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Livro Eletrônico

Aula 00

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Administração Geral p/ AFRFB 2018 (Com videoaulas) Professor: Ronaldo Fonseca

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AULA 00 ADMINISTRA« O GERAL P/ AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL

Sum·rio

1.

ApresentaÁ„o Dica do dia

2.

3. Panorama Inicial da Aula

4. O que È MotivaÁ„o?

5. Ciclo Motivacional

6. A Hierarquia das Necessidades - “A Pirâmide de MASLOW”

7. Teoria dos 2 Fatores de Herzberg (Bifatorial)

8. Teoria ERC ou ERG (Alderfer)

9. Teoria das (3) Necessidades Adquiridas (McClelland) ou Teoria da ContingÍncia da MotivaÁ„o

10. Teorias X e Y (McGregor)

10.1 Teoria Z

11. Teoria da Expectativa (VROOM) O modelo contingencial de motivaÁ„o

12. Teoria do ReforÁo - Skinner

13. Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoefic·cia) Edwin LOCKE

14. Teoria da Equidade Stacy Adams

– Edwin LOCKE 14. Teoria da Equidade – Stacy Adams 15. Teorias Motivacionais de CONTE⁄DO X

15. Teorias Motivacionais de CONTE⁄DO X PROCESSO

16. Comparativo entre as principais Teorias Motivacionais

17. Questıes Comentadas

18. Lista das Questıes

19.

20.

Gabarito

Bibliografia

1. ApresentaÁ„o

Ol·, amigos do EstratÈgia Concursos, tudo bem?

1

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Esse È o curso de AdministraÁ„o Geral, revisado em 2018. Se vocÍ j· possui o material anterior e j· estudou por ele, n„o precisa adquirir esse aqui. Use suas marcaÁıes j· realizadas no PDF de 2017/18 e siga estudando por ele. Como de l· para c· n„o houve prova da ESAF na matÈria, as mudanÁas ser„o muito mais em melhorias pontuais que possam agregar no aprendizado da disciplina.

Eu sou o Ronaldo Fonseca e minha ideia com esse PDF È fazer com que vocÍ consiga um diferencial em sua pontuaÁ„o com a AdministraÁ„o Geral! Se vocÍ nunca a estudou, ter· uma excelente base a partir de agora. E garanto que vai aprendÍ-la de forma objetiva, mas direcionada para sua prova.

Essa matÈria È gigantesca se vocÍ decidir estudar por livros. E n„o estou falando mal de livros! Nunca. Mas vocÍ possui um volume imenso de disciplinas e a AdministraÁ„o usa nomes diferentes para mesmos temas e usa conceitos distintos para um mesmo assunto com uma frequÍncia absurda. Isso que a distancia da maior parte das pessoas. E isso faz com que vocÍ escolha: estuda de forma plena tudo e escolhe uns seis livros diferentes (sem garantia de que tudo vai cair na prova), ou escolhe ver como os concursos cobram a disciplina e usa o entendimento da ESAF no passado para fazer seu estudo futuro. Essa segunda opÁ„o, garanto,

j· demanda bastante esforÁo. E È esse o trabalho que me proponho a realizar. Fazer com

que todos os entendimentos j· cobrados atÈ aqui de um determinado ponto sejam explicados de forma simplificada, sem rodeios, mas sem deixar de mostrar o que tem que pode cair na sua prova. H· temas que ainda n„o foram cobrados, mas est„o no edital, como a Teoria Z.

SÛ vi uma banca atÈ agora pedir explicaÁıes sobre ela. Mas como pode ser considerada uma Teoria Motivacional, ela est· em seu curso. Essa È a ideia.

Eu tenho algumas preocupaÁıes constantes com o bom uso do material. Cheguei a estudar 6 meses para a Receita Federal, portanto, tenho uma vis„o razo·vel das matÈrias. Como n„o tinha interesse em morar muito longe do Rio, parti para o estudo de fiscos estaduais e

municipais. Acabei sendo aprovado para o ICMS SP (SEFAZ SP). E por l· estou desde 2014. Como errei muito em minha preparaÁ„o inicial, fazendo resumos demais, querendo reinventar

a roda, estudando teoria sem fazer questıes, tendo pressa em ver tudo, ansiedade para

terminar o conte˙do, inseguranÁas sobre minha capacidade para ser aprovado e muitas outras

preocupaÁıes, aprendi bastante sobre o que n„o fazer.

E ent„o, depois de minha aprovaÁ„o fui convidado para ser coach do EstratÈgia Concursos. E

fiquei nessa funÁ„o por mais de dois anos. Pude orientar muitos candidatos sobre tÈcnicas e

planejamento de estudos. Mostrava a eles, por exemplo, como a marcaÁ„o correta do material, revisıes e exercÌcios de fixaÁ„o devem ser feitas de forma mais produtiva. Entre outros assuntos.

E nesse perÌodo aprendi muito. Li bastante sobre o funcionamento de nosso cÈrebro e pude

perceber, de perto, as dificuldades mais comuns nos estudos dos candidatos, e agreguei muito com a minha experiÍncia prÈvia como concurseiro.

muito com a minha experiÍncia prÈvia como concurseiro. Fui aprovado para a Petrobras e para Fiscal

Fui aprovado para a Petrobras e para Fiscal de Rendas do ICMS SP (Secretaria da Fazenda de SP), cargo que exerÁo atualmente. E isso depois de muitos anos gerenciando equipes na iniciativa privada e bem longe dos bancos escolares. Cheguei a ter mais de dois mil funcion·rios sob minha gest„o e orÁamentos bastante elevados, mas decidi largar tudo para me dedicar a uma nova vida.

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org N„o conheÁo vocÍ, mas

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N„o conheÁo vocÍ, mas tenho certeza absoluta de que vocÍ est· lendo esse material porque tem um sonho. E esse sonho n„o È nada f·cil de ser realizado. Mas a boa notÌcia È que ele depende muito mais de vocÍ do que de qualquer outra pessoa. Sendo sincero, ele depende 99% de vocÍ.

E eu espero poder ajudar um pouco na sua caminhada, ao seu lado.

Se eu, de carne e osso e com muitas dificuldades consegui ser aprovado, vocÍ tambÈm vai conseguir.

Vamos ver como ser· organizado o seu material?

Revisıes programadas

As revisıes s„o parte fundamental para a aprovaÁ„o de um candidato. VocÍ j· parou para pensar que recebe milhares de estÌmulos visuais (propagandas, embalagens, revistas, TV, jornais, Facebook e muitos outros) todos os dias?

E seu cérebro, para não deixar que você enlouqueça (muito) “apaga” essas informações irrelevantes. O problema È que ele n„o consegue diferenciar t„o bem o que È uma informaÁ„o

importante (cursos do EstratÈgia Concursos ) do que È pouco relevante (revista Caras ). E

coloca todos esses dados juntos e

quase tudo com o passar dos dias. Mas vocÍ

n„o quer esquecer tudo o que estudou pelos nossos PDFs ou vÌdeo aulas, certo? … aÌ que entra

a import‚ncia das revisıes programadas.

APAGA”

a import‚ncia das revisıes programadas. ” APAGA” Acima vocÍ vÍ 5 cabeÁas. A primeira est· cheia

Acima vocÍ vÍ 5 cabeÁas. A primeira est· cheia e representada pela cor azul. … assim que vocÍ vai se sentir ao terminar de ler esse PDF. Com a sensaÁ„o de que tudo est· armazenado em sua cabeÁa (100% azul). Mas n„o È bem assim.

A segunda cabeÁa representa como vocÍ ter· retido o conte˙do estudado no dia anterior. Ou

seja, se vocÍ n„o fizer nada, n„o revisar, a maior parte do conhecimento ser· perdida (lembra que seu cÈrebro descarta as informaÁıes que ele n„o sabe se s„o relevantes?)

- Mas Ronaldo, como posso deixar claro para o meu querido cÈrebro o que È relevante ou n„o.

- Revisando. Sempre. Mas de forma correta. Para que isso ocorra, vocÍ precisar· fazer revisıes cir˙rgicas, com um intervalo adequado.

Veja que as outras cabeÁas mostram a perda do conhecimento ao longo do tempo. Depois de um mÍs, se nenhuma revis„o for feita, vocÍ ter· a sensaÁ„o de que n„o lembra de quase nada. E n„o lembrar· mesmo.

E aÌ vocÍ poder· ser um dos milhares que saem da prova achando que foi f·cil e que se “tivesse estudado um pouquinho mais” teria se saído bem. Não é bem assim. Sem uma

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estruturaÁ„o dos estudos vocÍ precisar· de muito mais horas para aprender o mesmo conte˙do. E vocÍ n„o tem tempo para desperdiÁar, certo?

Lista de Questıes focadas na Banca

VocÍ far· centenas ou milhares de questıes atÈ sua aprovaÁ„o. Nesse material aqui vocÍ ter· a quantidade necess·ria para compreender bem o conte˙do. N„o existe outro caminho. Elas s„o a ponte para a fixaÁ„o do conte˙do. SÛ que h· um fator bastante comum na preparaÁ„o dos candidatos. As questıes, com o passar do tempo, tornam-se f·ceis.

VocÍ vai notar que coloco questıes logo apÛs a teoria. S„o questıes de concursos anteriores, mas que foram selecionadas pela sua forÁa did·tica.

E prov·vel que vocÍ resolva essas questıes alguns minutos depois da leitura da teoria. Caso

isso aconteÁa, vocÍ precisa lembrar que a matÈria estar· fresca na sua cabeÁa. N„o ache que a aprendeu definitivamente. Isso dificilmente acontece em apenas uma leitura. De novo:

R-E-V-I-S-E.

Esquemas e MnemÙnicos

Minhas aulas possuem muito conte˙do gr·fico. Creio que isso estimula e facilita o aprendizado. Sempre que couberem no tema, o farei.

FÛrum de D˙vidas do EstratÈgia

O EstratÈgia Concursos possui uma ferramenta disponÌvel para que todos os alunos possam tirar suas d˙vidas. Por meio dele podemos conversar e trocar ideias sobre a disciplina e, claro, tirar suas d˙vidas.

Dicas de Estudos

Em algumas aulas trarei uma tÈcnica, dica de estudos ou depoimento que possa ajudar ler naquele dia em que vocÍ acha que nunca vai passar. Eu tive v·rios e v·rios desses dias.! Esse

È meu compromisso. Quero que vocÍ possa aproveitar tudo que aprendeu aqui e aplicar nesse e nos demais cursos.

VocÍ vai DECOLAR!

e aplicar nesse e nos demais cursos. VocÍ vai DECOLAR! E aÌ, acha que que com

E aÌ, acha que que com todas essas tÈcnicas e ferramentas ainda ter· dificuldades em memorizar o conte˙do de nosso curso? Tenho certeza que n„o! Confie em mim e vamos juntos nessa miss„o!

Com j· sabe, estive aÌ, do outro lado da tela (ou do papel, rs), da mesmÌssima forma que você. Sei as “agonias” pelas quais passamos durante os estudos. Falta de tempo, de dinheiro,

de paciÍncia, de memÛria

rs.

Parece que falta tudo, n„o È verdade?

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org Por essa raz„o e

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Por essa raz„o e sem perder de vista minha experiÍncia como candidato, estou buscando construir um material de qualidade e que tenha ferramentas adicionais para auxiliar seus estudos.

VocÍ deve saber que todos devemos ter algo que nos motive ‡ aÁ„o. Vou contar para vocÍs qual era a minha todos os dias ao acordar. Meu sonho era ser aprovado em um concurso da £rea Fiscal.

PorÈm, todo dia antes de comeÁar a estudar pensava na minha motivaÁ„o. E sabe qual era? Era ser aprovado? Sim! Mas era muito mais do que isso. Eu j· tinha um segundo sonho. E esse sonho era o meu verdadeiro propÛsito. E sabe qual era?

Poder ser professor! Isso mesmo. E aqui estou eu, junto com vocÍ, trazendo ferramentas (v·rias, n„o È?) para vocÍ realizar o SEU SONHO. Assim como eu realizei os meus.

==0==

FaÁo o convite para que leia essa aula e j· perceba um pouco do projeto que estamos iniciando.

Pronto para ver como ser· o funcionamento desse curso?

VocÍ est· investindo em um curso voltado para AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL! Um cargo para poucos. ParabÈns pela escolha!

… um curso que est· direcionado para a banca ESAF, mas, vocÍ ter· questıes de outras bancas tambÈm, para praticar ainda mais.

O foco ser· no conte˙do, n„o interessa a banca. Esse curso n„o depende de nenhum tipo de conhecimento prÈvio. Irei explicar tudo detalhadamente, desde o comeÁo.

Vejamos como ser· o cronograma do nosso curso:

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org Antes de comeÁarmos, um

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O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org Antes de comeÁarmos, um aviso importante:

Antes de comeÁarmos, um aviso importante:

Este curso È protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislaÁ„o sobre direitos autorais e d· outras providÍncias. Grupos de rateio

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org e pirataria s„o clandestinos,

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e

pirataria s„o clandestinos, violam a lei e prejudicam os professores que elaboram os cursos. Valorize

o

trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos honestamente atravÈs do site EstratÈgia Concursos

;-)

Dito tudo isso, j· podemos partir para a nossa aula 00! Vamos nessa!

Um grande abraÁo,

Ronaldo Fonseca

2. Dica do dia

nessa! Um grande abraÁo, Ronaldo Fonseca 2. Dica do dia Nunca use marcaÁıes definitivas ao ler
nessa! Um grande abraÁo, Ronaldo Fonseca 2. Dica do dia Nunca use marcaÁıes definitivas ao ler

Nunca use marcaÁıes definitivas ao ler o seu material pela primeira vez. Nesse momento, tudo pode parecer difÌcil e a vontade de passar o marca texto, definitivo, ser· enorme. Mas se resistir e usar l·pis, sublinhando e fazendo setas ou quaisquer outras sinalizaÁıes, vocÍ poder· apagar as marcaÁıes excessivas nas revisıes futuras. Deixe para usar o marca texto depois de umas duas ou trÍs revisıes, quando vocÍ ter· mais conhecimento da matÈria e saber· distinguir os pontos em que teve mais dificuldades realmente. Na primeira leitura, tudo pode parecer difÌcil e a vontade usar o marca texto È incontrol·vel .

e a vontade usar o marca texto È incontrol·vel ☺ . 3. Panorama Inicial da Aula

3. Panorama Inicial da Aula

O sonho de MILH’ES DE PESSOAS È poder trabalhar na Receita Federal. Mas só “algumas” dezenas de milhares tÍm coragem de se arriscar nessa miss„o. E muito menos ainda s„o aqueles que estudam com ESTRAT…GIA e aparecer„o na LISTA DE APROVADOS E NOMEADOS do prÛximo concurso. Quero vocÍ MOTIVADO (a) para chegar l·! E n„o ‡ toa, nossa aula de hoje trar· dois temas bacanas, simples e muito cobrados. N„o cochile nessa aula! Ela vale pontos importantes em sua caminhada.

Certamente vocÍ j· entrou em uma loja em que os funcion·rios atendem mal, n„o se preocupam em vender nada e falam mal abertamente da empresa. Isso impacta ou n„o no resultado dessa empresa? Certamente que sim. O indivÌduo È cada vez mais pressionado por resultados na organizaÁ„o (seja p˙blica ou privada). Veja algumas dessas influÍncias impostas ao indivÌduo.

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org Muitos pensam assim: quando

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Muitos pensam assim: quando eu passar no concurso ou quando eu ganhar na Mega Sena ou no Jogo do bicho (rs) vou me

aposentar e vou viver viajando. Pois bem, essa È uma mentalidade comum, mas nem sempre pode ser replicada para todos.

Pressões
Pressões
do superior Estados Influência de dos energia colegas interna CondiÁıes Indivíduo na ambientais
do
superior
Estados
Influência
de
dos
energia
colegas
interna
CondiÁıes
Indivíduo na
ambientais
organização
Programas de
Mudanças
Treinamento e
na
Desenvolvimento
Tecnologia
Demandas
da família

O que, por exemplo, levaria pessoas

bilion·rias a levantar cedo e trabalhar todos os dias, abdicando de sua vida pessoal, famÌlia e lazer? Esse exemplo tem tudo a ver com Teorias Motivacionais, o tema de nossa aula de hoje. Vamos l·?

Sitemas pessoais
Sitemas
pessoais

4. O que È MotivaÁ„o?

hoje. Vamos l·? Sitemas pessoais 4. O que È MotivaÁ„o? N„o, motivaÁ„o n„o tem nada a

N„o, motivaÁ„o n„o tem nada a ver com essa tirinha do Dilbert .

definitivamente

A palavra MotivaÁ„o deriva do latim motivus, movere e significa mover. Ela, em seu sentido

original, indica o processo pelo qual o comportamento humano È incentivado, estimulado ou

energizado por algum tipo de motivo ou raz„o. O comportamento humano sempre È motivado

por algo, como por exemplo, o trabalho. Esse tema È importante para nÛs, em nossa vida pessoal (afinal, vocÍ precisa ter uma motivaÁ„o para estar aqui lendo esse material, certo?).

E tambÈm È relevante para a administraÁ„o, pois esse tema influencia o desempenho das organizaÁıes.

De um modo geral, motivo È aquilo que leva a pessoa a agir de determinada forma ou que gera a igniÁ„o, ou seja, d· origem a uma propens„o, a um comportamento especÌfico. E isso pode ser provocado por um estÌmulo externo (que venha do ambiente), como pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivÌduo. E nesse caso, a motivaÁ„o est· relacionada ao sistema de cogniÁ„o 1 da pessoa.

De acordo com Krech, Crutchfiel e Ballachey (apud, Chiavento) “os atos do ser humano são guiados por sua cogniÁ„o pelo que ele pensa, acredita e prevê”. E continua: “ao perguntar-se

1 CogniÁ„o representa aquilo que as pessoas sabem sobre si mesmas e sobre o ambiente que as rodeia. O Sistema cognitivo de cada pessoa envolve seus valores pessoais e È influenciado por seu ambiente fÌsico e social, por sua estrutura fisiolÛgica, por seus processos fisiolÛgicos, por suas necessidades e por suas experiÍncias anteriores (Chiavenato, Recursos Humanos 2015)

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org porque ele age daquela

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porque ele age daquela forma, estamos entrando na quest„o da motivaÁ„o. A motivaÁ„o

funciona em termos de forÁas ativas e impulsionadoras, traduzidas por palavras como desejo

e receio. A pessoa deseja poder e deseja status, receia o ostracismo social e as ameaÁas ‡

sua autoestima. AlÈm disso, a motivaÁ„o busca alcanÁar determinada meta, para cujo alcance

o ser humano gasta energias”

Trazendo para sua realidade atual de concurseiro, isso faz muito sentido, certo? O que te impulsiona? A nomeaÁ„o em um cargo p˙blico de altÌssimo nÌvel. … o seu desejo. E qual o seu receio? N„o ser aprovado. E o que vocÍ faz para mitigar e diminuir esse receio? VocÍ estuda - e MUITO - assim espero ;).

E como sabemos, as pessoas s„o diferentes (Ûbvio). Inclusive, quando estamos falando de

motivaÁ„o as necessidades variam de acordo com a realidade e comportamento de cada pessoa. Os valores sociais e as capacidades para se atingir os objetivos s„o distintos. Para complicar ainda mais nossa complicada vida, as necessidades, valores sociais e capacidades variam no mesmo indivÌduo com o avanÁar do tempo.

Isso È bem f·cil de entender, pois faz parte de nosso dia a dia.

Mas apesar de toda essa “complexidade” do ser humano, o processo que dinamiza o comportamento È bem semelhante em todas as pessoas, embora haja variaÁıes nos padrıes de comportamento.

Partindo disso, vejamos as trÍs premissas que explicam o comportamento humano, listadas por Chiavenato (2015).

1. O comportamento È causado por estÌmulos internos e externos: h· uma causalidade de

comportamento. A hereditariedade e o meio ambiente influenciam o comportamento das

pessoas.

2. O comportamento È motivado: h· uma finalidade em todo comportamento humano, que n„o

È casual e nem aleatÛrio, mas sempre orientado para algum objetivo. E pode ser um objetivo, pessoal ou profissional.

3. O comportamento È orientado para objetivos: h· um impulso, desejo, necessidade ou

tendÍncia em todo comportamento. Essas s„o expressıes que designam os motivos do

comportamento.

E se as trÍs suposiÁıes acima est„o certas, chegamos ‡ conclus„o de que sempre h· um

objetivo implÌcito ou explÌcito para explicar o comportamento, j· que ele n„o seria nem

espont‚neo e nem isento de finalidade.

Esse modelo b·sico de motivaÁ„o apresentado na figura 1 È o mesmo para todas as pessoas, mas o resultado pode ser totalmente diferente para cada uma delas. H· sempre uma variaÁ„o da percepÁ„o do estÌmulo, das necessidades e da cogniÁ„o de cada pessoa. Exemplificarei

os

3.

O

que te estimula a estudar? Isso varia conforme a pessoa e de acordo com a Època. O que

me estimulava a estudar era passar em um concurso de Auditor Fiscal. Hoje o que me estimula

È escrever e dar aulas melhores. Eu sou o mesmo, mas houve uma variaÁ„o do meu estÌmulo no tempo.

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org As minhas necessidades tambÈm

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As minhas necessidades tambÈm mudaram. Antes, por ter largado o emprego, precisava voltar a trabalhar para sobreviver. Hoje, quero me realizar profissionalmente.

E a cogniÁ„o? Varia de pessoa para pessoa. Cada um enxerga o mundo de uma maneira. Cada um faz uma leitura do mundo ao seu redor. Se dentro de casa È assim, imagina em uma empresa ou Ûrg„o p˙blico ;).

È assim, imagina em uma empresa ou Ûrg„o p˙blico ;). Figura 1 Modelo b·sico de motivaÁ„o

Figura 1 Modelo b·sico de motivaÁ„o (inspirado em Chiavenato)

5. Ciclo Motivacional

O ciclo motivacional È iniciado com o aparecimento de uma necessidade. E È a necessidade que provoca o comportamento. Imagine que seu organismo est· em estado de equilÌbrio, bem tranquilo. AÌ surge uma necessidade. Toda vez que surgir uma necessidade o equilÌbrio vai pelos ares e vocÍ passa por um estado de tens„o, insatisfaÁ„o e desconforto, alÈm do desequilÌbrio. E È isso que leva o indivÌduo ‡ aÁ„o! … isso que o leva a um comportamento que far· com que vocÍ resolva a situaÁ„o e se livre da tens„o e desconforto. Lembre-se:

estamos falando de um ciclo, ok? Vimos o que d· inÌcio a ele (necessidade) e como È a reaÁ„o (comportamento). Mas como voltar ‡ normalidade?

Bom, se o comportamento for eficaz, vocÍ ter· a necessidade satisfeita e o organismo voltar· ao estado de equilÌbrio anterior!

Nesse modelo de ciclo motivacional, a necessidade foi satisfeita, concorda? Bom, na medida em que o ciclo motivacional se repete, com a aprendizagem e o reforÁo (repetiÁ„o), os comportamentos (que foram gerados pela necessidade) v„o se tornando mais eficazes na satisfaÁ„o das necessidades.

Entendeu? VocÍ vai se aperfeiÁoando e agindo por meio de comportamentos que v„o se tornando mais eficazes e que conseguem satisfazer as necessidades com mais facilidade.

E quando a necessidade passa a ser satisfeita, deixa de ser uma motivadora de comportamento, pois j· n„o causa mais o desconforto e tens„o. Faz sentido, n„o?

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org Mesmo assim, ficou subjetivo

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Mesmo assim, ficou subjetivo demais? Ent„o vamos trazer para a realidade dos concursos? Vamos l·!

Digamos que hoje vocÍ trabalhe na empresa ODEIOESSELUGAR e tenha um sal·rio razo·vel. Mas aÌ, descobriu que ser AFRFB paga muito bem e que È um cargo muito respeitado. Ora, vocÍ nunca pensou em ser Analista Tribut·rio! Mas agora, criou uma necessidade! Necessidade de se tornar Tributarista! Pronto, seu emprego que era atÈ legalzinho passa a ser o “pior do mundo” e você quer sair de l· de qualquer jeito. Viu? O ciclo motivacional foi iniciado!! Reparou? Com a necessidade, vocÍ criou um desconforto e tens„o que n„o existiam.

Qual o prÛximo passo? O desconforto gerou um comportamento em vocÍ: È necess·rio agir! AÌ vocÍ sai do marasmo e comeÁa a pesquisar cursos para se preparar para a prova. Bom, se o seu comportamento foi eficaz, vocÍ encontrou o curso mais completo para ser AFRFB. Achou o Curso do EstratÈgia, claro ;). AÌ, vocÍ compra o curso e comeÁa a estudar. Bom, agora que você percebe que tem o material adequado e suficiente, sabe que “basta” estudar bastante. VocÍ volta a ficar mais tranquilo e se equilibra novamente. A tens„o È reduzida. Esse ciclo motivacional vai se fechando e vocÍ ter· menos tens„o em funÁ„o da preocupaÁ„o em escolher um bom curso.

Mas se notar, com o passar do tempo outras necessidades v„o surgir e vocÍ vai querer saber como aprender melhor Direito Administrativo, pois essa matÈria È mais difÌcil do que parece. Pronto. Outro ciclo motivacional ser· iniciado e pela necessidade de aprender contabilidade vocÍ mudar· seu comportamento e estudar· a disciplina todos os dias para vencÍ-la. Aos poucos, com a repetiÁ„o (reforÁo) vocÍ vai evoluir e a satisfaÁ„o vir·, trazendo mais e mais tranquilidade e menos tens„o.

vir·, trazendo mais e mais tranquilidade e menos tens„o. Figura 2Etapas do Ciclo Motivacional envolvendo a

Figura 2Etapas do Ciclo Motivacional envolvendo a satisfaÁ„o da necessidade

Creio que agora tenha ficado bem claro. E o que acho importante nessa parte da matÈria È que se bem compreendida, pode ajudar em muitas etapas de nossa vida. Bem-vindos ‡ administraÁ„o!

Bom, acima contei uma histÛria feliz, com o ciclo motivacional sendo satisfeito.

Mas quando a necessidade n„o È satisfeita?

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org De acordo com Chiavenato,

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De acordo com Chiavenato, no ciclo motivacional a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser frustrada, ou ainda, pode ser compensada, ou seja, transferida para outra pessoa, objeto ou situaÁ„o. Ou seja, a necessidade pode ser satisfeita, frustrada ou compensada.

Quando h· frustraÁ„o da necessidade, a tens„o represada no organismo procura um meio indireto de saÌda que pode ser por via psicolÛgica (apatia, indiferenÁa, agressividade, etc) ou fisiolÛgica (insÙnia, problemas digestivos

Quando h· transferÍncia ou compensaÁ„o, a satisfaÁ„o de outra necessidade reduz a intensidade da necessidade que n„o pode ser satisfeita.

Digamos que vocÍ sempre sonhou em ser gari. Mas n„o h· mais concursos de gari. Essa necessidade poder· ser suprida pela vaga de Auditor Fiscal. Uma boa troca, n„o?

Na sua realidade atual, caso trabalhe, poderia haver a expectativa de uma promoÁ„o, mas o cargo foi extinto e vocÍ acabou recebendo um bom aumento salarial. … isso que podemos ver na figura.

um bom aumento salarial. … isso que podemos ver na figura. Figura 3 Ciclo motivacional com

Figura 3 Ciclo motivacional com FrustraÁ„o ou compensaÁ„o adaptado de Chiavenato

Agora vamos estudar as principais teorias de conte˙do da MotivaÁ„o.

6. A Hierarquia das Necessidades - “A Pirâmide de MASLOW”

Chegamos ao ponto mais conhecido dessa parte da matÈria. As teorias das necessidades entendem que os motivos do comportamento humano est„o no prÛprio indivÌduo. Algumas das necessidades seriam conscientes e outras, n„o.

A teoria motivacional mais conhecida È a de Maslow e toma como base sua hierarquia das necessidades humanas.

Para ele, as necessidades humanas est„o dispostas em uma pir‚mide. Na base est„o as necessidades mais b·sicas, mais recorrentes, ou seja, as necessidades prim·rias. No topo est„o as necessidades mais sofisticadas e intelectualizadas, que s„o chamadas de necessidades secund·rias.

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org Maslow enfatiza que apenas

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Maslow enfatiza que apenas quando uma necessidade inferior È substancialmente satisfeita,

o individuo pode sentir o estÌmulo advindo de uma necessidade de ordem superior. 2

Veja a pir‚mide de Maslow.

de ordem superior. 2 Veja a pir‚mide de Maslow. Vejamos a explicaÁ„o da hierarquia das necessidades

Vejamos a explicaÁ„o da hierarquia das necessidades, de acordo com Maslow (Chiavenato,

2015)

a) Necessidades fisiolÛgicas: È o nÌvel mais baixo da necessidade humana. Engloba a alimentaÁ„o, sono e repouso, abrigo, desejo sexual (reproduÁ„o da espÈcie). S„o as necessidades biolÛgicas e que exigem satisfaÁ„o contÌnua para que a sobrevivÍncia seja garantida. … bem b·sico que vocÍ precisa comer, dormir, fazer sexo e se proteger (n„o necessariamente nessa ordem). Uma caraterÌstica importante È a premÍncia, ou seja, quando alguma dessas necessidades n„o est· satisfeita, acaba dominando e pressionando o comportamento da pessoa.

b) Necessidades de seguranÁa: È o segundo nÌvel das necessidades humanas. A pessoa busca se proteger contra ameaÁas reais ou imagin·rias. A busca de um mundo ordenado e previsÌvel

È uma das caracterÌsticas. Se vocÍ mora em um bairro perigoso, vai querer se mudar, assim

que for possÌvel. As necessidades de seguranÁa surgem quando as necessidades fisiolÛgicas

2 Peci, Alketa

MASLOW

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MASLOW www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org est„o relativamente

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est„o relativamente satisfeitas. VocÍ tambÈm pode aplicar ao mundo do trabalho. Como seu chefe tem um relativo poder sobre sua vida profissional, se ele for autorit·rio e incoerente pode gerar inseguranÁa em relaÁ„o a sua permanÍncia no emprego.

c) Necessidades Sociais: est„o relacionadas ‡ vida da pessoa junto a outros indivÌduos. S„o

necessidades de associaÁ„o, participaÁ„o, aceitaÁ„o por parte de colegas, afeto, amizade e amor. As necessidades sociais surgem quando as necessidades fisiolÛgicas e de seguranÁa (as necessidades prim·rias) est„o relativamente saciadas. Por outro lado, a frustraÁ„o dessas necessidades pode levar ‡ solid„o e ‡ falta de adaptaÁ„o social. Para a administraÁ„o participativa, a necessidade social È muito importante.

d) Necessidades de Estima: relacionadas a como a pessoa se vÍ e se avalia, ou seja: a autoestima e autoavaliaÁ„o. E a autoapreciaÁ„o, autoconfianÁa, necessidade de aprovaÁ„o social, reconhecimento social, status, prestígio, reputação e consideração. “A satisfação dessas necessidades leva a sentimentos de autoconfianÁa, valor, forÁa, prestÌgio, poder, capacidade e utilidade”. Já a frustração dessas necessidades pode gerar sentimentos de fraqueza, inferioridade, dependÍncia e desamparo, os quais podem levar ao des‚nimo ou atividades compensatÛrias.

e) Necessidades de AutorrealizaÁ„o: s„o as necessidades humanas mais elevadas e que se

encontram no ponto mais alto da hierarquia, no vÈrtice da pir‚mide. S„o necessidades que relacionadas ao desejo das pessoas de tentarem realizar o seu melhor, o seu potencial

m·ximo e permanecer em contÌnuo desenvolvimento. Isso pode ser percebido pelo impulso de

a pessoa querer ser mais do que j· conseguiu. S„o necessidades relacionadas a autonomia,

independÍncia, autocontrole, competÍncia e plena realizaÁ„o que cada pessoa tem como potencial e da utilizaÁ„o plena dos talentos individuais. Enquanto as quatro primeiras necessidades (fisiolÛgica, seguranÁa, social e estima) podem ser satisfeitas por recompensas externas (extrÌnsecas) ‡ pessoa e tÍm uma realidade, de certa

forma, sÛlida e palp·vel (dinheiro, amizades, comida, elogios de outras pessoas), as necessidades de autorrealizaÁ„o somente podem ser satisfeitas por recompensas que s„o

dadas pelas pessoas a si prÛprias e n„o s„o control·veis ou observ·veis por outras pessoas.

O controle È sÛ dela!

ou observ·veis por outras pessoas. O controle È sÛ dela! AlÈm disso, as demais 4 necessidades,

AlÈm disso, as demais 4 necessidades, quando satisfeitas, n„o motivam o comportamento adicional, mas a necessidade de autorrealizaÁ„o pode ser insaci·vel, pois quanto mais a pessoa consegue retorno que a satisfaÁa, mais import‚ncia ela obtÈm e isso far· com que ela busque ainda mais para se manter autorrealizada.

Agora, para fecharmos, o estudo de Maslow e sua Hierarquia das Necessidades, vejamos aspectos importante elencados por (Chiavenato, 2015). Observe a sequÍncia para que as relaÁıes entre as necessidades fiquem mais claras.

1) Uma necessidade satisfeita n„o È motivadora de comportamento. Apenas as necessidades n„o satisfeitas influenciam o comportamento, dirigindo-o para objetivos individuais. Esse item È muito importante. N„o se esqueÁa da primeira frase! Uma necessidade satisfeita n„o È motivadora de comportamento.” Lembre-se:

estamos falando de uma hierarquia representada pela pir‚mide. N„o È porque uma

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org necessidade foi satisfeita que

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necessidade foi satisfeita que vai haver a motivaÁ„o para um determinado comportamento. PorÈm, uma necessidade que n„o foi satisfeita, influenciar· o comportamento. Imagine ficar sem dormir por dois dias. Seu comportamento ser· completamente modificado (como esganar alguém que pergunte: “já passou no concurso?”).

Mas dormir religiosamente 8 horas por dia n„o motiva um outro comportamento qualquer. Entendeu?

2) Toda pessoa nasce com algumas necessidades fisiolÛgicas, que s„o inatas ou heredit·rias. No comeÁo seu comportamento È totalmente voltado para essas necessidades como saciar a fome, sono, sede, sexo (sim) e etc.

3) A partir de determinada idade a pessoa adentra em uma trajetÛria de aprendizado mais longa e com novos padrıes de necessidades. Lembra das necessidades prim·rias? Pois È. As necessidades fisiolÛgicas e de seguranÁa est„o relacionadas a sua “preservação” pessoal. É o momento em que surgem as necessidades de seguranÁa que s„o voltadas para a proteÁ„o contra o perigo, ameaÁas e privaÁıes.

4) Conforme a pessoa consegue controlar suas necessidades fisiolÛgicas e de seguranÁa surgem, lentamente, as necessidades mais elevadas: sociais, de estima e de autorrealizaÁ„o. Entretanto, quando a pessoa alcanÁa a satisfaÁ„o das necessidades sociais, surgem as necessidades de autorrealizaÁ„o (note que pulamos um degrau da pir‚mide). Isto significa que as necessidades de estima s„o complementares ‡s necessidades sociais, enquanto as de autorrealizaÁ„o s„o complementares ‡s necessidades de estima. Os nÌveis mais altos de necessidades sÛ surgem quando os nÌveis mais baixos est„o relativamente controlados e alcanÁados pelo indivÌduo. Naturalmente, nem todas as pessoas conseguem chegar aos nÌveis de estima ou de autorrealizaÁ„o.

5) O comportamento do indivÌduo È influenciado por um grande n˙mero de necessidades simult‚neas. Entretanto, as necessidades mais elevadas, de acordo com Chiavenato (2015), s„o predominadas pelas necessidades mais baixas.

6) H· diferenÁas de tempo entre as necessidades mais baixas e as mais altas. O ciclo motivacional de cada uma delas È diferente. Nas necessidades mais baixas, o ciclo motivacional tende a ser mais curto (comer, dormir e etc). J· as necessidades elevadas (as secund·rias) demandam muito mais tempo do indivÌduo. Mas como j· vimos, uma necessidade mais baixa abandonada ou não satisfeita pode gerar uma “crise” e ela passa a ser priorit·ria. Vou repetir o exemplo do sono: se vocÍ ficar dois dias sem dormir, por mais que j· esteja em uma etapa bem elevada como a estima, ter· que suprir essa necessidade b·sica e seu organismo vai lhe empurrar para isso. Agora veja a Hierarquia das Necessidades Humanas de Maslow de outra forma, com exemplos.

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O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org Figura 4 Outro ângulo da Teoria

Figura 4 Outro ângulo da Teoria das Necessidades Humanas (adaptado de Chiavenato)

2 FATORES DE

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2 FATORES DE www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org 7.

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7. Teoria dos 2 Fatores de Herzberg (Bifatorial)

A teoria de Herzberg divide os fatores que influenciam o desempenho em dois grupos: os que se relacionam ao conte˙do e os que se relacionam ao contexto do trabalho. J· vai ficar mais claro ;).

Para ele, a motivaÁ„o depende de dois fatores:

Fatores HigiÍnicos (Insatisfacientes ou fatores H).

S„o aqueles fatores relacionados

ao contexto ou condiÁıes de trabalho. TambÈm conhecidos como fatores extrÌnsecos. De acordo com Chiavenato, a express„o higiene serve para demonstrar seu car·ter preventivo e profil·tico e e para mostrar que os fatores higiÍnicos servem apenas para evitar fontes de insatisfaÁ„o do meio ambiente ou ameaÁas ao seu equilÌbrio. Ficou confuso? Vai melhorar!

Bom, as condiÁıes de trabalho est„o ligadas ao seu sal·rio, sua relaÁ„o com a chefia, ambiente fÌsico (iluminaÁ„o temperatura mÛveis), instalaÁıes, benefÌcios, oportunidades internas, polÌticas da organizaÁ„o e outras. Na SEFAZ SP eu comecei a trabalhar em um prÈdio caindo aos pedaÁos, com uma cadeira dos anos 1970 totalmente fora dos padrıes atuais e com apenas um banheiro apenas para mais de 50 pessoas. Os fatores higiÍnicos, fatores ligados ao contexto e condiÁıes, eram pÈssimos, concorda? Sim, esses fatores extrÌnsecos eram pÈssimos! E essa precariedade gera ausÍncia de satisfaÁ„o.

(N„o precisa ficar com pena. J· mudamos para um prÈdio novinho rs.)

Agora podemos retomar o primeiro par·grafo. Vejam que agora estou trabalhando em um prÈdio novo, j· n„o estou mais em um pulgueiro. Fiquei bem feliz quando cheguei ao prÈdio novo, mas foi algo passageiro. Hoje È sÛ um prÈdio como qualquer outro e ele n„o eleva minha satisfaÁ„o de forma duradoura. Ele apenas evita que eu fique insatisfeito. … sutil, mas È diferente.

Ou seja: no prÈdio velho as condiÁıes me geravam insatisfaÁ„o. No prÈdio novo, impedem a insatisfaÁ„o, mas n„o geram satisfaÁ„o. Ficou claro agora?

Mais um exemplo cl·ssico: aumento salarial! Se vocÍ j· recebeu um, deve ter ficado bem feliz. … comum que as empresas tentem reanimar funcion·rios desmotivados ou que estejam para pedir demiss„o com uma proposta de aumento salarial.

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O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org trabalho e, por isso, s„o chamados

trabalho e, por isso, s„o chamados de fatores intrÌnsecos ou Fatores M (de motivaÁ„o). S„o ligados aos deveres relacionados com o cargo, com aquilo que È sua obrigaÁ„o, mas que geram satisfaÁ„o quando estiverem de acordo com suas expectativas. Os Fatores Motivacionais sÛ ser„o atendidos se houver sentimento de realizaÁ„o, desafio na atividade realizada e atividades que signifiquem algo de valor para o profissional. S„o fatores ligados ao conte˙do do cargo. O que te motiva mais? Um trabalho em que vocÍ vai apenas carimbar papel ou um que vai demandar muitas an·lises e pesquisas? Qual o conte˙do do trabalho mais interessante? Associe o conte˙do a fator motivacional. Veja exemplos no quadro.

Imagine que vocÍ esteja trabalhando e que n„o seja feliz onde est· (por isso est· estudando, certo?). VocÍ odeia o lugar. Bom, aÌ seu chefe descobre que vocÍ quer trabalhar na Receita Federal e decide te dar um aumento que vai deixar seu sal·rio perto do que vocÍ receberia na Receita. VocÍ ficaria muito feliz. Mas seria algo passageiro, pois as causas que geravam sua infelicidade no trabalho n„o foram sanadas. E aÌ, passado algum tempo vocÍ estaria infeliz novamente e recomeÁaria a estudar seus PDFs. De novo, o aumento impediria a insatisfaÁ„o, mas n„o geraria satisfaÁ„o, n„o o motivaria.

Fatores Motivacionais (ou fatores M).

3

S„o os fatores relacionados ao prÛprio

fatores M). 3 S„o os fatores relacionados ao prÛprio 3 A FCC j· chamou os Fatores

3 A FCC j· chamou os Fatores HigiÍnicos de Fatores de ManutenÁ„o e a CESPE j· usou o termo SatisfaÁ„o associado ‡ fatores HigiÍnicos, mas explicitando que se tratava da Teoria dos Dois Fatores. (FCC ADAPTADA - 2015 TRE-AP) Herzberg e seus associados desenvolveram um modelo de motivaÁ„o baseado em fatores motivacionais e de MANUTEN« O.

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www.rateios.org ATEN« O ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org Quando os

ATEN« O

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Quando os fatores motivacionais s„o Ûtimos, a satisfaÁ„o È aumentada. Mas quando eles s„o ruins, prec·rios, provocam ausÍncia de satisfaÁ„o.

Concluindo!

Herzberg crÍ que para haver maior motivaÁ„o no trabalho È necess·rio o enriquecimento de tarefas (job enrichment), ou seja, deve-se ampliar os desafios das tarefas do cargo, dos objetivos e da responsabilidade. Herzberg concluiu que os fatores respons·veis pela satisfaÁ„o profissional s„o totalmente desconectados e diferentes dos fatores respons·veis pela insatisfaÁ„o profissional. Como diz Chiavenato, o oposto de satisfaÁ„o profissional n„o seria a insatisfaÁ„o, mas sim nenhuma satisfaÁ„o profissional. E da mesma forma, o oposto de insatisfaÁ„o profissional seria nenhuma insatisfaÁ„o profissional e n„o a satisfaÁ„o.

insatisfaÁ„o profissional e n„o a satisfaÁ„o. 8. Teoria ERC ou ERG (Alderfer) O psicÛlogo Clayton

8. Teoria ERC ou ERG (Alderfer)

O psicÛlogo Clayton Alderfer 4 concordava com a teoria de Maslow, mas a modificou sutilmente. Alderfer tambÈm achava que as pessoas se motivavam em funÁ„o de uma hierarquia de necessidades e se movimentavam nessa hierarquia. Por isso, propÙs trÍs categorias de necessidades:

4 VocÍ tambÈm pode encontrar a teoria de Alderfer com a sigla ERG, em que G, significa Growht, ou seja, Crescimento. Nada mais È do que o nome, em inglÍs, da Teoria ERC de Alderfer.

TEORIA DAS NECESSIDADES

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TEORIA DAS NECESSIDADES www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org T

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TEORIA ERC ou ERG)

Necessidades Existenciais (de existÍncia) Como o nome indica, est„o relacionadas com o bem-estar fÌsico e est„o relacionadas aos nÌveis mais baixos da Pir‚mide de Maslow.

Necessidades Relacionais (de relacionamento) Correspondem ‡ satisfaÁ„o nas relaÁıes interpessoais.

Necessidades de Crescimento Est„o ligadas ao crescimento pessoal e elevaÁ„o da competÍncia do indivÌduo, ou seja, est„o relacionadas ao desenvolvimento do potencial de cada um.

Alderfer foi um passo alÈm em relaÁ„o ‡ Maslow. Ele enfatizava que quando as necessidades de nÌveis hier·rquicos mais altos s„o frustradas, as necessidades inferiores retornam, mesmo se tiverem sido satisfeitas anteriormente. Isso define o o princÌpio da frustraÁ„o-regress„o.

Ou seja, Maslow via as pessoas em um movimento crescente e progressivo na hierarquia das necessidades. Já Alderfer via as pessoas “subindo e descendo” em um movimento mais complexo de possÌvel regress„o.

9. Teoria das (3) Necessidades Adquiridas (McClelland) ou Teoria da ContingÍncia da MotivaÁ„o

… uma teoria que se propıe a explicar a motivaÁ„o a partir de trÍs necessidades que todas as pessoas possuem em diferentes intensidades: RealizaÁ„o, AfiliaÁ„o e Poder.

Necessidades de RealizaÁ„o

… o desejo inconsciente do indivÌduo de atingir um nÌvel de excelÍncia tÈcnica ou profissional em que consiga obter o reconhecimento de seus pares. S„o necessidades ligadas ao desejo alcanÁar metas difÌceis, realizar tarefas desafiadoras e complexas e de superar outras pessoas.

Necessidades de AfiliaÁ„o

o desejo inconsciente de fazer parte de um grupo social acolhedor em que aconteÁam

e

se desenvolvam relaÁıes interpessoais positivas. S„o necessidades ligadas ao desejo

de associaÁ„o, de fazer amigos e evitar conflitos. Esse indivÌduo tende a preferir o trabalho em grupo, com ambientes colaborativos e menos competitivos.

Necessidades de Poder

… o desejo inconsciente de ter e tomar decisıes que possam influenciar outras pessoas

e de ter poder e autoridade sobre elas. S„o pessoas que buscam posiÁıes de lideranÁa. De acordo com Schermerhorn (2014) h· duas classificaÁıes para a necessidade de poder: a necessidade de poder positiva e a necessidade de poder negativa.

A negativa È quando È quando explora as pessoas e envolve manipulaÁ„o apenas por

motivos de satisfaÁ„o pessoal. … o gerente que gosta de mandar, custe o que custar e apenas pelo prazer de sentir que é que ele é o “dono do pedaço”.

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org A necessidade de poder

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A necessidade de poder positiva È quando o poder È usado de forma socialmente respons·vel e tem como objetivo a melhoria e fortalecimento do grupo. Justamente o oposto da negativa.

McClelland diverge de Maslow, pois n„o h· uma hierarquia a ser seguida para as necessidades. McCleland notou que as pessoas podem mudar seu perfil se desejarem, apÛs tomarem consciÍncia dele. Mas apenas a prÛpria pessoa pode tentar mudar suas caracterÌsticas. Isso È bem intuitivo, pois se assemelha a nossa vida real e ‡ fase em que nos encontramos na vida. Eu n„o tenho d˙vidas de que ao longo de minha vida profissional flutuei bem entre as 3 necessidades.

Portanto, nada de sÌndrome de Gabriela, pessoal! N„o conhece? … aquela da m˙sica:

“eu nasci assim, eu cresci assim, serei sempre assim, Gabrieeeeeela” .

Ronaldo, por que vocÍ marcou as iniciais em vermelho no texto e no esqueminha? Porque quero que note que a Teoria do McClelland tem as iniciais do RAP. Logo, se vocÍ lembrou do MC McClelland, lembrou da Teorias das TrÍs Necessidades!

do MC McClelland, lembrou da Teorias das TrÍs Necessidades! Necessidade de RealizaÁ„o Necessidade de AfiliaÁ„o
Necessidade de RealizaÁ„o Necessidade de AfiliaÁ„o Necessidade de Poder
Necessidade de
RealizaÁ„o
Necessidade de
AfiliaÁ„o
Necessidade de
Poder

TEORIAS X e Y

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TEORIAS X e Y www.rateios.org 10. Teorias X e Y (McGregor) ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB

10. Teorias X e Y (McGregor)

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Tema queridinho em qualquer prova de AdministraÁ„o! E È um assunto tranquilo. Preste atenÁ„o e garanta aqueles pontos extras na classificaÁ„o.

McGregor descreve a teoria gerencial convencional como Teoria X 5 . Essa teoria, que corresponde ‡s propostas da Escola de AdministraÁ„o CientÌfica, diz que o ser humano È avesso ao trabalho e, sempre que puder, o evitar·. E por essa raz„o, a administraÁ„o necessita atuar para aumentar a produtividade. Os gerentes e administradores, segundo essa

teoria, s„o os ˙nicos respons·veis pelos fatores de produÁ„o. E eles acabam tornando-se mais centralizadores e autorit·rios. Sem ser controlado, segundo essa teoria, o ser humano tende

a ser passivo e resistente a contribuir para os atingimentos organizacionais.

De acordo com McGregor, os pressupostos b·sicos da Teoria X estavam centrados na base

das necessidades humanas descritas por Maslow (necessidades fisiolÛgicas e de seguranÁa).

E por ser baseada em pr·ticas restritivas de gerÍncia (excesso de controles), acabava por

ignorar as necessidades mais complexas do ser humano. Uma palavra chave para a Teoria X

È autoridade.

J· a Teoria Y, um contraponto ‡ Teoria X, diz que a motivaÁ„o, dedicaÁ„o ao trabalho e capacidade para assumir responsabilidades s„o elementos presentes em todas as pessoas.

E esses fatores devem ser estimulados pela AdministraÁ„o, pois ela È a respons·vel para que

que as pessoas identifiquem e desenvolvam essas caracterÌsticas, de forma a orientar seus objetivos em direÁ„o aos objetivos da organizaÁ„o.

O gerente deve ouvir seus subordinados, ser um bom comunicador e ter facilidade em relaÁıes

interpessoais.

A

teoria Y abriu o caminho para uma descentralizaÁ„o da autoridade, maior autonomia para

os

funcion·rios e estudos sobre LideranÁa.

Veja o quadro e memorize as principais diferenÁas. Muitas questıes podem ser resolvidas

com seu entendimento.

5 Essa teoria se baseia no conceito de homo economicus e na vis„o utilitarista do ser humano, predominante no sÈculo XiX (Vasconcellos, Isabela)

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Teoria X Teoria Y As pessoas s„o preguiÁosas e indolentes As pessoas gostam do trabalho
Teoria X
Teoria Y
As pessoas s„o preguiÁosas e
indolentes
As pessoas gostam do trabalho
que exercem e s„o esforÁadas e
dedicadas
Pessoas tendem a evitar o
trabalho
As pessoas s„o criativas e
competentes
Pessoas evitam a
responsabilidade para se sentir
seguras
As pessoas podem se controlar e
assumir responsabilidades
Pessoas s„o ingÍnuas e sem
iniciativa
Pessoas consideram o trabalho
como algo natural a ser realizado

Quadro comparativo das teorias X e Y de McGregor (Vasconcelos, Isabela).

10.1 Teoria Z

Essa teoria n„o È t„o conhecida, pois n„o È muito cobrada em concursos. Mas como j· vi banca pequena pedindo, preferi incluir no seu material.

A Teoria Z foi idealizada por William Ouchi com a escolha da letra Z de forma intencional para que fosse gerada uma comparaÁ„o com as teorias X e Y.

Sua grande liÁ„o È que a confianÁa, produtividade e sutileza est„o de m„os dadas com o incremento de produtividade e andam juntas. A sutileza do estilo japonÍs tambÈm È uma caracterÌstica exportada do Jap„o para as empresas americanas.

Para o japonÍs, n„o faz sentido alguÈm ser tratado com desconfianÁa no trabalho e ainda assim ser produtivo.

Os bons cargos eram reservados para promoÁıes internas e o empregado costumava ter estabilidade atÈ a aposentadoria compulsÛria. Essa tradiÁ„o de seguranÁa no emprego criava um forte vinculo entre o funcion·rio e a empresa. O processo decisÛrio era participativo, facilitado pelo clima criado.

Algumas gigantes norte-americanas se aproximavam desse estilo. Por isso a teoria Z , ou seja, ela j· n„o era, de certa forma, uma exclusividade do Jap„o.

Depois dos anos 1990, tanto as empresas americanas quanto as japonesas foram se distanciando desse modelo, na busca por mais adequaÁ„o ‡ era pÛs-industrial.

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FIXANDO

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QUEST O PARA FIXA« O A Teoria ERG, desenvolvida por Clayton Alderfer, sustenta que as
QUEST O PARA FIXA« O
A Teoria ERG, desenvolvida por Clayton Alderfer, sustenta que as pessoas
s„o motivadas por trÍs tipos de necessidades hierarquicamente dispostas,
que s„o necessidades de

a) seguranÁa, de afiliaÁ„o e sociais.

b) existÍncia, de relacionamento e de crescimento.

c) equidade, de realizaÁ„o e de grandeza.

d) pertencer, de poder e de autorrealizaÁ„o.

e) promoÁ„o, de valÍncia e de contrapartida.

Coment·rios:

A

Teoria ERG ou ERC de Alderfer È uma teoria motivacional de conte˙do

e

que n„o nega a Teoria de Maslow (a da pir‚mide), mas crÍ que as

pessoas se motivam em funÁ„o de uma hierarquia de necessidades e que essas necessidades se movimentam nessa hierarquia. As 3 categorias de necessidades, de acordo com Alderfer, s„o:

Necessidades Existenciais (de existÍncia); Necessidades Relacionais (de relacionamento) e Necessidades de Crescimento (ou G de Growth, que significa Crescimento). Por isso a quest„o pode usar o termo ERC ou ERG. Alderfer diz que quando as necessidades de nÌveis hier·rquicos mais altos s„o frustradas, as necessidades inferiores retornam, mesmo se tiverem sido satisfeitas anteriormente. Isso define o o princÌpio da frustraÁ„o-

regress„o.

QUEST O PARA FIXA« O Segundo Herzberg, a motivaÁ„o resulta de fatores que podem ser
QUEST O PARA FIXA« O
Segundo Herzberg, a motivaÁ„o resulta de fatores que podem ser divididos
em duas categorias principais. As relaÁıes pessoais com os colegas e o
estilo de supervis„o do chefe s„o fatores

a) higiÍnicos ou motivacionais.

b) extrÌnsecos ou motivacionais.

c) intrÌnsecos ou higiÍnicos.

d) intrÌnsecos ou motivacionais.

e) extrÌnsecos ou higiÍnicos.

Coment·rios:

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A teoria de Herzberg, dos Dois Fatores, tambÈm chamada de Bifatorial prega que h· dois fatores motivacionais: os higiÍnicos (extrÌnsecos) e os motivacionais (intrÌnsecos). Como j· vimos, o atendimento de fatores higiÍnicos n„o leva a um estado motivacional. Os fatores higiÍnicos, quando satisfeitos, apenas impedem que haja insatisfaÁ„o. Conforme vemos no esquema, a supervis„o do chefe e as relaÁıes interpessoais s„o fatores higiÍnicos (extrÌnsecos).

Gabarito: E QUEST O PARA FIXA« O No dia-a-dia organizacional, as relaÁıes humanas trazem v·rios
Gabarito: E
QUEST O PARA
FIXA« O
No
dia-a-dia
organizacional,
as
relaÁıes humanas trazem v·rios desafios. Marque CERTO ou errado.
A remuneraÁ„o È um fator motivacional.

Coment·rios:

Essa È uma quest„o cl·ssica em AdministraÁ„o. O examinador sabe que todos desejamos ganhar cada vez mais pelo nosso trabalho e ter o maior sal·rio possÌvel. Mas n„o È isso que pregam as Teorias da AdministraÁ„o, de maneira geral. Como j· vimos ao estudar a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, o sal·rio n„o È considerado um fator motivacional e sim um fator higiÍnico e fator higiÍnico n„o gera motivaÁ„o quando suprido. Gabarito: Errada

QUEST O PARA FIXA« O Considerando a teoria dos dois fatores de Hezberg, existem duas
QUEST O PARA FIXA« O
Considerando a teoria dos dois fatores de Hezberg, existem duas formas de
motivar os empregados: uma pautada em uma aÁ„o mais dura, voltada
apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais participativa, voltada
para aspectos desocializaÁ„o (fator Y).

Coment·rios:

Com o que j· vimos sobre Teoria de Dois Fatores de Herzberg vocÍ j· sabe que h· dois grandes fatores: higiÍnicos (extrÌnsecos) e motivacionais (intrÌnsecos). N„o h· relaÁ„o alguma com a Teoria X e Y de McGregor. A teoria X e Y. A Teoria X diz que o ser humano È avesso ao trabalho e, sempre que puder, o evitar·. E por essa raz„o, a administraÁ„o necessita atuar para aumentar a produtividade. Sem ser controlado, segundo essa teoria, o ser humano tende a ser passivo e resistente a contribuir para os atingimentos organizacionais. Uma palavra chave para a Teoria X È autoridade. J· a Teoria Y, um contraponto ‡ Teoria X, diz que a motivaÁ„o, dedicaÁ„o ao trabalho e capacidade para assumir responsabilidades s„o elementos

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presentes em todas as pessoas. E esses fatores devem ser estimulados pela AdministraÁ„o. Gabarito: Errada

QUEST O PARA FIXA« O A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como uma
QUEST O PARA FIXA« O
A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como uma pir‚mide,
fazendo um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pir‚mide, encontram-
se as necessidades b·sicas ou fisiolÛgicas e o pressuposto È: uma necessidade,
em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a
necessidade do nÌvel seguinte se manifeste.

Coment·rios:

Segundo a teoria de Maslow, para que a pessoa sinta necessidades de nÌvel mais avanÁado, as necessidades de nÌvel mais baixo dever„o estar completamente satisfeitas e na seguinte ordem: fisiolÛgica, seguranÁa, social, estima, realizaÁ„o.

Gabarito: Certa

QUEST O PARA FIXA« O A teoria de McClelland propıe que o gestor atenda ‡s
QUEST O PARA FIXA« O
A teoria de McClelland propıe que o gestor atenda ‡s necessidades de
realizaÁ„o, afiliaÁ„o ou poder dos seus colaboradores.

Coment·rios:

Mclelland e a Teoria das (3) Necessidades diz que devem ser atendidas trÍs necessidades. Lembre-se do “rapper” MClelland com a sigla RAP, que s„o abreviaÁıes para RealizaÁ„o, AfiliaÁ„o e Poder. McClelland diverge de Maslow, pois n„o considera que n„o h· hierarquia a ser seguida para as necessidades. Ele notou que as pessoas podem mudar seu perfil se desejarem, apÛs tomarem consciÍncia dele. Gabarito: Certa

QUEST O PARA FIXA« O Assinale a alternativa que apresenta as vari·veis do ciclo motivacional,
QUEST O PARA FIXA« O
Assinale a alternativa que apresenta as vari·veis do ciclo motivacional, que
proporciona o equilÌbrio do indivÌduo a partir do atendimento das suas
necessidades.

a) EquilÌbrio, estÌmulo ou incentivo, necessidade, tens„o, comportamento e

barreira.

b) RealizaÁ„o, forÁa ou incentivo, necessidade, tranquilidade,

comportamento e obst·culo.

c) EquilÌbrio, estÌmulo ou realizaÁ„o, prioridade, tens„o, esforÁo e barreira.

d) RealizaÁ„o, forÁa ou estÌmulo, necessidade, tranquilidade,

comportamento e barreira.

e) EquilÌbrio, forÁa ou incentivo, prioridade, tens„o, esforÁo e obst·culo.

Para resolver essa quest„o vocÍ precisa lembrar do ciclo motivacional em cada uma de suas etapas. Esse esquema ajuda ;)

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org Gabarito: A 11. Teoria

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O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org Gabarito: A 11. Teoria da Expectativa

Gabarito: A

11. Teoria da Expectativa (VROOM) O modelo contingencial de motivaÁ„o

De acordo com a Teoria da Expectativa o esforÁo de uma pessoa para atingir um certo nÌvel de desempenho depende da sua expectativa em relaÁ„o ao resultado que esse desempenho trar·. Em suma, ela vai se esforÁar de acordo com a sua avaliaÁ„o em relaÁ„o ‡ recompensa. … uma teoria de motivaÁ„o associada ‡ Victor H. Vroom 6 e as provas costumam citar seu nome.

A teoria da Expectativa parte dos seguintes pressupostos:

fatores individuais e ambientais influenciam o comportamento

os indivÌduos tomam decisıes conscientes sobre seu comportamento no local de trabalho.

Os indivÌduos apresentam objetivos e necessidades diferentes

As expectativas sobre o resultado de um determinado desempenho influenciam as decisıes individuais, estabelecendo alternativas de aÁ„o.

Para entender bem a teoria, È sempre bom ter em mente as relaÁıes entre esforÁo individual, o desempenho e os resultados associados a um bom desempenho s„o a base para o modelo de Expectativa.

Segundo Vroom h· trÍs fatores que determinam a motivaÁ„o de produzir pelo indivÌduo. Quando as condiÁıes surgem a pessoa pode desejar aumentar a produtividade. Vejamos:

1) Expectativa de esforÁo-desempenho (esforÁo leva ao desempenho):

As expectativas de uma pessoa sobre o grau de dificuldade de um desempenho bem-

sucedido influenciam suas decisıes sobre o comportamento desejado. Em regra, as pessoas tendem a escolher um nÌvel de desempenho que pareÁa ter a m·xima probabilidade de obter um resultado que elas valorizem. Se a pessoa achar que n„o tem chances de chegar

a um resultado vantajoso para ela, ter· uma expectativa baixa, assim como sua motivaÁ„o tambÈm ser· pequena.

2) Expectativa de desempenho-resultado (desempenho leva a resultado):

A expectativa dos indivÌduos È que o desempenho bem-sucedido leve ao resultado

desejado.

6 A teoria da Expectativa est· associada ‡ Victor Vroom, mas David Nadler e Edward Lawler tambÈm contribuÌram para ela.

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org Exemplo: vocÍ estuda por

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Exemplo: vocÍ estuda por bons materiais para ter um bom desempenho que possa te levar ‡ aprovaÁ„o (resultado), certo?

3) ValÍncia (atratividade do resultado) O resultado do comportamento apresenta um poder de motivar, uma valÍncia especÌfica, que varia de indivÌduo para indivÌduo. Se o profissional valoriza um ambiente agrad·vel e com baixo nÌvel de conflito, receber uma proposta transferÍncia para um paÌs com pessoas mais fechadas pode ter uma baixa valÍncia, mesmo que ele um aumento salarial. Ou seja, para essa pessoa a proposta de transferÍncia possui uma valÍncia baixa. Uma proposta idÍntica para um outro profissional que valorize a sua realizaÁ„o e reconhecimento dos superiores ter· uma valÍncia alta. Note que a proposta È a mesma! Mas a valÍncia varia de pessoa para pessoa.

Agora que vocÍ j· entendeu a Teoria da Expectativa fica mais f·cil compreender que para as instituiÁıes È importante buscar a compatibilizaÁ„o entre os objetivos individuais dos funcion·rios e as metas organizacionais. Se elas forem diferentes, os resultados organizacionais podem ser dificultados.

os resultados organizacionais podem ser dificultados. Figura 5 Adaptado de Pelci, Alketa 12. Teoria do ReforÁo

Figura 5 Adaptado de Pelci, Alketa

12. Teoria do ReforÁo - Skinner

Segundo a teoria do reforÁo de Skinner (1969), o comportamento È determinado pelas suas consequÍncias. Se um comportamento leva a consequÍncias positivas, tende a ser repetido e um comportamento que traz consequÍncias negativas, tende a ser inibido, suprimido. … como se o comportamento fosse “aprendido” de fora para dentro (a partir das consequências). Mal comparando: se aquela crianÁa que se joga no ch„o pedindo um brinquedo e que grita a 300 decibÈis para conseguir o que quer, for atendida, tender· a repetir esse comportamento. Mas se levar uma boa bronca dos pais, vai ter o seu (mau) comportamento inibido no futuro. Isso È a base da Teoria do ReforÁo, que È uma teoria Comportamental.

Essa Teoria se opıe ‡ Teoria do Estabelecimento de Objetivos 7 .

7 Veremos essa Teoria no momento adequado, mas È importante vocÍ saber que elas se opıem.

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org Segundo Skinner 8 ,

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Segundo Skinner 8 , o ambiente È a causa do comportamento humano e o que controla o comportamento s„o os reforÁos. Dessa forma, acaba desconsiderando as condiÁıes internas das pessoas e considera unicamente o que acontece quando realizam uma aÁ„o qualquer.

Trazendo para a realidade da AdministraÁ„o, a Teoria do ReforÁo fornece aos gerentes (lÌderes, em geral) os seguintes mÈtodos para controlar o comportamento dos funcion·rios:

ReforÁo positivo È fornecida uma resposta positiva quando o funcion·rio demonstra um comportamento adequado. Quanto mais espont‚nea for a recompensa, maior ser· o valor do reforÁo.

ReforÁo Negativo Significa reforÁar o comportamento de um funcion·rio por meio da retirada de consequÍncias negativas. Por exemplo: se vocÍ demonstra um comportamento adequado, seu chefe pode eliminar alguma tarefa que seja considerada entediante por vocÍ. A ideia È que o reforÁo estimule o seu bom comportamento em busca de retirada de mais trabalhos dos quais vocÍ n„o gosta.

PuniÁ„o Essa È bem conhecida de quem j· trabalhou. O lÌder pode promover consequÍncias negativas para tentar diminuir a chance de repetiÁ„o do comportamento indesej·vel. Um exemplo cl·ssico: punir o funcion·rio por atrasos constantes ou por ficar estudando para concurso no meio do expediente .

ExtinÁ„o Significa extinguir a recompensa para um tipo de comportamento indesej·vel, visando diminuir a probabilidade de sua ocorrÍncia.

13. Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoefic·cia) Edwin LOCKE

A teoria do Estabelecimento de Objetivos de Edwin Locke (ou autoefic·cia) defende que os

funcion·rios com objetivos especÌficos e desafiadores (mas alcanÁ·veis) e com feedback sobre

o seu desempenho, conseguem melhor desempenho. … uma teoria cognitiva e que se baseia

no pressuposto de que os indivÌduos s„o serem pensantes e ir„o batalhar por seus objetivos desafiadores e realiz·veis. Essa teoria È importante por destacar os objetivos como ferramenta de motivaÁ„o dos trabalhadores. H· inclusive a recomendaÁ„o para que os gerentes envolvam a equipe na definiÁ„o destes objetivos, facilitando a motivaÁ„o e comprometimento.

14. Teoria da Equidade Stacy Adams

Essa teoria A teoria da Equidade, desenvolvida por Adams, defende que os indivÌduos comparam esforÁos realizados e recompensas de seu trabalho com aqueles de outros

8 Como n„o trata essencialmente dos elementos que d„o origem ao compormento, de forma mais rigororosa, n„o È uma teoria da motivaÁ„o, mas È recohecida como relevante nos estudos sobre motivaÁ„o (e cai na prova!)

TEORIA DA EQUIDADE - ADAMS

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TEORIA DA EQUIDADE - ADAMS www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 |

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funcion·rios, reagindo de forma a eliminar as injustiÁas percebidas. Para que haja motivaÁ„o,

È considerada a percepÁ„o do funcion·rio em relaÁ„o ‡ justiÁa (equidade) da recompensa que ele recebeu comparado com seus colegas.

Vamos l·: Imagine a situaÁ„o. Dois funcion·rios com a mesma remuneraÁ„o e bÙnus por produtividade.

O Lineu È um trabalhador exemplar e entrega excelentes resultados para seu empregador. Consegue fazer 10 relatÛrios por dia. J· MendonÁa È um grande in˙til: fica o dia inteiro vendo Chaves no Youtube e entrega apenas 2 relatÛrios sempre cheios de erros. Pois bem, chega o fim do terceiro trimestre e Lineu (o dedicado) percebe que ele e MendonÁa (o vagabundo) receberam o mesmo sal·rio e o MESMO B‘NUS! Ora, Lineu entregou muito mais de si (seu tempo, dedicaÁ„o, qualidade na execuÁ„o) do que MendonÁa.

Nessa hora, Lineu percebeu que n„o houve justiÁa (equidade). Ele se esforÁou muito mais e obteve a mesma recompensa. Note que houve uma comparaÁ„o que permitiu ‡ Lineu chegar

a essa conclus„o. Repare que n„o houve proporcionalidade entre o esforÁo e a recompensa de Lineu quando ele compara as mesmas vari·veis ‡ MendonÁa (vagabundo). E isso gera

insatisfaÁ„o. A insatisfaÁ„o que vem dessa percepÁ„o negativa gera um estado de tens„o.

E quando est„o em estado de tens„o, as pessoas tentam ajustar seu comportamento. No caso do Lineu, é possível que ele passe a trabalhar menos para “equilibrar a balança”.

Por outro lado, pode ocorrer o oposto. O MendonÁa poderia notar que, comparativamente ‡ Lineu, est· recebendo mais do que devia. E com medo de uma demiss„o ou puniÁ„o, poderia ajustar seu comportamento para entregar mais resultados, afim de justificar sua remuneraÁ„o (maior do que ele merece). Outro exemplo: tambÈm pode acontecer de vocÍ ter um trabalho pouco desafiador e com baixa remuneraÁ„o. O padr„o, nÈ? Muito trabalho e pouco dinheiro. Pois bem. Se TODOS trabalham muito, mas TODOS ganham pouco, n„o haver· sensaÁ„o de injustiÁa (inequidade), pois comparativamente, vocÍ vÍ que TODOS est„o na mesma lama que vocÍ. Ou seja, de acordo com Adams vocÍ sÛ percebe a justiÁa ou injustiÁa perante a comparaÁ„o com outros indivÌduos.

FIXANDO

QUEST O PARA FIXA« O O valor que um indivÌduo atribui ao alcance de um
QUEST O PARA FIXA« O
O valor que um indivÌduo atribui ao alcance de um resultado - por
exemplo, uma promoÁ„o - È fator determinante do seu nÌvel de motivaÁ„o
em relaÁ„o a determinada atividade.

Coment·rios:

De acordo com a Teoria da Expectativa o esforÁo de uma pessoa para atingir um certo nÌvel de desempenho depende da sua expectativa em relaÁ„o ao resultado que esse desempenho trar·. Em suma, ela vai se esforÁar de acordo com a sua avaliaÁ„o em relaÁ„o ‡ recompensa, ou seja, vai se esforÁar, mais ou menos, em funÁ„o do valor atribuÌdo ao alcance de determinada atividade.

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org As relaÁıes entre esforÁo

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As relaÁıes entre esforÁo individual, o desempenho e os resultados associados a um bom desempenho s„o a base para o modelo de Expectativa.

Gabarito: Certa

QUEST O PARA FIXA« O Ao considerar a teoria da equidade como forma de maximizar
QUEST O PARA FIXA« O
Ao considerar a teoria da equidade como forma de maximizar o desempenho
dos colaboradores que lhe est„o subordinados, o gestor p˙blico deve levar em
conta que qualquer injustiÁa sentida em relaÁ„o ‡s recompensas pode motivar
essas pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de equidade percebida.

Coment·rios:

A teoria da Equidade (Adams) diz que os indivÌduos comparam esforÁos realizados e recompensas de seu trabalho com aqueles de outros funcion·rios. Para que haja motivaÁ„o, È considerada a percepÁ„o do funcion·rio em relaÁ„o ‡ justiÁa (equidade) da recompensa que ele recebeu comparado com seus colegas. E se o funcion·rio achar que n„o est· ocorrendo a equidade, ir· se movimentar no sentido de tentar buscar esse equilÌbrio. Se o colega ao lado trabalha menos que eu e ganha o mesmo, logo, tendo a trabalhar menos para me “igualar” a ele. Outro exemplo: se eu trabalho pouco, mas ganho o mesmo sal·rio que o coleguinha e estamos em perÌodo de crise, posso perceber que, comparativamente, estou ganhando mais do que deveria. Nesse caso, eu tenderia a aumentar minha carga de trabalho com a finalidade de estabelecer a equidade (justiÁa) e correr menos riscos.

Gabarito: Certa

QUEST O PARA FIXA« O Uma aplicaÁ„o frequente da teoria de Edwin Locke pode ser
QUEST O PARA FIXA« O
Uma aplicaÁ„o frequente da teoria de Edwin Locke pode ser encontrada no
modelo de AdministraÁ„o por Objetivos, pois possui implicaÁıes fortes em
avaliaÁıes de desempenho e aferiÁıes de produtividade.

Coment·rios:

A teoria de Locke se baseia no pressuposto de que os indivÌduos s„o serem pensantes e ir„o batalhar por seus objetivos desafiadores e realiz·veis. Essa teoria È importante por destacar os objetivos como ferramenta de motivaÁ„o dos trabalhadores. E boas formas de se medir se os objetivos est„o sendo alcanÁados È por meio de avaliaÁıes de desempenho de cada funcion·rio e pela mediÁ„o de produtividade. Gabarito: Certa

e pela mediÁ„o de produtividade. Gabarito: Certa 15. Teorias Motivacionais de CONTE⁄DO X PROCESSO

15. Teorias Motivacionais de CONTE⁄DO X PROCESSO

CONTE⁄DO

PROCESSO

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CONTE⁄DO PROCESSO www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org Bom, agora

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Bom, agora que vocÍ j· estudou as Teorias Motivacionais mais importantes, creio que j· possa entender melhor as diferenÁas entre as Teorias Motivacionais de Conte˙do e a Teorias Motivacionais de Processo. Resumidamente, as teorias motivacionais de conte˙do focam nas necessidades internas que motivam o comportamento. Ou seja foca naquilo, no “QUE” motiva as pessoas.

As teorias motivacionais de processo buscam compreender o “como” da motivação, enfatizando, alÈm das necessidades, os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem como agir e est„o ligadas ‡ tomada de decis„o. N„o se preocupe em ficar classificando outras teorias que venhamos a estudar. As que vimos nessa aula s„o as mais importantes. Nem todo autor faz essa separaÁ„o entre conte˙do e processo. Mas caiu nas graÁas das bancas e vira e mexe aparece uma quest„o sobre o assunto.

Note que ao fazer a revis„o do seu estudo, preparei uma maneira de facilitar a associaÁ„o e memorizaÁ„o. Volte nas p·ginas anteriores e note que h·, no lado esquerdo de algumas p·ginas, o nome da teoria. Algumas tem o ret‚ngulo preenchido na cor laranja e outros possuem apenas as bordas do ret‚ngulo preenchidas. Pois bem, a partir de agora, sempre que vocÍ revisar o material vai perceber e lembrar que as Teorias Motivacionais de Conte˙do, possuem o “conteúdo” do retângulo preenchido. Duvido que isso n„o ir· facilitar seu aprendizado (desde que vocÍ revise a matÈria sistematicamente).

TEORIAS DE TEORIAS DE PROCESSO CONTE⁄DO 2 FATORES -HERZBERG EQUIDADE (Adams) TEORIAS X/Y - McGregor
TEORIAS DE
TEORIAS DE
PROCESSO
CONTE⁄DO
2 FATORES -HERZBERG
EQUIDADE (Adams)
TEORIAS X/Y - McGregor
MASLOW
EXPECTATIVA (Vroom)
(Hierarqui das Necessidades)
NECESSIDADES ADQUIRIDAS
(Mclelland)
AUTOEFIC£CIA (Teoria do Estabelecimento de
Objetivos)
ERC - ALDERFER

A Teoria do ReforÁo de Skinner n„o È unanimidade na no tipo de Teoria. Mas se aparecer na prova, marque como Teoria de Processo.

16. Comparativo entre as principais Teorias Motivacionais

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org A ideia desse comparativo

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A ideia desse comparativo È mostrar como estariam posicionadas as Teorias de Alderfer (ERC), Herzberg (2 fatores) e McClelland (necessidades adquiridas) em comparaÁ„o ‡ Teoria da Hierarquia das necessidades de Maslow. Lembre-se que apenas a Teoria de Maslow d· real import‚ncia ‡ hierarquia. Todas as demais falam em necessidades, mas com enfoque diferente ao dado por Maslow.

No gr·fico abaixo (adaptado), inspirado em Schermehorn (2014) 9 fica f·cil observar, dentre outras coisas, que:

(2014) 9 fica f·cil observar, dentre outras coisas, que: • As necessidades prim·rias de Maslow (fisiolÛgicas,

As necessidades prim·rias de Maslow (fisiolÛgicas, seguranÁa) equivalem ‡s

necessidades de existÍncia e Relacionamento de Alderfer e aos Fatores HigiÍnicos de

Herzberg. E tambÈm equivalem ‡ AfiliaÁ„o de McClelland.

Por falar em McClelland È interessante notar que n„o h· necessidades prim·rias de

McClelland que sejam correspondentes ‡s necessidades fisiolÛgicas e de seguranÁa de

Maslow. Note que o espaÁo est· em branco.

9 Em seu livro, na p·gina 316 ele inclui, na tabela, as necessidades sociais, de Maslow, como se fossem necessidades prim·rias. Mas como isso diverge da maior parte dos autores, vamos manter o que Chiavenato diz, ou seja, apenas as necessidades de seguranÁa e fisiolÛgicas s„o necessidades prim·rias (ou inferiores). Na tabela apresentada aqui, fiz a adequaÁ„o ao que as bancas costumam pedir atualmente.

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org Por fim, h· v·rias

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Por fim, h· v·rias comparaÁıes que podem ser feitas e creio que essa tabela pode facilitar a memorizaÁ„o do conte˙do.

17. Questıes Comentadas

1. (ESAF 2016 ANAC T…CNICO ADMINISTRATIVO)

Analise as teorias da

correlacione com a correspondente explicaÁ„o na segunda coluna e assinale a opÁ„o correta.

motivaÁ„o do comportamento humano na primeira coluna,

DETALHAMENTO ( ) As necessidades subjacentes a toda a motivaÁ„o humana podem ser organizadas numa
DETALHAMENTO ( ) As necessidades subjacentes a toda a motivaÁ„o humana podem ser organizadas numa
DETALHAMENTO ( ) As necessidades subjacentes a toda a motivaÁ„o humana podem ser organizadas numa
DETALHAMENTO ( ) As necessidades subjacentes a toda a motivaÁ„o humana podem ser organizadas numa

DETALHAMENTO

( ) As necessidades subjacentes a toda a motivaÁ„o humana

podem ser organizadas numa escala crescente de necessidades fisiolÛgicas, necessidades de seguranÁa, necessidades sociais, necessidades do ego ou da autoestima e necessidade de realizaÁ„o pessoal.

(

)

A

motivaÁ„o

È

composta de duas dimensıes n„o

relacionadas:

os

aspectos e atividades do trabalho que podem impedir a satisfaÁ„o, mas que n„o influenciam os empregados a crescerem e se desenvolverem, e os aspectos e atividades relacionados ao trabalho que efetivamente encorajam esse desenvolvimento.

 

(

)

As

pessoas

s„o

motivadas

a

produzir

quando

percebem

que

seus

esforÁos as levar„o a um desempenho bem-sucedido e ‡ obtenÁ„o das recompensas almejadas, tendo clareza do “caminho” para uma

meta ou objetivo.

( ) Embora o comportamento possa ser inicialmente aleatÛrio, ‡

medida que o indivÌduo explora o meio ambiente e reage a ele, certos comportamentos ser„o reforÁados e subsequentemente repetidos.

( ) O modelo supıe que a motivaÁ„o È uma funÁ„o de trÍs componentes:

uma expectativa de esforÁo-desempenho, no sentido de que um esforÁo maior trar· um bom desempenho; uma percepÁ„o de desempenho- resultado, no sentido de que um bom desempenho trar· certos resultados ou recompensas; e o valor ou atraÁ„o de uma certa recompensa ou

resultado para a pessoa.

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org 6 - Teoria da

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6 - Teoria da MotivaÁ„o pelo Caminho-Meta

( ) As pessoas comparam a proporÁ„o entre esforÁos e recompensas com as relaÁıes input-resultados de outras pessoas que sejam vistas como compar·veis. Se o indivÌduo enxergar a relaÁ„o como desigual, haver· uma tentativa de restaurar a igualdade, seja trabalhando com uma efic·cia reduzida, ou tentando obter recompensas maiores atravÈs de outros meios.

a) 1, 2, 3, 4, 5, 6

b) 3, 1, 6, 2, 5, 4

c) 3, 2, 4, 5, 1, 6

d) 2, 6, 5, 4, 3, 1

e) 4, 6, 1, 2, 5, 3

Coment·rios:

Que tal comeÁarmos por uma quest„o que j· resume v·rias Teorias Motivacionais? Vejam.

Na hora da prova vocÍ pode n„o lembrar de todos os detalhes. Se isso acontecer, marque

os itens em que possui absoluta certeza e corra para as alternativas. N„o se assuste com questıes grandes e que possam trazer conceitos novos ou pouco explorados atÈ ent„o. Vamos comeÁar a analisar as teorias apresentadas no enunciado:

1 Teoria da MotivaÁ„o-Higiene de Herzberg

Herzberg separa a motivaÁ„o em dois fatores: higiÍnicos ou motivacionais. Os HIGI NICOS s„o fatores relacionados ao contexto ou condiÁıes de trabalho. TambÈm conhecidos como fatores extrÌnsecos. Os fatores higiÍnicos servem apenas para evitar fontes de insatisfaÁ„o do meio ambiente ou ameaÁas ao seu equilÌbrio. Exemplos: sal·rio, relaÁ„o com a chefia, polÌticas da organizaÁ„o, ambiente fÌsico (temperatura, iluminaÁ„o, espaÁo para trabalhar

Os Fatores MOTIVACIONAIS s„o relacionados ao prÛprio trabalho e, por isso, s„o chamados de fatores intrÌnsecos. S„o ligados aos deveres relacionados com o cargo, mas que geram satisfaÁ„o quando estiverem de acordo com suas expectativas. S„o fatores ligados ao conte˙do do cargo. Eles s„o atendidos se houver sentimento de realizaÁ„o, desafio na atividade realizada e atividades que signifiquem algo de valor para o profissional. Alguns exemplos: oportunidades de promoÁ„o e desenvolvimento, ser

reconhecido por um trabalho bem feito, autonomia para realizar seu trabalho e ampliaÁ„o

ou enriquecimento do cargo. Logo, a segunda coluna responde deve ser preenchida com

esse item. Se vocÍ notar, j· dava para matar a quest„o se vocÍ conhecesse essa teoria.

2 Teoria do Condicionamento e ReforÁo Operantes.

A ESAF est· tratando da Teoria do ReforÁo de Skinner. … assim que ela È mais conhecida.

O comportamento È determinado pelas suas consequÍncias. Se um comportamento leva

a consequÍncias positivas, tende a ser repetido e um comportamento que traz

consequÍncias negativas, tende a ser inibido, suprimido. … como se o comportamento fosse “aprendido” de fora para dentro (a partir das consequências). E naturalmente, tende a haver uma repetiÁ„o de comportamentos de acordo com as consequÍncias. O ambiente È

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org a causa do comportamento

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a causa do comportamento humano e o que controla o comportamento s„o os reforÁos. Logo, a quarta coluna responde deve ser preenchida com esse item.

3 Hierarquia das Necessidades de Maslow.

As teorias das necessidades entendem que os motivos do comportamento humano est„o no prÛprio indivÌduo. A mais conhecida È a de Maslow e toma como base sua hierarquia das necessidades humanas. Para ele, as necessidades humanas est„o dispostas em uma pir‚mide. Na base est„o as necessidades mais b·sicas. No topo est„o as necessidades mais sofisticadas. Relembre, de baixo para cima, a ordem das necessidades, em ordem crescente, dispostas na pir‚mide de Maslow: fisiologia, seguranÁa (ambas necessidades prim·rias); sociais, estima e autorrealizaÁ„o (necessidades secund·rias). Logo, a primeira coluna responde deve ser preenchida com esse item.

4 Teoria da Equidade

Desenvolvida por StacyAdams, defende que os indivÌduos comparam esforÁos realizados e recompensas de seu trabalho com aqueles de outros funcion·rios, reagindo de forma

a eliminar as injustiÁas percebidas. Para que haja motivaÁ„o, È considerada a percepÁ„o

do funcion·rio em relaÁ„o ‡ justiÁa (equidade) da recompensa que ele recebeu comparado com seus colegas. Se ele perceber que h· igualdade (condiÁıes ruins ou boas para todos de forma justa) tender· a se motivar. Havendo desigualdade, tende a se desmotivar. Logo,

a

sexta coluna responde deve ser preenchida com esse item.

5

Teoria das Expectativas

A

teoria das expectativas afirma que a motivaÁ„o para agir de determinada maneira

depende da forÁa da expectativa de que essa aÁ„o trar· certo resultado e da atraÁ„o que esse resultado exerce sobre o indivÌduo. Segundo Vroom h· trÍs fatores que determinam a motivaÁ„o de produzir pelo indivÌduo. Quando as condiÁıes surgem a pessoa pode desejar aumentar a produtividade. 1) Expectativa de esforÁo-desempenho (esforÁo leva ao desempenho):

2) Expectativa de desempenho-resultado (desempenho leva a resultado):

3) ValÍncia (atratividade do resultado)

6 Teoria do Caminho-Meta

Essa teoria deriva dos estudos da teoria das Expectativas e foi desenvolvida por Martin Evans e Robert House. A teoria caminho-meta propıe que o trabalho do lÌder consiste em ajudar os funcionários a obter recompensas individuais, esclarecendo o “caminho” que dever„o percorrer para atingir o elevado nÌvel de desempenho que lhes permita alcanÁar, simultaneamente, as recompensas individuais e as metas organizacionais. Esse È um assunto mais ligado ‡ LideranÁa do que aula sobre Teorias da MotivaÁ„o.

Gabarito: B

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org 2. (ESAF – ANAC

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2. (ESAF ANAC 2016)

… possÌvel admitir que alguns procedimentos podem ser adotados para motivar pessoas. Entre as possibilidades podemos destacar os itens abaixo, exceto:

a) reconhecimento e recompensa pelo bom trabalho.

b) remuneraÁ„o como fator ˙nico.

c) perspectivas de crescimento profissional.

d) investimento no desenvolvimento dos indivÌduos e das equipes.

e) benefÌcios que assegurem o bem-estar fÌsico e psicolÛgico dos funcion·rios.

Coment·rios:

Reparou no “exceto”? Então vamos lá. Vejamos os itens que podem motivar pessoas no ambiente de trabalho: reconhecimento e

recompensa pelo bom trabalho (a), perspectivas de crescimento profissional (c), investimento

no desenvolvimento dos indivÌduos e equipes (d) e benefÌcios que assegurem o bem-estar fÌsico

e

psicolÛgico dos funcion·rios (e). A letra (b) fala em remuneraÁ„o como fator ˙nico. Note que

o

sal·rio est· listado na Teoria Bifatorial de Herzberg. Ela se divide em fatores motivacionais

e

higiÍnicos. O sal·rio È considerado por Herzberg como um fator higiÍnico e n„o

motivacional. Ou seja, o sal·rio, se bom e adequado, pode impedir a insatisfaÁ„o, mas n„o gera motivaÁ„o. Isso vai um pouco contra o que imaginamos no dia a dia, n„o È? Lembre-se que a motivaÁ„o est· ligada a fatores intrÌnsecos e os fatores higiÍnicos a fatores extrÌnsecos. Logo, a ˙nica alternativa errada È a letra B.

3. (ESAF 2012 RFB ANALISTA TRIBUT£RIO)

Na quest„o, selecione a opÁ„o que melhor representa o conjunto das afirmaÁıes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.

I. Os fatores motivacionais, mesmo que mantidos, n„o s„o os respons·veis pela retenÁ„o das pessoas nas organizaÁıes.

II. … um pressuposto do processo de motivaÁ„o humana que o comportamento humano È

orientado para objetivos pessoais.

III. Em relaÁ„o ao ciclo motivacional humano, uma necessidade pode ser satisfeita ou frustrada,

n„o sendo possÌvel nenhuma forma de compensaÁ„o.

a) E - E - C

b) C - E - E

c) C - C - E

d) C - E - C

e) E - C - E

Coment·rios:

I. Os fatores motivacionais, mesmo que mantidos, n„o s„o os respons·veis pela retenÁ„o das pessoas nas organizaÁıes. Errada. Os fatores motivacionais s„o importantes para a manutenÁ„o das pessoas nas organizaÁıes. A assertiva estava se referindo aos fatores higiÍnicos. Esses sim, caso mantidos n„o garantem a permanÍncia das pessoas. Quando os fatores higiÍnicos est„o saciados, apenas evitam a insatisfaÁ„o, mas n„o geram motivaÁ„o.

II. … um pressuposto do processo de motivaÁ„o humana que o comportamento humano È orientado para objetivos pessoais.

Est· correta. A motivaÁ„o funciona por meio de forÁas ativas e impulsionadoras, como o desejo

e receio. Desejo de poder, status, sucesso e receio de n„o ser bem-sucedido ou n„o alcanÁar suas metas pessoais. O comportamento humano, de acordo com Chiavenato, n„o È nem casual

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nem aleatÛrio, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. E, naturalmente, pode ser dirigido para objetivos pessoais, como lista a quest„o. Sempre h· um objetivo implÌcito ou explÌcito para explicar o comportamento, j· que ele n„o È nem espont‚neo e nem isento de finalidade. III. Em relaÁ„o ao ciclo motivacional humano, uma necessidade pode ser satisfeita ou frustrada, n„o sendo possÌvel nenhuma forma de compensaÁ„o. Errada. De acordo com Chiavenato, no ciclo motivacional a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser frustrada, ou ainda, pode ser compensada, ou seja, transferida para outra pessoa, objeto ou situaÁ„o. Ou seja, a necessidade pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Gabarito: E

4. ESAF 2013 - AFC - STN- Desenvolvimento Institucional

A respeito das Teorias sobre motivaÁ„o, È correto afirmar que:

a) Frederick Herzberg focalizou a quest„o da satisfaÁ„o para formular sua teoria. Segundo

ele, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho: fatores higiÍnicos e fatores motivacionais.

b) David McClelland desenvolveu uma teoria tomando como eixo a quest„o das necessidades

humanas. Para ele, tais necessidades est„o organizadas hierarquicamente, e a busca para

satisfazÍ-las È o que nos motiva a tomar alguma direÁ„o.

c) a teoria da expectativa de J. Stacy Adams relaciona desempenho com recompensa.

d) Maslow tomou como eixo de sua teoria a quest„o das necessidades. Diferentemente de

McClelland, ele argumenta que n„o nascemos com necessidades, elas s„o adquiridas

socialmente, ou seja, a diferenÁa È que Maslow diz que as necessidades podem ser aprendidas.

e) a teoria da equidade de Victor Vroom considera que nos sentiremos mais ou menos

motivados para o trabalho na medida em que percebemos ou n„o a presenÁa da justiÁa, da

igualdade nas relaÁıes do trabalho.

Coment·rios:

Excelente quest„o para ver um pouquinho das principais teorias motivacionais.

a) Resumo correto da Teoria dos Dois Fatores, ou Bifatorial de Herzberg. Lembrando que os

quando satisfeitos n„o

trazem motivaÁ„o, apenas impedem a n„o satisfaÁ„o. Imagine assim: se tem papel higiÍnico no seu trabalho vocÍ vai ficar motivado a trabalhar mais e melhor? Claro que n„o! Mas e vocÍ for ao banheiro depois do almoÁo e descobre, depois dos “finalmentes”, que o papel acabou? AÌ vocÍ vai ficar uma fera! … assim que funcionam os fatores higiÍnicos ou extrÌnsecos.

fatores higiÍnicos (sal·rio, condiÁıes fÌsicas do local de trabalho

)

J· os fatores motivacionais s„o os relacionados ao prÛprio trabalho e, por isso, s„o chamados de fatores intrÌnsecos. Os fatores Motivacionais sÛ ser„o atendidos se houver sentimento de realizaÁ„o, desafio na atividade realizada e atividades que signifiquem algo de valor para o profissional.

b) David McClelland desenvolveu uma teoria tomando como eixo a quest„o das necessidades humanas. Para ele, tais necessidades est„o organizadas hierarquicamente, e a busca para satisfazÍ-las È o que nos motiva a tomar alguma direÁ„o. (ERRADA) Por mais que a teoria de McClelland seja uma teoria de Conte˙do (enfoca as necessidades internas que motivam o comportamento) assim como È a de Maslow n„o se pode dizer que essas necessidades, no caso dele, est„o organizadas hierarquicamente como ocorre na

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org pirâmide de Maslow. O

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pirâmide de Maslow. O “rapper” MC Clelland relaciona o comportamento a trÍs (3) impulsos b·sicos (RAP): i) necessidades de RealizaÁ„o; ii) necessidades de AfiliaÁ„o; iii) necessidades de Poder. Note as iniciais que formam o termo “RAP” para facilitar sua memorização.

c) a teoria da expectativa de J. Stacy Adams relaciona desempenho com recompensa. (ERRADA)

A teoria que relaciona desempenho com recompensa È a de Vroom. i)Expectativa de esforÁo-desempenho (esforÁo leva ao desempenho):

ii)Expectativa de desempenho-resultado (desempenho leva a resultado):

ii)ValÍncia (atratividade do resultado) d) Maslow tomou como eixo de sua teoria a quest„o das necessidades. Diferentemente de McClelland, ele argumenta que n„o nascemos com necessidades, elas s„o adquiridas socialmente, ou seja, a diferenÁa È que Maslow diz que as necessidades podem ser aprendidas. (ERRADA) Houve uma invers„o de conceitos. Para Maslow os motivos do comportamento residem dentro do indivÌduo. J· Mclelland diz que as necessidades s„o aprendidas e socialmente adquiridas com a interaÁ„o com o ambiente.

e) a teoria da equidade de Victor Vroom considera que nos sentiremos mais ou menos motivados para o trabalho na medida em que percebemos ou n„o a presenÁa da justiÁa, da igualdade nas relaÁıes do trabalho. (ERRADA). Essa explicaÁ„o refere-se ‡ Teoria da Equidade e sua explicaÁ„o est· correta, entretanto, ela n„o foi desenvolvida por Vroom e sim por Stacy Adams. J· Vroom foi respons·vel pela teoria da Expectativa. (ERRADA).

GABARITO: A

5. (ESAF 2012 ATPS -MPOG EducaÁ„o)

A respeito do conceito de MotivaÁ„o, assinale a opÁ„o incorreta.

a) As teorias da motivaÁ„o podem ser classificadas em dois grupos: teorias de conte˙do e

teorias de processo. No primeiro caso, a motivaÁ„o se d· em funÁ„o da satisfaÁ„o de necessidades; no segundo, a motivaÁ„o se relaciona a um processo de tomada de decis„o.

b) Maslow cria uma hierarquia das necessidades, agrupando-as em dois grupos, necessidades

inferiores e necessidades superiores. No primeiro grupo est„o as necessidades fisiolÛgicas e de seguranÁa; no segundo, as sociais, de estima e de autorrealizaÁ„o. c) Alderfer redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas e as agrupou em trÍs. Denominadas de ERC, significam ExistÍncia, Relacionamento e Crescimento. Afirmou, ainda, ao contr·rio de Maslow, que n„o existe somente um sentido progressivo nas necessidades, mas tambÈm regressivo.

d) As Teorias X e Y de McGregor partiram do estudo da pr·tica administrativa norte-

americana, sendo X aquela que se apoia na concepÁ„o do homem motivado e que quer se desenvolver, tendo sua Ínfase no controle.

e) A Teoria Bifatorial foi construÌda afirmando haver dois conjuntos de fatores que variavam

em dois contÌnuos interdependentes: o primeiro seria de fatores higiÍnicos, externos; o segundo, seria o de motivadores, internos. Coment·rios:

a)Perfeita explicaÁ„o sobre teorias de conte˙do e de processo. As teorias motivacionais de conte˙do focam nas necessidades internas que motivam o comportamento. (CORRETA)

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org As teorias motivacionais de

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As teorias motivacionais de processo buscam compreender o “como” da motivação, enfatizando, alÈm das necessidades, os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem como agir e est„o ligadas ‡ tomada de decis„o. Item certo. b)Correta a descriÁ„o da hierarquia das necessidades de Maslow. No primeiro grupo est„o as necessidades fisiolÛgicas e de seguranÁa (conhecidas como necessidades prim·rias); no segundo, as sociais, de estima e de autorrealizaÁ„o (necessidades secund·rias). (CORRETA) c) … isso mesmo. Alderfer diz que quando as necessidades de nÌveis hier·rquicos mais altos s„o frustradas, as necessidades inferiores retornam, mesmo se tiverem sido satisfeitas anteriormente. Isso define o o princÌpio da frustraÁ„o-regress„o. Enquanto Maslow via as pessoas em um movimento crescente e progressivo na hierarquia das necessidades, Alderfer via as pessoas “subindo e descendo” em um movimento mais complexo de possível regressão. (CORRETA)

d) As teorias X e Y foram desenvolvidas pro McGregor. Na X, o indÌviduo È considerado um

verdadeiro vagabundo, preguiÁoso e indolente. E para extrair mais desse funcion·rio, È preciso impor a autoridade (palavra chave). Segundo Teoria Y, a motivaÁ„o, dedicaÁ„o ao trabalho e capacidade para assumir responsabilidades s„o elementos presentes em todas as pessoas. E esses fatores devem ser estimulados pela AdministraÁ„o. A assertiva mistura tudo, pois È a Y que se apoia na concepÁ„o do homem motivado e a X È que d· mais enfoque ao controle (ligado ao exercÌcio da autoridade). Por essa raz„o, esse È o item incorreto que

buscamos.

e) … isso aÌ. Teoria Bifatorial È o mesmo que Teoria dos dois Fatores de Herzberg. O primeiro

seria de fatores higiÍnicos, externos ou extrÌnsecos; o segundo, seria o de motivadores, internos

ou intrÌnsecos. (CORRETA) Gabarito: D

6. (2016 FCC TRF 3 REGI O ANALISTA JUDICI£RIO £REA ADMINISTRATIVA)

Considere que, em uma abordagem acerca da motivaÁ„o verificada em determinado ambiente de trabalho, um dos aspectos considerados sejam os denominados fatores de higiene. Referida abordagem diz respeito ‡ Teoria

a) Bifatorial, preconizada por Herzberg, na qual tais fatores s„o insatisfacentes, ou seja, previnem a insatisfaÁ„o.

b) X e Y, de Macgregor, que sustenta a concepÁ„o negativa da natureza humana, segundo a

qual o homem precisa ser forÁado a trabalhar.

c) da Hierarquia das Necessidades Humanas, criada por Maslow, que aloca tais fatores no

topo da pir‚mide.

d) ERC, defendida por Clayton Alderfer, fundada no reforÁo positivo e negativo dos comportamentos padr„o.

e) das Necessidades Adquiridas, defendida por Mcclelland, na qual o principal fator a ser

considerado È a recompensa envolvida em determinada aÁ„o.

Coment·rios:

Quest„o excelente para fazer uma boa revis„o e gravar os conceitos b·sicos de 5 das teorias motivacionais mais importantes para concursos. O enunciado fala em fator de “higiene”. Esse termo deve lhe remeter diretamente a Hezberg. Mas na prova pode aparecer o termo Teoria dos Dois Fatores ou Bifatorial. Vamos ‡s alternativas:

a) Bifatorial, preconizada por Herzberg, na qual tais fatores s„o insatisfacentes, ou seja, previnem a insatisfaÁ„o. [CORRETA]

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org VocÍ n„o vai ficar

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VocÍ n„o vai ficar motivado em trabalhar em um local sÛ porque existe ar condicionado, certo? Isso apenas prevenir· sua insatisfaÁ„o. … o que Herzberg chama de prevenÁ„o ‡ insatisfaÁ„o). b) X e Y, de Macgregor, que sustenta a concepÁ„o negativa da natureza humana, segundo a qual o homem precisa ser forÁado a trabalhar. [ERRADA] N„o responde ao enunciado e apenas a Teoria X de McGregor indica que o homem È indolente e n„o tem predisposiÁ„o ao trabalho.

c) da Hierarquia das Necessidades Humanas, criada por Maslow, que aloca tais fatores no

topo da pir‚mide. [ERRADA]. Os fatores higiÍnicos n„o est„o relacionados ‡ Maslow. d) ERC, defendida por Clayton Alderfer, fundada no reforÁo positivo e negativo dos comportamentos padr„o. [ERRADA] A Teoria ERG ou ERC de Alderfer È uma teoria motivacional de conte˙do que prega que as pessoas se motivam em funÁ„o de uma hierarquia de necessidades e que essas necessidades se movimentam nessa hierarquia. Essas necessidades s„o as de ExistÍncia, Relacionamento e Crescimento. A Teoria de Skinner È que fala que o comportamento È determinado pelas suas consequÍncias. Se um comportamento leva a consequÍncias positivas, tende a ser repetido e um comportamento que traz consequÍncias negativas, tende a ser inibido, suprimido. e) das Necessidades Adquiridas, defendida por Mcclelland, na qual o principal fator a ser considerado È a recompensa envolvida em determinada aÁ„o. [ERRADA] As 3 categorias de necessidades, de acordo com Alderfer, s„o: Necessidades Existenciais (de existÍncia); Necessidades Relacionais (de relacionamento) e Necessidades de Crescimento (ou G de Growth, que significa Crescimento). … a Teoria de Skinner (Teoria do ReforÁo) que

aborda a relaÁ„o entre a motivaÁ„o e recompensas. Gabarito: A

7. (ESAF 2013 DNIT T…CNICO ADMINISTRATIVO) Para Spector (2007) a motivaÁ„o È um estado interior que leva uma pessoa a emitir determinados tipos de comportamentos. Sobre motivaÁ„o, È correto afirmar:

a) a motivaÁ„o extrÌnseca encontra-se no interior de cada pessoa e est· normalmente associada a um desejo. O desejo È que impulsiona os indivÌduos para uma aÁ„o.

b) segundo a definiÁ„o de motivaÁ„o intrÌnseca, as pessoas somente podem ser

motivadas por outra pessoa, o indivÌduo n„o È capaz de motivar-se sozinho.

c) motivos cognitivos s„o baseados no conhecimento, nas opiniıes ou crenÁas de uma pessoa.

d) Maslow define cinco necessidades b·sicas para o comportamento humano:

fisiolÛgicas, seguranÁa, conhecimento, estima e poder. e) a necessidade de poder È positiva quando o gerente quer comandar o grupo pela persuas„o e convencimento de suas ideias e negativa quando utiliza o poder para manipular o grupo. Coment·rios:

a) Como o próprio nome diz, a motivação intrínseca é que está no “interior” e não exterior de cada pessoa e normalmente est· associada a um desejo. [ERRADA]

b) A motivaÁ„o extrÌnseca est· ligada a fatores externos. E certamente que as pessoas podem e

devem se motivar sozinhas. O comportamento È causado por estÌmulos internos e externos.

[ERRADA]

c) CogniÁ„o representa aquilo que as pessoas sabem sobre si mesmas e sobre o ambiente que as

rodeia. O Sistema cognitivo de cada pessoa envolve seus valores pessoais e È influenciado por seu ambiente fÌsico e social, por sua estrutura fisiolÛgica, por seus processos fisiolÛgicos, por suas necessidades e por suas experiÍncias anteriores. [CORRETA]

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org d) Maslow e sua

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d) Maslow e sua hierarquia das necessidades lista cinco necessidades: fisiolÛgicas, de seguranÁa, sociais, de estima, e autorrealizaÁ„o. A assertiva fala em conhecimento e poder. Esse È o erro. Viu como precisa decorar as cinco necessidades b·sicas de Maslow? Segue novamente:

fisiolÛgicas, de seguranÁa, sociais, de estima, e autorrealizaÁ„o. [ERRADA] e) A quest„o tenta nos ludibriar com o que sabemos do nosso dia a dia. De acordo com Schermerhorn (2014) h· mesmo duas classificaÁıes para a necessidade de poder: a positiva e a negativa. A negativa È quando È quando se explora as pessoas e envolve manipulaÁ„o apenas por motivos de satisfaÁ„o pessoal. … o cara que gosta de mandar, custe o que custar. A necessidade de poder positiva È quando o poder È usado de forma socialmente respons·vel e tem como objetivo a melhoria e fortalecimento do grupo. [ERRADA] Gabarito: C

8. ESAF 2002 - AFC (STN) - Desenvolvimento Institucional )

Julgue os itens sobre motivaÁ„o:

A. MotivaÁ„o È uma funÁ„o mais da expectativa de satisfaÁ„o de uma necessidade do que

de sua satisfaÁ„o propriamente dita.

B. A teoria das necessidades humanas de Maslow È hier·rquica porque prevÍ diferentes

tratamentos motivacionais para diferentes escalıes hier·rquicos.

C. Abordagens contempor‚neas de motivaÁ„o enfatizam o fator sensibilidade dos gerentes

motivadores para perceber necessidades especÌficas.

D. Fatores higiÍnicos e motivacionais, na nomenclatura de Herzberg, est„o relacionados ‡

seguranÁa do trabalho.

E. A teoria da expect‚ncia baseia-se na relaÁ„o desempenho-recompensa. Est„o corretos os itens:

a) A, B e C

b) A, B e D

c) A, C e E

d) B, D e E

e) C, D e E

Coment·rios:

a) a motivaÁ„o È movida por um desejo. Quanto maior esse desejo, maior ser· a motivaÁ„o.

VocÍ n„o se motiva quando j· est· aprovado em um concurso p˙blico. VocÍ precisa se motivar

antes, para conseguir os meios para ser aprovado no concurso. Por isso, È correto dizer que

a motivaÁ„o È uma funÁ„o da expectativa da satisfaÁ„o de uma necessidade. Pense em vocÍ

e ficar· bem claro. Tem a expectativa de melhorar de vida, de ganhar bem, de n„o ter problemas financeiros. Isso tudo deve motiv·-lo(a). [CORRETO]

b) A teoria de Maslow n„o È hier·rquica por isso. Para ele, as necessidades humanas est„o

dispostas em uma pir‚mide. Na base est„o as necessidades mais b·sicas, as necessidades prim·rias. No topo est„o as necessidades mais sofisticadas e intelectualizadas, que s„o chamadas de necessidades secund·rias. Maslow enfatiza que apenas quando uma necessidade inferior È substancialmente satisfeita, o individuo pode sentir o estÌmulo advindo de uma necessidade de ordem superior. Se reparar, a quest„o fala assim: "A teoria das necessidades humanas de Maslow hier·rquica porque prevÍ diferentes tratamentos motivacionais para diferentes

escalıes hier·rquicos."

Mas ela N O … hier·rquica por essa raz„o (porque prevÍ diferentes tratamentos motivacionais para diferentes escalıes hier·rquicos). Ela È hier·rquica porque vocÍ vai

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org subindo das necessidades mais

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subindo das necessidades mais b·sicas atÈ as mais elevadas, de acordo com a satisfaÁ„o de cada "degrau" anterior. [ERRADA]

c) Os gerentes precisam ter sensibilidade para perceber, notar, as necessidades especÌficas

de seus funcion·rios e o que os motivam de verdade. Sabendo isso, È possÌvel extrair o m·ximo de cada um. A Teoria Y de McGregor prega isso e, n„o ‡ toa, foi uma das precursoras dos estudos sobre LideranÁa. De acordo com ele, na teoria Y (contraponto ‡ teoria X) a dedicaÁ„o ao trabalho e capacidade para assumir responsabilidades s„o elementos presentes em todas as pessoas. Esses fatores devem ser estimulados pela AdministraÁ„o e seu gerente deve ouvir seus subordinados. [CERTA]

d) De acordo com a teoria dos Dois Fatores de Herzberg, h· fatores motivacionais e higiÍnicos.

Os higiÍnicos est„o relacionados ‡ seguranÁa do trabalho, como diz a quest„o, mas n„o os motivacionais. … sÛ usar o raciocÌnio: se tiver seguranÁa no meu trabalho (capacete, EPI e etc) eu ficarei motivado por isso? N„o! Mas se N O tiver capacete para trabalhar em uma obra, isso vai me gerar uma insatisfaÁ„o. Fatores higiÍnicos n„o nos motivam, apenas impedem que

fiquemos insatisfeitos quando eles s„o atendidos (receber um capacete do pessoal de

SeguranÁa do Trabalho). J· os fatores motivacionais s„o os fatores relacionados ao prÛprio trabalho e, por isso, s„o chamados de fatores intrÌnsecos ou Fatores M (de motivaÁ„o). S„o ligados aos deveres relacionados com o cargo, com aquilo que È sua obrigaÁ„o, mas que geram satisfaÁ„o quando est„o de acordo com suas expectativas. [ERRADA]

e) A relaÁ„o esforÁo-desempenho, o mesmo que desempenho recompensa est· exposto na

Teoria de Vroom sobre Expect‚ncia (Expectativas). As relaÁıes entre esforÁo individual, o desempenho e os resultados associados a um bom desempenho s„o a base para o modelo de Expectativa. Segundo Vroom, quando as condiÁıes surgem a pessoa pode desejar aumentar a produtividade. A primeira delas È a Expectativa de esforÁo-desempenho (o esforÁo leva ao desempenho): as pessoas tendem a escolher um nÌvel de desempenho que pareÁa ter a m·xima probabilidade de obter um resultado que elas valorizem. Se a pessoa achar que n„o tem chances de chegar a um resultado vantajoso para ela, ter· uma expectativa baixa,

assim como sua motivaÁ„o tambÈm ser· pequena. [CERTA] Logo, os itens a, c, e est„o corretos. Gabarito: ALTERNATIVA C

9. (ESAF ATPS/MPOG/2012) Na facilitaÁ„o de projetos, o gerente deve conhecer e aplicar teorias motivacionais. Segundo a Teoria de Maslow, os trÍs mais baixos nÌveis de necessidade humana s„o:

a) estima, social e seguranÁa.

b) estima, social e crescimento.

c) filosÛfico, seguranÁa e social.

d) social, fisiolÛgico e seguranÁa.

e) seguranÁa, realizaÁ„o e biolÛgico.

Coment·rios:

… uma quest„o simples, cujo tema vocÍ precisa dominar! Note que eles pedem trÍs nÌveis de necessidade. Basta irmos olhando alternativa a alternativa caso a memÛria falhe ;).

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O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org a) estima È uma das necessidades

a) estima È uma das necessidades mais altas

b) estima é uma das necessidades mais altas e “crescimento” não está na pirâmide de Maslow.

c) filosÛfico, seguranÁa e social veja a maldade da banca! Quem olha r·pido pode marcar essa opÁ„o por confundir fisiolÛgico com filosÛfico! d) Perfeita! Ele elenca as 3 necessidades mais b·sicas. Duas s„o necessidades prim·rias (fisiolÛgicas e de seguranÁa) e uma È necessidade secund·ria (sociais).

e) SÛ a necessidade de seguranÁa est· OK nessa alternativa.

Gabarito: D

10. (ESAF 2009 MPOG – EPPGG) Sobre o tema “motivação, clima e cultura”, podemos afirmar corretamente que:

a) um funcion·rio satisfeito tambÈm est·, necessariamente, motivado.

b) an·lises de clima n„o se prestam para orientar polÌticas de recursos humanos.

c) cultura e clima organizacional s„o vari·veis independentes entre si, que n„o se comunicam.

d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados no curto prazo.

e) o sal·rio, isoladamente, n„o se constitui em um fator motivacional.

Coment·rios:

Alguns dos itens expostos nessa quest„o n„o tratam diretamente do tema dessa aula, mas vale o coment·rio. a)Lembre-se que estar satisfeito n„o significa motivaÁ„o! VocÍ pode ter uma necessidade “higiênica” satisfeita (lembra da teoria de Herzberg) e não estar motivado. Não há relação obrigatÛria entre satisfaÁ„o e motivaÁ„o. Cuidado. Isso È muito explorado pelas bancas. [ERRADA]

b) An·lises de Clima servem para saber como anda o grau de motivaÁ„o e engajamento dos

funcion·rios O gestor precisa saber o que motiva sua equipe para definir as melhores polÌticas de Recursos Humanos [ERRADA]

c) cultura e clima organizacional se relacionam SIM. Se a empresa tem uma cultura

organizacional com elevados nÌveis de cobranÁa, isso vai se refletir no clima organizacional. Principalmente se a polÌtica de seleÁ„o de funcion·rios n„o levar em consideraÁ„o esse

aspecto na hora da contrataÁ„o. [ERRADA]

d) Mudar a cultura pode levar anos. N„o È uma transiÁ„o simples mudar um conjunto de

h·bitos e crenÁas. AtÈ porque, eles s„o estabelecidos por meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados pelos membros de uma organizaÁ„o.

e) Finalmente! O sal·rio, considerando, por exemplo, a Teoria dos 2 Fatores de Herzberg, È

um fator higiÍnico! Ou seja, ele n„o gera motivaÁ„o, apenas impede a insatisfaÁ„o. Relembrando: se vocÍ recebe seu (bom) sal·rio em dia, isso vai impedir que vocÍ fique insatisfeito. Mas n„o quer dizer que vai motiv·-lo. Mas se o sal·rio (mesmo que baixo) atrasar um dia, isso vai gerar uma insatisfaÁ„o tremenda. Veja que em momento algum falamos em motivaÁ„o. Gabarito: E

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org 11. (CESPE – 2014

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11. (CESPE 2014 TEM - Agente Administrativo)

Os sal·rios s„o determinantes na motivaÁ„o para o trabalho, de forma que indivÌduos com vencimentos reduzidos n„o s„o sensÌveis a intervenÁıes das pr·ticas de gest„o de pessoas de uma organizaÁ„o.

Coment·rios:

Os sal·rios n„o s„o determinantes para a motivaÁ„o no trabalho. Pode atÈ mesmo situaÁıes em que o sal·rio È relativamente baixo, mas outras pr·ticas do gestor com seu funcion·rio mantenham-no motivado. Se formos ver pela Teoria dos 2 Fatores de Herzberg, o sal·rio n„o È um fator motivacional. … um fator higiÍnico. Gabarito: Errada

12. (CESPE 2014 TEM - Agente Administrativo)

A motivaÁ„o para o trabalho, por vincular-se a um aspecto intrÌnseco ao indivÌduo, de difÌcil observaÁ„o, n„o pode ser influenciada por pr·ticas de gest„o de pessoas.

Coment·rios:

Por partes. A motivaÁ„o para o trabalho È um aspecto intrÌnseco ao indivÌduo. Sim. Perfeito. Mas a BOA pr·tica de gest„o de pessoas influencia diretamente na motivaÁ„o para o trabalho. Pode n„o ser o principal, claro, mas influencia e esse È o erro da quest„o. Quem trabalha ou já trabalhou sabe a diferença que pode fazer um “chefe” em nossa motivação. Ali·s, um mau chefe È a motivaÁ„o de muitos para estudar para concursos . Gabarito: Errada

13. (FCC 2014 - TRT13 - Analista Judici·rio - Psicologia)

A afirmação: “É necessário estar motivado pela própria vida pessoal para ser capaz de estar motivado pela vida de trabalho.”,de Cecília W. Bergamini (2008), indica que a motivaÁ„o È

a) intrÌnseca ao indivÌduo.

b) extrÌnseca ao indivÌduo.

c) dependente, exclusivamente, de fatores sociais.

d) independente, totalmente, de fatores ambientais.

e) dependente, exclusivamente, do ambiente organizacional.

Coment·rios:

Essa quest„o È mais sutil e tem a cara da banca ESAF, apesar de ser da FCC. A afirmaÁ„o indica que È necess·rio que a motivaÁ„o parta da prÛpria pessoa, por sua vida pessoal e n„o por fatores relativos ao trabalho. E quando se chega a essa conclus„o, associamos a nossa matÈria e marcamos a letra A, pois sabemos que a motivaÁ„o È intrÌnseca ao indivÌduo. VocÍ poderia atÈ ficar em d˙vida na letra B, mas n„o h· d˙vidas de que os fatores intrÌnsecos s„o muito mais fortes que os extrÌnsecos no que tange ‡ motivaÁ„o. Autores afirmam que “ninguém motiva ninguém”. Extrapolando um pouco, isso é uma verdade. É uma questão para concurso de psicólogo, talvez por isso seja mais “viajandona” que a média. Gabarito: A

14. (FCC 2013 - TRT15 T…CNICO JUDICI£RIO ADMINISTRATIVO)

MotivaÁ„o indica um estado psicolÛgico caracterizado por um elevado grau de disposiÁ„o ou vontade de realizar uma tarefa ou perseguir uma meta. Existem diversas teorias motivacionais, que podem ser divididas em duas linhas teÛricas b·sicas:

a) Teorias unifatoriais e Teorias multifatoriais.

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org b) Teorias de conte˙do

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b) Teorias de conte˙do e Teorias de processo.

c) Teorias da expectativa e Teorias comportamentais.

d) Teorias da motivaÁ„o pelo Íxito e Teorias da motivaÁ„o pelo medo.

e) Teorias de autoefic·cia e Teorias de reforÁo.

Coment·rios:

As bancas gostam de classificar as teorias motivacionais em dois grandes grupos: teorias motivacionais e de conte˙do. Nem todos os autores se preocupam com isso, mas È importante vocÍ saber as mais importantes para fins de prova. As teorias motivacionais de conte˙do focam nas necessidades internas que motivam o comportamento. As teorias motivacionais de processo buscam compreender o “como” da motivação, enfatizando, alÈm das necessidades, os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem como agir e est„o ligadas ‡ tomada de decis„o Gabarito: B

15.

(FCC 2015 TER AP ANALISTA)

As cinco necessidades b·sicas de Maslow foram substituÌdas por Alderfer em sua teoria

da motivaÁ„o, por trÍs necessidades a saber: necessidades de existÍncia, relacionamento

e

(A)

credibilidade.

(B)

confianÁa.

(C)

consciÍncia do eu.

(D)

consciÍncia do outro.

(E)

crescimento.

Coment·rios:

A Teoria ERG ou ERC de Alderfer È uma teoria motivacional de conte˙do e que n„o nega a Teoria de Maslow, mas crÍ que as pessoas se motivam em funÁ„o de uma hierarquia de necessidades e que essas necessidades se movimentam nessa hierarquia. As 3 categorias de necessidades, de acordo com Alderfer, s„o:

Necessidades Existenciais (de existÍncia); Necessidades Relacionais (de relacionamento) e Necessidades de Crescimento. Quest„o bem direta.

Gabarito: E

16. (2016 CESPE FUNDPRESP-JUD - ASSISTENTE)

De acordo com a teoria dos dois fatores os motivacionais e os higiÍnicos , classificaÁ„o proposta por Herzberg, as condiÁıes ambientais est„o diretamente relacionadas ao trabalho e constituem elemento motivacional para o indivÌduo.

Coment·rios:

De acordo com a teoria dos Dois Fatores de Herzberg, h· fatores motivacionais e higiÍnicos. Fatores higiÍnicos n„o nos motivam, apenas impedem que fiquemos insatisfeitos quando eles s„o atendidos. J· os fatores motivacionais s„o os fatores relacionados ao prÛprio trabalho e, por isso, s„o chamados de fatores intrÌnsecos. S„o ligados aos deveres relacionados com o cargo, com aquilo que È sua obrigaÁ„o, mas que geram satisfaÁ„o quando est„o de acordo

com suas expectativas. Gabarito: Errada

17. (CESPE 2016 - TCE-PA AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO)

Com relaÁ„o a lideranÁa, motivaÁ„o e comunicaÁ„o, julgue o item seguinte.

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www.rateios.org ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org Conforme a teoria da

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Conforme a teoria da hierarquia das necessidades, os indivÌduos se motivam para alcanÁar a sua realizaÁ„o pessoal imediatamente apÛs suas necessidades sociais, como amizade, relacionamentos e trabalho em equipe, terem sido satisfeitas.

Coment·rios:

De cara, j· sabemos que a quest„o est· tratando da Teoria das Necessidades de acordo com Maslow. S„o 5 as hierarquias e elas seguem uma ordem.

com Maslow. S„o 5 as hierarquias e elas seguem uma ordem. Note que, debaixo para cima,

Note que, debaixo para cima, de acordo com a quest„o, o indivÌduo realizou suas necessidades SOCIAIS. De acordo com Maslow, é necessário satisfazer um “degrau” na hierarquia de necessidades antes de avanÁar. Pois bem, qual a prÛxima necessidade (indo de baixo para cima)? Sim, necessidades de estma. Mas a quest„o diz que iria para a mais alta, a de realizaÁ„o pessoal (autorrealizaÁ„o). Esse È o erro. N„o pode haver esse salto na hierarquia das necessidades.

Gabarito: E

18. (CESPE 2016 TCE-PA AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO ADMINISTRA« O)

No que se refere aos fundamentos de motivaÁ„o, comunicaÁ„o e controle, julgue o prÛximo item. No ‚mbito do processo de motivaÁ„o, a teoria do reforÁo estabelece que as estratÈgias de extinÁ„o e puniÁ„o contribuem para que a vontade de repetir o comportamento seja reduzida.

Coment·rios:

O comportamento, de acordo com Skinner e sua Teoria do ReforÁo, È determinado por suas consequÍncias. fornece aos gerentes (lÌderes, em geral) os seguintes mÈtodos para controlar o comportamento dos funcion·rios: O reforÁo positivo, o reforÁo negativo, a PuniÁ„o e a ExtinÁ„o. Falemos dos dois ˙ltimos. Pela PuniÁ„o o lÌder pode promover consequÍncias negativas para tentar diminuir a chance de repetiÁ„o do comportamento indesej·vel. Um exemplo cl·ssico: punir o funcion·rio por atrasos constantes ou por ficar estudando para concurso no meio do expediente . Na ExtinÁ„o o lÌder pode extinguir a recompensa para um tipo de comportamento indesej·vel, visando diminuir a probabilidade de sua ocorrÍncia no futuro.

Essas duas estratÈgias fazem, ou buscam fazer, com que a vontade de repetir o comportamento (mau comportamento) seja reduzida.

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www.rateios.org Gabarito: Certa ADMINISTRA« O GERAL PARA AFRFB 2018 | Aula 00 | www.rateios.org 19. (2016

Gabarito: Certa

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19. (2016 FCC COPERG£S ANALISTA ADMINISTRADOR)

Os denominados fatores motivacionais podem ser classificados, de acordo com a Teoria Bifatorial, desenvolvida por Herzberg, em

a) puniÁ„o e recompensa.

b) fatores de higiene (extrÌnsecos) e fatores de motivaÁ„o (intrÌnsecos).

c) financeiros e sociais.

d) reforÁo positivo e desestÌmulo a pr·ticas indesejadas.

e) compensaÁ„o (fator de induÁ„o) e reconhecimento (fator de reforÁo).

Coment·rios:

Herzberg e sua Teoria dos 2 fatores (Bifatorial) prega que h· dois fatores motivacionais:

Os higiÍnicos, conhecidos tambÈm com fatores H, insatisfacientes ou extrÌnsecos. E os fatores motivacionais, conhecidos tambÈm como fatores M, ou intrÌnsecos. Gabarito: B

20. (CESPE 2015 FUB TECN”LOGO DE RH)

Acerca de comprometimento no trabalho, tipologias de comprometimento, motivaÁ„o e

item subsequente.

envolvimento no trabalho,

julgue

o

De acordo com a teoria dos dois fatores (satisfaÁ„o e motivaÁ„o), a motivaÁ„o vem do trabalho e n„o do ambiente.

Coment·rios:

A quest„o seria f·cil se n„o usasse um termo pouco usual para a teoria dos Dois Fatores de Herzberg. Como sabemos, os fatores s„o denominados pelo autor como HigiÍnicos e Motivacionais. E a motivaÁ„o do indivÌduo vem do trabalho e n„o do ambiente (que representa fatores higiÍnicos que n„o motivam, apenas impedem, se satisfeitos, que haja falta de satisfaÁ„o, o que È diferente de motivaÁ„o. Pois bem: a dificuldade da assertiva estava em identificar que o fator satisfaÁ„o estava se referindo a fator higiÍnico. Gabarito: Certa

21. (PEDRO II 2016 ADMINISTRA« O)

As Teorias “X” e “Y” de McGregor distinguem duas concepções opostas da administração baseadas em pressuposiÁıes a respeito da natureza humana. Já a Teoria “Z” de Ouchi é a concepÁ„o japonesa de administraÁ„o.

Foram feitas as seguintes afirmaÁıes acerca das trÍs teorias:

I. Teoria X potencialidades intelectuais utilizadas parcialmente;

II. Teoria Y a produtividade È quest„o de organizaÁ„o social;

III. Teoria Z o processo de decis„o È participativo;

IV. Teoria X trabalho È fonte de satisfaÁ„o para o trabalhador;

V. Teoria Y o trabalhador n„o È passivo aos objetivos da organizaÁ„o;

VI. Teoria Z o trabalhador È ativo mas precisa ser administrado;

VII. Teoria X o trabalhador È motivado por incentivos econÙmicos;

VIII. Teoria Y h· ampliaÁ„o do cargo e maior significaÁ„o do trabalho;

IX. Teoria Z È necess·rio modificar o comportamento das pessoas.

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www.rateios.org a) I – IV – VI – VIII b) II – IV – VI –

a) I IV VI VIII

b) II IV VI IX

c) II V VII IX

d) III V VII VIII

Coment·rios:

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A teoria Z, concebida por Ouchi È bem distinta da Teoria X de McGregor. Preza a confianÁa, confianÁa e sutileza. Nesse modelo o processo de decis„o È participativo (III).

Na Teoria Y, aprendemos que o o trabalhador n„o È passivo aos objetivos da organizaÁ„o (V) e È necess·rio o enriquecimento de tarefas (job enrichment), ou seja, deve-se ampliar os desafios das tarefas do cargo, dos objetivos e da responsabilidade (VIII)

N; TWラヴキ; Xが ┗キマラゲ ケ┌W ラ デヴ;H;ノエ;Sラヴが ;ラゲ ラノエラゲ Sラ WマヮヴWェ;Sラヴが Y ┌マ さヮヴラゲデキデ┌デラざく “ル ┗キゲ; grana e tem baixo comprometimento.

Gabarito: D

18. Lista das Questıes

1. (ESAF 2016 ANAC T…CNICO ADMINISTRATIVO)

Analise as teorias da motivaÁ„o do comportamento humano na primeira coluna, correlacione com a correspondente explicaÁ„o na segunda coluna e assinale a opÁ„o correta.

FASES

DETALHAMENTO

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1- Teoria da ( ) As necessidades subjacentes a toda a motivaÁ„o humana MotivaÁ„o- podem

1- Teoria da

(

) As necessidades subjacentes a toda a motivaÁ„o humana

MotivaÁ„o-

podem ser organizadas numa escala crescente de necessidades

Higiene de

fisiolÛgicas, necessidades de seguranÁa, necessidades sociais,

Herzberg

necessidades do ego ou da autoestima e necessidade de realizaÁ„o pessoal.

ego ou da autoestima e necessidade de realizaÁ„o pessoal. 2 - Teoria do Condicionamento e ReforÁo

2 - Teoria do

Condicionamento e ReforÁo

Operantes

( ) A motivaÁ„o È composta de duas dimensıes n„o relacionadas: os

aspectos e atividades do trabalho que podem impedir a satisfaÁ„o,mas que n„o influenciam os empregados a crescerem e se desenvolverem, e os aspectos e atividades relacionados ao trabalho que efetivamente encorajam esse desenvolvimento.

3

Hierarquia

(

) As pessoas s„o motivadas a produzir quando percebem que seus

das

esforÁos as levar„o a um desempenho bem-sucedido e ‡ obtenÁ„o

necessidades

das recompensas almejadas, tendo clareza do “caminho” para uma

de Maslow

meta ou objetivo.

do “caminho” para uma de Maslow meta ou objetivo. 4 – Teoria da Equidade ( )

4 Teoria da Equidade

( ) Embora o comportamento possa ser inicialmente aleatÛrio, ‡ medida que o indivÌduo explora o meio ambiente e reage a ele, certos comportamentos ser„o reforÁados e subsequentemente repetidos.

ser„o reforÁados e subsequentemente repetidos. 5 – Teoria das Expectativas ( componentes: uma

5 Teoria das Expectativas

(

componentes: uma expectativa de esforÁo-desempenho, no sentido

de

maior trar· um bom desempenho; uma percepÁ„o de desempenho- resultado, no sentido de que um bom desempenho trar· certos resultados ou recompensas; e o valor ou atraÁ„o de uma certa recompensa ou resultado para a pessoa.

esforÁo

motivaÁ„o È uma funÁ„o de trÍs

)

O

modelo

supıe

que

que

a

um

È uma funÁ„o de trÍs ) O modelo supıe que que a um 6 - Teoria

6 - Teoria da

MotivaÁ„o pelo Caminho-Meta

( ) As pessoas comparam a proporÁ„o entre esforÁos e recompensas

com as relaÁıes input-resultados de outras pessoas que sejam vistas como compar·veis. Se o indivÌduo enxergar a relaÁ„o como desigual, haver· uma tentativa de restaurar a igualdade, seja trabalhando com uma efic·cia reduzida, ou tentando obter recompensas maiores atravÈsde outros meios.

a) 1, 2, 3, 4, 5, 6

b) 3, 1, 6, 2, 5, 4

c) 3, 2, 4, 5, 1, 6

d) 2, 6, 5, 4, 3, 1

e) 4, 6, 1, 2, 5, 3

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2. (ESAF ANAC 2016)

… possÌvel admitir que alguns procedimentos podem ser adotados para motivar pessoas. Entre as possibilidades podemos destacar os itens abaixo, exceto:

a) reconhecimento e recompensa pelo bom trabalho.

b) remuneraÁ„o co