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ASSOCIAÇÃO EDUCACIONAL DOM BOSCO

FACULDADE DE ENGENHARIA DE RESENDE


CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

USO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA MELHORIA DE PROCESSO DE


DESCARTE DE EMBALAGEM VISANDO O CONTROLE DE DESVIOS DE PEÇAS

THIAGO ALVES CAMILO


VANESSA SILVA BATISTA

RESENDE
2017
THIAGO ALVES CAMILO
VANESSA SILVA BATISTA

USO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA MELHORIA DE PROCESSO DE


DESCARTE DE EMBALAGEM VISANDO O CONTROLE DE DESVIOS DE PEÇAS

Trabalho de Conclusão de Curso


apresentado à Associação Educacional
Dom Bosco, Faculdade de Engenharia de
Resende, Engenharia de Produção, como
requisito parcial para a obtenção do Grau
de Bacharel em Engenharia de Produção.

Orientadora: Ma. Suzana Maia Nery

RESENDE
2017
CATALOGAÇÃO AEDB – BIBLIOTECA CENTRAL

CAMILO, Thiago Alves; BATISTA, Vanessa Silva.

Uso de ferramentas da qualidade para melhoria de processo de descarte de


embalagem visando o controle de desvios de peças/ por Thiago Alves Camilo/
Vanessa Silva Batista - Resende - RJ: Associação Educacional Dom Bosco, 2017.
79 páginas.

Trabalho de Conclusão de Curso – Faculdade de Engenharia de Resende,


Engenharia de Produção, 2017.

Orientador: Suzana Maia Nery, Ma.

1. MASP. 2. Ferramentas da Qualidade. 3. Fluxograma de Processo. 4. Sistema


CKD. 5. Descarte de Embalagens.
THIAGO ALVES CAMILO
VANESSA SILVA BATISTA

USO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA MELHORIA DE PROCESSO


DE DESCARTE DE EMBALAGEM VISANDO O CONTROLE DE DESVIOS DE
PEÇAS

Trabalho de Conclusão de Curso


apresentado à Associação Educacional
Dom Bosco, Faculdade de Engenharia de
Resende, Engenharia de Produção, como
requisito parcial para a obtenção do Grau
de Bacharel em Engenharia de Produção.

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________________
Ricardo do Nascimento Marquinis, Esp.

_________________________________________________
Rogério Gonçalves Simões, Me.

_________________________________________________
Suzana Maia Nery, Ma.

Resende, Novembro de 2017.


DEDICATÓRIA

Dedicamos aos nossos pais, amigos e


professores que sempre nos incentivaram
e apoiaram. A todos os profissionais e
estudantes desta área e áreas afins, a fim
de este projeto sirva de ferramenta de
sucesso para auxiliá-los em seus estudos
posteriores.
AGRADECIMENTO

Gostaríamos de agradecer primeiramente a Deus por nos conceder força,


sabedoria e inteligência que nos orientaram a cada instante nesse processo,
ajudando a encarar da melhor forma os desafios.
Agradecemos a toda nossa família, em especial aos nossos pais por toda
força e apoio nessa caminhada; por serem nossa referência de honestidade, caráter
e trabalho; por acreditarem sempre na nossa capacidade de vencer.
Aos nossos mestres exponho nossa sincera gratidão, por dividir conosco seus
conhecimentos e experiências, em especial a nossa orientadora pela paciência e
incentivo que tornaram possível a conclusão deste trabalho.
À orientação da Prof. Ma. Suzana Maia Nery por todas as instruções
indispensáveis para a realização desta monografia de conclusão de curso.
Ao proprietário da empresa X Logistics por nos conceder o estabelecimento
para estudo, bem como a confiança em compartilhar as suas informações quanto ao
seu empreendimento.
O sucesso nasce do querer, da determinação e persistência em se chegar a um
objetivo. Mesmo não atingindo o alvo, quem busca e vence obstáculos, no mínimo
fará coisas admiráveis.
José de Alencar
RESUMO

Este trabalho tem por finalidade propor um fluxo otimizado de descarte de


embalagens vazias, visando o controle de desvios de peças por meio do estudo de
caso em uma empresa do ramo logístico que atua prestando serviços a uma
empresa automobilística. O método aplicado foi o de análise e solução de
problemas, com auxílio das ferramentas de gestão da qualidade para mapear o fluxo
atual do processo de descarte de embalagens vazias, a fim de proporcionar um
maior controle em cada etapa, analisar as causas e comparar os resultados com o
cenário atual.
A partir do comportamento observado, o resultado obtido foi a proposta de um novo
fluxograma, que contempla as melhorias sugeridas que visam eliminar os desvios de
peças produtivas no processo de descarte de embalagem.

Palavras-chave: MASP, Ferramentas da Qualidade, Fluxograma de Processo,


Sistema CKD, Descarte de Embalagens.
ABSTRACT

The purpose of this study is to propose an optimized waste flow of empty packaging,
in order to control of irregularities in this process by means of the case study in a
logistics company that provides services to an automobile company. The method
applied was the analysis and problem solving, with the help of the quality
management tools to analyse the current process of waste flow of empty packaging
that can provide a greater control in each step, to analyze the causes and to
compare them, with the current process executed.
With the observed behavior, the result was the proposal of a new flowchart, which
include the suggested improvements that aim to eliminate the irregularities of
productive parts in the waste flow process.

Key Words: MASP. Quality Management. Process Flow. CKD System. Packaging
Waste Flow.
LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Conceito logístico para transporte de peças e automóveis ........................ 21


Figura 2: Princípios da qualidade listados por Taguchi ............................................. 25
Figura 3: Símbolos de um fluxograma. ...................................................................... 27
Figura 4: Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito .................................................. 28
Figura 5: Ciclo PDCA ................................................................................................ 33
Figura 6: Comparativo MASP/PDCA ......................................................................... 36
Figura 7: Ciclo MASP/PDCA ..................................................................................... 36
Figura 8: Planta do armazém com suas respectivas alocações ................................ 44
Figura 9: Ilustração a área de sequenciamento e reserva. ....................................... 45
Figura 10: Posicionamento dos contentores. ............................................................ 46
Figura 11: Modelo de caixa com fundo falso ............................................................. 46
Figura 12: Modelo de caixa com colmeias ................................................................ 47
Figura 13: Planta Geral ............................................................................................. 47
Figura 14: Macro fluxo das principais atividades. ...................................................... 48
Figura 15: Fluxograma de Recebimento de material importado. ............................... 49
Figura 16: Fluxograma de Transferência à Alocação intermediária. ......................... 49
Figura 17: Fluxograma de Abastecimento da área de reserva .................................. 49
Figura 18: Fluxograma de Abastecimento da área de sequenciamento. .................. 50
Figura 19: Fluxograma de coleta de contentores interno. ......................................... 51
Figura 20: Fluxograma do descarte de embalagens no prédio externo .................... 51
Figura 21: Padrão de Instrução de Trabalho. ............................................................ 54
Figura 22: Diagrama de Ishikawa .............................................................................. 57
Figura 23: Local padrão de identificação com o carimbo .......................................... 69
Figura 24: Fluxograma proposto para abastecimento da área de sequenciamento. . 74
Figura 25: Fluxograma proposto para coleta de contentores interno. ....................... 75
Figura 26: Fluxograma proposto para descarte de embalagens no prédio externo. . 76
LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Matriz Esforço X Impacto .......................................................................... 61


Tabela 2: Detalhamento da matriz Esforço X Impacto .............................................. 62
Tabela 3: Plano de Ação 5W2H ................................................................................ 66
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CKD – Completely Knocked Down


CBU - Completely-Build-Up
MASP - Método de Análises e Solução de Problemas
PBP - Part-By-Part
RFID - Radio Frequency Identification
SKD - Semi-Knocked-Down
TQC - Controle de Qualidade Total
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 15
1.1 SITUAÇÃO PROBLEMA .............................................................................. 16
1.2 JUSTIFICATIVA DO TEMA .......................................................................... 16
1.3 OBJETIVOS ................................................................................................. 17
1.3.1 Principal ................................................................................................. 17
1.3.2 Específicos ............................................................................................ 17
1.4 DELIMITAÇÃO DE ESTUDO ....................................................................... 18
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................... 18
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................... 20
2.1 CONCEITO LOGÍSTICO PARA TRANSPORTE DE PEÇAS E
AUTOMÓVEIS. ...................................................................................................... 20
2.2 SISTEMA CKD (COMPLETELY KNOCK-DOWN) ....................................... 21
2.3 QUALIDADE ................................................................................................ 22
2.4 GESTÃO DA QUALIDADE ........................................................................... 23
2.5 FERRAMENTAS DA QUALIDADE............................................................... 26
2.5.1 Fluxograma ............................................................................................ 26
2.5.2 Diagrama de Ishikawa ........................................................................... 27
2.5.3 Brainstorming......................................................................................... 28
2.5.4 Matriz de Esforço x Impacto .................................................................. 30
2.5.5 5W2H..................................................................................................... 30
2.6 CICLO PDCA ............................................................................................... 31
2.7 MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ............................ 33
2.7.1 Etapas do MASP ................................................................................... 35
A. Identificação do problema ...................................................................... 37
B. Observação ........................................................................................... 37
C. Análise ................................................................................................... 38
D. Plano de Ação ....................................................................................... 38
E. Ação ...................................................................................................... 39
F. Verificação ............................................................................................. 39
G. Padronização ......................................................................................... 39
H. Conclusão .............................................................................................. 40
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 41
3.1 ANÁLISE METODOLÓGICA ........................................................................ 41
3.2 PROCEDIMENTOS...................................................................................... 41
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA EM ESTUDO ........................................... 43
5 APRESENTAÇÃO DOS DADOS ....................................................................... 48
5.1 SITUAÇÃO ATUAL - MACRO FLUXO DAS ATIVIDADES .......................... 48
5.2 SITUAÇÃO PROPOSTA .............................................................................. 51
5.2.1 Aplicação do MASP ............................................................................... 51
A. Identificação do Problema ..................................................................... 51
B. Observação ........................................................................................... 52
C. Análise ................................................................................................... 55
D. Plano de Ação ....................................................................................... 65
6 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................. 69
E. Ação ...................................................................................................... 69
6.1 FLUXOGRAMA PROPOSTO ....................................................................... 72
7 CONCLUSÃO .................................................................................................... 77
F. Verificação ............................................................................................. 78
G. Padronização ......................................................................................... 78
H. Conclusão .............................................................................................. 78
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 80
15

1 INTRODUÇÃO

Atualmente na região Sul Fluminense, mesorregião do Estado do Rio de


Janeiro, com área geográfica composta por dezessete municípios e com diferentes
vocações econômicas, existe uma grande concentração de indústrias do ramo
automobilístico. Essa região tem sido alvo de investimentos desde os anos 1990 até
os dias de hoje, onde estão localizadas as empresas MAN Latin America, PSA
Peugeot Citroen, Hyundai Heavy Industries Brasil, Nissan e Jaguar Land Rover (DE
PAULA, 2015)
Em 2011, de acordo com os dados das Contas Regionais fornecidos pelo
IBGE, três estados (RJ, SP e MG) concentraram 53,1% do PIB brasileiro. A indústria
de transformação representou 14,6% do PIB, sendo esses três estados
responsáveis por 57,9% de toda produção da indústria de transformação, e é
exatamente entre estes três importantes estados que Resende, Porto Real e Itatiaia
estão localizadas. A região tem sido foco dos investidores graças a sua localização
(Eixo Rio-São Paulo), o acesso, a facilidade de mão de obra e fornecedores. Só nas
cidades de Resende, Porto Real e Itatiaia, concentram-se cerca de 53 empresas
fornecedoras para as multinacionais.
Segundo dados fornecidos pela Firjan (Federação das Indústrias
Fluminenses) ao jornal Folha de São Paulo, as fábricas empregaram em 2014 cerca
de 10 mil trabalhadores e estima-se que em cinco anos, este número será cerca de
30 mil. No país, a indústria automobilística emprega cerca de 115 mil trabalhadores
anualmente (FOLHA DE SÃO PAULO, 2014). Inseridas em um contexto competitivo,
as organizações vêm se esforçando cada vez mais no aperfeiçoamento de seus
produtos, serviços e processos, para o alcance deste objetivo a aplicação
sistemática de uma metodologia de melhoria é essencial. Essa metodologia deve ser
capaz de auxiliar os gestores no processo de descoberta do problema, análise do
processo e aplicação de uma solução.
O Método de Análises e Solução de Problemas (MASP) funciona de forma
eficiente para gerar melhorias, elevar a probabilidade de solucionar um problema,
agrupando diversas ferramentas da qualidade, seguindo uma sequência lógica,
16

visando a qualidade dos produtos e processos, podendo ser utilizado tanto na


manutenção como na melhoria dos padrões.

1.1 SITUAÇÃO PROBLEMA

A empresa X Logistics, objeto de estudo deste trabalho, é prestadora de


serviços logísticos da empresa Y Automotive. A empresa Y Automotive, tem sua
sede localizada no continente europeu e envia as peças via sistema CKD –
Completely Knocked Down (completamente desmontado). Neste sistema, as peças
dos veículos são enviadas pela empresa matriz e exportadas em lotes de tamanhos
constantes e a quantidade de kits baseado no número de veículos que serão
fabricados por certo período de tempo para serem montadas localmente. Na Y
Automotive, as peças originam-se de duas fontes: as peças são enviadas das
empresas Y Automotive localizadas no continente europeu e como são vários os
fornecedores importados para a Y Automotive, as peças são consolidadas em um
centro de distribuição para facilitar o envio.
O extravio, apresentação de defeitos ou problema em uma única peça
compromete toda a entrega de um produto, portanto o problema no fluxo de coleta
de embalagens vazia até a área de descarte de embalagens devem ser eliminados,
para que o processo produtivo não seja interrompido. Portanto, a questão central a
ser respondida por esta pesquisa é: Qual deve ser o melhor fluxo de embalagens
vazias retiradas dos processos de sequenciamento e montagem de kits até a área
de descarte de embalagens, visando o controle de desvios de peças?

1.2 JUSTIFICATIVA DO TEMA

O descarte de embalagens com peças produtivas causa transtorno entre


cliente e fornecedor de serviço e até mesmo possível parada na linha de produção.
O custo e lead time de reposição por falta de peças ou avaria é elevado, por se
tratar de peças importadas.
Apesar de facilitar a internacionalização, cadeias de suprimentos que lidam
com a estratégia CKD enfrentam constrangimentos causados pelo distanciamento
17

entre fornecedor e cliente. A duração dos ciclos de atividades é afetada e passa a


ser mensurada em unidades de semanas ou meses e as variabilidades são
abundantes no processo de abastecimento, em razão, muitas vezes, do atraso de
comunicação, necessidade de financiamento, programações de linhas marítimas e
longos tempos de transporte e de desembaraço aduaneiro, tornando as operações
internacionais mais longas, menos consistentes e flexíveis (BOWERSOX, et al.
2009, apud FREITAS, 2015)
Como fornecedor de serviços logísticos para a empresa Y Automotive, a
empresa X Logistics preza por manter um bom nível de serviço prestado, neste
sentido, o problema da pesquisa é relevante, pois impacta diretamente neste
indicador.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Principal

O objetivo geral deste estudo é analisar o fluxo do processo de envio de


embalagens vazias até a área de descarte de embalagens na empresa X Logistics,
utilizando o método de análise e soluções de problemas com o auxílio de
ferramentas da qualidade proporcionando um maior controle em cada etapa, visando
facilitar a análise das causas dos desvios de peças que ocorrem durante este
processo, a fim de propor um fluxo ideal do processo de descarte de embalagem.

1.3.2 Específicos

A partir do objetivo geral, foram definidos os seguintes objetivos específicos,


respectivamente:
a. Mapear o fluxo atual do processo de descarte de embalagens vazias até o
prédio de coleta de resíduo;
b. Analisar as atividades executadas pelos funcionários, comparando-as com as
instruções de trabalho e identificando os desvios;
18

c. Aplicar o MASP, e com o auxílio das ferramentas da qualidade, identificar os


desvios;
d. Propor o fluxo de processos ideal, que elimine o descarte de embalagens com
peças produtivas em seu interior.

1.4 DELIMITAÇÃO DE ESTUDO

Apesar das empresas X Logistics e Y Automotive serem multinacionais, esse


estudo foi realizado na X Logistics, prestador de serviços logísticos para a unidade
da empresa Y Automotive localizada na cidade de Itatiaia, Rio de Janeiro.
É de responsabilidade da X Logistics, na filial de Itatiaia (RJ), realizar as
atividades de recebimento de itens importados e nacionais, sequenciamento e
montagem de kits, abastecimento da linha de produção, recolhimento de
embalagens vazias até a área de descarte de embalagens (embalagens
descartáveis) ou área de expedição de embalagens vazias (embalagens
retornáveis), existem as áreas de suporte como: Segurança do Trabalho,
Engenharia de Processos e Qualidade. Este trabalho está delimitado a atividade de
recolhimento de embalagens vazias até a área descarte de embalagens
(embalagens descartáveis).
Após o recebimento, as peças são alocadas em 8500 posições que são
divididas em três setores. Esse estudo será realizado apenas no setor Kitting &
Sequencing, que é dividido em 14 corredores e composta por um quadro de 17
funcionários.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

A fim de auxiliar no entendimento do que será proposto neste trabalho, será


apresentado a seguir o resumo de cada capítulo, formando assim a estrutura do
trabalho. Este cenário permitirá ao leitor, a visualização dos passos tomados para o
cumprimento da proposta deste projeto final.
No primeiro capítulo tem-se a introdução, no qual a empresa é apresentada
por meio de uma breve descrição do seu histórico, do tipo de sistema adotado em
19

seus processos e a importância da manutenção da qualidade e confiabilidade nesse


processo, definição dos objetivos, justificativa e delimitação do tema.
O segundo capítulo apresenta a revisão de literatura com o desenvolvimento
de uma base teórica, que permite melhor compreensão do problema apresentado
neste trabalho e propõe uma solução, isto é, apresenta uma revisão bibliográfica
com as principais ferramentas que auxiliarão na análise do problema proposto.
Em seguida, no terceiro capítulo, a metodologia é apresentada com o objetivo
de caracterizar o tipo de pesquisa científica aplicada no presente trabalho e
descrever os procedimentos para a sua elaboração.
O quarto capítulo aborda a caracterização da empresa em estudo,
apresentando e descrevendo detalhadamente a empresa, seu horário de
funcionamento, quantidade de mão de obra, espaço físico, entre outros, além de
descrever o cenário atual do processo estudado no presente trabalho.
Já no quinto capítulo, o estudo de caso é apresentado com a aplicação da
metodologia de análise e soluções de problemas para identificar os problemas em
potencial e as possíveis propostas para solucioná-los, conforme revisão de literatura.
No sexto capítulo, análise e discussão dos resultados, são propostas as
melhorias e analisados os resultados.
Posteriormente no sétimo capítulo, considerações finais, são realizadas as
considerações finais do trabalho e os comentários sobre os seus resultados efetivos.
20

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 CONCEITO LOGÍSTICO PARA TRANSPORTE DE PEÇAS E


AUTOMÓVEIS.

Existem basicamente quatro conceitos logísticos para o transporte de peças e


automóveis: Completely-Build-Up (CBU), Completely-Knocked-Down (CKD), Semi-
Knocked-Down (SKD) e Part-By-Part (PBP).
Segundo Oliveira (2007), no CBU, o automóvel é transportado completamente
montado. A produção dos veículos é realizada no país de origem antes do envio
para os países, onde serão comercializados.
O termo CKD foi concebido pela indústria automotiva, e diz respeito a um tipo
de produção que possa ser realizada com pequenos investimentos e com nenhum,
ou um pequeno número de itens fornecidos localmente (URBAN, et al. 2006, apud
OLIVERA, 2007). É caracterizado pela produção de baixo volume de veículos com
pequeno número de variantes, e com custos.
O SKD é uma adaptação entre as formas CBU e CKD, em que os veículos
transportados parcialmente desmontados, divididos em poucos módulos (URBAN, et
al. 2006, apud OVELIVERA, 2007), podendo incluir a carroçaria do veículo (parte
bruta) totalmente montada, e até mesmo pintada (OLIVEIRA, 2007). No SKD, o
processo de produção é mais simples e menos sofisticado do que no CKD,
envolvendo menores investimentos e baixa produção (VOLPATO, 2002, apud
OVELIVERA, 2007).
O PBP tem como características o transporte e o controle de partes e peças
independentes entre si, descaracterizando a ideia de lote de itens para uma
quantidade constante de veículos, geralmente não precisando de soluções
sofisticadas relacionadas à engenharia de embalagem, cujas peças, normalmente
não estão atreladas a um número de produção ou a um número de chassi pré-
determinados (OLIVEIRA, 2007).
Para melhor entendimento segue a Figura 1 que ilustra cada conceito:
21

Figura 1: Conceito logístico para transporte de peças e automóveis


Fonte: Autoria Própria

2.2 SISTEMA CKD (COMPLETELY KNOCK-DOWN)

A sigla CKD significa em inglês Complete Knock-Down e consiste em vender


conjuntos de todos os componentes de um produto (um conjunto completo de
componentes para um produto constitui um kit) para depois ser montado por um
produtor internacional antes de ser comercializado ao cliente, em detrimento de
vender o produto em si. (GUIMARÃES, 2013)
Em 1920, surgem os primeiros revendedores de automóveis e são instaladas
as primeiras montadoras no Brasil, obrigando as fábricas a criarem redes de
distribuição. No começo, quando os países importadores aplicavam altas taxas nos
veículos completos que vinham de países estrangeiros, o CKD foi a solução para
otimizar o volume dos contêineres. Segundo a FENABRAVE (1998), estes
indivíduos, denominados agentes, ainda não constituíam propriamente uma rede de
distribuição, pois atuavam independentemente uns dos outros. A nova relação entre
fábrica e distribuidor era regida por Contrato de Concessão ou adesão, que protegia
os interesses da montadora e controlava os revendedores de forma administrativa e
comercial.
Lee & Tang (1997 apud GUIMARÃES, 2013) afirmam que o envio de matérias
em CKD tem várias vantagens, uma delas são evitar as barreiras comerciais
protecionistas e as taxas elevadas para produtos importados, normalmente
existentes para os produtos CBU (Completely Built Unit); geram negócios e
22

empregos nos países de destino, normalmente ajudados por benefícios fiscais,


ajudas ao financiamento e incentivos para o investimento em máquinas ou
modernização; possibilitam a redução do custo das operações de montagem, em
países com mão de obra mais barata, sem necessidade de grandes investimentos
tecnológicos, uma vez que a montagem é normalmente uma tarefa mais manual do
que a produção. Isto leva à redução do custo final do produto, contribuindo para a
competitividade da empresa.
O extravio, apresentação de defeitos ou problema em uma única peça
compromete toda a entrega de um produto final, essa é uma das desvantagens da
utilização desse sistema. Erros de transportadoras e empresas de carga devem ser
evitados ao máximo para que a linha de produção não seja interrompida, causando
perdas financeiras (PRADO, 2011).

2.3 QUALIDADE

As definições do conceito de qualidade mais utilizadas, são aquelas emitidas


pelos principais gurus da qualidade, em épocas distintas, entre elas pode-se citar:
adequação ao uso de Juran; conformidade com requisitos de Philip Crosby;
qualidade como função de perdas de Taguchi; grau previsível de uniformidade e
confiabilidade a baixo custo, estando adequada ao mercado, segundo Deming.
(BERSSANETI, 2013)
A partir das diversas definições de qualidade existentes na literatura, David
Garvin identificou cinco enfoques diferentes sobre o conceito de qualidade, os quais
chamaram de abordagens. Essas abordagens não são excludentes, elas se
complementam:
1. Abordagem transcendental: qualidade é sinônimo de excelência inata.
2. Abordagem baseada na manufatura: qualidade é atender às especificações
do projeto.
3. Abordagem baseada no usuário: qualidade com adequação ao uso,
adequação às especificações do consumidor.
23

4. Abordagem baseada no produto: qualidade como um conjunto mensurável


e preciso de características do produto, necessárias para satisfazer o
consumidor.
5. Abordagem baseada no valor: quantidade definida em termos de custos e
preço do produto. (BERSSANETI, 2013)
A partir destes conceitos, pode-se definir qualidade como um produto ou
serviço que atende perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura, no tempo,
local e na quantidade certa às necessidades dos clientes.

2.4 GESTÃO DA QUALIDADE

Segundo Carpinetti (2012), na primeira metade do século XX, tanto o


desenvolvimento conceitual como as práticas de controle da qualidade eram
voltadas para a inspeção e controle dos resultados dos processos de fabricação,
para garantir a conformidade dos resultados com as especificações. Portanto,
limitada ao processo de fabricação. A partir da década de 50, a prática de gestão da
qualidade ganhou uma nova dimensão, expandindo para as etapas mais a montante
e a jusante do ciclo de produção, envolvendo toda a organização. Contribuíram para
isso as teorias dos gurus da qualidade, como Juran, Deming, e Ishikawa.
Com a publicação do Manual de Controle da Qualidade, em 1950, de Juran, o
controle da qualidade ganha uma nova dimensão, incluindo todas as atividades do
ciclo produtivo do desenvolvimento ao pós venda. Juran argumentava que, para
adequação do produto ao uso, todos os processos, direta ou indiretamente,
relacionados ao ciclo produtivo, devem ser direcionados para o atendimento das
expectativas do cliente. Ou seja, o conceito de qualidade devia ser incorporado a
todos os processos da organização.
As contribuições de Deming são listadas em catorze pontos que influenciaram
a criação do sistema Controle de Qualidade Total (TQC), tais pontos são:
estabelecer constância de finalidade para melhorar o produto e serviço, adotar a
nova filosofia, acabar com a dependência da inspeção em massa para garantir a
qualidade, cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços,
melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços, instituir o
24

treinamento e o retreinamento, adotar e instituir a liderança, romper as barreiras


entre os diversos setores de pessoal, eliminar slogan, exortações e metas para os
empregados, suprimir as cotas numéricas, remover as barreiras ao orgulho da
execução, instituir um sólido programa de formação e autodesenvolvimento, agir no
sentido de concretizar a transformação.
Berssaneti (2013) expõe que Deming foi o grande difusor do Ciclo PDCA, o
qual se trata de um método de gestão de melhoria contínua, que orienta o processo
de tomada de decisão para o estabelecimento das metas e dos meios e ações
necessárias para executá-las e acompanhá-las a fim de garantir a sobrevivência e o
crescimento de uma organização.
A contribuição de Ishikawa é o desenvolvimento da visão ampla da qualidade,
a ênfase no seu lado humano, o desenvolvimento e o uso de ferramentas da
qualidade. Para Ishikawa, qualidade total implica em participação de todos e no
trabalho em grupo. Vendo o processo como um conjunto de causas que devem ser
controladas para se obter bons produtos e serviços, ele desenvolveu o diagrama de
causa e efeito.
Campos (1992) diz que uma organização pode ser visualizada e
caracterizada como um processo, e dentro dela pode-se perceber a existência de
conjuntos processuais menores, que compõem o fluxo de produção de bens ou o
fornecimento de serviços, que exigem acompanhamento constante. Tal
acompanhamento, ou controle de processo, é a essência do gerenciamento em
todos os níveis da empresa. O primeiro passo no entendimento do controle de
processo é a compreensão do relacionamento causa-efeito sempre que ocorre
(efeito, fim, resultado) existe um conjunto de causas (meios) que podem ter
influenciado.
Ishikawa classificou as técnicas de controle estatístico em três grupos de
complexidade crescente. O primeiro grupo é formado pelas sete ferramentas que
requerem um conhecimento por todos da companhia e podem ser usadas na análise
e resolução de 90% dos problemas de qualidade. São elas: Análise de Pareto,
Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Cartas de Controle, Folha de Verificação,
Gráfico de Dispersão e Fluxograma. Os métodos estatísticos intermediários formam
o segundo grupo e são para uso dos especialistas da qualidade e por alguns
25

gerentes responsáveis por qualidade em sua seção. O último grupo é formado por
métodos estatísticos avançados, para uso dos especialistas em qualidade.
(CARPINETTI, 2012)
Peinado (2007) afirma que Feigenbaum estabeleceu o conceito do controle
da qualidade total em seu livro Total Quality Control, publicado em 1961. Foi vice-
diretor de operações e controle da qualidade da General Electric Company. Pregava
que a qualidade é responsabilidade de cada indivíduo dentro da empresa. Também
difundiu a abordagem dos custos da não-qualidade como justificativa para obter o
comprometimento da alta administração.
Crosby rejeitou a ideia de que sempre haveria um percentual incontrolável de
peças defeituosas. Desenvolveu o conceito de defeito zero durante a década de
1960. Foi ele quem popularizou a célebre frase sobre "fazer certo da primeira vez".
Em 1979, publicou o livro Quality is Free, em que segue a linha de pensamento dos
demais gurus da época, comprovando mais uma vez que os custos da não-
qualidade são tão altos que os investimentos necessários para melhoria da
qualidade são mais do que compensados pela sua redução.
Taguchi se concentrou no fato de que a qualidade deve nascer junto com o
projeto do produto. Na sua visão, a interferência dos processos de montagem será
mínima se o produto for projetado, desde o início, com qualidade. A Figura 2
apresenta os princípios da qualidade listados por Taguchi.

Figura 2: Princípios da qualidade listados por Taguchi


Fonte: Adaptado de Peinado, 2007.

A partir dessas contribuições, pode-se perceber que as definições


apresentam a gestão pela qualidade total como uma estratégia de fazer negócios
que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa por meio de um conjunto
26

de conceitos fundamentais de gestão e técnicas de gestão da qualidade. Nesse


sentido, a Gestão da Qualidade pode ser entendida como uma filosofia ou uma
abordagem de gestão que constitui de um conjunto de fundamentos que se reforçam
mutuamente e que são sustentadas por um conjunto de técnicas. (CARPINETTI,
2012).

2.5 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

2.5.1 Fluxograma

O Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios,


excluir o que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa.
O fluxograma de processo, segundo Campos (1992), é fundamental para a
padronização e posterior entendimento do processo. Ele facilita a visualização ou
identificação dos produtos produzidos, dos clientes e fornecedores internos e
externos do processo, das funções, das responsabilidades e dos pontos críticos.
Peinado (2007) define fluxograma como sendo um diagrama utilizado para
representar, por meio de símbolos gráficos, a sequência de todos os passos
seguidos em um processo. Quando um processo é descrito em forma de fluxograma
fica mais fácil visualizar e entender seu funcionamento. A elaboração de um
fluxograma é também conhecida como mapeamento do processo. O fluxograma é
uma ferramenta muito útil, podendo ter as seguintes aplicações: melhorar a
compreensão do processo de trabalho, mostrar como o trabalho deve ser feito, e/ou
criar um padrão de trabalho ou uma norma de procedimento. A análise do
fluxograma de um processo permite que este seja avaliado, buscando-se uma
maneira mais simples, segura e prática de executá-lo. Com muita frequência,
quando um fluxograma de processo é desenhado, identificam-se pontos ou áreas
problemáticas, que não eram percebidos no dia-a-dia. Estes pontos podem, então,
ser trabalhados e o processo pode ser melhorado, rumo à Qualidade Total.
As principais vantagens desta ferramenta são: define claramente os limites do
processo, utiliza símbolos simples (linguagem padrão de comunicação), visão global
27

do processo, identifica ciclos de retrabalho, facilita a identificação de clientes e


fornecedores.
Um fluxograma é desenhado utilizando-se vários símbolos padronizados,
conforme mostrado na Figura 3:

Figura 3: Símbolos de um fluxograma.


Fonte: Peinado, 2007.

2.5.2 Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Causa e Efeito é também conhecido como Diagrama Espinha


de Peixe ou Diagrama de Ishikawa. Kaoru Ishikawa (1915 – 1989) foi um dos
pioneiros nas atividades de Controle da Qualidade no Japão. Em 1943, criou este
diagrama que consiste de uma técnica visual que interliga os resultados (efeitos)
com os fatores (causas). As causas são divididas em famílias (grupos),
compreendendo indústria (máquina, mão de obra, materiais, métodos, meio-
ambiente e medidas - 6M) e serviços (clientes, procedimentos, política, layout,
funcionários).
Muitas vezes, ao tentar solucionar um problema, as pessoas trabalham em
cima de um dos efeitos, negligenciando a(s) sua(s) verdadeira(s) causa(s). Antes de
solucionar um problema, é fundamental identificá-lo corretamente, conhecer suas
verdadeiras causas e somente depois implementar as mudanças necessárias. O
28

diagrama de causa e efeito é um importante instrumento a ser utilizado para


descobrir os efeitos indesejados e aplicar as correções necessárias. É uma
ferramenta simples, que possui um efeito visual de fácil assimilação, e que, sem
dúvida, ajuda a sistematizar e separar corretamente as causas dos efeitos.
(AGUIAR, 2004). A Figura 4 representa um modelo de aplicação do Ishikawa
elaborado por Campos (1992).

Figura 4: Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito


Fonte: Campos, 1992.

2.5.3 Brainstorming

É uma das mais conhecidas técnicas de geração de ideias. Foi originalmente


desenvolvida por Osborn, em 1938. Em inglês, quer dizer tempestade cerebral.
O brainstorming é uma técnica de ideias em grupo que envolve a contribuição
espontânea de uma equipe multidisciplinar, como: manutenção, qualidade,
planejamento, engenheiros, operadores. Ou seja, dentre os participantes as
especialidades não estão centradas em uma única área. (SCHOLTES, 2003).
29

Segundo Dias (2012), soluções criativas e inovadoras para os problemas,


rompendo com paradigmas estabelecidos, são alcançadas com a utilização de
brainstorming. O clima de envolvimento e motivação gerado pelo brainstorming
assegura melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior
comprometimento com a ação e um sentimento de responsabilidade compartilhado
por todos. É uma ferramenta que pode ser utilizada por qualquer empresa
independente do ramo da atuação. É usada para gerar um grande número de ideias
em um curto espaço de tempo. Pode ser aplicada em qualquer etapa do processo
de resolução de problemas, sendo fundamental na identificação e na seleção das
questões a serem tratadas e na geração de possíveis soluções. É muito útil quando
se deseja a participação de todo um grupo de melhoria. Porém o sucesso na
aplicação da ferramenta deve seguir algumas regras, em especial na condução do
processo, as regras são: enfatizar a quantidade e não a qualidade das ideias; evitar
críticas, avaliações ou julgamentos sobre as ideias; apresentar as ideias tais como
elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores considerações. Não
deve haver medo de “dizer bobagem”. As ideias consideradas “loucas” podem
oferecer conexões para outras mais criativas; estimular todas as ideias, por mais
“malucas” que possam parecer; “pegar carona” nas ideias dos outros, criando a
partir delas; escrever as palavras do participante, não interpretá-las.
Segundo SCHOLTES (2003), antes que os membros da equipe tomem uma
decisão, devem assegurar-se de ter examinado a gama de opções mais ampla
possível. Um dos modos mais fáceis e agradáveis é fazer um brainstorming, que
permita às pessoas uma maior criatividade se restringir suas ideias em nenhum
modo. Existem dois tipos brainstorming:
a) Estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia
a cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente
obriga até mesmo o tímido a participar, mas pode também criar certa pressão
sobre a pessoa.
b) Não estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as
ideias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma
atmosfera mais relaxada, mas também há o risco de dominação pelos
participantes mais extrovertidos.
30

2.5.4 Matriz de Esforço x Impacto

As matrizes de Esforço e Impacto tratam-se de diagramas formados após a


realização de um brainstorming, no qual as ideias são pontuadas a partir do impacto
que causam no projeto desenvolvido e o esforço envolvido para resolver a ação.
Primeiro deve-se atacar as ações com maior impacto e baixo esforço. As matrizes
são muito utilizadas no planejamento estratégico em projetos dentro das empresas
com a intenção de construir o processo de decisão, auxiliando os integrantes dos
projetos a decidirem quais inovações devem ser priorizadas e quais devem ser
descartadas. (DIAS, 2012)

2.5.5 5W2H

A técnica 5W2H é uma ferramenta prática que permite, a qualquer momento,


identificar dados e rotinas mais importantes de um projeto ou de uma unidade de
produção. Também possibilita identificar quem é quem dentro da organização, o que
faz e porque realiza tais atividades. O método é constituído de sete perguntas,
utilizadas para implementar soluções:
a) What? - O quê? Qual a atividade? Qual é o assunto? O que deve ser medido?
Quais os resultados dessa atividade? Quais atividades são dependentes
dela? Quais atividades são necessárias para o início da tarefa? Quais os
insumos necessários?
b) Who? - Quem? Quem conduz a operação? Qual a equipe responsável? Quem
executará determinada atividade? Quem depende da execução da atividade?
A atividade depende de quem para ser iniciada?
c) Where? - Onde? Onde a operação será conduzida? Em que lugar? Onde a
atividade será executada? Onde serão feitas as reuniões presenciais da
equipe?
d) Why? - Por quê? Por que a operação é necessária? Ela pode ser omitida? Por
que a atividade é necessária? Por que a atividade não pode fundir-se com
outra atividade? Por que A, B e C foram escolhidos para executar esta
atividade?
31

e) When? - Quando? Quando será feito? Quando será o início da atividade?


Quando será o término? Quando serão as reuniões presenciais?
f) How? - Como? Como conduzir a operação? De que maneira? Como a
atividade será executada? Como acompanhar o desenvolvimento dessa
atividade? Como A, B e C vão interagir para executar esta atividade?
g) How much? - Quanto custa realizar a mudança? Quanto custa a operação
atual? Qual é a relação custo / benefício? Quanto tempo está previsto para a
atividade?
A técnica 5W2H é uma ferramenta simples, porém poderosa, para auxiliar a
análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a serem
efetivadas, podendo ser usado em três etapas na solução de problemas:
a) Diagnóstico: na investigação de um problema ou processo, para aumentar o
nível de informações e buscar rapidamente as falhas;
b) Plano de ação: auxiliar na montagem de um plano de ação sobre o que deve
ser feito para eliminar um problema;
c) Padronização: auxilia na padronização de procedimentos que devem ser
seguidos como modelo, para prevenir o reaparecimento de modelos (LISBÔA,
2012).

2.6 CICLO PDCA

Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade


ou Ciclo de Deming, é uma metodologia que tem como função básica o auxílio no
diagnóstico, análise e prognóstico de problemas organizacionais, sendo
extremamente útil para a solução de problemas. Poucos instrumentos se mostram
tão efetivos para a busca do aperfeiçoamento quanto este método de melhoria
contínua, tendo em vista que ele conduz a ações sistemáticas que agilizam a
obtenção de melhores resultados com a finalidade de garantir a sobrevivência e o
crescimento das organizações. (QUINQUIOLO, 2002).
Para Carpinetti (2012), melhoria contínua se caracteriza por ser um processo
de contínuo aperfeiçoamento de produtos e processos na direção de grandes
melhorias de desempenho. Ou seja, a partir dos resultados obtidos, da investigação
32

e conhecimento adquiridos com uma ação de melhoria sobre um determinado objeto


de estudo, podem-se propor novas ações de melhoria, o que levaria a um ciclo
virtuoso de melhoria. A interatividade da melhoria contínua torna o processo
sistemático, seguindo um conjunto de etapas padrão. Os japoneses chamam
melhoria contínua de Kaizen, que significa mudar para melhor.
Pacheco (2012) cita que o ciclo PDCA tem como objetivo exercer o controle
dos processos, por meio do estabelecimento de uma diretriz de controle
(planejamento da qualidade), do monitoramento do nível de controle a partir de
padrões e da manutenção da diretriz atualizada, resguardando as necessidades do
público alvo.
Como pode ser observado na própria nomenclatura e também na Figura 5, o
Ciclo PDCA está dividido em quatro fases bem definidas e distintas, conforme
melhor detalhado a seguir:
A primeira fase é P (Plan = Planejar). Esta fase é caracterizada pelo
estabelecimento de um plano de ações e está dividida em duas etapas: a primeira
consiste em definir o que se quer, com a finalidade de planejar o que será feito. Esse
planejamento envolve a definição de objetivos, estratégias e ações, os quais devem
ser claramente quantificáveis (metas) e a segunda consiste em definir quais os
métodos que serão utilizados para se atingir os objetivos traçados.
A segunda fase é D (Do = Executar). Caracteriza-se pela execução do que foi
planejado e, da mesma forma que a primeira fase, está dividida em duas etapas:
consiste em capacitar a organização para que a implementação do que foi planejado
possa ocorrer. Envolve, portanto, aprendizagem individual e organizacional e em
implementar o que foi planejado.
A terceira fase é C (Check = Verificar). Esta fase consiste em verificar,
comparando os dados obtidos na execução com o que foi estabelecido no plano,
com a finalidade de verificar se os resultados estão sendo atingidos conforme o que
foi planejado. A diferença entre o desejável (planejado) e o resultado real alcançado
constitui um problema a ser resolvido. Dessa forma, esta etapa envolve a coleta de
dados do processo e a comparação destes com os do padrão e a análise dos dados
do processo fornece subsídios relevantes à próxima etapa.
33

A quarta fase é A (Action = Agir). Esta fase consiste em agir, ou melhor, fazer
as correções necessárias com o intuito de evitar que a repetição do problema venha
a ocorrer. Podem ser ações corretivas ou de melhorias que tenham sido constatadas
como necessárias na fase anterior.

Figura 5: Ciclo PDCA


Fonte: Campos, 1992.

2.7 MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Método é uma palavra de origem grega composta pela palavra meta, que
significa “além de”, e pela palavra hodos, que significa “caminho”. Portanto método
significa “caminho para se chegar a um ponto além do caminho” (CAMPOS, 1992).
A preocupação com o uso de métodos sejam eles quantitativos ou
qualitativos, pode ser observada em diversos estudos científicos.
Quando se fala em métodos de análise e solução de problemas, está se
falando, implicitamente, sobre Controle da Qualidade que consiste, essencialmente,
em se planejar a qualidade para o estabelecimento dos padrões para a satisfação
das pessoas.
Um problema é o resultado indesejado de um processo. Portanto, como o
item de controle mede o resultado de um processo, pode-se dizer que “um problema
é um item de controle no qual não estamos satisfeitos” (CAMPOS, 1992)
34

Para Aguiar (2004), o Método de Análise e Soluções de Problemas (MASP) é


uma maneira sistêmica de se tratar duas situações básicas que podem exigir
tomada de decisão: sempre que haja uma situação insatisfatória, um desvio do
padrão de desempenho esperado ou de um objetivo estabelecido, e que se
reconheça a necessidade de corrigir e sempre que haja uma oportunidade de
melhoria ou que surjam alternativas de ação a escolher, independentemente da
existência de uma situação insatisfatória.
Este é um método gerencial que permite manter e controlar a qualidade dos
produtos, processos, ou serviços por meio da aplicação de ferramentas da qualidade
como Pareto, histograma, cartas de controle, entre outros, de forma sequencial e
padronizada.
Convém ressaltar a diferença entre método e ferramenta. O método é a
sequência lógica para se atingir a meta desejada. A ferramenta é o recurso a ser
utilizado no método. O que soluciona problemas não são as ferramentas, mas sim o
método aplicado. (CAMPOS, 1992)
Pescod (1994 apud, SCHATTSCHNEIDER, 2015) cita os seguintes benefícios
do MASP: são sistemáticos e estruturados, baseados em etapas lógicas; são
baseados em dados, reforçando o princípio de gerenciamento baseado em fatos;
provém de uma linguagem comum, beneficiando todos os funcionários envolvidos no
processo e providenciando melhor comunicação e entendimento entre os times,
departamentos ou mesmo diferentes plantas; providenciam um método para o
envolvimento dos funcionários, eliminação de desperdícios, atendimento dos
requisitos dos clientes e para produzir com qualidade na primeira vez; permitem uma
maior delegação de responsabilidades aos funcionários, maximizando sua
contribuição, ao mesmo tempo em que provém satisfação pessoal por meio da
participação do processo de melhoria. A Metodologia de Análise e Soluções de
Problemas pode ser aplicada tanto durante o estado de rotina de um processo,
quando o problema é detectado por meio de alguma ferramenta de monitoramento,
quanto no estágio de melhoria do processo, em busca de novas metas de
desempenho. Assim, o ataque aos problemas deve ser planejado e implantado de
modo a impedir o reaparecimento dos fatores causadores do mesmo.
(FERNANDES, et al 2012)
35

Tanto o PDCA, criado por Edwards Deming (1990), quanto o MASP têm como
objetivo a busca por soluções sobre situações que requerem melhoria. Sendo que o
segundo acontece de forma mais analítica e detalhada, buscando soluções mais
lógicas que intuitivas.

2.7.1 Etapas do MASP

O objetivo do MASP é resolver problemas, obtendo resultados em curto


prazo, no qual o trabalho em equipe é fundamental para o sucesso do método,
abrangendo as seguintes etapas:
Usando como base o ciclo PDCA a JUSE (Japanese Union of Scientists and
Engineers) criou o QC-Story dividido em 8 fases que foram traduzidas por Campos
(2004) conforme segue abaixo:
a) Identificação do problema: Consiste na definição clara do problema e da
sua importância.
b) Observação: O problema deve ser observado de forma sistêmica, coletando-
se todas as informações relevantes para a sua solução;
c) Análise: Consiste em descobrir as causas fundamentais do problema;
d) Plano de Ação: Desenvolver um plano, ou procedimento que possibilite a
solução do problema;
e) Ação: Deve-se aplicar o plano de ação, assim, bloquear as causas raízes do
problema;
f) Verificação: O plano de ação resolveu o problema?
g) Padronização: Adotar como padrão o procedimento elaborado no plano de
ação;
h) Conclusão: Avaliar a aplicação do método para este problema, fortalecendo
as lições aprendidas.

Apesar de o MASP ter o dobro de etapas, não é difícil verificar como cada
uma delas estão correlacionadas com o PDCA. Boa parte do foco desenvolvimento
diferenciado do MASP está na etapa de planejamento, que foi dividida em quatro
etapas. A última etapa do PDCA foi subdividida em duas no MASP para evidenciar o
36

importância da padronização da solução antes de ir para a conclusão. Campos


(2004) correlacionou as etapas, indicadas nas Figuras 6 e 7:

Figura 6: Comparativo MASP/PDCA


Fonte: Campos, 2004

Figura 7: Ciclo MASP/PDCA


Fonte: Campos, 2004.
37

Existem diversas versões da metodologia. Porém o método mais usado no


Brasil é o de Kume (1992), difundido por Campos (2004) e que foi utilizado como
referência para a construção deste trabalho.

A. Identificação do problema

Segundo Oliveira (1996) a identificação do problema é o aspecto mais


importante da resolução reativa de problemas. O processo de identificação de
problemas pode ser dividido em quatro partes: orientação por pontos fracos;
exploração do problema; seleção cuidadosa do tema e declaração clara do tema.
Esta etapa é de suma importância, pois deve ser escolhido um problema que
mereça atenção, ou seja, que sua resolução traga resultados que geram maior
rentabilidade e competitividade para a organização.

B. Observação

A etapa de observação é como uma investigação criminal, em que a equipe


selecionada para resolver o problema, deve atuar como detetives procurando
evidências em uma cena de crime. Essa etapa é normalmente dividida em dois
passos: descoberta das características do problema utilizando coleta de dados e
verificação do local e o estabelecimento de cronograma, orçamento e meta.
O primeiro passo nada mais é do que observação da ocorrência na prática.
Depois disso é possível estabelecer um cronograma de atuação, quanto vai ser
necessário investir e os objetivos que se esperam ser alcançados. Nessa etapa é
comum se utilizar de ferramentas como formulários para coleta de dados, listas de
verificação, fluxogramas, diagramas de causa e efeito, cartas de controle e
benchmarking (SANTOS, 2012).
38

C. Análise

Segundo Santos (2012) a etapa de análise das causas envolve a identificação


e o estudo das causas principais e fundamentais do problema. Busca-se identificar a
causa raiz ou fundamental.
Essa etapa deve ser feita levando e consideração informações, fatos e dados
que deem ao processo um caráter científico e objetivo. A Análise pode ser dividida
em três passos: definição das causas influentes; escolha das causas mais prováveis
(hipóteses); análise das causas mais prováveis (verificação das hipóteses).
Os passos se resumem em elencar todas as causas que têm alguma
influência sobre o problema, para então definir quais são as mais determinantes
sobre a ocorrência, finalizando com a verificação se as causas definidas como
fundamentais são realmente as mais influentes. A técnica dos cinco porquês, assim
como o benchmarking, brainstorming e diagrama de causa e efeito são muito
utilizados nessa etapa.

D. Plano de Ação

O plano de ação objetiva a elaboração de uma estratégia que consiga


resolver as causas fundamentais do problema e não apenas seus efeitos evidentes.
Para ser uma boa estratégia ela não deve causar efeitos colaterais, ou se causar
deve ter formas de resolvê-los (SANTOS, 2012). Existem dois passos centrais nessa
etapa: elaboração da estratégia de ação e elaboração do plano de ação e revisão do
cronograma e orçamento final.
Com o plano de ação devidamente elaborado é possível criar um cronograma
e ter conhecimento dos custos necessários de forma mais realista. O cronograma e
orçamento criados na segunda etapa servem como parâmetro a serem mais bem
estipulados nesta etapa. A ferramenta mais usada nessa etapa é o 5W2H.
39

E. Ação

Este é o momento de executar aquilo que foi previamente planejado. Nessa


etapa é divulgado a estratégia e plano de ação aos envolvidos, são realizados
treinamentos as pessoas necessárias, deixando claro que as ações necessitam de
entendimento, aceitação e cooperação entre todos (CAMPOS, 2004). Ela é dividida,
portanto em dois passos: treinamento e execução da ação.
Nesta etapa é de suma importância controlar a forma em que o plano está
sendo executado, para não haver discrepâncias entre aquilo que foi planejado e
aquilo que está sendo efetivamente realizado. Caso haja divergências deve ser
averiguado se houve erros de planejamento ou se é simplesmente erro de
execução.

F. Verificação

A etapa de verificação é o equivalente ao Check do PDCA. É nessa etapa


que se deixa claro se as expectativas foram satisfeitas. São três os passos que
compõem essa etapa: comparação dos resultados; listagem dos efeitos secundários;
verificação da continuidade ou não do problema.
É por meio desta etapa que determina se vai se prosseguir para o processo
de padronização e conclusão, ou se será necessário retornar ao início do programa.
Como ferramentas para a verificação é comum se utilizar o diagrama de Pareto e o
gráfico sequencial. (CALLEFI, 2015)

G. Padronização

No caso de o problema ter sido solucionado, se inicia o processo de


padronização, em que as ações corretivas tomadas, são documentadas e adotadas
pelas demais partes da organização em que se torne necessário. A padronização é
importante por dois motivos. Primeiro porque sem padrões os problemas iriam
gradativamente retornar, causando assim a reincidência. Segundo porque o
40

problema provavelmente voltaria a ocorrer quando novos indivíduos passassem a


realizar o trabalho. A padronização é dividida em quatro passos: elaboração ou
alteração do padrão; comunicação; educação e treinamento; acompanhamento da
utilização do padrão. (CALLEFI, 2015)

H. Conclusão

O objetivo desta etapa é rever o processo de análise e solução de problemas


para tirar lições para utilizações futuras. Apesar de estar finalizando um projeto de
melhoria, nessa hora deve se observar o que ainda pode ser melhorado dentro da
organização, pois assim como o PDCA o processo é cíclico. Provavelmente não
sobre a mesma situação, mas sempre com o compromisso com a melhoria contínua.
Três passos compõem essa etapa final: relação dos problemas remanescentes;
planejamento de ataque aos problemas remanescentes; reflexão.
Analisar quais as próximas situações que a organização terá que resolver é
fundamental para o processo de qualidade e melhoria contínua. Por isso a
importância da reflexão da atuação do processo atual. (SANTOS, 2012)
41

3 METODOLOGIA

3.1 ANÁLISE METODOLÓGICA

O presente trabalho trata-se de uma pesquisa científica caracterizada, quanto


à sua natureza, por uma pesquisa aplicada cujo objetivo é gerar conhecimento para
aplicação prática, descrevendo fatos e fenômenos dirigidos à solução de problemas
específicos.
Apresenta objetivo descritivo que visa à identificação, registro e análise das
características, fatores ou variáveis que se relacionam com o fenômeno ou processo
de determinada realidade.
Quanto a sua abordagem, trata-se de uma pesquisa qualitativa tendo como
objetivo produzir informações aprofundadas e ilustrativas.
Por ser caracterizado como um estudo de uma entidade bem definida,
visando conhecer em profundidade o como e o porquê de uma determinada
situação, procurando descobrir o que há nela de mais essencial, os procedimentos
são característicos de um estudo de caso. (GERHARDT, T. E. et al. 2009)
Durante o desenvolvimento do tema abordado foi utilizado a metodologia de
análise e solução de problemas (MASP), que trata de forma sistemática a realização
de ações que promovam a eliminação ou prevenção das causas de não
conformidade.

3.2 PROCEDIMENTOS

 Autorização e Explicação: Foi realizado o contato com a empresa


apresentando uma proposta para realização de um projeto de conclusão de
graduação à X Logistics.
 Observação Visual: Um dos autores é funcionário da X Logistics. Por atuar
na área de processos, suas responsabilidades são: mapear todas as
atividades operacionais, analisar suas rotinas, identificar rupturas e
desenvolver propostas de melhorias, com isso foi notado desvios em alguns
processos.
42

 Levantamento de Informação: Por dados compartilhados por integrantes da


empresa X Logistics, foi possível captar informações de suma importância
para entender o comportamento dos funcionários envolvidos nas atividades e
nos processo realizados pela empresa.
 Deliberação do Problema: Esses processos ineficientes foram expostos em
reunião juntamente com o outro autor e a orientadora deste trabalho, onde foi
escolhido o fluxo de descarte de embalagens com peças produtivas em seu
interior para ser objeto de estudo deste trabalho, devido à alta criticidade
deste processo por ser tratar de um sistema CKD.
 Pesquisa Bibliográfica: Após a escolha do processo de descarte de
embalagens com peças produtivas em seu interior como o problema a ser
estudado, iniciou-se à busca por referenciais teóricos que fundamentassem
este estudo.
 Aplicação do Método de Análise e Solução de Problemas: Fundamentado
o estudo, iniciou-se a aplicação do MASP, com o auxílio de ferramentas da
qualidade a fim de identificar, observar e analisar as causas que influenciam
diretamente no problema em questão, para a elaboração de um plano de
ação que anulem essas causas.
 Proposta de Melhoria: após criteriosas análises, foi elaborado um
fluxograma otimizado, que propõe eliminar o descarte de embalagens com
peças no seu interior.
43

4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA EM ESTUDO

A empresa X Logistics, é uma empresa multinacional, fundada 1969,


especialista do ramo logístico, como: Gestão de Cadeia Internacional de
Suprimento, Análise e Planejamento Logístico, Armazenagem de Produtos
Acabados, Gerenciamento de Transporte e Distribuição nos modais aéreos,
marítimos, ferroviário e rodoviário.
Na sua rede global, incorpora cerca de 6.500 escritórios e mais de 120.000
destinos espalhados por mais de 220 países. É líder em diversos mercados como os
serviços de expresso internacional, transporte aéreo e transporte terrestre, assim
como em logística. No sudeste do Brasil, a empresa atua nos setores de produtos
consumíveis (higiene, limpeza, bebidas) e automotivo.
Como prestadora de serviços à empresa Y Automotive, a X Logistics é
composta por 98 funcionários, dirigindo todos os aspectos da cadeia de suprimento,
desde armazenagem até o fornecimento sequenciado de peças (recebimento,
armazenagem, gestão do estoque, sequenciamento, montagem de kits e
alimentação da linha de montagem). Trabalha de 7h30min às 17h30min, com 1h de
almoço, de segunda a sexta-feira.
As mercadorias que chegam ao armazém são armazenadas em 8.500
posições de paletes em que a X Logistics classifica, move e sequencia as peças,
bem como monta subconjuntos de até 25 componentes, antes do envio em
sequência à linha de montagem.
Existe uma equipe das áreas de Engenharia e Qualidade que trabalham
visando à melhoria e manutenção dos processos executados pela X Logistics.
O processo de atuação da X Logistics inicia-se com o recebimento de peças
importadas. No recebimento são descarregados os contêineres e estes são
depositados nas docas, onde será realizado o recebimento sistêmico pelos
auxiliares logísticos.
Existem três tipos de alocação no armazém como representado na Figura 8.
1. Large Components (denominada de LC): No LC, são alocadas as peças de
grande porte, como: porta do bagageiro, forro do teto, carpetes.
44

2. Kitting & Sequencing (denominada de K&S): Para o abastecimento destas


peças na linha de produção, é preciso um sequenciamento de acordo com a ordem
de produção, pois são peças que dependem do modelo de carro a ser produzido,
como: maçanetas, manual do usuário.
3. Direct to Line (denominada de DTL): são peças que possuem um alto
volume de consumo e por isso são abastecidas em lote na linha de produção, como:
peças de fixação, adesivos.

Figura 8: Planta do armazém com suas respectivas alocações


Fonte: Catálogo X Logistcs

É de responsabilidade da X Logistics fazer o suprimento de peças localizadas


na área da reserva para a área de sequenciamento de peças.
A área de sequenciamento de peças, ilustrado pelo número 01 na Figura 9,
representa as posições, onde os operadores de sequenciamento coletam as peças,
a partir de um cadastro, no qual foi mapeada a posição correspondente a um tipo de
código de peça.
A reserva são todas as posições ilustradas pelo número 2 na Figura 9, onde
estão alocadas as caixas fechadas que serão futuramente usadas para abastecer a
área de sequenciamento.
45

Figura 9: Ilustração a área de sequenciamento e reserva.


Fonte: Autoria Própria

Toda comunicação dos colaboradores operacionais com o sistema de


gerenciamento de estoque, é feito utilizando RFID. O RFID (Radio Frequency
Identification – Identificação por Radiofrequência) é a tecnologia de identificação que
utiliza ondas eletromagnéticas, ou seja, sinais de rádio, para transmitir dados
armazenados em um microchip (IDEL, 2014). Como isso, toda atualização é feita em
tempo real.
Após o recebimento, as peças são destinadas para a área de reserva. A
necessidade de suprimento é gerada pelo mesmo sistema de gerenciamento de
estoque a partir de um parâmetro, no qual cada código de peça possui uma
quantidade mínima a ser mantida dentro da caixa. Exemplo: a peça de código ABC,
possui o parâmetro de no mínimo três unidades para que seja gerada a necessidade
de suprimento na área de sequenciamento.
A caixa vazia gerada pelo abastecimento da área de sequenciamento é
direcionada para o contentor de resíduos mais próximo, segundo Figura 10. Em
destaque, têm-se as posições pré-estabelecidas dos contentores.
46

Figura 10: Posicionamento dos contentores.


Fonte: Catálogo X Logistics

As peças recebidas pela X Logistics chegam em diferentes tipos, formas e


tamanhos de embalagens. As Figuras 11 e 12 apresentam os principais modelos:

Figura 11: Modelo de caixa com fundo falso


Fonte: Autoria Própria.
47

Figura 12: Modelo de caixa com colmeias


Fonte: Autoria Própria.

Os contentores de resíduos ficam em pontos estratégicos para que o


deslocamento dos operadores de empilhadeira seja minimizado. Os contentores
cheios são levados para a área externa e destinado à empresa terceira responsável
pelo descarte de embalagens, como ilustrado pela Figura 13.

Figura 13: Planta Geral


Fonte: Catálogo X Logistics
48

5 APRESENTAÇÃO DOS DADOS

5.1 SITUAÇÃO ATUAL - MACRO FLUXO DAS ATIVIDADES

A atividade principal a ser estudada é o recolhimento de embalagens


descartáveis vazias e seu fluxo, porém para o melhor entendimento, detalhou-se
também as atividades tangenciais ao processo, representada na Figura 14.

Figura 14: Macro fluxo das principais atividades.


Fonte: Autoria Própria.

O primeiro processo de atuação para a X Logistics, é o recebimento de peças


importadas, enviadas do continente europeu para a planta do Brasil. Após a
realização do recebimento sistêmico, as peças são destinadas para as suas devidas
reservas. A próxima etapa é o abastecimento da área de sequenciamento, as caixas
vazias são trocadas pelas novas e são direcionadas para os contentores internos,
sendo estes levados até a central de coleta para o descarte final.
A Figura 15 representa o fluxo do recebimento de material importado. Todos
os materiais recebidos em contêineres são descarregados e depositados nas docas,
para realizar o recebimento sistêmico.
A Figura 16 representa o fluxo de transferência à alocação intermediária.
Antes de serem destinadas às posições finais, as caixas são movimentadas para as
alocações intermediárias e é de responsabilidade de outro operador de empilhadeira
depositá-las nas posições no porta palete.
49

O abastecimento da área de reserva inicia-se com a coleta do palete na


alocação intermediária, em seguida realiza-se a identificação de alocação de destino
e se encerra com o depósito do palete na estrutura, como indicado no fluxograma da
Figura 17.

Figura 15: Fluxograma de Figura 16: Fluxograma de Figura 17: Fluxograma de


Recebimento de material Transferência à Alocação Abastecimento da área de
importado. intermediária. reserva
Fonte: Autoria Própria. Fonte: Autoria Própria. Fonte: Autoria Própria.

Para realizar o abastecimento da área de sequenciamento, é gerada uma


ordem para o operador de empilhadeira, que se desloca à posição de origem, coleta
o palete na estrutura e o transporta até a posição indicada sistemicamente. Após a
realização do abastecimento, o operador de empilhadeira deve descartar a
embalagem vazia em um dos contentores mais próximo, como demonstrado no
fluxograma da Figura 18.
50

Figura 18: Fluxograma de Abastecimento da área de sequenciamento.


Fonte: Autoria Própria.
51

As Figuras 19 e 20 representam o fluxo de descarte de embalagens do prédio


principal (fluxo interno) até o prédio da central de coleta de resíduo (fluxo externo).

Figura 19: Fluxograma de coleta de Figura 20: Fluxograma do descarte de


contentores interno. embalagens no prédio externo
Fonte: Autoria Própria. Fonte: Autoria Própria.

5.2 SITUAÇÃO PROPOSTA

5.2.1 Aplicação do MASP

Neste capítulo inicia-se a aplicação do Método de Análise e Solução de


Problema, onde serão descritos as etapas de identificação do problema, observação
e analise. A etapa cinco onde será detalhada a ação segue no capitulo análise e
discussão dos resultados, as demais etapas estão descritas na conclusão.

A. Identificação do Problema

Todas as peças recebidas são enviadas do continente europeu via sistema


CKD. É de responsabilidade da X Logistics receber e segregar as peças em cada
52

armazém, segundo um cadastro previamente efetuado e de acordo com as


características de cada peça. As peças inicialmente são destinadas para a área de
reserva, onde permanecem até que haja necessidade da área de sequenciamento
ser abastecida. Quando é realizado o abastecimento, gera-se a necessidade do
descarte de embalagens vazias para alocar a caixa cheia. Como o suprimento não é
feito no momento que a necessidade é gerada, é de responsabilidade do operador
de empilhadeira verificar se a caixa que se encontra na posição, contém ou não
peças no seu interior.
Caso não haja peças dentro da caixa, o operador de empilhadeira deve
remover a caixa vazia para alocar a caixa cheia. Contendo peças dentro da caixa, o
operador de empilhadeira realiza o transbordo das peças restantes para a caixa a
ser alocada. Após a retirada da embalagem vazia, estas são depositadas nos
contentores mais próximos, de onde posteriormente serão recolhidas pelo auxiliar
logístico, que as transportará para o estacionamento externo, a fim de serem
destinadas para o prédio de coleta de resíduo.
A empresa X Logistics deu início às suas operações no início do ano de dois
mil e dezesseis. Seus processos não estavam totalmente robustos neste período,
com isso houve desvios em uma das suas atividades executadas. Foram
identificadas embalagens descartadas com peças produtivas no prédio de coleta de
resíduo, trazendo conflitos entre cliente e fornecedor de serviços. Quando essas
peças chegam ao prédio de resíduo, indica que houve falha em alguma etapa
anterior do fluxo do processo, ocasionando divergências de inventário e parada na
linha de produção por falta de peça.

B. Observação

Para melhor entendimento do problema, no período de março a junho de dois


mil e dezessete, foram realizados acompanhamentos em toda cadeia que envolve o
descarte de embalagens, reunião no chão de fábrica, dentre outras formas possíveis
de acompanhamento tais como: conversa com operadores, coordenador e
supervisor da área do Kitting & Sequencing.
53

Foram observados os seguintes processos: abastecimento de caixas na área


do sequenciamento, que é realizado por cinco operadores de empilhadeira;
sequenciamento de peças, que é realizado por dezessete auxiliares logísticos;
descarte de embalagens no fluxo interno, que é realizado por dois auxiliares
logísticos e por fim, o descarte de embalagens até a área externa, que é realizado
por um auxiliar logístico.
Durante as observações, utilizaram-se as instruções de trabalhos fornecidas
pela X Logistics. As instruções de trabalho são utilizadas no treinamento de cada
colaborador, por meio de imagens ilustrativas e textos simples, indicam o
procedimento sequenciado de cada atividade e processo. Durante a realização das
atividades, caso surja alguma dúvida de execução, as instruções de trabalho ficam a
disposição de qualquer colaborar em totens distribuídos em pontos estratégicos.
Assim foi possível observar as etapas de cada processo detalhadamente e
verificar se os colaboradores cumpriam as etapas descritas nas instruções de
trabalho. Na Figura 21 mostra o modelo do documento da instrução de trabalho.
54

Figura 21: Padrão de Instrução de Trabalho.


Fonte: Autoria Própria.

Classificou-se e detalhou-se cada campo com o intuito de explicar sua função


na Instrução de trabalho da X Logistics.
Os campos A ao D representam o cabeçalho da instrução de trabalho, sendo
que A contém o nome do processo, o código, as datas de efetivação e validade da
instrução de trabalho. No campo B, descrevem-se quais equipamentos de proteção
individual que são necessários para realizar a atividade. No campo C, identifica-se
qual equipamento o colaborador deve utilizar e no campo D é mostrado o nível de
atenção, que pode ser classificado como padrão, especial e perigoso. Esta análise é
feita em conjunto com as áreas de Segurança do Trabalho e de Processos.
55

O próximo conjunto de campos é composto da letra E a letra J. No campo E,


é numerada a sequência de realização da atividade. O campo F é descrito, de uma
forma objetiva, o passo-a-passo para realização da atividade. Após a descrição da
atividade, os pontos de atenção como Segurança do Trabalho - SHE (Safety, Health
and Environment), Qualidade do produto e Produtividade, e o campo H descreve
como se prevenir dos pontos de atenção. Já no campo I, é classificado o nível de
atenção, finalizando com as fotos de auxílio para realização da atividade, no campo
J.
No campo L, são levantados os possíveis desvios do processo, referenciado
pelo número de sequência no campo K. As ações, que devem se tomadas caso
esse desvio aconteça, são destacadas no campo M.
Os controles da instrução de trabalho, de como é realizado o armazenamento
do arquivo, tempo de retenção, proteção contra perda, são elencados no campo N.
Todo o controle de números de revisões, o que foi a alteração, são
controlados no campo O.
O campo P tem como objetivo controlar os responsáveis pela elaboração,
revisão e aprovação de cada instrução de trabalho. Neste campo, já são pré-
estabelecidos os responsáveis por cada área.

C. Análise

Baseando-se no conhecimento e criatividade, foram realizadas reuniões do


tipo brainstorming estruturado. Para realizar esta atividade, os autores se reuniram
com alguns dos colaboradores envolvidos no processo, sendo estes um operador de
sequenciamento, um colaborador que realiza o fluxo de coleta de resíduo interno,
um colaborador responsável pelo transporte até o prédio externo. Também foram
convidados para esta atividade, o coordenador e supervisor das áreas envolvidas, a
fim de explorar ao máximo a capacidade de cada pessoa envolvida nesta atividade
para gerar e esclarecer uma série de ideias, problemas ou questões. O objetivo era
identificar as possíveis causas geradoras do descarte de embalagens com peças
produtivas em seu interior.
56

Para realizar uma análise criteriosa e expor as relações ao determinado efeito


e suas potenciais causas, utilizaram-se os dados levantados no brainstorming para,
por meio do diagrama de Ishikawa, identificar as causas mais significativas do efeito
verificado.
Foram levantadas um total de vinte e uma ideias no brainstorming, que após
serem analisadas, foram consolidadas em dezessete causas que compõem o
diagrama de Ishikawa.
Como foram visualizadas causas comuns aos processos analisados, foram
reunidas as informações e elaborado um único plano de trabalho.
O Diagrama de Ishikawa formado está apresentado na Figura 22. A seguir,
para melhor entendimento, será detalhada cada uma das causas apontadas:
57

Meio de Medição Mão de Obra Método


- Tempo de conferência
inadequado;
- Adição de função;
- Confirmação sistêmica; - Descarte de plástico e papelão
- Treinamento;
- Check list de contentores; no mesmo contentor;
- Não cumprimento da
- Identificação de caixas vazias;
instrução de trabalho;
- Orientação para identificação Efeito
de caixa vazia;

Descarte de embalagens com


peças produtivas em seu
interior.
Material Meio Ambiente Máquina

- Tipo de embalagem que - Iluminação;


dificulta a visualização; - Redistribuir contentores no
- Rádio Frequência;
- Colmeia; circuito;
- Rede de internet;
- Quantidade não ideal de - Descarte de embalagens fora
contentor; do contentor;

Figura 22: Diagrama de Ishikawa


Fonte: Autoria Própria
58

1. Meio de Medição.
a) Falta de confirmação sistêmica: O fluxo de descarte de embalagem
não é rastreado sistemicamente. Caso tenha peça produtiva dentro da caixa, o
sistema não informa ao operador de empilhadeira a quantidade restante.
b) Falta de Check list de contentores: A conferência dos contentores é
feita visualmente, não há nenhum documento que possa ser registrado os
desvios ou o que foi verificado.

2. Mão de Obra.
a) Falta de motivação devido à adição de função: A atividade principal do
operador de empilhadeira é a coleta de peças na reserva com o destino para a
área de sequenciamento. Uma das atividades adicionais é verificar se a caixa
está vazia ou se há peças no interior da caixa. O operador enxerga essa
atividade como fora de escopo, por não utilizar a empilhadeira. Com isso, esta
atividade não é realizada com a atenção devida.
b) Falta de treinamento: Há etapas nas instruções de trabalho que foram
adicionadas e os operadores não foram treinados.
c) Não cumprimento da instrução de trabalho: Instruções de trabalho que
estão registradas, porém não são executadas pelo operador.

3. Método.
a) Tempo de conferência inadequado: A instrução de trabalho sugere o
tempo de um minuto para a verificação de caixa cheia ou vazia. A partir das
observações e acompanhamentos do processo notou-se que este tempo é
insuficiente para tal conferência tendo em vista a utilização de caixas com várias
repartições (colmeias).
b) Descarte de papelão e plástico no mesmo contentor: Não há
separação de resíduos entre papelão ou plástico, dificultando assim a
conferência dos contentores cheios.
c) Identificação de caixas vazias: Atualmente não há nenhum tipo de
identificação que registre qual operador realizou o descarte da embalagem no
contentor de resíduo, o que dificulta o rastreamento quando necessário.
59

d) Orientação para identificação de caixa vazia: Como existem vários


tipos de embalagens, será implementado um auxilio visual para que facilite a
identificação de caixas vazias.

4. Material.
a) Projeto de embalagem que dificulta a visualização: Os modelos de
caixas existentes impossibilitam a visualização das caixas por completo, o que
pode ocultar peças produtivas no seu interior, como ilustrado na figura 12 que
apresenta um modelo de caixa com fundo falso.
b) Colmeia dificultando visualização: As colmeias dividem as caixas em
níveis e repartições, o que dificulta a identificação de caixa cheia ou vazia, como
pode ser vista pela figura 13 que demonstra um modelo de caixa com colmeias.
c) Quantidade insuficiente de contentores: Há sete vagas para a alocação
de contentores no setor do Kiting & Sequence e um total de quatorze contentores
no circuito, porém há momentos em que as vagas ficam sem contentores,
ocasionando o descarte de caixas no chão.

5. Meio Ambiente.
a) Iluminação insuficiente: A baixa iluminação em determinados
corredores pode dificultar a plena visualização dos operadores durante a
conferência das caixas vazias.
b) Redistribuir contentores no circuito: Foi identificado que em alguns
momentos as vagas dos contentores ficam vazias. Isso pode ocorrer devido a má
distribuição do posicionamento de cada contentor, ou quantidade não ideal.
c) Descarte de embalagens fora do contentor: No descarte de
embalagem no contentor, existe momentos que não há contentores vazios para
que seja feito o descarte. Com isso, o operador de empilhadeira, deposita o
palete vazio na área de alocação intermediária (local destinado para paletes
cheios), o que pode levar uma caixa cheia ser descartada junto com uma vazia.

6. Máquina.
60

a) Rede de internet insuficiente: Em alguns pontos do armazém, o sinal


de internet é fraco, trazendo transtornos ao processo, como: radiofrequência
lente.
b) Radiofrequência lenta: O reabastecimento é atividade principal do
operador de empilhadeira. Ele depende do RF para confirmar a nova caixa na
posição de destino. Existe um tempo pré-estabelecido para conferência de peças
dentro da caixa, porém com o atraso na confirmação sistêmica da atividade
principal, o tempo da atividade de conferência acaba sendo afetado.
Depois de definidas as causas no Diagrama de Ishikawa, fez-se a
classificação utilizando a matriz Esforço X Impacto, com o objetivo de pontuá-las,
analisando o impacto gerado no processo de descarte de embalagens e o esforço
envolvido para resolver cada causa. Esta separação foi realizada em reunião com o
mesmo grupo de pessoas que discutiu as possíveis causas do problema, conforme
mostrado no quadro a seguir:
61

Tabela 1: Matriz Esforço X Impacto

- Adição de função - Check list dos contentores;


- Treinamento;
- Não cumprimento da
instrução de trabalho
- Tempo de conferência
inadequado

- - Descarte de embalagens
fora do contentor;

E
- Identificação de caixas
S
vazias;
F
O
- Orientação para
R
identificação de caixa vazia;
Ç
- Iluminação; - Confirmação Sistêmica;
O
- Descarte de papelão e
- Radiofrequência;
plástico no mesmo contentor;
+
-Tipo de embalagem dificulta
a visualização;
- Colmeia;
- Quantidade não ideal de
contentores;
- Redistribuir contentores no
circuito;
- Rede de Internet;
- IMPACTO +
Fonte: Autoria Própria.

Para melhor esclarecimento, a Tabela 2 apresenta as causas identificadas e


suas respectivas justificativas, que definem suas classificações em alto/baixo esforço
e alto/baixo impacto.
,
62

Tabela 2: Detalhamento da matriz Esforço X Impacto

+ - + -
Causa Justificativa
Impacto Impacto Esforço Esforço
A implementação da opção de consulta de saldo para o operador de
empilhadeira antes de descartar a embalagem, seria uma solução de grande
Falta de
impacto, pois seria uma prévia se a caixa está vazia ou cheia. Ela foi
confirmação X X
classificada como alto esforço devido ao fluxo de inclusão desta opção no
sistêmica
sistema, pelo processo de aprovação e implementação ser executado por uma
empresa terceirizada.
Falta de
Existe um time de engenharia de processo que auxilia a operação. A inclusão
Check list de X X
de um check list pode ser implementada por esta equipe sem nenhum custo.
contentores
Adição de Não existe a possibilidade de atribuir a ação de conferência de caixa para outra
X X
função mão de obra.
Existem funcionários da X Logistics que são classificados como
Falta de multiplicadores. Esses são funcionários diferenciados, que dominam todos os
X X
Treinamento processos, então eles recebem os novos treinamentos e replicam para os
demais.
Ao realizar as atividades diferentemente das desenhadas na instrução de
Não trabalho, compromete-se o passo-a-passo das atividades, gerando ineficiência
cumprimento no processo. Esses pontos podem ser alinhados com os funcionários por meio
X X
da instrução de reuniões breves no começo do turno, no reforço do treinamento com os
de trabalho multiplicadores e auditorias programadas e realizadas pela coordenação ou
supervisão.
Tempo de
A medição por cronoanálise e posterior alteração de um processo pode ser
conferência X X
realizada pelo time de engenharia da X Logistics
inadequado
Descarte de
Para a alteração deste processo, será necessário o desenvolvimento de um
Papelão e
novo tipo de Contentor para que sejam separados os materiais de acordo com
Plástico no X X
sua característica. Para o desenvolvimento, é necessária a participação do
mesmo
time de engenharia da Y Automotive, pois envolverá custos.
contentor
63

+ - + -
Causa Justificativa
Impacto Impacto Esforço Esforço
Tipo de
As caixas são de papelão, caso este material seja alterado, como, por
embalagem
X X exemplo, uma embalagem de metal vazada o custo de logística reversa para
dificulta a
este material seria elevado por se tratar de um sistema CKD.
visualização
As colmeias são necessárias para separar as peças dentro da caixa, evitando
Colmeia X X
o contato entre si e garantindo a sua qualidade.
Quantidade
Para a confecção de novos contentores é necessário o envolvimento do time
insuficiente
X X de Engenharia e Compras da Y Automotive, pois estes contentores são
de
fabricados por uma empresa externa.
contentores
Para aquisição de novos lustres é necessário o envolvimento do time de
Iluminação X X Engenharia Predial e Compras, pois envolve um custo elevado e/ou mudança
de layout.
Redistribuir É necessário mapear os contentores para o envio destas informações para o
contentores X X time de Engenharia da Y Automotive, que entrará em contato com o
no circuito fornecedor dos contentores e agendaram a visita para a manutenção.
Para a atualização do software de radiofrequência será necessário envolver o
Radiofrequên time de TI da Y Automotive, uma vez que todos os equipamentos são de sua
X X
cia lenta propriedade. Após isso entrariam em contato com o time de TI localizado na
Europa, solicitando a atualização.
Rede de Para melhorar o sinal de internet no armazém da X Logistics, deve-se contatar
internet X X o time de TI da Y Automotive, que reposicionará as antenas, melhorando o
insuficiente sinal em todo armazém.
Identificação Para a identificação das caixas como vazia, é necessário a confecção de
de caixas X X carimbos com nome e matrícula de cada colaborador envolvido no processo e
vazias treinamento.
Descarte de
Com o intuito de propor o layout para o descarte, é necessário acionar o time
embalagens
X X interno de Engenharia de Processos para melhorar o layout incluindo uma
fora do
vaga para palete vazio na área de Alocação Intermediária.
contentor;
64

+ - + -
Causa Justificativa
Impacto Impacto Esforço Esforço
Orientação
Esta causa foi classificada como alto impacto, pois auxiliará na verificação das
para
caixas onde existe dificuldade da verificação de vazio ou cheio. E foi
identificação X X
classificada como baixo esforço, pois a equipe de Engenharia interna
de caixa
consegue cumprir esta implementação sem dificuldades.
vazia;

Fonte: Autoria Própria.


65

D. Plano de Ação

Após a confirmação das causas fundamentais que afetam o problema


abordado neste trabalho, um plano de ação foi desenvolvido para propor possíveis
soluções para cada causa.
Para a elaboração do plano de ação, uma metodologia deve ser seguida,
contendo informações como: identificação sobre o tipo de ação - causa ou efeito, os
efeitos colaterais da causa, tempo da ação e por fim, o custo para implantação da
ação proposta. E para bloquear as causas prováveis utilizou-se a técnica do 5W2H.
Dessa forma, por meio do 5W2H, o plano de ação se mostra mais detalhado
e organizado, especificando os resultados esperados, recursos necessários e os
responsáveis e prazos pela execução de cada uma das atividades. Observa-se que
neste caso, os prazos não foram definidos com uma data, como o usual em planos
de ação, pois este se trata de uma proposta, bem como os responsáveis, que devem
ser nominais, e neste plano de ação limitou-se a sugerir a função do colaborador a
ser responsabilizado pela ação. Os custos não foram estimados devido à limitação
de acesso a estas informações pelos autores.
66

Tabela 3: Plano de Ação 5W2H

Plano de Ação - 5W2H


6M

Causa O que? Por quê? Quem? Quando? Onde? Como? Custo?


Conhecer o saldo contido
Falta de Incluir a opção de na caixa antes do Próximas
Empresa Atualização do
confirmação consulta de saldo descarte e auxiliar a Férias Central de TI
Meio de Medição

Terceira de TI Sistema
sistêmica restante na caixa consulta física de peças Coletivas
dentro da embalagem.
Ter o registro do
Elaborar check list
cumprimento de todos os
Falta de para documentar as Equipe de Mapear os
processos para o Janeiro de No escritório
Check list de atividades de Qualidade de pontos críticos da
descarte de embalagem e 2018 de Qualidade
contentores conferência dos Processos atividade
facilitar a análise de
contentores
desvios.
Palestras que
Falta de
demonstrem a
motivação Melhorar o desempenho
Mão de Obra

Realizar Palestras Sala de importância da


devido à do colaborador e Gestores Mensalmente
Motivacionais Treinamento atividade para a
adição de produtividade.
qualidade do
função
processo
Para capacitar os Por palestras
Falta de Desenvolver planos Sala de
funcionários e diminuir Gestores Mensalmente teóricas e
treinamento para o treinamento reuniões
erros. praticas
Estudo e
Tempo de Para definir o tempo ideal A partir de Área de mapeamento de
Realizar Engenharia de
conferência de cada atividade Janeiro de Kitting & tempo e
Cronoanálise Processos
inadequado relacionada ao processo. 2018. Sequence movimento das
Método

atividades.
Descarte de Desenvolver
papelão e contentores com Desenvolver um
Melhorar a conferência Fornecedor de Janeiro de Matriz do
plástico no separação de novo conceito de
dos contentores Contentores 2018. Fornecedor
mesmo resíduos de contentor
contentor materiais distintos.
67

Plano de Ação - 5W2H


6M

Causa O que? Porque? Quem? Quando? Onde? Como? Custo?


Padronizar a
Para que seja identificado Estabelecer um
Identificação identificação na Área de
o operador e facilitar o Engenharia de Janeiro de local padrão na
de caixa caixa por meio de Kitting &
rastreamento da caixa em Processos 2018 embalagem para
vazia um carimbo Sequence
caso de desvios. a identificaç
individual
Método

Para auxiliar a
Orientação identificação de caixa Criar um auxilio
Identificar as Engenharia de
para como cheia ou vazia, Área de visual para a
longarinas com fotos Processos e Janeiro de
identificação eliminando a Kitting & identificação de
de como verificar as Coordenador 2018
de caixa possibilidade do descarte Sequence caixas como
caixas de Operações
vazia com peça no interior de vazia
caixas.
Projeto de
embalagem Desenvolver um Possibilitar a conferência
Fornecedor de Junho de Matriz do Novo projeto de
que dificulta novo conceito de por completo da caixa
Embalagem 2018 Fornecedor embalagem
a embalagem antes do descarte
visualização
Colmeia Desenvolver um Possibilitar a conferência
Material

Fornecedor de Junho de Matriz do Novo projeto de


dificultando novo conceito de por completo da caixa
Embalagem 2018 Fornecedor embalagem
visualização embalagem antes do descarte
Área de
Para verificar se
Quantidade Analisar o fluxo Kitting & Estudo e
quantidade de A partir de
insuficiente (interno e externo) Engenheiro de Sequence e mapeamento de
contentores Janeiro de
de do descarte de Processos Prédito do fluxo de
correspondem ao 2018.
contentores embalagens Externo de descarte.
processo
Descarte
Ambiente

Iluminar A partir de Área de


Meio

Iluminação Melhor visualização no Equipe de Mudar e ou incluir


adequadamente o Janeiro de Kitting &
insuficiente processo Manutenção luminárias
ambiente 2018. Sequence
68

Plano de Ação - 5W2H


6M

Causa O que? Porque? Quem? Quando? Onde? Como? Custo?


Analisando
Layout do Kitting
Redistribuir Identificar A partir de Área de
Para evitar vagas sem Engenheiro de & Sequence
contentores posicionamento e Janeiro de Kitting &
Meio Ambiente

contentores Processos mapeando a


no circuito quantidade ideal 2018. Sequence.
quantidade de
contentores.
Separando uma
Descarte de posição na
Para que não haja Área de
embalagens Padronizar local Engenharia de Janeiro de alocação
engano no descarte de Kitting &
fora do provisório Processos 2018. intemediária para
embalagens Sequence.
contentor o depósito de
caixas vazias
Para otimizar o tempo
Radio Próximas
Agilizar confirmação das atividades que Empresa Atualização do
frequência Férias Central de TI
Máquina

sistêmica depende de confirmação Terceira de TI Sistema


lenta Coletivas
sistêmica.
Rede de A partir de Área de
Melhorar a abrangência Mudar e ou Incluir
internet Ampliar cobertura Equipe de IT Janeiro de Kitting &
do sinal da internet pontos de internet
insuficiente 2018. Sequence

Fonte: Autoria Própria.


69

6 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

E. Ação

No final da conclusão de todas as etapas do MASP e o auxilio das


ferramentas da qualidade, espera-se atingir os seguintes resultados:
Radiofrequência lenta e ampliação da cobertura de internet (melhorias
sistêmicas): Uma das principais mudanças esperada está no ajuste sistêmico, que
traz vantagens como: confiabilidade na conferência de caixas vazias, a segurança
de que cada caixa descartada está sem peça no seu interior, aumento na velocidade
na troca de transações, aumentando a produtividade nas etapas anteriores, com
isso, tempo ideal para a conferência física.
Validações de processos: a primeira atividade a ser adicionada foi identificar a
caixa vazia preenchendo o nome e matrícula do colaborador. Nessa etapa, têm-se
dois campos para o preenchimento. O primeiro será de responsabilidade do
operador de sequenciamento e o segundo de responsabilidade do operador de
empilhadeira no ato da conferência. Será disponibilizado um carimbo com nome e
matrícula para cada operador envolvido no processo. O campo de identificação para
caixa vazia será padronizado em baixo da etiqueta de identificação da caixa (que
contém nome e número da peça), como mostrado na Figura 23.

Figura 23: Local padrão de identificação com o carimbo


Fonte: Autoria Própria.
70

Essa ação tem por objetivo atribuir responsabilidade para o operador de


sequenciamento e operador de empilhadeira.
A próxima atividade adicional será a de documentar as atividades de
conferência dos contentores. A operação de conferir se há ou não peça no interior
da caixa é realizada visualmente, com isso notou-se a necessidade de gerar um
documento a ser preenchido pelo operador após a conferência, no qual será
registrado o responsável pela operação, o que foi verificado ou se houve algum
desvio nesse processo, como caixas sem a identificação de carimbo dos operadores
responsáveis pelos processos anteriores, plástico não descartado no local correto, a
fim de padronizar e aumentar a confiabilidade desta operação e, em casos de
desvios, facilitar o rastreamento.
O documento será padronizado e o operador logístico responsável pelo fluxo
interno deve preenche-lo e identificar o contentor. Já o operador logístico externo
terá a responsabilidade de preencher e validar as informações do processo anterior,
após conferir o contentor de resíduos.
Sugere-se que o documento seja de tal forma que gere duas vias para que
cada uma fique com seu responsável.
Motivação: a ausência de motivação e comprometimento podem prejudicar a
imagem da empresa e afetar diretamente o desenvolvimento das metas
estabelecidas. Os funcionários ao longo do tempo de trabalho podem ficar
desmotivados, devida às rotinas diárias da empresa, a carga horária e a cobrança
rigorosa dos gestores.
Para Clein (2013), em relação à falta de motivação, comprometimento,
qualificação e treinamento, as ações que podem contribuir para sanar tais
transtornos são: realizar palestras motivacionais, estabelecer metas alcançáveis,
buscar um ambiente de trabalho agradável, criar planos de carreira, realizar
premiações e benefícios, treinamentos, propor cursos, filtrar pessoas, realizar provas
de qualificação na seleção de pessoas, investir no aprendizado dos funcionários.
Treinamento: com relação aos treinamentos, de acordo com as ações
propostas, percebeu-se que eram desnecessários treinamentos externos, e sim,
uma orientação mais detalhada do time de funcionários multiplicadores. A partir
desse momento o supervisor do setor elaborará uma escala de treinamento de
71

acordo com a necessidade e carência da equipe. Um ponto a ser destacado é que


os treinamentos serão ministrados durante o horário de expediente, fato este que vai
ao encontro dos anseios dos funcionários e da própria empresa, uma vez que os
treinamentos não vão gerar custos na forma de hora extra e ainda permitir o
aprendizado vivencial da situação problema.
Tempo de conferência: de acordo com a instrução de trabalho atual o tempo
de conferência das caixas para verificar se estão vazias ou cheias é de um minuto,
nas observações realizadas notou-se que este tempo é insuficiente para que a
conferência seja realizada de forma adequada e confiável, para o melhoramento
desta operação é necessário aplicar a cronoanálise que se objetiva em conhecer
detalhadamente cada parte do processo, evitando fadigas e tempos ociosos em
máquinas e operadores, e detectando pontos falhos a serem melhorados, aplicando
a realização de estudos de tempos produtivos, para estabelecer o tempo ideal de
conferência garantindo o equilíbrio do processo e sua confiabilidade.
Separação de materiais distintos nos contentores: cada sequenciamento pode
gerar dois tipos de resíduo: papelão, material que as caixas são confeccionadas e
plástico, proteção individual que determinados tipos de peças trazem. No processo
atual, após o sequenciamento, o operador descarta essas proteções dentro das
caixas que estão nas proximidades, o que dificulta a detecção de peças dentro da
caixa.
Como proposta, sugere-se um contentor somente para plástico. Toda vez que
gerar este tipo de resíduo, o operador de sequenciamento não descartará na caixa
de papelão. Cada carrinho de sequenciamento terá um suporte para o descarte
desses plásticos, e ao final do sequenciamento ele mesmo colocará esse resíduo
dentro do contentor destinado a plástico que ficará no final de cada rua de
sequenciamento.
Após encher esse contentor de plástico, o operador de sequenciamento deve
acionar o operador de empilhadeira que fará a movimentação até ao contentor mais
próximo. O contentor de plástico será desenvolvido de forma que o contentor
normal/usual o comportará para a movimentação.
Embalagens: O tipo de embalagem utilizado atualmente dificulta a
visualização completa das caixas, com isso propomos o desenvolvimento de novos
72

tipos que embalagens que proporcionem uma ampla visualização de seu interior
para assegurar que peças produtivas não sejam descartadas indevidamente.
Redistribuir e analisar quantidades de contentores: Observando o processo
notou-se que há momentos em que as vagas de contentores ficam vazias, o que
pode gerar desvios no processo, tendo em vista que sem contentores não há outro
lugar destinado para o depósito dos resíduos gerados. É necessário que haja um
estudo que analise todas as variáveis deste processo, como tipo, volume e
quantidade de caixas geradas num determinado período de tempo, para que a
quantidade de contentores e a sua rotatividade esteja alinhada de maneira que não
haja posições vazias nos momentos de descarte.
Orientação para identificação de caixa vazia: Para auxiliar a identificação de
caixa vazia, serão mapeados os modelos de embalagens que dificultam a
verificação e as suas devidas posições, para que seja criado e identificado pela
equipe de engenharia um auxilio visual com o passo-a-passo de detecção de caixa
vazia e somente após essa verificação, efetuar o descarte.
Iluminação: iluminação inadequada é um fator muito estudado, com um
conceito da filosofia que defende a necessidade da preocupação com a iluminação,
pois se destaca como a experiência de Hawthorne que define o aumento da
produtividade em setores com maior intensidade de iluminação, sendo então
fundamental avaliar o local produtivo e realizar o reparo e adequar o ambiente
corretamente com medições constantemente buscando evitar o fator indesejado
(CHIAVENATO, 2016). Adequar à iluminação é um fator de extrema importância no
processo de descarte de embalagens tendo em vista que a operação de conferência
das caixas é realizada visualmente.

6.1 FLUXOGRAMA PROPOSTO

Após serem levantadas e analisadas todas as ações, foi possível identificar


pontos de melhorias nos processos de forma a propor um novo fluxograma para a
realização das atividades do processo de descarte de embalagens.
73

A seguir, seguem os fluxogramas propostos representados pelas Figuras 24,


25 e 26, no qual as linhas tracejadas representam as atividades que foram
adicionadas após a aplicação da metodologia de análise e soluções de problemas.
74

Figura 24: Fluxograma proposto para abastecimento da área de sequenciamento.


Fonte: Autoria Própria.
75

Figura 25: Fluxograma proposto para coleta de contentores interno.


Fonte: Autoria Própria.
76

NÃO

Figura 26: Fluxograma proposto para descarte de embalagens no prédio externo.


Fonte: Autoria Própria.
77

7 CONCLUSÃO

Atuando na Y Automotive, uma empresa que trabalha com importação de


peças via sistema CKD, é imprescindível para X Logistics o controle em cada etapa
dos serviços oferecidos, por isso a empresa está constantemente buscando
melhorias em seu processo.
O desenvolvimento do presente estudo possibilitou por meio do MASP, uma
análise no processo de descarte de embalagem na empresa X Logistics, com o
objetivo de aumentar o nível de qualidade no serviço prestado, propondo um fluxo
ideal que visa a eliminação dos desvios e a garantia de todo o processo de
manipulação das peças produtivas, até seu destino final: a montagem na linha de
produção.
É importante ressaltar os ganhos esperados com o controle no fluxo de
descarte de embalagens. Visa a eliminação dos gastos com reposição peças,
acuracidade de inventário e produção da linha de montagem sem interrupção por
falta de peças.
A utilização da ferramenta de Ishikawa facilitou a análise do problema, numa
visão ampliada de suas causas em potencial. O brainstorming contribuiu para a
coleta de uma série de ideias, com a participação dos envolvidos, o que culminou
em determinar as causas possíveis para os desvios e melhorias para o processo.
Seguidos de plano de ação utilizando o 5W2H, que conferiu entendimento às
atividades por meio do planejamento detalhado das mesmas, reduzindo assim as
possíveis dúvidas e duplicidades de interpretação que possam ocorrer no momento
de implantação das ações. Estas ferramentas aplicadas ao MASP contribuíram para
que uma solução otimizada fosse encontrada, realocando e reduzindo alguns
processos, o resultado foi a proposta de um fluxograma, no qual as melhorias foram
aplicadas tornando-o ideal para o processo de descarte de embalagem.
Por se tratar de um trabalho em que as ações são somente pospostas e não
implementadas, as etapas de verificação e padronização não são aplicadas, sugere-
se que o trabalho tenha continuidade monitorando e avaliando a eficiência da
identificação dos pontos de melhoria do fluxograma proposto. Para a execução das
etapas posteriores devem-se seguir as seguintes atividades:
78

F. Verificação

Comparar os resultados, utilizando os dados coletados antes e após a ação


de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados
indesejáveis; fazer uma listagem dos efeitos secundários; verificar a continuidade ou
não do problema. Se os efeitos continuarem a ocorrer, significa que a solução
apresentada foi falha; verificar se o bloqueio foi efetivo. Se a solução foi falha,
retomar a etapa b (Observação).

G. Padronização

Estabelecer o novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo 5W2H;


incorporar sempre que possível um mecanismo a prova de erro; fazer a
comunicação de modo a evitar possíveis confusões: estabelecer data de início da
nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão
ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos;
efetuar a educação e o treinamento, certificando-se de que todos os funcionários
estão aptos a executar o procedimento operacional padrão; fazer um
acompanhamento periódico da utilização do padrão.

H. Conclusão

Relacionar os problemas remanescentes e também os resultados acima do


esperado (são indicadores importantes para aumentar a eficácia nos futuros
trabalhos); reavaliar os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação
do MASP; analisar as etapas executadas do MASP nos seguintes aspectos:
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a) Cronograma: Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais?


Quais os motivos?
b) Elaboração do diagrama causa-efeito: Foi superficial? (Isto dará uma
medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o
diagrama, mais habilidosa a equipe).
Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar
aquele problema? As reuniões eram produtivas? O que melhorar?
As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de ideias)?
A distribuição de tarefas foi bem realizada?
O grupo ganhou conhecimentos?
O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as
técnicas?
Refletir cuidadosamente sobre as próprias atividades da solução de
problemas.
Essas ações finalizam a implementação do MASP.
Sugerimos o desenvolvimento de um indicador que quantificará os desvios de
peças, para que haja informação que facilitará a análise de trabalhos futuros.
O monitoramento e a análise servirão para corrigir e aperfeiçoar esta
proposta.
Entende-se que com a aplicação das ações sugeridas no corrente trabalho
após a verificação e padronização de todos os processos, pode-se chegar à redução
máxima de desvios do processo de descarte de embalagens.
80

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