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Implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade numa gestora de frota automóvel Caminho até

Implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade numa gestora de frota automóvel

Caminho até à Certificação pela Norma NP EN ISO 9001:2015

José Diogo Correia Romão de Matos

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em

Engenharia Mecânica

Orientadores: Prof. José Manuel Costa Dias de Figueiredo Prof. Artur Jorge da Cunha Barreiros

Júri

Presidente: Prof. Rui Manuel dos Santos Oliveira Baptista

Orientador: Prof. José Manuel Costa Dias de Figueiredo

Vogal: Prof. Paulo Miguel Nogueira Peças

Junho 2016

Resumo

O processo de certificação ISO 9001 ganha cada vez mais importância para as empresas que

procuram atingir benefícios relacionados com a produtividade, qualidade dos produtos, serviços e processos. Para alcançar a certificação, é essencial que o Sistema de Gestão da Qualidade

implementado pela organização esteja definido de uma forma completa, clara, atualizada e de acordo com a norma ISO 9001 mais recente. Pelo exposto, este estudo focou uma empresa portuguesa dedicada à gestão de frota que pretende obter a certificação pela norma ISO 9001:2015 até ao final

de

junho de 2016. Para o seu desenvolvimento, acompanhou-se a elaboração do Sistema de Gestão

da

Qualidade segundo os 7 novos princípios de gestão da qualidade e o cumprimento de todos os

requisitos da norma ISO 9001:2015. Foram verificados todos os processos auditados, assim como as

motivações, exigências e eventuais vantagens que a certificação possa vir a trazer. No final, apesar

da constatação de não conformidades e planos de melhoria, observou-se que a empresa auditada

apresenta todas as condições para obter a tão desejada certificação.

Palavras-chave: Certificação; ISO 9001:2015; Sistema de Gestão da Qualidade; Gestão de Frota; Processos.

Abstract

ISO 9001 certification process is becoming increasingly important for companies seeking to achieve benefits related to productivity, quality of products, services and maturity of processes. To achieve certification, it is essential that the Quality Management System implemented by the organization is set for a full, clear, and updated according to the latest ISO 9001. For these reasons, this study focused on a Portuguese company dedicated to fleet management that want to obtain certification under ISO 9001:2015 by the end of June 2016. For this purpose we accompanied the preparation of the Quality Management System under the 7 new quality management principles and compliance with all the requirements of ISO 9001:2015. All audit processes were approached as well as the motivations, requirements and potential benefits that certification can bring. In the end, despite the finding of non-compliance and improvement plans, it was observed that the audited company has all the conditions to get the desired certification.

Keywords:

Certification,

ISO

9001:2015;

Quality

Management

System;

Fleet

Management;

Processes.

Índice

1) Introdução

 

1

1.1)

Enquadramento teórico

1

1.1.1)

Estratégia de Operações

1

1.1.2)

Qualidade

1

1.1.3)

Avaliação de Serviços

4

 

1.1.3.1)

Os critérios de avaliação

5

1.1.3.2)

Os instrumentos de avaliação

6

1.1.3.3)

A auditoria da Qualidade como produto da avaliação

7

1.1.3.4)

Os serviços e a Qualidade

7

1.1.3.5)

Modelos de Qualidade

8

1.1.3.6)

Programas e Ferramentas da Qualidade

12

1.1.3.7)

Custos da Qualidade

13

1.2)

Proposta de estudo, questão de investigação e estrutura da dissertação

14

2.) Gestão de frota

 

16

2.1) Definição e vantagens

16

2.2) Modelos de Aquisição de viaturas

17

2.3) Principais empresas de Gestão de Frotas em Portugal

25

3) Apresentação da empresa

 

27

3.1) Caracterização da empresa

27

3.2) Serviços

 

27

3.3) Estrutura organizacional

 

28

3.4) Parceiros comerciais, Clientes e Fornecedores

28

3.5) Perspetivas relacionadas com os sistemas de gestão certificados

29

4) As normas ISO

 

30

5) Sistemas de Gestão da Qualidade

34

5.1) Introdução

34

5.2) Princípios da Gestão da Qualidade

35

5.3) Abordagem por processos

36

5.3.1) Processo

36

5.3.2) Processos na empresa auditada

38

5.4) Estrutura da norma ISO 9001:2015

42

6) Impactos na implementação da noma ISO 9001:2015 nas empresas em geral e na locadora

auditada em particular

43

6.1) Razões e benefícios da implementação

43

6.2) Dificuldades

43

6.3) Comparação entre a norma ISO 9001:2015 e a norma ISO 9001:2008

44

7) Implementação do Sistema de Gestão da Qualidade na empresa auditada

46

7.1) Necessidades e expectativas das partes interessadas

47

7.2) Liderança

47

7.2.1) Liderança e compromisso

47

7.2.2) Política da Qualidade

48

7.2.3) Funções, responsabilidades e autoridade

48

7.3) Planeamento

48

7.3.1) Ações para identificar riscos e oportunidades

48

7.3.2) Objetivos da Qualidade e Planeamento

49

7.3.3) Planeamento das alterações

49

7.4) Suporte

50

7.4.1) Recursos

50

7.4.2) Competências

51

7.4.3) Conhecimento

52

7.4.4) Comunicação

52

7.4.5) Informação documentada

52

7.5) Operação

53

7.5.1) Planeamento e controlo operacional

55

7.5.2) Requisitos para os produtos e serviços

55

7.5.3) Design e desenvolvimento de produtos e serviços

57

7.5.4) Controlo dos processos, produtos e serviços fornecidos por prestadores externos

57

7.5.5) Fornecimento de produtos e serviços

59

7.5.6) Libertação de produtos e serviços

61

7.5.7) Controlo dos produtos e serviços não conformes

62

7.6) Avaliação do Desempenho

63

7.6.1) Monitorização, medição, análise e avaliação

63

7.6.2) Auditoria Interna

66

7.6.3) Revisão pela Gestão

68

7.7) Melhoria

69

8) Certificação ISO 9001

71

8.1) O que é a certificação?

71

8.2) As motivações para a certificação ISO 9001

73

8.3) Os benefícios decorrentes da certificação ISO 9001

74

8.4) Dificuldades ou barreiras na certificação ISO 9001

75

8.5) Gestão da Qualidade Total

76

8.6) Entidades Certificadoras e Planeamento da Auditoria

76

9) Conclusão

79

9.1) Conclusões

79

9.2) Recomendações para estudos futuros

80

10) Referências bibliográficas

81

Índice de Figuras

Figura 1 - Determinantes da Qualidade dos Serviços, de acordo com Parasuraman et al. (1985)

9

Figura 2 Questões adicionais, de acordo com Cronin e Taylor (1992)

11

Figura 3 Evolução do número de entidades certificadas pela norma ISO 9001 em Portugal, de

acordo com o Barómetro de Certificação 2014

14

Figura 4 Distribuição percentual das vendas de carros novos em Portugal no ano de 2015, de

23

acordo com a revista Fleet Magazine

Figura 5 Evolução do mercado automóvel e do renting na última década em Portugal, de acordo

com a empresa auditada

25

Figura 6 Quotas de mercado no final de 2015 das gestoras de frota portuguesas

26

Figura 7 - Organigrama da empresa analisada, de acordo com o manual de qualidade da mesma

28

Figura 8 Estrutura do ciclo PDCA (Fonte: Marketing Minds)

32

Figura 9 - Representação esquemática dos elementos de um único processo, de acordo com a

Norma ISO 9001:2015

37

Figura 10 - Representação esquemática do SGQ da empresa analisada, de acordo com a própria

39

Figura 11 Processos de suporte da empresa auditada

39

Figura 12 Processos do SGQ

40

Figura 13 Processos operacionais da empresa auditada, de acordo com o manual de Qualidade da

própria

41

Figura 14 Processo de ações corretivas e medidas preventivas

41

Figura 15 - Relação entre a norma ISO 9001:2015 e o ciclo PDCA (Fonte: www.iso.org)

42

Figura 16 - Diferenças entre a norma ISO 9001:2008 e a norma ISO 9001:2015

45

Figura 17 Divisão/distribuição dos Indicadores da Qualidade da empresa auditada

64

Figura 18 Alguns indicadores de desempenho da empresa auditada

65

Figura 19 Indicadores da empresa auditada cuja medição não foi possível

66

Figura 20 Relatório de não conformidades da auditoria interna realizada no final de 2015

67

Figura 21 Esquema que reflete a revisão pela Gestão na empresa auditada

69

Índice de Tabelas

Tabela 1 - Indicadores de desempenho para medir o desempenho da empresa em relação ao objetivo

principal, de acordo com Martins (1998)

6

Tabela 2 Questionário de Importância dos Itens para Avaliação, segundo Cronin e Taylor (1992) 11

Tabela 3 Programas e Ferramentas da Qualidade, de acordo com Khanna, Laroiya e Sharma

(2010)

12

Tabela 4 - Vantagens e desvantagens dos principais modelos de aquisição de viaturas

23

Tabela 5 Tipologia das viaturas adquiridas em Portugal no ano de 2015 através do renting, de

24

acordo com a Associação do Leasing e Factoring (ALF)

Tabela 6 Comparação entre 2014 e 2015 no que se refere ao renting em Portugal, de acordo com a

Associação do Leasing e Factoring (ALF)

24

Tabela 7 - Metodologia de gestão e melhoria de processos segundo Hooper (2003)

37

Tabela 8 Benefícios externos e internos da certificação, de acordo com Douglas, Coleman e Oddy

(2003) e Sampaio, Saraiva e Rodrigues (2009)

74

Tabela 9 Benefícios qualitativos e quantitativos, de acordo com a ABNT (2000)

75

Tabela 10 Planeamento da auditoria com vista à certificação da empresa analisada

77

Abreviaturas

ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas

AC Ação Corretiva

ALD - Aluguer de Longa Duração

ALF - Associação Portuguesa de Leasing, Factoring e Renting

AOV - Aluguer Operacional de Veículos

APCER - Associação Portuguesa de Certificação

BSC Balanced Scorecard

CCP - Contrato de condições particulares

CCQ - Círculo de Controlo de Qualidade

CEP - Controlo Estatístico do Processo

CNPD Comissão Nacional de Proteção de Dados

EFQM - European Foundation for Quality Management (Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade)

ENI - Empresário em Nome Individual

EQ - Equipa da Qualidade

EUA - Estados Unidos da América

FMEA - Failure Mode and Effect Analysis (Análise do Modo e do Efeito das Falhas)

GQ Gestor da Qualidade

ID Informação Documentada

IPAC - Instituto Português de Acreditação

ISA - International Federation of the National Standardizing Associations

ISO - International Standard Organization

IVA Imposto de Valor Acrescentado

KPI - Key Performance Indicator

MLA - Contrato de condições gerais

NC Não Conformidade

NP - Norma Portuguesa

NPC Comité de Novos Produtos

NPR - New Product Report

OQ Objetivo da Qualidade

PAC Plano de Ações Corretivas

PAQ Plano de Auditorias da Qualidade

PDCA Plan, Do, Check, Act (Planear, Executar, Verificar, Atuar)

PGQ - Princípios de Gestão da Qualidade

PIR Partes Interessadas Relevantes

PMC Plano de Melhoria Contínua

PME - Pequena e Média Empresa

PQ Política da Qualidade

PS Permanent Supervision

P&S Produto(s) e serviço(s)

PVP - Preço de Venda ao Público

QFD - Quality Function Deployment (Desdobramento da Função Qualidade)

RaC Rent-a-Car

RO Riscos e Oportunidades

SGQ - Sistema de Gestão da Qualidade

TCO - Total Cost of Ownership (Custo Total de Utilização)

TQM - Total Quality Management (Gestão da Qualidade Total)

UNSCC - United Nations Standards Coordinating Committee

VW- Volkswagen

1) Introdução

Os grandes objetivos desta dissertação são a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade numa empresa do ramo automóvel, verificar se os mesmos cumprem os requisitos da norma ISO 9001:2015, perceber e acompanhar as etapas que visam a cetificação por essa mesma norma e identificar as vantagens que a certificação pode vir a trazer. Em seguida é feito um enquadramento histórico da Qualidade, assim como a importância deste conceito numa empresa de serviços.

1.1)

Enquadramento teórico

1.1.1)

Estratégia de Operações

De acordo com Maia et al. (2005), diversas definições para o conceito de Estratégia de Operações podem ser encontradas na literatura, cada uma focando um aspeto particular da gestão de operações, ou uma escola particular de pensamento a esse respeito. Segundo a definição de Hayes et al. (2004), “a estratégia de operações é um conjunto de objetivos, políticas e restrições autoimpostas que conjuntamente descrevem como a organização se propõe dirigir e desenvolver todos os recursos investidos nas operações, de forma a melhor executar a sua missão”.

Na ótica do planeamento estratégico, a Estratégia de Operações deve suportar e promover sustentação à estratégia competitiva. Dado o facto de os elementos que compõem o sistema produtivo terem de ser concebidos para atingir determinados fins e realizar determinadas tarefas, estratégias competitivas diferentes poderão exigir configurações distintas do sistema de produção. Neste sentido, cada tipo de estratégia procura certas tarefas da produção e especifica determinados objetivos, os quais são conhecidos por “prioridades competitivas”. O modelo de Garvin (1993) apresenta as prioridades como sendo custo, qualidade, entrega, flexibilidade e serviço. A qualidade será abordada na próxima subsecção e estará na base de toda esta dissertação.

1.1.2)

Qualidade

De acordo com Pires (2007), embora reconhecendo que a qualidade tem uma componente subjetiva, por vezes difícil ou mesmo impossível de medir com precisão, olhada do ponto de vista do controlo da qualidade, da garantia da qualidade ou da gestão da qualidade, a qualidade necessita de ser objetivada e quantificada de forma a ser mensurável; de outro modo não existirá a possibilidade de controlo e de melhoria. Mesmo as características subjetivas devem, na medida do possível, permitir alguma forma de medição (ou comparação).

Em termos históricos, segundo Rocha (2011), a generalidade das pessoas atribui a paternidade da gestão da qualidade total aos japoneses. Embora seja certo que a gestão da qualidade total se desenvolveu no Japão em termos concretos, a origem da mesma em termos conceptuais deve procurar-se nos Estados Unidos. A primeira ideia organizacional de qualidade ocorreu nos Estados

Unidos, durante a Segunda Guerra Mundial, com o sentido do controlo da qualidade da indústria de armamento. Mais tarde esta conceção foi exportada para o Japão, levada pelos gestores e engenheiros que planearam a reestruturação do pós-guerra. Nos anos oitenta, o pensamento sobre a qualidade desenvolveu-se noutras latitudes.

É possível assim estruturar o pensamento sobre a qualidade da seguinte forma:

Pensamento americano sobre a qualidade, exportado para o Japão;

Pensadores japoneses que desenvolveram novos conceitos;

Pensamento ocidental mais recente.

Conforme

é

mencionado

em

Rocha

(2011),

deve-se

a

Deming,

Juran

e

Feigenbaum

o

desenvolvimento do controlo da qualidade e da gestão da qualidade:

Edwards Deming é visto como o pai da moderna revolução da qualidade. Estava convencido de que os métodos de amostragem estatística podiam ser aplicados às atividades da produção, de forma a aumentar a produtividade. A qualidade tinha que estar definida em termos de satisfação dos clientes, pois o objetivo que se pretendia era ajustar os produtos ao público e não o contrário e a qualidade era considerada multidimensional, sendo virtualmente impossível de definir a qualidade de um produto ou serviço em termos de uma simples característica.

Para Juran, a qualidade era uma questão de gestão, não acontecendo por acidente, integrando a seguinte trilogia: qualidade do planeamento, qualidade do controlo e melhoria contínua. Em síntese, a qualidade centrava-se nas características do produto que satisfaziam as necessidades do cliente e geravam lucros.

Feigenbaum é o pai do controlo da qualidade total, conceito que desenvolve na sua obra Total Quality Control (1983). De acordo com a sua abordagem, a qualidade devia preocupar todos os trabalhadores e devia estar presente em todos os processos de fabrico e de gestão. Este autor é conhecido por ser um dos pioneiros (a par com Taguchi) no estudo dos custos da não qualidade.

Ainda em termos evolutivos e de acordo com a mesma linha de pensamento, os conceitos americanos de qualidade foram exportados para o Japão no pós-guerra, presidindo à reconstituição da indústria japonesa; e foram facilmente assimilados porque combinavam com a cultura processual japonesa. A melhoria da qualidade passou a ser uma filosofia que informou a gestão de topo, mas também todos aqueles que trabalhavam nas organizações. Simultaneamente desenvolveu-se o pensamento e a investigação nestas áreas, sendo importantes os nomes de Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi e Shigeo Shingo.

O contributo de Ishikawa esteve associado aos círculos da qualidade que podem ser definidos como pequenos grupos de trabalhadores voluntários de uma mesma área de atividade que se reuniam regularmente para, através da utilização de vários instrumentos (gráficos, estudo de casos,

brainstorming), identificarem os problemas, enumerarem as suas causas e proporem soluções para a melhoria da qualidade.

A importância de Taguchi vem da introdução do conceito de determinação dos custos da não

qualidade. Para Taguchi, a chave para reduzir as perdas não estava na conformidade com as especificações, mas na redução da variância estatística em relação aos objetivos fixados.

A Shingo fica associada a definição de estratégia de qualidade que consiste em criar instrumentos

que forneçam feedback imediato para reduzir os erros a zero, monitorizando as potenciais fontes de

erro por forma a que estes nunca se transformem em defeitos.

Já depois da experiência japonesa, vários autores americanos se debruçaram sobre a questão da qualidade, tentando transpor a mesma experiência para as empresas ocidentais. Entre eles destacam-se Crosby (1996), Tom Peters (1987) e Claus Moller (1992).

Crosby era conhecido pela preocupação com o conceito zero-defeitos que se obtinha através de uma gestão rigorosa e preocupada com a qualidade, enquanto Peters definia qualidade como uma viagem sem fim na senda da mesma, sem a alcançar, mas que devia ser sempre procurada, através dos clientes, já que tudo na empresa devia ser feito em função do cliente e para o cliente. A insistência de Moller fazia-se sentir na importância dada aos recursos humanos, em detrimento da concentração apenas na qualidade do produto.

Em conclusão, as práticas da qualidade bem assim como a gestão da qualidade são o resultado dos contributos destes autores, considerando os principais pensadores das filosofias de qualidade.

Relativamente ao conceito Gestão da Qualidade, e para haver gestão da qualidade, esta deve, de acordo com Pires (2007), começar por ser definida ou especificada em cada caso, em cada contexto, isto é, de forma situada. Três grandes divisões de qualidade podem ser consideradas para simplificar a exposição: Conceção, Fabrico/Prestação de Serviço e Uso. A qualidade da conceção deve ser a medida na qual o projeto incorpora as necessidades e expectativas do consumidor, quer em termos funcionais, quer em termos técnicos, enquanto a qualidade do fabrico/prestação de serviço deve ser a medida em que o produto/serviço esteja de acordo com as especificações. A qualidade na utilização deve ser a medida em que o produto desempenha as tarefas ou preste os serviços que o consumidor espera dele e uma quarta divisão tem a ver com a qualidade relacional, medida da eficácia dos contactos com os clientes (a qualidade é afetada por todas as pessoas que contactam os clientes). Nesse conceito estão incluídos os clientes internos.

A relevância que a garantia da qualidade tem vindo a assumir vem colocá-la como parte integrante

da gestão da empresa, constituindo-se como um seu subsistema. Daqui resulta a utilização da

palavra gestão associada à qualidade.

Embora historicamente os conceitos de garantia e gestão da qualidade tenham aparecido em momentos diferentes e com significados diferentes, hoje já não tem sentido prático estabelecer qualquer diferença.

A evolução dos conceitos pode ser esquematicamente resumida na seguinte sequência:

Inspeção: atividades de medição, comparação, verificação;

Controlo da Qualidade: atividades que se centram na monitorização, nomeadamente na análise dos desvios e reposição dos parâmetros dos processos nas condições desejadas;

Garantia da Qualidade: atividades planeadas e sistemáticas que de uma forma integrada podem garantir que a qualidade desejada está a ser alcançada;

Gestão da Qualidade: atividades coincidentes com as da garantia, mas em que é enfatizada a integração na gestão global da empresa;

Qualidade Total: cultura de empresa capaz de assegurar a satisfação dos clientes.

De acordo com Rocha (2011), o conceito de Gestão de Qualidade Total (TQM) foi originariamente concebido para processos de rotina na indústria. A sua aplicação aos serviços tem várias dificuldades já que estes são produzidos e consumidos simultaneamente, criando, por regra, dificuldades em obter uniformidade no output, fazendo com que o consumidor não avalie apenas o serviço em si no que concerne ao resultado, mas também o comportamento e até a aparência da pessoa que presta o mesmo serviço.

Paralelamente à ampliação do reconhecimento da qualidade como uma arma competitiva, a sua conceptualização tem vindo a sofrer modificações ao longo do tempo. Segundo a ABNT, Associação Brasileira de Normas Técnicas (2005), e conforme já foi referido, a qualidade é o grau em que as características inerentes satisfazem os requisitos. Todavia, algumas tipologias do termo também têm vindo a ser construídas para uma melhor compreensão do seu significado. Uma das classificações mais conhecidas consiste nas tipologias de enfoque e dimensão de Garvin (1992). O autor identifica cinco tipologias da qualidade: transcendental, baseada no produto, baseada no utilizador, baseada na produção e baseada no valor. Da mesma forma, ele também desagrega a qualidade em dimensões, as quais compreendem o desempenho, as características, a confiabilidade, a conformidade, a durabilidade, o atendimento, a estética e a qualidade percebida.

1.1.3)

Avaliação de Serviços

Segundo Neves (2002), a medição da qualidade dos serviços é muito complexa, já que não se trata de ações ou comportamentos mas sim de como os clientes percebem ou interpretam essas ações e comportamentos. Torna-se assim difícil operacionalizar a qualidade nos serviços costumando recorrer-se a cinco dimensões:

Elementos tangíveis (instalações físicas, equipamento, pessoal e materiais de comunicação);

Fiabilidade (capacidade para executar o serviço de forma precisa, fiável e rápida);

Capacidade de resposta (vontade e disposição para ajudar os utentes a proporcionar um serviço rápido);

Segurança (profissionais, cortesia, credibilidade e segurança);

Empatia (atenção, acessibilidade, comunicação e compreensão na relação entre utente e prestador de serviço).

De acordo com Alves (2009), a ferramenta mais comum e eficaz com que qualquer organização conta para conhecer o seu estado atual (ao nível de quantidade, qualidade e atualização dos serviços, tipo e número de visitantes, possíveis causas da sua não utilização por algum género de público, detetar as possíveis falhas, tanto na organização como na execução dos seus serviços) é a avaliação. A avaliação é muito importante para qualquer organização, considerando que avaliar significa atribuir valor em sentido qualitativo ou mesmo quantitativo.

Na avaliação implantam-se sistemas de qualidade nas organizações, conseguindo:

Melhorar as relações internas entre os diferentes níveis hierárquicos (fluxos relacionados de informação;

Melhorar as relações entre os membros de um único departamento (dinâmicas de grupo);

Resolução sistemática de problemas;

Competitividade no mercado global;

Melhorar a relação empresa-cliente.

No que concerne aos fins da avaliação, os responsáveis da gestão de uma organização podem levar a cabo uma avaliação do serviço por várias razões:

Estabelecer cotas para mostrar o grau de rendimento do serviço;

Comparar o rendimento entre várias organizações ou serviços;

Identificar possíveis fontes de erro que existam num serviço com a finalidade de incrementar o nível de rendimento futuro.

Tudo isto se realiza com o fim último de melhorar os serviços que a organização oferece e procurar adaptá-los o máximo possível às necessidades dos utilizadores.

1.1.3.1) Os critérios de avaliação

Os critérios de avaliação mais importantes são:

Eficácia: medida do grau de cumprimento dos objetivos propostos;

Eficiência: relação entre o resultado alcançado e os recursos utilizados;

Pertinência: grau de aplicabilidade de um indicador para avaliar uma atividade específica;

Impacto: resposta ou impressão surgida após apresentação ou realização de uma ação.

1.1.3.2) Os instrumentos de avaliação

Os principais instrumentos a utilizar na avaliação das organizações são as estatísticas e os indicadores:

As estatísticas proporcionam dados quantitativos sobre o desenvolvimento das atividades, possibilitando obter uma visão da realidade que a organização vive num determinado momento;

Os indicadores permitem controlar e avaliar, mediante uma antecipação objetiva, qualquer fenómeno de interesse numa determinada unidade de informação que possibilite a análise do comportamento e a comparação de diferentes unidades de rede, como medida para facilitar a tomada de decisões por parte dos níveis hierárquicos superiores.

É importante destacar que os indicadores de desempenho são um meio para auxiliar a gestão pela qualidade total e não um fim em si. Eles são úteis para que o sistema de gestão possa controlar e identificar necessidades, fazendo melhorar o desempenho, que está relacionado com a satisfação dos stakeholders da empresa.

Assim sendo, é necessário estabelecer primeiramente quais são os indicadores de desempenho que permitem efetuar medições em relação ao objetivo principal da empresa. A tabela 1 apresenta um exemplo genérico, de acordo com os meios necessários para satisfazerem os stakeholders, com alguns dos inúmeros indicadores de desempenho possíveis:

Stakeholders

Meios

 

Indicadores de Desempenho

 

- preço

-

preço de venda do retalho em relação à média da

Clientes

- qualidade

concorrência e custo do produto

- variedade de produtos

-

nível de satisfação dos clientes; nº de chamadas de

confiabilidade no prazo de entrega

-

campo; nº de reclamações e nº de devoluções

-

tempo de atendimento de um pedido e tempo de ciclo

- inovação dos produtos

de fabrico

-

nº de pedidos entregues no prazo e atraso médio da

entrega em dias

-

participação de novos produtos na faturação e nº de

lançamentos de novos produtos

 

- motivação

-

turnover; nº de sugestões aplicadas em relação às

Empregados

- higiene e segurança do trabalho

sugestões propostas e absentismo

- salários

-

nº de acidentes e horas-homem perdidas por acidentes

crescimento pessoal e profissional

-

de trabalho

- salário médio em relação ao mercado

 

- horas gastas com formação e nº de pessoas formadas

 

-

dividendos

 

Acionistas

valorização do valor do património

-

- lucro

- valorização das ações

 
 

- parceria

- nº de pedidos recebidos; nº de items fornecidos num

Fornecedores

- volume de transações

período de tempo e nº de devoluções

 

- preço de compra

percentagem de participação do fornecedor no total gasto e valor das transações

-

preço médio do item em relação ao preço médio da concorrência

-

Sociedade

- preservação do meio ambiente

-

de

ocorrências

ambientais

e

valor

das

multas

- regularização de impostos

recebidas

 

-

atraso na regularização dos impostos

 

Tabela 1 - Indicadores de desempenho para medir o desempenho da empresa em relação ao objetivo principal, de acordo com Martins (1998)

1.1.3.3) A auditoria da Qualidade como produto da avaliação

Segundo a norma ISO 9000, a auditoria é um exame metódico e independente com vista a determinar primeiro, se as atividades e os resultados satisfazem os dispositivos pré-estabelecidos, depois se esses dispositivos são aplicados e aptos a atingir os objetivos.

No sector privado, o relatório da auditoria de qualidade é considerado como um manual no qual se refere o que é a empresa, o que faz, a sua missão, as funções e as tarefas dos diferentes departamentos, o papel das diferentes pessoas que têm responsabilidade no sistema da qualidade, como serão tratadas as não conformidades e os defeitos face aos referenciais.

O pedido de certificação nas normas ISO 9000, para a segurança da qualidade, exige a realização

da auditoria de qualidade pois esta é que verifica a realização em conformidade das funções, das tarefas e dos resultados da organização, conforme os princípios de qualidade definidos pelas normas

internacionais.

1.1.3.4) Os serviços e a Qualidade

A apreciação de uma norma internacional sobre qualidade destinada especificamente aos serviços,

ISO 9004-2 (explicada mais em pormenor no capítulo 4) coloca à disposição deste sector uma série de linhas de orientação para a análise de matérias inerentes ao domínio do qualitativo, como por

exemplo, a avaliação do grau de satisfação do consumidor.

No que concerne à análise das abordagens teóricas e práticas da aplicação da qualidade no sector dos serviços, destacam-se os seguintes aspetos:

O conhecimento do utilizador;

O estabelecimento de modelos;

A implementação da norma internacional ISO 9000 e a conquista de prémios de qualidade.

1.1.3.5) Modelos de Qualidade

É conveniente destacar a existência dos modelos de gestão da qualidade: a família de normas ISO

9000 e o modelo EFQM (European Foundation for Quality Management). Estes conjuntos de normas

internacionais datam de 1987 e emergiram como uma ferramenta indispensável para a gestão da qualidade, constituindo a base de mais de vinte mil Sistemas de Garantia de Qualidade nas organizações de cento e vinte países.

Os pilares em que se baseia o Modelo EFQM desenvolveram-se em oito conceitos considerados fundamentais para a excelência das organizações:

 

Orientação para os resultados;

Enfoque no cliente;

Liderança e constância de propósitos;

Gestão por processos e por factos;

Desenvolvimento e envolvimento das pessoas;

Aprendizagem contínua, inovação e melhoria;

Desenvolvimento de parcerias;

Responsabilidade pública.

O

Modelo EFQM nas organizações permite que se realize um diagnóstico da situação da empresa,

que se determine os seus pontos fortes e as suas áreas de melhoria, de maneira a que o processo da

autoavaliação constitua um instrumento essencial para a melhoria dos serviços.

Quanto a outro modelo baseado em normas, importa desde já referir que a ISO (International Standard Organization) com sede central em Genebra (Suíça), é um organismo dedicado ao desenvolvimento e publicação de normas internacionais e que a partir da norma existente de British Standard: B5-720 e BS 5750, realizou a série de normas ISO 9000 referentes aos sistemas de qualidade. A primeira versão, em 1987, foi profundamente revista em 1994, surgindo no ano 2005 a última modificação do seu normativo, como se poder ver mais à frente no capítulo 4.

Um dos objetivos que se procuram na qualidade é conseguir que seja possível medi-la; para o conseguir devem criar-se indicadores para medir em cada momento o nível e o grau de qualidade de uma característica ou de um parâmetro, relativamente a níveis pré-estabelecidos. Há que conseguir converter o qualitativo em quantitativo, encontrando critérios simples de quantificação adaptados às

características da organização que se administra. É concretamente a isto que se dedicam as normas ISO.

No que se refere especificamente aos serviços, é crescente a importância deste sector na economia dos países desenvolvidos e em desenvolvimento pelo que é cada vez maior a necessidade de se empreender esforços em relação à medição da qualidade nos serviços prestados. Nesse sentido, ao longo do tempo, diversos pesquisadores têm dedicado esforços nesta área, melhorando os conceitos e desenvolvendo técnicas de medição. Um dos precursores nessa direção foi Gronroos (1984), que desenvolveu um dos primeiros modelos para a medição da qualidade em serviços. Mais tarde, Parasuraman et al. (1985) propuseram a medição da qualidade do serviço, conforme figura 1, baseado no modelo de satisfação de Oliver (1980), trabalho também desenvolvido por Brown e Swartz (1989). Em seguida, Parasuraman et al. (1988) complementaram o seu modelo com um instrumento denominado ServQual, baseado na avaliação de dimensões da qualidade para serviços (Parasuraman et al., 1990). A partir de então, vários autores têm-se dedicado a este campo de pesquisa, seja a aperfeiçoar os modelos existentes (Parasuraman et al., 1991, 1994; Teas, 1993), seja a propor outros modelos (Bolton, Drew, 1991; Cronin, Taylor, 1992), ou comparando-os (Lee et al. (2000).

Taylor, 1992), ou comparando-os (Lee et al . (2000). Figura 1 - Determinantes da Qualidade dos

Figura 1 - Determinantes da Qualidade dos Serviços, de acordo com Parasuraman et al. (1985)

Os seis principais modelos para avaliação da qualidade em serviços são: Modelo de qualidade de serviço, Modelo Gap e instrumento ServQual, Modelo perceção/expectativa, Modelo de avaliação de serviço e valor, Modelo ServPerf e Modelo de desempenho ideal.

Não existe um consenso na literatura sobre qual o modelo mais apropriado. Alguns trabalhos empíricos, como o de Lee et al. (2000), apontam para que o modelo ServPerf retrata melhor a qualidade de serviços do que o modelo ServQual. Os criadores do Modelo ServPerf, Cronin e Taylor

(1992), desenvolveram um modelo baseado somente na perceção de desempenho de serviços. Os autores ressaltam ainda que a qualidade é conceituada mais como uma atitude do cliente nas dimensões da qualidade, e que não deve ser medida com base no modelo de satisfação de Oliver (1980), ou seja, através das diferenças entre expectativa e desempenho, mas somente pelo desempenho, expresso por Qi = Di onde Qi é a avaliação da qualidade do serviço em relação à característica i e Di são os valores de perceção de desempenho para a característica i de serviço. Segundo este modelo, tal como o ServQual, as cinco dimensões da qualidade em serviço consideradas são as seguintes:

Confiabilidade: capacidade de realizar um serviço prometido de forma confiável e precisa;

Disponibilidade: ajudar o cliente e promover um atendimento célere;

Segurança: habilidade em transmitir confiança e segurança, com cortesia e conhecimento;

Empatia: cuidados e atenção individualizados aos clientes;

Aspetos Tangíveis: instalações, equipamentos, pessoal envolvido e material de comunicação.

Os 22 itens utilizados para avaliação de desempenho estão enumerados na tabela 2, admitindo que os questionários são elaborados com uma escala Lickert de 7 pontos, incluem ainda uma avaliação para cada um dos itens quanto à sua importância, visando obter uma ponderação através de um questionário adicional (figura 2). O questionário adicional compreendia três questões com o objetivo de avaliar os sentimentos a respeito da empresa fornecedora de serviços, a satisfação do cliente, a qualidade total dos serviços e a intenção de recompra. Cronin e Taylor concluíram que o instrumento ServPerf é mais sensível em retratar as variações de qualidade em relação às outras escalas testadas. Esta conclusão foi baseada na utilização do teste estatístico do qui-quadrado como prova de aderência das distribuições empíricas de dados e também no coeficiente da regressão linear dos dados.

Item

Importância

1

Equipamentos modernos

2

Instalações físicas são visualmente atrativas

3

Os empregados estão bem vestidos e são asseados

4

A aparência das instalações físicas é conservada de acordo com o serviço oferecido

5

Quando algo é prometido num certo tempo, é cumprido

6

Quando há algum problema com a empresa, ela é solidária e deixa os clientes seguros

7

Tem confiabilidade

8

Fornece o serviço no tempo prometido

9

Mantém os seus registos de forma correta

10

Informa exatamente quando é que os serviços serão executados

11

Recebe serviço imediato

12

Empregados estão sempre dispostos a ajudar os clientes

13

Empregados não estão sempre ocupados para responder aos pedidos dos clientes

14

Empregados são confiáveis

15

O sentimento de se sentir seguro em negociar com os empregados da empresa

16

Empregados são educados

17

Suporte adequado da empresa para cumprir as suas tarefas corretamente

18

Atenção individual

19

Empregados dão aos clientes atenção pessoal

20

Empregados sabem das suas necessidades

21

Os objetivos da empresa são os objetivos dos clientes

22

Horário de trabalho conveniente

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Sem muita importância

Tabela 2 Questionário de Importância dos Itens para Avaliação, segundo Cronin e Taylor (1992)

Muito importante

Além dos itens mencionados na tabela 2, na figura 2 encontra-se um questionário de modo a completar a avaliação de um determinado serviço.

“O seguinte conjunto de afirmativas refere-se aos sentimentos a XYZ. Favor responder, colocando um círculo no número que reflete melhor a sua perceção”

1.

No próximo ano, o meu uso de XYZ será:

 

Absolutamente nenhum

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Muito frequente

2.

A qualidade de serviço de XYZ é:

 

Muito má

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Excelente

3.

Os meus sentimentos em relação aos serviços de XYZ podem ser melhor descritos como:

Muito insatisfeito

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Bastante satisfeito

Figura 2 Questões adicionais, de acordo com Cronin e Taylor (1992)

1.1.4.6) Programas e Ferramentas da Qualidade

A utilização de programas e ferramentas da qualidade é uma maneira de identificar onde estão os problemas, sua extensão e a forma de solucioná-los. A tabela 3 apresenta alguns destes métodos que medem o desempenho dos processos. Cabe a cada organização, de acordo com os seus objetivos, a sua estrutura e o que pretende verificar, escolher o que melhor encaixe na sua gestão.

Programas e ferramentas da qualidade

5S

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, de origem japonesa ou em português Desperdício, Arrumação, Limpeza, Saúde e Disciplina. Tem como objetivos a diminuição de desperdícios e custos e aumento da produtividade baseado na melhoria da qualidade de vida dos funcionários e modificações no ambiente de trabalho.

5W1H ou 5W2H

Trata-se de uma ferramenta que auxilia na estruturação de planos de ação a partir de questoeschave (O quê? Quem? Quando? Onde? Porquê? e Como?). Já a 5W2H acrescenta a questão “Quanto?”, enfatizando o custo da ação.

Análise do modo e do efeito das falhas (FMEA)

É um processo sistemático e documentado para avaliação e

redução de riscos de falhas em projetos e processos. O seu objetivo é identificar, definir, priorizar e reduzir os potenciais de falhas o mais cedo possível, diminuindo as chances de sua ocorrência tanto nos clientes internos como externos.

Benhchmarking

É um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos,

serviços e processos em organizações que são reconhecidas como possuidoras das melhores práticas, com a finalidade de servir de referência para organizações menos avançadas.

Brainstorming

É um processo de grupo em que os indivíduos emitem ideias de forma livre, em grande quantidade, sem críticas e no menor espaço de tempo possível.

Check list

É utilizado para colher dados baseados em observações amostrais com o objetivo de verificar com que frequência ocorre um evento ao longo de um determinado período de tempo.

Controlo estatístico do processo (CEP)

Controla a variação da média e desvio padrão de uma determinada grandeza utilizando as cartas de controlo. Pretende manter os processos dentro dos limites estabelecidos.

Desdobramento da função da qualidade (QFD)

Tem por objetivo auxiliar a equipa de desenvolvimento a incorporar no projeto as reais necessidades dos clientes. Através de um conjunto de matrizes parte-se dos requisitos expostos pelos clientes e realiza-se um processo de “desdobramento” transformando-os em especificações técnicas do produto.

Diagrama de Ishikawa

É uma representação gráfica que permite a organização de

informações por semelhança a partir de seis eixos principais (método, material, máquinas, meio ambiente, mão de obra e medição), possibilitando a identificação das possíveis causas de

um determinado problema, ou efeito, de forma específica e direcionada.

Fluxograma

Representa a sequência de atividades e processos, demonstra o fluxo dessas ações e permite a identificação de problemas e qual a sua origem.

Gráfico de Pareto

Ferramenta gráfica e estatística que organiza e identifica os dados de acordo com suas prioridades, como por exemplo pela decrescente ordem de frequência.

Histograma

O histograma é uma ferramenta estatística que, em forma de gráfico de barras, ilustra a distribuição de frequência.

Poka yoke

Objetiva a minimização de erros por meio de sistematização de mecanismos simples de prevenção. Tem o significado “à prova de erros” em português.

Servqual

Questionário composto por 22 perguntas que pretendem medir o desempenho da organização em 5 dimensões (tangibilidade, confiabilidade/credibilidade, receptividade, garantia e empatia), em dois eixos principais: percepção e expectativa. É no gap entre esses dois elementos que deve se centrar a atenção dos gestores.

 

É

utilizado para reduzir o tempo de troca de ferramentas. Objetiva

Setup rápido

eliminar os setups ou, em último caso, mudar os setups internos

para externos.

 

O

seis sigma pode ser entendido como uma metodologia utilizada

Seis sigma

para reduzir continuamente a variabilidade dos processos e produtos, considerando a situação atual e a meta especificada, normalmente pelos clientes. Um processo Seis sigma é aquele no qual é rara a presença de uma variação fora das especificações.

Equipas da qualidade

Também conhecidos como círculos de controlo da qualidade, são pequenos grupos de colaboradores, em geral de 5 a 10 profissionais, que se reúnem voluntariamente e de forma regular para monitorar, identificar, analisar e propor soluções para os problemas organizacionais (denominados de projetos), principalmente aqueles relacionados com a produção.

Tabela 3 Programas e Ferramentas da Qualidade, de acordo com Khanna, Laroiya e Sharma (2010)

1.1.3.7) Custos da Qualidade

Segundo Rosa, Sá e Sarrico (2014), os custos da qualidade foram inicialmente discutidos por Juran em 1951 no seu livro Quality Control Handbook, tendo sido posteriormente sistematizados por Feigenbaum. A determinação dos custos da qualidade surgiu, a partir da década de 50, pela necessidade de sensibilizar a gestão de topo para a temática da qualidade, relativamente à qual esta se manifestava, até aí, relativamente apática. De facto, a gestão de topo, e os investidores de forma geral, são particularmente sensíveis à linguagem financeira e a sua adesão à filosofia da qualidade total torna-se mais fácil quando tomam consciência da perda de lucros causada pelos desperdícios e pela incapacidade em responder às expectativas dos clientes. Fica assim demonstrado que a qualidade não só é estrategicamente defensável, como economicamente rentável. Adicionalmente, o conhecimento dos custos relacionados com a qualidade ajuda a promover o conceito de que a qualidade é responsabilidade de todos os colaboradores das empresas e que estes custos têm consequências importantes no desempenho financeiro das empresas.

Segundo Juran (1988), os custos para se obter um determinado nível da qualidade podem ser divididos em custos evitáveis e custos inevitáveis. Os custos inevitáveis são associados à prevenção e avaliação (custos de desenvolvimento de fornecedores, inspeção, de controlo do processo, de revisão do projeto…). Os custos evitáveis são associados aos defeitos e falhas dos produtos identificados dentro da empresa e dos identificados quando o produto ou serviços já se encontram no

mercado (custos com o processamento de reclamações, com substituições do produto nos prazos de garantia, com processos de indemnização, com perdas de clientes…). Juran considerava que os custos evitáveis (custos das falhas internas e das falhas externas) poderiam ser bastante reduzidos investindo-se na melhoria da qualidade. O retorno desses esforços poderia ser substancial, principalmente considerando-se os níveis de qualidade de conformidade normalmente insatisfatórios.

Assim, a gestão de topo passou a dispor de instrumentos, baseados em dados reais e económicos, que permite identificar em que processos (e em que quantidade) se deve investir para a melhoria da qualidade, além de se conhecer os custos específicos do sistema de produção.

1.2)

Proposta de estudo, questão de investigação e estrutura da dissertação

Conforme Fonseca e Sampaio (2011) referem, com a finalidade de dar resposta à necessidade de demonstrar, com credibilidade, que as organizações cumprem os requisitos das normas de gestão aplicáveis, apareceram as entidades certificadoras e as entidades acreditadoras, dando origem a um esquema global de certificação e acreditação. À semelhança do que acontece no restante “mundo ISO”, em Portugal a implementação de sistemas de gestão da qualidade segundo a norma ISO 9001

é, de longe, a mais importante junto das organizações. Pela análise da figura 3, verifica-se que

existiam em Portugal, em dezembro de 2013, 7.553 entidades com sistemas de gestão da qualidade certificados pela norma ISO 9001, valor este que corresponde a 0,72 entidades certificadas segundo

a norma ISO 9001 por 1000 habitantes, bem como a 18,07% das empresas com 10 ou mais

colaboradores. É evidenciado ainda a evolução do número de organizações certificadas segundo a norma ISO 9001 por 1000 habitantes e a respetiva percentagem, calculada em função do número total de empresas com 10 ou mais colaboradores. O número de certificados emitidos por 1000 habitantes segundo a norma ISO 9001 em Portugal (0,73) era, nesta data, ligeiramente superior à média europeia, estando a certificação ISO 9001 em Portugal numa fase de aparente, ainda que pouco acentuado, crescimento desde 2011. No final de abril de 2016, de acordo com o IPAC (Instituto Português de Acreditação), o número de empresas portuguesas com certificação ISO 9001:2008 era de 5529 e com certificação ISO 9001:2015 era de 9. Contudo, o número total e real deve ser superior pois no que respeita ao número de empresas certificadas, o IPAC apenas tem acesso à informação

relativa às empresas certificadas no âmbito da acreditação; existem em Portugal empresas certificadas fora do âmbito da acreditação, uma vez que se trata de uma acreditação voluntária.

Portugal empresas certificadas fora do âmbito da acreditação, uma vez que se trata de uma acreditação
Portugal empresas certificadas fora do âmbito da acreditação, uma vez que se trata de uma acreditação
Figura 3 – Evolução do número de entidades certificadas pela norma ISO 9001 em Portugal,

Figura 3 Evolução do número de entidades certificadas pela norma ISO 9001 em Portugal, de acordo com o Barómetro de Certificação 2014

No atual contexto socioeconómico, as empresas, sejam de que sector forem, devem ter um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) bem desenvolvido, completo, atualizado e eficaz. Para esse efeito é essencial cumprir os requisitos da norma ISO 9001 de modo a que as mais altas exigências de qualidade de produtos e serviços sejam alcançadas, que os clientes fiquem totalmente satisfeitos e que os processos estejam bem definidos e cumpridos.

No sector automóvel, um dos mais importantes a nível mundial, a Qualidade é um fator preponderante e vital. Tendo em conta que a norma ISO 9001:2015 já está totalmente definida e foi disponibilizada há menos de um ano, faz todo o sentido elaborar esta dissertação com base nesta norma, moderna e perfeitamente indicada para avaliar a eficácia de um SGQ.

Uma das gestoras de frota automóvel sediadas em Portugal tenciona ser este ano certificada pela norma ISO 9001:2015, pelo que entendi como interessante e educativo abordar os passos para obter esta certificação, assim como as vantagens que tal estatuto possa trazer. Esta problemática insere-se num contexto de mudança organizacional e vou enquadrá-la numa abordagem de gestão de projeto.

Este é o contexto e a minha motivação, a questão de investigação que proponho, de forma mais sintética e clara é: como definir um SGQ, que tipo de sistema está implementado na empresa em questão e quais os passos a dar para garantir a certificação e, por fim, quais as consequências disso.

No capítulo 1 foi feita uma revisão da literatura genérica e enquadrou-se a Qualidade num contexto organizacional, fazendo um apanhado do que tem vindo a ser a evolução deste conceito, realizando ainda um paralelismo com a avaliação dos serviços, ou seja, de que modo é que a Qualidade interfere no modo como uma organização é vista, quer internamente, quer externamente. No capítulo 2 é feita uma descrição dos produtos de gestão de frotas usados e do sector em que a empresa se insere de modo a perceber-se em concreto o mercado em que se focam as gestoras de frota, assim como o seu modo de atuação. No capítulo 3 é feita uma descrição da empresa analisada, seus departamentos e serviços, enquanto que no capítulo 4 é feito um breve resumo histórico no que se refere às normas ISO, assim como os princípios em que estas se baseiam. No capítulo 5 é realçada a importância de um sistema de qualidade numa empresa, assim como as características que o mesmo deve ter, ao passo que no capítulo 6 é desenvolvida a norma pela qual a empresa deseja ser certificada. No capítulo 7 é explicado de que modo é que a empresa pretende cumprir com as exigências da norma, sendo no capítulo 8 focados todos os passos que são exigidos aquando da certificação, além das suas vantagens e dificuldades. Por fim, no capítulo 9 são feitas as conclusões e referidas possíveis abordagens para próximos projetos que possam advir na sequência desta dissertação. Seguem-se as referências bibliográficas.

2.) Gestão de frota

2.1) Definição e vantagens

Ao longo dos últimos anos o negócio das empresas de gestão de frotas tem vindo, gradualmente, a aumentar, com especial incidência para o Aluguer Operacional de Veículos (AOV). Em parte graças à crise económica que se tem verificado em Portugal e que levou muitas empresas a abdicar de ter a sua própria frota automóvel, por forma a reduzir os custos. De qualquer modo, os profissionais do sector indicam que o crescimento tem vindo a ser gradual e que esperam um aumento sustentado para os próximos anos, apontando-se o sector automóvel como atividade de bom futuro. Aliás, esta tem sido a solução encontrada por muitos gestores na altura de compor ou remodelar a frota automóvel da sua empresa. Os serviços que as gestoras de frotas oferecem são bastante variados, podendo ir desde o AOV à contratação de soluções específicas para a gestão de frotas já existentes.

As vantagens que uma empresa poderá retirar da contratação em outsourcing da sua gestão de frotas resumem-se a quatro fatores essenciais: a redução dos custos, a transferência de custos variáveis para custos fixos, a transferência do risco e uma mais eficiente utilização dos recursos disponíveis.

No que concerne à redução dos custos, as vantagens começam logo no facto de as gestoras de frotas poderem obter descontos de grandes quantidades quando negoceiam a compra de viaturas, ainda que o mesmo possa não reverter na totalidade para o cliente final. Além disso, também nos serviços de manutenção e em todos os restantes serviços de pós-venda (troca de pneus, viaturas de substituição, entre outros), os descontos obtidos por uma empresa de gestão de frotas são necessariamente maiores do que um cliente isolado, ou mesmo uma grande empresa, poderiam obter. Esses descontos serão em parte transmitidos ao cliente por via de um gasto mensal mais baixo do que teria de suportar no caso de adquirir e gerir a sua própria frota. Para além disso, o cliente final só vai pagar o que efetivamente utiliza da viatura, isto é, não se verá na necessidade de pagar a amortização total da mesma, desembolsando apenas a desvalorização da viatura durante o período de duração do contrato que faz com a empresa de gestão de frotas.

Se a quilometragem efetuada for inferior à inicialmente contratada, é sempre possível renegociar o contrato durante a sua vigência, ou mesmo ser ressarcido no final pelos quilómetros não realizados. Em termos de riscos, também nada é imputado ao cliente final, o que constitui outra das vantagens da contratação de uma empresa externa para fazer a gestão da sua frota. O risco da revenda das viaturas no final dos contratos é assumido pela empresa contratada, da mesma forma que o são a gestão das avarias e manutenções programadas, cujos custos são suportados pela gestora de frotas.

Aliás, para estes casos é possível contratar com a gestora a atribuição de um veículo de substituição, o que garante que a frota nunca estará parada por via de uma avaria ou da revisão.

Outra vantagem, vista com particular atenção pelos gestores financeiros das diversas empresas, é o facto de se poder fazer uma orçamentação de despesas para o ano inteiro sem ter de se preocupar

com um imprevisto, uma vez que a empresa de gestão de frotas contratada assegura todas as despesas inerentes à utilização das viaturas, isto sem que a taxa de juro se altere durante toda a vida do contrato.

Esta gestão do risco inerente à contratação de uma gestora de frotas permite que os recursos da empresa sejam geridos de um modo mais eficiente, podendo o cliente investir no seu próprio negócio

a totalidade do capital que teria de ser investido na aquisição das viaturas,

de software e hardware de gestão de frotas, na alocação de recursos específicos, bem como na sua

instalação e possíveis reparações.

Os próprios recursos humanos que estariam afetos à gestão da frota própria podem, porque deixam

de ser necessários para essa atividade, dedicar-se a outros assuntos dentro da empresa, o que permite reduzir ainda mais despesas. Em termos práticos, ao contratar uma destas empresas, seja

em que modalidade for, o cliente passa a ter à sua disposição um automóvel, sem que lhe caiba

qualquer outra responsabilidade acerca do dito veículo. No entanto, empresas há que apontam falhas

a este sistema, como as de ser demasiado impessoal e de não estar voltado para as reais necessidades da empresa.

Contratar uma empresa em outsourcing tem a vantagem de reduzir o risco e os custos variáveis e de garantir uma mais eficiente utilização dos recursos disponíveis.

Os argumentos em prol da aquisição de uma solução de gestão própria parecem fracos quando comparados com todos os benefícios oferecidos pelas empresas que se especializam na gestão de frotas. Se, por um lado, é importante que quem gere a frota de uma empresa conheça as suas reais necessidades, por outro, os gestores de uma empresa especializada terão mais conhecimento e mais ferramentas para otimizar soluções e reduzir desperdícios, ao mesmo tempo que estarão melhor preparados para criar sinergias com os seus clientes, obtendo, assim, soluções à medida de cada um deles.

2.2) Modelos de Aquisição de viaturas

As várias formas de financiamento existentes aquando da aquisição um automóvel são o leasing, o Aluguer de Longa Duração (ALD) e o renting.

Relativamente ao leasing, se o cliente estiver disposto a abdicar da propriedade imediata do veiculo e quiser contratar um seguro de danos próprios, então há que considerar o leasing. O cliente assina um contrato de locação financeira, durante o qual o carro pertence à locadora, sendo que, no final, pode mantê-lo se pagar o valor residual, trocá-lo ou devolvê-lo. Contudo, todos os encargos com despesas de manutenção e reparação do automóvel ocorrem por conta do cliente.Esta é uma

das formas mais comuns de aquisição de frotas e é uma operação de financiamento através da qual

uma das partes (locadora) cede a outra (locatário) o direito de utilização de um determinado bem, durante um período de tempo pré-estabelecido, em contrapartida de uma retribuição (renda). No final do contrato, o locatário poderá adquirir o bem objeto de locação, mediante o pagamento do valor

residual. O leasing é uma solução flexível para a aquisição de automóvel, que permite a aquisição de veículos novos, sejam eles ligeiros ou mistos. Através do financiamento em leasing, o cliente beneficia de rendas atrativas dada a existência de um valor residual que permite o pagamento de parte do capital financiado no final do contrato. Com o leasing, o cliente poderá escolher um prazo que varia entre os 12 e os 96 meses e um valor residual até 25% do PVP.

As principais vantagens deste modelo são:

Rendas baixas que resultam da conjugação de reduzidas taxas de juro com a existência de valor residual;

Condições especiais no seguro automóvel associado a financiamento: desconto de 50% na cobertura obrigatória de responsabilidade civil, durante todo o prazo de vigência do contrato;

Benefícios fiscais para empresas, ENI (empresários em nome individual) e profissões liberais;

Melhoria das disponibilidades de tesouraria, já que a parte do IVA não dedutível é distribuído pela duração do contrato;

Existência de valor residual que permite que o pagamento de parte do financiamento ocorra no final do contrato;

Possibilidade de cessão de posição contratual no decorrer do contrato.

As principais desvantagens deste modelo são:

Há limites no contrato;

O cliente nunca é dono do carro e não pode adquiri-lo se tiver alguma prestação em dívida;

O seguro automóvel contra todos é obrigatório;

A liquidação total fica mais cara caso opte por fazê-la antes do tempo.

Na opção ALD, quando termina o período do contrato, o cliente não tem outra hipótese senão ficar definitivamente com o automóvel. Assim, terá de pagar o valor residual e comprar o veículo de acordo com o valor estabelecido no início. É um contrato em que a locadora cede a utilização de uma viatura mediante o pagamento de um aluguer mensal. Esta é uma modalidade de financiamento bastante flexível para viaturas novas, que lhe permite obter uma prestação mensal reduzida com a compra do automóvel no final do contrato. Permite escolher uma entrada inicial que pode ir até 60%, com ou sem pagamento final, alterar o plano de pagamentos durante o contrato e ceder a posição contratual durante a vigência do mesmo. O prazo máximo é 60 meses. Só no final do contrato a viatura passa para o nome do locatário. É exigido um seguro de danos próprios, obrigação esta que ocorre também

muitas vezes obrigatória na opção de leasing. O ALD oferece mensalidades muito competitivas e permite ajustar as condições de financiamento à medida das necessidades do cliente. No final do contrato, o automóvel será do cliente sem qualquer custo adicional ou mediante o pagamento de um valor previamente acordado.

As principais vantagens deste modelo são:

Rendas baixas que resultam da conjugação de reduzidas taxas de juro com a existência de valor residual;

Condições especiais no seguro automóvel associado a Financiamento: Desconto de 50% na cobertura obrigatória de responsabilidade civil, durante todo o prazo de vigência do contrato;

Benefícios fiscais para empresas, ENI e profissões liberais;

Possibilidade

de

cessão

de

posição

contratual

As principais desvantagens deste modelo são:

Obrigar à contratação de seguro de danos próprios;

no

decorrer

do

contrato.

As taxas de juro do ALD são, regra geral, mais altas do que as registadas num contrato de leasing.

Atualmente, o ALD é uma das formas de aquisição de viaturas mais procurada pelo meio empresarial, já que permite às empresas frotistas manter uma frota automóvel moderna e atualizada.

Este sistema consiste num contrato destinado à prestação de serviços de aluguer de viaturas por prazos alargados, normalmente entre os 6 e os 60 meses. Esta modalidade, apenas disponível para veículos novos e ligeiros, permite às empresas renovar a sua frota de cinco em cinco anos.

O início do contrato define o valor das mensalidades a pagar durante o período de contrato, sendo que as mesmas são fixas e não estão sujeitas a quaisquer variações nas taxas de juro esta é a principal vantagem deste tipo de crédito. O cliente não é obrigado a fazer o aluguer para o valor total da viatura, estando previsto reduzir o valor das prestações no máximo até 60% do valor final do veículo. Este tipo de contrato permite à empresa comprar o veículo no final do contrato.

Este é um tipo de crédito especialmente vantajoso para Pequenas e Médias Empresas (PME), pois permite negociar a gestão e otimização do orçamento dos veículos, o prazo e a quilometragem pretendidas, bem como os serviços adicionais que se pretende incluir. A renda mensal cobre todos os serviços. As grandes empresas podem também encontrar vantagens no ALD, nomeadamente ao nível de contratos de serviços de manutenção, serviços de assistência em viagem e benefícios fiscais.

Quanto ao renting, também se pode chamar aluguer operacional de veículos e permite alugar um automóvel por um período limitado e mediante uma quilometragem combinada no início do contrato. Se ultrapassar o estipulado, paga um acréscimo por quilómetro. Caso circule menos, pode receber o reembolso. Em princípio, o preço do carro não tem limite, pois a empresa tem capacidade negocial para comprá-lo a um custo inferior. Depois, entrega-o mediante uma renda. A empresa define os serviços de base, sendo que o principal é a manutenção. Também pode optar por contratar alguns extras. No final, o objetivo é entregar o carro e assinar contrato sobre novo veículo, apesar de também poder comprá-lo pelo valor comercial ou outro acordado. A frota passa a ser gerida por especialistas. Além do financiamento da viatura, a gestão inclui também a prestação de um conjunto de serviços complementares, como a manutenção, a viatura de substituição, a mudança de pneus, ou os seguros, entre outros.

O mercado nacional de AOV ou renting continua, apesar da dificuldades que atravessa a

economia, a ser atrativo para o tecido empresarial português. As gestoras de frotas aumentam o número de veículos a seu cargo, indicador de que as empresas nacionais recorrem cada vez mais a este tipo de empresas para tentarem ultrapassar os tempos de crise. A aposta neste tipo de mercado aumenta devido à comodidade que as gestoras de frota oferecem: as empresas deixam de se preocupar com todos os pormenores relativos às viaturas, como a manutenção e as inspeções

periódicas, passando a poder concentrar-se em aumentar o lucro do seu negócio.

Os custos associados à gestão da frota estão prévia e perfeitamente definidos, uma vez que a renda mensal a suportar é fixa. Por outras palavras, passa a existir uma variável do negócio das empresas que é conhecida ao longo do período de duração do contrato.

Os riscos inerentes ao negócio como por exemplo a redução do valor residual do veículo são assumidos pelas gestoras. A contabilização fica bastante mais simplificada, uma vez que não se verifica imobilização das viaturas nos clientes. Com o AOV apenas se efetua um movimento contabilístico mensal, que corresponde ao pagamento da renda. A utilização de viaturas não implica o recurso a financiamento, libertando linhas de crédito para outras atividades ligadas ao core business da empresa-cliente. Além disso, como o IVA não é calculado sobre o preço total, mas sobre a quota- parte realmente utilizada do veículo, aplica-se sobre o aluguer mensal, sendo distribuído sobre a duração total do contrato.

As principais vantagens deste modelo são:

Competitividade Ao tomar a decisão de proceder à terceirização da sua frota, a empresa poderá concentrar de uma forma mais intensa os seus recursos na sua atividade, delegando na empresa de AOV toda a gestão da sua frota. Deste modo, a empresa cliente poderá concentrar a sua atenção na sua atividade, o que lhe permitirá um aumento da sua competitividade em relação aos seus concorrentes;

Qualidade e Produtividade As frotas de AOV são objeto de contratos de aluguer que variam entre os 12 e os 48 meses, consoante a opção do cliente, o que possibilita aos clientes terem

uma frota sempre atual e operacional, mantendo deste modo a empresa tecnologicamente atualizada em matéria de frota automóvel;

Flexibilidade Consoante as necessidades e o crescimento do negócio, através do AOV, o cliente pode ajustar a frota às suas necessidades em termos de modelos e quantidades dos veículos que compõem a sua frota, os quais podem ser alterados de modo a adequaram-se às reais necessidades da empresa em cada momento;

Assistência Permanente As empresas de AOV possuem serviços de assistência 24 horas por dia, durante todo o ano, os quais estão aptos a prestar serviços de apoio e manutenção, reparações e substituição de viaturas em caso do surgimento de qualquer eventualidade.

Algumas transferências de serviços (e preocupações) das empresas clientes para as empresas de AOV são:

1 Negociação com as concessões de automóveis com vista à obtenção dos melhores preços de

aquisição dos veículos;

2 Aquisição dos veículos;

3 Receção e vistoria das condições dos veículos;

4 Pagamento dos veículos às empresas vendedoras dos mesmos;

5 Identificação das infrações cometidas com o veículo sempre que não exista interceção do condutor/infrator;

6 Entrega dos veículos no local convencionado com o cliente;

7 Fornecimento de seguros para as viaturas;

8 Gestão dos sinistros ocorridos com as viaturas;

9 Gestão de ocorrências com as viaturas;

10 Serviços de reboque dos veículos avariados ou sinistrados;

11 Controlo da manutenção da viatura;

12 Fornecimento de viatura de substituição em caso de avaria, acidente, ou realização de

intervenções de manutenção;

13 Preparação dos veículos para venda em leilões, ou no mercado de ocasião;

14 Negociação e venda dos veículos no termo dos contratos de aluguer;

15 Gestão rigorosa das despesas do veículo durante a vigência do contrato (on-line em algumas

empresas de AOV);

16 Gestão informatizada de toda a frota.

O AOV é assim uma prestação de serviços e como tal oferece inúmeras vantagens para quem o contrata. As empresas que usufruem desta opção utilizam todo o tipo de veículos, ligeiros de passageiros, ligeiros de mercadorias, veículos adaptados ao transporte de valores e mesmo alguns veículos pesados até 6000 kg de peso bruto, especificamente destinados aos seus comerciais, diretores, distribuição, entre outros.

O maior conhecimento do AOV tem levado também alguns (poucos) particulares a interessar-se por este sistema para a utilização de automóvel, embora tal número seja considerado de muito

reduzida expressão ou quase inexistente, ao contrário de outros países europeus como o Reino Unido, ou mesmo os EUA, onde o AOV se encontra fortemente implementado entre privados. Posteriormente, também os organismos públicos, que necessitam para o desenvolvimento da sua atividade de uma frota de veículos moderna e operacional, têm vindo a recorrer ao AOV.

O pagamento mensal (numa única fatura) do AOV inclui o veículo, manutenção, reparação, troca

de pneus, assistência em viagem, seguro contra todos os riscos, cartão de combustível tudo isto por um preço fixo no fim do mês que será mais ou menos elevado em função dos produtos escolhidos.

No AOV, a propriedade do veículo é do locador tendo a vantagem de o bem não se refletir no balanço da empresa locatária, facilitando ainda a contabilização já que no valor do contrato poderão estar incluído os custos de manutenção do veículo e o seguro, entre outros. Do ponto de vista da contabilização, o AOV é seguramente a melhor alternativa ao investimento em ativos, uma vez que permite equipar a empresa com uma frota automóvel, sem um grande desembolso económico num topo de bens que pelas suas características, se desvalorizam ou se tornam obsoletos com grande rapidez.

Conforme já referido na secção anterior, a opção pelo AOV evita às empresas mobilizar recursos financeiros, uma vez que não têm que fazer um grande desembolso inicial e deve o seu crescimento tanto à procura dos utilizadores (quer empresas, quer particulares), como aos serviços que presta e à sua incontestável atração financeira. É um fenómeno social real que põe em marcha esta atividade.

Graças ao acompanhamento informático da empresa de AOV (gestão de faturas, de combustível através de cartões de crédito fornecidos pelas empresas locadoras, contabilização do número de dias de utilização de viaturas de substituição), tudo isto deve ser tido em consideração no momento da substituição do veículo e da escolha do melhor tipo de contrato de aluguer.

Neste tipo de contratos todo o risco inerente ao bem dado em locação corre por conta do locador, que poderá no entanto transferir esse risco para uma seguradora através de um contrato celebrado especialmente para o efeito.

O veículo deve estar registado em nome do locador, pois não se deve esquecer de que estamos

perante um contrato de prestação de serviços, em que veículo é dado em aluguer ao locatário. O utilizador é todavia civilmente responsável perante os tribunais e entidades policiais pela sua conduta

(excessos de velocidade, infrações, utilização do veículo em atividades ilegais, entre outros).

Analisando assim os principais modelos de aquisição, pode-se apresentar em seguida a tabela 4 onde são referidas algumas das vantagens e desvantagens de cada modelo:

Modelo

Vantagens

Desvantagens

 

Rendas baixas;

O cliente nunca é dono do carro;

A liquidação total antecipada fica mais cara;

Leasing

Benefícios fiscais para empresas;

Todos os encargos com despesas de manutenção do automóvel ocorrem por conta do cliente.

Existência de Valor Residual.

 

Benefícios fiscais para empresas;

Obrigar à contratação de seguro de danos próprios;

ALD

Possibilidade de cessão de posição contratual no decorrer do contrato.

Taxas de juro elevadas.

 

Assistência Permanente;

Não é aconselhado se pretende ficar com a viatura;

Gestão informatizada de toda a frota;

Renting

Além do financiamento da viatura, a gestão inclui manutenção, viatura de substituição, a mudança de pneus, ou seguros.

Quando são ultrapassados os km contratados, existem penalizações.

Tabela 4: Vantagens e desvantagens dos principais modelos de aquisição de viaturas

Segundo a revista Fleet Magazine de março de 2016, uma média ponderada das vendas para empresas, declarada pelas principais marcas representadas em Portugal, revela que 40% das viaturas novas matriculadas em 2015 teve como destino direto gestoras de frota, em aquisições diretas de organismos públicos ou privados e ainda empresários em nome individual.

O mercado profissional continuou a ser responsável pela maior fatia de vendas de carros novos em Portugal, dada a prática, há muito instituída, de o automóvel ser utilizado como complemento salarial.

Particulares compraram apenas cerca de 1/5 dos carros novos vendidos em Portugal. As vendas diretas a empresas, rent-a-car (Rac) e matrículas sem comprador, para garantir quota de mercado, asseguraram os restantes 80%, como se pode ver na figura 4.

asseguraram os restantes 80%, como se pode ver na figura 4. Figura 4 - Distribuição percentual

Figura 4 - Distribuição percentual das vendas de carros

com a revista

Fleet Magazine de março de 2016

novos em Portugal no ano de 2015, de acordo

O renting garantiu cerca de 13% das vendas de veículos novos em Portugal e foi o modelo de financiamento preferido pelas empresas para a aquisição de veículos de passageiros.

Apesar do total de viaturas financiadas ter crescido 8,72% em 2015, o peso do renting desceu quase 2% face ao volume total de veículos vendidos em 2015, 23,9% acima de 2014.

Mais

expressivo

parece

o

crescimento

das

empresas

que

recorrem

financiamento, como o leasing ou o crédito bancário.

a

outras

fontes

de

A opção pela aquisição direta das viaturas parece estar a crescer em algumas empresas, nomeadamente no caso das versões comerciais, situação em que a possibilidade de dedução do IVA e a utilização intensiva da viatura, com risco para os valores de recondicionamento, justificam esta escolha.

Como se pode ver na tabela 5, 75% de viaturas financiadas através do renting são viaturas de passageiros. Estas são cada vez mais requisitadas, ao contrário dos comerciais ligeiros.

 

2014

2015

Ligeiros de passageiros

74,8%

77,5%

Comerciais ligeiros

25,2%

22,5%

Tabela 5 Tipologia das viaturas adquiridas em Portugal no ano de 2015 através do renting, de acordo com a Associação do Leasing e Factoring (ALF)

Como se pode ver na tabela 6, a compra de viaturas em renting cresceu em 2015, embora o seu peso no total de vendas tenha descido um pouco. É no segmento de comerciais que se verifica a maior retração por este modelo de financiamento.

 

2014

2015

contratos

%

viaturas

Peso

renting

(14/15)

(14/15)

nas

vendas

Auto (14/15)

Ligeiros

de

19.740

22.137

2.397

12,1%

- 1,4%

passageiros

Comerciais

6.637

6.410

- 227

- 3,4%

- 4,6%

ligeiros

Total

26.377

28.547

2.170

8,7%

- 2,0%

Tabela 6 Comparação entre 2014 e 2015 no que se refere ao renting em Portugal, de acordo com a Associação do Leasing e Factoring (ALF)

Por fim, a figura 5 ilustra a evolução do mercado automóvel e do renting em Portugal:

evolução do mercado automóvel e do renting em Portugal: Figura 5 – Evolução do mercado automóvel

Figura 5 Evolução do mercado automóvel e do renting na última década em Portugal, de acordo com a empresa auditada e da ALF

2.3) Principais empresas de Gestão de Frotas em Portugal

A ALD Automotive é a empresa de renting e gestão de frotas do Grupo Société Générale, localiza-

se em Sintra e tem uma quota de mercado de cerca de 13%. Presente em 39 países, gere mais de um milhão de veículos a nível mundial. Em Portugal há mais de 20 anos, a ALD Automotive iniciou a sua atividade em Portugal em 1992, posicionando-se atualmente como uma das maiores operadoras

nacionais com mais de 13.000 veículos sob gestão.

A Arval foi criada durante o ano de 1989. É especialista em consultoria do aluguer operacional e

gestão de frotas. Em 2015 ficou concluído o negócio de aquisição da atividade de gestão de frota europeia da GE Capital por parte da Arval. Em Portugal, este processo significa que a Arval comprou a atividade da GE Fleet Services, representada pela Itelcar Automóveis de Aluguer, Lda. A Arval passou a ter uma frota financiada de cerca de 9300 viaturas no final de novembro de 2015. Presente em Portugal desde 1999, a dimensão da frota financiada pela Arval no território nacional era de 5460

viaturas no final de 2014. Na mesma data, o número de contratos da GE em Portugal era 3735.

A BBVA FinanZiamento Automercantil, em Portugal, atua principalmente na área da gestão de

frotas, oferecendo várias soluções e serviços aos seus clientes, como manutenção, assistência técnica e seguros. Disponibiliza ainda soluções de aluguer comercial ou renting de equipamento e um

sistema de aluguer de equipamentos para empresas.

A Leaseplan Corporation foi criada em 1963 na Holanda, tendo chegado a Portugal 30 anos

depois, a 1993, sob o nome Leaseplan Portugal. Gere atualmente uma carteira de 91 mil contratos, dos quais 46 mil são em renting. Dos restantes, cerca de metade correspondem a serviços que a gestora comercializa para o retalho e distribuição automóvel (nomeadamente contratos de manutenção, extensão de garantia e garantia de usados), sendo que a outra metade é referente a contratos de gestão, em que a propriedade do veículo não é da Leaseplan, mas que incluem todos os serviços associados ao renting. A Leaseplan foi a primeira empresa de aluguer operacional em

Portugal a obter a certificação de qualidade em 1998, tendo transitado para a norma ISO 9001:2008 em 2010, creditação atualmente em vigor.

A BMW Financial Services iniciou as suas atividades em Portugal em 2000. A sua função é

acompanhar os clientes das marcas BMW (automóveis e motociclos) e Mini através dos serviços e produtos financeiros que mais se ajustam a cada situação, tendo um departamento específico para AOV. A empresa disponibiliza o pacote BMW Select, que consiste num contrato de aluguer de longa duração, no qual, ao ser desenhado o plano de pagamentos, se projeta o valor residual com base na previsão do valor de mercado que o automóvel poderá atingir no seu termo.

A Locarent, Companhia Portuguesa de Aluguer de Viaturas, S.A., resulta de uma parceria entre o

Banco Espírito Santo e a Caixa Geral de Depósitos, tendo iniciado a sua vida comercial em maio de 2004. O renting surgiu como forma de complementar a oferta de financiamento automóvel dos dois

bancos.

A VW Financial Services lançou em março de 2015 um novo produto para o mercado de renting

(aluguer de viaturas), alargando um portefólio que conta já com serviços de seguros (em parceria com seguradoras como a AXA), leasing e garantias pós-venda. O objetivo é "aproveitar o potencial de um mercado (renting) que representa 20% das viaturas novas vendidas em Portugal, explicou o

responsável nacional da VWFS, Luís Schunk. O vasto leque de marcas do grupo Volkswagen poderá ajudar a tornar mais efetiva esta vontade.

1993 e é atualmente detida a 100% pelos Grupos Salvador

Caetano e Mapfre. Dedica-se à gestão de frotas automóveis e ao aluguer operacional de viaturas e

gere uma frota superior a 8.000 viaturas. É certificada pela norma ISO 9001:2008 desde 2014.

A

Finlog

foi

criada

em

Na figura 6 evidenciam-se as respetivas quotas de mercado, de modo a percebermos o número e dimensão das gestoras de frota em Portugal.

o número e dimensão das gestoras de frota em Portugal. Figura 6 – Quotas de mercado

Figura 6 Quotas de mercado no final de 2015 das gestoras de frota portuguesas, de acordo com a empresa auditada e ALF

3) Apresentação da empresa

3.1) Caracterização da empresa

A empresa analisada centra a sua atividade no aluguer operacional de viaturas sem condutor e na gestão de frotas automóveis, com o objetivo de assegurar a mobilidade dos seus clientes, nomeadamente pequenas, médias e grandes empresas (nacionais e internacionais), mas também particulares.

3.2) Serviços

A gama de serviços que pretende garantir a mobilidade dos seus condutores é composta por:

Manutenção: a frota beneficia dos serviços de manutenção da rede de parceiros, garantindo assim que os condutores estão a utilizar um veículo bem mantido;

Pneus: a gestão de pneus permite à sua frota circular sempre com pneus seguros, otimizando o risco, consumo de combustível e segurança;

Veículo de substituição: manter a mobilidade dos condutores é a prioridade pelo que os mesmos podem providenciar, em qualquer situação, um veículo de substituição;

Drive: complemento do serviço de veículo de substituição, que permite ao cliente usufruir da recolha e da entrega de um veículo de substituição no local indicado, em caso de revisão, reparação, avaria, sinistro ou quebra de vidros;

Move: um produto que elimina o custo da renda, mantendo o usufruto de dias de viatura de substituição extra-contrato;

Gestão de combustível: o cartão de combustível permite o acompanhamento dos seus consumos de combustível. É uma ferramenta que permite ajustar os dois principais níveis: a escolha dos veículos e o comportamento dos condutores;

Seguro e gestão de sinistros: é definida a melhor cobertura possível para o nível de risco da frota, bem como na definição de todas as medidas preventivas apropriadas;

Linha de Apoio ao Condutor: é disponibilizada a todos os utilizadores uma linha verde através da qual podem acionar os serviços contratados bem como esclarecer qualquer dúvida, 24h por dia, 7 dias por semana. O serviço prestado pela linha de apoio desenvolve- se em torno da assistência em viagem e apoio de call center;

Net: são disponibilizadas as ferramentas necessárias para monitorizar a frota, desde o apoio direto na gestão diária dos veículos, analisando e otimizando as escolhas e custos;

Poolfleet: a necessidade de obter um veículo em condições flexíveis e a um custo competitivo, juntamente com as mudanças registadas no mercado de emprego (tal como o aumento dos contratos de curta duração), faz com que o poolfleet seja uma solução adequada;

Electric: os veículos elétricos constituem hoje uma solução única para quem pretenda iniciar um percurso pioneiro, a caminho de uma política de frotas mais sustentável e de uma verdadeira revolução do paradigma da mobilidade.

3.3) Estrutura organizacional

Como pode ser visto na figura 7, a Direção da empresa compõe-se pela Direção Geral e 7 Direções. As Direções Comercial e de Operações formam os departamentos operacionais, já as Direções Financeira, IT, Recursos Humanos e Organização constituem os departamentos de suporte.

e Organização constituem os departamentos de suporte. Figura 7 : Organigrama da empresa analisada, de acordo

Figura 7 : Organigrama da empresa analisada, de acordo com o manual de qualidade da mesma

3.4) Parceiros comerciais, clientes e fornecedores

Os clientes (parceiros comerciais) são normalmente empresas que elaboram contratos com a gestora de frota.

A escolha de novos clientes baseia-se na prospeção por parte do departamento comercial e depois a área de crédito analisa diversos fatores:

Fiabilidade e veracidade da documentação enviada (validar se todos os documentos são verdadeiros e coerentes);

Identificação clara dos respetivos sócios e gerentes (se pertencer a um grupo são analisadas as contas consolidadas do grupo);

Despistar a existência de incidentes antecedentes (ações legais tanto à empresa como aos sócios);

Verificar a saúde financeira da empresa (são analisados os últimos 3 anos de atividade);

Identificar se o pedido de viaturas é adequado ao perfil da empresa (exemplo: se uma empresa com 2 colaboradores pedir 10 carros, tem de se averiguar a razão);

Histórico de pagamentos com a empresa (caso exista).

No final, é elaborado um parecer de crédito que poderá ser um dos seguintes:

Aprovado sem garantias;

Aprovado com garantias (Ex: letra, aval, caução, entrada inicial, garantia bancária ou carta de conforto);

Recusado.

O Departamento Financeiro avalia assim o risco de crédito, de reputação e de imagem dos

prospetos, clientes, parceiros e fornecedores.

Na Direção de Operações, quanto à escolha de fornecedores, é feita inicialmente uma análise geográfica baseada nos tipos de serviços que os fornecedores podem realizar, assim como nas marcas com as quais trabalham. Anualmente são atualizados esses critérios, assim como os descontos que podem efetuar (na mão de obra, nos materiais e no óleo de motor) ou rappel (prémio, na forma de devolução de dinheiro ou crédito futuro, estabelecido para quando um cliente atinge determinados objetivos ou condições pré-definidas). O objetivo do rappel é estimular os canais de venda ou clientes a atingir maiores volumes de encomendas.

Uma das áreas do Departamento de Operações é as Compras, e é responsável pela negociação com Fornecedores para o fornecimento de viaturas conforme requisitos dos clientes, sendo o sector das Encomendas e Entregas quem gere o processo desde a encomenda da viatura solicitada pelo cliente junto dos fornecedores, até à entrega da mesma bem como do envio da documentação contratual ao cliente.

Ainda na Direção de Operações, a área de assistência em viagem coordena os serviços prestados pelos fornecedores de rent-a-car e de assistência em viagem, junto do cliente.

A área da Contabilidade (pertencente ao departamento financeiro) assegura a documentação e registos contabilísticos segundo as normas fiscais, legais, contabilísticas, emitem a faturação para clientes, asseguram os pagamentos aos fornecedores e a gestão diária da tesouraria (recebimentos e pagamentos).

A gestão dos fornecedores (quer no âmbito técnico, quer nos serviços que são prestados) é

assegurada através da seleção (com base em critérios pré-definidos) e da contratação de fornecedores qualificados, cuja performance é avaliada através de controlos regulares (de verificação do cumprimento dos critérios) às suas atividades, conforme especificado no ponto 7.5.4. "Controlo

dos processos, produtos e serviços fornecidos por prestadores externos".

3.5) Perspectivas relacionadas com os sistemas de gestão certificados

O objetivo diário da organização em questão é implementar e manter de forma permanente um

SGQ, através do qual:

• São abordados os processos em conformidade com a Norma ISO 9001:2015, a lei portuguesa e os standards do Grupo;

• Todos os processos são medidos, monitorizados e atualizados para melhorar continuamente a sua eficácia, como pode ser visto mais à frente no ponto 7.6.1 “Monitorização, medição, análise e avaliação”. Os processos, os critérios e os indicadores estão definidos no documento

“QUA_MAN_001_P03_Processos_&_Responsaveis_SGQ”;

• São formados e dotados de recursos todos os colaboradores para maximizar a sua eficiência e eficácia na proximidade com o cliente, apresentação de soluções e resolução dos problemas.

É assim promovida a importância da Gestão da Qualidade junto de todos os colaboradores como

uma mais-valia nos serviços prestados.

A Direção entende que a Gestão da Qualidade contribui para o sucesso da empresa, para a sua

melhoria contínua e que conduz à criação de valor para todas as partes.

4) As normas ISO

A série de normas ISO foi criada pela Organização Internacional de Padronização (ISO) com o

objetivo de melhorar a qualidade de produtos e serviços. A ISO é uma das maiores organizações que desenvolve e estabelece normas no mundo e foi criada a partir da união da International Federation of the National Standardizing Associations (ISA) e a United Nations Standards Coordinating Committee (UNSCC). A ISO como organização começou a funcionar oficialmente no ano de 1947.

Segundo o IPQ, Instituto Português da Qualidade, uma norma é um documento estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido, que fornece regras, linhas diretrizes ou características, para atividades ou seus resultados, garantindo um nível de ordem ótimo num dado contexto. De uma forma geral as normas são de cumprimento voluntário. Tornam-se obrigatórias se houver legislação que determine o seu cumprimento. Normalmente, a designação das normas é composta por um prefixo alfabético seguido por um código numérico. As normas portuguesas têm o prefixo NP. Quando se trata de normas portuguesas que adotam uma norma europeia designam-se por NP EN. As NP EN ISO identificam as normas portuguesas que resultaram da adoção de uma norma europeia, que por sua vez resultou da adoção de uma norma internacional.

As normas ISO certificam produtos e serviços em várias organizações no mundo inteiro. As normas ISO, com destaque para a ISO 9001 permanecem como normas genéricas de aplicação universal, complementadas por normas específicas para sectores de atividade e/ou sistemas de gestão.

Em relação à qualidade, as normas ISO são formadas por um grupo de normas direcionadas para o SGQ, das quais as principais são:

ISO 9000 - Fundamentos e Vocabulário do SGQ; documento que contém todos os termos utilizados no sistema.

ISO 9001 Requisitos do SGQ; explica os requisitos para obter a certificação.

ISO 9004 - Gestão para o sucesso sustentado de uma organização (Uma abordagem de Gestão da Qualidade) - é um documento com instruções para implantar o SGQ.

As normas ISO 9000 e 9001 são das principais normas relacionadas com o modelo de gestão da qualidade. Essas normas são utilizadas por empresas que desejam utilizar sistemas de gestão e que pretendem ser certificadas por meio desse organismo internacional.

Para Hoyle (2009), a série de normas ISO 9000 é o conjunto de normas internacionais que têm o propósito de apoiar as organizações a operar sistemas de gestão da qualidade efetivos. Foram publicadas inicialmente em 1987 e têm sido amplamente utilizadas para o estabelecimento de sistemas de gestão da qualidade em organizações de todo o mundo.

A empresa que escolhe seguir estas normas deverá estipular as metas a serem atingidas para

conseguirem a certificação e depois desenvolve e executa um projeto com várias etapas para

implantar a gestão de qualidade e obter o certificado ISO.

Na gestão de qualidade, a designação ISO 9000 costuma incluir o conjunto composto pelas normas ISO 9000, 9001, 9004 e 19011. Elas podem ser aplicadas em diversos tipos de organização:

indústrias, empresas, instituições e afins e referem-se apenas à qualidade dos processos da organização e não dos produtos ou serviços. Esse grupo de normas descreve regras relacionadas com a implantação, desenvolvimento, avaliação e continuidade do SGQ. Elas tornaram-se oficiais a partir do ano de 1987, baseando-se em normas britânicas e desde então têm vindo a sofrer revisões.

As empresas que aplicam as normas ISO 9000 têm uma vantagem adicional relativamente às outras, pois têm maior credibilidade junto dos seus clientes, fornecedores e concorrentes.

A ISO 9001 foi elaborada pelo Comité Técnico Quality Management and Quality Assurance

(ISO/TC 176) e é a norma que certifica os Sistemas de Gestão da Qualidade e define os requisitos para a implantação desses sistemas. Este documento, apresentando ferramentas ou métodos de padronização, constitui um modelo seguro para a implantação da Gestão da Qualidade. Para O’Hanlon (2006), a ISO 9001 serve para criar um conjunto de práticas de trabalho visando a obtenção de produtos e serviços que atenderão a requisitos definidos.

O objetivo da norma é criar confiança no cliente garantindo que os produtos e serviços da empresa

serão definidos de modo sustentado e consistente, no sentido de garantir a qualidade acordada.

Qualquer empresa pública ou privada pode obter essa certificação com base na ISO 9001, independente do seu sector, produto/serviço oferecido. Esse documento é um recurso valioso para a gestão da empresa, pois significa que se integram e garantem um conjunto de práticas de gestão de empresas provenientes e testadas no mundo inteiro. Quando a empresa se certifica nesta norma, ela garante competência para utilizar consistentemente e eficazmente uma famosa ferramenta conceptual da qualidade, o conhecido ciclo de Edwards Deming PDCA (Plan-Do-Check-Action) que significa planear, fazer, confirmar e agir. A fase P (planeamento) consiste nas etapas de identificação do problema, observação (reconhecimento das características do problema), análise do processo (descoberta das causas principais que impedem o cumprimento das metas) e plano de ação (contra- medidas sobre as causas principais). Esta fase define assim os objetivos e metas que a organização pretende atingir. A fase D (execução) trata-se da execução do plano desenvolvido na fase anterior. A fase C (verificação) trata-se de monitorizar e avaliar periodicamente os resultados, avaliando processos e resultados. A fase A (ação) trata-se de agir de acordo com o avaliado e relatórios,

determinando e realizando novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e

eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. A estrutura do ciclo PDCA pode ser evidenciada na figura 8, sendo que a relação e envolvimento deste ciclo com a norma ISO 9001 mais recente irá ser abordada na secção 5.4.

ISO 9001 mais recente irá ser abordada na secção 5.4. Figura 8 – Estrutura do ciclo

Figura 8 Estrutura do ciclo PDCA (Fonte: Marketing Minds)

Relativamente à implementação da norma ISO 9001, inicialmente é feito um diagnóstico por um especialista da norma e elaborado uma proposta para a empresa, acompanhada de um planeamento ou calendarização e estimativa de custos. Após isso, é criado um cronograma de atividades do cliente (empresa) de acordo com a norma. O especialista implementa-a através de consultoria e gestão. Num segundo momento, é realizada uma auditoria interna e depois uma pré-auditoria, que pode ser opcional. Um organismo certificador realiza uma auditoria de certificação e se tudo estiver conforme a ISO 9001, a empresa recebe o certificado.

Após consulta de Pinto (2010), quanto ao teor e historial das normas mais relevantes para a Qualidade, gostaria de salientar as seguintes:

Norma NP EN ISO 9001:1987: esta primeira norma tem uma estrutura idêntica à norma britânica BS 5750, mas também é influenciada por outras normas existentes nos Estados Unidos e por normas de defesa militar. Dividia-se em três modelos de gestão da qualidade, conforme a natureza das atividades da organização (design, produção e inspeção final);

Norma NP EN ISO 9001:1994: esta norma tem a garantia da qualidade como base da certificação. A burocracia, ou a imagem que ficou de que a ISO 9001 é burocrática, vem da versão de 1994, onde ficou célebre a frase “faça tudo o que escreveu e escreva tudo o que faz”;

Norma NP EN ISO 9001:2000: a partir da versão 9001:2000 houve bastantes melhorias. A norma ficou mais fácil de ser interpretada e incorporada pelas empresas e também foi adaptada para que fosse aplicada a todos os sectores do mercado. Nessa versão, a ISO 9001 perde a sua

características mais burocráticas, de depósito de papel e torna-se dinâmica, fazendo parte atuante da vida da empresa;

Norma NP EN ISO 9001:2008: esta versão mais atual da norma, aprovada no fim do ano de 2008, foi elaborada para acrescentar maior compatibilidade com a família ISO 14000 e as alterações realizadas trouxeram maior compatibilidade para as suas traduções e consequentemente um melhor entendimento e interpretação do seu texto.

Especifica requisitos para um SGQ em que uma organização:

Necessita demonstrar a sua aptidão para proporcionar produto que vá ao encontro dos requisitos do cliente e regulamentares aplicáveis;

Visa aumentar a satisfação do cliente através da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria contínua do sistema e para garantir a conformidade com os requisitos do cliente e regulamentares aplicáveis.

Norma NP EN ISO 9000:2005: descreve os princípios fundamentais dos sistemas de gestão da qualidade que são objeto das normas da família ISO 9000 e define os termos relacionados;

Norma NP EN ISO 9004:2011: trata-se de um guia para a melhoria da performance. Proporciona linhas de orientação que estão para além dos requisitos dados na ISO 9001, de forma a considerar tanto a eficácia como a eficiência de um SGQ. Quando comparados com a ISO 9001, os objetivos de satisfação do cliente e de qualidade do produto são alargados de forma a incluir a satisfação das partes interessadas e o desempenho da organização. Esta norma não se destina a ser utilizada para propósitos de certificação, nem como guia de implementação da ISO 9001. As organizações que pretendem o caminho da excelência de forma sustentada devem implementar esta norma pois esta reconhece a necessidade da gestão de todas as partes interessadas - acionistas, colaboradores, clientes, parceiros, fornecedores e sociedade em geral. Para além disso, pondera questões não equacionadas normalmente por outros referenciais da gestão da qualidade como a ISO 9001, as avaliações do ambiente de negócio, a autoavaliação, os recursos financeiros ou a inovação;

Norma NP EN ISO 19011:2003: trata-se de um guia para auditorias. Indica linhas de orientação para a execução de auditorias a sistemas de gestão da qualidade e sistemas de gestão ambiental.

As normas ISO 9000 são assim formadas por uma série de normas compostas e independentes que, embora relacionadas entre si, conformam um guia para a seleção e uso de standards:

ISO 9000 Sistemas de Gestão da Qualidade. Definições e fundamentos.

ISO 9001 Sistemas de Gestão da Qualidade. Requisitos (Desenho, desenvolvimento).

ISO 9002 Sistemas de Gestão da Qualidade. Produção, Instalação e Serviços. (Atualmente obsoleta).

ISO 9003 Sistemas de Gestão da Qualidade. Inspeção Final. (Atualmente obsoleta).

ISO 9004 Sistemas de Gestão da Qualidade. Diretrizes para melhoria do desempenho.

As 3 normas (ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003) foram agrupadas numa só, ISO 9001, no ano de 2000 (ISO 9001:2000). Este agregado só foi substituído em 2008 pela ISO 9001:2008 e no ano passado pela norma ISO 9001:2015.

5) Sistemas de Gestão da Qualidade

5.1) Introdução

Segundo Pinto (2010), um SGQ é entendido como um sistema que exige a interiorização de uma filosofia, processos e práticas de gestão que envolve todos os que trabalham na organização num processo de cooperação que se concretize no fornecimento de produtos e serviços que satisfaçam as necessidades e expectativas dos clientes. É, portanto, a cultura da organização que permite fornecer produtos e serviços capazes de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes.

Ora, um SGQ pode, se for encarado por toda a organização como uma mais valia, aportar benefícios valiosos tais como melhoria da relação com os clientes e diminuição do produto não conforme, redução de custos operacionais e aumento de credibilidade no mercado. O aumento da motivação dos colaboradores e redução dos custos de controlo da qualidade são também consequências positivas de um SGQ, assim como a melhoria do clima organizacional e da imagem da organização.

Segundo a ABNT (2005), a importância da qualidade para as organizações está relacionada com a satisfação das necessidades dos clientes e, para isso, tem de se assegurar que os requisitos dos clientes sejam atendidos, cumprindo as especificações dos produtos e serviços. Deste modo, um SGQ visa sistematizar o processo de análise dos requisitos do cliente e definir os processos para obtenção de produtos que atendam estes requisitos e controlo destes processos. A sua função dentro do sistema de gestão é levar a organização a alcançar resultados referentes aos objetivos da qualidade. Para isso, o sistema orienta-se pelas necessidades, expectativas e requisitos das partes interessadas

Mello et al. (2007) consideram que um sistema de gestão se refere "a tudo o que a organização faz para gerir os seus processos e atividades". A documentação de um sistema de gestão adquire a importante função de assegurar que haja ordem no modo como a organização conduz os seus negócios.

A partir da procura orientada e modelos para implantação e manutenção de um SGQ, surgiram ao longo do tempo normas de sistemas de gestão. Estas pretendem incorporar as melhores práticas organizacionais para fornecer um modelo aplicável a diferentes tipos de empresas, de forma genérica

ou específica. A série de normas ISO 9000 (abordadas no capítulo anterior) cobre as normas mais utilizadas atualmente em todo o mundo.

5.2) Princípios da Gestão da Qualidade

Tanto a ISO 9001 como a ISO 9004 são baseadas num conjunto de princípios de gestão da qualidade que foram, originalmente, desenvolvidos nos anos 90 por um grupo de peritos intimamente familiarizados com os ensinamentos e filosofias dos “gurus” da qualidade, incluindo Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, Feigenbaum, entre outros. Antes do início da revisão de 2015 da ISO 9001, a ISO levou a cabo uma revisão completa destes princípios. Os oito princípios originais têm resistido à prova do tempo, sendo necessários apenas pequenos ajustes para os atualizar para a próxima geração de normas de gestão da qualidade. Uma das alterações foi juntar dois dos princípios originais: “abordagem por processos” e “abordagem sistémica de gestão” num novo e único princípio, como poderá ser visto mais à frente na secção 6.3. Os sete princípios de gestão de qualidade são agora os seguintes:

Foco no cliente: o foco primordial da gestão da qualidade é a satisfação dos requisitos dos clientes e o esforço em exceder as suas expectativas;

Liderança: os líderes estabelecem, a todos os níveis, unidade no propósito e direção e criam as condições para que as pessoas se comprometam em atingir os objetivos da organização;

Comprometimento das pessoas: pessoas competentes, habilitadas e empenhadas a todos os níveis em toda a organização são essenciais para melhorar a capacidade de criar e proporcionar valor;

Abordagem por processos: resultados consistentes e previsíveis são atingidos de modo mais eficaz e eficiente quando as atividades são compreendidas e geridas como processos inter-relacionados que funcionam como um sistema coerente;

Melhoria: as organizações que têm sucesso estão permanentemente focadas na melhoria;

Tomada de decisões baseada em evidências: decisões tomadas com base na análise e avaliação de dados e informação são mais suscetíveis de produzir os resultados desejados;

Gestão de relacionamentos: para um sucesso sustentado, as organizações gerem as suas relações com partes interessadas relevantes, tais como fornecedores.

Os sete princípios da gestão da qualidade não se constituem como requisitos para o SGQ: são os fundamentos que levaram ao desenvolvimento dos requisitos na ISO 9001:2015. Assim, são uma boa ajuda na interpretação dos requisitos e permitem pensar sobre a organização de um modo mais abrangente do que os requisitos da ISO 9001. Os princípios devem ser considerados e analisados em conjunto, nenhum é mais importante do que outro ou menos necessário para o alcançar dos resultados. No entanto, em determinado momento da vida da organização a aplicação e desenvolvimento de determinado princípio poderá ser mais relevante do que outro. Cabe às organizações encontrar este balanço.

Relativamente ao SGQ que se implementou na locadora, esta centra a sua atividade no aluguer operacional de viaturas sem condutor e na gestão de frotas automóveis. O SGQ foi definido considerando os seguintes produtos e serviços:

Financiamento e aluguer da viatura pretendida

Gestão de serviços:

- Manutenção

- Pneus

- Assistência em Viagem

- Viatura de Substituição

- Gestão de Combustível

- Seguro e Gestão de Sinistros

- Gestão de Contratos

- Linha de Apoio ao Condutor

Terminação do Contrato e Venda do Usado

Na determinação do âmbito do SGQ, foram considerados os fatores internos e externos bem como os requisitos de todas as PIR nomeadamente:

Assegurar a disponibilização dos recursos e a formação adequada dos colaboradores para a prestação dos produtos e serviços de acordo com os requisitos;

Assegurar a continuidade da prestação dos produtos e serviços em caso de situações de crise através do BCM (Business Continuity Management Process)

Manter um legal watch de forma a assegurar o cumprimento da legislação e a conformidade dos processos, produtos e serviços;

Definir objetivos comerciais coerentes com a estratégia da empresa.

5.3) Abordagem por processos

5.3.1) Processo

Como consequência e principalmente diante da complexidade da teoria disponível sobre processos organizacionais, entende-se que, além de realizar o mapeamento dos processos implantados numa organização, é necessário discutir formas para a sua gestão, visando a implantação de melhorias.

A Figura 9 mostra uma representação esquemática de todo um processo e apresenta a interação dos seus elementos. Os pontos de verificação para monitoramento e medição, que são necessários para o controlo, são específicos para cada processo e irão variar em função dos riscos relacionados.

Figura 9 - Representação esquemática dos elementos de um único processo, de acordo com a

Figura 9 - Representação esquemática dos elementos de um único processo, de acordo com a Norma ISO 9001:2015 (Fonte: www.iso.org)

Segundo Hooper (2003), uma vez que os processos necessários para o SGQ e suas sequências e interações tenham sido identificadas, devem-se determinar as responsabilidades referentes à gestão e ao desempenho desses processos. O autor descreve uma metodologia simples baseada em sete etapas, conforme a tabela 7 evidencia.

Conforme conclusão do autor, as cinco primeiras etapas apresentadas proporcionam uma metodologia básica para a gestão do processo. Para que ele seja sustentável, no entanto, é necessário que a sexta e sétima etapas sejam alcançadas, para que o processo seja implementado de forma sistémica e de contínua evolução e melhoria, como está patente na tabela 7.

Etapa

Descrição

Comentários

Estabeleça

as

Independentemente dos sectores e departamentos de uma organização que tem os seus limites definidos (inclusive responsabilidades), um processo pode “atravessar” diversas áreas, sendo necessário designar um “dono do processo” que tenha a visão do todo e principalmente que ocupe uma posição hierárquica que o permita coordenar todo o processo, incluindo a garantia de que todos os aspetos de gestão e melhoria do processo estão a ser cumpridos.

responsabilidades

referentes

à

gestão

do

processo

Defina o processo

 

É muito importante que todos os envolvidos no processo tenham a clara compreensão da sua natureza (início, desenvolvimento e fim). Nesta fase, podem e devem ser utilizadas as ferramentas da qualidade para apoiar o mapeamento do processo.

Identifique

os

requisitos

Além de definir claramente o que o cliente espera (saídas do processo), é necessário estabelecer mecanismos de comunicação permanente com o cliente. Além disso, sempre que possível, valide os requisitos do cliente com o próprio cliente.

do cliente

Estabeleça

medidas

de

Traduza as necessidades e os requisitos dos clientes em medidas de desempenho. Ligar diretamente as medidas de desempenho do processo às necessidades dos clientes é um dos aspetos mais eficazes da gestão do processo.

desempenho

 

Compare o desempenho do processo com os requisitos dos clientes

Utilize as medidas de desempenho do processo para assegurar-se de que o processo está a funcionar de maneira estável e previsível.

Identifique oportunidades de melhoria

Utilize as lacunas de desempenho do processo em oposição às necessidades do cliente para determinar oportunidades cruciais de melhoria. Um dos métodos de melhoria da qualidade mais utilizado e adequado ao enfoque de processos é o modelo PDCA (planear, fazer, verificar e agir).

Melhore

o

desempenho

Selecione as oportunidades de melhoria, utilize as ferramentas adequadas, implemente e acompanhe essas melhorias, corrigindo o rumo a seguir e visando a melhoria contínua do processo.

do processo

Tabela 7 - Metodologia de gestão e melhoria de processos segundo Hooper (2003)

5.3.2) Processos na empresa auditada

O documento QUA MAN 001 P03 Processos e Responsáveis identifica os procedimentos da empresa e os incluídos no âmbito do SGQ, os responsáveis e a ID respetiva. A informação está

disponível para consulta, na intranet. O SGQ está implementado, é mantido e revisto de forma regular

e

permanente para cumprir com os requisitos da Norma ISO 9001:2015 e das PIR. A eficácia do SGQ

e

dos seus processos é revista e melhorada de forma contínua (ponto 7.2.2). Em cada procedimento

estão identificados os requisitos para as entradas, as atividades a realizar e os requisitos para as

saídas, bem como a ID e os responsáveis pelos mesmos. São também considerados os recursos necessários e assegurada a sua disponibilidade bem como as informações necessárias para a realização, monitorização e medição dos processos. A sequência dos processos incluídos no âmbito do SGQ, assim como os Processos Operacionais, de Suporte e do SGQ estão identificados nas figuras 11,12 e 13.

Estão também definidos os seguintes processos:

Recursos necessários para assegurar o bom e normal funcionamento das atividades bem como o cumprimento dos requisitos (ponto 7.4);

Responsabilidades e autoridade para cada um dos processos incluídos no SGQ (ponto 7.5);

Riscos e oportunidades, ações corretivas ou de melhoria definidas e implementadas para o seu tratamento (ponto 7.3.1);

Medição, monitorização e avaliação dos resultados dos processos bem como as ações para a sua correção ou melhoria (ponto 7.6.1);

Avaliação da melhoria contínua dos processos pela Revisão pela Gestão (ponto 7.6.3);

A ID que evidencia o cumprimento os requisitos da Norma está identificada nos seguintes pontos:

Política da Qualidade (ponto 7.2.2)

Objetivos do SGQ (ponto 7.3.2)

Descrição do SGQ (será desenvolvido em todo o ponto 7)

Instruções, procedimentos e processos definidos e implementados para assegurar o funcionamento de forma eficiente das operações e atividades do SGQ, pelos Colaboradores, quer para cumprimento dos requisitos do Cliente, quer para cumprimento das necessidades e expetativas de todas as PIR (ponto 7.5.5)

Processo ORG PSU 001 - Permanent Supervision este processo tem por objetivo verificar o bom e normal funcionamento das atividades, bem como da informação documentada.

Todo o SGQ da empresa auditada, assim como os inputs e outputs que o mesmo acarreta, encontra-se ilustrado na figura 10.

que o mesmo acarreta, encontra-se ilustrado na figura 10. Figura 10 - Representação esquemática do SGQ

Figura 10 - Representação esquemática do SGQ da empresa analisada, de acordo com o manual de qualidade da própria

Figura 10 - Representação esquemática do SGQ da empresa analisada, de acordo com o manual de
Figura 11 – Processos de suporte da empresa auditada 40

Figura 11 Processos de suporte da empresa auditada

Figura 11 – Processos de suporte da empresa auditada 40
Figura 11 – Processos de suporte da empresa auditada 40
Figura 12 – Processos do SGQ Figura 13 – Processos operacionais da empresa auditada, de

Figura 12 Processos do SGQ

Figura 12 – Processos do SGQ Figura 13 – Processos operacionais da empresa auditada, de acordo

Figura 13 Processos operacionais da empresa auditada, de acordo com o manual de Qualidade da própria

Analisando os processos acima descritos, verificou-se aquando da elaboração do SGQ a existência de alguns processos bem definidos quanto à performance do SGQ mas nunca referenciando a Melhoria de um modo objetivo ou como um fim. Para tal definiu-se o seguinte conjunto de processos relacionados com a Melhoria (será abordado novamente no ponto 7.7) conforme a figura 14 evidencia.

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Figura 14 – Processo de ações corretivas e medidas preventivas 5.4) Estrutura da norma ISO

Figura 14 Processo de ações corretivas e medidas preventivas

5.4) Estrutura da norma ISO 9001:2015

A estrutura da norma ISO 9001:2015, na qual se encontra baseado o SGQ da empresa auditada, é a seguinte: 1) Âmbito

2)

Referências Normativas

3)

Termos e definições

4)

Contexto da organização

5)

Liderança

6)

Planeamento

7)

Suporte

8)

Operação

9)

Avaliação do desempenho

10) Melhoria

O requisito 7.1.5. Recursos de Monitorização e Medição da Norma ISO 9001:2015 não é

aplicável, uma vez que a empresa auditada não tem equipamentos de medição para os produtos e

serviços para os quais seja necessário assegurar a respetiva conformidade. A figura 15 representa

graficamente a estrutura de alto nível e texto comum da norma ISO 9001:2015 e a sua relação com o

42
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ciclo PDCA de melhoria contínua:

Figura 15: Relação Entre a norma ISO 9001:2015 e o ciclo PDCA (Fonte: www.iso.org)

6) Impactos na implementação da norma ISO 9001:2015 nas empresas em geral e na locadora auditada em particular

6.1) Razões e benefícios da implementação

Os principais objetivos da ISO 9001 são proporcionar uma abordagem sistemática para incrementar a satisfação do cliente e criar a oportunidade de demonstrar a capacidade de fornecer consistentemente produtos / serviços de acordo com as exigências dos clientes. A norma ISO 9001:2015 destina-se a fornecer um enquadramento estável dos requisitos para os próximos dez anos e contemplar as recentes alterações da prática da gestão da qualidade, da tecnologia e do ambiente de trabalho, cada vez mais complexo e dinâmico, por forma a enquadrar a sua relevância prática. A norma pretende ser suficientemente genérica, continuando ainda a ser relevante para todos os tipos e dimensões de organização, independentemente do tipo de indústria ou sector, mantendo sempre o foco presente numa gestão eficaz dos processos. Outros dois objetivos essenciais são simplificar a implementação nas organizações e a avaliação da conformidade e simplificar o texto dos requisitos para garantir uma compreensão idêntica e interpretações uniformes.

Os chamados processos de trabalho, contribuem de um modo significativo para a qualidade dos seus produtos ou serviços. Uma gestão eficaz da qualidade leva em consideração as necessidades e as expectativas específicas do seu negócio. Através da orientação por processos um SGQ em conformidade com a ISO 9001 alicerça o seu negócio e adequa-se às necessidades do seu mercado, independentemente do tipo de indústria ou sector.

O SGQ certificado de acordo com a norma ISO 9001 especifica quem são os responsáveis pelas atividades relacionadas com a gestão da qualidade e os procedimentos que devem ser seguidos no dia-a-dia. A norma impõe metodologias de controlo e fornece de uma forma contínua, orientações para o desenvolvimento dos processos de melhoria contínua (PMC). Isto garante que a orientação da qualidade não é um mero exercício isolado mas, uma atividade programada que deve ser seguida por todos os seus colaboradores no dia-a-dia; a revisão da norma ISO 9001 vem enfatizar ainda mais a melhoria contínua.

Relativamente à empresa analisada, foi percetível que a empresa apresentava bastante informação mas de uma forma algo desorganizada e sem processos adequados. Com a implementação do SGQ procurou-se organizar a informação de uma forma clara, acessível, criando- se processos adequados para o efeito.

6.2) Dificuldades

Um dos principais fatores que dificultam a implementação de um SGQ por parte das pequenas e médias empresas é a falta de um diagnóstico de implementação desse sistema. Não conhecer o quanto deve ser melhorado no sistema de gestão da empresa para a implementação do SGQ pode também dificultar e atrasar a implementação efetiva do sistema.

De acordo com Costal e Martins (2011), observa-se que as principais questões consideradas como obstáculos ou dificuldades para a implantação e manutenção do SGQ são o alto custo para a implantação da norma, o envolvimento dos colaboradores e da alta gerência, a mudança da cultura da organização, a falta de tempo ou funcionários para lidar com a gestão da qualidade e a dificuldade para lidar com a documentação das operações da organização, especialmente com os registos.

Na empresa auditada, muitos dos documentos mostraram-se obsoletos ou incompletos e alguns colaboradores não se mostraram totalmente disponíveis em explicar detalhadamente as suas funções, não percebendo assim as vantagens de uma correta implementação de um SGQ.

6.3) Comparação entre a norma ISO 9001:2015 e a norma ISO 9001:2008

Foi acordado em 2012 a revisão da norma internacional para a gestão da qualidade, ISO 9001. Após a decisão de revisão da norma ISO 9001, em 2012, foi decidido que o primeiro projeto para os requisitos da norma seria um documento de trabalho (WD0) que surgiu em junho do mesmo ano. Este documento aparece estruturado de acordo com os requisitos harmonizados da norma ISO, no 1.º projeto de trabalho (WD1) que surgiu meio ano mais tarde. Em junho de 2013, a comissão lançou o 1.º projeto de norma (CD) seguido do projeto da norma (DIS) um ano depois. A proposta para o projeto final da revisão da norma ISO 9001 (FDIS) foi apresentada em maio de 2015. A versão revista, ISO 9001: 2015 publicada em setembro de 2015 substituiu a norma NP EN ISO 9001: 2008.

Para as organizações já certificadas, o período de transição é de três anos, definido a partir da data de publicação da ISO 9001:2015. Após esses três anos, todos os certificados acreditados tornar- se-ão inválidos. A partir de março de 2017, uma certificação inicial só será possível segundo a nova versão e os certificados apenas podem ser emitidos após a realização de uma auditoria e após o reconhecimento da acreditação do organismo de certificação para esta versão da norma. A acreditação do organismo de certificação só acontece após publicação da nova norma e para as auditorias de acompanhamento ou de renovação a realizarem-se entretanto, espera-se que o período de transição seja mais do que suficiente.

Relativamente a norma ISO 9001:2008, de acordo com Fonseca (2014), há algumas revisões importantes a assinalar:

O Manual da Qualidade deixou de ser, com este título, um requisito obrigatório mas nada impede

que a organização o tenha. O novo requisito “informação documentada” permite maior liberdade sobre o modo como pode ser implementado. Cada organização deverá, em função do contexto, dos riscos e oportunidades, determinar qual o nível de documentação adequado para atingir os objetivos planeados e fornecer de uma forma consistente bens e serviços conformes e satisfazer os seus clientes.

O Representante da Gestão já não é um cargo específico mas é requerido que a gestão nomeie

alguém com as funções e responsabilidades do Representante da Gestão (cláusula 5.3) pelo que a situação se mantém muito semelhante.

Quanto à Ação Preventiva, a mudança de “ação preventiva” para “riscos e oportunidades” (cláusula 6.1) é um exemplo de mudança no sentido do modo de pensar da gestão e da abordagem de governo das organizações (governance). No entanto, as cláusulas 4.1 e 6.1 em conjunto dão resposta ao requisito da norma ISO 9001:2008 sobre “ações preventivas”, ou seja, o conceito continua presente mas sem referir a designação.

Relativamente à abordagem da Gestão como um Sistema, os Princípios de Gestão da Qualidade (PGQ) foram reduzidos de 8 para 7: foi eliminado o princípio “Abordagem da Gestão como um Sistema”. “Sistemas” e “processos” foram fundidos no novo princípio “Abordagem por Processos” que se refere à “gestão de processos inter-relacionados”. Um sistema é a gestão de processos inter- relacionados pelo que embora “Abordagem como um Sistema” não seja um princípio, considera-se que o novo princípio é mais forte ao redefinir a abordagem por processos como os processos e as suas inter-relações. A abordagem como um sistema está presente e ainda de uma forma mais clara nos PGQ.

Quanto à cláusula 10, designada “Melhoria”, há diversos tipos de melhoria além da melhoria contínua (incremental), como, por exemplo, a melhoria disruptiva (breakthrough improvements e a reengenharia). A cláusula 10.3 que é intitulada “melhoria contínua” permanece na cláusula 10.3.

A figura 16 ilustra as principais diferenças entre a norma ISO 9001:2008 e a norma ISO 9001:2015:

entre a norma ISO 9001:2008 e a norma ISO 9001:2015: Figura 16 - Diferenças entre a

Figura 16 - Diferenças entre a norma ISO 9001:2008 e a norma ISO 9001:2015

7) Implementação do Sistema de Gestão da Qualidade na empresa auditada

A Direção da empresa decidiu através da sua estratégia e planeamento das suas atividades,

adaptar o seu sistema de gestão aos requisitos da Norma ISO 9001:2015, como forma de evidenciar

a sua capacidade em fornecer produtos e serviços de acordo com os requisitos dos Clientes e das

PIR e demonstrar o seu objetivo em melhorar o nível de satisfação do Cliente, seguindo critérios e

requisitos reconhecidos a nível internacional.

O âmbito do SGQ abrange o Aluguer Operacional e a Gestão de Frotas Automóveis, segundo a

estrutura organizacional (ponto 3.1) e os processos estabelecidos (ponto 5.3).

A meio de cada ano, a empresa inicia a preparação e revisão do seu Business Plan, dos seus

objetivos e da sua estratégia para o ano seguinte. Neste processo são considerados fatores internos

e externos que influenciam ou podem vir a influenciar a atividade da empresa, a realização das suas

operações, a prestação dos produtos e serviços a Clientes bem como o cumprimento dos requisitos quer dos Clientes quer das PIR, e por consequência, a sua capacidade para satisfazer as respetivas necessidades e expetativas. Estes fatores, incluídos no Business Plan, são considerados no

planeamento das atividades, na definição dos objetivos gerais para cada área, bem como na identificação dos recursos e meios para os atingir.

Os resultados de cada ano, bem como a estratégia da empresa e os objetivos da Qualidade para o ano seguinte são comunicados internamente a todos os Colaboradores nas reuniões gerais anuais e na definição dos objetivos anuais para os Departamentos e também para cada Colaborador (ponto 7.4). O desenvolvimento das atividades e os objetivos gerais são medidos e monitorizados ao longo do ano e os resultados alcançados são comunicados mensalmente à Direção e nas reuniões anuais a todos os Colaboradores.

Os requisitos do Cliente, as expetativas e as necessidades das PIR bem como os fatores internos

e externos identificados são dinâmicos e por vezes com elevado grau de complexidade, podendo

quando não são cumpridos ou satisfeitos, gerar riscos para a empresa e colocar em causa a sua capacidade para prestar produtos e serviços em conformidade com os requisitos. Para mitigar esses riscos e identificar oportunidades de melhoria, a empresa definiu, implementou, mantém e monitoriza

um conjunto de processos para tratamento de riscos e oportunidades (ponto 7.3).

Para a realização das operações (pontos 7.4 Suporte e 7.5 Operação), a empresa identificou, disponibilizou e mantém os recursos necessários e um sistema de controlo interno - Permanent

Supervision - de forma a identificar riscos e oportunidades de melhoria em cada processo bem como

a mitigar riscos e minimizar possíveis efeitos negativos que estes possam originar, quer para a empresa, quer para os Clientes e outras PIR.

7.1) Necessidades e expetativas das partes interessadas relevantes

As PIR determinadas pela empresa são em geral, os seus Stakeholders, nomeadamente:

Colaboradores, o Legislador e o Grupo.

Cliente,

Utilizador

(condutor

da

viatura),

Parceiro

de

negócio,

Prestador

Externo,

os

As expetativas das PIR são consideradas no planeamento e na estratégia da empresa durante a

preparação do Business Plan e são identificadas no decorrer dos contatos e comunicações

estabelecidas entre as partes, nomeadamente:

Nos contratos e acordos celebrados com Parceiros e Prestadores de Serviços

Nos pedidos e solicitações dos Clientes, Utilizadores, Parceiros e Prestadores de Serviços

Na avaliação individual de cada Colaborador

Na legislação emitida e aplicável à atividade da empresa

Nas diretivas do Grupo

7.2) Liderança

7.2.1) Liderança e Compromisso

O compromisso da Direção da empresa com o SGQ e o enfoque no Cliente são evidenciados

através de:

implementação

estratégicos (Business Plan, Reuniões Gerais, PQ)

Determinação

de

OQ

e

de

uma

PQ

consistentes

com

os

objetivos

Comunicação dos OQ e da PQ e da sua importância (Reuniões Gerais, Evaluation, Leadership Model)

Integração e manutenção da PQ no SGQ e nos processos da empresa

Incluir a eficácia do SGQ nos objetivos da empresa (Evaluation, Permanent Supervision)

Promoção de uma cultura de risco na gestão dos processos internos e de melhoria continua (Risco Operacional, Permanent Supervision, Business Continuity Management)

Disponibilização dos meios técnicos e humanos necessários para a implementação e manutenção do SGQ

Compromisso dos Colaboradores e da Direção com a PQ, com a eficácia do SGQ e com a conformidade dos requisitos

Suporte às funções relevantes da Liderança e na implementação e manutenção do SGQ

Implementação de um Leadership Model, promovido pela Direção de Recursos Humanos, com o envolvimento das Direções de cada Departamento

Implementação e manutenção de uma cultura de prevenção de risco e de um sistema de

gestão de risco que visa determinar e tratar os riscos que podem afetar a eficácia do SGQ assim

como a conformidade dos produtos e serviços com os requisitos quer do Cliente, quer das PIR, nomeadamente através de:

ORG OPR 001 Risco Operacional

Business Continuity Management

ORG PSU 001 Permanent Supervision

ADM QUA 001 Gestão e Tratamento de Reclamações

Legal Watch acompanhamento da legislação aplicável ao setor de atividade

Realização de inquéritos de Satisfação aos Clientes, análise e tratamento dos resultados para melhoria do nível de satisfação dos Clientes (ponto 7.6.1).

7.2.2) Política da Qualidade

A PQ foi definida e aprovada pela Direção, é disponibilizada a todas as PIR através do site onde é

mantida como ID. É comunicada a todos os Colaboradores através de email, da intranet e da

Professional Network do Grupo. A PQ é revista com uma frequência mínima anual e aprovada pela

Direção aquando da Revisão pela Gestão (ponto 7.6.3), sendo posteriormente comunicada a todas as

PIR.

7.2.3) Funções, responsabilidades e autoridade

As responsabilidades pelo SGQ estão definidas e são atribuídas à Direção de Organização. As

responsabilidades de cada Departamento e processo estão claramente definidas quer pela

Procuração de Poderes (delegação interna de poderes, mantida como ID e atualizada pelo

Departamento Jurídico com aprovação do Diretor Geral), quer pelas Descrições de Funções de cada

Colaborador (ponto 7.4.2). Os Procedimentos internos referem as responsabilidades de cada

interveniente no processo. O enfoque no Cliente é evidenciado quer pela PQ, quer pelo Leadership

Model (ponto 7.2). A Direção de Organização é responsável pela manutenção, avaliação do

desempenho, implementação de alterações e melhoria contínua do SGQ, conforme determinado pelo

Diretor Geral.

7.3) Planeamento

7.3.1) Ações para identificar riscos e oportunidades

Considerando os fatores internos e externos identificados aquando da definição da Estratégia e do

Planeamento e o risco de poderem afetar ou condicionar os objetivos que se pretendem alcançar ou

as expetativas das PIR, a empresa determina, implementa e mantém um conjunto de processos cujo

objetivo é mitigar esses riscos e assegurar que o SGQ alcança os resultados pretendidos e é

melhorado bem como prevenir eventuais efeitos indesejados, nomeadamente:

BCM Business Continuity Management Process

o Business Continuity Strategy

o

Business Impact Analysis

o

Disaster Recovery Plan

o

BCM tests PLanning

ORG PSU 001 Permanent Supervision

ORG OPR 001 Risco Operacional

ADM QUA 001 Gestão e Esclarecimento de Reclamações

ORG CMP 001 Compliance and New Products

Através dos procedimentos referidos são também identificadas oportunidades de melhoria do SGQ. As ações corretivas ou de melhoria que resultem da aplicação dos procedimentos referidos são registadas nos relatórios que são emitidos, a sua implementação é acompanhada e é mantida como ID, nomeadamente:

Relatórios Trimestrais de Permanent Supervision

Reportes anuais dos testes efetuados ao BCM

Reportes trimestrais de Risco Operacional

Reportes trimestrais de Reclamações, Compliance e de Controlo Interno

7.3.2) Objetivos da Qualidade e Planeamento

Os OQ são determinados na revisão anual para preparação do Business Plan, da Estratégia e do Planeamento. São comunicados através da PQ, das reuniões gerais com os Colaboradores, e são incluídos nos objetivos de cada departamento, para as funções relevantes. Esta informação fica disponível para consulta pelos Colaboradores. Os OQ consideram os requisitos das PIR, são monitorizados e medidos, e os resultados são comunicados ao Grupo, à Direção e aos Departamentos relevantes. São atualizados aquando da revisão do Business Plan. No Planeamento dos OQ, são considerados os recursos necessários, as responsabilidades, o prazo para implementação, a forma de avaliação desses objetivos bem como a sua melhoria continua. Desta forma, a Direção da empresa considera e assegura a integridade do SGQ durante o processo de planeamento e de definição da sua estratégia.

7.3.3) Planeamento das alterações

Sempre que, em resultado da Revisão pela Gestão, se determine a necessidade de alterar o SGQ, as alterações são planeadas, efetuadas e documentadas, considerando nomeadamente o objetivo da alteração e eventuais consequências, assegurando a integridade do SGQ e identificando os recursos necessários e disponíveis. As alterações são identificadas nos resultados da Revisão pela Gestão efetuada ao SGQ.

7.4) Suporte

7.4.1) Recursos

Os Colaboradores, as infraestruturas e o ambiente de trabalho para a realização das operações

são determinados pela empresa e revistos anualmente de forma a assegurar a sua constante

disponibilidade e garantir o desenvolvimento, manutenção e melhoria contínua da eficiência do SGQ

bem como o aumento do nível de satisfação do Cliente. Na determinação dos recursos, são

considerados os fatores internos e externos que possam afetar a capacidade da empresa no

cumprimento dos requisitos do Cliente e das PIR. Além destes, são considerados também os

prestadores externos para os produtos e serviços que são prestados externamente ou diretamente ao

Cliente. Os Colaboradores têm competências, formação (académica e especifica) e experiência

profissional necessárias para a correta execução das tarefas que lhes são atribuídas. A necessidade

de recursos é avaliada em cada ano (aquando da preparação do Business Plan) e as competências

necessárias desses recursos são determinadas para o processo de recrutamento (externo ou

mobilidade interna). A empresa determina, proporciona e mantém as infraestruturas necessárias

para assegurar a realização das operações e a prestação dos produtos e serviços bem como a sua

conformidade com os requisitos do Cliente e das PIR. Por infraestrutura, entende-se:

Escritórios e áreas adjacentes;

Mobiliário e equipamentos de escritório;

Tecnologia e informação (softwares, aplicações informáticas, sistemas de comunicação,

hardwares (computadores, servidores)); a empresa utiliza apenas software licenciado e o Departamento de Informática é responsável pela sua constante atualização e manutenção, segundo

os critérios e exigências do Grupo (políticas de Segurança da Informação);

Viaturas para deslocação em serviço, para utilização dos Colaboradores.

O Diretor de Departamento é responsável por determinar o ambiente de trabalho necessário para

atingir a conformidade com os requisitos do produto no seu Departamento, incluindo recursos

humanos e técnicos. O responsável por assegurar o ambiente de trabalho na empresa é a Direção de

Recursos Humanos e a Direção Geral, que são em conjunto, responsáveis por assegurar as

condições necessárias para a realização das operações, determinadas pelo Diretor do Departamento.

Os requisitos dos Prestadores Externos são determinados contratualmente, e definidos através das

comunicações diárias aquando da prestação dos serviços aos Clientes.

A

empresa

determinou

nomeadamente:

e

implementou

processos

para

monitorizar

e

medir

os

recursos,

Recursos Humanos: Satisfação dos Colaboradores (Employee Barometer, ponto 7.4.1); -

Ações de Formação internas e externas (Plano de Formação sob responsabilidade dos Recursos

Humanos); - Entrevistas (objetivos e avaliação) com a Direção do Departamento; - Entrevistas anuais

com a Direção de Recursos Humanos;

Infraestruturas: as instalações são monitorizadas por uma entidade externa, e o resultado

dessa monitorização, bem como de eventuais anomalias, riscos e oportunidades de melhoria, constam do Relatório de Saúde, Higiene e Medicina no Trabalho. Este documento pode ser consultado no Departamento de Recursos Humanos; - as infraestruturas informáticas são geridas pelo Departamento de IT, e os riscos identificados no ponto 6 deste Manual são monitorizados e

medidos através dos testes efetuados no âmbito do Business Continuity Management;

Processos: são medidos e monitorizados através de Permanent Supervision (ORG PSU

001) e dos Indicadores de Desempenho (QUA MAN 001 P03 Processos e Responsáveis); Os resultados destas ações são reportados pela Direção de Recursos Humanos à Direção Geral e à Direção da empresa e sempre que necessário, são definidas ações corretivas ou de melhoria a implementar pelas Direções de cada Departamento. A Direção de Recursos Humanos verifica a implementação dessas ações, bem como mantém a ID que permite o seu rastreamento.

O programa Starting permite o acolhimento dos novos Colaboradores, e a sua integração na empresa e no Grupo. O conhecimento necessário à realização de cada tarefa é completado com os procedimentos que suportam a atividade e que estão identificados no Anexo ao Procedimento QUA MAN 001 P03 Processos e Responsáveis, e também através de ações de Formação (internas e externas) cuja evidência está no Plano de Formação sob responsabilidade da Direção dos Recursos Humanos (pontos 7.4.1. e 7.4.2).

Através do Employee Barometre, inquérito bianual de satisfação efetuado pelo Grupo a todos os Colaboradores, é avaliado o nível de conhecimento que os Colaboradores têm acerca do Grupo, da sua subsidiária, do seu departamento, da sua Direção, dos seus objetivos individuais, e do ambiente geral, incluindo também os valores do Grupo. Os resultados do inquérito são comunicados à Direção que pode determinar ações corretivas ou de melhoria, cuja implementação fica sob a responsabilidade de cada Diretor ficando a responsabilidade da verificação da implementação dessas ações sob a responsabilidade da Direção de Recursos Humanos. Os resultados são também comunicados aos Colaboradores, pelas Direções respetivas.

7.4.2) Competências

Através da Descrição de funções, a empresa determina as competências necessárias para cada função e para cada Colaborador. O documento é preparado pelo Diretor de Recursos Humanos em conjunto com o Diretor de Departamento e é comunicado e assinado pelo Colaborador. Contém informação sobre os requisitos necessários à função nomeadamente a escolaridade, a formação e a experiência, e é guardado e mantido atualizado pelo Departamento de Recursos Humanos. A empresa promove Ações de Formação regulares para manter adequado e melhorar o nível de competências dos seus Colaboradores. As ações de formação são organizadas de acordo com o Plano Anual de Formação definido e aprovado anualmente pelo Departamento de Recursos Humanos em conjunto com a Direção de cada Departamento. A avaliação dos resultados das ações de formação é efetuada anualmente pela Direção respetiva e durante a entrevista de Avaliação Individual do Colaborador.

7.4.3) Conhecimento

A PQ é comunicada a todos os Colaboradores através de e-mail, intranet e Professional Network

do Grupo. Através de ações de formação anuais e presenciais, é assegurado que todos os

Colaboradores tomam conhecimento de:

Sua contribuição para o SGQ e das mais-valias da sua implementação, manutenção e

melhoria,

Implicações da não conformidade do SGQ com os requisitos da Norma ISO e da relevância para o Cliente e PIR.

7.4.4) Comunicação

A Comunicação é efetuada em duas vertentes, sob responsabilidade da Direção de Comunicação:

Comunicação interna para Colaboradores, mensalmente através da Newsletter interna através da Professional Network do Grupo;

Comunicação externa para Clientes e PIR, mensalmente através das Newsletters através do site, Advertising, Press Releases e Eventos;

O Departamento de Organização, assim como o Departamento de Recursos Humanos, efetua

comunicações a nível interno, através de e-mail, da intranet local e pela Professional Network do Grupo, sempre que necessário. Podem ser também promovidas ações de formação internas em sala

e presenciais, para comunicação aos Colaboradores. Os objetivos estratégicos da empresa e os

resultados alcançados são comunicados aos Colaboradores através de reuniões gerais, com uma

frequência mínima anual.

7.4.5) Informação documentada (ID)

A empresa definiu, implementou e mantém o SGQ em conformidade com a Norma ISO 9001:2015.

O SGQ encontra-se documentado da seguinte forma:

ID referida pela Norma - está identificada neste documento

ID determinada pela empresa - está identificada nos procedimentos identificados no Anexo ao Procedimento QUA MAN 001 P03 Processos e Responsáveis e disponíveis na Intranet.

O procedimento QUA MAN 001 P02 Informação Documentada define as regras para a criação,

atualização e aprovação de documentos no âmbito do SGQ. Este documento visa o cumprimento dos

requisitos da Norma ISO 9001:2015 e do Grupo, devendo ainda serem considerados os seguintes:

Regras para a classificação da ID de acordo com o seu grau de confidencialidade REGRAS Classificacao Informacao

ORG

tratamento da correspondência (recebida e enviada) - HUM REC 001 Receção, Correspondência e Serviço Externo

Regras para o atendimento presencial de Clientes, Fornecedores e outras PIR incluindo o

Fornecedores, Parceiros, entre outros) - DJR GES 001 Gestão e Arquivo de Contratos

Regras para o tratamento dos contratos celebrados entre a empresa e as PIR (Clientes,

para a validação dos MLA - COM GES 009 Validação de Assinaturas (MLA)

Regras

para o arquivo de cada processo por matrícula OPE LOG 002 Gestão do Arquivo

Regras

Físico das Matrículas

Permanent Supervision

Regras para a gestão e reporte do sistema de controlo interno do Grupo SG - ORG PSU 001

Regras, para tratamento da ID que é recebida e emitida em cada processo, estão nos

procedimentos respetivos identificados na lista anexa ao QUA MAN 001 P03 Processos e Responsáveis do SGQ.

Adicionalmente, os procedimentos documentados incluem as regras para a sua utilização, identificação do destinatário e são disponibilizados na intranet. A ID é sujeita a back up regular efetuado de acordo com as normas do Grupo (Business Continuity) pelo Departamento de Informática de forma a assegurar a sua integridade e a minimizar riscos originados pela potencial perda de informação relevante (ponto 7.3.).

7.5) Operação

A empresa define, implementa e mantém um conjunto de processos e de atividades que interagem entre si, e que visam assegurar o fornecimento dos produtos e serviços aos seus Clientes, garantindo ao mesmo tempo, o cumprimento dos requisitos quer dos Clientes, quer das PIR. O processo esquemático está descrito no ponto 5.3. Os processos dividem-se em três grupos distintos, com propósitos e objetivos distintos:

Processos de Gestão (Planeamento e Estratégia) - conjunto de atividades coordenadas entre

si

que asseguram a direção e o controlo da atividade e das operações. Participam e contribuem para

a

determinação, a elaboração de políticas e definição de objetivos e asseguram a mensuração, a

medição e a monitorização da coerência entre os processos de realização e de suporte. Contribuem também para a identificação de riscos e oportunidades e definição de ações para assegurar a conformidade com os requisitos do Cliente, e de todas as PIR. Estes processos têm por objetivo a melhoria contínua do SGQ: Planeamento e Estratégia e Controlo Interno e Auditoria

Processos de Realização - agrupam as atividades dedicadas ao ciclo de vida dos produtos e serviços, são sequenciais e interagem entre si, gerando valor para o Cliente. São eles:

o Propostas / Aceitação

o

Encomendas e Entregas

o

Serviços durante a vigência do contrato :

- Manutenção e Pneus

- Viatura de substituição

- Assistência em Viagem e LAC

- Combustível e Via Verde

- Multas e IUC

- Gestão de contratos

- Documentação da viatura

- Gestão de seguros e de sinistros

- Faturação a clientes e gestão de fornecedores

o

Terminação de contratos

Processos de Suporte - apoiam o negócio suportando Processos de Gestão e Realização.

A sua função é contribuir para o bom funcionamento dos outros processos fornecendo os recursos necessários de forma transversal. Geram valor para as PIR e são eles:

o

Design e desenvolvimento de novos produtos e serviços

o

Comunicação interna e externa

o

Recursos Humanos

o

Prestadores Externos e Compras

o

Análise de Crédito

o

Gestão de Reclamações

o

Inquéritos de Satisfação

o

Processos do SGQ

Performance do SGQ

Melhoria Continua

Controlo dos Recursos

Controlo da Informação Documentada

Os processos e requisitos, os critérios de realização e os indicadores para medição do desempenho dos processos estão definidos no Procedimento QUA MAN 001 P03 Processos e Responsáveis.

7.5.1) Planeamento e Controlo operacional

A empresa planeia e implementa um conjunto de processos e de atividades (ponto 5.3.) para que,

quer sejam realizados internamente quer sejam pelos Prestadores Externos, cumpram os requisitos necessários para a prestação dos produtos e serviços aos Clientes. Esses processos e atividades estão identificados no Anexo I do Procedimento QUA MAN 001 P03 Processos e Responsáveis. Cada um dos documentos refere também os critérios para aceitação dos produtos e serviços, os recursos necessários (técnicos, ID) para a sua realização em conformidade com os requisitos definidos. Define ainda um conjunto de controlos que visam assegurar que as operações cumprem os requisitos definidos pelo Cliente e pelas PIR e que os riscos e oportunidades identificados são

tratados. Os controlos são realizados no âmbito do Procedimento ORG PSU 001 - Permanent Supervision e dos seus resultados podem ser emitidas ações corretivas ou de melhoria, que são depois incluídas e acompanhadas através do Relatório da Permanent Supervision.

7.5.2) Requisitos para os produtos e serviços

A comunicação com o Cliente é efetuada de forma permanente e constante, pelos diversos departamentos envolvidos na prestação de produtos e serviços, nomeadamente através de:

Disponibilização de informação permanente e atualizada sobre produtos e serviços pelo Dep.

Marketing no site da empresa e em Brochuras Comerciais / Meios Comerciais / Newsletter mensal

Acompanhamento permanente pelos Departamentos Operações e Comercial:

Das encomendas em carteira: - gestão de eventuais aditamentos ou alterações com origem quer no Cliente quer no Prestador Externo;permanente pelos Departamentos Operações e Comercial: Dos contratos a decorrer: - gestão diária dos produtos e

Dos contratos a decorrer: - gestão diária dos produtos e serviços contratados; - gestão das alterações contratuais solicitadas; - acompanhamento e apresentação de soluções alternativas;com origem quer no Cliente quer no Prestador Externo; • Realização regular pelo Departamento Marketing, de

Realização regular pelo Departamento Marketing, de questionários e inquéritos de satisfação ao Cliente e utilizadores

Obtenção de retorno da informação prestada ao Cliente incluindo a proveniente da Gestão de Reclamações

A comunicação com o Cliente está definida e é assegurada através dos seguintes procedimentos:

HUM REC 001 - Atendimento Visitantes e Tratamento de Correspondência

COM GES 001 Criação de Prospetos

COM GES 002 Criação de Clientes

COM GES 009 Validação de assinaturas (MLA)

COM GES 004 Gestão de Encomendas e de Entregas

ADM QUA 001 Gestão de Esclarecimentos e Reclamações

Procedimentos da Gestão de Contratos, que realizam alterações aos produtos e serviços por solicitação do Cliente ou do Departamento Comercial;

Procedimentos da Logística, que fornecem

documentação necessária para a circulação da viatura;

os

serviços

solicitados

pelo

Cliente

e

a

Os requisitos necessários para os produtos e serviços são determinados aquando do seu D&D, constam no NPR e posteriormente na informação que é disponibilizada acerca dos mesmos. Incluem os requisitos legais e estatutários, os que a empresa ou os seus Prestadores Externos considerem necessários e aqueles que forem identificados como sendo relevantes para o Cliente. Os pedidos dos Clientes são rececionados pelo Departamento Comercial e materializam-se numa Proposta de Serviços ou num Pedido de Alteração contratual. A empresa definiu procedimentos e controlos para verificar que os requisitos do Cliente são cumpridos, assim como a informação documentada necessária para evidenciar essa conformidade, nomeadamente:

OPE ENC 001 Encomendas e Entregas

Procedimentos de Gestão de Contratos

Procedimentos de Logística

ADM QUA 001 Gestão e Tratamento de Reclamações

Antes de fornecer produtos ou serviços aos Cliente, a empresa revê os requisitos e a sua capacidade de fornecimento, através de:

Reuniões internas ou com os Clientes, contactos telefónicos ou e-mail para assegurar que os requisitos estão bem identificados.