Você está na página 1de 127

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

Facultad de Ingeniería de Producción y Servicios


Escuela de Ingeniería Industrial

“PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE


COMPRAS A NIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERATIVO EN LA
EMPRESA YURA S.A.”

TESIS DE GRADO
Para optar el Título profesional de:
Ingeniero Industrial

Joffre Jaison Villena Suri

Arequipa – Perú
2015

1
DEDICATORIA

A mis padres por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, en toda mi
educación y sobre todo su apoyo incondicional en cada nueva aventura
que emprendo.
Todo este trabajo ha sido posible gracias a ellos.

2
AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios por el milagro de la vida y por darme la fortaleza y


perseverancia necesaria para poder cumplir con mis metas.
A mi familia, quienes con su apoyo y consejos han sabido guiarme para
culminar mi carrera profesional.

3
DESCRIPTORES TEMATICOS

1. Mercados de Productos.

2. Matriz de Mercados.

3. Matriz de Kraljic.

4. Contratos de abastecimiento.

5. Evaluación de proveedores.

6. Homologación de proveedores.

7. Inventarios.

8. Nivel de Inventarios.

9. Toma de inventarios.

10. Periodo de cobertura.

4
ÍNDICE DE CONTENIDO
1 CAPÍTULO I: PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ........................................................................ 11
1.1 DIAGNÓSTICO FUNCIONAL. .............................................................................................. 11
1.1.1 Breve reseña de la organización. .......................................................................... 11
1.1.2 Línea de Productos. ................................................................................................ 11
1.1.3 Clientes ..................................................................................................................... 14
1.1.4 Proveedores ............................................................................................................. 15
1.1.5 Organigrama de la empresa................................................................................... 16
1.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO. ........................................................................................ 17
1.2.1 Misión, Visión y Valores. ......................................................................................... 17
1.2.2 Análisis FODA. ......................................................................................................... 17
1.2.3 Value Stream Map (VSM). ...................................................................................... 19
1.2.4 Riesgos de la cadena de suministros. .................................................................. 20
2 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO .......................................................... 24
2.1 GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COMPRAS. ....................................................................... 24
2.2 HOMOLOGACIÓN DE PROVEEDORES. .......................................................................... 26
2.3 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES. .................................................................................. 27
2.4 GESTIÓN DE INVENTARIOS. ............................................................................................. 29
2.5 MODELOS DE PLANIFICACIÓN......................................................................................... 30
3 CAPÍTULO III: PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ......................................................... 33
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA E HIPÓTESIS. ...................................................... 33
3.1.1 Planteamiento del Problema .................................................................................. 33
3.1.2 Hipótesis ................................................................................................................... 33
3.2 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA. .................................................................................... 34
3.3 OBJETIVO............................................................................................................................... 35
3.3.1 Objetivo General ...................................................................................................... 35
3.3.2 Objetivos Específicos .............................................................................................. 35
3.4 PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN................................................ 35
3.5 SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN. .................................................. 35
4 CAPÍTULO IV: SISTEMA PROPUESTO .................................................................................... 40
4.1 GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COMPRAS. ....................................................................... 40
4.1.1 Recopilación de información .................................................................................. 41

5
4.1.2 Segmentación de la masa de compras ................................................................ 41
4.1.3 Análisis externo (Matriz de Mercado) ................................................................... 43
4.1.4 Análisis interno (Matriz de Kraljic) ......................................................................... 56
4.1.5 Mapa estratégico de compras ................................................................................ 69
4.1.6 Estrategias de compras .......................................................................................... 70
4.2 GESTIÓN TÁCTICA DE COMPRAS ................................................................................... 74
4.2.1 Reestructuración del área de Compras. ............................................................... 74
4.2.2 Homologación de proveedores. ............................................................................. 76
4.2.3 Modos de contratación............................................................................................ 77
4.2.4 Evaluación de proveedores. ................................................................................... 78
4.3 GESTIÓN OPERATIVA DE COMPRAS ............................................................................. 82
4.3.1 Gestión de inventarios. ........................................................................................... 82
5 CAPÍTULO V: ANÁLISIS BENEFICIO - COSTO ....................................................................... 87
5.1 INVERSIÓN INICIAL.............................................................................................................. 87
5.2 COSTOS ESTIMADOS. ........................................................................................................ 87
5.3 BENEFICIOS ESTIMADOS .................................................................................................. 88
5.4 INDICADORES FINANCIEROS (VAN, TIR, PAYBACK) .................................................. 88
6 CAPÍTULO VI: INDICADORES DE GESTIÓN ........................................................................... 90
7 CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................. 92
7.1 Conclusiones........................................................................................................................... 92
7.2 Recomendaciones.................................................................................................................. 92
8 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................... 94

6
ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Cemento tipo IP.................................................................................................................... 12


Gráfico 2: Cemento tipo HE .................................................................................................................. 13
Gráfico 3: Cemento tipo HS .................................................................................................................. 13
Gráfico 4: Estucoflex.............................................................................................................................. 14
Gráfico 5: Organigrama ......................................................................................................................... 16
Gráfico 6: Value Stream Map ............................................................................................................... 19
Gráfico 7: Impactos de la Gestión Estratégica de Compras ............................................................ 25
Gráfico 8: Demanda Variable con nivel de Reabastecimiento. ....................................................... 31
Gráfico 9: Demanda Variable con Stock de Seguridad .................................................................... 32
Gráfico 10: Gestión Estratégica de Compras ..................................................................................... 40
Gráfico 11: Matriz de Mercado ............................................................................................................. 56
Gráfico 12: Matriz de Kraljic .................................................................................................................. 69
Gráfico 13: Mapa Estratégico de Compras ........................................................................................ 70
Gráfico 14: Gestión Táctica de Compras ............................................................................................ 74
Gráfico 15: Gestión de Inventarios ...................................................................................................... 82

7
ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Matriz FODA ............................................................................................................................... 18


Tabla 2: Riesgos de la Cadena de Suministros ........................................................................................ 21
Tabla 3: Matriz Probabilidad vs Impacto ................................................................................................... 22
Tabla 4: Glosario de Riesgos .................................................................................................................... 22
Tabla 5: Matriz de enfrentamiento de factores. ......................................................................................... 37
Tabla 6: Escala de puntuación de factores. .............................................................................................. 37
Tabla 7: Matriz de evaluación de factores................................................................................................. 38
Tabla 8: ABC de Compras por valor. ........................................................................................................ 42
Tabla 9: Complejidad Técnica y Comercial del Carbon. ........................................................................... 45
Tabla 10: Complejidad Técnica y Comercial de Envases de Papel .......................................................... 46
Tabla 11: Complejidad Técnica y Comercial del Combustible .................................................................. 47
Tabla 12: Complejidad Técnica y Comercial de Placas Metálicas ............................................................ 48
Tabla 13: Complejidad Técnica y Comercial de los Explosivos ................................................................ 49
Tabla 14: Complejidad Técnica y Comercial de Repuestos Cat. .............................................................. 50
Tabla 15: Complejidad Técnica y Comercial de Big Bag .......................................................................... 51
Tabla 16: Complejidad Técnica y Comercial de Lubricantes .................................................................... 52
Tabla 17: Complejidad Técnicay Comercial del Aditivo de Molienda ........................................................ 53
Tabla 18: Complejidad Técnica y Comercial del Mineral de Hierro ........................................................... 54
Tabla 19: Matriz de Mercado .................................................................................................................... 55
Tabla 20: Riesgo de Suministro del Carbon.............................................................................................. 58
Tabla 21: Riesgo de Suministro de los Envases de Papel ........................................................................ 59
Tabla 22: Riesgo de Suministro del Combustible ..................................................................................... 60
Tabla 23: Riesgo de Suministro de las Placas Metálicas. ......................................................................... 61
Tabla 24: Riesgo de Suministro de los Explosivos ................................................................................... 62
Tabla 25: Riesgo de Suministro de Repuestos Cat .................................................................................. 63
Tabla 26: Riesgo de Suministro de los Big Bag ........................................................................................ 64
Tabla 27: Riesgo de Suministro de Lubricantes ........................................................................................ 65
Tabla 28: Riesgo de Suministro del Aditivo de Molienda .......................................................................... 66
Tabla 29: Riesgo de Suministro del Mineral de Hierro .............................................................................. 67
Tabla 30: Matriz de Kraljic......................................................................................................................... 68
Tabla 31: Lead Time de Aprovisionamiento. ............................................................................................. 73
Tabla 32: Plantilla de Evaluación de Proveedores .................................................................................... 80
Tabla 33: Ahorros en Compras ................................................................................................................. 81
Tabla 34: Clases de Productos con Sobre Stock ...................................................................................... 84
Tabla 35: Sobre Stock .............................................................................................................................. 84
Tabla 36: Clases de Productos con Stock Deficiente ............................................................................... 85
Tabla 37: Stock Deficiente ........................................................................................................................ 85
Tabla 38: Inversion Inicial ......................................................................................................................... 87
Tabla 39: Costos Mensuales Estimados ................................................................................................... 88
Tabla 40: Ahorros Estimados .................................................................................................................... 88
Tabla 41: Flujo de Efectivo........................................................................................................................ 89
Tabla 42: Indicadores Financieros ............................................................................................................ 89
Tabla 43: Indicadores de Gestión ............................................................................................................. 91

8
RESUMEN EJECUTIVO

YURA S.A. es una empresa Peruana productora y comercializadora de Cemento, donde


la industria cementera está dividida en oligopolios por zonas geográficas, su principal
mercado está concentrado en la zona sur del Perú y además a inicios del año 2014
comenzaron sus exportaciones hacia los países vecinos de Chile y Bolivia.
La presente investigación consiste en identificar, analizar y evaluar oportunidades de
mejora a lo largo de la cadena de suministros de la empresa YURA S.A. Pues ante la
aparición de una empresa competidora y el decaimiento del sector construcción y
minería de quienes depende directamente el sector cementero, es que la empresa se ha
planteado reformular su propuesta de valor y las estrategias orientadas hacia la
satisfacción del cliente
El trabajo propuesto parte del análisis de la situación actual de la empresa y su entorno,
además se identificó, analizo, evaluó y midió cada uno de los riesgos para posteriormente
plantear propuestas de mejora para mitigar dichos riesgos teniendo en cuenta el
direccionamiento estratégico de la compañía.
Como información primaria se obtuvo datos de la empresa referidos a las compras
realizadas en el año 2014 y 2015, los inventarios actuales así como el volumen de ventas
del año anterior. Adicional a ello se tuvo la participación de técnicos de la empresa para
la identificación de los riesgos a lo largo de toda la cadena de suministros. Como
información secundaria se realizaron estudios de los diferentes mercados relacionados
con cada una de las familias de productos que compra YURA S.A., viendo sus tendencias
y oportunidades que se pudieran aprovechar.
Como resultado del estudio se determinó que el objetivo a conseguir es la optimización
de la gestión de compras, para ello se propone implementar un nuevo sistema de Gestión
de compras enfocado en 3 niveles de gestión, el primer nivel (Estratégico) buscará el
planteamiento de estrategias para la adquisición de suministros, el segundo nivel
(Táctico) está orientado a brindar soporte al nivel estratégico, para que se puedan
obtener los resultados esperados y el tercer nivel (Operativo) es donde se verán
reflejados y cuantificados los resultados esperados.
Como resultado de la evaluación económica podemos mencionar lo siguiente:
disminución del tiempo de ciclo del aprovisionamiento para compras internacionales de
68 a 45 días, para compras nacionales de 25 a 15 días y para compras locales de 21 a
7 días. Ahorro anual en compras proyectado de S/.6.013.971, reducción del inventario
en 23%.
Los indicadores financieros estimados nos dan como resultado un VAN de S/.2.588.777
en un periodo de 1 año, una TIR de 37% y un PayBack de 1 mes.

9
INTRODUCCIÓN

Cuando una organización es capaz de reaccionar rápidamente ante un incremento de la


demanda o ante cualquier nuevo requerimiento del cliente, podemos decir que es una
organización flexible. Dicho esto, es importante señalar que todos y cada uno de los
eslabones de la cadena de suministros deben trabajar en conjunto y en una sola dirección.
A lo largo de la cadena de suministros podemos identificar diferentes eslabones que se
interrelacionan entre sí. Como por ejemplo tenemos el aprovisionamiento de materiales
y repuestos, el almacenamiento, la producción de cemento, la distribución del producto
terminado hacia el distribuidor y la venta al cliente final.
Podemos mencionar ciertos problemas comunes que se originan a lo largo de la cadena
de suministros, como son las demoras en la generación de órdenes de compra, compras
mal efectuadas, deficiente calidad de productos, roturas de stock, sobre stock, entre otros.
Todos estos problemas antes mencionados pueden ocasionar un bajo nivel de servicio
al cliente externo e interno, o peor aún la paralización de la producción y consecuente
desabastecimiento de cemento.
Para poder solucionar los problemas mencionados anteriormente es necesario realizar
un análisis de toda la cadena de suministros para encontrar la solución óptima que nos
permita obtener una mejora en el mediano y largo plazo.
Particularmente en el caso de la empresa YURA S.A., lo que se busca con la presente
investigación es diseñar un sistema de gestión de compras que le permita alinear los tres
niveles de gestión (Estratégico, táctico y operativo) para así conseguir un nivel óptimo de
inventarios, una velocidad de respuesta mayor por la disminución de los tiempos de
aprovisionamiento, un mejor nivel de servicio tanto al cliente externo como interno y
obtener ahorros sustanciales que les permita ofrecer un precio más competitivo.
Es por ello que en el presente trabajo se detallará la implementación de un sistema de
gestión de compras, a lo largo de la cadena de suministros de la empresa YURA S.A.

10
1 CAPÍTULO I: PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

1.1 DIAGNÓSTICO FUNCIONAL.

1.1.1 Breve reseña de la organización.

La reseña de YURA S.A. se remonta al año 1994 donde como resultado del
proceso de privatización mediante subasta pública internacional el Grupo Gloria
se impuso a empresas extranjeras y se adjudicó la compra del 100% de las
acciones comunes de esta empresa dedicada a la elaboración y venta de
cemento, incluyendo las etapas de extracción, procesamiento y transporte de
minerales metálicos y no metálicos.

A fines de 1995, la empresa se fusiono con Consorcio de Concreto y cemento


S.A. para constituir YURA S.A.

YURA S.A. es el cuarto productor nacional y lidera el abastecimiento del mercado


del sur del País desde la costa, pasando por la zona andina hasta el oriente. La
consolidación en esta posición se debe a su cemento adicionado con puzolana
natural.

Cuenta con certificación ISO 9001 y 14001 por haber demostrado capacidad para
proveer productos y servicios que satisfacen las necesidades de sus clientes. La
compañía también cumple con los requisitos de gestión ambiental, desarrollando
e implementando políticas para prevenir la contaminación y mejorar el medio
ambiente.

1.1.2 Línea de Productos.

 Cemento Portland Tipo IP: Cemento Portland adicionado con puzolana, de


conformidad con la NTP 334.090 y la Norma ASTM C 595, recomendado para
el uso general en todo tipo de obra civil. Posee resistencia al ataque de
sulfatos, bajo calor de hidratación que contribuye al vaciado de concretos
masivos, mayor impermeabilidad, ganancia de mayor resistencia a la
compresión con el tiempo, mejor trabajabilidad, siendo ideal para el uso de
morteros, revestimientos y obras hidráulicas (en el caso de las obras portuarias
expuestas al agua de mar, también en canales, alcantarillas, túneles y suelos
con alto contenido de sulfatos).

11
Cumple con las exigencias que se indican en la norma de los cementos Tipo
I, II y V. Además de tener una buena performance en ataques severos.

También se recomienda utilizar en edificaciones y estructuras industriales,


puentes, perforaciones y en general en todas aquellas estructuras de volumen
considerables y en climas cálidos.

Gráfico 1: Cemento tipo IP

Fuente: http://www.yura.com.pe/

 Cemento Portland Tipo HE: Este cemento está clasificado como tipo HE según
la NTP 334.082 (ASTM C 1157), es un cemento portland de última generación,
elaborado con altos estándares de calidad, colaborando con el cuidado del
medio ambiente, debido a que en su producción se genera menor cantidad de
CO2 contribuyendo a una reducción de los gases de efecto invernadero.

Es un producto fabricado a base de Clinker de alta calidad, puzolana natural


de origen volcánico de alta reactividad y yeso. Esta mezcla es molida
industrialmente hasta lograr un alto grado de finura.

12
Gráfico 2: Cemento tipo HE

Fuente: http://www.yura.com.pe/

 Cemento Portland Tipo HS: Este cemento está clasificado como tipo HE según
la NTP 334.082 (ASTM C 1157), es un cemento portland de última generación,
elaborado con altos estándares de calidad, colaborando con el cuidado del
medio ambiente, debido a que en su producción se genera menor cantidad de
CO2 contribuyendo a una reducción de los gases de efecto invernadero.

Es un cemento de propiedades especiales, diseñado para todo tipo de


estructuras y construcciones en general, que requieran una alta resistencia a
los sulfatos.

Gráfico 3: Cemento tipo HS

Fuente: http://www.yura.com.pe/

13
 Estucoflex: es un cemento de albañilería elaborado bajo los más altos
estándares de calidad.. Es exclusivamente para tarrajeo o estucado.

Diseñado y producido específicamente para preparación de morteros para


tarrajeo de alta calidad, cumpliendo con los requisitos establecidos en la NTP
334.069 y en la norma ASTM C 91,

Es un producto formado en base a Clinker de alta calidad, puzolana natural de


origen volcánico de alta reactividad, adiciones minerales, yeso y aditivos
químicos.
Gráfico 4: Estucoflex

Fuente: http://www.yura.com.pe/

1.1.3 Clientes

 Tiendas A Construir Arequipa.

 Tiendas A Construir Matarani.

 Tiendas A Construir Tacna.

 Tiendas A Construir Moquegua.

 Tiendas A Construir Cusco.

 Tiendas A Construir Abancay.

 Tiendas A Construir Iñapari.

 Minera Cerro Verde

14
1.1.4 Proveedores

 Petro Peru

 Aceros Arequipa

 Seis Marías

 Ferreyros, Unimaq Motored, Autrisa

 Incor, Imporod, Bc Bearing, Rodasur

 Promelsa, Sigelec, Eecol Electric, Celsa

 Msa, 3M

 Delta Quimica, Quimica Suiza, Merck Peruana

 Famesa, Cachimayo

 Faemgu, Codiza, Contix.

 Acrimsa, Ferri Pern, Dina.

 Ferrelectro Comercial, Ferresat, Santa Maria Ferreteria, Hicoser.

15
1.1.5 Organigrama de la empresa

Gráfico 5: Organigrama

Fuente: Elaboración Propia

16
1.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO.

1.2.1 Misión, Visión y Valores.

 Misión: Somos fuente de desarrollo, produciendo y comercializando cemento,


prefabricados de concreto, materiales y servicios de la más alta calidad para ser
siempre la primera opción del mercado, en un entorno que: Motive y desarrolle a
nuestros colaboradores, comunidades, clientes y proveedores; promueva la
armonía con el medio ambiente y maximice el valor de la empresa.

 Visión: Seremos una organización líder en los mercados en que participemos,


coherentes con nuestros principios y valores, de modo que nuestros grupos de
interés se sientan plenamente identificados.

 Valores:
 Profesionalismo.
 Calidad Humana.
 Sentido de Pertenencia.
 Espíritu emprendedor.
 Optimización de recursos.
 Búsqueda de la excelencia.

1.2.2 Análisis FODA.

El análisis FODA permite identificar las fortalezas y debilidades así como las
oportunidades y amenazas de la empresa YURA S.A. Este análisis nos da un
panorama general a nivel interno y externo de la situación actual de la empresa.
Este análisis se verá complementado con el Value Stream Map (VSM) que se
desarrollara más adelante.

17
Tabla 1: Matriz FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

- Canal exclusivo de distribución. - Poca profesionalizacion del servicio de asesoria en el sector cementero.
- Respaldo económico del Grupo Gloria. - Carencia de MP para la fabricación de cemento en países vecinos como Chile
- Posicionamiento en la zona Sur del Perú. y Bolivia.
- Acceso a MP de alta calidad (caliza,mineral de hierro y puzolana).
- Existencia de empresas del sector cementero que necesitan capitales externos.
- Ubicación geográfica estrategica.
- Planta moderna y automatizada.
- Oligopolio.
- Contar con certificación ISO 9001 y 14001 y NTP - ASTM.
- Contar con conseciones para la extracciòn de caliza.

DEBILIDADES AMENAZAS

- Relaciones conflictivas con las comunidades aledañas. - Eliminación de los aranceles del cemento en el Perú.
- Poco poder de negociación para el transporte. - Bloqueo de las vías de acceso a la planta (huelgas, conflictos sociales).
- Uso ineficiente del ERP : SAP. - Entrada de nuevos competidores (CEMEX).
- Deficiente planificación en el proceso de Abastecimiento de MP, - Escasez de reservas de caliza (reservas probadas y probables).
repuestos e insumos.
- Baja rotación en el almacén de repuestos e insumos.
- Obsolescencia de repuestos e insumos.
- Falta de políticas de compras.

Fuente: Elaboración Propia

18
1.2.3 Value Stream Map (VSM).

El Value Stream Map (VSM) es una herramienta muy poderosa que nos permite
complementar el análisis realizado previamente con el FODA. Por medio del Value
Stream Map (VSM) se podrá diseñar y evaluar tanto el flujo físico como el flujo de
información a lo largo de la cadena de suministros.
De igual manera también nos ayudara para poder identificar de una manera más precisa
los riesgos de la cadena de suministros.

Gráfico 6: Value Stream Map

Fuente: Elaboración Propia

En el VSM se muestra el proceso de toda la cadena de suministros, el cual inicia con la


información proveniente de los clientes hacia el área comercial (Patrones de consumo,

19
promociones, etc) toda esta información se procesa y da como resultado el Forcast, que
no es más que la planificación de la demanda.
Este Forcast es remitido al área de producción, para la planificación de la producción de
cemento, así como la planificación del mantenimiento de planta. Como resultado de
ambas planificaciones, se obtiene el requerimiento mensual de compra de materias
primas y repuestos. Adicional a ello existen requerimientos propios de la planificación
logística para la compra de consumibles y materiales de reposición (soldadura, papel A4,
combustible, etc) para el almacén.
Una vez el área de compras recibe los requerimientos de compras de las diferentes áreas
usuarias, procede a realizar el proceso normal de abastecimiento, en el cual se
identifican 3 tipos de compras (Nacionales, internacionales y locales) para cada uno de
ellos se tienen tiempos estimados dependiendo de su complejidad.
Una vez realizada la compra, los proveedores entregan los productos en los respectivos
centros de consolidación en Lima y en planta YURA – Arequipa.
Toda la mercadería entregada en los centros de consolidación es remitida hacia el área
de almacén recepción para su verificación e ingreso al sistema. Si la mercadería está
conforme en cuanto a cantidad y calidad de los productos, se procede a su ingreso al
almacén.
Todos los productos comprados estarán almacenados hasta que se requieran por las
diferentes áreas usuarias, para el retiro de algún producto se deberán liberar del sistema
SAP a través de una reserva.
El área de producción realizara su reserva en SAP por los diferentes insumos, materias
primas y repuestos que se requieran para mantener la producción diaria establecida en
el Forcast inicial. Luego del proceso de producción el cemento es distribuido a los
diferentes clientes sean estos asociados (Tiendas A CONSTRUIR) o independientes
(Ferreterías en General).
El VSM nos permite no solo graficar de una manera sencilla la cadena de suministros
sino también identificar las actividades que no generan valor para la empresa y los
tiempos asignados a las mismas. Podemos identificar en el VSM realizado que existen 2
actividades que no generan valor como son el almacenamiento y el transporte.

1.2.4 Riesgos de la cadena de suministros.

Con el objetivo de poder obtener un análisis detallado sobre el estado de los procesos
de la compañía y su impacto en la cadena de valor, se realizó un análisis de riesgos, con
el cual se pretende poder identificar aquellas actividades y procesos que podrían
representar o desencadenar un riesgo tanto para la compañía como para los
involucrados en la cadena.

20
En este análisis de riesgos se evaluaron los principales procesos operativos de la
compañía como son: Compras, Consolidación de Carga, Transporte de Materia Prima,
Recepción de material, Almacenamiento, Producción, Transporte al Cliente y Venta de
Cemento. En total se identificaron 43 riesgos relevantes para la gestión de la cadena de
valor de la compañía, sobre los cuales se cuantificó su impacto y probabilidad de
ocurrencia. Entendiendo como:

Impacto: La gravedad de las consecuencias que puede ocasionar a la organización la


materialización del riesgo.

Probabilidad: La posibilidad de ocurrencia del riesgo; el cual fue medido con criterios de
frecuencia, si se ha materializado (número de veces en un tiempo determinado), o de
factibilidad teniendo en cuenta la presencia de factores internos y externos que pueden
propiciar el riesgo, aunque este no se haya materializado.

Como producto de estos dos criterios obtenemos una calificación única del riesgo, el cual
nos permitió clasificar cada riesgo según su gravedad en una escala de ACEPTABLE,
TOLERABLE, MODERADO, IMPORTANTE e INACEPTABLE. En la tabla presentada a
continuación se resume la cantidad de riesgos por cada clasificación:

Tabla 2: Riesgos de la Cadena de Suministros

RESUMEN RIESGOS CANTIDAD


Zona de riesgo Inaceptable 6
Zona de riesgo Importante 3
Zona de riesgo Moderado 18
Zona de riesgo Aceptable 2
Zona de riesgo Tolerable 14
Total Riegos 43
Fuente: Elaboración Propia

Para ver el detalle de cada uno de los riesgos evaluados, su calificación y clasificación
final, revisar el ANEXO 1.

Teniendo en cuenta esta clasificación de riesgos, nos debemos enfocar principalmente


sobre los riesgos catalogados como Inaceptables e Importantes. En donde tenemos en
el Área de Compras, riesgos por desabastecimiento, por demoras en la generación de
órdenes de compras, alta frecuencia en compras no programadas o urgentes,
incumplimientos por parte de los proveedores en especificaciones de materias primas y
tiempos de entrega. Además se identificaron riesgos en el área de almacenamiento
relacionados con la gestión del inventario como son el sobre stock, roturas de stock,
obsolescencia de suministros y baja asertividad en el inventario.

21
Tabla 3: Matriz Probabilidad vs Impacto

IMPACTO
Leve Moderado Catastrófico
MODERADO IMPORTANTE INACEPTABLE
PC1
Alta PC7
PC9
PAL2

PC2 PAL1
PAL3
PROBABILIDAD

TOLERABLE MODERADO IMPORTANTE PC5


PAL4

Media

ACEPTABLE TOLERABLE MODERADO

Baja

Fuente: Elaboración Propia

La matriz de impacto vs probabilidad nos permite identificar en que cuadrante se ubica cada
uno de los riesgos identificados, esto nos permitirá determinar qué proyectos nos ayudaran
a eliminar los riesgos en el caso que estos sean INACEPTABLES o mitigarlos en el caso que
sean riesgos MODERADOS.
Tabla 4: Glosario de Riesgos

CODIGO RIESGO ASOCIADO

PC1 Demora en la generación de la Orden de Compra.


PC2 Incumplimiento del Proveedor en plazo de entrega.
PC5 Inconformidad del usuario respecto a la compra realizada.
PC7 Compras no programadas.
Que el mineral de hierro no cumpla con las especificaciones
PC9
tecnicas (ley de mineral).

PAL1 Sobre stock.


PAL2 Roturas de stock.
PAL3 Materiales Obsoletos.

PAL4 Diferencias de inventario (Fisico vs SAP).

Fuente: Elaboración Propia

22
En la tabla precedente se muestra la codificación de cada uno de los riesgos identificados.
La denominación PC significa proceso de compras seguido de un número correlativo. La
denominación PAL significa proceso de almacenamiento seguido de un número
correlativo.

23
2 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO

2.1 GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COMPRAS.

Iniciaremos diciendo que la gestión estratégica de compras tiene su base fundamental


en las tres naturalezas de toda gestión de compras y aprovisionamiento, las cuales son:
Estratégica, Económica y Logística.
Si homologamos las funciones de la gestión estratégica de compras con la parte de
ventas podríamos decir que es equivalente a la función que realiza marketing, pues de
ambas nacen las estrategias que se desarrollan aguas abajo a nivel operativo.
La gestión estratégica de compras se caracteriza por realizar un análisis tanto del
mercado como del producto y su riesgo asociado al suministro. Dicho análisis se
materializa con el planteamiento de las estrategias de compras. Cabe remarcar que la
gestión estratégica solo nos muestra el camino a seguir para ser eficientes, sin embargo
los resultados tanto cuantitativos como cualitativos se ven a nivel táctico y operativo.
“Cualquier estrategia de compras debe tener en cuenta que tipo de proceso productivo
adoptamos en la empresa, ya que este dependerá básicamente del volumen de la
demanda, naturaleza del producto y de su grado de customización”. 1

La misión de toda Gestión Estratégica de compras es:

 Desarrollar la estrategia de la compañía respecto a los insumos.


 Contratar proveedores fiables.
 Alinear a los proveedores con el sistema de valor.

Se han identificado tres impactos importantes asociados a la gestión estratégica de


compras:
 Impacto en la calidad y servicio.
 Impacto en la rentabilidad.
 Impacto en la financiación.

1
August Casanovas, Profit editorial, “Estrategias avanzadas de Compras y Aprovisionamientos”.
24
Gráfico 7: Impactos de la Gestión Estratégica de Compras

Impacto en la
financiación por su
participación en el
circulante

Gestión
Estratégica Impacto en la
Impacto en la calidad
y servicio del output rentabilidad por su
de la empresa participación en los
costes

Fuente: August Casanovas, “Estrategias avanzadas de Compras y Aprovisionamientos"

Las funciones asociadas a una gestión estratégica de compras son:


 Establecer la política de compras alineada con la política general.
 Investigar y entender los mercados y sus variables.
 Estudiar y comprender los precios de mercado y sus tendencias.
 Diseñar las estrategias de compras idóneas para cada bien.
 Confeccionar los pliegos de condiciones y características.
 Definir y otorgar los contratos de suministro.
 Supervisar el cumplimiento de las condiciones pactadas con los proveedores.
La responsabilidad de una gestión estratégica de compras va desde la definición de las
necesidades autorizadas hasta el pago al proveedor.
La gestión estratégica eficiente logrará mejorar la imagen externa de la empresa y para
ello se requiere:
 Trato profesional con conocimiento de los mercados.
 Definición clara y precisa de las necesidades.
 Condiciones de contratación claras.
 Ausencia de conflictos.
 Canales de comunicación definidos, estables y eficaces.
De igual manera también se logrará mejorar la imagen interna de la empresa en términos
de:
 Reducción de problemas de rentabilidad, comercial, financiación y producción.
25
 Reducción de tensiones internas por ausencia de conflictos.
 Sensación de dominio de la dinámica interna.
 Aumento de la eficiencia de la empresa.
 Sistematización y satisfacción de las necesidades.

2.2 HOMOLOGACIÓN DE PROVEEDORES.

La homologación de proveedores es el proceso por el cual una empresa define aquellos


proveedores que están cualificados para suministrarle productos o servicios.

Un proveedor que desee trabajar con una empresa que disponga de un sistema de
homologación de proveedores deberá conseguir esta homologación antes de poder
comenzar a suministrar sus productos o servicios.

La homologación de proveedores puede realizarse a través de diversos métodos:

 Auditoría: Este sistema consiste en la realización de una visita al proveedor, en


el transcurso de la cual se evalúa una serie de factores, previamente definidos y
recogidos en un cuestionario de auditoría. Como resultado de esta auditoría, el
proveedor obtendrá una puntuación, en función de la cual será aceptada o
rechazada su homologación.
 Test de producto: Consiste en la realización de una prueba de los productos que
desea suministrar el proveedor. La prueba consiste en utilizar el producto en el
proceso productivo y verificar su comportamiento. Al final de la prueba se
homologa o no al proveedor.
 Homologación por histórico: Este método se utiliza para homologar a
proveedores que llevan trabajando con la empresa desde hace tiempo de manera
satisfactoria. Consiste en analizar los resultados históricos de la relación con el
proveedor: cantidades suministradas, número de envíos, número y gravedad de
las reclamaciones, resultados de controles, calidad del servicio, etc. En función de
estos resultados se procede a conceder o denegar la homologación.

 Cuestionario de homologación: Este sistema es similar al de auditoría, pero sin


realizar visita al proveedor. En este caso, la empresa elabora un cuestionario en
el que se preguntan los datos importantes sobre la actividad, organización, medios,
proceso productivo y gestión de la calidad del proveedor. Este cuestionario se
envía al proveedor, y en función de sus respuestas se procede a su homologación.
26
En el proceso de homologación de proveedores deben participar representantes de los
departamentos de la empresa afectados: el responsable de compras, el responsable de
calidad y el responsable del departamento usuario del producto comprado (producción,
si son materias primas o auxiliares; almacén, si es el transporte).

El proceso de homologación da lugar a una lista de proveedores homologados. Esta lista


debe ser difundida a todas las personas de la empresa que tengan responsabilidades de
compra de productos o servicios, de manera que no puedan comprar a proveedores que
no estén incluidos en la lista.

El hecho de que un proveedor esté homologado no supone que la empresa esté obligada
a comprar sus productos; significa que la empresa puede comprarlos. La selección de
los proveedores a los que comprar en cada momento se realiza a través del sistema de
evaluación de proveedores. 2

2.3 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES.

El fin máximo de realizar la evaluación de proveedores es poder determinar que


proveedores son fiables y se ajustan a las necesidades de cada empresa.
La definición del “Buen proveedor” descrita por el profesor Wilbur England dice así:
“Un buen proveedor es el que en todo momento es honesto y honrado en su trato con
los clientes, con sus propios empleados y consigo mismo; es el que tiene las
instalaciones industriales adecuadas y el nivel técnico necesario para poder suministrar
materiales ajustados a las especificaciones del comprador, en las cantidades solicitadas
y en el plazo prometido; es aquel cuya posición financiera es segura; cuyos precios son
razonablemente adecuados tanto para el comprador como para sí mismo, cuya política
de empresa es avanzada; es el que está alerta a la necesidad de un constante desarrollo
de sus productos y de sus procesos de fabricación y el que es consciente de que en
último término, la mejor forma de salvaguardar sus propios intereses es servir a sus
clientes de la mejor manera posible”.
El riesgo del comprador aumenta a medida que disminuye la estabilidad del proveedor.
Por ello, el comprador debe estar alerta para captar cualquier noticia referente a la
estabilidad de sus proveedores, utilizando la información que le faciliten otras entidades
con las que se relaciona.

2
Kreston CSM | May 14, 2015
27
El comprador conoce a la empresa proveedora a través de la publicidad y de las visitas
del vendedor, pero esta impresión puede ser falsa y por ello se imponen una serie de
actuaciones que nos permitan asegurar la conveniencia de relacionarnos con este
proveedor.
 Visita a sus instalaciones: debe prepararse de antemano un cuestionario de lo que
se pretende averiguar y decidir el número y cualificación de las personas que
acompañarán al comprador.
Una visita a las instalaciones no solamente permite una evaluación de la
capacidad potencial del proveedor para fabricar el producto requerido en la
cantidad y calidad deseada, sino que proporciona una información de primera
mano para decidir si la dimensión de la fábrica y su estructura organizativa son
capaces de satisfacer las necesidades. Por ello se deberá investigar los criterios
por los que se rige para establecer precios, plazos y descuentos. Asimismo, se
deberá conocer la estructura de sus aprovisionamientos, situación financiera y
clientes, que permitirán una visión general del proveedor.
Por otra parte, entre los elementos que deben ser objeto de observación cabe
destacar:

 Adecuación de los equipos.


 Control de la producción.
 Control de calidad.
 Relaciones laborales.
 Organización, seguridad y mantenimiento.
 Capacidad de reserva.

 Situación Financiera: un análisis de la situación financiera puede revelar casos en


los que el proveedor no podra cumplir con sus compromisos de suministro, ya que
para poder garantizar el cumplimiento de un contrato debe existir un equilibrio
entre la financiación externa, el fondo de maniobra y las deudas. El equilibrio y la
estabilidad financiera son esenciales para que un proveedor pueda asegurar la
continuidad del suministro y una adecuada calidad del producto. Imaginemos las
dificultades que supone conseguir que un proveedor financieramente insano
trabaje horas extraordinarias a fin de cumplir con su fecha de entrega, o tratar de
solucionar una reclamación frente a un proveedor sin suficiente capital de
maniobra. Una situación bastante frecuente entre proveedores de pequeña
dimensión es la de aceptar pedidos que superan su capacidad de financiación.
El comprador puede recurrir a informes comerciales y bancarios, pero también a
estudiar las cuentas anuales utilizando los ratios de solvencia, tesorería y
endeudamiento.

 Capacidad directiva: es una condición necesaria para que el proveedor nos


merezca la consideración de empresa con futuro.
28
 Nivel de servicio: se mide normalmente por la capacidad del proveedor para
cumplir las fechas de entrega prometidas, las especificaciones requeridas y la
debida asistencia técnica. 3

2.4 GESTIÓN DE INVENTARIOS.

Una correcta gestión de inventarios constituye uno de los pilares básicos en los que se
apoyan las nuevas tendencias logísticas en la empresa. El concepto no es nuevo dentro
de las teorías del management, si bien el desarrollo de los medios informáticos, junto con
las nuevas técnicas de distribución comercial, ha hecho recuperar la plena vigencia y
operatividad a viejas fórmulas ya desarrolladas, sobre todo a nivel teórico, por los
diferentes estudiosos del tema durante varias décadas.
Por otro lado, el alto nivel competitivo con que se mueve actualmente el mercado, obliga
a las empresas a reducir necesariamente sus costos operacionales, uno de cuyos
componentes más importantes está ligado al llamado capital cautivo, que las empresas
están necesariamente obligadas a mantener, como consecuencia de cuantiosas
inversiones en stocks, necesarias para dar el servicio comercial que el mercado requiere.
La logística aporta una serie de principios y soluciones estructurales tendentes a reducir
al mínimo dichas inversiones en stocks. Sin embargo, estas no serían operativas sin una
correcta administración de los inventarios que de una u otra forma traen consigo las
referidas estructuras.
Varios son los objetivos que podemos conseguir con una correcta gestión de stocks; sin
embargo, podemos referirnos a los siguientes:
 Posibilidad de atender el grado de servicio y disponibilidad requerido por el
mercado.
 Reducción de las inversiones del capital circulante al mínimo posible.
 Obtención de la rentabilidad deseada sobre las inversiones en stocks.
Una correcta gestión de stocks se apoya en el índice de rotación, el cual se mide en
porcentaje y debe ser lo más cercano posible al 100%.
El mantenimiento de stocks es caro, representa una inversión que normalmente se
devalúa con el paso del tiempo; requiere, además, un espacio para almacenamiento y
otros servicios. Por ultimo implica una inseguridad del ciclo de vida del producto, que
incrementa el riesgo de obsolescencia de éste.

3
Arturo Ferrín Gutierrez, FC Editorial, “Gestión de Stocks”
29
Los niveles altos de stock son o han sido a menudo, el resultado de decisiones
equivocadas, malas costumbres en planificación y falta de compenetración con el
mecanismo de control del flujo de mercancías.
Podemos agrupar los inventarios en dos grandes grupos, con tipologías diferentes cada
uno de ellos:
El grupo A está formado por 3 tipos de inventarios.
 Stock Base: Normalmente, durante el periodo que media entre dos entregas
sucesivas de envíos de mercancías, disminuirán gradualmente los stocks como
resultado de la demanda.
 Stock de Seguridad: como la demanda nunca será constante ni proporcional al
tiempo, tenemos que crear un stock de seguridad adicional, para cubrirnos de la
contingencia de que la demanda real sea superior al promedio estadístico
establecido en las previsiones de reposición.
 Stock de Infraestructura: Cuando la distribución hasta los clientes finales, tiene
lugar desde varios puntos distintos de almacenamiento (almacenes periféricos),
mientras que los suministros a estos puntos de stock adicionales son servidos
desde un almacén central.
El grupo B está formado por 2 tipos de inventarios.
 Stock en tránsito: Se define como la suma de stocks de productos acabados en
fábrica, mercancías en tránsito y recepción de mercancías aún no ubicadas en el
almacén.
 Stock estacional o de anticipación: Se define como el stock necesario como
producto de un fenómeno de estacionalidad, el cual se calcula con antelación y se
ejecuta solo para el periodo estacional, luego de ello su comportamiento volverá
a los límites normales que tenga.4

2.5 MODELOS DE PLANIFICACIÓN.

Los modelos de planificación surgen ante la necesidad de poder determinar la cantidad


optima de stock que debe mantenerse en el almacén.
El escenario ideal para una planificación de stocks tendría como principal característica
una demanda fija, sin embargo, este escenario tiene muy poca probabilidad de
ocurrencia en las empresas de hoy en día, esto debido a que la demanda de casi todos
los productos es muy variable.

4
Julio Juan Anaya Tejero, ESIC 2013, “Logística Integral: La gestión operativa de la empresa”.

30
Hoy en día los clientes cambian mucho sus preferencias, así como sus hábitos de
consumo, por ello la función de la planificación de stock se ha convertido en una función
dinámica, la cual se apoya en información primaria como los consumos promedios, los
niveles de servicio al cliente y los lead time de aprovisionamiento.
Existen dos modelos de planificación que se detallan a continuación.
 Demanda Variable con nivel de reabastecimiento: Este modelo de planificación
consiste en determinar el punto o nivel de reabastecimiento, a partir del cual se
realizara un nuevo pedido. Viene determinado por la demanda D, el plazo de
entrega L (Lead time) y el nivel de servicio NS proporcionado al cliente.

𝑅𝑃 = 𝐷 × 𝐿 × 𝑁𝑆

Gráfico 8: Demanda Variable con nivel de Reabastecimiento.

Fuente: Arturo Ferrín Gutierrez, “Gestión de Stocks”

31
 Demanda Variable con stock de seguridad: Este modelo de planificación surge
ante la necesidad de evitar las roturas de stock producto de variaciones
extraordinarias en la demanda o consumo de productos. Viene determinada por
el estadístico Z, desviación estándar de la demanda α y el plazo de entrega L
(Lead time).5

𝑆𝑆 = 𝑍 × α × √𝐿

Gráfico 9: Demanda Variable con Stock de Seguridad

Fuente: Arturo Ferrín Gutierrez, “Gestión de Stocks”

5
Arturo Ferrín Gutierrez, FC Editorial, “Gestión de Stocks”
32
3 CAPÍTULO III: PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA E HIPÓTESIS.

3.1.1 Planteamiento del Problema

Actualmente la empresa YURA S.A. no cuenta con un sistema formalmente delineado


que les permita gestionar eficientemente su proceso de abastecimiento en general dentro
de su organización.
La gestión del abastecimiento en la empresa es mediante el sistema tradicional que
consiste en tomar una actitud reactiva y ante una solicitud de compra por parte de los
usuarios de la planta, se genera una solicitud de cotización a proveedores, luego se
elabora un cuadro comparativo de ofertas y se realiza una Orden de compra.
La forma en que se gestiona actualmente el abastecimiento de materias primas,
materiales, repuestos e insumos ha generado una serie de riesgos a lo largo de la cadena
de suministros, como son: demoras en el abastecimiento, roturas de stock, sobre stock,
materiales obsoletos, devoluciones por mala calidad o compras mal realizadas y sobre
todo bajo nivel de servicio al cliente interno; lo cual ha prendido la alarma a nivel gerencial,
quienes han colocado como prioridad la solución de estos problemas.
La presente investigación busca proponer un sistema de gestión de compras que le
permita a la empresa YURA S.A. mitigar y/o eliminar los riesgos descritos anteriormente,
por ello el alcance estará limitado al análisis, evaluación y propuesta de mejora de los
riesgos detectados a lo largo de la cadena de suministros.

3.1.2 Hipótesis

 El proceso de compras de la empresa YURA S.A. es deficiente y reactivo.


 La implementación de un sistema de Gestión de Compras, provee a YURA S.A.
las herramientas necesarias para mejorar su proceso de compras y volverlo más
eficiente y rentable.
 La implementación de un sistema de Gestión de Compras en la empresa YURA
S.A. es factible económicamente.

33
3.2 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.

El estudio del problema es necesario para YURA S.A. porque le permite obtener el diseño
de un sistema de Gestión de Compras, que le permita gestionar eficazmente el
abastecimiento de sus materias primas, repuestos, materiales e insumos.
Los beneficios que YURA S.A. obtendrá al implementar un sistema de gestión de
compras son:
 A nivel de Gestión Estratégica:
 Mejor negociación con proveedores.
 Mejor comprensión de los diferentes mercados de productos.
 Mayor conocimiento de productos alternativos.
 Planteamiento de estrategias de compras por familias.
 Reducción de los Lead time de Abastecimiento.
 Ahorros en compras por volumen.

 A nivel de Gestión Táctica:


 Alineamiento del área de compras.
 Desarrollo de proveedores potenciales.
 Homologación de proveedores aptos para contratar.
 Determinar el modo de contratación más adecuado.
 Mejorar las relaciones con los proveedores.

 A nivel de Gestión Operativa (Aprovisionamiento):


 Niveles óptimos de inventario.
 Cumplimiento en plazos de aprovisionamiento.
 Mejor nivel de servicio al cliente interno.

34
3.3 OBJETIVO

3.3.1 Objetivo General

Optimizar la gestión de aprovisionamiento a lo largo de la cadena de suministros de la


empresa YURA S.A.

3.3.2 Objetivos Específicos

 Reducir el Lead Time de Aprovisionamiento en un 30%.


 Reducir los niveles de inventario en un 20%.
 Lograr ahorros en compras de un 5% anual.

3.4 PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.

Las alternativas de solución planteadas para la solución del problema anteriormente


descrito son las siguientes:
 Implementar un sistema de gestión de compras, basado en una gestión
estratégica, táctica y operativa.
 Tercerizar el proceso de compras actual.

3.5 SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN.

Para llevar a cabo la selección de la alternativa de solución idónea para la presente


investigación, se empleará la Matriz de Enfrentamiento y la Matriz de Ranking de
Factores, siguiendo los siguientes pasos.
a) Establecer los factores que influyen en la organización en mayor o menor grado.

 F1: Complejidad de la implementación.


Este factor no es muy importante para la elección de la alternativa de
solución, pues la empresa objeto de estudio busca una solución
metodológica que les permita obtener resultados en un mediano y largo
plazo.

35
 F2: Habilidades blandas.
Este factor es determinante para la elección de la alternativa de solución,
puesto que la metodología elegida debe proponer la enseñanza de
habilidades directivas de gestión.

 F3: Tecnología de la información.


Este factor implica que la metodología permita la sistematización de los
procesos de acuerdo a los estándares de la empresa.

 F4: Ética.
Implica que la metodología elegida posea un conocimiento ético.

 F5: Control.
Este factor hace referencia a las técnicas empleadas para poder controlar
el proceso de compras.

b) Analizar el nivel de importancia de cada factor utilizando la Matriz de


Enfrentamientos, en la cual se analizara la relación que tiene cada factor con
respecto a los demás. En esta matriz, se colocará el valor de 1 si este factor tiene
importancia con respecto a otro, y se colocará el valor de 0 si es que el factor no
es importante con respecto al otro.

Para obtener el puntaje final se sumaran los puntajes horizontales y luego los puntajes
verticales, determinándose el peso de cada factor respecto a la suma total.

La matriz de enfrentamiento de los factores definidos se muestra a continuación.

36
Tabla 5: Matriz de enfrentamiento de factores.

FACTORES F1 F2 F3 F4 F5 PUNTAJE PESO (%)


F1 0 1 1 1 3 30%
F2 1 1 1 1 4 40%
F3 0 0 1 0 1 10%
F4 0 0 0 1 1 10%
F5 0 0 1 0 1 10%
TOTAL 10 100%
Fuente: Elaboración Propia

Del análisis realizado, se puede concluir que los factores de mayor importancia
para la organización son: Habilidades blandas y complejidad de la
implementación; obteniéndose porcentajes de 40% y 30% respectivamente.

c) Establecer las alternativas de solución definidas anteriormente:

 Alternativa 1: Implementar un sistema de gestión de compras, basado en


una gestión estratégica, táctica y operativa.
 Alternativa 2: Tercerizar el proceso de compras actual.

d) Determinar la escala de puntuación con el objetivo de analizar el impacto de cada


factor en relación a las alternativas de solución definidas.
A continuación se muestra la escala de calificación.

Tabla 6: Escala de puntuación de factores.

PUNTUACIÓN NIVEL DE CALIFICACIÓN


5 Muy Favorable
4 Favorable
3 Regular
2 Poco Favorable
1 Nada Favorable

Fuente: Elaboración Propia

37
e) Desarrollar la Matriz de Evaluación de Factores, por medio de la cual se evaluará
las alternativas de solución planteadas utilizando el peso ponderado y el nivel de
calificación de cada factor. Primero se determinan las calificaciones y luego se
multiplican con los pesos ponderados de cada factor. Finalmente se sumará la
totalidad de los puntos obtenidos.

Tabla 7: Matriz de evaluación de factores.

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
Sistema de Gestión de Tercerización del
FACTORES PESO
Compras Proceso de Compras
Calificación Puntuación Calificación Puntuación
F1 30% 3 0.9 2 0.6
F2 40% 5 2 2 0.8
F3 10% 3 0.3 4 0.4
F4 10% 3 0.3 3 0.3
F5 10% 4 0.4 4 0.4
TOTAL 100% 3.9 2.5
Fuente: Elaboración Propia

Con los resultados obtenidos en la matriz de evaluación de factores, se puede


concluir que la alternativa elegida para la optimización de la gestión de compras
en la empresa YURA S.A. es la implementación de un sistema de gestión de
compras; pues cumple adecuadamente las variables de implementación,
habilidades blandas, TI, ética y control.
A continuación se menciona los motivos de las calificaciones asignadas para la
elección de la alternativa ganadora.
 El factor complejidad de implementación, muestra un valor de 3 puntos
pues requiere un esfuerzo considerable al tener que alinear a toda la
cadena de suministros.
 El factor habilidades blandas, tiene una puntuación de 5 pues el sistema de
gestión de compras nos permitirá desarrollar el nivel estratégico de
compras que requiere del desarrollar de las habilidades directivas de los
equipos de trabajo en la organización.
 El factor TI, tiene un valor de 3 pues se requiere realizar ciertos
automatismos en el sistema de información de la empresa para la
generación de información confiable y en tiempo real.

38
 El factor Ética, tiene un valor de 3 pues se requiere que los equipos de
trabajo entiendan que los nuevos procesos deberán ser más transparentes
y tener una trazabilidad.
 El factor control, tiene una puntuación de 4 pues se tendrá un control alto
de todas las actividades que se realicen en la gestión de compras a todos
los niveles (estratégico, táctico y operativo).

39
4 CAPÍTULO IV: SISTEMA PROPUESTO

En el presente capítulo se desarrolla el sistema de Gestión de Compras propuesto, el


cual apunta a solucionar los riesgos detectados en la cadena de suministros referentes
a: Demora en generación de OC, calidad de MP, sobre stock, roturas de stock, obsoletos,
entre otros.
Cabe mencionar que este proyecto ayudará a mejorar la propuesta de valor de YURA
S.A. hacia sus clientes en términos de precio competitivo, calidad de producto y
confiabilidad.
Por otro lado el sistema de gestión de compras está desarrollado en sus tres niveles:
Estratégico, táctico y operativo, los cuales se detallan a continuación.

4.1 GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COMPRAS.

La función principal de la Gestión Estratégica de Compras es mostrar el camino a seguir


para cumplir con los objetivos planteados para el área de compras que están alineados
con los objetivos corporativos de la organización. Se plantea toda una metodología que
le permitirá a la empresa YURA S.A. aprovechar las oportunidades del mercado y mitigar
los riesgos detectados a lo largo de la cadena de suministros.
Primero se recopilo la información necesaria (reporte de compras efectuadas en el año
2014 y 2015, ingresos y salidas del almacén durante el periodo 2014 y 2015, niveles de
inventarios, entre otros), para luego realizar la segmentación de la masa de compras, el
paso siguiente fue el análisis externo (mercado) e interno (producto), para finalmente
realizar el mapa estratégico y el planteamiento de las estrategias de compras.

Gráfico 10: Gestión Estratégica de Compras

Segmentar Realizar el Plantear


Recopilar Analizar el Analizar el
la Masa de Mapa Estratégias
Información Mercado Producto
Compras Estratégico de Compras

Fuente: Elaboración Propia

40
4.1.1 Recopilación de información

Para la recopilación de la información se descargó del sistema SAP de YURA S.A. los
siguientes reportes:
 Compras realizadas en el año 2014 y 2015.
 Base de datos con los proveedores habilitados.
 Precios unitarios promedio de cada materia prima, repuesto, material e insumo.
Adicional a los reportes mencionados anteriormente también se realizó una lluvia de
ideas con los líderes de cada área de la cadena de suministros, para identificar y mapear
los principales procesos de la cadena de suministros y los riesgos potenciales que
existan.

4.1.2 Segmentación de la masa de compras

Se inicia realizando la segmentación de la masa de compras, con ello se agrupa todas


las compras realizadas en el periodo 2014 y 2015 en familias de productos teniendo en
cuenta sus características técnicas comunes, como por ejemplo: eléctricos, electrónicos,
combustibles, etc. Luego de ello se realizó el análisis ABC por valor con la finalidad de
simplificar y priorizar el análisis, nos centramos en el desarrollo de la Clase “A”.

41
Tabla 8: ABC de Compras por valor.

CLASE "A" CLASE "C"


FAMILIA MONTO (S/.) FAMILIA MONTO (S/.)
CARBÓN S/. 60,200,668 SEGURIDAD S/. 478,514
BOLSAS DE PAPEL S/. 36,788,682 INGERSOLL S/. 453,803
COMBUSTIBLE S/. 12,512,630 MOTORES S/. 412,361
PLACAS DE METAL S/. 4,219,024 LLANTAS S/. 408,006
EXPLOSIVOS S/. 3,601,470 LABORATORIO S/. 401,304
RPTOS. CAT S/. 3,513,050 BARRAS DE ACERO S/. 400,545
BIG BAG S/. 3,396,164 EQUIPOS PESADOS S/. 304,459
LUBRICANTES S/. 3,135,258 TUBOS S/. 303,562
ADITIVO MOLIENDA S/. 3,105,438 PERFORADORAS S/. 290,560
MINERAL DE HIERRO S/. 2,918,440 BOMBAS S/. 253,776
TOTAL S/. 133,390,823 POLINES S/. 248,327
CARSIT S/. 236,819
HAVER S/. 217,383
CLASE "B" ANGULOS S/. 198,294
FAMILIA MONTO (S/.) ECONOMATO S/. 191,097
FERRETERIA S/. 2,434,178 EQUIPOS LIVIANOS S/. 179,327
ELECTRICOS S/. 2,401,540 RETENES S/. 158,753
ELECTRONICOS S/. 2,344,269 GASES S/. 146,031
SOLDADURAS S/. 1,884,597 AGUA S/. 142,474
MOLINOS S/. 1,788,213 CONTACTORES S/. 135,146
HORNO S/. 1,484,862 COMPRESORAS S/. 111,824
PETCOKE S/. 1,406,344 LIMPIEZA S/. 110,486
PLANCHAS DE METAL S/. 1,018,943 INTERCAMBIADOR S/. 109,381
REFRACTARIOS S/. 982,508 ELEVADORES S/. 106,810
RODAJES S/. 849,619 MEDICAMENTOS S/. 92,784
HERRAMIENTAS S/. 731,652 GRUAS S/. 87,051
VOLVO S/. 685,419 CANGILONES S/. 80,604
FILTROS S/. 629,125 VIGAS S/. 64,574
FAJAS S/. 626,629 CANASTILLAS S/. 54,243
CADENAS S/. 593,912 GRUPOS ELECTROGENOS S/. 46,448
PALLET S/. 585,059 PLANCHAS S/. 45,958
VALVULAS S/. 578,867 CARTUCHOS TINTA S/. 41,904
EMPAQUETADURAS S/. 535,288 SAL INDUSTRIAL S/. 41,751
EPP S/. 515,231 OTROS S/. 394,125
TOTAL S/. 22,076,256 TOTAL S/. 6,948,482

Fuente: Elaboración Propia.

42
Una vez segmentada la masa de compras se procedió a realizar el análisis externo
(Matriz de mercado) y el análisis interno (Matriz de Kraljic).

4.1.3 Análisis externo (Matriz de Mercado)

Para la Matriz de mercado se analizó la complejidad técnica y comercial por cada familia
de productos de la clase “A” del análisis ABC que se realizó previamente. Dicha
complejidad técnica y comercial, tienen a su vez ciertos factores de evaluación los cuales
explicamos a continuación.
 Complejidad técnica (Puntuación de 0 a 10): para la complejidad técnica se utilizó
una puntuación con un rango de 10 puntos, donde el valor de 0 representa una
baja complejidad y el valor de 10 representa una complejidad alta.

 Especialización de proveedores: este factor se refiere a cuan especializado


es el proveedor y el producto que ofrece en el mercado en que se
desarrollan, en cuanto más sea su grado de especialización mayor será la
complejidad técnica.
 Ciclo de vida de la tecnología: este factor se refiere a si la tecnología
utilizada por el fabricante es madura o está en lanzamiento en el mercado,
en cuanto la tecnología sea más cercana al estadio de lanzamiento habrá
una mayor complejidad, caso contrario, si se trata de una tecnología
madura en el mercado la complejidad técnica será baja.
 Rotación del producto: este factor está relacionado con la rapidez con que
se mueve un material en un almacén, para ello un producto que tenga una
alta rotación será un producto que represente una baja complejidad técnica,
caso contrario si el producto tiene una baja rotación, tendrá una
complejidad técnica alta, pues se corre el riesgo de generar productos
obsoletos.
 Tecnologías sustitutivas: este factor se refiere a si existen en el mercado
muchas o pocas tecnologías sustitutivas que permitan que no hayan
mercados cautivos. En tal sentido si existen muchas tecnologías
sustitutivas, la complejidad técnica será baja, caso contrario si existen
pocas tecnologías sustitutivas la complejidad será alta.
 Estandarización: este factor está directamente relacionado con el ciclo de
vida de la tecnología, pues al haber una alta estandarización del producto
significa que el ciclo de vida de la tecnología es madura y por tanto la
complejidad técnica es baja, caso contrario la complejidad técnica será alta.

43
 Complejidad Comercial (Puntuación de 0 a 10): para la complejidad comercial se
utilizó una puntuación con un rango de 10 puntos, donde el valor de 0 representa
una baja complejidad y el valor de 10 representa una complejidad Alta.

 Estructura competitiva: en este factor veremos si el producto en el mercado


está sobre ofertado o sobre demandado. Si es un producto o familia de
productos sobre ofertada la complejidad comercial será baja, caso contrario,
si el producto o familia de productos esta sobre demandado, la complejidad
comercial será alta.
 Número de competidores: este factor mide si existen en el mercado muchos
o pocos proveedores para un producto o familias de productos. Por lo tanto
si en el mercado existen muchos proveedores, la complejidad comercial
será baja, caso contrario, si en el mercado existen pocos proveedores, la
complejidad comercial será alta.
 Liderazgo y participación: en este factor podremos evaluar si en el mercado
de proveedores existe algún líder o líderes definidos que controlan el
mercado. Si existe un liderazgo poco concentrado entonces la complejidad
comercial será baja, caso contrario, si existe un liderazgo muy concentrado
la complejidad comercial será alta.
 Ámbito geográfico: este factor nos permite determinar si existen trabas en
el mercado como impuestos, aranceles, etc que encarezcan o atrasen el
abastecimiento normal del producto o familia de productos. Para tal caso si
el ámbito geográfico esta poco definido entonces se tendrá una
complejidad comercial baja, caso contrario, si el ámbito geográfico está
muy definido entonces la complejidad será alta.
 Velocidad de entrada y salida: este factor se refiere a cuan fácil es que
ingresen o salgan proveedores del mercado, si la velocidad de entrada y
salida es alta, la complejidad comercial será baja pues es un claro indicio
que se pueden desarrollar proveedores fácilmente y hacerlos ingresar al
mercado a competir. En caso la velocidad de entrada y salida sea baja, la
complejidad comercial será alta, pues es un indicativo que se los
proveedores requieren de mucha inversión o un proceso muy sofisticado
para poder ingresar a un mercado determinado, lo cual podría generar
cautividad.
Una vez que tenemos determinados todos los factores de evaluación, procedemos a
realizar la cuantificación de cada factor para cada familia de productos.

44
Análisis Externo por Familias.
Tabla 9: Complejidad Técnica y Comercial del Carbon.

FAMILIA: CARBON
Complejidad Técnica
COMPLEJIDAD TÉCNICA Especialización de
Proveedores
1 10 Puntuación 4
Especialización de Proveedores Baja Alta 2 3
Ciclo de vida de la tecnología Madura Lanzamiento 3 2 Ciclo de vida de la
Estandarización. 1 tecnología
Rotación del Producto Alta Baja 3
0
Tecnologías sustitutivas Muchas Pocas 4
Estandarización. Alta Baja 2
Tecnologías Rotación del
Puntuación Promedio 2.8 sustitutivas Producto

Complejidad Comercial
COMPLEJIDAD COMERCIAL
sobre ofertado
1 10 Puntuación 8
Estructura Competitiva sobre ofertado sobre demandado 4 6
N° de Competidores Muchos Pocos 3 4
Liderazgo y Participación Poco concentrado Muy concentrado 7 Alta Muchos
2
Ámbito Geográfico Poco definido Muy definido 6 0
Velocidad entrada / salida Alta Baja 7
Puntuación Promedio 5.4

Poco definido Poco concentrado

Fuente: Elaboración Propia

Los resultados obtenidos de esta tabla nos indican que hay una baja complejidad técnica para el carbón dado que es un
producto que no tiene muchas especificaciones técnicas es casi un Commodity, sin embargo su complejidad comercial es
media debido a que no hay muchos proveedores de carbón y los que hay son extranjeros y ello implica un proceso de
importación.
45
Tabla 10: Complejidad Técnica y Comercial de Envases de Papel

FAMILIA: ENVASES DE PAPEL


Complejidad Técnica
COMPLEJIDAD TÉCNICA
Especialización de
1 10 Puntuación Proveedores
Especialización de Proveedores Baja Alta 8 8
6
Ciclo de vida de la tecnología Madura Lanzamiento 2 4 Ciclo de vida de la
Estandarización.
Rotación del Producto Alta Baja 2 2 tecnología
0
Tecnologías sustitutivas Muchas Pocas 5
Estandarización. Alta Baja 2
Puntuación Promedio 3.8 Tecnologías Rotación del
sustitutivas Producto

Complejidad Comercial
Estructura
COMPLEJIDAD COMERCIAL Competitiva
8
1 10 Puntuación
6
Estructura Competitiva sobre ofertado sobre demandado 8
4
N° de Competidores Muchos Pocos 8 Velocidad entrada /
N° de Competidores
salida 2
Liderazgo y Participación Poco concentrado Muy concentrado 8 0
Ámbito Geográfico Poco definido Muy definido 3
Velocidad entrada / salida Alta Baja 7
Puntuación Promedio 6.8 Liderazgo y
Ámbito Geográfico
Participación

Fuente: Elaboración Propia.

Los resultados obtenidos de esta tabla nos indican que hay una baja complejidad técnica para las bolsas dado que es un
producto que no tiene muchas especificaciones técnicas, sin embargo se debe tener en cuenta que el proceso de
producción de las bolsas es altamente especializado, su complejidad comercial es alta debido a que es un producto sobre
demandado, donde no hay muchos competidores y existe un liderazgo marcado por la empresa FORSAC.

46
Tabla 11: Complejidad Técnica y Comercial del Combustible

FAMILIA: COMBUSTIBLE
Complejidad Técnica
COMPLEJIDAD TÉCNICA Especialización de
1 10 Puntuación Proveedores
8
Especialización de Proveedores Baja Alta 2 6
Ciclo de vida de la tecnología Madura Lanzamiento 2 4 Ciclo de vida de la
Estandarización. 2 tecnología
Rotación del Producto Alta Baja 4 0
Tecnologías sustitutivas Muchas Pocas 8
Estandarización. Alta Baja 2 Tecnologías Rotación del
Puntuación Promedio 3.6 sustitutivas Producto

Complejidad Comercial
COMPLEJIDAD COMERCIAL Estructura
Competitiva
1 10 Puntuación 8
Estructura Competitiva sobre ofertado sobre demandado 4 6
4
N° de Competidores Muchos Pocos 6 Velocidad entrada /
N° de Competidores
salida 2
Liderazgo y Participación Poco concentrado Muy concentrado 7
0
Ámbito Geográfico Poco definido Muy definido 6
Velocidad entrada / salida Alta Baja 8
Puntuación Promedio 6.2 Liderazgo y
Ámbito Geográfico
Participación

Fuente: Elaboración Propia

Los resultados obtenidos de esta tabla nos indican que hay una baja complejidad técnica para el combustible dado que es
un producto que no tiene muchas especificaciones técnicas es un Commodity sin embargo hay que tener en cuenta que
existen pocas tecnologías sustitutivas, su complejidad comercial es alta debido a que no hay muchos empresas que
extraigan y comercialicen combustible, además la fuerte inversión que requiere extraer el petróleo hace que la velocidad
de entrada y salida de proveedores sea baja, lo cual aumenta la complejidad comercial.
47
Tabla 12: Complejidad Técnica y Comercial de Placas Metálicas

FAMILIA: PLACAS DE METAL


Complejidad Técnica
COMPLEJIDAD TÉCNICA
Especialización de
1 10 Puntuación Proveedores
8
Especialización de Proveedores Baja Alta 6 6
Ciclo de vida de la tecnología Madura Lanzamiento 2 4 Ciclo de vida de la
Estandarización. 2 tecnología
Rotación del Producto Alta Baja 7 0
Tecnologías sustitutivas Muchas Pocas 4
Estandarización. Alta Baja 4 Tecnologías Rotación del
sustitutivas Producto
Puntuación Promedio 4.6

Complejidad Comercial
Estructura
COMPLEJIDAD COMERCIAL Competitiva
1 10 Puntuación 4
3
Estructura Competitiva sobre ofertado sobre demandado 3
Velocidad entrada / 2
N° de Competidores Muchos Pocos 3 N° de Competidores
salida 1
Liderazgo y Participación Poco concentrado Muy concentrado 4 0
Ámbito Geográfico Poco definido Muy definido 4
Velocidad entrada / salida Alta Baja 3
Puntuación Promedio 3.4 Liderazgo y
Ámbito Geográfico
Participación

Fuente: Elaboración Propia.

Los resultados obtenidos de esta tabla nos indican que hay una baja complejidad técnica para las placas de metal dado
que es un producto que no tiene muchas especificaciones técnicas, se tiene que tener en cuenta que la rotación de estos
productos es baja lo cual hace aumentar su complejidad técnica. Su complejidad comercial es baja debido a que existen
muchos proveedores y que es un producto sobre ofertado, también su proceso productivo no requiere una gran inversión
lo cual lleva a que la velocidad de entrada y salida de nuevos proveedores sea alta y esto disminuya la complejidad
comercial.
48
Tabla 13: Complejidad Técnica y Comercial de los Explosivos

FAMILIA: EXPLOSIVOS
Complejidad Técnica
COMPLEJIDAD TÉCNICA Especialización de
Proveedores
1 10 Puntuación 8
Especialización de Proveedores Baja Alta 8 6
4 Ciclo de vida de la
Ciclo de vida de la tecnología Madura Lanzamiento 3 Estandarización. 2 tecnología
Rotación del Producto Alta Baja 7 0
Tecnologías sustitutivas Muchas Pocas 7
Estandarización. Alta Baja 3 Tecnologías Rotación del
Puntuación Promedio 5.6 sustitutivas Producto

Complejidad Comercial
Estructura
COMPLEJIDAD COMERCIAL Competitiva
7
1 10 Puntuación
Estructura Competitiva sobre ofertado sobre demandado 7 6.5
Velocidad entrada /
N° de Competidores Muchos Pocos 7 salida
6 N° de Competidores
Liderazgo y Participación Poco concentrado Muy concentrado 6 5.5
Ámbito Geográfico Poco definido Muy definido 7
Velocidad entrada / salida Alta Baja 7
Liderazgo y
Puntuación Promedio 6.8 Ámbito Geográfico
Participación

Fuente: Elaboración Propia

Los resultados obtenidos de esta tabla nos indican que hay una alta complejidad técnica para los explosivos dado que es
un producto que tiene muchas especificaciones técnicas lo cual conlleva a una alta especialización de los proveedores,
adicional a ello se tiene que la rotación del producto es baja y las tecnologías sutitutivas son pocas lo cual aumenta su
complejidad técnica. Su complejidad comercial es alta debido a que no hay muchos proveedores de explosivos, el ámbito
geográfico implica traslados que aumentan la complejidad comercial al igual que la velocidad de entrada y salida de nuevos
proveedores que es baja debido a los permisos que se requieren ante la SUCAMEC.
49
Tabla 14: Complejidad Técnica y Comercial de Repuestos Cat.

FAMILIA: REPUESTOS CAT


Complejidad Técnica
COMPLEJIDAD TÉCNICA Especialización de
1 10 Puntuación Proveedores
8
Especialización de Proveedores Baja Alta 8 6
Ciclo de vida de la tecnología Madura Lanzamiento 4 4 Ciclo de vida de la
Estandarización. 2
Rotación del Producto Alta Baja 4 tecnología
0
Tecnologías sustitutivas Muchas Pocas 8
Estandarización. Alta Baja 3
Tecnologías Rotación del
Puntuación Promedio 5.4 sustitutivas Producto

Complejidad Comercial
Estructura
COMPLEJIDAD COMERCIAL Competitiva
10
1 10 Puntuación
8
Estructura Competitiva sobre ofertado sobre demandado 8 6
N° de Competidores Muchos Pocos 9 Velocidad entrada / 4 N° de Competidores
salida 2
Liderazgo y Participación Poco concentrado Muy concentrado 9
0
Ámbito Geográfico Poco definido Muy definido 3
Velocidad entrada / salida Alta Baja 8
Puntuación Promedio 7.4 Liderazgo y
Ámbito Geográfico
Participación

Fuente: Elaboración Propia

Los resultados obtenidos de esta tabla nos indican que hay una complejidad técnica media para los repuestos CAT dado
que es un producto que requiere una alta especialización del proveedor y que hay pocas tecnologías sustitutivas, sin
embargo su complejidad comercial es alta debido a que es un monopolio del proveedor FERREYROS lo cual implica que
no hayan más proveedores que esta empresa y que la velocidad de entrada y salida de competidores sea casi nula.

50
Tabla 15: Complejidad Técnica y Comercial de Big Bag

FAMILIA: BIG BAG


Complejidad Técnica
COMPLEJIDAD TÉCNICA Especialización de
1 10 Puntuación Proveedores
4
Especialización de Proveedores Baja Alta 2 3
Ciclo de vida de la tecnología Madura Lanzamiento 2 2 Ciclo de vida de la
Estandarización. 1
Rotación del Producto Alta Baja 4 tecnología
0
Tecnologías sustitutivas Muchas Pocas 4
Estandarización. Alta Baja 3
Tecnologías Rotación del
Puntuación Promedio 3
sustitutivas Producto

Complejidad Comercial
COMPLEJIDAD COMERCIAL Estructura
Competitiva
1 10 Puntuación 4
Estructura Competitiva sobre ofertado sobre demandado 2 3
Velocidad entrada / 2
N° de Competidores Muchos Pocos 2 N° de Competidores
salida 1
Liderazgo y Participación Poco concentrado Muy concentrado 4 0
Ámbito Geográfico Poco definido Muy definido 3
Velocidad entrada / salida Alta Baja 3
Puntuación Promedio 2.8 Liderazgo y
Ámbito Geográfico
Participación

Fuente: Elaboración Propia

Los resultados obtenidos de esta tabla nos indican que hay una baja complejidad técnica para los big bag dado que es un
producto que no tiene muchas especificaciones técnicas y no requiere una alta especialización de los proveedores. Su
complejidad comercial es baja debido a que hay muchos proveedores de big bag y la velocidad de entrada y salida de
nuevos competidores es alta.
51
Tabla 16: Complejidad Técnica y Comercial de Lubricantes

FAMILIA: LUBRICANTES
Complejidad Técnica
COMPLEJIDAD TÉCNICA Especialización de
1 10 Puntuación Proveedores
8
Especialización de Proveedores Baja Alta 4 6
Ciclo de vida de la tecnología Madura Lanzamiento 3 4 Ciclo de vida de la
Estandarización. 2 tecnología
Rotación del Producto Alta Baja 7
0
Tecnologías sustitutivas Muchas Pocas 8
Estandarización. Alta Baja 2
Tecnologías Rotación del
Puntuación Promedio 4.8 sustitutivas Producto

COMPLEJIDAD COMERCIAL
Complejidad Comercial
Estructura
Competitiva
1 10 Puntuación 8
Estructura Competitiva sobre ofertado sobre demandado 2 6
N° de Competidores Muchos Pocos 2 Velocidad entrada / 4
N° de Competidores
Liderazgo y Participación Poco concentrado Muy concentrado 7 salida 2

Ámbito Geográfico Poco definido Muy definido 3 0

Velocidad entrada / salida Alta Baja 5


Puntuación Promedio 3.8
Liderazgo y
Ámbito Geográfico
Participación

Fuente: Elaboración Propia.

Los resultados obtenidos de esta tabla nos indican que hay una baja complejidad técnica para los lubricantes dado que es
un producto cuyo ciclo de vida de la tecnología es madura, se debe tener en cuenta que la rotación de este producto es
baja y hay pocas tecnologías sustitutivas. Su complejidad comercial es baja debido a que hay muchos proveedores de
lubricantes y la velocidad de entrada y salida de nuevos proveedores es media, sin embargo se debe tener en cuenta que
existe un liderazgo en el mercado del proveedor MOBIL.
52
Tabla 17: Complejidad Técnicay Comercial del Aditivo de Molienda

FAMILIA: ADITIVO DE MOLIENDA


Complejidad Técnica
COMPLEJIDAD TÉCNICA
Especialización de
1 10 Puntuación
Proveedores
Especialización de Proveedores Baja Alta 8 8
6
Ciclo de vida de la tecnología Madura Lanzamiento 3 4 Ciclo de vida de la
Estandarización. 2
Rotación del Producto Alta Baja 3 tecnología
0
Tecnologías sustitutivas Muchas Pocas 8
Estandarización. Alta Baja 2
Tecnologías Rotación del
Puntuación Promedio 4.8 sustitutivas Producto

COMPLEJIDAD COMERCIAL
Complejidad Comercial
Estructura
1 10 Puntuación Competitiva
8
Estructura Competitiva sobre ofertado sobre demandado 7 6
N° de Competidores Muchos Pocos 7 Velocidad entrada / 4
2 N° de Competidores
Liderazgo y Participación Poco concentrado Muy concentrado 7 salida
0
Ámbito Geográfico Poco definido Muy definido 4
Velocidad entrada / salida Alta Baja 7
Puntuación Promedio 6.4 Liderazgo y
Ámbito Geográfico
Participación

Fuente: Elaboración Propia.

Los resultados obtenidos de esta tabla nos indican que hay una baja complejidad técnica para el aditivo de molienda dado
que es un producto cuyo ciclo de vida de la tecnología es maduro y la rotación del producto es alta, sin embargo se debe
tener en cuenta que hay pocas tecnologías sustitutivas lo cual podría elevar la complejidad técnica. Su complejidad
comercial es alta debido a que no hay muchos proveedores y existe un liderazgo marcado por la empresa SEIS MARIAS.
53
Tabla 18: Complejidad Técnica y Comercial del Mineral de Hierro

FAMILIA: MINERAL DE HIERRO


Complejidad Técnica
COMPLEJIDAD TÉCNICA
Especialización de
1 10 Puntuación Proveedores
8
Especialización de Proveedores Baja Alta 2
6
Ciclo de vida de la tecnología Madura Lanzamiento 3 4 Ciclo de vida de la
Estandarización. 2
Rotación del Producto Alta Baja 3 tecnología
0
Tecnologías sustitutivas Muchas Pocas 8
Estandarización. Alta Baja 2
Tecnologías Rotación del
Puntuación Promedio 3.6 sustitutivas Producto

Complejidad Comercial
COMPLEJIDAD COMERCIAL Estructura
Competitiva
1 10 Puntuación 8
Estructura Competitiva sobre ofertado sobre demandado 4 6
N° de Competidores Muchos Pocos 6 Velocidad entrada / 4
N° de Competidores
salida 2
Liderazgo y Participación Poco concentrado Muy concentrado 7
0
Ámbito Geográfico Poco definido Muy definido 4
Velocidad entrada / salida Alta Baja 7
Puntuación Promedio 5.6 Liderazgo y
Ámbito Geográfico
Participación

Fuente: Elaboración Propia.

Los resultados obtenidos de esta tabla nos indican que hay una baja complejidad técnica para el mineral de hierro dado
que es un producto que no tiene muchas especificaciones técnicas es casi un Commodity, sin embargo su complejidad
comercial es media debido a que no hay muchos proveedores con licencias de explotación del mineral y existe un liderazgo
marcado por el proveedor Grupo Maing.
54
A continuación se muestran los valores promedio de la evaluación técnica y comercial
donde el valor de 1 representa una baja complejidad y el valor de 10 representa una
complejidad alta. También se ubicó cada una de las familias de productos en el cuadrante
que le corresponde de acuerdo a su puntuación obtenida en la evaluación de la
complejidad técnica y comercial. Así tenemos que las familias de productos están
colocadas en los diferentes tipos de mercados, como son: mercado plácido, complejo,
técnico y turbulento.

Tabla 19: Matriz de Mercado

MATRIZ DE MERCADO
FAMILIAS EVAL. TÉCNICA EVAL. COMERCIAL
CARBÓN 2.8 5.4
ENVASES DE PAPEL 3.8 6.8
COMBUSTIBLE 3.6 6.2
PLACAS DE METAL 4.6 3.4
EXPLOSIVOS 5.6 6.8
RPTOS. CAT 5.4 7.4
BIG BAG 3 2.8
LUBRICANTES 4.8 3.8
ADITIVO MOLIENDA 4.8 6.4
MINERAL DE HIERRO 3.6 5.6
Fuente: Elaboración Propia.

55
Gráfico 11: Matriz de Mercado

Matriz de Mercados
FAMILIAS
10
CARBÓN Merc. Técnico Merc. Turbulento
ENVASES DE PAPEL
COMBUSTIBLE

Eval. Técnica
PLACAS DE METAL
EXPLOSIVOS
5
RPTOS. CAT
BIG BAG
LUBRICANTES
ADITIVO MOLIENDA
Merc. Placido Merc. Complejo
MINERAL DE HIERRO
0
5 10
Eval. Comercial

Fuente: Elaboración Propia.

En la matriz de mercado precedente se puede identificar que existen 2 familias de


productos que están ubicadas en el cuadrante turbulento (Rptos CAT, Explosivos) con
los cuales se debe tener una estrategia que busque asegurar el suministro y ampliar el
mercado. También apreciamos que hay 5 familias de productos que están en un mercado
complejo donde la estrategia debe apuntar a diversificar la compra y por ultimo tenemos
3 productos en un mercado plácido, en donde la estrategia a seguir debe buscar
optimizar los costos de compras.

4.1.4 Análisis interno (Matriz de Kraljic)

Para la Matriz de kraljic se analizó el riesgo del suministro y el impacto económico por
cada familia de productos de la clase “A” del análisis ABC que se realizó previamente.
Dicho riesgo de suministro, tiene a su vez ciertos factores de evaluación los cuales
explicamos a continuación.
 Riesgo del Suministro (Puntuación de 0 a 10): para el riesgo del suministro se
utilizó una puntuación con un rango de 10 puntos, donde el valor de 0 representa
un bajo riesgo y el valor de 10 representa un riesgo alto.

 Calidad y técnico: este factor se refiere al impacto que genera los productos
o familias de productos que compra YURA S.A. en la calidad y las
especificaciones técnicas de su producto final, en este caso el cemento. Si

56
el impacto es bajo pues el riesgo de suministro también será bajo, por otro
lado si el impacto es alto entonces el riesgo de suministro será alto.
 Relacionales: este factor está ligado a las relaciones que existe entre el
proveedor y la empresa, es decir si existen problemas de comunicación,
mala atención, deficiente servicio post venta, cautividad, etc. Si existen este
tipo de problemas con mucha frecuencia pues el riesgo de suministro será
alto, de lo contrario será bajo.
 Financieros: este factor permite determinar cuan solvente y cuanto
respaldo en entidades bancarias tiene un proveedor. Si el proveedor
muestra problemas para conseguir créditos en entidades financieras o no
tiene un buen capital de trabajo pues el riesgo de suministro será alto, caso
contrario, será bajo.
 Logísticos y servicios: este factor toma en consideración los aspectos de la
distribución, cumplimiento de plazos de entrega por parte del proveedor,
flexibilidad ante variaciones de pedidos, etc. Si el proveedor es capaz de
cumplir a tiempo con sus entregas y ser flexible con nuevas condiciones
contractuales, el riesgo de suministro será bajo, por el contrario, si el
proveedor tiene serios problemas para atender la demanda de YURA S.A.
pues el riesgo de suministro será alto.
Una vez que tenemos determinados todos los factores de evaluación, procedemos a
realizar la cuantificación de cada factor para cada familia de productos.

57
Análisis Interno por Familias
Tabla 20: Riesgo de Suministro del Carbon

FAMILIA: CARBON
RIESGO DE SUMINISTRO Riesgo de Suministro
1 10 Puntuación Calidad y Técnico
8
Calidad y Técnico Baja Alta 7 6
Relacionales Baja Alta 8 4
Financieros Baja Alta 2 2
Logísticos y servicios Baja Alta 7 Logísticos y servicios 0 Relacionales
Puntuación Promedio 6

Financieros

Fuente: Elaboración Propia.

Los resultados obtenidos de esta tabla nos indican que hay un alto riesgo de suministro para el carbón dado que es un
producto que requiere bajos niveles de azufre en su composición lo cual implica que se eleven los costos en el mercado,
además los riesgos logísticos son altos pues se tiene que importar y trasladar por vía marítima lo cual aumenta el riesgo.

58
Tabla 21: Riesgo de Suministro de los Envases de Papel

FAMILIA: ENVASES DE PAPEL


Riesgo de Suministro
RIESGO DE SUMINISTRO Calidad y Técnico
8
1 10 Puntuación 6
Calidad y Técnico Baja Alta 8 4
Relacionales Baja Alta 7 2
Financieros Baja Alta 2 Logísticos y servicios 0 Relacionales

Logísticos y servicios Baja Alta 4


Puntuación Promedio 5.25

Financieros

Fuente: Elaboración Propia.

Los resultados obtenidos de esta tabla nos indican que hay un riesgo de suministro medio para los envases de papel dado
que es un producto que requiere alta calidad en su fabricación, además los riesgos relacionales con el proveedor son altos
dado que solo hay un proveedor nacional.

59
Tabla 22: Riesgo de Suministro del Combustible

FAMILIA: COMBUSTIBLE
Riesgo de Suministro
RIESGO DE SUMINISTRO Calidad y Técnico
8
1 10 Puntuación 6
Calidad y Técnico Baja Alta 4 4
2
Relacionales Baja Alta 8
Logísticos y servicios 0 Relacionales
Financieros Baja Alta 2
Logísticos y servicios Baja Alta 7
Puntuación Promedio 5.25
Financieros

Fuente: Elaboración Propia.

Los resultados obtenidos de esta tabla nos indican que hay un riesgo de suministro medio para el combustible, dado que
es un producto que tiene altos riesgos logísticos para el traslado hacia planta y los riesgos relacionales con el proveedor
son altos dado que hay pocos proveedores nacionales.

60
Tabla 23: Riesgo de Suministro de las Placas Metálicas.

FAMILIA: PLACAS DE METAL


Riesgo de Suministro
RIESGO DE SUMINISTRO Calidad y Técnico
8
1 10 Puntuación 6
Calidad y Técnico Baja Alta 4 4
Relacionales Baja Alta 3 2
Logísticos y servicios 0 Relacionales
Financieros Baja Alta 4
Logísticos y servicios Baja Alta 7
Puntuación Promedio 4.5

Financieros

Fuente: Elaboración Propia.

Los resultados obtenidos de esta tabla nos indican que hay un riesgo de suministro bajo para las placas de metal, dado
que es un producto que no requiere altos estándares de calidad y no existe cautividad por parte de los proveedores.

61
Tabla 24: Riesgo de Suministro de los Explosivos

FAMILIA: EXPLOSIVOS
Riesgo de Suministro
RIESGO DE SUMINISTRO Calidad y Técnico
8
1 10 Puntuación 6
Calidad y Técnico Baja Alta 3 4
Relacionales Baja Alta 4 2
Logísticos y servicios 0 Relacionales
Financieros Baja Alta 2
Logísticos y servicios Baja Alta 7
Puntuación Promedio 4

Financieros

Fuente: Elaboración Propia.

Los resultados obtenidos de esta tabla nos indican que hay un riesgo de suministro bajo para los explosivos, dado que es
un producto que tiene bajos riesgos de calidad, ya que cuentan con certificación, sin embargo los riesgos logísticos para
el traslado hacia planta son altos debido a la naturaleza del producto.

62
Tabla 25: Riesgo de Suministro de Repuestos Cat

FAMILIA: REPUESTOS CAT


Riesgo de Suministro
RIESGO DE SUMINISTRO Calidad y Técnico
8
1 10 Puntuación 6
Calidad y Técnico Baja Alta 4 4
Relacionales Baja Alta 7 2
Financieros Baja Alta 2 Logísticos y servicios 0 Relacionales

Logísticos y servicios Baja Alta 6


Puntuación Promedio 4.75

Financieros

Fuente: Elaboración Propia.

Los resultados obtenidos de esta tabla nos indican que hay un riesgo de suministro medio para los repuestos CAT, dado
que es un producto que tiene altos riesgos relacionales que generan cautividad hacia el proveedor FERREYROS.

63
Tabla 26: Riesgo de Suministro de los Big Bag

FAMILIA: BIG BAG


Riesgo de Suministro
RIESGO DE SUMINISTRO Calidad y Técnico
4
1 10 Puntuación
3
Calidad y Técnico Baja Alta 4
2
Relacionales Baja Alta 4 1
Financieros Baja Alta 3 Logísticos y servicios 0 Relacionales
Logísticos y servicios Baja Alta 4
Puntuación Promedio 3.75

Financieros

Fuente: Elaboración Propia.

Los resultados obtenidos de esta tabla nos indican que hay un riesgo de suministro bajo para los big bag, dado que es un
producto que tiene bajos riesgos logísticos para el traslado hacia planta y los riesgos relacionales con el proveedor también
son bajos dado que hay varios proveedores nacionales.

64
Tabla 27: Riesgo de Suministro de Lubricantes

FAMILIA: LUBRICANTES
Riesgo de Suministro
RIESGO DE SUMINISTRO
Calidad y Técnico
1 10 Puntuación 3
Calidad y Técnico Baja Alta 2 2
Relacionales Baja Alta 2 1
Financieros Baja Alta 2 Logísticos y servicios 0 Relacionales
Logísticos y servicios Baja Alta 3
Puntuación Promedio 2.25

Financieros

Fuente: Elaboración Propia.

Los resultados obtenidos de esta tabla nos indican que hay un riesgo de suministro bajo para los lubricantes, dado que es
un producto que tiene bajos riesgos logísticos para el traslado hacia planta y los riesgos relacionales con el proveedor
también son bajos dado que hay varios proveedores nacionales.

65
Tabla 28: Riesgo de Suministro del Aditivo de Molienda

FAMILIA: ADITIVO DE MOLIENDA


Riesgo de Suministro
RIESGO DE SUMINISTRO
Calidad y Técnico
1 10 Puntuación 8
Calidad y Técnico Baja Alta 4 6
4
Relacionales Baja Alta 7 2
Financieros Baja Alta 4 Logísticos y servicios 0 Relacionales
Logísticos y servicios Baja Alta 7
Puntuación Promedio 5.5

Financieros

Fuente: Elaboración Propia.

Los resultados obtenidos de esta tabla nos indican que hay un riesgo de suministro medio para el aditivo de molienda,
dado que es un producto que tiene altos riesgos relacionales producto de la cautividad hacia el proveedor SEIS MARIAS.

66
Tabla 29: Riesgo de Suministro del Mineral de Hierro

FAMILIA: MINERAL DE HIERRO


RIESGO DE SUMINISTRO
Riesgo de Suministro
1 10 Puntuación Calidad y Técnico
8
Calidad y Técnico Baja Alta 8 6
Relacionales Baja Alta 6 4
2
Financieros Baja Alta 3 Logísticos y servicios 0 Relacionales
Logísticos y servicios Baja Alta 4
Puntuación Promedio 5.25

Financieros

Fuente: Elaboración Propia.

Los resultados obtenidos de esta tabla nos indican que hay un riesgo de suministro medio para el mineral de hierro, dado
que es un producto que tiene altos riesgos de calidad debido a la ley del mineral, adicional a ello existe un alto riesgo
relacional debido al liderazgo del proveedor Grupo Maing que genera cautividad.

67
A continuación se muestran los valores promedio de la evaluación del riesgo de
suministro donde el valor de 1 representa una baja complejidad y el valor de 10
representa una complejidad alta. También se ubicó cada una de las familias de productos
en el cuadrante que le corresponde de acuerdo a su puntuación obtenida en la
evaluación del riesgo de suministro y el impacto económico. Así tenemos que las familias
de productos están colocadas en los diferentes tipos de artículos, como son: artículo no
crítico, cuello de botella, apalancado y estratégico.

Tabla 30: Matriz de Kraljic

MATRIZ DE KRALJIC
FAMILIAS IMPACT. ECON. RIESGOS SUM.
CARBÓN S/. 60,200,668 6.0
ENVASES DE PAPEL S/. 36,788,682 5.3
COMBUSTIBLE S/. 12,512,630 5.3
PLACAS DE METAL S/. 4,219,024 4.5
EXPLOSIVOS S/. 3,601,470 4.0
RPTOS. CAT S/. 3,513,050 4.8
BIG BAG S/. 3,396,164 3.8
LUBRICANTES S/. 3,135,258 2.3
ADITIVO MOLIENDA S/. 3,105,438 5.5
MINERAL DE HIERRO S/. 2,918,440 5.3

Fuente: Elaboración Propia.

68
Gráfico 12: Matriz de Kraljic

Millones (S/.) Matriz de Kraljic


FAMILIAS
130
CARBÓN
Prod. Apalancado Prod. Estratégicos
ENVASES DE PAPEL
COMBUSTIBLE

Impacto Económico
PLACAS DE METAL
EXPLOSIVOS
65
RPTOS. CAT Prod. No crítico Prod. Cuello de
BIG BAG botella
LUBRICANTES 30
ADITIVO MOLIENDA
MINERAL DE HIERRO
0
5 10
Riesgos de Suministro

Fuente: Elaboración Propia.

En la matriz de Kraljic precedente se puede identificar que existen 5 familias de productos


que están ubicadas en el cuadrante de productos cuello de botella con los cuales se debe
tener una estrategia que busque ampliar el mercado de proveedores y buscar productos
alternativos. También apreciamos que hay 5 familias de productos que están en el
cuadrante de productos no críticos donde la estrategia debe apuntar a optimizar los
recursos y simplificar el proceso de compras.

4.1.5 Mapa estratégico de compras

Una vez realizado el análisis externo con su correspondiente matriz de mercado y el


análisis interno con su matriz de kraljic, se estructuro el Mapa Estratégico, en el cual se
juntan la matriz de Mercado con la matriz de Kraljic, dando como resultado los cuadrantes
de posiciones. Así tenemos las posiciones de: ventaja, vigilar, gestionar, riesgo, alto
riesgo.

69
Gráfico 13: Mapa Estratégico de Compras

Mapa Estratégico
FAMILIAS
CARBÓN Mercados Mercados Mercados
Mercados Técnicos
ENVASES DE PAPEL Placidos Complejos Turbulentos
COMBUSTIBLE Ventaja Vigilar Riesgo Alto Riesgo
Artículos
PLACAS DE METAL
Estratégicos
EXPLOSIVOS
RPTOS. CAT Ventaja Ventaja Vigilar Riesgo
Artículos
BIG BAG
Apalancados
LUBRICANTES
ADITIVO MOLIENDA Artículos Ventaja Vigilar Riesgo Riesgo
MINERAL DE HIERRO Cuello de
Botella
Gestionar Gestionar Gestionar Vigilar
Artículos no
críticos

Fuente: Elaboración Propia.

A partir del Mapa estratégico se diseñaron las estrategias a seguir para el suministro de
cada familia, tomando en cuenta el cuadrante en el que se ubica cada una de ellas.
Para las familias que se ubican en la zona de “Vigilar”, se plantearon estrategias para
cada una de ellas y para aquellas familias que se ubicaron en el cuadrante de “Gestionar”
se planteó una estrategia global.

4.1.6 Estrategias de compras

 Carbón: Actualmente el carbón se maneja mediante compras de importación a


un proveedor de carbón en EE.UU, dado que nos encontramos en un mercado
complejo y que es un producto cuello de botella, la estrategia a seguir está
orientada a asegurar el suministro y realizar un sourcing mix que genere la
competitividad. Para ello se buscará un proveedor adicional que se encuentre en
Sudamérica para así disminuir los riesgos logísticos por el lead time de
aprovisionamiento. Se propone un posible proveedor en Colombia (INTER-
AMERICAN COAL). De esta manera buscaremos generar competitividad entre los
dos proveedores elegidos en términos de calidad de carbón (% azufre en su
composición) y también fomentaremos el sourcing mix pues la compra ya no
estará centralizada en un solo proveedor.

70
 Envases de papel: Se diversificará el mercado creando una competencia entre
el proveedor actual FORSAC S.A. (único proveedor local) y un proveedor
internacional, el cual se deberá definir tomando en cuenta la calidad requerida y
el lead time, es por ello que se plantea se escoja un proveedor internacional
cercano a Perú y en donde el mercado de bolsas de papel esté más desarrollado
en términos de disponibilidad de la principal materia prima. Se menciona solo un
proveedor internacional pues por políticas internas de la empresa Yura S.A. se
busca fomentar el desarrollo de proveedores locales y solo se permite la
competencia entre un proveedor internacional y varios proveedores locales.
Para asegurar el suministro, se repartirá el volumen de compras entre estos dos
proveedores en un 40% por igual para cada uno, quedando un 20% el cual se le
asignara al proveedor que cumpla mejor las expectativas de calidad y servicio que
se requiere. De esta manera fomentamos la competencia entre ambas empresas
y diversificamos nuestro mercado. La materialización de estas estrategias se verá
en los contratos de abastecimiento que se deberán suscribir.

 Combustible: El mercado del combustible en Perú está controlado por la


empresa PETROPERU que es una empresa del Gobierno Peruano, sin embargo
el combustible es distribuido por diferentes empresas dedicadas a la
comercialización del mismo como son PRIMAX, PECSA, REPSOL. Actualmente
YURA S.A. compra el combustible únicamente a PETROPERU, lo que se busca
con la siguiente estrategia es generar la competitividad y asegurar el suministro
del combustible. Para ello se plantea realizar un outsourcing poniendo a concursar
a las tres empresas comercializadoras (PRIMAX, PECSA, REPSOL). Se
seleccionó el outsourcing como alternativa viable, pues la empresa no cuenta con
el know how necesario para la administración del grifo y no es una actividad que
genere valor a la empresa. Adicionalmente podemos indicar que actualmente la
empresa tiene una diferencia de inventario de combustible de 9000 Gal, producto
de la mala administración del grifo.

 Explosivos: Los explosivos están en un mercado turbulento debido a su alta


estandarización en su proceso productivo y a su alta complejidad comercial. Lo
que buscamos con las estrategias planteadas es lograr la eficiencia en el
suministro de explosivos, creando un partenariado con el proveedor actual, para
ello planteamos como estrategia apoyar al proveedor en temas de I+D que
permitan mejorar el producto como tal y hacerlo más eficiente en su uso y a la vez
menos nocivo para el medio ambiente.

71
 Repuestos CAT: Estos repuestos se encuentran en un mercado turbulento, pues
existe un único distribuidor exclusivo de la marca Caterpillar el cual es Ferreyros.
La estrategia que planteamos está orientada a buscar la eficiencia y asegurar el
suministro pensando en el largo plazo, es por ello que tomamos como estrategia
el realizar un contrato VMI con la empresa Ferreyros, para de esta manera
asegurar el suministro y mantener los costos estables. También planteamos que
se puedan realizar pruebas de nuevos productos CAT en los equipos en planta
YURA S.A., fomentando así el desarrollo de I+D. Ferreyros obtendría como
beneficios el facilitar sus labores de planificación de sus importaciones pues gana
en capacidad de reacción y datos fiables. También podrá fidelizar como cliente a
YURA S.A. y potenciar más sus relaciones para futuras compras de equipos
pesados.

 Aditivo de Molienda: El aditivo de molienda es parte importante del proceso


productivo, por ello nuestra estrategia estará orientada a asegurar el suministro a
un precio competitivo, teniendo en cuenta que YURA S.A. representa el 40% de
la facturación anual de nuestro proveedor actual "SEIS MARIAS S.A.C." y que
nosotros dependemos del aditivo para la fabricación del cemento, es que
planteamos como estrategia la política de libros abiertos, en donde el proveedor
se beneficia de los ahorros que YURA S.A. puede ayudarle a conseguir gracias
a su Know How y a su vez la empresa se beneficia con la reducción en el precio
del aditivo, gracias al ahorro generado al proveedor. Esto permitirá participar de
los procesos del proveedor y asegurar el suministro. Adicionalmente se planteó
buscar otro proveedor alternativo al cual YURA S.A. pueda recurrir en caso el
proveedor actual falle.

 Mineral de Hierro: Puesto que el mineral de hierro es una materia prima


fundamental para el proceso productivo del cemento y dado que la calidad del
cemento depende de la calidad de Mineral de Hierro, se plantea una estrategia
que está orientada al aseguramiento del suministro y la calidad de la MP.
Actualmente se tiene como proveedor a la empresa "Grupo Maing", se plantea
realizar con el proveedor un acuerdo de Calidad Concertada en donde se le exigirá
que la ley del mineral de hierro esté en promedio en el 80%, si está por encima se
le bonificara y si está por debajo se le penalizará.

 Lubricantes, big bag y placas de metal: Puesto que estas familias corresponden
a artículos no críticos y se encuentran en mercados placidos, se plantea como
estrategia buscar la eficiencia del producto y potenciar el mercado haciéndolo
competitivo, para ello utilizaremos subastas inversas, donde buscaremos negociar
72
un mejor costo de compra, concentrando un mayor volumen de compra por cada
familia de artículos.
Para el desarrollo de las subastas inversas se deberá implementar la plataforma B2B
con los proveedores.
Con las estrategias planteadas para cada una de las familias de productos, se procedió
a estructurar la parte contractual y de negociación para la compra de los diferentes
suministros, dicha estructuración se verá en el siguiente acápite que corresponde a la
gestión táctica de compras.
Finalmente como resultado de la gestión estratégica de compras se obtuvo una
reducción del lead time de abastecimiento correspondiente al 30%, esta reducción es
producto de la profesionalización del proceso de compras pues actualmente se trabajaba
de manera reactiva, en donde ante una solicitud de compra se procedía a realizar una
cotización, para posteriormente armar un cuadro comparativo de ofertas y generar una
Orden de Compra, este proceso tarda actualmente en promedio 68 días para una compra
internacional, 25 días para una compra nacional y 21 días para una compra local.
Con la gestión estratégica de compras logramos que ya no se pierda tiempo en las
cotizaciones pues una vez planteadas las estrategias de compras para cada familia de
productos, se procede a realizar los concursos de precios y a redactar los contratos
anuales de abastecimiento, con lo cual ante una solicitud de compra por parte del usuario,
ya no se tendrá que perder tiempo cotizando, sino que se generara directamente la Orden
de compra con el precio negociado y al proveedor que resulte ganador del concurso de
precios.
A continuación se muestra la tabla con la reducción de los lead time de abastecimiento.

Tabla 31: Lead Time de Aprovisionamiento.

LEAD TIME DE APROVISIONAMIENTO


COMPRAS ACTUAL FUTURO
Internacionales 68 Días 45 Días
Nacionales 25 Días 15 Días
Locales 21 Días 7 Días

Fuente: Elaboración Propia.

Con esta reducción del lead time en un 30% se cumple con el objetivo planteado
inicialmente.

73
4.2 GESTIÓN TÁCTICA DE COMPRAS

La función principal de la Gestión Táctica de Compras es brindar soporte a la Gestión


Estratégica de Compras, mediante los procesos de homologación de proveedores,
modos de contratación y negociación, así como la evaluación de proveedores.
El primer paso previo necesario para la gestión de compras en general es la
reestructuración del área de compras, la cual dio pie a proponer un proceso nuevo en la
organización como es la homologación de proveedores, también se desarrolló de una
manera formal y metodológica los modos de contratación. Adicionalmente se propuso un
cambio sustancial en la estructura de la evaluación de proveedores.

Gráfico 14: Gestión Táctica de Compras

Reestructuración
Homologación de Modos de Evaluación de
del Área de
Proveedores Contratación Proveedores
compras

Fuente: Elaboración Propia.

4.2.1 Reestructuración del área de Compras.

La reestructuración del área de compras es un proceso táctico que debe realizarse


previamente al inicio de la gestión estratégica de compras, pues nos permitirá rediseñar
las funciones realizadas en el área y hacer que estas pasen de ser actividades netamente
operativas a ser actividades dirigidas por un proceso estratégico previo.
Lo primero que se realizo fue un mapeo de las actividades que se realizan actualmente
en el área de compras por cada puesto de trabajo. A continuación se muestran los
resultados obtenidos.
 Supervisor de Compras.
 Cotización de materiales, Materias primas, repuestos e insumos.
 Generación de cuadros comparativos de ofertas.
 Generación de Órdenes de Compra.
 Liberación de Órdenes de Compra en sistema SAP.

74
 Asistente de Compras.
 Cotización de materiales, Materias primas, repuestos e insumos.
 Generación de cuadros comparativos de ofertas.
 Generación de Órdenes de Compra.

 Expeditor de compras:
 Seguimiento de las Órdenes de Compra.
 Coordinación de transporte de mercadería hacia planta.
 Generación de reportes de indicadores de compras.
 Evaluación de proveedores
Con la información obtenida del mapeo de actividades, se procedió a rediseñar el área
de compras para incorporar la parte estratégica dentro de las actividades y reasignar las
responsabilidades dentro del área. Así se propone los siguientes cargos y
responsabilidades.
 Supervisor de Compras.
 Analizar el mercado de productos y proveedores.
 Analizar el riesgo de suministro y el impacto económico de cada producto.
 Generación de estrategias de compras.
 Búsqueda de nuevas fuentes de abastecimiento.
 Generación y análisis de indicadores de gestión.
 Negociación y contratación de suministros
 Liberación de Órdenes de compra en sistema SAP

 Asistente de Compras.
 Generación de Órdenes de compra en SAP.
 Seguimiento de Órdenes de Compra.
 Homologación de proveedores.
 Evaluación de proveedores
 Coordinación de transporte de mercadería hacia planta.
75
El siguiente paso es rediseñar el procedimiento de trabajo del área de compras, para ello
se modificaron ciertas actividades que se realizan en el proceso de compras actual.
Para ver el nuevo procedimiento de trabajo, revisar el ANEXO 2.

4.2.2 Homologación de proveedores.

Actualmente la empresa YURA S.A. no cuenta con un proceso formal de homologación


de proveedores, por ello en la presente investigación se propone implementar una
metodología en su proceso de compras, para obtener proveedores fiables y competitivos
con los cuales pueda trabajar.
La homologación de proveedores es un proceso que está enmarcado dentro de una
gestión táctica de compras, que busca brindar soporte a la gestión estratégica de
compras, pues con esta última ya se logró generar las estrategias de compras, sin
embargo la siguiente pregunta a formularse es ¿Con que proveedores puedo negociar y
contratar? Y es aquí donde toma una importancia crucial la homologación de
proveedores.
Para la homologación de proveedores se desarrollaron 3 niveles de avance. Siendo el
3er nivel el correspondiente a un proveedor homologado.
 1er Nivel: en este primer nivel se realiza la prospección de mercados, en donde
se buscan nuevas fuentes de abastecimiento. En esta etapa se obtienen
ofertantes aptos para cotizar una familia de productos o un producto en particular.
 2do Nivel: en esta etapa se analizan las cotizaciones u ofertas enviadas por los
proveedores y ante una oferta competitiva de un nuevo proveedor se procede a la
verificación tanto del proceso productivo del ofertante como de la documentación
suministrada.
Adicionalmente se completa la plantilla de homologación con los criterios seleccionados,
dando una puntuación a cada criterio. Los criterios a evaluar en la plantilla de
homologación son:

 Situación Financiera y requisitos legales.


 Certificaciones de calidad y vigencia.
 Gestión Comercial.
 Grado de saturación respecto a su capacidad.
 Flexibilidad y adaptación al cambio.

76
La puntuación que se podrá asignar a cada criterio será de 0 a 100 puntos, siendo “0” el
valor más bajo de cumplimiento y siendo “100” el valor más alto de cumplimiento del
criterio.
Adicionalmente cada criterio tiene un cuestionario de preguntas, por medio del cual se
cuantificará el grado de cumplimiento de los criterios evaluados. Las preguntas del
cuestionario son cerradas y solo existen dos alternativas de respuesta “SI” o “NO”, la
valoración es de 1 para cada alternativa. Al final del cuestionario se sumaran las
respuestas positivas y negativas, para luego generar un factor de cumplimiento tomando
como base el valor máximo de cumplimiento de 100 puntos.
Para ver la plantilla de homologación propuesta revisar el ANEXO 3. Y para ver los
cuestionarios de evaluación de criterios ver ANEXO 4.
 3er Nivel: esta etapa es el último filtro que se realiza a los proveedores, en donde
se realiza un promedio ponderado de las puntuaciones obtenidas producto de la
plantilla de homologación.
Se propone que el valor mínimo que debe obtener un proveedor como promedio
ponderado para poder ser homologado es de 75 puntos.
Los proveedores que cumplan con todo el proceso de homologación y obtengan la
puntuación necesaria, serán agregados a la base de datos de proveedores homologados.
Por otro lado para los proveedores que no alcancen la puntuación requerida, se propone
realizar un proceso de retroalimentación, en donde se les indique cuales son los criterios
evaluados en donde ellos deben mejorar, para poder ser considerados como
proveedores de la empresa.

4.2.3 Modos de contratación.

Los modos de contratación son otro proceso de soporte a la gestión estratégica de


compras, pues una vez se tiene la estrategia idónea para la compra de cada familia de
productos y también se sabe por medio de la homologación de proveedores que
ofertantes están aptos para licitar, surge una pregunta muy importante, y esta es ¿Qué
instrumentos legales puedo utilizar para formalizar las negociaciones con proveedores?
Y la respuesta a esta interrogante se desarrolló en este acápite.
Debemos precisas que para esta investigación determinamos dos instrumentos a utilizar
para formalizar las negociaciones con proveedores.
 Órdenes de Pedido: se utilizaran cuando las obligaciones y derechos son simples
y no requieren más especificaciones que las del formato del pedido. Existen
Pedidos abiertos y cerrados.

77
Los pedidos abiertos se caracterizan porque no tienen fecha de entrega definida ya que
las entregas son continuas según las necesidades del cliente. Por otro lado los pedidos
cerrados si cuentan con una fecha de entrega definida, la cual debe ser cumplida por el
proveedor
 Contratos de Suministro: se utilizará cuando los derechos y obligaciones son
complejos, y exceden la capacidad de definición de un pedido. Por ejemplo
inversiones, instalaciones, seguros, arrendamientos, asesoramientos, suministros,
servicios externos, subcontratas.
Actualmente la empresa YURA S.A. ya cuenta con un formato de orden de pedido
predeterminado en su sistema SAP, sin embargo no tiene ningún formato de contrato de
suministros. Por ello como resultado de esta propuesta se elaboró un contrato para tal
fin.
La información que contiene dicho contrato es:
 Fecha
 Número de pedido y/o contrato.
 Paginación del documento.
 Objetivo del acuerdo.
 Contratantes.
 Plazos de ejecución de los diferentes acuerdos.
 Cantidades
 Precios
 Lugar de entrega del servicio y/o producto
Para revisar el contrato de suministro propuesto, ver el ANEXO 5.

4.2.4 Evaluación de proveedores.

La evaluación de proveedores es el proceso que finaliza toda la gestión de compras, es


importante señalar que la finalidad de realizar dicha evaluación es para poder identificar
los puntos débiles a mejorar por los proveedores.
Por otro lado también podemos mencionar que una vez se realiza la retroalimentación al
proveedor, este estará en la obligación de mejorar y no cometer los mismos errores en
futuras evaluaciones, si persisten las observaciones este sería un indicativo claro para
poder suspender las relaciones con el proveedor.

78
Actualmente YURA S.A. cuenta con un proceso de evaluación de proveedores, sin
embargo este proceso no funciona eficientemente pues no se evalúan a todos los
proveedores, tan solo a los que se consideran críticos en cuanto al producto que
suministran, en su mayoría estos proveedores son internacionales y por ello es
complicado realizar la retro alimentación, además se evidencia que las evaluaciones son
realizadas por personal de almacenes y es realizada solo por cumplir sus procedimientos
ISO.
La metodología que se aplicó está orientada a brindar a la empresa un modelo de
evaluación más eficiente que les permita comparar los avances o retrocesos en el
desempeño de sus proveedores cada año.
Se siguieron los siguientes pasos:
 Selección de criterios a evaluar.
Para este paso se eligieron los criterios en base a las diferentes tipologías de
acontecimientos que ocasionan frecuentes devoluciones de productos. Así por ejemplo
tenemos la tipología de calidad que está relacionada con las devoluciones al proveedor
por enviar productos que no cumplen con las características requeridas. A continuación
se detallan los diferentes criterios.

 Calidad de suministros: este criterio está relacionado con la calidad de los


productos que suministra el proveedor, el tiempo de garantía que da a sus
clientes y las condiciones físicas en las cuales llega el producto a manos
de cliente.
 Fiabilidad en las entregas: este criterio se refiere a si el proveedor cumple
o no con los plazos de entrega a los que se compromete en sus
cotizaciones.
 Flexibilidad del proveedor: en este criterio evaluamos si el proveedor es
capaz de reaccionar rápidamente ante un cambio en la demanda o en las
especificaciones de los productos que suministra.
 Fiabilidad de la información: este criterio busca medir en qué grado la
información que brinda el proveedor es fiable y oportuna para los intereses
de su cliente.
 Precios competitivos: Por medio de este criterio se puede evaluar si el
proveedor tiene precios competitivos en el mercado.

79
 Definir las puntuaciones y rangos de significancia.
Se determinó que no todos los criterios tendrán el mismo nivel de significancia, pues
cada uno de ellos impacta en mayor o menor grado el desempeño del proceso de
compras.
Es así que se determinó los siguientes pesos para cada criterio:

 Calidad de Suministros : 40%


 Fiabilidad en las entregas: 30%
 Flexibilidad del proveedor: 10%
 Fiabilidad de la información: 5%
 Precios competitivos: 15%

Finamente la puntuación para cada criterio estará en un rango de 0 a 5 puntos,


siendo 0 el valor más bajo de cumplimiento y 5 el valor máximo de cumplimiento.
Luego de realizada la evaluación de cada criterio se realizara un promedio
ponderado de todos los criterios para determinar la puntuación final obtenida por
el proveedor.
 Elaborar la plantilla de evaluación.
A continuación se muestra la plantilla de evaluación de proveedores propuesta.
Tabla 32: Plantilla de Evaluación de Proveedores

PLANTILLA DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

PROVEEDOR

PERIODO DE EVALUACIÓN

Criterios Peso Puntuación Total


Calidad de suministros 40%
Fiabilidad en entregas 30%
Flexibilidad del proveedor 10%
Fiabilidad de la información 5%
Precios competitivos 15%
TOTAL

Fuente: Elaboración Propia.


80
La puntuación final obtenida por el proveedor deberá estar por encima de 3 puntos,
en una escala de 0 a 5 puntos. En caso el proveedor no consiga como mínimo la
puntuación señalada, se deberá suspender las relaciones contractuales con dicho
proveedor hasta que solucione las observaciones señaladas.

Finalmente como resultado de la gestión operativa de compras se obtuvo un ahorro en


las compras anuales correspondiente al 5%, producto de las negociaciones con los
proveedores, para ello se realizó una simulación, en donde se implementaron las
estrategias de compras, así también se negociaron los contratos de abastecimiento y se
obtuvieron reducciones significativas en los precios de cada familia de productos. A
continuación se muestra el cuadro resumen.

Tabla 33: Ahorros en Compras

CARBON P.U Und Consumo Anual (Ton) Consumo Anual (S/.)


Proveedor Actual S/. 257.99 Ton 233,346 S/. 60,200,668
Proveedor Propuesto S/. 245.81 Ton 233,346 S/. 57,357,614
Ahorro Anual S/. 2,843,054.08

ENVASES DE PAPEL P.U Und Consumo Anual (Unid) Consumo Anual (S/.)
Proveedor Actual S/. 623.18 Millar 59,597,925 S/. 37,139,937
Proveedor Propuesto S/. 607.88 Millar 59,597,925 S/. 36,228,387
Ahorro Anual S/. 911,550.26

COMBUSTIBLE (PETROLEO) P.U Und Inv. Prom Mes. (gal) Costo Inventario
Inventario Prom. Mensual S/. 10.00 Gal 77,000 S/. 770,000
Costo de oport. Mes S/. 53,900.00
Costo de oport. Año S/. 646,800.00

LUBRICANTES, BIG BAG Y


PLACAS DE METAL
Volumen de Compra Anual S/. 10,750,445.36
% ahorro 15%
Ahorro Anual S/. 1,612,566.80

Ahorro Total S/. 6,013,971.15

Fuente: Elaboración Propia.

81
El volumen total de compras para las 10 familias de compras analizadas es de
S/.133,000,000. Dado que se obtuvo un ahorro de S/.6,013,971. Se cumplió con el
objetivo planteado de lograr un ahorro del 5% en compras.

4.3 GESTIÓN OPERATIVA DE COMPRAS

La gestión operativa de compras se caracteriza por ser el medio a partir del cual se
logra cuantificar los resultados de una buena o mala gestión estratégica y táctica de
compras. Dicho de otra manera, si hay una mala gestión estratégica y táctica de
compras esta se verá reflejada a nivel operativo con problemas cotidianos como sobre
stock, roturas de stock, materiales obsoletos, etc.
La gestión operativa de compras engloba las actividades de generación y envío de
órdenes de compra a los proveedores, el seguimiento del cumplimiento de los acuerdos
pactados en la orden de compra (tiempo de entrega, cantidad y calidad de materiales),
así como la gestión de inventarios.

4.3.1 Gestión de inventarios.

Para el desarrollo de la gestión de inventarios en la empresa YURA S.A., es importante


señalar que actualmente la empresa tiene serios problemas por roturas de stock, sobre
stock, obsolescencia de materiales y una deficiente planificación de stocks.
Lo que se busca es lograr mitigar o eliminar los problemas antes mencionados. Para ello
se realizaran los siguientes pasos:

Gráfico 15: Gestión de Inventarios

Identificar y Identificar y
Determinar Determinar cuantificar cuantificar Identificar
Ajustar los
NS para los PC para los los los
límites MAX
cada cada productos productos productos
y MIN
producto producto con sobre con stock obsoletos
stock bajo

Fuente: Elaboración Propia.

 Determinar los niveles de servicio para cada producto.

Se estableció un nivel de servicio para cada referencia basándose en la cantidad


de salidas que tuvo en el año 2014 y 2015, aquellas referencias que presentan
82
movimientos entre 12 y 9 meses del almacén se estableció un nivel de servicio del
90%; para las referencias que tuvieron movimientos entre 8 y 5 meses, un nivel
de servicio del 85% y para las que tuvieron movimientos entre 4 y 1 mes un nivel
de servicio del 80%, finalmente para las referencias que no tuvieron movimientos
en el año se excluyeron del análisis.

 Determinar los PC (Periodo de cobertura).


Para establecer los periodos de cobertura se determinaron los tiempos que se
requieren para el abastecimiento de los diferentes materiales, repuestos, insumos
y materias primas. Dicho tiempo comprende desde la generación de la solicitud
de compra por parte del usuario hasta el ingreso del producto en el almacén de
planta Yura.
Este periodo de cobertura se muestra a continuación.
 Órdenes de Compra Internacionales: 45 días.
 Órdenes de Compra Nacionales: 15 días.
 Órdenes de Compra Locales: 7 días.

 Ajustar los límites máximos y mínimos de planificación de inventarios de acuerdo


a los PC (Periodos de cobertura), nivel de servicio y consumo promedio mensual.
Actualmente los límites máximos y mínimos de planificación de stocks en la
empresa YURA S.A. se calculan tomando como base, para los límites mínimos el
consumo promedio para 1 mes, y para los límites máximos el consumo promedio
para 2 meses.
Esta manera de calcular los límites máximos y mínimos para los stocks no es la
ideal pues la empresa está teniendo problemas recurrentes de roturas de stock y
sobre stock, es por ello que se planteó la modificación del cálculo de dichos límites
de stocks, tomando en cuenta para su cálculo el PC, el Nivel de servicio y el
consumo promedio mensual.
Nos apoyamos en las siguientes fórmulas para el cálculo de los límites mínimos y
máximos de stock.
Lmin=(PC×NS×Cons.Prom.Día)
Lmax=(2PC×NS×Cons.Prom.Día)
Para ver los nuevos límites máximos y mínimos de cada producto revisar el Anexo
6.

83
 Identificar y cuantificar los productos con sobre stock.
Los productos con sobre stock serán aquellos que cuenten con una cantidad que
se encuentre por encima del límite máximo calculado con la formula indicada
anteriormente. Para su cuantificación se multiplicara este excedente en unidades
con el precio unitario del producto, dándonos la cuantificación de sobre stock en
unidades monetarias.

Tabla 34: Clases de Productos con Sobre Stock

COD BLOQUES

MPI MATERIA PRIMA E INSUMOS


RF REPUESTOS DE FABRICA
REM REPUESTOS DE EQUIPOS MOVILES
ES EQUIPOS DE SEGURIDAD
MO MATERIALES DE OFICINA
Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 35: Sobre Stock

STOCK STOCK SOBRE STOCK


BLOQUE
ACTUAL (S/.) MAXIMO(S/.) (S/.)
MPI 1,401,024.05 584,702.66 816,321.39
RF 12,219,771.05 10,193,440.65 2,026,330.40
REM 2,512,022.26 1,318,805.01 1,193,217.25
ES 329,293.53 120,037.02 209,256.51
Fuente: Elaboración Propia.

Se obtuvo como resultado un porcentaje de disminución de stock por bloque de:


- Materia prima e insumos : 58%
- Repuestos de fábrica : 17%
- Repuestos de equipos móviles : 48%
- Equipos de seguridad : 64%

84
 Identificar los productos con stock por debajo del límite mínimo.

Los productos con stock bajo serán aquellos que cuenten con una cantidad que
se encuentre por debajo del límite mínimo calculado con la formula indicada
anteriormente. Para estos productos se tendrá que nivelar el stock actual con el
nivel mínimo planteado.

Tabla 36: Clases de Productos con Stock Deficiente

COD BLOQUES

MPI MATERIA PRIMA E INSUMOS


RF REPUESTOS DE FABRICA
REM REPUESTOS DE EQUIPOS MOVILES
ES EQUIPOS DE SEGURIDAD
MO MATERIALES DE OFICINA
Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 37: Stock Deficiente

STOCK STOCK AUMENTO DEL


BLOQUE
ACTUAL (S/.) MINIMO(S/.) STOCK (S/.)
MPI 1,362,210.37 1,574,623.19 212,412.81
RF 58,896.03 818,001.03 759,105.00
ES 779.50 2,281.80 1,502.30
MO 2,544.90 13,114.60 10,569.70
Fuente: Elaboración Propia.

Se obtuvo como resultado un porcentaje de aumento del stock por bloque de:
- Materia prima e insumos : 13%
- Repuestos de fábrica : 93%
- Equipos de seguridad : 66%
- Materiales de oficina : 81%

Con la utilización de estos nuevos parámetros de planificación obtenemos como


resultado global la reducción del inventario en un 23%.

85
 Identificar los productos obsoletos.
Se consideraron productos obsoletos aquellos que no han tenido movimientos en
el almacén durante el año 2014 y 2015. Para estos productos se debe considerar
soluciones como venta a otras empresas del Grupo Gloria o darlos de baja ante
Sunat.
Para ver el listado de los productos obsoletos revisar el Anexo 7

86
5 CAPÍTULO V: ANÁLISIS BENEFICIO - COSTO

5.1 INVERSIÓN INICIAL.

Para la implementación de la propuesta se ha estimado una inversión inicial en los


siguientes rubros: Implementación plataforma B2B, desarrollo de SAP modulo contratos,
capacitación en gestión de compras, consultoría para homologación de proveedores.
Para la implementación de la plataforma B2B se contactó con la empresa Ebiz Latin para
obtener los costos de dicha implementación, los cuales ascienden a S/.35,000.00
Para la implementación del módulo de contratos en SAP, se calcula el costo de la
inversión en las licencias y la consultoría en la implementación. Los datos se calcularon
en base a la información disponible en el siguiente link:
http://www.taktik.com.mx/index.php/page/36.html
Para la capacitación en gestión de compras se tomó como base los programas PAE en
Gestión de Compras de ESAN, calculando el costo para 2 personas.

Tabla 38: Inversion Inicial

INVERSIONES MONTO (S/.)


IMPLEMENTACIÓN PLATAFORMA B2B S/.35,000.00
IMPLEMENTACIÓN SAP (MODULO CONTRATOS) S/.65,000.00
CAPACITACIÓN EN GESTIÓN DE COMPRAS S/.18,000.00
TOTAL S/.118,000.00
Fuente: Elaboración Propia.

5.2 COSTOS ESTIMADOS.

Los costos mensuales estimados para el funcionamiento normal del sistema son los
siguientes: Ingreso de un supervisor de compras para el apoyo en la gestión estratégica,
la implementación de la homologación de proveedores y el mantenimiento mensual del
sistema B2B.
Se calculó el costo de la contratación de un Supervisor de Compras considerando el
costo promedio de esta posición correspondiente al sueldo bruto incluyendo los
beneficios sociales. Dando un valor resultante de S/.5,500.00.

87
La homologación de proveedores se trabajaría con la empresa SGS quienes cotizaron
un costo de S/.25,000.00 mensuales.

Tabla 39: Costos Mensuales Estimados

COSTOS MENSUALES MONTO (S/.)


SUPERVISOR DE COMPRAS S/.5,500.00
MANTENIMIENTO SISTEMA B2B S/.14,000.00
HOMOLOGACIÓN DE PROVEEDORES S/.25,000.00
TOTAL S/.44,500.00
Fuente: Elaboración Propia.

5.3 BENEFICIOS ESTIMADOS

Los beneficios estimados están enfocados en los ahorros en compras obtenidos por una
mejor negociación y la implementación de contratos marco, los ahorros en compras
fueron calculados anteriormente como resultado de la implementación de la gestión
estratégica de compras.
Como segundo beneficio importante esta la reducción del inventario, el cual fue calculado
anteriormente como resultado de la implementación de la gestión operativa de compras.

Tabla 40: Ahorros Estimados

AHORROS MONTO (S/.)


AHORROS EN COMPRAS S/.6,013,971.00
DISMINUCIÓN DE INVENTARIO S/.4,245,125.00
TOTAL S/.10,259,096.00
Fuente: Elaboración Propia.

5.4 INDICADORES FINANCIEROS (VAN, TIR, PAYBACK)

Los indicadores financieros obtenidos que avalan la rentabilidad de esta propuesta son
calculados teniendo en cuenta una inversión inicial, un costo mensual de mantenimiento
del sistema de gestión y un ahorro estimado valorizado al final del año. Los cálculos se
realizaron para el primer año luego de la puesta en marcha de la propuesta de
implementación.

88
Tabla 41: Flujo de Efectivo

Flujo de Efectivo
Inversión Inicial -S/.118,000.00
Mes 1 -S/.44,500.00
Mes 2 -S/.44,500.00
Mes 3 -S/.44,500.00
Mes 4 -S/.44,500.00
Mes 5 -S/.44,500.00
Mes 6 -S/.44,500.00
Mes 7 -S/.44,500.00
Mes 8 -S/.44,500.00
Mes 9 -S/.44,500.00
Mes 10 -S/.44,500.00
Mes 11 -S/.44,500.00
Mes 12 S/.10,214,596.00

Fuente: Elaboración Propia

Luego de haber realizado el flujo de efectivo se procede a calcular los indicadores


financieros.
VNA: Este indicador nos permite determinar el valor presente de todo el flujo de efectivo
que se desarrolla a través del tiempo. Para efectos de cálculos se utilizó una tasa de
rendimiento del 10%, que es lo mínimo que se le puede exigir a una inversión. Se calcula
un flujo de efectivo para 12 meses y se considera que los ahorros generados se harían
efectivos en el mes 12.
TIR: Este indicador me permite determinar la tasa interna de retorno de la inversión.
Podemos ver que este proyecto es una inversión atractiva pues da una tasa de retorno
de 37% sobre la inversión, lo cual es muy positivo.
PAYBACK: Este indicador me permite determinar el tiempo en el cual se recuperaría la
inversión. Para efectos de cálculo, se dividió el monto total de ahorros generados por el
proyecto entre los 12 meses del año, con lo cual se obtuvo que el periodo de
recuperación de la inversión sería de 1 mes

Tabla 42: Indicadores Financieros

INDICADOR VALOR
VNA S/.2,588,777.15
TIR 37%
PAYBACK 1 MES

Fuente: Elaboración Propia.

89
6 CAPÍTULO VI: INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de una
organización, suelen establecerse por los líderes de la organización y son posteriormente
utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los
resultados.
Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables.
En este caso nos avocaremos al desarrollo de los indicadores de gestión logística que
nos permitirán medir el desempeño de las mejoras propuestas en la presente
investigación.
Todo aquello que no se puede medir, tampoco se puede controlar, por este motivo se
plantean los siguientes indicadores de gestión logística, algunos de ellos ya están
implementados actualmente en la empresa YURA S.A., otros indicadores son nuevos y
se propone su implementación.
A continuación se describen cada uno de los indicadores propuestos:
 Indicador Rotación de las Materias Primas: Este indicador permite determinar el
porcentaje de consumo del inventario de Materias Primas, para el mes evaluado.
La fórmula de cálculo es la relación monetaria entre la salida de materias primas
vs el ingreso de materias primas al almacén. El valor óptimo de este indicador es
lo más cercano a 100%.

 Indicador Rotación de los Suministros: Este indicador permite determinar el


porcentaje de consumo del inventario de Suministros, para el mes evaluado.
La fórmula de cálculo es la relación monetaria entre la salida de suministros vs el
ingreso de suministros al almacén. El valor óptimo de este indicador es lo más
cercano a 100%.

 Cumplimiento del Lead time: Este indicador se relaciona con la Planificación de


Compras. Permite determinar el porcentaje del cumplimiento del lead time (tiempo
de entrega) estipulado. Es decir, si las órdenes de compra generadas, se reciben
en la fecha esperada.

 Orders on Time in Full (OTF): Este indicador se relaciona con la Planificación de


Compras. Permite determinar el porcentaje de órdenes de compra recibidas en la
fecha esperada y cantidad indicada con respecto a las órdenes de compra
generadas.

90
 Nivel de Servicio (NS): Este indicador está relacionado con el proceso de
almacenamiento. Permite determinar el porcentaje de atención a los usuarios
internos. La relación mide las reservas por materiales atendidas en SAP vs las
reservas generadas en SAP por los usuarios de cada área.

 Reducción de inventario: Este indicador está relacionado con el proceso de


almacenamiento. Permite determinar el porcentaje de reducción de inventarios
necesario para lograr el nivel óptimo de inventarios que permita cubrir las
necesidades de la planta. La relación mide el inventario valorado en soles al final
del periodo vs el inventario valorado al inicio del periodo.

 Ahorros en compras: Este indicador está relacionado con el proceso de compras.


Permite determinar el porcentaje de ahorro en las compras generadas. La relación
mide el monto adjudicado en soles vs el monto de la cotización inicial.

Tabla 43: Indicadores de Gestión

CUADRO DE INDICADORES DE CONTROL

Valor
Nombre Cálculo Valor Actual Responsable Frecuencia
Objetivo

Rotación de las Salidas de MP (S/.) Jefatura de


= x 100 87% 95% Mensual
Materias Primas Ingresos de MP (S/.) Materias Primas

Rotación de los Salidas de Suministros (S/.) Supervisión de


= x100 85% 95% Mensual
Suministros Ingresos de Suministros (S/.) Compras

Cumplimiento del Número de OCs recibidas en el tiempo de entrega definido Supervisión de


= x 100 75% 95% Mensual
Leadtime Número de OCs generadas Compras

Orders On Time Número de OC recibidas en tiempo y cantidad solicitada Supervisión de


= x 100 85% 95% Mensual
in Full (OTIF) Número total de OC recibidas Compras

Items entregados en reserva SAP Planificador de


Nivel de servicio = x 100 0% 95% Quincenal
items solicitados en reserva SAP Stocks

Reducción de Inventario al final del periodo (S/.) Planificador de


=1- x 100 0% 20% Anual
inventario Inventario al inicio del periodo (S/.) Stocks

Ahorros en Monto Adjudicado (S/.) Supervisión de


= x 100 0% 10% Mensual
compras Monto cotizado inicialmente (S/.) Compras

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla precedente se muestran los indicadores propuestos y los indicadores que


actualmente son trabajados por la empresa. Se muestran los valores actuales, los
valores objetivos, los responsables y las frecuencias de medición. Cabe resaltar que los
valores objetivos son los que se utilizan en la industria cementera y minera actualmente.

91
7 CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1 Conclusiones

 Luego de analizar y evaluar la situación actual de la gestión de compras de la


empresa YURA S.A. y habiendo identificado una oportunidad de mejora sustancial
en los lead time de aprovisionamiento, se concluye que adoptando la propuesta
de mejora planteada en la Gestión Estratégica de Compras, se logra reducir en
un 47% los lead time de aprovisionamiento, superando las expectativas del
objetivo planteado inicialmente de un 30% de reducción.

 Actualmente para conseguir ser más rentable y obtener mayores utilidades se


necesita no solo vender más sino también reducir sus costos de ventas, para ello
se deben negociar mejores precios al momento de comprar suministros. Gracias
a las estrategias planteadas en la gestión de compras se logra obtener un ahorro
en compras del 5%, con lo cual se logra cumplir con el objetivo planteado
inicialmente.

 Con una sencilla metodología de análisis de los inventarios y una correcta


planificación de las compras de repuestos, se puede optimizar el almacén
minimizando los costos en los que tiene que incurrir la empresa para gestionarlo.
Se concluye que con la implementación de este sistema de gestión de compras
se puede obtener una reducción de los inventarios del 23%, con lo cual se cumple
el objetivo planteado inicialmente de una reducción del 20%.

 Teniendo en cuenta que aquello que no se mide no se puede controlar, se planteó


la implementación de indicadores que muestran la situación actual de la empresa
YURA S.A. y el objetivo futuro que busca alcanzar. Por ende se concluye que se
deberán implementar y hacer seguimiento a dichos indicadores con una
periodicidad mensual.

7.2 Recomendaciones

 Se recomienda implementar la gestión estratégica, táctica y operativa de compras


pues permite obtener ahorros en compras, así como una reducción considerable
en el lead time de aprovisionamiento y una reducción sustancial de los inventarios.

 Se recomienda implementar los indicadores planteados en la propuesta para


poder medir el desempeño de la gestión de compras.

92
 Se recomienda realizar la inversión estimada para el proyecto planteado, pues da
como resultado un VAN de S/.2.588,777. con un TIR del 37% y un periodo de
recuperación de la inversión de 1 mes.

 Se recomienda desarrollar la metodología planteada para desarrollar las


habilidades blandas de las personas que forman parte de la cadena de suministro.

93
8 BIBLIOGRAFÍA

 Mario A. Fernández Fernández, ESIC 2003,”El Control. Fundamento de la Gestión


por Procesos”.
 August Casanovas, Profit editorial, “Estrategias avanzadas de Compras y
Aprovisionamientos”.

 Bernardo Prida Romero/Gil Gutierrez Casas, Mc. Graw-Hill, “Logísticas de


Aprovisionamientos (El cambio en las relaciones proveedor cliente, un nuevo
desafío para la empresa del siglo XXI)”.

 Pierre Heusschen/ Roger Perrotin, Editorial Gestión 2000, “Optimizando las


Compras”.

 Lluís Cuatrecasas, Gestión 2000, “Gestión competitiva de stocks y procesos de


producción”.

 Artículo: “Outsourcing de transformación para mejorar los procesos de negocio”.


Autora Carmen Cobo Ribas

 Rafael Carlos Cabrera Calva, “VSM: Mapeo del Flujo de Valor. EVSM: Extendido
para Cadena de Suministro”.
 Kreston CSM, May 14, 2015
 Julio Juan Anaya Tejero, ESIC 2013, “Logística Integral: La gestión operativa de
la empresa”.
 Arturo Ferrín Gutierrez, FC Editorial, “Gestión de Stocks”

94
ANEXOS
1. ANEXO 1: CLASIFICACIÓN DE RIESGOS.

CONSOLIDADO CALIFICACIÓN DE RIESGOS CADENA DE VALOR


EMPRESA YURA S.A.
Monica Guevara
Joffre Villena
Desarrollado por: Moises Cano
Santiago Fuentes
Esteban Torres

El riesgo se debe calificar de acuerdo con los siguientes conceptos:


Probabilidad Impacto Observaciones:
descripción valor descripción valor
Alta 3 Catastrófico 20
Media 2 Moderado 10
Baja 1 Leve 5

R IESGO
ITEM RIESGO VALOR CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN PR OM ED IO

PROCESO COMPRAS
P 3 Alta
Demora en la generación de la Orden de Zona de riesgo
1 60
Compra. Riesgo: desabastecimiento Inaceptable
I 20 Catastrófico
Incumplimiento del Proveedor en tiempo. P 3 Alta Zona de riesgo
2 60
Riesgo: desabastecimiento. I 20 Catastrófico Inaceptable
Bloqueo de línea de credito por el P 1 Baja
3 10 Zona de riesgo Tolerable
proveedor. Riesgo: Desabastecimiento I 10 Moderado
Cartera limitada de proveedores. Riesgo: P 1 Baja
4 20 Zona de riesgo Moderado
Poco poder de negociación. I 20 Catastrófico
Inconformidad del usuario respecto a la P 2 Media Zona de riesgo 36
5 compra realizada.Riesgo: rechazo de la 40
compra I 20 Catastrófico Importante
Desconocimiento de los lead Times. P 2 Media
6 20 Zona de riesgo Moderado
Riesgo: retrasos en la entrega. I 10 Moderado
Compras no programadas. Riesgo: P 3 Alta Zona de riesgo
7 30
aumento de costos I 10 Moderado Importante
Incumplimiento del Proveedor en calidad. P 1 Baja
8 20 Zona de riesgo Moderado
Riesgo: desabastecimiento I 20 Catastrófico
Que el mineral de hierro no cumpla con las P 3 Alta Zona de riesgo
9 60
especificaciones tecnicas (ley de mineral) I 20 Catastrófico Inaceptable
PROCESO CONSOLIDACIÓN CARGA
P 2 Media
1 Demora en la consolidación de carga 20 Zona de riesgo Moderado
I 10 Moderado
P 1 Baja
2 Perdida de mercancia 20 Zona de riesgo Moderado
I 20 Catastrófico
18
P 1 Baja
3 Accidente de vehiculo 20 Zona de riesgo Moderado
I 20 Catastrófico
Decomiso de mercancia por no tener la P 1 Baja
4 10 Zona de riesgo Tolerable
documentacion requerida (SUNAT) I 10 Moderado

95
PROCESO TRANSPORTE MP
P 2 Media
1 Retraso en la llegada del barco (Carbon) 10 Zona de riesgo Tolerable
I 5 Leve
Desabastecimiento de materia prima P 1 Baja
2 20 Zona de riesgo Moderado
(Caliza, Puzolana) I 20 Catastrófico
18
Retraso en descarga del carbon en planta P 1 Baja
3 20 Zona de riesgo Moderado
(Banda transportadora) I 20 Catastrófico
P 1 Baja
4 Huelgas externas 20 Zona de riesgo Moderado
I 20 Catastrófico
PROCESO RECEPCIÓN EN ALMACÉN
Recepción de materiales incorrectos o P 1 Baja
1 10 Zona de riesgo Tolerable
dañados I 10 Moderado
Retraso en revision e ingreso al sistema de P 1 Baja
2 la mercancia. Riesgo: disponibilidad del 10 Zona de riesgo Tolerable
material I 10 Moderado
Mercancia sin documentación completa P 1 Baja
3 10 Zona de riesgo Tolerable
(ficha técnica, MSDS) I 10 Moderado 13
P 1 Baja
4 Perdida de mercancia 10 Zona de riesgo Tolerable
I 10 Moderado
Errores en el etiqueado y codificación de la P 1 Baja
5 20 Zona de riesgo Moderado
mercancia I 20 Catastrófico
Accidente durante la desestiba de la P 1 Baja
6 20 Zona de riesgo Moderado
mercancía I 20 Catastrófico
PROCESO ALMACENAMIENTO
P 3 Alta Zona de riesgo
1 Sobre stock 60
I 20 Catastrófico Inaceptable
P 3 Alta Zona de riesgo
2 Roturas de stock 60
I 20 Catastrófico Inaceptable
P 3 Alta Zona de riesgo
3 Materiales Obsoletos 60
I 20 Catastrófico Inaceptable
43
P 2 Media Zona de riesgo
4 Diferencias de inventario (Fisico vs SAP) 40
I 20 Catastrófico Importante
P 1 Baja
5 Inadecuado nivel de servicio al usuario 20 Zona de riesgo Moderado
I 20 Catastrófico
Condiciones inadecuadas de P 2 Media
6 20 Zona de riesgo Moderado
almacenamiento I 10 Moderado
PROCESO DE PRODUCCIÓN
P 1 Baja
1 Incumplimiento del Plan de producción 10 Zona de riesgo Tolerable
I 10 Moderado
Paradas de planta por falta de MP, P 1 Baja
2 20 Zona de riesgo Moderado
materiales, repuestos o insumos I 20 Catastrófico
15
P 1 Baja
3 Sobre costos por baja calidad de MP 20 Zona de riesgo Moderado
I 20 Catastrófico
P 1 Baja
5 Ausencia de personal calificado en la Zona 10 Zona de riesgo Tolerable
I 10 Moderado

96
PROCESO TRANSP. CEMENTO
P 1 Baja
1 Accidente de vehiculo 10 Zona de riesgo Tolerable
I 10 Moderado
Decomiso de mercancia por no tener la P 1 Baja
2 10 Zona de riesgo Tolerable
documentacion requerida (SUNAT) I 10 Moderado
Rotura de bolsas de cemento durante el P 1 Baja
3 10 Zona de riesgo Tolerable 12
transporte I 10 Moderado
P 1 Baja
4 Robo de Unidad de transporte 20 Zona de riesgo Moderado
I 20 Catastrófico
P 2 Media
5 Demora en el transporte de cemento 10 Zona de riesgo Tolerable
I 5 Leve
PROCESO VENTA CANAL DISTRIBUCION
Obsolecencia del Cemento en los P 1 Baja
1 5 Zona de riesgo Aceptable
almacenes del Distribuidor. I 5 Leve
P 2 Media
2 Ventas perdidas por desabastecimiento. 10 Zona de riesgo Tolerable
I 5 Leve
P 1 Baja
3 Deterioro del producto en la tienda 5 Zona de riesgo Aceptable 12
I 5 Leve
P 1 Baja
4 Cierre Tiendas Aconstruir 20 Zona de riesgo Moderado
I 20 Catastrófico
P 1 Baja
5 Incumplimiento contractuales con el cliente 20 Zona de riesgo Moderado
I 20 Catastrófico

Elaboración Propia.

97
2. ANEXO 2: PROCEDIMIENTO DE COMPRAS PROPUESTO.

PROCEDIMIENTO Fecha: 09.07.2015


Rev.: 00.0
GESTIÓN DE COMPRA DE BIENES Página: 98 de 2
Autor: JVS.

COPIA Nro.
ASIGNADA A:

1. OBJETIVO Y ALCANCE

Definir los pasos para la gestión y manejo de las compras, garantizando el


correcto proceso de negociación y contratación de bienes.

2. ALCANCE

Comprende desde la generación de la solicitud de pedido por parte del usuario


interno, hasta la llegada del pedido a planta Yura S.A.

3. REFERENCIAS

Ninguna

4. DEFINICIONES

4.1 Negociación: Proceso compuesto por dos o más partes que buscan como
objetivo obtener algo en particular. Una de las partes da algo y espera recibir
a cambio su contraparte.

5. RESPONSABILIDADES

5.1 El Jefe de Logística es responsable de asegurar el cumplimiento de este


procedimiento.

5.2 El Supervisor de compras es responsable de la generación de estrategias de


compras, negociación y contratación de proveedores.
98
5.3 El asistente de compras es responsable de hacer cumplir lo establecido en
los contratos de abastecimiento.

6. DESARROLLO

Inicio

1. Generar reporte de
SP pendientes

2. Revisar Base de datos


contratos vigentes.

Contratos Vigentes

El bien está bajo


contrato?
3. Generar OC.
SI

NO
4. Hacer seguimiento a
OC.
14. Generar contrato de 6. Solicitar prospección
abastecimiento para el de mercado.
producto. 5. Evaluar al proveedor.

7. Analizar el mercado.
13. Homologar a
proveedor. FIN

8. Analizar el producto.

12. Agregar a proveedor


a Base de Datos de
9. Plantear estrategia
proveedores
de compra.

10. Solicitar RFQ.

11. Negociar con


proveedor.

99
Responsabilidades
Actividad
Área Cargo
Área Logística Supervisor de Compras 7,8,9,10,11,12,13,14.
Área Logística Asistente de Compras 1,2,3,4,5,6.

7. REGISTROS.
7.1 Contratos de abastecimiento.
7.2 Registro de evaluación de proveedores.
7.3 Base de datos de proveedores.

100
3. ANEXO 3: PLANTILLA DE HOMOLOGACIÓN.

Figura 1: Plantilla de homologación

PLANTILLA DE HOMOLOGACIÓN
EMPRESA:

ACTIVIDAD HOMOLOGADA:

DIRECCIÓN:

RUC:

PRINCIPALES ACCIONISTAS:

Nombre % Actual

PUNTUACIÓN CUESTIONARIOS:

CUESTIONARIO PUNTUACION
Situación financiera y requisitos legales.
Certificaciones de calidad y vigencia.
Gestión comercial.
Grado de saturación respecto a su capacidad.
Flexibilidad y adaptación al cambio.
Promedio

Fuente: Elaboración Propia.

101
4. ANEXO 4: CUESTIONARIOS DE CRITERIOS DE HOMOLOGACIÓN.

SITUACION FINANCIERA Y REQUISITOS LEGALES

PUNTUACION
CUESTIONARIO
SI NO
Tiene acceso a entidades bancarias y crediticias.
La empresa genero utilidades en el ejercicio anterior.
Los ratios de rentabilidad, liquidez y solvencia son positivos.
Tienen polizas de seguros.
Estan al día en sus obligaciones laborales y con sunat.
Sumatorias
Factor de cumplimiento
Fuente: Elaboración Propia.

CERTIFICACIONES DE CALIDAD Y VIGENCIA

PUNTUACION
CUESTIONARIO
SI NO
Cuenta con certificación ISO 9001.
Tiene procesos productivos estandarizados.
Trabajan bajo alguna filosofia LEAN.
Gestionan la trazabilidad de sus productos.
Sus certificaciones de calidad estan vigentes.
Sumatorias
Factor de cumplimiento
Fuente: Elaboración Propia.

102
GESTIÓN COMERCIAL

PUNTUACION
CUESTIONARIO
SI NO
La empresa da credito a 30 días o más.
Realiza sus entregas a tiempo.
Tiene un sistema de quejas y reclamos.
Sus precios son competitivos y estables.
El tiempo para la formulacion de sus cotizaciones es corto.
Sumatorias
Factor de cumplimiento
Fuente: Elaboración Propia.

GRADO DE SATURACIÓN RESPECTO A SU CAPACIDAD

PUNTUACION
CUESTIONARIO
SI NO
La empresa tiene recursos infra utilizados.
La empresa se encuentra en crecimiento de su demanda.
Existen planes de ampliar su capacidad productiva.
La empresa subcontrata a terceros para cumplir con su demanada.
Sumatorias
Factor de cumplimiento
Fuente: Elaboración Propia.

FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIÓN AL CAMBIO

PUNTUACION
CUESTIONARIO
SI NO
La empresa responde rapidamente ante cambios en la demanda.
La empresa tiene planes de contingencia para atender a sus clientes.
Tiene procesos produuctivos flexibles
Sumatorias
Factor de cumplimiento
Fuente: Elaboración Propia.

103
5. ANEXO 5: CONTRATO DE SUMINISTRO PROPUESTO.

CONTRATO DE SUMINISTRO

Conste por el presente documento el Contrato de Suministro (en adelante “FPA”), que
celebran, de una parte, _____________, con Registro Único de Contribuyentes N°________,
con domicilio para estos efectos en ______________________________ (el “Proveedor”);
y, de la otra parte, YURA S.A., con Registro Único de Contribuyentes N° 20312372895, con
domicilio para estos efectos en Carretera a Yura Km26, distrito de Yura, provincia de
Arequipa, en los términos y condiciones siguientes:

Alcances.

El presente documento contiene los términos y condiciones generales conforme con los
cuales el Proveedor suministrará los Bienes que YURA S.A. requiera mediante una Orden
de Compra (“O/C”).

Las O/C que pudiera emitir YURA S.A. y los anexos del FPA forman parte integrante del FPA
y, por tanto, se sujetan a los términos y condiciones aquí expuestas, todo lo cual constituye
el acuerdo integral de las partes.

Objeto del presente acuerdo / contrato.

Mediante el presente documento el Proveedor se obliga a suministrar a YURA S.A. los


Bienes cuando YURA S.A. los requiera mediante una O/C.

Términos y Condiciones.

1. Descripción de los Bienes

La descripción de los Bienes consta en el Anexo A.

2. Plazo

El presente FPA será efectivo por el periodo de 12 meses, calculado desde __ de


_______ del ______, por lo que finalizará automáticamente y sin necesidad de aviso
previo el __ de _______ de _____.

3. Precio

Los precios de los Bienes se encuentran indicados en el Anexo A, y se mantendrán


inalterables durante el plazo de vigencia del FPA que se indica en el acápite anterior,
por lo que no podrán ser modificados a menos que medie acuerdo escrito entre YURA

104
S.A. y el Proveedor, el cual deberá sujetarse al procedimiento que se indica a
continuación.

En caso que el Proveedor pretendiera introducir una modificación en los precios de


los Bienes, a los seis meses de iniciado el contrato, podrá remitir una solicitud escrita
a YURA S.A. por la que explique las razones para dicha modificación. La referida
solicitud deberá ser enviada a YURA S.A. con, por lo menos, 30 días de anticipación
a la fecha en la que el Proveedor desease que se haga efectiva la modificación.

YURA S.A. evaluará la solicitud del Proveedor, y, de considerar atendible las razones
para la modificación, procederá a formalizarla junto con el Proveedor mediante una
adenda al FPA. La modificación de los precios de los Bienes será efectiva desde la
fecha de celebración de la mencionada adenda, salvo que en ella se estableciera una
fecha distinta para que hagan efectivos los nuevos precios.

YURA S.A. indicará en las O/C el precio de los Bienes, tomando como base para ello
los precios establecidos en el Anexo A.

El Proveedor deberá respetar el precio fijado en la O/C y, por tanto, emitirá el


comprobante de pago correspondiente.

YURA S.A. procederá al pago al Proveedor dentro de los 30 días siguientes a la fecha
de recepción del comprobante de pago emitido conforme a ley.

4. Entrega

Las O/C contendrán una fecha de entrega, tomando como base el tiempo de
reposición establecido en el Anexo A, que deberá ser cumplida rigurosamente por el
Proveedor.

El transporte de los Bienes se efectuará por cuenta, costo y responsabilidad exclusiva


del Proveedor, el cual deberá entregarlos en el lugar señalado en la O/C.

Todo daño o pérdida que se produzca sobre los Bienes antes de efectuada la entrega,
será asumido única y exclusivamente por el Proveedor. Por consiguiente,
corresponderá al Proveedor reponer los Bienes dañados o perdidos a su exclusiva
cuenta, costo y responsabilidad, y a entera satisfacción y conformidad de YURA S.A.

5. Modificaciones

Cualquier propuesta de modificación a las condiciones pactadas deberá ser notificada


a YURA S.A. por parte del Proveedor con por lo menos 30 días de anticipación, de
manera que YURA S.A. pueda evaluarla y, de ser el caso, formalizarla.

Cualquier modificación al FPA requiere del acuerdo expreso y escrito de las partes,
con firmas de los representantes debidamente autorizados para tal fin.

105
Sin perjuicio de lo antes indicado, las partes podrán incrementar al Anexo A la
cantidad de bienes o incluir nuevos bienes materia del suministro, para lo cual será
suficiente dejar constancia escrita en el referido Anexo de las nuevas cantidades, los
nombres de los nuevos bienes y los respectivos precios, según corresponda, con las
firmas de los representantes autorizados de YURA S.A. y del Proveedor.

6. Inspección, aceptación y rechazo

Todos los Bienes suministrados por el Proveedor deberán corresponder al detalle


indicado en las O/C, a entera satisfacción y conformidad de YURA S.A.

Si YURA S.A. considerase a su sola discreción que los Bienes entregados no


corresponden al detalle indicado en la O/C, tendrá el derecho de rechazarlos total o
parcialmente, sin obligación de pago de contraprestación ni indemnización de ningún
tipo.

7. Garantías

Con la celebración de este FPA, el Proveedor garantiza: (i) que es propietario de los
Bienes a suministrar, sin restricción de ningún tipo; (ii) que los Bienes materia de
suministro serán siempre los descritos y especificados en las O/C; (iii) que los Bienes
serán entregados a YURA S.A. en perfectas condiciones, óptimo estado de
conservación y debido embalaje; (iv) que los Bienes se mantendrán operativos y en
óptimas condiciones por lo menos por (12) meses, contados desde la fecha de
entrega a YURA S.A., siempre que medie un manejo razonablemente diligente de
parte de YURA S.A.; y, (v) que al momento de su despacho a YURA S.A., los Bienes
estarán libres de toda carga, gravamen, reclamo o derechos de terceros.

El incumplimiento de cualquiera de las garantías indicadas en el párrafo anterior,


obligará al Proveedor a reponer en forma inmediata y sin costo alguno para YURA
S.A. los Bienes que YURA S.A. determine no conformes con dichas garantías.

8. Demoras

El Proveedor declara expresamente que conoce que el cumplimiento del plazo de


entrega de los Bienes indicado en las O/C es esencial para evitar que YURA S.A.
padezca pérdidas significativas o inconvenientes que pudieran afectar o poner en
riesgo la continuidad de su actividad productiva.

En caso que se pudiera presentar una demora en la entrega de los Bienes, sea cual
fuere la causa, el Proveedor deberá, bajo responsabilidad, notificar inmediatamente
a YURA S.A. por escrito acerca de la demora y deberá tomar todas las medidas
necesarias por todos los medios posibles para reducir al máximo el tiempo de demora.

106
El Proveedor será responsable por cualquier retraso o demora en la entrega de los
Bienes, salvo que pueda probar, a entera satisfacción y conformidad de YURA S.A.,
que dicho retraso o demora se debió a caso fortuito o fuerza mayor, tal y como éstos
se definen en el numeral 10 siguiente.

La responsabilidad del Proveedor por el retraso o demora incluye -pero no se limita


a- la asunción de todos los costos asociados a la demora.

El Proveedor reconoce en forma expresa que el cumplimiento íntegro, total y correcto


de los términos de las O/C es parte de la evaluación que YURA S.A. efectuará de su
desempeño como proveedor, para efectos de determinar la continuidad del
suministro.

En tal virtud, el retraso o demora en la entrega de los Bienes por más de 30 días
naturales facultará a YURA S.A. a resolver de pleno derecho, y sin obligación de pago
de contraprestación ni indemnización de ningún tipo, el presente FPA, para lo cual
será suficiente que dirija una comunicación en ese sentido al Proveedor.

9. Terminación / Resolución

YURA S.A. podrá resolver unilateralmente el presente FPA o cancelar una O/C de
pleno derecho y sin resolución judicial, mediante la remisión de una comunicación
escrita al Proveedor en los siguientes casos:

(a) Si el Proveedor no entregara los Bienes en las condiciones pactadas en la O/C,


en especial, si no los entregara en la fecha correspondiente , conforme se indica
en el acápite 8 anterior;

(b) Si el Proveedor incumpliera sus obligaciones, o las cumpliera pero en forma


parcial, tardía o defectuosa, y dicho incumplimiento no hubiese sido subsanado
en un plazo de treinta (30) días computado desde la fecha de recepción de la
comunicación remitida por YURA S.A. precisando la obligación incumplida y
exigiendo su cumplimiento;

(c) Si el Proveedor iniciara voluntariamente o se iniciara en su contra un


procedimiento concursal (sea ordinario o preventivo), procedimiento de quiebra
(“bankruptcy”) o cualquier otro proceso o procedimiento de similar naturaleza, y el
mismo no concluyese en forma definitiva dentro de los sesenta (60) días
siguientes de haberse iniciado;

(d) Si el Proveedor no pudiese entregar los Bienes por un plazo mayor a sesenta (60)
días debido a algún supuesto de caso fortuito o fuerza mayor, el cual debe haber
sido acreditado ante YURA S.A. conforme con lo previsto en el tercer párrafo del
acápite 8 precedente.

En adición a lo antes señalado, YURA S.A. podrá, de acuerdo con su criterio


discrecional absoluto y por razones de cualquier índole, resolver esta FPA y/o poner

107
fin a la ejecución del suministro, en forma total o parcial, antes de su culminación,
para lo cual será suficiente el envío de una notificación por escrito en ese sentido a
El Proveedor.

Luego de la resolución, el Proveedor facturará a YURA S.A. por todas las O/C
cumplidas y por los gastos reembolsables, si los hubiere, incurridos antes de la
resolución, siempre que no hayan sido facturados anteriormente (la "Factura de
Resolución"). YURA S.A. pagará a el Proveedor el monto de la Factura de Resolución,
con sujeción al procedimiento establecido en este documento. Para fines del referido
procedimiento, la Factura de Resolución será considerada la factura final.

El único derecho del Proveedor luego de la resolución se limita a buscar la


contraprestación por las O/C real y efectivamente cumplidas, y por los gastos
reembolsables efectivamente incurridos, si los hubiere. YURA S.A. no será
responsable por ninguna otra bonificación, daño, perjuicio, gasto o costo en que
pudiera incurrir o hubiese incurrido el Proveedor como resultado de la facultad de
resolución de YURA S.A., incluyendo cualquier utilidad anticipada de la parte o
segmento de las O/C no cumplidas o no culminadas.

10. Caso fortuito o fuerza mayor

No se considerará que YURA S.A. o el Proveedor han incumplido las obligaciones


contraídas en virtud del FPA o las O/C, en la medida en que el cumplimiento en
cuestión se retrase o se vea obstaculizado a consecuencia de alguna circunstancia
fuera de su control, incluyendo -sin limitarse a- el caso fortuito o la fuerza mayor.

Para estos efectos, se entiende como caso fortuito o fuerza mayor aquella causa no
imputable consistente en un evento extraordinario, imprevisible e irresistible, que
impida la ejecución de las prestaciones o que determine su cumplimiento parcial,
tardío o defectuoso.

Entre tales eventos quedan comprendidos los incendios, temblores, terremotos,


derrumbes, inundaciones, tempestades, conflictos bélicos, actos de terrorismo, y
sabotaje, conmoción civil, bloqueos, demoras incontrolables en el transporte, huelgas
y paros, así como cualquier otra causa que esté fuera del control razonable de las
partes y que no haya podido ser razonablemente prevista.

11. Anexos

Integran el presente FPA los siguientes anexos:

- Anexo A: Lista de Bienes a ser suministrados por el Proveedor


- Anexo B: Cláusula PACI

Suscrito en señal de conformidad a los 30 días del mes de Julio de 2012, en dos ejemplares
de idéntico tenor, para constancia de las partes.
108
 Por: YURA S.A. Por: El Proveedor

___________________________ __________________________
Nombre: _____________________ Nombre: ____________________
Cargo: _____________________ Cargo: ___________________
Fecha: Fecha:

109
Anexo A

LISTA DE BIENES A SER SUMINISTRADOS POR EL PROVEEDOR


PRECIOS EN SOLES DE PERU
(NO INCLUYEN IGV)

Nota: El consumo anual es una cantidad aproximada, puede aumentar o disminuir

Anexo B

CLÁUSULA PACI

El Proveedor declara y garantiza a YURA S.A. lo siguiente:

(A) En el caso que (i) alguno de los directores, funcionarios, empleados o agente del
Proveedor sea, o se convirtiese en un funcionario o empleado de algún gobierno,
agencia, dependencia, o subdivisión política de alguno gobierno, o de una
organización pública internacional; o, (ii) un funcionario o empleado de algún
gobierno, agencia, dependencia, o subdivisión política de algún gobierno, o de una
organización pública internacional, posea o adquiera, directa o indirectamente,
acciones o algún derecho de usufructo en el Proveedor, el Proveedor notificará de
ello de inmediato a YURA S.A..

(B) Al cumplir con sus responsabilidades bajo el Contrato de Suministro, ni el


Proveedor ni ningún director, funcionario, empleado, agente o accionista del
Proveedor, pagará, prometerá pagar, ni autorizará la entrega de cualquier objeto de
valor a cualquier funcionario o empleado de algún gobierno, o de alguna agencia o
dependencia de algún gobierno, ni a ningún partido político o funcionario del mismo,
ni a ningún candidato a un cargo público, ni a ningún funcionario o empleado de
alguna institución pública internacional, con el propósito de influir en cualquier acto o
decisión de tal funcionario o empleado, o, de alguna manera, promover el interés
comercial de YURA S.A. en cualquier aspecto. El Proveedor declara y garantiza
adicionalmente que ni él ni ninguno de sus directores, funcionarios, empleados,
accionistas o agentes han efectuado ningún pago, autorización, promesa o regalo del
tipo descrito en este párrafo antes de la fecha de celebración de este FPA

Al ser notificados por YURA S.A. bajo el párrafo (A) mencionado anteriormente, o al
recibir información de YURA S.A. que, a su criterio, determine ser prueba de una
violación por parte del Proveedor de cualquiera de las obligaciones señaladas en los
párrafos (A) y (B) precedentes, las partes se reunirán sin demora para discutir los
efectos de tal Notificación o violación de las obligaciones del Proveedor bajo esta
FPA, incluyendo sus declaraciones y garantías bajo el párrafo (B) de esta Sección, y
para tratar de resolver cualquier preocupación planteada por YURA S.A.. A partir de
tal conversación (o, en caso que el Proveedor rechazara reunirse con YURA S.A.,
110
inmediatamente después de que YURA S.A. tome conocimiento de la decisión del
Proveedor de no reunirse), y sin perjuicio de otras disposiciones en este FPA, YURA
S.A. podrá, a su solo criterio: (i) suspender la actuación del Proveedor bajo este FPA
para reunir mayor información y/o analizar con más detalle el efecto de tal Notificación
o violación; o, (ii) dar por terminado en forma inmediata este FPA. En el caso de
darse dicha terminación, YURA S.A. no tendrá ninguna responsabilidad respecto al
Proveedor bajo esta FPA por (Y) cualesquiera honorarios, reembolsos u otras
compensaciones bajo este Contrato, excepto la compensación los Bienes
proporcionado a YURA S.A.; ni por (Z) cualquier daño, pérdida o perjuicio que afectara
directa o indirectamente al Proveedor como consecuencia de esta terminación.

_________________________
Nombre: ___________________
Cargo: ____________________
Fecha:

111
6. ANEXO 6: LÍMITES MÍNIMOS Y MÁXIMOS.

N.
DESCRIPCION UMB P. C. S. PROMEDIO LMAX LMIN
BOLSA PAPEL TIPO IPX42.5KG YURA UND 30 95% 265,129.25 503,700.00 251,850.00
CARSIT S30-5 CL (BOLSA 25 KG) UND 15 85% 245.67 180.00 90.00
BOLA DE ACERO DE 25 MM KG 15 85% 1,416.67 1,200.00 600.00
BOLA DE ACERO DE 30 mm. KG 15 85% 1,558.33 1,320.00 660.00
CARSIT F30-5 CL (M) (BOLSA X 25 UND 15 85% 124.67 90.00 45.00
BOLA DE ACERO DE 40 mm. KG 15 85% 958.33 810.00 405.00
BOLA DE ACERO DE 90MM KG 15 90% 3,666.67 3,300.00 1,650.00
BOLA DE ACERO DE 50 mm. KG 15 85% 779.17 660.00 330.00
BOLA DE ACERO DE 80 MM KG 15 85% 1,141.67 960.00 480.00
MAXI BAG, CAPAC: 1.5 TM. (1 SOL UND 15 95% 5,600.67 5,310.00 2,655.00
BOLA DE ACERO DE 70 mm. KG 15 85% 1,833.33 1,530.00 765.00
MANGA FILT. POLIESTER DIAM. 4.7 UND 15 90% 51.33 30.00 15.00
BOLA DE ACERO DE 60 mm. KG 15 85% 708.33 600.00 300.00
BOLSA PAPEL TIPO HS X 42.5 KG. UND 30 95% 25,181.42 47,820.00 23,910.00
BOLSA PAPEL TIPO HE X 42.5 KG. UND 30 95% 21,698.50 41,220.00 20,610.00
CAMISA DENIN 12 ONZAS AZUL C/CI UND 15 95% 102.58 90.00 45.00
LD-1900 2X24X36" UND 15 85% 44.92 30.00 15.00
BOTIN DIELECTRICO C/PUNTERA COM PAR 15 95% 62.08 30.00 15.00
PANTALON DENIN 14 OZ AZUL (JEAN UND 7 95% 100.67 42.00 21.00
BARRA DE CONSTRUCCION DE 1" X 9 UND 15 90% 1,371.92 1,230.00 615.00
PARIHUELA 1.00X1.20M DOBLE CARA UND 45 90% 544.00 1,440.00 720.00
ALETA MOVIL DEL CLASIFICADOR UND 15 85% 50.00 30.00 15.00
ACEITE MOBIL GEAR 600XP 320, (E GAL 15 95% 301.95 270.00 135.00
ANCLAJE P/N: HTH.8-240-310K UND 15 85% 166.67 120.00 60.00
PLATE SCREW 00333070 UND 15 85% 82.17 60.00 30.00
ANCLAJE P/N: HTH.10-290-310K UND 15 85% 95.83 60.00 30.00
BOLSA PAPEL TIPO S X 25KG. ESTU UND 30 85% 1,289.33 2,160.00 1,080.00
ACEITE SHELL RIMULA R4X 15/40(R GAL 15 95% 331.67 300.00 150.00
ADITIVO EXTENDET LIFE COOLANT E GAL 15 95% 98.33 90.00 45.00
SOLDADURA INOX CW 1/8" KG 15 95% 39.75 30.00 15.00
ACEITE MOBIL DTE 26 GAL 15 90% 115.58 90.00 45.00
ALAMBRE TUBULAR TEROMATEC OA 46 KG 15 95% 396.33 360.00 180.00
ACEITE CAT HYDO 10W (CIL. X 55 GAL 15 95% 123.50 90.00 45.00
ANCLAJE P/N: HTH.8-290-310K UND 15 85% 90.83 60.00 30.00
CABLE COPPERWELD DE 35MM2 (2AWG M 15 90% 201.67 180.00 90.00
CADENA DIN 764 DIAME 20MM(3/4) M 15 85% 42.50 30.00 15.00
112
BOTIN DE SEGURIDAD PUNTA DE COM PAR 15 95% 77.25 60.00 30.00
ACEITE MOBIL DTE 25 GAL 15 90% 130.75 90.00 45.00
MANGA FILTRANTE POLIESTER (CEM2 UND 15 95% 141.33 120.00 60.00
SOLDADURA INOX AW 1/8" KG 15 95% 42.17 30.00 15.00
ACEITE SHELL AIR TOOL S2 A 150 GAL 15 95% 99.75 90.00 45.00
REFRIGERANTE MEZCLADO (ENV.X 21 L 15 95% 344.00 300.00 150.00
LIQUIFLOW ( CO2 ), KG 15 90% 2,107.50 1,890.00 945.00
GRASA MOBILUX EP-2 (CIL. X 180 KG 15 95% 570.35 540.00 270.00
PERNO CABEZA COCHE M12 X 40MM V UND 15 90% 46.42 30.00 15.00
ACEITE CAT TDTO 50 TO4 N/P:8T-9 GAL 15 95% 115.83 90.00 45.00
PLANCHA DE LAINER 1.00X1.20M P/ UND 15 85% 83.33 60.00 30.00
SOLDADURA CITODUR 1000 5/32" KG 15 95% 39.04 30.00 15.00
ACEITE CAT TDTO 30 TO4 N/P:8T-9 GAL 15 95% 142.92 120.00 60.00
AGENTE P/CONTROL DE POVO DUSTFO KG 15 85% 170.67 120.00 60.00
ACEITE MOBIL VACUOLINE 537 (EX GAL 15 95% 190.00 180.00 90.00
ACEITE MOBIL GEAR 600XP 68, (EX GAL 15 95% 155.33 120.00 60.00
BOLSA PAPEL TIPO IP X 42.5 KG. UND 30 85% 5,144.58 8,700.00 4,350.00
ALABE FIJO SEPARADOR MOLINOS PE UND 15 90% 60.83 30.00 15.00
ANCLAJE AC.INOX. 310 DE 7/32" UND 15 85% 150.00 120.00 60.00
ACEITE MOBILTRANS HD SAE 30 GAL 15 95% 32.04 30.00 15.00
ACEITE SHELL TELLUS S2 M68 GAL 15 95% 286.25 270.00 135.00
ACEITE MOBILTRANS HD SAE 50 GAL 15 95% 61.07 30.00 15.00
MANGA FILTRANTE 100% ACRILICO H UND 15 90% 93.00 60.00 30.00
ALAMBRE TUBULAR MILL400 DIAM. 2 KG 15 85% 42.33 30.00 15.00
ACEITE SHELL TELLUS S2 M46 (EX- GAL 15 95% 90.29 60.00 30.00
ACEITE MOBIL GEAR 600XP 220 (EX GAL 15 95% 76.72 60.00 30.00
FILTRO 2091-3M P100 PARA PARTI PAR 15 95% 185.17 150.00 75.00
ANCLAJE P/N: CH1.6-070-310K UND 15 85% 141.67 120.00 60.00
GRASA SHELL RETINAX HDX2 (CIL. KG 15 95% 225.00 210.00 105.00
SOLDADURA CHANFERCORD 5/32" P/B KG 15 95% 154.17 120.00 60.00
ANCLAJE P/N: HTH.6-090-310K UND 15 85% 96.67 60.00 30.00
SOLDADURA SUPERCITO 5/32" X 20K KG 15 95% 111.33 90.00 45.00
PLANCHA DE FE.NE. DE 3/8 PU. X PI2 7 95% 173.33 70.00 35.00
LIMPIA CONTACTOS CHESTERTON 296 UND 15 95% 43.33 30.00 15.00
RESPIRADOR 8516 3M LIBRE MANTEN UND 15 95% 71.25 60.00 30.00
SILICONA TRANSPARENTE RTV732 EN UND 15 95% 387.50 360.00 180.00
PLANCHA D'ACERO CORTEN DE 1/4 P PI2 7 90% 52.67 14.00 7.00
SOLDADURA SUPERCITO AWS A5.1 1/ KG 15 95% 238.83 210.00 105.00
ACEITE MOTOR CAT DEO 15W40 N/P: GAL 15 95% 305.17 270.00 135.00
PANTALON DENIN 14 ONZAS AZUL (J UND 7 95% 59.50 14.00 7.00
ACEITE MOBIL FLUID 424 GAL 15 95% 41.54 30.00 15.00
113
GRASA CEPLATTYN KG 10. (CIL. X KG 15 85% 48.33 30.00 15.00
REFRIGERANTE FLEETGUARD PREMEZC GAL 15 95% 39.67 30.00 15.00
PLANCHA DE ACERO CORTEN 3/8 PU. PI2 7 85% 41.67 14.00 7.00
MAX GEL P/N: M0007387 LB 15 95% 854.17 810.00 405.00
ANCOOL 275-I TORRES D/ENFRIAMIE GAL 15 95% 55.00 30.00 15.00
$CAT HYDO ADV10W-3096930**USE:6 GAL 15 95% 65.58 60.00 30.00
CABLE DE INSTRUMENTACION DE 3x1 M 15 85% 79.33 60.00 30.00
CASACA TAZLANT C/ POLAR S/ACOLC UND 7 95% 39.08 14.00 7.00
RESPIRADOR 3M, MOD. 8247 (R95) UND 15 95% 189.25 150.00 75.00
ADITIVO INCLUSOR DE AIRE AE-400 KG 15 85% 45.45 30.00 15.00
STRETCH FILM 18" X 695M 18 MICR UND 15 95% 35.25 30.00 15.00
DISCO DE CORTE 7 X 1/8 X 7/8" A UND 15 95% 49.50 30.00 15.00
ACEITE MOBIL DTE 24 GAL 15 95% 134.88 120.00 60.00
MAMELUCO C/CAPUCHA TYVEK CHF5 B UND 15 95% 173.42 150.00 75.00
EJE DE ACERO BOHLER VCN 150 DE KG 15 85% 52.51 30.00 15.00
EJE DE ACERO BOHLER VCN 150 DE KG 15 85% 36.33 30.00 15.00
GRASA SHELL GADUS S2 V100 3 (AL KG 15 95% 32.96 30.00 15.00
PERNO CAB. HEXAG 5/8" UNC X 2.1 UND 15 95% 289.83 270.00 135.00
PLANCHA ACANALADA GAL, T PRECOR UND 7 90% 36.67 14.00 7.00
PLANCHA DE FIERRO NEGRO 1/4 PU. PI2 7 95% 128.00 56.00 28.00
ALEACION TAFA 60T DIAM 1.6mm LB 15 90% 50.79 30.00 15.00
GUANTE C/REVESTIMIENTO DE POLIP PAR 7 95% 73.08 28.00 14.00
ANCOCIDE 4040 X55GAL/BIOCIDA NO GAL 15 90% 36.67 30.00 15.00
CABLE ELECTRICO LSOHRF-70 2X2.5 M 15 95% 140.58 120.00 60.00
PERNO CAB.HEXAGONAL 1/2" UNC X UND 15 90% 87.08 60.00 30.00
GUARDERA LATERAL TIP TOP DE 1/2 M 15 95% 32.67 30.00 15.00
DRIZA DE NYLON DE 3/16 PU. M 15 90% 750.33 660.00 330.00
PERNO CAB.HEX. 3/4 X 1.1/2 PU. UND 15 90% 47.00 30.00 15.00
CHOMPA D/LANA DRALON JORGE CHAV UND 7 95% 47.83 14.00 7.00
DETERGENTE BLANC LEM 93/ QUIMEX KG 7 95% 452.58 196.00 98.00
PRECINTO SEGURIDAD NUMERADO/COD UND 15 95% 8,433.33 8,010.00 4,005.00
PLANCHA ACERO A36 DE 3/16" X 5' PI2 7 90% 37.50 14.00 7.00
CASACA DENIN 14 ONZAS AZUL (JEA UND 7 95% 33.25 14.00 7.00
FILM PB VARI 55*5 KG 15 95% 318.39 300.00 150.00
CABLE NYY 4 X 2.5 MM2 0.6/1 KV. M 15 90% 163.00 120.00 60.00
ANGULO DE FIERRO NEGRO DE 1/4 X M 15 95% 38.00 30.00 15.00
CABLE NYY 4 X 4 MM2. 0.6/1 KV. M 15 95% 226.08 210.00 105.00
VOLANDA PLANA DE 3/4 X 2 X 1/4 UND 15 95% 64.92 60.00 30.00
VOLANDA PLANA DE 3/8"INT.x1"EXT UND 15 95% 1,203.08 1,140.00 570.00
SOLDADURA DE CARBON ARCAIR DE 3 UND 15 85% 56.83 30.00 15.00
PERNO CAB. HEX. 3/4 X 2.1/2 PU. UND 15 95% 136.75 120.00 60.00
114
CABLE NYY, 1 KV., DE 4 X 10 MM2 M 15 90% 116.83 90.00 45.00
BARRA DE CONSTRUC. 6mm Corrugad UND 15 90% 269.08 240.00 120.00
PERNO CAB. HEX. DE 3/4 X 6 UNC UND 15 85% 41.92 30.00 15.00
TRAPO INDUSTRIAL D'ALGODON COCI KG 15 95% 680.63 630.00 315.00
CAJA DE PLASTICO TROQUELADA TIP UND 15 90% 33.33 30.00 15.00
FILTRO 2097 P100 ALTA EFICIENCI PAR 15 95% 108.33 90.00 45.00
AMARRACABLE TIE NEGRO 14-50-0-D UND 15 95% 1,225.00 1,140.00 570.00
PERNO CAB. HEX. DE 5/8 X 3 PU.H UND 15 95% 80.58 60.00 30.00
RETEN 3E-3805 CM 15 85% 79.17 60.00 30.00
PAPEL BOND A4 75/80G MIL 7 95% 102.38 42.00 21.00
PRECINTO LOCK III NUMERADO/COD UND 15 95% 2,833.33 2,670.00 1,335.00
PRECINTO DE SEGURIDAD - PLASTIC UND 15 90% 552.58 480.00 240.00
ANGULO DE FIERRO NEGRO DE 1/4 X M 15 95% 40.58 30.00 15.00
PERNO CAB. HEX. 3/4 X 2 PU. HC. UND 15 90% 59.50 30.00 15.00
CAMISA TELA OXFORD VARON UND 15 95% 64.92 60.00 30.00
PERNO CAB.HEXAGONAL 5/8" UNC X UND 15 90% 69.08 60.00 30.00
PERNO CAB. HEX. DE 1/2 X 1 PU. UND 15 95% 80.17 60.00 30.00
ARANDELA PLANA DE DIA.INT.=12MM UND 15 90% 65.25 30.00 15.00
VOLANDA PLANA 5/8 D.I.X 2 D.E.X UND 15 95% 596.50 540.00 270.00
TUBO FLUORESCENTE ECOLOGICO REC UND 15 95% 32.58 30.00 15.00
PERNO CAB. HEX. 1/2 X 1.1/2 PU. UND 15 95% 716.50 660.00 330.00
PERNO CAB. HEX. DE 3/8 X 3 PU. UND 15 90% 48.75 30.00 15.00
PERNO CAB. HEX. DE 1/2 X 2 PU. UND 15 95% 102.58 90.00 45.00
RESPIRADOR 3M-8511 DE LIBRE MA UND 15 95% 210.83 180.00 90.00
ANTEOJO LUNA CLARA C/INSERTO P/ UND 15 95% 38.42 30.00 15.00
FACTURA MECANIZ(102)EXPORT.GERE UND 15 85% 301.08 240.00 120.00
CINTA REFLECTIVA HIP AMARILLO 2 M 7 85% 37.38 14.00 7.00
EJE ACERO SAE 1045 1.1/2 PU KG 15 85% 69.25 30.00 15.00
CABLE ELECTRICO LSOHRF-70 2X4MM M 15 85% 64.58 30.00 15.00
EJE ACERO BOHLER VCL 140 2 1/2 KG 15 90% 62.50 30.00 15.00
TUBO CONDUIT DE 3/4 PU. X 3 MT. UND 15 95% 75.75 60.00 30.00
AMBIENTADOR WISARD EN SPRAY UND 15 95% 35.33 30.00 15.00
PERNO CAB. HEX. DE 1/2 X 2 PU. UND 15 95% 224.42 210.00 105.00
BOTTLE GP N/P: 169-8373 CAT UND 15 95% 48.50 30.00 15.00
GRAPA DE 2 PU. -FLEXCO- UND 15 90% 44.92 30.00 15.00
NOTA D'SALIDA D'ALMACEN, SERIE UND 15 90% 1,833.33 1,650.00 825.00
GUANTE NITRILO VERDE 13 PU. MCA PAR 7 95% 85.25 28.00 14.00
DRIZA DE NYLON DE 1/8 PU. M 15 95% 662.50 600.00 300.00
ETIQUETA NTP -CARTULINA ESPECIA UND 7 90% 625.00 252.00 126.00
CABLE NYY 5 X 1,5 MM2 0,6/1 K M 15 90% 41.25 30.00 15.00
NOTA D'SALIDA D'ALMACEN, SERIE UND 15 85% 375.00 300.00 150.00
115
CORTAVIENTO DRILL AZUL MARINO C UND 15 95% 34.67 30.00 15.00
SOLDADURA ARCAIR 1/4 X 12" UND 15 90% 49.17 30.00 15.00
PERNO ANCLAJE HILTI HKBII 1/2x3 UND 15 95% 48.00 30.00 15.00
PERNO ALLEN CAB. AVELL. PLANA 3 UND 15 95% 323.83 300.00 150.00
LENTE PANORAMICO ANTIFOX LUNA C UND 15 95% 241.25 210.00 105.00
TUERCA HEXAGONAL DE 5/8 PU. HC. UND 15 95% 777.83 720.00 360.00
VOLANDA PLANA DE 5/16" X 7/8" X UND 15 95% 662.92 600.00 300.00
CABLE NYY-J 4X1,5 MM2 (CABLEADO M 15 90% 59.83 30.00 15.00
ROLLO PAPEL HIGIENICO JUMBO -SS UND 15 95% 124.58 90.00 45.00
TUERCA HEXAGONAL 3/4" UNC G8 UND 15 95% 212.33 180.00 90.00
CUADERNO CUADRICULADO A4 94 HOJ UND 7 95% 41.67 14.00 7.00
ACEITE MULTIG 10W-30 (BIDON X 2 L 15 95% 37.17 30.00 15.00
ALAMBRE NEGRO NRO. 8 KG 15 90% 59.08 30.00 15.00
MANGUERA NEUMT 8MM FESTO PUN-H- M 15 95% 53.54 30.00 15.00
ETIQUETA AUTOAD AMARILLA 3" X 2 UND 15 85% 5,700.00 4,830.00 2,415.00
LIMPIA VIDRIOS MULTIUSOS LIMPIE UND 15 95% 61.92 30.00 15.00
ETIQUETA NTP -CARTULINA ESPECIA UND 7 95% 5,216.67 2,310.00 1,155.00
GUIA DE REMISION, SERIE 623 - B UND 7 90% 1,000.00 420.00 210.00
GUIA REMISION, SERIE 108, BALAN UND 15 85% 625.00 510.00 255.00
NOTA D'SALIDA D'ALMACEN, SERIE UND 15 90% 1,500.00 1,350.00 675.00
GUIA DE REMISION, SERIE 530 - B UND 7 90% 791.67 322.00 161.00
ANTEOJO LUNA OSCURA C/INSERTO P UND 15 95% 52.17 30.00 15.00
GUIA DE REMISION, SERIE 625 - B UND 7 90% 1,250.00 518.00 259.00
NOTA D'SALIDA D'ALMACEN, SERIE UND 15 90% 1,083.33 960.00 480.00
VOLANDA PLANA DE 3/4 INT.X 2 E UND 15 95% 255.92 240.00 120.00
CABLE NYY 4 X 16 MM2 0.6/1 KV. M 15 85% 65.00 30.00 15.00
ETIQUETA NTP -CARTULINA ESPECIA UND 7 95% 533.33 224.00 112.00
ETIQUETA NTP -CARTULINA ESPECIA UND 7 95% 3,800.00 1,680.00 840.00
PERNO CAB. AVELLANADA PLANA DE UND 15 90% 63.25 30.00 15.00
CINTA SCOTCH 19MM X 20M 3M SUPE UND 7 95% 58.92 14.00 7.00
BOLIGRAFO 060-F FCASTELL PTA FI UND 7 95% 78.17 28.00 14.00
STICKERS D'CONTROL D' PROD. EN UND 15 85% 41.67 30.00 15.00
BOLIGRAFO 060-F FCASTELL PTA FI UND 7 95% 166.92 70.00 35.00
VOLANDA PLANA DE 3/4 PU.D.INT.X UND 15 95% 57.42 30.00 15.00
PERNO CAB. HEX. 1/2 X 1.1/4 PU. UND 15 95% 139.17 120.00 60.00
VOLANDA PLANA DE DIA.INT:5/8"; UND 15 90% 120.67 90.00 45.00
ARCHIVADOR DE PALANCA LOMO ANCH UND 15 95% 38.08 30.00 15.00
AMARRACABLE TIE NEGRO 14-120-0- UND 15 95% 447.50 420.00 210.00
GUIA REMISION MANUAL, SERIE 044 UND 15 85% 666.67 540.00 270.00
TAPONES PARA OIDO ACCV-FIT MSA UND 15 95% 181.67 150.00 75.00
TARJETA IDENT CEMENTO EN BIG BA UND 15 90% 568.67 510.00 255.00
116
CABLE ELECTRICO LSOHRF-70 2X1.5 M 15 90% 74.67 60.00 30.00
AMARRACABLE TIE NEGRO 24-175-0- UND 15 90% 50.42 30.00 15.00
NOTA CREDITO,SERIE 400 FORMATO UND 15 85% 250.00 210.00 105.00
BOLSA DE PLASTICO 6" X 12" X 2 % 7 95% 40.17 14.00 7.00
PERNO CAB. HEX. DE 5/8 X 4 PU. UND 15 95% 93.00 60.00 30.00
PERNO CAB. HEX. DE 10 X 35 MM. UND 15 90% 195.92 150.00 75.00
TUERCA HEX. DE 1/4 UNC EN INO UND 15 85% 87.83 60.00 30.00
CD-R-GRABABLE UND 7 95% 48.42 14.00 7.00
SOBRE MANILA A4 YURA MEMBRETADO UND 7 95% 572.58 252.00 126.00
FOLDER MANILA OFICIO (FILE) UND 15 95% 75.33 60.00 30.00
LAPIZ NEGRO CON BORRADOR 2B UND 15 95% 44.00 30.00 15.00
VOLANDA PLANA 7/16 INT.x1.1/8 E UND 15 90% 46.83 30.00 15.00
PLUMON RESALTADOR FC 48 AMARILL UND 15 95% 34.00 30.00 15.00
AMARRACABLE TIE NEGRO 11-50-0-D UND 15 95% 484.25 450.00 225.00
BORNERA 12 AWG P.N 1492-J4-GRIS UND 7 85% 44.83 14.00 7.00
GUIA DE REMISION, SERIE 007 - L UND 7 95% 391.67 168.00 84.00
VOLANDA PLANA 3/4" UND 15 90% 68.17 60.00 30.00
TUERCA HEX. M20 HC. GRADO 10.9 UND 15 95% 52.75 30.00 15.00
HIPOCLORITO SODIO 7.5% X KG KG 7 95% 880.00 378.00 189.00
VOLANDA DE PRESION DE 16 MM. UND 15 90% 46.83 30.00 15.00
SIKAGROUT DE 212 X 30 KG. KG 15 90% 264.92 210.00 105.00
TUERCA HEXAGONAL DE 3/4 PU.HC. UND 15 90% 110.67 90.00 45.00
PERNO CAB.HEX DE 5/16 X 3/4 PU. UND 15 95% 481.17 450.00 225.00
FACTURA, MECANIZADA SERIE 137 - UND 15 85% 166.67 120.00 60.00
GUANTES NO ESTERILES NRO. 7.1/2 PAR 7 95% 1,501.92 658.00 329.00
BOLSA DE PLASTICO 11 X 15 X 4 M UND 7 90% 133.50 56.00 28.00
GUIA DE REMISION, SERIE 124 - E UND 7 95% 3,666.67 1,624.00 812.00
NOTA D'SALIDA D'ALMACEN, SERIE UND 15 85% 375.25 300.00 150.00
SACON TURNISTA TELA POLISTEL AZ UND 15 90% 46.58 30.00 15.00
ABRAZADERA PARA RIEL UNISTRUT 1 UND 15 95% 57.42 30.00 15.00
ALAMBRE NEGRO Nro. 16 KG 15 95% 92.50 60.00 30.00
FRANELA ROJA X 70CM DE ANCHO M 15 95% 63.92 60.00 30.00
PERNO CAB. HEXAGONAL 3/8" UNC X UND 15 95% 51.25 30.00 15.00
NOTA D'SALIDA D'ALMACEN , SERIE UND 15 85% 83.33 60.00 30.00
PERNO CAB. HEX. DE 12 X 50 MM. UND 15 90% 50.00 30.00 15.00
CABLE DE INSTRUMENTACION 4 X 18 M 15 85% 74.42 60.00 30.00
PLANCHA DE ACERO A-36 DE 1/8"5 PI2 7 85% 141.67 56.00 28.00
SOBRE MANILA DE 30 X 38 CM. MEM UND 7 95% 195.83 84.00 42.00
TUERCA HEXAGONAL DE 12 MM. HC. UND 15 95% 287.17 270.00 135.00
CABLE ELECTRICO LSOHRF-70 3X6MM M 15 90% 140.42 120.00 60.00
STICKERS D'CONTROL D' PROD. TE UND 15 90% 483.33 420.00 210.00
117
PERNO CAB. AVELLANADA PLANA DE UND 15 85% 89.58 60.00 30.00
SOGA DE NYLON 3/8" M 15 90% 42.25 30.00 15.00
PERNO CAB. HEX. DE 10 X 30 MM. UND 15 95% 50.25 30.00 15.00
FACTURA MECANIZADA SERIE 107 - UND 15 85% 75.00 60.00 30.00
AMARRACABLE TIE BASE NEGRA DE 1 UND 15 90% 37.67 30.00 15.00
PERNO CAB.HEX. 5/8 UNC X 2 PU G UND 15 95% 411.17 390.00 195.00
PERNO CAB.HEX.DE 1/4 X 2.1/2 PU UND 15 85% 43.17 30.00 15.00
BOLIGRAFO 060-F FCASTELL PTA FI UND 7 95% 45.50 14.00 7.00
DETERGENTE ARIEL BOLSA X 160 GR BOL 7 95% 296.83 126.00 63.00
PERNO CAB. HEXAGONAL 3/8" UNC X UND 15 95% 161.50 150.00 75.00
TUERCA HEXAGONAL 3/8 PU UNC UND 15 95% 415.67 390.00 195.00
SOBRE MANILA 1/2 OF. YURA MEMBR UND 7 95% 245.33 98.00 49.00
TUERCA P/ RIEL UNISTRUT 3/8'' P UND 15 95% 33.33 30.00 15.00
PERNO CAB.HEXAGONAL 3/8" UNC X UND 15 95% 66.17 60.00 30.00
VOLANDA DE PRESION DE 3/4 PU. UND 15 95% 94.58 60.00 30.00
PERNO DE ANCLAJE HILTI HDI 3/8 UND 15 95% 33.08 30.00 15.00
VOLANDA DE PRESION DE 1/2 INT. UND 15 95% 320.17 300.00 150.00
PERNO CAB.HEX.DE 5/8 X 3.1/2 PU UND 15 95% 38.33 30.00 15.00
AGUA DESTILADA L 7 90% 116.67 42.00 21.00
TUERCA HEXAGONAL DE 3/8 PU. HC. UND 15 95% 1,010.83 960.00 480.00
PERNO CAB. HEX.3/8"X2" H.C. GRA UND 15 90% 45.83 30.00 15.00
ALADINO / SAPOLIO EN POLVO X 45 UND 15 95% 54.92 30.00 15.00
PAPEL CARBON PELIKAN OFICIO NEG UND 7 95% 95.50 42.00 21.00
CABLE UNIPOLAR FLEXIPLAST NRO. M 15 90% 64.79 30.00 15.00
CABLE NYY 4 X 6 MM2 0.6/1KV FL M 15 90% 103.33 90.00 45.00
ETIQUETA AUTOAD BLANCA 8.7X5.9C UND 15 85% 666.67 540.00 270.00
PLUMON PERMANENTE ARTELINE 90 UND 15 95% 32.42 30.00 15.00
CABLE UNIPOLAR FLEXIBLE NRO.18 M 15 85% 50.00 30.00 15.00
MICA TRANSPARENTE PORTAPAPEL A4 UND 15 95% 87.08 60.00 30.00
ABRAZADERA PARA RIEL UNISTRUT 1 UND 15 95% 49.75 30.00 15.00
VOLANDA DE PRESION DE 3/8 INT. UND 15 95% 90.08 60.00 30.00
VOLANDA PLANA 3/8" GRUESAS UND 15 95% 284.67 270.00 135.00
BORNERA P/RIEL DIN P/CABLE DE 4 UND 7 95% 37.00 14.00 7.00
VOLANDA DE PRESION DE 10 MM. UND 15 90% 38.00 30.00 15.00
PERNO CAB.HEX.DE 5/16x1.1/4 PU. UND 15 90% 92.92 60.00 30.00
BENTONITA KG 15 90% 487.50 420.00 210.00
LEJIA CLOROX (EN FRASCO X 891 G UND 15 95% 155.42 120.00 60.00
STICKERS D'CONTROL D'MAT.PRIMAS UND 15 95% 362.50 330.00 165.00
CONECTOR RECTO CONDUIT P'3/4 PU UND 15 95% 50.33 30.00 15.00
STICKERS D'CONTROL D' CARBON EN UND 15 85% 41.67 30.00 15.00
JABON DE TOCADOR ANTIBACTERIANO UND 15 95% 147.17 120.00 60.00
118
VOLANDA DE PRESION DE 3/8 PU. UND 15 95% 227.42 210.00 105.00
TIZA PARA CALDERERIA (SOAP CHAL UND 15 95% 39.67 30.00 15.00
PERNO CAB. HEX. DE 1/4 X 1 PU. UND 15 95% 176.67 150.00 75.00
TUERCA HEXAGONAL DE 12 MM. HC. UND 15 95% 118.25 90.00 45.00
VOLANDA DE PRESION DE 1/4 INT. UND 15 95% 110.08 90.00 45.00
PERNO CAB. HEX. DE 5/16 X 1 PU. UND 15 95% 458.08 420.00 210.00
TUERCA HEXAGONAL DE 5/16 PU. HC UND 15 95% 336.33 300.00 150.00
VOLANDA PLANA DE 5/16 INT. X 7/ UND 15 95% 287.83 270.00 135.00
TORNILLO AUTORROSCANTE CAB. HEX UND 15 90% 78.08 60.00 30.00
VOLANDA PLANA DE 10 MM. UND 15 95% 293.08 270.00 135.00
STOVE BOLT CAB. RED. 3/16 X 1" UND 15 95% 50.42 30.00 15.00
VOLANDA CADMIADA PLANA DE 8 MM. UND 15 95% 59.00 30.00 15.00
REMACHE POP ALUMINIO 3/16" x 5/ UND 15 90% 49.67 30.00 15.00
AMARRACABLE TIE 7-50-9-C DE 5 UND 15 95% 1,212.50 1,140.00 570.00
CABLE FTP CATEGORIA 5E PARA RED M 15 90% 35.42 30.00 15.00
TERMINAL DE COMPRESION TIPO PIN UND 15 95% 105.08 90.00 45.00
TUERCA HEXAGONAL DE 10 MM HC GR UND 15 95% 97.42 90.00 45.00
TUERCA HEXAGONAL DE 1/4 PU. HC. UND 15 95% 252.50 210.00 105.00
PERNO CAB. HEX. DE 8 X 30 MM. G UND 15 90% 51.50 30.00 15.00
PERNO CAB. HEX. DE 8 X 25 MM. H UND 15 95% 82.08 60.00 30.00
TUERCA HEXAGONAL DE 10 MM. HC. UND 15 95% 116.83 90.00 45.00
VOLANDA PLANA M16 UND 15 95% 100.00 90.00 45.00
TUERCA HEXAGONAL DE 5/8 PU. HF. UND 15 85% 69.25 30.00 15.00
TERMINAL DE COMPRESION TIPO ANI UND 15 90% 37.58 30.00 15.00
AMARRACABLE TIE NEGRO 8-40-0-C UND 15 90% 333.25 270.00 135.00
LUNA BLANCA RECTANGULAR 2X4.1/4 UND 15 95% 58.75 30.00 15.00
TUERCA HEXAGONAL DE 1/4 PU. HC. UND 15 95% 84.42 60.00 30.00
REMACHE TIPO "POP", DIAMETRO 1/ UND 15 90% 83.42 60.00 30.00
VOLANDA PLANA DE 14 MM. UND 15 90% 66.33 30.00 15.00
PILA ALKALINA AA 1.5V DURACELL UND 15 95% 112.00 90.00 45.00
AMARRACABLE TIE 5-30-9-C DE 3 X UND 15 95% 220.83 180.00 90.00
JERINGAS DESCARTABLE X 10 ML UND 15 85% 37.50 30.00 15.00
TUERCA HEXAGONAL DE 5/16 PU. HC UND 15 95% 908.50 840.00 420.00
STOVE BOLT CAB. RED. DE 3/16 X UND 15 95% 35.58 30.00 15.00
GRAPAS PARA ZUNCHO DE PLASTICO UND 15 95% 480.42 450.00 225.00
TORNILLO AUTOPERFORANTE NRO. 14 UND 15 85% 92.50 60.00 30.00
GUANTE DE HILO CON PVC PAR 7 95% 31.92 14.00 7.00
BOLSA PAPEL TIPO I X 42.5 KG. UND 30 95% 125,077.25 237,600.00 118,800.00
BOLSA PAPEL TIPO IP X 42.5 KG. UND 30 95% 2,386,947.72 4,535,160.00 2,267,580.00
BOLSA PAPEL TIPO V X 42.5 KG. UND 30 95% 26,196.42 49,740.00 24,870.00
CARBON ANTRACITICO- ADQUISIC. N TM 15 95% 666.58 630.00 315.00
119
CARBON BITUMINOSO TM 45 95% 13,450.36 38,250.00 19,125.00
CEM ALT RESIST INICI HE BB 1 TM UND 15 95% 554.67 510.00 255.00
CEM ALTA RESIST INICIAL HE BB 1 UND 15 95% 1,233.08 1,170.00 585.00
CEM ALTA RESIST INICIAL HE GRAN TM 15 95% 30,089.52 28,560.00 14,280.00
CEM ALTA RESIST INICIAL HE X 42 UND 15 95% 231,783.92 220,170.00 110,085.00
CEM. PORT. PUZ. IP BB X 1TM INC UND 15 95% 462.50 420.00 210.00
CEM. PORT. PUZ. IP BBx1.5TM INC UND 15 95% 2,218.50 2,100.00 1,050.00
CEM. PORT. PUZ. IP BIGBAG x 1,5 UND 15 95% 1,257.81 1,170.00 585.00
CEM. PORT. TIPO V BIG BAG X 1.5 UND 15 95% 203.25 180.00 90.00
CEM.PORTL.PUZ. IP EXP.CHILEX 42 UND 15 95% 33,309.83 31,620.00 15,810.00
CEM.PORTL.PUZOL.IP.EXP.BOLIVIA UND 15 95% 416,700.33 395,850.00 197,925.00
CEMENTO ANTISALITRE HS GRANEL TM 15 95% 2,822.75 2,670.00 1,335.00
CEMENTO ANTISALITRE HS X 42.5 UND 15 95% 25,441.42 24,150.00 12,075.00
CEMENTO IP EN BIGBAGX1.5TM EXP UND 15 95% 603.50 570.00 285.00
CEMENTO PORT. PUZ. IP A GRANEL TM 15 95% 169,481.42 160,980.00 80,490.00
CEMENTO PORT. PUZ. IP x 42.5KG UND 15 95% 871,377.50 827,790.00 413,895.00
CEMENTO PORT. PUZ. IP NAZCA 42 UND 15 95% 217,056.25 206,190.00 103,095.00
CEMENTO PORT. PUZ. IP TACNA 42 UND 15 95% 259,323.33 246,330.00 123,165.00
CEMENTO PORT. PUZ. IP X 42.5 KG UND 15 95% 1,844,348.08 1,752,120.00 876,060.00
CEMENTO PORTLAND 1 A GRANEL YUR TM 15 95% 6,187.70 5,850.00 2,925.00
CEMENTO PORTLAND TIPO I X 42.5 UND 15 95% 124,946.75 118,680.00 59,340.00
CEMENTO PORTLAND TIPO V A GRANE TM 15 95% 2,797.52 2,640.00 1,320.00
CEMENTO PORTLAND TIPO V X 42.5 UND 15 95% 25,810.00 24,510.00 12,255.00
CORDON DETONANTE PENTACORD 5P ( M 15 95% 3,996.67 3,780.00 1,890.00
FANEL TP NRO. 2 CON RETARDO DE UND 15 95% 70.00 60.00 30.00
FANEL TP NRO. 4 CON RETARDO DE UND 15 95% 114.58 90.00 45.00
FANEL TP NRO. 5 CON RETARDO DE UND 15 95% 96.33 90.00 45.00
FANEL TP NRO. 6 CON RETARDO DE UND 15 95% 127.67 120.00 60.00
FANEL TP NRO. 7 CON RETARDO DE UND 15 95% 112.67 90.00 45.00
FANEL TP NRO. 8 CON RETARDO DE UND 15 95% 121.83 90.00 45.00
GASOLINA 90 OCTANOS GAL 7 95% 569.04 252.00 126.00
GUARDERA DE JEBE LATERAL 1/2 ES M 15 95% 47.33 30.00 15.00
MAXI BAG, CAPC:1.5 TM.-1 USO-(S UND 15 95% 2,631.58 2,490.00 1,245.00
NITRATO DE AMONIO DE 34.5 % KG 15 95% 64,556.29 61,320.00 30,660.00
PARIHUELA STANDAR 1.00 x 1.20MT UND 45 95% 7,644.00 21,780.00 10,890.00
THINNER -CORRIENTE- (STANDARD) GAL 15 95% 31.67 30.00 15.00
TUBO FLEXIBLE CONDUIT DE 3/4 PU M 15 95% 50.75 30.00 15.00
BOOSTER HDP-1 (1 LB.) UND 15 95% 779.17 720.00 360.00
CEMENTO PORTLAND TIPO II A GRAN TM 15 95% 75.77 60.00 30.00
CEMENTO PORTLAND TIPO II X 42.5 UND 15 95% 1,553.75 1,470.00 735.00
FANEL TP NRO. 1 CON RETARDO DE UND 15 95% 51.42 30.00 15.00
120
FANEL TP NRO. 3 CON RETARDO DE UND 15 95% 65.58 60.00 30.00
FORMATO CONST.VERIF.PESOS/MEDID UND 15 95% 5,291.67 5,010.00 2,505.00
MINERAL DE HIERRO. TM 15 95% 4,005.29 3,780.00 1,890.00
PLANCHA DE FIERRO NEGRO 1/8 PU. PI2 7 95% 189.25 70.00 35.00
ADITIVO DE MOLIENDA SM 21 (GRAN KG 15 95% 45,343.84 43,050.00 21,525.00
BOLSA PAPEL TIPO II X 42.5 KG. UND 30 95% 1,338.50 2,520.00 1,260.00
BOLSA PAPEL TIPO IP X 42.5KG. T UND 30 95% 276,146.76 524,640.00 262,320.00
CABLE ELECTRICO LSOHRF-70 3X1.5 M 15 95% 133.50 120.00 60.00
CEM.PORTL.PUZOL.IP.EXP.BRASILX UND 15 95% 52,034.58 49,410.00 24,705.00
CEMENTO ANTISALITRE HS 1.5TM YU UND 15 95% 231.00 210.00 105.00
Cemento HE Bolsa 42.5 Kg Export UND 15 95% 22,020.17 20,910.00 10,455.00
MICA TRANSPARENTE PORTAPAPEL OF UND 15 95% 38.83 30.00 15.00
BOOSTER HDP-3 (BM-150). UND 15 95% 152.92 120.00 60.00
Cemento HE Bolsa 42.5 Kg Export UND 15 95% 498.17 450.00 225.00
CORDON DETONANTE PENTACORD TIPO M 15 95% 1,415.83 1,320.00 660.00
BARRA DE CONSTRUCCIÓN DE 3/8" X UND 15 90% 1,975.58 1,770.00 885.00
CLINKER ADQUIRIDO - IMPORTADO TM 45 90% 2,676.20 7,200.00 3,600.00
DINAMITA DE 7/8 X 7 PU. AL 65 % UND 15 90% 111.83 90.00 45.00
TOALLA DE FELPA 0.58 x 1.12 M. UND 15 90% 138.08 120.00 60.00
BARRA DE CONSTRUCCION DE 5/8" X UND 15 90% 848.75 750.00 375.00
CEM ALT RESIST INICI HE BB1.5TM UND 15 90% 172.58 150.00 75.00
CEM ALT REST IN HE BB1.5TM YURA UND 15 90% 1,088.83 960.00 480.00
CEMENTO PORTLAND 1 BIGBAG x 1,5 UND 15 90% 225.67 180.00 90.00
DONOFAN F (EN TABLETA) UND 15 90% 67.50 60.00 30.00
ANGULO DE FIERRO NEGRO DE 1/8 X M 15 90% 58.00 30.00 15.00
BARRA DE CONSTRUCCION DE 3/4" X UND 15 90% 661.08 570.00 285.00
CEM ALT REST IN HE BB1.5TM YURA UND 15 90% 88.83 60.00 30.00
CEM.PORT.TIPO V BBX1.5TM YURA I UND 15 90% 112.42 90.00 45.00
CHATARRA METALICA FIERRO NEGRO KG 7 90% 36,598.88 15,358.00 7,679.00
DOLOCORDRALAN EXTRA FORTE (EN T UND 15 90% 401.67 360.00 180.00
MULTIBIOTICO (EN TABLETA) UND 15 90% 216.67 180.00 90.00
AGUJA NRO. 21 X 1.1/2 UND 7 90% 115.17 42.00 21.00
ARCILLA DE POLOBAYA TM 15 90% 1,046.23 930.00 465.00
CABLE ELECTRICO P/N: LSOHRF-70 M 15 90% 67.75 60.00 30.00
CEMENTO YURA HE BB1.5TM EXP CHI UND 15 90% 1,426.50 1,260.00 630.00
DICLOFENACO X 100 MG. (EN TABLE UND 30 90% 60.00 60.00 30.00
DOLONEUROBION-N UND 15 90% 67.50 60.00 30.00
EXCEDRIN MIGRAÑA UND 15 90% 58.33 30.00 15.00
IBUPROFENO X 400 MG.(COMPRIMIDO UND 15 90% 117.17 90.00 45.00
MIOFEDROL RELAX PLUS (EN TABLET UND 15 90% 83.33 60.00 30.00
NAPROXENO X 500 MG. (EN TABLETA UND 15 90% 184.17 150.00 75.00
121
NASTIFLU EN CAPSULA UND 15 90% 185.83 150.00 75.00
PAPEL HIGIENICO DOBLE HOJA X 16 UND 7 90% 102.50 42.00 21.00
TUERCA HEXAGONAL M12 DIN934 BE UND 15 90% 37.25 30.00 15.00
$FIERRO CORRUGADO 3/8" **USE:65 UND 15 85% 176.67 150.00 75.00
BISMUTOL (EN TABLETA) UND 15 85% 190.83 150.00 75.00
BLOQUEADOR SOLAR EN SACHET (FPS UND 30 85% 400.00 660.00 330.00
CEMENTO FRONTERA IP x 42.5 KG UND 15 85% 4,940.00 4,170.00 2,085.00
DICLOXACILINA X 500 MG. (EN CAP UND 30 85% 43.33 60.00 30.00
MASCARILLA DESCARTABLE 3 CAPAS UND 15 85% 54.83 30.00 15.00
MAXI BAG, CAPC:1.5 TM.-1-USO-(U UND 15 85% 967.00 810.00 405.00
OMEPRAZOL X 20 MG. (EN TABLETA) UND 15 85% 108.33 90.00 45.00
PANADOL ANTIGRIPAL (TABLETA) UND 15 85% 129.17 90.00 45.00
PANKREOFLAT (EN GRAGEAS) UND 15 85% 51.67 30.00 15.00
PARCHE LEON ARNICA 3% UND 7 85% 51.00 14.00 7.00
PLIDAN COMPUESTO NF (EN GRAGEAS UND 15 85% 68.33 30.00 15.00
RANITIDINA X 300MG (TABLETA) UND 15 85% 59.17 30.00 15.00
SAL GRANO INDUSTRIAL KG 15 85% 10,000.00 8,490.00 4,245.00
150 º FILTER BAGS FOR BAG FILTE UND 15 85% 100.00 60.00 30.00
ALAMBRE NEGRO NRO. 8 KG 15 85% 180.83 150.00 75.00
AMOXICILINA/ACIDO CLAVULANICO(T UND 7 85% 226.67 84.00 42.00
AZITROMICINA X 500 MG. (EN TABL UND 15 85% 130.00 90.00 45.00
BIDON CON AGUA UND 7 85% 107.50 42.00 21.00
BOLSA PAPEL TIPO ALBAÑ X 35 KG. UND 30 85% 123.42 180.00 90.00
CEM. ANTISALITRE HS 1.5TM INC.E UND 15 85% 47.83 30.00 15.00
CEM.PORTL. TIPO I EXP. CHILE 1. UND 15 85% 200.00 150.00 75.00
Cemento Albañil. "S" Estucofle UND 15 85% 1,124.42 930.00 465.00
CEMENTO YURA IP A GRANEL EN BOM TM 15 85% 786.50 660.00 330.00
CETIRIZINA X 10 MG. (EN TABLETA UND 15 85% 58.33 30.00 15.00
FENAZOPIRIDINA (EN TABLETA) UND 15 85% 41.67 30.00 15.00
JERINGA DE 5 CC. UND 15 85% 66.67 30.00 15.00
MANGA FIBRA VIDRIO +P84 DE 6500 UND 15 85% 83.33 60.00 30.00
MANGA FIBRA VIDRIO 710T DE 170 UND 15 85% 66.67 30.00 15.00
MELOXICAN 15 MG. (TUB) UND 15 85% 41.67 30.00 15.00
PAPEL HIGIENICO UNA HOJA X 25 M UND 7 85% 51.50 14.00 7.00
PARIHUELA 1.20 X 1.20 M PARA CE UND 45 85% 89.75 180.00 90.00
ROMPEDOR RBM DE 450 GRS. UND 15 85% 48.17 30.00 15.00
SULFAMETOXAZOL-TRIMETROPIM 800/ UND 15 85% 108.33 90.00 45.00
TRIOVAL UND 15 85% 73.33 60.00 30.00
CEMENTO RUMI IP A GRANEL EN BOM TM 15 85% 153.29 120.00 60.00
FIERRO CORRUGADO 5/8" X 9M (EN UND 15 85% 43.58 30.00 15.00
TARJETAS D'MARCACION DE INGRESO UND 15 85% 66.67 30.00 15.00
122
BARRA DE CONSTRUCCION DE 1.3/8" UND 15 85% 42.00 30.00 15.00
BATERIAS USADAS KG 7 85% 366.00 140.00 70.00
BOLA DE ACERO DE 17 MM KG 15 85% 2,120.83 1,800.00 900.00
BOLSA PAPEL T/IPX42.5 YURA ARTE UND 30 85% 112,011.67 190,380.00 95,190.00
CARRITO DE JUGUETE ECONOMICO DE UND 7 85% 50.00 14.00 7.00
CEM.ANTISALITRE EXP.BOLIVIA HS1 UND 15 85% 137.50 90.00 45.00
CEMENTO TIPO V X BIGBAG1.5TMEXP UND 15 85% 111.17 90.00 45.00
CHATARRA : CILINDROS CHATARRA KG 7 85% 1,421.14 560.00 280.00
CILINDRO METALICO SEGUNDA UND 15 85% 41.67 30.00 15.00
CIPROFLOXACINO X 500 MG. (EN TA UND 15 85% 41.67 30.00 15.00
ETIQUETA AUTOAD CELESTE 3" X 2" UND 15 85% 1,858.33 1,560.00 780.00
ETIQUETA AUTOAD VERDE 3" X 2" UND 15 85% 1,875.00 1,590.00 795.00
GUIA DE REMISION, SERIE 627 - N UND 7 85% 416.67 154.00 77.00
LADRILLO ANKRAL R1-CB VDZ B322 UND 15 85% 946.67 780.00 390.00
LADRILLO ANKRAL R1-CB VDZ B622 UND 15 85% 1,786.67 1,500.00 750.00
MUÑECA DE JUGUETE ECONOMICO DE UND 15 85% 50.00 30.00 15.00
NORMAL ELEMENT N/P: 1.242500 UND 15 85% 46.33 30.00 15.00
NOTA DE CREDITO SERIE 125 ORIGI UND 15 85% 83.33 60.00 30.00
NOTA DE DEBITO SERIE 125 ORIGIN UND 15 85% 83.33 60.00 30.00
NOTA D'SALIDA D'ALMACEN , SERIE UND 15 85% 416.67 330.00 165.00
PARIHUELA 1.00 X 1.20M RESINA P UND 45 85% 83.33 180.00 90.00
PURA VIDA PUNCHE PPSS X 200G SA UND 15 85% 2,323.33 1,950.00 975.00
SIKA 1 BALDE X 20 LITROS L 15 85% 83.33 60.00 30.00
ABRAZADERA PARA RIEL UNISTRUT 3 UND 15 95% 160.42 150.00 75.00
FASTENER WINGO/ARTI -CAJA X 50 JGO 15 95% 170.83 150.00 75.00
VOLANDA CADMIADA PLANA DE 6 MM. UND 15 95% 57.92 30.00 15.00
TERMINAL DE COMPRESION TIPO PIN UND 15 90% 79.25 60.00 30.00
VOLANDA (ARANDELA) PLANA M10 MM UND 15 95% 50.83 30.00 15.00
AMARRACABLE TIE 4-18-9-C. DE 3 UND 15 95% 390.00 360.00 180.00
TUERCA HEXAGONAL DE 8 MM. HC. G UND 15 95% 55.25 30.00 15.00
TUERCA HEXAGONAL DE 8 MM. HC. G UND 15 90% 96.50 60.00 30.00
PERNO CAB. HEX. 1/4 X 1.1/2 PU. UND 15 95% 80.33 60.00 30.00
PERNO CAB. HEX. DE 1/4 X 3/4 PU UND 15 95% 128.42 120.00 60.00
VOLANDA CADMIADA PLANA DE 12 MM UND 15 95% 86.25 60.00 30.00
VOLANDA PLANA FE.NE. 20 MM UND 15 95% 49.17 30.00 15.00
PERNO CAB. HEX. DE 10 X 25 MM. UND 15 95% 34.83 30.00 15.00
FOLDER MANILA A4 UND 15 95% 98.33 90.00 45.00
TUERCA HEXAGONAL DE 10 MM. HC. UND 15 95% 69.58 60.00 30.00
VOLANDA PLANA DE 12 MM. UND 15 95% 152.17 120.00 60.00
TUERCA HEXAGONAL DE 16 MM. HC. UND 15 95% 51.00 30.00 15.00
VOLANDA CADMIADA PLANA DE 10 MM UND 15 95% 197.67 180.00 90.00
123
PERNO CAB. HEX. DE 12 X 40 MM.H UND 15 95% 44.08 30.00 15.00
VOLANDA PLANA DE 1/4 INT.x5/8 E UND 15 95% 448.17 420.00 210.00
PERNO CAB.HEX.DE 5/16x1.1/2 PU. UND 15 95% 194.92 180.00 90.00
CORRECTOR LIQUIDO T.LAPICERO 7. UND 15 95% 34.17 30.00 15.00
PERNO CAB. HEX. DE 12 X 60 MM. UND 15 95% 57.00 30.00 15.00
PERNO CAB. HEX. DE 12 X 40 MM. UND 15 90% 85.75 60.00 30.00
PERNO ALLEN CAB AVEL PLANA M12x UND 15 95% 50.83 30.00 15.00
CASILLERO CARTON 20.4 X 26.9 X UND 7 85% 45.83 14.00 7.00
PERNO CAB.HEX.DE 3/8 X 1.1/4 PU UND 15 95% 107.50 90.00 45.00
PERNO CAB. HEX.1/2 X 3 PU. HC. UND 15 95% 54.25 30.00 15.00
LENTE PANORAMICO ANTIFOG LUNA O UND 15 95% 294.67 270.00 135.00
TUERCA HEXAGONAL DE 3/4 PU. HC. UND 15 90% 73.33 60.00 30.00
VOLANDA PLANA DE 3/16 INT. X 5/ UND 15 95% 112.42 90.00 45.00
PERNO CAB. HEX. 1/2 X 2.1/2 PU. UND 15 95% 89.50 60.00 30.00
PAPEL HIGIENICO BLANCO DOBLE HO UND 7 90% 147.17 56.00 28.00
PERNO CAB.HEX.DE 5/8 X 1.1/2 PU UND 15 90% 76.00 60.00 30.00
PERNO CAB HEX. M16 X 45 GRADO 8 UND 15 95% 33.75 30.00 15.00
PERNO CAB. HEX. DE 3/8 X 2 PU. UND 15 95% 198.75 180.00 90.00
EMULNOR 5000 DE 1.1/2 x 12 UND 15 85% 98.83 60.00 30.00
ESPONJA VERDE SINTETICA S.BRITE UND 15 95% 95.33 90.00 45.00
TUERCA HEXAGONAL DE 3/8 PU. HC. UND 15 95% 676.17 630.00 315.00
VOLANDA DE PRESION DE 5/8 INT. UND 15 95% 432.00 390.00 195.00
PERNO CAB. HEX. DE 3/4 X 3 PU H UND 15 85% 48.00 30.00 15.00
VOLANDA PLANA DE 7/8 INT. X 2.1 UND 15 95% 67.92 60.00 30.00
CASILLERO CARTON 10.4 X 26.9 X UND 7 85% 183.33 70.00 35.00
PERNO DE ANCLAJE HILTI KBII DE UND 15 95% 67.33 60.00 30.00
CINTA TEFLON DE 1/2 PU. X 12 M UND 7 95% 129.83 56.00 28.00
PERNO CAB. HEX. DE 1/2 X 1.3/4 UND 15 95% 84.67 60.00 30.00
VOLANDA PLANA DE 1 INT.x2.1/8 E UND 15 85% 40.75 30.00 15.00
VOLANDA PLANA DE 30 INT. X 61.5 UND 15 95% 43.58 30.00 15.00
CASILLERO CARTON 14.3 X 27.5 X UND 7 85% 183.33 70.00 35.00
PERNO CAB. HEX. DE 5/8 X 2.1/2" UND 15 95% 117.42 90.00 45.00
PERNO CAB. HEX. 5/8 X 1.1/2 PU. UND 15 95% 110.33 90.00 45.00
PERNO CAB.HEX. D. 5/8" x 3" HC UND 15 90% 54.92 30.00 15.00
PERNO CAB. HEX. 3/8 X 1.1/2 PU. UND 15 95% 380.67 360.00 180.00
PERNO CAB. HEX. 3/8 X 1.1/2 PU. UND 15 95% 601.83 570.00 285.00
TUERCA HEXAGONAL 1/2" UNC G8 UND 15 95% 617.08 570.00 285.00
RESPIRADOR 3M-8210 DE LIBRE MAN UND 15 95% 56.75 30.00 15.00
MALLA RACHEL 80% DE SOMBRA M 15 90% 48.42 30.00 15.00
PERNO CAB. HEX. DE 5/8 X 2 PU. UND 15 95% 170.25 150.00 75.00
DISCO DE CORTE DE 4.1/2 X 1/8 X UND 15 95% 46.58 30.00 15.00
124
PASTILLA DESODORANTE PARA SS.HH UND 15 95% 101.50 90.00 45.00
TUERCA HEXAGONAL DE 1/2 PU. HC. UND 15 95% 1,061.25 990.00 495.00
TUERCA HEXAGONAL DE 5/8 PU. HC. UND 15 95% 544.25 510.00 255.00
PERNO DE ANCLAJE HILTI KBII DE UND 15 85% 44.58 30.00 15.00
TUBO DE FIERRO GALV. DE 1/2 PU. M 15 95% 41.07 30.00 15.00
VOLANDA PLANA DE 1/2 INT.x1.1/2 UND 15 95% 1,209.58 1,140.00 570.00
PERNO CAB. HEX. DE 1/2x1.1/2 PU UND 15 95% 354.42 330.00 165.00
PERNO CAB. HEX. 3/4 X 3 PU. HC. UND 15 95% 119.17 90.00 45.00
CABLE ELECTRICO LSOHRF-70 3X4MM M 15 95% 142.67 120.00 60.00
DISCO CORTE 7X1/8X7/8 MOD A-24* UND 15 95% 91.25 60.00 30.00
PILA ALKALINA AAA 1.5 VOLTS. DU UND 15 95% 165.33 150.00 75.00
ANGULO DE FIERRO NEGRO DE 3/16 M 15 95% 50.17 30.00 15.00
OXIGENO INDUSTRIAL M3 15 95% 159.40 150.00 75.00
PLATINA DE FIERRO NEGRO DE 1/4 M 15 95% 34.00 30.00 15.00
$FIERRO CORRUGADO 1/2" *USE:651 UND 15 85% 142.08 120.00 60.00
VOLANDA PLANA DE 5/8 D.I. X 1/8 UND 15 95% 802.17 750.00 375.00
ESCOBA DE PAJA ALAMBRADA UND 7 95% 334.67 140.00 70.00
SOLDADURA CELLOCORD AWS A5.1 1/ KG 15 95% 125.38 90.00 45.00
CABLE NYY 7 X 1.5 MM2 M 15 90% 257.00 210.00 105.00
AFLOJATODO EN SPRAY PENETRANT 1 UND 15 95% 64.00 60.00 30.00
SOLDADURA CHANFERCORD 1/8" P/BI KG 15 95% 141.13 120.00 60.00
GUANTES BADANA CON RIBETE Y ELA PAR 7 95% 475.00 210.00 105.00
CABLE NYY 4 X 25 MM2 0.6/1 KV C M 15 90% 72.25 60.00 30.00
LEGRIT 125-0,9 0-2 M (BOLSA 25 UND 15 85% 63.33 30.00 15.00
GAS LICUADO DE PETROLEO A GRANE GAL 15 95% 1,419.60 1,320.00 660.00
SOLVENTE DIELECT. 274-CHESTERTO GAL 15 95% 46.83 30.00 15.00
ALEACION ARMACOR M DIAM 1.6mm LB 15 85% 55.50 30.00 15.00
CARSIT B15-6 CL (M) (BOLSA 25 K UND 15 85% 63.33 30.00 15.00
AGUA PURIFICADA DE MESA (BIDON BOT 7 95% 1,197.67 518.00 259.00
FAJA TRANSP. 42" EP500/3 ESP. 1 M 15 85% 74.88 60.00 30.00
GRASA GRAFLOSCON C-SG 2000 ULTR KG 15 95% 945.00 870.00 435.00
PARIHUELA 1.20 X 1.20 M DE MADE UND 45 85% 234.58 540.00 270.00
BOLSA PAPEL RUMI TIPO IPX42.5KG UND 30 95% 880,297.00 1,672,560.00 836,280.00
BARRA DE CONSTRUCCION DE 1/2" X UND 15 90% 2,912.42 2,610.00 1,305.00
BOLSA PAPEL TIPO HE X 42.5 KG. UND 30 95% 234,882.92 446,220.00 223,110.00
ADITIVO DE MOLIENDA SM 21 KG 15 95% 52,599.61 49,950.00 24,975.00
PETROLEO BIODIESEL B5 - PLA GAL 15 95% 33,671.87 31,980.00 15,990.00
PETROLEO BIODIESEL B5 - CANTER GAL 15 95% 49,053.48 46,590.00 23,295.00

125
7. ANEXO 7: PRODUCTOS OBSOLETOS

STOCK
STOCK
CÓDIGO DESCRIPCIÓN P.U (S/.) VALORADO
ACTUAL
(S/.)
5656919 $CABLE NYY-J 3X1,5 MM2 (CABLEAD 2.00 231.42 462.84
5573429 $CARTUCHO DE TINTA IC-138BK 89.00 420.16 37,394.24
5541591 $PUNTA V33AD 2.00 1,601.75 3,203.50
5654107 $SOLVENTE WASH WL-100 (EN LITRO 1.00 513.00 513.00
5100156 $SENSOR D'PROXIMIDAD"TURCK" TIP 6.00 3,739.83 22,438.98
5520582 $SEAL SET FOR CYLINDER TYPE D43 8.00 1,767.93 14,143.44
5096378 $TELA DE SILICE PARA JUNTA DE E 75.00 26.42 1,981.50
5103037 $PLACA PRESION 1 11992345 2.00 2,793.27 5,586.54
6507278 $POLY PLUS RD P/N: M0016396*USE 355.00 22.32 7,923.60
5600245 $CARTUCHO GRASA 26-0203002 HAST 2.00 60.50 121.00
5511001 $EXPANSION JOINT P/N: 1611265 7.00 2,657.39 18,601.73
6089734 $BORNERA PORTAFUSIBLE DE 2.5 MM 2.00 96.64 193.28
5575867 $PERNO CAB.SOCKET ALLEN M20x140 3.00 404.93 1,214.79
6087614 $TELA SALIDA N/P: 902016 FLS 3.00 75.00 225.00
5103033 $HEXAGON SCREW 3.00 284.72 854.16
6087467 $FIERRO CORRUGADO 1/2" *USE:651 0.00 0.52 0.00
5099191 $ACEITE MOBIL HD-30 *OBSOLETO* 5.00 142.59 712.95
5548494 $ACEITE MOBIL DELVAC SUPER 15W/ 14.00 3.87 54.18
5103008 $SELENOIDE DE ARRANCADOR 24V. 3 4.00 377.27 1,509.08
5532023 $SOLENOIDE DE PRECAL 8154260 0.00 773.12 0.00
6089183 $CONTROL CHANCADORAS KRUPP Y DE 216.00 6.38 1,378.08
6095049 $FILTRO COMBUST.3194545020*USE: 11.00 117.65 1,294.15
6085153 $O-RING N/P:958228(13977182*USE 9.00 38.48 346.32
5637649 $ANILLO N/P: 3.205.3568.04 - H& 4.00 93.80 375.20
5546579 $CASQUILLO DE 9.15/16 **USE: 51 1.00 157.91 157.91
6538336 $GUANTE CROMO BLANCO DE 16" C/F 6.00 37.00 222.00
5608952 $CABEZA DE HORQUILLA POS.15 2.00 24.53 49.06
5529399 $SOLDADURA CERTANIUM 303 DE 1/8 9.00 348.34 3,135.06
6089562 $ANILLO DE SEGURIDAD N/P: 11812 190.00 39.70 7,543.00
6089244 $BOLSA POLIPROP. TIPO IP X 42.5 65.00 3.18 206.70
6088875 $SEGMENT 173-0948 ****USE:56069 2.00 7.42 14.84
6085907 $EXPANSION JOINT P/N: 299808 5.00 66.12 330.60
5654616 $CILINDRO NEUMATICO,ID HBL4787 1.00 32.42 32.42
6542246 $SILENCIAD PN.680711**USE:56626 74.00 31.44 2,326.56
5095409 $TAPON MACHO DN 1" SCH 40 RENDI 6.00 7.47 44.82

126
5605671 $PIN V33PN 12.00 6.00 72.00
5628209 $SOLDADURA DE ESTAÑO 1/8" DE 70 1.00 95.04 95.04
6089758 $COMPUERTA REGULACION P/VENTILA 13.00 36.69 476.97
6505281 $CAT HYDO ADV10W-3096930**USE:6 163.00 0.04 6.52
5095484 $ANILLO FIERRO D=40/20X6**USE:5 3.00 11.48 34.44
5618431 $ARO DE JUNTA N/P: 5001337 - H& 12.00 8.32 99.84
5290083 $FILTRO DE AIRE 281305H001*USE: 35.00 29.72 1,040.20
5662437 $ELEMENTO FLEXIBLE - 9410514000 1.00 8.42 8.42
5670104 $CARCASA N/P: 3.016.0145.03 - H 13.00 4.62 60.06
5570536 $LEVA, ITEM 36. P/N: 36722 16.00 8.51 136.16
6087514 $SYNCHRINOUS BELT POS. 3, 550.0 3,069.00 0.42 1,288.98
6544014 $PEGAMENTO PARA TUBO PVC**USE: 0.00 1.09 0.00
6290644 $FILTRO D/ALIMENTACION TINTA 5 170.00 0.10 17.00
6091328 $CENTRAL NOZZLE N/P: 3324666 (1 0.00 0.05 0.00
6505702 $ACUMULADOR P/N.15187036**HASTA 0.00 0.00 0.00
6535722 $COAL NOZZLE 115KG N/P:3324534 0.00 0.00 0.00
6097360 $ALABE FIJO DEL CLASIFICADOR LV 6.00 8.97 53.82
6291482 $SHAFT KIT N/P. 201-5121 - CAT 8.00 7.07 56.56
TOTAL 138,036.54

127

Você também pode gostar