Apostila Mpu Tecnico Administracao e Administracao de Recursos Materiais Giovanna Carranza PDF

Técnico – Apoio Técnico-Administrativo
Administração e
Administração de Recursos Materiais
Profª Giovanna Carranza
Administração e Administração de Recursos Materiais
Professora Giovanna Carranza
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Edital
ADMINISTRAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS: 4 Gestão da qualidade e mo-

delo de excelência gerencial. 4.1 Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da quali-
dade. 4.2 Ciclo PDCA. 4.3 Ferramentas de gestão da qualidade.
1 Classificação de materiais. 1.1 Atributos para classificação de materiais. 1.2 Tipos de classifi-
cação. 1.3 Metodologia de cálculo da curva ABC. 2 Gestão de estoques. 3 Compras. 3.1 Organi-
zação do setor de compras. 3.2 Etapas do processo. 3.3 Perfil do comprador. 3.4 Modalidades
de compra. 3.5 Cadastro de fornecedores. 5 Recebimento e armazenagem. 5.1 Entrada. 5.2
Conferência. 5.3 Objetivos da armazenagem. 5.4 Critérios e técnicas de armazenagem. 5.5 Ar-
ranjo físico (leiaute). 6 Distribuição de materiais. 6.1 Características das modalidades de trans-
porte. 6.2 Estrutura para distribuição.
BANCA: Cespe
CARGO: Técnico do MPU – Apoio Técnico Administrativo-Administração
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Administração e Administração
de Recursos Materiais
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
Definição e Objetivos
Pesquisas feitas em algumas empresas revelaram os seguintes dados:

•• 30% a 60% do estoque de ferramentas ficam espalhados pelo chão das fábricas, perdidos,
deteriorando-se ou não disponíveis (dentro de caixas de ferramentas pessoais); o que re-
sulta em média de 20% do tempo dos operadores desperdiçado procurando por ferramen-
tas.
Se somarmos meia hora por turno, chegaremos em mais de três semanas de trabalho perdidas
por ano. Imagine quanto estas empresas deixaram de ganhar por não estarem gerenciando de
maneira eficaz estes recursos do processo produtivo.
A administração de materiais é muito mais do que o simples controle de estoques, envolve um
vasto campo de relações que são interdependentes e que precisam ser bem geridos para evitar
desperdícios.
A meta principal de uma empresa é maximizar o lucro sobre o capital investido e para atingir
mais lucro ela deve usar o capital para que este não permaneça inativo. Espera-se então, que o
dinheiro que está investido em estoque seja necessário para a produção e o bom atendimento
das vendas. Contudo, a manutenção de estoques requer investimentos e gastos elevados; evi-
tar a formação ou, quando muito, tê-los em número reduzidos de itens e em quantidade míni-
mas, sem que, em contrapartida, aumente o risco de não ser satisfeita a demanda dos usuários
é o conflito que a administração de materiais visa solucionar.
O objetivo, portanto, é otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos
meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido.
A grande questão é poder determinar qual a quantidade ideal de material em estoque, onde
tanto os custos, como os riscos de não poder satisfazer a demanda serão os menores possíveis.
A administração de recursos escassos é uma grande preocupação dos gerentes, engenheiros,
administradores e praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas às atividades
produtivas, tanto na produção de bens tangíveis quanto na prestação de serviços. As empresas
possuem e precisam de cinco tipos de recursos:
1. materiais;
2. patrimoniais;
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3. de capital ou financeiros;
4. humanos; e
5. tecnológicos.
A administração dos recursos materiais engloba uma sequência de operações que tem seu iní-
cio na identificação do fornecedor, passando para a compra do bem, seu recebimento, trans-
porte interno e acondicionamento, além de seu transporte durante o processo produtivo, sua
armazenagem como produto acabado e, finalmente, sua distribuição ao consumidor final. A
figura abaixo demonstra esse ciclo.
Clientes Transporte
Sinal de Expedição
Demanda
Identiﬁcar Armazenamento
Fornecedor Produto Acabado
Comprar Movimentação
Materiais Interna
Recebimento de
Transportar
Armazenagem
A administração de recursos materiais trata de uma sequência de operações que, assim como
a administração dos recursos materiais, tem início na identificação do fornecedor, passando
pela compra e recebimento do bem para, depois, lidar com sua conservação, manutenção ou,
quando for o caso, alienação.
A administração de materiais tem por finalidade principal assegurar o contínuo abastecimento
de artigos necessários para comercialização direta ou capazes de atender aos serviços executa-
dos pela empresa. As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus
produtos possam ser competitivos no mercado.
Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para assegurar a acei-
tação do produto final. Precisam estar na empresa prontos para o consumo na data desejada
e com um preço de aquisição acessível, a fim de que o produto possa ser competitivo, dando,
assim, à empresa um retorno satisfatório do capital investido.
Seguem os principais objetivos da área de administração de recursos materiais:
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MPU (Técnico) – Administração e Administração de Recursos Materiais – Profª Giovanna Carranza
•• Preço Baixo – reduzir o preço de compra implica aumentar os lucros, se mantida a mesma
qualidade.
•• Alto Giro de Estoques – implica melhor utilização do capital, aumentando o retorno sobre
os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro.
•• Baixo Custo de Aquisição e Posse – dependem fundamentalmente da eficácia das áreas de
controle de estoques, armazenamento e compras.
•• Continuidade de Fornecimento – é resultado de uma análise criteriosa quando da escolha
dos fornecedores. Os custos de produção, expedição e transportes são afetados diretamen-
te por este item.
•• Consistência de Qualidade – a área de materiais é responsável apenas pela qualidade de
materiais e serviços provenientes de fornecedores externos. Em algumas empresas, a qua-
lidade dos produtos e/ou serviços constitui-se no único objetivo da Gerência de Materiais.
•• Despesas com Pessoal – obtenção de melhores resultados com a mesma despesa ou mes-
mo resultado com menor despesa – em ambos os casos o objetivo é obter maior lucro
final. As vezes compensa investir mais em pessoal porque se pode alcançar com isso outros
objetivos, propiciando maior benefício com relação aos custos.
•• Relações Favoráveis com Fornecedores – a posição de uma empresa no mundo dos negó-
cios é, em alto grau, determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores.
•• Aperfeiçoamento de Pessoal – toda unidade deve estar interessada em aumentar a apti-
dão de seu pessoal.
•• Bons Registros – são considerados como o objetivo primário, pois contribuem para o papel
da administração de material, na sobrevivência e nos lucros da empresa, de forma indireta.
Nível de Serviço: Atendimento, pontualidade e flexibilidade

As Organizações cada vez mais percebem a necessidade de implementação de novas tecnolo-
gias e novas práticas de gestão. As melhorias ou sua falta acabam por impactar toda a cadeia
produtiva onde a Organização está inserida.
Para que estas melhorias ou ações implementadas não falhem, torna-se necessário um acom-
panhamento constante para medir e avaliar os seus resultados. A utilização de Indicadores de
Desempenho busca cumprir este papel, dentro do processo de melhoria contínua.
Indicadores de Desempenho são indicadores quantitativos que permitem mensurar as ações
nos processos, ou seja, permitem que os gestores avaliem as ações e melhorias implementa-
das.
Um modelo para avaliar o desempenho em uma cadeia produtiva considera os seguintes parâ-
metros:
1. necessidade de identificar e estabelecer indicadores para cada fator condicionante da com-
petitividade, relacionados à dimensão da Organização, que engloba produtividade, capaci-
dade gerencial, qualidade, logística interna, marketing e capacidade de inovação;
2. necessidade do acompanhamento global, que implica na condição de conhecer a perfor-
mance de cada um dos elos, que no conjunto são determinantes da competitividade da
cadeia produtiva;
3. necessidade de um modelo de indicadores que sejam passíveis de comparação, em relação
a si próprio ou à sua evolução em relação a indicadores equivalentes de organizações simi-
lares, nacionais ou de outros países, consideradas benchmark, ou seja, verificar o que as or-
ganizações líderes no seu segmento de mercado estão utilizando como processos e adaptar
o modelo, de acordo com as características da Organização.
Temos três áreas onde devemos atuar para montar os Indicadores de Desempenho, que são:
•• Transportes;
•• Armazenagem/manutenção de estoques, e
•• Processamento de pedidos
Na área de Transportes é fundamental conhecer e cadastrar todos os eventos importantes que
ocorrem quando da distribuição física dos produtos.
•• Levantar os custos com transportes a partir de frota própria e da frota locada para fins
de comparação de custos, incluindo custos com mão-de-obra, combustível, taxas, licencia-
mento, percentual de oferta dos serviços (% de contratação de veículos x necessidades ou
frota própria x % de veículos efetivamente em serviço excluídos tempos de paradas para
manutenção e/ou reparos);
•• Comparar os custos dos produtos quando a entrega é feita pelos fornecedores com aqueles
quando a entrega é centralizada e/ou regionalizada (Unidades Armazenadoras Regionais);
Na área de Armazenagem/Manutenção de Estoques é fundamental conhecer e cadastrar todos
os eventos importantes que ocorrem quando da armazenagem dos produtos.
•• Levantar os custos de manutenção de estoques na Unidade Armazenadora de Materiais,
basicamente: os Giros de Estoque, materiais inservíveis, obsoletos, sem utilização, perdas,
desvios, furtos; custos com serviços públicos (telefonia, comunicação de dados, energia
elétrica, gás, aluguel); manutenção predial; custos com mão-de-obra própria e terceirizada;
custos com equipamentos de manuseio de materiais, custo com estantes, paletes, pratelei-
ras, etc.
•• Na área de Processamento de Pedidos, apesar de seus valores serem inexpressivos em re-
lação aos demais custos logísticos, devem ser levantados para análise de possíveis distor-
ções.
•• Levantar os salários dos funcionários envolvidos com as aquisições, o aluguel do espaço
destinado ao setor de compra, os papéis usados na emissão do pedido, utilização de siste-
mas informatizados, etc.
Finalmente, de posse destes dados cadastrais dos custos podemos estabelecer Indicadores de
Desempenho, estabelecer estratégias de distribuição de materiais, aí incluída a regionalização
de Unidades Armazenadoras de Materiais, baseados em:
•• Tempo de Atendimento dos pedidos;
•• Índice de Eficácia de Atendimento dos pedidos: que depende da fixação do Tempo Padrão
de Atendimento;
•• Nível de Serviço: número de requisições atendidas em relação às requisições efetuadas
•• Acurácia do Inventário ou Indicador de Eficácia do Inventário: quantidade de itens com
saldo correto em relação ao total de itens em estoque;
•• Custo de transporte para entrega dos pedidos;
•• Custo médio por Unidade Armazenadora de Materiais;
•• Índice de Rotatividade ou Giro de Estoque;
•• Custo de um determinado produto quando entregue diretamente pelo fornecedor;
•• Custo médio de determinado produto armazenado
Para tratar sobre o tema níveis de serviço em relação à gestão de recursos materiais, vamos
conhecer seus indicadores de desempenho:
•• tempo do ciclo do pedido para cada fornecedor (qual o tempo entre a solicitação da com-
pra até o seu recebimento);
•• média de pedidos e valor faturado para cada fornecedor no período;
•• porcentagem de pedidos atrasados de cada fornecedor;
•• porcentagem de pedidos de produção não realizados em tempo;
•• número de indisponibilidades resultantes de atrasos na produção;
•• número de atrasos na produção devido às indisponibilidades.
Parâmetros de gestão de estoques

a) tempo de reposição é o prazo entre a emissão de ordens de compra e de atendimento,
composto por:
•• prazo do pedido, dias necessários para que o pedido seja realizado;
•• prazo de entrega, dias necessários para o produto chegar à empresa;
•• prazo de recebimento, tempo ideal para conferir, etiquetar e utilizar a mercadoria;
•• margem de segurança, tolerância de atrasos, extravios etc. (normalmente três dias).
b) estoque mínimo é a quantidade mínima de mercadoria ou matéria-prima que a empresa
deve manter em estoque.
Fórmula: estoque mínimo = venda ou consumo médio x tempo de reposição
c) lote de reposição é a quantidade média mensal de produtos vendidos, dividido pela frequ-
ência de compras de mercadoria ou matéria-prima. Para determinar os lotes de reposição
é preciso ter cuidado com: custo do frete, tamanhos de lotes definidos pelos fornecedores,
produtos frágeis que podem se deteriorar no estoque, datas de validade em relação ao
consumo e compra de oportunidade.
Fórmula: lote de reposição = consumo médio mensal ÷ frequência de compra
d) Estoque máximo é a quantidade máxima de uma mercadoria ou matéria-prima que a em-
presa deve estocar. É importante saber: o espaço disponível de seu almoxarifado, o custo fi-
nanceiro do estoque, lotes que demandam muito tempo para serem consumidos, produtos
que requerem cuidados especiais de armazenamento e produtos voláteis ou que tenham
características modificadas com o tempo.
Fórmula: estoque máximo = estoque mínimo + lote de reposição
Modelos de gestão de estoque

a) reposição contínua (ponto de pedido) é aquela em que se providencia a reposição dos es-
toques quando atinge o estoque mínimo, não importando o intervalo de tempo entre as
reposições;
b) reposição periódica é aquela na qual é verificada, a um período fixo, a situação do estoque
e, quando necessária, é providenciada sua complementação. Este período varia em função
da classificação ABC dos produtos, conforme retratamos na edição anterior.
Análises de estoque
a) giro de estoque é o número de vezes, durante um período, em que o estoque foi renovado.
Este período pode ser de um dia, uma semana ou um mês.
Fórmula: giro de estoque = valor consumido no período ÷ valor de estoque médio no período
b) tempo de cobertura é o período em que o estoque médio será suficiente para cobrir a de-
manda média, ou seja, tempo que o produto leva para sair do estoque.
Fórmula: cobertura (dias de estoque) = número de dias do período ÷ giro
PONTO DE PEDIDO
Os pedidos de compra devem ser emitidos quando as quantidades estocadas atingirem níveis
suficientes apenas para cobrir o estoque de segurança (que corresponde à quantidade mínima
que deve existir em estoque, destinada a cobrir eventuais atrasos no ressuprimento, mantendo
o fluxo regular de produção) e os de consumo previstos para o período correspondente ao pra-
zo de entrega dos fornecedores.
O Ponto de Pedido corresponde à quantidade que, ao ser atingida, dá início ao processo de re-
posição. Ele é calculado da seguinte forma:
JUST IN TIME
É um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido,
transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização,
para reduzir estoques e os custos decorrentes.
O just in time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou Produção enxuta.
Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no mo-
mento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tem-
po de serem vendidos ou montados.
O conceito de just in time está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramen-
te vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou
montá-lo.
Nas fábricas onde está implantado o just in time o estoque de matérias primas é mínimo e
suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja possível, os fornecedores devem
ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na
frequência desejada.
A redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos fatores que mais con-
tribui para alcançar os potenciais benefícios da política just in time. Esta redução, gera, porém,
vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, já que fornecedores alternativos fo-
ram excluídos. A melhor maneira de prevenir esta situação é selecionar cuidadosamente os
fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a asse-
gurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng et. al., 1996, p. 106).
As modernas fábricas de automóveis são construídas em condomínios industriais, onde os for-
necedores just in time estão a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na mesma
frequência da produção da montadora, criando um fluxo contínuo.
O sistema de produção adapta-se mais facilmente às montadoras de produtos onde a demanda
de peças é relativamente previsível e constante, sem grandes oscilações.
Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in Time é
o Kanban.
KANBAN
É uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.
Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de
produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de
sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.
Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar
a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo
aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças.
Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido,
então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.
O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em indústrias
montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanbans físicos (cartões
ou caixas) podem ser Kanbans de Produção ou Kanbans de Movimentação e transitam entre os
locais de armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar peças,
permitindo enfim que a produção se realize Just in time.
CENTRALIZAÇÃO VS DESCENTRALIZAÇÃO DE COMPRAS
Com a crescente competitividade no mercado em todos os segmentos da economia, algumas

questões tornam-se fator primordial para as empresas. Entre elas, a distribuição e colocação de
produtos nas prateleiras, sem contar a imprescindível boa qualidade de serviços a ser ofertada
aos clientes, sempre obedecendo aos desejos e necessidades dos demandantes.
A evolução da Tecnologia de Informação (TI) possibilita a quebra das barreiras de tempo e espa-
ço, gerando impacto nas organizações e na maneira como elas se relacionam. Este movimento
tecnológico remete as organizações à reestruturação de padrões. Tecnologias de capacitação,
como a computação em grupo e a interconexão em rede, permitem que as empresas ampliem
seus desempenhos de maneira integrada e ampliada.
Cunha (1991) e Caetano (1983) apud Almeida (2000, p.21) mencionam que, em linha geral, o
movimento para a centralização “tem como objetivo uma melhor funcionalidade geral e uma
exploração mais econômica, devido a uma maior economia de meios humanos e materiais e a
uma melhor gestão pelas possibilidades de controle que oferece”
Em empresas, conforme ressaltado por Parente (2000), o administrador deve decidir sobre o
grau de centralização nas decisões de compra. Essa decisão de compra pode ser desenvolvida
de maneira centralizada ou descentralizada, veremos a seguir as vantagens e desvantagens de
cada um.
Vantagens da Centralização de Compras

Centralizar o processo de compras é uma alternativa que pode prover algumas vantagens refe-
rentes ao processo. Conforme citado por Reis e Brito (2010), as vantagens dependem de como
o executivo lidará com o poder de compra de sua empresa. Ou seja, depende da sua habilidade
em consolidar exigências, desenvolver fontes, racionalizar estoques, simplificar procedimentos,
negociação com fornecedores, a fim de diminuir custos desnecessários e promover o fluxo de
informações eficaz dentro da organização. Esta alternativa possibilitará o atendimento das exi-
gências da empresa.
A estratégia de compras está baseada em uma perspectiva global de mercado, em fontes de
fornecimento únicas ou número reduzido de fontes. Releva uma cooperação com o fornecedor,
que deve ser orientada para a melhoria contínua da qualidade, embasada nas filosofias do Just-
-in-Time e no conceito de custo ótimo.
A centralização de compras envolve menores custos no processamento de pedidos, e possibili-
ta a compra de maiores quantidades, oferecendo ganhos de escala nas negociações.
Decisões são tomadas por gestores que possuem uma visão global da empresa. Estas escolhas
são mais consistentes com os objetivos empresariais globais, eliminando esforços duplicados e
reduzindo os custos operacionais. A intenção é promover uma maior especialização e o aumen-
to das habilidades com a centralização das atividades/operações.
Os custos com o processamento dos pedidos, tais como colocação dos pedidos, o recebimento,
a inspeção, dentre outros são relevados. Pretende-se que estes sejam substancialmente reduzi-
dos devido aos pedidos de grandes quantidades.
Contudo, também existem desvantagens neste processo, discutidas na sequência deste traba-
lho. Após a discussão da problemática de centralização, ou desvantagens, considerações sobre
a descentralização das compras, suas vantagens e desvantagens inerentes ao processo.
Desvantagens da Centralização de Compras

Uma das grandes desvantagens desta alternativa para comprar decorre em razão das decisões
serem tomadas por gestores que estão distanciados dos fatos. Não há contato com as pessoas
e conhecimento acurado das situações envolvidas. As linhas de comunicação mais distanciadas
provocam demoras e maior custo operacional. Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a
possibilidade de distorções e erros pessoais no processo.
O próprio conceito da centralização evidencia seus problemas inerentes. Conforme Mintzberg
(1995, p.102), a estrutura centralizada existe “quando todo o poder para a tomada de decisões
está em um só local da organização, no final das contas nas mãos de uma pessoa”.
Descentralização das Compras

A descentralização no processo de comprar ocorre quando cada loja toma suas próprias deci-
sões em termos do que, quando e quanto comprar. Esse sistema pode ser adotado quando as
unidades da rede estão localizadas geograficamente distantes ou quando os clientes apresen-
tam preferências diferentes. Também é uma formatação adotada quando as lojas apresentam
volumes expressivos de venda diferenciados entre suas unidades de negociação.
Neste sentido, torna-se evidente que “à medida que a organização cresce, torna-se difícil para a
alta administração manter o mesmo nível de centralização da decisão” (VASCONCELLOS, p.101).
Outras considerações são apontadas por autores que lidam com o estudo de estratégias organi-
zacionais. De acordo com Hamel e Prahalad:
“A descentralização não pode ser absoluta nem a estratégia empresarial
opressiva, mas a organização precisa desenvolver uma estratégia coletiva, o
que exige do corpo gerencial postura mais cooperativa e menos competitiva
em relação aos seus pares” (HAMEL, PRAHALAD, 1995, p.333).
Vantagens da Descentralização de Compras
A descentralização do processo de compras agrega algumas vantagens. O atendimento rápido
e mais adequado às necessidades dos clientes, bem como a maior motivação dos gestores, e o
desenvolvimento da capacidade de gestão, são exemplos destas adequabilidades.
As decisões de modo geral, são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação,
pois são eles que têm mais informações sobre a situação, exercendo neste sentido maior con-
trole dos processos (LUCAS, 2007). Nesta modalidade de escolha, é notável a maior participa-
ção no processo essencial da tomada de decisão. Além dos aspectos já referidos, promove-se
a motivação e a moral, o que proporciona novas oportunidades de treinamento. O conheci-
mento mais profundo dos fornecedores locais pode constituir outra importante faceta, qual se
torna viável através das compras descentralizadas.
Desvantagens da Descentralização nas Compras

Também existem problemas nesta alternativa de decisão para efetividade das compras em-
presariais. Pode, por exemplo, ocorrer falta de informação, e falhas na coordenação entre os
departamentos envolvidos com o processo. Maior custo pela exigência de melhor seleção e
treinamento dos gestores também é uma possibilidade que não pode ser descartada.
A compra em linhas gerais tende a ser em menores volumes, não gerando os melhores con-
dicionantes referentes ao preço (limitação no tamanho dos lotes de compra, gerando a perda
da economia de escala, viável em compras de maior quantidade). Não será, por sua vez, um
departamento orientado à padronização, especialmente diante dos procedimentos adotados.
Existe nesta modalidade a especialização do comprador, que é uma vantagem por um lado,
mas uma grande perda quando este colaborador deixa a organização, especialmente quando a
decisão é desconhecida pelos gestores, que precisarão com urgência preparar seu sucessor. O
tempo perdido neste processo deve ser considerado como um risco da escolha.
ÉTICA NA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Para falar sobre ética na administração de materiais vamos, primeiramente, entender o concei-
to de ética.
Valores éticos podem se transformar, da mesma forma como a sociedade se transforma, consi-
derando que, na sociedade, desempenhamos papéis diferenciados e adequados a cada espaço
de convivência. Cada sociedade se compõe de um conjunto de ethos, ou seja, de um modo de
ser, que confere um caráter àquela organização.
A palavra "ética" vem do grego ethos, que, por sua vez, significa "modo de ser" ou "costume"
ou "caráter".
Conceitualmente, ética é um conjunto de princípios e normas que devem direcionar a boa con-
duta dos seres humanos. Ética pode ser o estudo das ações ou dos costumes e pode ser a pró-
pria realização de um tipo de conhecimento.
A ética é a teoria ou ciência do comportamento moral dos homens em sociedade.

Agora que já sabemos o que é Ética, vamos entender seu funcionamento na administração de
materiais.
Apesar de, teoricamente, quanto mais se vende mais se obtém ganho, torna-se estratégico
para qualquer empresa o controle adequado de seus estoques, de forma a reduzir os custos
gerados pela existência deles.
Ao se administrar de forma adequada os estoques e se empregar a logística nos processos de
compra e venda, algumas das etapas mais importantes na gestão do negócio estarão assegura-
das.
Agir de forma correta em prol dos interesses organizacionais; priorizá-los atendendo as ques-
tões individuais e, ao mesmo tempo, sendo honesto; respeitar os clientes, a concorrência; ser
cumpridor das leis e saber valorizar de qualquer organização. Já o manter-se ético diante das
situações do dia a dia vai depender de cada indivíduo, de cada administrador. Todo administra-
dor em seu processo de formação é brindado com uma série de saberes sociológicos, filosófi-
cos e humanos que o credenciam a agir de maneira ética no exercício da profissão.
A análise das relações de poder e de comportamentos esperados em um sistema organizacio-
nal qualquer requer uma concepção de ser humano e de trabalho.
As empresas, em geral, procuram minimizar o desperdício de materiais, tendo um eficiente
controle do seu estoque (entrada/saída de material) no almoxarifado. Os estoques são um ati-
vo da firma e, como tal, comparecem em valor monetário no balanço mensal das empresas.
Do ponto de vista financeiro, representam um investimento de capital, disputando os fundos
limitados ou escassos da mesma.
Os investimentos totais em estoques devem ser relacionados às eficiências relativas segundo
as quais seus fundos são usados. Dessa forma, um dos índices financeiros que têm sido usados
tradicionalmente para avaliar o desempenho global das empresas é o quociente de rotação do
estoque. Um alto quociente de rotação é considerado desejável, pois indicará que a empresa
está atingindo o seu objetivo de venda com o mínimo investimento em estoques.
Nos dias de hoje, é essencial uma adequação das empresas aos novos programas da Adminis-
tração, muito mais voltada para a valorização profissional que para a exploração do trabalha-
dor, ainda que essas duas perspectivas sejam antagónicas na sociedade brasileira.
É possível alterar concepções éticas na Administração, procurando adaptar-se às novas realida-
des de um mundo em contínua transformação.
Para além do mercado e do lucro, outros valores devem ser levados em consideração nos pro-
cessos empresariais.
A ética é o "pilar" de qualquer sistema administrativo, que não se resume em decorar o "código
de ética", mas sim em assumir uma postura proativa na construção da consciência e responsa-
bilidade social.
PLANEJAMENTOS DE MATERIAIS
Função Suprimento: Métodos de Previsão da Demanda
É necessário ressaltar que infelizmente prever é um processo falível. A fábrica que esperava
vender um milhão de televisões descobrirá frequentemente que a demanda real é diferente
de sua previsão. Se ela exceder a previsão, o gerente tem de ter em mãos uma quantidade
que permita satisfazer a demanda maior. Se a demanda cair, poderá haver excesso de material.
Então, o que fazer? O gerente de materiais toma suas próprias decisões, autorizado pela alta
administração, que dará a previsão da demanda de produto final para materiais e não para
Vendas (que deve vender tanto quanto for possível), enquanto as áreas de Materiais e Produ-
ção devem estar prontas para suprir o quanto possa ser vendido.
O suprimento de materiais comprados está igualmente sujeito às flutuações da demanda dos
mesmos. No geral, o problema básico da gerência de materiais consiste na rapidez com que
os fornecedores possam responder às variações de demanda, e não na sua capacidade em
responder. Quase todos os fornecedores ficam encantados por dobrar as remessas para seus
clientes, porém, dificilmente seriam capazes de dobrar sua produção sem semanas, ou mesmo
meses, de aviso prévio.
Assim, o problema-chave do gerente de materiais raramente é sua capacidade de obter os pro-
dutos de que necessita, mas, sim, a maneira de obtê-lo na data correta.
O gerente de materiais preocupa-se com três tipos fundamentais de previsão:
1. Demanda de materiais comprados: em geral, deriva diretamente da demanda pelos pro-
dutos finais da empresa.
2. Suprimento de materiais comprados: na maioria dos casos, a preocupação básica é o pra-
zo de entrega, o número de semanas ou meses que precisa esperar pela entrega de mate-
riais específicos, depois de terem sido encomendados.
3. Preços pagos pelos materiais comprados: isso tem relação direta com o sucesso da empre-
sa, pois muito poucas podem ignorar as flutuações nos preços dos materiais comprados.
Segundo Faria (1985) o conceito de planejamento de estoques seria: O estabelecimento da
distribuição racional no tempo e no espaço dos recursos disponíveis, com o objetivo de atender
um menor desperdício possível a hierarquia de prioridades necessárias para a realização, com
êxito, de um propósito previamente definido”.
O dilema do gerenciamento de estoques está fundamentado em dois fatores:
•• O primeiro consiste em manter estoques a níveis aceitáveis de acordo com o mercado, evi-
tando a sua falta e o risco de obsolescência;
•• O segundo trata dos custos que esses proporcionam em relação aos níveis e ao dimensio-
namento do espaço físico.
Assim nenhuma organização pode planejar detalhadamente todos os aspectos de suas ações
atuais ou futuras, mas todas podem e devem ter noção para onde estão dirigindo-se e deter-
minar como podem chegar lá, ou seja, precisam de uma visão estratégica de todo o complexo
produtivo.
Neste posicionamento todas as empresas devem constituir políticas para a administração de
materiais, que atribui grande ênfase às compras, criando a cada dia parcerias com fornecedo-
res qualificados, mantendo a qualidade de seus produtos e o bom atendimento a seus clientes,
ou seja, buscando criar uma economia de escala que é aquela que organiza o processo produ-
tivo de maneira que se alcance a máxima utilização dos fatores produtivos envolvidos no pro-
cesso, buscando como resultado baixos custos de produção e o incremento de bens e serviços.
Ela ocorre quando a expansão da capacidade de produção de uma empresa ou indústria pro-
voca um aumento na quantidade total produzida sem um aumento proporcional no custo de
produção. Como resultado, o custo médio do produto tende a ser menor com o aumento da
produção.
CONFLITOS
A administração de materiais envolve vários departamentos, desde a aquisição até a venda

para o consumidor, durante esse processo, é normal surgirem conflitos sobre a quantidade a
ser adquirida, o prazo de entrega, os custos envolvidos, veremos agora em sentido estrito, o
ponto de vista de alguns departamentos sobre a quantidade de matéria prima a ser adquirida.
Departamento de compras: é a favor de grande quantidade, pois obtém grandes descontos,
reduzindo assim, os custos e consequentemente aumentando os lucros.
Departamento de produção: o maior medo deste departamento é que falte MP, pois sem ela a
produção fica parada, ocasionando atrasos podendo até mesmo perder o cliente. Ele é a favor
de grande quantidade para produzir grandes lotes de fabricação e diminuir o risco de não ter
satisfeita a demanda de consumidores.
Departamentos de vendas e marketing: é a favor de grande quantidade de matéria-prima, pois
significa grandes lotes de fabricação e consequentemente, grande quantidade de material no
estoque para que as entregas possam ser realizadas rapidamente, o que resultará em uma boa
imagem da empresa, aumentará as vendas e consequentemente os lucros.
Departamentos financeiro: é a favor de pequena quantidade de material no estoque, pois a
medida que aumenta a quantidade significa:
•• alto investimento de capital – caso não venda, este capital fica inativo;
•• alto risco – as perdas podem ser maiores, obsolescência,
•• altos custos de armazenagem.
A administração de materiais visando harmonizar os conflitos existentes entres os departamen-
tos e para poder determinar a quantidade ideal que deve ter no estoque adota a seguinte polí-
tica de estoques:
•• Estabelece metas para entregas dos produtos aos clientes;
•• Quantidade / capacidade dos almoxarifados;
•• Previsão de estoques;
•• Lote econômico;
•• Rotatividade, prazo médio em dias;
•• Até que nível deverão oscilar os estoques para atender uma alteração de consumo;
•• Até que ponto será permitida a especulação com estoques, fazendo compra antecipada
com preços mais baixos ou comprando uma quantidade maior para obter desconto.
Em função desses critérios apresentados acima, a administração de materiais irá determinar a
quantidade ideal a se ter no estoque. Portanto, a quantidade ideal a permanecer no estoque é
o mínimo, porém, o mínimo necessário para satisfazer a demanda.
PLANEJAMENTO E REQUISITOS DE MATERIAL
MRP
Técnica para determinar a quantidade e o tempo para a aquisição de itens de demanda depen-
dente necessários para satisfazer requisitos do programa mestre.
CRP (PLANEJAMENTO DE REQUISITOS DE CAPACIDADE)

Técnica para determinar que pessoal e capacidade de equipamentos são necessários para aten-
der aos objetivos de produção incorporados no programa mestre de produção e o plano de
requisitos de material.
O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) é um sistema de inventário que consis-
te em tentar minimizar o investimento em inventário. Em suma, o conceito de MRP é obter o
material certo, no ponto certo, no momento certo. Tudo isto através de um planejamento das
prioridades e a Programação Mestra de Produção.
Este sistema tem funções de planejamento empresarial, previsão de vendas, planejamento dos
recursos produtivos, planejamento da produção, planejamento das necessidades de produção,
controle e acompanhamento da fabricação, compras e contabilização dos custos, e criação e
manutenção da infraestrutura de informação industrial.
A criação e manutenção da infraestrutura de informação industrial passa pelo cadastro de ma-
teriais, estrutura de informação industrial, estrutura do produto (lista de materiais), saldo de
estoques, ordens em aberto, rotinas de processo, capacidade do centro de trabalho, entre ou-
tras.
A grande vantagem da implantação de um sistema de planejamento das necessidades de mate-

riais é a de permitir ver, “rapidamente”, o impacto de qualquer replanejamento. Assim pode-se
tomar medidas corretivas, sobre o estoque planejado em excesso, para cancelar ou reprogra-
mar pedidos e manter os estoques em níveis razoáveis.
MANUTENÇÃO PREDITIVA
Nos últimos anos, têm-se discutido amplamente a gerência de manutenção preditiva. Tem-se
definido uma variedade de técnicas que variam desde o monitoramento da vibração até modi-
ficações nas peças. A manutenção preditiva, tem sido reconhecida como uma técnica eficaz de
gerenciamento de manutenção.
Desde que a maioria das fábricas de manufatura e de processo baseiam-se em equipamentos
mecânicos para a maior parte de seus processos, a manutenção preditiva baseada em vibração
é a técnica dominante usada para a maioria dos programas de gerência de manutenção.
Entretanto, a capacidade em monitorar todas as máquinas críticas, equipamentos, e siste-
mas em uma planta industrial típica não pode se limitar a uma única técnica...
MANUTENÇÃO CORRETIVA
A lógica da gerência em manutenção corretiva é simples e direta: quando uma máquina que-
bra, conserte-a. Este método (“Se não está quebrada, não conserte”) de manutenção de ma-
quinaria fabril tem representado uma grande parte das operações de manutenção da planta
industrial, desde que a primeira fábrica foi construída e, por cima, parece razoável. Uma planta
industrial usando gerência por manutenção corretiva não gasta qualquer dinheiro com manu-
tenção, até que uma máquina ou sistema falhe em operar.
A manutenção corretiva é uma técnica de gerência reativa que espera pela falha da máquina ou
equipamento, antes que seja tomada qualquer ação de manutenção. Também é o método mais
caro de gerência de manutenção.
A implementação da manutenção preventiva real varia bastante. Alguns programas são ex-
tremamente limitados e consistem de lubrificação e ajustes menores. Os programas mais
abrangentes de manutenção preventiva programam reparos, lubrificação, ajustes, e recondi-
cionamentos de máquinas para toda a maquinaria crítica na planta industrial. O denominador
comum para todos estes programas de manutenção preventiva é o planejamento da manuten-
ção x tempo.
Todos os programas de gerência de manutenção preventiva assumem que as máquinas degra-
darão com um quadro de tempo típico de sua classificação em particular. Por exemplo, uma
bomba centrífuga, horizontal, de estágio simples normalmente rodará 18 meses antes que te-
nha que ser revisada. Usando técnicas de gerência preventiva, a bomba seria removida de ser-
viço e revisada após 17 meses de operação.
PREVISÃO DE ESTOQUES
Normalmente, a previsão dos estoques é fundamentada de acordo com a área de vendas, mas
em muitos casos de logística, em específico a Administração de Estoques, precisa prover os for-
necedores de informações quanto a necessidades de materiais para atender a demanda mes-
mo não tendo dados da área de vendas/marketing.
A previsão das quantidades futuras é uma tarefa importantíssima no planejamento empresarial
e esta deverá levar em consideração os fatores que mais afetam o ambiente e que possam in-
terferir no comportamento dos clientes.
Segundo DIAS, 1996 devemos considerar duas categorias de informações as quais são:
1. Informações quantitativas:
•• Eventos;
•• Influencia da propaganda;
•• Evolução das vendas no tempo;
•• Variações decorrentes de modismos;
•• Variações decorrentes de situações econômicas;
•• Crescimento populacional.
2. Informações qualitativas:
•• Opinião de gerentes;
•• Opinião de vendedores;
•• Opinião de compradores;
•• Pesquisa de mercado.
É bom reforçar, que por si só não são suficientes as informações quantitativas e qualitativas, é
necessário também, a utilização de modelos matemáticos.
Quanto a Evolução de Consumo Constante (ECC), é quando o volume de consumo permanece
constante, sem alterações significativas. Como exemplo, estão as empresas que mantêm suas
vendas estáveis, seja lá qual for seu produto, mercado ou concorrentes.
Quanto a Evolução de Consumo Sazonal (ECS), o volume de consumo passa por oscilações re-
gulares no decorrer de certos período ou do ano, sendo influenciado por fatores culturais e
ambientais, com desvios de demanda superiores/inferiores a 30% de valores médios é o caso
de: sorvetes, enfeites de natal, ovos de páscoa etc.
Em relação a Evolução de Consumo e Tendências (ECT), o volume de consumo aumenta ou
diminui drasticamente no decorrer de um período ou do ano, sendo influenciado por fatores
culturais, ambientais, conjunturais e econômicos, acarretando desvios de demanda positiva ou
negativa.
Exemplos: negativos serão os produtos que ficaram ultrapassados no mercado(maquina de es-

crever) ou que estão sofrendo grande concorrência ou ainda, por motivos financeiros (a empre-
sa perde seu crédito e passa a reduzir sua produção). Em relação aos desvios positivos, temos
as industrias de computadores com uma crescimento ascendente no mercado.
Na prática podemos visualizar combinações dos diversos modelos de evolução de demanda,
em decorrência das variáveis que influenciam as empresas, mas num percentual maior pela
qualidade da administração empresarial realizada.
Se conhecermos bem a evolução de demanda, ficará mais fácil elaborarmos a previsão futura
de demanda, podemos classificar a demanda em:
ltens de demanda independente: são aqueles cuja demanda não depende da demanda de ne-
nhum outro item. Típico exemplo de um item de demanda independente é um produto final.
Um produto final tem sua demanda dependente do mercado consumidor e não da demanda
de qualquer outro item.
Itens de demanda dependente: são aqueles cuja demanda depende da demanda de algum ou-
tro item. A demanda de um componente de um produto final, por exemplo, é dependente da
demanda do produto final. Para a produção de cada unidade de produto final, uma quantidade
bem definida e conhecida do componente será sempre necessária. Os itens componentes de
uma montagem são chamados de itens “filhos” do item “pai”, que representa a montagem.
Quantos copos de liquidificador se deve comprar? Depende da quantidade de motorzinho fa-
bricado.
A diferença entre os dois itens (demanda independente e demanda dependente) é que a de-
manda do primeiro tem de ser prevista com base nas características do mercado consumidor
e a demanda do segundo por dependente de outro item, é calculada com base na demanda
deste.
A Previsão de Estoques é o ponto de partida, a base da administração de materiais. Qualquer
tipo de consumo deve ser previsto e se possível calculado, e para tanto poderemos usar diver-
sos modelos disponíveis no mercado como:
•• Método do Último Período (MUP)
É o mais simples, sem fundamento matemático, utiliza como previsão para o próximo período o
valor real do período anterior.
Exemplo: A VIPAS, teve neste ano o volume de vendas de vidros:
Janeiro 5000
Fevereiro 4400
Março 5300
Abril 5600
Maio 5700
Junho 5800
Julho 6000
De acordo com o método MUP calcular a previsão de demanda para agosto. Para agosto(MUP)=
o último período foi julho, 6.000 unidades portanto, a previsão para agosto será de 6.000 uni-
dades. Verificamos a precariedade deste método e infelizmente é muito utilizado nas empresas
devido as vezes pela própria falta de maiores conhecimentos por parte dos responsáveis pelas
previsões na empresa.
•• Método da Média Móvel (média aritmética) (MMM)
A previsão do próximo período é obtida por meio de cálculo da media aritmética do consumo
dos períodos anteriores. Como resultado desse modelo teremos valores menores que os ocor-
ridos caso o consumo tenha tendências crescente, e maiores se o consumo tiver tendências
decrescentes, nos últimos períodos.
Verificamos também, que trata de um modelo muito utilizado por empresas sem muito co-
nhecimento sobre o assunto em questão, não traz tal modelo confiabilidade de previsão pelos
motivos informados anteriormente.
Exemplo: Usando os mesmos valores do exemplo anterior temos:
(C1+ C2 + C3+....................+ Cn
P (MMM) =
n
P = Previsão para o próximo período.

C1, C2, C3, Cn = Consumo nos períodos anteriores.
n = número de períodos.
Exemplo: De acordo com o exemplo anterior.
Janeiro 5000
Fevereiro 4400
Março 5300
Abril 5600
Maio 5700
Junho 5800
Julho 6000
SOMA 37800
De acordo com o método MMM calcular a previsão de demanda para agosto é a soma total
dividido por 7, dando um resultado de 5400. Este método é precário porque não leva em consi-
deração a demanda crescente.
•• Método da Média Móvel Ponderada (MMP)

A previsão é dada através de ponderação dada a cada período, de acordo com a sensibilidade
do administrador, obedecendo algumas regras:
1ª O período mais próximo recebe peso de maior ponderação entre 40% a 60%, e para os ou-
tros haverá uma redução gradativa para os mais distantes.
2ª O período mais antigo recebe peso de menor ponderação e deve ser igual a 5%.
3ª A soma das ponderações deve ser sempre 100% (40 a 60 % para o mais recente e para o
ultimo, 5%).
Este modelo elimina em parte algumas precariedades dos modelos anteriores, mas mesmo as-
sim verifica alguns problemas como a alocação dos percentuais será sempre função da sensi-
bilidade do responsável pela previsão portanto, se não for bem analisado as variáveis, poderá
ocasionar erros de previsão.
Exemplo: Usando os mesmos parâmetros dos consumos nos exemplos anteriores teremos:
Janeiro 5000
Fevereiro 4400
Março 5300
Abril 5600
Maio 5700
Junho 5800
Julho 6000
P (MMP) = (C1 x P1) + (C2 x P2) + (C3 x P3) + ........+ (Cn x Pn)
Onde P (MMP) = Previsão próximo período através do método da média ponderada.

C1, C2, C3, Cn = Consumo nos períodos anteriores.
P1, P2, P3, Pn = Ponderação dada a cada período.
Para exemplo em questão daremos as ponderações para cada período, conforme o enunciado
(regra mencionada).
Janeiro 5%
Fevereiro 5%
Março 7%
Abril 8%
Maio 15%
Junho 20%
Julho 40%
Obs.: Reforçando o enunciado anterior, as ponderações são fundamentadas de acordo com
influência do mercado. A soma deverá ser 100% sendo o maior valor para o ultimo período (o
anterior ao que será calculado), para o período mais recente (40% a 60%) e para o último (5%).
Substituindo na formula:
P (MMP) = (C1 x P1) + (C2 x P2) + (C3 x P3) + (C4 x P4) + (C5 + P5) + (C6 x P6) + (C7 + P7)
Pagosto (MMP) = (6.000 x 0,4) + (5.800 x 0,2) + (5.700 x 0,15) + (5.600 x 0,08) + (5.300 x 0,07) +
(4.400 x 0,05) + (5.000 x 05)
Pagosto (MMP) = (2.400) + (1160) + (855) + (448) + (371) + (220) + (250)
Pagosto (MMP) = 5.704 (Previsão para Agosto)
•• Método da Média com Suavização Exponencial (MMSE) ou Método da Média Exponen-
cialmente Ponderada (MMEP)
Neste método, a previsão é obtida de acordo com o consumo do último período, e teremos que
utilizar também a previsão do último período. Ele procura fazer a eliminação das situações exa-
geradas que ocorreram em período anteriores. É simples de usar e necessita de poucos dados
acumulados sendo auto-adaptável, corrigindo-se constantemente de acordo com as mudanças
dos volumes das vendas. A ponderação utilizada é denominada constante de suavização expo-
nencial que tem o símbolo (@) e pode variar de 1 > @ > 0.
Na prática @ tem uma variação de 0,1 a 0,3 dependendo dos fatores que afetam a demanda.
Para melhor entendimento teremos:
P (MMSE) = [(Ra x @) + (1 – @) x P a]
Onde:
P (MMSE) = Previsão próximo período através do método da média com suavização exponen-
cial.
Ra = Consumo real no período anterior.
Pa = Previsão do período anterior.
@ = Constante de suavização exponencial (desvio – padrão).
Exemplo: Usando os mesmos valores dos exemplos anteriores e sabendo-se que a previsão de
julho foi de 6.200 e o Consumo real foi de 6000(calculada anteriormente no final de junho), cal-
cule a previsão para agosto com uma constante de suavização exponencial de 15%.
P (MMSE)= [(Ra x@) + (1 – @) x Pa]
P (MMSE)= [(6.000 x 0,15) + (1 – 0,15) x 6.200]
P (MMSE)=[900 + (0,85 x 6.200)]
P (MMSE) = 900 + 5.270)
P (MMSE) = 6.170 Unidades
A previsão para agosto será 6.170 Unidades.
Este método permite que obtenhamos um padrão de condução das previsões com valores pró-
ximos da realidade. Assim as vendas reais e as previsões seguem uma tendência que facilita as
projeções do administrador. Este modelo é eficaz quando apenas trabalhamos com ele.
Custo de armazenagem
São diretamente proporcionais ao estoque médio e ao tempo de permanência em estoques. A
medida que aumenta a quantidade de material em estoque, aumenta os custos de armazena-
gem que podem ser agrupados em diversas modalidades:
•• Custos de capital: juros, depreciação (o capital investido em estoque deixa de render juros).
•• Custos com pessoal: salários encargos sociais (mais pessoas para cuidar do estoque).
•• Custos com edificações: aluguel, imposto, luz (maior área para guardar e conservar os es-
toques).
•• Custos de manutenção: deterioração, obsolescência, equipamento (maiores as chances de
perdas e inutilização, bem como mais custos de mão-de-obra e equipamentos). Este custo
gira aproximadamente em 25% do valor médio de seus produtos.
Também estão envolvidos os custos fixos (que independem da quantidade), como por exem-
plo o aluguel de um galpão.
Custo de pedido
São inversamente proporcionais aos estoques médios. Quanto mais vezes se comprar ou se
preparar a fabricação, menores serão os estoques médios e maiores serão os custos decorren-
tes do processo tanto de compras como de preparação, ou seja, maior estoque requer menor
quantidade de pedidos,com lotes de compras maiores, o que implica menor custo de aquisição
e menores problemas de falta ou atraso e, consequentemente, menores custos . O total das
despesas que compõem os custos de pedidos incluem os custos fixos (os salários do pessoal
envolvidos na emissão dos pedidos – que independem da quantidade) e variáveis (referentes
ao processo de emissão e confecção dos produtos).
Custo por falta de estoque

No caso de não cumprir o prazo de entrega de um pedido colocado, poderá ocorrer ao infrator
o pagamento de uma multa ou até o cancelamento do pedido, prejudicando assim a imagem
da empresa perante ao cliente. Este problema acarretará um custo elevado e de difícil medição
relacionado com a imagem, custos, confiabilidade, concorrência etc.
EFEITO CHICOTE
O efeito chicote é definido como sendo a distorção da percepção da procura ao longo da ca-
deia de abastecimento na qual os pedidos para o fornecedor têm variância diferente da vari-
ância das vendas para o comprador. O efeito chicote (também conhecidos coletivamente como
o “efeito bullwhip” ou “efeito whiplash”) é comum em sistemas de abastecimento (Lee et al.,
1997, p. 546) e foram observados por Forrester (1961, p. 21-42), ao criar o conceito de dinâmi-
ca de sistemas e conceituado por Lee et al. (1997, p. 546-558).
O efeito chicote é um fenómeno que produz impacto negativo sobre a regularidade e a esta-
bilidade dos pedidos recebidos numa cadeia de abastecimento, em particular, observa-se este
fenómeno quando a variação da procura aumenta à medida que se avança ao longo da cadeia
(Chen et al., 2000, p. 436).
O efeito chicote foi também conhecido como logística executiva da Procter & Gamble devido ao
facto de uma pequena variação nos pedidos, ao nível dos consumidores, provocar uma ampli-
ficação da variação ao longo da cadeia atuando junto dos seus intervenientes, como sejam os
grossistas e os fabricantes (Paik et al., 2007, p. 308).
LOTE ECONÔMICO DE COMPRAS – LEC
É a quantidade que se adquire, onde os custos totais são os menores possíveis.
RESTRIÇÕES AO LOTE ECONÔMICO
1. Espaço de Armazenagem – uma empresa que passa a adotar o método em seus estoques,
pode deparar-se com o problema de falta de espaço, pois, às vezes, os lotes de compra
recomendados pelo sistema não coincidem com a capacidade de armazenagem do almoxa-
rifado;
2. Variações do Preço de Material – Em economias inflacionarias, calcular e adquirir a quan-
tidade ideal ou econômica de compra, com base nos preços atuais para suprir o dia de
amanhã, implicaria, de certa forma, refazer os cálculos tantas vezes quantas fossem as al-
terações de preços sofridas pelo material ao longo do período, o que não se verifica, com
constância, nos países de economia relativamente estável, onde o preço permanece esta-
cionário por períodos mais longos;
3. Dificuldade de Aplicação – Esta dificuldade decorre, em grande parte, da falta de registros
ou da dificuldade de levantamento dos dados de custos. Entretanto, com referência a este
aspecto, erros, por maiores que sejam, na apuração destes custos não afetam de forma
significativa o resultado ou a solução final. São poucos sensíveis à alterações razoáveis nos
fatores de custo considerados. Estes são, portanto, sempre de precisão relativa;
4. Natureza do Material – Pode vir a se constituir em fator de dificuldade. O material poderá
tornar-se obsoleto ou deteriorar-se;
5. Natureza de Consumo – A aplicação do lote econômico de compra, pressupõe, em regra,
um tipo, de demanda regular e constante, com distribuição uniforme. Como isto nem sem-
pre ocorre com relação à boa parte dos itens, é possível que não consigamos resultados
satisfatórios ou esperados com os materiais cujo consumo seja de ordem aleatória e des-
contínua. Podemos, nestas circunstâncias, obter uma quantidade pequena que inviabilize a
sua utilização.
TIPOS DE ESTOQUES
Existem diversos tipos de estoques que são estocados em diversos almoxarifados os quais men-
cionamos as principais categorias:
1. Almoxarifados de matérias-primas:
•• Materiais diretos: são aqueles que entram diretamente na elaboração e transformação dos
produtos, ou seja, todos os materiais que se agregam ao produto, fazendo parte integrante
de seu estado. Podem também ser itens comprados prontos ou já processados por outra
unidade ou empresa.
•• Materiais indiretos (auxiliares): são aqueles que ajudam na elaboração, execução e trans-
formação do produto, porém diferenciam dos anteriores pois não se agregam a ele, mas
são imprescindíveis no processo de fabricação.
2. Almoxarifados de produtos em processos (intermediários): são os itens que entraram no
processo produtivo, mas ainda não são produtos acabados
3. Almoxarifado de produtos acabados: é o local dos produtos prontos e embalados os quais
serão distribuídos aos clientes. O seu planejamento e controle é de suma importância ten-
do em vista que o não giro do mesmo irá onerar o custo do produto, além de forte injeção a
obsolescência.
4. Almoxarifado de manutenção: é o local onde estão as peças de reposição, apoio e manu-
tenção dos equipamentos e edifícios ou ainda os materiais de escritório “papel e caneta”
usados na empresa.
Obs: Os estoques de produtos acabados matérias-primas e material em processo não podem
ser vistos como independentes. Quaisquer que forem as decisões sobre um dos tipos de esto-
que, elas terão influência sobre os outros tipos de estoques. Esta regra às vezes é esquecida nas
estruturas de organização mais tradicionais e conservadoras.
CLASSIFICAÇÃO
Sem o estoque de certas quantidades de materiais que atendam regularmente às necessidades

dos vários setores da organização, não se pode garantir um bom funcionamento e um padrão
de atendimento desejável.
Estes materiais, necessários à manutenção, aos serviços administrativos e à produção de bens
e serviços, formam grupos ou classes que comumente constituem a classificação de materiais.
Estes grupos recebem denominação de acordo com o serviço a que se destinam (manutenção,
limpeza, etc.), ou à natureza dos materiais que neles são relacionados (tintas, ferragens, etc.),
ou do tipo de demanda, estocagem, etc.
Classificar um material então é agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, peso, tipo, uso etc.
A classificação não deve gerar confusão, ou seja, um produto não poderá ser classificado de
modo que seja confundido com outro, mesmo sendo semelhante. A classificação, ainda, deve
ser feita de maneira que cada gênero de material ocupe seu respectivo local. Por exemplo: pro-
dutos químicos poderão estragar produtos alimentícios se estiverem próximos entre si.
Classificar material, em outras palavras, significa ordená-lo segundo critérios adotados, agru-
pando-o de acordo com a semelhança, sem, contudo, causar confusão ou dispersão no espaço
e alteração na qualidade.
OBJETIVO DA CLASSIFICAÇÃO
O objetivo da classificação de materiais é definir uma catalogação, simplificação, especificação,

normalização, padronização e codificação de todos os materiais componentes do estoque da
empresa.
IMPORTÂNCIA DA CLASSIFICAÇÃO
O sistema de classificação é primordial para qualquer Departamento de Materiais, pois sem ele
não poderia existir um controle eficiente dos estoques, armazenagem adequada e funciona-
mento correto do almoxarifado.
CRITERIOS DE CLASSIFICAÇÃO
Entre outros, costuma-se dividir os materiais segundo os seguintes critérios:
1. QUANTO À SUA ESTOCAGEM
a) Materiais estocáveis
São materiais que devem existir em estoque e para os quais serão determinados critérios de
ressuprimento, de acordo com a previsão de consumo.
b) Materiais não-estocáveis
São materiais não destinados à estocagem e que não são críticos para a operação da organiza-
ção; Por isso, seu ressuprimento não é feito automaticamente. Sua aquisição se dá mediante
solicitação dos setores usuários, e sua utilização geralmente é imediata.
c) Materiais de estocagem permanente

São materiais mantidos em nível normal de estoque, para garantir o abastecimento ininterrup-
to de qualquer atividade. Aconselha-se o sistema de renovação automática.
d) Materiais de estocagem temporária

Não são considerados materiais de estoque e por isso são guardados apenas durante determi-
nado tempo, até sua utilização.
2. QUANTO À SUA APLICAÇÃO
a) Materiais de consumo geral

São materiais que a empresa utiliza em seus diversos setores, para fins diretos ou indiretos de
produção.
b) Materiais de manutenção
São os materiais utilizados pelo setor específico de manutenção da organização.
3. QUANTO À SUA PERECIBILIDADE

É o critério de classificação pelo perecimento (obsolescência) significa evitar o desaparecimen-
to das propriedades físico-químicas do material. Muitas vezes, o fator tempo influencia na clas-
sificação, assim, a empresa adquire determinado material para ser utilizado em data oportuna,
e, se porventura não houver consumo, sua utilização poderá não ser mais necessária, o que
inviabiliza a estocagem por longos períodos.
Existem recomendações quanto a preservação dos materiais e sua adequada embalagem para
proteção à umidade, oxidação, poeira, choques mecânicos, pressão etc.
4. QUANTO À SUA PERICULOSIDADE

A adoção dessa classificação visa a identificação de materiais, como, por exemplo, produtos
químicos e gases, que, por suas características físico-químicas, possuam incompatibilidade com
outros, oferecendo riscos à segurança.
A adoção dessa classificação é de muita utilidade quando do manuseio, transporte e armazena-
gem de materiais.
Catalogação de Materiais
Para um melhor controle do material em estoque, e também para um atendimento mais rápido
ao consumidor, cada item em estoque deve possuir um código próprio. Esse código pode se
referir, por exemplo, ao número da prateleira, estante, armário ou depósito onde o material
esteja armazenado.
Normalização e Padronização de Material

•• Normalização: a normalização trata da forma pela qual os materiais devem ser utilizados
em suas diversas finalidades, tornando-os "normais" à sua aplicação, ou seja, é o seu uso
adequado.
•• Padronização: objetiva facilitar a identificação do material, bem como a sua aplicação (vá-
rios comprimentos de pilha).
Outras Classificações de Material

Classificar um material é agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, peso, utilidade, tipo etc. A
classificação não deve gerar confusão, ou seja, um produto não pode ser classificado de forma
a ser confundido com outro, mesmo havendo semelhança entre eles.
Classificar é ordenar os produtos, segundo critérios previamente adotados, agrupando-os de
acordo com asemelhança, sem causar dispersão no espaço ou alteração na qualidade.
Os materiais podem ser agrupados de várias formas, conforme a necessidade de cada empresa,
tais como: estado de conservação, utilização, natureza, marca, características etc. Cada classifi-
cação deve atender aos objetivos desejados, para que seja possível realizar uma grande varia-
ção de classificações. A atividade de classificação é muito importante no momento do cadastro
do material em um sistema de controle do estoque, em que os materiais devem ser classifica-
dos em grupos e subgrupos, criados conforme as necessidades de classificação e de agrupa-
mento dos materiais de cada empresa.
Existem diversas formas para realizar classificações de materiais. Dentre as mais clássicas, es-
tão:
•• Quanto à Industrialização:
•• Matérias Primas: materiais destinados à transformação em outros produtos, com con-
sumo diretamente proporcional ao volume de produção;
•• Produtos em Processo: materiais que estão em diferentes etapas da produção. Repre-
sentam a transição de matéria-prima para produto acabado; Produtos semiacabados:
materiais procedentes da produção que, para serem considerados acabados, necessi-
tam ainda de algum detalhe de acabamento (retoque, pintura, inspeção etc.);
•• Produtos Acabados: materiais que já estão prontos; seus processamentos foram com-
pletados, podendo ser estocados, utilizados ou vendidos.
•• Quanto ao Aspecto Contábil:

•• Materiais Imobilizados: itens pertencentes ao património (ativo imobilizado), os quais
são armazenados ou utilizados, tendo aplicação já definida. Seu gerenciamento e con-
trole são feitos de forma distinta dos demais materiais;
•• Material em Estoque: referentes aos materiais estocados pela empresa; são destina-
dos à produção ou revenda, compõem o ativo circulante. Podem ser classificados em
três tipos:
a) Matéria-prima;
b) Material para revenda;
c) Material de consumo. Os materiais de consumo estocados figuram, contabilmente,
como despesa.
•• Quanto à Demanda:
•• Materiais de Demanda Permanente: sempre são movimentados no estoque, nunca
devem faltar;
•• Materiais de Demanda Eventual: são aqueles que possuem movimentação em deter-
minados períodos, normalmente para atender à demanda de determinada época. Sua
compra deve ser cuidadosamente planejada para que não ocorram sobras nem faltas,
que certamente acarretarão em redução da margem de lucro. São comuns na comer-
cialização de produtos de demanda eventual, acordos de consignação entre as empre-
sas revendedoras e fornecedoras.
•• Quanto à Movimentação:
•• Materiais Ativos: são itens estocados que possuem sua movimentação ativa;
•• Materiais Inativos: são itens estocados sem movimentação. Estes devem ser identi-
ficados e sua permanência em estoque analisada, caso não seja compensadora, de-
vemos retirá-los doestoque, pois somente representam capital de giro parado e em
desvalorização;
•• Materiais Descontinuados: são itens que a empresa não mais movimenta. Como não
é possível excluí-los do sistema de controle de estoque, por possuírem movimentações
registradas, os mesmos são classificados como descontinuados.
Codificação de Materiais
Codificar um material significa representar todas as informações necessárias, suficientes e de-
sejadas por meio de números ou letras, com base na classificação obtida do material.
A tecnologia de computadores está revolucionando a identificação de materiais e acelerando o
seu manuseio.
A chave para a rápida identificação do produto, das quantidades e do fornecedor é o código de
barras lineares ou código de distribuição. Esse código pode ser lido com leitores óticos (scan-
ners). Os fabricantes codificam esse símbolo em seus produtos e o computador, no depósito,
decodifica a marca, convertendo-a em informação utilizável para a operação dos sistemas de
movimentação interna, principalmente os automatizados.
Classificação ABC
A curva ABC é um importante instrumento para o administrador. Ela permite identificar aqueles
itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração. Obtém-se a
curva ABC com a ordenação dos itens conforme a sua importância relativa.
Uma vez obtida a sequência dos itens e sua classificação ABC, disso resulta, imediatamente,
a aplicação preferencial das técnicas de gestão administrativas, conforme a importância dos
itens. A curva ABC é utilizada para a administração de estoques, para definição de políticas de
vendas, estabelecimento de prioridades para a programação da produção e uma série de ou-
tros problemas usuais na empresa. Após os itens terem sido ordenados pela importância relati-
va, as classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras:
•• Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser trabalhados com uma atenção
especial pela administração.
•• Classe B: grupo intermediário.
•• Classe C: grupo de itens menos importantes em termos de movimentação, no entanto, re-
querem atenção pelo fato de gerarem custo para manter estoque.
A Classe A corresponde aos itens que, nesse caso, dão a sustentação de vendas. Podemos per-
ceber que apenas 20% dos itens correspondem a 80% do faturamento (alta rotatividade).
A Classe B responde por 30% dos itens em estoque e 15% do faturamento (rotatividade média).
A Classe C compreende sozinha a 50% dos itens em estoque, respondendo por apenas 5% do
faturamento.
Passos para montar a Classe ABC:
•• relacionar os itens analisados no período que estiver sendo analisado;
•• definir o valor total do consumo;
•• arrumar os itens em ordem decrescente de valor;
•• somar o total do faturamento;
•• definir os itens da Classe A = 80% do faturamento;

•• Faturamento Classe A = Faturamento Total x 80;
•• definir os itens da Classe B = 15% do faturamento;
•• definir os itens da Classe C = 5% do faturamento;
•• após conhecidos esses valores, identificar os itens de cada classe.
Armazenagem de Materiais
O espaço e o layout de urna área de armazenamento deve ser estruturado de forma que seja
possível utilizar ao máximo a sua área total. Os espaços devem ser aproveitados inteiramente,
mediante o uso de prateleiras, estruturas porta-paletes, empilhamento de materiais ou a com-
binação destas formas de armazenamento.
Na implantação do layout de um almoxarifado/depósito deve-se prever e programar o seguin-
te:
•• a disponibilidade dos equipamentos adequados para facilitar a carga e descarga dos mate-
riais (empilhadeiras, guindastes, carregadores, paletes, docas, escadas móveis etc.);
•• a técnica de armazenagem a ser utilizada;
•• a quantidade e os tipos de materiais a armazenar;
•• os espaços das portas devem ser suficientemente largos e altos;
•• altura da plataforma de desembarque de forma a facilitar a carga e descarga, em conformi-
dade com a altura dos caminhões;
•• resistência do piso suficiente para a movimentação de equipamentos e o empilhamento de
materiais;
•• a altura máxima permitida para as pilhas;
•• fluxo de trânsito dos materiais em veículos transportadores;
•• dimensionamento e instalação de equipamentos para combate a incêndios, conforme nor-
mas da ABNT e do Corpo de Bombeiros;
•• medidas de segurança para evitar acidentes de trabalho;
•• altura adequada que permita ventilação do ambiente.
Normas de estocagem
Cada material tem suas características próprias e, consequentemente, normas apropriadas. Al-
guns necessitam de ambientes especiais para sua conservação (carnes. exolosivos. nrodutos
auímicos. gazes etc), outros podem ser acondicionados sem a necessidade de cuidados espe-
ciais, no entanto, é de fundamental importância que sejam respeitadas as características indivi-
duais de cada um dos materiais.
A princípio deve-se armazenar obedecendo a classificação dos grupos de materiais, depois de-
ve-se observar as normas de armazenamento inerentes a cada produto.
Movimentação de Materiais
Todas as movimentações de materiais devem ser efetuadas por meio das notas fiscais ou docu-
mentos internos para movimentação de materiais.
Existem três tipos de movimentações: Entrada, Saída e Transferência.
•• Entrada: é a movimentação de materiais que entram no estoque da empresa. Estas entra-
das são registradas por meio do cadastro das notas fiscais emitidas pelos fornecedores;
•• Saídas: é a baixa do estoque registrada por meio da emissão de notas fiscais de vendas ou,
em se tratando de movimentações internas, via requisições de materiais.
•• Transferências: são movimentações de materiais efetuadas entre almoxarifados ou filiais
da mesma empresa. Esta operação gera débito e crédito entre as unidades da empresa,
mas não afeta o resultado final do saldo do estoque geral. O registro desta operação é
efetuado via emissão de notas fiscais de transferência ou por documento interno de requi-
sição de materiais.
Os documentos que comprovam as movimentações dos materiais dão origem a lançamentos
no cadastro de movimento do sistema de controle do estoque, que deve possuir opções espe-
cíficas para digitação de cada uma das modalidades de movimentação de materiais. Por outro
lado, estes documentos fornecem elementos de controle aos órgãos de custo e/ou à contabili-
dade da empresa.
Recebimento e localização de Materiais

O recebimento verifica o cumprimento do acordo firmado entre a área de compras e o forne-
cedor. Por esse motivo, é uma rotina de grande importância para a gestão dos estoques. Para
isso, é necessário que seja obedecida a rotina de recebimento de materiais estabelecida pela
empresa.
O recebimento inclui todas as atividades envolvidas no fato de aceitar materiais para serem
estocados. O processamento imediato é o principal objetivo dessa função, que geralmente en-
volve:
•• controle e programação das entregas;
•• obtenção e processamento de todas as informações para o controle de estocagem espe-
cial, localização do estoque existente, considerações contábeis (PEPS – Primeira que Entra
e Primeira que Sai ou UEPS – Último a Entrar Primeiro a Sair);
•• análise dos documentos envolvidos;
•• programacão e controle;
•• sinalização para a descarga;
•• descarga.
No recebimento dos materiais solicitados, alguns principais aspectos deverão ser considerados,
como:
•• Especificação técnica: conferência das especificações pedidas com as recebidas;
•• Qualidade dos materiais: conferencia física do material recebido;
•• Quantidade: executar contagem física dos materiais, ou utilizar técnicas de amostragem
quando for inviável a contagem um a um;
•• Preço;
•• Prazo de entrega: conferência se o prazo está dentro do estabelecido no pedido.
Na definição da localização adequada para o armazenamento devemos considerar:
•• volume das mercadorias/espaço disponível;
•• resistência/tipo das mercadorias (itens de fino acabamento);
•• número de itens;
•• temperatura, umidade, incidência de sol, chuva etc.;
•• manutenção das embalagens originais/tipos de embalagens;
•• velocidade necessária no atendimento;
•• o sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas técnicas imprescindíveis na admi-
nistração de materiais. As principais técnicas de estocagem são:
•• carga unitária: dá-se o nome de carga unitária à carga constituída de embalagens de
transporte que arranjam ou acondicionam uma certa quantidade de material para pos-
sibilitar o seu manuseio, transporte e armazenamento como se fosse uma unidade. A
formação de carga unitária se dá através de palieis (pallet é um estrado de madeira
padronizado, de diversas dimensões.
•• caixas ou gavetas: é a técnica de estocagem ideal para materiais de pequenas dimen-
sões, como parafusos, arruelas e alguns materiais de escritório, materiais em processa-
mento, semiacabados ou acabados. Os tamanhos e materiais utilizados na sua constru-
ção serão os mais variados em função das necessidades específicas de cada atividade;
•• prateleiras: é uma técnica de estocagem destinada a materiais de tamanhos diversos
e para o apoio de gavetas ou caixas padronizadas. Assim como as caixas, poderão ser
construídas de diversos materiais conforme a conveniência da atividade. As prateleiras
constituem o meio de estocagem mais simples e económico;
•• empilhamento: trata-se de uma variante da estocagem de caixas para aproveitamento
do espaço vertical. As caixas ou pallets são empilhados uns sobre os outros, obedecen-
do a uma distribuição equitativa de cargas.
Embalagens de Proteção
As embalagens em um produto possuem um impacto relevante sobre o custo e a produtivi-
dade dos sistemas logísticos. A compra de materiais de embalagem, a execução de operações
automatizadas ou manuais de embalagem e a necessidade subsequente de descartar a própria
embalagem representam os custos mais evidentes. O que não é imediatamente notado, contu-
do, é que os custos de compra e de eliminação das embalagens são absorvidos pelas empresas
nas pontas extremas do canal de distribuição e que os ganhos de produtividade gerados pela
embalagem são diluídos por todo o sistema logístico. Assim, o impacto da embalagem passa
facilmente despercebido ou é, no mínimo, subestimado.
As embalagens são geralmente classificadas em dois tipos: embalagem para o consumidor, com
ênfase em marketing, e embalagem industrial, com ênfase na logística.
•• Embalagem para o consumidor (ênfase em marketing) – o projeto final da embalagem
é frequentemente baseado nas necessidades de fabricação e de marketing, negligencian-
do as necessidades de logística. O projeto da embalagem de consumo dever ser voltado
para a conveniência do consumidor, ter apelo de mercado, boa acomodação nas prateleiras
dos varejistas e dar proteção ao produto. Geralmente, embalagens ideais de consumo (por
exemplo, grandes embalagens e tamanhos inusitados, que aumentam a visibilidade para o
consumidor) são muito problemáticas do ponto de vista logístico. Um projeto adequado de
embalagem deve considerar todas as necessidades logísticas ligadas a ela. Para isso, deve
ser feito um estudo de como a embalagem é influenciada por todos os componentes do
sistema logístico.
•• Embalagem industrial (ênfase em logística) – produtos e peças são embalados geralmente
em caixas de papelão, sacos, pequenas caixas ou mesmo barris, para maior eficiência no
manuseio. Essas embalagens são usadas para agrupar produtos e são chamadas embala-
gens secundárias. Naturalmente, considerações logísticas não podem dominar inteiramen-
te o projeto das embalagens.
A utilidade de uma embalagem está ligada à forma como ela afeta tanto a produtividade quan-
to a eficiência logística. Todas as operações logísticas são afetadas pela utilidade da embalagem
– desde o carregamento do caminhão e a produtividade na separação de pedidos até a utiliza-
ção do espaço cúbico no armazenamento e no transporte.
O inventário dos estoques é um procedimento de controle que deve ser executado com perio-
dicidade semestral, trimestral, mensal e até mesmo semanal ou diária, conforme cada empresa
e a confiabilidade atribuída aos controles, ou pelo menos uma vez ao ano, quando é obrigató-
rio.
Este procedimento consiste na contagem dos materiais de um determinado grupo ou de todos
os materiais em estoque, avaliando e identificando possíveis erros nas movimentações. Antes
ou após as operações de inventário também devem ser realizadas arrumação e limpeza da área
de armazenamento e manutenção dos itens estocados.
Seus objetivos básicos são:
•• realizar auditoria sobre serviços desenvolvidos pela Área de Estoques;
•• levantamento real da situação dos estoques, para compor o balancete da empresa;
•• identificar e eliminar itens sem movimentação;
•• identificar e eliminar materiais com defeito e/ou danificados;
•• sugerir opções de melhoria dos métodos de controle dos estoques;
•• identificar e corrigir erros nas movimentações dos materiais.
Inventário Físico
O inventário físico consiste na contagem física dos itens de estoque. Caso haja diferenças entre
o inventário físico e os registros do controle de estoques, devem ser feitos os ajustes conforme
recomendações contábeis e tributárias. O inventário físico é a contagem de todos os estoques
da empresa, para verificação se as quantidades correspondem aos controles do estoque. Essa
contagem também deve ser efetuada em componentes, aguardando definição da qualidade
para serem rejeitados. O benefício dos inventários é a verificação de eventuais desvios no con-
trole – estoques de peças rejeitadas, cujos controles não são lançados por alguma falha.
Essas faltas não registradas e não controladas podem causar problemas de atrasos nas entregas
de pedidos aos clientes, pois o planejamento de compras não irá suprir a falta desses materiais
por falha nas informações. O maior benefício é ter os estoques com as quantidades corretas.
Hoje, em empresas que trabalham com volumes de estoques pequenos, pratica-se o inventário
contínuo, no qual são feitas contagens semanais de um pequeno percentual do universo de pe-
ças para verificação de diferenças de peças entre o físico e o controle. Essa prática é denomina-
da verificação de acuracidade do estoque, na qual até um determinado percentual de desvio é
aceito, mas, acima desse valor, ações são imediatamente tomadas para corrigir os desvios.
O inventário físico é geralmente efetuado de dois modos: periódico ou rotativo.
•• Inventário rotativo – o inventário rotativo é um método de inventário físico em que o esto-
que é contado em intervalos regulares, dentro de um exercício. Esses intervalos (ou ciclos)
dependem do código de inventário rotativo definido para os materiais. O inventário rota-
tivo permite que os artigos de alta rotatividade sejam contados comInventário periódico.
•• o inventário periódico ocorre em determinados períodos, normalmente no encerramento
dos exercícios fiscais, ou duas vezes por ano faz-se a contagem física de todos os itens em
estoque. Nessas ocasiões, coloca-se um número maior de pessoas com a função específica
de contar os itens. É uma força-tarefa designada exclusivamente para esse fim, já que tal
contagem deve ser feita no menor espaço de tempo possível (geralmente de l a 3 dias). In-
ventários contábeis do imobilizado – constituem-se na pesquisa da documentação contábil
existente, tais como:
•• diários e razão auxiliar;
•• notas fiscais;
•• fichas patrimoniais;
•• guias de importação.
COMO AVALIAR O DESEMPENHO DA ÁREA DE MATERIAIS
Dentro de cada uma das sub – áreas da administração de materiais poderão ser estabelecidos
indicadores de desempenho próprios que devem fornecer informações sobre a realidade da
área de materiais, possibilitando assim a tomada de ações corretivas de forma a eliminar os
desvios, e para isso é preciso que:
•• Os dados coletados sejam completos e confiáveis;
•• Que expressem informação de valor para a empresa;
•• Devem ser simples de forma a que os próprios operadores possam coletá-los sem confu-
são;
•• Devem ser de fácil entendimento por todos.
Como exemplos podemos citar:
•• % de erros nas ordens de compra;
•• % de itens comprados recebidos na data correta;
•• % de falta de matérias-primas;
•• Rotatividade dos estoques;
•• % do ativo imobilizado em estoques;
•• % de produtos acabados entregues aos clientes nas datas combinadas, etc.
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE ESTOQUES
O maior objetivo do custeio do estoque é a determinação de custos adequados às vendas, de

forma que o lucro apropriado seja calculado. Em adição ao fator lucro, existe um número de ou-
tros fatores que influenciam as decisões relativas à seleção dos métodos de custeio de estoque.
A lista destes fatores, excluindo a definição de lucro, incluiria:
•• Aceitação do método pelas autoridades do Imposto de Renda;
•• A parte prática da determinação do custo;
•• Objetividade do método;
•• Utilidade do método para decisões gerenciais.
1. AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES

O método de avaliação escolhido afetará o total do lucro a ser reportado para um determinado
período contábil. Permanecendo inalterados outros fatores, quanto maior for o estoque final
avaliado, maior será o lucro reportado, ou menor será o prejuízo. Quanto menor o estoque fi-
nal, menor será o lucro reportado, ou maior será o prejuízo.
Considerando que vários fatores podem fazer variar o preço de aquisição dos materiais entre
duas ou mais compras (inflação, custo do transporte, procura de mercado, outro fornecedor,
etc.), surge o problema de selecionar o método que se deve adotar para avaliar os estoques. Os
métodos mais comuns são:
Custo Médio Ponderado

Este método, também chamado de método da média ponderada ou média móvel, baseia-se na
aplicação dos custos médios em lugar dos custos efetivos.
O método de avaliação do estoque ao custo médio é aceito pelo Fisco e usado amplamente. Por
esse critério, os estoques são avaliados pelo custo médio de aquisição, apurado a cada entrada
de mercadorias, ponderado pelas quantidades adquiridas e pelas anteriormente existentes.
O princípio contábil de Custo de Aquisição determina que se incluam no custo dos materiais,
além do preço, todos os outros custos decorrentes da compra, e que se deduzam todos os des-
contos e bonificações eventuais recebidas.
PEPS ou FIFO (Primeiro a entrar, primeiro a sair) (First in – First Out)

À medida que ocorrem as vendas, ocorre às baixas no estoque a partir das primeiras unidades
compradas, o que equivaleria ao raciocínio de que vendemos/compramos primeiro as primei-
ras unidades compradas/produzidas. Justificando, a primeira unidade a entrar no estoque é a
primeira a ser utilizada no processo de produção o ou a ser vendida.
Entretanto, não é objeto do o procedimento em si, e sim o conceito do resultado (lucro).
Enumeram-se, algumas vantagens deste método:
•• Os itens usados são retirados do estoque e a baixa é dada nos controles de maneira lógica
e sistemática;
•• O resultado obtido espelha o custo real dos itens específicos usados nas saídas;
•• O movimento estabelecido para os materiais, de forma contínua e ordenada, representa
uma condição necessária para o perfeito controle dos materiais, especialmente quando
estes estão sujeitos a deterioração, decomposição, mudança de qualidade, etc.
UEPS ou LIFO (Ultimo a entrar, primeiro a sair) (Last in – Last out)

É um método de avaliar estoque muito discutido. O custo do estoque é determinado como se
as unidades mais recente adicionadas ao estoque (últimas a entrar) fossem as primeiras uni-
dades vendidas (saídas) (primeiro a sair). Supõe-se, portanto, que o estoque final consiste nas
unidades mais antigas e é avaliado ao custo destas unidades.
Segue-se que, de acordo com o método UEPS, o custo dos itens vendidos/saídos tende a refletir
o custo dos itens mais recentemente comprados (comprados ou produzidos, e assim, os preços
mais recentes). Também permite reduzir os lucros líquidos relatados por uma importância que,
se colocada à disposição dos acionistas, poderia prejudicar as operações futuras da empresa.
Algumas considerações do método UEPS:
•• É uma forma de se custear os itens consumidos de maneira sistemática e realista; nas indús-
trias sujeitas as flutuações de preços, o método tende a minimizar os lucros das operações;
•• Em períodos de alta de preços, os preços maiores das compras mais recentes são apropria-
dos mais rapidamente às produções reduzindo o lucro;
•• O argumento mais generalizado em favor do UEPS é o de que procura determinar se a em-
presa apurou, ou não, adequadamente, seus custos correntes em face da sua receita cor-
rente. De acordo com o UEPS, o estoque é avaliado em termos do nível de preço da época,
em que o UEPS foi introduzido.
Planilha pelo PEPS:
Planilha pelo UEPS:
E por fim a planilha pelo Custo Médio:
Podemos ver que as unidades tanto de entradas, saídas e saldo final são iguais em todas as pla-
nilhas. O valor de entrada da mercadoria também igual. Agora no valor baixado do estoque, e
no valor do estoque final temos diferenças nas três planilhas.
O quadro abaixo demonstra mais claramente essa diferença.
•• Vejam que a avaliação pelo método do PEPS nos dá um valor total baixado do estoque
(valor na coluna de saídas) de R$ 880,00 e um saldo final de R$ 270,00.
•• O Método do UEPS nos dá um valor baixado do estoque de R$ 900,00 e um saldo final de
mercadorias de R$ 250,00.
•• E o método do custo médio nos dá um valor baixado do estoque de R$ 888,80 e um
estoque final de mercadorias de R$ 261,20.
Questões
QUESTÕES DE CONCURSOS
Acerca de planejamento e controle da pro- principais objetivos da administração de es-

dução, e gestão da cadeia de suprimentos, toques e materiais.
julgue os seguintes itens.
( ) Certo ( ) Errado
1. A importância do planejamento da produ-
ção decorre principalmente da necessidade 6. Representam desvantagens quando se
de se prever e se buscar uma situação futu- usam várias fontes de abastecimento, ao in-
ra desejada, dado o período de tempo que vés de fornecedor único, EXCETO:
será gasto entre a tomada de decisão e sua
respectiva implantação. a) dificuldade de encorajar o comprometi-
mento do fornecedor;
( ) Certo ( ) Errado b) é mais difícil desenvolver sistemas de
garantia da qualidade eficazes;
c) o comprador pode forçar o preço para
2. Além do controle de estoques, a área de baixo através da competição dos forne-
gestão de materiais engloba as atividades cedores;
de compra, almoxarifado, movimentação, d) um maior esforço é requerido para a
controle e distribuição de materiais. comunicação;
( ) Certo ( ) Errado e) há uma maior dificuldade de se obter
economias de escala.
3. O lote econômico de compra é representa- 7. O método que classifica os itens de estoque

do pela situação em que a demanda por um por ordem decrescente de importância é o:
item está relacionada à demanda por ou-
tros itens do estoque. a) LEC
b) MRP
( ) Certo ( ) Errado c) JIP
d) ABC
e) IFO
4. No planejamento das necessidades de ma-
teriais, são programadas as quantidades de
todos os materiais necessários para susten- 8. Os estoques têm a função de funcionar
tar o produto final desejado. como reguladores do fluxo de materiais.
Quando a velocidade de entrada dos itens é
( ) Certo ( ) Errado maior que a saída, ou quando o número de
unidades recebidas é maior do que o núme-
ro de unidades expedidas, o nível de esto-
5. Minimizar o capital total investido em estoque:
ques, sem provocar rupturas de desconti-
nuidade no suprimento de itens, é um dos a) Não se altera
b) Diminui d) A Armazenagem por frequência, con-
c) Aumenta siste em armazenar próximos os tipos
d) É nulo semelhantes de materiais (famílias ou
e) É sazonal grupos).
e) Todas as respostas anteriores estão cor-
9. A empresa União consome diariamente 450 retas.
unidades do material XPTO. Esse material
é comprado de terceiros e usado na mon- 12. Em uma empresa, o profissional responsá-
tagem do produto final da empresa. Saben- vel pelo fluxo de materiais, desde a entrada
do-se que, em uma semana útil de 5 dias, (fornecedor) até a saída (consumidor) é de-
a empresa recebeu dois lotes de 2.500 uni- nominado:
dades do material XPTO, a variação do esto-
que desse material nessa semana foi de: a) Contador.
b) Programador.
a) 2.050 unidades c) Almoxarife.
b) 2.250 unidades d) Administrador.
c) 2.500 unidades e) Entregador.
d) 2.600 unidades
e) 2.750 unidades 13. A forma de compra eletrônica que se utiliza
de computadores ligados diretamente
10. A Empresa X utiliza o sistema de reposição aos computadores dos fornecedores, com
periódica de estoque. O pedido de reposi- software específico para comunicação e
ção da peça M34 é feito no dia 20 dos meses tradução dos documentos, denomina-se:
pares do ano. O estoque existente no dia do
pedido é de 1.250 unidades. O estoque da a) EDI
peça não pode ultrapassar 3.500 unidades. b) E-mail
A quantidade a ser pedida, em unidades, é c) Internet
de: d) E-commerce
a) 2.250 14. Os recursos adquiridos e que não serão in-

b) 2.350 corporados ao produto final, como os mate-
c) 2.450 riais de escritório, denominam-se:
d) 2.650
e) 2.700 a) produtos em processo
b) produtos acabados
11. Assinale abaixo a alternativa correta: c) matérias-primas
d) auxiliares
a) A Armazenagem especial consiste em
armazenar o mais próximo possível da 15. Para determinar as necessidades de mate-
saída os materiais que tenham maior riais que serão utilizados na fabricação de
frequência de movimentação. um produto, a partir da lista obtida da es-
b) A Armazenagem por acomodabilidade, trutura do produto, utiliza-se a seguinte téc-
consiste em armazenar os materiais em nica:
função do seu tamanho.
c) A Armazenagem por agrupamento, con- a) MRP
siste em armazenar materiais especiais, b) kanban
que possam exigir climatização propí- c) reposição periódica
cia, isolamento, entre outros cuidados d) solicitação de compras
específicos.
16. O sistema que é baseado na qualidade e 20. Sabendo que a administração de estoque
flexibilidade do processo de compras e que objetiva controlar tanto a qualidade de ma-
tem como principal característica a disponi- teriais em estoque quanto o valor desses
bilização dos materiais solicitados, na quan- produtos, considere a seguinte movimen-
tidade e no exato momento de sua utiliza- tação de estoques de determinado material
ção, é o de: em uma empresa:
a) reposição periódica •• 05/06 – entrada de 100 unidades ao va-
b) reposição contínua lor unitário de R$ 10,00;
c) ponto de pedido •• 10/06 – entrada de 80 unidades ao va-
d) just-in-time lor unitário de R$15,00;
•• 12/06 – saída de 120 unidades;
17. O estoque de materiais existente na empre-
sa, com o objetivo de cobrir eventuais au- •• 20/06 – entrada de 150 unidades ao va-
mentos de demanda ou atrasos no forneci- lor unitário de R$ 12,00 e saída de 60
mento, denomina-se: unidades; 30/06 – saída de 40 unida-
des.
a) médio
b) máximo Nessa situação, e com base na avaliação
c) de demanda de estoques pelo método PEPS ou FIFO, é
d) de segurança correto afirmar que o valor do estoque em
20/ 06 édeR$ 1.800,00 e de R$ 1.320,00 em
18. Considerando-se a Lei de Pareto aplicada 30/06.
à gestão de estoques, pode-se afirmar que Sobre a gestão de materiais julgue os se-
o conjunto de materiais que representam guintes itens:
20% dos itens estocados e, aproximada-
mente, 80% do valor do estoque são classi- 21. Uma das formas utilizadas para reduzir o
ficados como materiais tipo volume, de estoques de material é o siste-
a) "E" ma just-in-time.
b) "P" ( ) Certo ( ) Errado
c) "C"
d) "B"
e) "A" 22. Considerando o gráfico do consumo de de-
terminado bem nos últimos doze trimestres
19. Para que se possa atender às necessidades apresentado abaixo, é correto afirmar que
de materiais, é necessário que se observe ele indica tendência crescente e comporta-
permanentemente os estoques máximos e mento sazonal.
mínimos. O estoque mínimo é:
a) a quantidade de material estocado
b) o estoque de segurança
c) a maior quantidade de material estoca-
do
d) o saldo entre o estoque máximo e míni-
mo
e) a média das requisições de solicitação
de material
23. Os custos de manter estoques podem ser recusa de produtos, procedimentos irregu-
classificados em três grandes categorias: lares em cobrança, etc.
custos diretamente proporcionais aos esto-
ques; inversamente proporcionais aos esto- ( ) Certo ( ) Errado
ques e independentes da quantidade esto-
cada. Desse modo. os custos inversamente 28. A pesquisa de novos fornecedores e de
proporcionais são aqueles que aumentam novos produtos também é atividade que a
com a diminuição do estoque médio. área de compras deve desenvolver em con-
( ) Certo ( ) Errado junto com a área de produção.
24. Empresas compradoras e fornecedoras de- Acerca de administração de materiais, jul-
vem se tornar verdadeiros parceiros em gue os itens a seguir:
suas atividades, porque o relacionamento,
quando é transparente, tende a se estabele-
cer por longos períodos. 29. Se o consumo médio anual de determinada
unidade de estoque for de 800 unidades/
( ) Certo ( ) Errado ano e o estoque médio for de 100 unidades,
é correto dizer que a rotatividade média
25. Embora as parcerias sejam importantes, é desse item de estoque é de 8 vezes/ano.
preciso manter-se a par de como o merca- ( ) Certo ( ) Errado
do está atuando, porque as relações comer-
ciais, mantidas por longo tempo, podem
incorporar vícios prejudiciais a um dos par- 30. O ponto de pedido é um método utilizado
ceiros. Verificadas as alterações nas condi- para identificar o limite máximo de estoca-
ções do mercado, os parceiros devem dia- gem de determinado item de estoque,
logar visando à devida adequação de seu
relacionamento.
31. O estoque máximo não pode ser superior
à soma do estoque mínimo com o lote de
26. A área de compras tem a responsabilidade compra.
de solidificar as parcerias e, até mesmo, fa-
zer ver aos fornecedores o alcance desse
procedimento.
32. Nos códigos de ética das organizações, no
que se refere a compras, devem ser consi-
deradas as pessoas envolvidas com a espe-
27. As empresas devem definir políticas sim- cificação e a definição de quantidades dos
ples para seus procedimentos de compras bens a serem adquiridos, bem como aque-
e que tragam resultados eficazes como por las responsáveis pelos contatos com forne-
exemplo, manter atualizado o cadastro de cedores e pelas especificações de contratos
fornecedores de bens e serviços, manter de fornecimento.
o histórico do relacionamento com os for-
necedores no qual constarão os preços e
condições de negociação, além do registro
de ocorrências técnicas e comerciais, como
33. Considere as informações: 35. Se, em junho, a empresa citada tivesse uti-
lizado o método do último período para a
•• Estoque de segurança = 80 unidades previsão de consumo para julho, essa previ-
•• Demanda = 500 unidades por mês são teria sido inferior a 510 unidades.
•• Tempo de atendimento do fornecedor =
5 dias ( ) Certo ( ) Errado
•• Mês = 20 dias úteis
36. Caso, no ano seguinte, essa empresa utili-
O ponto de pedido ou reposição é igual a: zasse o método da média móvel ponderada
a) 100 unidades para a previsão de consumo do referido ma-
b) 116unidades terial, os dados de janeiro, fevereiro e mar-
c) 205 unidades ço entrariam nesse cálculo com pesos me-
d) 225 unidades nores que os dados de outubro, novembro
e) 305 unidades e dezembro.
34. O lote económico de compras, num am-
biente de demanda equilibrada, é utilizado
na gestão de materiais para encontrar o 37. Caso o método da média móvel para 5 pe-
ponto ótimo no qual o custo total de pedir e ríodos tivesse sido utilizado para a previsão
manter materiais em estoque é: de consumo dessa empresa para janeiro de
2008, essa previsão teria sido inferior a 560
a) Maximizado unidades, devido à tendência decrescente
b) Eliminado de consumo.
c) Aumentado
d) Minimizado ( ) Certo ( ) Errado
e) Diferenciado
38. Caso essa empresa tivesse empregado o
método da média móvel com ponderação
exponencial para previsão do seu consumo
em janeiro do ano seguinte, os dados de
janeiro a dezembro do ano anterior teriam
sido utilizados nesse cálculo.
39. O departamento de administração de mate-

riais de uma empresa recebeu 5.000 requi-
sições, sendo que cada requisição teve uma
média de 1,8 itens.
Sabendo que 7.650 itens foram entregues
dentro do prazo, qual foi o nível de serviço
de atendimento do departamento, em per-
centual?
Acerca dessa situação hipotética e de as- (Obs: use arredondamento para uma casa
pectos relativos à gestão de estoques, jul- decimal)
gue os itens seguintes.
a) 90,0%
b) 85,0% Julgue os itens seguintes, acerca de admi-
c) 80,0% nistração de materiais.
d) 65,4%
e) 55,5% 42. O consumo de itens de demanda depen-
dente deve ser calculado.
40. Uma empresa que usa o modelo de repo-
sição contínua na gestão de estoques tem ( ) Certo ( ) Errado
um consumo médio de um item em esto-
que de 1.000 unidades por mês e mantém 43. O método de avaliação de estoques que é
um estoque de segurança de 100 unidades. pouco utilizado em economias inflacioná-
Supondo que o prazo de entrega, após a co- rias e que reflete custos mais próximos da
locação do pedido, é de 10 dias úteis, que realidade do mercado é chamado de LIFO.
as compras são feitas em lotes de 5.000, e
considerando 20 dias úteis por mês, qual é a ( ) Certo ( ) Errado
quantidade do ponto de pedido?
Formulário: PP = (Tlead time x D) + ES 44. O consumo de itens de demanda indepen-
dente deve ser previsto.
onde:
PP: Ponto de Pedido
Tlead time: tempo de lead time
45. Uma das vantagens de serem mantidos ní-
D: Demanda
veis reduzidos de estoques é a diminuição
ES: Estoque de segurança do refugo, pois as não conformidades são
a) 50 logo identificadas.
b) 500 ( ) Certo ( ) Errado
c) 600
d) 1.000
e) 5.000 46. No almoxarifado de materiais auxiliares, fi-
cam armazenados os materiais utilizados na
41. Na gestão de estoques, o modelo de repo- execução e na transformação do produto.
sição periódica, também conhecido como
modelo de estoque máximo, tem como ca-
racterística
Uma eficiente administração de materiais
a) obter um estoque de segurança menor pode ser o diferencial competitivo de uma
que o modelo do lote padrão. empresa em relação às suas concorrentes.
b) ter um lote de compra padrão e igual ao Problemas como falta ou excesso de esto-
Lote Econômico de Compra (LEC). que podem custar muito caro às empresas.
c) ter um lote de compra variável e defini- E, para um gerenciamento bom da área,
do quando o nível do item atinge o pon- vários aspectos devem ser levados em con-
to de pedido. sideração. Nesse sentido, julgue os itens
d) manter constantes os intervalos de acerca da administração e do dimensiona-
emissão dos pedidos de compra. mento de estoques.
e) definir o lote de compra com base em
descontos por volume.
47. (CESPE – CEHAP-PB) 52. (CESPE – PREF. DE VILA VELHA-ES)

Ao manter um alto estoque de matéria- A administração de materiais inclui as ativi-
-prima, uma empresa pode obter descon- dades de compra e o controle de contas a
tos pelas compras em grande quantidade; pagar, não se relacionando com a armaze-
contudo, isso redunda em uma imobilização nagem, a embalagem e o manuseio de pro-
de recursos que pode prejudicar seu fluxo dutos e insumos.
financeiro imediato.
De acordo com Pozo (2001, p. 34), a im-
48. (CESPE – CEHAP-PB) portância da correta administração de ma-
teriais pode ser mais facilmente percebida
A existência de um alto estoque de produ- quando os bens necessários não estão dis-
tos acabados faz que o tempo de entrega poníveis no momento exato e correto para
seja reduzido; porém, acarreta maior custo atender às necessidades de mercado.
de armazenagem para empresa.
Com relação a esse assunto, julgue os itens
( ) Certo ( ) Errado que se seguem.
49. (CESPE – CEHAP-PB) 53. (CESPE – SERPRO)
Um alto estoque de matéria prima minimiza O estoque mínimo é a quantidade de pro-

o risco da falta de insumos para a produção, duto em estoque que identifica o início da
mas pode trazer prejuízos à empresa devido necessidade de reposição de material.
à obsolescência no decorrer do tempo. ( ) Certo ( ) Errado
54. (CESPE – SERPRO)
50. (CESPE – CEHAP-PB) Intervalo de ressuprimento é o período
Um alto estoque de produtos acabados não gasto desde a verificação de que o estoque
traz satisfação aos clientes da empresa, na precisa ser reposto até a efetiva chegada do
medida em que estes terão de esperar mais material no almoxarifado da empresa.
tempo para receberem seus pedidos. ( ) Certo ( ) Errado
55. (CESPE – SERPRO)
51. (CESPE – PREF. DE VILA VELHA-ES) A depreciação de um bem está diretamen-
A realização do inventário físico do estoque te ligada à sua utilidade. Isso significa que,
tem por objetivo conferir os lançamentos à medida que o tempo passa, a depreciação
contábeis das compras com seu efetivo pa- ocorre, e, na mesma proporção, a utilidade
gamento. do bem diminui.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
Com referência ao modelo just-in-time de Considere a seguinte movimentação hipo-
administração de materiais, julgue os itens. tética de determinado material em uma
empresa: 10/8: entrada de 100 unidades ao
56. (CESPE – CEHAP-PB) valor unitário de R$ 11,00; 20/8: entrada de
50 unidades ao valor unitário de R$ 10,00;
Essa ideia surgiu na Inglaterra na década de 30/8: saída de 100 unidades; 10/9: entrada
70 do século passado, sendo que sua meta de 70 unidades ao valor unitário de R$ 9,00;
é trabalhar com estoque zero. 20/9: saída de 40 unidades.
61. (CESPE – TJDFT)
57. (CESPE – CEHAP-PB) Com base nos dados acima e considerando

a avaliação de estoques pelo método PEPS,
Nessa forma, os estoques ficam à disposi- o valor do estoque em 21/9 é superior a de
ção do setor de vendas permanentemente. R$ 800,00.
58. (CESPE – CEHAP-PB) 62. (CESPE – TJDFT)

Nesse modelo, ainda não se tem o conceito A soma do estoque de segurança com o lote
de melhoria contínua dos processos. de compra resulta no estoque máximo.
A existência de inventários de materiais é 63. (CESPE – TRE-MT)

imprescindível aos processos de controle de
uma empresa. Acerca desse assunto, assi- O alto giro do estoque é um fator positivo
nale a opção incorreta. e deve ser buscado pelo administrador de
materiais.
59. (CESPE – CEHAP-PB)
Os inventários gerais compreendem a con-
tagem do estoque de todos os materiais de
uma empresa. 64. (CESPE – ANATEL – 2009)
( ) Certo ( ) Errado Se determinado órgão público adquirir 50

cartuchos de toner para as suas impresso-
ras a laser, tais produtos deverão ser con-
60. (CESPE – CEHAP-PB) siderados como produtos acabados para o
referido órgão.
Para um bom planejamento da operação de
inventário, devem-se prever duas equipes, ( ) Certo ( ) Errado
sendo uma para a contagem e outra para a
revisão.
65. (CESPE – TRE-MT)
Caso venha a adquirir produtos com uma
empresa que adota a classificação ABC
como forma de gestão de estoque, o ma-
terial classificado como classe C representa
aquele tipo de material que responde pela 70. (CESPE – ANTAQ)

maior parte do faturamento.
UEPS (último que entra primeiro que sai) e
( ) Certo ( ) Errado PEPS (primeiro que entra primeiro que sai)
são métodos utilizados para realização de
uma avaliação de estoques.
66. (CESPE – TRE-MT)
Caso venha a adquirir produtos com uma
empresa que adota a classificação ABC
como forma de gestão de estoque, o mate- 71. (CESPE – ANTAQ)
rial classificado como classe A representará
o tipo de material com maior quantidade de O custo médio é o método de avaliação de
itens. estoque mais indicado para períodos infla-
cionários.
67. (CESPE – ANATEL)

72. (CESPE – ANTAQ)
Há relação diretamente proporcional entre
o custo de armazenagem e a quantidade de Uma vantagem de se adotar a centralização
produtos existente em estoque. No entan- do processo de compras é a obtenção de
to, quando o estoque estiver zerado, ainda maior controle de materiais em estoque.
assim haverá um mínimo de custo de arma- ( ) Certo ( ) Errado
zenagem.
( ) Certo ( ) Errado (CESPE – TRT – 16 Região – Analista Judici-
ário)
68. (CESPE – ANATEL) De acordo com Marco Aurélio P. Dias (Ad-
ministração de Materiais, Atlas, p. 12), a
A movimentação interna de materiais, mes- administração de materiais compreende
mo quando necessária, em nada contribui o agrupamento de materiais de várias ori-
para a agregação de valores ao produto fi- gens e a coordenação dessa atividade com
nal, podendo, apenas, se realizada de modo a demanda de produtos ou serviços da em-
eficaz, minimizar os custos que impactam presa. Considerando essa assertiva, julgue
no custo final. os seguintes itens, acerca dos conceitos e
( ) Certo ( ) Errado dimensionamento relativos ao controle de
estoque.
69. (CESPE – ANTAQ) 73. Matéria-prima é toda quantidade de produ-

Para se fazer uma avaliação dos estoques, tos estocados em cada uma das fases pro-
podem ser tomados por base o preço de dutivas.
custo ou preço de mercado. ( ) Certo ( ) Errado
74. Estoque é toda porção armazenada de mer- de cálculo da previsão do consumo para o
cadoria, ou seja, aquilo que é reservado mês de janeiro.
para ser utilizado em tempo oportuno.
79. Para reduzir a influência do baixo consumo
75. Com relação aos custos, o controle de esto- nos meses de março e abril na previsão de
que deve focar-se nos custos de pedido e de consumo para janeiro, é correto utilizar o
armazenagem, pois duas variáveis influen- método da média móvel ponderada, carac-
ciam no aumento do custo: o custo de pedi- terizado pela aplicação de pesos maiores
do e o custo de capital. aos dados de consumo mais novos e pesos
menores aos dados mais antigos.
76. O estoque mínimo é uma quantidade de es-
toque que, em nível ideal, não deve ser con- 80. Com base no método da média móvel para
sumido. No entanto, causas como oscilação 3 períodos, a previsão de consumo para ja-
no consumo e variação na qualidade quan- neiro é superior a 111 unidades por causa
do o controle de qualidade rejeita um lote da tendência crescente de consumo.
podem impor a utilização desse estoque de
segurança. ( ) Certo ( ) Errado
81. Com base no método do último período, a
previsão de consumo para janeiro é de 111
77. O giro de estoque refere-se à quantidade unidades.
ideal cujos custos são os menores possíveis.
(CESPE – TSE – Analista Judiciário)
(CESPE – TSE – Analista Judiciário)
A coordenação das atividades de aquisição,
Considere o seguinte consumo de determi- guarda, movimentação e distribuição de
nado material. materiais éresponsabilidade da administra-
ção de materiais. Com relação a esse assun-
to, julgue os itens a seguir.
82. A ocorrência de custos de armazenagem

depende da existência de materiais em es-
toque e do tempo de permanência desses
materiais no estoque.
Com base nos dados acima e considerando
que os estudos acerca de estoques depen-
dem da previsão do consumo de material,
julgue os itens a seguir. 83. Se determinado material tem consumo
mensal de 30 unidades, tempo de reposição
78. Com base no método da média com pon- e estoque mínimo de um mês e inexistem
deração exponencial, apenas o consumo do pedidos pendentes de atendimento desse
mês de dezembro será utilizado na fórmula
material, então seu ponto de pedido é igual 89. (CESPE – CETURB)

a 90 unidades.
Um sistema logístico bem elaborado é res-
( ) Certo ( ) Errado ponsável por entregar mercadorias/ pro-
dutos/ serviços na quantia certa, no local
certo, no momento certo, ao menor custo
84. Ruptura de estoque é o termo que caracte- possível.
riza nível de estoque igual a zero e impossi-
bilidade de atendimento a uma necessida- ( ) Certo ( ) Errado
de de consumo.
( ) Certo ( ) Errado 90. (CESPE – TJ/DFT)
Considera-se que há sazonalidade no con-
85. Para uma adequada gestão de materiais sumo de determinado bem quando seus
essenciais ao funcionamento de suas ope- dados referentes ao consumo apresentam
rações, as organizações devem maximizar variação regular em alguns períodos.
os investimentos em estoque desses mate-
riais. ( ) Certo ( ) Errado
91. (CESPE – TST)
(CESPE – TSE – Analista Judiciário) As variações desfavoráveis de quantidade

podem ocorrer por várias razões, entre elas,
A administração de materiais é o conjunto a baixa qualificação da mão-de-obra, que
de atividades responsável pela coordena- aumenta consumo ou gera desperdícios, e
ção das atividades de aquisição, guarda e equipamentos inadequados ou mal utiliza-
distribuição de materiais. A esse respeito, dos, que provocam perdas ou estragos.
julgue os itens a seguir.
86. Eventuais problemas de estoque gerados
por atraso na entrega ou aumento no con- 92. (CESPE – TST)
sumo são solucionados com a utilização do
estoque de segurança. Entre os parâmetros adotados na adminis-
tração pública para se identificar um mate-
( ) Certo ( ) Errado rial como permanente, inclui-se a perecibi-
lidade, que procura definir se o uso desse
87. As responsabilidades da unidade de com- material acarreta modificações ou deterio-
pras iniciam-se na definição do que com- ração de sua característica normal.
prar e vão até a entrega às unidades que ( ) Certo ( ) Errado
utilizarão os itens adquiridos.
( ) Certo ( ) Errado 93. (CESPE – Pref. Vitória-ES)
O estoque de produtos prontos e embala-
88. Na seleção de fornecedores, além do preço, dos para serem enviados aos clientes deve
outros critérios devem ser considerados, ser mantido no almoxarifado de matérias-
como capacidade produtiva, prazo de entre- -primas.
ga e condições de pagamento.
94. (CESPE – PREF. IPOJUCA-PE) a) Caso venha a adquirir produtos com
uma empresa que adota a classificação
Itens de consumo regular ou de estoque ABC como forma de gestão de estoque,
são itens de consumo previsível, cuja com- o material classificado como classe C
pra deve ser embasada, principalmente, em representa aquele tipo de material que
consumo médio. Para esses itens, os pe- responde pela maior parte do fatura-
didos de compra devem ser feitos apenas mento.
para reposição de estoque ou quando os b) Caso venha a adquirir produtos com
pontos de ressuprimento forem atingidos. uma empresa que adota a classificação
( ) Certo ( ) Errado ABC como forma de gestão de estoque,
o material classificado como classe A
representará o tipo de material com
95. (CESPE – SGA-AC) maior quantidade de itens.
c) O alto giro do estoque é um fator positi-
A administração de materiais busca coorde-
vo e deve ser buscado pelo administra-
nar os estoques e a movimentação de supri-
dor de materiais.
mentos, de acordo com as necessidades de
d) O estoque morto sofre pouca variação:
produção e consumo.
apenas o material que é utilizado em
( ) Certo ( ) Errado pequenas eventualidades é que entra e
sai.
e) O estoque de recuperação se caracteri-
96. (CESPE – STF) za como quantidades de itens novos ne-
Quanto menos líquidos e mais sujeitos à cessários para aumentar o estoque.
obsolescência forem os produtos acabados,
maiores serão os níveis de estoque que po- 100. (CESPE – PREF. IPOJUCA-PE)
derão ser suportados. A classificação XYZ é um método de análise
( ) Certo ( ) Errado qualitativa que determina a criticidade dos
materiais e dos medicamentos no hospital.
Os itens X são aqueles considerados vitais
97. (CESPE – Pref. Vitória-ES) ou críticos para a produção, sem similar no
hospital.
O ponto de ressuprimento é o nível mais
econômico de reposição de um item de es- ( ) Certo ( ) Errado
toque.
( ) Certo ( ) Errado 101. (CESPE – Ministério do Meio Ambiente)
Utilizando-se o princípio ou a análise de Pa-
98. (CESPE – TJ/DFT) reto, aplicado à administração da qualidade,
é possível demonstrar, por meio de um grá-
A soma do estoque de segurança com o lote
fico que apresente uma curva do tipo ABC,
de compra resulta no estoque máximo.
que a maior parte dos defeitos é responsá-
( ) Certo ( ) Errado vel pela quase totalidade dos prejuízos.
99. (CESPE – TRE/MT)
Assinale a opção correta a respeito de admi-
nistração de recursos materiais.
102. (CESPE – TJ/DFT) do seu preço. Nessa situação, o custo de

armazenagem anual de todos esses itens
É correto utilizar a curva ABC para classificar será igual a R$ 30.000,00.
materiais em função do valor e da quantida-
de de consumo. ( ) Certo ( ) Errado
108. De acordo com a classificação ABC, utiliza-
da como método de administração de es-
103. No Brasil, a utilização do método UEPS nas toques, incluem-se na categoria C os itens
organizações é proibida tendo em vista as- presentes em menor quantidade no esto-
pectos de contabilidade de custos presen- que.
tes na legislação tributária brasileira.
109. O método FIFO (ou PEPS) prioriza a ordem

104. No que se refere à armazenagem de recur- cronológica da entrada dos itens em es-
sos materiais, o uso de prateleiras é ade- toque, ou seja, o último item a entrar é o
quado à estocagem de materiais de dimen- primeiro a ser considerado para efeito de
sões variadas. cálculo de custo.
105. Considere que o responsável pelo setor 110. O custo do estoque de segurança deve ser
de estoque de certa organização pretenda calculado usando-se os juros correspon-
adotar um método de inventário físico que dentes à imobilização de capital necessário
permita que os artigos de alta rotatividade para mantê-lo, sendo, nesse caso, desne-
sejam contados com mais frequência que cessário considerar custos de armazena-
os de baixa rotatividade. Nessa situação, o gem, seguro, depreciação.
responsável pelo referido setor deve ado-
tar o método de inventário periódico. ( ) Certo ( ) Errado
111. Para otimizar o uso dos recursos financei-
ros e orçamentários, é possível desenvol-
106. A manutenção preventiva é realizada me- ver e usar modelos matemáticos ou es-
diante o acompanhamento direto e cons- tatísticos que reduzam a necessidade de
tante dos componentes ou equipamentos estoque, preservando-se, contudo, os inte-
e com base em análises feitas com senso- resses e as capacidades operativas.
res ou parâmetros específicos, prescindin-
do das indicações do fabricante. ( ) Certo ( ) Errado
112. Métodos de previsão de estoque, embasa-
dos em média móvel, além de apresenta-
107. Considere que, em certa organização, serem formulação excessivamente complexa,
rão estocadas, por um ano, 60.000 unida- constituem procedimento que prioriza os
des de determinado item. Considere, ain- dados mais recentes em detrimento dos
da, que o preço de cada item seja igual a mais antigos.
R$ 3,00 e que a taxa anual de armazena-
gem de cada item seja equivalente a 15% ( ) Certo ( ) Errado
113. As estratégias de utilização dos diferentes 116. Os materiais disponíveis para armazena-
tipos de unidades de armazenagem inde- mento e estoque devem ser classificados,
pendem dos objetivos organizacionais. de modo a se estabelecer um processo de
identificação, codificação, cadastramento e
( ) Certo ( ) Errado catalogação.
114. Os equipamentos e instrumentos utiliza-
dos na movimentação de materiais em es-
toques independem da estrutura física e 117. A classificação ABC, fundamentada nos es-
do leiaute da unidade. tudos de Vilfrido Pareto, tem o objetivo de
definir os itens de maior valor de deman-
( ) Certo ( ) Errado da.
115. A rotatividade de um estoque é determi-
nada pelo número de vezes que os itens
armazenados são renovados em determi- 118. O fluxo de informações é o sustentáculo
nado período de tempo. do processo de abastecimento da cadeia
de suprimentos e, caso essa comunicação
( ) Certo ( ) Errado não flua de forma eficiente, é possível que
ocorra excesso de estoque ao longo dessa
cadeia — o chamado efeito Forrester.
Gabarito: 1. C 2. C 3. E 4. C 5. C 6. C 7. D 8. C 9. E 10. A 11. B 12. C 13. A 14. D 15. A 16. D 17. D
18. E 19. B 20. C 21. C 22. C 23. C 24. C 25. C 26. C 27. C 28. C 29. C 30. E 31. C 32. C 33. C 34. D
35. C 36. C 37. E 38. E 39. B 40. B 41. D 42. C 43. C 44. C 45. C 46. C 47. C 48. C 49. C 50. E
51. E 52. E 53. E 54. C 55. E 56. E 57. C 58. E 59. C 60. C 61. C 62. C 63. C 64. E 65. E 66. E 67. C
68. C 69. C 70. C 71. E 72. C 73. E 74. C 75. E 76. C 77. E 78. C 79. C 80. E 81. C 82. C 83. E 84. C
85. E 86. C 87. E 88. C 89. C 90. C 91. C 92. C 93. E 94. C 95. C 96. E 97. C 98. C 99. C 100. E
101. E 102. C 103. C 104. C 105. E 106. E 107. E 108. E 109. E 110. E 111. C 112. E 113. E 114. E 115. C
116. C 117. C 118. C
GESTÃO DA QUALIDADE
A Gestão da Qualidade Total – GQT, enquanto uma nova filosofia de gestão empresarial, mere-
ce destaque no campo da Administração Pública. Implementar a filosofia da GQT nos serviços
públicos significa, antes de tudo, reverter questões cruciais referentes à participação do cida-
dão no processo de gestão pública e ao seu controle social, articulando o funcionamento dos
serviços às realidades nacionais.
Metodologia de Gestão Estratégica da Qualidade
A metodologia da gestão Estratégica da Qualidade engloba:

•• a definição da abordagem estratégica da qualidade a ser adotada na organização;
•• a análise ambiental tanto no âmbito interno como no externo da organização;
•• a identificação das pessoas que contribuem ou tem potencial para tanto, de forma ativa,
para a gestão da qualidade na organização.
a) Abordagem estratégica da qualidade

A organização que pretende alcançar um padrão de excelência para seus produtos e serviços
deve buscar: satisfação dos clientes, dentro do conceito de qualidade com objetivos estratégi-
cos; excelência da tecnologia utilizada, com o adequado controle de processos, seja na fabrica-
ção de produtos, seja na prestação de serviços.
b) Análise ambiental
A análise ambiental é realizada através de uma avaliação de conjuntura que possibilita o conhe-
cimento atual da organização e do meio em que ela atua, compreendendo duas fases: analise
e síntese.
c) Mapeamento de participantes
Este mapeamento refere-se à identificação dos personagens que contribuem de forma ativa
para a Gestão Estratégica da Qualidade na organização.
Implementação da Gestão Estratégica da Qualidade
A implementação da gestão estratégica da qualidade engloba:

•• definição da missão corporativa centrada na qualidade;
•• análise da competência;
•• avaliação de ambientes;
•• a análise de recursos;
→ Qualidade no Setor Público
a) Os desafios
•• Cultura da rotatividade no setor governamental.
•• O fato de o aumento de clientela não significar aumento de recursos.
•• A questão ética implicada no equilíbrio entre qualidade e quantidade.
A principal dificuldade cultural na implantação de programas de gestão de qualidade no setor
público é a mudança constante de administradores e de programas políticos, quebrando o que
Deming recomenda para o sucesso da QT: a constância de “propósitos”.
A noção de “Sistema de Qualidade Total” requer a observância e prática de princípios geren-
ciais específicos, indispensáveis à implementação da Gestão pela Qualidade Total, entre os
quais destacam-se:
•• A gestão participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada, e na
prática do trabalho em equipe.
•• O gerenciamento de processos, tendo em vista a melhoria contínua da forma como cada
aspecto do trabalho é realizado.
•• O permanente desenvolvimento dos recursos humanos, não apenas em termos de
treinamento e capacitação profissional, mas sobretudo com relação à valorização pessoal
do trabalho e da função pública.
•• A delegação de competência e de autoridade, aliada à disseminação de informações, com
base no princípio da descentralização.
•• A prevenção do problema, tendo em vista a eliminação do dispêndio relativo a ações
corretivas posteriores à prestação do serviço.
•• O planejamento simultâneo da qualidade, em termos de missão organizacional, bem como
em função das etapas de produção do serviço a ser desenvolvido, seja nas atividades de
suporte, seja na interface com o usuário.
A observância de tais princípios e a difusão de práticas gerenciais condizentes implica um pro-
cesso de mudança cultural na organização, do qual depende o sucesso da Gestão pela Quali-
dade Total. Essa mudança cultural deve ter como base a constância de propósito da alta admi-
nistração e de todo o corpo funcional no compromisso com a qualidade. Significa promover a
qualidade como um valor organizacional, desenvolvendo uma cultura corporativa de apoio a
qualidade.
b) Reflexão sobre qualidade e cidadania

A Administração Pública brasileira vem passando por algumas reformas administrativas, com
enfoques voltados para a redefinição do campo de intervenção do Estado, redimensionamento
da máquina governamental e aperfeiçoamento do desempenho burocrático.
O objetivo principal dos esforços reformistas traduz-se em dotar a Nação brasileira de um Esta-
do moderno e eficaz, legitimado pela sociedade, cuja função principal seja atender suas neces-
sidades e anseios, através da prestação de serviços básicos, em conformidade com os padrões
de qualidade almejados.
Sob essa ótica, o modelo de gestão pela Qualidade Total deve ser considerado como um instru-
mento para a consecução de tal objetivo, a ser alcançado a partir da aplicação dos princípios,
conceitos e métodos nas organizações do serviço público.
Entretanto, considerando os princípios básicos pela Qualidade Total, é possível visualizar algu-
mas dificuldades à sua aplicação em determinados contextos da Administração Pública, sobre-
tudo quando se admite a dimensão política frequentemente predominante sobre os critérios
de competência que se reflete negativamente: na composição de quadros de dirigentes e fun-
cionários, no alto grau de rotatividade dos dirigentes e na ausência de instrumentos de valori-
zação dos recursos humanos comprometendo sua estrutura de pessoal em termos de liderança
e capacidade gerencial.
Aliado a isso, a realidade do serviço público no Brasil evidencia processos decisórios impositi-
vos, uma burocracia despreparada e vulnerável às pressões de grupos de interesses, associados
ainda a fatores ambientais restritivos, de natureza econômica, política, social e cultural, que
caracterizam a dinâmica da Administração Pública.
O que se observa como traços característicos da Administração Pública brasileira são disfun-
ções na própria concepção do Estado, devido ao baixo nível de organização da sociedade civil e
a falta de expectativas dessa sociedade frente à atuação do Governo e a imunidade da burocra-
cia a controles externos.
O exercício da cidadania, que é ponto-chave para a garantia da qualidade nos serviços públicos,
passa pelo entendimento de que o cidadão é o público-alvo do serviço público, cabendo a ele
participar ativamente do processo de gestão pública, seja identificando necessidades e deman-
das, seja controlando e cobrando seus direitos. Torna-se indispensável perceber o servidor pú-
blico, no exercício de sua função como representante ativo do cidadão, de forma que não haja
distanciamento entre a Administração Pública e seu próprio público.
Traduzir o conceito de Qualidade Total nos serviços públicos significa não somente promover
uma série de transformações urgentes nos métodos de trabalho, mas sobretudo uma mudança
nas correlações de poder e nos jogos de interesse. Implica implementar uma prática social bem
mais abrangente, na qual a qualidade esteja embutida na própria definição do público.
Veremos a seguir as principais ferramentas utilizadas no Controle de Qualidade, como é um
tema novo a probabilidade de cair na sua prova é altíssima.
→ MELHORIA CONTÍNUA
A melhoria contínua teve seu início com autores vinculados com a Teoria Matemática. Ela co-
meçou com os primeiros trabalhos de implantação do controle estatístico de qualidade. Ne-
nhum programa de melhoria organizacional decretado de cima para baixo é bem-sucedido. To-
dos os processos de mudança desenvolvidos com sucesso começaram pequenos. Na maioria
dos casos, começaram apenas com uma equipe de baixo para cima, ou seja, da base para a cú-
pula. A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave e contínua centrada
nas atividades em grupo das pessoas.
Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a longo prazo, qur privilegiam a
melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaboração e participação das pesso-
as. Trata-se de uma abordagem incremental e participativa para obter excelência na qualidade
dos produtos e serviços a partir das pessoas.
A filosofia da melhoria contínua deriva do haizen (do japonês Jmi, que significa mudança, e zen,
que significa bom). Kaizen é uma palavra que significava um processo de gestão e uma cultura
de negócios e que passou a significar aprimoramento contínuo e gradual, implementado por
meio do envolvimento ativo e comprometido de todos os membros da organização no que ela
faz e na maneira como as coisas são feitas. O kaizen é uma filosofia de contínuo melhoramento
de todos os empregados da organização, de maneira que realizem suas tarefas um pouco me-
lhor a cada dia.
Fazer sempre melhor. É uma jornada sem fim que se baseia no conceito de começar de um
modo diferente a cada dia e que os métodos de trabalho podem ser sempre melhorados. Mas,
a abordagem kaizen não significa somente fazer melhor as coisas, mas conquistar resultados
específicos (como eliminação do desperdício – de tempo, material, esforço e dinheiro – e eleva-
ção da qualidade – de produtos, serviços, relacionamentos interpessoais e competências pes-
soais) para reduzir custos de fabricação, projetos, estoques e distribuição a fim de tornar os
clientes mais satisfeitos.
Para o kaizen, nada é estático, pois tudo deve ser revisto continuamente. As melhorias não pre-
cisam ser grandes, mas devem ser contínuas e constantes. A mudança é endémica. Na realida-
de, o kaizen é uma maneira de pensar e agir baseada nos seguintes princípios:
1. Promover aprimoramentos contínuos.
2. Enfatizar os clientes.
3. Reconhecer os problemas abertamente.
4. Promover a discussão aberta e franca.
5. Criar e incentivar equipes de trabalho.
6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
8. Desenvolver a autodisciplina.
9. Comunicar e informar a todas as pessoas.
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
O kaizen foi o primeiro movimento que pregou a importância das pessoas e das equipes com
sua participação e conhecimentos. O kaizen não se baseia em equipes de especialistas, como
ocorre com a administração da qualidade total, mas com a participação de todos os funcioná-
rios. O trabalho em equipe é peça essencial, pois todos os assuntos não são exclusividade ou
responsabilidade pessoais de alguém, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas incen-
tivadas a pensar e treinadas para pensar crítica e construtivamente.
→ QUALIDADE TOTAL
A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua. A palavra qualidade
tem vários significados. Qualidade é o atendimento das exigências do cliente. Por trás dos con-
ceitos de qualidade está a figura do cliente. Que pode ser interno ou externo.
Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade total
estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis organi-
zacionais, desde o pessoal de escritório e do chão da fábrica até a cúpula em um envolvimento
total. A melhoria contínua e a qualidade total são abordagens incrementais para obter excelên-
cia em qualidade dos produtos e processos. O objetivo é fazer acréscimos de valor continua-
mente. Ambas seguem um processo composto das seguintes etapas:
1. Escolha de uma área de melhoria, como redução da porcentagem de defeitos; redução
no tempo de ciclo de produção; redução no tempo de parada de máquinas ou redução do
absenteísmo do pessoal.
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria. A melhoria contínua e a
qualidade total põem forte ênfase no trabalho em equipe. São técnicas participativas para
mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras à qualidade.
3. Identificação dos benchmarks. Benchmark significa um padrão de excelência que deve
ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de
outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente ou excelente). O
benchmark serve como guia de referência.
4. Análise do método atual. A equipe de melhoria analisa o método atual de trabalho
para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcançar ou ultrapassar o
benchmark focalizado. Equipamento, materiais, métodos de trabalho, pessoas, habilidades
devem ser considerados nessa análise.
5. Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um esquema piloto para solucionar o
problema e melhorar a qualidade e testa a sua relação de custo e benefício.
6. Implementação das melhorias. A equipe propõe a melhoria e cabe à direção assegurar
sua implementação. A melhoria fortalece a competitividade da organização e aumenta a
motivação das pessoas envolvidas no processo incremental.
O gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management – TQM) é um conceito de con-
trole que atribui às pessoas, e não somente aos gestores e dirigentes, a responsabilidade pelo
alcance de padrões de qualidade. O tema central da qualidade total é bastante simples: a obri-
gação de alcançar qualidade está nas pessoas que a produzem. Os funcionários, e não os ges-
tores, são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade. Com isso, o controle
burocrático – rígido, unitário e centralizador – cede lugar para o controle pelas pessoas envolvi-
das – solto, coletivo e descentralizado.
A qualidade total está baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Empower-
ment significa proporcionar aos funcionários as habilidades e a autoridade para tomar decisões
que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa tambem a habilitação dos funcioná-
rios para resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo para aprovação do gerente.
O empowerment traz uma diferença significativa na melhoria dos produtos e serviços, na satis-
fação do cliente, na redução de custos e de tempo, trazendo economias para a organização e
satisfação das pessoas envolvidas."
FIGURA 1. O processo de melhoria da qualidade.
A qualidade total se aplica a todas as áreas e níveis da organização e deve começar no topo da
empresa. O comprometimento da alta administração é indispensável para garantir uma profun-
da mudança na cultura da organização.
→ Enxugamento (downsizing)
A qualidade total representa uma revolução na gestão da entidade, por que os antigos Depar-
tamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os sistemas formais de controle é que detinham
e centralizavam totalmente essa responsabilidade. A qualidade total provocou o enxugamento
(downsizing) dos DCQs e sua descentralização para o nível operacional. O downsizing promo-
ve redução de níveis hierárquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operações ao
essencial (core business) do negócio e transferir o acidental para terceiros que saibam fazê-
-lo melhor e mais barato (terceirização). O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na
desconfiança – que alimentava um contingente excessivo de comandos e de controles – para
uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento externo é substituído
pelo comprometimento e autonomia das pessoas, além do investimento em treinamento para
melhorar a produtividade.
→ Terceirização (outsourcing)
A terceirização ocorre quando uma operação interna da organização é transferida para outra
organização que consiga fazé-la melhor e mais barato. As organizações transferem para ou-
tras organizações atividades como malotes, limpeza e manutenção de escritórios e fábricas,
serviços de expedição, guarda e vigilância, refeitórios etc. Por essa razão, empresas de consul-
toria em contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, relações públicas, propaganda etc.,
representam antigos departamentos ou unidades organizacionais tercerizados para reduzir a
estrutura organizacional e dotar a organização de maior agilidade e flexibilidade. A terceiriza-
ção representa uma transformação de custos fixos em custos variáveis. Na prática, uma simpli-
ficação da estrutura e do processo decisório das organizações e uma focalização maior no core
business e nos aspectos essenciais do negócio.
→ Redução do tempo do ciclo de produção

O tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas para completar um processo, como ensinar o
programa a uma classe, fabricar um carro ou atender a um cliente. A simplificação de ciclos de
trabalho, a queda de barreiras entre as etapas do trabalho e entre departamentos envolvidos
e a remoção de etapas improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-su-
cedida. O ciclo operacional da organização torna-se mais rápido e o giro do capital mais ainda.
A redução do ciclo operacional permite a competição pelo tempo, o atendimento mais rápido
do cliente, etapas de proclução mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstáculos in-
termediários. Os conceitos de fábrica enxuta e just-in-lime (JIT) são baseados no ciclo de tempo
reduzido.
Para William Edwards Deming, o programa de melhoria contínua deve basear-se em 14 pontos
para a produtividade gerencial:
1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da empresa quanto à
melhoria do produto ou serviço. A alta direção deve demonstrar constantemente seu total
apoio ao programa.
2. A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: não mais
conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho.
3. Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir custos.
4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço.
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços, identificando e
solucionando problemas.
6. Instituir treinamento no trabalho.
7. Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas na produção.
8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a inovação.
9. Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos.
10. Demolir barreiras funcionais entre depatamentos.
11. Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não tenham sido providenciados.
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de seu trabalho.
13. Encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento de cada pessoa.
14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.
Questões
1. O "guru" da Administração da Qualidade 3. Assinale a opção correta relativamente ao

Total, que preconizou pontos para a melho- paradigma do cliente.
ria da qualidade, foi:
a) O cliente é apenas o usuário de serviços
a) Feigenbaum. públicos.
b) Taguchi. b) O cidadão não pode ser tratado como
c) Ishikawa. cliente porque, diferentemente deste,
d) Juran. tem assegurado direito à provisão de
e) Deming. bens públicos.
c) Todo cidadão é cliente do Estado, mas
2. A ideia de aprimoramento contínuo está li- nem todo cliente do Estado é cidadão.
gada ao conceito de: d) Foco no cliente está relacionado predo-
minantemente a formas expeditas de
a) kanban; atendimento ao público.
b) kaizen;
c) jidoka;
d) just in time;
e) heijunka.
Gabarito: 1. E 2. B 3. C
→ REENGENHARIA
A reengenharia foi uma reação ao colossal abismo existente entre as mudanças ambientais
velozes e intensas e a total inabilidade das organizações em ajustar-se a essas mudanças. Para
reduzir a enorme distância entre a velocidade das mudanças ambientais e a permanência
das organizações tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia significa
fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstrução e não
simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. Não se trata de fazer reparos rápidos
ou mudanças cosméticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional
totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera
que eles é que devem fundamentar o formato organizacional. Não se pretende melhorar os
processos já existentes, mas a sua total substituição por processos inteiramente novos. Nem se
pretende automatizar os processos já existentes. Isso seria o mesmo que sofisticar aquilo que
é ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de fazer as coisas erradas. Nada de pavimentar
estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de aparentemente novas, mas construir
novas estradas modernas e totalmente remodeladas. A reengenharia não se confunde com a
melhoria contínua: pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na TI e não o
aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual.
Para alguns autores, a reengenharia é o reprojeto dos processos de trabalho e a implemen-
tação de novos projetos, enquanto para outros é o repensar fundamental e a reestruturação
radical dos processos empresariais visando alcançar enormes melhorias no desempenho de
custos, qualidade, atendimento e velocidade. A reengenharia se fundamenta em quatro pala-
vras-chave:
1. Fundamental. Busca reduzir a organização ao essencial e fundamental. As questões: por
que fazemos o que fazemos? E por que fazemos dessa maneira?
2. Radical. Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos
atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.
3. Drástica. A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na empresa. Destrói o
antigo e busca sua substituição por algo inteiramente novo. Não aproveita nada do que
existe!
4. Processos. A reengenharia reorienta o foco para os processos e não mais para as tarefas ou
serviços, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o "quê" e o
"porquê" e não o "como" do processo.
A reengenharia está preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos. Seus três com-
ponentes são: pessoas, TI e processos. Na verdade, a reengenharia focaliza os processos or-
ganizacionais. Um processo é o conjunto de atividades com uma ou mais entradas e que cria
uma saída de valor para o cliente. As organizações estão mais voltadas para tarefas, serviços,
pessoas ou estruturas, mas não para os seus processos. Ninguém gerencia processos. Na re-
alidade, as organizações são constituídas de vários processos fragmentados que atravessam
os departamentos funcionais separados como se fossem diferentes feudos. Melhorar apenas
tais processos não resolve. A solução é focalizar a empresa nos seus processos e não nos seus
órgãos. Daí, virar o velho e tradicional organograma de cabeça para baixo. Ou jogá-lo fora. A
reengenharia trata de processos.
A reengenharia de processos direciona as características organizacionais para os processos.

Suas consequências para a organização são:
1. Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes orientadas para os
processos e para os clientes. A tradicional departamentalização por funções é substituída
por redes de equipes de processos. A orientação interna para funções especializadas dos
órgãos cede lugar para uma orientação voltada para os processos e clientes.
2. A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser nivelada, achatada
e horizontalizada. É o enxugamento (downsizing) da organização para transformá-la de
centralizadora e rígida em flexível, maleável e descentralizadora.
3. A atividade também muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e
especializadas, com ênfase no isolamento individual passam a basear-se em equipes com
trabalhos multidimensionais e com ênfase na responsabilidade grupal, solidária e coletiva.
4. Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos para a
plena autonomia, liberdade e responsabilidade.
5. A preparação e o desenvolvimento das pessoas deixa de ser feito por meio do treinamento
específico, com ênfase na posição e no cargo ocupado, para se constituir em uma educação
integral e com ênfase na formação da pessoa e nas suas habilidades pessoais.
6. As medidas de avaliação do desempenho humano deixam de se concentrar na atividade
passada e passam a avaliar os resultados alcançados, a contribuição efetiva e o valor criado
à organização e ao cliente.
7. Os valores sociais, antes protetores e visando à subordinação das pessoas às suas chefias,
agora passam a ser produtivos e visando à orientação das pessoas para o cliente, seja ele
interno ou externo.
8. Os gestores antes controladores de resultados e distantes das operações cotidianas
tornam-se líderes e impulsionadores ficando mais próximos das operações e das pessoas.
9. Os gestores deixam de ser supervisores dotados de habilidades técnicas e se tornam
orientadores e educadores dotados de habilidades interpessoais.
A reengenharia nada tem a ver com a tradicional departamentalização por processos. Ela sim-
plesmente elimina departamentos e os substitui por equipes. Apesar de estar ligada a demis-
sões em massa devido ao consequente downsizing e à substituição de trabalho humano pelo
computador, a reengenharia mostrou a importância dos processos horizontais das, organiza-
ções e do seu tratamento racional.
→ BENCHMARKING
O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um "processo contínuo de avaliar
produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reco-
nhecidas como líderes empresariais". Spendolini agrega que o benchmarking é um processo
contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de
empresas ou organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas,
com o propósito de aprimoramento organizacional. Isso permite comparações de processos e
práticas administrativas entre empresas para identificar o "melhor do melhor" e alcançar um
nível de superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking encoraja as organizações a
pesquisar os fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade. Essa visualização
pode ser aplicada a qualquer função como produção, vendas, recursos humanos, engenharia,
pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc. o que produz melhores resultados quando imple-
mentado na empresa como um todo.
O benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado
as melhores práticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em
certos aspectos, comparar as mesmas práticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a situa-
ção e identificar as oportunidades de mudanças dentro da organização. A meta é definir obje-
tivos de gestão e legitimá-los por meio de comparações externas. A comparação costuma ser
um saudável método didático pois desperta para as ações que as empresas excelentes estão
desenvolvendo e que servem de lição e de exemplo, de guia e de orientação para as empresas
menos inspiradas.
O benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir:
1. Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto, deve documentar
os passos e práticas dos processos de trabalho, definir medidas de desempenho e
diagnosticar suas fragilidades.
2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do mercado, para poder
diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compará-los com seus
próprios pontos fortes e fracos.
3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possível,
excedendo-os e ultrapassando-os.
O benchmarhing é constituído de 15 estágios, todos eles focalizados no objetivo de comparar
competitividade.
A principal barreira à adoção do benchmarking reside em convencer os administradores de que
seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem
e apresentação de evidências de melhores métodos utilizados por outras organizações. O ben-
chmarking requer consenso e comprometimento das pessoas. Seu principal benefício é a com-
petitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema de como a operação pode sofrer mudanças
para atingir um desempenho superior e excelente.
JOB ENRÍCHMENT E JOB ENLARGEMENT

O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvi-
mento pessoal do ocupante. Em outros termos, permite a adaptação do cargo ao potencial de
desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptação contínua é feita pelo enriqueciriiento
de cargos. Enriquecimento de cargos significa a reorganização e ampliação do cargo para pro-
porcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, através do
acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retro-
ação. Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, o enriquecimento de cargos constitui a
maneira de obter satisfação intrínseca através do cargo. É que o cargo é pequeno demais para
o espírito de muitas pessoas. Em outras palavras, os cargos não são suficientemente grandes
para a maioria das pessoas e precisam ser redimensionados. O enriquecimento do cargo — ou

ampliação do cargo – torna-se a maneira prática e viável para a adequação permanente do
cargo ao crescimento profissional do ocupante. Consiste em aumentar de maneira deliberada e
gradativa os objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às ca-
racterísticas progressivas do ocupante. O enriquecimento do cargo pode ser lateral ou horizon-
tal (carga lateral com a adição de novas responsabilidades do mesmo nível) ou vertical (carga
vertical com adição de novas responsabilidades mais elevadas).
A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento entre as pessoas e o seu tra-
balho, incluindo novas oportunidades de iniciar outras mudanças na organização e na cultura
organizacional e de melhorar a qualidade de vida no trabalho. O que se espera do enriqueci-
mento de cargos é não apenas uma melhoria das condições de trabalho, mas sobretudo um
aumento da produtividade e redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal.
Uma experiência desse tipo introduz um novo conceito de cultura e clima organizacional, tanto
na fábrica como no escritório: reeducação da gerência e da chefia, descentralização da gestão
de pessoas, delegação de responsabilidades, maiores oportunidades de participação etc. O en-
riquecimento de cargos oferece as seguintes vantagens:
1. Elevada motivação intrínseca do trabalho.
2. Desempenho de alta qualidade no trabalho.
3. Elevada satisfação com o trabalho.
4. Redução de faltas (absenteísmo) e de desligamentos (rotatividade).
As pessoas que executam trabalhos interessantes e desafiadores estão mais satisfeitas com eles
do que as que executam tarefas repetitivas e rotineiras. Os resultados do trabalho aumentam
quando estão presentes três estados psicológicos críticos nas pessoas que o executam, a saber:
1. Quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo ou de valor.
2. Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados do trabalho.
3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtém fazendo o trabalho.
→ BRAINSTORMING
Brainstorming, ou técnica da tempestade cerebral, traz à lembrança chuvas e trovoadas (ideias
e sugestões) seguidas de bonança e tranquilidade (solução). É uma técnica utilizada para gerar
ideias criativas que possam resolver problemas da organização. É feita em sessões que duram
de 10 a 15 minutos e envolve um número de participantes —não maior que 15 – que se reúnem
ao redor de uma mesa pnrn dizer palavras que vêem à mente quando se emite uma palavra-
base. Isso permite gerar tantas ideias quanto possível. Os participantes são estimulados a
produzir, sem qualquer critica nem censura, o maior número de ideias sobre determinado
assunto ou problema.
Em uma primeira etapa, o brainstonning visa a obter a máxima quantidade possível de
contribuições em forma de ideias e, que constituirão o material de trabalho para a segunda
etapa, em que se escolhem, e selecionam as ideias mais promissoras. A primeira etapa chama-
se geração de ideias e pode ser feita de modo estruturado (um participante de cada vez
em sequência) ou não-estruturado (cada um fala a sua ideia quanto quiser e sem nenhuma
sequência). O modo estruturado permite a obtenção da participação de todos. As ideias são
anotadas em um quadro, sem nenhuma preocupação de interpretar o que o participante
quis dizer. Na segunda etapa, as ideias serão discutidas e reorganizadas para verificar quais
são as que têm possibilidade de aplicação e de gerar soluções para o problema em foco. O
brainstorming é uma técnica que se baseia era quatro princípios básicos:
1. Quanto maior o número de ideias, maior a probabilidade de boas ideias.
2. Quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia, melhor.
3. Quanto maior a participação das pessoas, maiores as possibilidades de contribuição,
qualidade, acerto e implementação.
4. Quanto menor o senso crítico e a censura íntima, mais criativas e inovadoras serão as
ideias.
O brainstorming elimina totalmente qualquer tipo de regra ou limitação, mas se assenta nos
seguintes aspectos:
1. É proibida a critica de qualquer pessoa sobre as ideias alheias.
2. Deve ser encorajada a livre criação de ideias.
3. Quanto mais ideias, tanto melhor.
4. Deve ser encorajada a combinação ou modificação de ideias.
→ GRÁFICO DE ISHIKAWA
Também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, o gráfi-
co de Kaoru Ishilcawa procura, a partir dos efeitos (sintomas dos problemas), identificar todas
as possibilidades de causas que estão provocando esses efeitos. Trata-se de um gráfico que
sugere um deslocamento da esquerda para a direita, isto é, das causas iniciais para os seus efei-
tos finais. Assim, os problemas são colocados no lado direito do gráfico, onde estaria situada a
cabeça do peixe, enquanto suas causas são dispostas no lado esquerdo.
A utilidade do diagrama espinha de peixe é identificar as causas que geram os efeitos, isto é, as
causas das causas, A metodologia do diagrama se baseia em quatro categorias de problemas
situados na parte operacional de produção, os chamados 4M, a saber: método, mão-de-obra,
material e máquina:
•• MÉTODOS: quais são os procedimentos, os métodos, as maneiras de executar cada
trabalho.
•• MÃO-DE-OBRA: quais os conhecimentos e habilidades necessários para o bom desempenho
das pessoas.
•• MATERIAIS: quais os tipos de materiais e disponibilidades para utilização no processo.
•• MÁQUINAS: quais as condições e capacidade das instalações e recursos físicos.
Na parte operacional administrativa são utilizadas quatro categorias, os 4P: políticas, proce-
dimentos, pessoal e planta. Essas quatro categorias são analisadas de maneira livre e criativa
pelas pessoas.
→ PRINCÍPIO DE PARETO
Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princípio de que os valores majoritários (80%
do seu valor) de um determinado grupo são decorrentes de uma parcela relativamente peque-
na de alguns de seus componentes (20% do seu número). Na prática, o seu princípio recebeu o
nome de regra de 80 por 20. Para ele, 80% do volume de problemas é constituído por apenas
20% de eventos causadores. Na economia, por exemplo, 80% da riqueza está concentrada nas
mãos de 20% da população. Na administração de materiais, a tendência genérica é de que 80%
do capital empatado se refere a apenas 20% dos itens estocados. Na administração de contas
a pagar, 80% do volume de pagamentos é dirigido para 20% de fornecedores. Se se pretende
reduzir custos, a abordagem inicial deve ser feita sobre esses 20% de itens estocados ou esses
20% de fornecedores.
O Princípio de Pareto parte de uma representação gráfica feita através do histograma, um dia-
grama de barras verticais para dirigir a atenção aos problemas mais importantes e prioritários,
localizados nas barras mais altas, deixando as barras mais baixas para constatação posterior.
O Princípio de Pareto é um meio de comparação que permite analisar grupos de dados ou de
problemas e verificar onde estão os mais importantes e prioritários.
→ HISTOGRAMAS
Histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de a massa de medi-
ções, normalmente um gráfico de barras verticais.
→ FOLHAS DE VERIFICAÇÃO
As folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de da-
dos. O seu uso economiza tempo e elimina o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nú-
meros repetitivos, bem como evita comprometer análise dos dados.
→ GRÁFICO DE DISPERSÃO
Constitui a melhor maneira de visualizar a relação entre duas variáveis quantitativas. Ele coleta
dados aos pares de duas variáveis (causa/efeito), para checar a existência real da relação entre
elas.
→ CARTA DE CONTROLE
Carta de controle é um tipo de gráfico comumente utilizado para o acompanhamento e con-
trole de um processo qualquer. O gráfico determina uma faixa, chamada de tolerância, a qual é
limitada por linhas estatisticamente determinadas, a saber: linhas superior (limite superior de
controle), inferior (limite inferior de controle) e média.
→ FLUXOGRAMA
Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemá-
tica de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descompli-
cada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na
prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qual-
quer. É uma das Sete ferramentas da qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a
organização de produtos e processos.
Questões
1. A gestão pela qualidade total certamente çam algo de maneira particularmente bem
contribui para a eficácia empresarial. Consi- feita, denomina-se:
derando-se suas ferramentas, é correto afir-
mar: a) brainstorming;
b) benchmarking;
a) Diagrama de dispersão – consiste na re- c) downsizing;
presentação dos passos de um processo. d) balanced scorecard;
b) Folha de verificação – fornece lista de e) brainwriting.
itens a serem conferidos, sendo utiliza-
da para se obter dados de itens defeitu- 3. O benchmarking é uma técnica de aperfei-
osos e localização e causa dos defeitos. çoamento de processos organizacionais.
c) Fluxograma – demonstra as oscilações Com relação a seus tipos, é correto afirmar
relativas a certas variáveis ao longo do sobre benchmarking:
tempo.
d) Diagrama de linha de tempo – eviden- a) Competitivo – tem como vantagens a
cia correlações entre dois fatores. facilidade na coleta de dados e a inexis-
e) Gráfico de controle – é uma represen- tência de questões éticas.
tação gráfica de relacionamentos entre b) Competitivo – tem como desvantagem o
um efeito ou problema e sua causa po- foco limitado e uma visão tendenciosa.
tencial. c) Interno – tem como vantagem a facili-
dade na coleta de dados.
2. Mudanças de grande intensidade aparecem d) Funcional – tem como vantagens a faci-
em todos os ambientes – competitivo, tec- lidade na transferência de práticas para
nológico, económico, social – provocando diferentes ambientes.
o surgimento de novos conceitos e técni- e) Interno – tem como vantagem o foco li-
cas para administrar organizações. Muitas mitado.
dessas novidades eram ideias antigas, que
já vinham evoluindo ao longo do tempo, e 4. Alguns setores de ponta da economia mun-
outras são ou foram autênticas inovações dial podem creditar seu sucesso à introdu-
trazidas especialmente pela evolução da ção lenta e gradual de técnicas de interven-
tecnologia. Uma dessas técnicas refere-se à ção e mudança organizacional embasadas
busca das melhores práticas da administra- no princípio da melhoria contínua. As trans-
ção, isso como forma de ganhar vantagens formações preconizadas por essa tendência
competitivas. Essa técnica, que consiste em fundamentam-se no fortalecimento do tra-
fazer comparações e procurar imitar as or- balho em grupo, na ampliação de responsa-
ganizações, concorrentes ou não, do mes- bilidades, na participação e no incremento
mo ramo de negócio ou de outros, que fa- de qualidade. Essa filosofia gerêncial deno-
mina-se:
a) kanban; 6. A qualidade é definida por Juran como ade-
b) kaizen; quação ao uso. Esse conceito prioriza ele-
c) empowerment; mentos como:
d) resizing.
a) controle das não-conformidades dos
5. Originária das elaborações dos profissio- processos;
nais da área de tecnologia da informação, a b) leveza, embalagem do produto e nor-
reengenharia tornou-se nos anos 90, uma mas de processamento;
perspectiva técnica largamente aplicada no c) atendimento cortês e competente e
mundo da administração. De uma circulação programa de treinamento;
inicialmente circunscrita ao universo das em- d) características de um produto ou servi-
presas privadas, a reengenhariá passou a in- ço que atende às necessidades do con-
fluenciar progressivamente o setor público. sumidor/usuário.
Concebida como uma intervenção estratégi-
ca para adaptar as organizações às mudanças 7. O princípio básico de uma das ferramentas
do ambiente em que atuam, converteu-se da qualidade total é a identificação de pon-
numa sugestiva abordagem dos processos e tos críticos do processo em que "alguns ele-
projetos de modernização administrativa e mentos são vitais". A ferramenta que utiliza
organizacional. Aponte a opção que melhor esse princípio é o (a):
sintetiza alguns dos principais pressupostos e a) brainstorming;
características da reengenharia. b) diagrama de causa e efeito;
a) A reengenharia parte da apreensão da c) diagrama de Pareto;
cultura organizacional e apoia-se numa d) folha de verificação.
visão integrada das organizações, no acú-
mulo de conhecimentos, no planejamen- 8. No planejamento para a qualidade, pode-
to e na vinculação das mudanças estrutu- mos identificar o cliente:
rais às mudanças humanas e culturais a) considerando o princípio de Pareto;
b) A reengenharia privilegia a obtenção con- b) especificando suas necessidades;
tinua de pequenas reduções de custos e c) seguindo o produto para ver a quem ele
da racionalização dos recursos humanos, afeta;
com o objetivo de dar maior agilidade e d) desenvolvendo um processo para criar
competitividade às organizações. o produto;
c) A reengenharia atua basicamente com e) traduzindo suas necessidades para a
o propósito de promover redefinições nossa linguagem.
em departamentos ou unidades orga-
nizacionais, respeitando as fronteiras,
os conflitos e as polarizações existentes Sobre o processo de terceirização, julgue os
entre eles. itens a seguir.
d) Entendida como sinónimo de reestrutu-
ração, a reengenharia privilegia as ope- 9. Um dos objetivos da terceirização de mão-
rações centralizadas e a especialização, -de-obra é a realização das principais tare-
procurando concebê-las como peças es- -fas por uma empresa externa e a realização
tratégicas de uma mudança de impacto. das tarefas secundárias e auxiliares pelos
e) A reengenharia é um método operacio- membros da contratante.
nal que concede lugar de destaque aos ( ) Certo ( ) Errado
critérios e padrões quantitativos e parte
do pressuposto de que a ação e o fazer
têm prevalência sobre o pensar.
10. Uma desvantagem da terceirização é que 12. A tercelrização é uma estratégia de concen-
com a incorporação de membros não iden- trar a atuação dos membros da empresa
tificados culturalmente com a empresa, sur- terceirizada no produto estratégico da ter-
ge possibilidade da perda da identidade cul- ceirizadora, ou seja, concentrar naquilo que
tural da organização. a empresa faz melhor.
11. Os pressupostos básicos para a decisão de

terceirização são: a diluição dos custos dire-
tos e indiretos, a elevação do nível da efici-
ência e a manutenção de um nível mínimo
aceitável de lealdade à empresa.
Gabarito: 1. B 2. B 3. C 4. C 5. A 6. D 7. C 8. B 9. E 10. C 11. C 12. E

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Técnico – Apoio Técnico-Administrativo

Professora Giovanna Carranza

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O maior objetivo do custeio do estoque é a determinação de custos adequados às vendas, de

1. AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES

Custo Médio Ponderado

PEPS ou FIFO (Primeiro a entrar, primeiro a sair) (First in – First Out)

UEPS ou LIFO (Ultimo a entrar, primeiro a sair) (Last in – Last out)

Planilha pelo UEPS:

E por fim a planilha pelo Custo Médio:

O quadro abaixo demonstra mais claramente essa diferença.

Acerca de planejamento e controle da pro- principais objetivos da administração de es-

3. O lote econômico de compra é representa- 7. O método que classifica os itens de estoque

a) 2.250 14. Os recursos adquiridos e que não serão in-

39. O departamento de administração de mate-

47. (CESPE – CEHAP-PB) 52. (CESPE – PREF. DE VILA VELHA-ES)

49. (CESPE – CEHAP-PB) 53. (CESPE – SERPRO)

Um alto estoque de matéria prima minimiza O estoque mínimo é a quantidade de pro-

57. (CESPE – CEHAP-PB) Com base nos dados acima e considerando

109. O método FIFO (ou PEPS) prioriza a ordem