Capitulo 0

Breve Introducción a Lean Seis

Sigma
 ¿Qué es Lean Seis Sigma

Lean Six Sigma es una Metodología que Maximiza

el valor de la empresa logrando una rapidez en la
mejora de la satisfacción del cliente, el costo la
calidad, la velocidad de los procesos y la inversión
de capital.

La fusión de Lean y Seis Sigma es necesaria porque:

Lean no puede poner un proceso bajo control estadístico.

Seis Sigma por si solo no puede mejorar de manera
dramática la velocidad del proceso ó reducir la inversión
de capital.
 La Rapidez de Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma entrega resultados mas
rápido que Lean ó Seis Sigma por si solos.

“Es difícil ser agresivo

cuando no sabes a que
pegarle”.
(Vince Lombardi)

A que pegarle significa ¿Qué mejoras

especificas deben ser ejecutadas y en que
orden?

Esta pregunta no puede ser entendida ó
contestada por aquellos enfocados de
manera separada en Lean ó en Seis Sigma.
 El Principio de Lean Seis Sigma

Lasactividades que causan los problemas

en los CTQ’s (Critical to Quality) de los
clientes y crean los tiempos de retraso mas
largos en cualquier proceso ofrecen la
mayor oportunidad de mejora en costo,
calidad, capital y Lead Time.
 Lean Seis Sigma

Lean significa velocidad; esta se aplica a todos los
procesos.

Los procesos lentos son procesos caros.

El métrico de lean es la eficiencia del ciclo de
proceso.

Los tamaños de lote deben calcularse utilizando
variables de flujo.

95% de los Lead Times en la mayoría de los
procesos son tiempos de espera.

Para mejorar la velocidad, se necesita identificar y
eliminar los problemas mas grandes.
 Las Tres Leyes de Lean Seis Sigma

Ley Cero: La Ley del Mercado

Los asuntos relacionados con los CTQ’s (Critical to Quality)
de los clientes deben ser solucionados primero.

Primera Ley: La Ley de la Flexibilidad

La velocidad del proceso es directamente proporcional a
la flexibilidad. Por ejemplo, en un proceso de manufactura
la flexibilidad es proporcional al tiempo de cambio en una
estación de trabajo. La máxima flexibilidad se logra
lanzando lotes de tamaños mínimos.
 Las Tres Leyes de Lean Seis Sigma

Segunda Ley: La Ley del Enfoque

80% de los retrasos de un proceso son causados por el 20%
de actividades.

Tercera Ley: La Ley de la Velocidad.

El promedio de la velocidad de flujo a través de cualquier
proceso es inversamente proporcional a ambos el numero
de cosas en el proceso y el promedio de la variación del
abastecimiento y la demanda.
 Capitulo 1

Introducción a Lean Manufacturing

 ¿Que es Lean?

Es un enfoque sistemático para identificar y eliminar

el desperdicio a través de la mejora continua del
flujo del producto jalado desde el cliente en
busca de la perfección. Esto incluye procesos y
metodologías que son utilizadas por empresas de
clase mundial. Típicamente las mejores en
liderazgo, cultura, estrategia y enfoque hacia el
cliente que define a las empresas altamente
exitosas hoy en día.
 Una breve historia de Lean

The Ford Motor Company

• Henry Ford introdujo el primer auto (1908). En 1926, The Ford Motor
Company tenia 52 diferentes negocios, 88 plantas operando
alrededor del mundo con mas de 200,000 empleados. Su sistema de
producción incluía:

• Visión y Liderazgo
• Desarrollo de los empleados
• Estandarización del Trabajo
• Mejora Continua
• Flujo de Materiales

“Entre mas tiempo permanezca el producto en el proceso de manufactura y

entre mas este sea trasladado, mayor será el costo final.”
 Una breve historia de Lean
Toyota
• En los 1970’s, Kiichiro Toyoda y Shigeo Shingo, “Padre del Sistema de
Producción Toyota”, observaron el ingenio del sistema funcional de
producción en masa de Ford, y retaron los largos lotes de producción.
Observaron que el flujo del producto podía ser determinado por las
necesidades del cliente que por lo regular también estaban diversificadas
por el movimiento de lotes pequeños. Analizaron el impacto en el
desempeño de los dos sistemas:

Funcional Flujo
Complejo Simple y Visual
Dirigido por un Forecast Dirigido por la Demanda
Inventario Excesivo Solo el Inventario que se Necesita
Operación Dirigida desde Arriba Operación Dirigida por los Value Adders

Producción por Lotes Lotes Pequeños de Producción

Lead Time Largos Lead Time Minimos

11
 Una breve historia de Lean
• Enfocándose en el Flujo, logró beneficios inmediatos en
reducción del lead time, incremento de productividad,
reducción del trabajo en proceso, mejoras en calidad y
mejor utilización del espacio.
• El corazón de la manufactura basada en el flujo de Shingo
incluye:
• Organización de las áreas de trabajo y controles visuales
• Administración del Cambio
• Value Stream Mapping
• Reducción de Set Up y tamaño de los lotes de producción
• Sistema de reposición de materiales basado en Jalar/Kanban
• Células de Manufactura
• Dirigido por las necesidades del mercado, el flujo a
continuado evolucionando hasta ser lo que ahora es
conocido como Lean.
 Enfoque de Producción en
Diseño de
Masa Experimentos
Aportación (Taguchi)
de Toyoda,
Ohno y
Poka Yoke
Shingo (Shingo)
Low Tech S
P
SMED C
(Shingo)

TPS
(SMED, KANBAN,JIT,TPM,
etc…
Sistema de Producción
MIT University Chrysler
Lean Thinking Sistema de Producción
Womack & Ford
Jones
Teoria de Restricciones

Six Sigma

Sistema de Manufactura Lean

 Lean Thinking
• En 1996 un libro realmente hizo que la
gente pensara en “Lean” nuevamente.
• El Pensamiento Lean se basa en los LEAN
“principios pioneros de Toyota” que sugieron
en los 1950s y se han ido perfeccionado a
nivel mundial durante los 1990`s
THINKING
• Nuevo enfoque para implementar el cambio
usando conceptos y herramientas de BANISH WASTE
“mejora rápida” AND CREATE WEALTH IN
YOUR CORPORATION
• Hoy en día los conceptos Lean, más que
ser “nuevos enfoques”, ahora son
Procedimientos Estándar de Operación
para las compañias de manufactura James P.Womack
exitosas and Daniel T.Jones
 Los 5 Principios de “Lean Thinking”

1. Defina el Valor para el cliente

2. Identifique el Flujo de Valor
3. Optimice el Flujo
4. Jalar desde el Cliente
5. Busque la Perfección
 Defina el Valor para el Cliente

El punto critico de inicio para el Pensamiento Lean

es el Valor.

El valor solo puede ser definido por el ultimo
consumidor. Y este solo puede ser significativo
cuando este es expresado en términos de un
producto especifico (un bien ó un servicio, y
frecuentemente los dos al mismo tiempo), el cual
cumple las necesidades del cliente a un precio
especifico en un tiempo especifico.
 ¿Por qué es tan difícil iniciar en el lugar
correcto, para definir de manera correcta
el valor?

Parcialmente porque la mayoría de los productores
quieren hacer lo que ellos ya están haciendo.

Y parcialmente porque muchos clientes solo
conocen solo como preguntar por alguna variante
de lo que actualmente están recibiendo.

Simplemente se inicia en el lugar erróneo y se
termina en el destino erróneo.
 Identificar el flujo de Valor

Elflujo de valor en el grupo de todas
aquellas acciones especificar requeridas
para traer un producto especifico a través
de la administración de las tareas criticas
de cualquier negocio.

Actividades de Valor Agregado.

Actividades de Valor No-Agregado, pero que
son necesarios.

Actividades de Valor No-Agregado, y que se
pueden eliminar.
 Optimizar el Flujo

Una vez que el valor ha sido identificado y el flujo
del mismo ha sido caracterizado se puede aplicar
el tercer principio de hacer que el resto de las
actividades de valor agregado fluyan.

Todos aquello trabajando en funciones especificas y
departamentos y que alguna vez sirvió como categorías
para organizar el trabajo tiene que convertirse en células
de trabajo, y la mentalidad de producción por lotes debe
de enfocarse en pequeños lotes de producción en un flujo
continuo.

El flujo de la producción fue la innovación mas valiosa de
Henry Ford, mas que su modelo de producción conocido
como “Producción en masa”

Enfoque al Producto y a sus necesidades, en lugar de la organización ó equipo

 Jalar desde el Cliente

En lugar de programar producción basados
en pronostico, ahora se trata de hacer
simplemente lo que el cliente necesita.

Solo deja que el cliente jale el producto
desde tu negocio como lo requiera en lugar
de empujar los productos que
generalmente no deseados hasta el cliente.

No haga nada hasta que se necesite, y luego hágalo tan rápido como sea
posible
 Busque la Perfección

No existe el fin en el proceso de reducir el

esfuerzo, el tiempo, el espacio y los errores
mientras se ofrece un producto que se
acerca poco a poco a lo que el cliente
realmente necesita.

21
 Definición Básica

Empresa Lean (Lean Enterprise): Es aquella
Compañía donde su gente, sus procesos y su
tecnología están continuamente alineados y
entregan alta rentabilidad, “valor” a sus clientes.

Un enfoque comprobado para mejorar:

Velocidad

Calidad

Productividad

Eficiencia

Costo de Operación

Flexibilidad y

Satisfacción del Empleado
Lean se enfoca en la reducción del Desperdicio,
Costo y Tiempo
22 de Ciclo
 Enfoque Lean
Estrategia, Ejecutivos,
Mercados, Long-term
Hacer el “Trabajo”, Planning
Supervisores/trabaj Mega
adores, Procesos,
Células, Planeación Proceso
Diaria o Semana
Tácticas, Gerentes,
Productos,
Funciones,
Macro Medium-term
Planning

Proceso
Micro
Proceso
 Enfoque en todos los Niveles
100
90
80 LA DIFERENCIA Mega
70
DESEMPEÑO

Proceso

60
50
40
? Macro Proceso

30
20
Micro Proceso
10
MICRO
0
TRADICIONAL LEAN
 Inventarios Esconden los Problemas
Materia
Prima Producto
Terminado

¿Cuales Problemas?
 Inventarios Esconden los Problemas
Materia
Producto
Prima
Terminado

Largo Líneas
Tiempo desbalanceadas
de Ajuste
Mal Falta de
Programa Organización
Problemas
de Calidad Entrega
de Proveedores

Transporte Problemas de
Paro de ineficiente Ausentismo Comunicación
Maquinas
 Inventarios Esconden los Problemas

Materia
Prima Producto
Terminado

Largo Líneas
Tiempo desbalanceadas
de Ajuste
Mal Falta de
Programa Organización
Problemas
de Calidad Entrega
de Proveedores

Transporte Problemas de
Paro de ineficiente Ausentismo Comunicación
Maquinas
 La Razón del Inventario
Rechazos de Calidad
Disminuir el inventario
Cantidad de Catálogos de sin resolver primero los
Producto
problemas, nos pone en
In eficiencia de las Líneas
riesgo de des abasto,
Tamaño antes de decidir bajar el
Fallas de Compras del inventario por decreto
Inventario deben existir programas
Fallas de los Proveedores bien estructurados para
que los problemas
Tamaño de los Pedidos actuales no se
Tiempo de Respuesta la
presenten. Lean dice
Planta usa tu sentido común.

Inventario = La suma de todas tus ineficiencias

 Gente | Calidad | Producto
Desperdicio
Inventario

Talento Movi-
miento
Disminución de
Desperdicio
Retrabajo Re
Priorización
Transporte
=
Disminución en
Esperas
Sobre-
el Costo
Producció
n

Defectos
 ¿Qué provoca el Desperdicio?

Distancia (layout de la
Calidad del Proveedor
planta)
Organización del área

Largos tiempos de de trabajo
ajuste

Roles del Supervisor

Procesos no Capaces

Medidores de

Mantenimiento pobre
Desempeño ineficiente

Métodos de trabajo
pobres
Pobre programación

Falta de entrenamiento

Control de los
procesos
Los equipos aprenden a trabajar en conjunto para
implementar soluciones a estas barreras.
 Capitulo 2

Teoría de Restricciones
 Historia

A principios de los años 1980 el Dr.
Eliyahu Goldratt, escribió su libro “La
Meta” y empezó el desarrollo de una
nueva filosofía de gestión llamada
“Teoría de Restricciones”.

La TOC nació como solución a un
problema de optimización de la
producción.

Hoy en día se ha convertido en un
concepto evolucionado que propone
alternativas para integrar y mejorar
todos los niveles de la organización,
desde los procesos centrales hasta los
problemas diarios.
 Teoría de Restricciones

TOC se basa en que toda organización es
creada para lograr una meta, los logros
obtenidos han sido determinados por las
restricciones que existen. Si no hubiese
existido alguna restricción, los logros
obtenidos pudieron haber sido infinitos.

Las restricciones del sistema determinan las
posibilidades de obtener más de la meta de
la organización.
 Tipos de Restricciones

Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda
ser relacionada con un factor tangible del proceso
de producción.

Restricciones de mercado: Cuando el
impedimento está impuesto por la demanda de sus
productos o servicios.

Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha
adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o
formas de operación que son contrarias a su
productividad o conducen a resultados contrarios
a los deseados.
 IDENTIFICAR la Restricción
Enfocar los esfuerzos de
la Mejora Continua
Decidir como EXPLOTAR la
restricción

SUBORDINAR todo lo demás

a la decisión anterior

ELEVAR la restricción

¿Hay una
nueva
restricción?
 IDENTIFICAR

IDENTIFICAR restricciones, La Teoría General
de los Sistemas sostiene que cualquiera sea
el sistema y su meta, siempre hay unos
pocos elementos que determinan su
capacidad, sin importar cuán complejo o
complicado sea.
 EXPLOTAR
Decidir como EXPLOTAR Restricciones.

Las restricciones impiden al sistema alcanzar un
mejor desempeño en relación a su Meta. Es
fundamental, decidir cuidadosamente cómo
vamos a utilizarlas, cómo vamos ó explotarlas.

Dependiendo de cuáles sean las restricciones del
sistema, existen numerosos métodos para obtener
de ellas el máximo provecho.
 SUBORDINAR
SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior

Este paso consiste en obligar al resto de los recursos
a funcionar al ritmo que marcan las restricciones
del sistema, según fue definido en el paso anterior.

Es esencial, entonces, tener en cuenta las
interdependencias que existen si se quiere realizar
con éxito la subordinación.
 ELEVAR
ELEVAR las Restricciones de la Empresa

Para seguir mejorando es necesario aumentar la
capacidad de las restricciones.

Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

La compra de una nueva máquina similar a la restricción.

La contratación de más personas con las habilidades
adecuadas

La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales
que actualmente son restricción

La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una
demanda en crecimiento.
 REPETIR

En
cuanto se ha elevado una restricción
debemos preguntarnos si ésta sigue siendo
una restricción. Si se rompe la restricción es
porque ahora existen otros recursos con
menor capacidad.

PROCESO DE MEJORA CONTINUA

 Proceso de Pensamiento TOC

TOC ha desarrollado un conjunto de
herramientas, denominada “Procesos de
Pensamiento”, que permiten responder de
una manera lógica y sistemática a tres
preguntas clave:

¿Qué cambiar?

¿A qué cambiar?

¿Cómo provocar el cambio?
 Resumen TOC

TOC constituye una filosofía gestión de
mejoramiento continuo.

TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya
que ellas determinan el resultado de la
organización.

TOC ha demostrado que es posible lograr
asombrosos resultados en miles de empresas como
General Motors, Ford Motor, Texas Instruments,
Harris Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han
mostrado los éxitos obtenidos utilizando TOC.
 Capitulo 3

Valor Agregado y No Valor

Agregado
 Definición de “Valor”

• Valor es todo lo que el cliente esta dispuesto a

pagar; valor es creado por cualquier actividad que
cambia la forma, apariencia o función de un
producto o servicio
• Cualquier actividad que NO adiciona valor es
“desperdicio” y solo le adiciona gastos al producto.
• Lean se enfoca en la eliminación del “desperdicio” para
reducir costo

“ Identificar el flujo de valor para cada línea de producto es el primer

paso del pensamiento Lean”
Jim Womack & Dan Jones, Lean Thinking
 Categoría de las Actividades
• Todas las actividades deben de caer dentro de
estas tres categorías:
• Valor agregado
• Muda Tipo I -- No agrega valor pero es necesario (Toyota
le llama: “Trabajo de Valor No agregado”)
• Muda Tipo II -- No agrega valor y se puede eliminar

¿ Bajo qué categoría cae - por mucho - la gran parte

de nuestro tiempo y esfuerzo?

MUDA = Desperdicio
 Diferencia Crítica
• Si se reducen las actividades de VA, se tiene como resultado una
mejora mínima.
• Reduciendo desperdicio (NVA) se tiene una mejora considerable en
el tiempo de proceso.

Compañía Típica VA VNA Tiempo de Operación

inicial
Proceso de
Mejora VA VNA
tradicional Mejora mínima

Reducción de VA VNA Mejora

Desperdicio Considerable
Kaizen

No hacer inversiones de capitales para mejorar los procesos de VA, hasta que se hayan
reducido las actividades
46 de VNA.
Agregar Valor y Disminuir Desperdicio

• Los clientes solo pretenden pagar por lo

que les da valor.
• Agregar valor significa realizar un trabajo
que el cliente esté dispuesto a pagar.
• Desperdicio significa agregar costo sin
agregar valor

Desperdiciando nos hacemos

menos competitivos
 Mejora de Procesos

Tiempo de Proceso

Tiempo de Ciclo

Tiempo Takt
 Tiempo de Proceso
• Es conocido como Lead Time
• Es el tiempo que transcurre desde que un proceso comienza
a transformar el producto hasta el final del proceso.

Inicio Fin
Tiempo de Proceso
desde que 1 se
convierte en 2 y 1 2 3 4 5 6
llega hasta 6

Lead Time
(L/T)
 Tiempo de Ciclo
• Es conocido como Cycle Time.
• Este tiempo es afectado por la eficiencia de los
procesos.

Inicio Fin

Tiempo
1 2 3 4 5
transcurrido entre 4
y5

Cycle Time
(C/T)
 Tiempo “Takt”
• Takt Time: equivalente a un “metrónomo”
• Es el ritmo con el que los clientes necesitan su producto.
• Determina la velocidad de Producción
• Es susceptible a cambios periódicos.

Takt Time Tiempo necesario que

debe de transcurrir entre
(T/T) 4 y 5 para cumplir con la
demanda del Cliente 1 2 3 4 5

T/T = Tiempo Disponible Inicio Fin

Demanda
 Bibliografía
• Lean Leadership
• Bill Laraeu

• Learning to See
• Mike Rother and John Shook

• Leading Change
• John P. Kotter

• Le Meta
• Eli Goldratt

• www.lean.org
• www.productivitypress.com