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Graciela Chueque 1
EJE TEMÁTICO:
PROPÓSITO:
Comprender el papel del Bibliotecario Escolar como
“Administrador” de su biblioteca –su empresa- responsable
de la creación de medios ambientes de trabajo eficientes, en
el logro de los objetivos organizacionales (escuela) y de la
propia Unidad de Información.
OBJETIVOS:
* Comprender la acepción genérica del término
Administrador.
NÚCLEO PROBLEMÁTICO:
- ¿Quién es Administrador?
CONTENIDOS:
¿Quién es administrador?
El administrador ~~~~~~~~~~Prof. Ma. Graciela Chueque 2
Todas estas preguntas y muchas otras similares tienen una única respuesta:
EL
ADMINISTRADOR
Jean P. Sallenave (ob. cit. en nuestra bibliografía) afirma que "No hay acción
empresarial sin actores" ... Justamente los actores fundamentales, en Administración
y en las organizaciones, son los administradores.
Ellos son los que cotidianamente afectan el futuro de la organización. Y al frente
de ellos el gerente general desempeña el papel de autor, compositor y director de
orquesta de la organización.
SUPUESTO DE TRABAJO:
LOS ADMINISTRADORES SE DEFINEN SEGÚN SU FUNCIÓN Y SU
RESPONSABILIDAD
El administrador ~~~~~~~~~~Prof. Ma. Graciela Chueque 3
¿Quién es Administrador? ?
Es evidente que Administrador y Administración deben tener la misma raíz
etimológica (ad = a, ministrare= servir).
Por otro lado, en toda organización hay profesionales de todo tipo que trabajan
en forma independiente (quizás cuenten con una secretaria/o o con un ayudante) y, no
obstante, ejercen cierto impacto sobre la capacidad de producir beneficios de la
organización, la dirección de su actividad y su nivel de rendimiento. A esta categoría
pertenecen por ejemplo el Contador responsable por Costos, el "creativo" de Impulsión
o el Ingeniero Desarrollo, el Director de Investigación de Mercados o de Proyectos y
muchos más. A todos ellos, no los consideraríamos administradores? Evidentemente,
!sí!
integrarse de un modo "paralelo" con otras personas que desarrollan sus tareas y
funciones en otros sectores, y encontrar una aplicación práctica a lo que llevan a cabo.
Como también es obvio, los administradores deben integrarse "hacia abajo", es
decir con el trabajo de quienes le "reportan", que es justamente el punto en donde se
asienta la concepción tradicional. Pero los sectores de relación más importantes en los
cuales los administradores deben integrar la labor de su unidad, si desean alcanzar
algún resultado son paralelos con personas sobre las cuales no ejercen un control
directivo.
Para Peter Drucker (El Ejecutivo Eficaz, ob. cit. en nuestra bibliografía) todo
trabajador cerebral, en una moderna empresa, es un administrador si, en virtud de su
posición o conocimientos, es responsable de un aporte que gravita materialmente en el
funcionamiento y resultados de la organización. En su libro Gestión Dinámica (obra no
citada en nuestra bibliografía) sostiene que "el primer criterio en la identificación de
estas personas dentro de una organización, que cuentan con una responsabilidad
directiva, no es el de tener un mando sobre otras personas, sino "el de responsabilidad
por su aportación. La función más que el poder debe ser el criterio primordial y el
principio organizativo".
Henry Mintzberg, autor de "La Naturaleza del trabajo directivo" (ob. cit. en
nuestra bibliografía), representa en la actualidad la concepción más "avanzada" en este
tema, comenta que podemos considerar el origen de su libro en la inquietud que de
niño despertaba el trabajo de su padre:
"... me preguntaba qué hacía mi padre en el despacho. Era director general de una
pequeña empresa de fabricación, pero para un niño de seis años no estaba nada claro
lo que hacía aquel señor. Unos manejaban aparatos, otros escribían cartas a máquina,
pero él no parecía hacer nada más que estar sentado en el despacho, firmar alguna
carta y hablar. ¿Qué era lo que hacían los directivos?"
incluso estudiantes universitarios como ustedes, algunos de los cuales esperan algún
día justamente ser gerentes o genéricamente, administradores.
? ? ? ?
? CONTRATAR? COORDINAR ?
? PLANIFICAR ?
? ?
? INFLUIR COMUNICAR
? ? ?
DIRIGIR ? CAPACITAR ?
MOTIVAR? DELEGAR ?
? ? ? ?
? EL ADMINISTRADOR ?
http://www.unesco.org/webworld/libraries/manifestos/school_manifesto_es.html (fecha
de acceso 27/10/2010) en su capítulo de Objetivos presenta una serie de funciones a
realizar en la biblioteca (responsabilidad del bibliotecario escolar)
http://www.unesco.org/webworld/libraries/manifestos/school_manifesto_es.html
Los objetivos enumerados a continuación son fundamentales para desarrollar los cononcimientos básicos,
los rudimentos en materia de información, la enseñanza, el aprendizaje y la cultura, y representan los
servicios esenciales de toda biblioteca escolar:
• respaldar y realizar los objetivos del proyecto educativo del centro escolar y del plan de estudios;
• inculcar y fomentar en los niños el hábito y el placer de la lectura, el aprendizaje y la utilización de las
bibliotecas a lo largo de toda su vida;
• ofrecer oportunidades para realizar experiencias de creación y utilización de información a fin de adquirir
conocimientos, comprender, desarrollar la imaginación y entretenerse;
• prestar apoyo a todos los alumnos para la adquisición y aplicacion de capacidades que permitan evaluar y
utilizar la información, independientemente de su soporte, formato o medio de difusión, teniendo en
cuenta la sensibilidad a las formas de comunicación que existan en la comunidad;
• facilitar el acceso a los recursos y posibilidades locales, regionales, nacionales y mundiales para que los
alumnos tengan contacto con ideas, experiencias y opiniones varias;
• trabajar con el alumnado, el profesorado, la administración y las familias para realizar el proyecto
educativo del centro escolar; proclamar la idea de que la libertad intelectual y el acceso a la información
son fundamentales para ejercer la ciudadanía y participar en una democracia con eficiencia y
responsabilidad;
• fomentar la lectura y promover los recursos y servicios de la biblioteca escolar dentro y fuera del conjunto
de la comunidad escolar.
Par cumplir estas funciones, la biblioteca escolar debe formular políticas y crear servicios, seleccionar y
adquirir materiales, facilitar el acceso material e intelectual a las fuentes de información adecuadas,
proporcionar recursos didácticos y emplear a personal capacitado.
Y en su capítulo
Funcionamiento y gestión
• se debe elaborar una política de sus servicios a fin de definir objetivos, prioridades y prestaciones, en
función del plan de estudios de la escuela;
• es menester que su organización y mantenimiento se efectúen con arreglo a las normas profesionales;
• es necesario que sus servicios sean accesibles a todos los miembros de la comunidad escolar y que
sean funcionales en el contexto de la comunidad local;
SUPUESTO DE TRABAJO:
LOS ADMINISTRADORES DESEMPEÑAN ROLES QUE COMPRENDEN SUS
PROPIOS TIPOS DE COMPORTAMIENTO ESPECIALIZADO
Mintzberg, autor al que hemos seguido en este punto, llega a una serie de
conclusiones fundamentales entre las cuales cabe señalar:
1.- Los distintos puestos directivos son sumamente parecidos. El trabajo de los
capataces, los presidentes, los funcionarios públicos y demás directivos pueden
describirse de acuerdo con diez roles fundamentales y seis tipos de características.
2.- Las diferencias que puedan existir entre las tareas de los distintos directivos son
ampliamente explicables en los propios términos de los roles y características comunes,
según predominen algunas características o se preste especial atención a ciertos roles.
3.- Gran parte del trabajo directivo se presenta en forma de estímulos imprevistos,
aunque todo administrador tenga una serie de obligaciones rutinarias, especialmente en
lo concerniente a la transmisión de información y al mantenimiento del status. Por otra
parte, parece arbitraria la tendencia general a calificar como ajenas a la gestión
determinadas tareas (el trato con los clientes o la negociación de contratos, por
ejemplo) puesto que casi todas las actividades en las que participa -incluso cuando
parecen operaciones normales de su organización- revierten finalmente a sus roles
como directivo.
5.- Gran parte del poder del administrador deriva de la información que posea, la cual le
llega de fuentes muy diversas. Hay información que sólo a él le llega, en consecuencia
tiene acceso a información más variada y de mayor importancia que sus subordinados,
la cual no es siempre fácil de trasmitir, por lo que debe tomar él mismo la mayoría de
las decisiones.
7.- No existe una ciencia subyacente al trabajo directivo. Los administradores siguen
trabajando como lo han hecho siempre recurriendo a la información verbal y a los
procesos intuitivos, no siempre explícitos. Por su parte los estudiosos y científicos de la
Administración trabajan en forma disociada y aún aislada de la práctica.
8.- El administrador se encuentra en una especie de círculo vicioso: las presiones a las
que se ve sometido le obligan a adoptar características de trabajo, como la
fragmentación de la actividad o el énfasis en la comunicación verbal, lo que le lleva a un
tratamiento poco profundo (superficialidad) lo que a su vez determina una mayor
fragmentación, que lo lleva a un análisis superficial, y así sucesivamente.
Mintzberg recurre al término rol, "un término que ha llegado desde el teatro a la
Administración a través de las ciencias del comportamiento", al que se entiende como
"un conjunto organizado de comportamientos correspondientes a un oficio o puesto
determinado".
En un estudio realizado en 1968, sobre cinco administradores generales,
utilizando la observación directa y llevando un registro de las actividades diarias de los
mismos, y fundamentalmente a partir de una pregunta básica: ¿Por qué lo hizo?
Mintzberg infirió que los administradores desempeñan diez (10) roles, los cuales
pueden ser agrupados en tres categorías básicas: los correspondientes a las relaciones
interpersonales (roles interpersonales) que abarca a su vez tres roles (cabeza visible,
líder, y, enlace); los que tratan principalmente con la transmisión de información (roles
informativos), también en número de tres (monitor, difusor y portavoz), y, los
esencialmente dedicados a la toma de decisión (roles de decisión), que son cuatro
(emprendedor, piloto de tormentas, asignador de recursos, y, negociador).
administradores, igual que los actores, desempeñan roles preconcebidos, aunque las
distintas personas puedan interpretarlos de modos distintos.
Aquí también es válido repetir lo que en la Unidad anterior comentamos sobre
"tipologías", el listado aquí presentado no es más que una entre muchas posibles
categorizaciones.
Gráficamente:
ADMINISTRADOR PROFESIONAL
ROLES INTERPERSONALES
* Cabeza Visible
* Líder
* Enlace
ROLES INFORMATIVOS
* Monitor
* Difusor
* Portavoz
ROLES DE DECISIÓN
* Emprendedor
* Piloto de tormentas
* Asignador de recursos
* Negociador
ROLES INTERPERSONALES
“Un directivo puede encontrar entre el correo que recibe una carta en la que se le
solicita mercadería gratuita, concurrir a la inauguración de un centro comercial, solicitud
de contribuciones, etc. Entre los informes internos, memorandos y documentos por
cursar, pueden encontrar certificados que firmar, cartas de agradecimiento de
empleados que están por jubilarse, solicitud de aprobación u opinión sobre el nuevo
membrete de la firma o de modelos de cartas para remitir a los clientes. Debe asistir a
las fiestas de fin de año con sus empleados y asistir a acontecimientos sociales de sus
clientes, pronunciar un discurso ante un grupo de visitantes, o incluso asistir a un desfile
o celebración de algún acto gubernamental.” (Mintzberg, ob. cit.)
* LÍDER: La dirección es uno de los roles más reconocido del administrador. Ella
involucra las relaciones del administrador con sus subordinados, sus intentos por
motivarlos y desarrollarlos. En su papel de líder, el administrador define el "clima" de
trabajo que predominará, en su área o en la organización.
Como líder debe conducir a sus subordinados hacia el logro de los objetivos
prefijados, pero asimismo debe lograr un "seguimiento" de los mismos.
ROLES INFORMATIVOS
ROLES DE DECISIÓN
estos proyectos serán supervisados directamente por él, pero deberá ceder la tentación
de hacer todo por sí mismo y delegar autoridad (conferir o ceder parte de su autoridad a
un subordinado), en este caso deberá ejercer un control dinámico y prever, crear y
generar un clima en el cual sus subordinados puedan realizar estos proyectos, sin
olvidar que el superior delega autoridad pero nunca su responsabilidad.
ACTIVIDAD
Individual o Grupalmente:
Chester Barnard (uno de los "popes" de la administración) afirma que "el trabajo
del ejecutivo no es el de la organización, sino la labor especializada de mantener en
funcionamiento a ésta".
Por su parte Katz y Kahn (ob. cit. en nuestra bibliografía general) identifican
cuatro motivos del liderazgo relacionados con las imperfecciones y las
impredictibilidades, tanto dentro como fuera de la organización:
Sólo los administradores pueden lograr crear un auténtico todo que sea mayor
que la suma de sus componentes, obtener un entidad productiva que dé origen a algo
más que la simple agrupación de los diversos recursos introducidos en ella. Y además
sólo ellos sincronizan en toda decisión y en todo acto los requerimientos tanto del futuro
inmediato como a largo plazo.
ACTIVIDAD
Grupalmente:
Esto significa que la razón por la cual las organizaciones fracasan no es,
probablemente, cuestión de suerte o de la situación en que les rodea sino del
comportamiento del propio administrador.
IDEA CLAVE:
EXISTEN DETERMINADOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y
CAPACIDADES QUE EL ADMINISTRADOR DEBE POSEER A FIN
El administrador ~~~~~~~~~~Prof. Ma. Graciela Chueque 16
¿Qué debe, entonces, aprender y realizar un administrador para ser digno de tal
nombre?
La obligación de todo administrador es ser eficiente, debe lograr resultados con
el menor costo posible.
Debe ser un buen administrador del tiempo propio y del team a su cargo, hábil
para motivar a la gente y conducirla al logro de las metas propuestas. Ser un buen
estratega para planificar la acción y maduro en el manejo de una realidad en
permanente cambio.
El manejo de idiomas (el inglés es absolutamente indispensable, el portugués
debe estar en segundo lugar) es su pasaporte para pilotear los negocios internacionales
que demandarán, además un adecuado conocimiento de la tecnología del
management.
Estar bien informado es clave, porque aprender a ver la realidad y adaptarse a
ella es el secreto para triunfar. Tener vocación de servicio y disfrutar del trabajo es,
junto a la necesaria creatividad, los atributos que reclamarán las empresas de una
Argentina con economía abierta, estable y competitiva.
Debe tener la capacidad de reducir costos, ofrecer mayor calidad, brindar un
mejor servicio.
Hoy los managers deben desarrollar la habilidad para hacer las cosas correctas
y, además, hacerlas bien. Es necesario que sean capaces de trabajar en equipo y
posean la habilidad para manejar los cambios en beneficio del conjunto.
Al administrador se le paga para que sea eficiente. Debe pues responder con su
cuota de eficiencia a la organización.
Eficiencia es hacer correctamente las cosas y efectividad es hacer las cosas
correctas. (De nada sirve que un marinero alinee correctamente las reposeras en la
cubierta del Titanic (eficiencia); si el capitán del barco no sabe eludir el témpano que lo
echará a pique (efectividad).
Si la eficiencia fuera un don innato, como lo son el del oído para la música o el
de la captación visual, o la voz para el canto, nos encontraríamos en un aprieto.
Porque sabemos que sólo una ínfima minoría nace bien dotada para cualquiera de
estas áreas.
Para encontrar un administrador eficiente la organización se vería obligada a
probar gente con gran potencial de eficiencia, desde temprano, y a entrenarla lo mejor
posible para desarrollar su talento.
Si partimos del supuesto que la efectividad puede ser adquirida, surgen otros
interrogantes: ¿En qué consiste? ¿Qué debe aprender un administrador para serlo?
¿Qué características, habilidades o capacidades se requieren para ser un
"administrador de éxito"?
"Desde el principio advertí que no existe el tipo hombre eficiente. Los ejecutivos que
conozco difieren considerablemente entre sí, por su talento y capacidad, por lo que hacen y el
modo de realizarlo, por su personalidad, sus conocimientos y sus aficiones, en suma, por
El administrador ~~~~~~~~~~Prof. Ma. Graciela Chueque 17
cuanto, en general, distingue a un ser humano de otro. Lo único que tienen en común es la
habilidad de conseguir que se hagan las cosas. Entre los ejecutivos eficientes que conozco
por haber trabajado con ellos, hay extravertidos y retraídos o reservados -algunos, incluso
morbosamente tímidos-; excéntricos y conformistas extremadamente correctos, gordos y flacos,
molestos y tranquilos, bebedores empedernidos y cabales abstemios. Algunos son cordiales y
poseen un gran encanto personal. Otros no son más atrayentes que una sardina congelada.
Una ínfima parte encaja en la imagen popular del líder. Pero hay otros tan descoloridos que se
perderían en cualquier multitud. Los hay eruditas, serios y estudiosos y, también, casi iletrados.
Unos denotan una gran curiosidad, otros sólo conocen un área exigua y no se interesan en
absoluto por las demás. Algunos viven concentrados en sí mismos, cuando no son realmente
egoístas, en tanto ciertos ejecutivos tienen una mente y un corazón generosos. En contraste
con los que no piensan más que en su labor, hay otros que se interesan por otras cosas: el
trabajo comunitario, su iglesia, el estudio de la poesía china o la música moderna. Entre los
ejecutivos eficientes que conozco, algunos se apoyan en la lógica y el análisis. Otros confían,
sobre todo, en su poder perceptivo o en su intuición. Hay quienes toman sus decisiones
fácilmente, al contrario de otros que sufren terriblemente cuando han de resolverse".
• 3.- El administrador eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus
superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias, con lo que le
permite edificar. No construye con flaquezas, ni da prioridad a lo que no
puede hacer.
• 4.- El administrador eficaz enfoca unas pocas áreas mayores, donde una
ejecución sobresaliente producirá brillantes resultados. Y se obliga a sí
mismo a establecer prioridades y a respetar el orden de ejecución de sus
decisiones. Por lo demás sabe que no hay opción, sino que debe hacer lo más
importante en seguida y que no existen cosas secundarias en absoluto. El
otro término de la alternativa es no hacer nada.
• 5.- Por último, el ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones. Sobre todo,
sabe que hay que aplicar un sistema: dar los pasos necesarios de un
encadenamiento lógico, y que toda decisión efectiva es, en todos los casos,
un criterio basado en opiniones contrarias, más bien que un consenso sobre
hechos. Por otra parte, no ignora que tomar muchas rápidas decisiones
El administrador ~~~~~~~~~~Prof. Ma. Graciela Chueque 18
* Es tener "visión" (la visión del emprendedor interno no es sólo una idea vaga de una
meta o la imagen clara del producto o servicio de la organización, sino ver "desde
afuera el negocio", y considerar el mercado, la producción, las finanzas, el diseño
organizacional y las perso- nas como todo un sistema integrado).
* Los emprendedores internos fijan sus propias metas y toman iniciativas que nadie les
ha pedido que tomen. Estas metas siempre son concretas y mensurables y con un alto
grado de calidad.
ACTIVIDAD
Individual o Grupalmente:
Detectar un "intrapreneur" o empresario interno
(preferentemente de nuestro medio)
en libros, revistas, diarios, etc.
por entrevistas o consultas
por experiencia personal
PRUEBA
1.- ¿Dedica tanto tiempo a su deseo de hacer que las cosas funcionen mejor,
como a cumplir con su deber de mantenerlas como están?
5.- "Se mete en líos de vez en cuando por hacer cosas que están más allá de su
autoridad?
6.- ¿Puede mantener sus ideas en reserva, dominando el deseo de hablarle a todo
el mundo de ellas, hasta que las haya probado y haya desarrollado un plan para
su ejecución?
7.- ¿Ha salido con éxito de los malos momentos en que parecía que iba a fracasar
lo que traía entre manos?
9.- ¿Cuenta con una red de amigos en el trabajo (estudio), que le prestan ayuda
cuando la necesita?
Si ha contestado "sí", más veces que "no", probablemente ya se está comportando como un empresario interno.
Bibliografía
El administrador ~~~~~~~~~~Prof. Ma. Graciela Chueque 23
Juego-Test
4.- Uno de sus clientes más importantes le llama por teléfono varias veces al día para atormentarlo con discusiones interminables
sobre puntos de escasa importancia.
a) Le escucha distraídamente o poniéndose a trabajar al mismo tiempo en otros asuntos.
b) Le envía un ejemplar de "Cómo ahorrar dinero hablando menos por teléfono".
c) Indica a su secretaria que cada vez que llame este cliente, usted está en una reunión.
d) Le explica sin rodeos que usted no es el conductor del programa "Presente su queja del día".
8.- Disputa usted un partido de paddle con un posible cliente fuerte que juega realmente mal.
a) Aprovecha la ocasión para aplastarlo.
b) Deja que gane él.
c) Se pone a protestar de que juegue tan mal, y vocifera acordándose muy mal de la madre de él.
d) Se dedica usted a enseñarla cómo mejorar su juego.
9.- Al salir para encaminarse a una reunión, observa usted una mancha en su corbata (o camisa)
a) Se presenta con el cuello de la camisa desabrochado
b) Se detiene en el camino para comprarse otra.
c) Como es usted previsor, siempre tiene una de repuesto al alcance de la mano.
d) En un arranque de creatividad transforma la mancha en un bonito motivo decorado.
10.- Durante una reunión interna, uno de los asistentes le hace víctima de un ataque violento e injusto.
a) Usted, muy digno, abandona la reunión.
b) Lo tumba de un puñetazo en la mandíbula.
c) Contraataca, poniendo en ridículo a su adversario.
d) Paciencia. La venganza es un plato que se come frío. Usted prepara un expediente contra su enemigo.
11.- En viaje por África, durante una visita a uno de sus proveedores, éste le regala una medalla conmemorativa de rubíes.
a) Usted rehusa. Reputación obliga
b) Usted rehusa, pero le comunica el número de su cuenta personal en Suiza.
c) Usted acepta, y luego regala los rubíes a la empresa.
d) Usted acepta y luego adjudica el contrato a otro proveedor.
12.- De paso por la Capital, le invitan a cenar en el domicilio de su mejor cliente. La comida es horrible.
a) Usted se lo come todo y felicita a la anfitriona.
b) Se excusa diciendo que el médico lo puso a dieta.
c) Usted dice la verdad, procurando guardar las formas. que la comida no le ha gustado.
d) Usted se jura invitarlos a un buen plato de bacalao con chocolate cuando le devuelvan
la visita.
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1 .- 2) 3) 4) 5) 6)
a) 0, DD a) 1, A a) 5, AC a) 2, BC a) 4, AC a) 1, C
b) 3, AA b) O, DD b) 3, B b) 0, C b) 0, D b) 5
c) 1, BD c) 0, D c) 4, C c) 3, A c) 1, A c) 2, AA
d) 4, C d) 4, C d) 0 BBD d) 0, DD d) 1, C d) 0 BBC
Tiene usted menos de 20 puntos. Seguro que se lo han dicho y echado en cara más de una vez. en ocasiones resulta usted
francamente odioso, porque va a lo suyo sin importarle los demás. Por provocación o por ignorancia pisotea las reglas más
elementales del saber estar. Como mucho se le puede reconocer cierta franqueza, que le trae firmes enemistades y frena el
progreso de su carrera.
Tiene usted entre 20 y 35 puntos. Para usted el respeto a los demás se reduce a unas cuantas pocas reglas aprendidas en su
niñez y que dejaron de parecerle actuales hace mucho tiempo. Hoy se da cuenta de que le falta una dimensión añadida a sus
cualidades y a su ambición. el estilo. Ahí es donde debe buscar la explicación de ciertos fracasos personales que quizá le hayan
marcado.
Tiene entre 35 y 45 puntos. Se le felicita. es usted irreprochable. Figura entre esas personas que concitan unanimidad de
opiniones a su alrededor. Todo el mundo busca su compañía, porque sabe escuchar a los demás. Y si alguna vez se ve obligado
a pisotear a un rival, lo hace con tanta elegancia que la víctima es la primera en perdonárselo.
Tiene usted más de 45 puntos. Es usted un caso interesante. Tuvo una formación rigurosa y abundante en principios. Para usted,
saber estar es sinónimo de buenos modales. Sus amigos le juzgan exigente y sus enemigos, adulador, de donde resulta una leve
desconfianza que usted no alcanza a explicarse. Usted ha elegido ser perfecto, pero el mundo de los negocios se aviene mal con
la perfección.
Tiene usted un máximo de A. En los negocios como en la vida, le falta confianza en sí mismo. Una minucia basta para desarmarle.
Detesta el papel de protagonista y odia los enfrentamientos y las negociaciones. Es usted hombre de papeles, más que de
relaciones. Seguramente le falta poco para triunfar por completo. abandone su reserva, déjese ver, cuide su imagen y conviértase
en un experto en su especialidad. pronto le llegará la oportunidad de darse conocer.
Tiene usted un máximo de B. Usted sabe defender sus intereses cuando los ve amenazados, pero retorna en seguida a la vida
cómoda, que es la que le satisface plenamente. No se ha fijado una meta determinada en la vida, y su carrera debe más a las
influencias exteriores que a su propia voluntad. Siendo usted joven, eso de vivir al día puede convenirle, pero piense que, a largo
plazo, puede originarle amarguras, frustraciones y desilusión. A usted le toca ponerse en marcha, desde ahora mismo, para
organizarse y planificar mejor su carrera.
Tiene usted un máximo de C. Usted es lo que se llama un luchador. Sabe lo que quiere y cómo conseguirlo. Activo las 24 horas
del día, sus compañeros envidian su dinamismo y sus enemigos le temen. Le gustan los contactos, adora los desafíos y la rutina le
deprime. Usted no podría soportar un ritmo de vida más lento, pero sus allegados son víctimas de esa agitación. No tire
demasiado de la cuerda porque podría romperse. Procure introducir pausas en su agenda, diversifique su curiosidad, salga del
ambiente de su actividad habitual, haga deporte, aficiónese a la pesca o póngase a escribir un libro sobre cómo alcanzar el éxito
antes de cumplir los 30.
Tiene usted un máximo de D. Todo le iría mejor si no fuese usted tan agresivo. Es que no puede evitarlo. lo quiere todo y en
seguida. Tiene usted poca indulgencia, sobre todo para quien se interponga entre usted y el objeto de sus deseos. Incluso tiene
arrebatos violentos. Se toma las cosas muy a pecho. toda crítica es para usted un ataque personal, al que muchas veces
reacciona con brutalidad. Aunque su capacidad sea real, tiene una reputación catastrófica y eso le perjudica. Quizá consiga sus
objetivos, pero le ronda el infarto.