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FUNDAÇÃO INSTITUTO CAPIXABA DE PESQUISAS EM

CONTABILIDADE, ECONOMIA E FINANÇAS – FUCAPE

ÉLVIO ANTONIO SARTORIO

MATHEUS BERNARDINO CANDIDO FERREIRA

RENATO ZANOLI FANCHIOTTI

ZOEL ALVARENGA DA FONSECA

A ESCOLA COGNITIVA: Uma revisão crítica e atual.


1- INTRODUÇÃO

A estratégia tem se tornado um elemento fundamental nas organizações

contemporâneas, uma vez que delineia o caminho pelo qual as empresas

passam visando atingir seus objetivos. A pesquisadora Nicolau (2001) lembra

que para Chandler (1962) a estratégia é a determinação dos objetivos básicos

de longo prazo de uma empresa e a adoção de ações adequadas e afetação

de recursos para atingir esses objetivos. Tal autora ainda lembra que para

Quinn (1980) a estratégia é um modelo ou plano que integra os objetivos, as

políticas e a sequência de ações num todo corrente.

Dentro desse universo, o potencial de trabalho humano e a qualificação

da mão de obra tem ganhado cada vez mais destaque, sobretudo em uma

sociedade altamente globalizada e que sofre inúmeras transformações, o que

exige capacidade de adaptação por parte dos stakeholders bem como a

compreensão e sondagem da mente do estrategista. Assim, conforme lembram

(Teixeira & Hernandes, 2004) as organizações como sistemas abertos estão

sempre inseridas em ambientes complexos. Dentro desse contexto o presente

trabalho visa abordar uma revisão crítica e atual da literatura científica sobre

essa escola descritiva estando subdividido em quatro partes: introdução,

revisão da literatura, considerações finais e referências.


2- REVISÃO DA LITERATURA

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2009), o trabalho da escola

cognitiva é chegar ao que o processo de estratégia significa na esfera de

cognição humana, utilizando em especial o ramo da psicologia cognitiva. Tais

autores abordam a cognição como processamento de informações

argumentando que para (Corner, Kinicki e Keats 1994) os indivíduos e

organizações operam potencialmente segundo os mesmos princípios. Para

estes autores, tal processamento possui cinco etapas conforme descrito a

seguir (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2009 pp.120-121):

1- Atenção: Determina quais informações serão processadas e


quais serão ignoradas, assim como uma recepcionista filtra
visitantes de acordo com determinadas prioridades,
bloqueando alguns e apressando a entrada de outros

2- Codificação: A codificação dá significado às informações


buscando uma adequação entre elas e as categorias
existentes, por exemplo, de que uma pessoa é um “cliente” em
vez de um “visitante”. É claro essas categorias são, com
frequência, a fonte de tendências, porque elas eliminam as
nuances. Tudo aquilo que é posto em uma categoria, corre o
risco de tornar-se um estereótipo. No centro desse processo
está uma espécie de estrutura comum de conhecimento do
grupo, pela qual uma moldura comum de interpretação torna-
se dominante. Corner e colaboradores distinguem dois tipos
dessas “molduras de consenso”: emergentes e firmados. A
“moldura emergente é construída de forma ad hoc para lidar
com um novo problema ou questão”. Isso consome tempo e
energia cognitiva, mas uma vez estabelecida, há um forte
incentivo para continuar usando-se uma mesma moldura.
Assim, a moldura emergente acaba tornando-se firmada.
Então, ela pode ser usada “automaticamente ao interpretar-se
a informação estratégica, seja ou não adequada. Neste caso,
uma equipe de alta administração terá que desprender uma
moldura antes que uma nova possa ser construída”.
3- Armazenagem/Recuperação: A cognição começa com a
memória. No caso de pessoas, a memória é uma teia de
associações entre diferentes itens de informação. No caso de
organização, as informações também estão incorporadas em
formulários, regras, procedimentos, convenções e tecnologias.
A ligação entre as duas é a socialização: a organização
trabalha para que o indivíduo aceite as rotinas existentes. A
seguir, essas rotinas passam a fazer parte da memória do
indivíduo, sintonizando assim a cognição com a organização.

4- Escolha: O processo de escolha vai para trás e para frente de


um estágio para outro, antes de passar decisivamente à
resolução. Tal resolução pode dar a “impressão” de que a
decisão foi tomada, mas na verdade ela é emergente. A noção
de uma categoria definitiva chamada “decisão” pode ajudar a
empreender-se a ação, bem como colher informações
adicionais, mas essa categoria não pode ser vista como um
evento isolado.

5- Resultados: Os resultados anunciam o início do processo de


realimentação. Indivíduos e organizações compreendem suas
escolhas e alimentam essa compreensão no processamento
permanente de informações – isto é, de volta à atenção,
codificação, armazenagem e recuperação com respeito às
escolas subsequentes.

Tais autores também lembram que a escola apresenta duas alas: uma

ala mais positivista (que trata o processamento e a estruturação do

conhecimento como um esforço para produzir algo do tipo de filme objetivo do

mundo, no qual os olhos da mente são vistos como uma espécie de câmera

“varrendo o mundo”) e outra ala subjetiva (que vê a estratégia como uma

espécie de interpretação do mundo acreditando que a cognição cria o mundo).

Além disso, veem a escola cognitiva como uma espécie de ponte entre as

escolas prescritivas e as escolas descritivas. Esses estudiosos, abordando a

cognição como confusão, ainda lembram que analogias e metáforas podem

tanto abrir o pensamento quanto fazer o contrário destacando os estudos de

Duhaime e Schwenk (1985, pp.287-295) que aborda quatro aspectos, a saber:


1- Raciocínio por Analogia: Os autores citam um exemplo em que
um candidato à aquisição era visto pela gerência como “a
terceira perna do banco”, dando suporte às altas taxas de
retorno da empresa. Essa imagem ou analogia sugeria aos
gerentes da empresa que entrasse em uma linha de negócios
intimamente ligada aos negócios correntes.

2- Ilusão de Controle: “Os responsáveis pelas decisões podem


superestimar a extensão até a qual os resultados de uma
aquisição estão sob seu controle pessoal e podem assumir
que podem assumir que podem fazer a empresa ser bem
sucedida caso surjam problemas”. Isto pode reduzir a
ansiedade a respeito de uma decisão, mas conduzir
igualmente a problemas.

3- Aumentar o comprometimento. Aumentar o comprometimento


“envolve investimentos continuados e crescentes em face de
resultados de desempenhos fracos e declinantes”.

4- Cálculo do Resultado Único: “Algumas evidências sugerem


que uma vez que a alienação é considerada uma maneira para
lidar com uma unidade que está indo mal, ela pode tornar-se
rapidamente a única alternativa considerada. Este processo
permite que os responsáveis pelas decisões neguem as
desagradáveis concessões de valor que estão sempre
presentes em uma escolha entre alternativas, e reduz
significativamente o estresse associado à tomada de decisões
mal-estruturada”.

Nesse âmbito, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2009) argumentam que a

geração de estratégia é a “realização de conceito” lembrando que os processos

mentais interessantes relacionados ao desenvolvimento da estratégia (intuição)

podem estar na natureza do subconsciente humano podendo grande parte do

conhecimento crucial ser de origem tácita. Essa análise corrobora com a

conclusão de Simon (1987) que argumenta que a essência da intuição está na

organização do conhecimento para a rápida identificação e não na

apresentação desse conhecimento como um desígnio inspirado.


Outro aspecto interessante referente à estratégia mencionada por

aqueles autores é o estudo de Makridakis (1990) que engloba inúmeras

tendências na tomada de decisões como busca de evidências de suporte

(disposição para colher fatos que conduzem a certas conclusões e desprezar

outros fatos que as ameaçam), inconsistência (incapacidade para aplicar os

mesmos critérios de decisão em situações semelhantes), conservadorismo

(incapacidade para mudar ou mudar lentamente a opinião à luz de novas

informações/evidências), recentidade (os eventos mais recentes dominam os

menos recentes, que recebem menos importância ou são ignorados),

disponibilidade (basear-se em eventos específicos facilmente lembrados,

excluindo-se outras informações pertinentes), ancoragem (as previsões são

indevidamente influenciadas por informações iniciais que recebem mais peso

no processo de previsão), correlações ilusórias (a crença de que os padrões

são evidentes e/ou duas variáveis estão relacionadas por causalidade quando

não estão), percepção seletiva (as pessoas tendem a ver problemas em termos

de sua experiência anterior), efeitos de regressão (aumentos pertinentes em

algum fenômeno podem-se dever a razões aleatórias, as quais, caso sejam

verdadeiras, iriam elevar a probabilidade de um decréscimo subsequente. Por

outro lado, decréscimos persistentes podem elevar as probabilidades de

aumentos subsequentes), atribuição de sucesso e fracasso (o sucesso é

atribuído às aptidões da pessoa e o fracasso à má sorte ou ao erro de outra.

Isso inibe o aprendizado, pois não permite o reconhecimento dos próprios

erros), otimismo injustificado (as preferências das pessoas por futuros

resultados afetam suas previsões a respeito dos mesmos).


3- CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em suma, o conceito de estratégia engloba uma série de diferentes

definições sendo que a escola cognitiva, ao mesmo tempo em que

apresenta várias contribuições, também sofre muitas críticas. Os autores

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2009) apontam a ideia central dessa escola

como válida (uma vez que o processo de formação de estratégia é

fundamentalmente de cognição, particularmente na realização das

estratégias como conceito). Tais autores também ressaltam que a ala

construcionalista dessa escola deu impulso para o lado criativo da formação

de estratégia. Eles ainda ressaltam que esta escola foi a primeira a

reconhecer que existe um ambiente externo interessante no qual os

estrategistas são feridos por um mundo desagradável e de difícil

compreensão.

Por outro lado, tais autores lembram que a psicologia cognitiva ainda

precisa resolver de forma mais adequada as questões de maior interesse

para a administração estratégica, em especial, como se formam os

conceitos na mente do estrategista. Eles ainda mencionam que a própria

compreensão humana corre o risco de se tornar distorcida quando

fenômenos como sabedoria experimental, discernimento criativo e síntese

intuitiva são negligenciados ou ignorados.


4- REFERÊNCIAS

Chandler, A., (1962), Strategy and Structure, MIT Press, Cambrige, MA.

Corner, P. D., Kinicki, A. J., & Keats, B. W. (1994). Integrating


organizational and individual information processing perspectives on
choice. Organization Science, 5(3), 294-308.

Duhaime, I. M., & Schwenk, C. R. (1985). Conjectures on cognitive


simplification in acquisition and divestment decision making. Academy of
Management Review, 10(2), 287-295.

Mazo, M. S., Teixeira, M. C., & Hernandes, C. A. (2004). Estratégia e


Globalização. VII SEMEAD. FEA. USP, São Paulo.

Makridakis, S. G. (1990). Forecasting, planning, and strategy for the 21st


century. Free Press.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2009). Safári da estratégia.


Bookman Editora.

Nicolau, I. (2001). O conceito de estratégia. INDEG/ISCTE, 637-658.

Quinn, J. B., (1980), Strategies for Change: Logical Incrementalism, R.D.


Irwin Inc