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La gestión de proyectos como el


elemento básico de una gestión
eficiente

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Un proyecto se define como un conjunto de actividades destinadas a lograr un ob-
jetivo específico dentro de un plazo y unos recursos acordados. La importancia del
proyecto como concepto estriba en que reproduce, a una escala determinada, el
mundo empresarial. Entender cada proyecto como un pequeño negocio, con to-
do lo que esto conlleva, es una idea poderosa que poco a poco va abriéndose ca-
mino en la gestión empresarial. En este contexto está dejando de parecer extraño
que nazcan ideas empresariales de proyectos de IDT (el mundo de internet es pa-
radigmático en este sentido). A su vez, gran parte de las acciones dirigidas en las
empresas hacia la innovación se articulan a través de proyectos, sobre los que al
final gravitan, en la medida correspondiente, los retos de plazos, rentabilidad o
competitividad que se marca la empresa. De este modo, el proyecto se convierte
en el elemento básico del que depende una gestión eficiente.

Vigilancia

Colaboración
Estrategia Recursos
tecnológica humanos

Desarrollo de Innovación de
productos procesos
Adquisición
de tecnología
Calidad /
Gestión de indicadores
proyectos
Organización

La gestión de proyectos consiste en poner en marcha los mecanismos necesarios


para que los proyectos respondan a las expectativas inicialmente planteadas. Ex-
pectativas que, por lo comentado anteriormente, deben de considerarse no sólo
desde el punto de vista técnico, sino también en el cumplimiento de plazos, pre-
supuestos y obtención de beneficios. Además de los económicos, dentro de los
beneficios atribuibles a una buena gestión de proyectos figuran otros, como los re-
lativos a un desempeño laboral más planificado y menos sujeto a incertidumbres,
lo que redunda en una mayor satisfacción y motivación del personal.
El índice de la gestión de proyectos alcanzado por una empresa puede ser un re-
flejo de su grado de madurez respecto del conjunto de la gestión de la innovación
tecnológica. Del análisis de la relación y el impacto de la gestión de proyectos en
el proceso de desarrollo de nuevos productos, la mejora de procesos, la colabo-
ración o la gestión de recursos humanos, la afirmación anterior parece evidente. El
problema estriba en la dificultad de aprender a gestionar proyectos. Tal como lo
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expresa un Director de I+D: «A gestionar proyectos sólo se aprende gestionando
proyectos.» En el escalón más bajo se situarían las empresas que no gestionan
sus actividades en forma de proyectos, sino que su enfoque reside en gestionar
las actividades sin más, no como un todo. Esto no es definitivo, lógicamente, pe-
ro sí bastante determinante. La mayoría de las empresas de BENITEC han sobre-
pasado este estado.

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9.1. La concepción global del
proyecto
El proyecto, tal y como se ha definido, implica la realización de una serie de tareas
que, a grandes rasgos, pueden clasificarse en dos grandes categorías: tareas téc-
nicas, encaminadas a conseguir el objetivo de funcionalidad del resultado del pro-
yecto, y tareas de gestión, que persiguen el cumplimiento de los objetivos de pla-
zo y coste. Ambos tipos de actividades deben desarrollarse desde las primeras
etapas del proyecto hasta su finalización completa para llevar una buena gestión
del mismo.
Cuándo considera una empresa que empieza y acaba un proyecto tiene su im-
portancia. Sobre todo esto último, ya que marca los objetivos finales del proyecto
de una manera clara, además de tener un efecto en la forma de abordar éste, más
aún en los proyectos de desarrollo. Algunas de las diferencias tienen su origen en
el marco en el cual se desarrolla el proyecto, dependiendo de si existe un cliente
externo o interno, o de si las especificaciones técnico-económicas del proyecto
pueden establecerse con claridad o no (normalmente es más fácil en los proyec-
tos de desarrollo que en los de investigación básica). Empresas que desarrollan
proyectos mayoritariamente para clientes externos, como Telefónica, Indra o Se-
ner, tienen establecidos procedimientos de gestión que abarcan desde el momen-
to en el que se detecta una necesidad, pasando por la oferta, ejecución propia-
mente dicha, hasta llegar a un período de tiempo limitado tras la entrega del re-
sultado del proyecto al cliente.

Cuadro 9.1 Impresión


media sobre el grado
de retraso
Mejora de procesos
en los proyectos
de mejora de procesos y
de desarrollo
de productos

Desarrollo de
producto

Sin retraso Retraso frecuente

En los proyectos de desarrollo, es común que las empresas más pequeñas y las
menos avanzadas fijen el final del proyecto cuando termina la fase de diseño. Las
que tienen que responder a retos y presiones más exigentes, aquellas en las que
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el tiempo se convierte en el parámetro clave que hay que controlar y perseguir,
suelen fijar el final de los proyectos más allá incluso de la fase de industrialización.
Lear o el Grupo Antolín, según una práctica bastante común en el sector de auto-
moción, fijan el final seis meses después de la entrega del producto al cliente. En-
tre otras ventajas, ello permite una unidad de acción durante todo el proyecto, una
mejor optimización de todos los recursos, favorecer el enfoque de ingeniería con-
currente, etc. Contar con un interlocutor único responsable total durante todo el
proyecto es algo que también se requiere cada vez más por parte del cliente.
A pesar de que la mayor parte de las empresas analizadas tienen sistemas más o
menos complejos de gestión de proyectos, la realidad indica que se producen re-
trasos en los proyectos. Podría pensarse que aquellas empresas que centran su
esfuerzo innovador en el desarrollo de productos (es decir, todas excepto las per-
tenecientes al sector alimentación y químico/farmacéutico) son por lo general más
eficientes en la gestión de plazos de dicho tipo de proyectos, y viceversa. Los da-
tos, sin embargo, no muestran ningún patrón reconocible (ver cuadro 9.1). La dis-
paridad de criterios mencionada sobre dónde empiezan y acaban los proyectos y
la falta de datos fiables en todos los casos tampoco ayudan a identificar patrones.
Las causas de los retrasos en los proyectos son muy diversas. En empresas co-
mo Antibióticos los retrasos en los proyectos tienen en ocasiones causas ajenas a
la empresa, como las debidas a los retrasos de las autorizaciones por parte de las
autoridades sanitarias. Un factor determinante en los retrasos que es bastante re-
currente es el de los continuos cambios en las especificaciones de los proyectos.
Por lo general las empresas se muestran bastante críticas e insatisfechas sobre su
propia gestión de este aspecto.

Buena práctica: La Metodología de Desarrollo y Gestión de Proyectos de Telefónica I+D (MDP) es un conjun-
La Metodología to de procedimientos y procesos que deben seguirse durante la realización de cualquier pro-
de Desarrollo y Gestión yecto de Telefónica I+D. Establece cómo iniciar, ejecutar y concluir proyectos, y se basa en la
de Proyectos experiencia adquirida por la empresa en la realización de proyectos.
de Telefónica I+D
La MDP, pensada para ser aplicada por los Jefes de Proyecto y por to-
das aquellas personas que tienen la responsabilidad de llevar a cabo al- Metodología de
gestión de
proyectos
guna actividad en el marco de un proyecto, tiene el objetivo de organizar
todos los trabajos que se han de realizar a lo largo de la vida de un pro- Metodología
de desarrollo
yecto. Permite: SW
M
■ disponer de una terminología común,
Metodología
D de desarrollo
■ utilizar los mismos procedimientos, procesos y entorno, HW

■ visualizar adecuadamente la situación de los proyectos, P


Manual de
■ facilitar la reutilización de productos y subproductos. documentación

Metodología
La MDP engloba las fases en que se descompone un proyecto, las acti- de pruebas de
sistema
vidades que se han de realizar en cada fase, los productos que hay que

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generar en cada actividad, cómo se verifican estos productos, cómo se valida cada fase de
un proyecto y quiénes son los responsables de llevar a cabo cada actividad identificada. La
MDP, tal y como está definida, se adapta a las peculiaridades de los diferentes tipos de pro-
yectos existentes en la empresa (en Telefónica I+D se han definido cinco tipos diferentes).

La MDP estructura el proyecto en función de su ciclo de vida y divide las actividades que se
han de realizar durante el mismo en dos tipos: actividades técnicas y de gestión.

La MDP define nueve fases genéricas: inicio, confección de la oferta, definición de producto,
diseño de alto nivel, diseño de detalle, integración, pruebas de sistema, soporte de campo y
fin del proyecto. Cada fase se subdivide a su vez en diferentes actividades, que tienen una se-
rie de entradas y salidas definidas que aseguran la calidad técnica y el control económico y
de plazos del proyecto.

Para proceder a la validación al final de cada fase, la unidad de «Calidad de Producto», ajena
al equipo de proyecto, lleva a cabo una revisión centrada en comprobar que todo lo estable-
cido en la MDP ha sido realizado. Todas las entregas al cliente se realizan a través de esta uni-
dad.

El sistema se implementa con la ayuda de un conjunto de herramientas de soporte, algunas


relativas a las actividades de gestión y otras más asociadas a las actividades técnicas. Entre
ellas pueden mencionarse el sistema de Gestión Integrada de Proyectos (GIP), una biblioteca
en la que se archivan los documentos generados (BBP) y una herramienta específica para
realizar las planificaciones detalladas de los proyectos (HPM). Todas ellas funcionan en diver-
sos sistemas informáticos.

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9.2. La relevancia de los directores
de proyecto de peso

Entre las conclusiones de todo análisis sobre el tema siempre aparece que la figu-
ra del director o responsable de proyecto tiene un impacto directo en el éxito de
los mismos. Tal como piensa una empresa en la que se tienen las ideas claras so-
bre este punto, la existencia de una cabeza que sea responsable directa de con-
seguir los objetivos del proyecto, que tenga autonomía y capacidad de decisión
sobre los recursos que maneja, con capacidad de coordinación y conocimiento
global de las tareas y actividades del proyecto y que, en último término, contem-
ple el proyecto como algo «propio», es una condición indispensable para que se
consiga el éxito deseado. Un buen número de las empresas analizadas, tan dis-
pares como Repsol, Grupo Antolín, Ikusi, Autoliv o Copreci, se encuentra dando
vueltas a este tema y redefiniendo el papel y el perfil de esta figura, buscando to-
dos dotarle de mayor empaque dentro de la organización, en algunos casos co-
mo trabajo a tiempo completo. El propio nombre que se asigna a esta figura sue-
le ser un indicio: desde quienes lo denominan «coordinadores», título que por lo
general está asociado a tareas de responsabilidad y capacidad de decisión limita-
das, hasta el de director de proyecto.

En las empresas analizadas se pueden diferenciar tres grandes enfoques con res-
pecto a este tema:
■ Las empresas en las que no existe esta figura como tal, asumiendo el Director
de I+D o el máximo responsable de la tecnología en la empresa (que en algu-
nos casos es el Director de Producción o el Director de Calidad), este papel en
todos los proyectos que lleva a cabo la empresa. Este es el caso de las em-
presas con una organización pequeña, con un reducido número de proyectos
o con proyectos enfocados a la realización de mejoras incrementales. A veces
existe la figura de responsable de proyecto, pero con muy limitadas capacida-
des y responsabilidades. Gres de Nules-Keraben, por su parte, adopta una me-
todología colegiada en la toma de decisiones de los proyectos, lo cual es posi-
ble dado el pequeño tamaño del departamento de I+D y la flexibilidad organi-
zativa de que dispone.
■ En el otro extremo estarían las empresas que otorgan la máxima relevancia al pa-
pel del director de proyecto en su organización. Lógicamente, las empresas cu-
ya actividad principal gira en torno al concepto de proyecto, cuyo máximo expo-
nente podría ser Sener, tienen perfectamente definida esta figura y consideran
que constituye la clave en el éxito de los proyectos (ver buena práctica). Las em-
presas del sector de automoción siguen este enfoque en gran medida.
■ En un punto intermedio se encuentran aquellos casos en los que existe más de
un líder. Por ejemplo, en Alcatel los proyectos cuentan con tres líderes, que son,
en su propia terminología, el project leader, el product manager y el industrial
160
leader. Un caso de origen distinto es el de aquellas empresas que tienen bas-
tante separado la fase de diseño de la de fabricación, como Talgo, donde el li-
derazgo del proyecto está claramente separado para ambas fases.

Lo normal, en las empresas en las que la figura del director de proyecto existe y
tiene cierta relevancia, es que el equipo de proyecto lo decida esta persona, siem-
pre sobre la base de negociar con las áreas propietarias de los recursos. Así, re-
sulta bastante común disponer de una doble organización, funcional y por pro-
yectos, en la cual las áreas funcionales ceden recursos a los proyectos, recursos
que dependen funcionalmente del jefe de proyecto en lo referente a los temas es-
pecíficos relacionados con el mismo durante la duración del proyecto. En todos los
casos este sistema crea tensiones, aunque por lo general se admite que cierta ten-
sión es normal e incluso positiva. Parece evidente que para que este sistema fun-
cione bien es necesario tener definido previamente en qué áreas o temas (proba-
blemente las más) las decisiones últimas corresponden a los jefes de proyecto y
en cuáles a los jefes funcionales.

La gestión y ejecución de proyectos en Sener descansa en una «maquinaria» perfectamente


Buena práctica:
engrasada a lo largo de los años y que resulta de un compendio de elementos:
La «máquina de hacer
proyectos» de Sener
■ Una atención especial a la planificación y estimación inicial, desarrollada con criterio y rigor.

■ Un seguimiento exhaustivo de proyectos de forma global en cuanto a costes y plazos, ba-


sado en una metodología más o menos estándar, aplicada con criterios propios y con la
adecuada dosis de flexibilidad. En concreto, el control de los proyectos se basa en:

■ – la incorporación de toda la información y los datos relevantes de los proyectos;

■ – además del control realizado por el Director de Proyecto, mes a mes el Director de Ope-
raciones controla ciertos parámetros, como el precio para el cliente (en el caso de que
existan clientes externos) o el precio que le factura la división al área de negocio, los cos-
tes (costes previstos, costes reales y costes estimados), el margen, etc;

■ – el análisis de los datos del conjunto de proyectos desde muchos puntos de vista: por
proyecto, por divisiones y por áreas de negocio.

■ La realización de revisiones en detalle del proyecto de carácter interno según la importan-


cia y complejidad de éste.

■ Directores de proyecto con capacidad y autonomía.

■ La permanente «tensión» que gravita sobre el Director de Proyecto por sus relaciones y de-
pendencias con diferentes áreas de la empresa (Línea de Negocio, División y Dirección de
Operaciones), y en su caso con el cliente.

En especial, gran parte de la efectividad del sistema de gestión de proyectos de SENER re-
side en el Director de Proyecto. Es una persona a la que por lo general se exige mucho y
que tiene que saber valerse por sí misma en todo tipo de situaciones difíciles. El Director de
Proyecto puede llegar a sentirse «solo», sin más recursos que los propios del proyecto y

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con la presión de saber que la empresa espera de él que sepa salir con éxito de cualquier
situación.

El Director de Proyecto es el «punto focal» sobre el que se concentra la atención interna y ex-
terna y sobre quien gira y descansa todo el proyecto —por una parte está la presión del clien-
te y, por otra, la del conjunto de la empresa—, y no sólo por aquellos con autoridad o direc-
tamente implicados en el proyecto, ya que también entra en juego el prestigio personal aso-
ciado a la realización de determinados proyectos.

Casi se puede decir que funciona la «selección natural» para llegar al estado de Director de
Proyecto. En una especie de círculo virtuoso, se buscan personas con amor propio que se
enganchan con actividades que suponen un cierto reto, a la vez que se las dota de bastante
responsabilidad. Aunque depende de la dificultad y carácter estratégico del proyecto, al Di-
rector de Proyecto se le da un trato acorde con lo que se exige de él y no se escatiman me-
dios en este sentido, pudiendo incluso ver reforzada su autoridad con respecto a las áreas de
poder de la organización.

En cuanto al estatus de esta figura en la organización, existen dos modelos dife-


rentes: aquellas empresas en las cuales están reconocidos como un cargo o un
puesto más (Sener y Lear, por ejemplo) y, por tanto, requieren de perfiles con una
experiencia contrastada no sólo desde el punto de vista técnico, sino también de
gestión (ver cuadro 9.2), y aquellas otras con un enfoque más flexible (Antibióticos,
por ejemplo), en las que el jefe de proyecto es una posición temporal durante el
tiempo que dura un proyecto, no un estatus más o menos permanente. La mayo-
ría de las empresas se situarían en una posición intermedia.

Cuadro 9.2 El perfil ■ Amplios conocimientos técnicos.


del jefe de proyecto
según las cualidades ■ Experiencia significativa dentro de la propia empresa.

más valoradas ■ De 30 a 40 años.


por las empresas
■ Habla el idioma del cliente, en todos los sentidos.

■ Buen negociador, dentro y fuera del contexto de la empresa.

■ Capacidad de gestión y de liderazgo.

■ Capacidad de tomar decisiones bajo presión.

■ En proyectos estratégicos, prestigio suele ser una cualidad asociada.

Dada la importancia creciente de esta figura, como ya se ha descrito, casi todas


las empresas coinciden en señalar que el proceso de selección de los jefes de
proyecto dentro de la organización es una de las tareas críticas que requieren su
atención. Esto es así habida cuenta que el perfil de los mismos tiene que cum-
plir con una serie de requisitos no únicamente técnicos, tal como se muestra en
el cuadro 9.2. En algunas, sin embargo, se confía en la ayuda que supone la «se-
lección natural» que se establece dentro de la organización (ver buena práctica).
162
9.3. La integración de los equipos
de proyecto

Una de las principales funciones del director de proyecto en las empresas analiza-
das consiste en la selección del equipo de trabajo del mismo. Esta función es co-
mún en casi todas las empresas de BENITEC, aunque en la mayor parte de los ca-
sos el jefe de proyecto deba negociar con el «propietario» funcional de los recur-
sos sobre su incorporación al proyecto y sobre el alcance de la misma.

Los equipos de proyecto se forman de manera ad hoc en la mayor parte de las


empresas, e incorporan elementos de diferentes departamentos para asegurar la
multidisciplinariedad en caso de que sea necesario. Esto, que en general se ha vis-
to en mayor o menor medida en casi todos los casos, difiere mucho, sin embar-
go, en la forma en que se lleva a la práctica, en cuanto al mismo concepto de equi-
po de proyecto y en el grado de participación y de compromiso que los distintos
miembros adquieren como parte del equipo. Se podría decir que existen dos ám-
bitos en lo que significa trabajar con equipos de proyecto: en el de menos cate-
goría o menor grado de madurez se encontrarían las empresas para las que con-
tar con un equipo se puede entender como que las diferentes áreas funcionales
opinan sobre determinados aspectos del desarrollo de producto; en cambio, en el
nivel más alto se encontrarían aquellas en las que es el equipo, y su jefe al frente,
el responsable colectivo de las decisiones y evolución del proyecto.

Así, en Alcatel, tal y como ya se ha comentado, los proyectos de desarrollo de


producto disponen de una cúpula formada por un representante de I+D, otro de
Ingeniería y otro de Marketing, que aseguran que todo el proceso de desarrollo
se lleve a cabo teniendo en cuenta todas las visiones necesarias tanto internas
como externas. El caso de Eliop también es interesante, ya que se intenta que
todas las áreas participen desde el principio en los equipos de proyecto (incluso
se creó un departamento de marketing en gran medida para buscar la partici-
pación de personal con este perfil en los proyectos), buscándose una cierta es-
tabilidad en los mismos. Para controlar que dicha participación se produzca de
manera real, el Grupo Antolín ha llegado a utilizar un «ratio de absentismo», con
el objetivo de medir el porcentaje del personal del equipo de proyecto que par-
ticipa en las reuniones.

Algunas empresas tienden a crear equipos más o menos estables para fomentar
su eficiencia y el conocimiento entre los miembros del mismo, que ayuda a fo-
mentar el espíritu de unidad, mientras que otras, como Indra, procuran variar los
componentes de los equipos de proyecto para evitar que se formen comparti-
mentos estancos.

La integración de organizaciones externas (como clientes y proveedores) en los


equipos de proyecto es una práctica que se está haciendo más habitual entre las
empresas analizadas. La utilización del cliente-guía por Copreci (ver buena prácti-
163
ca en el capítulo sobre el proceso de desarrollo de producto), o los avances que
en este aspecto están introduciendo los suministradores de primer nivel del sector
de automoción son ejemplos interesantes con resultados tangibles en cuanto a la
eficiencia y eficacia de los proyectos.

164
9.4. El aprovechamiento de
herramientas avanzadas

El uso de herramientas específicas de ayuda y soporte a la gestión de proyectos


puede, en función del uso que se haga de las mismas, constituir una gran ayuda.
Como siempre que se utilizan herramientas de soporte a una actividad cualquiera,
un buen uso de éstas requiere una dedicación específica y cierta disciplina en la
planificación y mantenimiento al día de los datos, lo cual suele ser obviado en mu-
chas ocasiones. Si los sistemas de gestión de proyectos no son alimentados con
datos actualizados, el resultado que ofrecen no sirve de utilidad en la gestión, an-
tes al contrario se convierten en un obstáculo, puesto que falsea la situación real
del proyecto y pueden ser origen de una asignación incorrecta de prioridades o de
una toma de decisiones poco acertada.
El análisis de las empresas de BENITEC ha puesto de manifiesto que las herra-
mientas de soporte son una ayuda inestimable a la gestión de proyectos y su uti-
lización constituye, en mayor o menor medida, una práctica casi generalizada.
Dentro del abanico de herramientas observado en las diferentes empresas, pue-
den encontrase diversos tipos:
■ Por un lado, el uso de herramientas estándar de planificación y asignación de
recursos de proyectos, tipo MS Project, Superproject, etc. Excepto en las em-
presas más pequeñas y/o con proyectos más sencillos, estas herramientas es-
tán relativamente extendidas (casi la mitad de las empresas las utilizan, aunque
de forma bastante limitada). Sin embargo, prácticamente ninguna tiene norma-
lizado el uso de una herramienta concreta de este tipo, dejándose al criterio de
los jefes de proyecto la utilización o no y la elección concreta de qué herra-
mienta.
■ En segundo lugar, herramientas más versátiles e integradas con el resto de la
gestión empresarial, tipo ERP (Enterprise Resource Planning), utilizadas en es-
te contexto sobre todo para controlar la evolución de los costes del proyecto.
Son varias las que están en proceso de aprovechar la implantación de estas he-
rramientas en la empresa para poner orden y mejorar el control de los proyec-
tos en particular y de los recursos de la actividad de IDT en general.
■ Herramientas propias específicas para la gestión integral de todos los aspectos
de un proyecto (planificación, control de costes, cargas de trabajo, especifica-
ciones, documentación, etc.) son utilizadas por alguna empresa.
■ Por último, empresas como Copreci, Lear o el Grupo Antolín utilizan herra-
mientas de otro carácter, de soporte a la gestión, que aportan un valor añadi-
do sobre las anteriores, tal como la gestión de riesgos (ver buena práctica).

Empresas como Telefónica I+D o Indra disponen de herramientas específicas y


adaptadas al ciclo de vida de los proyectos que desarrollan. Para estas empresas,
165
la utilidad de las herramientas de soporte a la gestión es muy elevada, ya que les
ayuda a agilizar los numerosos procedimientos que tienen implementados para
asegurar la calidad en sus proyectos, que de otro modo serían difícilmente moni-
torizables.

Buena práctica: La gestión de riesgos de Lear es una herramienta para la gestión y el control del proyecto que
El sistema de gestión proporciona información sobre el índice de riesgo del proyecto en cada momento, que es uno
de riesgos de Lear de los aspectos que habitualmente se observa y se contrasta en las revisiones del proyecto
en las que participa la Alta Dirección.

La interpretación específica de esta herramienta por Lear consiste en una medición de las ta-
reas realizadas en el proyecto y su comparación con lo especificado originalmente. El resulta-
do, denominado «índice de riesgo», es un número que a mayor valor lleva asociado un riesgo
más alto. El riesgo está relacionado con el volumen relativo de actividades no ejecutadas. En
concreto, las bases de la herramienta se pueden resumir en las siguientes:

■ De manera estándar, un proyecto de desarrollo de producto requiere llegar a desarrollar un


número X de actividades (éste número no es tanto un recuento simple de actividades, si-
no que está relacionado con el volumen de las mismas), distribuidas a lo largo del proyec-
to según las etapas en las que se divide éste (fase de concepto, planificación, diseño de
prototipo, etc.). Sin embargo, de manera específica, un proyecto concreto puede requerir
un número Y de actividades, que puede diferir del anterior.

■ En la revisión crítica del proyecto al final de cada etapa, se identifica el número Z de las ac-
tividades previstas que se tenían que haber acometido hasta ese momento y se evalúa el
número V de las realmente ejecutadas.

■ Se obtienen varios índices, tal como sigue:


% de realización: (V/total Y) × 100
% de atraso: (Z–V/Z) × 100
Índice de riesgo: (Z–V/total X–Y) × 10

Para que un proyecto se mantenga en un nivel aceptable de riesgo, su «índice de riesgo» ha


de ser menor de 4. El uso de la herramienta se ha consolidado en la empresa y se utiliza de
forma complementaria a otros datos cuantitativos y a apreciaciones más cualitativas para co-
nocer la marcha de cada proyecto.

Del tratamiento de la información que utilizan las distintas herramientas algunas


empresas extraen un valor que les faculta para realizar análisis adicionales, de los
que se derivan las consiguientes mejoras en la gestión y operación de los proyec-
tos. En este sentido, Lear es capaz de realizar análisis de sus costes estándar, pa-
ra las distintas fases de los proyectos de desarrollo y según los departamentos
que incurren en dichos costes (diseño, proceso, laboratorio, etc.), lo que ayuda a
detectar ineficiencias, plantearse y focalizar la consecución de objetivos de mejo-
ra en áreas muy concretas, etc.
166
9.5. Lecciones de las empresas
extranjeras analizadas

De las empresas extranjeras analizadas cabe destacar:


■ El esfuerzo en la mejora de los equipos de proyecto por parte de Gillete. Este
esfuerzo se enmarca dentro del más global de la optimización del proceso de
desarrollo de nuevos productos. Dentro de este contexto, la empresa está em-
barcada en un ejercicio de aprendizaje para el establecimiento y gestión de
equipos. El ejercicio alcanza incluso a la Dirección de la empresa, y se basa en
los siguientes aspectos:
■ – El marco del ejercicio se asienta sobre cuatro pilares que son los factores crí-
ticos de éxito: la trascendencia del objeto del trabajo, la variedad, las reunio-
nes y el desarrollo del conocimiento.
■ – Se han desarrollado los diferentes enfoques y los pasos que hay que dar y
se cuenta con una «caja de herramientas» a la que acudir para la mejora de
cada uno de los aspectos. Por ejemplo, en cuanto a la tarea de planificación
del trabajo, incluye como herramientas específicas el mapa del proceso y el
registro de acciones.
■ – El esfuerzo se está trasladando en cascada a los distintos ámbitos de la or-
ganización.
A pesar de ser pronto para evaluar globalmente el éxito del ejercicio, los prime-
ros indicios son muy prometedores.

167
10
La vigilancia tecnológica del
entorno

169
Mantener una ventana abierta al desarrollo tecnológico que sucede en el mundo
es un imperativo para el sostenimiento de la competitividad empresarial. Estar al
día de los cambios y discontinuidades en las tecnologías actuales y la identifica-
ción de tecnologías emergentes que puedan tener un impacto en los productos,
procesos y mercados de la empresa es el primer objetivo de la vigilancia tecnoló-
gica, aunque el proceso no se para aquí.

Vigilancia

Colaboración
Estrategia Recursos
tecnológica humanos

Desarrollo de Innovación de
productos procesos
Adquisición
de tecnología
Calidad /
Gestión de indicadores
proyectos
Organización

Toda empresa, sin excepción, mantiene pequeñas o grandes ventanas abiertas al


entorno externo. Esto, con ser importante, no es lo único necesario. La vigilancia
(el adjetivo tecnológica puede ser restrictivo, ya que no debiera diferenciarse ni dis-
tanciarse de los aspectos de mercado y del negocio en general, que están tan en-
trelazados con la evolución tecnológica) se puede entender como algo más, como
un proceso que tiene su fin en la utilización de información (y también de conoci-
miento) para la toma de decisiones estratégicas y operativas. Además de vigilan-
cia tecnológica se aplican indistintamente otros términos que pueden tener signi-
ficados ligeramente diferentes, como son la vigilancia competitiva, la inteligencia
competitiva, la gestión de la información externa, la monitorización tecnológica o
incluso, en este caso de manera marcadamente restrictiva, la gestión del conoci-
miento. En el contexto del proyecto BENITEC, la vigilancia tecnológica mantiene
fuertes conexiones con la estrategia tecnológica, por la importancia de captar se-
ñales externas que alimenten el proceso de reflexión estratégica, y con la colabo-
ración, ya que las colaboraciones con todo tipo de organización son, en primer lu-
gar, una ventana abierta al mundo exterior.
Lo habitual en el mundo empresarial es que no exista una percepción global de la
vigilancia y que ésta sea una responsabilidad y una tarea del conjunto de la orga-
nización en mayor o menor medida, sobre todo en lo que respecta a la obtención
de inputs del entorno. Un aspecto diferenciador de las empresas más innovado-
171
ras es su capacidad para captar señales, en abundancia, de su entorno, lo que las
hace conocer todo aquello que resulta importante del mismo. Sin embargo, su im-
pacto inmediato suele ser la sobreabundancia de información y un cierto senti-
miento de frustración y de desasosiego provocado por ello. Las empresas que
más se han preocupado por este aspecto de la gestión se están centrando en po-
ner en marcha pequeños sistemas y diferentes iniciativas que soportan partes es-
pecíficas del proceso, y que conectan a la vigilancia con el negocio.

172
10.1. Qué se conoce del entorno
competitivo y tecnológico

Aunque sea una simplificación y, además, totalmente subjetiva, las empresas de


BENITEC manifiestan contar con un conocimiento alto de su entorno industrial
(clientes, suministradores y competidores) y medio-alto de su entorno tecnológico
(universidades y centros tecnológicos y de investigación), todo ello en el ámbito
nacional, y un conocimiento menor del entorno internacional, como se observa en
el cuadro 10.1.
Algunas matizaciones ayudan a clarificar y entender estos resultados. Por ejemplo,
sólo tres empresas manifiestan conocer muy bien a los competidores nacionales (el
mismo número reconoce tener un mal conocimiento de dichos competidores), mien-
tras que a los internacionales ninguna manifiesta conocerlos muy bien. Son varias las
empresas que identifican a los suministradores como su principal fuente de informa-
ción para ponerles al día sobre aspectos tecnológicos, lo que entra dentro de la lógi-
ca. En cuanto a la oferta tecnológica (universidades y centros) se dan visiones dispa-
res. Primero, y contra la imagen mayoritaria que quizá se tiene, las empresas parecen
conocer ligeramente mejor a la universidad que a los centros tecnológicos y de in-
vestigación, y sólo unas pocas grandes empresas manifiestan tener un conocimien-
to alto de este tipo de organizaciones en el extranjero (en ningún caso muy alto).

Entorno nacional Entorno internacional


Cuadro 10.1 Media
del grado
de conocimiento
Centros tecnológicos Centros tecnológicos
de entorno
manifestado
Universidades Universidades por las empresas

Clientes Clientes

Suministradores Suministradores

Competidores Competidores

Conocimiento Conocimiento Conocimiento Conocimiento


muy bajo muy alto muy bajo muy alto

El interés por conocer a los clientes no sólo estriba, aunque sea muy relevante, en
estar muy cerca de sus necesidades, de forma que los productos respondan ade-
cuadamente a las mismas, sino que en múltiples ocasiones constituyen una puer-
ta abierta a áreas de futuro. La participación de personal de I+D del Grupo Anto-
lín como «ingenieros invitados» en los desarrollos futuros de los fabricantes de au-
173
tomóviles o la figura del cliente-guía puesta en marcha por Copreci son dos me-
canismos que ponen en contacto a estas empresas con las tecnologías que en el
futuro van a necesitar incorporar a sus productos.
Con respecto a la universidad y los centros existe una cierta diversidad de pare-
ceres y enfoques, ya que al mismo tiempo que existen empresas (las más) que
manifiestan una vocación por conocer y establecer contactos con la universidad,
en la medida de sus posibilidades y de sus necesidades, unas pocas siguen una
política explícita de indiferencia ante estas organizaciones. La buena noticia, sin
embargo, es que incluso estas últimas empresas también cuentan con colabo-
raciones con la universidad, aunque puedan ser meramente coyunturales o en
áreas que no son críticas para el negocio.
De todas formas, las apreciaciones anteriores hay que tomarlas con cierta pre-
caución, ya que en ocasiones las empresas que más abiertas están son las más
conscientes de lo que desconocen y las más autocríticas en este punto.

174
10.2. La obtención de información
externa

En lo que respecta a la captación de información externa, que puede considerar-


se una de las etapas iniciales de la vigilancia tecnológica (ver buena práctica de
Lear), todas las empresas tienen algún mecanismo en marcha. La lectura de re-
vistas especializadas, la asistencia a ferias del sector o los contactos regulares que
se mantienen con los clientes están entre las prácticas más comunes. Por contra,
las mayores carencias, de forma muy generalizada, estarían en las fases interme-
dias del proceso de vigilancia, como son el análisis de la información y notable-
mente el almacenamiento y la distribución, es decir, en aquellas destinadas a ma-
ximizar el aprovechamiento actual y futuro de la información obtenida.

■ Benchmarking: Es una de las prácticas más extendidas en lo que se refiere a análisis de Cuadro 10.2 Diferentes
productos de la competencia. Conseguir productos de los competidores y someterlos a medios utilizados
análisis exhaustivos es una práctica habitual por ejemplo en el sector de automoción, don- por las empresas
de el Grupo Antolín, Autoliv y Lear destacan por el uso sistemático de la misma. Otras em- para obtener información
presas realizan un uso más informal de esta herramienta. del entorno, ordenados
de manera informal
■ Internet: En la actualidad probablemente ya sea la primera fuente de información, para to-
por índice
das las empresas, siendo utilizada al máximo por cada vez una mayor parte del personal
de «popularidad»
de la organización. La evolución está, precisamente, en el nivel de introducción y utilización
de mayor a menor
alcanzado a lo largo de toda la organización.
■ Red de tecnólogos/antenas tecnológicas: De manera informal es utilizada prácticamen-
te por todas las empresas a partir de los diversos contactos (personas) con que cuentan
en universidades y centros de investigación. Sin embargo, utilizada formal y específi-
camente de manera extensiva, focalizada y controlada, destacan empresas como Lear,
Copreci o Repsol.
■ Análisis de patentes: Empresas grandes como Alcatel o Indra y pequeñas como Ona o
Gres de Nules-Keraben realizan algún tipo de análisis de patentes de los productos de la
competencia.
■ Servicios de información especializados: Exista una amplia variedad, tanto de bajo cos-
te, como el que proporciona INVEMA (asociación de investigación de la máquina-herra-
mienta) a ONA sobre temas generales de I+D, calidad y otros específicos sobre temas
tecnológicos (incluyendo artículos, patentes, etc.), o más costosos como los que tienen
Repsol o Telefónica con empresas especializadas (observadores de mercados en la termi-
nología de ésta última), para informes sobre el estado del arte de determinadas tecnolo-
gías y para respuestas inmediatas a cuestiones específicas que se les formulen con ca-
rácter regular.
■ Sistema de fast-alert: Sacar provecho a las posibilidades de internet, es un medio que
cada vez está más extendido en el mercado, como el utilizado por Antibióticos, para el en-
vío de forma automática de información a las personas interesadas según su perfil parti-
cular.
175
■ Estudios de mercado: Específicamente para su utilización por el área de innovación tec-
nológica de la empresa, pudiendo participar esta área en su diseño y ejecución, como el
Centro de I+D del Grupo Antolín, para conocer las preferencias y necesidades de los clien-
tes y de esta forma orientar el desarrollo de productos.
■ Talleres con clientes: Para discutir ideas nuevas pero ya maduradas y analizadas previa-
mente, en sus primeros estados de desarrollo, tal como lo lleva a cabo Copreci.
■ Comités asesores externos: El de Campofrío (ver buena práctica) es un buen ejemplo.
■ Grupos de creatividad: Como los puestos en marcha por Repsol, que consistían en reu-
niones con un desarrollo estructurado, entre expertos suyos y de universidades, con objeto
de profundizar en el conocimiento de ambos y de identificar ideas potenciales de proyectos.
■ Grupo de prospectiva tecnológica: Alcatel cuenta con un grupo dedicado a analizar las
tecnologías relevantes y su evolución futura.
■ Expertos internos en consejos asesores externos, fundamentalmente de centros tec-
nológicos o de universidades, utilizada por ejemplo por Copreci, que si bien su objetivo ori-
ginal es aportar la visión de la empresa a estas organizaciones, a su vez puede y debe fun-
cionar en sentido inverso, aportando conocimiento específicamente de éstas para la em-
presa.
■ Business cases: es una herramienta puesta en práctica por Alcatel, para, de forma es-
tructurada, proceder al análisis de las necesidades del cliente, propuesta de solución y pre-
visión de la rentabilidad de ésta.

Para la obtención de información, además de las más tradicionales ya menciona-


das, la mayoría de empresas cuenta con su particular lista de técnicas que utiliza
en mayor o menor medida, siendo en conjunto un gran número las que se utilizan
en la práctica, tal como se muestra en el cuadro 10.2, aunque la mayoría de ellas
no se queden sólo en la mera captación de información.

Cuadro 10.3 Las formas


de obtención valor
de información externa añadido
identificadas grupos prospectiva
benchmarking
por las empresas tecnológica
estudios mercado
responden
business cases comités asesores externos
a una tipología diferente análisis de patentes
servicios especializados de
expertos internos en workshops con clientes información
consejos externos
grupos de creatividad red de tecnólogos y
observadores de antenas tecnológicas
mercados
sistemas fast-alert
internet
servicio documentación

internos externos
tipos de recursos necesarios

176
En el cuadro 10.3 se muestran las mismas técnicas clasificadas según el tipo de
recursos que requieren (internos, externos o ambos) y por el valor añadido que
aportan (entendido de una manera meramente cualitativa). Por ejemplo, la realiza-
ción de prospectiva tecnológica no se limita a recoger información sobre cuál pue-
de ser el estado del arte, sino que, a partir de éste, se trata de entender por dón-
de puede orientarse el desarrollo futuro de las tecnologías relevantes para la em-
presa.
Con respecto a la utilización de expertos externos o expertos internos, por lo ge-
neral las empresas confían más y en primer lugar en los últimos, como forma de
acceder e incorporar el conocimiento del entorno (ver cuadro 10.4). Lógicamente,
ello se deriva de que estas personas son las que tienen más claro qué información
es y no es relevante para la empresa. Existen otras prácticas que son más propias
de las empresas grandes (o al menos están más valoradas por éstas), como la uti-
lización de consejos asesores externos o la utilización de paneles de clientes o pa-
neles del mercado, ya que el total de las que lo han valorado en ambos casos al-
to o muy alto son grandes empresas.

Cuadro 10.4 Media


del grado de confianza
Programas de contacto
con universidades y utilización
de determinadas
Paneles de clientes y/o prácticas
del mercado en general
para el conocimiento
Grupos de expertos del entorno
internos

Consorcio con
empresas

Consorcios de I+D con


la universidad

Utilización de consejos
asesores en
ciencia/tecnología
Muy bajo Muy alto

En los dos cuadros que siguen a continuación se muestran dos buenas prácti-
cas de interés por su alto valor añadido respecto a mecanismos de simple re-
cogida de información. Una de ellas se basa en involucrar a expertos externos
no sólo como vehículo transmisor de información (el comité científico asesor de
Campofrío), sino también por su labor de asesoramiento de enorme utilidad
desde el punto de vista estratégico, mientras que la otra se basa en hacer fun-
cionar a expertos internos con el foco puesto en las necesidades futuras (la vi-
gilancia tecnológica en Alcatel).
177
Buena práctica: En el año 1998 Campofrío decidió crear un comité científico, formado por personas muy cua-
El comité científico lificadas, internas y externas a la empresa, buscando el acercamiento de ésta al mundo de la
asesor de Campofrío ciencia, y, de esta forma, obtener inputs que alimenten sobre todo reflexiones en el plano es-
tratégico, a través de:

■ soporte dirigido a la vigilancia y la asesoría relacionada con los conocimientos y tecnolo-


gías básicas que soportan sus productos;

■ ayuda para la identificación de aspectos realmente diferenciales de sus productos, y es-


pecialmente de aquellos que fueran difíciles de copiar por terceros;

■ orientación de las actividades de investigación e identificación de potenciales nuevos pro-


ductos.

Todos los miembros que componen el comité, ocho en total, son expertos en el sector y las
tecnologías de la alimentación. Su composición es como sigue:

■ Tres catedráticos de universidad, de España, Europa y EE UU.

■ Un experto de un centro tecnológico español.

■ El Director de I+D y los responsables de departamento de Campotec.

■ Un experto de la empresa americana del Grupo.

El funcionamiento habitual del comité se basa en reuniones unas tres veces al año (encontrar
fechas es siempre el principal obstáculo que hay que solventar), en jornadas que abarcan
prácticamente un día completo, centradas cada vez en aspectos concretos de la actividad
innovadora de la empresa.

Ideas sobre nuevos productos, tendencias tecnológicas globales, identificación de proyectos


concretos, análisis concretos sobre aspectos puntuales que afectan al negocio y mercado de
productos cárnicos, o temas de discusión que habrán de recibir especial atención en el futu-
ro por parte de la empresa son el tipo de resultados que aporta el comité. De momento tales
resultados encuentran una difusión restringida a los miembros del comité, aunque este as-
pecto podría variar en el futuro.

En cualquier caso, la mayor aportación del comité es que supone un soplo de aire fresco, de
indudable valor en el contexto actual, más aún dentro del proceso acelerado de crecimiento
en el que se encuentra embarcada la empresa.

Una asignatura en la que las empresas españolas todavía están por detrás de las
de los países más desarrollados, en general, es en la salida al exterior, aunque se
esté avanzando muy rápido y la exportación haya dejado de ser sólo el comple-
mento del mercado nacional para períodos en los que éste está deprimido. Este
movimiento hacia fuera también está provocando que se haya iniciado la realiza-
ción de actividades de desarrollo en el exterior por parte de empresas españolas.
Sin embargo, resulta pobre el seguimiento de la actividad tecnológica en el exte-
rior mostrado por las empresas de BENITEC, al ver el escaso uso de determina-
dos mecanismos que se podrían utilizar con este fin.
178
Por ejemplo, la inmensa mayoría de las empresas no contrata actividades de I+D
en universidades extranjeras y mucho menos se plantea desarrollar programas de
filiación con ellas. Sólo la cooperación con el staff de la empresa en otros países
(aquellos que más valoran este mecanismo se refieren a personal que no es sólo
el comercial, sino al que tiene capacidad tecnológica) y la participación en con-
sorcios internacionales es un recurso medianamente extendido en este sentido. En
todo caso, la participación muy activa y relevante de Ona, Eliop, Gres de Nules-
Keraben o Mikalor en este tipo de consorcios es la confirmación del dinamismo y
de la capacidad de muchas PYMES españolas, y de que el tamaño no es un obs-
táculo ni una razón para no salir fuera.

La función de vigilancia tecnológica en Alcatel España está íntimamente ligada con el grupo
Buena práctica:
corporativo de la multinacional TWID (Technology Watch Information Department) y centrada
Las prácticas
en las áreas de conocimiento de la ingeniería de Alcatel España.
internacionales
de vigilancia tecnológicas
La misión de la función de vigilancia tecnológica es doble: por un lado, la de recopilar, focali- de Alcatel
zar, sintetizar y canalizar toda la información tecnológica relevante a la dirección de Alcatel Es-
paña y Iberoamérica; por otro lado, contribuir activamente a las bases de datos y foros de la
Corporación Alcatel como analistas expertos en cada área de competencia, formando parte
de la red de analistas del TWID. En este sentido, tiene como objetivo analizar el estado del ar-
te, elaborar recomendaciones, contribuir a la toma de decisiones y a la planificación estraté-
gica, etc.

La organización sigue las líneas trazadas por el TWID, basándose en la filosofía del trabajo en
equipo, en la que un grupo de expertos tienen entre sus responsabilidades la de vigilar un área
determinada y reportar sobre la misma a un Coordinador de vigilancia y prospectiva tecnoló-
gica dentro de la Dirección Técnica. A su vez, desde este grupo se contribuye a los distintos
foros de la Corporación a nivel internacional.

ÁREAS DE INTERÉS
Productos / tecnologías
•Sociedad de la I nformación (SI) •Tercera generación de móviles (UMTS/I MT 2000)
•Correo electrónico •Televisión digital
•Firma digital •Terrestre
•I niciativas SI •V ía Satélit e
•I nternet / tecnologías IP •Sistemas de energía para equipos telecomunicaciones
•V oz sobre I P •Sistemas avanzados vía satélit e
•I nternet II
•I nternetworking Programas de investigación y desarrollo
•Tecnologías de acceso
•A cceso radio WLL banda Foros y congresos
estrecha y ancha
•xDSL
•A cceso por red eléctrica

RECOMENDACIONES
ANALISTA NOTAS TÉCNI CAS
FUENTES I nformación
fil trada
I nformación
fil trada

WWW
CLI ENTES ANALISTA
USENET I nformación
COORDI NADOR
fil trada VIG. TECNO. ARCHI VO HISTÓRICO
BIBLI OTECA
(ESPAÑA) ACCESO INTRANET
MIF
TIF I nformación
fil trada
PERIÓDICOS
FOROS I nformación
fil trada
TWID CONTRIBUCIÓN
ANALISTA
I NFO. CORPORATI VA
TWI D: Technology Watch I nformation Department (TWID, TI F, MIF,… )
TI F: Technol ogy I nformati on Forum
MI F: Marketing I nformati on Forum

179
Básicamente, los integrantes del grupo de expertos identifican, analizan y filtran información
dirigida a tres destinos distintos:

■ Informar a las Unidades de Negocio de la últimas novedades que impacten estratégica-


mente en la empresa.

■ Creación de un archivo histórico de cada área de interés para analizar su evolución en el


tiempo.

■ Generación de un informe específico siguiendo unas pautas y formatos estándares, para


su inclusión en la base de datos corporativa en el foro/grupo de discusión asignado.

Esta metodología de trabajo exige de los integrantes del grupo de expertos un contacto per-
manente con los diferentes departamentos de la empresa.

Por unos u otros mecanismos la realidad es que en las empresas innovadoras en-
tra un gran volumen de información. Como se comentaba al principio de este ca-
pítulo, el problema reside en que no se aprovecha todo este caudal de información
como las empresas quisieran. Este problema es muy común y pocas empresas se
salvan de este sentimiento. Ligar obtención de información con su utilización efec-
tiva es el objetivo y el deseo de toda organización. Conseguir el óptimo quizá es
una utopía («que cada persona tenga toda la información requerida en el momen-
to preciso»), pero al menos muchas empresas están intentando no distanciarse
demasiado de él, y ello pasa por iniciativas que en conjunto se vayan acercando a
una concepción más global de la vigilancia tecnológica.

180
10.3. La organización global de la
vigilancia tecnológica

Hoy en día se cuenta con demasiadas evidencias que rechazan la presunción de


que la información va a ser utilizada, en el contexto de la empresa, por el hecho
de estar disponible. La información se utiliza cuando existe una necesidad clara e
inmediata. Contar con una organización abierta es buen signo. Sin embargo, no
todo es organización, ya que la actitud y la avidez de información de las personas
(«los infoadictos») son en gran parte factores catalizadores de un sistema de vigi-
lancia. Tal como se ha percibido en las empresas de BENITEC, estimular la utiliza-
ción de la información, ya sea durante el desarrollo de la estrategia tecnológica o
cuando se está planteando un proyecto de I+D —y se requiere conocer la tecno-
logía más adecuada para el mismo—, es el primer paso para construir el edificio
de la vigilancia.

En Lear la vigilancia tecnológica resulta de un compendio de varias iniciativas y prácticas, que


Buena práctica:
se pueden resumir en las identificadas en la figura, y que son el resultado de iniciativas indivi-
El sistema de vigilancia
duales que han ido surgiendo con el tiempo. La vigilancia no se gestiona globalmente, sino
de Lear
que lo que se gestiona es cada una de las iniciativas, siendo en este sentido parecido a lo que
es habitual en la inmensa mayoría de las empresas.

Entre otros aspectos, de su sistema destaca la diversidad de iniciativas y la sistematización


con la que las realizan. Sin embargo, ésta es un área en la que están profundizando y quieren
mejorar incorporando nuevas iniciativas y desarrollando las capacidades y funciones de su
sistema de información interno.

Feedback Bolsas de
conocimiento
Benchmarking
de producto

Red de
Utilización Identificar tecnólogos
necesidades

Almacenamiento Identificar y
Bases
y distribución búsqueda de info
de datos
Boletín
Jornadas
abiertas de Revistas
Análisis de info
difusión de Internet
proyectos Base de datos de
Biblioteca benchmarking
de patentes Búsqueda y análisis de patentes

181
Algunas de las prácticas que merecen ser destacadas y que dan idea de la sistematización
con la que se lleva a cabo la vigilancia son:

■ Benchmarking de producto, algo que tienen bastante estandarizado. Cuentan con un res-
ponsable de benchmarking en la Dirección de Marketing, que es donde se centraliza esta
actividad, y con lo que denominan el «benchmarking team». Se realiza habitualmente con
recursos internos, aunque a veces lo subcontratan a una empresa especializada. De un pro-
ducto determinado se puede llegar a acometer en semanas, incluyendo esquemas, foto-
grafías y descripciones de los productos que sean objeto del análisis. Han desarrollado una
BD de benchmarking, donde se incorpora toda la información resultante del benchmarking
(incluyendo fotos, imagen y sonido, además de texto), que está disponible mundialmente
para toda la organización de Lear Corporation.

■ La búsqueda de patentes a través del PST (Patent Search Team), equipo específico for-
mado por seis personas (de su Centro Tecnológico, de Ingeniería y del Departamento Le-
gal), que son los que canalizan las necesidades del personal y los que físicamente ejecu-
tan las búsquedas. Las dos BD que más utilizan son WPINDEX y JAPIO y las búsquedas
se realizan a través del distribuidor de patentes STN, obteniéndose en primera instancia
una mínima información para cada patente. Si se está interesado en toda la información de
cada patente, se pide posteriormente al registro. Con el resultado de las búsquedas están
conformando una biblioteca de patentes, cuya información se complementa con la infor-
mación que les pasa de forma regular su agente de patentes.

En general toda la organización participa de una forma u otra en las distintas actividades de
vigilancia tecnológica, aunque cabe destacar algunas personas con unos papeles muy defini-
dos, como las involucradas en las actividades anteriores, los gatekeepers para la identifica-
ción y análisis de noticias que se van a incluir en el boletín o el personal del sistema de infor-
mación (que incluye la biblioteca).

La utilización de la información resulta inmediata a su obtención si ambas se llevan


a cabo por la misma persona. Sin embargo, esto no es lo habitual, ya que en las
empresas se recoge mucha información que puede ser de utilidad para un gran
número de personas. Además, la evolución de la organización empresarial, ten-
dente a organizaciones más complejas, más grandes, en base a unidades más o
menos autónomas, con tendencia al outsourcing y la colaboración e incluso el de-
sarrollo de internet, implica que cada vez sean más las ventanas abiertas al exte-
rior y cada vez sea mayor la necesidad de flujos de información en todos los sen-
tidos. Aunque se están dando pasos, y la popularización de las intranets empre-
sariales y de los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) son un avance
enorme, es en la distribución de la información y en su almacenamiento (en este
caso una vez que se le ha aportado valor añadido) donde las empresas manifies-
tan más descontento. Aun así, las intranet y los ERP no dejan de ser medios so-
bre los que es necesario construir aplicaciones.
El mapa tecnológico de Repsol es un buen ejemplo de una aplicación específica
en este sentido. Telefónica utiliza modelos de simulación competitiva, basados en
182
teoría de juegos, como un buen sistema para analizar información externa y espe-
cular sobre la misma en base a preguntas tipo what if. Sin embargo, las prácticas
más efectivas todavía son, a juicio de las empresas, aquellas que se basan y fa-
vorecen el contacto personal. Así, Leche Pascual destaca el desarrollo de reunio-
nes y seminarios internos como una práctica no sólo válida sino imprescindible aún
hoy.

OBJETIVO: Identificar los grupos de excelencia en tecnologías y áreas de interés para Repsol.
Buena práctica:
El mapa tecnológico
ALCANCE: Se centra fundamentalmente en grupos en universidades y centros de investiga- de Repsol
ción y tecnológicos españoles, aunque también tiene y se está ampliando a grupos extranje-
ros. En la actualidad tienen identificados y cuentan con información de más de doscientos
grupos, recogida en una base de datos diseñada con este fin.

PROCESO DE DESARROLLO: En base a un extenso trabajo de campo, identificando grupos,


contactando con expertos de los mismos, analizando sus trabajos durante los últimos cinco
años, etc. En principio se realizó con consultas abiertas a todos los grupos. Por ejemplo, se
empezó por contactar con los vicerrectores de investigación de las universidades españolas
a los que se les envió un breve cuestionario. Posteriormente se mantuvieron reuniones espe-
cíficas con los grupos de investigación de mayor interés.

ESTRUCTURA: Cada registro de la base de datos recoge la información de un grupo de in-


vestigación, para el que se incluye aspectos como participación en comités y asociaciones,
proyectos de los últimos cinco años, proyectos con empresas, proyectos europeos, equipa-
miento, personal, palabras clave, etc.

UTILIZACIÓN: Gran parte del personal de I+D está habituada a utilizar esta herramienta, ya
que alguno de los procedimientos internos aplicables en I+D exige su utilización. El uso es
bastante fácil y sigue los estándares habituales en este tipo de herramientas.

MANTENIMIENTO: Se realiza de forma permanente en base a toda la información que les lle-
ga o que recogen por diferentes medios. En el proceso de desarrollo se establecieron con-
tactos permanentes a partir de los cuales se reciben de forma periódica las memorias anua-
les e informes de los distintos grupos. En la actualidad utilizan la información disponible en in-
ternet de todos estos grupos.

IMPACTO: Está siendo una buena ayuda en la identificación de colaboradores. En la actuali-


dad se está incorporando las valoraciones de las organizaciones con las que trabajen en pro-
yectos concretos en base a la opinión de los expertos que han tenido contactos con ellas. Se
estima que el Mapa tiene bastante buena información de los campos de competencia y tec-
nologías tradicionales de Repsol y se espera que en la misma medida sirva para adentrarse
en campos nuevos.

La complejidad de la vigilancia, igual que algunas otras áreas de la gestión de la


innovación tecnológica, es bastante dependiente del tamaño y de la complejidad
de la empresa. En este sentido, las empresas multinacionales son las que cuentan
con sistemas e iniciativas más sofisticadas y en la mayoría de las ocasiones con
183
una organización formal responsable de la vigilancia tecnológica. Alcatel es una
buena muestra de ello, al contar con varias prácticas coordinadas en el ámbito in-
ternacional por el área corporativa que también se utilizan en España, como el
Technology Watch Information Department, el Marketing Information Forum o el
Technology Information Forum. Por contra, en alguna pequeña empresa no sería
aventurado hablar de una forma de vigilancia totalmente centrada en la actitud y
en la capacidad de movimiento del Director de I+D.

184
10.4. Lecciones de las empresas
extranjeras analizadas

De las empresas extranjeras analizadas se pueden recoger algunas lecciones que


son dignas de mención, tales como:
■ Como ya se mencionaba en capítulos anteriores, BP ha puesto en marcha en
los últimos años un Consejo de Directores Externos, presidido por el Chief
Scientist de la empresa y que incorpora a expertos técnicos de empresas co-
mo Intel, Smith Kline Beecham o Daimler Chrysler y de las universidades de
Cambridge, Oxford y MIT. A través de la labor de asesoramiento en la realiza-
ción de los planes tecnológicos que este Consejo supone, cumple también el
papel de fuente de ideas y de información. El Consejo cuenta con indicadores
específicos para medir su aportación a la empresa y su objetivo es aportar una
perspectiva externa y global a la planificación de la innovación y la tecnología.
■ La empresa Compau ha desarrollado una amplia capacidad interna y experien-
cia en el análisis de la información de patentes, siendo utilizado con cierta re-
gularidad como forma de identificar el posicionamiento estratégido de sus com-
petidores en el plano tecnológico. En este sentido, realiza análisis exhaustivos
de la cartera de patentes de sus competidores, estudiando el atractivo y la evo-
lución de la cartera por áreas tecnológicas (según las áreas tecnológicas esen-
ciales para COMPAU), a través de diferentes parámetros analizados de cada
patente. De esta forma, además de la información de patentes que habitual-
mente se recoge y estudia en la fase de viabilidad de la mayoría de sus pro-
yectos de I+D, el análisis mencionado se utiliza como un input clave dentro de
la reflexión estratégica del departamento de I+D, que tiene carácter bianual.
■ Con unos planteamientos parecidos, BP organiza varios seminarios y confe-
rencias anuales (tantos como se crean necesarios) en temas estratégicos,
abiertos al conjunto de la empresa. Tales eventos suelen tener una duración de
tres a cinco días y pueden involucrar, aproximadamente, hasta 40 participantes
internos y 15 expertos externos. Los seminarios suelen hacer un uso extensivo
de la videoconferencia y de otros medios de comunicación. Por ejemplo, du-
rante el simposio del año 1999 sobre innovación se recibieron 1.800 correos
electrónicos desde el conjunto de la empresa.

Por lo demás, la mayoría de las empresas cuentan con una batería más o menos
extensa de prácticas que en conjunto resulta similar a la observada en las empre-
sas españolas.

185