QUÉ ES EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA O LEAN MANAGEMENT

1. CONCEPTOS Y DEFINICIONES

SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA (TOYOTA´S PRODUCTION SYSTEM TPS)

El sistema de producción de Toyota (TPS) permite a los equipos de trabajo optimizar la
calidad por medio de un constante mejoramiento y eliminación de desperdicio
innecesario en términos de recursos naturales, humanos y corporativos. TPS influencia
cada aspecto de la organización Toyota e incluye variedad de valores, conocimiento
y procedimientos, lo cual motiva los empleados con responsabilidades bien definidas en
cada paso de la producción y estimula el mejoramiento continuo (Toyota, 2010).

PROPÓSITOS DEL TPS

La meta del sistema de producción de Toyota es proveer de productos de la más alta

calidad mundial, cubriendo las expectativas de los consumidores, siendo un modelo de
responsabilidad corporativa dentro de la industria y la comunidad. Toyota así por medio
del TPS tiene 4 objetivos consistentes con sus valores, los cuales son

1. Proveer calidad mundial y servicio al consumidor.

2. Desarrollar el potencial de cada empleado, basado en respeto mutuo,
confianza y cooperación.
3. Reducir costos a través de la eliminación de desperdicio y maximizar beneficios.
4. Desarrollar estándares flexibles de producción basándose en la demanda del
mercado (Art of Lean, n.f.).

La filosofía del TPS impone una cultura de manufactura de continuo mejoramiento

basado en estándares y eliminación de desperdicios por medio de la participación de
los empleados. Reduciendo el tiempo entre que la orden es recibida y el tiempo en que
la orden es entregada al cliente. El sistema procura producir la más alta calidad, al
menor costo posible, con los menores tiempos de suministros posibles (Art of Lean, n.f.).

El análisis de proceso examina el flujo de material o producto. El análisis de operación

examina el trabajo realizado en productos por trabajador y máquina, así, para hacer
cambios fundamentales en procesos se deben distinguir flujo de procesos de flujo de
trabajo y analizarlos separadamente (Shingo, 1989).

EL sistema tiene dos pilares fundamentales. El primero y más famoso es el Justo a Tiempo
(JIT), el cual busca producir y entregar las partes exactas, en la exacta cantidad, en el
momento oportuno usando los recursos mínimos necesarios, reduciendo el inventario y
previniendo temprana y sobre producción. Jidoka (Build in quality) es el Segundo pilar
del sistema. Esta es una palabra japonesa que significa automatización. Con esto se
aspira a tener procesos capaces de tomar decisiones inteligentes y parar y cerrarse
automáticamente a la primera señal de condición anormal como un defecto u otro
problema. Esto ayuda a parar los defectos, prevenir lesiones y limitar los daños en las
máquinas, ya que es mejor parar una máquina al primer indicio de problema y no
continuar la producción, lo que solo generaría desperdicios. El otro componente de
Jidoka es la separación de hombre de la máquina, por lo que cuando la máquina posee
la habilidad de parar en el evento de un problema, no hay necesidad de humanos
vigilándola (Art of Lean, n.f.).

Otros conceptos importantes relacionados con el sistema TPS son:

Andon: Es un control en forma de tabla que muestra el actual estado del trabajo, por
ejemplo, condiciones anormales, instrucciones de trabajo, falta de material y el flujo de
información de la labor.
Genchi Genbutsu: Ir a ver el problema, oponiéndose a la creencia de que la experiencia
es valorada más que el conocimiento teórico, ya que debes ver el problema para saber
de él.
Heijunka: Designa la nivelación de la producción a través de un cronograma, en el que
se busca producir cada día la misma cantidad y los mismos tipos de productos,
normalizando el trabajo y pudiendo amortiguar las variaciones en la demanda.
Hoshin: Es una metodología estratégica para establecer y controlar los objetivos de la
organización desde la alta gerencia, garantizando los medios y recursos que aseguren
el alcance de estos objetivos en toda la organización.

Kaizen: Es un sistema de mejoramiento continuo en el cual los desperdicios son

eliminados al mínimo costo, el cual es realizado por todos los empleados en lugar de
especialistas.
Muda: Su traducción es desperdicio y es algo que no agrega valor. Hay 7 tipos de muda,
sobreproducción, esperas, transporte, procesamientos, inventarios, movimientos y
rectificaciones.
Poka-yoke: Es una técnica de calidad que a partir de dispositivos permite evitar errores,
por medio de sistemas de detección y alarma avisa al trabajador de que algo no está
bien, un ejemplo es el conector USB que no permite conectarse al revés.
Yokoten: Hace parte de la implementación del Kaizen y significa aprender de sus éxitos,
por medio de la retroalimentación (Toyota Motor Manufacturing Kentucky, 2006).
Autonomatización: Es automatización con un toque humano, y consiste de máquinas
capaces de inspeccionar partes después de producirlas y así notificar si un defecto es
detectado, y es la traducción americana de Jidoka.

5´S: Es un mecanismo de 5 etapas iniciada en Toyota, separar lo innecesario, situar lo

necesario, suprimir suciedad, señalizar anomalías y seguir mejorando, con lo cual se
busca lugares de trabajo más ordenados y limpios.

• Seiri (Reorganizar el trabajo): Consiste en distinguir estrictamente las cosas que

ahora se necesitan de las que no. Ahora significa, el momento dado de una
tarea, operación, proyecto.
 • Seiton (Tener todo ordenado): Significa tener el entorno de trabajo ordenado,
de modo que cualquiera que necesite de algo (por ejemplo, una herramienta)
no derroche tiempo en buscarla.
• Seiso (Limpio, como los chorros del oro): Significa tener el entorno de trabajo
lindo como los chorros de oro. Siempre.
• Seiketsu (Mantener, hacer el cambio sostenible): Hacer que los cambios 3S
(anteriores) pasen de simple cambio a pegarse (kutsuku) en la mentalidad de los
empleados.
• Shitsuke (Disciplina, hacer hombres que sigan las reglas): Significa crear una
cultura dónde se respeten las propias reglas porque se entiende su importancia.

Kanban: Son tarjetas guías o controles visuales, y estas autorizan la producción o el

movimiento de productos y es una herramienta del JIT.
Pull system: Con esta estrategia las compañías producen solamente los productos
necesarios para suplir las órdenes de los clientes, por tanto, no hay exceso de inventario
y costos de acarreo.
Push System: Es una estrategia en la cual se pronostica la demanda, por tanto, la
compañía produce suficientes productos para satisfacer la demanda pronosticada y
vender, esto genera sobre inventario y costos cuando el pronóstico es errado.
Takt Time: Es un cálculo que describe el tiempo requerido para producir una unidad de
producción, dada la disponibilidad de tiempo de producir y los requerimientos del
cliente, y esto soporta el concepto de JIT (Art of lean, n.f.).
Tiempo de ciclo: Es cuanto tiempo toma hacer una pieza.
Inventario estándar: Es el mínimo número de piezas entre procesos necesitadas para
operaciones siguientes, incluyendo las piezas en las máquinas (Shingo, 1989).

La siguiente imagen es la casa del TPS, la cual resume los objetivos y los pilares necesarios
para alcanzarlo.

2. ORÍGENES DEL TPS

Tres personas fueron los principales creadores del sistema de producción de Toyota o
por sus siglas en ingles TPS (Toyota Production System), Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro
Toyoda, y el ingeniero Taiichi Ohno.
En 1902, Sakichi Toyoda invento un telar que podía detectar un hilo roto y detener el
proceso, allí surgió la filosofía del sistema de “la eliminación completa de todos los
residuos” buscando métodos más eficientes en la producción basados en el telar
automático. Esta idea más tarde se convertiría en uno de los dos pilares del TPS.
En 1937 Sakichi Kiichiro hijo de Sakichi toyoda fundó la Toyota Motor Corporation, y
desarrolló su propia filosofía complementaria basada en el concepto del “justo a
tiempo” la cual se convertiría en el segundo pilar del sistema TPS. Kiichiro visitó plantas
de producción en serie de Ford para saber más sobre el uso de líneas de montaje.
Después de la Segunda Guerra Mundial, se vieron en la necesidad de fabricar vehículos,
Eiji el primo más joven de kiichiro se convirtió en el presidente de Toyota Motor
Manufacturing, quien le encargo la tarea al ingeniero Taiichi Ohno de aumentar la
productividad.
Taiichi ohno se adaptó al principio del “justo a tiempo”. En 1953 también estuvo en
Estados Unidos para estudiar los métodos de producción de Ford, pero en lo que más se
intereso fue en los sistemas de los supermercados, en estos observó cómo la gente
tomaba solo lo que necesitaba y como estos espacios que se dejaban se llenaban con
rapidez, y se dio cuenta de que un supermercado era un almacén bien gestionado, con
bienes que entran y salen en el cual no había espacio para un almacenamiento a largo
plazo. Cuando regresó a Japón desarrolló la misma idea, Ohno también aprendió sobre
el control de calidad del pionero Dr. W. Edwards Deming, el objetivo según Deming era
mejorar la calidad en cada etapa de un negocio, desde el diseño hasta la pos-venta,
Deming enseño que cada etapa en un proceso de fabricación debe ser considerado
como el cliente de la etapa anterior, equipando con la filosofía de “justo a tiempo” y el
principio de Kaizen. Ohno es considerado el verdadero artífice del TPS.
El sistema de producción de Toyota se ha venido desarrollando y perfeccionando a
través de los años. Sin embargo, los beneficios dependen de las técnicas y procesos de
gestión, también se puede aplicar en otros tipos de negocio.
El TPS en Toyota ha dado muchos beneficios en la calidad y fiabilidad de sus productos.
Y ha establecido una reputación mundial como una filosofía de liderazgo empresarial
que ofrece beneficios mensurables en términos de eficiencia y calidad en la
fabricación.

Sakichi Toyoda
(1867-1930)
Creó el Toyoda telar mecánico, equipado con un nuevo dispositivo de parada
automática trama-rotura (desarrollado en 1896).
Primer telar automático del mundo con un movimiento de cambio de lanzadera sin
parar, el Tipo-G Toyoda Automatic Loom (desarrollado en 1924).

Kiichiro Toyoda
(1894-1952)
Basándose en su experiencia en la introducción de un método de producción de flujo
utilizando un transportador de cadena en la línea de montaje de una fábrica textil
(terminado en 1927) con una capacidad de producción mensual de 300 unidades,
Kiichiro Toyoda también introdujo este método en la línea de producción del cuerpo de
Toyota Motor Planta Koromo Co., Ltd. 's (actual Honsha Planta), terminado en 1938.

Eiji Toyoda (1913 -2013)

Al garantizar la aplicación rigurosa del jidoka y el método Just-in-Time, Eiji Toyoda
aumento de la productividad de los trabajadores mediante la adición de valor y se dio
cuenta del Sistema de Producción Toyota, lo que permitió a Toyota competir de frente
con las empresas en Europa y los EE.UU.

3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA

El sistema de producción Toyota trajo consigo repercusiones de gran magnitud para las
industrias mundiales, la cual le permitió a las empresas desarrollar mejores productos con
mayor calidad y menores desperdicios, eso llevo a que este sistema tuviera como
beneficios a las empresas las siguientes ventajas.
VENTAJAS

• Menor Costo: Consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo costo

unitario fabricándolos, por ejemplo, con sistemas de producción y distribución
altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan la
producción en masa.
• Mayor Calidad: Mediante el diseño de productos fiables y fabricando artículos
sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad.
• Mejor Servicio: Asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto
en cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-
venta adecuados.
• Mayor Flexibilidad: Siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la
demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnología, modificando los
productos o los volúmenes de producción.
• Innovación: Desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de
producción, nuevos sistemas de gestión.
• Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir
almacenes de productos terminados o intermedios.
• Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder
a los deseos de la clientela.
• Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy pequeñas de un tipo
dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes
importantes y de la noción de "cantidad económica", lo que impone cambios
rápidos de herramientas y una distribución en planta de las fábricas que permita
el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo
producto.
• Producción o compra estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias.
• Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la
renuncia a un almacén centralizado, así como a la utilización de medios de
manutención comunes a varios puestos de trabajo.
• Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios,
en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden
utilizarse.
• Consecución de una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina
pueda no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa
siguiente del proceso de fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en
ese preciso momento.
• Mayor gestión de la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento
oportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que
puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del
proceso.
• Adquisición únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para
que no detengan la producción.
• Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.
• Mejoramiento de la productividad y reducción de los costes de producción
• Ganancia de espacio y mejora de la eficiencia
• Identificación de las zonas que crean cuellos de botella
• Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
• Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
• Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
• Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
• Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías
o incidencias.
DESVENTAJAS

Por otro lado, este sistema a pesar de ser tan innovador para las industrias trajo consigo
aspectos negativos a considerar, las principales desventajas de este sistema que
pueden afectar a una empresa son:

• El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que

pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los
gastos negativamente.
• Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de
bajas cantidades.
• La carencia de inventarios ya que, si existe alguna contingencia de pedidos, no
se tiene un inventario de seguridad para poder cumplir con estos, lo que provoca
una pérdida del cliente.
• Indispensable que tanto los proveedores como los clientes y empresas con las
que se tenga relación manejen este mismo sistema de inventarios ya que de no
ser así, dicho sistema no cumpliría con sus objetivos y no funcionaría.
• Aumento en los costos improductivos por excesos de producción, en la
fabricación de productos defectuosos.
• Resistencia al cambio.

4. PASO A PASO DE LA IMPLEMENTACION

Es un error tratar simplemente de imitar el TPS, fue una declaración de Shingeo Shingo,
por lo que las características externas de un sistema pueden solamente ser exitosamente
aplicadas en un entendimiento profundo de los principios involucrados. El principio de
incrementar ganancias a través de la eliminación de desperdicios debe ser enfocado
primero por la administración, ya que se basa en que, si la línea debe ser parada para
determinar la causa de un problema, la administración debe soportar esta decisión.

Shingo recomienda el uso de inventario de amortiguamiento para el cambio hacia el

TPS. El actual inventario puede ser usado como amortiguador. Pero cuando un retraso
ocurra durante el período de aprendizaje y ensayo, el inventario puede ser utilizado,
pero reemplazado al siguiente día. Este inventario será reducido cuando los
desperdicios son eliminados y los lotes son más pequeños, también se debe tener
precaución con eliminar el inventario muy rápido, por lo que esto termina parando la
línea debido a escasez.

Muchas compañías han fallado a la hora de adoptar el TPS, como Nissan y Honda, por
lo que adoptan las prácticas obvias, pero no las cuatro reglas fundamentales para
hacer del TPS posible, las cuales son llamadas el ADN del TPS. Estas reglas hablan de
como los trabajadores llevan su trabajo, como es la interacción entre ellos, como los
productos y servicios fluyen, y como las personas identifican y adoptan problemas en el
proceso.

Regla 1, Como las personas trabajan: Todo el trabajo deberá ser altamente
especificado en contenido, secuencia, tiempo y resultado.

Regla 2, Como se conecta la gente: Cada conexión consumidor-proveedor debe ser

directa y debe haber un camino no ambiguo para enviar requerimientos y recibir
respuestas.

Regla 3, Como la línea de producción es construida: El camino de cada producto debe

ser simple y directo.
Regla 4, Como mejorar: Cada mejora debe ser hecha siguiendo un método científico,
bajo la guía de un maestro, en el nivel más bajo posible de la organización.
Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y flujos sean construidos para
examinar las señales de problemas automáticamente. Esta es la continua respuesta a
problemas que hacen de un parecido sistema rígido, un sistema flexible y adaptable a
las circunstancias.

Pasos necesarios para la implementación del Sistema de producción Toyota

1. Tener una estrategia de largo plazo: La planeación a largo plazo logra aclarar
ideas, dándolas a conocer a los involucrados, tratando de pensar en el futuro y
no solo sobrevivir en el presente, tratando de generar valor para los clientes,
empleados, proveedores y la sociedad en general.
2. Crear un proceso de flujo continuo: Permitiendo traer los problemas a la vista,
diseñando el proceso de forma que, si algo funciona mal, el flujo sea parado,
comprometiendo a todos a arreglar el problema, sin comprometer la calidad.
3. Usar sistemas “pull”: Pull habla de proveer los productos solo cuando se necesitan
y no llenarse de inventario, muy común en supermercados cuando un cliente se
lleva un producto, este se repone, asegurando los productos más viejos adelante
y sin faltantes de inventario.
4. Nivelar la carga de trabajo: La producción diaria no debería cambiar de un día
a otro, tratando de que cuando se necesite poca se aproveche el tiempo para
hacer otras tareas, y cuando se necesita mucha, disminuir esas tareas y emplear
estas personas en la producción.
5. Generar la cultura de hacer las cosas bien desde el principio: Tratando de parar
los problemas cuando estos se presenten, y teniendo repuestos de maquinaria
para no parar la producción y así transmitir la cultura a todos los empleados.
6. Estandarizar tareas y procesos: Tratando de que sean lo más similares posibles a
través del tiempo y con diversas personas, facilitando el monitoreo.
7. Usar controles visuales: Para hacer notar los errores, muy comúnmente utilizadas
las tablas Andon, o con figuras dibujadas en la pared o en el piso.
8. Usar sólo tecnología confiable y examinada: Implica examinar las nuevas
tecnologías (máquinas, procesadores de datos, computadores, etc.), eligiendo
las que mejor satisfagan las necesidades de los procesos.
9. Desarrollar líderes que respiren la cultura de la empresa: Los líderes o directivos
deben enseñar con el ejemplo a sus empleados, y hacerlos crecer desde abajo
para que tengan tiempo de involucrarse con la cultura y seguir transmitiéndola
al momento de conducir gente.
10. Desarrollar gente y equipos excepcionales: Buscando gente excepcional
individualmente, haciendo de la contratación y capacitación algo
fundamental, buscando sinergias en los equipos.
11. Respetar a la red de proveedores y asociados: Debemos conocer que los
procesos se ven afectados por acciones de agentes externos, ya que son
insumos o productos en proceso de otras empresas, buscando mejorar los
procesos de los proveedores.
12. Ir y ver con nuestros propios ojos: Buscando el entendimiento total de la situación,
no confiando ciegamente en los datos de reportes y yendo a conocer a fondo
el proceso.
13. Tomar decisiones lentamente e implementarlas rápidamente: Considerando
todos los escenarios, impactos y tomando la decisión final, e implementarlo
cuanto antes.
14. Reflexionar y mejorar continuamente: Mirar atrás de lo que se ha hecho, logrado
y compararlo con lo esperado, modificando lo necesario y continuar mejorando.
Existen siete tipos de desperdicios que se buscan suprimir adoptando el TPS

1. Desperdicio de sobreproducción: Hacer cosas innecesarias, haciendo estas muy

temprano y en gran cantidad.
2. Desperdicio de tiempo de espera: Retrasos en colas provenientes de los
procesos, las personas, información, materias primas, órdenes.
3. Desperdicio de transporte: Movimientos innecesarios debido a lejanía entre
operaciones.
4. Desperdicio en inventario: Inventario que es almacenado y acumulado,
provocando costos, sin proveer valor a este y ocasionando problemas en la
calidad.
5. Desperdicio en procesamiento: El diseño pobre de procesos puede llevar a
productos que el cliente no está dispuesto a pagar por ellos.
6. Desperdicio de movimiento: El innecesario movimiento de las personas entre
procesos no le agregan valor al producto.
7. Desperdicio por productos defectuosos: Es el resultado de no tener técnicas de
sistemas preventivos en el proceso, así si el defecto pasa a la siguiente operación,
la pérdida ocurre.

Se deben tener en cuenta en la implantación de este sistema los dos pilares en los que
se apoya este. Los cuales son el Jidoka y el Justo a tiempo. En el caso de Toyota estos
dos pilares funcionan de la siguiente forma.

El Jidoka, el cual habla de que la calidad de ser construida durante el proceso de

manufactura. Así cuando un equipo funciona mal o una parte defectuosa es
descubierta, la máquina afectada automáticamente para, los operadores paran la
producción y se corrige el problema. En el momento en que una máquina para porque
el proceso es completado o porque un problema emerge y es comunicado por el
sistema Andon, los operadores confiadamente continúan realizando trabajo en otra
máquina, también como fácilmente identifican la causa del problema y previenen que
vuelva a ocurrir. Por tanto, cada persona está a cargo de muchas máquinas,
aumentando la productividad, mientras que la mejora continua lleva a mejores
capacidades de procesamiento.

El Just in Time, el cual habla de hacer lo necesitado, cuando es necesitado y en la

cantidad necesitada. Así en Toyota para la entrega de un vehículo ordenado lo más
pronto posible, este es hecho eficientemente dentro del periodo más corto posible de
tiempo, siguiendo lo siguiente.

• Cuando una orden de vehículo es recibida, una instrucción de producción es

establecida en el inicio de la línea de producción lo más pronto posible.
• La línea de ensamble es adecuada con el número requerido de todas las partes,
sin importar que tipo de vehículo está siendo ordenado.
• La línea de ensamble reemplaza las partes usadas en este con el mismo número,
haciendo una orden al proceso de producción de partes.
• El proceso precedente debe ser equipado con el menor número de partes
necesarias.

Según el director ejecutivo y presidente de manufactura de Toyota en Norte América,

Atsuhi Niimi, para llegar a conseguir un adecuado TPS, las organizaciones deben seguir
el siguiente camino:

1. Respetar las personas.

2. Ser humilde.
3. Tratar proveedores y socios como amigos y escuchar ellos que dicen.
 4. Nunca estar satisfecho con las cosas como están, porque siempre hay una
mejora esperando a pasar.
5. Ir y ver, no leer acerca de esto. Se fundamenta en el hecho de que para saber
de un problema hay que verlo y no leerlo.
6. Mantener reuniones para explorar fallas y encontrar mejoras, no celebrando el
éxito.
7. Ser conservativo y consistente.
8. Ser un buen ciudadano de la corporación.
9. Enfocarse totalmente en el cliente, ya que tú puedes hacer dinero al ganarse su
respeto.
10. Ser fuertemente competitivo, porque esto es el mejor camino para servir al
cliente.
11. Reinvertir el dinero donde lo conseguiste.

El sistema de producción de Toyota usa tres tipos de planeación, una a largo plazo de
un año, una intermedia establecida en uno o dos meses, y una muy detallada y es el
cronograma de producción por un día o una semana. De allí que para la
implementación del TPS, este se base en siete principios para acortar el ciclo de
producción, buscando la eliminación de desperdicios, la cual es la clave principal de
este.

• Reducir retrasos de proceso: Nivelando las cantidades y sincronizando el flujo del

producto a través de la planta.
• Reducir tiempo de producción: Los empleados disponen de mejoras y del
completo control del sistema, por tanto, se busca que se realice un poco o nada
de transporte entre procesos, ya que la planta es adaptada a una única línea
de procesos, sincronizando las operaciones y absorbiendo desviaciones, así los
trabajadores asisten a cada una cuando estas se ponen lentas, y los inventarios
no retroceden entre estas operaciones, sincronizando el flujo directamente entre
una y la siguiente, sin retardos, estableciendo el Tack Time.
• 100% inspección: Por medio del sistema Poka Yoke se asegura que productos no
conformes sean pasados en la línea al siguiente proceso, haciendo un sistema
anti tonto, ya que, si la pieza no encaja, la máquina no trabaja, o si la correcta
secuencia no es seguida, la máquina notificara esto al operador.
• Nivelación y carga promedio: Se refiere a acoplar la cantidad producida con la
cantidad tomada por el proceso que la precede, ya que la temporización y el
volumen son críticos aquí. La carga promedio se refiere a la determinación de
las cantidades a producir en un mes y desglosándolos en lotes más pequeños de
producción.
• El sistema Nagara: Este sistema niega la idea de que la forja debe ser hecha en
una forja. En este sistema un trabajador realiza más de un proceso al tiempo, por
la automatización de cuantos procesos posibles, así el trabajador puede
empezar un proceso automatizado, ir a empezar otro y regresar cargar y
descargar el primero. Así una prensa automatizada puede trabajar junto a una
persona que está soldando las piezas que vienen directamente de estas.
• Operaciones estandarizadas: En el TPS, todas las operaciones son
estandarizadas. Una operación estandarizada es desglosada dentro del tiempo
de ciclo, la secuencia del trabajo y el inventario estándar. Los trabajadores leen
la descripción de las operaciones en papeles que permiten tener observaciones
de los objetivos y mejoras en las facilidades de las operaciones, estos papeles
deben ser continuamente revisados cuando mejoras sean hechas. Estas también
ayudan para entrenar nuevos trabajadores en el proceso, siguiendo esto hasta
que el proceso sea aprendido.
• Reducción de costos de mano de obra: Desde que el ocio de los trabajadores
cuesta más que el ocio de las máquinas, el TPS siempre mira cómo mejorar el uso
de la mano de obra. Esto incluye mejorar movimientos humanos y
 mecanizándolos, como teniendo una máquina removiendo piezas trabajadas
de otra. En el TPS se debe ser muy cuidadoso y no cometer el error de hacer
reducciones cualitativas en mano de obra con reducciones cuantitativas. Por
ejemplo, usar mecanización para hacer el trabajo más fácil podría ahorrar
tiempo del trabajador, sin embargo, si el trabajador esta ocioso mientras la
máquina hace el trabajo, no hay ahorro. El proceso está todavía tomando la
misma cantidad de tiempo del trabajador, así no se debe confundir mejoras en
ahorros de labor con mejoras en ahorros del trabajador.

5. ESQUEMA ILUSTRATIVO

El siguiente es el esquema ilustrativo del sistema de producción de Toyota.

Tomada de Toyota (2013)

• La primera parte habla de cómo la información de la orden es rápidamente

incorporada en la línea de producción, así, el plan de producción es creado
en tres fases.
• Plan de producción mensual: El número de vehículos a producir es
determinado una vez al mes.
• Plan detallado de producción: los detalles son determinados cuatro veces al
mes, basados en las órdenes recibidas.
• Plan diario de producción: esta es establecida por la incorporación de los
cambios en las órdenes finales, esta estructura incorpora las ultimas ordenes
en la línea de producción.
• En la segunda parte, en un camino contra el tiempo, se asegura la alta
calidad en la producción del vehículo, ya que esta inicia cuando la
instrucción para un vehículo es anunciada para el primer paso en la planta.
Se tiene como varias innovadoras medidas han sido implementadas para
producir vehículos con diferentes especificaciones, con exactitud y
eficiencia. El sistema acomoda los vehículos son diferentes especificaciones,
los operadores son capaces de ensamblar vehículos con diferentes detalles
y partes.
• En la tercera parte, solo las partes agotadas son recuperadas
inmediatamente, sin retrasos, usando una carta llamada “parts retrieval
kanban”, en reemplazo de una orden.
• En la cuarta parte, se usa una carta llamada “production instruction
kanban”, así las partes son producidas sin retardo, permitiendo reducir
 inventarios, al producir partes en un flujo de sistema, eliminando retrasos, solo
se producen las partes necesitadas, y en pequeños lotes.

6. EJEMPLO DE APLICACIÓN

El sistema de producción de Toyota se aplicó a una fábrica de semiconductores

obteniendo como resultado una reducción del coste de fabricación por galleta
electrónica del 12 %, y el ciclo de tiempo de 67% (el tiempo que se necesita para
convertir una galleta electrónica de silicio en blanco en una galleta electrónica de
acabado, lleno de chips de lógica). Además, el número de productos producidos
aumentó en un 50 %, la capacidad de producción aumentó en un 10%, todo ello sin
inversión adicional. Si el fabricante continúa en este camino de aprendizaje y mejora los
aspectos como la variabilidad del mantenimiento de los equipos, se espera que las
ganancias sean aún mayores.
La nueva economía de la fabricación de semiconductores ahora hace posible la
producción de chips de manera rentable en volúmenes mucho más pequeños. Este
efecto puede no ser muy importante para las fábricas que hacen que un gran número
de chips de alto rendimiento, pero, por otra parte, ese segmento tendrá una
participación cada vez menor del total del mercado. Esto se debe a que la demanda
crecerá aún más rápido para productos que requieren fichas con un rápido tiempo de
salida al mercado y reducir los costos, tales como la electrónica de consumo.
El TPS de ejecución no sólo reduce el costo por unidad a un volumen de producción
dado, sino que también reduce el número mínimo de unidades de una fábrica tiene
que llegar a ser rentable. Es decir, TPS mueve la curva de costos hacia abajo y también
se amplía.
Según Spear y Bowen el TPS en cuatro reglas serían, en resumen

1. Altamente especificar las actividades

2. Definir claramente la transferencia de material e información
3. Mantener la vía para cada producto y el servicio simple y directo
4. Detectar y resolver problemas en el lugar y cuando se producen, mediante el
método científico.

Cuando se presentan estas reglas, incluso en su forma completa y detallada, las

personas generalmente protestan que " ya se realizó de esa manera ". Pero en un
examen más detallado, en la auditoría de sus fábricas, se encuentra algo muy diferente.

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El Sistema de Producción Toyota es una metodología basada en Manufactura Esbelta

(Lean Manufacturing), cuyo objetivo principal es reducir el desperdicio (Muda) y aplicar
el Justo a Tiempo (Just in Time) y el Jidoka en el proceso de producción.

Es una filosofía de excelencia y mejora continua, que se orienta a eliminar el desperdicio

y procesos que no dan valor agregado en la fabricación, distribución y comercialización
de los productos, permitiendo reducir costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios,
aumentar la satisfacción del cliente y manteniendo los márgenes de utilidad.

El Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System) busca que el producto final
sea “halado” por el sistema, lo cual significa que las partes correctas que se necesitan
para hacer el vehículo llegan al lugar de la línea ensambladora en el tiempo justo y sin
mayor cantidad que la requerida. Reduciendo con ello los inventarios.

En el TPS se encuentran ideas de los esposos Gilbreth (tiempos y movimientos), así como
de Taylor (administración científica) y Ford (línea de ensamble en serie), pero no
tomados por completo, pues en el proceso de adaptación se modificaron métodos y
paradigmas de producción.
El TPS ha tenido dificultades en la aplicación en otras empresas, ya que no se tienen en
cuenta las reglas básicas y los pasos de la implementación, además de que Toyota
mantiene secretos del funcionamiento del sistema.

A lo largo de la historia el TPS no ha sido perfecto, ha habido años en los cuales se han
dejado pasar grandes defectos que han producido la devolución de muchos
automóviles y grandes pérdidas monetarias y de nombre.

8. RETOS FUTUROS DE LA HERRAMIENTA

Los retos futuros de la herramienta se basan en el hecho de poder solucionar problemas,

cuando estos se presentan y la producción está terminada, ya que se han presentado
grandes dificultades en algunas operaciones del sistema que han provocado enormes
devoluciones de vehículos y perdidas millonarias en los últimos años.

Problemas surgidos en el TPS

La herramienta debe ser diseñada para afrontar los retos futuros, en los que se debe
tener en cuenta el cuidado del medio ambiente, con el uso de energías sostenibles. En
ese reto está enfocado en estos momentos Toyota, con la creación de visiones hacia el
futuro, en cuanto a los estilos de vida y necesidades de los años venideros.

9. MARCO REFERENCIAL

Arrieta, J. Muñoz, J. Salcedo, A. & Sossa, S. (2011). Aplicación Lean Manufacturing en la industria
colombiana. Revisión de literatura en tesis y proyectos de grado. Universidad EAFIT.

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Gutiérrez, G. (2000). Justo a Tiempo y Calidad Total. Principios y Aplicaciones. Quinta edición.
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Shingo, S. (1989). A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint
(Produce What Is Needed, When It's Needed). Productivity Press. Recuperado de
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global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/illustration_of_the_toyota_producti
on_system.html [Octubre 29, 2013].
 1. DESARROLLE EN FORMA RESUMIDA LOS 14 PASOS O PRINCIPIOS DEL TPS O LM
“EL TOYOYA WAY”

Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en objetivos a largo plazo,

aunque se sacrifiquen las metas financieras a corto plazo

Principio 2: Crea flujo continuo en los procesos para traer los problemas a la
superficie

Principio 3: Utiliza sistemas de “jalar” para evitar la sobreproducción

Principio 4: Nivela la carga de trabajo (Heijunka)

Principio 5: Crea una cultura de detenerse para arreglar los problemas y

lograr la calidad correcta en el primer intento

Principio 6: Tareas estandarizadas son los fundamentos para la mejora

continua y dar poder a los empleados

Principio 7: Usa controles visuales para que no se escondan los problemas

Principio 8: Utiliza solo tecnología confiable y probada que sirva a tu gente y

tus procesos

Principio 9: Desarrolla líderes que entiendan a fondo el trabajo, vivan la

filosofía y se la enseñen a otros

Principio 10: Desarrolla gente excepcional y equipos que sigan la filosofía de

la compañía

Principio 11: Respeta tu red extendida de clientes y proveedores retándolos

y ayudándolos a mejorar

Principio 12: Ve y mira tú mismo, para entender de lleno la situación

Principio 13: Toma decisiones despacio por consenso, considerando todas las
opciones e implementando las decisiones rápidamente

Principio 14: Conviértete en una organización de aprendizaje a través de la

reflexión (Hansei) y la mejora continua (Kaizen)

2. DE UN EJEMPLO EN CADA PRINCIPIO, DE CÓMO LO APLICARÍA A UN SISTEMA

DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL EN UN EMPRESA.

Pasos necesarios para la implementación del Sistema de producción Toyota

1. Tener una estrategia de largo plazo: La planeación a largo plazo logra aclarar
ideas, dándolas a conocer a los involucrados, tratando de pensar en el futuro y
no solo sobrevivir en el presente, tratando de generar valor para los clientes,
empleados, proveedores y la sociedad en general.
2. Crear un proceso de flujo continuo: Permitiendo traer los problemas a la vista,
diseñando el proceso de forma que, si algo funciona mal, el flujo sea parado,
comprometiendo a todos a arreglar el problema, sin comprometer la calidad.
3. Usar sistemas “pull”: Pull habla de proveer los productos solo cuando se
necesitan y no llenarse de inventario, muy común en supermercados cuando un
 cliente se lleva un producto, este se repone, asegurando los productos más viejos
adelante y sin faltantes de inventario.
4. Nivelar la carga de trabajo: La producción diaria no debería cambiar de un día
a otro, tratando de que cuando se necesite poca se aproveche el tiempo para
hacer otras tareas, y cuando se necesita mucha, disminuir esas tareas y emplear
estas personas en la producción.
5. Generar la cultura de hacer las cosas bien desde el principio: Tratando de parar
los problemas cuando estos se presenten, y teniendo repuestos de maquinaria
para no parar la producción y así transmitir la cultura a todos los empleados.
6. Estandarizar tareas y procesos: Tratando de que sean lo más similares posibles a
través del tiempo y con diversas personas, facilitando el monitoreo.
7. Usar controles visuales: Para hacer notar los errores, muy comúnmente utilizadas
las tablas Andon, o con figuras dibujadas en la pared o en el piso.
8. Usar sólo tecnología confiable y examinada: Implica examinar las nuevas
tecnologías (máquinas, procesadores de datos, computadores, etc.), eligiendo
las que mejor satisfagan las necesidades de los procesos.
9. Desarrollar líderes que respiren la cultura de la empresa: Los líderes o directivos
deben enseñar con el ejemplo a sus empleados, y hacerlos crecer desde abajo
para que tengan tiempo de involucrarse con la cultura y seguir transmitiéndola
al momento de conducir gente.
10. Desarrollar gente y equipos excepcionales: Buscando gente excepcional
individualmente, haciendo de la contratación y capacitación algo
fundamental, buscando sinergias en los equipos.
11. Respetar a la red de proveedores y asociados: Debemos conocer que los
procesos se ven afectados por acciones de agentes externos, ya que son
insumos o productos en proceso de otras empresas, buscando mejorar los
procesos de los proveedores.
12. Ir y ver con nuestros propios ojos: Buscando el entendimiento total de la
situación, no confiando ciegamente en los datos de reportes y yendo a conocer
a fondo el proceso.
13. Tomar decisiones lentamente e implementarlas rápidamente: Considerando
todos los escenarios, impactos y tomando la decisión final, e implementarlo
cuanto antes.
14. Reflexionar y mejorar continuamente: Mirar atrás de lo que se ha hecho, logrado
y compararlo con lo esperado, modificando lo necesario y continuar mejorando.

Principio 1: Identifico PELIGROS y evalúo RIESGOS para formular una

planificación estratégica.

Principio 2: identificación de los problemas.

Principio 3: evitar el desperdicio de recursos en la empresa

Principio 4: buscar minimizar los peligros identificados

Principio 5: cuando se identifica los riegos se busca mejorar

Principio 6: implementar estándares de seguridad para la mejora continua

de los empleados

Principio 7: usar la tecnología para hacer identificar los peligros

 Principio 8: usar los equipos específicos para identificar peligros en el ámbito
laboral

Principio 9: respetar las normas de seguridad dando el ejemplo desde las

autoridades de la empresa

Principio 10: desarrollar el trabajo en equipo para lograr un mejor control de

seguridad laboral

Principio 11: demostrar que en la empresa se cumple con los estándares y

normas de seguridad laboral

Principio 12: monitorear y controlar personalmente el cumplimiento de

normas de seguridad laboral

Principio 13: implementar las normas y estándares de seguridad necesarios

en el área laboral

Principio 14: aprender de los errores identificados para seguir mejorando en

la aplicación de normas y estándares de seguridad y salud ocupacional

3. ¿POR QUÉ CONSIDERA USTED QUE EL TPS TUVO TANTO ÉXITO?

Como se ha visto en los relatos anteriores, el TPS es un modelo viable que nos
ayudaría a trabajar con éxito en nuestras áreas de trabajo. Toyota enseña
cómo se puede mejorar continuamente hasta poder llegar a obtener una
excelencia operativa en nuestra empresa.