PROYECTO

Dirección General de Educación Superior Tecnológica
Instituto Tecnológico Superior de Centla

Jefatura de División de Ingeniería Industrial e Ingeniería en
Gestión Empresarial
Proyecto de Residencia Profesional
Proyecto:
Medición de índice de productividad en el Departamento de
Proyectos y Construcción de la Comisión Federal de Electricidad
División Sureste
Presenta:
Carlos Elías García Hernández 11E50233
Empresa:
Comisión Federal de Electricidad
Asesor Externo:
Ing. Aníbal Juárez Gómez Gastón
Asesor Interno:
Ing. Janeth Sánchez Cortes
Periodo: Agosto 2015 –Febrero 2016

Tabla de Contenido
INTRODUCCIÓN......................................................................................................................... 4
CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 5
1.1 Descripción del problema ........................................................................................... 5
1.2 Justificación ....................................................................................................................... 6
1.3 Objetivo general ................................................................................................................ 7
1.4 Objetivo especifico ........................................................................................................... 7
1.5 Alcance ............................................................................................................................... 8
1.6 Limitación ........................................................................................................................... 8
CAPITULO II DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DONDE SE PARTICIPÓ .................................. 9
2.1 Antecedentes de la empresa .......................................................................................... 9
2.2 Descripción del área de Proyecto y Construcción ..................................................... 11
2.3 Macro localización .......................................................................................................... 12
2.4 Micro localización ........................................................................................................... 13
2.5 Organigrama .............................................................................................................. 14
CAPITULO III MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 15
3.1 Antecedentes de la Productividad................................................................................ 15
3.2 Conceptos de Productividad ......................................................................................... 15
3.2.1 Productividad en general........................................................................................ 17
3.2.2 Productividades Individuales ................................................................................. 18
3.2.3 Productividad Total.................................................................................................. 18
3.3 Siete M de la productividad ........................................................................................... 18
3.3.1 Materia Prima ........................................................................................................... 19
3.3.2 Mano de Obra. ......................................................................................................... 19
3.3.3 Método de trabajo. .................................................................................................. 20
3.3.4 Máquinas. ................................................................................................................. 20
3.3.5 Medio Ambiente. ...................................................................................................... 20
3.3.6 Medición. ................................................................................................................... 21
3.3.7 Managing. ................................................................................................................. 21
3.4 Importancia de la Productividad ................................................................................... 21
MEDICIÓN DEL ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE PROYECTO Y
CONSTRUCCIÓN DE LA COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD DIVISIÓN SURESTE. 1
3.4.1 Crecimiento de la Productividad ........................................................................... 22
3.5 Factores que Afectan la Productividad ...................................................................... 22
3.5.1 Factores Externos ................................................................................................... 22
3.5.2 Producto .................................................................................................................... 22
3.5.3 Proceso ..................................................................................................................... 23
3.5.4 De Capacidad e Inventarios .................................................................................. 23
3.5.5 La Calidad................................................................................................................. 23
3.5.6 Fuerza de Trabajo ................................................................................................... 23
3.6 Instrumentos y Técnicas para Mejorar la Productividad........................................... 24
3.6.1 Planeación y Control de Inventarios ..................................................................... 24
3.6.2 Sistema de Producción Justo a Tiempo .............................................................. 24
3.6.3 Medición de la Productividad ................................................................................. 24
3.6.4 Investigación de Operaciones ............................................................................... 25
3.6.5 Ingeniería del Valor ................................................................................................. 25
3.7 Diagrama causa – efecto............................................................................................... 25
3.7.1 ¿Cómo se construye? ............................................................................................. 26
3.7.2 Espina de pescado .................................................................................................. 26
3.8 El manejo de indicadores de energía .......................................................................... 28
3.8.1 Dimensión económica ............................................................................................ 29
3.8.2 Dimensión social...................................................................................................... 29
3.8.3 Dimensión ambiental (recursos naturales) .......................................................... 29
3.9 Just in time (justo a tiempo) .......................................................................................... 30
3.10 Kanban ........................................................................................................................... 31
3.10.1 Funciones de KANBAN ............................................................................................ 31
3.10.2 Implementando Kanban ........................................................................................... 32
3.10.3 Reglas de Kanban..................................................................................................... 34
3.11 5S: SEIRI, SEITON, SEISŌ, SEIKETSU Y SHITSUKE ......................................... 36
CAPITULO IV DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS ........................... 38
4.1 Cronograma de actividades .......................................................................................... 38
4.2 Descripción de las actividades ..................................................................................... 39
4.2.1 Levantamiento de la información .......................................................................... 39

4.2.2 Conocer el Modelo del proceso de productividad de la empresa .................... 39
4.2.3 Representación gráfica ........................................................................................... 40
4.2.4 Diseño de las actividades ...................................................................................... 40
CAPÍTULO V .............................................................................................................................. 41
5.2 Representación grafica de las obras de la oficina ..................................................... 42
5.3 Diagrama Ishikawa ......................................................................................................... 45
5.4 Medición de productividad mediante indicadores...................................................... 46
5.4.1 Indicador de producción ......................................................................................... 46
5.4.2 Indicador de eficiencia ............................................................................................ 47
5.4.3 Indicador de Eficacia ............................................................................................... 48
5.5 Diseño de la propuesta de mejora ............................................................................... 49
5.5.1 Estructura general ................................................................................................... 49
RECOMENDACIONES ............................................................................................................ 59
CONCLUSIÓN ........................................................................................................................... 60
Bibliografía .................................................................................................................................. 61
Referencia de internet .......................................................................................................... 61
Referencia bibliográfica ........................................................................................................ 61
ANEXOS ..................................................................................................................................... 62
ANEXOS ADMINISTRATIVOS ...................................................Error! Bookmark not defined.

INTRODUCCIÓN
La empresa Comisión Federal de Electricidad representa hoy en día la única
empresa de su tipo y abarca a todo el país, eso demuestran que este sector es
uno de los más importantes para la economía de México. Gracias a esto es una
empresa reconocida mundialmente.
El objetivo del proyecto de Medición de índice de productividad en el

Departamento de Proyectos y Construcción de la Comisión Federal de
Electricidad División Sureste se basa en desarrollar una propuesta de mejora
que permita un aumento en la productividad de la oficina de Electrificación
Rural. Para esto, es necesario un estudio de las problemáticas que se presenta
en dicha oficina mediante un diagrama de Ishikawa, una vez determinadas
concretamente las causas generadoras de problemas se analizaron a fondo con
el fin de buscar propuestas factibles y rentables pero que generaran beneficios
significativos.
El siguiente proyecto consta de cinco capítulos, iniciando por el capítulo uno en

donde se abarca desde el principal objetivo de este proyecto, así como sus
problemáticas las cuales se detectaron en base a estudios que se encontraron
en la oficina, de igual forma en el segundo capítulo se presenta toda la
información necesaria del departamento de Proyecto y Construcción desde su
misión hasta sus antecedentes. En el capítulo tres se dan a conocer los
antecedentes teóricos acerca de herramientas de ingeniería industrial que
resultan de utilidad para la realización de la propuesta de este proyecto, y por
último se encuentra el capítulo cinco que contiene el desarrollo de la propuesta
de mejora; se diseña la propuesta de mejora de productividad a partir de la
adaptación racional de los principios de las herramientas administrativas, 5S y
Just in Time.

CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripción del problema
En el departamento de Proyecto y Construcción de Comisión Federal de

Electricidad (CFE), se encarga de la construcción de líneas de transmisión,
subestaciones de distribución y edificios en el ámbito de la Gerencia Divisional
de Distribución Sureste, revisar los planos de los proyectos, memorias de
cálculo y especificaciones de construcción para la licitación pública de las obras
por iniciar su construcción, autorizar previa revisión, los convenios
modificatorios de contratos de obra pública de obras en ejecución para
asegurar la continuidad en la construcción de la obra pública y autorizar previa
revisión los documentos de avalúos de daños a bienes distintos a la tierra para
dar continuidad a los procedimiento.
Para toda empresa es importante de una productividad óptima, en la cual los

resultados sean los mejores en comparación a sus historiales, en la cual se
debe aprovechar al máximo todos los recursos. En el departamento de
Proyectos y Construcción es un área de Comisión Federal de Electricidad que
se integra por las oficinas de mejora, infraestructura y electrificación rural dicha
área se encarga de ampliar y mejorar el servicio de esta empresa, es por ello
que es necesario que esté en un nivel de productividad óptimo; el departamento
en varias ocasiones ha sufrido de cancelación de obras, que se encuentra en
proceso debido a la falta de material por parte del almacén, en muchas
ocasiones es afectada por falte de una buena elaboración de estudios técnicos
por áreas técnicas, sin contemplar permisos, materiales necesarios, papelería,
supervisión de trabajos, de igual manera se encuentran caso en la cual la mano
de obra (contratista) no presentan experiencia ni el adecuado conocimiento
para la elaboración de obras de capacidad de amperaje altos.

1.2 Justificación
Para ofrecer un servicio de buena calidad a los usuarios de CFE, el

departamento de Proyecto y Construcción es el encargado de la realizar las
nuevas obras de subestaciones, líneas de transmisión y edificios de la Gerencia
Divisional de Distribución Sureste en el Estado de Tabasco y Chiapas, la
productividad en cada empresa es de vital importancia, es por ello que es
importante realizar un estudio acerca de su nivel productivo, dado que la
empresa mantiene una tendencia, al continuar disminuyendo su capacidad
operativa y productiva, esto puede llevarla a niveles de pérdidas económica, en
el peor de los casos incluso la puede llevar a un cierre de muchas obras.
La importancia del establecimiento de un proceso de mejora en la productividad

en la oficina de Electrificación Rural es relevante, es un sentido práctico el
detectar las oportunidades de crecimiento en la productividad. Debido a la gran
variedad de problemas operativos, suspensiones de obras y problemas que
serían detectados durante el proceso de la medición, es importante que la
oficina tenga el personal adecuado para que estén facultados a desarrollar no
solamente los aspectos técnicos sino aplicar técnicas de trabajo para obtener la
mejora continua en la productividad.
De acuerdo a lo anterior, resultaría conveniente diseñar un plan, el cual mejore

la productividad y que permita establecer las bases para un rendimiento óptimo
para la oficina de Electrificación Rural y así poder tener el rendimiento deseado,
empezando a mejorar sus procesos y que sus obras tanto de Tabasco y
Chiapas terminen en forma y tiempo establecido por el contrato.

1.3 Objetivo general
 Medir el índice de productividad en la oficina de Electrificación Rural, del

departamento de proyecto y construcción de la Comisión Federal de
Electricidad zona Villahermosa distribución Sureste, de forma tal que se
genere un programa de mejora.
1.4 Objetivo especifico
 Analizar documentación de la empresa que permita conocer y evaluar

referencias de la misma.
 Determinar las variables a estudiar en función de evaluar la productividad

del departamento de proyecto y construcción.
 Identificar las causas principales que ocasionan que bajo rendimiento de
la oficina de Electrificación Rural.
 Definir el plan de mejora de productividad de la empresa.
 Implementar el plan de mejora propuesto.

1.5 Alcance
El proyecto en desarrollo tiene como alcance medir la productividad de cada

oficina del departamento de Proyecto y Construcción, para así llegar a un
panorama claro y preciso acerca del rendimiento del departamento y desarrollar
un plan de mejora para que la productividad sea la mejor posible.
A continuación, se dará a conocer algunos de los puntos del alcance del

proyecto:
 Determinar el nivel productivo de la oficina de Electrificación Rural

 Se analizará el historial de la oficina de Electrificación Rural, con la
información que el departamento de Proyección y Construcción nos
permita acceder.
 Con base a la información obtenida se definirá un plan de mejora en
donde el proyecto se pueda realizar en tiempo y forma.
1.6 Limitación
Las presentes limitaciones podrían restringir el desarrollo del proyecto

propuesto, debido a distintos factores que se prevén se presentaran en el
transcurso de la elaboración.
 La información obtenida no sea lo suficiente para la medición deseada.

 El conocimiento no es adecuado para la realización del proyecto.
 No contar con las herramientas adecuadas para el estudio deseado.

CAPITULO II
DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DONDE SE PARTICIPÓ
2.1 Antecedentes de la empresa
Para 1937, México tenía 18.3 millones de habitantes de los cuales, solo siete
millones de mexicanos contaban con suministro eléctrico que era proporcionado
con serias dificultades, por lo que las interrupciones de electricidad eran
constantes y las tarifas muy elevadas. Además, las empresas encargadas del
suministro no permitían el desarrollo del país porque únicamente se enfocaban
a los mercados urbanos más redituables, dejando a un lado las poblaciones
rurales.
Por ello, el 24 de agosto de 1937, se creó la Comisión Federal de Electricidad,

teniendo como objeto un sistema nacional de generación, transmisión y
distribución de electricidad, basado en principios técnicos y económicos, sin
fines de lucro y con un costo mínimo en beneficio de los intereses generales.
El 27 de septiembre de 1960, el Presidente Adolfo López Mateos, concluye la
nacionalización de la industria eléctrica, y se establece en el sexto párrafo del
artículo 27 constitucional la exclusividad de la nación de generar, conducir,
transformar, distribuir y abastecer energía para la prestación del servicio
público.
La Comisión Federal de Electricidad (CFE) es una empresa productiva del

Estado, encargada de controlar, generar, transmitir y comercializar energía
eléctrica en todo el territorio mexicano. Corresponde a la CFE la planeación, el
desarrollo, y la operación del sistema eléctrico nacional, para la generación,
conducción, transformación distribución y comercialización de la energía
eléctrica. Un compromiso de la empresa es ofrecer servicios de excelencia a los
clientes, garantizando altos índices de calidad en todos sus procesos, al nivel
de las mejores empresas eléctricas del mundo.

Misión
Mejorar la calidad de vida de los hogares, y la competitividad de los negocios,

proporcionando servicios con responsabilidad social.
Visión
Ser reconocidos por el servicio de excelencia la cultura de valores de nuestra

gente, asegurando la salud financiera de la empresa y la lealtad de los clientes.
Valores
 Integridad
 Productividad
 Responsabilidad

2.2 Descripción del área de Proyecto y Construcción
El departamento de Proyecto y Construcción es la encargada de la supervisión

de la creación de Líneas de transmisión, subestaciones de distribución vigilar el
Trámite de las autorizaciones necesarias para la Construcción de obras ante
Dependencias o Entidades para el cumplimiento de los programas. Coordinar
con los Departamentos de la especialidad de otras Gerencias Divisionales de
Distribución la ejecución y seguimiento de Contratos en la modalidad de
PIDIREGAS dando seguimiento al avance de las obras, avance financiero,
reuniones mensuales de directores de proyecto para reportar los avances a las
Subdirecciones de Distribución y Proyectos de Inversión Financiada.
Controlar técnicamente la ejecución de los proyectos ejecutivos de obras de

subestaciones, líneas y edificios de las diferentes Superintendencias de Zona
de Distribución de la Gerencia Divisional de Distribución para asegurar su
construcción.
La oficina de electrificación rural se encarga de Implementar los lineamientos

encaminados a facilitar el uso de energía eléctrica en el medio rural, bajo las
normas y sistemas de construcción más económicos, para promover el uso de
energías limpias.
Coordinar con las Superintendencias de las Zonas de Distribución de la División

Sureste, la realización de las obras de electrificación rural autorizadas dentro de
los convenios y de acuerdo a las normas y plazos establecidos, para dar
cumplimiento a los programas de electrificación autorizados.
Vigilar la entrega de obras terminadas autorizadas dentro de los convenios y/o

acuerdos de obras, así como las realizadas directamente por las instancias
Federales, Estatales y Municipales, para culminar con el proceso de
electrificación y adherirlas a los activos de la empresa

2.3 Macro localización
Ilustración 1. Macrolocalización de la empresa
El departamento de Proyecto y Construcción de la Comisión Federal de

Electricidad, se encuentra ubicada en estado de Tabasco, municipio Centro, en
la ciudad de Villahermosa.
Latitud: 18.0021984
Longitud: -92.92907590000004

2.4 Micro localización
Ilustración 2. Microlocalización de la empresa
Comisión Federal de Electricidad División sureste zona de distribución sureste,

se encuentra ubicada en la colonia Magisterial, calle Sindicato #168, en
Villahermosa, Tabasco.

2.5 Organigrama
Oficina en donde se
realizó la residencia
Subgerencia de profesional.
Distribucción
Departamento de
Planeación.
Oficina de Electrificación
Rural.
Depratamento de
Proyecto y Oficina de Infrestructura
Construcción
Departamento de Oficina de Mejora.

Operación y
Mantenimiento
Departamento de
Mantenimiento
Electrico.
Departamento de
Línea de
Subtransmisión
Departamento de
Telecomunicación.
Departamento de
Electrificación
Rural.
Departamento de
Control Divicional.
Departamento de
Protecciones
Ilustración 3 Organigrama
CAPITULO III
MARCO TEÓRICO
3.1 Antecedentes de la Productividad
Se ignora la identidad de quien concibió el primer sistema de producción, pero

todavía pueden verse los grandes monumentos del pasado que atestiguan el
“saber-hacer” de las civilizaciones antiguas, así como su capacidad para
explorar en forma juiciosa los recursos humanos y materiales: las pirámides de
Egipto (2500 a. de C.), los templos, los acueductos, y los caminos de la
antigüedad Greco Romana. Puede decirse que antes del siglo XVIII, la
producción de bienes dependía de un sistema de producción manual. Este
período se caracteriza por una productividad baja en virtud de los medios
rudimentarios que se empleaban, el hombre trabajaba con sus manos y con
herramientas muy sencillas, como el hacha o como el telar de lanzadera.
La productividad es un concepto que ha estado presente en el análisis de

muchos economistas y que se han desarrollado históricamente. Así para
Sumanth la primera vez que se hizo referencia a este concepto fue en 1776 en
la obra de Quesnay, economista francés, pionero del pensamiento económico,
quien afirmó que la regla de “conducta fundamental es conseguir la mayor
satisfacción, con el menor gasto o fatiga”, este planteamiento está directamente
relacionado con el utilitarismo y en él está presente los antecedentes que
apuntan a la productividad y competitividad.
3.2 Conceptos de Productividad
La productividad es el resultado que obtiene la empresa al trabajar con calidad;

para determinar su efecto es necesario tomar en consideración no sólo el
impacto económico, sino también la trascendencia en las condiciones de la vida
de su personal y del público en general.

La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un
proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores
resultados considerando los recursos empleados para generarlos. Productividad
es ver hacia dentro y analizar la forma en que está funcionando el actual
sistema. En general la productividad se mide por el cociente formado por los
resultados logrados y los recursos empleados. Los resultados logrados pueden
medirse en unidades producidas, en piezas vendidas o en utilidades, mientras
que los recursos empleados pueden cuantificarse por número de trabajadores,
tiempo total empleado, horas máquinas, entre otros.
En otras palabras, la medición de la productividad resulta de valorar

adecuadamente, los recursos empleados para producir o generar ciertos
resultados. La productividad vista así tiene dos componentes: eficiencia (del
total de recursos, cuántos fueron utilizados y cuantos desperdiciados) y eficacia
(de los resultados alcanzados cuantos cumplen los objetivos o requisitos de
calidad). Así, buscar eficiencia es tratar de que no haya desperdicio de
recursos, mientras que la eficacia implica utilizar los recursos para el logro de
los objetivos trazados (hacer lo planeado).
Ilustración 4 Productividad y sus Componentes
Productividad: Mejoramiento continúo del sistema.
Más que producir rápido, se trata de producir mejor.
Productividad = Eficiencia x Eficacia
Unidades producidas Tiempo útil Unidades producidas

= x
Tiempo total Tiempo total Tiempo útil
Eficiencia = 50% Eficacia = 80%
50% del tiempo se desperdicia en: • De 100 unidades 80 están libres de defectos.
• Programación. • 20 tuvieron algún tipo de defectos.
• Paros no programados.
• Desbalanceo de capacidades.
• Mantenimiento y reparaciones.

En la ilustración 4, se muestran los componentes de la productividad y se
ejemplifica la definición de eficiencia y eficacia midiendo los recursos
empleados a través del tiempo total, y los resultados mediante la cantidad de
unidades producidas en buenas condiciones
Productividad es la razón aritmética de producto a insumo, dentro de un período

específico con la debida consideración de la calidad. Esto puede expresarse de
la siguiente manera:
Productividad =Productos/insumos (En un período específico y considerando

la calidad).
La productividad es el cociente que se obtiene de dividir el monto de lo

producido entre alguno de los factores de la producción. Así es posible hablar
de la productividad del capital, de la inversión o de las materias primas, en
función de que el monto de lo producido se considera en relación con el capital,
la inversión o las materias primas, etc.
3.2.1 Productividad en general
Un proceso puede ser representado, tal como se muestra en la figura 5, en el

cual se llevan a cabo los siguientes pasos:
Mano de obra, equipo y materiales Productos

Proceso de Transformación
Entrada Salida
Productividad = salida / entrada
Ilustración 5Enfoque de medición de la productividad

3.2.2 Productividades Individuales
A la productividad interpretada en términos físicos se le llama “productividad

física”. Puede tomar una de las siguientes formas, dependiendo de la entrada
particular al proceso transformador (mano de obra, equipo o materiales) que se
está considerando:
 Productividad de mano de obra.
 Productividad del equipo.
 Productividad de los materiales.
Ya que las unidades de medición son diferentes para la mano de obra, el

equipo y los materiales, estos tres tipos de productividad deben considerarse
por separado. Debido a esto, a la productividad de la mano de obra, a la de los
equipos y a la de los materiales se les llama “productividades individuales” o
“productividades parciales”.
3.2.3 Productividad Total
Desde el punto de vista de la medición de productividad, la “productividad total”

de una operación, es su producción expresada en forma de un único indicador,
obtenido al convertir las entradas y salidas individuales en una unidad común y
luego combinarlas.
3.3 Siete M de la productividad
Un proceso productivo, es aquel conjunto de elementos, personas, y acciones,

que transforman materiales y/o brindan servicios de cualquier índole. Es decir,
que se agrega algún tipo de valor. Es por ello, que resulta muy importante
dominar el proceso a partir de sus componentes. El no hacerlo, puede significar
que el resultado final no es el deseado, con el consiguiente derroche de
materiales, energía, tiempo, y por sobre todo con la insatisfacción del cliente de

dicho proceso.
Cada vez más resulta imposible pensar en un arranque de proceso sin la previa
validación del mismo, con la consiguiente comprobación del estado de las
cosas, de manera de asegurar que el producto final sea el que se busca,
optimizando recursos y disminuyendo costos innecesarios. Es por ello que a
continuación se define los componentes que se conocen como 7 M del Proceso
Productivo:
3.3.1 Materia Prima
Las materias primas necesarias para el proceso, deben ser las especificadas
por las hojas de operaciones correspondientes, chequeando la procedencia, el
estado, la cantidad y la fecha de fabricación/ingreso.
La cantidad debe alcanzar para que el proceso pueda desenvolverse en su

totalidad, evitando interrupciones por faltantes. El estado del material es
importante para obtener un buen resultado. Se lo verifica en el control de
recepción, como así también la fecha de elaboración / ingreso, para evitar
vencimientos y degradaciones en el tiempo.
El uso de material sustituto, debe estar convalidado específicamente por la

persona cuya función la autorice para esa gestión. Caso contrario debe evitarse
su uso, para no originar problemas posteriores al finalizar el proceso, ó durante
el uso de los productos.
3.3.2 Mano de Obra.
Es posiblemente una de las “M”s más importantes. En general cualquier

proceso, incluso los de mayor grado de automatización, tienen un componente
cuantitativo / cualitativo de mano de obra más ó menos especializada.
La mano de obra que trabaje en un proceso, debe estar instruida y entrenada

en las operaciones, sabiendo diferenciar un producto bueno de uno que no lo
es. Deben conocer cómo reaccionar ante una no conformidad, y llevar los
registros correspondientes a la operación.
Según sea su grado de conocimiento y experiencia, pueden variar desde

personal en entrenamiento con fuerte supervisión, a personal con vasta
experiencia y suficiente conocimiento como para entrenar a otros operarios
nuevos.
3.3.3 Método de trabajo.
Las operaciones no deben hacerse de cualquier manera, sino que debe haber
una forma pautada e indicada en las hojas de operaciones, que lleve a acciones
repetitivas, de manera de asegurar la uniformidad en el resultado. El método
indica la secuencia de acciones dentro de la operación, y el número de
operarios involucrados.
3.3.4 Máquinas.
Se deben usar las máquinas y los herramentales especificados en la hoja de

procesos. Inicialmente al arrancar el proceso, se debe hacer un chequeo rápido
por parte del operario, llamado a veces "Mantenimiento de 1er. nivel", donde se
verifica que el equipo esté operable, que no haya ruidos ó golpeteos extraños,
que no se verifiquen recalentamientos ó fugas de fluidos líquidos ó gaseosos y
la limpieza del mismo.
En el caso de problemas, será el encargado del sector quien en definitiva

decide si se puede seguir con la operación, ó si se debe suspender la misma.
En ambos casos deberá elaborar una orden de mantenimiento, para la solución
inmediata ó mediata del problema.
3.3.5 Medio Ambiente.
Muchas veces descuidado, el medio ambiente se refiere al orden y a la limpieza

del sector productivo, y por qué no a la seguridad de los operadores, y al trabajo
sostenido en un clima agradable de colaboración y respeto mutuo. La falta de
orden y limpieza atenta contra la obtención de buenos productos, favoreciendo
la mezcla y la confusión, dificultando los desplazamientos libres, y aumentando
las ocasiones de accidentes de trabajo. En realidad, todo sector productivo
debiera asegurarse de este punto, antes de seguir con los demás.
3.3.6 Medición.
Se refiere a todo tipo de medición que se hace en el sector. Por ejemplo:

cantidad de piezas fabricadas, tiempos estándar de operación, cantidad de
piezas conformes y no conformes, mediciones hechas sobre piezas,
productividad, cantidad de re-procesos.
Una gestión ágil y moderna de un proceso, se hace cuando se conocen sus

índices ó mediciones. Esto permite hacer correcciones, mejoras, es decir tomar
decisiones. Eso sólo se puede hacer, cuando se conocen valores del proceso.
3.3.7 Managing.
Es la gestión / administración del sector. Está a cargo del encargado del sector,
y lo hará a través del manejo y control de las “M”s anteriormente mencionadas.
Así podrá informar consistentemente a la Jefatura ó Gerencia a la cual deba
responder, elevando en una apretada síntesis logros y necesidades de su
sector. A su vez recibirá directrices, las cuales deberá bajar y aplicar en su
sector.
Por lo anterior, es de suma importancia, fomentar la comunicación horizontal

entre encargados, para apoyarse mutuamente en sus labores, y compartir
experiencias que ayuden a la mejora del funcionamiento de la organización.
3.4 Importancia de la Productividad
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad

(o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento
fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos,
el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios.
3.4.1 Crecimiento de la Productividad
Partiendo de la fórmula de productividad que es igual a los productos entre

insumos, en un periodo específico y considerando la calidad, ésta puede
elevarse en tres puntos:
a. Mejorar el resultado, utilizando los mismos recursos.
b. Reducir los recursos obteniendo igual resultado.
Mejorar el resultado y reducir también los recursos utilizados.
3.5 Factores que Afectan la Productividad
Factores externos, de producto, procesos, capacidad e inventarios, de fuerza de

trabajo y de calidad.
3.5.1 Factores Externos
Incluyen la regulación del gobierno, competencia y demanda, están fuera del

control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto el volumen de la
salida como la distribución de las entradas. Reglamentación del Gobierno. La
legislación obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales
inciden directamente o indirectamente sobre la productividad.
3.5.2 Producto
No todas las organizaciones están de acuerdo en que los gastos de

investigación y desarrollo repercuten necesariamente en la productividad, se
dice que la mayor parte de la investigación y desarrollo de productos y a
resolver problemas de ambiente más que al mejoramiento de la productividad.

3.5.3 Proceso
Estos factores incluyen flujo de proceso, automatización, equipo y selección de

tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de
acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un
proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de información, el
material y los clientes.
3.5.4 De Capacidad e Inventarios
La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir

la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la
plantación cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en
exceso como la capacidad insuficiente.
El inventario puede ser un impedimento para la productividad de una empresa.

Muy poco inventario puede conducir a la pérdida de ventas, volumen reducido y
productividad más baja; demasiado inventario producirá costos más elevados
de capital y menor productividad. La solución a este problema, para empresas
con manufactura repetitiva son los sistemas de inventario Justo a Tiempo.
3.5.5 La Calidad
Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una
productividad pobre.
3.5.6 Fuerza de Trabajo
La fuerza de trabajo es tal vez el más importante de todos, está asociado a un

gran número de factores: Selección y ubicación, capacitación, diseño del
trabajo, supervisión, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y
sindicatos. La previsión de errores y el hacer las cosas bien desde la primera
vez son dos de los estimulantes más poderosos tanto para la calidad como para
la productividad.
3.6 Instrumentos y Técnicas para Mejorar la Productividad
Existen muchos instrumentos y técnicas para la mejora de las operaciones de

manufactura y servicios. Entre ellos están los siguientes:
3.6.1 Planeación y Control de Inventarios
Ninguna área práctica de las operaciones ha recibido más atención en la

historia de la investigación de las operaciones que el control de inventarios. Las
relaciones esenciales entre los sistemas pueden concebirse como una pequeña
“caja negra”. Ofrece a los gerentes una base para sus planes y normas para la
medición del desempeño, pero a pesar de todas sus ventajas, éste es un
subsistema en el que por lo tanto no se integran otros subsistemas, como la
planeación de la producción, planeación de la distribución y planeación de
ventas.
3.6.2 Sistema de Producción Justo a Tiempo
Uno de los motivos de la alta productividad industrial de Japón es la reducción

de costos que ha logrado mediante el método de inventario justo a tiempo
(JAT). De acuerdo con este sistema, el proveedor entrega componentes y
partes a la línea de producción “Justo a Tiempo”, para que se les ensamble.
Estos métodos muy similares reciben los nombres de inventario cero y
producción sin inventario.
3.6.3 Medición de la Productividad
La expresión de competitividad como una comparación de salida contra la

entrada, nos permite comparar las diferentes operaciones con otras sobre la
misma base, aunque puedan tomar lugar bajo condiciones muy diferentes. Este
punto de vista, juega un papel extremadamente útil, al comparar la
productividad de los resultados con respecto a los objetivos del plan de
negocios, y al comparar las productividades logradas durante diferentes

períodos de tiempo, con productos diferentes, sitios diferentes, compañías
diferentes, países diferentes y así, sucesivamente.
3.6.4 Investigación de Operaciones
Es la aplicación de métodos científicos al estudio de alternativas en un

problema, con el propósito de disponer de una base cuantitativa para la
determinación de la mejor solución. En otras palabras, a la investigación de
operaciones podría llamársele “Sentido común cuantitativo”.
3.6.5 Ingeniería del Valor
Un producto puede mejorar al tiempo que sus costes se reducen por medio de
la ingeniería del valor, la cual consiste en el análisis de las operaciones del bien
o servicio, la estimación del valor de cada operación y el intento de mejorar las
operaciones tratando de mantener bajos costos en cada paso o parte. Los
siguientes son los pasos específicos a seguir:
a. División del producto en partes y operaciones.
b. Identificación de los costos de cada parte y operación.
c. Identificación del valor relativo de la contribución de cada parte a la

unidad o producto terminado.
d. Determinación de nuevos métodos para las partes de alto costo y escaso

valor.
3.7 Diagrama causa – efecto
Es una herramienta que representa la relación entre un efecto (problema) y

todas las posibles causas que lo ocasionan. Es denominado Diagrama de
Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado por ser parecido con el
esqueleto de un pescado.

Se utiliza para clarificar las causas de un problema. Clasifica las diversas
causas que se piensa que afectan los resultados del trabajo, señalando con
flechas la relación causa – efecto entre ellas.
3.7.1 ¿Cómo se construye?
 Elabore un enunciado claro de problemas.

 Empiece con dibujar el diagrama de esqueleto de pescado colocando el
problema en el cuadro de la derecha.
 Identifique las categorías, factores contribuyentes o causas principales
(las más comunes utilizadas son: equipo, método, personal, usuario,
aunque puede colocar otras categorías de acuerdo al problema que se
está trabajando como: gestión y medio ambiente entre otras) y grafique
las espinas grandes oblicuas a la flecha central o esqueleto.
 Grafique las causas principales en oblicuas a la flecha central.
 Cuando sea posible determinar las causas de 2er y 3er nivel de acuerdo
a cada elemento analizado, se grafican como oblicuas a las categorías.
3.7.2 Espina de pescado
 En la cabeza del pescado colocaremos el área o el proceso para el que

vayamos a identificar sus riesgos.
 En las espinas principales ubicaremos las diferentes categorías de
riesgos (agrupamos por afinidad).
 En las espinas menores que parten de cada “espina - categoría”
pondremos los riesgos concretos o riesgos individuales que vayamos
identificando.

Ilustración 6 Diagrama Ishikawa

3.8 El manejo de indicadores de energía
Los indicadores son fundamentales para realizar modelos de planeación y

evaluación que permitan formular estrategias energéticas coherentes y avanzar
hacia un desarrollo sustentable.
La energía es esencial para lograr nuestro desarrollo económico y social, pero

la energía la producimos y utilizamos de tal manera que si continuamos en esta
forma, no será sostenible a largo plazo. Para poder evaluar nuestros logros del
sector energético hacia un objetivo de sustentabilidad es necesario contar con
indicadores energéticos que nos permitan medir y seguir los cambios
importantes.
Cada día, miles de personas que están a cargo de la toma de decisiones en el

sector energético están utilizando indicadores de desempeño para avalar sus
decisiones. Un indicador es una relación de dos actividades que deben
evaluarse de una manera analítica y no solamente tomar fríamente su valor y
realizar comparaciones.
Un indicador de energía relaciona su uso con las actividades que manejan la

demanda para los servicios energéticos. Existen dos tipos de indicadores que
son:
(1) Los indicadores que siguen a las actividades que manejan el uso de la
energía, por ejemplo, la cantidad de producción industrial, las
toneladas/kilómetro recorridas o el número de aparatos eléctricos por persona y
(2) los indicadores que siguen los desarrollos en la intensidad energética, por
ejemplo, energía/pasajero-km o energía/valor agregado en una rama industrial.
Para realizar un buen análisis de indicadores se necesita tener una

desagregación de los datos y que sean de buena calidad, consistentes en el
tiempo y consistentes con los estándares internacionales. Los indicadores no
son solamente un dato, sino que debe irse más allá para lograr un adecuado
entendimiento, relaciones y comparaciones que no son evidentes usando las
estadísticas básicas. Cada conjunto de indicadores expresa aspectos o
consecuencias relativas de la producción y el uso de la energía. El valor de un
indicador puede no significar lo mismo cuando lo comparamos con otros países,
por lo que las definiciones de los conceptos tienen que ser muy claros.
Los indicadores son parte importante para mostrar las condiciones de desarrollo
de una zona geográfica que se consideran de acuerdo a las dimensiones
económicas, sociales y ambientales, siendo parte importante para mostrar las
condiciones de desarrollo, se resumen en:
3.8.1 Dimensión económica

 La participación de la importación de la oferta energética;
 El aporte de las exportaciones energéticas en el PIB; y,
 La intensidad energética en el PIB.
3.8.2 Dimensión social

 Cobertura de servicios energéticos como la electricidad; y,
 Consumo de energía útil en los hogares.
3.8.3 Dimensión ambiental (recursos naturales)

 Menos explotación de los recursos fósiles de la leña;
 Participación de los recursos en la producción de energía primaria; y,
 Emisiones CO2 del sistema energético.

3.9 Just in time (justo a tiempo)
La técnica del Justo a Tiempo es considerada como una herramienta de suma

importancia para todo tipo de empresa, debido a que su filosofía está orientada
al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia de los elementos o recursos
empleados en los procesos productivos.
Justo a tiempo es una herramienta que se fundamenta principalmente en la
reducción del desperdicio y el compromiso con la calidad en los productos y
servicios ofrecidos. Esta técnica también conocida como JIT por sus siglas en
inglés, considera la reducción o eliminación de todo lo que implica despilfarros,
no solamente en la etapa en la que se produce sino también en etapas
anteriores y posteriores a esta tales como la compra de insumos y materiales y
la distribución de los productos.
En efecto, Justo a tiempo implica producir sólo lo necesario para cumplir con lo
solicitado por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las
menores cantidades posibles y en el momento adecuado, eliminando la
necesidad de almacenaje, ya que los insumos y la materia prima llegan justo a
tiempo para reponer las que en el proceso anterior fueron utilizadas.
La implementación de esta herramienta administrativa requiere del compromiso
y la participación activa de todos y cada uno de los integrantes involucrados en
el proceso que se ha de mejorar, esta herramienta administrativa conlleva un
cambio de mentalidad orientada hacia una cultura de calidad y el mejoramiento
continuo de los procesos. Al implementar Just in Time en una empresa se
obtienen beneficios cuantitativos como la reducción de costos, mayores niveles
productivos, mejoramiento en el control de calidad, mayor competitividad y muy
probablemente mayores utilidades.
Para implementar con éxito el sistema Just in Time en una empresa, se

requiere previamente de la implementación de la herramienta 5S, así como de
la implementación de las tarjetas Kanban para el control de la producción y la

mejora de los procesos.
3.10 Kanban
Es muy común la asociación de KANBAN = JIT (Justo a tiempo “Just In Time”)

o KANBAN = CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si está
relacionado con estos términos. KANBAN funcionará efectivamente en
combinación con otros elementos del JIT, tales como la calendarización de
producción mediante etiquetas, la buena organización del área de trabajo y el
flujo de la producción. KANBAN es una herramienta basada en la manera de
funcionar de los supermercados. KANBAN significa en japonés “etiqueta de
instrucción”.
La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo,
ésta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección
automático que nos da información acerca de qué se va a producir, en qué
cantidad, mediante qué medios y cómo trasportarlo.
3.10.1 Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN: control de la producción y

mejora de los procesos. Por control de la producción se entiende la integración
de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT, en la cual los
materiales llegarán en el tiempo y calidad requerida en las diferentes etapas de
la fabricación, incluso de ser posible incluyendo a los proveedores. Por mejora
de los procesos se entiende facilitar la optimización en las diferentes
actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante
técnicas de ingeniería (eliminación de desperdicio, organización del área de
trabajo, reducción de set-up, utilización de maquinaria versus utilización en
base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba
de error, manteniendo preventivo, mantenimiento productivo total, etc. ) con la
consecuente reducción de los niveles de inventario.
Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente:
 Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento. Dar
instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.
 Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Otra función de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN

se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se
lograran en los siguiente punto:
 Priorizar la producción. EL KANBAN con más importancia se pone

primero que los demás.
 Facilitar el control del material.
3.10.2 Implementando Kanban
Es importante que el personal encargado de producción, control de producción

y compras comprenda como un sistema KANBAN va a facilitar su trabajo y
mejorar su eficiencia, mediante la reducción de la supervisión directa.
Básicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse en plantas con
producción repetitiva. Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar
una producción que suavice el flujo actual de material. Esta producción deberá
ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy
grande en la integración de los procesos el KANBAN no funcionará y por el
contrario se creará un desorden. También tendrán que ser implementados
sistemas de reducción de set-ups, de producción de lotes pequeños, jidoka,
control visual, poka-yoke, manteniendo preventivo, etc., todo esto es
prerrequisito para la introducción del KANBAN. Además se deberán tomar en
cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar KANBAN:
 Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles
finales que permita desarrollar un sistema de producción mixto y
etiquetado.
 Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de
materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusión en
el manejo de materiales. Debe ser obvio cuando el material esta fuera de
su lugar.
 El uso de KANBAN está ligado a sistemas de producción de lotes
pequeños.
 Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial
deberán ser tratados diferentes.
 Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a
producción para aquellos artículos cíclicos o de temporada que requieren
mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipación.
 El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.
“set-up”: Parte de un ciclo de producción en que una máquina, centro de trabajo
o línea de montaje está “preparado” para pasar de la producción de la última
pieza buena del último lote a la primera pieza buena del nuevo lote.
“Jidoka”: Término japonés que implica el uso de procesos automáticos o
semiautomáticos para reducir la carga física y mental en los trabajadores.
“Poka-yoke”: Enfoque japonés de “A prueba de errores” en fabricación. Señales
visuales que destacan errores claramente del resto, o dispositivos que paran
una línea de ensamble o proceso si una parte o etapa se pasa por alto.
Implementación de KANBAN en cuatro fases:
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los

beneficios de usar KANBAN.
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas
para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.

Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe
ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de
KANBAN, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya
que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles
cuando se va estar trabajando en su área.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de
reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:
 Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
 Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.
3.10.3 Reglas de Kanban
Regla 1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.

La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión
en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el
mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar
medidas antes que todo, para prevenir que éste no vuelva a ocurrir.
Observaciones:
 El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir
inmediatamente.
 El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado,
no se debe permitir la recurrencia.
Regla 2. Los procesos subsecuentes requerirán solo de lo que es necesario.
Esto significa que el proceso subsiguiente pedirá el material que necesita al
proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea
una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso
subsiguiente en el momento que éste no los necesita o en una cantidad mayor
a la que requiere. La perdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el
exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de inventario y la perdida en la

inversión de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad
suficiente. La peor perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo
que es necesario por estar produciendo lo que no es necesario. Para eliminar
este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el proceso
anterior no va a proveer con productos defectuosos al proceso subsiguiente y
que este proceso va tener la capacidad para encontrar sus propios errores,
entonces no hay necesidad de obtener esta información de otras fuentes: el
proceso puede proveer buenos materiales. Sin embargo, si el proceso no tendrá
la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en
el que los procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces esta
información tendrá que ser obtenida de otra fuente. De tal manera que
cambiaremos la forma de pensar de “se suplirá a los procesos subsiguientes” a
“los procesos subsiguientes pedirán a los procesos anteriores la cantidad
necesaria y en el momento adecuado” este mecanismo deberá ser utilizado
desde el ultimo proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no
jalarán o requerirán arbitrariamente del proceso anterior:
 No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
 Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de
KANBAN admitidos.
 Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompañar a cada artículo.
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsiguiente. Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso
debe restringir su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las
siguientes observaciones:
 No producir más que el número de KANBANES.
 Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.
Regla 4. Balancear la producción. De manera en que podemos producir
solamente la cantidad necesaria requerida por el procesos subsecuentes, se

hace necesario para todos los procesos mantener el equipo y a los trabajadores
de tal manera que pueda producir materiales en el momento necesario y en la
cantidad necesaria. En este caso, si el proceso subsiguiente pide material de
una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso
anterior requerirá personal y máquinas en exceso para satisfacer esa
necesidad. En este punto es el que hace énfasis la cuarta regla, la producción
debe estar balanceada o suavizada (smooth, equalizad).
Regla 5. KANBAN es un medio para evitar especulaciones. De manera que
para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de información para
producción y transportación, ya que dependerán de KANBAN para llevar a cabo
su trabajo, el balance del sistema de producción adquiere gran importancia. No
se vale especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar más material
la próxima vez, tampoco el proceso subsiguiente puede preguntarle al proceso
anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano, ninguno de
los dos puede mandar información al otro, solamente la que está contenida en
las tarjetas KANBAN. Es muy importante que esté bien balanceada la
producción
3.11 5S: SEIRI, SEITON, SEISŌ, SEIKETSU Y SHITSUKE

La metodología de la 5S así denominada por la primera letra del nombre que en
japonés designa cada uno de sus cinco principios, es una técnica de gestión
que busca maximizar la eficiencia en los lugares de trabajo a partir de la
incorporación de hábitos de limpieza y orden entre el personal operativo,
personal técnico, administrativos y directivos de una empresa (Dorbessan,
2006).
En otras palabras, 5S cuyos principios fundamentales en español son la

clasificación, el orden, la limpieza, la estandarización y la disciplina, busca a
través de la implementación de cada uno de estos principios mejorar las
condiciones de trabajo, disminuir costos, reducir riesgos laborales, incrementar

los niveles productivos, mejorar la calidad en los procesos y crear nuevos
métodos de trabajo.
La implementación de la herramienta 5S al interior de una empresa consiste en
ir incorporando de manera sistemática cada uno de los cinco principios de la
herramienta a todas y cada una de las actividades en donde se pretenda
obtener una mejora. Es importante comentar que la implementación de esta
herramienta conlleva realizar actividades preliminares como la formación y
capacitación de comités 5S encargados de vigilar el cumplimiento de los
principios implementados.
De acuerdo a lo establecido, se puede afirmar que la metodología 5S

representa uno de los principios básicos mediante los cuales es posible iniciar
un proceso de mejora al interior de cualquier empresa u organización. Por esta
razón, el diseño de la propuesta de mejora de esta investigación inicia con la
incorporación de los principios de la herramienta 5S antes de incorporar los
principios y conceptos de las herramientas Just in Time y Kanban a la
propuesta de mejora.

CAPITULO IV
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS
4.1 Cronograma de actividades
Actividad Horas Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Levantamiento de la información
correspondiente a la visión, misión y políticas 150
estratégicas de la empresa.
Modelo del proceso de productividad de la
empresa, para definir los datos a estudiar según
el modelo para Medir, Evaluar y Mejorar la 150
Productividad y Competitividad.
Representación gráfica del comportamiento de

cada relación de productividad. 120
Diseño de las actividades, procedimientos y
acciones de administración, ejecución, y
evaluación del plan de acción en función de 180
mejorar la productividad en el departamento de
proyecto y construcción.
Total de horas 630

4.2 Descripción de las actividades
A continuación se describirán las actividades que se realizaron durante la

participación en residencia profesional en el Departamento de Proyecto y
Construcción de Comisión Federal de Electricidad, llevados a cabo durante los 5
meses de residencia profesional, en el cual se indica los puntos relevantes de lo
elaborado.
4.2.1 Levantamiento de la información correspondiente a la visión, misión y

políticas estratégicas de la empresa.
Esta actividad consistió en socializarse con la empresa, conocer las actividades
propias del área de la Oficina de Electrificación Rural, mediante su información, se
pudo obtener los datos necesarios para la realización del proyecto, con base a la
información obtenida y gracias a la ayuda del encargado de la oficina, se socializó
de una forma correcta con el área, con la información obtenida fue de mucha
relevancia, ya que gracias a esta información se obtuvo un panorama claro, y se
contó con las herramientas necesarias, para que se estudiara su productividad.
4.2.2 Conocer el Modelo del proceso de productividad de la empresa, para
definir los datos a estudiar según el modelo para Medir, Evaluar y Mejorar la
Productividad y Competitividad
La actividad implicó conocer el modelo con que la empresa mide su productividad
en la oficina de electrificación rural, con base a las observaciones realizadas, se
pudo notar que en el departamento se cuenta con un sistema general, el cual se
mide mediantes tareas dejadas por el Jefe del Departamento, si las tareas se
vencen esto indica que el departamento está bajando de rendimiento, pero en
realidad no existe un indicador en el cual se mida el nivel productivo de la oficina
propuesta para la elaboración de este proyecto, en cuestión de las obras
realizadas en un determinado periodo. De lo anterior se dio la necesidad de
obtener el historial de las obras realizadas desde al año 2008 a 2015, en dichos
historiales se pudo observar que tenían obras culminadas y obras suspendidas de
las cuales se tiene factores que han influido en los cierres parciales-temporales de
las obras.
4.2.3 Representación gráfica del comportamiento de cada relación de
productividad
Para la realización de las gráficas, se consideró el historial de las obras obtenidas
de la oficina para poder elaborarlas, el historial nos indicaba en qué porcentaje de
avance se encontraba cada obra y las obras culminadas al 100%, las gráficas
elaboradas se describen el capítulo V y donde se puede apreciar que gran parte
de las obras no se han cerrado, notamos de igual forma que en la parte de
Chiapas es el estado donde se cierran las obras, pero en el estado de Tabasco, se
encuentra una cantidad considerable de obras suspendidas de distintos factores,
las cuales fueron explicadas por el ingeniero a cargo de la oficina, de tal forma al
realizar un estudio del nivel productivo de la oficina no es el adecuado para la
imagen del departamento, y es una pérdida económica para la empresa Comisión
Federal de Electricidad.
4.2.4 Diseño de las actividades, procedimientos y acciones de

administración, ejecución, y evaluación del plan de acción en función de
mejorar de la productividad en la oficina de Electrificación Rural
En esta actividad se inició el proceso de una propuesta de mejora para la oficina

de electrificación Rural en la cual se utilizaron herramientas administrativas, como
el Justin time, dado que las obras constantemente se están suspendiendo, y uno
de los factores por lo que no se culminaron adecuadamente es por no seguir una
herramientas administrativa durante el proceso de la elaboración de las obras, es
por ello que se planteó un plan de mejora para que esta problemática ya no siga
afectando la productividad de la oficina que maneja las obras en Tabasco y
Chiapas, dado que la oficina es la encargada en desarrollar las construcciones en
los estados mencionados anteriormente.

CAPÍTULO V
RESULTADO DE LA MEDICIÓN DE ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD
EN EL DEPARTAMENTO DE PROYECTOS Y CONSTRUCCIÓN DE
LA COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD DIVISIÓN SURESTE
5.1 Introducción
El siguiente apartado se desarrolla en la propuesta de mejora para la oficina de
Electrificación Rural en donde se menciona las herramientas y sugerencias para
una mejora con respecto a la productividad, una vez determinadas concretamente
las causas generadoras de problemas se analizaron a fondo con el fin de buscar
propuestas factibles y rentables pero que generaran beneficios significativos. La
base de este proyecto fue la medición de los índices de la productividad en el
departamento de proyectos y construcción de la Comisión Federal de Electricidad,
en conjunto con la aplicación de la metodología de Justin Time y el desarrollo de
planes para el aspecto motivacional en el personal. Así también algunas
herramientas de la ingeniería aprendidas a lo largo de la formación profesional
como ingeniero industrial, con el fin de presentar propuesta de mejora así como
métodos de trabajo que permita a la empresa en estudio a utilizar eficientemente
todos sus recursos.

5.2 Representación gráfica de las obras de la oficina
OBRAS SUSPENDIDAS (CHIAPAS)

7
6
CANTIDAD DE OBRAS
3
OBRAS SUSPENDIDAS (CHIAPAS)
2
0
95% 90% 80% 35%
PORCENTAJE DE AVANCE HASTA LA SUSPENSION
Ilustración 7 GRAFICAS DE OBRAS SUSPENDIDAS DE CHIAPAS
OBRAS EN SUSPENDIDAS (TABASCO)

50
45
40
CANTIDAD DE OBRAS
35
30
25
20 OBRAS EN PROCESO (TABASCO)
15
10
5
0
95% 90% 80% 50%
PORCENTAJE DE AVANCE HASTA LA SUSPENSION
Ilustración 8 GRAFICAS DE OBRAS SUSPENDIDAS DEL ESTADO DE TABASCO

En las ilustraciones 7 Y 8 antes vistas son las obras hechas en el estado de
Tabasco y Chiapas en ellas se pueden apreciar que existen una gran parte de
obras en suspensión, pero el problema radica que en el estado de Tabasco es en
donde se encuentra un número considerable de obras en proceso que desde el
año 2008 hasta la fecha no se han podido cerrar debido a varios factores que no lo
permiten.
En el estado de Chiapas se realizaron 38 obras (Ver anexo A) en un periodo de
2008 a 2015, en la ilustración se puede apreciar que solo 3 obras están en un 95%
que representa el 7.90% del total de las obras, 8 obras en un 90% que representa
el 21.10%, 9 obras en un 80% la cual representa el 23.70% del total de las obras y
3 obras en un 35% que representa el 7.80%, en lo ilustrado podemos notar que 13
obras han quedado en suspensión de lo cual el resto ya han culminado
debidamente. En el Estado de Tabasco se realizaron 89 obras (Ver anexo B) en
un periodo similar que el de Chiapas el cual existe una gran parte de las obras que
no se han terminado acorde a lo convenido, podemos ver que 47 obras se
encuentran en un 95% que representa 52.80% del total de las obras que se
realizan en el estado, 36 en un 90% que es igual al 40.44%, 2 en 80% el cual es
2.24% del total de las obras y 4 en 50 % que es igual a 4.49 de total de las obras
hasta se suspendió; visto lo anterior podemos notar que es más complicado cerrar
obras en el estado de Tabasco en comparación al estado vecino de Chiapas.

OBRAS TERMINADAS
16
14
12
CANTIDAD DE OBRA
10
8
OBRAS TERMINADAS
6
0
TABASCO CHIAPAS
Ilustración 9 OBRAS TERMINADAS DE TABASCO Y CHIAPAS
En la ilustración 9 se muestra las cantidades de obras terminadas en un 100% en

Tabasco y Chiapas, las gráficas muestran que en el estado de Tabasco solo 2
obras se culminaron en un cien por ciento mientras que en Chiapas son 14 la
cantidad de obras que se terminaron. (Ver anexo A y anexo B)

5.3 Diagrama Ishikawa
5.4 Medición de productividad mediante indicadores
Durante el tiempo de estancia por concepto de Residencia Profesional, en el

Departamento de Proyecto y Construcción se utilizaron indicadores, con los que
se midieron el nivel productivo del departamento; a continuación se establecen los
indicadores utilizados.
5.4.1 Indicador de producción
Formula:
𝑜𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑐𝑙𝑢𝑖𝑑𝑎𝑠
% 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 =
𝑜𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠
Desarrollo:
Estado de Chiapas
14 𝑜𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑐𝑙𝑢𝑖𝑑𝑎𝑠
% 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 = = 0.37~37 % 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
37 𝑜𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑑𝑎𝑠
Estado de Tabasco
2 𝑜𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑐𝑙𝑢𝑖𝑑𝑎𝑠
% 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 = = 0.0224~2.247 % 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
89 𝑜𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑑𝑎𝑠
El indicador de producción da un panorama que indica que del 100% de producción que la
oficina debería tener, sólo cumple el 37% de éste en el estado de Chiapas; mientras que
en el estado de Tabasco existe un porcentaje muy bajo de producción debido a que no se
han concluidos las obras ya que tiene un porcentaje del 2.247% de producción por lo cual
nos indica que está por debajo de lo adecuado. Este indicador pretende medir índices de
producción en el departamento, para ello se considera el total de obras planeadas desde
el año 2008 al año 2015, en relación a las obras concluidas en ese mismo lapso de
tiempo.
5.4.2 Indicador de eficiencia
Fórmula:
𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
Desarrollo:
 12 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 4 𝑜𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜

 𝐿𝑜 𝑎𝑑𝑒𝑎𝑐𝑢𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑠 16 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑜𝑏𝑟𝑎
Resultado
12 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = = 0.1875 ≈ 18.75 % 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
64 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
De acuerdo a lo que se presenta en el indicador arriba mostrado, la Oficina de

Electrificación Rural no tiene una eficiencia satisfactoria ya que no cumple con las
supervisiones debidas para las supervisiones de cada obra. Es decir, de las cuatro
obras asignadas, deberían de realizarse 4 supervisiones a la semana,
considerando 4 semanas por mes, lo que equivaldría a 16 supervisiones
mensuales, siendo este el 100% del cumplimiento de las supervisiones; no
obstante, el parámetro real indica que el departamento cuenta con un 18.75% de
eficiencia al realizar únicamente 12 supervisiones al mes por las 4 obras en
proceso.

5.4.3 Indicador de Eficacia
Formula:
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜 − 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜

% 𝑑𝑒 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜
Desarrollo
65 𝑑𝑖𝑎𝑠 − 30 𝑑𝑖𝑎𝑠 35 𝑑𝑖𝑎𝑠

% 𝑑𝑒 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = = = 0.5386 ≈ 53.86 %
65 𝑑𝑖𝑎𝑠 65 𝑑𝑖𝑎𝑠
El nivel de eficacia indica que está por debajo de lo adecuado esto debido a que
no se terminó la obra en un tiempo y forma adecuada, excediendo el 53.86% por
encima del tiempo programado. Cabe señalar que el tiempo programado para la
conclusión de las obras debió ser en 65 días, sin embargo, el desarrollo del
proyecto se realizó en un total de 95 días, excediendo 30 días sobre lo planeado.

5.5 Diseño de la propuesta de mejora
Entendiendo las causas que originan atrasos en los trabajos en la oficina de

Electrificación Rural, mismas que fueron observadas durante la estancia de la
residencia profesional, a continuación se muestra el diseño de la propuesta para
mejorar la productividad en dicha oficina del Departamento de Proyecto y
Construcción de Comisión Federal de Electricidad.
La presente propuesta pretende mejorar la productividad en la oficina a partir de la

implementación de una serie de acciones que atienden la problemática detectada
al transcurso de la realización de obras por parte de la oficina, así como otro
conjunto de acciones que buscan un rendimiento en la que la oficina sea una de
las más productiva en el área del departamento.
Para iniciar con el diseño de la propuesta de mejora, conviene presentar la

estructura general de la misma así como una explicación de cada una de las
partes que la propuesta.
5.5.1 Estructura general
1. Objetivos y Metas.
2. Acciones y actividades concretas.
3. Responsables asignados y personal involucrado.
4. Plazos de ejecución.
5. Indicadores para el seguimiento y control.
Meta:
Desarrollar una propuesta de mejora de productividad para la Oficina de
Electrificación Rural del Departamento de Proyecto y Construcción.
Objetivo:
Desarrollar una propuesta que propicie la eficiencia de los recursos humanos y
materiales para el incremento de la productividad de las obras que se realizan
tanto en los Estados de Chiapas y Tabasco mediante un enfoque integral que

permita la aplicación racional de los conceptos de algunas herramientas de
mejora.
Acciones y actividades concretas:

En la siguiente propuesta se generan actividades encaminadas al mejoramiento
de la productividad a través de su implementación en el trascurso del proceso de
la realización de las obras. Por lo tanto, la eficiencia de los recursos humanos y
materiales que se empleen en los trabajos se logrará a partir de las siguientes
acciones:
 Se incorpora un conjunto de acciones para el mejoramiento de la

productividad a partir de la implementación de cambios en los aspectos
contractuales y motivacionales en que se efectúan los trabajos. 
 Se formula un conjunto de acciones que mediante su implementación en los
trabajos, propicien cambios positivos en las condiciones de los proceso de
obras.
Responsables asignados y personal involucrado

Queda involucrado en la implementación de los planes el personal operativo que
participe directamente en la ejecución de los trabajos de construcción,
entendiéndose como tal a los contratistas, residente de obra y jefe de almacén.
Plazos de ejecución
Se recomienda que la implementación de las acciones contenidas en la propuesta
de mejora se lleve a cabo de manera paulatina durante la obra. Sin embargo, es
importante comentar que con la finalidad de dar respuesta inmediata y minimizar
los efectos ocasionados por la problemática que se ha presentado, las acciones
que se incorporaran de manera inmediata a la empresa son aquellas en donde se
realizan cambios en los aspectos contractuales y motivacionales.
Indicadores de control
Los indicadores de control serán cuantitativos y cualitativos, entendiéndose como
tal a la medición de los niveles productivos alcanzados después de haberse
incorporado los cambios y al grado de satisfacción del personal contratado para
los trabajos de instalaciones y acabados.
De acuerdo a lo establecido en los puntos anteriores, la propuesta de mejora

estará integrada por planes estratégicos, encaminado a implementar acciones que
modifiquen los aspectos contractuales y motivacionales entre la oficina y los
contratistas y el segundo.

5.5.2 DESARROLLO DE PLANES
5.5.2.1 PARA EL ASPECTO MOTIVACIONAL
Objetivo
Generar cambios en los mecanismos que la empresa promueve para la motivación
y la satisfacción de los contratistas participantes en los trabajos de instalaciones y
acabados.
Políticas
Para la satisfacción del personal contratado en los trabajos de instalaciones y
acabados se incorpora un conjunto de acciones agrupadas de la siguiente
manera:
1) Acciones para la satisfacción de las necesidades de tipo existencial.
2) Acciones para la satisfacción de las necesidades de tipo social.
3) Acciones para la satisfacción de las necesidades de crecimiento o de
desarrollo.
La clasificación de las acciones en los grupos anteriores, pretende cubrir las
necesidades que el contratista demanda al realizar los trabajos, esta situación
conlleva incorporar acciones que propicien un buen ambiente laboral entre los
contratistas, así como la oportunidad de crecimiento del contratista en la empresa.
Las acciones que se recomiendan son las que a continuación se enlistan.
Acciones recomendadas
Para lograr la motivación y la satisfacción del personal contratado para los trabajos
de construcción de obras, es necesario llevar a cabo acciones que atiendan las
necesidades básicas, de tipo social y de desarrollo de los trabajadores. Este
objetivo se puede lograr si se incorporan los siguientes cambios.
 Para la satisfacción de las necesidades básicas

1. Capacitación periódica en materia de prevención de riesgos laborales e higiene
industrial para los contratistas.
2. Apoyo solidario en la dotación de equipo personal de seguridad industrial para

los trabajadores de los contratistas.
3. Otorgar espacios de trabajo en condiciones óptimas (limpieza, orden y
seguridad) para la realización de los trabajos correspondientes.
4. Proveer de información clara y precisa para la correcta ejecución de cada uno
de los trabajos.
 Para la satisfacción de las necesidades de tipo social

1) Fortalecer la comunicación entre los contratistas a través de la asignación
de espacios en la obra que sirvan como puntos de reunión para compartir
experiencias laborales.
2) Promover un ambiente de respeto y de confianza entre los contratistas y la
empresa, mediante el cumplimiento de lo acordado en la firma de los contratos,
de acuerdo a los tiempos establecidos.
3) Estimular el sentimiento de identidad y pertenencia a los contratistas
mediante la comunicación de los valores de la empresa y los objetivos del
proyecto que se construye.
4) Fomentar el trabajo en equipo.
 Para la satisfacción de las necesidades de desarrollo

1) Capacitación periódica en tecnología de materiales, herramienta y equipos,
así como de nuevas técnicas de ejecución para los trabajos.
2) Promover la participación de los contratistas para la mejora de los procesos
constructivos y/o administrativos.
3) Promover la autonomía del contratista, evitando una supervisión estricta en
los trabajos.
4) Reconocer el buen desempeño de los contratistas en la ejecución de los
trabajos a través de la divulgación de los objetivos alcanzados (altos
rendimientos de la mano de obra, calidad total en los trabajos, cumplimiento
de la normativa en materia de seguridad e higiene etc.)
5) Establecer un mecanismo de retroalimentación por parte de la empresa con
la finalidad de garantizar un mejor desempeño del contratista en la

ejecución de los trabajos.
Responsables asignados
Para el cumplimiento de las acciones recomendadas se propone al supervisor de
las obras.
Recursos asignados
Para la implementación de las acciones planteadas se requerirá de personal que
cumpla las siguientes funciones:
1) Personal encargado de brindar capacitación en materia de prevención de
riesgos.
2) Personal encargado de instruir a los contratistas en el tema de tecnología
de materiales, herramienta y equipo, así como de procedimientos
constructivos actuales.
Plazos de ejecución.
De manera inmediata se recomienda incorporar a la obra, las acciones
encaminadas a satisfacer las necesidades.
Indicadores de control.
Los encargados de evaluar el cumplimiento de las acciones propuestas serán los
grupos de evaluación a partir de parámetros cualitativos como el grado de
satisfacción laboral de los empleados y parámetros cuantitativos como el
incremento de los niveles de productividad en los trabajos. Para ello, se sugiere
aplicar cuestionarios o realizar entrevistas periódicas que permiten captar la
opinión de los involucrados sobre las medidas incorporadas y posibles mejoras.

5.5.2.2 INCORPORACIÓN DE JUST IN TIME
Objetivo
Introducir cambios relevantes e inmediatos en las condiciones en las que se
realizan los trabajos, durante su ejecución y al concluirlos mediante la aplicación
racional de los principios del Just in Time y la implementación del sistema Kanban.
Políticas
Para una adecuada implementación de la herramienta Just in Time en los trabajos
en las obras, se requiere con anticipación cumplir con los siguientes requisitos
preliminares:
 Implementar el sistema Kanban para el control de la producción y los
recursos.
 Implementar la herramienta 5S en la obra para la redistribución de los
espacios y la eliminación de los desperdicios.
 Formación de grupos interdisciplinarios para el aseguramiento de la calidad.
 Contar con un buen sistema de suministro de materiales.
Las acciones recomendadas para una correcta implementación de la metodología
del Just in Time, consiste principalmente en implementar los principios de la
herramienta del sistema Kanban a la obra.
La implementación de las tarjetas “Kanban” consiste en manejar etiquetas de
instrucción que contienen información sobre lo que se va producir, en qué cantidad
y mediante que recursos o medios.
Se recomienda que las tarjetas “Kanban” que se utilicen contengan información
acerca de las especificaciones del trabajo a realizar, las tolerancias permitidas, los
requerimientos solicitados, así como datos generales como el nombre de la
actividad, el nombre de la persona que ejecuta el trabajo y el nombre de quien lo
recibe etc.

El personal encargado de vigilar el cumplimiento de las acciones que se lleven a
cabo al implementar Just in Time será el encargado de la supervisor de las obras
en este caso el encargado de la Oficina de Electrificación Rural. Además, se
recomienda que las empresas contratadas cuenten con un individuo o un grupo de
individuos que funjan como inspectores de calidad durante la ejecución de los
trabajos, mismos que se aconseja sean los encargados de entregar los trabajos
terminados.
La implementación del Just in Time requiere de un plazo largo para producir
resultados que se reflejen en la mejora de los niveles productivos. Es
recomendable iniciar con la incorporación de los principios de esta herramienta en
los trabajos que aún no se han ejecutado, de tal manera sirva como una prueba
piloto, para realizar ajustes y producir mejores resultados.
Para evaluar los resultados obtenidos por la implementación del Just in Time se
recurrirá a los siguientes criterios:
 Cuantificación o medición de los niveles productivos (rendimiento de los

materiales y la mano de obra en los trabajos).
 Determinación de los tiempos de ejecución de los trabajos.
 Cuantificación del número de quejas, pérdidas y retrabajos.
Debido a que la implementación de esta técnica tiene un impacto a largo plazo, se

recomienda que la primera evaluación se realice después de los tres meses o
cuatro meses de la implementación de la herramienta.

5.5.2.3 INCORPORACIÓN DE 5S
Objetivo
Introducir cambios relevantes e inmediatos en las condiciones en las que se
encuentras las bodegas en donde se almacena los expedientes de las obras
realizadas.
Políticas
La implementación de los principios de la metodología 5S se efectuará en las dos
bodegas que el departamento de Proyecto y Construcción tiene a su cargo.
La implementación de la metodología 5S consiste como su nombre lo dice en ir
incorporando cada uno de los pilares de esta herramienta (clasificar, ordenar,
limpiar, estandarizar y disciplina) a los espacios de trabajo de una empresa.
Siguiendo la metodología para la implementación de esta herramienta, a
continuación se enlistan las acciones a realizar de manera secuencial para la
incorporación de los principios de esta herramienta.
1) Iniciar con una campaña de limpieza, específicamente en los espacios y los

anaqueles que se encuentran dentro de las bodegas.
2) Se procederá a una depuración, esto se tendrá que clasificar dichos elementos
como necesarios o innecesarios que dentro de las bodegas se encuentre.
3) Reubicar los materiales existentes dentro de la bodega, herramienta y equipo
menor no necesario en un espacio designado exclusivamente para ello.
4) Ordenar los anaqueles, herramienta y equipo que fue clasificado como
necesario para la ejecución de los trabajos de acuerdo a la frecuencia de uso.
Aquellos expedientes cuyo uso sea poco frecuente se recomienda ubicarlos en un
sitio donde se encuentren los elementos con esa característica.
5) Señalar y delimitar los diferentes expedientes de las obras de cada oficina, en
este caso se contempla seguir el mismo procedimiento en baños, área
administrativa.

Para la etapa de implementación de los principios de la metodología 5S, se
recomienda formar un comité de evaluación 5S integrado por personal mixto (tanto
administrativo como operativo) que vigile el cumplimiento de lo establecido.
Para la implantación de la metodología 5S se requerirá de un alto grado de
disciplina en el Departamento.
Se recomienda que esta primera etapa de implementación sirva como prueba
piloto con el fin de determinar errores y realizar los ajustes necesarios para
obtener mejores resultados.
Para evaluar los resultados obtenidos se recomienda seguir dos criterios, el primer
criterio será cuantitativo y permitirá conocer el nivel de productividad alcanzado
después de la implementación, el segundo criterio estará basado en un parámetro
cualitativo que permita determinar el grado de satisfacción del personal respecto a
los esfuerzos que se han realizado para mejorar las condiciones de trabajo.
Debido a que la implementación de esta técnica tiene un impacto a largo plazo, se
recomienda que la primera evaluación se realice después de un periodo de tres o
cuatro meses de la implementación de la herramienta.

RECOMENDACIONES
Lo siguiente es un punto de vista ajeno al proyecto planteado, por esta razón, se

recomienda a las oficinas del departamento de Proyectos y Construcción, seguir
sobre la misma línea de la investigación, ya que evidentemente el tema del
mejoramiento de la productividad está cobrando mayor importancia día con día
debido a que los requerimientos y las exigencias que existen y cada vez las
empresas e industrias se actualizan y desean ser el más productivo en el
mercado.
Así también existe la oportunidad de implementar la propuesta de mejora de esta

investigación a las demás oficinas del Departamento de Proyecto y Construcción,
sin embargo cabe resaltar que se necesitara de un estudio de nivel productivo
distinto debido a que cada oficina tiene una exigencia distinta a la de la oficina de
Electrificación Rural.
Por último dentro de las sugerencias planteadas, se recomienda una buena

distribución de las oficinas dentro del Departamento, debido al reducido espacio
que este departamento con el que cuenta este departamento, se sugiere dividirlos
por cubículos, para poder tener su espacio de privacidad de cada oficina y así los
trabajadores puedan tener una mejor concentración en sus actividades.

CONCLUSIÓN
Existen muchas metodologías basadas en herramientas administrativas

modernas, representa hoy en día el medio mediante el cual es posible lograr el
mejoramiento continuo y la excelencia que como empresa requiere para sí misma.
Uno de los temas que guarda una relación muy estrecha con el mejoramiento de
la productividad y que a su vez sería muy interesante desarrollar para encaminar a
la oficina que ha sido objeto de estudio de esta investigación a un nivel productivo
óptimo, radica en la oportunidad de desarrollar un sistema de gestión de calidad
para luego ser implementado en la oficina de Electrificación Rural.
La Productividad en el departamento Proyecto y Construcción fue evaluada,

señalando que lo productivo significó un papel importante, ejecutadas dentro de un
plan proyectado a largo plazo, utilizando los pronósticos de la planeación para
calcular los volúmenes agregados de producción con el control y medición del
proceso exacto adecuación.
El plan de mejora mostrado en el capítulo V fue propuesto, debido a los resultados

de los indicadores propuestos que se aplicaron en la Oficina de Electrificación
Rural, estos nos dieron como resultado que la Oficina de Electrificación Rural,
debería de tener una mejora de la productividad, y así tener un nivel productivo
eficiente y eficaz del que ahora posee, la aplicación de la mejora propuesta
modificará el transcurso de la realización de las obras, llevando con esto la
aplicación de herramientas en donde esté involucrada tanto el personal como el
proceso de construcción.

Bibliografía
Referencia de internet
 http://www.visionindustrial.com.mx/industria/operacion-industrial/kanban-control-
ymejora-de-procesos
 http://www.pdcahome.com/diagrama-de-ishikawa-2/
Referencia bibliográfica
 AGUSTÍN REYES PONCE. Administración de Empresas, Teoría y Práctica. México, Compañía

Editorial Continental, S.A. de C.V., 2000. p. 112.
 DAVID J. SUMANTH. Administración para la Productividad Total. México, Compañía

Editorial Continental, S.A. de C.V., 1999. p. 4.
 HUMBERTO GUTIÉRREZ PULIDO. Calidad Total y Productividad. México, McGraw Hill

Interamericana Editores, S.A. de C.V., 2005. p. 25 y 26.
 INSTITUTO MEXICANO DE CONTADORES PÚBLICOS, A.C. Manual Práctico de Calidad y

Productividad a Nivel Internacional. México, Editorial Instituto Mexicano de Contadores
Públicos, A.C., 1997. p. 111.
 MANUEL VANEGAS. Productividad Total. México, Ediciones Castillo, S.A. de C.V., 2001. p.
11.
 MANUEL VANEGAS. Productividad Total. México, Ediciones Castillo, S.A. de C.V., 2001. p.
15
 MANUEL VANEGAS, Productividad Total. México, Ediciones Castillo, 2001. p. 11-50.
 Pierre (1988) en su libro “En busca de la excelencia industrial”, define despilfarro como
todo aquello que no añade valor al producto

ANEXOS
Anexo A obras suspendidas y terminadas del Estado de Chiapas
Obras suspendidas y terminadas del estado de Chiapas

Municipio Localidad Obra Fecha Avance Avance
1 AMATAN EL SANTUARIO BARRIO SANTUARIO 28/03/2008 21:46:44 90
2 AMATAN FRANCISCO I. MADERO EJ. FRANCISCO I. MADERO 02/05/2013 12:18:48 90
3 FRANCISCO LEON CARRIZAL RIBERA CARRIZAL 28/03/2008 21:49:44 90
4 CHAPULTENANGO SAN JOSE PARAISO POBLADO EL PARAISO 28/03/2008 21:49:22 80
5 IXHUATAN SAN MIGUEL COL. SAN MIGUEL 28/03/2008 21:50:11 80
PICHUCALCO PLATANAR ABAJO 1A. SECCION (LA ESTACION CRIMEA 28/03/2008 21:55:01
6 CRIMEA)
80
7 SOLOSUCHIAPA RIO NEGRO 1A. SECCION EJ. RIO NEGRO 28/03/2008 22:49:24 80
8 TAPALAPA SAN ANTONIO BLANCA ROSA RIVERA SAN ANTONIO BLANCA ROSA 28/03/2008 23:07:12 80
9 TAPILULA TAPILULA NUEVO LINDAVISTA 17/05/2008 15:32:49 35
10 SOLOSUCHIAPA LA GUADALUPE R/A LA GUADALUPE ( 1A. ETAPA) 28/03/2008 22:50:28 80
11 AMATAN LINDAVISTA R/A LINDAVISTA 28/03/2008 21:47:53 80
12 PICHUCALCO NICOLAS BRAVO 1A. SECCION AMPL. R.D. RANCHERIA NICOLAS BRAVO 1A SECCION. 28/03/2008 22:17:00 50
13 OSTUACAN COPANO 1A. SECCION R/A COPANO 17/05/2008 15:22:54 90
14 TAPALAPA BUENAVISTA RIVERA BUENA VISTA 17/05/2008 15:25:45 90

OSTUACAN XOCHIMILCO (REYMUNDO ENRIQUEZ) AMPL. DE LA RED DE ENERGIA EN 2F-3H ACSR 3/0Y 09/08/2011 14:24:12
15 NEUTRO ACSR 1/0 EN LA COMUNIDAD DE CATEDRAL 2DA 95
SECC.
PICHUCALCO EL AZUFRE 1A. SECCION AMPLIACION DE LA RED DE DISTRIBUCION DE LA RED DE 30/09/2015 15:16:23
16 ENERGIA ELECTRICA EN MEDIA Y BAJA TENSION.
95
AMATAN EL MIRADOR (BERLIN) INTRODUCION DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN 24/07/2015 19:17:20

17 MEDIA Y BAJA TENSION
95
AMATAN LINDAVISTA INTRODUCCION DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN 30/09/2015 15:17:52

90
SOLOSUCHIAPA FRANCISCO I. MADERO AMPLIACION Y REHABILITACION DE LA RED DE ENERGIA 10/06/2015 18:29:26

19 ELECTRICA EN MEDIA Y BAJA TENSION.
80
IXHUATAN IXHUATAN AMPLIACION Y REHABILITACION DE LA RED DE ENERGIA 20/01/2016 9:06:58

20 ELECTRICA EN MEDIA Y BAJA TENSION ETAPA 1
100
IXHUATAN IXHUATAN AMPLIACION Y REHABILITACION DE LA RED DE ENERGIA 19/01/2016 13:05:31

21 ELECTRICA EN MEDIA BAJA TENSION ETAPA 2
100
IXHUATAN RIVERA EL CARMELO CONSTRUCCION DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN 26/01/2016 12:01:45

100
IXTAPANGAJOYA IXTAPANGAJOYA AMPLIACION Y REHABILITACION DE LA RED DE ENERGIA 19/01/2016 8:51:40

23 ELECTRICA EN MEDIA Y BAJA TENSION
100
AMATAN EL RETIRO AMPLIACION DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN 04/09/2015 18:41:20

24 MEDIA Y BAJA TENSION.
90
CHAPULTENANGO CHAPULTENANGO AMPLIACION Y REHABILITACION DE LA RED DE ENERGIA 20/01/2016 10:24:21

25 ELECTRICA.
100
IXTACOMITAN EL ARENAL AMPLIACION DE LA RED DISTRIBUCION DE ENERGIA 24/07/2015 19:19:36

26 ELECTRICA
35
IXTACOMITAN JANA 2A. SECCION AMPLIACION DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN 26/10/2015 15:40:58
27 MEDIA Y BAJA TENSION, EN LA RIA. JANA 2DA SECCION.
90
FRANCISCO LEON NARANJO AMPLIACION DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN EL 26/10/2015 15:41:25

28 EJ. NARANJO
80
29 REFORMA REFORMA AMPLIACION DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA 2DA. 26/10/2015 15:42:16 35

ETAPA EN LA COLONIA LAZARO CARDENAS DEL RIO ZONA
X
PANTEPEC LA NUEVA UNION AMPLIACION DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN 20/01/2016 11:46:51

30 MEDIA Y BAJA TENSION EN LA NUEVA UNION
100
TAPALAPA TAPALAPA REPONTENCIACION DE LA LINEA DE ENERGIA ELECTRICA 26/01/2016 13:30:34

31 EN MEDIA TENSION
100
IXHUATAN CHAPAYAL GRANDE AMPLIACION DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN 22/01/2016 9:00:16

100
33 IXHUATAN IXHUATAN APMPLIACION DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA 26/01/2016 11:07:33 100
PICHUCALCO PICHUCALCO INTRODUCCION DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN 27/01/2016 10:49:47

34 MEDIA Y BJA TENSION UBICADA EN LA CIUDA ESTRATEGIA 100
(CABECERA MUNICIPAL)
35 REFORMA EL ROSARIO AMPLIACION DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA 28/01/2016 9:35:47 100
SOLOSUCHIAPA VILLAFLORES REHABILITACION DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN 28/01/2016 10:52:52

36 MEDIA Y BAJA TENSION (1RA Y 2DA ETAPA)
100
37 REFORMA REFORMA AMPLIACION DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA 28/01/2016 12:01:39 100
SOLOSUCHIAPA EL BENEFICIO AMPLIACION Y REHABILITACION DE LA RED DE ENERGIA 28/01/2016 12:45:26

38 ELECTRICA EN MEDIA Y BAJA TENSION
100

Anexo B obras suspendidas y terminadas del Estado de Tabasco
Obras en suspensión y terminadas del municipio de Centro

Municipio Localidad Obra Fecha Avance Avance
1 MACUSPANA BENITO JUAREZ (SAN CARLOS) R/A BENITO JUAREZ (SAN CARLOS) 28/03/2008 20:23:34 90
2 MACUSPANA BELEN R/A BELEM 28/03/2008 20:24:29 90
3 MACUSPANA NARCISO MENDOZA 1A. SECCION EJ NARCISO MENDOZA 1A. SECC(CHILAPILLA 1A. SECC) 28/03/2008 20:17:27 90
4 MACUSPANA MACUSPANA COL MANUEL VARGAS RAMIREZ (EL COCAL) 28/03/2008 20:20:31 90
5 NACAJUCA NACAJUCA COL BENITO JUAREZ (CALLE FCO. VILLA Y V. CARRANZA) 28/03/2008 19:34:44 90
6 NACAJUCA NACAJUCA COL. CARLOS A. MADRAZO 28/03/2008 19:35:08 90
7 NACAJUCA SANDIAL (TRAMO MATILDE DE LA O)(SECTOR LA CRUZ DE SANDIAL) 20/01/2016 11:18:04 95
8 NACAJUCA LOMITAS (TRAMO DEPORTIVA, Y CALLES INDEPENDENCIA Y CARLOS A. 28/03/2008 20:08:13 90

MADRAZO)
9 NACAJUCA JIMENEZ (TRAMO CALLE PRINCIPAL Y TRAMO CALLE CENTRO DE 28/03/2008 20:08:58 90
SALUD)
10 TACOTALPA FRANCISCO I. MADERO 2A. SECCION EJ FRANCISCO I. MADERO 2A. SECC. 28/03/2008 22:54:29 95
11 TACOTALPA LA CUMBRE AMPL. R.D. EJIDO LA CUMBRE 28/03/2008 23:02:55 80
12 TACOTALPA EMILIANO ZAPATA AMPL. R.D. EJIDO EMILIANO ZAPATA 28/03/2008 23:03:50 90
13 MACUSPANA MACUSPANA MACUSPANA 28/03/2008 20:24:06 90
14 MACUSPANA ABASOLO R/A ABASOLO 28/03/2008 20:14:05 90
15 MACUSPANA CHILAPILLA 2A. SECCION R/A CHILAPILLA 2A. SECC. 28/03/2008 20:14:39 90
16 MACUSPANA EL VENADITO EJ EL VENADITO 28/03/2008 20:15:40 90

17 MACUSPANA EMILIANO ZAPATA 2A. SECCION EJ EMILIANO ZAPATA 2A. SECC 28/03/2008 20:16:08 90
18 MACUSPANA PROGRESO (GUARUMA) R/A PROGRESO (GUARUMA) 28/03/2008 20:17:00 90
19 MACUSPANA FRANCISCO I. MADERO ALTO 1A. R/A FRANCISCO I. MADERO 1A. (EL JOBO ALTO) 28/03/2008 20:18:41 90
SECCION
20 MACUSPANA PITAHAYA LA PITAHAYA 28/03/2008 20:21:03 90
21 CENTRO JOLOCHERO 2A. SECCION (BOCA DE CULEBRA) 28/03/2008 20:32:24 90
22 CENTRO VILLAHERMOSA R/A MEDELLIN Y MADERO 1A. SECC (UBICACN: SECTOR 28/03/2008 20:32:47 90
ARROYO GARDUZA)
23 CENTRO VILLAHERMOSA VILLA MACULTEPEC (CALLE EL RECREO) 28/03/2008 20:37:07 90
24 CENTRO RIO TINTO 3A. SECCION SECTOR ARBOLEDAS 28/03/2008 20:37:37 90
25 CENTRO CORREGIDORA ORTIZ 3A. SECCION SECTOR LOS JIMENEZ 28/03/2008 20:37:57 90
(SAN PEDRITO)
26 CENTRO TORNO LARGO 3A. SECCION CALLEJON LA RINCONADA Y CARRETERA PRINCIPAL 28/03/2008 20:38:19 90
(SABANILLA)
27 NACAJUCA GUATACALCA (GUATACALCA 1A. TRAMO LOS OVANDO 28/03/2008 20:06:49 90

SECCION)
28 NACAJUCA SANDIAL (TRAMO LOS BAYONA) 28/03/2008 20:07:11 90
29 NACAJUCA EL GUASIMO (TRAMO CALLE PRINCIPAL) 28/03/2008 20:07:31 90
30 NACAJUCA LIBERTAD (TRAMO JOVITA) 28/03/2008 20:09:21 90
31 CENTRO HUESO DE PUERCO HUESO DE PUERCO 28/03/2008 20:39:12 90
32 CENTRO BOQUERON 4A. SECCION (LAGUNA CALLE GALEANA 2 Y CALLEJON LOS TULIPANES 28/03/2008 20:40:09 90
NUEVA)
33 CENTRO RIO VIEJO 1A. SECCION CALLEJON LOS VIDAL 28/03/2008 20:40:29 95
34 CENTRO ACACHAPAN Y COLMENA 1A. 1ER CALLEJON 28/03/2008 20:39:52 95

SECCION

35 NACAJUCA EL GUASIMO R/A GUACIMO 28/03/2008 20:13:21 95
36 NACAJUCA EL TIGRE AMPL. R.D. R/A EL TIGRE 28/03/2008 20:12:45 95
37 NACAJUCA JIMENEZ AMPL. R.D. R/A JIMENEZ 28/03/2008 20:13:03 95
38 NACAJUCA SANDIAL AMPL. R.D. POBLADO SANDIAL(CALLEJON MENDEZ Y CALLE 28/03/2008 20:11:05 35
PRINCICPAL)
39 NACAJUCA CORRALILLO AMPL. R.D. R/A CORRALILLO SECTOR HUACAL 28/03/2008 20:12:20 95
40 TACOTALPA ZUNU Y PATASTAL EJ ZUNU Y PATASTAL 28/03/2008 23:02:30 95
41 TACOTALPA BUENA VISTA 1A. SECCION AMPL. R.D. EJIDO BUENA VISTA 28/03/2008 23:04:11 90
42 TACOTALPA SANTA ROSA 2A. SECCION AMPL.R.D.R/A SANTA ROSA 2A. SECC. (ESTACION POANA) 28/03/2008 23:04:40 90
(ESTACION POANA)
43 TACOTALPA LOMAS ALEGRES 2A. SECCION AMPL. R.D. R/A LOMAS ALEGRES 2A. SECC (CASTAÑAL) 28/03/2008 23:05:11 80
(CASTAñAL)
44 TACOTALPA ARROYO CIEGO 1A. SECCION AMPL.R.D.EJIDO ARROYO CIEGO 1A. SECC. 28/03/2008 23:06:09 80
45 TACOTALPA CEIBA 1A. SECCION (ESTACION AMPL.R.D. EJIDO CEIBITA 1A. SECCION 28/03/2008 23:06:40 50
FERROCARRIL)
46 CENTLA CHILAPA 1A. SECCION (MARGEN R/A CHILAPA 1A. SECC. (MARGEN IZQUIERDA) 28/03/2008 18:24:52 95
IZQUIERDA)
47 CENTLA RIBERA ALTA 1A. SECCION R/A RIBERA ALTA 1A. SECC. (ENSENADA M/D) 28/03/2008 18:27:12 95
48 CENTLA FRANCISCO I. MADERO EJ FRANCISCO I. MADERO 28/03/2008 18:28:21 95
49 CENTLA BENITO JUAREZ EJ. BENITO JUAREZ 28/03/2008 18:29:45 50
50 CENTLA TABASQUILLO 1A. SECCION R/A TABASCQUILLO 1A SECCION 30/10/2013 18:04:50 95
51 CENTLA PASO DE TABASQUILLO R/A PASO DE TABASQUILLO 28/03/2008 18:33:46 35
52 TACOTALPA ROBERTO MADRAZO PINTADO AMPL. DE LA RED DE DISTRIBICION DE ENERGIA ELECTRICA 02/02/2012 11:26:01 95
EN M.T. Y B.T. EN EL EJ. ROBERTO MADRAZO PINTADO DEL

MPIO DE TACOTALPA, TAB
53 TACOTALPA CERRO BLANCO 4A. SECCION AMPL. DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN MEDIA Y BAJA 07/05/2013 19:32:38 95
TENSION PARA EL POB. CERRO BLANCO 4TA SECC,
TACOTALPA,TAB
54 TACOTALPA VILLA LUZ AML. DE LA RED DE DISTRIBUCION DE ENERGIA ELECTRICA 26/07/2011 15:30:24 95
EN MEDIA Y BAJA TENSION EN LA COMUNIDAD DE VILLA LUZ
55 TACOTALPA NOYPAC AMPL. DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN LA COMUNIDAD 02/02/2012 11:25:34 95

DE EJ. NOYPAC, MPIO DE TACOTALPA,TABASCO
56 TACOTALPA CERRO BLANCO 3A. SECCION AMPL. DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN LA COMUNIDAD 07/05/2013 19:32:01 95
DE EJ. CERRO BLANCO 3RA., MPIO DE TACOTALPA,TABASCO
57 TACOTALPA GRACIANO SANCHEZ AMPL. DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN MEDIA Y BAJA 07/05/2013 19:33:16 95
TENSION DE GRACIANO SANCHEZ DEL MPIO DE TACOTALPA
TABASCO
58 NACAJUCA BOSQUE DE SALOYA AMPL. DE LA RED DE DISTRIBUCION DE ENERGIA ELECTRICA 17/10/2011 14:51:15 95
EN BAJA TENSION DE LA COL CARLOS A MADRAZO (EL
VIVERO),NACAJUCA,TAB
59 TEAPA MIGUEL HIDALGO (SAN JOAQUIN) AMPLIACION DE RED DE ENERGIA ELECTRICA EN LA RIA 07/05/2013 19:33:55 95
MIGUEL HIDALGO 2DA SECCION COL SAN JOAQUIN, TEAPA
TABASCO
60 TACOTALPA CARIDAD GUERRERO AMPLIACION DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN MEDIA Y 07/05/2013 19:31:14 95
BAJA TENSION UBICADA EN EL EJIDO CARIDAD GUERRERO,
MUNICIPIO DE TACOTALPA, TABASCO.
61 TACOTALPA LAZARO CARDENAS (MADRIGAL 3A. AMPLIACION DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN MEDIA Y 12/01/2012 20:10:36 95
SECCION) BAJA TENSION, QUE SE UBICA EN EL EJIDO LAZARO
CARDENAS (MADRIGAL 3RA SECCION), MUNICIPIO DE
TACOTALPA, TABASCO
62 CENTRO ACACHAPAN Y COLMENA 4A. AMPLIACION DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN MEDIA Y 13/01/2012 8:54:48 95
SECCION BAJA TENSION, UBICADA EN LA RA. ACACHAPAN Y COLMENA
4TA. SECCION
63 TEAPA MARIANO ABASOLO AMPL. DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN MEDIA Y BAJA 02/02/2012 11:24:59 95
TENSION DE EJ. MARIANO ABASOLO (ABASOLITO DEL MPIO
DE TEAPA TABASCO

64 TACOTALPA SANTA ROSA 2A. SECCION AMPL. DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN MEDIA Y BAJA 02/02/2012 11:26:29 95
(ESTACION POANA) TENSION DE SANTA ROSA (ESTACION POANA) DEL MPIO DE
TACOTALPA TABASCO
65 CENTRO AMPL DE LA RED DE ELECTRICA EN MEDIA Y BAJA TENSION 22/05/2012 19:35:09 95

GAVIOTAS SUR (EL MONAL) EN LA CALLE FRANBOYANES DE LA COL. GAVIOTAS SUR
(SECTOR ARMENIA).
66 CENTLA GREGORIO MENDEZ MAGAñA AMPL DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN MEDIA Y BAJA 22/05/2012 19:34:28 95
TENSION EN (COL. GREGORIMENDEZ MAGAÑA(ENTRADA
SANTIAGA FLORES)
67 NACAJUCA BANDERAS (GUATACALCA 2A. AMP DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN MEDIA Y BAJA 30/11/2012 20:28:54 95
SECCION) TENSION DE LA COMUNIDAD EJ. BANDERAS(SECTORES: LOS
REYES, LAGUNA Y LA ESPUELA) DEL MPIO DE NACAJUCA
TABASCO
68 NACAJUCA LA SELVA AMP DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN MEDIA Y BAJA 30/11/2012 20:23:56 95
TENSION DE LA COMUNIDAD FRAC. LA SELVA (CALLE AVE
DEL PARAISO Y LAS FLORES ) DEL MPIO DE NACAJUCA
TABASCO
69 TACOTALPA CERRO BLANCO 2A. SECCION AMP DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN MEDIA Y BAJA 30/11/2012 20:33:32 95
TENSION DE LA COMUNIDAD CERRO BLANCO 2DA.
SECCION(SECTOR KINDER) DEL MPIO DE TACOTALPA
TABASCO
70 TACOTALPA CEIBA 2A. SECCION (SAN LUIS) AMP DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN MEDIA Y BAJA 30/11/2012 20:27:40 95
TENSION DE LA COMUNIDAD RA. CEIBA 2DA SECC. (SAN LUIS)
DEL MPIO DE TACOTALPA TABASCO
71 NACAJUCA BANDERAS (GUATACALCA 2A. AMPL DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN MEDIA Y BAJA 30/11/2012 20:30:19 95
SECCION) TENSION DE LA COMUNIDAD EJ BANDERA (CALLEJONES: DON
BRAULIO Y BENITO JUÁREZ), NACAJUCA TABASCO
72 TACOTALPA LOMAS ALEGRES 1A. SECCION AMPL DE LA RED DE DISTRIBUCION EN MEDIA TENSION DE LA 20/12/2012 12:39:06 95
COMUNIDAD DE EJ LO MAS ALEGRES 1RA SECC, TACOTALPA
TABASCO
73 TACOTALPA LOMAS ALEGRES 1A. SECCION AMPL. DE LA RED DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN 16/09/2013 18:04:21 95
MEDIA Y BAJA TENSION DE LA COMUNIDAD EJ LOMAS
ALEGRES 1RA SECTOR CENTRO DE SALUD, TACOTALPA,
TABASCO

74 JALAPA SAN MIGUEL AFUERA AMPL DE LA RED DE DISTRIBUCION EN MEDIA Y BAJA 16/09/2013 18:01:33 95
TENSION DE LA COMUNIDAD DE EJ SAN MIGUEL AFUERA,
JALAPA ,TABASCO
75 TACOTALPA OXOLOTAN AMPL DE LA RED DE DISTRIBUCION EN MEDIA Y BAJA 16/09/2013 18:05:50 90

TENSION EN EL PB. OXOLOTAN, TACOTALPA MPIO DE
TABASCO
76 TACOTALPA CERRÓ BLANCO 1A. SECCIÓN AMPL DE LA RED DE DISTRIBUCION EN MEDIA Y BAJA 16/09/2013 18:03:40 95
TENSION DEL A COMUNIDAD DE R/A LOMAS ALEGRES 1RA
SECC, TACOTALPA TABASCO
77 TACOTALPA JOSE MARÍA MORELOS Y PAVÓN AMPL DE LA RED DE DISTRIBUCION EN MEDIA Y BAJA 16/09/2013 18:03:24 95
TENSION DE LACOMUNIDAD DEL POB. JOS MARIA MORELOS
Y PAVON (LOMAS TRISTRES 2DA SECC), MPIO DE TACOTALPA
TABASCO
78 CENTRO ANACLETO CANABAL 2A. SECCIÓN AMPL DE LA RED DE DISTRIBUCION EN MEDIA Y BAJA 16/09/2013 17:59:09 95
TENSION DE LA COMUNIDAD DE ANACLETO CANABAL 2DA
SECC(SECTOR I), TABASCO
79 NACAJUCA EL GUÁCIMO MEJORAMIENTO DE LA RED EN MEDIA Y BAJA TENSION DE LA 16/09/2013 18:02:18 95

COMUNIDAD DE R/A EL GUACIMO MPIO DE NACAJUCA
TABASCO
80 CENTRO VILLAHERMOSA AMPL DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN MEDIA Y BAJA 16/09/2013 17:57:42 95
TENSION DE LA COL. MIGUEL HIDALGO (CERRADA VICENTE
GUERRERO, BENITO JUAREZ, EJERCITO TRIGUERANTE,
LABARO PATRIO), CENTRO TABASCO
81 TACOTALPA REFORMA (MADRIGAL 2A. SECCIÓN) AMPLIACIÓN Y MEJORA DE LA RED DE ENERGÍA ELÉCTRICA 26/06/2014 14:28:03 95
EN MEDIA Y BAJA TENSION, UBICADA EN EJIDO REFORMA
(MADRIGAL 2DA SECC), DEL MUNICIPIO DE TACOTALPA DEL
ESTADO DE TABASCO
82 CENTLA CONSTANCIA Y VENECIA AMPL DE LA RED DE DISTRIBUCION DE ENERGIA(SECTOR 25/02/2014 19:23:13 95

LOS HERNANDEZ), EJ CONSTANCIA Y VENECIA), CENTLA
TABASCO
83 CENTLA FELIPE CARRILLO PUERTO NORTE AMPL. DE LA RED DE DISTRIBUCION DE ENERGIA ELECTRICA 25/02/2014 19:25:58 95
(CARRILLITO) EN RA CARRILLO PUERTO NORTE, CENTLA TABASCO
84 NACAJUCA SANDIAL AMPL DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN MEDIA Y BAJA 25/02/2014 19:33:17 90
TENSION,2F-3H ACSR 3/0 POR LA CASA DEL SR SEBASTIAN Y

POR EL PANTEON EN EL POB. SANDIAL(CARRETERA
PRINCIPAL), NACAJUCA TABASCO
85 NACAJUCA CORRALILLO AMPL DE LA RED DE DISTRIBUCION EN MEDIA Y BAJA 25/02/2014 19:32:41 90

TENSION,2F-3H ACSR 3/0 EN RA CORRALILLO, NACAJUCA
TABASCO
86 NACAJUCA EL TIGRE MEJORAMIENTO DE LA RED DE DISTRIBUCION DE ENERGIA 25/02/2014 19:33:43 95

ELECTRICA EN MEDIA Y BAJA TENSION, TRAMO CALLE
PRINCIPAL, R AEL TIGRE, NACAJUCA, TABASCO
87 TEAPA TEAPA CONSTRUCCION DE RED DE ENERGIA ELECTRICA EN MEDIA 25/02/2014 19:38:48 95

Y BAJA TENSION EN LA COL. LIBERACION , CIUDAD DE
TEAPA,TABASCO
88 CENTLA FRONTERA AMPL DE LA RED DE DISTRIBUCION EN MEDIA Y BAJA 25/02/2014 19:24:43 95

TENSION DE LA COL FRONTERA, CENTLA, TABASCO
89 CENTLA ÁLVARO OBREGÓN (SANTA CRUZ) AMPL DE LA RED DE ENERGIA ELECTRICA EN MEDIA Y BAJA 09/04/2014 11:09:26 90
TENSION EN LA COL. ALVARO OBREGON, CENTLA, TABASCO
90 CENTLA LIBERTAD DE ALLENDE AMPL DE LA RED DE DISTRIBUCION EN MEDIA Y BAJA 25/02/2014 19:26:58 90
TENSION EN LA RA LIBERTAD Y ALLENDE, CENTLA, TABACO
91 CENTLA GOBERNADOR CRUZ AMPL. DE LA RED DE DISTRIBUCION DE ENERGIA ELECTRICA 25/02/2014 19:27:43 95
EN GOBERNADOR CRUZ, CENTLA TABASCO
92 NACAJUCA EL CEDRO AMPLIACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN EN MEDIA Y BAJA 14/07/2015 16:03:53 90

TENSIÓN QUE SE UBICA EN EL EJ. EL CEDRO, DEL MPIO DE
NACAJUCA, TABASCO
93 NACAJUCA EL GUÁCIMO AMPLIACION DE LA RED DE DISTRIBUCION DE ENERGIA 24/07/2015 9:50:44 95

ELECTRICA, QUE SE LOCALIZA EN EL SECTOR GARROBO, RA
GUACIMO DEL MUNICIPIO DE NACAJUCA DEL ESTADO DE
TABASCO
94 NACAJUCA EL GUÁCIMO AMPLIACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN DE ENERGÍA 26/01/2016 16:06:50 100

ELÉCTRICA EN MEDIA Y BAJA TENSIÓN UBICADA POR LA
CASA DEL SR. CANDELARIO JIMÉNEZ, EN LA R/A GUÁCIMO.


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Dirección General de Educación Superior Tecnológica

Instituto Tecnológico Superior de Centla

Periodo: Agosto 2015 –Febrero 2016

MEDICIÓN DEL ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE PROYECTO Y

MEDICIÓN DEL ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE PROYECTO Y

El objetivo del proyecto de Medición de índice de productividad en el

El siguiente proyecto consta de cinco capítulos, iniciando por el capítulo uno en

MEDICIÓN DEL ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE PROYECTO Y

1.1 Descripción del problema

En el departamento de Proyecto y Construcción de Comisión Federal de

Para toda empresa es importante de una productividad óptima, en la cual los

MEDICIÓN DEL ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE PROYECTO Y

Para ofrecer un servicio de buena calidad a los usuarios de CFE, el

La importancia del establecimiento de un proceso de mejora en la productividad

De acuerdo a lo anterior, resultaría conveniente diseñar un plan, el cual mejore

MEDICIÓN DEL ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE PROYECTO Y

 Medir el índice de productividad en la oficina de Electrificación Rural, del

1.4 Objetivo especifico

 Analizar documentación de la empresa que permita conocer y evaluar

 Determinar las variables a estudiar en función de evaluar la productividad

MEDICIÓN DEL ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE PROYECTO Y

El proyecto en desarrollo tiene como alcance medir la productividad de cada

A continuación, se dará a conocer algunos de los puntos del alcance del

 Determinar el nivel productivo de la oficina de Electrificación Rural

Las presentes limitaciones podrían restringir el desarrollo del proyecto

 La información obtenida no sea lo suficiente para la medición deseada.

MEDICIÓN DEL ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE PROYECTO Y

Por ello, el 24 de agosto de 1937, se creó la Comisión Federal de Electricidad,

La Comisión Federal de Electricidad (CFE) es una empresa productiva del

MEDICIÓN DEL ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE PROYECTO Y

Mejorar la calidad de vida de los hogares, y la competitividad de los negocios,

Ser reconocidos por el servicio de excelencia la cultura de valores de nuestra

MEDICIÓN DEL ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE PROYECTO Y

El departamento de Proyecto y Construcción es la encargada de la supervisión

Controlar técnicamente la ejecución de los proyectos ejecutivos de obras de

La oficina de electrificación rural se encarga de Implementar los lineamientos

Coordinar con las Superintendencias de las Zonas de Distribución de la División

Vigilar la entrega de obras terminadas autorizadas dentro de los convenios y/o

MEDICIÓN DEL ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE PROYECTO Y

Ilustración 1. Macrolocalización de la empresa

El departamento de Proyecto y Construcción de la Comisión Federal de

MEDICIÓN DEL ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE PROYECTO Y

Ilustración 2. Microlocalización de la empresa

Comisión Federal de Electricidad División sureste zona de distribución sureste,

MEDICIÓN DEL ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE PROYECTO Y

Departamento de Oficina de Mejora.

Se ignora la identidad de quien concibió el primer sistema de producción, pero

La productividad es un concepto que ha estado presente en el análisis de

3.2 Conceptos de Productividad

La productividad es el resultado que obtiene la empresa al trabajar con calidad;

MEDICIÓN DEL ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE PROYECTO Y

En otras palabras, la medición de la productividad resulta de valorar

Ilustración 4 Productividad y sus Componentes

Productividad: Mejoramiento continúo del sistema.

Más que producir rápido, se trata de producir mejor.

Productividad = Eficiencia x Eficacia

Unidades producidas Tiempo útil Unidades producidas

Eficiencia = 50% Eficacia = 80%

MEDICIÓN DEL ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE PROYECTO Y

Productividad es la razón aritmética de producto a insumo, dentro de un período

Productividad =Productos/insumos (En un período específico y considerando

La productividad es el cociente que se obtiene de dividir el monto de lo

3.2.1 Productividad en general