pas encore une connaissance très
claire de la situation.
Les constructions électromécaniques Fleury travaillent à 80% pour
une administration. Le siège est à Paris ; une petite usine en banlieue
fait des travaux spéciaux ; en province, deux usines de sept cents
personnes chacune réalisent en série les sous-ensembles et assurent
l'assemblage final des appareils. Il y a un an, la situation financière a
conduit M. Fleury à vendre son entreprise au groupe Sullivan.
La gestion de M. Fleury était jugée par Maurice D., comme par
tous les interlocuteurs que je devais rencontrer par la suite,
particulièrement médiocre. Les cadres étaient tous installés dans un
hôtel particulier parisien, proche de l'administration cliente. Les
ateliers de province fonctionnaient sous la surveillance de quelques
contremaîtres sortis du rang. On fabriquait depuis dix-sept ans le
même produit avec les mêmes techniques dans l'ignorance des coûts
de production exacts, sans service des méthodes, sans service
d'ordonnancement. Le succès avait longtemps été assuré grâce à la
régularité et à l'importance des commandes passées par
l'administration, et à la dextérité d'ouvrières dépourvues de toute
qualification mais astucieuses et toutes payées au salaire minimum.
En ce qui concerne l'ambiance dans les usines, Maurice D. insista sur
l'aspect despotique du comportement des contremaîtres locaux.
Plusieurs étaient d'anciens marins très attachés à l'autoritarisme et à
une discipline difficilement assimilable par de jeunes ouvrières. De
plus, une véritable « maffia » regroupant père, fils, gendre, cousins
s'était constituée et exerçait un pouvoir sans partage. Une stricte
ségrégation existait entre les hommes, tous chefs ou futurs chefs, et
les femmes, toutes maintenues dans la condition d'ouvrières sans
qualification. Bref, nous allions intervenir dans un milieu industriel
apparemment archaïque, vierge de toute influence du « management
moderne » ; tout restait à faire.
En quittant Maurice D., je me rendis au service de documentation

d'IPR pour en savoir un peu plus sur le groupe Sullivan. La [71]
presse économique parlait du récent rachat de Fleury ; le lien avec un
vaste plan de restructuration du secteur orchestré par le ministère était
suggéré. On insistait aussi sur l'importance stratégique de cette
acquisition pour le groupe : « La reprise de Fleury s'inscrit dans le
cadre d'une stricte logique industrielle. Quand [dans le secteur] on a
déjà une tête et des bras, il ne manque plus que les jambes... Il s'agit
donc pour le groupe Sullivan de gonfler sa capacité industrielle. » J'ai
compris plus tard ce qu'il advient du personnel d'une usine entrant
dans la catégorie des « jambes »...
Au début de notre intervention, le groupe Sullivan venait de
décider que la société Fleury serait une filiale « dotée d'une large
autonomie », rattachée avec trois autres entreprises à une de ses douze
branches. Un directeur général et tout son staff devaient être
prochainement mis en place. En attendant, l'intervention de conseils
extérieurs devait parer au plus pressé et préparer la remise en ordre
des établissements. Il y avait urgence parce que la société perdait
chaque mois un peu plus, les coûts de production dépassant sans doute
les prix de vente, et parce que d'importantes commandes de
l'administration devaient être honorées dans les délais pour éviter des
pénalités. Ce n'est qu'à plus long terme que Sullivan espérait tirer
véritablement profit de son acquisition avec le lancement de nouvelles
fabrications et la mise en œuvre d'une technologie de pointe. Il fallait
préparer dès maintenant cette évolution et surtout remettre au travail
les douze cents personnes dont l'activité avait été très réduite depuis
quelques mois.
Parmi les nombreuses tâches à entreprendre, le directeur général de
la branche avait accordé la priorité à la réorganisation des ateliers de
production. Une société d'ingénierie bien connue, la Tarvil, était
chargée d'une intervention purement technique de remodelage du
process et de certains postes de travail (définition des gammes
opératoires, amélioration de l'outillage, etc.). Tarvil avait comme
contrainte d'éviter tout investissement important et comme objectif
d'assurer un certain volume de production d'ici à la fin de l'année.
Contractuellement, la société d'ingénierie s'était engagée à obtenir une
quantité d'appareils déterminée dans les délais requis [72] si bien que,
de fait, ses ingénieurs n'étaient plus seulement en position de
« conseil » vis-à-vis des directeurs d'usine, mais également de

partenaires directement intéressés.
Très vite, il était apparu que cette intervention — purement
technicienne dans son esprit, ses objectifs et les moyens mis en œuvre
— demandait à être accompagnée d'actions propres à soutenir le moral
des personnels, à faciliter leur adaptation aux changements techniques
et à éviter l'apparition de tensions sociales. Tarvil ne souhaitait pas
prendre en charge cet aspect du problème. Le directeur de la branche
fut donc conduit à faire appel à la société IPR, que sa raison sociale et
sa réputation indiquaient tout particulièrement pour ce genre d'affaire.
Consulté un lundi matin par téléphone, un de nos directeurs signa
très vite un premier contrat d'étude préliminaire d'une durée de trois
semaines. L'étude conclut à la nécessité de lancer immédiatement une
série d'actions : définition d'une structure pour les usines et l'entreprise
(organigramme et définition de fonctions) ; définition d'une politique
de salaires (grille de rémunération) ; évaluation et orientation de tout
le personnel ouvrier, sélection immédiate parmi les ouvrières de
quarante personnes promues pour former le premier échelon de
l'encadrement (assistantes de production dans un premier temps, puis
chefs d'équipes) ; formation technique et humaine des assistantes de
production promues ; définition d'un plan de formation de la maîtrise
actuellement en poste ; formation technique et information de toutes
les ouvrières pour les adapter à la nouvelle organisation des ateliers et
à leurs nouveaux postes de travail. Les deux premières tâches seraient
assurées par des « spécialistes de haut niveau », l'évaluation et la
sélection par une équipe de quatre psychologues habitués au
recrutement, la partie technique de la formation par un ingénieur
Supélec. Quant à moi, je me trouvais chargé de toutes les actions de
formation non techniques et du « suivi » des personnes à leur retour en
atelier. L'intervention devait s'étendre sur six mois. Elle impliquait la
participation discontinue de neuf ingénieurs d'IPR.
Pour conclure sa présentation, Maurice D. m'avait assuré avoir [73]
obtenu de son client des conditions avantageuses pour les ingénieurs.
Je disposerais d'un forfait de deux cents francs par jour pour
l'hébergement, d'une voiture de location et d'un billet d'avion aller-
retour chaque semaine. La perspective d'agréables week-ends à la mer
eut un effet favorable sur mon moral et je pus manifester un certain
enthousiasme au moment d'accepter la proposition qui m'était faite.
Plus tard, je ressentis quelques inquiétudes à l'idée qu'une journée de

mon travail coûtait, hors taxes, l'équivalent d'un mois de salaire d'une
des ouvrières auxquelles j'allais devoir tenir de beaux discours. C'est
un point que je n'ai jamais eu l'audace d'éclaircir, même avec celles
qui étaient devenues des amies.
Le lundi suivant, je commençai à vivre au rythme du contrat.
L'avion partait à sept heures d'Orly. À dix heures, nous étions à
l'usine. Il pleuvait, j'avais eu le mal de l'air et mes oreilles
bourdonnaient. On accédait à l'usine par un chemin rural. Elle était
installée au milieu des champs, en contrebas, le long d'une voie de
chemin de fer. Je fus frappé d'abord par l'absence de toute décoration.
Le nom de l'entreprise était grossièrement peint sur un mur en petit
caractère rouge passé. Aucun souci de l'image de marque, pas de hall
d'accueil, quelques bureaux le long des ateliers, équipés du traditionnel
mobilier métallique gris. L'alignement des trois hangars bas en tôle
ondulée évoquait des bâtiments provisoires déjà vieillissants. Fleury
n'avait pas investi un sou de trop. J'étais accompagné de mon
collègue, le formateur technique. Personne ne nous accueillit, nous ne
nous présentâmes à personne. Connaissant déjà les lieux, mon collègue
me conduisit au bureau des formateurs. C'était une chambre d'hôtel de
province, papier à fleurs, lavabo. On avait simplement remplacé le lit
par un bureau et deux chaises. La fenêtre, comme toutes les
ouvertures de l'usine, donnait sur un talus en friche. Cette chambre
avait été aménagée pour les contrôleurs de l'administration cliente qui
venaient régulièrement vérifier la qualité des fabrications. On
amadouait ces fonctionnaires, dotés du pouvoir redoutable de refuser
un lot de produits finis, en les confiant à des contrôleuses, de
préférence jeunes et jolies. Comme [74] ses anciens occupants, la
chambre que nous allions occuper pendant plusieurs mois avait une
légende.
Nous avions apporté de Paris un paquet de documents et des
manuels de formation des personnels d'atelier. Je passai la première
journée à les dépouiller et à griffonner l'esquisse d'un programme.
J'avais quinze jours pour me préparer à tenir la rampe face à un
premier groupe de douze stagiaires. Il faudrait les occuper huit heures
par jour pendant deux semaines. Je ne connaissais presque rien à la vie
d'une usine, rien à la technique des appareils fabriqués ; je n'avais
jamais travaillé avec des ouvriers ; je ne connaissais ni le client ni
mon nouveau supérieur hiérarchique ; je n'avais jamais « diffusé » ce

genre de stage. Mon seul atout était un « séminaire de formation aux
relations humaines et à la communication » destiné aux personnels de
niveau maîtrise auquel, étudiant, j'avais assisté. J'allais donc diffuser
cela : une formation dont je n'avais que des souvenirs négatifs ; j'allais
appliquer une pédagogie dont, quelques années plus tôt, j'avais perçu
l'aspect manipulatoire. Je n'avais rien d'autre dans mon chapeau et, de
toute façon, c'était cela que le client et mon supérieur attendaient de
moi.
Sur les conseils du chef de contrat, j'entrepris de compléter ma
préparation par une prise de contact avec la population à former. Les
psychologues m'avaient décrit un niveau intellectuel très bas, un
niveau de maîtrise du langage faible et j'en vins à douter de la
possibilité de me faire comprendre. Les entretiens et les tests de
sélection suivaient leur cours dans les chambres voisines. Une queue
d'ouvrières silencieuses et inquiètes s'était formée dans le couloir. Je
décidai de procéder à quelques interviews.
Je rencontrai d'abord Nicole, vingt-quatre ans, fille d'agriculteurs.
Elle vivait seule dans une petite chambre en ville — 600 francs de
loyer par mois sur un salaire de 2 400 francs déjà grevé par
l'utilisation forcée d'une voiture, en l'absence de tout moyen de
transport en commun. Il lui arrivait fréquemment de ne parler à
personne de la journée. Ses contacts avec les autres ouvrières de la
chaîne se limitaient à quelques mots échangés pendant les heures de
travail. Depuis sa première heure de présence à l'usine, [75] trois ans
plus tôt, elle fixait quatre pieds de caoutchouc sous le boîtier des
appareils. Toujours au même poste de travail, elle n'avait jamais visité
le reste de l'usine et n'avait aucune idée de l'ensemble du process. À
ses débuts, elle avait interpellé un contremaître pour savoir s'il était
possible de faire un autre travail. « Vous n'êtes pas la seule, lui avait-
on répondu, ici il n'y a pas de favoritisme. » Bachelière, titulaire d'un
diplôme de comptabilité, possédant une bonne culture générale, elle
avait finalement renoncé à l'idée de se distinguer de ses voisines et
restait à sa place, docile et silencieuse. L'arrivée des psychologues
d'IPR venait de bouleverser sa vie. Les tests avaient révélé un « bon
potentiel intellectuel », on venait de lui proposer un poste d'assistante
de production, elle était d'accord.
« ...Lors de l'entretien avec le psychologue, on nous a

demandé si on voulait être assistante. Beaucoup ont répondu
non, mais on ne nous a pas informées de ce que seraient les
assistantes... »
« ...Le travail d'assistante, selon moi, ce sera de contrôler les
pièces et à la rigueur de contrôler celles qui les fabriquent... »
Elle s'exprimait sobrement et lentement, contrôlait son expression.

Malgré tout, l'idée de la séparation entre celles qui acceptaient d'être
assistantes et celles qui refusaient venait troubler un peu l'ordre de son
exposé. La logique implacable du programme d'intervention
commençait déjà à agir sur sa conscience, indépendamment de ce que
je pouvais dire ou faire.
Je conclus l'entretien par d'amicaux propos de circonstance.
Le soir, j'appris que le comité d'établissement avait demandé à être
informé sur les actions en cours et que le directeur de l'usine
souhaitait que nous présentions nous-mêmes nos actions aux
déléguées du personnel.
La réunion eut lieu le lendemain même dans la salle du CE. Quand
j'arrivai, cadres et syndicalistes (quatre CGT, une CFDT) se faisaient
déjà face de part et d'autre de la grande table et, dans cette ambiance
rigoureusement formaliste, je fus gêné, presque inquiet de la bonne
volonté des déléguées, de leurs propos trop favorables à la direction.
[76]
Elles étaient venues nous dire que l'arrivée de Sullivan et d'IPR
apportait une grande espérance, que les entretiens d'évaluation étaient
très appréciés (« C'est la première fois que les filles ont l'occasion de
s'exprimer et d'être écoutées »). Elles étaient venues aussi nous mettre
en garde sur le choix des assistantes de production ; les filles y
attachaient beaucoup d'importance, il fallait faire attention aux
injustices. Pour la formation, elles étaient d'accord. Toutes avaient été
embauchées un lundi matin et mises à un poste dont elles n'avaient
plus bougé. Toutes ne demandaient qu'à évoluer, devenir plus
compétentes, mieux comprendre l'entreprise dont elles faisaient partie.
L'ancienne, « l'entreprise familiale », elles ne voyaient déjà pas très
bien, alors la nouvelle... La transformation des ateliers, elles n'en
attendaient que des améliorations ; de toute façon, l'ancienne direction

n'avait jamais rien fait, sauf dire : « C'est pas notre faute si les travaux
qu'on vous donne ne sont pas intéressants. » Elles, elles ne
demandaient qu'à produire « quelque chose qui ressemble à quelque
chose ». Elles nous demandaient enfin de ne pas promettre la lune,
mais de tenir nos promesses.
Inutile de préciser que l'équipe des consultants quitta la réunion
fort satisfaite et eut en dînant, ce soir-là, des conversations animées où
le cynisme le disputait à l'optimisme. « Décidément, remarquai-je, ces
déléguées n'ont rien compris à la lutte des classes » ; quant à notre
chef de contrat, il se fit fort d'obtenir de la direction un poste
d'assistante pour l'une des déléguées CGT.
La semaine se termina pour moi par la rédaction d'un projet de
programme de formation et d'une note intitulée « Quelques réflexions
de début de contrat ». Je transmettais à mes supérieurs mes réserves
sur les orientations prises. J'insistais sur l'absence d'un véritable chef
de projet disposant d'un pouvoir suffisant pour coordonner les forces
en présence, c'est-à-dire les dirigeants de Sullivan, les directeurs des
usines, Tarvil et IPR. Je signalais que Tarvil et IPR allaient
probablement appliquer l'un et l'autre leurs schémas d'intervention et
leurs méthodes trop vite et sans égards pour le contexte local. Il
s'ensuivrait des modifications trop rapides, sans doute peu adaptées et
surtout peu compatibles entre elles puisque [77] les ingénieurs de
Tarvil pratiquaient le taylorisme et que les conseils d'IPR faisaient des
« relations humaines ». Le manque de coordination risquait de limiter
les gains d'efficacité et de rendre la situation difficile à vivre, voire
inacceptable pour le personnel et la maîtrise. Je concluais en signalant
la nécessité d'harmoniser les interventions de Tarvil et d'IPR de façon
à ce que les stages de formation n'apparaissent pas comme des
« carottes » tandis que les ingénieurs de Tarvil prépareraient le
« bâton », c'est-à-dire l'augmentation des cadences, la suppression des
temps morts, l'obligation de travailler en respectant strictement les
nouvelles gammes opératoires.
La formation aux relations humaines que j'allais dispenser repose
sur les idées de transparence des communications, de direction par les
objectifs, de travail au sein d'équipes sans esprit de compétition entre
les membres, de prise en compte des suggestions de l'ouvrier dans la
définition de son poste de travail. Au contraire, l'option Tarvil
supposait un travailleur-machine, silencieux, isolé à son poste,

intéressé à produire par une prime de rendement, appliquant
docilement une gamme opératoire conçue selon les critères
techniques.
Mon chef de contrat se déclara pleinement d'accord avec ces
observations. Mais, commercialement, on ne pouvait remettre en
cause directement les options prises par le client. Il faudrait le faire
évoluer doucement. L'objectif était bien sûr de combattre les options
excessivement tayloriennes et technicistes prises par Tarvil, mais il
fallait d'abord gagner la confiance du client, lui faire admettre
progressivement nos propres options et, si possible, obtenir la maîtrise
globale du projet.
Je remarquai aussi que nous étions en train de créer dans les usines
une hiérarchie nombreuse à cinq ou six étages, là où il n'y en avait que
deux. Était-ce bien nécessaire ? La charge de tout ce personnel
improductif ne pèserait-elle pas sur l'ouvrière de base ? La
multiplication des « petits chefs », la création de services fonctionnels
n'allaient-elles pas à l'encontre du développement de l'autonomie des
ouvrières — autonomie dont j'allais précisément [78] vanter les
mérites pendant le stage ? Mais de quoi allais-je m'inquiéter ? Je
n'avais qu'à faire mon stage, me dit Maurice D. ...Une fois les gens
formés, on verrait bien...
La division du travail entre les deux sociétés de conseil pouvait
finalement arranger tout le monde. En tant que formateur, je
fabriquerais le projet d'usine le plus facile à exposer dans un stage, le
plus apte à séduire mon public, tandis que les organisateurs de Tarvil
concevraient dans le secret de leurs bureaux, sans aucun contact avec
le personnel ni avec nous, le projet le plus apte, selon eux, à obtenir
les gains de productivité attendus. Chacun réduisait ses propres risques
et ses difficultés au minimum, du moins dans un premier temps.
La semaine suivante, je m'attelai donc à la préparation du stage, et
en cinq jours j'avais fabriqué un épais « Manuel du formateur »
contenant une panoplie d'exposés, d'aides visuelles, d'exercices et de
sujets de débats grâce auxquels je comptais meubler mes quatre-vingts
heures de « diffusion ». Pressé par le temps, je n'avais pu que regrouper
tel quel un échantillon des poncifs que des centaines de formateurs
d'entreprise ont déjà diffusés à tous les échelons de la hiérarchie et
dans presque toutes les usines de France. J'allais proposer à des

ouvrières une version abâtardie de quelques astuces d’applied
psychology imaginées avant-guerre par des chercheurs américains
financés par des managers enthousiastes à l'idée de rationaliser les
relations de travail. J'allais diffuser quelques semi-vérités légitimées
par les sciences humaines du temps où elles étaient naïvement
confiantes dans leur capacité d'améliorer les relations entre les
hommes par l'enseignement des principes de « communication
authentique » et de « leadership démocratique ».
Pourquoi diffuser cela dans cette usine ? Pourquoi cela plutôt
qu'autre chose ? Quels effets aurait mon discours sur les stagiaires ?
Personne n'aurait pu me répondre. Limiter les risques, rassurer client
et supérieurs : peu à peu je n'eus plus que cela en tête et je finis par m'en
remettre, faute de mieux, aux méthodes éprouvées de la
psychosociologie américaine.
[79]
On avait prévenu les futures assistantes le vendredi soir, par
convocation écrite. Le lundi matin, elles se présentaient avec un quart
d'heure d'avance à l'auberge du Vert-Galant, hôtel deux étoiles, neuf,
équipé de salles pour séminaires. Je les trouvai dans le hall, debout,
gênées, sans doute étonnées qu'on les convoque dans un « hôtel pour
cadres ». Après plusieurs années à faire des milliers de soudures par
jour et à visser 780 fois 18 vis sur un circuit imprimé, il n'est pas
facile de suivre huit heures de formation en salle. Les assistantes
avaient dans la tête le bruit des presses, des visseuses ; leur cerveau
était habitué à divaguer tandis que les mains pressaient en cadence le
manche vibrant des tournevis automatiques suspendus à leurs ressorts
à boudin ; leur corps, rompu à la suite immuable de gestes mécaniques,
ne trouvait pas de position dans un fauteuil confortable. Pendant la
première matinée, je parlai beaucoup et n'obtins que difficilement le
fameux feed-back si nécessaire aux formateurs. À un moment, j'eus la
surprise de voir trois stagiaires se lever brusquement, comme mues
par une force irrésistible, puis éclater de rire : il était 9 heures 15,
l'heure de la pause ; l'atelier venait de s'arrêter, les collègues couraient
vers les machines à café et le camion du boulanger-pâtissier. Après cet
incident, je leur proposai de partir dans un lointain pays de rêve, loin
des ateliers. L'hôtel se prêtait particulièrement à la création d'un
phalanstère d'utopistes. Nous étions entre nous ; la forêt nous
protégeait de la civilisation et autorisait la construction d'un mythe

rousseauiste. Le groupe allait établir une franche communication entre
des êtres retrouvant leur bonne nature loin des contraintes de la
hiérarchie, de la technique et de l'argent. Il fallut deux jours pour que ce
mythe fasse son chemin dans les esprits. Sans doute, au début, ma
propre anxiété contribuait-elle à freiner l'envol du groupe. Je
contrôlais trop. Mais elles finirent par m'adopter, je finis par me
détendre. La suite se passa effectivement comme dans un rêve et j'eus
un réel plaisir à présider cette cour de jeunes femmes enchantées
d'échapper pour un temps à la routine des ateliers.
Dans les derniers jours du stage, toutes parlaient avec animation. Je
leur faisais faire des exercices de plus en plus difficiles : elles [80]
dirigeaient chacune à leur tour un débat ; elles se prêtaient de bonne
grâce à des jeux de rôle mettant en scène des hommes d'affaires ; elles
présentaient au groupe des exposés sur les sujets de leur choix (les
meubles de style, le comportement social de l'escargot, l'alcoolisme en
France, le métier de marin du commerce, les compétitions de moto,
etc.). Elles ne cessaient de s'étonner de leurs capacités à réussir des
exercices intellectuels qu'elles étaient sans doute capables de réaliser
depuis leur adolescence, mais dont la vie d'usine avait effacé le
souvenir. Le stage levait des inhibitions, remettait en usage des
fonctions intellectuelles dont elles n'avaient plus l'utilité et qui
n'auraient pu que les gêner dans leur travail habituel.
L'avant-dernier jour, j'étais visiblement devenu un héros
civilisateur, le groupe me suivait en tout. Le soir, elles m'offrirent un
beau livre d'art consacré à la région. Au repas, elles me racontaient des
histoires de famille, faisaient des plaisanteries, évoquaient les
légendes et traditions du pays. Tout devenait trop facile et je n'avais
guère le loisir d'analyser les conséquences possibles d'une situation plus
euphorique que prévu. Le stage devait se terminer par une longue
intervention du directeur d'usine. Dans mon plan de formation, j'avais
baptisé cette journée « retour à la réalité », après une période
délibérément orientée vers l'imaginaire. Nous les avions sorties de
l'atelier. L'allocution du directeur les y remit en moins d'une heure.
« ...L'essentiel de ce que j'attends de vous, dit-il, c'est que

vous appreniez aux ouvrières les modes opératoires définis par
Tarvil, que vous surveilliez la façon dont les ouvrières travaillent,

que vous ne modifiiez un mode opératoire qu'après avoir vérifié
auprès de nous que c'est justifié. J'attends aussi de vous un suivi
du groupe au niveau de la production : veillez à
l'approvisionnement, veillez à la qualité des produits...
« ...En ce qui concerne les relations avec les personnes, vous
en êtes dégagées. Vous vous reposerez sur l'autorité des
contremaîtres. C'est délicat de définir ce qu'il vous appartiendra
de faire et ce qu'il ne vous appartiendra pas de faire. Retenez
que vous êtes [81] en période d'essai. Vous n'aurez pas
nécessairement à exercer l'autorité hiérarchique sur votre
groupe...
« Dans un premier temps, vous aurez simplement à mesurer
la production journalière mais, plus tard, ce sera pleinement
votre rôle de chef d'équipe de faire respecter les cadences. Pour
l'instant, je vous demande seulement de vous convaincre que les
cadences sont possibles à tenir. Vous devez vous en convaincre,
sinon je ne vois pas comment vous arriverez à en convaincre
vos gens. Je ne suis pas du tout hostile à ce que vous veniez le
soir ou le samedi matin pour vous entraîner à tenir la cadence
sur les postes... Nous-mêmes [le directeur et les contremaîtres]
allons nous entraîner sérieusement... »
C'est à ce moment-là, je crois, que l'une des plus jeunes
stagiaires me regarda tristement en chuchotant : « J'ai mal au
cœur... »
« Vous devez aussi être au courant de tout ce qui se passe
dans votre section et tout surveiller... L'assistante doit être au
courant de tout ce qui entre et de tout ce qui sort ; elle doit
savoir ce qui se passe et rendre compte. Elle doit collaborer. Il
faut s'astreindre à cela. »
Une assistante demanda s'il était possible de savoir quelles étaient

les commandes pour les mois à venir, d'avoir une idée des prévisions
de production. « Les commandes, ça ne vous regarde pas, lui fut-il
répondu, ça n'a strictement aucune importance pour vous. Il vous
suffit de savoir que le carnet de commandes est plein. »
À la suite de cette allocution-douche froide qui s'était terminée sur

l'annonce de la classification et du salaire des nouvelles promues, il y
eut un repas long et embarrassé. Le directeur soupçonna sans doute
qu'il n'avait pas fait une très bonne prestation. En début d'après-midi,
je devais lui lire les appréciations des stagiaires sur leur formation
consignées la veille dans des questionnaires individuels et anonymes.
Ces documents justifiaient de ma prestation vis-à-vis du client. Les
assistantes avaient bien fait ma publicité :
« Le stage m'a permis de comprendre les personnes que je

côtoie, [82] de m'intéresser au travail, de savoir ce que je fais,
de me situer. »
« J'ai aimé le déroulement du stage ; on nous a permis de
communiquer entre nous. J'ai aimé faire partie d'un groupe. »
« Je n'avais aucune notion du rôle d'une assistante de
production. Le stage m'a appris à aimer cette fonction et même
à me donner de l'enthousiasme pour faire ce travail. »
« Le stage m'a appris à refaire fonctionner normalement mon
cerveau, à me faire un esprit critique, à avoir des réactions plus
rapides... »
Je lisais tout cela en présence des stagiaires ; des mots qu'elles

avaient écrits la veille et dont beaucoup n'avaient déjà plus cours après
le discours du directeur...
Au cours des deux semaines suivantes, je pris en charge un
nouveau groupe de douze stagiaires pour leur dispenser le même
enseignement. C'était déjà la routine ; je constatai à quel point le
programme, les exercices, les astuces pédagogiques délimitaient
efficacement le champ des réactions possibles des élèves. Bien que les
individus et le groupe soient différents et réagissent de tout autre
façon que le groupe précédent, je n'eus pas beaucoup de mal à
anticiper les réactions, à les canaliser ou les laisser suivre leur cours
tranquillement. Je ne ressentais plus la tension et l'inquiétude du
premier stage. Je m'appliquai à recueillir auprès des stagiaires une
description plus détaillée de la réalité sociale de l'usine et à tenir
compte de ces informations. J'appris par exemple l'importance qu'avait
l'alcoolisme dans le comportement des « petits chefs » et la vie

quotidienne des ateliers. J'essayai de limiter les élans d'enthousiasme
des stagiaires à l'égard des « relations humaines modernes ». La
question du retour à l'usine des stagiaires était devenue ma
préoccupation essentielle.
Le soir, au dîner, mes collègues laissaient paraître leur inquiétude.
Le moral des assistantes du premier groupe, rentrées à l'usine, ne
cessait de baisser. L'attente minait la petite équipe rassemblée dans les
chambres pour préparer le stage ouvrier. Des bruits circulaient dans
l'usine. Certaines ouvrières clamaient fièrement [83] qu'elles ne se
laisseraient pas faire la leçon. On disait aussi que les assistantes
avaient subi un bourrage de crâne, qu'on leur avait appris à
commander, qu'elles seraient encore plus vaches que les hommes...
Le second stage terminé, je revins à l'usine mettre la dernière main
à la préparation du stage ouvrier : quinze jours après la fin de leur
propre formation, les assistantes de production devaient en effet
former le groupe d'ouvrières dont elles devenaient responsables. À
peine sorties du travail à la chaîne, elles devaient avoir assez d'aplomb
pour s'exprimer seules, dans une salle, pendant deux jours, face à leurs
futures subordonnées. Le matériel était prêt : des bungalows mobiles
avaient été montés sur le parking. Des écrans, rétroprojecteurs,
tableaux magnétiques permettraient aux assistantes de déployer tous
les gadgets du formateur professionnel. Le seul problème, de taille,
était celui du contenu pédagogique : comment allions-nous occuper
les seize heures de cours prévues ? Initialement, nous avions pensé
consacrer ces deux journées de formation ouvrière à des exercices
techniques d'entraînement aux nouveaux postes de travail.
Malheureusement, il était apparu entre-temps que la réorganisation
consisterait essentiellement en un déménagement. Les ouvrières
retrouveraient leurs postes de travail et leurs outillages à peine
modifiés. Il n'y avait donc rien à leur apprendre. Cependant,
raisonnable ou pas, la logique commerciale exigeait que rien ne soit
changé au programme, et nous décidâmes d'occuper les deux journées
par une information générale sur l'entreprise. Mais, là encore, faute
d'options claires de la direction sur certains thèmes prévus (les
différentes fonctions des cadres de l'entreprise, les causes et les buts de
la réorganisation en cours...), il fallait faire en sorte que nos assistantes
transmettent une information à la fois floue et assez sérieuse pour
satisfaire les ouvrières — l'objectif de toute l'opération étant d'établir

le savoir-faire et la compétence des nouvelles promues.
Tout cela était fluctuant, difficile à assimiler. Nous préparâmes
donc des aides visuelles nombreuses pour ponctuer et structurer les
exposés. Avec un transparent agrémenté d'une phrase choc et d'un [84]
dessin toutes les deux minutes, il était impossible que l'oratrice perde
le fil de ses idées. Cet attirail, digne d'une propagande de guerre mais
beaucoup moins soigneusement préparé, risquait tout au plus de
paraître ridicule.
Organisées par petits groupes de trois ou quatre, les assistantes
passèrent les derniers jours et les dernières soirées à répéter leur
numéro. L'enjeu pour elles était énorme, pour moi aussi, par ricochet.
Un esprit de solidarité se créa. Celles qui pleuraient de fatigue et
d'énervement étaient consolées et prises en charge par l'équipe que
nous formions. Je pris mes repas de midi avec elles. Comme des
soldats avant la bataille, nous plaisantions. Toutes s'engagèrent « à
aller jusqu'au bout coûte que coûte, comme les trois mousquetaires ».
Nous étions en pleine fiction et, pourtant, nous exécutions à la lettre
les directives des managers, gens sérieux préoccupés d'améliorer la
rentabilité économique d'un établissement industriel. Mon directeur
avait garanti le succès de cette « opération coup de poing » à son client.
Cette intervention d'envergure justifiait le coût élevé de notre
prestation.
Le grand jour commença tôt pour tout le monde. Les équipes
d'entretien chargées de réaménager les ateliers avaient entassé dehors
les petites tables de bois sur lesquelles les ouvrières avaient peiné
pendant des années. On voyait sur les plateaux de Formica des zones
d'usure, un coude, des éraflures, le passage répété d'un tournevis. Sur
un pied de table ou sur un bac de distribution de pièces détachées, il
restait parfois une petite photo d'artiste ou un autocollant : « Le Magic
Club », « La Chaumière, discothèque », fragments d'un rêve de
samedi soir. Beaucoup d'ouvrières redoutaient de changer de place, la
réorganisation allait séparer des équipes de copines. Le hasard et peut-
être la malice des chefs allaient conduire certaines aux postes les plus
durs et d'autres aux postes confortables. De nouvelles contraintes,
inhabituelles, allaient paraître plus pénibles à supporter. Pour les
affectations des ouvrières aux différents postes, l'opinion du directeur
d'usine était très nette, fondée sur une longue expérience de « la
résistance au changement » des personnels et tenait en quelques mots :

« Les gens ne [85] veulent jamais changer ni de place ni d'atelier mais,
six mois plus tard, si l'on veut les remettre à leur ancienne place, ils
veulent absolument garder la nouvelle. Par conséquent, le mieux est
de ne jamais leur demander leur avis. »
Tandis que l'avenir des ouvrières se matérialisait dans les ateliers
repeints à neuf, ces dames se dirigeaient en groupes compacts vers les
bungalows pour recevoir la première formation professionnelle de leur
vie. Pendant deux jours, leurs salaires allaient être reportés sur le
« budget formation » de l'entreprise. Elles allaient contribuer à une
importante opération idéologique et comptable. Toute la matinée, je
tournai autour des bungalows, prêt à intervenir si nécessaire. J'entendis
des rires, des conversations animées. Je vis les rétroprojecteurs
s'allumer et les aides visuelles défiler sur les écrans. Les assistantes,
debout, face à leur public, souriaient. Il y eut de longues pauses,
quelques moments de flottement mais tout se passa bien. Le soir, les
assistantes, excitées, contentes d'elles, me dirent : « C'est très bien, les
filles trouvent ça intéressant, c'est plus facile que ce que l'on pensait. »
Quelle difficulté, en vérité, aurait pu résister à ce bonheur inhabituel
de parler ensemble, d'échanger ?
Au cours du mois suivant, je dus réaliser la même opération dans la
seconde des usines de l'ancienne société Fleury et je perdis tout
contact avec les assistantes. Comment s'était passé le retour en
atelier ? Les assistantes avaient-elles pu se faire admettre et se rendre
utiles ? Mon chef de contrat me donnait régulièrement des nouvelles.
Quinze jours après le redémarrage, la production n'avait toujours pas
retrouvé le niveau des mois précédents alors que l'on prévoyait une
augmentation de productivité très sensible au bout d'une semaine. La
nouvelle disposition des ateliers était très critiquée. Le travail de
manutention était beaucoup plus important, les quelques outillages
nouveaux n'avaient pas été livrés à temps. Certains fonctionnaient
mal, d'autres se révélaient inadéquats. Surtout, le directeur de l'usine
et les contremaîtres étaient intervenus avec insistance dans les ateliers
pour « faire monter les cadences ». Leur intervention avait contribué à
l'établissement d'un climat tendu. L'absentéisme ouvrier avait
augmenté ; un des contremaîtres [86] les plus directement impliqués
dans l'opération avait « craqué ». Son départ en congé de maladie avait
détendu un peu l'atmosphère mais aggravé les difficultés pratiques
d'organisation du travail. Au milieu de cette pagaille, il semblait que

les assistantes que nous avions formées se tiraient bien d'affaire.
Généralement bien acceptées par les ouvrières, elles se montraient
efficaces malgré le manque d'expérience, et se faisaient apprécier
d'une hiérarchie pourtant très réticente à priori.
J'eus l'occasion d'observer moi-même la situation au cours d'une
visite de deux jours. Le nouveau directeur général de la filiale Fleury
venait d'arriver sur place et il souhaitait que je réalise un rapide
« audit » de l'ambiance dans les ateliers. Les assistantes
m'accueillirent avec sympathie et me firent un inventaire détaillé de
leurs problèmes. Elles souhaitaient que je me fasse leur porte-parole
auprès des supérieurs. Ainsi, selon elles, le travail qu'elles faisaient ne
correspondait pas à ce qu'on leur avait annoncé sur deux points. Au
lieu d'organiser et de contrôler la production, elles passaient le plus
clair de leur temps à faire de la manutention pour alimenter les postes
de travail en pièces primaires, un travail éprouvant physiquement. Au
lieu d'être dégagées, comme prévu, des tâches de discipline, la
hiérarchie les avait encouragées à « faire monter les cadences ».
L'intervention très active du directeur et des contremaîtres les mettait
dans une position délicate vis-à-vis de leurs anciennes collègues. En ce
qui concernait la formation dispensée aux ouvrières, les assistantes
soulignaient son rôle positif dans l'ensemble mais déploraient, là
aussi, la différence entre ce qui avait été annoncé et ce qui s'était
effectivement passé dans les ateliers. La méthode utilisée par la
hiérarchie pour faire monter les cadences ressemblait plus aux vieilles
méthodes autoritaires qu'aux relations humaines. On ne les consultait
pas, on ne tenait compte ni de leurs suggestions ni de leurs difficultés.
On se contentait d'exiger une certaine production, si nécessaire par
l'intimidation. Ce genre de méthode paraissait difficile à supporter,
surtout aux plus jeunes. Les discussions avec les assistantes, les
contremaîtres, puis avec [87] le directeur et le directeur général me
permirent de mieux comprendre les difficultés qui avaient contribué à
altérer le « climat social » et à freiner l'amélioration de la productivité.
D'abord, la maîtrise et l'encadrement supérieur n'avaient pas suivi le
stage de formation aux relations humaines. La hiérarchie avait donc
persisté dans ses comportements traditionnels, complètement
déphasés par rapport à ceux qu'adoptaient et que préconisaient les
assistantes de production. Surtout, la question de la productivité et de
la montée des cadences avait été très maladroitement abordée. Peu

avant la réorganisation, la direction avait cru faire un geste de
bienveillance en abolissant le système de primes individuelles au
rendement : toutes les ouvrières touchaient désormais une prime fixe,
quelle que soit leur production individuelle. À leur retour de
formation, on leur avait annoncé qu'elles n'auraient plus à compter le
nombre de pièces produit individuellement chaque jour : le comptage
serait fait au niveau des équipes (quinze à vingt ouvrières) et plus tard
un système de primes collectives serait instauré. Cette mesure fut mal
comprise et mal acceptée par le personnel : « Dans la mentalité des
gens d'ici, c'est chacun pour soi ; on a son compte à faire et on s'y
tient. Il n'y a pas à sortir de là. » La direction espérait sans doute
masquer l'intensification du travail en brouillant les instruments de
mesure habituels. Il semble que le résultat escompté ne fut pas atteint.
Un facteur contribua à accroître la confusion et à développer la
crispation du personnel sur les questions de rendement : lors de leur
installation dans l'atelier réaménagé, on annonça aux ouvrières le
nombre de pièces qu'elles auraient à produire chaque jour. Certaines
équipes réalisèrent très facilement leur compte dès la première
journée, d'autres affirmaient toujours après six semaines qu'il était
matériellement impossible de faire la production demandée. Après
avoir abondamment improvisé sur le thème de la « mauvaise
volonté » et même de la « malhonnêteté » des ouvrières,
l'encadrement fut obligé de reconnaître le caractère très approximatif
de certains calculs de rendement dont pourtant il avait vanté le
caractère « scientifique » et « incontestable » quelque temps avant. La
charge de travail de certaines équipes fut allégée, à [88] d'autres on
demanda de faire plus que ce qui avait été initialement fixé. Ces
hésitations rendirent plus évident le caractère arbitraire de la quantité
de travail demandée. En l'absence de consensus, le rapport des forces
entre ouvrières et chef dut s'exprimer et il en résulta une ambiance
désagréable pour tout le monde.
Après six semaines de fonctionnement, les courbes indiquaient une
production très légèrement supérieure à celle qui était obtenue avant la
transformation des ateliers, mais il devenait improbable que l'on
puisse obtenir les gains considérables escomptés. Tout le monde était
énervé et fatigué, l'absentéisme et les démissions spontanées avaient
notablement augmenté. C'est surtout à des erreurs de Tarvil et de la
hiérarchie de l'usine que le nouveau directeur général attribua la

responsabilité de cet état de fait. Quant à nous, il considéra plutôt que
nous avions contribué à limiter les dégâts et que, de toute façon, nous
avions accompli notre contrat à la lettre. Le soir, au restaurant où il
nous avait invités, il se laissa aller à quelques confidences. Pour lui,
toute cette opération de réorganisation avait été conduite en dépit du
bon sens. En réalité, les responsables du groupe Sullivan n'avaient
aucune expérience véritable de la production en grande série. Bien sûr,
ils avaient fait appel à des conseils extérieurs, mais n'avaient pas su
définir les objectifs à atteindre et les moyens à mettre en œuvre. Plus
tard, il avait manqué un véritable chef de projet, connaissant à fond ce
genre d'industrie et capable de coordonner et d'orienter les actions. Du
point de vue d'un « homme de production », il était stupide d'investir
en priorité dans la réorganisation des ateliers et la formation du
personnel d'exécution, il y avait beaucoup plus d'argent à gagner en
réorganisant les approvisionnements, les stocks, en améliorant
l'ordonnancement, en simplifiant la gamme des produits fabriqués. On
avait mis la charrue avant les bœufs et fait beaucoup de bruit pour rien
en espérant obtenir par la persuasion une intensification du travail
fourni par les ouvrières. En nous quittant, il nous demanda de ne pas
faire état de cette conversation. Bien entendu, un directeur d'usine
n'était pas censé tenir ce genre de propos. Avions-nous donc travaillé
pour rien ? Ou plutôt, seulement [89] pour déplacer quelques millions
de francs des comptes du groupe Sullivan vers ceux d'IPR ?
En constatant que notre intervention n'apportait aucun avantage
économique immédiatement à l'entreprise, le nouveau directeur
général ne faisait qu'exprimer l'indifférence traditionnelle des
ingénieurs et des financiers pour tout ce qui n'est pas réductible à une
« mesure » exprimée dans leurs langages familiers. Bientôt, lui-même
serait jugé sur les performances économiques de la filiale. La lourde
prestation d'IPR apparaîtrait alors du côté des charges et, du côté des
gains, il n'y aurait que d'impalpables souvenirs d'ouvrières découvrant
que tous les chefs ne se comportent pas en anciens quartiers-maîtres,
qu'il y a bien des façons d'être commandé, qu'une usine peut être
brusquement investie par toute sorte d'étrangers voulant imposer très
vite leurs mœurs et leurs coutumes et qu'il faut donc savoir se
soumettre.
Mais le directeur ne se plaçait pas sur le terrain adéquat pour

évaluer notre intervention. Cette souplesse d'échine — sans valeur
économique à ses yeux — était précisément ce que le groupe Sullivan
avait voulu obtenir. Une formation illusoire, des vessies vendues au
prix de lanternes, peut-être... mais qu'importe si, dans la foulée, les
ouvrières acceptaient le nouveau gouvernement. Il y a des
circonstances, comme la reprise d'une usine, où il est plus important
d'asseoir son pouvoir que d'augmenter sa marge bénéficiaire.
[90]
Chapitre 7
La gestion
des apparences
« ...Si vous avez envie d'écrire un article, venez me voir

avant pour qu'on détermine ensemble la cible, le support et le
style... Surtout, n'oubliez pas qu'en permanence vous
représentez IPR dans tout ce que vous faites... Il ne faut pas
écrire sur les supports destinés au grand public, parce que si l'on
est connu du grand public, ça veut dire que l'on n'est pas bon
pour les quelques personnes qui cherchent un conseil
industriel... Il faut choisir nos supports de façon très sélective
pour éviter que des bribes d'information nous reviennent
n'importe comment. Il faut éviter les déformations... »
Ces recommandations du directeur des relations publiques d'IPR

permettent de supposer qu'il y aurait quelques différences entre le récit
d'intervention fait au chapitre précédent et celui qui, approuvé par la
direction générale d'IPR et édité par les soins de notre service de
relations publiques dans une revue amie, serait venu rejoindre les
autres publications de la maison sur le présentoir du hall d'accueil.
Si je m'arrête un peu longuement sur les opérations de relations

publiques d'une société de conseil en management, c'est qu'il ne s'agit
pas là d'une activité mineure et marginale. Au contraire, c'est, à mon
sens, l'un des aspects de notre métier qui a les conséquences les plus
lourdes... pour autrui. Quelle différence y a-t-il, en effet, entre une
opération de relations publiques bien menée et une opération de
désinformation ? La propagande réussie peut certes engager la vie de
ceux qui y croient dans une direction finalement bénéfique ; [91] elle
peut aussi les fourvoyer dans le mensonge et dans l'erreur.
Il existe chez IPR un chef de service « en charge des relations
extérieures non commerciales ». Les missions de son service sont de
« promouvoir et renforcer l'image auprès de l'opinion à partir
d'événements marquants et de thèmes d'actualité ». Il stimule la
production d'articles, études, interviews, « en fonction de thèmes de
portée stratégique ». Il assure l'édition des textes, contribue à leur
mise en valeur et à leur diffusion. Il aide les unités opérationnelles
dans le choix et la réalisation d'actions de relations publiques
destinées à renforcer leur politique d'action commerciale.
Le chef de service se donne aussi pour tâche « de faire en sorte que
chaque membre d'IPR puisse contribuer au succès de cette politique ».
Chaque année, il établit un programme des actions de relations
publiques et fixe les priorités. Il n'est pas question de disperser les
forces et encore moins de dire n'importe quoi : chaque intervention
publique, chaque article, chaque ouvrage tient sa force de sa place dans
le dispositif d'ensemble ; chacun engage la crédibilité et la notoriété de
tous les autres.
Je pris conscience du caractère méthodique et bien organisé des
relations publiques de la maison en 1981, lorsque je fus convoqué à un
séminaire d'entraînement à la présentation publique d'IPR. L'opération
durait trois jours, elle était menée par un jeune directeur de division :
Helvett, auteur de plusieurs articles retentissants sur le management,
vedette de colloques et de congrès pour cadres. Après nous avoir
rappelé que nous étions tous porteurs de l'image de la maison et nous
avoir assuré qu'il fallait à tout prix maximiser le rendement de nos
contacts avec l'extérieur, ne pas rater la moindre touche, il nous fit une
démonstration de ses « shows », adaptés à différents publics et
différentes circonstances, avec l'aisance d'un comédien professionnel.
Puis il nous présenta par écrit les éléments constitutifs de tous ses
discours. Munis de ces ingrédients indispensables, il ne nous restait

qu'à improviser à tour de rôle et à subir les critiques du maître.
[92]
La bonne performance commence toujours par une mise en
confiance de l'interlocuteur. Il s'agit d'établir un contact personnel
avec lui, de se manifester comme un individu vivant, humain,
indépendant de l'entité dont il va falloir ensuite faire l'éloge. Le
contact établi, commence l'énoncé des symboles de la puissance et de
la respectabilité. Avant toute description du contenu des activités, il
faut éveiller l'intérêt de l'auditeur en le persuadant qu'il n'est pas en
face de n'importe qui, mais d'un cabinet de conseil d'envergure. Date
de création, chiffre d'affaires, structure financière, filiales à l'étranger,
pourcentage du chiffre à l'export et enfin, énumération grandiose des
pays et des secteurs industriels où IPR intervient, tout doit être dit d'un
même mouvement, comme si cela allait de soi, et au rythme qui
convient pour signifier que déjà, inexorablement, l'expansion rapide
vers une dimension mondiale est lancée.
Ensuite vient l'exposé des principes et de la philosophie d'IPR.
À ce point, Helvett traçait au tableau le triangle censé représenter
l'entreprise, qui m'évoque immanquablement la Sainte Trinité du
catéchisme de mon enfance. A la place de Dieu le Père, du Fils et du
Saint-Esprit, les pointes du triangle symbolisent en haut, la direction
générale et son « approche globale de l'entreprise », à gauche la
technique, les machines, la production, à droite le personnel. Le
commentaire du dessin est en même temps une histoire de l'évolution
intellectuelle et commerciale du cabinet IPR. Des flèches figurent
l'évolution des ingénieurs de la maison. On voit les uns partir de la
technique, les autres de la gestion du personnel, d'autres encore des
préoccupations de direction générale. Tous convergent vers le centre
du triangle, vers cet étage moyen des hiérarchies où les problèmes
semblent devenir « réels » et se résoudre « efficacement ».
Pour terminer, Helvett renversait complètement la symbolique,
traçait une courbe devant la pointe supérieure du triangle brusquement
devenu un outil tranchant capable de pénétrer la masse molle et
indéterminée de « l'environnement socio-économique ». Il faisait ainsi
allusion à la dernière en date des évolutions du métier
[93]
« Pour terminer, Helvett renversait complètement la symbolique,

traçait une courbe devant la partie supérieure du triangle brusquement
devenu un outil tranchant capable de pénétrer la masse molle et
indéterminée de l’“environnement socio-économique”. »
[94]
d'IPR : la gestion des rapports entre l'entreprise, l'opinion publique et
les milieux politico-administratifs.
Venait alors le moment de démontrer le sérieux des « idées forces »
d'IPR. Des résumés d'intervention tout prêts permettent même au
débutant de citer des références prestigieuses avant d'aborder l'ultime
étape de tout dialogue avec l'extérieur : l'implication de l'interlocuteur,
la recherche du point sensible qui permettra de l'enrôler, de coopérer
avec lui, de s'en faire au moins un allié et au mieux un client.
Quelle que soit la durée des présentations, IPR devait toujours
apparaître comme une entité impressionnante. Il ne fallait pas hésiter à
s'inspirer du film et des plaquettes publicitaires où l'image d'IPR se
mêlait à la représentation des énormes installations industrielles de ses
clients. Il fallait évoquer les millions de dollars par eux investis, et
laisser entendre que leur rentabilité dépendait sérieusement des
actions d'IPR sur le facteur humain.
Après ces trois jours, j'avais compris la difficulté du travail de
représentation des directeurs. Toute parole tendait à devenir un outil
au service de l'action commerciale. Elle ne le devenait vraiment qu'au
prix d'un calcul permanent. Je me mis aussi, par jeu, à suivre la
carrière de Helvett qui semblait devoir se jouer tout entière sur ses
talents d'homme public. Sa réussite exceptionnelle devait bientôt me
convaincre du caractère déterminant de la gestion des apparences dans
les affaires.
Membre actif de commissions du CNPF et du syndicat
professionnel, siégeant dans une haute instance administrative,
Helvett était déjà un personnage chez IPR, mais il acquit une nouvelle
dimension à mes yeux le jour où j'appris qu'il était l'organisateur d'un
voyage au Japon et en Californie destiné à définir les grandes lignes
d'une nouvelle forme de management et d'une entreprise d'un genre
nouveau. Au retour de ce voyage, il afficha dans son bureau une carte
du monde où le Pacifique occupait la position centrale tandis que
l'Europe se trouvait rejetée sur la bordure extérieure du papier. Il
attribuait une vertu pédagogique à ce document particulièrement
humiliant pour notre orgueil national. [95] Je percevais tout autre
chose : il y était allé, pas nous. Nous étions à sa remorque comme tout
le navire France, menacé de naufrage.
Nous apprîmes bientôt qu'il était devenu un véritable homme
public tandis que les « Groupes d'évolution dynamique », fer de lance
du nouveau management, apparaissaient partout comme la nouvelle
panacée 11.
Au début, jeunes ingénieurs et vieux directeurs prirent à la légère ce
voyage et toute cette mise en scène. La doctrine des Groupes
d'évolution dynamique, pour ce qu'on en savait, paraissait
superficielle, et nous étions bien placés pour savoir qu'elle était lancée
commercialement sans aucune étude préparatoire, sans aucune
expérimentation. Tout n'était que paroles de grands chefs. L'idée,
venue d'ailleurs, semblait s'imposer par la seule force de conviction de
quelques hommes. Aux plaisanteries succédèrent brusquement
l'inquiétude et la consternation lorsqu'il devint évident qu'il faudrait
bientôt « réaliser » toutes les promesses lancées par Helvett. Il n'était
pas possible d'obtenir de lui des explications utiles sur le travail à
faire. Dès qu'il s'agissait d'intendance, il déléguait « en toute
confiance » et s'enfuyait vers quelques réunions plus urgentes. Il avait
ouvert la voie : à nous de « concrétiser », de vendre, de faire rentrer le
fric et de sauver les apparences.
J'étais parmi les trois ingénieurs pressentis pour conduire la
première opération « Groupe d'évolution dynamique » que nos
directeurs parviendraient à vendre. Pour préparer le coup, nous avions
à notre disposition un sérieux manuel de « mise en œuvre des Groupes
d'évolution dynamique » qu'Helvett avait rapporté de son voyage
américain. Il suffisait de traduire et d' « adapter ». Le manuel
américain déchiffré, il apparut que le Groupe d'évolution dynamique
n'était rien d'autre que la combinaison de quelques savoir-faire
familiers : les méthodes statistiques de contrôle de la production, les
méthodes de résolution de problèmes, les techniques [96] de
créativité, l'art de conduire et d'animer une réunion. Quelques
conditions organisationnelles préalables étant remplies, la hiérarchie
étant convenablement informée, il suffirait d'enseigner ces différentes
techniques aux contremaîtres ou aux chefs d'équipes chargés d'animer
11 « Groupe d'évolution dynamique » est le nom fictif d'une méthode de

management.
les groupes et, si possible, d'initier les membres (c'est-à-dire les

ouvriers) pour déclencher un processus durable de résolution des
problèmes et de motivation collective au travail.
Tandis que les directeurs ne parvenaient toujours pas à faire signer
le premier client, nous pûmes préparer des manuels de formation et
sous-traiter la réalisation des montages audiovisuels qui devaient
conférer la marque incontestable du professionnalisme à notre
prestation : nous étions prêts.
L'hésitation des clients n'était sans doute pas sans rapport avec le
manque de référence d'IPR en matière de Groupes d'évolution
dynamique. Helvett s'était habilement mêlé au comité de direction
d'une association pour la diffusion des Groupes d'évolution
dynamique en France où siégeaient aussi les rares industriels français à
avoir expérimenté chez eux la méthode, mais cette subtile
contamination n'était pas tout à fait suffisante, semble-t-il, pour
emporter la conviction. Un jour, Helvett affirma à un client potentiel
que, chez IPR, on pratiquait les Groupes d'évolution dynamique. Le
lendemain, il proposait au comité de direction d'IPR de lancer
effectivement de tels groupes. Aucun des autres directeurs de division
ne voulant le suivre sur cette voie, il ne lui restait qu'à tenter de
convaincre le personnel de sa propre division.
Quelques jours après, il me convoqua à son bureau, me répéta que
les Groupes d'évolution dynamique étaient un produit de grand avenir
et qu'il m'avait choisi pour en assurer le développement, puis me
proposa d'expérimenter la démarche sur sept secrétaires relevant de
son autorité.
Consultées, les secrétaires ne manquèrent pas de bonnes raisons
pour tenter d'échapper à cette nouvelle obligation. Pourquoi veut-il
nous faire faire cela ? « Moi je n'ai pas de problèmes. » « Moi je suis
trop timide, je n'aurai rien à dire. » « On n'a déjà pas le temps de faire
notre boulot, ça va faire du travail en plus... » Mais il fallait [97] faire
plaisir au patron. Une seule des sept secrétaires de la division, la plus
âgée, eut l'audace de décliner fermement l'invitation, tandis que la
dernière embauchée (et aussi la plus diplômée) trouva là l'occasion de
se faire valoir et se transforma instantanément en militante des
Groupes d'évolution dynamique. À la grande terreur de ses collègues
elle allait bientôt devenir, inévitablement, animatrice et porte-parole

du groupe.
Les deux premiers mois de fonctionnement du groupe furent un
franc succès. L'habitude de se réunir chaque mardi à midi pour
discuter était assez facile à prendre. Parfois retenu à l'extérieur au
service de mes clients, je ne pouvais animer toutes les réunions.
Lorsque je n'y étais pas, la question des rapports de forces entre elles
prenait toute son importance et j'étais assuré d'avoir quelques
confidences inquiètes les jours suivants.
Au cours des premières séances, je n'avais eu qu'à enseigner les
principes de la démarche et les principaux outils à utiliser. Ensuite,
nous avions solennellement « ouvert le Groupe d'évolution
dynamique » en établissant une « charte », en édictant des principes
de fonctionnement et en faisant approuver le tout par Helvett et ses
principaux collaborateurs. Ce simulacre de juridisme à l'américaine
avait une allure bien artificielle : aucune secrétaire n'envisageait
sérieusement que l'invocation d'une telle charte puisse la protéger
efficacement un jour contre les caprices imprévisibles de son patron.
Enfin, nous faisions comme il était indiqué dans le manuel...
Selon la charte, il revenait au groupe de choisir lui-même les
« problèmes » qu'il se donnerait pour but de traiter. Je pris soin
cependant de veiller à ce que le premier problème fût pédagogique, non
conflictuel et soluble rapidement. Il s'agissait de déplacer des
secrétaires installées à deux dans un petit bureau vers un bureau plus
vaste où une troisième les rejoindrait, tandis que les ingénieurs, actuels
occupants du lieu, reprendraient le petit bureau délaissé.
Le déménagement ne présentait d'inconvénients majeurs pour
personne mais, comme il supposait la coordination de plusieurs
bonnes volontés indépendantes les unes des autres, il avait tendance
[98] à traîner. L'étude du problème par le Groupe d'évolution
dynamique s'accomplit selon les règles quasi scolaires recommandées
par le manuel américain. Il ne fallut pas moins de six séances avant
que les résultats de l'étude ne fussent officiellement communiqués au
secrétaire général d'IPR. « Analyse des éléments du problème »,
« recherches créatives », « programme de mise en œuvre »,
« budget », chaque étape de la démarche rationnelle avait donné lieu à
une discussion suivie d'un compte rendu écrit. Fortes de la légitimité
conférée par leur assemblée, les secrétaires obtinrent dans un délai assez
bref la construction de placards neufs aménagés selon leurs souhaits et
l'achat d'un mobilier adapté.
Après ce succès cousu de fil blanc, il fallut choisir un second
problème. Cette fois, les secrétaires voulurent choisir elles-mêmes. En
deux séances de brain-storming suivies d'un long processus de
sélection selon une « grille de critères » rationnellement établie, elles
accouchèrent d'un problème évident : « l'organisation du travail de
dactylographie ».
J'étais en mission chez un client le jour où ce choix malheureux fut
fait. C'était un problème crucial pour les secrétaires mais beaucoup
trop sérieux pour pouvoir être traité directement au moyen d'une
« méthodologie de prise de décision » aussi naïve que celle des
Groupes d'évolution dynamique. Aucun homme d'affaires expérimenté
n'a jamais pris une décision délicate, potentiellement conflictuelle, en
attaquant de front selon une démarche explicite et rationnelle. Voilà
qu'on voulait faire penser et agir les exécutants à la manière de ce
mythique « manager rationnel » inventé dans les années cinquante et
qui, on le sait, n'a jamais pu gouverner quoi que ce soit en dehors des
salles de classe des business schools.
Aborder les problèmes de la dactylographie, c'était aussi traiter de
front le problème de l'intensité et de la qualité du travail de chaque
secrétaire. Certaines étaient pleinement les assistantes de leur patron
et n'avaient pas le temps de faire le travail de dactylographie, sous-
traité par les intérimaires. D'autres se réfugiaient volontiers dans la
dactylographie parce qu'elles n'étaient pas en état [99] de faire autre
chose. D'autres enfin, sans pouvoir jouer utilement le rôle d'assistante,
refusaient opiniâtrement de s'asseoir devant une machine et
revendiquaient, au nom de leur qualification professionnelle, le droit
au bavardage et à l'exploitation systématique et intensive des
intérimaires. À cause du Groupe d'évolution dynamique, on risquait de
mettre à nu ces diverses stratégies individuelles face au travail et de
déclencher une multitude de conflits ou de malaises... J'apercevais
enfin les dangers et les méfaits possibles de la panacée simpliste
étourdiment vantée par notre puissant patron.
Helvett, de plus en plus connu à l'extérieur d'IPR, ne faisait
cependant pas l'unanimité à l'intérieur. Son incessant battage
publicitaire irritait ses pairs qui ne manquaient guère d'occasion de lui

mettre discrètement des bâtons dans les roues. Peut-être le secrétaire
général et le directeur général étaient-ils eux aussi mal disposés à son
égard... Toujours est-il que les travaux de son Groupe d'évolution
dynamique, référence si nécessaire au sérieux de ses propos, furent
brusquement stoppés par la publication d'une note de la direction
générale. Ce document ne faisait aucune allusion à notre groupe de
secrétaires, mais il rendait absolument vaines ses spéculations. On y
apprenait qu'en raison de la « croissance anormalement rapide de
certains postes de frais généraux », il était décidé d'interdire
complètement le recours au personnel intérimaire, sauf pour des
motifs exceptionnels et après accord écrit du secrétaire général.
Quelque justifiée qu'ait pu être cette décision du point de vue de la
gestion, elle apparaissait aux secrétaires du Groupe d'évolution
dynamique comme une véritable provocation.
Quinze jours plus tard, dociles, elles avaient toutes augmenté très
significativement leur temps de présence face aux écrans des
machines à traitement de texte. Quant au Groupe d'évolution
dynamique, elles avaient signifié officiellement à Helvett qu'en raison
de la surcharge de travail, il devenait absolument impossible de le
réunir. Elles donnaient volontiers dans les couloirs une autre
justification : la suppression du groupe était aussi leur riposte
inavouée au diktat de la direction.
[100]
Trois mois après son ouverture, le seul Groupe d'évolution
dynamique que Helvett ait jamais lancé sombrait, au moment précis
où deux clients d'IPR s'étaient enfin décidés à passer commande et où
nos ingénieurs allaient enfin vendre ce type de prestation.
Quelque temps plus tard, paraissait un best-seller à la gloire des
nouvelles méthodes de management qui devaient enfin permettre aux
salariés de base de retrouver l'initiative, et de participer activement à
l'amélioration continue des méthodes de production et des produits...
[101]
Chapitre 8
Une manière de
regarder les autres
Promu ingénieur principal, attaché à un petit réseau de clients,

investi d'un modeste rôle de représentation, de plus en plus livré à
moi-même quant à la définition du contenu de mes prestations, je
rentrais dans la norme. J'étais un ingénieur parmi les ingénieurs IPR et
par moments j'assistais, fasciné, à cette métamorphose, non pas en
insecte comme le héros de Kafka, mais en prestidigitateur, en petit
maître de l'illusion. Je voyais bien les effets que je produisais, je savais
un peu comment je les produisais, et j'étais effrayé de les produire.
Il y a des écoles de prestidigitation, des livres où les trucs sont
expliqués ; ensuite, tout dépend de l'art du magicien. Ce que je vais
présenter maintenant, c'est l'un des bons tours des ingénieurs IPR. Je
dirai comment je l'ai appris, comment je m'en suis servi pour produire
quels effets, et aussi comment j'ai entrevu, à la faveur d'une fugitive
lucidité, les ravages d'un procédé d'apparence anodine.
IPR met à la disposition de ses ingénieurs une méthodologie

d'intervention matérialisée par une abondante documentation. Les
directeurs conçoivent et rédigent les contrats commerciaux en faisant
référence aux éléments de cette méthodologie, qu'ils combinent
chaque fois en un arrangement adapté aux attentes particulières du
client. Les interventions d'IPR sont donc conçues à partir d'un
catalogue de démarches elles-mêmes composées par assemblage [102]
d'outils standardisés et de techniques d'interventions routinières.
Reproduire des formules connues permet de réduire la quantité de
travail nécessaire — donc les coûts —, d'employer des ingénieurs peu
expérimentés, et de rassurer les clients auxquels on offre une
technique « éprouvée » aux résultats apparemment prévisibles. La
logique du métier pousse à ne vendre qu'une conception traditionnelle
du changement, une définition toute faite de la nouveauté dont on ne
s'écarte que par héroïsme, ou en cas de force majeure.
Parmi les outils, certains ont assez d'importance pour que l'auteur
de la note méthodologique qui en fournit la définition jouisse d'un
grand prestige. Ce sont les véritables fleurons de la maison. Ainsi, la
« méthode de réflexion stratégique » par laquelle on conduit un groupe
de responsables à décider collectivement des priorités de leur action
future. D'autres outils sont d'apparence plus insignifiante. Certains
même sont indignes d'une présentation publique. C'est le cas de la
technique des « grapho-modèles », modeste procédé souvent employé
par les ingénieurs en début d'intervention pour tâter le terrain, sonder
rapidement et économiquement les états d'âme de leurs interlocuteurs
avant de passer à l'action.
Le grapho-modèle est à l'ingénieur conseil ce que le modèle
économétrique est à l'économiste prospectiviste, ce que les cartes — et
surtout l'attitude et la physionomie du client — sont à la
cartomancienne : un résumé rapide et simplifié, supposé fidèle, d'une
situation réelle inaccessible aux investigations directes. Partant du
problème posé par le client (les coûts de production s'élèvent, la qualité
des produits se dégrade, l'absentéisme et les petits incidents sociaux
sont plus fréquents), l'ingénieur va interroger son modèle, interpréter
les résultats en son langage, reformuler le problème initial et adapter à
la réalité qu'il affirme avoir perçue un diagnostic et un remède.
Si les ingénieurs d'IPR sont nombreux à employer fréquemment la

technique des grapho-modèles, ce n'est pas simplement parce qu'elle
est rapide et facile à employer ou parce qu'elle leur procure [103]
chaque fois les impressions grisantes d'un jeu dangereux mais dont on
est presque sûr de sortir vainqueur : les grapho-modèles rendent un
service véritable. Ils permettent d'apercevoir une situation industrielle
à travers les perceptions subjectives qu'en ont ceux qui la vivent, c'est-
à-dire du point de vue qu'un ingénieur venant d'arriver sur les lieux est
le plus mal placé pour connaître. Qu'ils correspondent ou non à la
réalité, les renseignements ainsi obtenus sont souvent plus directement
utiles que les renseignements « objectifs » que l'on peut tirer du
dépouillement des documents comptables et administratifs. D'ailleurs,
s'il fallait attester du sérieux de l'exercice, il suffirait d'évoquer la
figure de celui qui, chez IPR, passait pour en être le père, ancien
militaire de carrière rompu, dit-on, aux techniques de renseignement.
Pour fabriquer un « grapho-modèle », il suffit de rassembler un
groupe de dix à quinze membres de l'entreprise où l'intervention doit
avoir lieu, pour une raison quelconque, en s'assurant qu'ils n'auront
aucun prétexte pour quitter la réunion. Après une introduction de
circonstance et un tour de présentation des participants, l'animateur
distribue à chacun une feuille translucide pour rétroprojection et des
crayons de couleur. Ensuite, il indique au groupe qu'il lui paraît
préférable, pour traiter le thème du jour, d'échapper aux formes
habituelles du discours professionnel : au lieu de parler, chacun devra
dessiner sa vision du problème.
Après avoir rassuré ceux qui, inévitablement, prétendent ne pas
savoir dessiner, réduit d'éventuels opposants par quelques
plaisanteries, fait valoir le caractère ludique de l'exercice, l'animateur
invite à respecter les dix minutes de silence au cours desquelles
chacun exécutera son œuvre. Puis il ramasse la production, allume la
lampe du rétroprojecteur, fait éteindre l'éclairage principal de la pièce
et entreprend aussitôt de montrer les dessins en invitant l'assemblée à
poser des questions aux auteurs. Il recommande d'éviter les jugements
de valeur tant sur la qualité graphique du dessin que sur ce qu'il
exprime. Il propose en même temps — comme s'il n'y avait là aucune
contradiction — de choisir parmi les œuvres celles qui expriment le
mieux les sentiments collectifs.
[104]
Après avoir subi plusieurs fois cet exercice en tant que simple
participant, je me suis mis à utiliser moi aussi ce moyen, tout à la fois
pour « sonder » un nouveau terrain d'intervention et pour provoquer
un certain « choc émotionnel » chez ceux que je voulais conduire à
examiner leur situation sous un jour nouveau.
Ainsi, dans le siège social nouvellement créé de la filiale d'un
grand groupe, une douzaine de directeurs, nouveaux embauchés ou
arrivant d'autres filiales, étaient parvenus après six mois à un point de
conflit tel que chacun semblait devoir être indéfiniment l'ennemi de
tous les autres. Pour créer les conditions de l'apaisement, je devais les
inviter à expliquer collectivement l'organisation de leurs services aux
cadres des usines qui leur étaient assujettis. À l'issue de quelques
réunions préparatoires, ils seraient ainsi obligés de créer au moins
l'apparence de la coordination.
À la première réunion, je demandai à chacun de dessiner sa vision
des fonctions qu'il avait à remplir au sein de la nouvelle filiale.
Ensuite, commença le jeu acharné et tendu des commentaires publics,
chacun sentant bien que, sous les apparences d'un jeu de société, il
négociait avec ses collègues les limites de son propre territoire. La
situation était risquée pour tous, pourtant le jeu prit un tour plaisant.
Les commentaires tournèrent vite à une compétition pour le prestige.
Chacun avait contrôlé son dessin et préparé ses commentaires de façon
à surprendre ses collègues par l'originalité de ses propos, imposer sa
vision du travail collectif, amuser l'auditoire et éviter toute
interprétation susceptible de se retourner contre lui. Ainsi redéfini
comme une véritable compétition sportive, le jeu, bien que délicat,
restait supportable et pouvait passer pour un heureux stimulant de
l'esprit.
Un autre aspect du même exercice se révéla lorsque je tentai de
l'appliquer dans un tout autre contexte, sur une population plus
vulnérable et plus démunie culturellement.
C'était dans une raffinerie de pétrole. L'affaire s'engagea de façon
curieuse. J'étais appelé par la direction des relations humaines du
siège parisien à intervenir dans un établissement de province dont on
ne savait, au départ, à peu près rien sinon qu'il fallait y prendre [105]
des initiatives sociales et y introduire « un style de management plus
moderne », en dépit de l'inertie et de l'incompréhension supposées des
responsables locaux. Pour atteindre cet objectif, j'avais en quelque

sorte carte blanche. Mon interlocuteur du siège avait simplement
trouvé un prétexte pour m'introduire dans la place. Plus exactement,
une maladresse de la direction de la raffinerie lui avait fourni le
prétexte qu'il cherchait.
Conscient, lui aussi, qu'il fallait faire quelque chose, le directeur de
la raffinerie avait confié à un de ses vieux collaborateurs la mission
d'organiser un stage de formation au management moderne, destiné
aux agents de maîtrise et aux ingénieurs de production. Réinterprété
dans le langage de la raffinerie, le stage s'était immédiatement trouvé
baptisé : « stage de formation au commandement ». Ce n'est qu'un
mois avant l'ouverture de la première session qu'il devint évident que
les gens de la raffinerie, livrés à eux-mêmes, risquaient fort le ridicule
en présentant aux jeunes ingénieurs, sous le nom de nouvelle méthode
de management, une version trop fidèle de mœurs industrielles aussi
lourdement immobiles que l'immense appareillage technique qui les
abrite. En désespoir de cause, on fit donc appel au siège parisien et
j'arrivai aussitôt, comme un sauveur.
Je devais apprendre bientôt, dans les couloirs, les raisons profondes
de toute cette agitation. Nous étions en 1981, il y avait des
communistes au gouvernement. Le siège mondial du groupe
s'inquiétait de la conjoncture socio-politique française et avait
ordonné un « audit social ». Celui-ci avait sans doute révélé
l'archaïsme et la mauvaise qualité des techniques de gouvernement
social de la raffinerie, l'absence totale d'initiative de la direction dans
ce domaine, la rareté des renseignements disponibles sur le climat
social et les stratégies syndicales, et l'ensemble avait provoqué des
initiatives en cascade du siège européen, du siège français et de la
direction de l'usine elle-même.
Dans ce contexte, il me parut évident d'utiliser les « grapho-
modèles » pour meubler quelques heures au début du stage de
« formation au commandement » que je devais animer. Ce serait, me
semblait-il, [106] un moyen commode pour les participants d'exprimer
publiquement la façon dont ils envisageaient l'exercice de leur métier
dans la raffinerie et, pour moi, d'apprendre quelques-unes des
représentations en usage dans ce milieu inconnu. Qu'aurais-je pu faire
de plus approprié ?
Pour la première session, qui eut lieu dix jours après ma première
visite sur place, on avait regroupé quatorze agents de maîtrise dont
trois jeunes promus, techniciens de formation, et une majorité de
vieux autodidactes sortis du rang.
Deux heures après l'ouverture de la session, face au groupe
silencieux, je projette sur l'écran brillant un premier dessin. On voit en
haut de la feuille un chef assis, au-dessous, l'énorme bureau sur lequel
est posé le cahier des consignes, et en bas, trois petits personnages
debout : les subalternes. Silence général. L'auteur commente avec
embarras et semble piqué au vif lorsque, finalement, un des jeunes
participants risque :
C'est un peu rigide...
J'ai voulu dire qu'il faut assurer la vie de l'équipe en développant la
communication à travers l'organisation de la raffinerie, les consignes,
la hiérarchie.
Vous dites : « à travers l'organisation de la raffinerie », réplique
aussitôt le jeune technicien... C'est bien là le problème.
Les deux autres jeunes participants sourient, complices, tandis que
le reste du groupe reste impassible. Je passe au dessin suivant.
Cette fois encore, le chef est représenté assis à son bureau. Il est
minuscule, en bas de la feuille blanche. Aucun autre personnage
n'apparaît. On n'aperçoit que la pile de travaux à réaliser à droite et la
pile des travaux réalisés à gauche du bureau et, à l'arrière-plan, dans
une position surélevée, un poste de télévision dont l'écran semble
plonger sur la nuque du chef. Le dessin exprime une sorte de
dénuement que l'identification de l'auteur, maigre, triste, timide, ne
fait que renforcer. Personne ne veut poser de question. Sentant peut-
être le caractère désespérant de sa prestation, l'auteur s'efforce de faire
bonne figure par un commentaire optimiste :
[107]
« On voit en haut de la feuille un chef assis, au-dessous, l'énorme bureau

sur lequel est posé le cahier des consignes et en bas, trois petits personnages
debout : les subalternes... »
[108]
— Bientôt, dit-il, grâce à l'informatique, les ordres de fabrication
arriveront directement à l'atelier sur l'écran, un terminal de saisies
permettra de contrôler en temps réel l'activité des opérateurs...
Dans cette évocation du progrès technique, l'agent de maîtrise, déjà

minuscule, me semble disparaître complètement du tableau. Je ne me
sens pas la force de prolonger la discussion sur ce dessin et je projette
aussitôt le dessin suivant.
Lorsqu'un dessin a un aspect très personnel, je suis habitué à ce
qu'il suscite de la gaieté, à ce qu'on rie, qu'on plaisante. C'est du moins
ce qui se passe le plus souvent dans un groupe de cadres supérieurs où
les règles de convenance sont bien connues et où l'on veille à ne
mettre personne trop mal à l'aise. Ici, personne ne rit lorsque apparaît
sur l'écran un personnage énigmatique et monstrueux muni d'une
double paire de bras, de deux paires d'yeux superposées, de quatre
oreilles et de deux bouches : le bon chef.
Personne ne rit non plus, lorsque apparaît plus tard un immense œil
flanqué de cette légende : « Avoir l'œil sur les contrôles, les consignes,
les ventes directes à la clientèle. »
Il est impossible au groupe de se détendre et de rire, simplement
parce que les dessinateurs ne manifestent aucune distance vis-à-vis de
ces tragiques représentations d'eux-mêmes. Ils les ont exécutées
spontanément, en toute bonne foi, pensant manifester ainsi leur
attachement à la définition officielle du rôle du chef. Ils n'ont pas
imaginé une seconde les interprétations de style psychanalytique ou
politique auxquelles leurs productions pouvaient donner lieu.
La raffinerie est installée dans une zone rurale, les ouvriers forment
une petite communauté très repliée sur elle-même. Beaucoup n'ont
jamais quitté le pays. Les affaires de « psychologie » sont
traditionnellement dévolues aux femmes. Ces choses ne sont
simplement pas des sujets de conversation pour les hommes. Je pense
que les dessins reflétaient une psychologie ni plus ni moins
« pathologique » que celle des cadres supérieurs. Ils manifestaient
simplement un seuil de sensibilité moindre à la psychologie et une
absence de défense vis-à-vis des interprétations psychologisantes
d'autrui.
[109]
« Personne ne rit lorsque apparaît sur l'écran un personnage

énigmatique et monstrueux muni d'une double paire de bras, de deux
paires d'yeux superposées, de quatre oreilles et de deux bouches : le
bon chef. »
[110]
Les dessins évoquaient la mythologie du chef omnipotent et
omniscient : un homme qui voit tout, sait tout, et surpasse les autres
en ardeur au travail. Cet idéal prenait toute sa signification lorsqu'on
portait le regard sur ceux qui l'énonçaient. Plusieurs étaient
manifestement alcooliques. Beaucoup semblaient fatigués. J'éprouvais
de la gêne à les avoir obligés à dévoiler naïvement leurs rêves. Cette
prestation aurait pu fournir l'ultime argument pour les mettre à l'écart,
au nom du nécessaire progrès social de l'industrie.
Les deux plus jeunes contremaîtres s'étaient installés au bout de la
table et leurs dessins furent projetés en dernier. Tous deux avaient
utilisé les conventions graphiques de la bande dessinée. Leurs dessins
ne figuraient pas les attributs d'un chef traditionnel. Ils décrivaient
simplement la séquence journalière des activités d'un contremaître
« efficace ». On le voyait distribuer le travail, recueillir les suggestions
des exécutants, aplanir les difficultés techniques, apaiser les conflits
entre personnes, évaluer les résultats d'un point de vue technique et
économique... L'un d'eux signala dans son commentaire qu'il
pratiquait la « nouvelle méthode de commandement de l'armée de
terre ». Ils savaient donc ce qu'ils faisaient, leurs propos étaient
calculés. Ils avaient une « méthode ». Ils échappaient à toute
interprétation personnelle trop directe.
Ainsi, le grapho-modèle me renvoyait comme un miroir le reflet
assimilé, inscrit dans les corps et les cerveaux, des doctrines
d'organisation du travail que des générations successives d'ingénieurs
avaient inculquées avant moi. Les séquelles des réorganisations
successives devenaient perceptibles. Les plus âgés se représentaient
dans les termes d'un manuel d'organisation du travail d'avant-guerre et
les plus jeunes selon les préceptes de gestion des ressources humaines
des années soixante. Tout se passait comme si chaque génération
finissait par adopter le modèle d'organisation « à la mode » au
moment de son entrée en activité.
Quinze jours plus tard, c'est une quinzaine de jeunes ingénieurs de
production qui se trouvaient réunis pour pratiquer le même genre
d'exercice sous ma direction. J'appris encore beaucoup sur la
[111]
« On aurait pu penser, au premier regard, qu'ils exprimaient une

vision officielle. En réalité, chacun d'eux était un détournement
malicieux de la représentation normale. Certaines flèches manquaient,
certaines cases n'étaient pas à leur place... »
[112]
raffinerie. Quatre dessins se présentaient comme des organigrammes.
On aurait pu penser, au premier regard, qu'ils exprimaient une vision
officielle. En réalité, chacun d'eux était un détournement malicieux de
la représentation normale. Certaines flèches manquaient, certaines
cases n'étaient pas à leur place et tout cela avait un sens qui apparut
dans les commentaires. C'étaient autant de suggestions de
réorganisation qui m'étaient adressées. Les jeunes ingénieurs, à priori
complices, portés à la conjuration, me fournissaient une sorte de carte
du terrain, un plan de bataille possible. Ils désignaient l'ennemi et
m'invitaient à passer alliance avec eux.
Tous ces renseignements, livrés malgré eux par les plus faibles,
offerts par les plus avisés, tombaient à la disposition de qui voudrait
en faire usage. J'étais le seul à recueillir leur collection complète, le
seul aussi à ne jamais avoir à produire un dessin ou un commentaire.
Écouter, encourager à parler, poser tout au plus quelques questions
anodines, c'est bien ainsi qu'on m'avait appris à me servir de l'outil.
Plus tard, lorsque je devrais définir les suites de mon intervention,
choisir les services où j'expérimenterais quelque nouveauté et, surtout,
présenter à mon client l'état des lieux et les modifications à
entreprendre, toutes les connaissances acquises grâce au grapho-
modèle seraient à ma disposition.
Les grapho-modèles n'étaient peut-être pas des instruments
d'investigation très fiables — je ne sais —, mais ils étaient assez
précis pour que je donne à mes interlocuteurs l'impression d'en savoir
plus qu'eux sur la « réalité » de cette raffinerie. Lorsque je rencontrai
pour la première fois le directeur de la raffinerie, après les trois
premières sessions du stage, il fut surpris de découvrir tous les détails
que je connaissais déjà, en si peu de temps. Je me laissai aller à de
longues analyses qui, je le vis bien, répondaient heureusement à ses
attentes et m'ouvraient la possibilité de négocier bientôt une
substantielle prolongation de mon contrat. Insensiblement, sans que je
m'en rende compte, notre conversation nous amena à faire le lien entre
les notations psychologiques tirées de mes expériences de stage (ou
plutôt soutirées à mes stagiaires) et la stratégie [113] sociale
d'ensemble dans la raffinerie. En quelques phrases, on était passé
d'états d'âme individuels — désespoir, abandon, lassitude, sentiment
d'absurdité, soumission... — au jeu politique des forces collectives en

présence. Peu à peu, j'élaborai un véritable programme de
gouvernement, dont je fis ensuite un compte rendu écrit au directeur
d'IPR qui me supervisait : « ... Le directeur a demandé des détails sur
l'état d'esprit de la maîtrise. Beaucoup de remarques convergentes de
ses collaborateurs et de plusieurs intervenants extérieurs lui donnent à
penser que la maîtrise est actuellement isolée du reste de
l'encadrement et ne se sent plus solidaire. Des actions correctrices sont
urgentes. Le directeur pense que les actions partielles actuellement en
cours doivent servir de préparation à une action de plus vaste
envergure... »
Je ne saurais aujourd'hui faire la part exacte entre les pensées que
m'avait suggérées mon interlocuteur et celles que je lui prêtais, et qui
venaient de moi... Quoi qu'il en soit, c'était le produit de notre entente
et j'en étais le messager.
Bientôt ce programme, dont j'étais l'auteur, m'obséda. J'y voyais le
signe de ma participation à une sorte de lutte des classes à rebours.
Est-ce donc cela, le sentiment qu'ont les cadres de participer au
« pouvoir patronal » ?
[114]
[115]

III
L’EXPERTISE
[116]
[117]
III. L’expertise
Chapitre 9
L'entreprise,
terre de mission
Qu'est-ce qu'un expert en management social ? Est-ce un

démiurge, assez fort pour faire notre bonheur malgré nous, ou un
simple charlatan, juste assez malin pour gagner sa pitance avec les
quelques tours qu'il connaît ?
Je n'ai pu m'empêcher jusqu'ici de donner une image sérieuse et
redoutable des ingénieurs-conseils ; mais peut-être n'est-ce dû qu'aux
illusions d'un débutant porté à surestimer ses maîtres ?
Est-ce à dire que les ingénieurs-conseils sont de la seconde espèce,
celle des charlatans ? Que seules sont redoutables les intentions qu'ils
affichent pour complaire à leur clientèle ? Et « optimiser l'efficacité du
facteur humain », « mettre en qualité totale l'atelier », « obtenir
l'intégration des hommes dans l'entreprise en jouant sur la dimension
symbolique et culturelle » : promesses que tout cela ? simple boniment
pour empocher l'oseille ? Alors il faudrait en rire : le mode tragique ne
convient pas au médecin malgré lui.
Je vois le parti élégant que je pourrais tirer de cette thèse mais,

sans l'exclure tout à fait, elle ne me paraît pouvoir être défendue que
d'un point de vue détaché, extérieur, très au-dessus de la vie
quotidienne d'entreprise. Ce n'est pas que je veuille affirmer ici
qu'Hitler a gagné la guerre, que les « systèmes sociaux » cohérents,
planifiés, organisés par des générations successives d'experts se
réalisent absolument. Aucune « organisation » qui ne se trouve
rapidement subvertie par le grouillement imprévisible de la vie : au
taylorisme répondent les luttes sociales ; à la gestion méthodique
[118] des consciences, un individualisme farouche et souterrain...
Cependant, l'intention d'organiser et les procédures par lesquelles cette
intention s'incarne changent le cours de bien des vies. Les résultats ne
sont pas nécessairement ceux attendus par le démiurge managérial,
mais toute une population gaspille son temps dans une activité qui n'a,
le plus souvent, ni les mérites de l'utilité, ni la perfection du geste
sportif, ni la beauté d'une œuvre d'art, ni même la profitabilité d'une
bonne affaire. Et que dirons-nous à nos enfants si nous n'avons fait
que gagner notre vie ?
L'oubli de l'esprit d'invention et de fantaisie, l'enrobement dans la
gangue de procédures managériales peuvent être produits aussi bien
par un puissant démiurge managérial que par un charlatan. Dans ce
domaine, l'excellence professionnelle et l'esbroufe peuvent engendrer
des résultats étrangement similaires.
Je connais deux définitions distinctes de l'expert : quelqu'un qui
sait établir une relation d'expertise avec son client, gagner et entretenir
sa confiance ; quelqu'un qui intervient avec efficacité sur une partie du
monde réel que le client voudrait modifier. La première de ces
définitions est nécessaire et suffisante pour faire un expert reconnu, la
seconde n'est ni nécessaire ni suffisante.
Supposez que nous soyons dans une grande entreprise où il est
prudent, au moins dans les réunions officielles, de ne pas trop
contrarier ses supérieurs. Supposez que tout un chacun s'en tienne à ce
comportement et l'admette d'autrui. Supposez maintenant que le chef
de cette grande bureaucratie hiérarchisée accorde sa confiance à un
expert extérieur chargé d'enquêter et d'intervenir sur les échelons
subalternes. Cet acte de confiance initial ne suffit-il pas à garantir pour
l'essentiel que, dans l'immédiateté des circonstances officielles dans
lesquelles il opère, l'expert obtiendra les résultats qu'il escompte :
aveux, repentir, promesses ? Si les résultats excellents qu'il obtient en

parole et à court terme s'estompent dès qu'il tourne le dos, n'est-ce pas
la preuve que sa présence est indispensable et qu'il faut qu'il
intervienne plus longuement encore ? Voici notre homme déjà justifié
dans ses fonctions et il n'a encore [119] presque rien fait ! Or, je
prétends que les membres les plus habiles de cette profession font
quelque chose de plus consistant et de plus durable : ils déplacent des
hommes, instituent des règles et des procédures, modifient l'allocation
de certaines ressources, rendent visible à l'autorité ce qui était caché
auparavant ou, au contraire, brouillent les repères connus et admis de
tous... Tout cela n'est pas rien. Plus encore, ils génèrent en permanence
une définition particulièrement routinière et convenue du changement
qui, parce qu'elle accapare le temps et l'énergie des protagonistes, finit
par leur tenir lieu de tout changement. Ainsi, les experts spécialisés
dans le « changement contrôlé » obligent-ils les autres à persévérer
dans l'inconfort de leur être tout en s'agitant pour s'y maintenir.
Si l'expert en management social est fragile et faible, c'est seulement
lorsqu'il est livré à lui-même sur le marché et qu'aucun dirigeant ne lui
a accordé sa confiance. Une fois cette confiance acquise, il est du côté
du manche et tout s'arrange.
Je me qualifie moi-même d'expert en management social. Il y a
sans doute quelque dérision dans cette appellation. Je ne me suis
jamais tout à fait reconnu comme tel, même si d'autres ont pu se
méprendre, et je ne suis, de toute façon, qu'un expert de la catégorie la
plus basse, un simple imitateur, un second couteau. Je ne saurais, à moi
seul, mobiliser ce subtil mélange de ressources, de relations et de talents
par lequel on obtient la confiance des grands clients. Lorsque j'entre
en scène, le rapport d'expertise avec le client est déjà établi, il ne reste
qu'à sauver les apparences, c'est-à-dire à obtenir des subalternes du
client ce consentement minimum qui permet aux opérations de se
dérouler jusqu'à leur terme comme prévu.
Comme s'ils voulaient me conforter dans un savoir encore neuf,
avant de me lancer — peut-être — dans des épreuves plus hautes, mes
mentors m'ont voué pendant deux ans à des tâches d'enseignement. Je
suis désormais détenteur d'une part du savoir managérial et chargé de
le transmettre — par délégation de mes supérieurs du cabinet IPR et de
nos clients — à des cadres subalternes, population ignorante et toujours
à convertir de nouveau, ainsi qu'à de jeunes [120] ingénieurs et cadres
tout juste sortis de l'école et qu'il convient tout à la fois de séduire et

de prendre en main.
Pour des adeptes de la doxa managériale, les échelons
intermédiaires de la hiérarchie d'entreprise restent et resteront sans
doute toujours un pays de mission : les cadres du premier échelon,
comme on dit, sont placés à la frontière entre les vrais adeptes et ces
convertis à la loyauté douteuse que sont les employés et les ouvriers.
Soumis à l'influence pernicieuse de ces barbares ignorants, il faut sans
cesse les contrôler et les éduquer afin de les maintenir dans le dogme :
c'est la tâche qui m'incombe !
On dit que les Perses, fondateurs du plus ancien empire connu,
eurent l'habileté de n'imposer leur propre religion qu'à la haute
noblesse, et en particulier aux satrapes, dont il fallait obtenir une
fidélité à toute épreuve pour maintenir l'empire. Quant aux nombreux
peuples conquis, ils leur laissèrent leurs langues, leurs coutumes et
leurs dieux. Tout au plus exigeaient-ils qu'Aroa-Mazda, dieu des Perses,
occupât la première place dans le ciel comme Darius sur la terre. Les
grandes multinationales se comportent parfois comme les fondateurs
de l'empire perse : elles convertissent leurs cadres supérieurs et tirent
parti, en les respectant, des croyances particulières des catégories
subalternes de salariés. D'autres entreprises, au contraire, en viennent à
considérer la doctrine établie par leurs managers comme un dogme
universaliste qui doit imposer son éclatante vérité à tous : cadres,
ouvriers, employés et même clients et fournisseurs. Stages de
formation continue, information d'entreprise, publicité, relations
publiques prennent alors l'apparence d'une catéchèse. On demande à
l'ouvrier de se mobiliser, d'adhérer, voire de se sacrifier pour la cause
commune, on va jusqu'à demander au client une fidélité à toute
épreuve et une adhésion à l'éthique de l'entreprise. Comme des curés
avec bréviaires et missels, on voit alors les contremaîtres et les
représentants de commerce colporter de bonnes paroles prêtes à
consommer sur papier glacé, vidéo et transparents multicolores.
IPR entretient une sorte d'affinité élective avec les dirigeants de
grandes entreprises françaises fascinés par le modèle universaliste.
[121] Pour nous, la conversion des hommes à l'idéal managérial
apparaît souvent comme le but principal et la recherche du profit
comme un accessoire. L'argent n'est après tout que le moyen de tenir
les hommes.
C'est lorsque l'ambition d'emprise culturelle est la plus forte,

lorsque les dirigeants veulent convertir chaque salarié, chaque client
pour en faire un militant de la cause de l'entreprise que l'ingénieur
social peut donner toute sa mesure. C'est là aussi que sa « mission »
est la plus ample et la plus haute : il occupe alors une place éminente,
tout près du chef suprême.
Soit un homme persuadé que la réussite économique de l'entreprise
qu'il dirige est liée à quelque conception éthique et philosophique de
l'existence. Soit quelque conseiller, expert en affaires sociales, qui
prétend connaître le moyen de convertir peu à peu tout le personnel au
dogme managérial salvateur. Supposons que le conseiller propose de
réformer les esprits et les choses par le moyen de « stages de formation-
action », diffusés en cascade du sommet à la base de la pyramide
hiérarchique, fournissant à tous un langage et des principes d'action
communs, débouchant — pour chaque stagiaire — sur un projet
d'évolution personnel impliquant, parce qu'il se sera engagé à le réaliser
dans un délai convenu, en présence de ses collègues et supérieurs...
Les membres du comité de direction vont participer
« personnellement » à la première session. Le directeur général se
réjouira de voir les idées qui lui sont chères mises en forme
pédagogique. D'autres hauts dignitaires, plus réservés, feront les
objections utiles pour parfaire le dispositif, le rendre plus acceptable
ou plus vraisemblable. Ensuite, le message définitivement consigné
dans des « manuels du formateur », « manuel du stagiaire », « vidéo
pédagogique », « didactitiel » et autres supports sophistiqués et rigides
se transmettra de proche en proche vers les étages les plus humbles et
les établissements les plus éloignés. Plus tard, le séminaire connu des
vingt-cinq mille salariés de la maison sera devenu un programme
pédagogique de routine réservé aux nouveaux arrivants. À ce stade,
figé, vieilli, oublié des dirigeants — qui auront peut-être [122] changé
entre-temps —, il sera scrupuleusement reproduit à l'identique jusqu'à
ce qu'une révolution de palais, une crise majeure ou l'émergence d'un
dirigeant soucieux de marquer l'institution de son empreinte ne justifie
un complet recommencement.
Dans le dédale du siège social de STF, au cœur d'un des beaux
quartiers de Paris, je me suis trouvé chargé d'enseigner une de ces
doctrines sociales au moment où, ayant passé les limites de
l'obsolescence, elle prenait une signification étrangement décadente,

ridicule ou malsaine, comme on voudra.
Conçu au début des années soixante-dix, le stage vieillissant
s'inscrivait dans le cadre d'un « cycle d'adaptation pour jeunes
cadres », enseignement obligatoire dispensé au siège central et complété
par des formations plus techniques, facultatives et organisées par les
établissements. Le cycle obligatoire comprenait quatre « modules » :
relations sociales, initiation économique, connaissance de l'entreprise,
animation de groupe et conduite de réunion.
J'ai gardé le souvenir d'une atmosphère étouffante. La salle était en
sous-sol. Les douze jeunes stagiaires serrés dans leurs cravates ne furent
pratiquement jamais seuls avec moi. Nous étions sous la surveillance
constante d'un ou deux vieux cadres maison venant à tour de rôle « co-
animer » les séances. Le directeur du service central de la formation
venait sans cesse voir « si tout se passait bien ». Il avait lui-même
inauguré la session par une enquête minutieuse sur l'image de son
stage auprès de la jeunesse :
— Est-ce que vous avez déjà entendu parler de ce stage ?
— Et qu'est-ce que vous en savez ?...
Il faisait scrupuleusement noter par son assistant les compliments
obligés que quelque participant finissait toujours par énoncer tandis
que d'autres échangeaient des regards entendus. Il concluait ensuite en
ces termes :
— Depuis sa création, ce stage a toujours eu une excellente
réputation, les participants gardent le souvenir d'une expérience
enrichissante et en parlent souvent en termes affectueux, montrant
[123] par là que c'est plus l'aspect relation que l'aspect connaissance qui
a retenu leur attention. Vos interventions d'aujourd'hui m'en apportent
une nouvelle confirmation.
Thomas — c'était son nom — encourageait ensuite les jeunes
ingénieurs à « s'impliquer », à exprimer leur opinions personnelles sur
les problèmes abordés.
La première fois que je dus tenir mon rôle dans ce drame, un jeune
cadre demanda une précision sur la note que le directeur de son usine
venait de distribuer à ses services. Cette note définissait les
orientations d'une politique sociale de l'établissement et préconisait
certaines réformes dans le « style de management ». Thomas bondit

sur l'information comme un loup affamé, les yeux brillants, l'air hors
de lui, ce qui plongea toute l'assistance dans un malaise pesant. À la
première occasion il s'éclipsa et, lors de la pause-café, tout le monde
savait déjà qu'il avait téléphoné au chef du personnel de l'usine en
question pour exiger des explications. Il n'avait pas songé un instant à
l'embarras dans lequel il mettait son « jeune poulain ».
Lors d'une autre pause-café, un jeune ingénieur, se trouvant
quelques instants seul avec moi, en profita pour me livrer en style
télégraphique quelques-unes des bribes de son expérience :
— J'ai du mal avec la technique. C'est pas comme dans les livres.
Les contremaîtres ne nous disent rien. Ils connaissent tous les trucs,
mais ils expliquent rien.
— Ah oui ?
— C'est des vieux de la CGT. C'est des durs. Depuis que j'y suis, ils
m'ont pas adressé la parole. Ils me disent rien.
— Rien ?
— Non, rien. Ils ne me disent pas bonjour. Ils s'en foutent, ils ont
pas besoin de nous. Ils connaissent l'unité à fond. Quand il y a un
problème, un type absent pour tenir le poste ou quoi, ils appellent
leurs copains. Ils connaissent tout le monde.
— Ça doit être un peu dur, non ?
— Bof, ça va, c'est comme le bizutage quoi. C'est pas marrant tous
les jours...
[124]
La pause finie, je retrouvai mon rôle de pédagogue attitré et lui sa
place autour de la « table ronde ». Thomas était là. Il prit une fois de
plus la parole pour expliquer lui-même l'objectif pédagogique de la
semaine :
— ...
— Chaque entreprise a sa manière de voir les choses. Vos relations
avec les partenaires sociaux, qu'est-ce que c'est ?
— C'est la manière dont vous les percevez ! Il est important que

vous les voyiez avec le système de valeurs de la Société. Il est
important que vous sortiez de ce stage avec une idée claire du système
de valeurs de notre entreprise. Est-ce un système qui brise l'homme ou
qui le met en valeur ?
— C'est à vous de voir si votre système de valeurs est en accord
avec celui de l'entreprise. Est-ce le même ou non ?
—…
— Sinon, c'est important de le savoir car vous souffrirez tout le
temps. C'est à vous de voir si vous souhaitez évoluer pour vous mettre
en accord avec ce système de valeurs ou si vous ne souhaitez pas rester.
Lorsque j'entrais en scène, je devais demander aux stagiaires de
traiter en petits groupes de la question suivante :
« Définissez le rôle socioprofessionnel du cadre à STF tel que vous
le voyez. Indiquez les difficultés que vous rencontrez pour exercer ce
rôle et les moyens que vous concevez pour y remédier. »
Cela ressemblait à une question de cours de philo de terminale. Les
réponses étaient en rapport avec la question et tout aussi générales et
abstraites.
Ensuite, je devais faire la synthèse des conclusions des participants
et enchaîner sur un exposé :
— Vous appartenez à la pyramide hiérarchique de l'entreprise... (À
ce point, je projetais à l'écran un triangle équilatéral pour symboliser
la hiérarchie avec un point en son centre pour symboliser le cadre.)
[125]
« Vous appartenez à la pyramide hiérarchique

de l'entreprise... »
« ... mais aussi à la communauté que constitue

l'entreprise tout entière... »
« ... Vous devez vous faire admettre par le

groupe de vos supérieurs et aussi par le groupe
de vos subordonnés, et si vous ne conciliez pas
leurs attentes contradictoires, vous risquez de
n'être admis ni par l'un ni par l'autre car vous ne
leur rendrez plus les services qu'ils attendent de
vous : être le lien entre les deux groupes,
transmettre les messages de l'un à l'autre après
les avoir traduits. »
« Vous appartenez aussi à des groupes de pairs

soit occasionnels, soit permanents, formels ou
informels... »
« ... Il faut répondre aux attentes de tous ces

groupes. »
« À ce point, je projetais à l'écran un triangle équilatéral pour

symboliser la hiérarchie avec un point en son centre pour symboliser
le cadre... »
[126]
« ...mais aussi à la communauté que constitue l'entreprise

tout entière...
(A ce point, le triangle venait s'inscrire dans un cercle,
symbole de la communauté.)
« ...Vous devez vous faire admettre par le groupe de vos
supérieurs et aussi par le groupe de vos subordonnés...
(Le point, symbole du cadre, devenait le centre d'un étroit
rectangle vertical.)
« ...et si vous ne conciliez pas leurs attentes contradictoires,
vous risquez de n'être admis ni par l'un ni par l'autre car vous ne
leur rendrez plus les services qu'ils attendent de vous : être le
lien entre les deux groupes, transmettre les messages de l'un à
l'autre après les avoir traduits.
« Vous appartenez aussi à des groupes de pairs soit
occasionnels, soit permanents, formels ou informels... (Le point
devenait le centre d'un rectangle horizontal.) « ...Il faut
répondre aux attentes de tous ces groupes. »
(Tous les symboles apparaissaient alors à l'écran, superposés les

uns aux autres. Les deux rectangles formaient une croix au centre de
laquelle se trouvait le cadre, comme crucifié. Le cercle s'inscrivait
autour de la croix pour en faire une croix celtique. Enfin, le triangle
— celui des francs-maçons ou de la Sainte-Trinité ? — complétait une
figure devenue énigmatique et convaincante à la fois...)
L'exposé continuait ainsi plus de vingt minutes sur le même ton. A
la fin, je devais demander aux stagiaires de poser des questions. Cette
invite était généralement suivie d'un grand silence, mais on pouvait
compter sur Thomas ou son adjoint pour relancer le débat. L'adjoint,
en particulier, était toujours prêt à faire d'intéressantes contributions
du genre de celle-ci :
— Si on vous dit tout ça, ce n'est pas pour faire joli. C'est le reflet de
l'évolution du monde actuel. Que l'on soit d'accord ou pas, dans la
société actuelle, tout pousse à ne plus commander comme on faisait

autrefois. STF ne peut échapper à cette évolution du monde (nostalgie)
et cela est indépendant de nos opinions personnelles. [127] Mais notre
entreprise n'est pas du tout en pointe dans ce domaine-là...
Personne n'osait rire. Je posais alors, moi aussi, une question. Une
fois, par exemple, je demandai :
— Pensez-vous que votre hiérarchie pratique un style de direcion
moderne avec vous ?
Il y eut plusieurs mouvements de tête négatifs quasi imperceptibles.
Finalement, un seul participant osa rompre le silence :
— J'ai l'impression que dans l'usine, les mentalités sont en train
de changer un peu...
(Je crois qu'en disant cela, il opposait implicitement l'usine au
siège où nous étions tous coincés dans cette situation ridicule.)
L'adjoint de Thomas, qui n'était pas non plus en reste de
commentaires utiles, enchaîna :
— C'est vrai que, dans votre usine, il y a une tradition très forte,
liée à la force du syndicalisme CGT. Cette tradition fait obstacle à
l'évolution des mentalités. Dans d'autres usines plus récentes, le
problème est moins difficile...
Cette comédie était pour moi extrêmement pénible. Je n'avais
parfois pas d'autre recours que de lire mon texte. On me passait aussi
quelques petites impertinences qui pouvaient, après tout, s'analyser
comme une heureuse concession à mon jeune public. D'ailleurs, il
n'était peut-être pas bien grave de manifester son manque d'adhésion.
Ne fallait-il pas avant tout enseigner à faire semblant ? L'habitude
ferait le reste.
Dans ce stage, les cours de législation sociale étaient bâclés en
moins de deux jours. Au goût de Thomas, ils n'étaient jamais assez
simplifiés. Le thème de la grève était tout simplement éludé.
L'essentiel du message pédagogique s'étalait en seconde partie. C'était
l'étude de la psychologie de l'homme au travail. Mon manuel proposait
l'exacte formule de passage du légal au psychologique :
— Dans la première partie, on a vu les règles, normes, lois, us et
coutumes en usage dans notre société. Ces règles et ces lois, on s'y
réfère en cas de litige ou lorsqu'on ne sait plus très bien quelle [128]
est la conduite à tenir. Mais il ne faut pas oublier que ces règles et
normes qui paraissent fixes pour nous évoluent constamment [...].
D'une époque à l'autre, qu'est-ce qui les fait changer ? ...C'est
l'homme !
« Au cours de cette seconde partie, j'aimerais aborder cet aspect
plus fondamental de la psychologie de l'individu qui va vivre ces
règles, normes, usages, qui va réagir en fonction de ses besoins, de ses
pulsions...
L'essentiel selon STF, c'était l'individu. C'était par exemple les
états affectifs d'Agnès, cette secrétaire célibataire de quarante-cinq ans
« livrée », après le départ en retraite de son patron, à un jeune cadre
avec lequel elle ne peut s'entendre et qui lui impose la compagnie de sa
secrétaire personnelle.
Les jeunes ingénieurs étaient priés de réfléchir plus d'une heure sur
ce cas et de proposer une analyse des besoins d'Agnès et des solutions
à son problème. Certains allaient jusqu'à préconiser une psychanalyse
avec assez de sérieux pour que d'autres s'indignent :
— Dans les solutions proposées, il y a des immixtions dans la vie
privée qui me paraissent excessives...
Cependant, le point de vue du maternage et de la prise en charge
totale du salarié par l'entreprise prédominait : Un participant :
— Je suis désolé, mais il y a une dimension affective qui intervient
dans le travail et on ne peut pas l'ignorer. On est souvent amené à
intervenir dans ces domaines...
Un autre :
— STF ne manque pas de moyens pour conseiller et aider son
personnel. Il y a le service du personnel, le médecin du travail,
l'assistante sociale et même des psychologues mais, à mon avis, le
dépistage doit être fait par la hiérarchie...
Peut-être STF était-elle devenue une entreprise trop riche pour
continuer à se soucier d'efficacité économique ? Tout se passait
comme si on y avait délaissé les médiocres préoccupations mercantiles
au profit du modelage d'hommes idéalisés. La production [129]
essentielle de STF était cette incarnation stylisée de l'homme nouveau,
calme, maître de lui, assis chaque jour à la même table, face à son
semblable et aux plantes artificielles de la cafétéria souterraine.
Je m'étonnais de voir une entreprise si puissante empêtrée dans une
mesquine décadence. C'est alors que je lus par hasard Face au déclin
des entreprises et des institutions, d'Albert O. Hirschmann 12. Il avait la
réponse : l'efficacité et la perfection du geste technique sont l'apanage
des peuples les plus démunis. Dans le désert, à la limite de la survie,
la moindre erreur est fatale ; dans une multinationale opulente,
l'inefficacité souvent n'a pas de sanction immédiate et visible...
12 Albert Hirschmann, Face au déclin des entreprises et des institutions, Paris,

Éditions ouvrières, 1972 (éd. originale : Exit, voice and loyalty, Cambridge,
Mass., Harvard University Press, 1970).
[130]
III. L’expertise
Chapitre 10
Des bons usages

du droit
Lois, décrets, règlements, accords collectifs, jurisprudence, tout cet

imposant appareil fait pour « réguler » les rapports entre salariés et
employeurs, à quoi sert-il ? Je ne l'avais guère rencontré jusqu'ici mais,
lorsqu'il se dresserait sur ma route, serait-ce pour limiter, enfin,
l'exercice des pouvoirs dont j'étais l'instrument ou pour renforcer
encore la palette des moyens de contrôle et d'action sur autrui dont je
disposais et que j'étais chargé de mettre à la disposition d'autres
cadres, à toutes fins utiles ?
N'ayant jamais suivi le moindre cours de droit, j'avais jusqu'ici
complètement négligé cet aspect du savoir, sans inconvénient majeur.
Il n'y a pas que chez STF que l'on traite les rapports de travail sur un
mode psychologique, affectif, toujours indirect, en prenant bien soin
que la question des droits et devoirs ne vienne jamais à la surface des
conversations.
Cependant, j'étais maintenant perçu de plus en plus nettement par

mes collègues d'IPR comme un spécialiste des « problèmes sociaux »
et il était évident que la maîtrise complète d'un tel domaine d'expertise
passait nécessairement par une connaissance assez poussée de la
législation sociale et aussi des « partenaires syndicaux ».
Un jour, l'homme à l'Alfa Roméo noire, le mentor du stage de
« déconditionnement » de mes débuts, me convoqua à son bureau. Il
était débordé et avait besoin d'une doublure pour animer toute une
série de séminaires de formation consacrés au droit du travail et à la
gestion sociale. Avec l'arrivée d'un gouvernement « socialo-
communiste » [131] au pouvoir, ce thème allait devenir très actif. Une
refonte complète du Code du travail était annoncée, on parlait de
rendre légalement obligatoire « l'expression directe des salariés sur
leur lieu de travail » et nul ne sait ce qui peut sortir d'une telle
formule...
J'affirmai ne rien connaître à la législation sociale. II sourit de cette
objection naïve et me donna quinze jours pour préparer la première
prestation au cours de laquelle il tiendrait une dernière fois le rôle
principal, avant de me laisser la place. Il me montra alors deux valises
et une grosse malle pleine d'un bric-à-brac de livres, revues et matériel
pédagogiques. On y trouvait tout ce qu'il fallait pour réussir : des
modèles d'exposés pédagogiques, mais aussi les moyens de répondre
en « expert » à toute question juridique précise posée à l'improviste par
un stagiaire.
Je triai, je classai, je lus et le jour de la première arriva. C'était un
des stages de routine d'une multinationale américaine : FFA. Il avait
lieu deux ou trois fois l'an pour des groupes de huit à quinze cadres
qui avaient choisi ce sujet en priorité dans leurs « demandes de
formation ». Ce n'était pas, sauf exception, des spécialistes des
services du personnel, mais des ingénieurs de production, des
administratifs, des commerciaux qui avaient sous leurs ordres assez de
personnel pour se trouver confrontés à des problèmes de « gestion
sociale ».
Ces stages se déroulaient dans une atmosphère bien différente de
ceux de STF. Les participants étaient « volontaires ». Ils avaient
ressenti le besoin de s'inscrire à un tel stage, même s'ils l'avaient fait sur
une suggestion de leur supérieur. Certains avaient patienté sur une
liste d'attente pendant plusieurs années avant de « bénéficier » de cette

semaine de formation.
Nous étions installés dans le club-house du stade que possède
l'entreprise en région parisienne. Livrés à nous-mêmes en ce lieu
retiré, servis par un maître d'hôtel, nous n'avions apparemment d'autre
but à poursuivre que celui qu'indiquait la note de présentation du
stage : « À titre hiérarchique, vous êtes amenés à prendre des décisions
qui engagent la responsabilité de FFA. C'est à ce titre [132] que vous
participez à ce stage dont le but est de vous faire mieux connaître le
droit du travail, les instances de représentation du personnel et les
partenaires sociaux... »
Une telle approche des problèmes sociaux était pour moi un
soulagement après les folies théologico-politiques que j'avais eu à
subir chez STF. L'idée de diriger les consciences semblait absente. Ma
mission serait simplement d'apporter des connaissances, d'instruire
sans vouloir à tout prix éduquer. Tout de même, je me demandais bien
pourquoi on m'avait choisi, totalement ignorant des choses du droit,
alors qu'il y avait chez IPR plusieurs jeunes ingénieurs parfaitement au
fait de la législation du travail. Fallait-il n'y rien connaître pour être
l'homme de la situation ?
Pendant cette première session, j'accompagnai mon mentor et
restai silencieux la plupart du temps. Je notai avec soin toutes ses
paroles, sachant qu'elles me seraient bien utiles lorsque, quinze jours
plus tard, je serais seul face au public.
L'outil pédagogique, dont j'héritais, était parfaitement au point. Les
exposés juridiques alternaient heureusement avec des anecdotes et des
exercices donnant aux participants l'occasion de chercher eux-mêmes,
dans les textes, la solution aux problèmes qu'ils se posent :
— Un salarié a-t-il le droit de refuser un changement de poste ?
— Peut-on obliger un délégué à remplir « un bon de délégation »
lorsqu'il quitte son poste pour s'adonner à des activités syndicales ?...
L'appareil juridique était présenté du point de vue de ses usages
pratiques pour le cadre qui doit gouverner le service dont il est
responsable. Obligé, pour des raisons pédagogiques, de simplifier et de
choisir dans la masse des textes, nous ne nous arrêtions que sur les
articles du Code du travail, les arrêts de jurisprudence, les points de la
convention collective qui peuvent être directement utiles au cadre, soit

pour se défendre face à un adversaire exigeant le respect de la règle,
soit pour « accroître ses degrés de liberté », comme disent
élégamment les manuels de gestion sociale.
[133]
Dès la première journée, une « étude de cas » permettait aux
participants de bien comprendre à quoi peut leur servir la connaissance
du droit, c'est-à-dire le « bon usage » du droit, ou plutôt le contexte
d'entreprise dans lequel la lettre morte des textes s'anime d'une visée
intentionnelle qui leur donne sens.
Maignan est un ingénieur de production. Il vient de lancer un
atelier équipé selon une technique nouvelle. Il a choisi les meilleurs
opérateurs de divers ateliers. Ils sont passionnés par la nouveauté
technique et travaillent beaucoup. Peu après le démarrage, Maignan
apprend qu'une révision des classifications d'ouvriers hautement
qualifiés est en cours de discussion entre les représentants syndicaux
et les spécialistes du siège social. Le personnel placé sous ses ordres
s'est trouvé inexplicablement exclu du champ de la négociation.
Quelques jours plus tard, Maignan se trouve placé devant une
situation critique : lorsqu'il arrive, à sept heures et demie, il n'y a
personne pour tenir un poste de contrôle indispensable. L'occupant
normal est déclaré malade, son remplaçant est introuvable, l'homme
qui vient de finir son quart de nuit refuse de continuer et affirme
qu'aucun règlement ne l'y oblige... Ce n'est pas un débrayage
véritable, mais peut-être une sorte de complot. Tout donne à penser
que les ouvriers sont maintenant au courant de l'injustice qui les
menace et qu'ils sont en train de démontrer la nécessité impérieuse de
leur bonne volonté au travail.
Maignan, pris de court, doit faire face au problème technique, ne
pas perdre la face, éviter d'envenimer le conflit, gagner du temps, puis
trouver une solution au problème social posé... Que va-t-il faire ?
Chaque petit groupe de participants imagine une manière de sauver
sa peau en une telle circonstance. L'animateur reprend alors la parole :
— Un responsable hiérarchique qui essuie un refus de cette nature
doit s'imposer et faire appel à son autorité.
Pour étayer cette affirmation, il cite un extrait du Guide juridique de

poche édité par la CFDT (édition 1981, page 25) :
[134]
— « Par le contrat de travail les patrons disent et les tribunaux
reprennent que le salarié est placé dans une situation de subordination
vis-à-vis du patron qui l'a embauché [...]. Le contrat individuel de
travail tel qu'il est aujourd'hui conçu par les patrons et interprété par les
tribunaux ne fait que concrétiser cette situation de profonde inégalité et
de profonde injustice entre patron et salarié. »
L'animateur indique ensuite le numéro des articles de la convention
collective sur lesquels le chef de service peut s'appuyer pour obliger le
salarié à rester à son poste. Puis conclut :
— Un salarié vous dit : « J'ai le droit de... » ou : « Vous n'avez pas
le droit de... » Ne vous laissez pas impressionner ! Vérifiez toujours. La
réponse est dans votre convention collective ou dans le Code du
travail.
Le cas Maignan est tiré d'une histoire vraie. Le jeune ingénieur qui
l'a vécue a décidé de remplacer lui-même son chef d'équipe défaillant
et de faire le travail en attendant qu'une solution amiable puisse être
trouvée. Il s'en est mordu les doigts par la suite. Il ne faut jamais laisser
découvrir au personnel qu'il a un moyen de pression sur son chef.
Après cet exercice inaugural, les participants semblaient prêts à
ingurgiter autant de connaissances juridiques qu'il faudrait pour se
protéger des périls. Exposés, projections au tableau, exercices de
recherche de références dans le Code du travail et la convention
collective se succédaient pendant trois jours et demi. Les études se
centraient d'abord sur le contrat de travail, sa création, son exécution,
sa suspension et sa rupture. Ensuite, venait l'étude des instances de
représentation du personnel : délégués du personnel, comité
d'entreprise, comité d'hygiène et de sécurité, délégué syndical, puis
enfin, couronnement du tout, l'étude du droit de grève et des
techniques de gestion d'une grève.
Bien que complètement ignorant de la façon dont les juristes
professionnels traitent du droit, j'ai le sentiment qu'il y a une distance
considérable entre leur approche de spécialistes et ce « droit
appliqué » seul connu de moi et de mes interlocuteurs, dont la
légitimité semble provenir de son apparente filiation avec les [135]

grands principes juridiques mais dont la signification me paraît locale,
conjoncturelle, relative à un faisceau d'intérêts à la fois très spécifiques
et très étroits.
Les textes du droit se déforment dans le sens de la simplification
lorsqu'ils sont repris par des non-professionnels et la simplification est
d'autant plus forte que l'on descend plus bas dans l'échelle
hiérarchique. Il n'y a pas que les usagers eux-mêmes pour contribuer à
cette réduction. Les pédagogues (auteurs de manuels, militants
syndicaux, formateurs d'entreprise...) anticipent sur la supposée
paresse intellectuelle de leurs interlocuteurs qu'ils flattent et utilisent
pour substituer leur interprétation intéressée à l'ambiguïté mystérieuse
des textes de référence.
J'eus une démonstration exemplaire de ce phénomène lorsque
j'intervins dans un des établissements industriels de FFA pour
améliorer la pédagogie d'un stage destiné cette fois aux techniciens et à
la maîtrise. Je retrouvais là tous les éléments pédagogiques désormais
bien connus de moi, mais réduits à leur plus simple expression.
Au siège et pour les cadres, les obligations réciproques de
l'employeur et du salarié étaient, pour le premier, de fournir le travail,
de payer le salaire et de respecter l'ensemble des lois et règlements en
vigueur et, pour le second, d'exécuter le travail avec diligence, fidélité
et bien-faire, de respecter la réglementation en vigueur et de se placer
sous le lien de subordination.
Dans l'usine et pour la maîtrise, les mêmes obligations, notées sur
un transparent et projetées sur le grand écran blanc de la salle de
réunion, devenaient pour le salarié : exécuter le travail, respecter le
règlement intérieur et se placer sous la subordination de son
responsable hiérarchique ; et pour l'employeur : fournir le travail et
payer le salaire.
C'est le chef du personnel de l'usine qui animait lui-même les
séances d'initiation au droit du travail. Lorsque je lui demandai
pourquoi il avait omis d'inscrire sur son tableau que l'employeur, tout
comme le salarié, doit respecter l'ensemble de la réglementation (c'est-
à-dire les accords internationaux, la constitution, les lois et [136]
règlements, la convention collective de la branche et le règlement
intérieur qu'il a lui-même édicté), il me répondit simplement que ce
n'était pas bien grave, que ça allait de soi et que de toute façon « il ne
faut pas mettre trop de choses, sinon les gens ne retiennent rien ».
J'étais choqué par ce procédé pédagogique, mais il est probable que
j'effectuais moi aussi, sans m'en rendre compte, les mêmes tours de
passe-passe. Totalement dépendant du mentor qui m'avait transmis
tout mon savoir en la matière, j'étais bien incapable de donner une
autre interprétation du droit que celle que l'on m'avait transmise.
Dans le contexte, ignorance ne signifiait pas faiblesse. Dans l'univers
du management, la psychologie est la reine des sciences et place sous
son joug l'appareil du droit. Nous apprenions à vivre dans une relative
ignorance du droit et, surtout, à tirer parti de l'ignorance des autres.
Plus que la lettre du droit, il s'agissait de savoir repérer la très inégale
répartition de l'information juridique entre les usagers et d'en tirer
parti. Les stagiaires devaient lire le « Guide de gestion du personnel »
établi par la direction des affaires sociales du groupe, le Guide
juridique de poche de la CGT et le Guide de poche CFDT, non pas
pour critiquer les faiblesses de telle ou telle formule vulgarisée, mais
pour bien comprendre ce que chacun des partenaires professionnels
considérait comme son droit et mieux anticiper ses réactions. Ainsi, la
traduction CGT du droit voulait qu'un délégué du personnel présentât
des « revendications », tandis que celle de la CFDT, plus proche de
l'interprétation patronale et de la lettre des textes, limitait son rôle à la
présentation de « réclamations ». Rappeler la distinction entre ces
deux notions devant les représentants des deux organisations, c'était
déjà mettre en scène leur désaccord et le manque de précision de leurs
propos...
Dans la plupart des cas, personne à l'usine ne savait exactement la
position que pourrait prendre une cour d'appel sur un sujet un peu
difficile. L'important était de savoir que le vieux délégué de l'atelier
était persuadé d'avoir trouvé une réponse claire dans un guide de
poche qui n'était même pas la dernière édition parue !
[137]
Après un tel stage, les cadres en sauraient de toute façon un peu
plus que les autres, assez en tout cas pour poser si nécessaire une
question précise aux juristes professionnels du siège social en cas de
danger, assez aussi pour pouvoir affirmer avec autorité que leurs
interlocuteurs n'y connaissent rien et commettent des erreurs
grossières. Enfin et surtout, ils pourraient avoir la conviction intime

que le droit bien compris peut être utile à l'employeur et que celui-ci a
globalement intérêt à être légaliste. Cette conviction donnait un air de
neutralité, de professionnalisme, de rationalité à des situations où les
passions éthiques et politiques affleuraient et menaçaient
constamment de tout subvertir. Nous autres, experts en management
social, étions les garants de ce professionnalisme. Lorsque, pendant
les repas copieux et arrosés qui ponctuaient nos séminaires, les cadres
se laissaient entraîner à parler « politique » ou à décrire les détails de
leur lutte contre des militants syndicaux, dévoilant du même coup que
les affaires sociales d'entreprise n'étaient rien d'autre qu'un champ de
bataille défoncé par les luttes entre partisans, je commençais toujours
les séances par ce rappel à l'ordre : « Messieurs, évitons ici les
conversations de café du commerce. » Alors, la frontière entre le
« management rationnel » et la vie sauvage des hommes était rétablie
et le travail pouvait continuer.
Il était d'usage, à la fin des séminaires de législation sociale, que le
directeur des relations humaines ou l'un de ses adjoints directs vienne
répondre aux questions des stagiaires, partager leur déjeuner et
conclure par un rappel des lignes principales de la politique sociale de
l'entreprise. Beaucoup s'acquittaient de cette tâche avec la modestie
insignifiante du parfait bureaucrate, mais un jour j'eus à faire à un
jeune dirigeant ambitieux et brillant. Parlait-il en son nom personnel
ou au nom de l'entreprise ? Il semblait tellement persuadé d'incarner la
pensée de l'organisation qui l'avait mandaté, tellement convaincu aussi
de la vérité de ses propos, que la distinction entre l'homme et la
fonction qu'il incarnait cessait d'avoir un sens.
[138]
« Je vais prendre vos questions comme des thèmes sur

lesquels nous pourrons échanger entre nous, sans qu'il y ait
forcément une réponse en béton. Il s'agit de réfléchir à ce que
nous voulons être. Cela suppose que nous puissions nous
écarter quelque peu de la réponse officielle en béton que
d'ailleurs vous connaissez très bien et que vous pouvez faire
vous-même, face, par exemple, à des représentants du
personnel. Cependant, ce que je dirai, ce n'est pas mon avis

personnel, mais l'avis de la direction des relations sociales.
« La première question concerne l'expression et l'extension
des pouvoirs des salariés dans l'entreprise.
« La politique de la société est de ne pas partager le pouvoir
qu'elle a de diriger avec les représentants du personnel. Nous
avons la volonté de conserver ce droit de manager et nous
l'appliquerons jusqu'au bout, si on nous le retire, nous nous
retirerons. Si un droit de veto des comités d'entreprise avait été
institué par le gouvernement Mauroy, ça aurait été une atteinte
au right to manage.
« FFA va aussi loin que possible, mais sans partager ce
pouvoir. C'est-à-dire qu'elle dit ce qu'elle compte faire, et elle
en discute mais seulement lorsque c'est décidé et dans l'esprit de
l'ordonnance de 1945 sur les comités d'entreprise, c'est-à-dire
d'un pouvoir consultatif. Nous ne sommes pas prêts à accepter
une extension du pouvoir des instances représentatives, et il y a
notamment un domaine où nous ne sommes prêts à accepter
aucune ingérence, c'est le domaine de la stratégie. Si une telle
ingérence devait se produire, FFA se retirerait de son
engagement en France, sans aucun doute.
« En ce qui concerne l'expression des salariés dans
l'entreprise, il est possible d'aller beaucoup plus loin que ce
qu'on fait actuellement et là, il y a beaucoup à faire, nous ne
sommes pas en avance dans ce domaine. Et là, nous sommes
dans le domaine de la participation [...].
« Bon, vous m'avez demandé quelles sont les conséquences
probables pour FFA du plan Mauroy.
« Mauroy veut défendre l'emploi, nous aussi, c'est notre
souci et [139] nous voulons y contribuer mais nous entendons
décider nous-mêmes la manière d'y arriver et nous refusons les
mesures en trompe-l'œil et les solutions à courte vue.
« Si monsieur Mauroy veut absolument nous faire bénéficier
d'avantages fiscaux pour l'embauche des jeunes, nous voulons
bien participer, mais cela ne changera en rien le nombre total de
nos embauches, parce qu'il est strictement et uniquement lié à

nos besoins.
« Nous n'attendons pas de conséquences sérieuses pour FFA
du plan Mauroy. C'est par notre politique d'investissement (si
nous pouvons la poursuivre) et notre rigueur de gestion que
nous contribuerons au maximum à la défense de l'emploi. On ne
peut pas nous demander plus. (Il reste des détails sur lesquels on
peut débattre, comme le recours à de la main-d'œuvre
extérieure...) [...] Au total, sur l'aménagement du temps de
travail, nous sommes très fermés. Un sain égoïsme est quelque
chose de très, très profitable pour l'entreprise et, en fin de
compte, pour l'emploi. Ceci ne dispense pas de traiter les
problèmes sociaux cas par cas... »
En toute simplicité, notre interlocuteur exprimait une volonté, alors

que nous avions passé une semaine à étudier l'art de se soumettre à des
contraintes et à des obligations. Les stagiaires avaient bien parlé eux
aussi de politique, mais seulement pendant les repas, en dehors des
séances officielles où régnait une sorte d'obligation de réserve. Entre le
chef de vente à la veste à carreaux, reaganien convaincu,
anticommuniste au possible et le militant CGC « nuancé », soucieux
de tempérer le pouvoir patronal, il y avait sans doute une différence
d'interprétation de la signification du stage, mais aussi un accord sur
les comportements à adopter et les décisions à prendre face à tel ou tel
problème pratique. Des cadres qui auraient pu s'insulter dans un débat
de nature politique, portés à s'opposer sur à peu près n'importe quel
sujet de conversation — de la musique à l'économie en passant par
l'éducation des enfants, la peine de mort et le droit à l'avortement —,
tombaient d'accord pour proposer la même solution « prudente et
raisonnable » aux [140] études de cas que je leur soumettais à titre
d'exercice. Et voilà que ce jeune directeur plein d'allant improvisait
devant nous une continuelle expression de sa volonté politique. Voilà
qu'il ne craignait pas d'opposer sa volonté à celle du gouvernement
Mauroy comme d'égal à égal. Tout en se défendant de faire de la
politique, il parlait comme s'il était le détenteur d'une force
considérable dont chacun des présents était une particule.
Dans la discussion ouverte qui suivit, quelques questions perfides

des participants menacèrent de rompre la belle alliance (entre cadres
et dirigeants de FFA) que l'orateur n'avait cessé de présupposer.
Certaines questions étaient, dans ce contexte, courageuses. Tout se
passait comme si la belle assurance de notre orateur avait piqué au vif
certaines sensibilités et poussé certains à relever le défi qu'il avait
lancé, peut-être sans le savoir.
Un jeune ingénieur : « Ce que je trouve choquant, c'est le cas de la
TTI, qui nous offre des services avec un personnel qui n'a pas un
contrat de travail à durée indéterminée avec elle. Ces gens sont dans une
situation d'emploi précaire... »
Le directeur : « Vous avez raison. Il faudrait un peu améliorer
cela. »
Un autre stagiaire : « Finalement, un aspect de la politique de la
société, c'est de ne plus avoir de personnel aux niveaux de
qualification les plus bas et d'éviter tous les problèmes liés aux bas
salaires... »
Le directeur : « C'est vrai, mais nous sommes une industrie où
l'évolution des techniques et de l'organisation est rapide. Nous ne
pouvons assurer la sécurité de l'emploi qu'à des gens qui sont capables
d'évoluer, d'avoir une carrière, de s'adapter aux changements. On ne
peut comparer notre industrie aux industries de main-d'œuvre : nous
sommes une industrie de généraux. Les volumes vont baisser, la
technicité va s'accroître... Il faut comparer notre politique à celle de
nos confrères : nous raisonnons toujours à terme. Nous embauchons
les hommes non pas en fonction de la situation d'aujourd'hui mais en
fonction de la situation et des besoins de demain. D'autres, au
contraire, embauchent et licencient [141] au gré de la conjoncture...
Nous, nous assurons la sécurité et la stabilité du personnel. »
Brillant, sûr de lui, l'orateur en avait peut-être trop dit et se trouvait
maintenant en position délicate. Face à un interlocuteur campé dans la
position de l'humaniste, soucieux du sort des plus démunis — que ce
soit par bravade ou par conviction —, il répondait que sa sécurité
avait pour prix l'insécurité des autres, que son salaire de général avait
pour prix les bas salaires des fantassins... N'y avait-il pas dans ces
réponses quelque chose d'humiliant pour celui qui avait posé la
question, comme si les bons sentiments avaient été achetés, une fois
pour toutes ?
Oubliant d'être assez hypocrite ou trop fier pour l'être, ce jeune
cadre était sorti de son rôle bureaucratique. Ce faisant, il avait révélé
que le management n'est qu'une autre façon de gouverner — une façon
technicienne où l'on masque les finalités — et donc de faire de la
politique.
[142]
III. L’expertise
Chapitre 11
L’entreprise idéelle
Traditionnellement, dans les récits autobiographiques d'ouvriers, de

syndicalistes, de cadres, de patrons, le récit de la grande grève est un
sommet. Le conflit est une expérience cruciale qui révèle au narrateur
le tréfonds des rapports sociaux dans l'entreprise. Que ce soit pour
dénier l'existence des luttes de classes dans l'entreprise et déplorer le
rôle des « meneurs » ou pour reconnaître l'irréductibilité des conflits
d'intérêt, chaque auteur trouve dans le récit de la grève qu'il a vécue
l'occasion de ramasser en quelques formules fortes sa propre
représentation de l'entreprise.
Je vais m'efforcer de respecter cette implicite règle du genre, mais il
faut que je commence par un aveu : sauf au lycée, en 1968, je n'ai
jamais vécu de grève, ni grande, ni petite !
Le chapitre pourrait s'arrêter là, mais je veux moi aussi parler de
grève et j'ai une excellente raison de le faire : je suis un expert autorisé
en matière de gestion des conflits collectifs. J'enseigne régulièrement,
à la satisfaction apparente des cadres qui m'écoutent, l'art de gérer une
grève. Même de vieux chefs d'atelier qui n'ont pas manqué
d'occasions de se frotter à de vrais grévistes semblent satisfaits de mes
propos et opinent du chef lorsque je tourne vers eux un regard en

quête d'approbation. Interrogés, ils n'hésitent pas à déclarer que mes
propos pédagogiques « mettent en forme » et « clarifient » ce qu'ils
savaient déjà. Ils ne jugent pas l'exercice complètement inutile, et ne
me critiquent jamais sur le fond. Est-ce simple indifférence de leur
part ?
[143]
Tout se passe comme si mon séjour d'un an dans les usines
bretonnes du groupe Sullivan avait été un rite de passage suffisant pour
faire de moi un « initié ». Je suis désormais censé connaître le monde
des ateliers et des ouvriers et je peux me permettre de disserter des
jours entiers sur la « réalité sociale de l'entreprise » sans jamais sortir
du cercle des réunions entre cadres. J'imagine que lorsque ma carrière
d'expert sera assez avancée, je n'aurais plus de contact qu'avec les
cadres très supérieurs des sommets de la hiérarchie et que plus aucune
confrontation directe avec des ouvriers, des employés ou toute autre
catégorie d'étrangers au milieu managérial ne sera nécessaire.
L'entreprise dont je deviens le familier est une entreprise idéelle,
construite au fil de conversations entre adeptes de la religion mana-
gériale et entre eux seulement.
Je n'ai appris ce que je sais sur les grèves (et sur biens d'autres
aspects de la vie en entreprise) que de la bouche de mes pairs de
même rang ou de rang immédiatement voisin. Supposons que mes
pairs parlent de préférence de ce qu'ils sont fiers d'avoir accompli, de
ce qu'ils rêvent de faire et, accessoirement, de ce qu'ils ont appris par
ouï-dire : ne faut-il pas en conclure que je connais très bien
l'entreprise telle que les cadres et dirigeants voudraient qu'elle soit et
très mal l'entreprise telle qu'elle est ?
Ouvriers, clients, fournisseurs, concurrents finissent sans doute par
résister à leur manière aux « plans d'actions » dont nous autres cadres
rédigerons péniblement la success story pour rendre compte de nos
exploits à nos pairs et à nos supérieurs... Mais il y a des lieux où aucun
rappel à l'ordre de la réalité n'est plus perceptible. Ce sont des lieux
confortables pour les experts, qui s'y trouvent réduits à une fonction
simple : reproduire ad libitum les formes rassurantes d'évidences
managériales partagées.
C'est dans la multinationale américaine FFA que j'ai appris le

canevas pédagogique et les bonnes anecdotes grâce auxquelles je peux
parler à des cadres de l'art de gérer une grève. À chaque nouvelle
réunion que j'anime, grâce aux exercices de « pédagogie active », les
participants m'apprennent de nouvelles histoires que je [144] pourrai
ensuite colporter. Grâce à toutes ces expériences acquises par ouï-dire,
j'enrichis peu à peu ma palette d'expert.
Je deviens aussi une sorte de virtuose de l'art rhétorique. Je
présente les anecdotes de telle sorte que mes interlocuteurs ne sachent
pas si j'ai participé aux événements en personne ou si je rapporte le
témoignage d'un tiers. Comme ils n'osent pas poser la question, ils
restent dans l'expectative et finissent par m'attribuer bien plus
d'expériences que je n'en ai vécu. Ainsi, je participe bon gré mal gré à
la fabrication d'une chimérique entreprise, sorte d'illusion collective
que seule une grève pour de vrai — ou quelque catastrophe
économique majeure — dissipe sans doute de temps à autre.
Si beaucoup d'aspects de la vie professionnelle des gens que je
rencontre m'échappent, je jouis du grand avantage de pouvoir procéder
à des comparaisons entre les lieux où chacun est enfermé. Intervenant
toujours selon les mêmes démarches, tenant toujours à peu près les
mêmes discours standardisés, je constate des différences dans la façon
dont ces démarches et ces discours sont perçus et interprétés, je
m'amuse des minuscules efforts d'adaptation que je dois accomplir
chaque fois pour rendre mes propos séduisants ou, au moins,
acceptables. Ce sont autant de signaux révélateurs des particularismes
du lieu.
Les enseignements que j'ai dispensés chez STF m'ont fait découvrir
l'étouffement d'une gestion sociale très moralisatrice, en quête d'une
emprise totale sur les consciences. La direction traite ses cadres
comme des enfants et les maintient dans un cocon protecteur d'où
toute idée de conflit et de rapport de forces est absente. Elle leur
demande de prendre en charge aussi complètement que possible les
subalternes, de les protéger, de les tenir éloignés des questions
d'intérêts, d'argent, de droits et de devoirs...
Chez FFA, on parle aux cadres de façon plus crue, plus directe
comme si, sûre de pouvoir les intéresser assez à l'entreprise, la
direction ne craignait pas de partager avec eux le secret de ses analyses
politiques. Les rapports entre supérieurs et subalternes s'établissent sur

une base contractuelle et utilitaire, le marchandage est admis, tout
semble avoir un prix.
[145]
Juridisme et analyse explicite des rapports de forces chez FFA,
refus de considérer les conflits, dénégation des rapports de forces,
psychologisme et maternage chez STF. Politique et stratégie chez FFA,
morale et sentimentalisme chez STF. Le tableau est contrasté. Pourtant,
les deux sociétés exercent exactement le même métier industriel, avec
la même technologie, sur le même marché et se sont attaché les
services du même cabinet de conseil en management !
Dans ces deux entreprises, j'avais utilisé des documents
pédagogiques tout prêts et n'avais donc pas pu éprouver directement
les efforts qu'il faut accomplir pour adapter le langage managérial
standardisé à une entreprise particulière. L'opération que j'ai conduite
dans le groupe Epsilon m'a permis de vivre ce moment étrange où des
mots, des phrases, des discours entiers changent de sens parce qu'ils
pénètrent pour la première fois dans un contexte nouveau.
J'ai découvert alors le caractère paradoxal des paroles de l'expert :
il est à la fois celui qui parle avec autorité et celui dont les paroles
changent complètement de sens selon le lieu et les circonstances de
renonciation :
En 1981, juste après l'élection de François Mitterrand à la
présidence de la République, les cadres du groupe Epsilon attendent,
d'un jour à l'autre, l'annonce officielle de leur nationalisation. A la
direction des relations sociales du siège social parisien, le directeur des
services juridiques, connu pour ses interprétations du droit plutôt
favorables au patronat, a démissionné pour fonder un cabinet de
conseil juridique. Dans l'usine des Bonardins, le directeur du personnel,
Maupertuis, ami personnel de son collègue juriste du siège, vit un
moment difficile de sa carrière. Ce notable local en poste depuis
quinze ans doit « préparer l'encadrement à un nouveau tournant dans
l'évolution sociale de l'usine ».
La première fois que je déjeune avec lui seul à seul, il me raconte
une anecdote que j'interprète comme un symbole de ses
préoccupations du moment :
« ...Il faut toujours ménager son adversaire. C'est une grave

[146] erreur de le mettre aux abois. Un des souvenirs les plus
pénibles de ma carrière, c'est le jour où j'ai été obligé de mettre
Claude (le leader CGT de l'usine) à pied parce qu'il s'était mis
lui-même dans une position juridiquement indéfendable. Je n'ai
jamais compris comment un homme si habile avait pu
commettre une erreur si grossière et, surtout, comment il a pu
penser que je laisserais passer... Enfin, toujours est-il qu'il a eu sa
mise à pied, et naturellement ses collègues de la CGT ne
pouvaient pas faire moins que d'appeler à un débrayage de
solidarité et à un grand rassemblement devant mon bureau. A
l'heure dite, il n'y avait pas trois cents personnes dans la cour...
Il est venu, il a fait un petit discours et puis il est entré dans mon
bureau. Ses collègues sont restés à la porte. Il était blême. Alors
là, je me suis senti dans mes petits souliers. Vous savez, c'est
quand même terrible pour un gars comme ça, qui se dévoue à
fond, qui se donne un mal de chien, de découvrir que les gens ne
se dérangent même pas le jour où il a un problème... »
Ce récit ne me donne-t-il pas une image inversée des

préoccupations de Maupertuis ? Son problème du moment n'est-il pas
d'obtenir de ses partenaires syndicaux la même bienveillance qu'il eut
pour eux autrefois ? N'est-il pas abandonné par les échelons supérieurs
comme le militant syndical l'a été par ses troupes ?
Maupertuis a déjà eu plusieurs fois l'occasion de lancer dans l'usine
de vastes programmes de formation des cadres à leur rôle social. Après
la longue grève de 1968, il avait fait venir son collègue juriste du siège
pour défendre et illustrer une interprétation juste et forte du droit du
travail français. Certains des cadres que je rencontre se souviennent
parfaitement de ces stages « de reprise en main » où le juriste s'offrait
le luxe de nombreuses digressions philoso-phico-historiques pleines
de sous-entendus.
Pour l'heure, il s'agirait plutôt d'effacer les traces de cette ancienne
politique. Toute une série de dispositions visent à une mise en ordre
légale de l'usine. Il convient d'être irréprochable : les contrats de
prestation de service assimilables à une location de main-d'œuvre sont
résiliés, de nouveaux panneaux d'affichage syndicaux [147] sont mis en

place dans les couloirs, le système de contrôle des bons de délégation 13
est assoupli...
Maupertuis a fait approuver par le comité de direction de l'usine un
vaste programme de formation des chefs de service comprenant une
semaine de formation à l'animation de groupe et à la conduite de
réunion et une semaine consacrée à la législation sociale et à la gestion
des conflits. Ce gros effort de formation, tourné à la fois vers la
psychologie et vers le droit, doit préparer les cadres à mettre en œuvre
un « nouveau style de management » plus participatif, permettant
« l'expression des salariés sur leur lieu de travail », le lancement de
« cercles de qualité » à la japonaise, mais aussi un système d'horaires
souples, une réduction progressive de la durée du travail, des
possibilités de départ en retraite anticipée... Toutes dispositions
supposées anticiper sur les demandes des nouveaux maîtres de
l'entreprise.
Pour mener à bien une telle reconversion, Maupertuis a fait appel
aux services d'un conseil extérieur. Pour rompre avec l'image
conservatrice et un peu trop CNPF de la direction des affaires sociales
du groupe et se donner un look progressiste, il a décidé, je ne sais par
quelles voies, de s'attacher les services du cabinet IPR.
Une fois de plus, lorsque je suis arrivé, un directeur d'IPR avait
déjà négocié le contenu détaillé de la prestation. Il était convenu que
je reproduirais, avec quelques variantes et adaptations, le stage de
législation sociale de la multinationale américaine FFA. Le cas
Maignan, un peu arrangé, est donc devenu le cas Dupont.
À ma grande surprise, dans ce nouveau contexte, les exercices et
les exposés paraissent changer de sens. Dans les discussions entre
stagiaires, ce n'est plus le point de vue rigoriste des partisans de la libre
entreprise, des antisyndicalistes à tout crin qui prédomine, mais plutôt
celui des tenants de la diplomatie, du dialogue, de [148] l'ouverture.
Les plus jeunes semblent souvent faire la leçon aux plus anciens...
Les propos de Maupertuis, lorsqu'il est venu inaugurer le stage et
répondre aux questions des participants, a certainement contribué à ce
13 Le bon de délégation est un imprimé que les représentants du personnel
sont priés de remplir pour signaler à l'employeur l'heure de début et de fin
d'exercice de leur mandat.
changement de tonalité. Il exhorte à la prudence et même à un certain

laxisme. Pourtant, quelques vieux chefs de service qui l'ont vu animé
d'autres dispositions ne manquent pas de lui tendre des pièges. Il se
trouve alors contraint à un délicat travail de changement dans la
continuité. Il s'adapte à ce qu'il croit être une évolution imminente du
rapport des forces en s'efforçant de ne jamais se dédire...
À la question : « Que dois-je faire lorsque un délégué du personnel
d'un autre atelier vient discuter pendant une demi-heure ou plus avec
mes gens ? » Maupertuis répond :
« Vous avez le droit de lui demander à quel titre il est là. S'il
répond qu'il est en délégation, vous pouvez lui demander de présenter
son bon de délégation et téléphoner à son chef de service pour vérifier
s'il l'a bien prévenu de son absence. Mais vous ne pouvez rien faire
d'autre : il a le droit d'exercer son mandat comme il l'entend 14. S'il
perturbe le travail, on pourrait plaider qu'il fait un usage abusif de son
mandat... La situation de ceux qui l'écoutent au lieu de travailler est
beaucoup plus contestable. Le fait de ne plus travailler est un acte
d'indiscipline passible de sanctions, sauf s'ils [149] se déclarent en
grève, mais alors il faut qu'ils aient formulé des revendications, sinon,
c'est une grève illicite. Finalement, vous êtes seul juge. C'est à vous de
sentir le risque et d'être ferme sans mettre le feu aux poudres. Si un
délégué perturbe systématiquement le travail chez vous, informez la
direction du personnel et on verra ce que l'on peut faire... »
À la question : « Dans un cas semblable, a-t-on le droit de venir
écouter ce que dit le délégué ? », Maupertuis répond :
14 Dans l'ancien Manuel de gestion du personnel de l'usine, l'article relatif au
rôle et aux compétences du délégué du personnel comportait deux
modifications par rapport au texte de référence du Code du travail. La phrase
indiquant que l'inspecteur du travail doit se faire accompagner dans ses visites
par le délégué avait été omise, une phrase indiquant que le « délégué est le
représentant du collège qui l'a élu et n'a aucune qualité pour s'occuper des
questions qui concernent un collège autre que celui qui l'a désigné » avait été
ajoutée. Ces deux modifications sont des traces de luttes opiniâtres quant au
cadre géographique de la mission du délégué du personnel. On peut leur
opposer, par exemple, le commentaire du Guide pratique CFDT (édition 1975)
qui indique : « Il n'y a pas lieu de limiter le champ d'action des délégués par
rapport à l'établissement », ou du Guide juridique de poche CGT (édition 1981)
qui précise : « Pour exercer leur mission, les délégués peuvent librement se
déplacer. »
« Si c'est un exposé public oui, mais attention à ce que ça ne

puisse pas être interprété comme un délit d'entrave. »
À la question : « Faut-il laisser les militants distribuer librement

'des tracts dans l'atelier ? », il répond :
« La distribution des tracts dans les ateliers est passible de

sanctions, mais il convient de faire preuve de sens politique et
de n'utiliser cette arme qu'à bon escient... »
L'attention des participants se concentre sur ces légers

déplacements de la doctrine, ces imperceptibles relâchements de la
vigilance aux frontières du droit. Pourtant, l'ensemble du dispositif
pédagogique, plus encore que sa référence ultime, l'appareil juridique,
reste magnifiquement immobile. Un peu plus tard, la grande peur des
cadres passée, l'enthousiasme des militants syndicaux apaisé, tout
rentrera sans doute facilement dans l'ordre.
Les quelques concessions à la mode politique du moment paraissent
des concessions à l'aile gauche de l'encadrement, ce qui contribue à
renforcer l'unité de celui-ci. Les chefs de service chiraquiens ou
giscardiens sont un peu moins arrogants, tandis que les chefs de
service socialistes commencent à se sentir enfin chez eux. Les
conditions sont remplies pour qu'une nouvelle fois l'union sacrée des
cadres se réalise pour « faire face aux périls ».
Je fais d'abord travailler les stagiaires sur des cas de petits
débrayages anodins :
Un chef de service sent un malaise chez ses techniciens. Peu de
temps après, il reçoit la visite du délégué du personnel qui réclame la
revalorisation de trois postes de travail, un plan de formation
débouchant sur des promotions et une augmentation générale de [150]
cent cinquante francs pour tous. Le chef de service prend note de la
réclamation et promet de donner une réponse quarante-huit heures
plus tard. Le lendemain, les techniciens du service sortent dans le
couloir et se dirigent en groupe vers son bureau. A ce point, les
stagiaires doivent prendre position : Le débrayage est-il licite ? Que doit

faire le chef de service ? Aurait-il pu éviter le déclenchement du
conflit ?
Voici la réponse à ces questions présentée par le rapporteur d'un des
groupes de travail :
« Le débrayage est licite. Le chef de service doit accepter de

recevoir dans son bureau le délégué du personnel et les trois
techniciens les plus concernés, ne pas laisser entrer les treize
autres personnes et leur demander de reprendre immédiatement
le travail. Il doit recueillir les informations transmises par la
délégation qu'il reçoit et confirmer le délai de réponse de
quarante-huit heures qu'il avait annoncé au délégué. Ensuite,
avec le chef du personnel, il doit analyser cas par cas la situation
des techniciens pour déceler d'éventuelles anomalies dans la
classification des postes ; analyser le programme de formation
du service, faire des comparaisons avec les services voisins ;
enfin, transmettre des propositions au délégué et organiser des
entretiens individuels avec les intéressés. »
L'animateur d'un stage se doit d'avoir le dernier mot. Je fais donc

remarquer que si la situation est dure, on peut s'attendre à un refus des
entretiens individuels et que si le débrayage se prolonge, il n'y a pas
d'autre issue que d'exiger la reprise du travail en préalable à toute
annonce des solutions envisagées. Je signale aussi que le chef de
service aurait pu étudier plus tôt les problèmes de qualification et de
formation de son service et, peut-être, éviter ces incidents. Ensuite,
j'enchaîne sur l'exposé habituel :
« Je suppose que vous connaissez tous la théorie du "Y"

enseignée aussi bien du côté syndical que du côté patronal ? »
Je dessine alors au tableau un grand Y dont la branche gauche

représente les mécontentements individuels et la branche droite les
revendications collectives. Je place une flèche au pied de la lettre et

j'inscris dessous : « conflit social », puis j'explique :
[151]
« Je suppose que vous connaissez tous la théorie du "Y", enseignée

aussi bien du côté syndical que du côté patronal ?... »
[152]
« Traiter à temps les problèmes individuels, c'est limiter les

risques de déclenchement de conflits collectifs. La tactique
enseignée dans les stages de la CGT consiste à identifier les
mécontentements individuels pour les raccorder à des
revendications collectives : il s'agit de faire la jonction entre les
deux branches du Y. Réciproquement, la tactique antigrève de
l'encadrement consiste à observer attentivement la situation de
chaque membre du personnel et à intervenir pour résoudre les
problèmes avant qu'ils ne soient transformés en une cause
collective par les militants syndicaux... »
Un peu plus loin dans l'exposé, j'explique qu'un élément essentiel

de la stratégie sociale consiste à savoir choisir son moment et son
terrain. J'illustre ce propos de l'anecdote suivante :
« Dans un établissement de distribution d'une grosse société

nationale, il n'y avait pas eu de grève depuis trois ans. Le
directeur de l'établissement, sentant que quelque chose allait
nécessairement se passer, choisit de provoquer la grève en se
plaçant sur un terrain qui lui semblait favorable. Une note de
service rappelant l'interdiction d'utiliser les voitures de service
pendant le week-end suffît à déclencher le processus. Seule une
partie du personnel, dont deux délégués du personnel,
bénéficiait de ce privilège. La position juridique de l'employeur
était inattaquable sur ce sujet. Une victoire de la direction
pouvait d'autre part constituer un précédent utile pour d'autres
établissements de l'entreprise. Comme prévu, la grève se
déclencha immédiatement, le personnel trouva l'occasion de
vivre la grève tant attendue, mais la fête ne dura pas et le
rapport de forces tourna rapidement à l'avantage de la
direction : le thème principal de revendication n'était pas
mobilisateur pour tous, la cause n'était pas très noble. Le
personnel se trouva vite divisé. Finalement les résultats de la
grève furent médiocres. Le directeur fit des concessions de pure
façade et, quelques mois plus tard, il put négocier à froid les
points délicats à propos desquels il était important pour lui de ne
pas se trouver confronté à un personnel uni et résolu. »
Ensuite, je décris en détail l'organisation et les missions de [153]

« l'état-major de crise » que chaque établissement industriel doit
mettre en place pour faire face au risque de grève. Un local extérieur
équipé de plusieurs lignes téléphoniques, une équipe de cadres bien
choisis, des correspondants bien identifiés au palais de justice, à la
préfecture, dans les journaux locaux... Pour illustrer ces considérations,
je propose aux participants d'étudier en groupe l'épais dossier de presse
d'une grande grève. Ils doivent dégager les étapes de l'évolution du
conflit, la transformation des buts poursuivis, des tactiques et moyens

d'action des adversaires... Je conclus ainsi :
« Lorsqu'on analyse plusieurs cas de grande grève, on

observe que le pouvoir des grévistes peut se représenter
schématiquement par une courbe en cloche » — je trace alors la
courbe au tableau. « Avant d'atteindre le maximum de
mobilisation de leurs troupes, les leaders de la grève ne veulent
pas négocier, ils préfèrent attendre. Puis, lorsqu'ils pensent que
leurs troupes se lassent et risquent de se démobiliser, ils
deviennent très pressés de conclure un accord. L'employeur, de
son côté, peut chercher à faire des concessions très vite, au
début, pour désamorcer la mobilisation et éviter l'épreuve de
force. Ensuite, il cherche à tout faire pour que la pression de
l'adversaire ne monte pas trop haut mais, comme les grévistes, il
ne cherche plus à négocier : il attend que l'adversaire soit sur la
pente descendante.
« Souvent, le syndicat cherche à négocier juste avant le
sommet de la courbe et l'employeur n'accepte de conclure un
accord que juste après...
« Pour les cadres et chefs de service, une action est possible
dans la phase de déclenchement. À ce stade, une intervention
rapide et habile peut suffire à stopper la mobilisation des
grévistes. Ensuite, dans la phase de création du rapport de
forces, tout effort de médiation est voué à l'échec. Ce serait faire
preuve de naïveté que de vouloir concilier les points de vue. Le
cadre a intérêt à se retirer de la scène et à éviter d'être mis en
cause. Il ne doit pas se compromettre pour pouvoir pleinement
jouer son rôle au moment de la reprise du travail : le but est de
pouvoir travailler à nouveau ensemble. Ce n'est pas la guerre ! Il
ne s'agit pas de détruire l'adversaire, il [154] faut ménager des
portes de sortie et veiller à ce que personne ne perde la face !
Pourtant, dans la phase de création du rapport de forces, tous les
coups sont permis : injures, séquestration, menaces, coups de
téléphone anonymes à votre domicile, batailles d'enfants dans la
cour de l'école communale, sabotage, rumeurs, accusations dans
la presse locale... L'employeur, de son côté, intente des actions en

justice et utilise lui aussi des procédés pas toujours très clairs...
« On entend souvent des cadres s'indigner des agissements
des grévistes. L'expert a tendance à répondre que cela est
normal. En situation de grève, les syndicats se situent à la limite
de la légalité et même un peu au-delà. Ils en profitent pour "
pousser le droit". Il faut savoir accepter la logique des rapports
de forces et ne pas se comporter en boy-scout ou en humaniste
naïf : il y a un temps pour la compréhension mutuelle et un
temps pour l'affrontement...
« Les cadres sont souvent choqués de voir les directions
générales laisser pourrir la situation. Pourtant, l'expérience
enseigne qu'il ne faut pas engager trop vite les négociateurs de
rang élevé. Il faut toujours négocier au niveau le plus bas
possible et garder des réserves pour le dernier recours. En
pratique, les directions générales comme les confédérations
n'interviennent que lorsque toutes les conditions sont remplies
pour que l'accord puisse aboutir [...]. Souvent, en fin de
négociation, l'employeur accorde une petite concession finale,
c'est le " dernier carat ". La sortie de conflit doit être honorable
pour tous. Il faut pouvoir oublier très vite les bavures qui ont pu
se produire dans la phase de création du rapport de forces,
lorsque les esprits étaient échauffés... »
Voilà, je dis tout cela sans savoir si c'est vrai ou faux, sans avoir la
moindre intention de défendre le point de vue de l'employeur face aux
grévistes (aurais-je plus de plaisir à défendre la partie adverse ?). Je
dis cela simplement parce que ce sont les phrases qui me semblent les
mieux adaptées à ma clientèle. C'est un discours de commodité. Est-ce
cela, le professionnalisme ?
[155]
Si un participant me pose une question juridique très précise à
laquelle je ne suis pas sûr de pouvoir apporter une réponse exacte, j'ai
le choix entre trois solutions : lui dire que ce serait un excellent
exercice de rechercher lui-même la réponse dans la documentation, lui
dire que sa question est prématurée et que la réponse viendra d'elle-
même à la séance du lendemain ou lui dire que je préfère laisser le
soin au chef du personnel de son entreprise de donner lui-même le

point de vue de la maison sur cette délicate question.
Si un exposé devient lassant, je sors une de ces bonnes histoires qui
assurent l'adhésion quasi immédiate du public. L'anecdote qui marche
satisfait à quelques conditions simples : elle est présentée comme une
expérience vécue par celui qui l'énonce. Elle permet au public de
s'identifier à l'orateur. Elle le met en valeur. Elle est facile à mémoriser,
ce qui permettra à ceux qui l'entendent de la colporter à leur tour.
Puisque les participants aux stages me racontent souvent de telles
histoires au cours des repas ou pendant les séances, qu'ils alimentent
eux-mêmes le stock d'expériences vécues que je leur restitue, mon
discours se trouve à mi-chemin entre les consignes patronales et
l'expérience vécue des cadres subalternes que j'ai la charge
d'influencer. N'est-ce pas le meilleur moyen d'assurer l'amalgame
entre leur vision du monde et celle qu'on voudrait leur donner ? N'est-
ce pas le moyen le plus sûr pour qu'à la prochaine grève, « les cadres »,
quelles que soient leurs opinions politiques, et même s'ils sont
d'anciens ouvriers, d'anciens militants syndicaux, trouvent commode
d'adopter la posture que la direction attend d'eux ?
Lorsqu'on est cadre et qu'il y a grève, les attitudes possibles sont en
nombre limité. On peut prendre parti pour le patron, franchir les
piquets de grève, travailler pendant la grève. On peut se laisser
réquisitionner par l'employeur pour assurer la sécurité des installations
(en acceptant son salaire ou en le refusant par solidarité avec les
grévistes, pour ménager la chèvre et le chou). On peut jouer les bons
offices, servir de médiateur, assurer la circulation des informations
entre les parties adverses en se prétendant neutre et impartial. On
[156] peut rester chez soi et se tenir prudemment à l'écart. Ou enfin se
déclarer gréviste, ou même jouer un rôle actif dans la conduite de la
grève.
Parmi ces multiples possibilités, le stage que j'anime privilégie
nettement une formule qui définit en quelque sorte le comportement
idéal d'un chef de service du point de vue de la direction. Lors d'un
débrayage limité ou en début de conflit, on demande au cadre de
négocier vite avec les grévistes, en essayant de désamorcer le conflit.
Ensuite, et si ça tourne mal, de se tenir à l'écart, prêt à gérer dans de
bonnes conditions la reprise du travail.
Au fond, j'enseigne à ne pas s'en mêler, à rester « professionnel » en

toutes circonstances, à éluder les questions politiques, à dissocier les
aspirations et la fonction, la perception qu'on a et celle que l'on est
censé avoir, les propos qui vous viennent aux lèvres et ce qu'il faut
dire. J'enseigne la seule chose que j'ai véritablement apprise au cours de
ces cinq années : l'art de tenir sa place...
[157]

CONCLUSION
[158]
[159]
Constituer une équipe pour réaliser une œuvre d'intérêt commun,

mettre en valeur et développer les ressources et les talents de chacun
dans un projet collectif... Voilà très exactement ce dont nous aimerions
parler lorsque nous prononçons le mot « entreprise ». Il nous serait
agréable que les techniques de management ne soient rien d'autre qu'un
ensemble de procédés éprouvés permettant de faire converger les
énergies individuelles vers un but collectif décidé en commun.
Sans doute y a-t-il des moments et des lieux où un tel projet est
concevable. Mais, lorsqu'on l'entend évoquer dans de grandes
entreprises par l'occupant plus ou moins interchangeable d'un poste de
direction établi de longue date, adressé à des salariés pris dans un strict
réseau de définitions de leurs tâches et de leur statut, ce discours en
principe exaltant sonne souvent faux. Il a le goût amer des contes de
fées auxquels on ne peut croire.
Ce que voit un jeune professionnel livré au déterminisme plus ou
moins strict des « débouchés » pour lui accessibles, c'est une « œuvre
collective » déjà là, massive, immobile, servie par des « managers »
qui ressemblent plus à des gardiens qu'à des entrepreneurs.
Ne faut-il pas enseigner les bonnes manières aux nouveaux
arrivants (salariés mais aussi clients, sous-traitants, petits
actionnaires...), les informer, les intéresser à ce qui ne les concerne pas
encore, les réduire à la définition prévue pour eux par une entité
ancienne, compliquée, gorgée de ressources rares et utiles ? Pour
[160] obtenir la moindre de ces ressources, le nouvel arrivant ne doit-
il pas se laisser enrôler dans le dispositif et s'habituer, quitte à découvrir
peut-être, par surprise, que cette puissance protectrice n'est pas en
expansion mais en déclin, ou bien qu'elle n'a bientôt plus besoin de lui
et le rejette, inutile et déformé par son empreinte trop forte ?
Dans ce contexte, les techniques de management ne sont

qu'accessoirement les outils d'une création collective. Elles servent
avant tout à empêcher les individus et les petits groupes d'inventer des
formes d'organisation concurrentes des formes préexistantes.
Or, la tendance actuelle des milieux managériaux les plus influents
n'est pas de reconnaître la nature essentiellement contraignante et
réductrice des techniques managériales mais de la dénier. On parle de
« management de l'innovation », de « techniques de développement de
l'entrepreneurship », de « management participatif ». On cherche à
étendre encore l'empire du management en agissant sur les « valeurs »
et la « culture » du personnel, on cherche à développer des moyens de
contrôle et d'intervention de plus en plus sophistiqués et de plus en
plus complets.
Je ne peux m'empêcher de penser le processus d'inflation des
techniques managériales par analogie avec la course aux armements.
Si l'arsenal ne cesse de s'étendre, c'est peut-être parce qu'il y a une
« armée de métier » de plus en plus nombreuse dans les états-majors
des grandes entreprises et qu'elle tend à s'autoperpétuer, mais c'est
sans doute aussi parce que les dirigeants croient en l'existence d'un
ennemi supposé : les salariés, ou plutôt leur propension à être
« démotivés », « passifs », « infidèles » ou même hostiles à la cause
de l'entreprise.
Il devrait pourtant apparaître à l'évidence que plus l'arsenal des
moyens d'investigation et d'intervention sur le comportement humain
se renforce, plus les membres de l'entreprise sentent menacée leur
identité individuelle (leur honneur, leur liberté, leur autonomie) et
moins ils peuvent s'identifier à l'entité collective qui les menace. Un
individualisme plus ou moins farouche se trouve ainsi entretenu par
ceux qui prétendent le combattre et qui ne cessent de [161] développer
de nouveaux moyens de « mobiliser » les hommes de l'entreprise.
Ce livre n'a pas pour but de proposer de solutions mais d'établir un
constat et de poser clairement un problème. Tout en laissant ouverte la
possibilité d'une évolution favorable des pratiques managériales, je
voudrais simplement, pour conclure, défendre et illustrer le point de
vue des membres subalternes d'une entreprise en proie aux techniques
managériales dont je viens de montrer les dangers.
Lorsque des techniques de management font plus et autre chose

que ce qu'elles prétendent faire, en un mot, lorsqu'elles deviennent
destructrices, l'issue n'est pas de les ignorer mais de les connaître,
mieux encore que les managers chargés de les mettre en œuvre.
L'issue est de savoir improviser pour détourner le cours trop bien
programmé de la partition déjà écrite.
En tant qu'art d'illusionniste, en tant que jeu formel sur les
apparences, en tant que sophistique, le management est vulnérable.
L'analyse rationnelle le fragilise si elle n'est pas une simple
dénonciation mais un outil de travail pour les principaux intéressés :
ceux qui subissent, chaque jour, les techniques managériales ; ceux qui
voient leurs comportements toujours à nouveau réduits à l'exécution
d'un programme prévu d'avance et qui cherchent les voies de
l'autonomie.
Une entreprise n'est pas un ensemble de bâtiments, de machines,
d'hommes et de femmes au travail. Ce n'est pas un objet du monde
physique. C'est une entité métaphysique à laquelle on attribue des
caractéristiques. On dit par exemple que les machines et les bâtiments
lui « appartiennent », que des hommes et des femmes sont « ses
salariés ». Une entreprise est un corps constitué de croyances que des
entrepreneurs ont un jour su rassembler et auquel un corps de
spécialistes — les managers — cherchent à conserver un minimum de
cohérence et de vraisemblance afin d'entretenir la confiance de
partenaires dont ils attendent quelques contributions (du travail, des
capitaux, des commandes, des fournitures...).
Bien que l'entreprise soit une entité métaphysique, matière à [162]
croyance, elle donne forme aux relations entre les hommes et aux
choses du monde physique qu'on lui attribue : ce n'est pas une chimère
à laquelle on puisse se dispenser de croire, mais plutôt un filet
d'interdépendance dans lequel on est pris et sur lequel on tente d'avoir
prise.
Être pris dans le filet, cela signifie, par exemple, avoir acheté des
actions et attendre des dividendes, avoir passé commande d'un produit
et attendre sa livraison, avoir signé un contrat de travail et attendre
rémunération et promotion, toutes relations d'échange qui demandent
du temps, comportent des risques et obligent à avoir confiance et à
entretenir la confiance. Tous ceux qui ont fourni une quelconque
contribution à l'entreprise et qui en attendent une rétribution sont pris

dans le filet. Tous ont plus ou moins « intérêt » à cultiver l’« esprit
d'entreprise ».
Avoir prise sur les situations professionnelles que l'on vit, cela
revient souvent à imiter les techniques de management que l'on a
subies pour les faire subir à d'autres, en faisant comme si l'exercice de
la contrainte ou de la ruse pouvait libérer des contraintes et des ruses.
Cette façon de défendre ses intérêts professionnels immédiats n'est pas
l'apanage de ceux qui s'identifient à leurs chefs et qu'anime la volonté
de puissance. On peut avoir horreur d'une procédure sans en avoir une
autre à sa disposition pour la remplacer. Ainsi se perpétue l'ordre
social.
Lorsque nous sommes en situation professionnelle, occupés à
« tenir un emploi », nous oublions facilement nos rêves et notre
faculté de raisonner pour nous en tenir au sens ordinaire de
l'expression : « être raisonnable ». Nous estimons alors qu'il est
nécessaire de nous maintenir à notre poste par des calculs et des
mesures de précaution, en dominant nos réactions affectives
immédiates 15. Nous cherchons à nous comporter en « professionnel »,
à éviter les propos qui pourraient être désagréables à nos [163]
supérieurs, à nos clients, utilisables contre nous par quelques rivaux.
C. Wright Mills a dressé, dans les années cinquante, un portrait
saisissant du type de personnalité ainsi engendré :
« Quand les cols blancs obtiennent un emploi, ils ne vendent pas
seulement leur temps et leur énergie, mais leur personnalité. Ils
vendent, à la semaine ou au mois, leurs sourires et leurs gestes
aimables ; ils doivent refouler sur-le-champ toute colère ou
agressivité. Ces traits de caractère font partie du commerce ; ils sont
nécessaires à une meilleure distribution des biens et des services. Et
voilà nos machiavels à la petite semaine qui utilisent leurs talents
personnels au bénéfice des autres, selon des règles fixées par leurs
supérieurs... 16 »
15 Sur la « raison » comme forme d'adaptation à une place dans la société,
voir Norbert Elias, La Société de cour, Paris, Flammarion, 1969, en particulier
page 107.
16 C. Wright Mills, Les Cols blancs, Paris, Maspero, 1966. Page 13. Un autre
auteur américain, Tom Hopkins, a écrit un célèbre manuel pratique à l'usage
des vendeurs (La Vente, Montréal, Les Éditions de l'homme, 1983). Cet auteur
Sans oublier l'indispensable prudence, d'autant plus nécessaire que

l'on est débutant ou démuni, ne convient-il pas de cultiver et
développer notre faculté de juger ? Ne faut-il pas développer sans
cesse notre aptitude à analyser, à exprimer et à partager avec d'autres
les expériences pratiques directes que nous faisons de « l'entreprise »
afin de passer à travers les reflets trompeurs de la vitrine managériale
pour « entreprendre » ou, plus simplement, vaquer à nos affaires ?
C'est en tous cas la morale que je propose à cette histoire, pour
conclure selon la tradition des fables et des paraboles.
[164]
enseigne l'art de remodeler sa personnalité et de « calculer » ses comportements

afin d'obtenir la plus grande efficacité commerciale possible. Ses
recommandations de praticien peuvent être lues comme autant de
confirmations involontaires de l'analyse de C. W. Mills.
[165]

BRÈVE MISE
EN PERSPECTIVE
HISTORIQUE
[166]
[167]
Les professionnels du management évitent le plus souvent le genre

de la description réaliste. Ils préfèrent l'énoncé normatif ou l'évocation
de projets — par définition irréprochable. C'est pour eux une nécessité
vitale : les propos qu'ils énoncent en public doivent contribuer au
mieux à l'avancement de leurs affaires et, par conséquent, leur
concilier les bonnes grâces d'alliés (clients, fournisseurs, actionnaires,
banquiers, salariés...) dont ils ont besoin pour réussir.
C'est en partie pour cela que le champ de la description s'est trouvé
ouvert pour moi : ce que les professionnels ne disent pas en public
devenait alors précisément ce qu'il convenait de dire.
De même, ils ont horreur de l'histoire. Ils se plaisent à s'imaginer
que les techniques qu'ils promeuvent sont « nouvelles ». Lorsqu'une
technique a fait la preuve de son inefficacité ou lorsqu'elle a conduit,
comme le taylorisme, à quelque désastre humain, ils introduisent
quelque rupture, quelque « révolution » dans l'histoire du
management, comme si tout avait été recommencé de neuf, justifiant
la plus complète anamnèse. Je voudrais tenter ici un abrégé historique
qui souligne au contraire l'extraordinaire continuité du développement
des techniques managériales depuis le début de ce siècle. Là où
d'autres opposent le taylorisme d'avant-guerre à l'école des relations
humaines de 1950, l'esprit de centralisation bureaucratique des années
soixante à l'esprit de décentralisation des années quatre-vingt, je ne
vois que l'approfondissement continu d'un même projet, poussé
toujours plus loin : réduire l'imprévisibilité du « facteur humain » afin
d'assurer [168] l'amortissement des « investissements productifs » de
plus en plus énormes conçus par les ingénieurs et les financiers.
J'ai montré le détail des techniques permettant d'obtenir un tel
contrôle. Mon récit a aussi montré que ces techniques sont aujourd'hui
sorties de l'artisanat pour prendre une forme industrielle : j'applique

des techniques bien codifiées que je n'ai pas inventées mais qui m'ont
été enseignées. Il est à peine nécessaire que je les comprenne et inutile
que j'y croie pour qu'elles produisent les effets escomptés : elles sont
devenues « impersonnelles », accomplissant jusqu'à la caricature le
rêve taylorien d'un « management scientifique »...
Le taylorisme
Frédéric W. Taylor (1856-1915) passe pour l'inventeur de la

profession d'ingénieur en organisation. Pour assurer une production de
masse au moindre coût, Taylor propose de subordonner chacun des
éléments constituants de l'entreprise — y compris les travailleurs — à
un « système » rigoureux, établi sur des bases « scientifiques »,
orienté vers l'efficacité maximum : le one best way. Dans les Principes
d'organisation scientifique des usines (1912), il synthétise sa
conception de l'usine idéale, inaugurant du même coup le genre du
« manuel pratique » qui devait devenir le mode favori d'expression des
conseils en management. Dans l'usine taylorienne, tous les
constituants (matières premières, moyens de production, main-
d'œuvre, produits en cours de fabrication...) se trouvent codifiés et
articulés les uns avec les autres par le moyen d'un ensemble d'outils de
gestion : des dispositifs techniques 17 ; des instruments de mesure, [169]
comme la règle à calcul et le chronomètre ; des « instructions écrites »
telles que les « définitions de tâche » ; des dispositions financières, le
tarif, la prime ; des procédures comme la sélection des nouveaux
embauchés, l'éducation ouvrière, les réunions de service... C'est
l'action combinée de tous ces outils qui doit former la machinerie
d'une entreprise efficace 18.
Taylor propose à ses collègues ingénieurs une définition de leur
mission qui tend à les placer dans une position centrale et dominante
17 La chaîne, qui deviendra un élément central de l'usine taylorienne, a été mise
au point à partir de 1913 dans les usines Ford. C'est un développement des
principes tayloriens qui n'est pas dû à Taylor lui-même. Il fut une époque où
les ingénieurs « fordistes » se distinguaient des ingénieurs « tayloriens ».
18 Laurent Thévenot : « Les investissements de formes », Conventions
économiques, Paris, PUF, 1986.
par rapport à l'ensemble de l'usine. On comprend les réticences des

patrons traditionnels — qui iront jusqu'à faire des procès aux
ingénieurs tayloriens —, mais aussi l'hostilité des contremaîtres et des
ouvriers professionnels qui se voient dépossédés de la faculté
d'organiser l'atelier à leur façon, de répartir le travail, de régler son
rythme, de définir eux-mêmes les gestes, les outils, le vocabulaire
technique 19.
De 1880 à 1920, la profession d'ingénieur passe, aux États-Unis, de
7 000 à 136 000 membres. Au cours de cette période, le
développement du management scientifique, grandement accéléré par
la guerre, se fait dans une lutte permanente et souvent violente contre
les ouvriers professionnels et contre les organisations syndicales.
Taylor et ses proches collaborateurs ne dissimulent pas leur hostilité à
l'égard des syndicats et refusent toute négociation avec eux : « What
constitutes a fair day's work will be a question for scientific
investigation instead of a subject to be bargained and buggled
over 20. »
C'est seulement après la mort de Taylor, en 1922, que les positions
des dirigeants de la grande organisation syndicale américaine [170]
AFL se rapprochent de celles des ingénieurs de la Taylor Society, sur le
thème de l'intérêt commun des patrons et des ouvriers à faire croître la
productivité. Tout se passe alors comme si les définitions standardisées
des emplois — liés à la standardisation taylorienne des tâches —
fournissaient aux dirigeants syndicaux l'occasion de négocier à leur
niveau, renforçant du même coup leur pouvoir sur la base... Cependant,
les ouvriers restent très réticents et l'hostilité aux mesures de
rationalisation taylorienne continue à susciter des grèves, des actions
de sabotage et d'autres formes de luttes « sauvages » qui ne peuvent
empêcher la multiplication des postes d'ouvriers spécialisés au
détriment des postes d'ouvriers professionnels, l'intensification du
travail, la perte d'autonomie des ateliers au profit des bureaux de
19 David Stark : « Class Struggle and the transformation of the labor process »,
Theory and Society, vol. 9, n° 1, janvier 1980, p. 89-130.
20 « La définition d'une journée de travail équitable sera une question
d'investigation scientifique au lieu d'être un sujet de négociations et de conflits. »
Frederick Winslow Taylor, The Principles of Scientific Management, New York,
1re éd. 1911, 2e éd. 1960, p. 142.
méthode et l'accentuation dramatique de la séparation entre travail

d'exécution et travail de conception.
En France, Henri Le Chatelier, ingénieur au Corps des mines et
professeur à l'École des mines, introduit la pensée de Taylor à partir de
1907. Les premières applications sont tentées par Charles de
Fréminville, directeur technique des usines Panhard et Levassor. Louis
Renault, quant à lui, ne retient qu'un aspect du système : le
chronométrage du travail ouvrier, qu'il applique dans ses usines de
Billancourt en 1913, cherchant à obtenir très vite une intensification
du travail ouvrier sans mettre en place tout le dispositif technique et
organisationnel imaginé par Taylor pour le rendre possible. Cette
expérience déclenche une grande grève, inaugurant une longue
tradition ouvrière de lutte contre « les chronométreurs » 21.
Les systèmes américains de rationalisation du travail (taylorisme et
fordisme) trouvent l'occasion de s'appliquer dans toute leur étendue en
1916, pour la production en masse des obus de canon. Le sous-
secrétaire d'État aux munitions et à l'artillerie, Albert Thomas, entouré
d'une équipe d'ingénieurs et de techniciens dont le Chatelier et
Hugoniot, donne alors une impulsion décisive à la [171] diffusion des
nouvelles méthodes 22. Comme leurs homologues américains, les
ingénieurs tayloriens français ont du mal à surmonter les réticences du
patronat traditionnel et ils profitent de l'occasion que leur offre
l'intervention dirigiste de l'État en guerre pour appliquer leurs
méthodes et de ce fait jouer un rôle politique dans la direction de
l'économie.
Après la guerre, Henri Le Chatelier et ses amis tayloriens assurent
la promotion de ce qu'on appellera à cette époque la « rationalisation
de l'industrie ». Ils créent le Comité national de la productivité
française (CNOF), organisé comme une société savante et qui
comptera 1 200 adhérents en 1932.
Le CNOF fait une active propagande en faveur des méthodes
taylorienne et fordienne. Il contribue à l'ouverture d'une école
d'organisation scientifique du travail à Paris en 1934 et d'une seconde
21 Aimée Moutet, « Les origines du système Taylor en France, le point de

vue patronal 1907-1914 », Mouvement social, n° 93, octobre-décembre 1975.
22 Aimée Moutet, « Ingénieurs et rationalisation de la Grande Guerre au
Front populaire », Culture technique, Paris, CRCT, n° 12, mars 1984.
à Lille en 1937. En 1938, il suscite la création du Bureau des temps

élémentaires (BTE) qui devait permettre la standardisation des
méthodes d'analyse du travail et de chronométrage et les
comparaisons d'une usine à l'autre. De 1914 à 1939, les méthodes
d'organisation américaines se diffusent et s'amalgament à la tradition
nationale de l'organisation administrative inspirée par Fayol.
Cependant, et si l'on exclut la métallurgie, l'industrie textile et les
houillères (rationalisées selon le système de l'ingénieur Bedeau), les
grandes réalisations restent rares. L'industrie française n'est pas assez
concentrée, les produits ne sont pas assez standardisés et les quantités à
fabriquer trop faibles pour justifier la mise en place d'un véritable
système taylorien d'organisation de la production. Beaucoup
d'industriels hésitent à s'entourer d'ingénieurs et de techniciens
« improductifs » qui risquent d'alourdir leurs frais généraux. Quant au
recours à des ingénieurs-conseils, c'est un luxe réservé aux entreprises
prospères 23.
[172]
Les premiers cabinets d'organisateurs conseils font leur apparition
à la fin de l’entre-deux-guerres 24. Le BICRA, créé par Jean Coutrot,
associe déjà l'organisation taylorienne et le recours à la psychologie et
à l'économie ; la Commission d'études générales des organisations
(CEGOS), présidée par Auguste Detœuf, polytechnicien et auteur des
célèbres Propos d'O. Barenton, confiseur, cherche lui aussi à
perfectionner le système taylorien en prenant en compte « le facteur
humain » :
23 D'après Aimée Moutet, en 1929 l',ingénieur-conseil Coutrot demandait 4 000

à 5 000 francs plus les frais de déplacement pour un diagnostic de trois jours. À
cette époque, le salaire moyen d'un ouvrier métallurgiste parisien était de 5,06
F de l'heure. Le diagnostic de trois jours coûtait donc autant que le travail d'un
ouvrier métallurgiste pendant quatre mois. Coutrot était un des principaux
animateurs du CNOF. D'abord représentant en France d'un bureau d'ingénieurs-
conseils hollandais, il fonde en 1931, en association avec Hijmans, le Bureau
d'ingénieurs central en organisation : le BICRA.
24 Sur ce point voir Luc Boltanski, Les Cadres, Paris, Éditions de Minuit,
1982, p. 194-198.
« ...Il n'est pas difficile dans une industrie de faire le

nécessaire ; mais c'est en faisant le superflu qu'on gagne de
l'argent.
« Traitez les hommes comme des machines, ils rendent le
nécessaire ; traitez-les comme des hommes, peut-être en
obtiendrez-vous le superflu 25. »
Pendant la guerre de 39-45, l'utilisation des méthodes tayloriennes

de rationalisation du travail prend une signification particulière. Dans
les mines de charbon, l'application de la méthode Bedeau de
chronométrage des mineurs de fond est interprétée par ceux-ci comme
un acte de collaboration avec l'occupant. Certains ingénieurs chargés
du chronométrage considèrent le non-respect des normes de
production comme un acte de sabotage passible de déportation 26. La
Libération est l'occasion de règlements de comptes, au fond des puits,
entre mineurs et ingénieurs.
[173]
Le développement
de l'« human engineering »
Après 1945, le plan de reconstruction, la guerre froide et l'aide

américaine du plan Marshall fournissent le contexte d'une
transformation du discours et des méthodes du patronat et des
ingénieurs. Plutôt que de « gagner de l'argent », on parlera désormais
d'accroître la production nationale. Au lieu d'invoquer le
« tempérament du chef » et son « autorité naturelle », on se référera
aux « techniques de management » enseignées et mises en œuvre par
des spécialistes s'appuyant sur des connaissances psychologiques et
sociologiques importées des États-Unis et sur deux disciplines
techniques nouvelles : le marketing et les relations humaines.
25 Auguste Detœuf, Propos d'O. Barenton, confiseur, 16e édition, Paris, Seditas,
1977.
26 Evelyne Desbois, « Des ingénieurs perdus », Culture technique, op. cit., p.
113-121.
En 1948 est créé, au Commissariat général au Plan, un groupe de

travail sur la productivité présidé par Jean Fourastié 27 : Il établit le
« programme français pour la productivité ». Suivent plus de 450
missions de responsables français aux États-Unis et la venue de
nombreux experts américains en France. Principale conclusion : « Les
Français ne sont pas conscients du rapport direct qui existe entre un
niveau élevé de productivité et l'application de saines méthodes en
matière de rapports humains. » (Rapport du 15 mars 1950.)
L'AFAP (Association française pour l'accroissement de la
productivité), fondée en 1950, incite les cabinets d'organisation, les
syndicats, les groupements professionnels et chambres consulaires à
créer des cycles de formation à la « gestion », aux « relations
humaines », à la « vente », au « marketing ». Toute une génération de
psychosociologues français se met alors au service de la diffusion des
notions et des méthodes de l'école américaine... Jean Stoetzel, [174]
professeur de psychologie sociale à la Sorbonne, dirige l'Institut français
d'opinion publique (IFOP) et l'ETMAR, Société d'étude de marché.
Guy Serraf fonde avec Didier Anzieu et Jacques Ardoino l'ANSHA
(Association nationale pour le développement des sciences humaines),
qui organisera son premier « Séminaire de psychologie industrielle »
en juin 1960 à l'hôtel Grand Veneur à Rambouillet. Il y a aussi J. et M.
Van Bockstaele, R. et M. Pages, Cl. Faucheux, J. Maison-Neuve, G.
Palmade, P. Bize, R. Muchielli...
À cette époque comme aujourd'hui, on célèbre le « contact » qui
s'établit « entre la recherche scientifique d'une part, la pratique
industrielle, agricole et commerciale d'autre part »...
Il faudrait étudier en détail les contributions de chacun de ces
auteurs, signaler les divergences. Je n'évoquerai ici que deux textes qui
me semblent significatifs de l'ambiance de l'époque. La préface écrite
par J. Ardoino pour la traduction française du livre de Douglas
McGregor : La Dimension humaine de l'entreprise 28 :
27 Beaucoup d'indications sur cette période sont empruntées au livre de Luc
Boltanski, Les Cadres (op. cit.). Chapitre 2 : « La fascination de l'Amérique et
l'importation du management ».
28 Paris, Gauthier-Villars, 1971 ; édition originale : The Human Side of
Enterprise, New York, 1960. Ce texte n'est pas une citation complète, mais le
regroupement des phrases prescriptives (où figure le verbe devoir). On peut le
considérer comme un abrégé des recommandations faites par D. Anzieu aux
« ...La recherche d'un commandement éclairé impliquera

dans un certain nombre de cas le sens de la négociation et
l'acceptation du compromis, qu'il ne faut pas confondre avec la
compromission [...]. Le contrôle moderne doit, dans un premier
temps, s'appuyer sur une éducation à l'autocontrôle [...]. Le chef
organisateur qui s'était, au début de ce siècle, nécessairement
associé, pour le compléter, au chef de type traditionnel, surtout
défini par sa force de caractère (c'est-à-dire le chef du personnel
militaire en retraite), doit aujourd'hui s'adjoindre encore le chef
formateur et même, dans notre cas, le chef éducateur... »
Douglas McGregor, dans le corps de l'ouvrage, précise encore plus

nettement l'intention :
« ...C'est [la fonction de médiation du chef] qui pourra

finalement [175] être effectuée, plus ou moins selon les
moments, par tous les membres de la communauté, qui
permettra de " régulariser " les tensions et de tirer parti de la
contestation... »
Un article publié en 1951 par Michel Crozier 29 au retour d'un
voyage d'étude aux États-Unis nous propose le point de vue d'un jeune
intellectuel français sur ce qu'on appelait alors human engineering aux
USA :
« ...Les méthodes employées par le human engineering sont

très diverses. Toutes les acquisitions modernes des sciences
humaines ont été mises à contribution. Mais, là encore, c'est
l'esprit qui préside à leur emploi qu'il faut avant tout considérer.
Cet esprit [...], consiste à traiter l'opposition comme une névrose
ou une maladie : la soumission est la normale... »
dirigeants d'entreprise qui sont ses lecteurs supposés.

29 In Les Temps modernes, n° 59.
Les « acquisitions modernes des sciences humaines » auxquelles M.

Crozier fait allusion sont le produit des recherches entreprises par des
universitaires américains mobilisés dans le cadre du New Deal de F.D.
Roosevelt et pendant la guerre.
Elton Mayo 30 est le type même de l'universitaire dont les travaux
sont directement inspirés d'expériences pratiques réalisées en milieu
industriel. Ses expériences sur les ouvriers d'usine sont en quelque
sorte le prototype des interventions que réaliseront par la suite des
générations de conseil en management spécialisé dans les problèmes
humains. De même, Kurt Lewin est présenté par son biographe, Alfred
Marrow, comme « a practical theorist ». Voici un extrait du récit de ses
célèbres expériences à Harwood :
« Lewin élabora avec French un nouveau programme de formation
des cadres auquel participeraient tous les niveaux de la hiérarchie. On
mit l'accent sur le jeu de rôle, le sociogramme, les groupes de
résolution de problèmes et d'autres actions pratiques ; on limiterait
[176] le nombre et la durée des conférences et discussions théoriques.
Le but global de cette expérience de formation était de procurer aux
cadres des méthodes plus efficaces pour créer la coopération, soutenir
le moral et maîtriser les problèmes humains. La formation de ces
cadres faisait appel à l'auto-observation, au feed-back, à la solution des
problèmes en groupe, innovation totale dans l'industrie... 31 »
Ce type d'expérience, élaboré pour répondre à une demande précise
des dirigeants d'entreprise, devait connaître une énorme notoriété dans
le milieu industriel. Il sert encore aujourd'hui, dans un très grand
nombre de pays, de support pédagogique dans des stages de formation
continue aux relations humaines pour cadres, agents de maîtrise et
chefs d'équipe.
Paul Lazarsfeld est un autre exemple de célèbre chercheur en
sciences sociales dont les conceptions sont directement issues de
travaux appliqués réalisés pour les entreprises et les hommes
30 Elton Mayo, The Social Problems of an Industrial Civilization, Cambridge,
Mass., 1945. On pourrait citer aussi : Carl R. Roggers, Counseling and
Psychotherapy, 1942 ; Alex Bavelas, Communication Patterns in Task-Oriented
Groups, 1950 ; A. Maslow, Motivation and Personality, New York, 1954.
31 Alfred Marrow : Kurt Lewin, Paris, ESF, 1972, p. 123 ; édition originale :
The Practical Theorist. The Life and Work of Kurt Lewin, New York, Basic
Books, 1969.
politiques. Dès le début de sa carrière, en Autriche, Lazarsfeld n'était

pas un universitaire comme les autres 32. Il avait dû se comporter en
« entrepreneur » et créer un bureau de recherche appliquée où il
pratiquait déjà, avant la guerre, des études de marché. Lazarsfeld
indique lui-même dans un article que les méthodes d'enquêtes qu'il a
développées et fait reconnaître par la communauté scientifique
doivent beaucoup à ses travaux appliqués. Il a été très tôt frappé, dit-il,
par « l'équivalence méthodologique entre le vote socialiste et l'achat
d'un savon ». Ainsi donc, l'invention des « sondages d'opinion », qui
devait assurer à Lazarsfeld un succès scientifique international, paraît
liée dès l'origine aux expériences acquises en milieu commercial et aux
préoccupations financières qui ont obligé le jeune chercheur et, plus
tard, le directeur du Bureau of Applied [177] Social Research de
l'université Columbia de New York à répondre aux attentes de milieux
professionnels non académiques.
Le travail de mise en forme scientifique et de légitimation des
techniques industrielles et commerciales d'influence sur autrui opéré
par les universitaires américains jette les bases de nouvelles expertises
et permet le développement de nouvelles professions spécialisées dans
le maniement des hommes. Encore une fois, C. Wright Mills apparaît
comme l'analyste par excellence de l'émergence de ces nouveaux
métiers aux États-Unis :
« Il y a vingt ans, H. Dubreuil 33, observateur étranger,

pouvait écrire à propos de l'industrie américaine que
"l'insuffisance de Taylor apparaît quand il aborde les forces
internes que renferme l'âme du travailleur..." Ce n'est plus vrai
aujourd'hui. La nouvelle école de gestion scientifique (partie
des sciences sociales) commence précisément à l'endroit où
Taylor s'était arrêté, ou était resté dans le vague. Les spécialistes
32 Michael Pollak, « Paul F. Lazarsfeld, fondateur d'une multinationale

scientifique », Actes de la recherche en sciences sociales, n° 25, janvier 1979.
33 H. Dubreuil (1883-1971) est un syndicaliste français, appelé au cabinet
d'Albert Thomas en 1916, ouvrier aux États-Unis de 1927 à 1928, il travaille
ensuite au Bureau international du travail (BIT). Il est l'auteur de nombreux
livres sur le travail et a été considéré comme un des promoteurs du système des
« ateliers autonomes de production » qui a connu un certain succès dans les
années 70.
des "relations humaines dans l'industrie" ont étudié, non

l'éclairage et les toilettes, mais les camaraderies et le bon moral
des employés » [...]. « L'effort des dirigeants reflète le refus des
employés d'accomplir spontanément leurs tâches routinières ; il
montre que les cadres se rendent compte que leurs employés
n'ont aucun désir spontané de travailler en vue des fins
dernières qu'on leur propose. Il montre également qu'il est plus
difficile de donner un bon moral aux employés quand les
chances de monter dans la hiérarchie professionnelle et sociale
sont minces. C'est pour ces raisons sous-jacentes que la morale
protestante du travail comme obligation est remplacée par des
efforts conscients faits par les services du personnel pour
améliorer le moral 34. »
[178]
Taylor avait permis aux « ingénieurs » d'entrer en force dans
l'entreprise en complétant leur capacité à contrôler le mouvement des
machines d'une capacité nouvelle à exercer un contrôle quasi
mécanique sur les gestes de l'ouvrier. L'human engineering ouvre aux
ingénieurs la perspective d'une action directe sur la conscience des
travailleurs et des consommateurs, permettant de réduire
l'imprévisibilité du « facteur humain » et d'assurer l'amortissement de
ces « investissements productifs » de plus en plus lourds que sont,
précisément, les machines et les systèmes qu'ils conçoivent 35.
L'efficacité des techniques modernes d'action sur les consciences
peut s'analyser de la même façon que l'efficacité des actes magiques et
des rituels religieux. On peut montrer que ces pratiques sont
acceptables par tous et utiles à quelques-uns en faisant l'économie de
l'hypothèse selon laquelle elles accompliraient effectivement ce
qu'elles prétendent. Comme on a pu s'en rendre compte à la lecture de
ce livre, il n'est pas évident que les techniques à base scientifique
mises en œuvre par les ingénieurs sociaux se distinguent radicalement
des pratiques religieuses, politiques et militaires plus anciennes 36. Le
fait certain n'est pas l'accroissement d'efficacité de ces techniques mais
34 Les Cols blancs, op. cit., p. 268.
35 K.G. Galbraith, Le Nouvel État industriel, Paris, Gallimard, 1970 ; édition
originale : The New Industrial State, Londres, Hamish Hamilton, 1967.
le développement de professions qui n'ont [179] d'autre forme

d'expertise que le maniement de ces techniques ni d'autre forme de
légitimité que cette expertise.
Depuis la mise en place par l'INSEE de la nouvelle nomenclature
des professions et catégories socioprofessionnelles (PCS), il devient
possible d'évaluer — avec prudence — les effectifs de certaines
catégories spécialisées de cadres administratifs et commerciaux
d'entreprise. Les premières indications disponibles proviennent du
recensement de la population de 1982 (RP 82) et de l'enquête Structure
des emplois de 1984 (ESE 84), qui ne concernent que les salariés des
établissements de plus de dix salariés. On peut interpréter l'écart de
résultat entre les deux enquêtes soit comme le signe d'erreurs
d'enregistrement, soit (et seulement lorsque ESE 84 est inférieur à RP
82) comme une indication de l'existence d'une population de
conseillers et prestataires de services spécialisés travaillant dans de
petits cabinets de moins de dix salariés.
Les cadres spécialisés dans le recrutement et la formation (Code
3722) seraient 7 520 (RP 82) ou 9 066 (ESE 84) et il y aurait 56 160
(RP 82) ou 12 736 (ESE 84) formateurs et animateurs de formation
continue non-cadres.
Les autres cadres spécialisés dans la gestion du personnel des
grandes entreprises (code 3725) seraient 1 940 (RP 82) ou 7 587 (ESE
84), le second chiffre étant plus plausible. Il faut y ajouter les directeurs
du personnel et des ressources humaines qui sont comptabilisés par
l'INSEE avec les cadres d'état-major (il y en aurait environ 8 000,
36 Le recours à des procédés codifiés et réfléchis d'action sur autrui est attesté
dans de nombreuses sociétés et à différentes époques. Les modernes techniques
de « dynamique de groupe » ne sont pas sans analogie avec les pratiques de
confession publique de certaines sectes protestantes. « L'entretien annuel
d'évaluation des performances » — élément central de toute politique de gestion
du personnel — n'est pas sans rapport avec les techniques d'examen de
conscience développées par le clergé catholique à partir du XVIIe siècle (cf.
Aloïs Hahn, « Contribution à la sociologie de la confession et autres formes
institutionnalisées d'aveu », Actes de la recherche en sciences sociales, n° 62-63,
juin 1986, p. 54-68). En dernier lieu, « l'analyse stratégique » dont on fait grand
cas dans les séminaires pour cadres dirigeants n'est pas sans évoquer les formes
de sociabilité des nobles de la société de cour décrites par Norbert Elias (La
Société de cour, op. cit., p. 101-114) ou même les techniques de gouvernement
des princes italiens de la Renaissance analysées par Machiavel.
selon une estimation de l'APEC en 1982), il faut ajouter aussi 26 612

(ESE 84) agents de maîtrise et techniciens employés dans ces services
(code 4613).
Dans la publicité et les relations publiques (code 3735) on
dénombre 11 800 (RP 82) ou 9 251 (ESE 84) cadres et 10 780 (RP 82)
ou 3 982 (ESE 84) assistants techniques (code 4631).
On pourrait compléter cette énumération des professions vouées à
l'ingénierie humaine en comptabilisant aussi, pour ce qui concerne le
contrôle de l'activité des salariés, le cadres de l'organisation et du
contrôle des services administratifs et financiers [180] (code 3723) et,
pour le contrôle et l'action psychologique sur la clientèle, les
spécialistes de la vente (code 3733) et du marketing (code 3732)...
Au total, combien faudrait-il compter de personnes vouées, dans les
grandes entreprises et les cabinets de conseil, au contrôle et à
l'ingénierie sociale ? Je préfère laisser la question en suspens et ne pas
évoquer ce que cela coûte...
La profession de « conseil en management »

aujourd’hui
Le développement en France de la profession de conseil en

management remonte seulement aux années cinquante. L'exercice de
cette profession n'est pas soumis à l'obtention d'un quelconque
diplôme, ni à l'autorité d'un ordre 37. L'administration ne dispose pas de
statistiques précises à son sujet. Le nom de la profession lui-même est
très mal fixé. Il varie au fil du temps et selon les interlocuteurs.
Ingénieur en organisation, ingénieur-conseil, conseil en management,
conseil en gestion... La liste des spécialités ne cesse de s'allonger et il
existe une grande incertitude sur la façon de les regrouper dans le
cadre d'une profession générique : faut-il mettre ensemble ou séparer
l'ingénierie, le conseil en management et le conseil informatique ?
37 La Chambre syndicale des sociétés d'engineering et de conseil « Syntec »
regroupe une quarantaine de sociétés spécialisées en « organisation et
formation » employant environ 2 000 personnes. Elle publie un annuaire et un
indice d'évolution des tarifs d'intervention auxquels se réfèrent la plupart des
contrats commerciaux.
Faut-il regrouper la formation professionnelle continue avec le conseil

en gestion des ressources humaines ? Faut-il classer à part le vaste
secteur des études de marchés ? Le service de statistiques du ministère
de l'Industrie (Sessi) effectue, depuis 1981, une enquête annuelle sur la
branche « ingénierie, études [181] et conseil ». Pour 1984, il obtient les
chiffres suivants : études techniques : 2 115 entreprises employant
69 275 personnes et réalisant un chiffre d'affaires de 25 832 MF ;
études économiques et sociologiques : 237 entreprises, 5 250 salariés,
1 879 MF ; études informatiques : 791 entreprises, 27 720 salariés,
8 981 MF : organisation, formation et recrutement : 324 entreprises,
5 741 personnes, 2 871 MF (ne sont prises en compte que les
entreprises de plus de six personnes exerçant ces activités à titre
principal. Les établissements publics ou parapublics et les associations
loi 1901 — très nombreuses dans le secteur de la formation et des
études de marchés — sont exclus). Considérons maintenant les
sociétés strictement spécialisées dans le conseil en organisation et
management. L'enquête Sessi en dénombre 202, employant 4 440
personnes et réalisant 2 195 MF de chiffre d'affaires. La consultation du
Kompas France (Paris, Éditions SNEI, 1986) permet de se faire une
idée du nombre total d'agents économiques présentant une offre
commerciale dans la branche. La rubrique « conseils en gestion,
direction, organisation » mentionne le nom de 1 692 prestataires de
service classés en 53 sous-rubriques (organisation comptable,
psychologie appliquée, analyse de la valeur, gestion des stocks...). Une
autre rubrique, intitulée « sélection et gestion du personnel »
(formation exclue) mentionne 670 noms classés en 38 sous-rubriques
(paie, recrutement, communications intérieures, conseil social,
législation du travail, psychanalyse institutionnelle, logement du
personnel...). Les conseils en management sont des experts et, à ce
titre, ils vendent un savoir. Cependant, ils partagent l'essentiel de ce
savoir avec des cadres supérieurs des grandes entreprises qui, par le jeu
des affinités électives, se trouvent souvent avoir été formés exactement
dans la même école 38. On peut admettre que la fonction principale
38 Les personnels des services fonctionnels des grandes entreprises sont parfois
très nombreux. En 1985, la Société générale comptait plus de 600 personnes
dans sa « direction des relations humaines et sociales ». Les moyens que peut
mobiliser un tel service sur un projet sont sans commune mesure avec ceux des
cabinets de conseil. Cependant, l'expertise des « spécialistes maison » se trouve
réduite lorsque les plans de carrière des cadres impliquent des mutations
[182] du conseil est d'enseigner le savoir managérial commun non pas

au client lui-même mais à une tierce partie : les subalternes. Cette
hypothèse ne suffit pourtant pas à rendre compte de tous les cas
observables : les conseils cherchent souvent et parviennent de temps à
autre à exercer une influence intellectuelle véritable sur leur client,
apportant ainsi la justification complète du tarif élevé de leurs
prestations 39. L'introduction permanente de techniques et de préceptes
managériaux nouveaux et de plus en plus sophistiqués est le moyen
qu'ils emploient pour parvenir à cette fin.
L'évolution des techniques de management a été présentée comme
un phénomène de mode. Cependant, alors qu'une mode vestimentaire
chasse l'autre, en management, les nouveautés successives se déposent
dans les entreprises en couches sédimentées, matérialisées par des
manuels, des procédures et « outils de gestion », des services et des
personnels spécialisés. Alors qu'une femme élégante change toute sa
garde-robe lorsque la mode tourne, l'entreprise se présente le plus
souvent comme un assemblage hétéroclite de techniques de
management d'âges différents, qui toutes ont prétendu, un temps,
imposer leur logique aux autres 40.
Une liste — non exhaustive — des « techniques nouvelles »

introduite depuis 1945 ressemble à un poème surréaliste :
Adopter un « style de commandement démocratique », améliorer
les communications ascendantes et descendantes, motiver [183]
l'homme au travail, lever les inhibitions par la dynamique de groupe,
rapides d'une fonction à l'autre. Dans certaines entreprises, les responsables des
services fonctionnels sont éternellement des « débutants » obligés de se fier à
un consultant extérieur pour s'imposer face à des subalternes plus spécialisés.
39 On peut considérer que depuis le début des années soixante-dix, les cabinets
de conseil en management bien établis facturent une journée de travail
d'ingénieur-conseil (hors taxes et sans les frais de déplacement) l'équivalent d'un
à deux mois de salaire d'un ouvrier payé au salaire minimum interprofessionnel
garanti (SMIG). Les tarifs varient dans cette fourchette, selon l'expérience de
l'ingénieur, le prestige du cabinet, le client, la durée des interventions...
40 Cf. Christophe Midler, « Les modes managériales », Annales des Mines,
série « Gérer et Comprendre », Paris, n° 4, 1986 ; « Business Fads »,
International Business Week, Mac Graw Hill, janvier 1985. M. Thévenet,
« L'écho de la mode », Revue française de gestion, septembre-décembre 1985.
améliorer la condition ouvrière grâce à l'ergonomie et à la

psychotechnique, étudier les motivations, sonder les opinions (1960),
segmenter et cibler une clientèle, faire un brain-storming, faire un
marketing-mix, enseigner l'art de la vente, trouver le « concept » et
« l'accroche » d'une campagne publicitaire, sélectionner et apprécier le
personnel, définir les postes (1970), mensualiser les ouvriers, gérer les
conflits, établir un bilan social, mettre en place un système de
participation et d'intéressement des salariés aux fruits de l'expansion,
développer une politique de formation professionnelle continue,
analyser le système entreprise-environnement, aider à la décision par la
recherche opérationnelle, planifier la gestion des stocks, optimiser la
logistique, informatiser la paie et la facturation, mettre en place une
organisation staff and Une, gérer par les objectifs, faire une analyse
stratégique, établir un plan à cinq ans, gérer un portefeuille d'activités,
établir une courbe d'expérience, enrichir et élargir les tâches ouvrières,
améliorer les conditions de vie au travail, mettre en place un système
de contrôle de la qualité des fabrications (1980), décentraliser la prise
de décision, recentrer une entreprise sur son métier, se débarrasser des
canards boiteux, automatiser et robotiser, rendre la production plus
flexible, dégraisser les effectifs, diffuser la micro-informatique et la
mettre en réseau, organiser les ouvriers en cercle de qualité, rechercher
le « zéro défaut », supprimer les stocks tampons par la méthode
kanban, formuler un « projet d'entreprise », définir et remodeler la
« culture d'entreprise », mobiliser les hommes, faire des dirigeants des
personnalités « médiatiques », gérer le temps des dirigeants, les sortir
de l'état-major (management by walking around)...
Une technique managériale peut avoir été inventée longtemps
avant de devenir « à la mode » 41. Le lancement d'une mode
41 Ainsi, la technique des cercles de qualité a été mise au point par des experts
américains travaillant au Japon à la fin de la Seconde Guerre mondiale. Après
avoir été expérimentée en France par la société Lesieur, elle a été lancée à partir
de 1981 par les membres fondateurs de l'AFCERQ et présentée alors comme
une façon révolutionnaire de manager une entreprise. À ce moment, certaines
entreprises françaises rencontraient des difficultés à l'exportation en raison de
la médiocre qualité de leurs produits et surtout, un gouvernement de gauche
venait d'arriver au pouvoir sur la base d'un programme qui faisait de
« l'expression des salariés sur leur lieu de travail » un des objectifs essentiels.
Le CNPF et, avec lui, de nombreuses grandes entreprises semblent avoir
considéré que la mise en place de cercles de qualité (anticipant sur la
managériale [184] commence par l'organisation de colloques, la

réalisation d'« expériences pilotes » dans quelques entreprises et la
publication d'articles dans la presse spécialisée, relayées plus ou moins
rapidement par des articles dans la grande presse et des prises de
position publiques de personnalités : grands patrons, hommes
politiques, hauts fonctionnaires, syndicalistes, universitaires. Pour
emporter la conviction, le discours des promoteurs articule souvent la
description sommaire de la nouvelle méthode de gestion avec la
justification de son utilité pour les entreprises (c'est une condition
pour trouver des clients) et plus globalement, pour l'économie
nationale tout entière (c'est une condition pour obtenir des aides
publiques : subvention, programme de recherche, création de postes
d'enseignement...). Ainsi, pour diffuser les méthodes d'
« enrichissement des tâches » ouvrières, au début des années 1970, les
promoteurs invoquaient la paix sociale suédoise (opposée à
1'« agitation sociale » française), mais aussi l'augmentation coûteuse
pour l'industrie des erreurs humaines, de l'absentéisme, du turn-over et
l'incapacité des jeunes générations d'ouvriers, plus instruits, à s'adapter
au travail parcellisé taylorien. L'enrichissement des tâches, dans les
discours publics, apparaissait tout à la fois comme un moyen
d'améliorer la qualité de la production, de réduire les coûts de
fabrication et d'accomplir une œuvre humanitaire en faveur des
ouvriers.
Pour comprendre comment se diffuse une mode managériale, on
peut tenter l'inventaire des avantages que trouvent différents groupes
professionnels et différentes institutions à la promouvoir ou à
l'adopter. Pour les cadres supérieurs des grands groupes, le [185]
lancement d'une « innovation » est une bonne affaire. C'est le meilleur
moyen de se faire remarquer, de justifier une carrière rapide et surtout
d'échapper partiellement aux multiples « critères d'appréciation des
performances » qui s'imposent en temps ordinaire et que seuls les
impératifs d'une « expérience pilote » permettent d'éluder. Les
dirigeants de grands groupes supposent souvent que la grosse
bureaucratie qu'ils dirigent est « peu apte au changement » et
considèrent qu'il leur incombe de veiller personnellement à rendre le
changement possible. Ils sont prédisposés à entendre les propositions
de jeunes cadres, souvent parmi les plus diplômés, plutôt parmi ceux
promulgation de la loi) était une façon habile de gérer cette menace.

que l'origine sociale ou même les alliances familiales désignent pour

avoir des contacts fréquents avec les dirigeants 42. La taille des grands
groupes permet de mobiliser beaucoup d'hommes et de moyens sur un
projet limité aux résultats incertains sans que le risque soit trop grand.
Cependant, point trop n'en faut. On facilitera plus facilement l'imitation
d'une expérience étrangère réussie, soigneusement étudiée à l'occasion
d'un voyage d'étude, que l'invention véritable qui obéit à une tout
autre logique 43.
Dès qu'une expérience nouvelle a été conduite dans un groupe
industriel français de renom, sa divulgation devient un enjeu crucial
pour les conseils en management qui disposent désormais d'une
première référence susceptible de rassurer leur clientèle. Le cabinet
qui a pu s'associer à la réalisation d'une « première » dispose
évidemment d'un avantage sur ses concurrents, contraints de bluffer
ou, plus sûrement, de s'associer avec quelque cabinet étranger pour
paraître crédibles. Les associations professionnelles [186]
d'ingénieurs et les organismes consulaires jouent alors le rôle de relais
et parfois de cheval de Troie. Lorsqu'ils se montrent réticents, les
innovateurs n'hésitent pas à provoquer des scissions ou à créer des
associations concurrentes 44.
Dans les autres groupes industriels, l'imitation d'une expérience
« réussie » peut être un excellent prétexte pour s'attaquer à un
problème réel de l'entreprise, éventuellement différent de celui qui a
justifié l'expérience originelle. En effet, il est souvent difficile dans une
entreprise de désigner le défaut de fonctionnement auquel on veut
s'attaquer sans se mettre à dos tous ceux que l'on veut précisément
42 Cf. Michel Villette : « L'accès aux positions dominantes dans l'entreprise »,
Actes de la recherche en sciences sociales, IV, 1975.
43 L'invention permanente de solutions organisationnelles adaptées au contexte
local, dans des entreprises de toute taille, par toute sorte d'agents, souvent en
marge de l'organisation officielle et aux risques et périls de leurs promoteurs, est
un phénomène distinct des « modes managériales » à la promotion desquelles
on ne peut prétendre que si l'on dispose des liens sociaux et des ressources
nécessaires pour faire connaître et reconnaître son « innovation » des milieux
du management et de la presse.
44 Ainsi, dans le domaine de la qualité, l'Association des qualiticiens (AFQ)
s'est vue débordée par une Association française pour le contrôle industriel de la
qualité puis, à partir de 1982, par une Association française pour les cercles de
qualité (AFCIQ).
convaincre de la nécessité d'un changement. La référence à une

expérience idéalisée transformée en modèle dont il convient de se
rapprocher « pour rester performant » est donc un stratagème
nécessaire et courant.
Journalistes, hommes politiques et hauts fonctionnaires apprennent
à connaître la nouveauté par le biais d'opérations de relations
publiques organisées par les grandes entreprises soucieuses de mettre
en valeur leur « dynamisme » et leur « capacité d'innovation » ou par
les grands cabinets de conseil en management. Pour eux, toute
occasion d'avoir la primeur d'un discours nouveau et « constructif »
sur le développement économique et social peut être une aubaine.
Certains hauts fonctionnaires, en particulier, sont professionnellement
tenus à discourir sur l'entreprise et l'économie mais, toujours
incertains de leur légitimité à le faire, ne peuvent trop s'écarter du
point de vue des dirigeants d'entreprise et des experts. Ce sont des
cibles faciles pour les innovateurs. Quant aux professionnels du
syndicalisme ouvrier, ils ne résistent pas toujours à la tentation de
compenser leurs habituelles critiques par une déclaration positive sur
un thème qui semble, à priori, porteur de « progrès économique et
social » et dont l'argumentaire comporte souvent, comme par hasard,
la reprise de telle ou telle de leurs [187] revendications 45. Quant aux
universitaires et aux chercheurs, ils arrivent un peu en retard, au
moment précis ou l'administration dégage des budgets pour des
programmes de recherche et d'enseignement sur une nouvelle
spécialité. Les premiers arrivants (appartenant plutôt aux grandes
écoles de commerce et d'ingénieurs) célèbrent sommairement, et avec
quelques réserves, une technique qu'ils n'ont pas eu le temps de
connaître en détail. Lorsque les premières analyses savantes
« approfondies » (et souvent critiques) arrivent enfin au stade de la
publication, la mode est passée.
45 La CGT aussi bien que la CFDT ont multiplié les prises de position
publiques sur l'enrichissement des tâches au début des années 1970 et sur les
cercles de qualité au début des années 1980. Dans les deux cas, leurs prises de
position nuancées mais globalement positives ont été largement utilisées par les
promoteurs de ces innovations sociales pour conforter leur position. Dans
certaines usines, les consultants ont distribué aux ouvriers des photocopies
d'articles syndicaux favorables aux cercles de qualité, utilisés comme « support
pédagogique », dans le cadre de sessions de formation.
Sommairement schématisé, on voit ainsi se mettre en place un jeu

complexe et changeant d'interdépendances entre des groupes
professionnels qui considèrent l'évolution des techniques de
management comme un enjeu et peuvent, à ce titre, être considérés
comme constitutifs du champ managérial 46. Dans ce champ, les
sociétés de conseil en management ont plutôt une fonction de
colportage qu'une fonction d'innovation. Elles n'en occupent pas
moins une place centrale. Elles sont la cheville ouvrière d'une
évolution qui les intéresse au premier chef.
Fin du texte
46 Sur la notion de champ : Pierre Bourdieu, La Distinction, Paris, Éditions de

Minuit, 1980.

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Michel VILLETTE

Professeur de sociologie à Agro-ParisTech

L’homme qui croyait

Un document produit en version numérique par Jean-Marie Tremblay, bénévole,

Dans le cadre de : "Les classiques des sciences sociales"

Une collection développée en collaboration avec la Bibliothèque

Toute reproduction et rediffusion de nos fichiers est interdite,

Les fichiers des Classiques des sciences sociales ne peuvent

- être hébergés (en fichier ou page web, en totalité ou en partie)

Ils sont disponibles pour une utilisation intellectuelle et

L'accès à notre travail est libre et gratuit à tous les

Jean-Marie Tremblay, sociologue

Cette édition électronique a été réalisée par Michel Villette, sociologue,

L’HOMME QUI CROYAIT AU MANAGEMENT.

L’auteur nous a accordé le 9 juillet 2014 son autorisation de diffuser ce livre,

Courriel : michel villette : michel.villette@icloud.com

Polices de caractères utilisée :

Pour le texte : Times New Roman, 14 points.

Édition électronique réalisée avec le traitement de textes Microsoft Word 2008

Mise en page sur papier format : LETTRE US, 8.5’’ x 11’’.

Édition numérique réalisée le 3 septembre 2014 à Chicoutimi,

Michel Villette (1988)

L’HOMME QUI CROYAIT

Table des matières

1. Le premier stage [19]

II. LES RITES DE PASSAGE [67]

6. Usine me voilà [69]

III. L'EXPERTISE [115]

9. L'entreprise, terre de mission [117]

L’homme qui croyait au management

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Quels sont les arguments qui sous-tendent l'hymne à l'entreprise ?

Michel Villette était âgé de 38 ans lors de la première publication

L’homme qui croyait au management

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En 1988, lors de la publication de ce livre, les noms réels des

IPR : Euréquip, société de conseil en

FFA : Filiale Française d’EXON.

STF : Groupe TOTAL

L’Entreprise EDF (Electricité de France)

Les constructions Les Usines de Douarnenez et de Pont de

Groupe Sullivan : le Groupe MATRA.

Tarvil : Renault Engineering, filiale du groupe

Epsilon : L’usine de Belfort du groupe BULL,

Je tiens à remercier Sylvie Barjansky, Michel Berry, Luc Boltanski,

L’homme qui croyait au management

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Jusqu'au tournant de ce siècle, les entreprises industrielles

1 Théodore Zeldin, France 1848-1945, Oxford University Press, 1973.

Aujourd'hui, la force conquérante des techniques de management

[11] et d'esprit critique. L'Expansion, après avoir célébré pendant

« Le look-management applique à de véritables maux le

Dans les Annales des Mines, on signale prudemment que « les

2 Annales des Mines, série « Gérer et Comprendre », n°7, mai-juin 1987.

diagnostics et leurs prescriptions ont la force de l'objectivité.

Une telle méthode d'investigation ne nous permettra pas de

[14] management français 5. Mais si mon histoire personnelle et ma

C'est parce que plusieurs définitions de la raison, du bien et de la

5 Cependant, un retour à l'histoire ou à l'approche comparative reste

trouvera peut-être un usage : contribuer à modifier les pratiques en

6 Plusieurs épisodes de ce récit renvoient à des analyses publiées dans la

L’homme qui croyait au management

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