República Bolivariana de Venezuela

Universidad Venezolana de los Hidrocarburos

Maestría de Gestión de Datos en Exploración y Producción
Arquitectura Empresarial en Exploración y Producción

Fundamentos de Arquitectura Empresarial

Prof. MSc. Cuervo, José

Denny Mansilla 16.640.709

José Maurera 13.546.160
Engelbert Moreno 11.773.602

Octubre 2018
 CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................. 3
Arquitectura Empresarial ................................................................................................................................ 4
Arquitectura de información. .......................................................................................................................... 5
Arquitectura de negocio. ................................................................................................................................. 6
Arquitectura de aplicaciones. ......................................................................................................................... 6
Arquitectura de tecnología. ............................................................................................................................ 7
Descripción del nivel actual de la empresa ................................................................................................. 7
Característica del sistema empresarial. ....................................................................................................... 8
Metodologías para el desarrollo de Aplicaciones Empresariales ............................................................. 8
El Objetivo de Canvas .................................................................................................................................... 9
El Proceso de Canvas. ................................................................................................................................... 9
Recurso de Canvas. ...................................................................................................................................... 10
Evaluación de Canvas. ................................................................................................................................. 10
Modelo de Norton y Kaplan .......................................................................................................................... 11
Los 4 cuatros perspectivas del comando integral de Norton y Kaplan .................................................. 12
Ventajas del cuadro de mando Integral ...................................................................................................... 12
Perspectiva financiera ................................................................................................................................... 13
Perspectiva del Cliente ................................................................................................................................. 13
Perspectiva de proceso del negocio ...................................................................................................... 13
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ................................................................................................. 14
Análisis de Negocio aplicado bajo el modelo Norton y Kaplan Gerencia Operaciones de Datos ..... 14
VISIÓN ............................................................................................................................................................ 15
MISIÓN ............................................................................................................................................................ 15
Objetivo General ............................................................................................................................................ 15
Objetivos Estratégicos .................................................................................................................................. 16
Manejo y Administración de Datos.............................................................................................................. 17
Memoria Corporativa ..................................................................................................................................... 17
Soporte a Flujo de Trabajo ........................................................................................................................... 17
Reglas para la arquitectura empresarial, glosario y tipos de riesgos .................................................... 18
Glosario: .......................................................................................................................................................... 19
Mejores prácticas para el análisis, construcción y gestión de Arquitecturas Empresariales ............. 20
Metodologías, Frameworks .......................................................................................................................... 20
Modelo Zachman ........................................................................................................................................... 21
Principios Fundamentales ............................................................................................................................ 26

1
DODAF ............................................................................................................................................................ 27
El propósito de DoDAF es definir conceptos y modelos que pueden utilizarse en los 6 procesos
básicos del DoD(Departamento de defensa): ........................................................................................... 28
TOGAF The Open Group Architecture Framework .................................................................................. 29
Principales componentes de TOGAF ......................................................................................................... 29
Los productos de TOGAF, se agrupan en 3 categorías: ......................................................................... 30
Gartner Enterprise Architectural Framework (GEAF) .............................................................................. 30
Descripción Detallada de los Componentes .............................................................................................. 32
Otras mejores prácticas o frameworks BABOK, ITIL, COBIT, DAMA y su Relación con Arquitectura
Empresarial..................................................................................................................................................... 33
BABOK ............................................................................................................................................................ 33
Áreas de conocimiento ................................................................................................................................. 34
Estructura de la guía BABOK® Guide. ....................................................................................................... 34
ITIL ................................................................................................................................................................... 35
El objetivo de usar ITIL en Managed Services .......................................................................................... 36
COBIT .............................................................................................................................................................. 37
Beneficios Cobit ............................................................................................................................................. 38
Estructura ........................................................................................................................................................ 39
Características ............................................................................................................................................... 39
Data Management (DAMA) .......................................................................................................................... 41
Los objetivos de la Guía DAMA-DMBOK© son: ....................................................................................... 42
¿Por qué un Marco de Trabajo?.................................................................................................................. 42
TOGAF ............................................................................................................................................................ 43
The Open Group ............................................................................................................................................ 44
Pilares TOGAF ............................................................................................................................................... 45
Tipos de Arquitectura Empresarial .............................................................................................................. 45
E2AF ................................................................................................................................................................ 46
FAEF ................................................................................................................................................................ 46
Zachman ......................................................................................................................................................... 47
BTEP ............................................................................................................................................................... 48
CONCLUSIONES .......................................................................................................................................... 49
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................................. 50

2
 INTRODUCCIÓN

Este trabajo abarca una introducción al campo de la Arquitectura Empresarial.

Esta disciplina está en constante evolución y con gran rapidez. Este campo
comenzó inicialmente para hacer frente a dos problemas:
• Complejidad de sistemas, Las organizaciones estaban gastando más y más
dinero en la construcción de sistemas de TI (Tecnología de la Información)
• Soporte deficiente a los negocios, Las organizaciones encuentran más y más
difícil mantener los sistemas de TI, cada vez más caros y que no responden a
cabalidad las necesidades de la empresa.Las consecuencias de estos problemas
incluyen:
1.- Sistemas de TI que se han convertido en inmanejable complejo y cada vez más
costoso de mantener
2.- Los sistemas de TI están obstaculizando la capacidad de la organización de
responder a las actuales y futuras exigencias del mercado de manera oportuna y
rentable.
3.- Información de misión crítica que está constantemente desactualizada o
simplemente equivocada.
4.- Una cultura de desconfianza entre las partes empresarial y tecnológica dentro
la organización.
El resultado final: más inversión, menos valor adquirido. Estos problemas,
reconocidos por primera vez hace 20 años, han llegado hoy a un punto crítico. El
costo y la complejidad de los sistemas de TI han aumentado de manera
exponencial, mientras que las posibilidades de obtener un valor real de esos
sistemas se han reducido drásticamente.
Resultado final de hoy: el costo de inversión es alto, el valor obtenido mucho
menor. Las grandes organizaciones ya no pueden darse el lujo de ignorar estos
problemas. El campo de la Arquitectura Empresarial que hace 20 años parecía
curioso, hoy en día es la evolución de los paradigmas empresariales.

3
Arquitectura Empresarial

Para conocer de forma más expresa a que se refiere la Arquitectura

Empresarial, a continuación, se presenta un concepto de la IEEE, que define a
la arquitectura como: “The fundamental organization of a system embodied in its
components, the irrelation ships to each other, and to the environment, and the
principles guiding its design and evolution”, entonces es necesario ver a la
organización como un sistema para poder aplicar esta definición. De esta
manera se podría llegar a un concepto de arquitectura empresarial al definir
sus componentes, procesos de negocio, tecnologías y sistemas de información
para después establecer sus relaciones, de tal manera que se pueda
determinar en qué estado se encuentra la organización en el momento que se
desee y realizar una revisión o un cambio de rumbo.

Una definición de empresa es una organización de negocios. La organización

podría ser parte de una compañía, una compañía entera o incluso una
participación en varias compañías. Para simplificar el tema, pensemos en una
empresa como una compañía. Aunque hay una gran cantidad de maneras de
analizar una empresa, con el fin de razonar acerca de la evolución de una
empresa, es útil considerarla como un sistema a gran escala. Como todo
sistema: a) tiene una razón de ser, ya que brinda ciertos valores a quienes se
involucran en ella; b) posee una financiación que le permite operar; c) realiza
algunas acciones, cumpliendo con una serie de requisitos; y d) está integrada
por componentes, trabajadores y sistemas de menor nivel, que colaboran para
que logre su funcionalidad.

La Arquitectura Empresarial puede ser descompuesta en cuatro capas o

niveles, estos niveles se pueden definir como una estructura conceptual y
tecnológica de soporte definido, normalmente con artefactos o módulos de
software concretos, que pueden servir de base para la organización y
desarrollo de software.
4
 Estas cuatro capas o niveles son consideradas las más conocidas y se pueden
Visualizar en la siguiente gráfica.

Figura 1

Arquitectura de información.

Es la integración de una arquitectura de datos, que maneja la información física y

lógica, en la cual se puede visualizar la representación de estos en las diferentes
vistas, aquí se identifican los elementos más importantes de información y los
almacena en partes donde puedan ser consultados de manera común.

Asimismo, se pueden encontrar diversidad de definiciones como la siguiente:

“La arquitectura de la Información (AI) es la disciplina y arte encargada del
estudio, análisis, organización, disposición y estructuración de la información en

5
espacios de información, de la selección y presentación de los datos en los
sistemas de información interactivos y no interactivos

Arquitectura de negocio.

En ésta, se realiza el detalle de la estrategia global de la empresa tomando en

cuenta los cambios a los que se someterá, de acuerdo a los requerimientos que
se especifiquen con los stakeholders en un primer proceso de ingeniería de
requerimientos.

Se debe tomar en cuenta el estado actual de la organización, identificando las

fallas o deficiencia a mejorar, con el fin de establecer a qué escenario se quiere
llegar, por lo tanto el enfoque como la estrategia, deben estar bien claros para
todas las personas que integran la organización, desde los directivos hasta los
desarrolladores, por lo que debe existir motivaciones que permita la conducción
del trabajo hacia el logro de un objetivo en común

Arquitectura de aplicaciones.

Definida también como Arquitectura del sistema o de solución, aquí se maneja

las funcionalidades y aplicaciones que deben ser desarrolladas de forma
individual para inmediatamente relacionarlas directamente con los procesos de
negocio, considerando las necesidades de la empresa. También se encuentra
relacionada con la arquitectura de tecnología ya que se considera un
complemento.

Esta arquitectura se encarga de los aspectos técnicos integrales del proceso de

creación de productos, desde el requerimiento hasta la implementación, además
de la visión técnica integral y la correlación en el proceso de políticas y la
planeación.
6
Arquitectura de tecnología.

Es la capa considerada la más crítica y por lo tanto, el llevar a cabo su

implantación resulta algo difícil. En esta categoría se congregan los
componentes de más bajo nivel de la organización, como pueden ser: el
software y el hardware que deben soportan los recursos de bases de datos,
directorios, aplicaciones, procesos de soporte, entre otros. Representa la parte
física, se considera la base sobre la cual se implantará la solución a la que va a
ser sometida la organización.

Descripción del nivel actual de la empresa

Ya sea documentada o no, toda empresa tiene una arquitectura integrada por
componentes y sus relaciones y colaboraciones, a menudo capturadas en
dibujos, diagramas, documentos, modelos, etc. Además de la arquitectura, la
empresa tiene una serie de requisitos que debe cumplir. También hay pruebas
para determinar cuan bien la empresa cumple con sus requisitos.

Nuevamente, ya sea documentado o no, toda empresa tiene sus requisitos y

pruebas. Cuando se implementa una nueva edición de algún componente de la
empresa, se realizará una determinada cantidad de pruebas para garantizar que
el componente cumpla con sus requisitos. Esto incluye que no dañe cualquier
funcionalidad de mayor nivel por la forma en que interactúa con otros
componentes. Si estas pruebas detectan algún problema, éste debe rastrearse
como defectos de la empresa hasta tanto se resuelva. (El problema podría ser
el componente recientemente emitido o un comportamiento inesperado de algún
componente interviniente.)

7
Característica del sistema empresarial.

Se caracteriza por buscar el mejoramiento de los problemas existentes en una

organización de manera ordenada, guiándose por estrategias de planeación,
examinando las posibles mejoras en las actividades para poder adecuarse a
los nuevos desafíos y oportunidades que aparecen a diario.

Para llevarse a cabo, es necesario un control sobre lo que se ha realizado, lo

que se está realizando y lo que se va a realizar dentro de la empresa, como
afuera de la misma, llevando un manejo de procesos de manera más eficaz y
eficiente con una comunicación concreta debido a modelos de utilidad,
representaciones y un relato del modo de operación de la organización.

Considerando lo anterior y de acuerdo al “CHIEF INFORMATION OFFICER

COUNCIL”, una Arquitectura Empresarial debe tener:

 Arquitectura Base: Donde se especifiquen las prácticas de negocio

eInfraestructura técnica de la empresa actuales, también se denomina
Arquitectura “As-Is” o actual.
 Arquitectura Destino: Se refleja el pensamiento y los planes estratégicosde
la empresa a futuro, denominada también como arquitectura “To-Be”.
 Plan de secuenciación: Registro de la evolución de la Arquitectura enbase
al destino, contiene actividades, estrategias y desafíos a enfrentar.

Metodologías para el desarrollo de Aplicaciones Empresariales

Existen muchas metodologías que ayudan o facilitan el diseño y desarrollo de este

tipo de aplicaciones, entre las cuales se puede mencionar Canvas. En este
modelo de negocio se compone de nueve bloques de construcción básicos,
creado por Alexander Oster walder (Cordero, 2012), que muestran la lógica de

8
cómo una empresa tiene la intención de hacer dinero. Los nueve bloques cubren
las cuatro áreas principales de una empresa: clientes, oferta, infraestructura y la
viabilidad financiera. El modelo de negocio sirve de base para una estrategia que
se implementa a través de las estructuras de organización, procesos y sistemas.

El Objetivo de Canvas

Es planear la manera de abordar a las personas que tienen empresas pequeñas y

grandes e informales en que su idea puede resultar en un negocio rentable con la
implementación de métodos de diagnóstico y mejora, específicamente el método
Canvas.

El Proceso de Canvas.

El proceso a seguir para ejecutar el plan de acción con el objetivo de enseñar los
conceptos básicos y la importancia de implementar un modelo de negocio, para
mejorar cada día más.

 Identificar personas con ideas de negocio.

 Explicarles la metodología a aplicar.
 Realizar un diagnóstico inicial de las ideas.
 Aplicar el método CANVAS a cada idea.

Con el seguimiento de este proceso se busca marcar la diferencia entre

ejecutar una idea sin fundamento, y ejecutar una idea fundamentada en los
métodos para generar modelos de negocio

9
Recurso de Canvas.

La mejor forma de ejecutar el plan de acción para capacitar a algunas personas

de la comunidad en modelo Canvas es a través de actividades didácticas
donde se muestre a través de ejemplos las ventajas de utilizar el modelo.
Generar una lista de chequeo que contenga las principales características para
que el negocio funcione adecuadamente con el fin de siempre agregar valor a
ella e identificar las prioridades para el negocio.

Enseñar la importancia de la elección de proveedores estratégicos a través de

talleres para reconocer los diferentes tipos de productos que pueden ser
empleados para generar ganancias.

Los recursos financieros para utilizar las ayudas didácticas corresponden a

gastos de papelería. Posteriormente cada plan de acción que diseñe el
"aprendiz" tendrá sus propios recursos necesarios.

Evaluación de Canvas.

La manera de evaluar la ejecución del plan de acción para informar y

"capacitar" a algunas personas de la comunidad con ideas de negocio, es
evaluar si se comprendió la diferencia entre echar a andar un negocio sin
preparación y ejecutar detalladamente un plan de negocio teniendo en cuenta
variables importantes como lo son clientes, recursos, entre otros.

Sus estructuras se describen de la siguiente manera:

1. 1Segmentos de clientes: Una organización sirve uno o varios
segmentos de clientes.
2. Propuesta de valor: Pretende resolver los problemas y satisfacer
las necesidades del cliente con propuestas de valor.

10
 3. Canales: Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de
la comunicación, distribución y canales de ventas.
4. Relación con clientes: Las relaciones se establecen y mantienen con
cada segmento de clientes.
5. Fuente de ingresos: Las fuentes de ingresos son el resultado de
las propuestas de valor exitosas, que se ofrecen a los clientes.
6. Recursos clave: Los activos necesarios para ofrecer y entregar lo ofrecidoL
7. Actividades clave: Mediante la realización de una serie de actividades
clave.
8. Socios clave: Algunas actividades se realizan por medio de alianzas
y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa.
9. Estructura de costos: Los elementos del modelo de negocio que dan
como resultado la estructura de costos.

Figura 2

Modelo de Norton y Kaplan

Kaplan y Norton surgen en la década de los 90 con dos propósitos fundamentales

es hacerle ver a la empresa mediante una herramienta conceptual mediante 4

11
perspectivas y ver si se tiene unos indicadores que estén en consonancia con las
estrategias un tablero de comando. A partir de esta formulación nos damos cuenta
que tan conectados están estos elementos y de no conectarse nos permite ver
una adecuación del entorno de la empresa. Permitiendo llevarnos a una estrategia
concretas seguido de unos indicadores no financieros y visualizando un mapa
estratégico pudiendo ver los los objetivos.

Los 4 cuatros perspectivas del comando integral de Norton y Kaplan

El método del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) de Kaplan y de

Norton es un acercamiento estratégico, y el sistema de gestión del desempeño,
que permite a organizaciones traducir la visión y la estrategia de una compañía a
la puesta en práctica, trabajando a partir de 4 perspectivas:

1. Perspectiva financiera.
2. Perspectiva del cliente.
3. Perspectiva de proceso del negocio.
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Esto permite la supervisión del desempeño actual, pero además el método intenta
capturar la información sobre cuán bien se posiciona la organización cara al futuro.

Ventajas del cuadro de mando Integral

Kaplan y Norton citan las siguientes ventajas en el uso de su método:

 Centra toda la organización en las pocas variables dominantes necesarias

para superar las brechas en el desempeño.
 Ayuda a integrar varios programas de la empresa. Por ejemplo: calidad,
reingeniería, e iniciativas de mejoría en el servicio al cliente.

12
  Analizando medidas estratégicas hacia niveles inferiores, de modo que las
gerentes, los operadores, y los empleados de la unidad puedan ver qué se
requiere en su nivel para lograr desempeño total excelente.

Perspectiva financiera

Kaplan y Norton no desatienden la necesidad tradicional de datos financieros. Los

datos de financiamiento oportuno y exacto serán siempre una prioridad, y los
gerentes se cerciorarán de proporcionarla. De hecho, a menudo hay una excesiva
manipulación y procesamiento de los datos financieros. Con la puesta en marcha
de una base de datos de la empresa, se espera que los procesamientos pueden
ser centralizado y automatizado. Pero el punto es que, el énfasis actual en temas
financieros conduce a una situación desequilibrada con respecto a otras
perspectivas. Quizás hay necesidad de incluir datos financieros adicionales, como
evaluación de riesgos y datos sobre costos y beneficios, en esta categoría.

Perspectiva del Cliente

La reciente filosofía de la administración ha mostrado un aumento en la

importancia del enfoque y búsqueda de la satisfacción del cliente, en las
compañías. Estos dos factores son llamados indicadores principales, si los clientes
no están satisfechos, encontrarán eventualmente a otros proveedores que
resuelvan sus necesidades. El deterioro del desempeño de esta perspectiva es así
un indicador principal de la declinación futura. Aun cuando el cuadro financiero
actual pueda parecerle (aún) bueno. Los clientes deben ser analizados en
métricas desarrolladas para medir su satisfacción. En términos de tipo de clientes,
y tipos de procesos para los cuales le estamos proporcionando algún producto o
servicio a los distintos tipos de clientes.

Perspectiva de proceso del negocio

Esta perspectiva se refiere a procesos internos del negocio. Las mediciones

basadas en esta perspectiva mostrarán, a los gerentes, que tan bien está

13
funcionando su negocio, y si sus productos y servicios concuerdan con los
requisitos del cliente. Estas métricas tienen que ser diseñadas cuidadosamente
por quienes conozcan estos procesos lo más profundamente posible. Además de
los procesos estratégicos de gestión, se pueden identificar dos clases adicionales
de procesos del negocio:

 Procesos orientados hacia la misión. Muchos problemas puntuales se

encuentran en estos procesos.
 Procesos de soporte. Los procesos de soporte son naturalmente más
repetitivos, y consecuentemente, más fáciles de medir y comparar. Los
métodos genéricos de medición pueden ser utilizados.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Esta perspectiva incluye el entrenamiento de empleados y las actitudes culturales

de la empresa relacionadas con el individuo y con el auto mejoramiento de la
empresa. En una organización del conocimiento, la gente es el recurso principal.
En el clima actual de rápido cambio tecnológico, está llegando a ser necesario que
los trabajadores estén inmersos en un clima de aprendizaje continuo. Las
entidades gubernamentales a menudo se encuentran incapaces de emplear a
nuevos trabajadores técnicos y al mismo tiempo, están mostrando una declinación
en el nivel de entrenamiento de los empleados existentes. Kaplan y Norton
acentúan que el “aprendizaje” es algo más que el “entrenamiento”; El aprendizaje
también incluye componentes como mentores y profesores particulares dentro de
la organización, así como la facilidad de comunicación entre trabajadores, que
permite que consigan más fácilmente ayuda en la resolución de un problema
cuando ésta sea necesaria. También incluye herramientas tecnológicas tales
como un Intranet.

Análisis de Negocio aplicado bajo el modelo Norton y Kaplan Gerencia

Operaciones de Datos

14
VISIÓN

Ser reconocidos como una Organización exitosa integrada por un equipo

multidisciplinario capacitado para brindar los servicios y mejores prácticas de
la Gerencia Operaciones de datos que contribuya a mejorar los procesos
productivos y al logro de las metas planteadas por la Corporación.

MISIÓN

Preservar y Asegurar la disponibilidad de los datos e información técnica con

atributos de calidad en la BD. Operacionales y de Proyectos, que permitan
optimizar el tiempo en la ejecución de los estudios y toma de decisiones
oportunas; a través del manejo efectivo del flujo de datos de exploración y
producción de hidrocarburos y mejores prácticas en el uso de las aplicaciones
especializadas, con el objeto de cubrir las necesidades y expectativas del
negocio para cumplir con los objetivos estratégicos, tácticos y Operacionales de
la Corporación.

Objetivo General

Asegurar la Calidad, resguardo y disponibilidad de los activos de información

técnica: a través de la recopilación, depuración, certificación y carga oportuna y
continua de los datos generados en los proyectos del plan de negocio de la
Región Faja, alineados al Plan Siembra Petrolera, cumpliendo estándares de
calidad, normas y procedimientos. Prestando nuestros servicios principalmente
a las siguientes Gerencias: EEIIYY, Desarrollo de Yacimientos, Reservas,
Esquemas de Explotación, IPR, Producción, Optimización, Planificación y
Gestión, Construcción y Mantenimiento de Pozos entre otras; a fin de soportar
los Estudios y Proyectos de EyP en sus procesos concernientes a Datos de
Subsuelo, Pozo y Superficie, Soporte y Capacitación en Aplicaciones

15
 Especializadas de EyP y disponibilidad oportuna de los activos de Información
Técnica de Pozos (Expediente y Perfiles de Pozos).

Objetivos Estratégicos

1) Asegurar y velar por el resguardo, calidad y disponibilidad oportuna de

los activos de información técnica y datos en las Bases de Datos
Operacionales y en las Bases de Datos de los proyectos planificados que
permitirán la construcción de los modelos estáticos y dinámicos.
2) Asegurar, al término de los proyectos, el reingreso oportuno de los datos
e información técnica, validados y certificados, a las bases de datos
operacionales y de resultados y a los expedientes de pozos.
3) Asegurar la calidad y disponibilidad oportuna de la documentación
técnica y bibliográfica, en formato original y digital, requerida para
conformar las bases de datos de los proyectos planificados de EyP.
4) Promover el uso eficiente de las aplicaciones del ambiente
especializado; a través de la dotación y gestión de los servicios de
consultoría (aprender – haciendo), soporte especializado y
adiestramientos necesarios a los usuarios; que permita un flujo de
trabajo óptimo en la ejecución de los proyectos técnicos, operacionales y
apoyo a los procesos de la cadena de valor de EyP.

16
 Figura 3

Manejo y Administración de Datos

El proceso Manejo y Administración de Datos se encarga de asegurar la

provisión de los servicios del manejo y administración de datos requerido, en
forma oportuna, óptima y rentable; mediante el apoyo en la ejecución y
seguimiento de los procesos de atención a los usuarios del Ambiente
especializado; identificación de necesidades, planificación, obtención de
recursos, coordinación, control y seguimiento de la ejecución de las actividades
asociadas al desarrollo e integración de las soluciones y el soporte técnico del
Ambiente especializado, de acuerdo con las mejores prácticas y estándares
corporativos, con el propósito de maximizar la agregación de valor a los
procesos y operaciones del negocio.

Memoria Corporativa

El proceso Memoria Corporativa tiene la responsabilidad de

garantizar la calidad, resguardo y disponibilidad del dato de
información técnica, subsuelo y superficie, apoyado en las nuevas
tecnologías de almacenamiento tanto físico como digital mediante la
implantación de procedimientos, apoyo a la selección, optimización y
estandarización de las prácticas de Gerencia del Dato que
contribuyan a cumplir con los objetivos estratégicos, tácticos y
operacionales de Exploración y Producción.

Soporte a Flujo de Trabajo

El Proceso Soporte a Flujos de Trabajo, se encarga de coordinar e implantar

los lineamientos y estrategias orientadas a homologar los estándares a través
17
 de los ambientes especializados, apalancado la habilitación de servicios de
consultoría y adiestramiento, soporte técnico en el uso de aplicaciones e
incorporación de tecnologías a los flujos de trabajo de los proyectos
planificados; así como también, evaluación de la satisfacción del usuario,
optimización de la base instalada de aplicaciones, disminución de brechas de
conocimientos, coordinación y gestión de órdenes de servicios y de compra, la
eficiencia en el uso de los recursos tecnológicos y revisión de mejoras
continuas en el ámbito regional.

Construcción de mapa estratégico modelado con Norton y Kaplan

Reglas para la arquitectura empresarial, glosario y tipos de riesgos

Nueve reglas de la arquitectura empresarial:

• Liderar por parte del negocio.

• Debemos construir los grupos y generar recursos.

18
• Apalancarnos en el negocio y en las buenas prácticas, haciendo bien las
cosas para perdurar en el tiempo.
• Utilizar el mejor modelo de referencia como base.
• Darle gobernabilidad a la arquitectura.
• Asegurarse que el personal tenga las competencias necesarias para operar.
• Administra los costos y el trabajo de la arquitectura.
• Controlar que la arquitectura encaje con los procesos del negocio.
• Asegurarse que existe un encargado responsable de la arquitectura
para la empresa.

Glosario:

• Empresa: Una entidad organizada que comparte conjuntos de cómo

llegar a un resultado.

• Arquitectura: Una descripción de la estructura organizacional de la empresa.

• Valor: Una medida o conjunto de medidas utilizadas para evaluar el

éxito de una entidad.

• Arquitectura Empresarial: Una descripción formal basada en modelo.

tiene como finalidad de dar información para evaluar y optimizar el
impacto (cuantitativo y cualitativo) que los cambios van a generar a una
empresa.

• Marco Arquitectónico: Conjunto de modelos reutilizados para fines

empresariales. Tipos de riesgos:

• Riesgo: Probabilidad de impacto negativo a una organización o a algo.

19
• Riesgo Especulativo: implica a la vez la posibilidad de perdida y de ganancia.

• Riesgo Puro: implica únicamente la posibilidad de pérdida.

• Riesgos Patrimoniales: lo que tiene que ver con el patrimonio económico

(multas, responsabilidad civil, lucro cesante).

Mejores prácticas para el análisis, construcción y gestión de Arquitecturas

Empresariales

Metodologías, Frameworks

Ya teniendo claro que es una Arquitectura Empresarial, es importante conocer

que Marcos de referencia existen para aplicar estrategias dentro de las
organizaciones. Surge entonces el concepto de Framework de Arquitectura
Empresarial, el cual es la estructura lógica, a través de la cual se clasifica, se
organiza y se describen cada uno de los componentes de la organización. A
través de esta descripción, es entonces que los líderes de las compañías
pueden tomar decisiones, consolidar Ti, aplicar estrategias de control, de
gestión de cambio, y de mejoras, que los lleven a cumplir con los objetivos
estratégicos de la organización.

Existen varios Frameworks que ofrecen unas directrices, y guías para aplicar
estrategias de Arquitectura Empresarial en las organizaciones. Podríamos
clasificar los Frameworks según su naturaleza, o tipo de empresa a la que
están dirigidos, a continuación, algunos ejemplos:

20
 Frameworks Privates: EA IBM Framework, SAP EA Framework, IAF
Capgemini, EA Oracle Framework, entre otros

FrameworksSemipropietarios: Zachman EA Framework, EA3 Cube

Modelo Zachman

El Modelo Zachman es un marco de referencia (framework) de Arquitecturas

empresariales creado por John A. Zachman en 1984 y publicado por primera
vez en el IBM SystemsJournal en 1987. Es uno de los marcos de trabajo más
antiguos y de mayor difusión en la actualidad.
Los inicios de los Frameworks de Arquitectura Empresarial se dan gracias a la
visión de John Zachman, cuando en los años 80’s vislumbró que, con el
incremento de la complejidad de los Sistemas de Información, era necesario
desarrollar una estructura lógica a través de la cual se pudiese clasificar,
controlar e integrar todos los componentes de un sistema de información. Es
decir que en sus inicios el Framework de Arquitectura Empresarial, era más en
sí un Framework de Arquitectura de Sistemas.

Con el pasar de los años, este Framework se fue afinando y surgió el concepto
de Arquitectura Empresarial, y por consiguiente surge también el concepto de
Framework de ArquitecturaEmpresarial. Esto surge de las analogías que
Zachman realizaba acerca de la Arquitectura, en diferentes campos de acción,
es decir para Zachman el dibujo de una Arquitectura, es la transcripción de los
requisitos de un dueño. Entonces por qué no revisar si ese dibujo de
Arquitectura era aplicable a todo.

Las características más relevantes del Framework de Zachman, desde que fue
concebido como un Framework de Arquitectura de Sistemas de Información,
hasta ahora que es concebido como un Framework de Arquitecturas

21
Empresariales, son su constante búsqueda de la descripción de cada
componente, a través de interrogantes, y desde diferentes puntos de vista.

Zachman entonces, describe en su Framework a la Empresa, como una matriz

de 6 x 6, en donde cada columna, es la representación de un aspecto de la
empresa, definido a través de preguntas: ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Dónde?, ¿Quién?,
¿Cuándo?, y ¿Por qué? Luego en las filas, se representan los puntos de vista,
contextuales, conceptuales, Lógicos, físicos y detallados. Estos se pueden ver
como los puntos de vista de los diferentes actores dentro de la organización: el
planeador, el dueño, el diseñador, el constructor. Describiendo así cada
componente de la organización.

Cada celda que se forma entonces de la intersección entre las columnas y filas,
se convierte en la descripción de un aspecto de la empresa según un punto de
vista determinado. Zachman no propone su marco como una metodología, sino
como una estructura, pues define a la metodología como un proceso, y
obviamente una estructura no es lo mismo que un proceso, pues es
precisamente para él, la estructura es quien define al proceso. Para Zachman
los procesos basados en una estructura serán predecibles, mientras que los
que no, solo dependerán de la habilidad del practicante.

Este esquema de Zachman, permite que se vea a la empresa de una manera

ordenada, de tal manera que se pueda describir y analizar fácilmente. Esto
ayuda además que quien esté concentrado en un área, por ejemplo, el de los
Sistemas de Información, se puedan concentrar en sus objetivos específicos,
pero que siempre tenga a la vista el contexto general de la empresa, y por
consiguiente los objetivos generales de la misma.

Dado que las empresas, cada día crecen más, se vuelven más complejas, por
lo tanto, un Framework de Arquitectura Empresarial, se podría convertir en una
ventaja competitiva para una organización.
22
La descripción de las filas es la siguiente:

Objetivo (Planificador): Corresponde a un resumen ejecutivo de un planificador

que quiere una estimación del tamaño, costo y la funcionalidad del sistema.
Además, el planificador se ocupa del contexto de la empresa, de su entorno
competitivo, de las fuerzas internas y externas que influyen en su
competitividad, del posicionamiento de sus productos y servicios, que lo
obligana especificar sus alcances a largo plazo; esta perspectiva cubre los
componentes del nivel estratégico

1. Objetivo (Planificador): Corresponde a un resumen ejecutivo de un

planificador que quiere una estimación del tamaño, costo y la
funcionalidad del sistema. Además, el planificador se ocupa del contexto
de la empresa, de su entorno competitivo, de las fuerzas internas y
externas que influyen en su competitividad, del posicionamiento de sus
productos y servicios, que lo obligan a especificar sus alcances a largo
plazo; esta perspectiva cubre los componentes del nivel estratégico

2. El modelo de negocio (Dueño): Muestra todas las entidades y procesos

de negocio, y cómo interactúan. Aquí se relaciona el Dueño, este se
interesa en la operación del negocio, para lo cual requiere del modelado
de la empresa mediante modelos de procesos, de flujos de trabajo, de
logística empresarial, de modelos semánticos y de planes de negocio
que le permitan controlar la operación de la empresa; esta perspectiva se
centra en el proceso de negocio, por lo que constituye en buena medida
el nivel de procesos.

3. El modelo del sistema (Diseñador): es usado por un analista de sistemas

que deben determinar los elementos de datos y funciones de software
que representan el modelo de negocio. Tiene que ver con la

23
 especificación de los planos conceptuales de los sistemas de
información que se requieren para soportar la operación de los procesos.

4. Modelo tecnológico (Constructor): Considera las limitaciones de las

herramientas, la tecnología y los materiales. El Constructor se encarga
del ensamblado y fabricación de los diversos componentes de los
sistemas de información de acuerdo con las restricciones de la
tecnología utilizada

5. Componentes o representaciones detalladas (Programador): Representación

individual de los módulos independientes que pueden ser asignados a
los contratistas para la ejecución de tareas. El programador trabaja en la
fabricación de los componentes de acuerdo con las especificaciones del
constructor. Las perspectivas del diseñador, constructor y programador
se ubican claramente en el nivel de sistemas de información.

6. Sistema de trabajo: muestra el sistema operativo.

La descripción de las Columnas es la siguiente:

1. Personas (Quién): Representa las relaciones de las personas dentro de

la empresa. El diseño de la organización empresarial tiene que ver con la
asignación de trabajo y la estructura de autoridad y responsabilidad. La
dimensión vertical representa la delegación de autoridad, y la horizontal
representa la asignación de la responsabilidad.

2. Tiempo (Cuándo): representa el tiempo, o el caso de las relaciones que

establecen los criterios de rendimiento y los niveles cuantitativos de los
recursos de la empresa. Esto es útil para diseñar el programa maestro, la
arquitectura de procesamiento, arquitectura de control, y dispositivos de
sincronización.
24
 3. Motivación (Por qué): describe las motivaciones de la empresa. Esto
pone de manifiesto los objetivos de la empresa y los objetivos, plan de
negocios, la arquitectura del conocimiento, y el diseño de los
conocimientos.

4. Data (Qué): Describe las entidades involucradas en cada punto de vista

de la empresa. Los ejemplos incluyen los objetos de negocio, datos del
sistema, las tablas relacionales, las definiciones de campo.

5. Función (Cómo): Muestra las funciones dentro de cada perspectiva.

Incluyen procesos de negocio, la función de la aplicación de software, la
función del hardware del equipo, y lazo de control del lenguaje.

6. Red (Dónde): Muestra las localizaciones y las interconexiones dentro de

la empresa. Esto incluye lugares geográficos empresariales importantes,
secciones separadas dentro de una red logística, la asignación de los
nodos del sistema, o incluso las direcciones de memoria dentro del
sistema.

Figura 4

La razón del empleo de esta forma de clasificación fue que ambas

clasificaciones se utilizan de una manera empírica para las representaciones
descriptivas (arquitecturas) de edificios, aviones u otros productos comerciales
25
 de gran complejidad; de tal forma se asegura que este Framework es la
estructura fundamental de una Arquitectura Empresarial, ya que contiene un set
de representaciones relevantes para la descripción de una Arquitectura.

Principios Fundamentales

Los principios fundamentales que guían la aplicación del Framework de

Zachman incluyen los siguientes aspectos:

Un sistema completo que puede ser modelado por representación de las

respuestas a las siguientes preguntas: ¿Por qué, quién, qué, cómo, dónde y
cuándo?

Los seis puntos de vista de captura de todos los modelos críticos para el
desarrollo del sistema.

Las restricciones para cada perspectiva son aditivas; las de una fila inferior se
suman a los de las filas de arriba para ofrecer un creciente número de
restricciones.

Las columnas representan abstracciones diferentes en un esfuerzo por reducir

la complejidad de un modelo único que se construyen.

Las columnas no tienen ningún orden.

El modelo de cada columna debe ser único.

Cada fila representa una perspectiva única.

Cada celda es única.

26
 La lógica inherente es recursiva.

DODAF

DoDAF evolucionó en los EE. UU, la primera versión DoDAF fue desarrollado
en la década de 1990 bajo el nombre de framework de arquitectura C4ISR. La
primera versión oficial v1.0 C4ISR Architecture Framework, fue lanzada el 7 de
junio de 1996. Desde principios de 1995 el subsecretario del Departamento de
Defensa, encamino todos sus esfuerzos en definir y desarrollar un mejor medio
en el proceso de asegurar que las capacidades de C4ISR fueran interoperables
y que al mismo tiempo satisfagan las necesidades de los combatientes. El
esfuerzo continúo desarrollado resultó en diciembre de 1997 en la segunda
versión, C4ISR Architecture Framework v2.0.

En agosto de 2003 la v1.0 DoDAF fue lanzada, debido a la reestructuración del

Framework v2.0 C4ISR para ofrecer mejor orientación, descripciones de
productos, e información complementaria en dos volúmenes de un libro escrito.
Se amplió la aplicabilidad de los principios y prácticas de arquitectura de todos
los interesados y no sólo a la comunidad C4ISR.

El framework de referencia DoDAF proporciona un marco fundamental para el

desarrollo y la representación de un denominador común para el entendimiento,
la comparación y la integración de las arquitecturas a través de fronteras
organizativas, conjuntas y multinacionales. Este marco establece definiciones
de elementos de datos, reglas y relaciones y un conjunto básico de productos
para el desarrollo coherente de los sistemas integrados, o arquitecturas
federadas.

27
 Estas descripciones de arquitectura pueden incluir familias de sistemas (FOS),
sistemas de sistemas (SOS), y las capacidades de red centralizada para
interoperar e interactuar en el medio ambiente que no es de combate.

El propósito de DoDAF es definir conceptos y modelos que pueden utilizarse en

los 6 procesos básicos del DoD(Departamento de defensa):

1) Capacidad de Integración y Desarrollo (JCIDS)

2) Planificar, programar, presupuestar y ejecutar (PPBE)
3) Adquisición de Sistemas de Defensa (DAS)
4) Ingeniería de Sistemas (SE)
5) Planificación Operativa (OPLAN)
6) Capacidad de manejo de la cartera (CPM)

Además, DoDAF tiene como objetivos principales:

Establecer formas de arquitectura en función de los objetivos adecuados.

Aumentar la utilidad y la eficacia de arquitecturas a través de un modelo de

datos riguroso por lo que las arquitecturas pueden ser integradas, analizadas, y
evaluadas con más precisión.

Figura 5

28
 La meta de DoDAF “es lograr que las descripciones arquitecturales
desarrolladas por diferentes comandos, servicios y agencias sean compatibles
y que se interrelacionen”.

TOGAF The Open Group Architecture Framework

Este framework de arquitectura empresarial fue desarrollado por The Open

Group, su nombre TOGAF proviene de las siglas (The Open Group Architecture
Framework). Su primer desarrollo se dio en 1995 basado en TAFIM (’Technical
Architecture Framework for Information Management’). Es una herramienta para
asistir en la aceptación, producción, uso y mantenimiento de arquitecturas
empresariales, basándose en un modelo de proceso iterativo soportado por
buenas prácticas y un conjunto reusable de activos arquitecturales existentes.

Es un framework de EA que se puede complementar y ser usado en unión con

otros frameworks que son más específicos en algunos sectores como Gobierno,
Manufactura, telecomunicaciones, Defensa y Finanzas.

Principales componentes de TOGAF

ADM (Architecture Development Method): Provee un número de fases para

el desarrollo de la arquitectura basada en un ciclo, provee una narrativa para
cada fase, que permite describir cada fase en términos de objetivos, enfoque,
entradas, fases y salidas. Las entradas y salidas proveen una definición de la
estructura del contenido del framework y los entregables, provee resúmenes
para gestionar el cumplimiento de requisitos

29
 Figura 6

Los productos de TOGAF, se agrupan en 3 categorías:

Entregable: es el producto de trabajo que esta contractualmente definido

y que es revisado, acordado y firmado por los actores. La unión de estos
entregables forma un proyecto.

Artefacto: es un producto de trabajo más granular que describe una

arquitectura desde un punto de vista. Ejemplos: diagrama de red,
especificación de un servidor, una especificación de un caso de uso. Se
subdivide en: Catálogos (listas de cosas), Matrices (relaciones entre
cosas) y Diagramas (pinturas de cosas)

Bloque Constructivo: representa un componente (potencialmente

reusable) de negocios, de tecnología de información, o una capacidad
arquitectural que combina otros bloques constructivos.

Gartner Enterprise Architectural Framework (GEAF)

30
 La metodología Gartner Enterprise Architectural Framework considera que la
arquitectura empresarial trata de reunir componentes: dueño de negocio,
especialistas en información e implementadores de tecnología. Si una
organización logra unir estas tres características y unirlos con una visión común
que impulse el valor del negocio, se reflejará con éxito.

Sin embargo, para que en una organización funcione una metodología de

arquitectura empresarial, se requiere un gran compromiso y disposición de la
organización para realizar cambios si son necesarios. Compromiso que debe
ser liderado por los altos mandos de las organizaciones, con el objetivo de
reducir los costos y la complejidad de los sistemas TI.

Para GARTNER la arquitectura empresarial es el proceso de traducir la visión y

estrategia de negocio en un cambio empresarial efectivo mediante la creación,
la comunicación y la mejora de los principios y modelos clave que describen el
estado futuro de la empresa y permiten su evolución.

GARTNER ve la arquitectura empresarial como un proceso continuo que

implica evaluar el estado actual de la arquitectura, la definición de los objetivos
de la empresa y como estos pueden ayudar a la compañía a construir un
estado futuro.

El marco de trabajo de Gartner es utilizado para construir una visión

consolidada de la empresa que se alinea con las necesidades de negocio.

Componentes Gartner Framework

31
 Figura 7

Descripción Detallada de los Componentes

GARTNER recomienda que los arquitectos principales y sus equipos

establezcan y desarrollen el proceso de arquitectura empresarial usando seis
fases principales. Estas fases pueden variar en función de los problemas que
están tratando resolver y las decisiones que está tratando de tomar.

Estrategia y Plan: obtener un acuerdo sobre los principales problemas a

resolver; realizar la documentación del programa de Arquitectura
Empresarial y desarrollar una descripción del estado futuro a alcanzar,
definir los requisitos, principios y modelo de ese estado alcanzable.

Evaluar el Estado Actual: identifique su nivel actual de madurez

estratégica y arquitectura empresarial; recopile información existente que
describa sus capacidades empresariales y tecnológicas, practicas,
modelos de procesos formales, datos y sistemas.

Evaluar las Competencias: realizar una identificación presupuestaria de

personal y otros requisitos para preparar el negocio y realizar un análisis
de la estrategia. Revisar los mecanismos presupuestarios establecidos y
los procesos utilizados en las organizaciones empresariales para la
planearon estratégica e identificar que se puede refinar en ellos.
Obtener la Aprobación: Aprovechamiento de la documentación realizada
en la fase 1, Traer expertos en negocios y TI juntos como parte de un
ejercicio de planificación y proporcionar a los ejecutivos de negocio y de
TI un plan formal, Desarrollar los requisitos y evaluar los resultados.

32
 Implementar: Analizar los resultados de la planificación estratégica y
evaluar en que se debe realizar más esfuerzas para llenar las brechas de
la arquitectura empresarial. Desarrollar planes de inversión utilizando
casos de negocios que surgieron de la arquitectura empresarial.
Presentar los resultados a las partes interesadas y a los líderes parea
obtener planes de inversión aprobados.

Operar y evolucionar: Mejorar y perfeccionar sus esfuerzos. Con el

tiempo, el estado futuro se articulará en mayor detalle.

Otras mejores prácticas o frameworks BABOK, ITIL, COBIT, DAMA y su

Relación con Arquitectura Empresarial

BABOK

El Business Analysis Body of Knowledge (BABOK) es la colección de

conocimiento dentro de la profesión del Análisis de Negocio y refleja las
mejores prácticas generalmente aceptadas. Como con otras profesiones, el
cuerpo de conocimiento es definido y mejorado por profesionales Analistas de
Negocios quienes lo aplican en su trabajo diario. El BABOK describe las áreas
de conocimiento del Análisis de Negocio, sus actividades asociadas y las tareas
y habilidades necesarias para ser efectivo en su ejecución.

Una guía para el Consejo de Análisis de Negocios del Conocimiento (BABOK)

es la guía por escrito a la colección de conocimientos de análisis de negocios
que reflejan las mejores prácticas actuales, proporcionando un marco que
describe las áreas de conocimiento, con actividades y tareas asociadas, y las
habilidades requeridas. Según el Capability Maturity Model Integration, las
organizaciones interesadas en la mejora de procesos necesidad de adoptar
33
 estándares de la industria del Cuerpo de Negocios Análisis del Conocimiento (y
otras referencias asociadas) para levantar su ejecución de proyectos de la
ad‐hoc para el nivel logrado.

El BABOK se publicó por primera vez por el Instituto Internacional de Análisis

de Negocios (IIBA) como una versión borrador 1.4, aceptada de análisis de
negocio. El lanzamiento formal de primera en la versión 1.6 en junio de 2006.
La versión 2.0 fue lanzado 31 de marzo 2009.

Al igual que con otros órganos del conocimiento, la BABOK es definido y

actualizado por los profesionales que lo utilizan todos los días, y es objeto de
examen y consulta activas todo el tiempo.

Áreas de conocimiento

El organismo de análisis de negocio de conocimiento define seis áreas de

conocimiento, que establece el grupo en conjunto relacionado de las tareas y
técnicas. Cada una de estas tareas y técnicas se describen los conocimientos
típicos, habilidades, procesos y resultados que el analista de negocios necesita
para poder llevar a cabo esas tareas de forma competente.

Mientras que un flujo de tareas y procesos es sugerido por estas áreas de

conocimiento, el BABOK no es deliberadamente establecimiento de una
metodología prescrita. De hecho, la versión 2.0 se ha separado de las tareas
técnicas de conocimiento del área, en una nueva sección.

Estructura de la guía BABOK® Guide.

El contenido central de la guía está compuesto de tareas del Análisis de

Negocio organizadas en Áreas de Conocimiento. Área de Conocimiento es una
34
 colección de tareas relacionadas en forma lógica (pero no secuencial). Estas
tareas describen actividades específicas para cumplir el propósito del área de
conocimiento asociada. Las secciones cuya descripción sigue ayudan al
Analista de Negocio a entender mejor las tareas.

ITIL

ITIL son las siglas de una metodología desarrollada a finales de los años 80’s
por iniciativa del gobierno del Reino Unido, específicamente por la OGC u
Oficina Gubernativa de Comercio Británica (Office of Goverment Comerce).
Aunque se desarrolló durante los años 1980, ITIL no fue ampliamente adoptada
hasta mediados de los años 1990. Las siglas de ITIL significan (Information
Technology Infrastructure Library) o Librería de Infraestructura de Tecnologías
de Información.
Esta metodología es la aproximación más globalmente aceptada para la gestión
de servicios de Tecnologías de Información en todo el mundo, ya que es una
recopilación de las mejores prácticas tanto del sector público como del sector
privado. Estas mejores prácticas se dan en base a toda la experiencia adquirida
con el tiempo en determinada actividad, y son soportadas bajo esquemas
organizacionales complejos, pero a su vez bien definidos, y que se apoyan en
herramientas de evaluación e implementación.

Se construye en torno a una vista basada en proceso-modelo del control y

gestión de las operaciones a menudo atribuida a W. Edwards Deming. Las
recomendaciones de ITIL fueron desarrolladas en los años 1980 por la Central
Computer and Telecommunications Agency (CCTA) del gobierno británico
como respuesta a la creciente dependencia de las tecnologías de la
información y al reconocimiento de que sin prácticas estándar, los contratos de
las agencias estatales y del sector privado creaban independientemente sus

35
 propias prácticas de gestión de TI y duplicaban esfuerzos dentro de sus
proyectos TIC, lo que resultaba en errores comunes y mayores costes.

El objetivo de usar ITIL en Managed Services

ITIL como metodología propone el establecimiento de estándares que nos

ayuden en el control, operación y administración de los recursos (ya sean
propios o de los clientes). Plantea hacer una revisión y reestructuración de los
procesos existentes en caso de que estos lo necesiten (si el nivel de eficiencia
es bajo o que haya una forma más eficiente de hacer las cosas), lo que nos
lleva a una mejora continua. Otra de las cosas que propone es que para cada
actividad que se realice se debe de hacer la documentación pertinente, ya que
esta puede ser de gran utilidad para otros miembros del área, además de que
quedan asentados todos los movimientos realizados, permitiendo que toda la
gente esté al tanto de los cambios y no se tome a nadie por sorpresa.

En la documentación se pone la fecha en la que se hace el cambio, una breve

descripción de los cambios que se hicieron, quien fue la persona que hizo el
cambio, así como quien es el que autorizo el cambio, para que así se lleve todo
un seguimiento de lo que pasa en el entorno. Esto es más que nada como
método con el que se puede establecer cierto control en el sistema de cambios,
y así siempre va a haber un responsable y se van a decir los procedimientos y
cambios efectuados.

Concepto de soluciones para ITIL desde el punto de vista de negocio

Según este diagrama vemos como aparentemente tenemos segmentos del

negocio aislados, pero en realidad todos tienen algo que ver para la obtención
de las soluciones. Por ejemplo, la prestación de servicios muchas veces no
sería posible sin la gestión de infraestructura, asimismo las perspectivas del

36
 negocio no se darían sin la prestación de servicio y los servicios no serían
posibles sin un soporte al servicio. Y el punto de interacción que se da entre
estos segmentos del negocio es la búsqueda de soluciones, donde lo que se
busca es que las perspectivas del negocio estén soportadas en base a la
prestación de servicios; la prestación de servicios requiere que se le dé un
soporte al servicio para que este siempre disponible, la disponibilidad la
podemos lograr mediante una gestión de la infraestructura y en lugar de tener
al centro las soluciones vamos a tener a los clientes satisfechos.

Figura 8

COBIT

Las siglas COBIT significan Objetivos de Control para Tecnología de

Información y Tecnologías relacionadas (Control Objectives for Information
Systems and related Technology). El modelo es el resultado de una
investigación con expertos de varios países, desarrollado por ISACA
(Information Systems Audit and Control Association). Lanzado en 1996, es una
herramienta de gobierno de TI que ha cambiado la forma en que trabajan los
profesionales de tecnología. Vinculando tecnología informática y prácticas de

37
 control, el modelo COBIT consolida y armoniza estándares de fuentes globales
prominentes en un recurso crítico para la gerencia, los profesionales de control
y los auditores.

Es precisamente un modelo para auditar la gestión y control de los sistemas de

información y tecnología, orientado a todos los sectores de una organización,
es decir, administradores IT, usuarios y por supuesto, los auditores
involucrados en el proceso. También es un modelo de evaluación y monitoreo
que enfatiza en el control de negocios y la seguridad IT y que abarca controles
específicos de IT desde una perspectiva de negocios.

Se aplica a los sistemas de información de toda la empresa, incluyendo los

computadores personales y las redes. Está basado en la filosofía de que los
recursos TI necesitan ser administrados por un conjunto de procesos
naturalmente agrupados para proveer la información pertinente y confiable que
requiere una organización para lograr sus objetivos.

Misión del COBIT buscar, desarrollar, publicar y promover un autoritario y

actualizado conjunto internacional de objetivos de control de tecnologías de la
información, generalmente aceptadas, para el uso diario por parte de gestores de
negocio y auditores.

Beneficios Cobit

 Mejor alineación basada en una focalización sobre el negocio.

 Visión comprensible de TI para su administración.
 Clara definición de propiedad y responsabilidades.
 Aceptabilidad general con terceros y entes reguladores.
 Entendimiento compartido entre todos los interesados basados en un
lenguaje común.

38
  Cumplimiento global de los requerimientos de TI planteados en el Marco
de Control Interno de Negocio COSO.

Estructura

La estructura del modelo COBIT propone un marco de acción donde se evalúan

los criterios de información, como por ejemplo la seguridad y calidad, se auditan
los recursos que comprenden la tecnología de información, como por ejemplo el
recurso humano, instalaciones, sistemas, entre otros, y finalmente se realiza
una evaluación sobre los procesos involucrados en la organización.

La adecuada implementación de un modelo COBIT en una organización,

provee una herramienta automatizada, para evaluar de manera ágil y
consistente el cumplimiento de los objetivos de control y controles detallados,
que aseguran que los procesos y recursos de información y tecnología
contribuyen al logro de los objetivos del negocio en un mercado cada vez más
exigente, complejo y diversificado.

Características

 Orientado al negocio.
 Alineado con estándares y regulaciones "de facto”.
 Basado en una revisión crítica y analítica de las tareas y actividades en TI.
 Alineado con estándares de control y auditoria (COSO, IFAC, IIA, ISACA,
AICPA).

El conjunto de lineamientos y estándares internacionales conocidos como

COBIT, define un marco de referencia que clasifica los procesos de las
unidades de tecnología de información de las organizaciones en cuatro
“dominios” principales, a saber:
39
Planificación Y Organización: Este dominio cubre la estrategia y las tácticas y
se refiere a la identificación de la forma en que la tecnología de información
puede contribuir de la mejor manera al logro de los objetivos del negocio.
Además, la consecución de la visión estratégica necesita ser planeada,
comunicada y administrada desde diferentes perspectivas. Finalmente, deberán
establecerse una organización y una infraestructura tecnológica apropiadas.

Adquisición E Implantación: Para llevar a cabo la estrategia de TI, las

soluciones de TI deben ser identificadas, desarrolladas o adquiridas, así como
implementadas e integradas dentro del proceso del negocio. Además, este
dominio cubre los cambios y el mantenimiento realizados a sistemas existentes.

Soporte y Servicios: En este dominio se hace referencia a la entrega de los

servicios requeridos, que abarca desde las operaciones tradicionales hasta el
entrenamiento, pasando por seguridad y aspectos de continuidad. Con el fin de
proveer servicios, deberán establecerse los procesos de soporte necesarios.
Este dominio incluye el procesamiento de los datos por sistemas de aplicación,
frecuentemente clasificados como controles de aplicación.

Monitoreo: Todos los procesos necesitan ser evaluados regularmente a través

del tiempo para verificar su calidad y suficiencia en cuanto a los requerimientos
de control.

Estos dominios agrupan objetivos de control de alto nivel, que cubren tanto los
aspectos de información, como de la tecnología que la respalda. Estos
dominios y objetivos de control facilitan que la generación y procesamiento de
la información cumplan con las características de efectividad, eficiencia,
confidencialidad, integridad, disponibilidad, cumplimiento y confiabilidad.

40
Data Management (DAMA)

La Gestión de Datos es una responsabilidad compartida entre el responsable

de los datos del negocio, actuando como el consejero de los activos de datos
de la empresa y el responsable técnico de los datos, actuando como el experto
custodio y conservador de dichos activos.

El gobierno de la función de gestión de datos, coordina esta colaboración entre

la función de TI y la empresa. Dentro de TI, la Gestión de Datos es una
profesión emergente. Los conceptos de la gestión de datos y las tecnologías
que los apoyan han evolucionado rápidamente durante los últimos treinta años.

Figura 9

El diagrama muestra una orientación general de las nueve funciones y su

secuencia de presentación inicia al centro y luego girando en el sentido de las
manecillas del reloj alrededor del círculo, desde la posición 1:00 horas a la
posición 11:00 horas.

41
 DAMA International y la Fundación DAMA están desarrollando un documento
titulado: Una Guía para la Entidad de Conocimiento de la Gestión de Datos
(Guía DAMA- DMBOK©). La entidad completa de conocimiento para la gestión
de datos, es bastante amplia y crece constantemente. La Guía DAMA-
DMBOK© proporciona una introducción a la gestión de datos. Presenta una
visión estándar de la industria sobre las funciones de la gestión de datos,
incluyendo su terminología y las mejores prácticas, sin detallar métodos y
técnicas específicas.

Los objetivos de la Guía DAMA-DMBOK© son:

1. Lograr consenso hacia una visión generalmente aplicable de las funciones

de la gestión de datos.
2. Proporcionar definiciones estándar para las funciones de la gestión de datos,
entregables, roles y otras terminologías comúnmente usadas.
3. Identificar principios de guía para la gestión de datos.
4. Proporcionar una visión general de buenas prácticas comúnmente
aceptadas, métodos y técnicas ampliamente adoptadas, y enfoques alternos
significativos, evitando referenciar proveedores específicos de tecnología o sus
productos.
5. Identificar brevemente cuestiones organizacionales y culturales comunes.
6. Clarificar el alcance y las fronteras de la gestión de datos.
7. Guiar a los lectores hacia recursos de información adicionales para mayor
entendimiento.

¿Por qué un Marco de Trabajo?

El Marco de Trabajo Funcional DAMA-DMBOK© descrito aquí ha sido creado

para:
42
  Proporcionar una estructura integral para organizar el documento de la
Entidad de Conocimiento para la Gestión de Datos (Guía DAMA-DMBOK©).

 Definir los términos estándar y las definiciones para los procesos de la

gestión de datos, roles y responsabilidades citados consistentemente a lo
largo de la Guía DAMA-DMBOK©. Guiar las evaluaciones de la función de
la gestión de datos de una organización y su estrategia de datos, así como
sugerir y guiar las iniciativas para implementar y mejorar la gestión de
datos.

TOGAF

Es el estándar global para ayudar al proceso de aceptación, producción, uso y

mantenimiento de arquitecturas, se basa en un modelo de proceso iterativo,
soportado por las mejores prácticas y un conjunto reutilizable de activos
existentes de arquitectura.

TOGAF se desarrolla y es mantenido por el “The Open Group Architecture

Forum” y sus 350 miembros. La primera versión fue desarrollada en 1995,
basándose en TAFIM (US Department of Defense Technical Architecture
Framework for Information Management). Partiendo de esta base sólida el
Fórum ha desarrollado sucesivas versiones de TOGAF en intervalos regulares,
publicando cada versión en su sitio web público.

Puede ser usado para desarrollar un amplio rango de diferentes arquitecturas

de empresa. Se complementa y puede ser usado conjuntamente con otros
frameworks que estén enfocados en entregables concretos para sectores
verticales como Gobierno, Telecomunicaciones, Fábricas, Defensa y finanza.

43
 La clave de TOGAF es el método – TOGAF Archictecture Development Method
(ADM) – para el desarrollo de una arquitectura empresarial que se ocupa de
satisfacer las necesidades del negocio.

The Open Group

Es un consorcio de la industria del software que provee estándares abiertos

neutrales para la infraestructura de la informática. Fue formado a partir de la
fusión de X/Open con OSF en 1996. The Open Group es muy famoso por sus
sistemas de certificación de la marca UNIX; en el pasado el grupo fue
reconocido por publicar el artículo Single UNIX Specification, el cual extiende
los estándares de POSIX y es la definición oficial del sistema operativo
conocido como UNIX. Sus miembros incluyen un conjunto de empresas y
agencias gubernamentales, como por ejemplo Capgemini, Fujitsu, Hitachi, HP,
IBM, NEC, Departamento de Defensa de Estados Unidos, NASA y otros.

TOGAF se basa en TAFIM (Marco de Arquitectura Técnica para la Gestión de

la Información), un marco de gestión de TI desarrollado por el Departamento de
Defensa de los EE. UU. en los años noventa.

TOGAF fue lanzado en 1995, ampliando los conceptos encontrados en el

marco TAFIM. TOGAF 7 se lanzó en diciembre de 2001 como la "Edición
técnica", seguido de TOGAF 8 Enterprise Edition en diciembre de 2002; luego
se actualizó a TOGAF 8.1 en diciembre de 2003. El Open Group se hizo cargo
de TOGAF en 2005 y lanzó TOGAF 8.1.1 en noviembre de 2006. TOGAF 9 se
introdujo en 2009, con nuevos detalles sobre el marco general, incluyendo un
aumento de pautas y técnicas. La versión más reciente de TOGAF es TOGAF
9.1, que se lanzó en 2011.

44
Pilares TOGAF

Hay cuatro dominios arquitectónicos en TOGAF 9.1 que ofrecen

especializaciones para empresas.

Arquitectura empresarial: incluye información sobre estrategia comercial,

gobierno, organización y cómo adaptar cualquier proceso existente dentro de la
organización.

Arquitectura de aplicaciones: un plan para estructurar e implementar

sistemas de aplicaciones y de acuerdo con los objetivos de negocios, otros
marcos organizacionales y todos los procesos de negocios centrales.

Arquitectura de datos: definición del almacenamiento, la gestión y el

mantenimiento de los datos de la organización, incluidos los modelos de datos
físicos y lógicos.

Arquitectura técnica: también llamada arquitectura de tecnología; describe

todo el hardware, el software y la infraestructura de TI necesarios para
desarrollar y desplegar aplicaciones comerciales.

Figura 10

Tipos de Arquitectura Empresarial

45
E2AF

La integración de empresa a empresa (B2Bi) se considera no solo un problema

de TI, sino también un problema empresarial. Este documento llama la atención
sobre los desafíos que enfrentan las empresas dentro de una Empresa
Extendida cuando integran sus sistemas. Principalmente prestamos atención a
los problemas de coordinación que puedan surgir. Para superar estos
problemas proponemos el uso de descripciones de Arquitectura Empresarial.
Discutimos los poderes de usar descripciones de la arquitectura empresarial en
ejercicios de integración. Quedará claro que hacer Arquitectura Empresarial ya
no es una opción; es obligatorio. Además, presentamos el FADEE, el marco
para la descripción arquitectónica de la empresa extendida. Este marco
proporciona una descripción general de cómo las empresas pueden aplicar el
marco de Zachman para hacer arquitectura empresarial en el ámbito de la
empresa extendida.

FAEF

Un marco de arquitectura empresarial federal (FEAF) es la arquitectura

empresarial de referencia de los Estados Unidos de un gobierno federal.
Proporciona un enfoque común para la integración de la gestión estratégica,
comercial y tecnológica como parte del diseño de la organización y la mejora
del rendimiento.

La arquitectura de empresa federal más familiar es la arquitectura de empresa

del gobierno federal de los Estados Unidos, la "Arquitectura de empresa
federal" (FEA) de los EE. UU. Y el "Marco de arquitectura de empresa federal"
(FEAF) de los EE. UU. Este lema se centrará en esta arquitectura empresarial
particular y en el marco de la arquitectura empresarial

46
 La arquitectura empresarial (EA) es una práctica recomendada de
administración para alinear los recursos empresariales y tecnológicos para
lograr resultados estratégicos, mejorar el desempeño organizacional y guiar a
las agencias federales para ejecutar mejor sus misiones principales. Una EA
describe el estado actual y futuro de la agencia, y presenta un plan para la
transición del estado actual al estado futuro deseado. Una arquitectura
empresarial federal es un trabajo en progreso para lograr estos objetivos.

La Arquitectura Empresarial Federal de los Estados Unidos (FEA, por sus siglas
en inglés) es una iniciativa de la Oficina de Administración y Presupuesto de los
EE. UU., La Oficina de Administración Electrónica y TI, que apunta a darse
cuenta del valor de la arquitectura empresarial dentro del Gobierno Federal de
los EE. UU. Enterprise Architecture se convirtió en una de las mejores prácticas
estratégicas y de gestión reconocidas en el gobierno federal de EE. UU. Con la
aprobación de la Ley Clinger-Cohen en 1996.

Existen numerosos beneficios que se derivan de la implementación y el uso de

una arquitectura empresarial dentro del Gobierno Federal de los Estados
Unidos. Entre ellos se encuentra un enfoque común para la adquisición de TI
en el gobierno federal de los Estados Unidos. También está diseñado para
facilitar el intercambio de información y recursos a través de las agencias
federales, reducir costos y mejorar los servicios a los ciudadanos.

Zachman

No es una metodología para la creación de la implementación (o instanciación)

del objeto en cuestión sino la ontología para la descripción del objeto; por el
contrario, una metodología es una descripción para la elaboración de un
proceso. El Framework de Zachman describe un modelo integral de la
infraestructura de la información de la empresa desde seis perspectivas:

47
 planificador, propietario, diseñador, constructor, subcontratistas, y el sistema de
trabajo. No hay ninguna orientación sobre la secuencia, proceso o aplicación
del marco. La atención se centra en garantizar que todos los aspectos de una
empresa están bien organizados y muestra relaciones claras que garanticen un
sistema completo, independientemente del orden en el que están establecidos.

BTEP

Un conjunto de servicios, principios, métodos, estándares y procesos de

arquitectura de la información (IA) completamente documentados y sostenibles
que responden a las necesidades de información de la empresa del Gobierno
de Canadá (GC).

Las iniciativas estratégicas impulsan la implementación de los resultados

estratégicos de GC IM. Las iniciativas se recomiendan a través del Comité de
Gestión de la Información en Empresas (CIMB) Subcomité de Arquitectura de
la Información Empresarial (EIASC).

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 CONCLUSIONES

El concepto de arquitectura empresarial, y sus aplicaciones son tan conocidos en

el mundo de los negocios, y a pesar de esto, seguimos utilizando metodologías
que no tienen porvenir. Es por eso que debemos tener visión y ser los arquitectos
que diseñen el camino hacia el futuro.

Para eso existen diferentes opciones en el mundo de las arquitecturas

empresariales como Zachman, Canvas, TOGAF que son AE que nos brindan sus
poderosas herramientas para lograr el éxito.

Basado en todo esto, se confirma que una arquitectura empresarial es

fundamental a la hora de alinear los procesos de negocio junto con la
infraestructura tecnológica de una institución u organización. Asimismo,
garantizando que los requerimientos de la institución se cumplan a través de la
integración de sus sistemas.

Es importante seleccionar de manera minuciosa el framework a trabajar, buscando

satisfacer las necesidades de la institución a la hora de tomar decisiones de
implementación y desarrollo sobre alguno de ellos.

En ocasiones se cree que el funcionamiento de algún proceso de negocio se

encuentra no perfecto, pero, si muy funcional. Cuando se empieza analizar
factores a fondo especificados por una metodología como TOGAF se hallan
brechas que no estaban contempladas. En efecto, el diseño de arquitectura debe
analizarlas para tomar las medidas necesarias de mejora.

Es de aclarar que, el diseño de una arquitectura empresarial orientado a una

empresa es un arduo trabajo donde se debe conocer muy bien los procesos de
negocio de la institución. Como resultado del mismo es posible hablar de una
referencia para otras empresas, pues la cantidad de procesos de negocio
compartido es alta.

A través de la realización de este trabajo, se deduce que la arquitectura

empresarial se puede implementar en las instituciones juntas o por separado, de
forma específica o de manera conceptual.

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 BIBLIOGRAFIA

Arango Serna, M. D., Londoño Salazar, J. E., & Zapata Cortes, J. A. (2010).
Arquitectura Empresarial - Una visión general. Revista

Ingenierías Universidad de Medellín, 101 - 111. Barrios Albornoz, J., ULA, & UFPS.
(septiembre de 2014). Conferencia sobre Arquitectura Empresarial (AE) y el enfoque
TOGAFF. Cúcuta, Colombia.

The Open Group. (2013). Standard TOGAF Version 9.1. Guía de Bolsillo. Reino Unido:
Van Haren Publishing

Frameworks de Arquitectura Empresarial: Framework Arquitectura empresarial en

acción.
[en línea]<http://arquitecturaempresarialcali.wordpress.com/2010/11/16/frameworks-
de-arquitectura-empresarial/> [citado el 24 de octubre de 2018]

Mis 5 Marcos Referenciales. https://articulosit.files.wordpress.com/2014/09/mis-5-

marcos-referenciales.pdf (descargado el 25 de Octubre de 2018)

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