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Gestão da Mudança e Cultura

Organizacional
Características da cultura brasileira

O tema que abre este texto diz respeito às características culturais do homem
brasileiro.

Começamos por apresentar essa discussão por entender que nos ambientes
organizacionais a influência dos principais aspectos ou traços culturais de gestores
e equipes é sentida através da cultura organizacional.

Essa afirmativa é pertinente, uma vez que as organizações são formadas e


constituídas principalmente por pessoas, que são a expressão e a manifestação da
sua própria cultura, expressando-a na (e através da) cultura organizacional.

Os estudos de Motta e Caldas (1997), dentre outros, dão uma importante


contribuição nesse sentido.

Eles entendem que os modelos e as práticas gerenciais são concebidas em suas


culturas de origem. Mais que isto: em se tratando de empresas multinacionais,
são trazidos pressupostos e valores culturais diferentes e até conflitantes das
características culturais locais.

Desconsiderar a dimensão cultural de uma nação e/ou de um grupo representa


correr sérios riscos de fracasso de uma dada organização, por melhor que seja o
modelo de gestão adotado.

A sensibilidade, no que tange ao conhecimento dos principais aspectos culturais, é


um diferencial competitivo para gestores e equipes na realização da missão, da
visão, dos valores e do próprio negócio da organização.

Esta perspectiva é muito bem expressa pelos autores supracitados, quando


afirmam que as formas de agir e perceber são representações de pressupostos e
valores culturais de uma organização, trazidos de fora da companhia.
Assim, se desejarmos uma mudança efetiva, devemos centrar-nos nos
pressupostos básicos da cultura organizacional e, para isso, devemos entender
suas origens e raízes.

É por isso que surge a necessidade de se desenvolver um modelo gerencial que


possibilite articular os principais traços da cultura brasileira, para fazer frente aos
desafios das organizações na contemporaneidade, marcadas pelas constantes
mudanças e pela competitividade.

Diante dessa perspectiva, entendemos ser fundamental apresentar e destacar


alguns dos principais traços culturais do homem brasileiro, buscando entender
suas origens.

Para autores como Freyre (1966), Da Matta (1984, 1987), Motta & Caldas (1997),
dentre outros, os traços nacionais são como parte do inconsciente de cada
indivíduo que pertence a esta ou àquela cultura.

Em se tratando do Brasil, observamos que há uma diversidade muito grande de


características. É importante destacar que, quando os estudos se referem a traços
brasileiros, destacam aquelas características que são comuns ou frequentes na
maioria dos brasileiros.

Partindo desse pressuposto ou dessa perspectiva, não é equivocado afirmar que a


cultura brasileira é heterogênea.

Entretanto, destacaremos aqui apenas quatro traços que julgamos de vital


importância no gerenciamento dos processos de mudança no âmbito das
organizações na atualidade, quais sejam: a hierarquia, a malandragem, o
sensualismo e o espírito do aventureiro.
Comecemos pela hierarquia. A relação hierárquica teria sua origem, de acordo
com estudos realizados, no sistema agrário adotado no início da colonização
brasileira e na família patriarcal.

O poder do latifúndio gerava relações de domínio (por parte do senhor do


engenho) e, por conseguinte, de obediência (por parte do escravo).

Portanto, surge com base na força de trabalho do escravo, ordenado e reprimido,


separado e calado, resultando numa estratificação social e rígida hierarquização
de seus atores, estabelecendo uma enorme distância entre senhores e escravos.

No seio do sistema agrário brasileiro, encontra-se a família patriarcal,


centralizando seu poder na figura do patriarca, e, com ele, o modelo moral. Este
modelo tem uma forte característica de rigidez no cumprimento de preceitos
morais e na centralização de poder.

A partir dessa perspectiva histórica, é possível fazer ilações sobre as relações de


poder, portanto, de hierarquia que se estabelecem nos ambientes das
organizações brasileiras.

No contexto dessas relações hierarquizadas, fortemente marcadas pela díade


“superior e subordinado”, buscam-se subterfúgios ou alternativas para minimizar o
impacto negativo desse tipo de relações.

Aquele que se encontra na posição de subordinado precisa encontrar uma saída


diante daquela situação.

Assim, passamos a ter uma outra característica muito forte da nossa cultura, que
é a malandragem. Motta & Caldas descrevem a manifestação da malandragem
de forma muito clara quando entendem que:
Mesmo não conhecendo o outro lado ou a outra pessoa, tentamos criar uma
referência comum a ambos, um elo pessoal que estimule este outro lado a realizar
aquilo que desejamos.

Aqui vale tudo para conseguir o que se quer: tentamos identificar-nos por meio de
nossos gostos, regionalismos, ou até mesmo se for preciso, de um time de
futebol, ou de um sorriso intencional. Aqui, o importante é que o outro lado
"compre" a sua ideia (Motta & Caldas, 1997, p. 50).

Esta postura ou este jeito de lidar com o outro ou o diferente, fez surgir o assim
chamado “jeitinho brasileiro”, como somos conhecidos inclusive fora do Brasil.

Esse “jeitinho brasileiro” nada mais é do que “encontrar uma saída” para uma
situação não prevista, diante de uma dificuldade ou mesmo diante daquilo que é
regra, ou preestabelecido para ser cumprido.

Com frequência o traço da malandragem tem um caráter pejorativo, quando nos


referimos a alguém que quer se sair bem de uma situação ou até mesmo querer
levar vantagem sobre o outro.

Entretanto, no ambiente organizacional, ele (o malandro) poderá ser valorizado,


se entendido como um sujeito dinâmico, criativo, inovador, empreendedor; que
tem uma visão diferente dos demais em relação a uma mesma situação ou
problema que se apresenta.

As características culturais brasileiras não param por aí. Sabemos que a cultura
brasileira é fortemente marcada pela colonização portuguesa. Ora, a miscigenação
e a poligamia eram características da sociedade lusitana da época.

E mais: os portugueses, ao desembarcar em terras brasileiras, encontram um


ambiente natural e altamente estimulante para fomentar a poligamia.
Os portugueses desembarcaram na faixa tropical brasileira, caracterizada pelo
calor. Ali encontraram índios e índias seminus, em função do calor e da própria
cultura, como citado em “Casa Grande e Senzala”, obra de Motta e Caldas.

Segundo esses autores, ao desembarcar em terra firme, o europeu "escorregava"


em índias nuas.

Os próprios padres da Companhia de Jesus (jesuítas) precisavam descer com


cuidado; senão "atolavam o pé em carne". Esse contexto deu origem ao
sensualismo, mais uma das características culturais brasileiras.

A esse ambiente em que se encontravam os índios — que podiam constituir várias


e grandes famílias — somam-se também as africanas escravas, que, por carência
de mulheres brancas, eram ainda mais procuradas pelos homens.

Convém destacar também que os filhos dos senhores dos engenhos tinham a sua
vida sexual iniciada com as escravas africanas.

De forma paralela a esses aspectos históricos que envolvem índios, portugueses e


escravos, temos as comidas e os temperos com forte apelo carnal ou sensual,
como os doces “casadinho”, “beijinho” e “véu da noiva”. Seguem-se a isto as
músicas e as danças, também com forte apelo sensual.

No contexto das organizações, são inúmeras as formas de apelo à sensualidade,


que vão desde o modo de vestir, falar e olhar até o contato através do abraço e
do aperto de mão.

Isso tudo contribui para que a sensualidade seja mais uma das características do
povo brasileiro expressas no ambiente organizacional.
A quarta e última característica cultural brasileira que nos propomos a destacar é
o espírito do aventureiro. Para entender a origem deste traço, nada melhor do
que recorrer, uma vez mais, aos estudos realizados por Motta & Caldas.

Segundo esses autores, é compreensível que, para o povo português,


profundamente católico, jamais se tenha naturalizado a moderna religião do
trabalho.

Uma digna ociosidade sempre pareceu mais interessante do que a luta irrestrita
pelo pão de cada dia. Enquanto os povos protestantes exaltam o esforço manual,
o que é admirado pelo português, e, por conseguinte, pelo brasileiro, é a "vida de
senhor".

Evidencia-se, dessa forma, o espírito do aventureiro, pelo fato de esquivar-se do


trabalho braçal.

“Colher os louros”, como expresso no senso comum, e deixar para o outro realizar
a atividade ou “o trabalho sujo” é tudo que o aventureiro quer; claro, entendido
aqui o lado pejorativo dessa característica.

Entretanto, podemos dar outra "roupagem" ao espírito ou característica do


aventureiro: aquele que rompe os paradigmas, as normas estabelecidas.

É aquele que tem uma visão diferente e, por isso, está à frente do seu tempo, no
sentido de vislumbrar novos cenários e novas perspectivas para a organização e
para a sua equipe.

Por fim, importante mesmo é canalizar nas organizações os diferentes traços da


nossa cultura; o que se constitui em um enorme desafio para a maioria de nossos
gestores, especialmente por desconhecerem essas características.
Cultura organizacional

Feitas essas rápidas considerações sobre algumas das principais características da


nossa cultura brasileira, passamos agora a abordar o tema da cultura
organizacional.

As pesquisas nos ambientes organizacionais, as discussão em níveis acadêmicos e


a realização de projetos de consultoria voltados à cultura organizacional têm se
destacado nas últimas duas ou três décadas.

Nesse sentido, diversas publicações vêm sendo feitas por autores de expressão
nacional e internacional, dentre os quais podemos destacar: Shein, Srour, Fleury &
Fischer, Robbins, dentre outros.

Antes, porém, de abordar o tema ou a definição de cultura organizacional,


apresentamos uma breve consideração sobre cultura.

Entende-se cultura como sendo um conjunto de variáveis que abrangem filosofias,


crenças, normas, valores, moral, hábitos, costumes, sentimentos, artes e
conhecimentos de um determinado grupo social ou de uma nação.

Há, entre essas variáveis, um inter-relacionamento. Ao se influenciarem


mutuamente, influenciam também o comportamento de indivíduos e grupos,
dando, assim, subsídios para entender-se a cultura organizacional.

Entre os estudiosos da cultura organizacional, há certa unanimidade com relação à


conceituação, uma vez que ela é a expressão das crenças mais aceitas no
ambiente organizacional; o estabelecimento de normas de conduta que norteiam o
cotidiano; os hábitos mais sentidos ou verificados entre os colaboradores.
Assim, a cultura prganizacional constitui um padrão de suposições básicas
estabelecidas, inventadas, descobertas ou desenvolvidas pelos fundadores e
membros de uma empresa.

Esse padrão possibilita a resolução de problemas de adaptação externa e interna,


cujos resultados são observáveis mediante o nível de eficácia organizacional.

Desse modo, é comum que haja um esforço, especialmente por parte dos
gestores, em tornar válidos todos os elementos que constituem a “personalidade”
de uma determinada organização, como é denominada a cultura organizacional.

Isso possibilita a canalização de energias na realização de objetivos comuns;


objetivos estes ensinados aos novos membros como a maneira correta de
perceber, pensar e sentir tudo quanto faz parte daquela organização.

Além do mais, e de acordo com Srour (1998), a cultura organizacional seria a


própria identidade da empresa, considerando que ela é construída e reconstruída
ao longo do tempo; e serve de referência para distinguir diversas coletividades.

Por ter essa característica, a cultura organizacional forma um sistema coerente de


significações e procura unir todos os membros em torno dos mesmos objetivos e
do mesmo modo de agir dentro da organização.

Sem essas referências próprias da cultura organizacional, empresas e instituições


ficariam à mercê das convicções individuais de seus membros diante de situações
novas, e até mesmo no seu cotidiano, e certamente sofreriam prejuízos, dada a
disparidade de procedimentos e orientações.

Isso significa que se não houver referências de como proceder, o que vale ou não
vale dentro da organização, cada indivíduo ou colaborador tenderia a agir de
acordo com as suas próprias convicções.
É importante observar que a cultura organizacional é constituída por componentes
formais e informais, como poderemos observar mais adiante; ainda assim optamos por
apresentar algumas breves considerações sobre esses componentes.

Por sinalizarem o que é ou não aceitável, o que deve ou não ser observado no cotidiano
de uma organização, os componentes formais são, frequentemente, difíceis de serem
entendidos.

Essas dificuldades, tendo como referência nossa própria experiência com consultoria,
ocorrem, com larga frequência, pela pouca ou má divulgação e conscientização que é
feita nas empresas.

Estamos aqui nos referindo às normas, políticas e procedimentos, valores e crenças


apregoadas pelas organizações.

Pelo fato de nem sempre haver essa preocupação da necessidade de conscientizar os


colaboradores sobre esses aspectos, temos como consequência o baixo índice de
comprometimento e a falta de cumplicidade por parte dos colaboradores com estes
componentes.

Já os componentes informais englobam as cerimônias, os símbolos, os mitos, histórias


contadas pelos mais antigos e o modo de percepção de cada indivíduo. Estes
componentes estão, quase sempre, no inconsciente coletivo da organização, e por isso,
na esfera do intangível.

O entendimento e a compreensão da cultura organizacional a partir dessa perspectiva de


componentes formais e informais será fundamental para que o gestor entenda o
dinamismo da organização.

Além disso, contribui poderosamente para gerenciar a mudança que está sendo proposta
naquele momento, naquela organização.

Sem essa leitura ou sensibilidade em perceber esses diferentes níveis, o gestor poderá
incorrer em erros fatais e sem volta na definição de estratégias de intervenção.
Ainda nessa perspectiva de abordagem de elementos formais e informais que
estamos fazendo, entendemos que há duas dimensões integradas pela cultura
organizacional; uma objetiva e a outra subjetiva.

A dimensão objetiva envolve fatores facilmente evidenciados, como por exemplo,


a linguagem, as vestimentas, alimentação, sexo, profissões, condições de vida.

Já a dimensão subjetiva engloba fatores mais difíceis de serem identificados, tais


como: crenças, valores, mitos, sentimentos e atitudes ou reações diante de
determinado fato.

Observemos que esses últimos aspectos são, de certa maneira, imprevisíveis. Por
exemplo: é difícil prever com exatidão a reação de um colaborador diante de um
fato novo dentro da organização. Ou seja, não temos controle sobre as
percepções e as reações dos outros, por mais que os conheçamos.

Nas organizações, essas dimensões subjetivas da cultura é que dificultam o


processo de mudanças, sempre que necessárias. Dessa forma, surgem as
resistências às mudanças em diferentes níveis das organizações, como veremos
mais adiante, quando abordarmos o tema da mudança organizacional.

Liderança e dinâmica do poder

Dois temas da maior relevância no processo do gerenciamento da mudança


organizacional são a liderança e o poder. Embora interligados, vamos abordá-los
separadamente por uma questão didática, embora cientes dessa
interdependência.

Comecemos por abordar o tema da liderança, que ao longo dos tempos tem
merecido a atenção de inúmeros estudiosos, resultando em uma quantidade
significativa de publicações sobre o tema.
Por essa razão, nosso enfoque aqui é abordar alguns aspectos sobre liderança,
cientes da facilidade de encontrar outras fontes que possibilitam aprofundar o
tema para quem assim o desejar.

Estudos mais recentes enfocam a liderança não mais naquilo que é o líder, mas no
que ele faz; ou seja, a sua capacidade de aglutinar pessoas e equipes no alcance
de objetivos organizacionais previamente estabelecidos.

Com isso, a análise volta-se para o impacto do comportamento e estilo do líder


que resulta no nível de eficácia do grupo que lidera.

Nesse sentido, a liderança é entendida como um processo de interação social; e o


líder é visto como alguém que agrega um benefício, não só ao grupo em geral
como a cada membro em particular e à organização.

Outra importante concepção de liderança entende que ao líder é atribuída a tarefa


de administrar sentidos.

Nessa perspectiva, o líder é entendido como um ponto de ligação entre cada


indivíduo e seu próprio mundo de trabalho. Sua eficácia é demonstrada na
capacidade de tornar uma atividade significativa para seus liderados; o que
constitui a força do líder é o exercício legítimo de sua influência.

Sem nos atermos aos diferentes estilos de liderança existentes, apresentados pela
literatura de modo geral, destacamos a necessidade de revisão permanente por
parte dos líderes de suas práticas e do entendimento do seu novo papel nas
organizações, na medida em que a cooperação, a autonomia, a necessidade de
trabalhar em equipe e de inovar são atributos indispensáveis.

Uma organização, para tornar-se ou manter-se competitiva, necessita ter


colaboradores ativamente responsáveis por seus comportamentos, autônomos e
com alto grau de comprometimento.
É nesse contexto que a liderança tem o papel de influenciar na redefinição
cognitiva de seus liderados, encorajando-os para uma nova aprendizagem a partir
do envolvimento coletivo na busca de soluções.

Outra reavaliação fundamental é quanto às fontes de poder nas organizações, já


que a posição hierárquica e as formas de controle até então utilizadas não mais
poderão garantir o envolvimento e comprometimento de todos os envolvidos, e
consequentemente o alcance dos resultados necessários para a competitividade
das organizações.

Essa visão reforça a importância do papel do líder na cultura da organização, da


necessidade de revisão de formas de controle, de modelos de gestão de processos
e de liderança de pessoas.

Hoje, enfrentando pressões competitivas que a gerações anteriores mal poderiam


imaginar, os gerentes precisam de empregados que pensem constante e
criativamente sobre as necessidades da organização, com tanta motivação
intrínseca e profundo senso de administração organizacional quanto qualquer
executivo da empresa.

Líderes e subordinados — os que perguntam e os que respondem — precisam


começar a lutar por um novo nível de autopercepção, honestidade e
responsabilidade.

Este é o desafio imposto às organizações e às suas lideranças nos dias atuais:


fazer de um novo jeito, criar novas possibilidades, inovar, renovar, questionar,
estar aberto para questionamentos e nem sempre ter todas as respostas; apoiar
mudanças, abrir caminhos, despertar desejos, dar significados.
É justamente essa nova lógica de pensamento e ação que desperta o interesse em
desvendar de que forma e em que grau as lideranças estão usando de sua
influência para moldar e/ou transformar a cultura de uma organização.

Passemos então a abordar o tema do poder e sua importância no gerenciamento


da mudança organizacional. Diferentes estudos apontam para a definição do
poder como sendo a capacidade de influenciar a conduta dos outros e, em troca,
de resistir a influências indesejadas.

De modo geral, pessoas com grande necessidade de poder são competitivas,


agressivas, buscam prestígio, são orientadas para a ação e inclinadas a filiar-se a
grupos.

Pessoas com esse perfil tenderão a ser gerentes e líderes eficazes se, além de
buscar o poder, também o usarem para realizar metas organizacionais em lugar
de usá-lo para satisfazer interesses pessoais, prepararem subordinados e
utilizarem técnicas de administração participativa e de distribuição da influência,
em lugar de métodos autocráticos e autoritários.

É importante observar que o poder exercido nas organizações tem diversas fontes.
Vejamos algumas delas, apontadas por estudiosos como Wagner & Hollenbeck e
que julgamos pertinente apresentar neste texto.

A coação é uma das bases ou fontes de poder adotado por líderes em diferentes
contextos. O líder que baseia seu poder na coação tende a ter controle valendo-se
de punições e as pessoas obedecem para evitar essas punições.

Por exemplo: um gestor de uma equipe implementa uma política referente a faltas
e aplicará ações disciplinares rigorosas aos membros da equipe que infringirem as
normas.
Se um contrato sindical o proíbe de punir os empregados com demasiada
severidade, esse mesmo gestor terá menor poder de coerção sobre os seus
liderados.

O líder que tem a coação como base para o exercício do seu poder usa de
recompensas e/ou punições para fazer-se valer diante de seus liderados. Ele
explora o medo e a ameaça a seus subordinados em relação à atividade ou
projeto a ser realizado.

Outra fonte de poder é a legitimidade. O líder com poder legítimo tem o direito,
ou a autoridade, de dizer aos subordinados o que fazer; os subordinados são
obrigados a obedecer às ordens legítimas.

Por exemplo: um supervisor diz a um empregado que remova um risco à


segurança e o empregado remove o risco porque tem de obedecer à autoridade
de seu chefe.

Em oposição a isso, um subordinado não tem autoridade para dar ordens a um


administrador de linha; ele não tem poder legítimo sobre o administrador.

E, como é possível imaginar, os administradores têm mais poder legítimo sobre


seus subordinados do que sobre seus pares, chefes e outras pessoas dentro e fora
das organizações.

Nesse caso, o poder do líder está baseado em normas, valores e crenças


formalmente instituídas e reconhecidas pelo grupo social ou institucional. Assim,
ele tem o amparo legal pelo cargo que ocupa.

Um determinado sujeito foi conduzido à presidência da companhia pela


assembleia realizada pelo conselho consultivo desta companhia, por exemplo.
Há outras fontes de poder nas quais um líder poderá se apoiar. Destacaremos
apenas mais uma: a competência.

O líder que tem poder de competência possui certas habilidades ou


conhecimentos; as pessoas obedecem porque acreditam nessas habilidades e
podem aprender ou obter vantagens dela.

Portanto, a liderança, nesse caso, baseia-se na posse de experiência,


conhecimento e talento.

Os especialistas podem fornecer às pessoas conhecimento que as capacite ou as


faça mudar de atitudes ou de comportamento, ou podem demandar conformidade
a seus desejos como preço do conhecimento de que elas necessitam.

Um supervisor de vendas, por exemplo, oferece à sua equipe algumas orientações


sobre como fechar um negócio. Os vendedores então mudam suas técnicas de
vendas porque respeitam as habilidades do seu supervisor.

Por outro lado, a esse líder pode faltar o poder de competência em outras áreas,
tais como a de finanças; assim, seus vendedores podem ignorar seus conselhos a
respeito de assuntos financeiros.

As pessoas que estão em posição de dizer aos outros o que fazer, que podem
recompensar e punir, que são estimadas e admiradas e que possuem habilidades
em que os outros possam inspirar-se, serão membros poderosos da organização.

Todas essas fontes de poder são importantes. Embora seja fácil supor que os
líderes mais poderosos são aqueles que têm alto poder legítimo e controlam as
principais recompensas e punições.

Ainda assim, é importante não subestimar as fontes mais “pessoais”, como os


poderes de referência.
Essas fontes pessoais são as que se relacionam de forma mais direta com a
motivação das pessoas a desempenhar suas atividades de acordo com as
expectativas de seus superiores.

É interessante observar como são, em geral, as reações dos liderados em relação


às diferentes formas de exercício do poder dos líderes nas organizações. Vejamos
algumas dessas reações:

 A obediência: as pessoas se conformam com os desejos ou as diretrizes


de outras para obter, em troca, resultados que lhes sejam favoráveis. O
poder de recompensa e o coercitivo estimulam esse tipo de resposta;

 A identificação: as pessoas aceitam a direção ou influência de outras


porque desejam estabelecer ou manter relações satisfatórias com elas. É
provável que o poder de referência estimule este tipo de resposta;

 A internalização: a conformidade se baseia no caráter intrinsecamente


gratificante das atitudes e comportamentos adotados. O poder legítimo e o
poder de competência estimulam essa resposta.

Até certo ponto, é discutível que as diferentes bases do poder apresentadas sejam
conceitos distintos e independentes. Entretanto, há outras fontes de poder
observado no cotidiano das organizações, como o poder organizacional.

A ideia de que o poder de recompensa, o poder coercitivo e o poder legítimo


geralmente derivavam de políticas e procedimentos de empresas levou alguns
pesquisadores a subordinarem esses três tipos de poder ao poder organizacional,
o que nos parece bem razoável.

O poder também se origina da estrutura das atividades de trabalho padronizadas


e flui de informações encontradas em toda organização.
Surgem assim as contingências críticas, ou seja, coisas de que uma organização e
suas diversas partes necessitam para realizar metas organizacionais e continuar a
sobreviver, aspectos que serão discutidos com mais propriedade quando
abordarmos o tema da mudança organizacional especificamente.

Portanto, a abordagem feita sobre poder e liderança permite-nos observar que o


dinamismo do poder no processo de inovação é cercado de complexidades e que
não se esgota aqui.

Para aprofundar esses conhecimentos, recomendamos a leitura das obras


indicadas nas referências, no final deste texto.

Clima organizacional

Não é equivocado afirmar que o clima organizacional é de certa forma o reflexo da


cultura da organização; ou seja, são os efeitos dessa cultura na organização como
um todo.

No entanto, é preciso notar que as mudanças na cultura organizacional são mais


profundas, levando mais tempo para acontecer.

Por outro lado, o clima é mais fácil de ser percebido e caracteriza-se pela sua
transitoriedade, podendo ser administrado tanto no curto quanto no médio prazo.

O clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da


cultura no ambiente organizacional, como preceitos, caráter, tecnologia, dentre
outros aspectos.

Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores,


políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos
envolvidos no processo e também resultante do conjunto de instrumentos,
conhecimentos e processos operacionais da organização. É por isso que há uma
estreita relação entre cultura e clima organizacional.

Autores como Luz (1995) afirmam que o clima organizacional é resultante da


cultura das organizações; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos).

Portanto, o clima organizacional influencia e é influenciado pelo comportamento


dos indivíduos na organização, no seu desempenho, motivação e satisfação no
trabalho.

Assim, o clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos
agentes.

As atitudes, os comportamentos, o grau de motivação, o nível de produtividade do


trabalho, bem como a satisfação das pessoas envolvidas com a organização são
indicadores diretos ou indiretos do clima organizacional.

É nesse contexto que diferentes gestores e estudiosos do assunto entendem que


o clima organizacional retrata o grau de satisfação material e emocional das
pessoas nas organizações.

Observa-se que o clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo na


empresa. Assim sendo, ele deve ser favorável e proporcionar motivação e
interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a
empresa.

Por representar essa abrangência toda, o interesse pela pesquisa organizacional


tem aumentado nas últimas décadas.

Importante observar que o clima terá sua primeira origem dentre os valores e
tradições que cada um dos envolvidos no processo trouxer para dentro da
organização, sendo que esses pressupostos influenciarão diretamente no estilo
gerencial ou de liderança.

Considerando essa afirmativa como sendo verdadeira, é necessário que gestores e


lideranças conheçam as características culturais das suas equipes, como vimos no
início deste texto.

Dois outros aspectos relacionados diretamente com o clima organizacional, além


da história das pessoas que a organização atrai, são os processos de trabalho
adotados numa determinada organização, e as modalidades ou estratégias de
comunicação.

Esses dois aspectos são facilmente observáveis analisando-se aqueles que


exercem a autoridade dentro do sistema, dentro da organização.

Convém destacar ainda que todo novo colaborador, ao ingressar na organização,


espera ter o apoio da empresa no sentido de que suas expectativas ou desejos
econômicos, sociais e emocionais venham a ser atendidos.

A percepção que esse novo funcionário tiver produzirá uma ou outra imagem do
clima da organização em sua mente.

Assim, as empresas tendem a atrair e/ou manter pessoas que se ajustem ou não
em seus padrões de comportamento, consolidados ao longo da história da
organização.

Existem diversos tipos e subtipos de clima organizacionais, dos quais destacamos


apenas alguns, lembrando que este estudo poderá ser ampliado para quem assim
o desejar.
Um tipo de clima que frequentemente se evidencia nos ambientes organizacionais
é aquele classificado como clima desumano, em que é dada excessiva importância
à tecnologia.

Nesse tipo de clima, podem ocorrer duas situações:

 A mudança ou substituição constante de programas, softwares e sistemas


operacionais, exigindo dos funcionários a utilização dessas novas
ferramentas de trabalho;

 A necessidade de utilização dessas novas ferramentas de que a empresa


não pode dispor. Neste caso, o colaborador terá um desempenho abaixo do
esperado ou exigido, chegando à exaustão emocional e física e gerando
doenças laborais.

Um clima tenso é outro tipo de manifestação. Caracteriza-se por um ambiente ou


modelo de gestão no qual há forte pressão ao cumprimento de normas rígidas,
burocráticas em que as consequências podem levar a punições e/ou demissões.

Esse tipo de clima resulta com frequência em ambientes organizacionais cuja


cultura organizacional é definida como forte ou cristalizada. Neles, não há muito
espaço para a inovação. É muito comum nas empresas em que o modelo de
gestão adotado é centralizador.

Um terceiro e último tipo de clima que nos propomos a apresentar é o de


tranquilidade e confiança.

Esse clima é verificado onde existe plena aceitação e respeito às diferenças e aos
afetos, sem descuidar-se dos preceitos e do trabalho.
Não se trata de um clima de permissividade ou de irresponsabilidade, muito pelo
contrário; é um clima que resulta da cumplicidade que há entre os diferentes
níveis hierárquicos da companhia.

Normalmente esse clima é observado onde se adota o modelo gerencial


participativo ou contingencial.

A sinergia é uma característica forte nesses casos e, assim, os objetivos


organizacionais e até mesmos pessoais são alcançados. É o que podemos chamar
de ambiente de trabalho saudável.

Diagnóstico do clima organizacional

Considerando que o propósito deste texto é abordar e discutir a gestão da


mudança no âmbito da cultura organizacional, o diagnóstico do clima
organizacional passa a ser uma importante ferramenta neste sentido.

Os novos conhecimentos e tecnologias caracterizam as mudanças aceleradas, que


trazem consigo uma busca constante de atualização por parte de empresas e
colaboradores.

Uma pessoa sozinha não mais poderá resolver a complexidade dos problemas
organizacionais. Sendo assim, surge o fenômeno da diferenciação organizacional e
uma consequente necessidade de integração entre profissionais especializados em
diversas áreas, que formam grupos de trabalho.

Esse cenário afeta o clima organizacional, demandando a necessidade constante


de monitoramento. É aí que se situa a pesquisa de clima, com o objetivo de
diagnosticá-lo.
Um ponto inicial que deve ser analisado ao realizar a pesquisa são os fatores
externos à organização que fatalmente influenciam os clientes internos e,
consequentemente, o clima e a cultura da organização.

Por isso mesmo, uma investigação adequada sobre o clima organizacional começa
exatamente pela escolha e pelas definições operacionais das variáveis formadoras
desse conceito.

Para isso, é necessário obter informações pertinentes e percepções do mercado


do qual a organização faz parte.

No entanto, antes de escolher os focos a serem incluídos na avaliação, é


necessário considerar os objetivos do pesquisador e da organização ao solicitar a
pesquisa. Somente a partir disto é que os fatores deverão ser selecionados para a
avaliação.

A seleção dos itens pertinentes à pesquisa poderá ser discutida com os gestores
da organização.

Ao escolher e elaborar os instrumentos de pesquisa, é necessário considerar o


grau de escolaridade dos colaboradores, o tempo disponível para realizá-la e fazer
a testagem dos instrumentos com alguns funcionários para corrigir possíveis
falhas.

A pesquisa deve atingir o máximo de funcionários, para não gerar angústia tanto
no grupo que participou quanto no que não fez parte dela.

A adesão ou o aceite por parte da alta administração é fator preponderante para


que a pesquisa de clima tenha êxito.

Talvez aí esteja um dos primeiros e mais importantes trabalhos do pesquisador e


de sua equipe: lograr a adesão dos principais dirigentes da organização. Este é
um trabalho que requer, do pesquisador e de sua equipe, conhecimento profundo
da cultura da organização e do perfil dos dirigentes.

Outro aspecto importante na realização do diagnóstico de clima é o nível do


conhecimento de tecnologias e ferramentas específicas requerido por parte do
pesquisador.

Elaborar questionários com competência e utilizar ferramentas adequadas para


que eles sejam devolvidos com rapidez e segurança será a prova do conhecimento
que o pesquisador tem.

Por isso mesmo, engloba a postura do pesquisador, o conhecimento de uma


metodologia adequada, a escolha de técnicas apropriadas à investigação.

É preciso que se diga que não há um único e nem o melhor modelo de


instrumento de pesquisa de clima a ser adotado. Para cada situação, para cada
empresa e extensão da pesquisa é preciso criar e elaborar um instrumento ou
questionário específico.

Todo esse cuidado é justamente pelas características de um instrumento desta


natureza anteriormente apresentadas.

É frequente que pesquisas de clima organizacional não gerem os resultados


almejados por esse descuido que o pesquisador comete. Ao se descuidar de um
desses aspectos, seja ele qual for, poderá comprometer o êxito desta metodologia
de diagnóstico.

Aplicado o instrumento de pesquisa com a observação de todas as etapas


recomendadas, vem a análise dos dados coletados. Desta análise sai o diagnóstico
do clima organizacional propriamente dito.
O passo seguinte é fazer a devolução dessa análise para todos os setores
envolvidos na pesquisa; é o feedback da pesquisa.

Nesse momento, são sugeridas medidas a serem implantadas na organização, pois


sabe-se que sua produtividade é também o resultado da motivação e estado de
espírito dos indivíduos que dela fazem parte.

É preciso completar que de nada adianta realizar uma pesquisa se não houver
uma devolução para todos os envolvidos no processo de coleta de dados e se os
seus resultados não forem utilizados para elaborar um plano de ação com o intuito
de mudar os pontos negativos apontados pela análise.

Mudança organizacional

Assim como ocorrem mudanças culturais na concepção antropológica, também


dentro das organizações podem ser observados diversos tipos e processos de
mudança cultural, dentre os quais destacamos alguns:

 Acomodação – Processo pelo qual os indivíduos e grupos em competição


e conflito numa dada cultura se ajustam em seus relacionamentos, a fim de
contornarem as dificuldades originadas de competição, transgressão ou
conflito.

Esse processo pertence ao ciclo do contato social mesmo dentro da organização,


mediante os embates do conjunto de crenças e valores trazidos pelos membros
que constituem aquele dado grupo.

 Aculturação – Transformação de uma cultura que substitui seus padrões


culturais tradicionais pelos de outra cultura que difunde seus aspectos
culturais característicos no meio daquela, em larga escala, havendo,
durante esse processo, as fases de perda cultural e de morte cultural.
Esse processo é facilmente observado durante a socialização de novos membros.
Assim, uma cultura é transformada devido à substituição de seus padrões culturais
tradicionais pelos de outra cultura que difunde no âmbito daquela, em larga
escala, seus aspectos culturais característicos.

Ou seja, pode ocorrer o despojamento de determinadas crenças, valores, hábitos


e atitudes, incorporando aquilo que a organização sinaliza ou estabelece como
premissas irrefutáveis para se permanecer naquela organização.

 Assimilação – Absorção de um indivíduo ou de um grupo minoritário de


pessoas por outra sociedade ou por outro grupo, através do aprendizado e
da adoção de tradições culturais por parte da sociedade à qual a
assimilação ocorre.

Esse processo é frequentemente acelerado pelo casamento entre pessoas de


culturas diferentes e pela diminuição da ênfase dada a diferenças culturais ou
biológicas, fazendo parte do ciclo do contato social.

No contexto de uma organização, não se trata de um “casamento” sob a


perspectiva social, mas de um “casamento” sob a ótica profissional.

A relação, para ser consistente e duradoura em ambos os casos, requer


cumplicidade, dedicação, fidelidade, renúncias e outros elementos que têm, no
processo de assimilação, uma importante etapa de exercício.

 Difusão cultural – Processo estudado no âmbito da corrente


antropológica chamada "difusionismo", que implica no movimento de
transferência de traços característicos culturais e ideias de uma sociedade,
ou grupo étnico, a outra.
É observado com larga frequência em empresas multinacionais. O conjunto de
crenças e valores apregoados na matriz são difundidos nas suas filiais, por vezes
distantes e em ambientes culturais locais completamente distintos.

 Morte cultural – Estágio do processo de aculturação no qual se observa o


desaparecimento completo de uma cultura, como resultado da total
aculturação.

Dentro das organizações, esse estágio ocorre quando uma dada organização
perde a sua total identidade.

Ninguém sabe quem "manda": crise ou vazio de poder. Não há princípios


norteadores até para o seu cotidiano; ou seja, é o caos total. As pessoas ficam a
esmo e, por conseguinte, a organização também.

Portanto, a incerteza quanto à disponibilidade permanente dessas contingências


críticas ameaça o bem-estar da organização.

Indivíduos ou grupos que conseguem reduzir a incerteza em favor de outros


grupos ou de toda a organização têm condições para exercer influência por meio
da negociação da redução da incerteza por qualquer coisa que desejarem em
troca.

Isso pode ser feito de formas variadas, atentando para aspectos diversos, como
passamos a destacar a seguir.

Um desses aspectos é o controle de recursos que a organização mantém,


especialmente durante o período em que a mudança acontece. Isto representa
adquirir e manter o acesso aos recursos da organização, sejam eles materiais ou
humanos.
É sabido que essa prática não se consegue “da noite para o dia”, mas num
processo de mudança certamente a organização terá de aprender a lidar com essa
variável de forma mais rápida para bem gerenciar a mudança.

O controle da informação é mais um desses aspectos da maior relevância no


contexto da mudança.

Estamos aqui nos referindo à importância de fornecer informações sobre


contingências críticas e úteis, sobretudo, quando essas informações podem ser
utilizadas para prever ou evitar ameaças às operações organizacionais.

Nesse sentido, entra o sistema de comunicação que a organização adota; ou seja,


todo o processo de comunicação interno e externo adotado pela organização terá
um papel preponderante no controle e gerenciamento da informação.

Um aspecto igualmente importante é o controle e velocidade na tomada de


decisões.

Para que as decisões sejam tomadas com segurança e no tempo adequado, é


fundamental ter o mapeamento de pessoas que tenham desenvolvido a
competência de tomar decisões.

Se nesse sentido a organização tiver equipes qualificadas que deem suporte ao


tomador de decisões, certamente esse processo terá maior possibilidade de êxito.

Estudos e pesquisas apontam no sentido de que o poder seja uma função de


redução da incerteza, contribuindo e permitindo a inovação. Sua utilidade para os
gerentes contemporâneos reside na observação de que as raízes do poder
consistem na capacidade de solucionar problemas organizacionais cruciais.
É importante que os gerentes conheçam essas raízes, porque esse conhecimento
pode ajudá-los a adquirir e a manter o poder necessário ao desempenho de seus
cargos, como mostra esta apostila quando abordamos as fontes de poder do líder.

Por fim, é importante atentar que a mudança da cultura organizacional, de modo


geral, ocorre em três níveis que passamos a considerar.

Um primeiro nível a ser destacado é definido como mudança aparente. Consiste


numa mudança pouco profunda, como o próprio termo sugere; é quando a
organização realiza alguma mudança a fim de preservar sua cultura.

Ou seja, os elementos essenciais, característicos da cultura organizacional são


preservados e ratificados nesse nível de mudança aparente.

Em uma primeira análise, esse nível de mudança pode dar a ideia de pouca
relevância para a organização.

Por outro lado, é fundamental enquanto consolida características essenciais do


conjunto de elementos que constituem a cultura da empresa, contribuindo assim
para a realização da sua missão e da visão.

O segundo nível de mudança é denominado de revolução cultural; é quando os


novos valores incorporados são antagônicos aos anteriores.

Isso representa um grande esforço dos membros fundadores ou principais líderes


que, de alguma forma, representam e constituem a identidade organizacional em
torno de valores antigos.

Essa revolução cultural é caracterizada, quase sempre, do fluxo de saída e entrada


de pessoal e substituição de símbolos importantes.
Um outro nível de mudança que nos propomos abordar é o incrementalismo
cultural. Essa mudança é caracterizada pela proposição de valores que são
complementares aos existentes, ampliando leques de alternativas de solução de
problemas.

A organização que se permite esse nível de mudança pode ser considerada


dinâmica e arrojada, justamente por demonstrar abertura a formas outras de lidar
com os problemas comuns nos ambientes organizacionais.

É importante observar, no entanto, que a tendência geral nas organizações é a


preservação da cultura, ou seja, procura-se equacionar os problemas que surgem,
seguindo os padrões culturais vigentes. Para gerenciar a mudança, é necessário
mapear as forças externas e internas da organização.

Diante das considerações que acabamos de fazer, não restam dúvidas de que há
um árduo e importante caminho a ser percorrido pelos gestores em geral, para
proporcionar ambientes em que as mudanças gerem resultados positivos para as
empresas.

As mudanças são inevitáveis e é bom que assim seja, pois são elas que
possibilitam o desenvolvimento das pessoas e organizações.

Gerenciamento de conflitos

Ao mesmo tempo em que a mudança é inerente ao processo de desenvolvimento


do ser humano e das organizações, ela também provoca resistências.

Diagnosticar, mapear e aprender a lidar com as resistências certamente é o


diferencial competitivo entre as organizações.

Esse é também o grande indicador de competência do gestor nos atuais modelos


de gestão e pelo qual será reconhecido por empresas e pelo mercado de trabalho;
ou seja, na capacidade de gerenciar conflitos resultantes em função das
mudanças propostas.

Dados recentes de pesquisas apontam que menos de um terço das companhias


empreenderam alguma reforma significativa em sua organização de trabalho.

Talvez as empresas temessem as resistências ou lhes faltassem competências


para lidar com estas mesmas resistências ou com os conflitos que essas mudanças
poderiam provocar.

Há uma tendência natural de resistência em relação ao fenômeno da mudança,


tanto por parte das organizações como de seus membros.

A resistência à mudança, em certo sentido, pode ser positiva. Ela proporciona


certo grau de estabilidade e previsibilidade. Mas a resistência também bloqueia o
progresso e a adaptação.

Muitas vezes as organizações que passaram por extensos períodos de sucesso são
particularmente resistentes às mudanças.

A resistência organizacional à mudança pode assumir diversas formas. De acordo


com estudos como os de Robbins (2001), há dois níveis em que as resistências
ocorrem nos ambientes organizacionais, gerando diferentes pontos de conflito.

Os níveis de resistências que esse estudo aponta são: individual e


organizacional.

No nível individual, as percepções, as personalidades e as necessidades dos


indivíduos afetam sua disponibilidade para a mudança.
Esse fenômeno de resistência é observável quando indivíduos isoladamente,
apoiados em suas crenças, valores, costumes e hábitos, se opõem à mudança
proposta.

A empresa define as mudanças e as divulga, mas diferentes sujeitos que por


vezes se juntam a outros resistem às mudanças propostas, desencadeando
conflitos que acabam transcendendo a esfera grupal ou departamental.

Nesse nível de resistências, destacam-se alguns motivos pelos quais os indivíduos


podem resistir à mudança, que convém aqui abordar, como:

 Hábito: para lidar com as complexidades da vida cotidiana, recorremos a


hábitos ou respostas programadas. Quando somos confrontados pela
mudança, essa tendência de reagir de acordo com modos habituais torna-
se uma fonte de resistência.

 Segurança: as pessoas com grande necessidade de segurança resistem à


mudança porque ela representa uma ameaça ao seu sentimento de
segurança.

 Fatores econômicos: outra fonte ou motivo de resistência individual é o


medo de que as mudanças reduzam a renda, os ganhos resultantes do seu
trabalho.

 Medo do desconhecido: as mudanças substituem o conhecido pela


ambiguidade e pela incerteza, o que gera desconforto num primeiro
momento e nos ameaça; decorre daí o conflito e a tendência natural de
reação à mudança. Esse é, em geral, um dos maiores motivos que geram
oposição à mudança.

 Processamento seletivo das informações: os indivíduos moldam o


mundo por meio de suas percepções. Uma vez que eles tenham criado esse
mundo, resistem à mudança. Dessa forma, os indivíduos processam
seletivamente as informações para manter suas percepções intactas.

Já com relação ao nível organizacional, podemos identificar outras fontes de


resistência nas organizações. É importante conhecer algumas, como:

 Inércia estrutural: as organizações dispõem de mecanismos embutidos


de produção de estabilidade — o processo de seleção, por exemplo,
treinamento, socialização, descrições de cargos, regras e procedimentos.
Quando uma organização precisa passar por mudanças, a inércia estrutural
atua como um contrapeso para manter a estabilidade.

 Foco limitado de mudança: as organizações são compostas de


subsistemas interdependentes e, por isso, não se pode mudar um deles
sem afetar os demais. Dessa forma, o sistema mais amplo tende a anular
as mudanças limitadas a subsistemas.

 Inércia de grupo: mesmo quando os indivíduos desejam a mudança, as


normas do grupo podem agir como barreiras. A força do grupo tende a ter
um papel preponderante no sentido de se opor às mudanças; e o gestor
deve conhecer muito bem as suas equipes até para quebrar essa força do
grupo quando necessário for.

 Ameaça às relações estabelecidas de poder: qualquer redistribuição


de autoridade para a tomada de decisões pode ameaçar as relações de
poder estabelecidas durante muito tempo na organização. Isso porque o
poder exercido por aqueles que o têm é muito bem demarcado no âmbito
organizacional.

Portanto, como podemos observar, todo processo de mudança gera algum nível
de resistência, que, por sua vez, gera conflitos.
Gerenciar esses conflitos, com o intuito de possibilitar a realização dos objetivos
da mudança proposta, requer dos gestores líderes habilidades múltiplas que em
cada situação de mudança devem ser cuidadosamente identificadas e postas em
prática.

O gerenciamento dos conflitos nos diferentes níveis e formas de manifestação é,


sem dúvida, um dos grandes desafios para os gestores e a alta administração.

A empresa que demonstrar competência neste sentido terá a seu favor uma
importante dimensão de sucesso e competitividade.

Impactos da mudança organizacional planejada

A gestão da mudança é inerente às organizações contemporâneas e, como tal, é uma


área de estudo em administração que possui o enfoque na necessidade de constante
adaptação das organizações.

É sabido que as organizações são dotadas de paradigmas que fazem parte de sua cultura
organizacional, como observamos ao longo deste texto.

Esses paradigmas são comuns e regem o comportamento das pessoas, resultando muitas
vezes no estabelecimento de subculturas, desafiando a própria organização e exigindo,
por isso mesmo, uma atitude inovadora e eficiente.

Como vimos, a mudança organizacional pode significar desde uma alteração de


posição no mercado, mudança na sua função social, modificação no seu
direcionamento estratégico com possível alteração na sua missão e visão e
reavaliação das suas práticas nos diferentes níveis de autoridade e
responsabilidade.

É importante observar que a mudança deve ser vista como um processo natural
ao longo da existência das organizações.
Para que um processo de mudança tenha sucesso, deve existir liderança,
confiança dos acionistas, tempo, dentre outros aspectos.

E é por isso que todo processo de mudança deve ser planejado em todos os seus
níveis e aspectos, incluindo no planejamento a capacitação de pessoal.

Nesse sentido, uma questão da maior importância, e que vem à tona nessas
ocasiões, é a que diz respeito aos processos e meios de comunicação utilizados
durante o período em que a mudança esteja ocorrendo.

É preciso que seja comunicado com clareza o que está acontecendo para que os
empregados, colaboradores, prestadores de serviços e fornecedores possam estar
a par e ficarem tranquilos.

São frequentes os relatos em que falhas na comunicação quase põem a perder


boa parte do quadro operacional.

As pessoas tendem a se identificar ou então rejeitar ambientes organizacionais, o


que é natural.

Por exemplo: pessoas com elevado grau de insegurança tendem a buscar lugares
e ambientes organizacionais seguros. O contrário também se aplica, ou seja,
pessoas dinâmicas, empreendedoras não querem saber de permanecer em
empresas que não geram estímulos.

Portanto, os resultados de um processo de mudança organizacional estão


diretamente relacionados a um conjunto de fatores e variáveis, como pudemos
verificar ao longo desta apostila.

O planejamento é, sem dúvida, um desses fatores vitais para o êxito da mudança


proposta.
Assim, para finalizar, convém destacar que caberá aos gestores, aos líderes e a
todos aqueles diretamente envolvidos e responsáveis por promover mudanças nos
ambientes organizacionais analisar cuidadosamente os resultados obtidos.

Não é possível aqui apontar estes ou aqueles resultados, pois este não é o nosso
propósito; mas sinalizar que quanto mais o processo de mudança for conduzido
com competência, melhores e maiores serão os resultados positivos obtidos.

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