Comunicare - Note de Curs PDF

Liviu Roşca & Călin Deneş
COMUNICARE ÎN AFACERI
Comunicare
în afaceri
2007
Liviu Roşca & Călin Deneş
Comunicare
în afaceri
suport de curs
2007
Comunicare în afaceri - Cuprins 2
CUPRINS
1. Procesul de comunicare 5
1.1. Modelul şi componentele procesului de comunicare 5
1.2. Niveluri şi tipuri de comunicare 7
1.3. Perturbaţii în comunicare 9
2 Comunicarea interpersonală 11
2.1. Stiluri de comunicare 12
2.2. Cele patru tipuri comportamentale 18
2.3. Comunicarea cu cele patru tipuri 19
3. Comunicarea verbală. Ascultarea 22
3.1. Ascultarea activă 22
3.2. Nivele de ascultare 23
3.3. Modelul CRCESS 24
3.4. Atitudinea ascultătorului activ 26
4. Comunicarea verbală. Arta de a întreba. Urmărirea reacţiei 27
4.1. Arta de a întreba 27
4.1.1. De ce întrebăm? 27
4.1.2. Principalele tipuri de întrebări 27
4.1.3. Strategia punerii întrebărilor 29
4.2. Comunicarea verbală. Urmărirea reacţiei 31
4.2.1. Categorii de feedback 31
4.2.1.1. Feedback-ul verbal 32
4.2.1.2. Feedback-ul nonverbal 33
4.2.1.3. Feedback-ul bazat pe fapte 33
4.2.1.4. Feedback-ul bazat pe sentimente 34
4.2. Ghid pentru un feedback activ 36
5. Comunicarea verbală. Rezolvarea conflictelor 37
5.1. Natura conflictului 37
5.2. Fazele conflictului 38
5.3. Strategii pentru gestionarea conflictului 39
5.4. Continuumul confruntării 40
5.5. Strategii care trebuie evitate 42
5.6. Comportamente care facilitează rezolvarea conflictelor 43
6. Comunicarea nonverbală. Crearea imaginii. Puterea 44
comunicării
6.1. Crearea imaginii 44
6.2. Puterea comunicării nonverbale 45
6.2.1. Limbajul gesturilor 46
6.2.2. Interpretarea limbajului corpului 47
6.2.3. Utilizarea limbajului corpului 48
Comunicare în afaceri - Cuprins 3
7. Comunicarea nonverbală. Limbajul paraverbal. Limbajul 50

spaţiului şi lucrurilor. Limbajul timpului
7.1. Limbajul paraverbal 50
7.2. Limbajul spaţiului şi lucrurilor 52
7.2.1. Teritoriul 52
7.2.2. Mediul 53
7.2.3. Lucrurile 53
7.2.4. Utilizarea teritoriului şi mediului pentru a facilita comunicarea 54
7.2.5. Spaţiul personal 54
7.2.6. Strategii privind spaţiul interpersonal 55
7.2.7. Factorii care influenţează aranjamentele 55
7.3. Limbajul timpului 56
8. Comunicarea în grup. Puterea prezentării în grup 57
8.1. Importanţa comunicării în grup 57
8.2. Puterea prezentării în grup 59
8.3. Mijloace vizuale utilizate 60
8.4. Ghidul comunicării în grup sau cum se fac prezentări eficiente 61
9. Comunicarea în grup. Conducerea întâlnirilor 63
9.1. Funcţiile întâlnirilor 63
9.2. Ghid pentru întâlniri eficiente 63
9.3. Pregătirea pentru întâlnire 63
9.4. Planificarea întâlnirii 64
9.5. Conducerea întâlnirilor 66
10. Comunicarea în scris. Modalităţi de comunicare în scris 67
10.1 Hărţi mentale 67
10.2. Redactarea mesajelor scrise 68
10.3. Formatul mesajelor scrise 69
10.4. Memorandele (memo-urile) 70
10.5. Rapoartele 71
10.6. Scrisorile de afaceri 72
11. Comunicarea în scris. Stilul în comunicare 74
11.1. Semnificaţia stilului 74
11.1.1. Claritatea scrisului 74
11.1.2. Conciziunea 76
11.1.3. Lizibilitatea 76
11.1.4. Alte trucuri privind stilul 77
11.2. Strategii privind stilul 78
BIBLIOGRAFIE 80
Comunicare în afaceri - Procesul de comunicare 4
“Cea mai neschimbătoare barieră în natură este aceea între gândurile unui
om şi ale altuia”
William James
“Aproape fiecare problemă, fiecare conflict, fiecare greşeală sau

neînţelegere are la nivelul cel mai de jos o problemă de comunicare.”
Tony Alessandra & Phil Hunsaker
“Este un lux să fi înţeles.”

Ralph Waldo Emerson
“Este mai bine să rămâi mut şi să se creadă că eşti un prost decât să

vorbeşti şi să înlături orice îndoială”.
Anonim
“Tatăl meu mi-a dat următorul sfat atunci când ţin cuvântări: Fii sincer…
fii concis…fii aşezat.”
James Roosevelt, fiul lui Franklin Delano Roosevelt
“Pe măsură ce urci în ierarhie, eficacitatea ta va depinde de abilitatea de a

influenţa oamenii prin cuvântul vorbit şi cel scris.”
Peter Drucker
“Înhăţaţi subiectul, cuvintele vor urma.”

Cato cel Bătrân
“Culorile se şterg, templele se dărâmă, imperiile cad, dar cuvintele

înţelepte rămân.”
Edward Thorndike
1 PROCESUL DE COMUNICARE
1.1. MODELUL ŞI COMPONENTELE PROCESULUI DE

COMUNICARE
VORBITOR Codificare Mesaj Decodificare ASCULTĂTOR
Modelul general al procesului de comunicare

(Communicating at Work by Tony Alessandra & Phil Hunsaker)
Componente:
• Participanţii: Vorbitorul & Ascultătorul
• Procesele: Trimitere & Recepţionare
• Mesajul
Problema: Cum să fie transmise ideile de la o persoana la alta?
CONTEXT
Limbaje
MESAJ Zgomot
Mediu - Canale
codificare decodificare
EMITENT Filtre Bariere Filtre

DESTINATAR
decodificare
codificare
Limbaje
Zgomot FEEDBACK
Mediu - Canale
CONTEXT
Modelul procesului de comunicare (Cândea & Cândea - Comunicarea managerială)

Iniţierea: atragerea atenţiei;

Componente:
• Comunicarea exteriorizată: care cuprinde acţiunile verbale şi
neverbale observabile de către interlocutori şi care se manifestă:
- oral: prin vorbire şi ascultare;
- scris: prin scriere şi citire
• Metacomunicarea: se referă la sensul perceput al mesajului, (la
ceea ce se înţelege dincolo de cuvinte);
• Intracomunicarea: procesul de comunicare la nivelul sinelui,
prin care se “vorbeşte” cu sinele.
Dimensiunile mesajului:
• Conţinutul: informaţii despre lumea emitentului şi a
destinatarului;
• Relaţia: informaţii despre corelarea existentă între emiţător şi
receptor.
Feedback-ul:
formă specifică de mesaj cu funcţiuni aparte: reacţie solicitată,
acordată sau utilizată.
Mesajul e transmis de “cei 3 V”:
• Verbal (prin cuvinte). (7%)
• Vocal (tonul şi intensitatea vocii); (38%)
• Vizual (tot ceea ce vede ascultătorul). (55%)
Canalele de comunicare:
• Formale: prestabilite pentru a îndeplini anumite obiective şi care
presupun o anumită rutină;
• Neformale: care se stabilesc pe alte baze decât regula impusă
(ex.: prietenie, preferinţe, interese personale, etc.).
Mediul comunicării:
• Oral;
• Scris.
Suportul tehnic al canalelor de comunicare:
• Telefon; fax; calculator; telex; mijloace audio-video.
Procesele conţin filtre, dependente de:

• Experienţă;
• Percepţia asupra participanţilor;
• Implicarea emoţională;
• Nivelul de atenţie;
• Nivelul de înţelegere, etc.
Comunicarea:
• Proces dinamic, care evoluează, se schimbă şi schimbă
persoanele implicate în proces;
• Proces ireversibil: Nu se poate şterge mesajul şi impresiile lăsate
chiar dacă se revine atât asupra conţinutului şi a modului de
livrare.
• Se desfăşoară într-un context.
1.2. NIVELURI ŞI TIPURI DE COMUNICARE
Nivelurile la care poate avea loc comunicarea:
Cunoscută sieşi Necunoscută sieşi
Cunoscută DESCHISĂ OARBĂ

altora
Necunoscută
altora ASCUNSĂ NECUNOSCUTĂ
Fereastra Johari (Joseph & Harrington)

(Adaptare după Business Communication de Himstreet & Baty)
Fereastra Johari:
model care descrie nivelurile la care poate avea loc procesul de
comunicare, în funcţie de zonele în care persoanele acumulează
informaţia despre sine şi lumea înconjurătoare.
• Zona deschisă: conţine informaţiile pe care le cunoaştem despre
noi şi pe care alţii le ştiu şi ei;
• Zona ascunsă: informaţii ce nu pot fi exteriorizate (sentimente,
reacţii sau impulsuri);
• Zona oarbă: informaţii pe care alţii le ştiu despre noi, dar noi nu
avem habar;
• Zona necunoscută: informaţii (sentimente, tendinţe, impulsuri)
necunoscute atât de noi cât şi de alţii.
A
Ascunsă Deschisă Deschisă Ascunsă
Necunoscută Oarbă Oarbă Necunoscută

B
Niveluri de comunicare între două persoane:

A= comunicare deschisă; B=comunicare neintenţionată;
C= comunicare intenţionată; D=comunicare prin “molipsire”
(Cândea & Cândea – Comunicarea managerială)
Comunicarea deschisă (A):

Comunicarea optimă, eficace şi eficientă cu mesaje înţelese corect.
Comunicarea neintenţionată (B):

Mesajul recepţionat de la o persoană fără ca aceasta să dorească să-l
comunice sau să-şi dea seama că o face.
- importantă pentru că relevă o parte a personalităţii
interlocutorului.
Comunicarea intenţionată (C):

Comunicarea prin care în mod intenţionat sunt dezvăluite informaţii
care sunt de obicei ascunse => procesul de autoexpunere şi de
solicitare şi furnizare de feedback.
Comunicarea prin “molipsire” (D):

Comunicare la nivel emoţional prin care sunt influenţate
sentimentele sau comportamentul interlocutorului fără ca vreuna din
părţi să fie conştientă de aceasta.
1.3. PERTURBAŢII ÎN COMUNICARE

Complexitatea comunicării depinde de perturbaţiile de genul
“zgomotelor”, “barierelor” şi/sau “filtrelor” care distorsionează
comunicarea.
Ceea ce se transmite depinde de:

• imaginea despre sine;
• imaginea despre interlocutor;
• definirea situaţiei;
• motivele, sentimentele şi intenţiile interlocutorilor;
• ce se urmăreşte.
Locul apariţiei problemelor:

• La transmitere;
• În mediu;
• La recepţionare.
PROBLEME LA TRANSMITERE
• Alegerea necorespunzătoare a cuvintelor;
• Selectarea necorespunzătoare a tonului;
• Selectarea necorespunzătoare a momentului;
• Utilizarea unor gesturi care să contrazică importanţa mesajului;
Ordinea importanţei:
Elementul vizual Elementul vocal Elementul verbal
PROBLEME ÎN MEDIU
• Zgomotul (creează distorsiuni ale mesajului);
Surse:
• Zgomotele din mediu (telefon, şantier, drum
aglomerat; etc.)
• Timpul (alegerea neadecvată a momentului);
PROBLEME LA RECEPŢIONARE
• Starea fizică şi emoţională a Ascultătorului (oboseala; interesul
faţă de mesaj; presiuni externe; prejudecăţi; cultură; etc.)
CE-I DE FACUT ?
• “Fiţi siguri că sunteţi o staţie puternică”
1. Mesaje clare;
2. Ton adecvat care să întărească cuvintele;
3. Gesturile şi mimica adecvate mesajului.
• “Curăţaţi mediul”
1. Eliminaţi distracţiile şi zgomotele;
2. Organizaţi mediul;
3. Selectaţi corect momentul transmisiei;
• “Asiguraţi-vă că radioul e pornit”
1. Atrageţi atenţia Ascultătorului;
2. Identificaţi caracteristicile/interesul acestuia;
3. Identificaţi nivelul educaţional, cultural, emoţional, etc. al
Ascultătorului
Comunicare în afaceri - Comunicarea interpersonală. 11
COMUNICAREA INTERPERSONALĂ
2 Stiluri de comunicare
Modalităţi de comunicare
Situaţie:
• El vorbeşte ruseşte, ea vorbeşte englezeşte;
• El vrea la fotbal, ea vrea la teatru;
• El votează cu PNŢCD-ul, ea cu PD-ul;
Rezultat:
• Amândoi se străduiesc să comunice dar abandonează frustraţi. Nu se înţeleg!
Cauza:
• Fiecare persoană vorbeşte în stilul propriu.
Majoritatea problemelor comunicării sunt datorate diferenţelor

fundamentale de comportament dintre oameni.
Explicarea diferenţelor:
• Astrologie
Alinierea planetelor influenţează comportamentul. => 12 simboluri, 12 tipuri
de oameni care corespundeau celor 4 elemente: pământ, aer, foc şi apă.
• Grecia Antică
Hipocrates: 4 categorii de temperamente, în funcţie de cele 4 fluide: sângele,
flegma, şi bila neagră şi galbenă.
• Coleric;
• Flegmatic;
• Sanguin;
• Melancolic.
• Dr. Carl Jung (1920)
4 stiluri comportamentale:
• Intuitivul (intuitive);
• Gânditorul (thinker);
• Cercetaşul (feeler);
• Sensibilul (sensor).
• Studii japoneze:
asociază temperamentul cu grupa de sânge
(Ex.: grupa A: oameni conştiincioşi, muncitori, predispuşi să fie
tehnicieni sau ingineri).
2.1. STILURI DE COMUNICARE
• Modelul propus: Model de personalitate

are la bază două dimensiuni ale comportamentului:
• Comportamentul DIRECT vs. Comportamentul INDIRECT;
• Comport. de SUSŢINĂTOR vs. Comportamentul de CONTROLOR.
Caracterul direct:
• Descrie comportamentul observabil al persoanelor (Cum ne văd şi aud
alţii.)
• urmăreşte tendinţa comportamentală a persoanei de a progresa, a merge
înainte prin exprimarea gândurilor, sentimentelor şi aşteptărilor cu
scopul de a influenţa alţi oameni.
Caracterul de susţinător:
• explică obiectivul motivaţional din spatele acţiunilor (De ce facem ceea ce
facem).
• urmăreşte tendinţa oamenilor de a-şi stabili ca prioritare relaţiile cu ceilalţi
(susţinătorul) sau îndeplinirea sarcinilor (controlorul).
Importanţă: Cunoaşterea stilului personal permite adoptarea celei mai

adecvate strategii de comunicare. Prin combinarea lor aflăm cât de înclinaţi
suntem să ne dezvăluim gândurile şi sentimentele cât şi gradul
în care suntem dispuşi să susţinem exprimarea gândurilor şi
sentimentelor altora.
DIRECT vs. INDIRECT

STILUL DIRECT
• persoane puternice, dominatoare, cu iniţiativă, care creează o bună impresie
iniţială;
• persoane cu grupa de sânge A, care preferă conflictul şi schimbarea;
• iau rapid decizii, timpul fiind o resursă foarte preţioasă;
• devin impacientaţi când alţii nu păstrează ritmul alert;
• vorbesc mult, domină întrunirile de afaceri şi sunt pline de încredere în forţele
proprii;
• vorbesc tare, repede, pe ton agresiv şi puternic;
• menţin un puternic contact vizual - privesc drept în ochi - şi au strângeri de mână
puternice;
• îşi exprimă direct opiniile şi trag concluzii;
• nu se preocupă de respectarea regulilor şi procedurilor;
• înclinaţi să gândească: "Este mai uşor să ceri iertare decât să ceri voie!".
• îşi croiesc drum prin viaţă "cu buldozerul";
• încearcă să modeleze mediul şi relaţiile;
• se introduc singuri în grupuri de persoane necunoscute;
• nu au timp şi nu le place să facă verificări;
• se năpustesc în multe domenii, şi de aceea timpul se scurge foarte repede pentru
ei;
• au probleme cu punctualitatea şi promptitudinea;
• iubesc riscul şi vor rezultatele "ieri";
• molipsesc persoanele din jur cu entuziasm;
STILUL INDIRECT
• oameni rezervaţi şi liniştiţi;
• par mai puţin înclinaţi să-şi păstreze punctele de vedere proprii;
• pun multe întrebări şi ascultă mai mult decât vorbesc;
• nu-şi împărtăşesc opiniile, gândurile şi preocupările;
• când li se cere să ia o poziţie, fac tentative de declaraţii sau nu dau declaraţii de
loc;
• par obiectivi, tăcuţi şi indecişi (în situaţii de criză aceste calităţi pot fi văzute ca
defecte);
• evită confruntarea;
• sunt mai puţin dominanţi şi competitiv social decât stilul direct;
• lasă altora iniţiativele sociale;
• se modelează după iniţiativele altora, renunţând la propriile iniţiative;
• nu le place riscul, de aceea se mişcă mai încet, gândind fiecare decizie;
• nu le place să aibă eşecuri, de aceea sunt înclinaţi să facă numai ceea ce este sigur;
• iau eşecurile ca atingeri personale (catastrofe);
• se angajează în autocritică imediat ce ceva tinde să meargă prost;
• înaintează într-un ritm mai lent decât stilul direct;
• vorbesc mai rar şi mai încet, deoarece sunt mult mai precauţi;
• dacă comportamentul este prea "măsurat" sunt catalogaţi ca lipsindu-le interesul;
• iau în calcul toate aspectele pro şi contra pe care sunt în stare să le găsească;
• prinşi în zonele "gri", cer informaţii suplimentare înainte de a lua o decizie;
• acţionează în conformitate cu regulile şi standardele în vigoare;
• sunt punctuali;
• comunica mai ales prin întrebări şi observând decât enunţând sau descriind;
• precauţi în ceea ce vorbesc, preferă surse externe sau referiri indirecte;
• evită să vorbească la întruniri;
• spun adesea: "Nu sunt sigur…"; "Pe baza….";
• evită conflictele. Sunt diplomaţi, calmi, cooperează cu alţii;
• pe subiecte neimportante preferă să se conformeze decât să aleagă confruntarea;
• dacă sunt convinşi de ceva, atunci devin neclintiţi;
• vorbesc rar, cu precauţie, fiind rezervaţi şi conservatori în ce priveşte aparenţele.
SUSŢINĂTOR vs. CONTROLOR
SUSŢINĂTOR
• persoane motivate de relaţii şi sentimente;
• doresc să cunoască oamenii şi tind să-şi bazeze deciziile pe sentimente, experienţă
şi relaţii;
• sunt deschişi şi afişează o mare varietate de elemente verbale, vocale şi vizuale;
• vorbesc cu corpul, utilizând multe inflexiuni;
• menţin un puternic contact vizual;
• le place să povestească, să asculte şi să cunoască oamenii;
• îşi exprimă direct bucuria, tristeţea, confuzia şi alte sentimente;
• răspund intereselor trecătoare chiar dacă acest lucru îi va sustrage de la activitatea
curentă;
• le place conversaţia şi adesea deviază de la subiect pentru a discuta experienţe şi
interese personale;
• exagerează în detalii;
• sunt permisibili la utilizarea timpului;
• sunt mult mai flexibili în ce priveşte utilizarea timpului decât tipul Controlor;
• duse la extrem, calităţile anterioare pot deveni defecte supărătoare;
• menţin apropierea fizică; tind să fie cei care îmbrăţişează, strâng mâinile şi ating
oamenii;
• sunt neformali şi preferă relaţiile calde, relaxate;
• le plac discuţiile de orice fel, amuzante, poveştile, chiar şi atunci când e vorba de
probleme personale;
• sunt decidenţi care ţin seama de sentimente.
CONTROLORUL
• sunt impasibili şi rigizi(tind să aibă feţe de jucători de poker);
• sunt motivaţi de sarcinile şi obiectivele pe care trebuie le atingă;
• menţin distanţa fizică şi mentală cu interlocutorul;
• nu le plac atingerile şi se ascund în propria carapace;
• au un puternic sentiment al spaţiului şi teritoriului;
• urăsc invadarea teritoriului sau utilizarea obiectelor fără permisiune;
• urăsc întâlnirile la care nu li se cere sfatul;
• deţin un domeniu restrâns de expresii verbale, vocale şi vizuale.
• îşi controlează expresiile feţei şi corpului şi rareori îşi împărtăşesc gândurile;
• se concentrează asupra sarcinilor şi activităţilor şi-şi ţin sentimentele ascunse;
• prioritare sunt realizarea obiectivelor şi sarcinilor;
• preferă să lucreze cu lucruri sau prin oameni decât cu şi pentru oameni;
• preferă să spună direct: "Nu pot vorbi acum cu tine." sau "Am o întâlnire la ora
două!", decât să găsească diverse alte scuze.
• Le plac lucrurile organizate, structurate, deoarece ştiu la ce să se aştepte şi au mai
mult control;
• Preferă să urmeze strict o agendă, mai ales dacă este în propriul interes;
• Când sunt motivaţi negativ devin coercitivi, restrictivi sau fără limite;
• Sunt muncitori individuali, independenţi, bine motivaţi şi preferă să aibă controlul
asupra condiţiilor din jurul sarcinilor;
• Îşi pun la bătaie talentul şi calităţile pentru a realiza obiectivele propuse;
• Utilizează planificarea şi supervizarea proceselor pentru atingerea obiectivelor;
• Preferă să aibă control asupra oamenilor (stilul Direct) sau asupra mediului (stilul
Indirect);
• Sunt foarte disciplinaţi pentru că timpul reprezintă bani;
• Sunt foarte conştienţi de modul în care alţii le utilizează timpul;
• Nu sunt influenţaţi de sentimente şi gânduri;
• Se concentrează asupra sarcinilor şi ideilor şi nu asupra sentimentelor;
• Le place să ştie încotro se îndreaptă o discuţie;
• Datorită diferitelor priorităţi, Controlorii îi percep pe Susţinători ca risipind
timpul, în timp ce aceştia cred despre Controlori că sunt rece, puţin simpatici şi
egoişti.
• Campioni în managementul timpului, experţi ai eficienţei.
Observaţii:
• Oamenii sunt infinit mai complecşi decât acest model poate arăta;
• Cu cât vă simţiţi mai confortabil într-o situaţie, cu atât aceasta este mai
predominantă;
• Caracteristicile se pot modifica în funcţie de circumstanţe!
Combinarea celor două dimensiuni comportamentale conduce la modelul

din Fig.3.
Rezultă 4 categorii de persoane:
• SOCIABILI
• DIRECTORI
• POVESTITORI
• GÂNDITORI
corespunzătoare a 4 tipuri comportamentale.

INDIRECT DIRECT
• Întreabă •Spune
(Ex. Nu doriţi să luaţi loc?) VERBAL (Ex. Ia loc! Stai jos!)
• Ascultă •Vorbeşte
• Îşi rezervă dreptul la opinii •Gata să-şi exprime opiniile
• Cantitate scăzută de comunicare •Multă comunicare verbală
verbală
• Ferm •Mare varietate a vocii

• Puţin convingător VOCAL •Convingător
• Volum redus •Volum ridicat
• Vorbeşte înceat, rar •Vorbeşte repede
• Strângere de mână gentilă •Strângere de mână fermă

• Contact vizual intermitent VIZUAL •Contact vizual neîntrerupt
• Gestică limitată pentru accentuarea •Gestica accentuează topica
topicii •Arată impacientat
• Arată calm şi cu multă răbdare
Fig. 1 Utilizarea indicatorilor verbali, vocali şi vizuali pentru a stabili caracterul direct sau
indirect
SUSŢINĂTOR
• Povesteşte • Expresie facială animată
• Multe inflexiuni
• Îşi împărtăşeşte • Multă mişcare a corpului
• Multe variaţii ale tonului
sentimentele • Orientate pe contact
• Mare varietate a calităţilor
• Vorbeşte neformal • Acţiuni dramatice
vocale
• Îşi exprimă repede opiniile
VERBAL VOCAL VIZUAL

•Orientat către fapte şi •Mai puţine expresii
sarcini •Puţine inflexiuni faciale
•Nu-şi împărtăşeşte •Puţine variaţii ale tonului •Miscări controlate/limitate
sentimentele •Mică varietate a calităţilor ale corpului
•Practică vorbirea formală vocale •Orientat către lipsa de
contact
CONTROLOR
Fig. 2 Utilizarea indicatorilor verbali, vocali şi vizuali pentru a stabili caracterul de
susţinător sau controlor
SUSŢINĂTOR
(orientat pe relaţii)
POVESTITOR SOCIABIL
• încet în a acţiona sau lua decizii; • acţiuni şi decizii spontane;
• îi plac relaţiile apropiate, • îi place implicarea;
personale; • îi displace să fie singur;
• îi displac conflictele; • exagerează şi generalizează;
• susţine şi ascultă activ pe alţii; • tinde să viseze şi să-i capteze
• slab în stabilirea obiectivelor şi a şi pe alţii;
direcţiilor; • sare de la o activitate la alta;
• excelente abilităţi în a obţine; • munceşte repede şi stârnit
ajutorul altora; cu alţii;
• munceşte încet şi împreună cu • caută stima şi recunoaşterea;
alţii; • bune capacităţi de persuasiune
• caută siguranţa şi sentimentul
apartenenţei;
• bune calităţi de sfătuitor
INDIRECT
DIRECT
(incet)
(rapid)
GÂNDITOR DIRECTOR
• precaut în acţiuni şi decizii; • acţiuni şi decizii decisive;
• îi place organizarea şi structura; • îi place controlul;
• îi displace implicarea; • nu-i place inactivitatea;
• întreabă de multe ori despre • preferă maximum de libertate
detalii specifice; pentru a se
• preferă obiectivele, orientarea conduce pe sine şi
către sarcină, mediul pe alţii;
de muncă intelectual; • rece, independent şi competitiv;
• doreşte să fie corect, de aceea se • toleranţă scăzută faţă de
bazează foarte mult sentimentele,
pe colectarea datelor; atitudinile şi
• munceşte singur, încet şi exact; sfaturile altora;
• bune calităţi de rezolvare a • munceşte singur repede şi
problemelor. impresionant;
• bune calităţi de administrator.
CONTROLOR
(orientat către sarcină)
Fig. 3 Sumarul caracteristicilor comportamentale
2.2. CELE PATRU TIPURI COMPORTAMENTALE

Tipul SOCIABIL Tipul DIRECTOR
• doreşte interacţiunea şi contactul cu • doreşte să conducă
oamenii; • îi displace inactivitatea;
• este entuziast şi plin de viaţă; • gândeşte logic
• acţionează şi decide spontan; • acţionează rapid şi decisiv;
• este preocupat în a obţine aprobarea şi a • doreşte fapte şi evidenţierea lor;
salva aparenţele; • doreşte rezultate;
• gândeşte emoţional; • doreşte libertate personală pentru a se
• îi plac sintezele şi se plictiseşte cu conduce pe sine şi pe alţii
detaliile; • îi place schimbarea;
• îi plac schimbarea şi inovaţiile; • preferă să delege altora lucrul cu
• are de nevoie de ajutor pentru a se detaliile;
organiza; • rece, independent şi competitiv;
• nu-i plac conflictele; • scăzută toleranţă pentru sentimentalisme,
• militează pentru o orientare pozitivă şi atitudini şi sfatul altora;
optimistă asupra vieţii; • doreşte să-i fie recunoscute realizările;
• exagerează şi generalizează; • are tendinţa de a se angaja în argumentări
• tinde să viseze şi-i prinde şi pe alţii în şi conflicte;
visurile lui; • bune calităţi administrative.
• sare de la o activitate la alta;
• munceşte repede şi însufleţit cu alţii.
Tipul GÂNDITOR Tipul POVESTITOR

• gândeşte logic şi analitic; • îi place stabilitatea;
• are nevoie de date; • gândeşte logic;
• doreşte să aibă dreptate; • doreşte documentare şi fapte;
• îi plac organizarea şi structura; • doreşte implicarea personală;
• pune multe întrebări despre detalii • ia decizii şi trece încet la acţiune;
specifice; • trebuie să cunoască secvenţele pas-cu-
• preferă cunoaşterea obiectivelor; este pas;
orientat către realizarea sarcinilor; • evită riscul şi schimbarea;
• îi place mediul de lucru intelectual; • nu-i plac conflictele interpersonale;
• doreşte să înţeleagă procesele; • munceşte încet dar în echipă;
• precauţi în luarea deciziilor; • încearcă să se acomodeze cu ceilalţi;
• preferă să facă lucrurile singuri; • doreşte linişte şi pace;
• muncesc singuri încet dar sigur; • caută securitatea şi sentimentul
• îi place să fie admirat pentru precizie şi apartenenţei;
acurateţe; • în place munca în echipă;
• evită conflictele; • doreşte să ştie că este apreciat;
• îi place să contemple, să privească; • bune calităţi de sfătuitor.
bune calităţi de rezolvare a problemelor
2.3. COMUNICAREA CU CELE PATRU TIPURI
Adaptarea comunicării proprii cu fiecare din cele patru tipuri

(de comunicare) este cheia succesului în comunicare!
Dacă sunteţi… Reduceţi accentul… Dezvoltaţi şi demonstraţi

mai multă…
DIRECTOR Controlul asupra altora şi Abilităţi de susţinere şi
asupra condiţiilor acţiune cum sunt
ascultarea, întrebările,
gândirea pozitivă
SOCIABIL Dorinţa de a fi aprobat de Abilităţi şi acţiuni directe,
alţii implicare, rezolvarea
conflictelor, negociere
POVESTITOR Rezistenţa la a căuta sau Abilităţi şi acţiuni directe
găsi oportunităţi noi şi cum sunt negocierea şi
diferite. gândirea divergentă.
GÂNDITOR Perfecţionismul inutil şi Abilităţi şi acţiuni de
tendinţa de concentrare susţinere cum sunt
către slăbiciuni. ascultarea empatică,
gândirea pozitivă,
implicarea alături de cei cu
caracteristici
complementare.
ADAPTAREA STILULUI
Pentru a putea comunica eficient trebuie să cunoaşteţi stilul persoanei cu care
comunicaţi şi să vă adaptaţi preferinţelor de comunicare ale acesteia.
CU TIPUL SOCIABIL (DIRECT, CU STILUL DIRECTOR (DIRECT,

SUSŢINĂTOR) CONTROLOR)
• Susţineţi-le opiniile, ideile şi visurile; • Susţineţi-le obiectivele şi ţintele;
• Permiteţi conversaţiei să aibă un flux • Vorbiţi despre rezultatele aşteptate;
normal şi ocazional să se abată de la • Păstraţi un stil de comunicare de tipul
subiect; celei de afaceri;
• Încercaţi să fiţi distractiv şi să vă • Fiţi precis, eficient şi bine organizat;
mişcaţi rapid; • Oferiţi-le opţiuni descrise clar cu
• Evitaţi conflictele şi argumentările; analiză corespunzătoare;
• Agreaţi şi luaţi note asupra • Argumentaţi pe fapte şi nu pe
specificităţii argumentelor; sentimente când apar divergenţele;
• Aduceţi complimente apariţiei, ideilor
creative, carismei şi persuasiunii;
CU TIPUL GÂNDITOR (INDIRECT, CU TIPUL POVESTITOR (INDIRECT,
CONTROLOR) SUSŢINĂTOR)
• Fiţi profunzi şi bine pregătiţi; • Fiţi cald şi sincer;
• Susţineţi-le abordarea organizată şi • Susţineţi-le sentimentele arătând interes
bine gândită; personal;
• Aduceţi complimente eficienţei, • Presupuneţi că vor lua totul în nume
proceselor bine gândite şi organizate; personal;
• Demonstraţi prin acţiune decât prin • Rezervaţi-le timp pentru a dezvolta
cuvinte; încrederea în Dvs.;
• Fiţi sistematic, exact, organizat şi • Comunicaţi neformal, în ritm lent;
pregătit; • Ascultaţi activ;
• Descrieţi un proces în detaliu şi • Discutaţi sentimente personale în caz de
explicaţi cum va produce rezultate; neînţelegeri;
• Puneţi întrebări şi lăsaţi-i să vă arate • Discutaţi şi susţineţi relaţiile;
cât de mult ştiu; • Aduceţi complimente muncii de echipă,
• Rezervaţi timp pentru deliberare şi relaţiilor cu membrii echipei şi cu alţii,
analiză; cât şi abilităţii de a coopera.
• Răspundeţi la întrebări şi oferiţi detalii
şi analiză;
• Listaţi avantajele şi dezavantajele
fiecărui plan;
• Oferiţi evidenţe solide, tangibile şi
bazate pe fapte.
Dacă NU sunteţi sigur asupra stilului de comunicare al partenerului, dar sunteţi în

stare să apreciaţi măcar o dimensiune, atunci, pentru:
Accentuarea caracterului direct: Accentuarea caracterului indirect:

• Vorbiţi mai repede; • Vorbiţi şi luaţi decizii mai încet;
• Iniţiaţi conversaţii şi decizii; • Căutaţi şi recunoaşteţi opiniile
• Daţi recomandări şi nu cereţi opinii; celorlalţi;
• Utilizaţi declaraţii directe şi nu • Luaţi decizii şi conduceţi în comun;
ocolite; • Arătaţi mai puţină energie, fiţi mai
• Comunicaţi cu voce puternică, maleabil;
încrezătoare; • Nu întrerupeţi;
• Cu tact, provocaţi şi nu fiţi de acord • Faceţi pauze, pentru a-i lăsa şi pe
cu ceilalţi; ceilalţi să vorbească;
• Faceţi faţă deschis conflictelor dar nu • Reţineţi-vă de la critici, provocări sau
le iniţiaţi; la a fi prea insistent;
• Păstraţi contactul vizual. • Alegeţi cuvintele atent atunci când nu
sunteţi de acord.
Accentuarea caracterului Accentuarea caracterului de

susţinător: controlor:
• Împărtăşiţi sentimentele lăsându-le • Treceţi direct la subiect;
pe ale Dvs. să se arate; • Menţineţi o orientare logică, bazată pe
• Răspundeţi la expresia sentimentelor fapte;
altora; • Menţineţi strict agenda;
• Fiţi atenţi la complimente; • Părăsiţi locul când treaba e gata, nu
• Rezervaţi timp pentru dezvoltarea pierdeţi timpul;
relaţiilor; • Nu iniţiaţi contacte fizice;
• Utilizaţi un limbaj prietenos; • Reduceţi entuziasmul şi mişcările
• Comunicaţi mult, pe teme largi, trupului;
stând aproape; • Utilizaţi un limbaj apropiat de cel de
• Fiţi de acord să renunţaţi la propriul afaceri.
program şi a vă lăsa purtat de val.
NOTĂ FINALĂ:
Comunicarea dinamică are nevoie de un emiţător şi un receptor care să fie:

• pe aceeaşi lungime de undă
• să vorbească în acelaşi stil;
• adaptabili la stilul comunicării celuilalt.
Comunicare în afaceri - Comunicarea verbală 22
COMUNICAREA VERBALĂ
3 Ascultarea
3.1. ASCULTAREA ACTIVĂ

Studii efectuate la Loyola University din Chicago:
"Ascultarea este cel mai important atribut al managerului eficient".
Ascultarea neefectivă este cauza:

• Neînţelegerilor;
• Greşelilor;
• Activităţilor care trebuie refăcute;
• Pierderii clienţilor şi reducerii vânzărilor.
De ce nu ascultăm în mod efectiv?

• Ascultarea înseamnă efort;
♦ Creşte tensiunea arterială;
♦ Creşte ritmul respiraţiei;
♦ Concentrarea pe o altă persoană şi nu pe propria persoană.
• Concurenţa;
♦ Datorită bombardării cu informaţie din foarte multe surse, s-a împământenit
obiceiul trecerii în revistă a informaţiilor, adesea fiind trecute cu vederea
informaţii relevante!
• Graba spre acţiune;
♦ Credem că ştim ce are de spus interlocutorul şi ne grăbim să-i luăm vorba
din gură;
• Diferenţa de viteză între vorbe şi gândire;
♦ O persoană medie vorbeşte cam 135-175 cuvinte pe minut;
♦ O persoană medie poate asculta cam 400-500 cuvinte pe minut.
♦ Diferenţa este folosită pentru:
♦ a sări la concluzii: ♦ visării cu ochii deschişi;
♦ planificării răspunsului; ♦ contrazicerii interne/mentale cu interlocutorul
• Lipsa de antrenament.
• Deşi peste 75% din timp este petrecut ascultării:
♦ Sistemul educaţional nu oferă instruire în ascultare, ci mai ales vorbirii,
citirii şi scrisului;
♦ Eficienţa ascultării este sub 25% => mesajele ascultate sunt distorsionate.
♦ Un ascultător normal, neantrenat, înţelege şi reţine cam 50% dintr-o

conversaţie, iar acest procent scade la 25% după 48 de ore => cauza
principalelor neînţelegeri între participanţii la adresa a ceea ce s-a discutat!
Avantajele îmbunătăţirii ascultării:

• Îmbunătăţirea relaţiilor;
♦ Vorbitorii apreciază pe cei care-i ascultă atent => creşterea încrederii,
credibilităţii şi dorinţei de cooperare;
♦ Reducerea numărului de rebuturi;
♦ Creşterea implicării
• Mai puţine neînţelegeri;
♦ Mai puţine erori => costuri scăzute, produse şi servicii mai bune; ↑
profiturilor;
• O mai bună înţelegere.
♦ Îmbunătăţirea transferului de ♦ Îmbunătăţirea lucrului în echipă;
informaţie;
♦ Îmbunătăţirea moralului; ♦ Îmbunătăţirea productivităţii.
3.2. NIVELE DE ASCULTARE

Nivelele de ascultare diferă între ele în funcţie de:
• Nivelul de concentrare;
• Sensibilitatea ascultătorului.
• Circumstanţele comunicării
Nivelele de ascultare:
• Neascultarea;
♦ Ascultătorul nu aude ce spune vorbitorul;
♦ Recunoaştere:
♦ gesturi şi maniere nervoase;
♦ stare de apatie
♦ dorinţa de a întrerupe şi a nu lăsa vorbitorul să-şi termine ideile;
♦ Percepere:
♦ D.p.d.v. social este puţin tolerat şi perceput ca insensibil şi neînţelegător.
• Ascultarea marginală;
• Aude sunetele şi cuvintele dar nu mesajul şi intenţia.
• Recunoaştere:
♦ Ascultător superficial, stă la suprafaţa argumentelor sau problemelor fără a risca discuţia
de profunzime;
♦ Este preocupat ci pregătirea a ceea ce doreşte să spună încât nu mai ascultă;
♦ Caută distracţii care să le ofere o scuză de a se retrage de la discuţii;
♦ Au tendinţa de a căuta şi asculta numai date nu şi idei;
♦ Pot induce în vorbitor senzaţia că într-adevăr sunt urmăriţi şi înţeleşi.
• Percepere:
• Sursa de moral scăzut, neînţelegeri, erori, probleme.
• Ascultarea cu evaluare;
• Încearcă activ să audă ce spune vorbitorul dar nu face efortul de a înţelege
intenţia acestuia.
• Recunoaştere:
♦ Ascultător logic preocupat de conţinut şi nu de sentimente;
♦ Tinde să rămână detaşat de conversaţie;
♦ Evaluează mesajul strict pe baza cuvintelor, ignorând mesajele neverbale;
♦ Îi lipseşte simpatia, empatia şi adevărata înţelegere care rezultă din cei 3 V.
♦ Utilizează diferenţa de timp între vorbire, ascultare şi gândire pentru a pregăti un
răspunsa sau a nota anumite particularităţi irelevante procesului (ex. Scamele de pe
costumul vorbitorului).
• Ascultarea activă.
• Necesită concentrare, atenţie şi efort mental şi emoţional.
• Se abţine de la a judeca mesajul, concentrându-se asupra înţelegerii punctului
de vedere
• Se concentrează atât pe cuvintele spuse dar şi pe sentimentele şi gesturile
interlocutorului;
• Îşi suprimă propriile gânduri şi sentimente pentru a "intra în pantofii
vorbitorului".
• Transmite feedback verbal şi neverbal indicând că ceea ce I-a fost comunicat a
fost recepţionat.
3.3. Modelul CRCESS

Modelul CRCESS permite însuşirea abilităţilor necesare ascultării eficiente şi
efective. Modelul se poate aplica oricărui tip de comunicare, verticală (într-o ierarhie
organizaţională) sau orizontală (între colegi).
Modelul CRCESS
♦ C = Concentrarea; ♦ R = Recunoaşterea;
♦ C = Cercetarea; ♦ E = Exercitarea controlului emoţional;
♦ S = Sesizarea mesajului nonverbal; ♦ S = Structurarea
CONCENTRAREA
Presupune eliminarea:
• Barierelor exterioare din mediu;
• Barierelor exterioare care ţin de emiţător;
• Barierelor interioare care ţin de receptor.
Barierele exterioare din mediu

Modalităţi de eliminarea sau minimizare
• Crearea unui mediu propice ascultării (puţini membri, puţine distracţii);
• Stabilirea unui loc retras, liniştit şi confortabil d.p.d.v. al temperaturii şi

amplasării;
• Evitarea violării spaţiului personal.
Tehnici de îmbunătăţire a concentrării pe emiţător:

♦ Respiraţie profundă; ♦ Parafrazarea;
♦ Decizia de a asculta; ♦ Contactul vizual.
RECUNOAŞTEREA
Înseamnă înştiinţarea vorbitorului că receptorul ascultă.
Cum?
• Contact vizual;
• Răspunsuri verbale, încuviinţări verbale sau neverbale;
• Alte gesturi de încuviinţare / recunoaştere (zâmbet, înclinarea capului, utilizarea
unei adecvate mimicii faciale;
• Clarificarea punctelor prin punerea de întrebări.
CERCETAREA
Înseamnă obţinerea de informaţii suplimentare din alte surse, astfel încât să se ofere
feedback, să se pună întrebări sau să se ceară clarificări, adică să aibă loc o
comunicare în ambele sensuri.
Abilitatea de a pune întrebări adecvate la momentul adecvat şi de a răspunde

adecvat vorbitorului reprezintă o parte esenţială a ascultării active.
Reformularea frazelor vorbitorului - prin empatie - prin:

• Declaraţii de probă (Se pare…);
• Definirea sentimentelor (că eşti frustrat…);
• Amplasarea într-un context situaţional (deoarece n-ai fost în stare să faci produsul
să apară la timp.)
Rol:
• Încurajarea vorbitorului să-şi exprime sentimentele şi gândurile;
• Permite reformularea, extinderea şi corectarea mesajului;
• Permite crearea de legături emoţionale între vorbitor şi ascultător (vezi fereastra
Johari).
EXERCITAREA CONTROLULUI EMOŢIONAL

Ce provoacă suprareacţii emoţionale?
• Vorbitorul însuşi sau ceea ce spune:
• diferenţe de valori, credinţe, atitudini, educaţie, viteză în vorbire, viteza de
livrare, imagine, etc.
• modul în care este îmbrăcat şi gestica vorbitorului;
• aspectele provocatoare legate de aparenţă, stil, tonul vocii, vocabular, etc.
Importanţă:
Recunoaşterea şi exercitarea controlului emoţional conduce la evitarea blocării
înţelesului mesajului transmis de către vorbitor.
Cum:
• Recunoaştere: monitorizarea oricărei schimbări în ritmul respiraţiei,
tensiunii, feţei => tendinţa de a întrerupe sau de a argumenta;
• Redirecţionare prin:
1. Pauză: 2. Găsirea punctelor comune; 3. Vizualizarea cu calm a
situaţiei.
SESIZAREA MESAJULUI NEVERBAL

Dr. Albert Mehrabian, autorul cărţii „Silent Message”:
• 90% din mesaj este livrat către receptor de către canalele vocale şi vizuale şi
• 7-10% de către cuvinte (canalul verbal).
STRUCTURA
Este segmentul prin care este ascultată componenta verbală: conţinutul mesajului.
Datorită diferenţei între viteza de vorbire şi cea de ascultare, timpul rămas poate fi
folosit la structurarea mesajului prin:
• indexare (luarea mentală de notiţe sub forma structurării ideilor prezentate);
• secvenţiere (ordonarea ideilor în funcţie de priorităţi);
• comparare (distincţii între fapte şi presupuneri; între argumentele pro şi contra;
între avantaje şi dezavantaje).
Cum se demonstrează:
• Luând notiţe fizic sau mental
3.4. ATITUDINEA ASCULTĂTORULUI ACTIV

Abilităţile sunt uşor de învăţat şi implementat, dar este mai greu de schimbat
atitudinea.
De aceea trebuie înţeles că:
• "Ascultarea este la fel de importantă ca şi vorbirea".
• "Ascultarea economiseşte timpul."
• "Ascultarea este importantă şi merită efortul cu oricine".
De ce:
• Se reduce numărul greşelilor;
• Se îmbunătăţesc relaţiile şi productivitatea;
Utilizarea modelului CRCESS permite înfrângerea barierelor formate de către

obiceiurile rele şi îmbunătăţeşte capacitatea de a recepţiona corect mesajele
transmise către receptor!
Comunicare în afaceri - Comunicarea verbală. Arta de a pune întrebări. Urmărirea reacţiei 27
4 Arta de a întreba
Urmărirea reacţiei
4.1. ARTA DE A ÎNTREBA

4.1.1. De ce întrebăm?
De ce punem întrebări? Pentru:

• A obţine informaţii:
• Transferul informaţiilor este dependent de întrebări: Cine, ce, unde, când, de ce, cum, cât de
mult, etc.
• A deschide, stimula sau închide o conversaţie;
• (imaginaţi-vă o serată de afaceri în care nimeni nu pune nici o întrebare?)
• A obţine punctul de vedere al celorlalţi;
• (atunci când doriţi să ştiţi ce gândesc alţii);
• A verifica asentimentul;
• (ce cred ceilalţi despre ce discutaţi)
• A construi încredere, neîncredere sau suspiciune, plăcere sau neplăcere, etc.
• A verifica informaţia
• (verificaţi dacă aţi înţeles corect).
4.1.2. Principalele tipuri de întrebări
Există 2 categorii principale de întrebări:

• închise - întrebări în general simple menite să obţină informaţie şi la care se
răspunde cu DA sau NU sau cu un răspuns scurt
• deschise - întrebări în general stimulative care necesită răspunsuri mai complexe
şi mai ample.
Exemple de întrebări închise:

Cât este ceasul?
Ai terminat proiectul?
Vei merge la întâlnire?
Poţi lucra peste program deseară?
Când ai descoperit pentru prima dată problema?
Întrebările simple îndeplinesc următoarele funcţii:
• Permit colectarea unor informaţii specifice:
Ex.: Ce culoare preferaţi?
• Sunt uşor de răspuns şi uneori intimidatoare:
Ex.: Vei termina până la ora 5?
• Sunt utilizate în procesul de feedback pentru a se verifica acurateţea sau
integritatea comunicării:
Ex.: Am informaţia corectă?
• Sunt utilizate pentru a câştiga susţinerea unei poziţii:
Ex.: Este corect până aici?
• Pentru a întări declaraţiile:
Ex.: Aceste pare un plan bun, nu-i aşa?
• Pentru a direcţiona discuţia către un anumit subiect:
Ex.: Ai timp să discutăm bugetul?
Întrebările deschise sunt utilizate pentru a obţine o varietate de răspunsuri dintr-o
varietate de subiecte. Se obţin informaţii despre sentimente, gânduri, opinii, etc.
Exemple tipice sunt:
Ce credeţi despre întâlnire?
Ce-am putea face să îmbunătăţim acest proiect?
Cum ne vom putea îndeplini obiectivele?
Care este părerea ta despre planul de marketing?
Cât de importantă este pentru tine funcţia de director?
Întrebările deschise au următoarele caracteristici:
• Nu pot fi răspunse prin simplu DA sau NU:
Ex.: Ce crezi că ar trebui să facem pentru a îmbunătăţi acest proces?
NU: Crezi că am putea îmbunătăţi procesul?
• Încep de obicei cu CE sau CUM:
Ex.: Ce crezi despre noua noastră politică de personal?
• Nu conduc către răspuns:
Ex.: Unde ar trebui să facem îmbunătăţiri în planul nostru de marketing?
NU: Cât de mult îţi place planul nostru excelent de marketing?
• Încercă să obţină informaţii despre idei şi sentimente:
Ex.: Ce crezi despre reorganizarea departamentului?
• Încurajează elaborarea obiectivelor, necesităţilor, dorinţelor şi enunţarea
problemelor:
Ex.: Ce crezi despre noul nostru sistem de recompensare a salariaţilor?
• Promovează auto descoperirea:
Ex.: Crezi că noul nostru proces va funcţiona şi pentru echipa ta?
• Stimulează analiza ideilor:
Ex.: Crezi că vom avea necazuri cu noua ta idee?
• Permit un evantai larg de răspunsuri:
Ex.: Cum ai schimba politica?
Importanţa selecţiei corecte a întrebărilor: ajută la obţinerea sau atingerea

obiectivelor proprii.
Ambele tipuri de întrebări ajută la:

• Colectarea datelor sau faptelor: - întrebările închise sunt recomandate pentru
obţinerea unor informaţii specifice:
Ex.: Ai realizat ceea ce doreai? Vs. Ce-ai realizat de la noul proiect?
• Colectarea sentimentelor: - Pentru a obţine informaţii despre sentimente sunt
recomandate întrebările deschise. Utilizate adecvat, întrebările specifice colectării
sentimentelor pot ajuta la generarea unei mulţimi de informaţii despre atitudini,
convingeri şi motivaţii.
Ex.: Eşti fericit de rezultatele obţinute? Vs. Ce crezi despre rezultatele
proiectului?
• Clarificare: - sunt utilizate întrebările închise.
Ex.: Te-am înţeles corect? Vs. Care este părerea ta despre…?
• Extindere: - sunt utilizate întrebările deschise.
Ex.: Îmi poţi da un exemplu?
Ce altceva ar mai putea cauza problemele?
• Direcţionare: - sunt utilizate întrebările închise. (cu scopul de a direcţiona
discuţia către un anumit subiect sau către o anumită decizie).
Ex.: Care a fost şi următoarea sugestie?
Am putea discuta separat prima problemă?
4.1.3. Strategia punerii întrebărilor
Toate formele de comunicare sunt îmbunătăţite prin planificare şi prin înţelegerea

scopului comunicării. Întrebările trebuie să îmbunătăţească procesul de
comunicare. De aceea trebuie ştiut de la bun început ce trebuie obţinut prin
întrebări.
TEHNICA PÂLNIEI:
Tehnica pâlniei constă în a începe cu întrebări largi, deschise şi de a construi

informaţia pe baza răspunsurilor interlocutorului prin întrebări din ce în ce mai
specifice sau înguste.
(1) De obicei se începe prin explorarea necesităţilor, aşteptărilor, dorinţelor,

problemelor şi oportunităţilor celeilalte persoane:
Ex.: Povesteşte-mi despre afacerea ta?
Care sunt obiectivele poziţiei tale?
Aceste întrebări:
• obţin informaţii despre situaţie,
• obţin indicii care pot fi ulterior folosite pentru a genera informaţie specifică
şi în acelaşi timp
• dau posibilitatea interlocutorului să se acomodeze cu situaţia şi să-şi
exprime punctele de vedere.
• Arată interesul în înţelegerea situaţiei interlocutorului;
• Încep adesea cu: "Spune-mi", "Cum", "Ce", "De ce".
• Dau posibilitatea celui intervievat să spună ceea ce doreşte.
NOTĂ: Încrederea şi dorinţa de a împărtăşi informaţie depinde în mod direct de

cât de multă informaţie a fost deja împărtăşită.
(2) Pe baza răspunsurilor, se construiesc întrebări din ce în ce mai specifice:

Ex.: întâlnire în avion:
vag - Bună ziua! Numele meu este Maria. Cu ce vă ocupaţi?

- Sunt scriitor."
- Scriitor… ce anume scrieţi?
- Scrieri umoristice. Uneori şi lucruri mai serioase şi chiar filosofie, dar
oamenii par să râdă şi la acestea.
- Umor! Întotdeauna am crezut că este genul cel mai greu creaţie.
Spuneţi-mi cum procedaţi?
specific - Ei bine, pentru mine, este o parte sarcasm, două părţi irelevanţă şi
ceva creativitate. Le amestec pe toate laolaltă şi sper să nu-mi explodeze
în faţă!
Strategii generale:
• Elaboraţi un plan:
Ştiţi ce anume urmăriţi şi ce fel de întrebări veţi pune.
• Puneţi întrebări simple:
Obţineţi câte un singur răspuns.
Nu folosiţi întrebări multiple (de obicei două) în aceeaşi frază, deoarece
oamenii sunt înclinaţi să răspundă mai ales la ultima!
• Concentraţi-vă:
Puneţi întrebări la subiect şi păstraţi direcţia.
• Nu ameninţaţi:
Pentru a clădi încredere este esenţial să nu ameninţaţi. Întrebări de genul: "De
ce n-ai …?", "Cum ai putut să…?", etc. vor pune oamenii în situaţii defensive.
Aceste situaţii vor construi bariere în calea schimbului de informaţii şi
construirii relaţiilor.
• Cereţi permisiunea:
Dacă subiectul este sensibil, explicaţi necesitatea întrebării şi cereţi
permisiunea înainte de a pune întrebarea!
Ex.: "Acest formular cere informaţii despre situaţia dvs. financiară. Aveţi
ceva împotrivă să-mi răspundeţi la…"
• Evitaţi ambiguitatea:
Întrebările ambigue generează răspunsuri ambigue.
Ex.: Aţi putea susţine bugetul?
• Evitaţi manipularea:
Aveţi în vedere construcţia relaţiei. Orice semn de înşelăciune în oferirea unui
răspuns distruge relaţia şi încrederea. Manipularea este o încercare de a
îndepărta controlul propriu.
Ex. Întrebarea "Ai prefera să lucrezi noaptea asta sau mâine noapte?" nu dă
nici o şansă persoanei să răspundă dacă doreşte să muncească peste noapte.
Trebuie explicată necesitatea şi discutată disponibilitatea.
4.2. URMĂRIREA REACŢIEI

Ce vă spun declaraţiile următoare?
Voi fi acolo în câteva minute!
Nu este prea departe!
Am nevoie de ea urgent!
Vă vom oferi câteva din acestea fără nici un cost.
Asta ne va costa o groază de bani.
Cheamă-mă mai târziu şi vom mai discuta.
Întrebările de mai sus sunt ambigue. Există o mare probabilitate ca ele să fie rău
interpretate dacă nu se fac clarificări. Ele presupun că interlocutorii noştri înţeleg clar
sensul.
Rezultatul: erori în comunicare, neînţelegeri şi înrăutăţirea relaţiilor.
Ce-i de făcut? Utilizaţi feedback-ul pentru a transforma declaraţiile ambigue în
comunicare efectivă.
Feedback-ul apare atunci:

• când verbal, vocal sau vizual reacţionăm la ceea ce spune sau face o persoană sau
• când căutăm reacţia unei alte persoane la ceea ce noi spunem sau facem.
4.2.1. Categorii de feedback
Feedback-ul este:
• verbal • vocal • vizual
4.2.1.1. Feedback-ul verbal
• este tipul cel mai frecvent utilizat;

• ajută la obţinerea următoarelor obiective:
(1) clarificarea mesajului;
(2) transmiterea mesajelor negative sau pozitive;
(3) determinarea structurării prezentării astfel încât să aibă înţeles şi pricepută de
cealaltă persoană.
(1) Clarificarea mesajului;

Declaraţii de clarificare:
Dă-mi voie să fiu sigur că am înţeles corect ce-ai spus.
Te-am auzit spunând…
Cred că te-am auzit declarând…
După câte înţeleg, obiectivele noastre sunt…
Urmate de întrebări de clarificare:
Am înţeles eu bine?
Am auzit bine?
Poţi adăuga ceva suplimentar?
Există o singură posibilitate de a afla dacă mesajul recepţionat este acelaşi cu

mesajul transmis:
Cereţi clarificări sau
Reformulaţi mesajul în propriile cuvinte şi verificaţi înţelegerea.
Atenţie! Nu orice mesaj necesită clarificări!

Când e bine să cereţi clarificări:
• când aveţi dubii asupra înţelesului mesajului sau a modului în care trebuie
procedat;
• când mesajul este complex;
• când procesul sau proiectul este important;
• când mesajul este nou.
(2) transmiterea mesajelor negative sau pozitive;

• aprecierea activităţii, efectuată continuu şi la timp, încurajează continuarea
performanţei;
• critica sau feedback-ul negativ, trebuie oferit numai în particular şi într-un mediu
constructiv.
ATENŢIE:
(1) Ignorarea performanţei neadecvate conduce la extinderea acesteia!!!
(2) Critica trebuie orientată numai către performanţă şi nu către persoană!!!
(3) Critica trebuie însoţită şi de feedback pozitiv!
Exemple:
(1) "Este evident că ai depus mult efort la elaborarea acestui raport.
Problemele sunt atât de complexe încât ar fi de ajutor dacă ai face
un rezumat de o pagină".
(2) "Munca pe care o desfăşori este foarte bună, dar întârziind mereu
îţi încurci colegii în activitatea lor".
(3) "Îţi mulţumesc că ai împăturit broşurile. Dar, deoarece acestea vor fi
trimise unor clienţi foarte pretenţioşi, este important ca ele să fie
împăturite cu atenţie. Ai putea să corectezi?"
(3) determinarea structurării prezentării astfel încât să aibă înţeles şi pricepută de

cealaltă persoană.
• Întrebaţi audienţa dacă:
• trebuie menţinută direcţia sau trebuie abordată altă direcţie;
• prezentarea este prea rapidă sau prea lentă;
• trebuie clarificate unele elemente;
4.2.1.2. Feedback-ul neverbal
• utilizând corpul, ochii, faţa, poziţia, simţurile, etc. oamenii pot comunica o mare
varietate de atitudini, sentimente şi opinii.
• Comunicarea are loc conştient sau inconştient;
• Comunicatorul sensibil, foloseşte feedback-ul verbal pentru a structura conţinutul
şi direcţia mesajului. Rezultatul este continuarea interacţiunii şi creşterea
încrederii şi credibilităţii.
• Cantitatea de feedback neverbal nu este atât de importantă precum este
interpretarea şi reacţia avută la adresa acestuia. Rezultatul: schimbarea ritmului,
topicii, stilului astfel încât să fie recapturate atenţia, interesul sau încrederea.
• Feedback-ul neverbal este important în conversaţii pentru emiţător deoarece
oamenilor nu le place să le vorbească celor care nu răspund sau nu arată nici un fel
de emoţie.
4.2.1.3. Feedback-ul bazat pe fapte
Feedback-ul bazat pe fapte reprezintă acţiunea de pune întrebări specifice şi închise

sau de a da declaraţii specifice asupra faptelor aşa cum sunt ele cunoscute şi apoi
întrebând pentru verificare. Acest tip de feedback este utilizat:
• Când se doresc clarificări, acorduri sau corecturi;
• În traducerea mesajului şi interpretarea cuvintelor şi propoziţiilor.
Exemple:
Declaraţie Cerere de feedback bazat pe fapte
• Datorită recentelor reduceri de • Ce se înţelege prin a "munci mai
personal, toţi angajaţii trebuie să mult"? Înseamnă cumva asta că
muncească mai mult. trebuie stat peste program?
• Va trebui să aşteptaţi puţin până va • Cât vom aştepta? Vom aştepta cumva
exista o masă liberă. peste 15 minute?
• Nu-ţi pierde prea mult timp cu • Cât timp trebuie să aloc acestui
aceasta. lucru? Există cumva vre-un termen?
• În această companie suntem • Ce înseamnă "democraţi şi liberali"?
democraţi şi liberali. Fac toţi parte din partidele respective
sau e vorba de stilul de lucru?
• Acceptăm principalele cărţi de credit. • Care anume cărţi de credit sunt
acceptate? Acceptaţi American
Express?
• Vom vizita Parisul şi Londra unde • În care oraş se va deschide prima
vom deschide prima noastră expoziţie. expoziţie?
Parafrază la legea lui Murphy:

"Dacă ceva poate fi rău înţeles, atunci există toate şansele să fie rău înţeles."
4.2.1.4. Feedback-ul bazat pe sentimente
O bună înţelegere şi clarificare a cuvintelor, propoziţiilor şi mesajelor este în mod

evident importantă. Dar pentru o îmbunătăţire a acurateţei este importantă să se
cunoască raţiunea pentru care o persoană spune ceea ce spune. Care sunt cauzele şi
motivaţia? Care este mesajul sentimental? Crede într-adevăr în ceea ce spune? Are
cumva senzaţia că ceea ce spune ajunge într-adevăr la receptor? Îi pasă receptorului
de ceea ce i se transmite?
• Deşi s-a constatat că feedback-ul bazat pe sentimente este foarte important în

organizaţii, acesta este foarte puţin folosit.
• Viaţa personală, sentimentele şi implicarea emoţională trebuie lăsate la uşa

organizaţiei - enunţa vechea şcoală de business.
• Cercetarea a arătat că unul dintre modurile cele mai efective de a gestiona
schimbarea în organizaţii este de a da voie oamenilor să "pălăvrăgească" despre
cum cred şi simt ei că trebuie făcută schimbarea. Tocmai acest proces îi ajută să se
adapteze schimbării.
• Pe măsură ce viaţa organizaţiei devine mai complexă şi cere mai mult

membrilor ei, cu atât este mai necesară implicarea totală a acestora.
Implicarea totală necesită un mediu în care încrederea să primeze şi în
care oamenii să-şi poată exprima deschis gândurile şi sentimentele.
• Feedback-ul bazat pe sentimente trebuie să se desfăşoare în ambele direcţii:
Exemple de întrebări care cer feedback Cereri de feedback

bazat pe sentimente.
• Sunt sătul de toată politica de aici. • Cum te afectează "politica" de aici?
• Ultima revizie a proiectului a fost o • Ce nu ţi-a plăcut despre ultima
glumă. revizie?
• "Calitatea" este un termen fad în gura • De ce crezi că managerii nu sunt
managerilor. preocupaţi de calitate?
• Alta reorganizare… probabil aceeaşi • Ce crezi într-adevăr despre noua
Mărie cu altă pălărie! reorganizare?
• Nimănui nu-i pasă de problemele • Ce te face să crezi că organizaţiei nu-i
mele. pasă de ceea ce faci?
• Feedback-ul bazat pe fapte apelează la raţiune în timp ce feedback-ul bazat pe

sentimente apelează la inimă.
RECOMANDARE:
Îmbunătăţiţi acurateţea comunicării prin feedback bazat pe fapte şi îmbunătăţiţi
relaţiile prin practicarea empatiei prin feedback bazat pe sentimente.
4.2.2. Ghid pentru un feedback efectiv
Comunicarea se îmbunătăţeşte dacă alături de ascultarea activă, ştiinţa de a pune

întrebări şi cunoaşterea mesajului nonverbal participă şi feedback-ul. Feedback-ul
ajută la crearea unui climat favorabil comunicării.
Pentru un feedback efectiv:

• Oferiţi şi cereţi definiţii
- Fiţi atenţi la sensul şi semnificaţia cuvintelor şi cereţi lămuriri ori de câte ori este
necesar.
• Nu faceţi presupuneri
- În comunicare nu presupuneţi nimic. Oamenii care fac presupuneri spun adesea:
"Ştiu exact la ceea ce te gândeşti!"
• Întrebaţi
- Atunci când aveţi dubii, întrebaţi!
• Vorbiţi aceeaşi limbă
- Nu utilizaţi cuvinte care pot fi prost interpretate.
- Utilizaţi cu grijă termenii tehnici şi jargonul.
- Utilizaţi un limbaj simplu şi cât mai puţin tehnic, chiar atunci când credeţi că
persoanele de faţă ştiu la ceea ce vă referiţi.
• "Păstraţi frecvenţa"
- Monitorizaţi semnalele neverbale astfel încât să sesizaţi când persoana îşi pierde
interesul sau controlul mesajului şi schimbaţi mesajul şi modul de abordare dacă este
cazul.
• Oferiţi feedback asupra comportamentului şi nu asupra persoanei
- Susţine-ţi comportamentul pozitiv şi referiţi-l la acţiunea sau comportamentul care l-
a cauzat.
- Oferiţi feedback negativ numai către acţiunea sau comportamentul care l-a cauzat. În
nici un caz NU criticaţi personal persoana deoarece acest lucru este
contraproductiv şi degradant. Nu folosiţi cuvinte de genul: "Eşti un idiot!", "Eşti
un prost!" sau "Nu poţi face niciodată ceva bun!" deoarece receptorii pot începe să
creadă acest lucru şi să îndeplinească profeţiile.
• Reţineţi feedback-ul
- Există momente în care e mai bine să nu oferiţi de loc feedback. În aceste situaţii e
mai bine să vă muşcaţi limba, să îngrădiţi mişcările corpului şi expresiile feţei şi să
cereţi feedback, astfel încât să se reducă tensiunea şi să se creeze un sentiment de
încredere şi credibilitate.
NOTĂ FINALĂ:
Feedback-ul vă ajută să stabiliţi domeniile unde trebuie să petreceţi mai mult
timp şi unde mai puţin. Confirmaţi prin feedback toate mesajele verbale,
vocale şi vizuale observabile, deoarece prin feedback se îmbunătăţeşte
comunicarea. Atunci când comunicarea este deschisă şi clară toţi câştigă!
5 Rezolvarea conflictelor
"Ceea ce mă preocupă nu este cum sunt lucrurile, ci ceea ce oamenii cred că
sunt acestea".
- EPICTETUS
"Ceea ce nu ne ucide, ne face mai puternici".
Vechi proverb englezesc
Scop: - identificarea sursele de conflict;

- înţelegerea dezacordului sănătos care să nu conducă la un conflict negativ;
- identificarea uneltelor care pot rezolva conflictele.
5.1. NATURA CONFLICTULUI
Conflictul apare atunci când percepţiile, obiectivele sau valorile oamenilor care
interacţionează se ciocnesc.
Conflictul poate conduce la
- ruperea relaţiilor între persoane;
- progres sau îmbunătăţire dacă este gestionat în mod adecvat.
• Recunoaşterea şi gestionarea conflictului poate avea loc numai în medii deschise

comunicării.
• Comunicarea deschisă afectează atât cauza conflictului cât şi remediul acestuia.
• Comunicarea deschisă este mijlocul prin care dezacordurile pot fi prevenite, gestionate
şi rezolvate. Lipsa comunicării conduce la intensificarea conflictului şi la ostilitate.
De ce apare conflictul?
• Organizaţiile sunt alcătuite din oameni care muncesc împreună pentru a atinge un scop
comun.
• Oamenii sunt în dezacord asupra scopurilor comune organizaţiei, cum pot fi acestea
atinse şi cât de bine îşi pot atinge obiectivele individuale în organizaţie. La baza
dezacordurilor stă lipsa resurselor interne şi externe organizaţiei. => importanţa
abilităţii de a gestiona obiectivele şi metodele în astfel de medii. De ce? Pentru că
conflictele nerezolvate sau negestionate se dezvoltă şi stopează progresul organizaţiei!
Prin definiţie, conflictul apare între două persoane atunci când ele sunt in
puternic dezacord în privinţa obiectivelor, valorilor şi/sau percepţiilor.
Componentele conflictului:
• Sunt implicate două sau mai multe persoane;
• Există o incompatibilitate percepută între idei, acţiuni, credinţe sau obiective;
• Fiecare parte îşi vede calea ca fiind singura posibilă pentru a atinge obiectivele.
Principalele surse de conflict în organizaţii sunt:

• Nivelele de responsabilitate
- Apar mai ales când aceste nivele nu sunt bine delimitate.
• Resurse limitate
- Organizarea funcţională a întreprinderilor poate cauza conflicte între departamente.
• Conflictul de interese
- Interesele personale şi cele organizaţionale pot fi opuse.
• Bariere în comunicare
- Include diferenţele de percepţie, de limbaj, de ascultare, "stil", putere sau stare socială.
• Interdependenţe
- Interdependenţele cresc posibilitatea apariţiei conflictelor, deoarece organizaţiile sunt o reţea
de interacţiuni între departamente, echipe şi oameni.
• Interacţiune ridicată
- Cu cât interacţiunea creşte, cu atât potenţialul conflictelor creşte.
• Competiţia
- Conflictul apare acolo unde există concurenţă pentru promovări, recunoaştere, premii, etc.
Observaţie: Nu există nici o cale de a evita conflictul într-un mediu dinamic,
dar acesta poate fi gestionat!
5.2. FAZELE CONFLICTULUI
Conflictul din organizaţii poate apare la mai multe nivele:

• Între persoane; • Între grupuri; • Între organizaţii.
Conform lui Louis Pondy, conflictul parcurge 4 etape, chiar dacă de obicei acestea nu sunt
evidente.
FAZA 1: LATENT
• Apare atunci când două persoane trebuie să coopereze pentru a atinge un obiectiv
comun sau atunci când are loc o schimbare. Ex.: reducere de buget, schimbare de
optică sau obiective, modificarea valorilor personale, o schimbare aşteptată şi care nu
are loc.
FAZA 2: PERCEPUT
• Este momentul în care partenerii devin conştienţi de problemă chiar dacă nu cunosc
sursele. Incompatibilitatea este percepută şi tensiunile apar.
FAZA 3: SIMŢIT
• Părţile încep să se concentreze asupra diferenţelor sau intereselor, conflictul ascuţindu-
se. Conflictele interne se cristalizează iar oamenii se implică emoţional şi iau poziţie.
FAZA 4: MANIFEST
• Părţile planifică şi trec efectiv la acţiune în scopul de a se „răni" reciproc.
Pe măsură ce conflictul se intensifică cu atât devine mai dificilă rezolvarea lui, deoarece
oamenii se blochează în convingerile şi poziţiile lor astfel încât situaţia nu poate deveni
decât o stare „câştig-pierdere".
Ce-i de făcut? Recunoaşte-ţi conflictul cât mai devreme şi lucraţi pentru a crea o
situaţie „câştig-câştig”.
5.3. STRATEGII PENTRU GESTIONAREA CONFLICTULUI
Observaţii preliminare:
• Fiecare strategie are avantaje şi dezavantaje;
• Fiecare strategie depinde de situaţia specifică;
• Fiecare strategie depinde de tipul orientării:
- Spre sine (gradul în care persoana încearcă să-şi protejeze propriile interese);
- Spre colectivitate (gradul în care persoana doreşte să satisfacă interesele altora).
EVITAREA
Este un răspuns simplu, instinctiv la conflict. Nici o parte nu poate fi catalogată în
câştigător sau învins.
Problemă: - Evitarea nu face nimic pentru înlăturarea conflictului.
Evidenţiere: - părăsirea sau schimbarea discuţiei;
Aplicare: - evitarea conflictelor minore, cu apariţii sporadice.
ACOMODAREA
Are loc atunci când o persoană renunţă la poziţia avută fără însă a se rezolva
conflictul.
Problemă: - O parte trebuie să piardă şi alta câştigă. Este efectivă atunci
când implicarea personală este redusă. Răspunde emoţiilor dar nu
le gestionează.
Evidenţiere: - acceptare, fără implicare sau susţinere evidentă.
Aplicare: - când nu există implicări personale.
DOMINAREA
Strategia pierdere-câştig implică lupta pentru putere şi dominare asupra uneia din
părţi. De obicei partea cea mai puternică îşi impune voinţa.
Beneficii: - rezolvă rapid conflictele
Problemă: - este efectivă numai în situaţiile în care părţile recunosc şi
acceptă relaţiile de putere. Creează resentimente. Dominarea
eşuează în tratarea rădăcinilor conflictului.
NEGOCIEREA
Este o strategie de compromis care implică nivele moderate de cooperare şi
afirmare. Fiecare parte îşi enunţă poziţiile şi încearcă să accepte un compromis.
Tendinţa este de a minimiza pierderile şi maximiza câştigurile
Problemă: - Există posibilitatea ca părţile să nu fie complet satisfăcute.
COLABORAREA
Cere un înalt nivel de cooperare şi hotărâre. Duce procesul de negociere mai departe
prin discutarea şi a problemelor conexe care, eventual, pot conduce la rezolvarea
conflictului. Ex.: De la negocierea salariilor se poate ajunge la programe flexibile
sau promovări.
Problemă: - Este un proces lung şi dificil
Avantaj: - Rezolvă productiv conflictele pe termen lung în beneficiul ambelor
părţi. Identifică soluţiile în mod creativ şi deschide calea unei comunicări deschise.
Colaborarea are 4 componente:
(1) Înţelegerea şi respectarea obiectivelor fiecărei părţi, în acest context părţile
se situează pe poziţii egale, chiar dacă în realitate există diferenţe de poziţie.
Fiecare parte îşi expune obiectivele după care acestea sunt evaluate,
concentrarea efectuându-se pe obiectivele organizaţiei şi nu pe cele personale.
(2) Afirmarea. Este esenţial ca fiecare parte să-şi poată expune liber ideile şi
opiniile.
Atenţie: Trebuie făcută diferenţa între afirmare şi agresiune:
Ex.: Afirmare: Asta e poziţia mea… care este a ta?
Agresiune: Asta e poziţia mea, fie că îţi convine sau nu!
(3) Rezolvarea creativă a problemei. Presupune identificarea unui număr cât mai
mare de soluţii posibile. Nu "foraţi" în istoria problemei pentru că nu a cui e vina
este problema importantă.
(4) Confruntarea. Este o strategie specifică de comunicare prin care se schimbă
comportamentul, mai ales în situaţiile în care există bariere în comunicare.
Rezolvarea conflictelor prin confruntarea se poate face utilizând modelul
„Continuumului conflictului”.
5.4. CONTINUUMUL CONFRUNTĂRII
Confruntarea permite abordarea conflictului pornind de la rădăcinile acestuia:

"Haide să schimbăm idei, într-un mod plăcut şi confortabil. Voi încerca să te ascult şi-ţi
voi lua în considerare opinia înainte de a-mi expune propria părere. Apoi doresc ca tu să-
mi asculţi opiniile şi să ţii cont de ele. Odată ce ne-am împărtăşit opiniile vom decide care
este cea mai bună opţiune. Acesta nu este un concurs pentru a arăta cine este mai bun."
Confruntarea de acest fel se poate aborda cu ajutorul modelului continuumului confruntării
(Fig.5.1.) care presupune la început înţelegerea conflictului şi la sfârşit o cerere de acţiune,
materializată adesea într-o schimbare în atitudine sau comportament.
REFLECŢIA DECLARAŢIA EU DEZACORDUL CONFRUNTAREA CONFRUNTAREA

DIPLOMATIC CU TACT FERMĂ
ÎNŢELEGERE
ACŢIUNE
Fig.5.1 Continuumul confruntării
Principalele stadii ale continuumului confruntării sunt:

REFLECŢIA
Este stadiul în care se afirmă sincer dorinţa de înţelegere a necesităţilor şi
simţămintelor persoanei. Este etapa în care se acumulează date şi se stabilesc
relaţiile. Prin reflectarea simţămintelor exprimate se dă o şansă corectării impresiilor
şi elaborării comentariului.
Forma: "Înţeleg ce simţi/gândeşti _______ deoarece ________".
Ex.: Înţeleg că te simţi neapreciat deoarece n-ai fost invitat la întâlnirea
săptămânală a personalului.
DECLARAŢIA EU
Cu aceste declaraţii îţi dezvălui sentimentele, afirmând necesităţile şi obiectivele
fără a face judecăţi de valoare. Vrei doar ca cealaltă persoană să-ţi înţeleagă
motivele.
Forma: "Eu cred ______ când tu _____ deoarece _______."
Ex.: Eu sunt supărat când tu ignori regulile de siguranţă deoarece tu şi cei din
jur puteţi fi accidentaţi.
DEZACORDUL DIPLOMATIC
Este stadiul în care se încearcă înţelegerea într-un mod gentil, plin de tact. Fiecare
persoană doreşte să-înţeleagă raţionamentul celeilalte. Fiecare parte conştientizează
faptul că relaţia este valoroasă.
Forma: "Eu cred/simt că ______________."
"Îţi apreciez poziţia şi înţeleg că ________________".
Ex.: Înţeleg că tu crezi că avem nevoie de un nou calculator.
Îţi apreciez poziţia şi-mi dau seama că tu crezi că aceasta va îmbunătăţi
productivitatea.
Eu cred ca ar trebui să mai aşteptăm pentru că un nou model tocmai trebuie
să apară.
CONFRUNTAREA CU TACT
Se încearcă o schimbare a comportamentului şi construcţia unei relaţii în acelaşi
timp. Schimbarea este sugerată cu tact. Formatul include reflecţia, indicarea
aprecierii persoanei şi "declaraţia Eu" împreună cu indicarea consecinţelor.
Forma: "Tu crezi/gândeşti________________."
"Eu îţi apreciez poziţia şi înţeleg că_____________."
"Eu cred că___________ deoarece _____________."
"Dacă acest lucru continuă el va cauza _____________."
Ex.: Tu crezi că departamentul contabilitate ar trebui să-şi plătească imediat
furnizorii.
Îţi apreciez poziţia şi înţeleg că acest lucru ajută la negocierea unor preţuri
mai bune.
Cu toate acestea mă simt frustrat deoarece încerc să gestionez şi fluxul de
numerar şi profiturile.
Dacă tu continui cu presiunile asupra departamentului Contabilitate, îmi va
fi foarte greu să gestionez şi fluxul de numerar şi investiţiile. Aceasta va face
ca furnizorii să nu fie plătiţi şi va conduce la reducerea profitului, deci
implicit şi a beneficiilor noastre.
CONFRUNTAREA FERMĂ
Este stadiul în care se încearcă eliminarea dezacordurilor şi cauzează o schimbare
definitivă în comportament. Schimbarea de comportament este chiar obiectivul
primar.
Forma: "Aş aprecia dacă în viitor ai _________"
Ex.: Se adaugă declaraţiei de la confruntarea cu tact:
Pe viitor aş aprecia dacă ai veni direct la mine pentru orice cerere de plată.
Pe parcursul procesului de confruntare, acesta devine mai eficient dacă:
• Se alege corect momentul. (Nu "certaţi" un angajat exact în momentul în care a greşit.
Aşteptaţi până în momentul în care aveţi şi ceva pozitiv de spus).
• Concentrarea are loc pe elemente curente, specifice. (Nu lăsaţi prea mult timp de la
evenimente).
• Se enunţă sentimentele şi opiniile. (Ex.: Când vii târziu la serviciu, mă supăr deoarece
noi ceilalţi trebuie să te aşteptăm ca să putem începe.)
Observaţii:
• Confruntarea necesită practică sau instruire şi abilităţi, dar în final conduce la
rezolvarea problemei.
• Oamenii se schimbă numai atunci când este în propriul lor interes să o facă!
• Apelând la propriul interes se poate îmbunătăţi motivaţia.
• Oamenii se feresc de confruntare şi afirmarea propriei păreri deoarece nu sunt siguri de
reacţia pe care o vor primi.
• Nu utilizaţi acuzaţii aduse personalităţii (Ex.: "Eşti leneş, ignorat şi grosolan!").
Atacând un atribut al personalităţii atingem persoana şi aceasta va reacţiona defensiv
distrugându-i motivaţia şi moralul.
5.5. STRATEGII CARE TREBUIE EVITATE
Uneori nu este suficient să ştim ce trebuie să facem. Trebuie să ştim totodată şi ce NU

trebuie să facem. Într-un conflict, emoţiile pot fi foarte sensibile şi putem ofensa chiar fără
să vrem.
Strategiile care trebuie evitate sunt:
• MINIMALIZAREA: Apare când nu este identificată seriozitatea conflictului şi
acesta este luată în râs. Rezultatul: persoanele au senzaţia că nu sunt luate în serios şi
interpretează reacţia ca un atac personal.
Ex.: Care este răspunsul cel mai bun?
Inginer - Cred că inelul O proiectat nu va rezista la temperatura indicată.
Manager 1 - Asta nu e problema ta. Tu trebuie să te preocupi doar de
realizarea proiectului.
Manager 2 - Îţi apreciez preocuparea. Ce te face să crezi asta?
• BLAMAREA: Este atribuită persoanei la care a apărut problema, deşi datorită
complexităţii, problema este posibil să fii avut cauze multiple. Concentrarea ar trebui să
aibă loc pe prevenirea viitoarelor probleme şi nu pe atribuirea vinei.
Ex.: Vânzător: - N-am reuşit să-l convingem pe Popescu să cumpere.
Manager 1: - Ce-ai făcut rău?
Manager 2: - Ce-am putea face să-l convingem data viitoare?
• ATACAREA PUNCTELOR SENSIBILE: Lucrând cu oamenii le puteţi observa
punctele sensibile. Atacarea lor poate declanşa conflicte greu de gestionat ulterior.
Ex.: Un angajat lipseşte de la o întrunire
Manager 1: - Nu este de mirare că ai fost concediat din vechea slujbă. În
mod evident eşti incapabil să-ţi gestionezi timpul.
Manager 2: - Am avut într-adevăr nevoie de ajutorul tău la întrunirea de azi
dimineaţă. Cred că şti că am urmat un curs de management al timpului
pentru a-mi organiza mai bine activitatea. Poate că ar trebui să urmezi şi tu
un astfel de curs.
• FORŢAREA: Impunerea unei acţiuni poate funcţiona pe timp scurt şi pentru a
obţine efecte imediate. Are însă dezavantajul că demoralizează oamenii.
Ex.: Managerul doreşte să schimbe programul
Manager 1: - De acum înainte programul tău este de la 9:00 la 17:00.
Manager 2: - Pe baza studiilor efectuate am descoperit că ne putem servi
clienţii dacă ne stabilim programul între orele 9:00 şi 17:00. Ştiţi cât este de
important să ne servim clienţii cât mai bine. Aveţi cumva şi alte sugestii?
5.6. COMPORTAMENTE CARE FAVORIZEAZĂ REZOLVAREA

CONFLICTELOR
Există 5 comportamente de bază care favorizează rezolvarea conflictelor indiferent de

situaţie. Aceste sunt:
DESCHIDEREA: Presupune enunţarea deschisă, onestă şi directă a gândurilor şi
sentimentelor fără a ascunde sau deghiza obiectul real al dezacordului.
EMPATIA: Presupune ascultarea coroborată cu încercarea de a înţelege gândurile,
simţămintele şi punctele de vedere ale celeilalte persoane.
SUSŢINEREA: Mai degrabă descrieţi comportamentul cu care aveţi dificultăţi decât să-
l evaluaţi. Exprimaţi-vă preocuparea şi susţinerea unui comportament adecvat în funcţie de
argumentele aduse.
GÂNDIŢI POZITIV: Încercaţi să identificaţi şi evidenţiaţi domeniile în care sunteţi de
acord. Priviţi conflictul ca o modalitate de a înţelege situaţia. Căutaţi posibilitatea găsirii
unei soluţii cât mai bune.
EGALITATEA: Trataţi persoana cealaltă precum şi ideile şi opiniile acesteia de la egal
la egal. Oferiţi acesteia suficient timp să-şi exprime complet ideile. Evaluaţi apoi ideile
logic fără a ţine seama de apartenenţa lor.
Notă finală:
• Conflictele pot aduce beneficii dacă pot fi rezolvate în mod productiv;
• Pe măsură ce oamenii sunt forţaţi să lucreze împreună asupra unei probleme, ei au
şansa să se cunoască mai bine punctele de vedere.
• Rezolvarea cu succes a conflictelor mărunte poate dilua posibilitatea apariţiei unor
conflicte serioase.
• Procesul de rezolvare a conflictelor poate conduce la identificarea timpurie a
elementelor cheie care generează conflicte şi astfel se pot lua măsuri preventive.
Comunicare în afaceri - Comunicarea nonverbală. 44
COMUNICAREA NONVERBALĂ
6 Crearea imaginii
Puterea comunicării
V-aţi văzut vreodată la TV sau înregistrat pe bandă video?
V-aţi auzit vreodată vocea?
6.1 CREAREA IMAGINII
• Imaginea este un element cheie al comunicării.

Oamenii judecă o carte după coperta acesteia!
• Imaginea care nu se potriveşte cu mesajul creează zgomot în procesul de
comunicare.
Imaginea pe care o proiectaţi constă din:
• Prima impresie pe care o lăsaţi;
• Profunzimea cunoştinţelor pe care le posedaţi;
• Evantaiul de cunoştinţe;
• Entuziasmul de care daţi dovadă.
1). Prima impresie este şi impresia care durează cel mai mult.
Prima impresie reprezintă impactul iniţial pe care îl faceţi asupra unei persoane prin:
• Îmbrăcăminte; • Igiena corpului şi "Ferchezuiala";
• Voce; • Strângerea de mână;
• Contactul vizual; • Poziţia corpului.
• Reacţia partenerilor poate fi schimbată prin modificarea aspectelor privind

imaginea.
• Un stil de îmbrăcăminte care proiectează o imagine conservatoare, autoritară şi de
succes va creşte mobilitatea către poziţii ierarhice superioare.
2). Profunzimea cunoştinţelor

Se referă la cât de bine cunoaşteţi:
• subiectul sau cât de expert sunteţi în aria dvs. de expertiză
• compania şi industria în care vă aflaţi;
• punctele tari şi slabe ale firmei, competitorilor, furnizorilor şi clienţilor;
• elementele tehnologice, manageriale, etc. implicate în managementul firmei;
Recomandări:
• învăţaţi cât mai mult posibil din elementele de mai sus;
Efecte:
• obţinerea respectului din partea angajaţilor şi superiorilor;
• proiectaţi o imagine de inteligenţă şi credibilitate.
3). Evantaiul cunoştinţelor
Se referă la abilitatea de a demonstra cunoştinţe din afara câmpului propriu de
expertiză.
Ex.: - cunoştinţe politice, literare, cinefile, hobby-uri, etc.
Cu cât oamenii simt că au mai multe elemente în comun, cu atât mai mult
există şanse ca ei să se placă reciproc şi deci să comunice mai bine.
Recomandări:
• citiţi zilnic un ziar, de la cap la coadă;
• citiţi săptămânal un magazin;
• citiţi cel puţin 4 cărţi de ficţiune sau nu pe an.
• Utilizaţi cât mai eficient timpul neproductiv (baie, la volan, în sala de
aşteptare, etc.).
4). Entuziasmul
• Care este diferenţa între un concert vizionat într-o sală de spectacol şi cel
vizionat acasă în fotoliu?
• Oamenilor le place să lucreze cu oameni care degajă entuziasm la locul lor de
muncă.
• Oamenii entuziaşti lucrează mai mult şi mai exact decât ceilalţi.
• Entuziasmul este molipsitor.
Concluzii
• Răspunsul pe care îl obţineţi de la lumea din jur este o măsură a succesului pe
care îl aveţi în relaţiile interpersonale.
• Imaginea pe care o proiectaţi vă va ajuta să maximizaţi sau minimizaţi succesul
interpersonal.
• În toate fazele unei tranzacţii sunteţi în atenţia tuturor celor implicaţi în
tranzacţie, de aceea fiecare gest, expresie sau impresie va fi înregistrată şi
evaluată, conştient sau nu de celelalte persoane.
=> Depuneţi orice efort pentru a îmbunătăţi imaginea proiectată, pentru că
aceasta vă ajută să comunicaţi deschis, onest şi cu încredere.
6.2. PUTEREA COMUNICĂRII NONVERBALE
Limbajul corpului este cunoscut încă de la momentul apariţie speciei umane. Oamenii
au dezvoltat iniţial acest limbaj pentru a-şi face cunoscute necesităţile şi dorinţele.
Limbajul corpului descrie interacţiunea umană fără ajutorul cuvintelor scrise sau
vorbite. Această definiţie include toate elementele de limbaj, pornind de la ridicatul
sprâncenelor până la complicatul limbaj al surzilor.
Există gesturi care au devenit simboluri universale:

Ex.: - Aşezarea şefului în capul mesei;
- Salutul prin ridicarea mâinii la pălărie;
- Strângerea de mână, etc.
• Comunicarea nonverbală sub formă de limbaj al corpului este tradusă instantaneu.
• Capacitatea de a înţelege limbajul corpului nu dependentă de coeficientul de
inteligenţă, de capacitatea de a trece teste sau de notele luate la şcoală. Practica
îmbunătăţeşte capacitatea de înţelegere a limbajului corpului.
• Prin limbajul corpului oamenii îşi exprimă, conştient sau nu, emoţiile, dorinţele,
atitudinile. (Freud)
• Limbajul corpului poate susţine sau din contră anula mesajul verbal.
• Peste 50% din mesaj este pierdut dacă nu este înţeles limbajul corpului.
Limbajul corpului poate ajuta la îmbunătăţirea înţelegerii persoanei dvs. de către cei
din jur. Cu cât mesajele nonverbale se suprapun mai mult peste mesajul verbal cu atât
sunteţi mai eficient.
6.2.1. Limbajul gesturilor
• Comunicarea nonverbală este realizată prin ochi, faţă, mâini, braţe, picioare şi
poziţia corpului. Prin observarea limbajului corpului se pot descoperi multe despre
ceilalţi. Cu toate acestea, interpretarea individuală sau izolată a gesturilor poate fi
dificilă sau periculoasă. Gesturile trebuie interpretate împreună pentru a da o
interpretare corectă şi exactă a ceea ce gândeşte sau simte o persoană.
Ochii
Cunoscuţi ca şi oglindă a sufletului, ochii sunt un excelent indicator a
sentimentelor.
Oamenii oneşti au tendinţa de a privi drept în ochi persoanele cu care vorbesc.
Oamenii care privesc spre stânga sunt mai emoţionali, subiectivi şi
sugestionabili.
Oamenii care privesc spre dreapta sunt mai influenţaţi de logică şi precizie.
Faţa
Faţa reprezintă unul din cei mai buni indicatori ai atitudinilor, emoţiilor şi
sentimentelor unei persoane. Expresia feţei trădează emoţii şi stări sufleteşti.
Persoanele se încadrează în domeniul uşor citibile ("ca o carte deschisă") şi
cele impenetrabile ("jucătorii de poker").
Principalele gesturi faciale sunt: - încruntarea (mânia, nefericirea); - zâmbetul
(fericirea, aroganţa, cinismul); - fălcile încleştate (tensiune, mânie); - buze
ţuguiate (îmbufnare, supărare).
Mâinile
Indică stări sufleteşti:
Ex.: Mâini încleştate - tensiuni interne, mânie;
Mâini sub formă de acoperiş - încredere în sine, îngâmfare
Mâinile la spate - superioritate, autoritate
Ceea ce face o persoană cu mâinile poate indica atitudini sau emoţii:
Ex.: Scărpinatul după ureche - semne de neîncredere
Scărpinatul cefei - frustrare
Legănarea spre înapoi cu mâinile la ceafă - încredere, superioritate;
Mâinile sub formă de cupă aduse la gură - încercarea de a ascunde ceva;
Capul plasat în mâini şi pleoapele închise - plictiseală, oboseală;
Sprijinirea bărbiei cu mâna - gândire, interes, considerare;
Frământarea frunţii - preocupare, gândire.
Braţele şi picioarele
Braţe încrucişate - poziţie defensivă;
Braţe deschise, în lungul corpului - deschidere, acceptare;
Picior peste picior - dezacord, negare a ceea ce se spune;
Braţe şi picioare încrucişate - dezacord sau negare totală.
Poziţia: şezând sau în picioare
Picioarele peste braţele scaunului - atitudine necooperantă;
Şezând cu scaunul invers - atitudine dominantă, superioară;
Şezând cu picioarele încrucişate şi piciorul de sus mişcând circular -
plictiseală, nerăbdare;
Şezând pe marginea scaunului - interes şi implicare
Balansare înainte şi înapoi - interes şi implicare;
Mers rapid - oameni decişi, preocupaţi în a-şi atinge obiectivele;
Mers cocoşat cu mâinile în buzunare - secretomanie, spirit critic, respingere
socială;
Mers încet, mâinile la spate, cap aplecat înainte - preocupare, gândire.
6.2.2. Interpretarea limbajului corpului
Anumite combinaţii ale gesturilor sunt indicatori foarte buni ai sentimentelor sau
stărilor sufleteşti. Gesturile sunt dependente unele de altele, astfel încât analiza
gesturilor trebuie bazată pe o grupare de gesturi şi nu pe gesturi individuale pentru a
asigura o analiză corectă. Gesturile individuale trebuie să fie congruente pentru a
proiecta corect o imagine.
Ex.: râsul nervos.
Deschiderea şi sinceritatea
Sunt descrise de mâini deschise, haine descheiate, îndepărtarea cravatei,
amplasarea în imediata apropiere, balansarea înainte, braţe şi mâini
neîncrucişate.
Mândria - arătarea mâinilor deschise, în caz contrar mâinile se ascund.
Apărarea
Corp rigid, braţe şi picioare strânse sau încrucişate, ochi fugind alături, contact
vizual redus, gură încreţită.
Evaluarea
Pozitivă: Cap înclinat, mâna la bărbie, balansarea înainte, lovirea pielii.
Negativă (critică):
Corp retras, mâna pe bărbie cu un deget plimbându-se pe obraz
Aprinderea unei ţigări sau a unei pipe însoţită de tot ritualul;
Auto conflict: Închiderea pleoapelor, frecarea bazei nasului,
înclinarea capului spre înainte.
Luarea ochelarilor de pe nas şi muşcarea unui braţ.
Suspiciunea, secretomania, respingerea şi îndoiala
Privire laterală; contact vizual redus; îndepărtarea de interlocutor cu indicarea
altor direcţii (uzual ieşirea); atingerea sau frecarea nasului; privirea peste umăr.
Nehotărârea, îndoiala, neîncrederea - mângâierea nasului.
Pregătirea pentru acţiune
Dedicarea către realizarea unui obiectiv: aplecarea spre înainte, mâinile pe
şolduri, aşezarea pe marginea scaunului.
Reasigurarea
Mângâierea mâinii sau a unui obiect personal (inel, ceas, brăţară) sau
mestecarea unui obiect (creion, stilou, agrafă).
Frustrarea
Lovirea pământului cu piciorul, frecarea cefei, încleştarea mâinilor, plimbarea
mâinilor prin păr.
Încrederea, superioritatea şi autoritatea
Picioare pe masă, balansare cu mâinile aduse la ceafă, mâinile la spate şi bărbia
sus.
Nervozitatea
Curăţarea gâtului, fumatul ţigară de la ţigară, astuparea gurii în timp ce se
vorbeşte, balansarea de pe un picior pe altul, "darabana" cu degetele, jucatul cu
monedele în buzunar, etc.
Auto-controlul
Atingerea puternică a călcâielor, apucarea încheieturilor pe la spate.
Plictiseala şi nerăbdarea
Baterea tobei cu degetele, aşezarea capului în palmă, răsucirea pe vârful
degetelor, orientarea corpului către uşă, căscatul, uitatul către uşă sau la ceas.
Entuziasmul
Zâmbet, corp în poziţie dreaptă, mâini deschise, braţe extinse în afară, ochi larg
deschişi, mers săltăreţ, voce plină de viaţă şi bine modulată.
6.2.3. Utilizarea limbajului corpului
Capacitatea de a citi limbajul corpului şi de a-l folosi pentru susţinerea mesajului

verbal reprezintă o mare calitate în cadrul organizaţiilor.
Situaţii:
Angajaţi şi manageri
Importanţă: interacţiuni multiple, necesitatea comunicării clare şi a atingerii
obiectivelor comune.
Gesturile transmit intenţia mesajului verbal înainte ca persoana să termine ce
avea de spus.
Negocieri
Importanţă: stabilirea modulul de desfăşurare a negocierilor:
- deschidere (slăbirea cravatei, aplecarea spre înainte, mâini şi braţe
neîncrucişate)
- închidere (evitarea contactului vizual, mişcarea continuă a corpului).
Servirea clienţilor
Descifrarea stării sufleteşti a clientului:
- negativ=frustrare (frecarea mâinilor, frecarea cefei, plimbarea mâinilor prin
păr)
Vânzări
Semnale pozitive: Plasarea la marginea scaunului, semne de relaxare
(deschiderea palmelor, extinderea spre înainte), copierea mişcărilor
emiţătorului.
Semnale negative: încrucişarea braţelor sau picioarelor, balansarea spre înapoi.
Concluzie:
• Între limbajul corpului şi mesajul verbal trebuie să existe sincronizare şi susţinere
pentru a se ceea credibilitate;
• Poziţia emiţătorului poate influenţa starea, atitudinile sau sentimentele
receptorului în mod pozitiv sau negativ.
• Limbajul corpului este o parte esenţială a procesului de comunicare.
• Limbajul corpului oferă bazele pentru construirea presupunerilor care trebuie
validate şi testate şi nu fapte concludente!
• Dacă interpretarea gesturilor eşuează, reveniţi la utilizarea cuvintelor.
Comunicare în afaceri - Comunicarea nonverbală 50
COMUNICAREA NONVERBALĂ
7 Limbajul paraverbal
Limbajul spaţiului şi lucrurilor
Limbajul timpului
7.1. LIMBAJUL PARAVERBAL
• Tonul vocii reprezintă un element cheie al mesajului transmis. Numai împreună cu

celelalte elemente ale comunicării, tonul indică o imagine precisă nu numai a ceea ce se
comunică dar arată şi care este intenţia comunicării.
• Intonaţia este o formă a comunicării nonverbale, importantă mai ales atunci când
mesajul verbal şi cel vocal nu transmit aceleaşi mesaje sau sentimente. (Ex.: Identificaţi
câteva feluri de a spune "O")
Exclamare: O! Am uitat să semnez cecul!
Încântare: O! Extraordinar!
Întrebare: O? Este adevărat?
Pasiune: O… Îmi place muzica rock.
Dezgust: O, nu iarăşi fasole!
Durere: O, mă doare braţul.
Neîncredere: O, chiar aşa?
Plictiseală: O. Ce interesant.
• Lipsa sensibilităţii emoţionale a vocii poate crea probleme la comunicare
Parametrii vocii
Parametrii vocali sunt parametrii prin modificarea cărora se indică o accentuare a
mesajului transmis:
1. Rezonanţa = capacitatea vocii de a umple spaţiul, intensificarea şi
îmbogăţirea tonului vocii.
2. Ritmul
3. Viteza = rapiditatea vocii;
4. Înălţimea sunetului;
5. Volumul;
6. Inflexiunea = modificările în înălţime şi volum;
7. Claritatea.
• Modul în care cineva se exprimă poate avea impact asupra înţelesului mesajului
comunicat. Ex.: sarcasmul.
• Modul în care o persoană variază cele 7 caracteristici ale vocii într-o conversaţie poate
indica o schimbare în sentimentele sau emoţia mesajului. Prin educarea capacităţii de a
înţelege şi a deveni atent la aceste combinaţii, veţi răspunde mai adecvat mesajelor
transmise.
Proiecţia vocală a emoţiilor
Principalele sentimente şi emoţii care sunt comunicate prin parametrii vocali sunt:
1. Afecţiunea inflexiune ascendentă, rezonanţă, volum şi viteză scăzute
2. Mânia Volum ridicat, inflexiuni neregulate, vorbire răspicată

3. Plictiseala Volum moderat, rezonant, viteza relativ redusă, inflexiuni descendente, claritate
scăzută.
4. Voioşia Volum relativ ridicat, viteză ridicată, inflexiuni neregulate.
5. Nerăbdarea Înălţime normală la ridicată, viteză ridicată.
6. Bucuria Volum ridicat, viteză ridicată, inflexiuni ascendente
7. Mirarea Inflexiuni ridicate
8. Apărarea Vorbire răspicată
9. Entuziasmul Volum puternic, înălţime empatică.
10. Supărarea Volum scăzut, rezonant, viteză scăzută, inflexiune descendentă, claritate scăzută.
11. Neîncrederea Înălţime ridicată, vorbe "smulse"
12. Satisfacţie Inflexiune ascendentă, claritate scăzută.
Observaţii:
• Identificaţi mai întâi calităţile vocale ale interlocutorului, în raport cu cei 7 parametri.
• Identificaţi schimbările de la aceste calităţi atât ca tip cât şi direcţie pentru a identifica
starea interlocutorului şi a sesiza nuanţele, astfel încât să răspundeţi acestor schimbări.
Modificarea volumului şi vitezei

• Modificarea ascendentă a volumului şi vitezei indică de obicei o schimbare pozitivă în
atitudine. Dar dacă ritmul este întrerupt ea poate desemna mânie.
• Modificări descendente în volum şi viteză, rezonanţă ridicată şi claritate sporită indică
de obicei o schimbare în direcţie negativă, dar pot indica şi afecţiune sau satisfacţie.
• Schimbarea ritmului indică o schimbare a stării sufleteşti.
Recomandare: Utilizaţi ascultarea activă şi feedback-ul pentru a stabili cauza schimbării.
Utilizarea parametrilor vocii
Tonul vocii are un impact mai mare decât cuvintele, comunicând o importantă parte a
emiţătorului şi personalităţii acestuia.
• Tonul vocii este foarte important la telefon (Exerciţiu: înregistraţi-vă o convorbire
telefonică. Cum vă sună? Sunt volumul, viteza, ritmul, tonalitatea, rezonanţa şi
claritatea adecvate? Aveţi senzaţia că aţi comunicat corect emoţiile? ).
• Limbajul poate fi interpretat în multe feluri, dar prin utilizarea parametrilor vocali
puteţi identifica intenţia mesajului şi comunica sentimente sau ceea ce vă place sau nu.
Modificarea tonului ajută la sublinierea mesajului.
Recomandări:
• Proiectaţi o rezonanţă puternică dar nu stridentă;
• Utilizaţi buzele şi gura pentru a vorbi clar şi distinct;

• Arătaţi entuziasm prin utilizarea adecvată a tonalităţii, volumului şi inflexiunilor;
• Fiţi interesant prin variaţia parametrilor vocali - evitaţi vorbirea monotonă;
• Vorbiţi natural şi în ritmul Dvs. normal.
• Urmăriţi expresia feţei interlocutorilor pentru a stabili gradul de implicare al acestora.
• Utilizaţi tăcerea în mod corespunzător.
Tăcerea poate avea următoarele funcţii comunicative:
• Întăreşte sau tensionează relaţia;
• Jigneşte sau împacă;
• Ascunde sau scoate în evidenţă informaţii;
• Exprimă acordul sau dezacordul;
• Comunică o atitudine de precauţie;
• Permite organizarea gândurilor.
• Cu cât faceţi mai multe greşeli în exprimare cu atât creşte disconfortul şi anxietatea
Dvs. (Studiu Yale University).
Cunoaşterea nuanţelor vocii, a sentimentelor, înţelesurilor şi emoţiilor purtate de acestea

este critică în întreţinerea comunicării corespunzătoare. Conştientizarea importanţei
tonului vă ajută să îmbunătăţiţi credibilitatea şi să dezvoltaţi relaţii interpersonale mai
bune.
7.2. LIMBAJUL SPAŢIULUI ŞI LUCRURILOR
Edward Hall - Proxemica = studiul modului în care oamenii tind să-şi structureze spaţiul
din jur şi distanţa între ei în interacţiunile zilnice, să aranjeze spaţiul din încăperi, clădiri,
oraşe.
Principalele elemente ale limbajului spaţiului sunt: (1) orientarea relativă; (2) distanţa
faţă de interlocutor; (3) spaţiul personal şi (4) locul ales într-o încăpere. Limbajul
spaţiului trebuie interpretat în funcţie de cinci dimensiuni: mărime, grad de intimitate,
înălţime, apropiere-depărtare, înăuntru - înafară. Relaţiile spaţiale influenţează calitatea şi
cantitatea comunicării.
Cel puţin 6 aspecte ale proxemicii ajută la explicarea modului în care utilizăm spaţiul
pentru a comunica cu alţii: teritoriul, mediul, lucrurile, zonele proxemice, aranjamentele în
doi şi de grup.
7.2.1. TERITORIUL
• Oamenii sunt fiinţe cu profund simţ al stăpânirii unui teritoriu. Ei au tendinţa de a-
poseda şi apăra un teritoriu ca pe o proprietate proprie (Ex. Biroul, locul ocupat la o
întrunire, şedinţă, etc.).
• Oamenilor le place să-şi protejeze şi controleze teritoriul (Cum? Prin propria prezenţă,
prin închiderea uşii, prin lucruri plasate în zona respectivă sau doar prin impunerea
respectului.)
• Oamenilor le place şi-şi protejează dreptul la intimitate.
Recomandare:
Nu violaţi teritoriul nimănui chiar dacă sunteţi şef. Norma = respectul reciproc şi
clădirea încrederii pe onorarea acestui respect. Violarea teritoriului compromite o
comunicare corespunzătoare.
7.2.2. MEDIUL
Mediul, prin design, culoare, plasarea obiectelor cum sunt mobila, fabricile, imaginile,
etc., favorizează sau îngreunează calitatea comunicării şi productivitatea oamenilor.
Dr. Anthony Athos a identificat câteva sentimente de care ar trebui să se ţină seama în
înţelegerea a ceea ce alţii încearcă să transmită precum şi de ce reacţionează aşa cum
reacţionează la aceste forme de comunicare nonverbală. Aceste forme sunt:
MAI MULT ESTE MAI BINE DECÂT MAI PUŢIN.
Ex.: mai mult spaţiu la birou, birouri mai mari.
LOCUL PRIVAT ESTE MAI BUN DECÂT CEL PUBLIC
Ex.: Spaţiul public de regulă nu este împărţit în sectoare bine conturate, în timp ce
spaţiul privat este izolat de privirile celor din jur. Cu cât creşte importanţa şi statutul
social cu atât creşte şi dorinţa de izolare.
Ex.: Dezbatere: oamenii preferă WC-uri cu uşi sau fără / particulare sau publice?
MAI SUS ESTE MAI BINE DECÂT MAI JOS
Ex.: Birourile şefilor sunt de regulă aflate la etaj, cu atât mai sus cu cât importanţa este
mai mare.
Ex.: Dialogul între o persoană care stă şi una în picioare.
APROAPE ESTE MAI BINE DECÂT MAI DEPARTE.
Ex.: Cu cât eşti mai aproape de şef cu atât e mai bine.
Ex.: Spaţiul de parcare.
ÎNĂUNTRU E MAI BINE DECÂT AFARĂ
Ex.: Cu cât poziţia este mai aproape de cartierul general cu atât este mai bine.
Ex.: Oamenii lucrează cu atât mai bine cu cât se află în zona proprie de activitate.
7.2.3. LUCRURILE
Tipul lucrurilor care se găsesc în teritoriul atribuit comunică asupra statutului din
organizaţie. În general, următoarele elemente se pot aplica:
MAI MARE ESTE MAI BINE DECÂT MAI MIC
Ex.: birouri mai mari, încăperi mai mari, maşini mai scumpe cu cât se urcă în ierarhie.
MAI MULT ESTE MAI BINE DECÂT MAI PUŢIN
Ex.: Şefii au de obicei două birouri, 2 secretare, 2 telefoane, mai multe piese de birou,
mai multe privilegii, etc. decât cei inferiori lor.
CURAT ESTE MAI BINE DECÂT MURDAR
Ex.: Funcţionarii din birouri beneficiază de oameni de serviciu în timp ce muncitorii îşi
fac singuri curat.
"CĂLCAT ESTE MAI BINE DECÂT ŞIFONAT"
Ex.: Ordinea în birourile şefilor este mai mare decât a celor inferiori lor. Un birou curat
indică eficienţă, în timp ce unul plin de documente indică confuzie şi dezorganizare.
SCUMP ESTE MAI BINE DECÂT IEFTIN
Ex.: Scump este de obicei un semnal al importanţei sociale.
FOARTE VECHI SAU FOARTE NOU ESTE MAI BUN DECÂT RECENT
Ex.: Birourile sau maşinile foarte noi sau cele cu mobilier foarte vechi sunt mai
impresionante decât cele doar de dată recentă.
PERSONAL ESTE MAI BINE DECÂT PUBLIC
Ex.: Scaunul sau biroul personal este un simbol al statutului social mai ales atunci când
există concurenţă pentru aceste facilităţi publice. Identic pentru alte obiecte: creioane,
hârtie, etc.
7.2.4. UTILIZAREA TERITORIULUI ŞI MEDIULUI PENTRU A FACILITA COMUNICAREA
Pentru a îmbunătăţi comunicare trebuie să:
• Stabiliţi locuri atractive pentru şedinţe şi alte întâlniri, neutre şi cu aşezare flexibilă.
• Utilizaţi întâlniri separate, individuale în spaţii neutre atunci când doriţi să stabiliţi
relaţii mai intime.
• Utilizaţi poziţia şi limbajul corpului cele mai adecvate situaţiei în cauză.
• Modul în care vă aranjaţi biroul şi mobila din acesta comunică gradul de formalitate pe
care doriţi să-l menţineţi în relaţiile cu vizitatorii. Ex.: poziţia scaunului dvs. în raport
cu a vizitatorului (după birou => barieră, lângă vizitator => interacţiune mai deschisă şi
mai lungă).
7.2.5. SPAŢIUL PERSONAL
Distanţa pe care o păstrăm cu interlocutorii atunci când comunicăm reprezintă un alt
element transmis prin mijloace nonverbale. Figura 7.1 descrie zonele proxemice ale unui
adult american (Edward Hall - The Hidden Dimension).
Zona Zona
Zona personală socială Zona publică
intimă (0,5… (1…4 m) (peste 4 m) Fig.7.1
(0..0,5m) 1 m)
În funcţie de ceea ce simt atunci când se intră în zonele personală şi intimă, oamenii pot fi
clasificaţi în:
• Contact: arabii, latinii
• Noncontact: nord-americanii, nord-europenii.
Atenţie:
• Interacţiunea poate fi compromisă atunci când se întâlnesc persoane aparţinând
extremelor celor două categorii;
• Fiecare categorie are percepţii diferite asupra celeilalte:
• Noncontact = timizi, reci, nepoliticoşi văzuţi de contact
• Contact = agresivi, impulsivi şi nepoliticoşi văzuţi de noncontact.
• Tipul contact / noncontact trebuie avut în vedere şi în funcţie de stilul comportamental
(Vezi Curs 2).
7.2.6. STRATEGII PRIVIND SPAŢIUL INTERPERSONAL
Deoarece ne simţim neconfortabil atunci când cineva ne violează spaţiul personal, am
dezvoltat comportamente specifice care să reducă tensiunea şi care să ne protejeze de
eventuale invazii. Charles & Marie Dalton au identificat câteva strategii privind spaţiul,
printre care cele mai uzuale sunt:
• Îndepărtarea şi crearea unei distanţe mai mari;
• Evitarea contactului vizual sau plasarea unui obiect între persoane
• Aranjamentul în diadă (pentru doi oameni)
• Colţ la colţ (Fig.7.2.A) - cooperare cu concentrare asupra muncii, uşoară
monitorizare a semnalelor nonverbale
• Umăr lângă umăr (Fig.7.2.B.) - cooperare cu doză mare de încredere, grea
monitorizare a simbolurilor nonverbale
• Faţă în faţă (Fig.7.2.C) - competitivă, monitorizare atentă a simbolurilor
nonverbale + barieră de siguranţă între participanţi.
• Co-acţiune (Fig.7.2.D) - slabă cooperare, mai mult muncă independentă cu
frontiere semifixe.
• Aranjamente în grup
• Grup dispersat uniform la masă, cu lider în capul mesei (Fig.7.2.E);
• Grup care balansează liderul din capul mesei (Fig.7.2.F.). (Aşezare inconştientă
care permite însă o mai bună "citire" a mesajelor nonverbale între şef şi grup).
A B C D
Fig.7.2
E F
Observaţii:
• Conflictul este mai probabil între persoane care stau faţă în faţă;
• Atunci când o persoană se opreşte din vorbit, cel mai adesea vorba îi este continuată de
o persoană de pe partea opusă.
• Situaţiile umăr-la-umăr sunt utilizate atunci când se doreşte crearea senzaţiei de echipă
sau de câştigare a susţinerii.
7.2.7. FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ARANJAMENTELE
UNGHIUL DE ABORDARE
• Femeile tind să permită abordarea umăr-la-umăr în defavoarea celei faţă-în-faţă, cât şi
sunt puţin influenţate negativ de apropierea fizică;
PERSONALITATEA
• Extrovertiţii preferă distanţe interpersonale mai mici decât introvertiţii;
• Indivizii care simt că au control asupra altora preferă distanţe mai mici;
• Unii oameni preferă să lucreze mai apropiat de alţii, în timp ce alţii preferă contact
minim sau de loc;
• Unii preferă să interacţioneze puternic, alţii preferă să nu interacţioneze deloc.
RELAŢIILE ANTERIOARE
• Oamenii care au mai interacţionat cu succes în trecut au tendinţa de a reduce distanţele,
la fel pentru oamenii care se simt atraşi unii de alţii.
RASĂ
• Oamenii preferă mărirea distanţelor atunci când sunt de rase diferite;
SEX
• Persoanele de sex opus preferă să fie mai apropiaţi decât cele de acelaşi sex, dar
femeile sunt mai tolerante decât bărbaţii când e vorba de interacţiuni între aceleaşi
sexe.
Recomandări:
• Identificaţi propriile spaţii dar şi spaţiile colegilor;
• Identificaţi la timp orice mesaj care poate compromite comunicarea datorită violării
spaţiului;
• Încercaţi să nu ofensaţi persoanele, violându-le spaţiul intim;
• Bunii comunicatori respectă, înţeleg şi utilizează în mod eficient proxemica. Rezultatul
este o mai bună atenţie, mai multă încredere şi comunicare şi şanse mai mari de a
construi relaţii bune.
7.3. LIMBAJUL TIMPULUI

Modul în care utilizaţi timpul este o bună unealtă de comunicare.
Ex.: Aşteptaţi să intraţi la o audienţă.
Mesaj: Sentimentele pe care are şeful asupra persoanelor care aşteaptă, d.p.d.v. al importanţei,
statutului social sau afinităţilor.
Anthony Athos a identificat precizia (acurateţea, punctualitatea), lipsa (resursă limitată) şi repetiţia ca
principale caracteristici prin care definim utilizarea timpului.
Precizia
Timpul este o resursă importantă, preţioasă şi personală. Când altcineva ne structurează este
comunicată diferenţa de statut. Punctualitatea semnalizează atitudinea faţă de interlocutor,
percepţia statutului / puterii şi respectul. Cu cât oamenii aşteaptă mai mult cu atât se simt mai
umiliţi, desconsideraţi şi cu un statut mai inferior.
Lipsa timpului
Percepem timpul ca resursa personală limitată. De aceea, modul în care fiecare alegem să îl
folosim comunică atitudinea faţă de cel care solicită această resursă. Acordarea de timp este "un
cadou" şi indică importanţa asociată persoanei. Relaţia de comunicare pozitivă se dezvoltă
proporţional cu frecvenţa interacţiunii (deci timpul petrecut împreună).
Timpul ca simbol pentru repetarea activităţilor
Ţine seama de obişnuinţe, cum este ritmul (ex.: luarea mesei de 3 ori pe zi, etc.). Anotimpurile,
sărbătorile, ritualurile, etc. comunică diverse mesaje.
Comunicare în afaceri - Comunicarea în grup 57
COMUNICAREA ÎN GRUP
8 Puterea prezentării în grup
8.1. IMPORTANŢA COMUNICĂRII ÎN GRUP
• Creşterea importanţei comunicării, datorită faptului că organizaţiile s-au dezvoltat

extrem de mult în ultimul timp.
• Oamenii au nevoie să se simtă implicaţi, informaţi şi pregătiţi la deciziile pe care
le ia un grup - conform studiilor efectuate.
Avantajele grupului: Dezavantajele grupului:

• Implicarea unui grup în procesul elaborării unei • Timpul mult prea lung
politici sau decizii, asigură faptul că ei sunt pentru luarea deciziilor
familiarizaţi cu natura, fondul şi necesităţile acestei • Presiunea grupului
politici. • A vorbi mai mult decât
• Atitudinile sunt mai favorabile. a acţiona.
• Decizii mai bune:
• Există mai multă informaţie disponibilă
• Sugestii mai bune şi mai multe
• Decizii mai riscante
• O mai mare productivitate.
Factori care influenţează eficienţa grupului:

• Coeziunea:
- factori care cresc coeziunea grupului (competiţia intergrupuri, atracţia
personală, evaluarea favorabilă din exterior, acordul la ţeluri, interacţiunea)
- factori care scad coeziunea grupului (creşterea mărimii grupului, dezacord,
competiţia din interiorul grupului, dominaţia de către una sau mai multe
persoane, sistemul de relaţii intergrup).
• Variabile necontrolabile (variabile din mediu, variabilele grupului, variabilele

sarcinii).
• Variabile controlabile (stilul conducerii, motivaţia grupului etc.).
înalte
performanţe
joase jos înalt
nivele de conflict
Grupul
- mărimea grupului (grupul optim până la 10 oameni)
- caracteristicile membrilor în comparaţie cu obiectivele
- status - rolurile
• cine suntem în acest grup?
• care este rolul meu?
• cine are influenţă?
• cât de multă nevoie este de mine?
- mediul în care vor întâlni grupurile.
• Mediul
- relaţia grupului cu mediu
- adoptarea de bune măsuri cu alte grupuri
- Modul de acţiune al membrului unui grup în condiţii de nemulţumire
- reducerea importanţei grupului pentru sine, chiar retragerea;
- folosirea "negativismului";
- încurajarea grupului să se dezorganizeze.
- Aşteptările grupului în funcţie de obiective
- Sarcina are 4 scopuri principale:
• transmiterea informaţiei
• convingerea
• generarea deciziei
• luarea deciziei
Stilul de conducere
• democratic
• tiranic
• permisiv
Comunicarea în organizaţii se poate face în următoarele cazuri:
• lanţul de tip bârfă; ciorchine informal
• management prospectiv
• pe orizontală
• pe verticală
• de jos în sus şi de sus în jos
Comunicarea în interiorul grupului
• reţeaua centralizată (în J sau în stea);
• reţeaua descentralizată (în cerc sau înlănţuită);
• comunicaţiile descentralizate sunt mai bune pentru probleme complicate;
• comunicaţiile centralizate sunt mai bune pentru probleme simple.
Din studii s-a demonstrat că reţele centralizate au făcut mai puţine erori la probleme
simple, dar mai multe erori la probleme complicate. Reţelele descentralizate invers.
8.2. PUTEREA PREZENTĂRII ÎN GRUP
• frica #1: vorbitul în public = indicatorul #1 pentru succes
Vorbitul în public:
• prezentări în faţa unei largi audienţe
• propuneri în consiliul de administraţie
• propuneri de vânzări, etc.
Prezentările bune = mijloace de creştere a puterii, control, recunoaştere, prestigiu.
Elementele unei bune prezentări:

• înţelegerea necesităţilor audienţei
• livrarea clară şi puternică a mesajului
• cunoaşterea materialului
• practica prezentării
• implicarea participanţilor şi cercetarea
• autosugestia
• îmbrăcăminte şi gestică adecvate
Pregătirea prezentării:
• succesul = funcţie(timpul pregătit pentru planificare)
• DE CE PREZINT?
• CE DORESC SĂ ŞTIE AUDIENŢA?
• CUM VREAU SĂ SE COMPORTE?
Tipuri de prezentări:
influenţare
Vânzare Instrucţională
Explicativă Raport oral
detaliere
Cunoaşterea audienţei:
• Întreabă gazda prezentării
• Discută cu participanţii
• Discută cu alţi vorbitori.
Află:
• DE CE EŞTI ASCULTAT?
• CUM ÎI AFECTEAZĂ CE SPUI?
• CE ÎI INTERESEAZĂ?
• DE CE ÎI INTERESEAZĂ?
OBIECTIVUL PREZENTĂRII:
• INFORMARE
• INFLUENŢARE
Concentrare pe ideea principală
Obţinerea atenţiei
• Introducerea
• "spargerea gheţii"
- scurtă
- adecvată
- participativă
Mesajul principal
• schimbarea ritmului
• utilizarea repetiţiei - exemple
• utilizarea asocierilor/conexiunilor - statistici
• utilizarea intensităţii - comparaţii
• utilizarea implicării - mărturii
• concluzia: repetarea ideii principale
Practicarea prezentării (repetiţia)
8.3. MIJLOACE VIZUALE UTILIZATE
• FOLII TRANSPARENTE şi FLIP CHARTS

• Scrieţi MARE
• Cuvinte cheie
• Foi goale pentru ascunderea informaţiei
• NU citiţi
• NU staţi cu spatele la auditoriu
• NU aglomeraţi pagina
• DIAPOZITIVE sau SLIDE-uri tip PowerPoint
• Calitate bună
• Cameră întunecată
• Verificaţi echipamentul
• Fond întunecat
• Schimbaţi diapozitivele la 15÷20 sec.
• NU aglomeraţi
• NU citiţi
• NU distrageţi atenţia
• NU utilizaţi decât un sens de parcurgere
8.4. GHIDUL COMUNICĂRII ÎN GRUP sau CUM SĂ FACI

PREZENTĂRI EFICIENTE
1. PREGĂTIREA PREZENTĂRII
1.1. CARE ESTE SCOPUL TĂU?
• Cu ce scop susţin această prezentare?
• De ce am fost solicitat să o susţin eu?
• Ce sper să realizez?
• Cum aş putea să fac prezentarea interesantă?
• În ce măsură cunoaşte auditoriul subiectul prezentat?
1.2. CÂT TREBUIE SĂ ŞTII DESPRE SUBIECT?
1.3. ORGANIZAREA SUBIECTULUI
¾ INTRODUCEREA
• Stabiliţi contactul cu auditoriul
• Prezinţi subiectul şi tema principală
¾ CUPRINSUL
• Explici tema în detaliu
• Dezvolţi tema şi o argumentezi
¾ ÎNCHEIEREA
• Prezinţi principala temă în rezumat
• Faci recomandări
1.4. CE SĂ ŞTII DESPRE AUDITORIU?
• Alege cuvinte care să fie uşor înţelese de auditoriu
• Atenţie la folosirea termenilor tehnici
• Evită jargonul, acronimele, abrevierile sau pleonasmele.
1.5. CUM SĂ SPUI?
• Fii clar şi precis
• Evită frazele lungi
1.6. CÂT TIMP O SĂ AI LA DISPOZIŢIE?
1.7. REPETIŢIA
• Ţi-ai ascultat vreodată propria ta voce?
2. MIJLOACE AUDIO - VIZUALE

" O imagine spune mai mult decât 1000 de cuvinte."
• Table sau flip chart-uri
• Retroproiectoare
• Proiectare de diapozitive sau diafilme
• Prezentări video sau audio
• Pliante
3. SUSŢINEREA PREZENTĂRII
3.1. CUM TE ÎMBRACI?
• Trebuie să fi mai elegant, mai îngrijit şi mai prezentabil decât o
persoană medie
3.2. CUM SĂ SPUI?
• Nu vorbi prea repede
• Nu vorbi prea rar
• Nu pronunţa greşit cuvinte
• Schimbă tonul vocii
• Vorbeşte clar
• Fi sincer şi natural
• Fi entuziast
• Fi plăcut şi prietenos
3.3. LIMBAJUL TRUPULUI
• Stai în picioare cu faţa la asistenţă
• Stai drept fără a părea înţepenit
• Controlează ticurile nervoase
• Priveşte întreaga asistenţă.
COMUNICAREA ÎN GRUP
9 Conducerea întâlnirilor
• Managerii consumă 20..30% din timpul lor în întâlniri şi şedinţe.

• 78% dintre manageri n-au primit niciodată instruire asupra cum trebuie organizată o
întâlnire.
• Întâlnirile bine conduse sunt unelte efective şi esenţiale de comunicare în
organizaţie.
9.1. FUNCŢIILE INTÂLNIRILOR
• Distribui informaţia
• Stabili obiective comune
• Obţine angajarea şi participarea
• Obţine identitatea ca şi grup
• Interacţiona în echipe
• Stabili poziţii şi ierarhii
9.2. GHID PENTRU ÎNTÂLNIRI EFICIENTE
Întâlnirile eficiente şi productive presupun existenţa:

• Necesităţii;
• Scopului;
• Participanţilor;
• Agendei de lucru;
• Alegerea locului;
• Stabilirea timpului de începere şi sfârşit;
• Încadrarea în agendă;
• Încurajarea participanţilor;
• Conducerea unor discuţii echilibrate şi controlate;
• Realizarea şi distribuirea proceselor verbale.
9.3 PREGĂTIREA PENTRU ÎNTÂLNIRE
• Succesul unei întâlniri depinde de pregătirea efectuată înainte.

• Pregătirea întâlnirii presupune:
1. Stabilirea tipului întâlnirii
• Schimb de informaţii;
• Brainstorming;
• Rezolvare de probleme;
• Planificarea proiectelor;
• Instruire.
2. Planificarea întâlnirii
• Stabilirea scopului
• Stabilirea obiectivelor;
• Selectarea participanţilor;
• Planificarea agendei;
• Conducerea ciclurilor energetice;
• Stabilirea timpului şi locului;
• Aranjarea încăperii;
• Crearea listei de verificare a facilităţilor.
9.4. PLANIFICAREA ÎNTÂLNIRII
9.4.1. Stabilirea scopului

Presupune identificarea scopului real al întâlnirii şi evitarea scopurilor vagi de
genul: întâlnirea săptămânală a personalului de conducere.
9.4.2. Stabilirea obiectivelor
Presupune identificarea unui set clar de obiective ca de ex.:
• Distribuirea mai exactă şi precisă a informaţiei;
• Coordonarea mai eficientă a activităţilor;
• Îmbunătăţirea fluxului informaţional;
• Facilitarea proceselor decizionale;
• Instruire;
• Susţinerea moralului.
9.4.3. Selectarea participanţilor
Presupune alegerea numai a participanţilor care au un anumit motiv să participe.
Nr. maxim recomandat (ideal 4-7 persoane):
• Identificarea unei probleme: 10 persoane
• Rezolvarea unei probleme: 5-7 persoane
• Instruire: 15-20 persoane.
9.4.4. Planificarea agendei
• Este cel mai important element al planificării.
• Trebuie distribuită înainte de întâlnire, a. î. participanţii să aibă timp să se
pregătească;
• Menţine participanţii concentraţi pe problemele planificate.
• Agenda trebuie să conţină:
• Data, timpul de început şi sfârşit, precum şi locul desfăşurării;
• Problemele de dezbătut;
• Motivul convocării întâlnirii;
• Lista participanţilor.
• Problemele de pe agendă trebuie să răspundă următoarelor întrebări:
• Problema susţine obiectivele întâlnirii?

• Este problema de competenţa tuturor membrilor grupurilor?
• Are grupul autoritatea de a gestiona problema?
• Este subiectul adecvat nivelului grupului?
• Deţine grupul toate datele necesare discuţiei problemei?
9.4.5. Conducerea ciclurilor energetice
Energia unei întâlniri este afectată de cicluri, interesul faţă de problemele
discutate, complexitatea problemelor, numărul şi programarea elementelor
precum şi gradul de participare al membrilor. Fiecare întâlnire are un ciclu
energetic care poate fi gestionat şi îmbunătăţit de către un conducător bun.
Pentru gestionarea corectă a acestui ciclu este necesar:
• Adresarea problemelor mai dificile la început;
• Adresarea problemelor prioritare la început;
• În absenţa problemelor dificile sau prioritare, trebuie rezolvate la început
problemele uşoare şi rapid de rezolvat;
• Programarea problemelor controversate la sfârşit;
• Gruparea problemelor astfel încât oamenii să participe la întâlnire doar atunci
când sunt strict necesari;
• Gruparea problemelor pe subgrupuri;
• Găsirea unei teme comune care să încheie întâlnirea în consens.
9.4.6. Stabilirea timpului şi locului
• Cele mai comune momente pentru întâlniri sunt:
• La amiază;
• La mijlocul dimineţii;
• După-amiaza târziu.
• Întâlnirile nu trebuie să dureze mai mult de 2 ore!!! Dacă însă trebuie să
depăşească această durată, organizaţi pauze.
9.4.7. Aranjarea încăperii
• Dacă grupul este mare, sala poate fi aranjată în mai multe moduri:
• Tip teatru;
• Tip sală de clasă;
• Tip U;
• Tip T.
• Dacă grupul este mic, participanţii pot sta la o masă dreptunghiulară (stilul
democratic sau autocratic) sau rotundă (stilul participativ).
9.4.8. Crearea listei de verificare a facilităţilor.
Lista de verificare trebuie să cuprindă:
• Sala: Există suficiente locuri? Este necesar un podium? Funcţionează
încălzirea?
• Echipamentul şi materialele audiovizuale: Proiectoare? Microfoane?
Materiale de afişaj? Creioane? Iluminare?
• Materiale adecvate: Există suficiente copii? Există personal adecvat
manipulării materialelor?
• Răcoritoare: Cafea? Ceai? Sucuri? Fructe? Sandwich-uri?

• Diverse: Creioane? Pix-uri? Scrumiere?
9.5. CONDUCEREA ÎNTÂLNIRILOR
Conducătorul întâlnirii trebuie să acţioneze ca un facilitator al grupului. El înţelege cum

interacţionează grupurile, ştie cum să stimuleze participarea şi menţine controlul asupra
întâlnirii. Cel mai observabil element al întâlnirilor îl reprezintă comunicarea, de aceea
conducătorul trebuie să identifice elemente principale care se manifestă în cadrul
grupului. Principalele elemente care trebuie observate sunt:
• Cine vorbeşte cel mai adesea? Cât de mult? Cât de des?
• Cine nu vorbeşte de loc?
• Cine sunt cei care se uită la cel care vorbeşte?
• Cine vorbeşte după cine, şi cine-i întrerupe?
• Ce stil de comunicare este utilizat mai des?
• Ce ton este utilizat?
• Ce se comunică prin limbajul corpului?
• Cine sunt cei care nu au opinii proprii?
• Se ascultă oamenii unii pe alţii?
• Se cere şi părerea grupurilor minoritare?
Un bun facilitator:
• Stabileşte un climat favorabil discuţiilor prin încurajarea participării, prin:
• Întrebarea participanţilor;
• Pune întrebări specifice;
• Rezistă tentaţiei de a domina întâlnirea;
• Demonstrează abilităţi de ascultare activă;
• Sparge grupul în subgrupuri dacă este necesar;
• Discută asupra participării;
• Utilizează formatul specific brainstorming-ului;
• Evită aranjamentele pe bază de putere.
• Explică regulile de bază;
• Stabileşte obiectivele;
• Explică agenda;
• Rămâne orientat către îndeplinirea sarcinilor;
• Se asigură că fiecare este ascultat.
Întâlnirile trec adesea prin 5 faze, chiar dacă fiecare fază diferă ca durată:
1. Faza socială;
2. Catharsis (fiecare persoană îşi expune opiniile, rezervele şi obiecţiile);
3. Învăţare (ascultare şi achiziţionare de informaţie);
4. Crearea politicilor (se cere luarea unor decizii);
5. Acţiunea (stabilirea procedurilor de implementare).
Comunicare în afaceri - Comunicarea în scris 67
COMUNICAREA ÎN SCRIS
10 Modalităţi de
comunicare în scris
10.1. HĂRŢI MENTALE
Comunicarea corectă în scris presupune:

• Gândire clară (ce se doreşte, care sunt obiectivele, de ce este important a fi citit)
• Stil.
Organizarea comunicării în scris este similară cu organizarea unei prezentări. Ea
presupune următoarele activităţi:
• Construcţia hărţii mentale;
• Stabilirea clară a obiectivelor.
10.1.1. Construcţia hărţii mentale
Harta mentală (Fig.10.1) este o modalitate de organizare a gândurilor. Ea constă din

a lăsa frâu liber ideilor pe măsură ce acestea apar în memorie şi organizarea acestora
sub formă de ramuri. Această tehnică se bazează pe modul de funcţionare al minţii şi
este asemănătoare brainstorming-ului. Mintea umană funcţionează în faze scurte de
5-7 minute, timp în care se generează idei şi gânduri. Tehnica permite organizarea şi
generarea conexiunilor odată cu informaţia.
Camping
nt
Cumpără
me
co
a
rt
hip
Ec
când VACANŢA unde

DE VARĂ Gr
La La ec
ia
st
pe ma
sc
gu
r
li e
Bu uit e
Costin
Au
Iu
nic eşti
1s i
Sf ăp
ân tăm În d Tu
Fe ta ân eltă rci
s ti M ă a
ar
La
va ia
lul
Să
be
cel
rii
Fig.10.1 Harta mentală

Harta mentală este construită prin
• Concentrare: Scrieţi ideea centrală într-un cerc sau dreptunghi în centrul paginii;
• Asociere liberă: Daţi frâu liber ideilor fără a face nici o evaluare sau judecată;
• Conectarea ideilor: Listaţi ideile sau gândurile principale pe linii conectate cu
ideea centrală;
• Construcţia ramurilor: Ideile înrudite cu ideile principale se construiesc ca şi
ramuri izvorâte din primele;
• Cuvinte cheie: Listaţi numai cuvintele cheie, nu pierdeţi timpul cu detalii;
• Simbolizare/Imagini: Utilizaţi simboluri sau imagini care au înţeles pentru voi;
• Culoare: Utilizaţi culorile pentru a stimula procesele de gândire şi a vă organiza
materialul.
Observaţii:
• Fiecare hartă este specifică persoanei care o creează;
• Nu există hărţi corecte sau greşite sau formate predefinite;
• Concentrarea asupra ideii principale vă oferă motivaţia sau obiectivul pentru care
scrieţi;
10.1.2. Stabilirea clară a obiectivelor
Înainte de a trece la scris răspundeţi la următoarele întrebări:

• Cine citeşte ce-am scris? Identificarea audienţei este importantă în organizarea
materialului astfel încât acesta să aibă cele mai mari şanse de a fi citit şi înţeles.
• Ce doresc să facă cititorul?
• Care sunt motivele care ar face cititorul să nu dorească să facă ceea ce eu doresc
să facă?
• Ce-ar putea opri cititorul să facă ceea ce îi sugerez?
• Va mai lua decizia şi altcineva în afara celui care citeşte?
• Care sunt elementele ascunse (politicile) de care trebuie să ţin seama?
Completaţi următoarea frază:
Eu doresc ca (CINE) să facă (CE) deoarece (MOTIVUL).
Dacă aţi reuşit sunteţi gata de a trece la efectiv la scris.
10.2. REDACTAREA MESAJELOR SCRISE
După identificarea ideilor, colectarea şi organizarea informaţiei se poate trece efectiv

la operaţia de scriere a materialului. Pentru aceasta amintiţi-vă că:
În primul rând şi cel mai important: Nimeni nu doreşte să-l citească!

În al doilea rând şi important: Aproape nimeni nu-l va citi pe tot!
În al treilea rând şi critic: Aproape fiecare va înţelege greşit măcar
o parte din acesta.
• În lumea afacerilor, a citi un mesaj înseamnă o cerere de a face ceva, de a lua o

decizie, de a mai adăuga ceva unui program şi aşa încărcat, etc.
• Deoarece concurentul principal este timpul pe care îl are cititorul reţineţi că aveţi
la dispoziţie cam 30 de secunde să-i atrageţi atenţia;
• "Cumpărăm cărţi şi reviste după copertă".
Atragerea atenţiei se realizează prin:
• utilizarea titlurilor, subtitlurilor şi bulinelor

Scrierea unui raport presupune:
• să începeţi cu titlurile
• planificaţi partea grafică şi subtitlurile;
• adăugaţi corpul raportului şi perfectaţi elementele anterioare.
• Utilizarea imaginilor (elementelor vizuale de tipul graficelor, desenelor,

fotografiilor, ilustraţiilor, etc.) deoarece aceste "valorează mai mult decât 1000 de
cuvinte".
Recomandări:
• Graficele şi diagramele au impact mai mare decât tabelele;
• Fiecare grafic sau diagramă trebuie să marcheze un singur lucru. Evitaţi
graficele suprapuse;
• Folosiţi culorile;
• Ţineţi graficele şi textul care le referă cât mai apropiate.
• Scurt şi concis este cel mai bine
• Utilizaţi numai cuvinte, propoziţii şi fraze scurte, dar fără a da impresia
unui text de şcoală primară.
• Propoziţiile scurte sunt active şi uşor de înţeles.
10.3. FORMATUL MESAJELOR SCRISE
Formatul materialului elaborat trebuie să urmeze funcţia. Astfel:

• Pt. un memo, marcarea răspunsului direct pe memo şi returnarea lui este
suficientă;
• Pt. cereri care necesită analize, elaboraţi rapoarte formale şi complete, care conţin
text, diagrame şi grafice.
Fel comunicare Recomandare:
Verbală Conversaţii neformale unde nu este nevoie de documentaţie.
Scrisă de mână Comunicare neformală cu minimum de documentaţie necesară.
Memo-uri Comunicare largă (la mai mult de 3 oameni) unde este
necesară existenţa documentaţiei.
Rapoarte Comunicare largă, care necesită argumentări elaborate şi bine
documentate.
Scrisori de afaceri Comunicare către persoane din afara organizaţiei, cu diverse
funcţii oferind documentare.
10.4. MEMORANDELE (MEMO – urile)
Memo-urile sunt forme de comunicare menite să faciliteze, simplifice şi accelereze

comunicarea internă. Adesea ele sunt însă plictisitoare, confuze şi inutile (uneori este
mai uşor direct sau la telefon).
Utilizare:
• Da instrucţiuni;
• Cere informaţie;
• Anunţa ceva (noi proceduri, politici, materiale de anvergură, etc.)
Recomandări:
• Nu trebuie să depăşească 1 pagină;
• Utilizaţi orice elemente ajutătoare în îmbunătăţirea comunicării (titluri, antete,
paragrafe scurte, buline, îngroşarea punctelor importante, utilizarea literelor mari,
modificarea formatului, etc.)
• Formatul standard este:
Data:
CĂTRE:
DE LA:
SUBIECT:
ACŢIUNE CERUTĂ:
Corpul memo-ului
"Către" include toate persoanele căreia i se adresează, cu sau fără titluri în

funcţie de cultura organizaţiei.
"De la" include numele şi eventual numărul de telefon al expeditorului;
"Subiect" include în maximum o linie despre ce este vorba.
"Acţiune cerută" identifică scopul memo-ului (de informare, ca referire la alt
memo, etc.)
"Corpul memo-ului" trebuie să includă numai informaţie relevantă: cine, ce,
când, unde, cum şi de ce, organizată simplu, clar şi concis.
Nu utilizaţi: cuvinte cu dublu înţeles, presupuneri, jargon, glume, jigniri sau
ofense.
10.5. RAPOARTELE
Rapoartele sunt materiale lungi, care se referă la subiecte complexe şi adesea

controversate. Ele necesită o îndelungată muncă de cercetare şi gândire critică,
deoarece sunt folosite în procesul decizional. Sunt citite de cei care determină viitorul
celui care scrie raportul şi de aceea sunt instrumente importante în promovare.
Raportul este un material bine structurat şi organizat, documentat şi orientat pe

fapte. Ele folosesc din plin titlurile, subtitlurile, paragrafele, bulinele, imaginile
grafice şi orice alte forme care uşurează prezentarea şi înţelegerea datelor.
Înainte de a trece la elaborarea raportului trebuie identificat:

• Cui se adresează raportul?
• Ce anume abordează raportul?
• Care este destinaţia raportului? Informare sau recomandare de soluţii?
• Care este familiarizarea cititorului cu problematica raportului?
• Care este experienţa cititorului în domeniul abordat de raport?
• Care sunt concluziile importante pentru cititor?
• Care sunt ideile preconcepute în legătură cu subiectul?
• De ce este necesar raportul? Cine l-a cerut?
• Ce-ar trebui să ştie cititorul astfel încât să ia decizii?
• Care ar fi rezultatele sugestiilor şi mai ales părţile negative ale acestora?
Scopul raportului, soluţia propusă şi audienţa intenţionată influenţează strategia
aleasă la întocmirea raportului.
Strategii posibile:
• De la cel mai important la cel mai puţin important: recomandată când decizia
sau acţiunea este logică, nu are implicaţii politice iar cititorii sunt obiectivi;
• De la cel mai puţin controversat la cel mai controversat: recomandată când
decizia este scumpă, controversată, sensibilă politic şi cititorii sunt ataşaţi
emoţional uneia dintre soluţiile propuse. Această strategie construieşte gradual
susţinerea.
• De la negativ la pozitiv. Este utilizată când cititorii sunt familiarizaţi cu problema
şi soluţiile posibile. Este strategia care aşează argumentele pozitive pe cea mai
puternică poziţie.
ATENŢIE: Rapoartele de afaceri trebuie să fie orientate către fapte şi nu către
opinii, pentru a nu da impresia lipsei de obiectivism. Opiniile se pot scrie în
scrisoarea de intenţie, care însoţeşte raportul.
Structura unui raport:
• INTRODUCEREA. Are menirea de a atrage atenţia cititorului, a introduce
elementele cheie şi fondul problemei şi a da un răspuns scurt la întrebările cine,
ce, unde, când, de ce şi cum. Ea trebuie să definească clar problema, datele
problemei, de ce este importantă soluţionarea şi să definească aria de cuprindere şi
limitările soluţiei.
• CUPRINSUL sau TABLA DE MATERII. Are rolul de a permite orientarea

rapidă a cititorului asupra informaţiei cheie.
• CORPUL RAPORTULUI. Este locul în care se prezintă datele cercetării, sunt
analizate informaţiile, sunt evaluate soluţiile posibile şi dezvoltate raţionamentele
de selecţie a soluţiei. Această secţiune cuprinde de obicei:
• MATERIAL DE BAZĂ, DATE ŞI FAPTE, importante pentru înţelegerea
contextului;
• DEFINIREA PROBLEMEI. Conţine enunţarea clară a problemei şi NU a
simptomelor acesteia.
• ANALIZA. Cuprinde întregul proces logic de gândire utilizat la dezvoltarea
soluţiei. Este destinată convingerii cititorului asupra avantajelor soluţiei
prezentate şi profunzimii analizei efectuate. Secţiunea poate fi divizată în
subsecţiuni bazate pe alternativele luate în considerare.
• SOLUŢII ŞI IMPLEMANTARE.
Este secţiunea finală care detaliază soluţiile problemei şi cuprinde:
• CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI. Ideile principale sunt rezumate astfel
încât să susţină şi valideze recomandările.
• ANEXE. Date prea complexe sau informaţiile ajutătoare sunt grupate în
anexe astfel încât să nu întrerupă fluxul logic al raportului. Nu este
neobişnuit să existe rapoarte de câteva pagini urmate de anexe de zeci de
pagini de date.
10.6. SCRISORILE DE AFACERI
Scrisorile de afaceri reprezintă contactul scris cu lumea exterioară organizaţiei. Spre

deosebire de telefon, scrisorile documentează o comunicare, oferind o înregistrare de
lungă durată care poate fi referită dacă este necesar. Principalele motive pentru care
se compun scrisori de afaceri sunt:
• Pentru a cere informaţie specifică cuiva din afara organizaţiei;
• Pentru a oferi informaţie cui cere;
• Pentru scopuri ceremoniale (felicitări, mulţumiri, laude);
• Pentru a schimba idei, argumente, puncte de vedere sau pentru a explica de ce a
fost luată o decizie sau cere iniţierea unei acţiuni;
• Pentru a vinde bunuri sau servicii sau a oferi informaţie despre firmă.
Recomandări:
• Când scrieţi o scrisoare de afaceri reprezentaţi organizaţia în care activaţi. Deci
treceţi rapid la subiect. Fiţi clar, concis şi curtenitor.
• Utilizaţi primul paragraf pentru a atrage atenţia cititorului asupra scopului
scrisorii. Daţi cititorului o idee clară asupra avantajelor pe care le aduce
propunerea dvs. sau de ce aveţi nevoie de informaţia pe care o deţine;
• Încercaţi să scrieţi din punctul de vedere al cititorului. Răspundeţi la obiecţiile şi

întrebările pe care acesta le-ar pune;
• Concluzionaţi cerând acţiune.
• Limitaţi-vă la maximum 2 pagini;
• Citiţi scrisoarea cu voce tare pentru a fi siguri că sună natural, este clară şi plăcută
şi mai ales că abordează scopul pentru care a fost concepută;
Notă finală:
Comunicarea efectivă în scris este o combinaţie de gândire clară, bună
organizare şi prezentare corectă.
COMUNICAREA ÎN SCRIS
11 Stilul în comunicare
11.1. SEMNIFICAŢIA STILULUI
Dacă în literatură stilul este utilizat pentru a face distincţie între autori, în afaceri
stilul se referă la claritate, conciziune şi lizibilitate mai mult decât la elocinţă.
11.1.1 Claritatea scrisului
Claritatea scrisului depinde de claritatea gândirii şi este totodată influenţată de:

• Cuvintele utilizate;
• Vocea aleasă în exprimare;
• Nivelul de formalism selectat.
Claritatea scrisului presupune un înalt nivel de pregătire. Lipsa încrederii în ceea ce

scrieţi se reflectă prin selectarea diatezei pasive, a jargonului, a expresiilor indirecte
şi a frazelor lungi şi pompoase. În afaceri, scrisul trebuie să permită enunţarea directă
a ideilor astfel încât să nu se dea impresia ascunderii a ceva.
Odată ce aţi stabilit ceea ce doriţi să comunicaţi şi aţi structurat şi organizat mesajul,
există 3 căi prin care se poate îmbunătăţi claritatea scrisului:
• Utilizarea diatezei active;
• Evitarea jargonul şi
• Evitarea caracterului indirect.
a) Utilizarea diatezei active.

Diateza activă este deschisă şi de aceea este potrivită afacerilor, deoarece scrisul în
afaceri se referă adesea la acţiune (cere acţiune, sugerează acţiune sau încurajează
acţiunea).
Dacă doriţi ca oamenii să acţioneze utilizaţi diateza activă mai mult decât pe cea
pasivă:
Exemple:
Pasiv: Se sugerează să stabiliţi o întâlnire în cel mai scurt timp.
Activ: Vă rog stabiliţi o întâlnire în cel mai scurt timp.
Pasiv: Se pare că este nevoie de revizuirea planului privind alegerile.

Activ: Vom revizui planul privind alegerile.
Pasiv: Un nou sistem de telefonie a fost ales de către comitetul

responsabil.
Activ: Comitetul responsabil a ales un nou sistem de telefonie.
Diateza activă este:

• curată, clară şi simplă (Ea se aseamănă felului în care mergem);
• directă, personală şi plină de forţă (Ea adaugă vitalitate scrisului).
• Sugerată de verbe de acţiune (a decide, a vorbi, a întâlni, a vinde, a începe, a
cumpăra, a alege, a angaja, a planifica, a negocia, etc.) care "telegrafiază"
înţeles atunci când nu sunt însoţite de cuvinte de prisos.
Diateza pasivă este folosită atunci când:
• Se doreşte ascunderea anumitor lucruri;
• diminuarea sau evitarea responsabilităţii;
• Îndulcirea veştilor proste;
• Necunoaşterea principalului actor din propoziţie sau frază.
b) evitarea jargonului
Fiecare profesiune are propria terminologie, acronime şi jargoane. Atunci când toată
lumea cunoaşte termenii, comunicarea este rapidă şi eficace. Dar atunci când nu toţi
înţeleg despre ce e vorba se creează interpretări greşite sau confuzii. Atunci când
aveţi dubii că un anumit termen poate crea confuzie sau neînţelegere, este preferabil
să-l explicaţi odată cu prima sa apariţie.
Exemplu:
Jargon: IMM-urile şi ONG-urile sunt în atenţia parlamentului săptămâna
aceasta.
Traducere: Întreprinderile mici şi mijlocii împreună cu organizaţiile
neguvernamentale sunt în atenţia parlamentului săptămâna
aceasta.
c) Evitarea caracterului indirect
Spuneţi ceea ce doriţi şi intenţionaţi. Dacă încercaţi să vă ascundeţi sub expresii

indirecte, oamenii fie nu vor înţelege ceea ce aţi dorit să transmiteţi, fie îşi vor da
seama şi vă vor considera un slab scriitor.
Exemple:
Indirect: Se sugerează să aveţi o întâlnire cel mai curând posibil pentru a
discuta posibilitatea stabilirii fezabilităţii implementării noului plan de
marketing.
Direct: Vă rog să stabiliţi cât mai repede posibil o întâlnire pentru a discuta
noul plan de marketing.
Oamenii preferă stilul indirect atunci când nu stăpânesc bine subiectul. Cuvintele care
subliniază acest stil sunt: se pare că, ar putea fi posibil, ar putea fi. Aceste cuvinte
descriu lipsa de încredere şi o gândire confuză, care nu inspiră încredere şi acţiune la
cititor.
NOTĂ: Scrisul este un act de comunicare care devine efectiv atunci când se
supune legilor comunicării efective.
11.1.2. Conciziunea
Scrisul în afaceri nu are rolul de a transmite o epopee naţională; el transmite

informaţie sau cere informaţie sau invitaţie la acţiune unor oameni care au puţin timp
sau tendinţa de a citi ceea ce am scris. De aceea cu cât mesajul este mai scurt şi mai
concis cu atât mai mari şansele să fie citit şi să se acţioneze în consecinţă.
Principalele recomandări sunt:
• Utilizaţi cuvinte scurte
• Utilizaţi propoziţii scurte; (în general de maximum 15-17 cuvinte).
• Utilizaţi fraze şi paragrafe scurte; (organizate un paragraf, o linie albă). Spaţiile
goale dau cititorului răgazul să proceseze informaţia şi să facă mai uşor
tranziţia la ideea următoare. În plus, spaţiile goale fac plăcere ochiului).
• Fiţi cât mai scurt şi concis posibil. Cu toate acestea a fi scurt este adesea foarte
greu.
Respectaţi cititorul fiind cât mai scurt şi concis posibil!
11.1.3. Lizibilitatea
Odată ce mesajul este scris clar şi concis, el trebuie transmis minţii cititorului într-un
format adecvat. Mesajul trebuie să poată fi citit cât mai uşor. Pentru aceasta aveţi la
dispoziţie două mijloace: sublinierea/evidenţierea şi spaţierea.
Evidenţierea se poate realiza utilizând:

• fie sublinierea, fie utilizarea caracterelor îngroşate sau înclinate (italice), mai ales
atunci când se introduc elemente noi sau liste de elemente.
Atenţie! Utilizaţi aceste instrumente cu discernământ, deoarece atunci când
încercaţi să evidenţiaţi prea multe cuvinte, efectul vizual este haotic şi face
cititorul să renunţe la citit!
• Semnul exclamării (!) Acesta trebuie utilizat cât mai rar în scrisul de afaceri,
deoarece semnifică fie amatorism, fie o minte tulbure!
Spaţierea uşurează citirea, astfel încât paginile devin mai curate şi mai atractive.
Marginile trebuie să fie suficient de mari astfel încât să fie uşor de citit cât şi să
permită cititorului să facă note pe măsură ce citeşte. Existenţa unor linii goale între
paragrafe uşurează de asemenea cititul.
Alte trucuri utile sunt:
• Limitarea utilizării majusculelor. Majusculele trebuie utilizate numai ocazional
pentru evidenţiere, titluri sau subtitluri. Blocurile de text scrise cu majuscule sunt
foarte dificil de citit!
• Numerele. Numerele trebuie scrise astfel încât să fie uşor de citit. Astfel 4
milioane se citeşte mai uşor decât 4000000 sau 4.000.000.
• Numerotarea paginilor. Rapoartele de peste 3 pagini trebuie obligatoriu
numerotate.
• Cratima. Utilizarea cratimei, deşi salvează spaţiu şi creează o spaţiere uniformă
între cuvinte mai ales atunci când se utilizează un procesor de texte, NU uşurează
citirea şi de aceea se recomandă să fie evitată.
• Alinierea dreapta. Este utilizată adesea de către ziare şi reviste. Dar, datorită
spaţierii neuniforme între cuvinte, se recomandă a fi utilizată cu discernământ, în
funcţie de lăţimea paginii sau a coloanei de text.
11.1.4. Alte trucuri privind stilul
• Utilizarea umorului. Umorul poate fi foarte bun în scrierea neformalizată. Cu

toate acestea trebuie avut grijă să nu ofenseze. De aceea se recomandă ca în
afaceri acesta să fie cât se poate de limitat.
• Punctuaţia. Punctuaţia creează pauze, clarifică înţelesuri şi adaugă ritm scrisului.
Cititul seamănă cu vorbitul: cu cât sunt mai fluente şi mai lirice cuvintele, cu atât
este mai doritor cititorul să citească mai departe. Scriitorii folosesc punctuaţia
pentru a controla ritmul. Astfel:
• Punctul stopează o propoziţie;
• Punctul şi virgula creează o pauză între două părţi care pot fi două propoziţii
separate;
• Virgula reprezintă o pauză înainte de a trece mai departe;
• Liniuţele despărţitoare separă un aspect important al unei idei mai mari - ca de
exemplu discuţia despre punctuaţie - şi atrage atenţia asupra acesteia;
• Două puncte reprezintă o pauză mai mare decât punctul şi virgula dar mai
scurtă decât punctul. De obicei caracterul două puncte se utilizează pentru a
introduce o listă sau pentru a servi ca legătură între o propoziţie introductivă şi
un element important;
• Parantezele spun cititorului că informaţia inclusă între ele este utilă dar nu
vitală sau direct înrudită cu principala idee a paragrafului.
• Semnul de întrebare afectează ca şi ghilimelele tonul documentului. Semnul de
întrebare adaugă căldură, uşurează tranziţia şi îndulcesc tonul;
• Ghilimelele marchează nu numai citate, dar şi cuvinte sau fraze utilizate cu un
anumit sens.
• Editarea. Editarea presupune corectura greşelilor de dactilografie, a erorilor de
gramatică şi vocabular, etc. Ori de câte ori redactaţi ceva e bine să aveţi alături un
bun dicţionar explicativ, un tezaur de cuvinte şi un ghid asupra stilului.
• Erori comune. Erorile comune se referă la cuvinte utilizate cu înţeles eronat,

cuvinte imprecise, confuze, redundante sau învechite (arhaisme sau regionalisme).
11.2. STRATEGII PRIVIND STILUL
Odată înţeles ce este stilul, puteţi alege stilul care se potriveşte cel mai bine cititorului
şi situaţiei. Aceste situaţii sunt descrise de tabelul 11.1.
Tabelul 11.1
Nr. Situaţii Descriere Stil recomandat
crt.
1 Pozitive în care spuneţi DA sau relataţi ştiri Personal,
bune Uneori Plin de
culoare
2 În care cereţi În care daţi instrucţiuni sau influenţaţi Activ
ceva de la pe cineva să facă ceea ce doriţi Uneori Personal sau
cititor Plin de culoare
3 Informative În care transmiteţi doar informaţie Impersonal
detaliată
4 Negative În care transmiteţi informaţii pe care Pasiv, Impersonal
cititorul ar prefera să nu le ştie.
Stilul ACTIV
• Util atunci când doriţi să emanaţi forţă, încredere şi sunteţi sigur pe acţiunile
comandate sau când spuneţi NU ferm dar politicos unui angajat;
• Presupune:
◊ utilizarea verbelor active;
◊ propoziţiilor scurte;
◊ propoziţiilor directe care încep cu subiectul;
◊ persoanei întâi: Eu doresc, Noi vrem.
Stilul PASIV
• Util când sunteţi într-o situaţie negativă sau într-o poziţie inferioară cititorului;
• Presupune:
◊ Evitarea imperativului - niciodată nu daţi ordine;
◊ Plasarea subiectului la sfârşitul propoziţiei sau chiar ascunderea acestuia;
◊ Atribuirea responsabilităţii pentru declaraţiile negative unor persoane
necunoscute fără nume, de obicei impersonalul "alţii";
◊ Utilizarea unor propoziţii şi paragrafe lungi şi dense care să reducă atenţia
cititorului asupra informaţiei sensibile sau negative;
Stilul PERSONAL
• Util când se relatează veşti bune sau se cere convingător o acţiune;
• Presupune:
◊ Referirea oamenilor direct cu numele (chiar cu prenumele când este cazul),
fără a utiliza titlurile;
◊ Utilizarea pronumelor personale (în special "Eu" şi "Tu") când există ceva
pozitiv de transmis;
◊ Incorporarea unor propoziţii scurte, neformale, conversaţionale dacă este
necesar;
◊ Întrebarea directă a cititorului;
◊ Includerea de note şi referinţe personale.
Stilul IMPERSONAL
• Util în situaţii negative şi în cazul documentelor tehnice şi ştiinţifice;
• Presupune:
◊ Referirea oamenilor prin titlurile şi descrierea funcţiilor acestora dacă este
necesar şi nu numai prin nume;
◊ Evitarea utilizării pronumelor personale, deşi se poate utiliza impersonalul
"Noi";
◊ Utilizarea verbelor pasive;
◊ Utilizarea propoziţiilor şi paragrafelor lungi şi complexe.
Stilul PLIN DE CULOARE

• Util pentru documente persuasive cum sunt scrisorile sau veştilor bune;
• Presupune utilizarea:
◊ Adjectivelor şi adverbelor descriptive;
◊ Metaforelor;
◊ Cuvintelor puţin uzuale şi a jargonului.
Notă finală: STILUL este mai mult o măsură de bun simţ: înţelegerea
necesităţilor cititorului ca şi a propriilor obiective, precum şi
prezentarea mesajului în mod clar, concis şi lizibil.
Comunicare în afaceri - Bibliografie 80
BIBLIOGRAFIE
1. Alessandra, T., Hunsaker, P. Communicating at Work. A Fireside Book Published

by Simon & Schuster, New York, 1993, ISBN 0-671-78855-8.
2. Ashley, A. A Handbook of Commercial Correspondence. 4th impression. Oxford
University Press, 1992, ISBN 0-19-457206-4.
3. Bateman, D.N., Sigband, N.B. Communicating in Business. 3rd edition. Scott,
Foresman and Company, Glenview, Illinois, 1989, ISBN 0-673-18998-8.
4. Birkenbihl, V.F. Semnalele corpului. Cum să înţelegem limbajul corpului. Editura
Gemma Press, Bucureşti, 1999, ISBN 973-9398-08-1.
5. Bolles, R.N. What Color Is Your Parachute? A Practical Manual for Job-Hunters
& Career Changers. Ten Speed Press, Berkeley, California 94707, ISBN 0-
913668-06-0.
6. Buzan, T., Israel, R. Vânzare inteligentă. Editura CODECS, Bucureşti, 1998,
ISBN 973-98490-3-2.
7. Cândea, R.M., Cândea, D. Comunicarea managerială. Concepte, deprinderi,
strategii. Editura Expert, Bucureşti, 1996, ISBN 973-97616-9-0.
8. Chelcea, A., ş.a. Psihoteste. Ediţia a II-a. Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti,
1994, ISBN 973-96236-2-x.
9. Chelcea, A., ş.a. Psihoteste. (2). Cunoaşterea de sine şi a celorlalţi. Editura
Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1997, ISBN 973-9236-14-6.
10. Cozma, M. Engleza comercială. Editura CIB Press, Oradea, 1994, ISBN 973-
96549-0-8.
11. De Lassus, R. Descoperirea sinelui. Editura Teora, Bucureşti, 1999, ISBN 973-
601-985-3.
12. De Vries, M.A. Internationally Yours. Writing and Communicating Successfully
in Today's Global Marketplace. Houghton Mifflin Company, Boston, 1994,
ISBN 0-395-67026-8.
13. Eysenck, H., Eysenck, M. Descifrarea comportamentului uman. Editura Teora,
Bucureşti, 2000, ISBN 973-601-893-8.
14. Ferréol, G., Flageul, N. Metode şi tehnici de exprimare scrisă şi orală. Editura
Polirom, Iaşi, 1998, ISBN 973-683-065-9.
15. Hedges, P. Personalitate şi temperament. Ghidul tipurilor psihologice. Editura
Humanitas, 1999, ISBN 973-50-0016-4.
16. Himstreet, W.C., Baty, W.M. Business Communication. Principles and Methods.
9th edition,. PWS-KENT Publishing Co., Boston, 1990, ISBN 0-534-91983-9.
17. Jues, J-P. Caracterologia - Cele 10 sisteme de bază. Editura Teora, Bucureşti,
1999, ISBN 973-601-942-x.
18. Jung, C.C. Tipuri psihologice. Editura Humanitas, Bucureşti, 1997, ISBN 973-28-
0662-1.
Comunicare în afaceri - Bibliografie 81
19. King, L., Gilbert, B. Secretele comunicării. Cum să comunici cu oricine, oricând
şi oriunde. Editura Amaltea, Bucureşti, 1999, ISBN 973-98167-7-0.
20. Lelord, F., André, C. Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile. Editura Trei,
Bucureşti, 1998, ISBN 973-9419-03-8.
21. Marinescu, A.A. Codul bunelor maniere astăzi. Editura Humanitas, Bucureşti,
1995, ISBN 973-28-0564-1.
22. May, C. Effective Writing. A Handbook for Accountants. 3rd edition. Prentice
Hall, Englewood Cliffs, NJ 07632, ISBN 0-13-244864-5.
23. Neculau, A., ş.a. 26 de teste pentru cunoaşterea celuilalt. Ediţia a III-a. Editura
Polirom, Iaşi, 1999, ISBN 973-683-298-8.
24. Pease, A. Limbajul trupului. Cum pot fi cotite gândurile altora din gesturile lor.
Editura Polimark, Bucureşti, 1999, ISBN 973-95969-6-7.
25. Prutianu, Ş. Manual de comunicare şi negociere în afaceri. Vol. 1 Comunicarea.
Editura Polirom, Iaşi, 2000, ISBN 973-683-450-6.
26. Resnick, L., Pechter, K.H. A Big Splash in a Small Pond. Finding a Great Job in
a Small Company. A Fireside Book Published by Simon & Schuster, New
York, 1994, ISBN 0-671-79807-3.
27. Rückle, H. Limbajul corpului pentru manageri. Editura Tehnică, Bucureşti, 2000,
ISBN 973-31-1347-6.
28. Stanton, N. Comunicarea. Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1995, ISBN 973-
96937-9-2.
29. Tieger, P.D., Barron-Tieger, B. Descoperirea propriei personalităţi. Editura
Teora, 1998, ISBN 973-601-872-5.
30. *** Cum să faci prezentări eficiente. Editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999,
ISBN 973-9495-45-1.
31. *** Corespondenţa de afaceri. Ghid practic. Business Books 2, Editura
Secretariatul pentru Mahamudra, Bucureşti, 1995, ISBN 973-96788-2-3.

Comunicare - Note de Curs PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Comunicare - Note de Curs PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Liviu Roşca & Călin Deneş

7. Comunicarea nonverbală. Limbajul paraverbal. Limbajul 50

“Aproape fiecare problemă, fiecare conflict, fiecare greşeală sau

“Este un lux să fi înţeles.”

“Este mai bine să rămâi mut şi să se creadă că eşti un prost decât să

“Pe măsură ce urci în ierarhie, eficacitatea ta va depinde de abilitatea de a

“Înhăţaţi subiectul, cuvintele vor urma.”

“Culorile se şterg, templele se dărâmă, imperiile cad, dar cuvintele

1.1. MODELUL ŞI COMPONENTELE PROCESULUI DE

VORBITOR Codificare Mesaj Decodificare ASCULTĂTOR

Modelul general al procesului de comunicare

Problema: Cum să fie transmise ideile de la o persoana la alta?

EMITENT Filtre Bariere Filtre

Modelul procesului de comunicare (Cândea & Cândea - Comunicarea managerială)

Iniţierea: atragerea atenţiei;

Procesele conţin filtre, dependente de:

1.2. NIVELURI ŞI TIPURI DE COMUNICARE

Nivelurile la care poate avea loc comunicarea:

Cunoscută sieşi Necunoscută sieşi

Cunoscută DESCHISĂ OARBĂ

Fereastra Johari (Joseph & Harrington)

Necunoscută Oarbă Oarbă Necunoscută

Niveluri de comunicare între două persoane:

Comunicarea deschisă (A):

Comunicarea neintenţionată (B):

Comunicarea intenţionată (C):

Comunicarea prin “molipsire” (D):

1.3. PERTURBAŢII ÎN COMUNICARE

Ceea ce se transmite depinde de:

Locul apariţiei problemelor:

Majoritatea problemelor comunicării sunt datorate diferenţelor

2.1. STILURI DE COMUNICARE

• Modelul propus: Model de personalitate

Importanţă: Cunoaşterea stilului personal permite adoptarea celei mai

DIRECT vs. INDIRECT

SUSŢINĂTOR vs. CONTROLOR

Combinarea celor două dimensiuni comportamentale conduce la modelul

Rezultă 4 categorii de persoane:

corespunzătoare a 4 tipuri comportamentale.

• Ferm •Mare varietate a vocii

• Strângere de mână gentilă •Strângere de mână fermă

VERBAL VOCAL VIZUAL

2.2. CELE PATRU TIPURI COMPORTAMENTALE

Tipul GÂNDITOR Tipul POVESTITOR

2.3. COMUNICAREA CU CELE PATRU TIPURI

Adaptarea comunicării proprii cu fiecare din cele patru tipuri

Dacă sunteţi… Reduceţi accentul… Dezvoltaţi şi demonstraţi

CU TIPUL SOCIABIL (DIRECT, CU STILUL DIRECTOR (DIRECT,

Dacă NU sunteţi sigur asupra stilului de comunicare al partenerului, dar sunteţi în

Accentuarea caracterului direct: Accentuarea caracterului indirect:

Accentuarea caracterului Accentuarea caracterului de

Comunicarea dinamică are nevoie de un emiţător şi un receptor care să fie:

3.1. ASCULTAREA ACTIVĂ

Ascultarea neefectivă este cauza:

De ce nu ascultăm în mod efectiv?

♦ Un ascultător normal, neantrenat, înţelege şi reţine cam 50% dintr-o

Avantajele îmbunătăţirii ascultării:

3.2. NIVELE DE ASCULTARE

3.3. Modelul CRCESS

Barierele exterioare din mediu

• Stabilirea unui loc retras, liniştit şi confortabil d.p.d.v. al temperaturii şi

Tehnici de îmbunătăţire a concentrării pe emiţător:

Abilitatea de a pune întrebări adecvate la momentul adecvat şi de a răspunde