Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
ISSN: 0120-3592
revistascientificasjaveriana@gmail.com
Pontificia Universidad Javeriana
Colombia
Calderón Hernández, Gregorio; Murillo Galvis, Sandra Milena; Torres Narváez, Karen Yohana
Cultura organizacional y bienestar laboral
Cuadernos de Administración, vol. 16, núm. 25, enero-junio, 2003, pp. 109-137
Pontificia Universidad Javeriana
Bogóta, Colombia
CULTURA ORGANIZACIONAL
Y BIENESTAR LABORAL*
Gregorio Calderón Hernández* *
Sandra Milena Murillo Galvis* **
Karen Yohana Torres Narváez** ***
* Este artículo hace parte de una línea de investigación sobre cultura organizacional en las empresas caldenses,
adelantada por el Grupo Académico Cultura Organizacional y Gestión Humana, de la Universidad Nacional de
Colombia, Sede Manizales. Este proyecto fue financiado parcialmente por la Dirección Nacional de Investi-
gación de la Universidad Nacional (Convocatoria DINAIN 2000-2001). La investigación fue realizada duran-
te el período 2000-2002. Esté artículo de recibió el 11/02/03 y se aprobó el 05/05/03.
**
Doctorado Administración de Empresas y Dirección de Empresas, Universidad Pablo de Olavide de Sevilla,
2001. Magíster en Desarrollo Educativo y social CINDE–Universidad Pedagógica Nacional, 1992. Maestría
en Administración, Universidad EAFIT, 1998. Profesor Asociado Universidad Nacional de Colombia, Sede
Manizales. Director del Grupo Académico Cultura Organizacional y Gestión Humana. Correo electrónico:
gtacogh@hevado.manizales.unal.edu.co
***
Administradora de Empresas, Universidad Nacional de Colombia, 2002. Analista de Confamiliares. Integran-
te Grupo Académico Cultura Organizacional y Gestión Humana. Correo electrónico: sandrammg@yahoo.com
****
Administradora de Empresas, Universidad Nacional de Colombia, 2002. Analista de Confamiliares. Integran-
te Grupo Académico Cultura Organizacional y Gestión Humana. Correo electrónico: ktorres@hotmail.com
RESUMEN A BSTRACT
Esta investigación busca establecer las rela- This research project seeks to establish re-
ciones entre la cultura organizacional y el lationships between organizational culture
bienestar laboral. Parte de considerar que and labor welfare. The research is based on
la gestión de la organización requiere, por the assumption that organizations’ manag-
parte de sus líderes, comprender tanto ele- ing leaders need to understand technical,
mentos técnicos como socioculturales; uno social and cultural elements —including
de éstos lo constituyen el bienestar y la sa- workers’ welfare and satisfaction— since
tisfacción de los trabajadores, por cuanto these are related to economic results, con-
está relacionado con resultados económicos, flict resolution, customer satisfaction and
manejo de conflictos, satisfacción de los attainment of organizational efficiency. Au-
clientes y logro de eficiencia organizacio- thors sustain that if social programs are to
nal. Se plantea, además, que si se pretende be transcended and contributions to work-
trascender programas asistencialistas y ers’ quality of life are to be made, it is nec-
aportar a la calidad de vida de las personas essary to be aware of social and cultural
que trabajan, es necesario conocer y actuar variables in order to undertake actions.
sobre variables de carácter sociocultural. Through a qualitative-quantitative approach,
Mediante un enfoque cualitativo-cuantitati- 14 in-depth interviews and 204 surveys to
vo en el que se realizaron 14 entrevistas en workers in different occupations at seven
profundidad y 204 encuestas a trabajadores companies were conducted in an attempt to
de diversos niveles ocupacionales de siete compare the abovementioned relationship.
empresas, se trató de contrastar la mencio- Results show that worker’s satisfaction is
nada relación. Los resultados muestran que related to employee-oriented, corporate,
la satisfacción del trabajador está asociada open, pragmatic, and flexible environments.
con culturas orientadas al empleado, cor- However, it was not possible to establish a
porativistas, abiertas, pragmáticas y con relationship between organizations and pro-
control laxo, pero no se pudo establecer que cess-oriented environments and employee
existia asociación entre organizaciones con welfare.
culturas orientadas al proceso y el bienestar
de sus empleados. Key Words: Labor welfare, Organizational
Environment, Human Resources Manage-
Palabras clave: Bienestar laboral, cultura ment, Work satisfaction.
organizacional, gestión humana, satisfacción
laboral.
tenían vinculados 1.762 trabajadores:3 cua- tados más relevantes y críticos hallados
tro de ellas son de servicios (incluida una en cada empresa.
entidad pública) y tres industriales; solamente
una tenía menos de 100 trabajadores. Para Para el enfoque cuantitativo el equipo inves-
efectos de una buena representatividad den- tigador se decidió por cuestionarios con pre-
tro de las empresas se clasificaron sus em- guntas cerradas tipo Likert y adaptó
pleados en cuatro ámbitos ocupacionales:4 instrumentos probados en otras investiga-
directivos, profesional, auxiliar administra- ciones: para la parte de cultura se asumió el
tivo y operativo. modelo de Hofstede (et al., 1990; 1999),
empleado en el proyecto IRIC, y para bienes-
Si se consideran las experiencias de algunos tar laboral se aceptó el cuestionario de satis-
investigadores (Hofstede, et al., 1990; facción laboral S20/23 de Meliá y Peiró (1989),
Denison, 1991; Rodríguez, 1999), el equipo validado por los investigadores españoles
se decidió por una metodología cuantitativa- García, Ovejero y Fernández (2000). Para
cualitativa. El enfoque cualitativo se aplica en garantizar la validez del instrumento en el con-
dos momentos: al iniciar el proceso, con los texto colombiano se recurrió a dos técnicas:
responsables de gestión humana en las em- aplicación de una prueba piloto en tres em-
presas, mediante una entrevista semiestruc- presas y revisión por parte de tres expertos.5
turada, con el fin de conocer la concepción
de bienestar, los programas que sobre este El instrumento definitivo quedó constituido
aspecto realiza la organización, la manera por sesenta preguntas, treinta de las cuales
como se implementan y su evaluación y la se orientaban a evaluar seis factores de bien-
percepción de la empresa acerca de la posible estar laboral (relación con la dirección, parti-
relación con la cultura de la organización. cipación en decisiones, posibilidades de
promoción, ambiente físico de trabajo, satis-
El segundo momento cualitativo corres- facción con el trabajo y compensación-be-
ponde a una entrevista a fondo con los neficios) y las otras treinta, a cuantificar seis
responsables de gestión humana, para con- dimensiones de la cultura organizacional (em-
trastar, refutar, confirmar y comprender pleado frente a trabajo, corporativismo fren-
mejor los resultados cuantitativos; cada te a profesionalidad, proceso frente a
entrevista se diseñó a partir de los resul- resultado, sistema abierto frente a sistema ce-
rrado, control laxo frente a control estricto y
normativismo frente a pragmatismo).
3
Se trabajo con un grado de confiabilidad del 95%,
un margen de error de cinco puntos (cada instru-
Dado el compromiso adquirido con las em-
mento ofrecía una puntuación máxima de 150 presas de entregarles informe confidencial
puntos y una mínima de 30), y se calculó una
desviación estándar por ámbito ocupacional a partir
5
de una prueba piloto en tres de las empresas. Participaron las psicólogas organizacionales Blan-
ca Cecilia Aguilar (Universidad Autónoma de
4
La percepción de la cultura es diferente según la Manizales) y Heidi Patricia Rivera (Confamiliares),
posición que se ocupe en la estructura jerárquica y la trabajadora social Carmenza Gallego (Univer-
de la organización (Hofstede, 1999). sidad de Caldas).
a cada una de ellas, la selección de los par- los ochenta,7 es en ésta cuando toma fuerza,
ticipantes fue al azar, a fin de cumplir con la especialmente a partir de los trabajos de Ouchi
representatividad global, por empresa y por (1982), quien escribió Teoría Z; Peters y
ámbito ocupacional (excepto la pequeña em- Waterman (1982), con su best seller En bus-
presa, en la cual se encuestó la totalidad de ca de la excelencia; Deal y Kennedy (1982),
los empleados). con Culturas corporativas, y los trabajos de
Smircich (1983), Organizaciones y cultura y
Para la aplicación de los instrumentos cada de Schein (1988), La cultura empresarial y
empresa designó un responsable que sumi- liderazgo. A estos trabajos se suman los apor-
nistró la base de datos de empleados y las tes de los canadienses Abravanel, Allaire,
indicaciones para su ubicación física. Con Firsirotu, Hobbs, Poupart y Simard (1992)
el fin de reducir sesgos la encuesta fue su- publicados inicialmente en 1988.
ministrada, a la persona seleccionada, per-
sonalmente por los investigadores, además Para Ouchi (1982) la cultura de una empre-
en el formato no se requería ninguna infor- sa la constituyen la tradición, las condicio-
mación que pudiera identificar la persona, nes y los valores que dan lineamientos para
con ello se pretendía controlar algunas de un patrón de actividades, opiniones y ac-
las variables que pudieran afectar la ciones, y afirma que, la denominada por él,
confiabilidad de los datos. organización Z tendría unas características
culturales muy específicas: confianza, amis-
El procesamiento de la información se hizo tad, trabajo en equipo y administración por
empleando el software SPSS, en el análisis participación directa. Este autor concluye
multivariado se utilizó el Spad-n para reali- también que “las condiciones de trabajo hu-
zar el análisis factorial y el análisis de clasi- manizadas (propias de estas organizaciones)
ficación jerárquica; el análisis de correlación no sólo aumentan la productividad y las uti-
se efectuó a través del índice de Pearson.6 lidades de la compañía, sino también la
autoestimación de los empleados [… los
2. Revisión de los estudios sobre cuales] expresan un mayor bienestar emo-
el tema cional y también se sienten menos enajena-
dos” (1982, p. 215).
2.1 Cultura organizacional:
Por su parte, Smircich (1983) planteó la
delimitación conceptual importancia de los sistemas de significados
compartidos, al argumentar que “el surgi-
A pesar de que el término cultura organiza-
cional puede haber sido empleado por algu-
nos autores en años anteriores a la década de 7
Hofstede, et al. (1990) atribuyen a Blake y Mouton
el uso inicial de este término para referirse a lo que
otros llamaban clima, pero al parecer el término
6
Los investigadores agradecen el apoyo para el cultura organizacional fue introducido en la biblio-
análisis estadístico de José Hernán Parra, profesor grafía anglosajona por Pettigrew, en 1979, en un
de la Universidad Nacional e integrante del Grupo artículo publicado en Administrative Science
Académico. Quaterly.
para caracterizar la cultura han sido proba- prestaciones como vacaciones, permisos
dos y validados, y, por último, el modelo por enfermedad, servicios de salud y fon-
asume un aspecto no considerado por los dos de pensiones que incrementarían la sa-
autores clásicos (de especial utilidad en esta tisfacción del empleado y, por ende, su
investigación que tiene el carácter de apli- rendimiento (premisa aún hoy en día discu-
cada): la cultura organizacional no hace re- tible). Después de la Segunda Guerra Mun-
ferencia tanto a los valores y principios o a dial la atención se traslada a la búsqueda de
relaciones simbólicas, sino a las percepcio- estrategias para el incremento de la lealtad,
nes compartidas de las prácticas cotidianas, la motivación y posteriormente hacia los sis-
y de esta manera sale al paso a una de las temas de compensación, decisiones partici-
mayores críticas para la intervención de la pativas y enriquecimiento del trabajo (Barley
cultura, pues es más factible intervenir las y Kunda, 1992).
prácticas que modificar los valores ya arrai-
gados de las personas. En los años setenta, el concepto de bienes-
tar empieza a ligarse más con el de calidad
2.2 Bienestar laboral: más allá de vida laboral, “en respuesta a la crecien-
del asistencialismo te preocupación en torno a la naturaleza poco
recompensante del trabajo y las evidencias
El problema del bienestar laboral es de vieja de una decreciente satisfacción con el em-
data, desde finales del siglo XIX los teóri- pleo” (Kast y Rosenzweig, 1987, p. 691).
cos de la gerencia se preocuparon por con- Es decir, trascender un enfoque asistencia-
diciones de satisfacción de los trabajadores lista de ‘dar cosas’ y propender por una
muy ligadas, en ese momento, a valores propuesta que apunte hacia el desarrollo
morales y religiosos de los empresarios: humano integral en la organización.
“como los industriales habían logrado rique-
za y posición mediante el trabajo de otros, Una manera práctica para medir el bienestar
estaban moralmente obligados a asumir sus se ha hecho por medio de la satisfacción en
responsabilidades, no sólo frente a la eco- el trabajo, entendida como una actitud ge-
nomía, sino frente al bienestar individual y neral hacia éste, más que un comportamien-
colectivo de sus empleados” (Barley y to; así el grado de satisfacción estaría dado
Kunda, 1992, p. 142), el esfuerzo se cen- por la “diferencia entre la cantidad de re-
traba en programas sociales tendientes más compensas que reciben los trabajadores y
a mejorar las condiciones morales y menta- la cantidad que creen que deberían recibir”
les del trabajador que a modificar las condi- (Robbins, 1994, p. 47). A pesar de que en
ciones de trabajo. sentido estricto los dos conceptos no son
iguales, en el presente trabajo se utilizan in-
Con el surgimiento de la teoría de las rela- distintamente.
ciones humanas, la búsqueda de la eficien-
cia lleva a los empresarios al desarrollo de Los investigadores han dedicado un esfuer-
programas que trascienden la moralidad, para zo significativo a establecer la relación en-
ofrecer acciones de beneficencia y algunas tre bienestar y satisfacción del trabajador y
productividad, pero los resultados no son cia, seguridad en el empleo, toma de deci-
contundentes y se han encontrado relacio- siones conjuntas, pago basado en resulta-
nes en uno y otro sentido: si bien la satis- dos, información compartida).
facción puede incrementar la productividad,
también es cierto que la productividad de Un estudio nacional en Estados Unidos iden-
un trabajo aumenta la satisfacción de quien tificó doce dimensiones de la satisfacción: la
lo realiza (Kast y Rosenzweig, 1988, Berg, organización del trabajo, las condiciones la-
1999, Osterman, 2000); por eso más clara borales, la comunicación, el rendimiento la-
parece ser la relación entre satisfacción y boral y la revisión del rendimiento, los
ausentismo y rotación (Sheridan, 1992, compañeros de trabajo, la supervisión, la ad-
Robbins,1994). Los últimos estudios reco- ministración de la empresa, los sueldos y sa-
nocen, además, que la eficiencia y la pro- larios, las prestaciones, el desarrollo y la
ductividad no son suficientes para el éxito capacitación para la carrera, la satisfacción
organizacional y que se requiere movilizar y el contenido del trabajo, el cambio y la ima-
la mente y las capacidades creativas de quie- gen de la compañía (Robbins, 1994, p. 203).
nes están más cerca de los procesos y de
los clientes (Kaplan y Norton, 1997) y esto Otro aspecto que ha sido considerado im-
se logra con empleados satisfechos. portante tanto por investigadores de la cul-
tura como del bienestar es el ajuste
Los investigadores han encontrado una di- persona-organización (Chatman, 1991,
versidad de factores asociados con la satis- Berg, 1999, Cable y Parsons, 2001), como
facción en el trabajo; según Gadon (citado factor de satisfacción y de rendimiento, que
por Kast y Rosenzweig, 1972), estos facto- toma mayor importancia con la cada vez
res son la dignidad y el respeto, una razona- más significativa incursión de la mujer en
ble medida de autocontrol y autonomía, el mundo laboral.
reconocimiento de las contribuciones, re-
compensas acordes con el desempeño, iden- En Colombia la concepción inicial de bien-
tificación con los grupos de trabajo y estar laboral estuvo determinada por las
seguridad en el trabajo. ideas tayloristas difundidas por Alejandro
López y por las actitudes paternalistas tra-
Berg (1999) relaciona la satisfacción labo- dicionales del empresariado de mitad del
ral con tres tipos de factores: característi- siglo pasado, que combinaban los lazos
cas específicas del trabajo (autonomía, afectivos con un ejercicio autoritario del
variedad de tarea, trabajo significativo, po- poder, a lo cual se agrega un Estado débil
sibilidad de usar conocimientos o habilida- como agente regulador entre los intereses
des), prácticas de alto rendimiento en el entre trabajadores y empresarios y un pa-
trabajo (trabajo en equipo, grupos de solu- pel activo de la Iglesia católica, cuya doc-
ción de problemas, entrenamiento, sistemas trina social “define los criterios de justicia
de comunicación horizontales y verticales) y responsabilidad social que deben respe-
y factores que afectan el entorno de trabajo tar empresarios y trabajadores” (Urrea y
de la gente (buenas relaciones con la geren- Arango, 2000, p. 52).
Cuadro 1
Dimensiones de la cultura organizacional
Dimensiones Indicadores
Interés por problemas personales
Interés por bienestar
Empleado frente a trabajo Participación en toma de decisiones
Presión por funciones y tareas
Interés por aspectos complementarios a la tarea
Normas de comportamiento
Criterios de contratación
Corporativismo frente Proyecto de vida
a profesionalidad Vida privada
Entorno familiar y social en toma de decisiones
Actitud frente a riesgos
Esfuerzo dedicado al trabajo
Proceso frente a resultado Posibilidad de innovación
Actitud ante situaciones no familiares
Trabajo como reto personal
Apertura a nuevos empleados
Sistema abierto frente a cerrado Ajuste persona-organización
Facilidad para adaptación
Divulgación de información
Posibilidad de expresión
Preocupación por costos
Control laxo frente a control estricto Puntualidad
Desinhibición
Presentación personal
Comportamiento estricto
Cumplimiento de procedimientos
Pragmatismo frente a normativismo Resultados frente a procedimientos
Normas éticas
Importancia del cliente
Actitud ante proposición de mejoras
Fuente: Basado en Hofstede (1999)
Cuadro 2
Factores de bienestar laboral
Factores Indicadores
Relaciones personales
Apoyo para el desempeño
Relación con la dirección Frecuencia y proximidad de supervisión
Calidad de evaluación
Asesoría y seguimiento
Autonomía
Involucramiento
Participación en decisiones Participación en decisiones
Aceptación opiniones
Congruencia decisiones-acciones
Oportunidades de formación
Oportunidades de promoción
Posibilidad de promoción Planes de carrera
Evaluación de necesidades de desarrollo
Formación para el cambio
Higiene
Espacio físico
Ambiente físico de trabajo Iluminación
Ventilación
Temperatura
Oportunidades
Posibilidades de destacarse
Satisfacción con el trabajo Gusto por el trabajo
Coherencia metas-capacidades
Trabajo retador
Cumplimiento de acuerdos legales
Negociación laboral
Compensación y beneficios Salario frente al trabajo
Comparación frente al mercado
Incentivos y reconocimientos
Fuente: Basado en el Cuestionario de Satisfacción laboral S20/23, Melia y Perió (1989).
ción de la jornada, los horarios, el contenido El bienestar está influido por lo que Robbins
del trabajo, la propia organización del mismo (1994) denominó retos del trabajo: el em-
y el área en que se desarrolle, inciden en la pleado estará mejor cuando siente gusto por
calidad de vida del trabajo y en el bienestar de lo que hace, encuentra oportunidades de
los empleados” (Mapfre, 1998, p. 1201). desarrollo y posibilidad de destacarse en su
De los mismos investigadores pueden dedu- dan lugar a un segundo factor, cual es la ne-
cirse algunas características de la cultura gociación de las políticas de bienestar, y un
empresarial colombiana, que facilitarían una último factor es el papel del Estado a partir
mejor comprensión de las relaciones entre del marco legal, el cual es con frecuencia
la cultura organizacional y el bienestar labo- evadido especialmente por las pequeñas uni-
ral: desprecio por el trabajo manual y des- dades productivas (López, 1997).
confianza hacia el mundo del trabajo;
ambivalencia entre un modelo de dirección Ninguna de las empresas pequeñas estudiadas
jerarquizado y vertical, con un discurso en la investigación, ni algunas medianas,
participativo que busca generar en el tra- adelantaban políticas de bienestar. La mayoría
bajador un sentido de pertenencia y com- de las medianas se limitaba a reconocer a sus
promiso con la empresa, y discursos trabajadores el mínimo salarial prestacional
administrativos sobre unidad y armonía, que consagrado por la ley, mientras las pequeñas
pretenden ocultar las relaciones de domi- procuraban evadir la normatividad sobre
nación propios en los procesos de trabajo afiliación al seguro, al SENA, pago de
y adaptación de los comportamientos em- prestaciones sociales, tiempo de la jornada
presariales a los contextos socioeconómi- laboral, entre otras. (López, 1997, p. 323)
cos, de tal manera que sería posible que en
las actuales circunstancias de apertura po- 3. Hallazgos
drían darse “nuevas formas de concertación
que involucren en el mediano y largo plazo 3.1 Relaciones bienestar laboral
mejoras en la calidad de los puestos de traba- y cultural organizacional
jo y, en general, en la calidad de vida de la
población laboral” (Urrea y Arango, 2000, pp. Si se asume como variable predictora la
71-73). cultura organizacional y como variable de-
pendiente el bienestar laboral, y de acuerdo
Los factores determinantes de la política de con el Cuadro 1 y el Anexo A, se puede
bienestar laboral en el país están relaciona- concluir que en la muestra estudiada se com-
dos con características de esa cultura em- prueba una asociación entre las dimensio-
presarial y también con el papel del Estado nes de la cultura organizacional y el bienestar
en las relaciones laborales. Durante el proce- laboral de los trabajadores.
so de surgimiento y consolidación empresa-
rial, la política de bienestar fue fruto de la Específicamente se verifica que las organi-
actitud protectora y moralizadora del empre- zaciones con culturas en las que prevalezca
sario ligado a la intencionalidad de mantener el interés por las personas frente al trabajo,
la sumisión y el compromiso del trabajador, el corporativismo frente a la profesionalidad,
a la vez que se pretendía evitar conflictos de que sean más abiertas que cerradas, que el
carácter reivindicativo con las organizacio- control sea más laxo que estricto y que el
nes sindicales; la profesionalización de las pragmatismo predomine sobre el normati-
áreas de personal y las modificaciones de las vismo cuentan con un mayor bienestar la-
relaciones tradicionales en algunos sectores boral de sus trabajadores. Los resultados de
la vida de la persona en el trabajo, incluidos pleado tiene más autonomía para decidir
proyectos de futuro, que se reflejan en la es- sobre aspectos relacionados con su trabajo
tructuración de planes de carrera en los pla- y puede tener más opción de opinar y que
nos personal y profesional y su ajuste con los sus opiniones sean consideradas, factor que
proyectos organizacionales, uno de los aspec- es generador de satisfacción en el trabajo.
tos que al parecer genera satisfacción en el
trabajo (Chatman, 1991). La ausencia de correlación entre la cultura
orientada a los procesos (antes que a los
Por su parte en las organizaciones con cultu- resultados) y el bienestar podría explicarse
ra abierta la persona puede encajar más rápi- por cuanto un trabajo orientado a los proce-
do y fácilmente, ya que se le hace sentir parte sos demanda menos retos personales y pre-
de la empresa y reduce el estrés propio de senta menos posibilidades de innovación, lo
ser nuevo, lo cual sin duda afecta el bienes- cual podría afectar las condiciones de bien-
tar de la persona; igualmente, esta dimensión estar, como son la posibilidad de desarrollar
está estrechamente relacionada con el clima capacidades personales y generar oportuni-
de comunicación y la posibilidad de expre- dades en aspectos laborales y personales.
sarse libremente, de tener voz en la empresa
los cuales son otros factores importantes al 3.2 El bienestar laboral en las
momento de establecer la satisfacción labo- organizaciones estudiadas
ral (Dolan, Schuler y Valle, 1999).
3.2.1 Valoración de los factores que determinan
Un aspecto crítico en muchas organizacio- el bienestar
nes hace referencia al grado de su estructu-
ración interna y que se refleja en el tipo de En una escala de 0-5 puntos, los 204 em-
control exigido; las empresas con control pleados encuestados califican los factores
estricto parecen ser más inhibidoras, más de bienestar en 4,11 puntos. Se destaca con
preocupadas por el control de los costos y alta calificación (4,46 puntos) el “ambien-
con mayor exigencia por resultados, lo cual te físico de trabajo”, especialmente la ilu-
genera preocupaciones y angustias en sus minación y la higiene, pero se consideran
integrantes que se pueden reflejar en insa- relativamente críticos los problemas de tem-
tisfacción laboral, en cuanto afecta las rela- peratura. En cuanto a la “satisfacción con
ciones con la dirección y el gusto por el el trabajo” (4,37 puntos), son calificados
trabajo. De allí que resulte comprensible la sin mayores diferencias en su orden: el
asociación entre control laxo y bienestar. gusto por lo que se hace, las posibilidades
de destacarse, los resultados esperados, los
En las empresas normativas prevalece el retos y las oportunidades.
cumplimiento de procedimientos organiza-
tivos frente a los resultados esperados, mien- Los dos factores con calificaciones meno-
tras que en las pragmáticas sobresalen las res son “participación en decisiones” (3,86)
necesidades del cliente (Hofstede, 1999, p. —integrada por autonomía y participación
313), por lo tanto, en estas últimas el em- en la toma de decisiones, aceptación de las
Gráfico 1
Comportamiento de los factores de bienestar laboral
5,0
4,0
VALORACIÓN
3,0
2,0
DE PROMOCIÓN
AMBIENTE
EN DECISIONES
RELACIÓN CON
FÍSICO DE
POSIBILIDADES
TOTAL
TRABAJO
SATISFACCIÓN
LA DIRECCIÓN
PARTICIPACIÓN
COMPENSACIÓN
Y BENEFICIOS
TRABAJO
CON EL
3.2.2 Análisis de componentes principales8 estar laboral, se aplicó a los treinta aspectos
iniciales el análisis de componentes princi-
Con el fin de establecer los elementos más pales, con lo que se obtuvieron en el análisis
relevantes en el estudio de la variable bien- factorial cuatro grandes categorías.9
9
Las cifras muestran que la varianza total es expli-
cada en un 47% por estos componentes, aunque la
8
Método multivariado que permite reducir la más importante es la categoría 1 (que denomina-
dimensionalidad de N variables a un número me- mos dirección y gestión del talento), que por sí
nor con la propiedad de que estas últimas están sola explica el 18,2% de la varianza total y com-
incorrelacionadas. prende 19 de los aspectos estudiados.
Cuadro 4
Agrupación propuesta de componentes de bienestar laboral
Gráfico 2
Valoración de las dimensiones de Cultura Organizacional
5 ,0 0
4 ,5 0
4 ,0 0
3 ,5 0
3 ,0 0
2 ,5 0
EM P L EA D O FR EN T E
FR EN T E A ES T R IC T O
P R O C ES O FR EN T E A
FR EN T E A C ER R A D O
P R O FES IO N A L ID A D
C O R P O R A T IV IS M O
S IS T EM A A B IER T O
N O R M A T IV IS M O
P R A G M A T IS M O
C O NTRO L LA XO
2 ,0 0
TO TA L
A T R A B A JO
R ES U L T A D O
FR EN T E A
FR EN T E A
que corresponden a visiones más universa- con los intereses organizacionales y siente
les ya planteadas en la revisión de los estu- que su trabajo se torna un reto personal.
dios sobre el tema.
Desde un punto de vista descriptivo, pue-
Conclusiones de afirmarse que, en general, el bienestar
en las siete empresas fue bien valorado y
La investigación realizada a partir de una es- que fueron muy bien calificadas las condi-
trategia cuantitativo-cualitativa permitió con- ciones físicas de trabajo, las relaciones
trastar en 204 trabajadores de siete empresas personales con los jefes, la congruencia
de la ciudad de Manizales la relación entre entre el decir y el hacer en sus empresas,
bienestar laboral y cultura organizacional. la satisfacción por sus tareas y el cumpli-
miento de los acuerdos en aspectos de com-
El estudio arrojó una asociación estadísti- pensación y beneficios. Son factores
camente significativa entre la cultura orga- críticos la percepción frente a las oportu-
nizacional y el bienestar laboral, ya que nidades de promoción, la posibilidad de
existe un vínculo directo entre culturas involucrarse y participar en aspectos es-
orientadas al empleado, corporativistas, pecíficos de su trabajo y los incentivos y
abiertas, pragmáticas y con control laxo y el reconocimiento.
la satisfacción de sus trabajadores; pero no
se pudo establecer que existiera relación De manera descriptiva también se encon-
entre organizaciones con culturas orienta- traron como características predominan-
das al proceso y el bienestar. Una próxima tes de la cultura organizacional: que los
investigación podría tratar de establecerla trabajadores consideran que su trabajo sig-
con la relación cultura orientada a resulta- nifica un reto importante, pero que las or-
dos y satisfacción. ganizaciones poco permiten asumir riesgos
e innovar; que las empresas son relativa-
Los nexos hallados encuentran sustento teó- mente abiertas, aunque temerosas a la hora
rico, por cuanto las características de las de divulgar información entre ellos; que
empresas con las orientaciones culturales hay poco desarrollo en el ajuste persona-
mencionadas ofrecen mejores condiciones organización, y que están escasamente pre-
de desarrollo y crecimiento, mayor autono- ocupadas por aspectos personales o
mía y reconocimiento, mayores oportuni- familiares que no tengan que ver directa-
dades de aprendizaje y formación y mente con el trabajo.
promoción, condiciones más favorables
para el ajuste persona-organización y tienen Por último, se pudieron clasificar tres
canales más expeditos de comunicación. subculturas claramente diferenciadas, defi-
nidas por el ámbito ocupacional y la anti-
En estas empresas el trabajador percibe que güedad en la empresa, grupos que presentan
es posible la participación, que sus opinio- características específicas tanto desde el
nes son importantes y son tenidas en cuen- punto de vista de la cultura como de la per-
ta, que puede integrar su proyecto de vida cepción del bienestar.
Denison, D., 1991. Cultura corporativa y producti- ________, 1999. “Formas de relaciones laborales
vidad organizacional, Bogotá, Legis. en Colombia: diversidad y cambio”, en: Globa-
lización, apertura económica y relaciones in-
Dolan, S.; Schuler, R.; Valle, R., 1999. La gestión de dustriales en América Latina, Bogotá, Centro
los recursos humanos, Madrid, McGraw Hill. de Estudios Sociales.
García, A.; Ovejero A., 2000. Feedback Laboral y Mapfre, Fundación, 1998. Manual de seguridad en
Satisfacción, s. l., Universidad de Oviedo. el trabajo, s. l.
________; Fernández, J. A., 2000. Evaluación del Meliá, J. L.; Peiró, J. M., 1989. “La medida de la
grado de asertividad en una muestra de satisfacción laboral en contextos organizaciona-
les: el cuestionario de satisfacción S20/23”, en:
funcionarios de la administración pública de
Psicologemas, n. 3, p. 59-74.
Asturias, s. l., Universidad de Oviedo.
Kaplan, R.; Norton, D., 1997. Cuadro de mando Peters, T.; Waterman, R., 1984. En busca de la exce-
integral, Barcelona, Gestión 2000. lencia: experiencias de las empresas mejor
gerenciadas de los Estados Unidos, Bogotá,
Kast, F.; Rosenzweig, J., 1988. Administración en Norma.
las organizaciones: enfoque de sistemas y
contingencias, México, McGraw Hill. Ramírez, J. E., 1998. “Cultura organizacional e iden-
tidad en la nueva competitividad”, en: Innovar.
López, C. M., 1997. “Estrategias de gestión de la Revista de Ciencias Administrativas y Sociales,
mano de obra”, en: Weiss, A. (editor.). Moderni- Bogotá, Universidad Nacional de Colombia, n.
zación industrial: empresas y trabajadores, 12, p. 45-64.
Bogotá, Universidad Nacional de Colombia, p.
239-332. Robbins, S., 1994. Comportamiento organizacio-
nal: conceptos, controversias y aplicaciones,
México, Prentice Hall.
Rodríguez, D., 1999. Diagnóstico organizacional, Smircich, L., 1983. “Organizations and Cultures”,
México, Alfaomega. en: Administrative Science Quaterly, s. v., s. n.
Rodríguez, M., 1979. El empresario industrial del Urrea, F.; Arango, L. G., 2000. “Culturas empresa-
viejo Caldas, Bogotá, Universidad de los Andes. riales en Colombia”, en: Innovación y cultura de
las organizaciones en tres regiones de Colom-
Schein, E., 1988. La cultura empresarial y el bia, Bogotá, Colciencias, Corporación Calidad,
liderazgo: una visión dinámica, Barcelona, Pla- p. 39-80.
za y Janés.
Urrea, F., Mejía, C. A.; Arango, L. G., 2000. “La
Sheridan, J. E., 1992. “Organizational Culture and innovación y la cultura de las organizaciones en
Employee Retention”, en: Academy of Manage- dos regiones de Colombia”, en: Diálogos de ges-
ment Journal, v. 35, n. 5, p. 30-40. tión, Bogotá, Colciencias y Corporación Calidad.
Anexo A
Relación estadística entre el bienestar laboral y las dimensiones cultura
organizacional
Variable independiente r r2 ββ0 β1β1 F
Empleado frente a trabajo 0,516 2,266 2,766 0,397 73,424**
Corporativismo frente a 0,334 0,112 3,125 0,278 25,364**
profesionalidad
Proceso frente a resultado 0,136 0,018 3,735 0,122 3,78
Sistema abierto frente a 0,470 0,221 2,759 0,359 57,376**
sistema cerrado
Control laxo frente a 0,446 0,199 2,634 0,372 50,262
control estricto
Normativismo frente a 0,432 0,187 2,51 0,400 46,362**
pragmatismo
** Significativo P< 0,05
Fuente: resultados del análisis de correlación entre los aspectos de cultura organizacional y los aspectos de
bienestar nacional.