Trabajo Escrito de Reingeniería

Reingeniería

Presentado por:

Tatiana Argumero

Camila Arenas

Daniel Bustamante

Jesus Anderson Gomez

Presentado a:

Martha Sanchez

Universidad de Caldas

Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales

Administración Financiera

Enfoques Contemporáneos de la administración

La Dorada, Caldas

2019
 REINGENIERIA

Definición
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costo, calidad,
servicio y rapidez” (HAMMER & CAMPY, 1990, 1994)

La reingeniería es Empezar de nuevo, rechazar creencias y supuestos populares, e inventar

nuevos enfoques de la estructural del proceso

Origen
Se dice que la reingeniería nace entre 1898 entre a raíz de la guerra entre Estados unidos y
España, los soldados de la marina norteamericana realizaron un estudio sobre los disparos
realizados y detectaron que de más de 9000 disparos solo 121 dieron en el blanco.
En el año 1902 se demostró que la efectividad de los disparos aumento en un 50%, todo esto se
originó debido a un oficial llamado William Sowden Sims que viendo la el uso de la reingeniería
modifico la forma de hacer los disparos.
Otros grandes precursores de la reingeniería fueron Michael Hammer y James Champy que en
1994 desarrollaron una nueva forma de comportamiento administrativo el cual se basaba en
cambios radicales para mejoras radicales y espectaculares que tenían que ver con rediseñar los
procesos orientados a la satisfacción de los clientes.
Mucho después ya habiéndose difundió más la reingeniería muchas empresas viendo sus
grandes beneficios empezaron a adoptar este concepto, empezaron a buscar diferentes maneras
de cómo enfrentar un mercado cada vez más competitivo, se cambiaron las maneras de dividir
los trabajos, buscaron personal especializado y se estructuro la organizaron por funciones.

http://leonyalonzoreingenieria.blogspot.es/1399664388/origen-de-la-reingenieria/

Fundamentos
Fundamental: busca reducir a la organización a lo esencial y fundamental
Radical: impone una renovación radical, para inventar nuevas formas de hacer el trabajo
Drástica: la reingeniería tira todo lo que existe actualmente de la empresa. No aprovecha nada
de lo que existe
Procesos: busca entender el "que o porque" y no el "como" del proceso.

http://reingeneri.blogspot.com/2013/10/blog-post.html?m=1

Enfoques
La reingeniería es uno de los enfoques más recientes, también llamado rediseño de procesos.
Su Propósito es lograr más con menos recursos. La reingeniería ha sido definida como: “el
replanteamiento fundamental y rediseño radical de los proceso de las empresas para conseguir
mejoras sustanciales en medidas de desempeño contemporánea tan decisivas como costos,
calidad, servicio y rapidez”.

El concepto más importante es el proceso, el cual puede requerir en ocasiones de un rediseño

considerable, aunque no siempre es así. Este enfoque, es aplicado en las empresas para revisar procesos
y cambiar lo que se crea conveniente, para mejorar costo, calidad, servicio y rapidez de las
empresas. Muchas empresas utilizan ese enfoque para saber que debe hacerse en la compañía y como se debe
hacer. Este tipo de enfoque no se encarga de mejorar los procesos que ya existen en las empresas,
sino que sé que se encarga de buscar nuevos procesos para implementarlos en la empresa. Para muchas
empresas la reingeniería es la manera de actualizar sus procesos, y deshacerse de los antiguos,
sobre todo a la hora de hacer negocios, también hace que las personas de las empresas renueven
su capacidad, y aprendan a trabajar de otra manera, la reingeniería se enfoca en como la empresa
debe mejorar su negocio, y no en mejorar departamentos o unidades en la empresa.

La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente, se

rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo
de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costos,
calidad, Servicio y rapidez. La Reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir
las organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o
productos, para ser visualizadas en términos de procesos. Para lograrlo, la reingeniería regresa a
la esencia del negocio, cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que éste opera.
La Reingeniería significa una revolución en la forma de administrarla empresa; su éxito no se
basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y diseñarlas de nuevo. Se
dice que la Reingeniería es “voltear la página anterior e iniciar una en blanco. La reingeniería
analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos Hasta una
salida que, por principio básico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas Individuales
son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el
proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final
esperado en tiempo y forma. El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, cuándo,
dónde y con quién?” y antepone la pregunta “¿Por qué?” Aquí se cambia radicalmente la
pregunta “¿Cómo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?” por “Lo que estamos haciendo, ¿es
lo correcto?” Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinarlas reglas tácticas y los supuestos
en que descansa el manejo de sus negocios. La reingeniería implica borrar todo lo pasado y
empezar de nuevo. Se determina primero qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse. Se olvida
de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

Otro elemento importante en el concepto de reingeniería es que esta busca resultados de gran
impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos, es mejor que utilice otro enfoque
menos radical y de menor riesgo. La reingeniería busca resultados espectaculares, a diferencia de
otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. El precio de
un cambio tan radical como la reingeniería, más allá de su dimensión económica, debe tener
una compensación con resultados realmente importantes. Como consecuencia de lo anterior,
la reingeniería implica un cambio de alto riesgo. Si usted va a cambiar radicalmente las cosas
habrá que asumir riesgos. Estos riesgos son de todo tipo: económicos, de personal,
organizacionales. Naturalmente el riesgo de un cambio radical se puede atenuar y muchas
empresas lo han realizado con extraordinario éxito, pero es importante saber desde el inicio que
hay que administrar el proceso de cambio más allá del diseño estrictamente técnico de los
procesos.
https://es.scribd.com/document/238986862/Enfoque-de-La-Reingenieria

Definición De Procesos
Reingeniería de Procesos
La reingeniería es un enfoque administrativo de gran aceptación entre las empresas en la
actualidad, el cual consiste en administrar los procesos en vez de las funciones, rediseñando los
procesos de la organización en vez de introducir pequeños cambios para llevar a cabo una mejora
continua.
“La reingeniería de procesos es, por definición, el método mediante el cual una organización
puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y
calidad, por medio de la aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio,
orientadas hacia el cliente, en lugar de una serie de funciones organizacionales, Todas las
personas deben entender las metas finales, la manera de alcanzarlas y los indicadores que
medirán el éxito”.
De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el logro de metas que
consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto los indicadores de actuación que se
establecen son:
Algunos puntos básicos que se pueden resaltar de la reingeniería son los siguientes:
- La mejora continua es substituida por una mejora radical
- Se tiene una marcada orientación hacia el mercado, buscando que el producto o servicio
ofrecido sea considerado como el mejor por los consumidores.
- Los resultados son medidos a través factores externos como la participación de mercado.
- Está orientada hacia los procesos básicos de la organización
- Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los negocios
- Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality Management (TQM) se vean
incrementados.
De acuerdo a Johansson, un aspecto muy importante del proceso de la des funcionalización de
proyectos es, el tener un panorama completamente nuevo acerca de los principales componentes
de una organización, los cuales de acuerdo a Johansson, McHug, Pendlebury y Wheeler (los
cuatro expertos de la reingeniería actual), pueden ser identificados como:
Tipos de Reingeniería de Procesos

Son tres los tipos de reingeniería de procesos que pueden ser implementados por una empresa:

- Mejorar costos
- Lograr “ser el mejor de su clase”
- Realizar un punto de innovación radical

Fuente: Johanson, et. al., Reingeniería de procesos de negocios, Ed. Limusa, México, 1994.

El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases:

Fase 1. Descubrimiento: La empresa define una visión estratégica en busca del domino y de la
competitividad renovada en el mercado, determinando la manera en que sus procesos pueden ser
modificados con el fin de alcanzar la visión estratégica establecida.

Fase 2. Rediseño: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseño.

Fase 3. Ejecución: Se lleva a cabo el rediseño para alcanzar la visión estratégica establecida.

Algunas de las características principales de los procesos rediseñados a través de la reingeniería

son los sig.:

- Varios oficios o tareas son combinados en uno

- Los trabajadores toman decisiones como parte de su trabajo
- Los procesos se ejecutan en orden natural
- Los trabajos tienen múltiples versiones, las cuales son aplicadas de acuerdo a las circunstancias
- El trabajo se lleva a cabo en el sitio razonable Los controles y verificaciones son reducidos
- La coalición se minimiza
- Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
- Prevalecen las operaciones híbridas centralizadas – descentralizadas

Como consecuencia de la implementación del rediseño de los procesos de una empresa, se

pueden presentar los siguientes cambios:

- Las unidades de trabajo pasan de ser departamentos funcionales a equipos de proceso.

- Los oficios dejan de ser tareas simples para convertirse en trabajo multidimensional
- Al trabajador se le otorgan las facultades necesarias para llevar a cabo su trabajo sin necesidad
de ser supervisado.
- La preparación para el oficio cambia de entrenamiento a educación
- Las medidas de desempeño y compensación son los resultados sustituyendo a las actividades
- Los ascensos son otorgados en base a las habilidades, en vez de rendimiento
- Se dejan a un lado los valores proteccionistas, implantando valores productivos
- Los gerentes toman el rol de entrenadores en vez de supervisores
- Las estructuras organizacionales se aplanan, formando organizaciones menos complejas y con
flexibilidad para adaptarse a los requerimientos cambiantes del ambiente
- Los ejecutivos dejan a un lado su búsqueda por el reconocimiento individual par asumir un
papel de líder y motivador de los trabajadores del equipo.

Garza, Treviño Juan Gerardo. Administración Contemporánea, reto para la empresa mexicana.
Editorial Alhambra. México 1996. pag. 949 - 959.
http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/produc/recursos/7.3.4/reingproce/reingen
ieria.htm

Como Hacer Funcionar La Reingeniería

Operativamente las tres etapas señaladas implican el desarrollo de los siguientes pasos
propuestos por Halliburton E (2006):

1. Identificación del objetivo primordial del rediseño o reingeniería.

 Los objetivos del rediseño o reingeniería de un proceso deben incluir la definición de la meta
global por obtenerse, tipos específicos de mejoramiento deseados, plazos en los que deberían
obtenerse y, en lo posible, una cuantificación de los costos y de las economías esperadas. Todos
los objetivos definidos para un proyecto de rediseño o reingeniería de procesos deben derivar,
necesariamente, del plan estratégico. Es importante, además, que esos objetivos sean traducidos
en metas mensurables.

2. Selección de los procesos fundamentales.

Una vez definido el punto anterior, es necesario identificar los procesos internacionales que
deben ser redefinidos para cumplir con el objetivo primordial de rediseño o reingeniería. En
muchos casos, de acuerdo a las características y magnitud de los cambios a efectuar, será
necesario establecer criterios para la selección de los procesos prioritarios para el rediseño o
reingeniería.

3. Selección del líder y de los miembros del equipo.

Para alcanzar los mejores resultados, es necesario conformar equipos asegurando la

participación de representantes de cada una de las áreas involucradas en los procesos
seleccionados, personas que posean conocimientos de los procesos, y tengan un alto grado de
compromiso. El grupo de trabajo debe ser presidido o coordinado por un líder del equipo, quién
en última instancia actuará como responsable del proceso. El líder del equipo debe estar
capacitado para asignar correctamente las tareas y los recursos, efectuar seguimientos, mantener
flexibilidad sin desviarse de los objetivos fijados, poseer un alto grado de comunicación grupal y
personal, mantener la motivación de trabajo alta a través de acciones directas (reuniones,
exposiciones de resultados, etc.) e indirectas (reuniones informales grupales o individuales en los
casos más problemáticos).

4. Formación y entrenamiento del equipo de rediseño de procesos.

Este paso se deberá llevar a cabo mediante la acción de un capacitador externo al equipo,
experto en el empleo de las herramientas para el análisis y mejora de los procesos y en orientar al
grupo sobre la forma de emplearlas. Lo importante es no desarrollar conocimientos ni entrenar
en la utilización de técnicas que no tengan relación directa con el proyecto de rediseño o
reingeniería a llevar a cabo. También hay que evitar la sobrecarga de responsabilidades/ tareas de
participantes en el entrenamiento, para lo cual hay que delegar actividades secundarias a otros
empleados.

5. Elaboración del Diagrama de Procesos (Mapa):

Este paso es donde realmente comienza el proceso de rediseño o reingeniería. Para ello el
equipo debe elaborar un detallado diagrama de relaciones y luego preparar diagramas de
procesos, a través del cuales se describen secuencialmente los pasos que los departamentos, áreas
o sectores dan para convertir los insumos en productos en el proceso que se ha seleccionado para
su rediseño o reingeniería. Es decir, se describe 15 gráficamente el flujo de actividades tal cual se
está desarrollando en el momento de encarar la tarea de mejora, para facilitar su comprensión y
análisis por parte de los integrantes del equipo. De acuerdo con lo descrito, el diagrama puede
realizarse de tres maneras, según el personal involucrado:

a. Externo: En este caso, los que desarrollan el mapa no tienen ningún conocimiento relacionado
con el proceso, la población objetivo y el área de actividades del organismo analizado.

b. Mixto: Para superar la situación descripta anteriormente, en la mayoría de los casos se

conforman equipos mixtos: recursos humanos internos y personal externo (puede ser de otras
áreas de la organización o personal contratado especializado).

c. Interno: En los casos que no exista un alto nivel de complejidad en los procesos a mejorar,
esta labor la puede realizar exclusivamente un equipo de rediseño interno, en base a la
capacitación adquirida.

6. Identificación de los problemas.

Mientras se realiza la actividad de representar gráficamente el proceso, el grupo de trabajo

deberá concentrarse en detectar las deficiencias directamente relacionadas con el cumplimiento
del objetivo primordial de rediseño o reingeniería.

7. Análisis de los problemas.

Posterior a la identificación de los problemas, los integrantes del equipo en forma conjunta, a
través de reuniones coordinadas por el líder, deberán identificar las causas de los problemas,
estas causas surgirán como producto de la experiencia de los integrantes del equipo, o mediante
la implementación de las herramientas de diagnóstico y evaluación más identificadas con la
detección de la relación causa-efecto.

8. Propuesta de rediseño o reingeniería.

El final del proceso de análisis de los problemas por parte del equipo de trabajo, debe
traducirse en una propuesta de cambios, modificaciones o ajustes, explicitando claramente los
objetivos y metas a alcanzar en los procesos como resultado del rediseño o reingeniería. Estas
propuestas de cambios o modificaciones deben también plasmarse en un plan de acción concreto
con tiempos, objetivos, responsables, indicadores de gestión, etc., el cual se presentará de
acuerdo a lo requerido por el organismo. Es de suma importancia para la elaboración definitiva
de la propuesta de cambios, modificaciones o ajustes al proceso, que se realice un análisis
exhaustivo sobre dos aspectos centrales: la normativa legal vigente y las tecnologías de
información utilizadas.

9. Elaboración del nuevo diagrama del proceso (cómo debería ser).

Luego de la tarea de analizar las desconexiones e incorporar las propuestas de cambio, se

debe hacer un nuevo diagrama de cómo quedaría el proceso. Este nuevo diagrama debe indicar
en forma clara y transparente cuáles fueron los puntos del proceso que sufrieron cambios o
ajustes y los nuevos puntos o actividades incorporadas (si este fuera el caso); debe incluir
además una descripción de los posibles resultados de este rediseño en términos de mejora
(tiempos, pasos reducidos, cantidad de puntos de control, etc.).

10. Definición de formas de medición.

La medición se realiza con el objetivo de evaluar los resultados del proceso de rediseño o
reingeniería y debe cubrir dos fases: • Durante la implementación de los cambios. • Una vez
estandarizado el proceso. Para la primera fase deben elaborarse indicadores que permitan
determinar si los cambios introducidos en el proceso han reducido o eliminado las causas
fundamentales de los problemas identificados y si se están 17 cumpliendo los objetivos y metas
fijados para el proceso en el marco del objetivo primordial de rediseño o reingeniería. Los
indicadores para medir en forma continúa el proceso estandarizado son de dos tipos: indicadores
de gestión del proceso e indicadores de resultado (calidad, cantidad, cobertura e impacto del
producto y satisfacción).

11. Presentación de la propuesta de rediseño o reingeniería, recomendaciones y planificación de

los cambios.

Una vez elaboradas las propuestas de rediseño o reingeniería se deberán presentar las mismas
al responsable del proceso y a las autoridades del organismo.

Como estructura de la Carpeta de Propuesta de Rediseño o Reingeniería del Proceso se sugiere

que contenga:

 Diagnóstico de los problemas, y características de los procesos involucrados; el mismo puede

ser presentado por medio de diagramas para una mejor visualización.

 Propuesta: debe incluir los aspectos fundamentales de los cambios propuestos, y las ventajas o
beneficios que se podrían obtener sobre los procesos actuales.

 Normativa Involucradas: Señalando normas y reglamentos que afecten al proceso actual, y a

las mejoras que se proponen.

 Recomendaciones y Planificación de los cambios: deben incluirse las recomendaciones en

torno a la implementación de las propuestas (si es conveniente abarcar desde un inicio todas las
operaciones del proceso o sólo algunas, etc.) y los requerimientos y formas de instrumentación
para asegurar la provisión de los recursos humanos, materiales y de información necesarios para
la implementación de la propuesta de rediseño o reingeniería.

12. Implementación de los cambios propuestos.

Este paso implica la planificación y ejecución del plan de modificaciones propuesto en el

punto anterior. Teniendo en cuenta la diversidad de 18 variables en juego y los posibles fallos
imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe ser flexible y con la necesaria
capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan, generalmente incluye, 5
etapas, movilización, comunicación, realización, evaluación, y seguimiento. (Halliburton E,
2006)
Por Ejemplo

La agenda de la reingeniería:
La reingeniería determina primero qué debe hacer una organización y luego cómo debe hacerlo.
Para poder llevar la reingeniería a la práctica, se sugiere una agenda o proceso básico.

Liderazgo Comprometido En El Cambio

Un líder comprometido pone en marcha con gran iniciativa los mecanismos de
transformación necesarios con la convicción y el deseo puesto en aquello que quiere lograr. La
acción proviene del compromiso asumido con la causa y la intención de construir una realidad
diferente.

La actitud que adopta la persona que asume este tipo de liderazgo en la organización es lo
que marca la diferencia: el líder comprometido siente pasión y vocación por las
responsabilidades que tiene a su cargo y cumplir con sus propósitos le producen una gran
satisfacción. Ello incluye una gran capacidad para crear nuevas realidades, asumir el
compromiso de realizarlas y generar acciones concretas para que las cosas sucedan.

La reacción de líder frente a los nuevos desafíos, sus actitudes frente a los momentos de crisis
o las situaciones de incertidumbre, todas ellas están influenciadas por “el poder del compromiso”
personal que siente internamente. En la actualidad, las organizaciones requieren de líderes
verdaderamente comprometidos con el proyecto y con su equipo de trabajo para lograr optimizar
las tareas y el rendimiento de los colaboradores.

La actitud que adopta un individuo comprometido para encarar nuevos desafíos es de

entusiasmo y mayor predisposición: cuando una persona está comprometida con algo, se ve
reflejado en su cuerpo; éste se moviliza con mayor pasión y motivación.

Bajo estas circunstancias, el individuo comienza a seleccionar y a prestar atención a ciertas

situaciones favorables y convenientes del entorno y a desechar aquellas que no lo son. Cuando
una persona desea algo realmente y se compromete a conseguirlo con un fuerte anhelo, pueden
desarrollarse acontecimientos curiosos y poco usuales, en los que energías sorprendentes
empiezan a fluir y ciertos hechos suceden casi de forma mágica.

Algunas personas creen que estas “situaciones mágicas” son consecuencia del gran poder de
respuesta que tiene el Universo sobre el ser humano y sus profundos deseos internos. Entonces
ciertas “casualidades” comienzan a ocurrir y es posible avanzar hacia la meta. Energías difíciles
de explicar se ponen en marcha y, de forma imprevista, permiten abrir nuevos caminos.

http://liderar.org/liderazgo-comprometido/

¿Por qué no ha tenido éxito la reingeniería?

• Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

• No concentrarse en los procesos.

• No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.

• Conformarse con resultados de poca importancia.

• Abandonar esfuerzo antes de tiempo.

• Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.

• Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la
reingeniería.

• Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.

• Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniería.

• Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.

• Enterrar a la reingeniería en medio de la agenda corporativa.

• Disipar la energía en un gran número de proyectos.

• Tratar de diseñar cuando al director ejecutivo le faltan sólo dos años para jubilarse.

• No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.

• Concentrarse exclusivamente en diseño.

• Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.

• Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia. Prolongar demasiado el esfuerzo.

Algunas de las empresas más exitosas en Colombia decidieron no sólo hacer reingeniería,
sino involucrarse más directamente en un proceso integral de rediseño organizacional.
Ante todo debe aclararse que no hay fórmulas exactas ni metodológicas únicas, que no hay
dos empresas iguales y que cada compañía tiene su propia historia, sus propias necesidades y su
propia cultura. Por tanto, la principal responsabilidad del líder de un proceso de reorganización
es la misma de un pintor: utilizar toda su imaginación, experiencia y capacidad para desafiar
suposiciones, con el propósito único de crear un nuevo ordenamiento empresarial.

https://www.dinero.com/columnistas/edicion-impresa/articulo/fracaso-
reingenieria/16138

Conclusiones
- La reingeniería ha tenido una evolución positiva en el transcurso del tiempo,
considerándose con una de las poderosas y principales herramientas de gestión que le
permiten a las empresas y/o sectores desarrollar mediante un cambio extremo y radical de
las operaciones convencionales con la finalidad de alcanzar metas aun mas ambiciones
dentro del alcance de las potencialidades de quienes lo implementan.
 - Se concluye que si una empresa no tiene una visión adecuada para que lleve a cabo un
cambio radical de sus procesos, este será un fuerte impedimento para que se lleve a cabo
la reingeniería, es decir se requiere que se planifique hasta donde se quiere llegar, cual es
el límite que pretende la empresa, con qué recursos cuenta para lograrlo, cuáles son las
principales ventajas que pretende alcanzar. Si se quiere cambiar es necesario saber el
impacto y lo que ello implica.
- Para la aplicación de la reingeniería en una empresa, sector o nación se requiere además
del compromiso, conocimiento, sensibilización y dedicación del personal que va a estar
implicado en el proceso, sin ello no será factible alcanzar los beneficios de la herramienta

https://www.gestiopolis.com/reingenieria-antecedentes-caso-de-exito/
 BIBLIOGRAFIA
http://leonyalonzoreingenieria.blogspot.es/1399664388/origen-de-la-reingenieria/

http://reingeneri.blogspot.com/2013/10/blog-post.html?m=1

https://es.scribd.com/document/238986862/Enfoque-de-La-Reingenieria
http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/produc/recursos/7.3.4/reingproce/reingen
ieria.htm
http://liderar.org/liderazgo-comprometido/

https://www.dinero.com/columnistas/edicion-impresa/articulo/fracaso-reingenieria/16138

https://www.gestiopolis.com/reingenieria-antecedentes-caso-de-exito/