Sanocan Final 1 2

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
PLAN DE NEGOCIO
“Empresa dedicada a la producción de comida para perros para solucionar problemas
dermatológicos a base de Ajenjo”
CURSO:
Gestión de Negocios I
DOCENTE:
MBA. ING JOSÉ ESPINOZA ESPINOZA
ALUMNOS:
 MURGA QUISPE, MILAGROS YULIETS

 OLAYA CRUZ, LUIS ALEXANDER
 OSORIO LARIOS, CESAR JHAIR
 PARIONA RAMOS, CESAR JUNIOR
 PEREA ARANÍBAR, SEBASTIAN RENATO
2018 - 1
1
Contenido
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................................... 6
INTRODUCCION ............................................................................................................................. 9
1. DESCRIPCION DEL NEGOCIO ............................................................................................... 10
2. ANALISIS DEL ENTORNO ...................................................................................................... 11
2.1. ANALISIS EXTERNO ...................................................................................................... 11
2.1.1. ANÁLISIS SEPTE.................................................................................................... 11
2.1.2. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER ............................................................. 13
2.2. ANALISIS INTERNO ...................................................................................................... 14
2.2.1. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR .................................................................... 14
3. ANALISIS DE SITUACION Y DIAGNOSTICO ........................................................................... 15
3.1. EVALUACIÓN EXTERNA E INTERNA ............................................................................. 15
3.1.1. MATRIZ EFE ......................................................................................................... 15
3.1.2. MATRIZ EFI .......................................................................................................... 15
3.2. FORTALEZAS Y DEBILIDADES ....................................................................................... 16
3.2.1. FORTALEZAS ........................................................................................................ 16
3.2.2. DEBILIDADES........................................................................................................ 16
3.3. OPORTUNIDADES Y AMENZAS ................................................................................ 17
3.3.1. OPORTUNIDADES ................................................................................................ 17
3.3.2. AMENAZAS .......................................................................................................... 17
3.4. MATRIZ FODA .............................................................................................................. 17
4. PLAN ESTRATEGICO ............................................................................................................. 18
4.1. MISION ........................................................................................................................ 18
4.2. VISION ......................................................................................................................... 18
4.3. VALORES ...................................................................................................................... 18
4.4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS .......................................................................................... 18
4.5. ESTRATEGIAS ............................................................................................................... 18
5. PLAN DE MARKETING Y VENTAS ......................................................................................... 20
5.1. VISIÓN ......................................................................................................................... 20
5.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO .............................................................................................. 20
5.2.1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO ......................................................................... 20
5.2.2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO........................................................................... 22
2
5.3. INVESTIGACIÓN DE MERCADO .................................................................................... 26
5.3.1. DEFINICÓN DEL PROBLEMA ................................................................................ 26
5.3.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................... 26
5.3.3. DESARROLLO DEL PLAN DE INVESTIGACIÓN ....................................................... 26
5.3.4. IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE INVESTIGACIÓN .............................................. 27
5.3.5. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ..................................................................... 28
5.4. OBJETIVOS DE MARKETING ......................................................................................... 28
5.4.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................. 28
5.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................... 28
5.5. ESTRATEGIAS DE MARKETING ..................................................................................... 28
5.5.1. SEGMENTACIÓN .................................................................................................. 28
5.5.2. MERCADO META ................................................................................................. 29
5.5.3. DIFERENCIACIÓN ................................................................................................. 30
5.5.4. POSICIONAMIENTO ............................................................................................. 31
5.6. HERRAMIENTAS DE MARKETING................................................................................. 31
5.6.1. PRODUCTO .......................................................................................................... 31
5.6.2. PRECIO ................................................................................................................. 33
5.6.3. PLAZA................................................................................................................... 34
5.6.4. PROMOCIÓN........................................................................................................ 34
5.7. PLAN DE ACCIÓN ......................................................................................................... 36
5.8. CONTROL Y SEGUIMIENTO .......................................................................................... 41
5.9. PRESUPUESTO DE PROMOCION .................................................................................. 41
5.10. PROYECCION DE VENTAS......................................................................................... 42
5.11. OBJETIVOS DE VENTAS ............................................................................................ 43
5.11.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................... 43
5.12. ESTRATEGIA DE VENTAS .......................................................................................... 43
5.13. HERRAMIENTAS DE VENTAS .................................................................................... 44
6. PLAN DE OPERACIONES ....................................................................................................... 46
6.1. VISION ......................................................................................................................... 46
6.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO .............................................................................................. 46
6.2.1. LEGAL................................................................................................................... 46
6.2.2. TECNOLÓGICO ..................................................................................................... 47
3
6.2.3. ECOLÓGICO ......................................................................................................... 47
6.3. OBJETIVOS OPERACIONALES ....................................................................................... 47
6.3.1. OBJETIVO GENERAL: ............................................................................................ 47
6.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: ..................................................................................... 47
6.4. ESTRATEGIAS DE OPERACIONES.................................................................................. 47
6.5. HERRAMIENTAS DE OPERACIONES ............................................................................. 48
6.5.1. DIAGRAMA DE OPERACIONES ............................................................................. 48
6.5.2. REQUERIMIENTO DE MATERIALES ...................................................................... 50
6.5.3. LOCALIZACIÓN DE PLANTA .................................................................................. 51
6.5.4. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA .................................................................................. 52
6.6. PLAN DE ACCION ......................................................................................................... 53
6.7. CONTROL Y SEGUMIENTO ........................................................................................... 54
7. PLAN DE ADMINISTRACION DE PERSONAL ......................................................................... 55
7.1. VISION ......................................................................................................................... 55
7.2. ANALISIS DEL ENTORNO .............................................................................................. 55
7.2.1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO ............................................................................... 55
7.2.2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO................................................................................. 56
7.3. OBJETIVOS ................................................................................................................... 57
7.3.2. OBJETIVO ESPECIFICO ......................................................................................... 57
7.4. ESTRATEGIAS ............................................................................................................... 57
7.5. HERRAMIENTAS........................................................................................................... 57
7.5.1 ORGANIGRAMA .......................................................................................................... 57
7.4.2 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF) ................................................... 57
7.6. PLAN DE ACCION ......................................................................................................... 61
8. PLAN DE INVERSIONES ........................................................................................................ 64
9. PLAN ECONOMICO – FINANCIERO ...................................................................................... 66
9.1. VISION ......................................................................................................................... 66
9.2. ANALISIS DEL ENTORNO .............................................................................................. 66
9.2.1. ANALISIS DEL MACROENTORNO ......................................................................... 66
9.2.2. ANALISIS DEL MICROENTORNO........................................................................... 66
9.3. OBJETIVOS ................................................................................................................... 67
4
9.3.2. OBJETIVO ESPECIFICOS........................................................................................ 67
9.4. ESTRATEGIAS ............................................................................................................... 67
9.5. HERRAMIENTAS........................................................................................................... 67
9.6. EVALUACION DE VIABILIDAD....................................................................................... 69
9.6.1. VAN...................................................................................................................... 69
9.6.2. TIR ........................................................................................................................ 69
9.6.3. PERIODO DE RECUPERO ...................................................................................... 70
9.7. PLAN DE ACCION ......................................................................................................... 70
10. PLAN DE ACCION ESTRATEGICA ...................................................................................... 72
11. PLAN DE CONTROL ESTRATEGICA ................................................................................... 78
12. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................................... 80
13. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 82
14. ANEXOS ........................................................................................................................... 83
ANEXO 01 ................................................................................................................................ 83
ANEXO 02 ................................................................................................................................ 84
5
RESUMEN EJECUTIVO
Se dice que el perro es el mejor amigo del hombre, y Perú no es la excepción: según estudios
realizados por CPI, el 55% de los hogares limeños posee al menos un perro en casa. Dentro de
este amplio mercado, existe un pequeño segmento (NSE A y B) que no es atendido
eficientemente por las empresas posicionadas actualmente en el mercado. Es aquí que surge la
empresa Peruana de Alimentos para Mascotas y Relacionados S.A.C., que bajo la marca Sanocan,
se dedicará a la fabricación y comercialización de alimentos para mascotas (en un principio
perros, pero no se descarta otras líneas a futuro) a base de ingredientes naturales y con efecto
desparasitante.
DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO
Como empresa ofrecemos comida para mascotas de calidad, a base de ajenjo como ingrediente
principal, que garantiza una buena nutrición y excelente salud de la piel del preferido del hogar.
La propuesta de valor se dirige a las familias de Lima Metropolitana que tienen al menos un
perro en casa en etapa de cachorro, y desean que su “engreído” se mantenga saludable a lo
largo de su vida. Los principales medios para dar a conocer el producto serán los medios
digitales, y se mantendrá contactos con el cliente mediante CRM.
Para que el negocio tenga éxito, debemos realizar eficiente el abastecimiento, producción,
distribución y promoción del producto. A su vez, para llevar a cabo las operaciones con
normalidad se necesita de materia prima de calidad (Ajenjo), maquinarias adecuadas y talento
humano altamente calificado. También, se es consciente que el éxito del negocio depende de
los socios clave, y entre ellos se encuentran SENASA, Colegio Veterinario de Perú e instituciones
certificadoras de calidad, así como productores de ajenjo, embajadores de marca, distribuidores
y entidades que promueven un trato digno a las mascotas.
Por último, se pretende vender el producto alrededor de S/. 9.00 el kilogramo, y tener un nivel
de costo de producción cercano a los S/. 4.00 por kilogramo.
ANÁLISIS DEL ENTORNO
En el macroentorno, del análisis SEPTE destaca las perspectivas Social y Ecológica. Con respecto
a la primera, podemos mencionar que los peruanos han incluido a las mascotas como parte de
su estilo de vida, principalmente a los perros, destinando recursos para su alimentación y otros
gastos los cuales se proyecta que se incrementen en los próximos años, favoreciendo las
inversiones en el sector. En la parte Ecológica, se observa una mayor preocupación del cliente
con respecto al impacto ambiental de los productos que consume, así como la proliferación de
movimientos ambientales; esto es un punto a favor para nuestro producto, pues es elaborado a
base de insumos naturales.
En el microentorno, del análisis con las 5 fuerzas de Porter destaca lo relacionado a la

competencia: de la competencia existente, se observa que existe un gran número de
competidores existentes, de los cuales solo 4 dominan el mercado; a su vez, la amenaza de
6
nuevos competidores es alta al existir pocas barreras de entrada. Por último, cabe mencionar
que existen productos sustitos que poseen el mismo efecto desparasitante que posee ofrece
nuestro producto, pero su eficiencia es baja y, posiblemente, presente efectos adversos en la
salud de los canes.
PLAN ESTRATÉGICO
El sector en el que se encuentra el negocio es muy competitivo, y sabemos que lograr el liderazgo
solo será viable en un largo plazo. Por ello, avizoramos que para 2023, estaremos dentro del
grupo de los 5 competidores que lideran el mercado limeño de comida para mascotas,
reconocidos por ofrecer productos de alta calidad a base de ingredientes naturales, generando
bienestar y máximo valor para nuestros clientes, colaboradores y accionistas. Para lograrlo, la
empresa debe adoptar la estrategia de Enfoque en Liderazgo en Costos, para ello buscaremos la
eficiencia operacional a lo largo y ancho de la empresa; por tal motivo realizaremos una
integración vertical hacia atrás, teniendo control sobre la calidad de las materias primas, y
ejerciendo presión sobre precios y términos de entrega de la misma; a su vez, el enfoque de las
áreas de la compañía es de reducir costos y gastos, sin sacrificar la calidad del producto ni el
nivel de atención.
PLANES FUNCIONALES
Para desplegar la estrategia se elaboraron planes funcionales, de los que lo más importante se
resume a continuación:
 Del Plan de Marketing y Ventas, obtuvimos lo siguiente: se atenderá a las familias de

Lima Metropolitana del NSE A y B que poseen al menos un perro en casa, realizando una
cobertura de Marketing Concentrado (el segmento representa 295,724 hogares), a su
vez se necesita imperativamente diferenciar y posicionar la marca Sanocan dentro del
segmento al que se atenderá. Con respecto a la mezcla de marketing: el producto será
de la más alta calidad y ofrece beneficios tanto funcionales como emocionales; el precio
del producto queda definido en S/. 8.00 en su introducción, el cual se irá ajustando
anualmente; el producto llegará al cliente a través del Canal 2 (tradicional y moderno)
Canal 3; por último, la mezcla promocional estará compuesta por publicidad, promoción
de ventas y relaciones públicas. Las ventas durante el primer año se pronostica que
alcancen las 2,279 toneladas de alimento, y crezcan los siguientes años, llegando a una
participación de mercado de 17% al final del décimo año.
 Del Plan de Operaciones, establecemos que la estrategia se diseñará en torno a los
pilares de Calidad, Tiempo, Flexibilidad y Costo. A su vez, se define que la planta se
ubicará en Lurín, se define el proceso a seguir mediante un Diagrama de Operaciones,
así como también se establece los requerimientos de materiales y recursos humanos
para las operaciones (contando al final con 5 máquinas que serán operadas por 18
operarios en un total de 2 turnos).
 Del Plan de Administración de Personal, concluimos que la estructura administrativa
será corta, contando con un total de 11 personas (que realizarán labores
administrativas) y 18 operarios. Para gestionar eficientemente dicho talento humano se
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requerirá de seguir una estrategia de motivación en el puesto, y otras destinadas a
aumentar el rendimiento del individuo y preservar su seguridad.
VIABILIDAD DEL NEGOCIO
El análisis de la viabilidad del negocio se realizó mediante la evaluación de los flujos de efectivos
durante un horizonte de 10 años, que es el punto donde nuestros flujos, según la información
recolectada, se vuelve estable y constante. La evaluación se realizó teniendo en cuenta los
rendimiento de los fondos de inversiones, riesgo país e inflación, arrojando un COK de 14.89%
anuales. Los resultados de la evaluación arrojaron un VAN económico de S/. 51’744,395.43, con
un TIR económico de 66%; en el análisis de los flujos financieros, se obtuvo un VAN financiero
de S/. 24’311.530.89, con un TIR financiero de 92%. Con lo cual concluimos que el negocio es
rentable y viable.
8
INTRODUCCION
El presenta trabajo consta de parte de un plan de negocio de una oportunidad identificada en el

rubro de alimentos para mascotas: alimento para perros (tanto cachorros como adultos)
elaborado a base de ajenjo (hierba medicinal con efecto desparasitante). Este producto, además
de brindar una alimentación balanceada, cuida la piel de los canes al evitar que estos sean
atacados por pulgas, garrapatas y otros parásitos, produciendo en el largo plazo heridas en la
piel de los animales que no son apreciables a simple vista, comprometiendo su salud.
El presente documento consta de 6 capítulos que se pueden clasificar en 3 secciones. La primera

sección corresponde a aspectos relacionados a la oportunidad de negocio y el entorno,
compuesto por los capítulos 1, 2 y 3. En el capítulo 1 se toca en extensión la descripción de la
oportunidad de negocio, describiendo, entre otras cosas, la propuesta de valor a entregar y el
segmento a atender, las actividades clave del negocio y estructuras de ingresos y costos. Por su
parte, en el capítulo 2 se realiza un análisis exhaustivo del entorno en que se desenvuelve el
negocio, tanto interno como externo. Este capítulo da pie al siguiente, el capítulo 3, en el cual
se detalla el diagnóstico situacional del negocio, la cual queda resumida en la matriz FODA.
La segunda sección se compone de un único capítulo (el capítulo 4), en el cual se desarrolla lo
correspondiente al plan estratégico que se plantea el negocio para los próximos 3 años, así
también se detallan la misión, visión , valores, objetivos estratégicos y, por último, las
estrategias, tanto corporativas como competitivas.
En la tercera –y última – sección se detallan los planes funcionales de marketing y ventas,

operaciones, administración de personal, inversión, económico financiero, acción estratégica y
control. En cada uno de estos se estudia los aspectos del entorno que pueden influir en la
respectiva planeación, así como también se plantean los objetivos, estrategias y herramientas a
adoptar en cada caso. También, en ambos capítulos se detalla los planes de acción y se proponen
herramientas para hacer seguimiento a dichos objetivos. A modo de distinción, en el capítulo 5
se presenta un estudio de mercado realizado con motivo de desarrollo de este plan, así como
los pronósticos de ventas del horizonte de evaluación del negocio.
Por último, en este documento se presentan las correspondientes conclusiones,

recomendaciones, bibliografía y anexos.
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1. DESCRIPCION DEL NEGOCIO
El negocio tomará vida legalmente bajo la razón social Peruana de Alimentos para Mascotas y
Relacionados S.A.C., la cual se dedicará a la fabricación y comercialización de alimentos para
mascotas (en un principio perros, pero no se descarta otras líneas a futuro) a base de
ingredientes naturales y con efecto desparasitante. La empresa comercializará el producto bajo
la marca Sanocan, y se tendrán 2 presentaciones: Cachorros y adultos.
Como empresa no solo ofrecemos comida para mascotas, sino un producto de calidad a base de
ajenjo como ingrediente principal, que garantiza una buena nutrición y excelente salud de la piel
del preferido del hogar. Esta propuesta está diseñada para satisfacer las necesidades de las
familias de Lima Metropolitana que tienen al menos un perro en casa en etapa de cachorro, y
desean que su “engreído” se mantenga saludable a lo largo de su vida.
El segmento de clientes identificado conocerá el producto a través de páginas web, redes

sociales y blog de mascotas; a su vez, podrá adquirirlo en una gran cantidad de puntos: centros
comerciales, comercios mayoristas y minoristas, y sus quejas, sugerencias e inquietudes serán
atendidas a través de redes sociales, correo electrónico y líneas telefónicas. Por otro lado,
mantendremos contacto con el cliente utilizando un sistema CRM, utilizando medios como
páginas web, blog de mascotas, redes sociales (con respuestas personalizadas) y, en la medida
que escale el negocio, un software CRM propiamente dicho.
Para que el negocio tenga éxito, se debe desarrollar eficientemente los siguientes puntos:
 Producción del alimento

 Suministro y aseguramiento de calidad de materia prima
 Manejo de la materia prima en condiciones aceptables según SENASA
 Promoción del producto
 Distribución a los puntos de venta
 Y para ello se necesitará de:
 Materia prima de Calidad: Ajenjo y demás componentes.
 Máquinas para producir comidas para perro
 Talento humano: veterinarios y dietistas caninos (producción) y mercadólogos
(promoción y ventas).
 También debemos considerar la ayuda de ciertos socios que, a través de la adecuada
gestión de las relaciones, permitan impulsar el negocio. Entre ellos se tienen
identificados a los siguientes:
 Clínicas veterinarias y tiendas de mascotas
 Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria(SENASA)
 Albergues para perros
 Entidades que promueven el trato digno a las mascotas
 Distribuidores mayoristas de comida
 Colegio médico veterinario del Perú
 Global G.A.P.
 Productores de Ajenjo
 Embajadores de marca
Por último, se estima que el precio base de lanzamiento de nuestro producto será de S/. 7.00
para la presentación de cachorros y S/. 8.00 para la presentación de adultos, con un costo
estimado de S/. 4.00 y S/. 5.00 respectivamente.
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2. ANALISIS DEL ENTORNO
2.1. ANALISIS EXTERNO
2.1.1. ANÁLISIS SEPTE
2.1.1.1. SOCIAL
El informe de Población 2016 desarrollado por CPI presenta que, en Lima Metropolitana, la
población asciende a aproximadamente 10 millones de habitantes distribuidos en 2 664 100
hogares. Asimismo, el informe de mercado “Mascotas 2016” presentado por IPSOS en febrero
de 2017, afirma que el 55% de los hogares limeños tiene una mascota siendo el 74% perros y de
los cuales el 76% son alimentados con comida especial.
Asimismo, según el reporte del diario El Comercio del 2017, en comida y productos para
mascotas se gastarán S/642 millones en el 2018. En 5 años, la cifra bordeará los S/850 millones.
Además, la consultora Invera señala que el 45% de familias peruanas tiene perros en casa, ante
ello surge la necesidad mejorar la calidad de vida de las mascotas, esto se ven en la alimentación,
salud y comodidad, por ejemplo, en comodidad tenemos necesidades como el cumpleaños de
la mascota, la boda, el nacimiento, entre otros.
Por otro lado, en el diario Gestión, comparten que el 20 de febrero se celebra el día oficial de la
mascota en todo el mundo. También, que el peruano puede llegar a gastar hasta 3000 soles en
hotel y boutique para mascotas. Que se gasta mensualmente en ropa y accesorios un promedio
de 500 soles.
Del análisis se concluye que los peruanos han incluido a las mascotas como parte de su estilo
de vida, principalmente a los perros, destinando recursos para su alimentación y otros gastos
los cuales se proyecta que se incrementen en los próximos años; lo cual favorece el panorama
para la inversión en negocios relacionados a mascotas.
2.1.1.2. ECONÓMICO
Analistas que participaron en el último reporte de LatinFocus Consensus Forecast, elaborado
por FocusEconomics, situaron su pronóstico de crecimiento para la economía peruana en el
2018 a 3.6%, luego que en febrero estuvo en 3.7%. De todas maneras, significa una recuperación
de la economía, ya que en el 2017 el crecimiento del PBI cerro en 2.5%.
Asimismo, se espera que el poder adquisitivo de toda la población aumente considerablemente

este año, El Perú y Uruguay son los países en América Latina que tendrán el mayor aumento del
poder adquisitivo de su población durante el presente año, según un análisis de la publicación
digital Latinvex. Este informe se basa en las proyecciones del Fondo Monetario Internacional
(FMI), la consultora Mercer y la Universidad Torcuato Di Tella.
Según Mercer, se espera que en el presente año el Perú tendrá un aumento salarial de 5.7%,
mientras el FMI proyecta que la inflación llegará a 2.5%, lo que dará un incremento neto de
3.2%.
El panorama actual resulta favorable para todo tipo de negocios, por lo que creemos que esta
recuperación de la economía afectara positivamente al negocio.
2.1.1.3. POLÍTICO, LEGAL Y GUBERNAMENTAL

Durante los últimos meses el Perú estuvo viviendo una crisis política bastante fuerte, quizá la
más fuerte de los últimos 10 años, la renuncia del presidente Pedro Pablo Kuczynski y las
perspectivas de una transición ordenada para que lo reemplace el primer vicepresidente, Martín
Vizcarra, han sido tomadas de manera positiva por los agentes económicos. El cambio de mando
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aclara el panorama macroeconómico, que estaba nublado por la incertidumbre asociada al
frente político, coinciden los analistas, y esto evitaría que la incipiente recuperación de la
economía local sufra un freno.
Elmer Cuba, socio de Macroconsult, estimó que debería verse una reactivación en la inversión
privada, si se cumplen los anuncios del Congreso de colaborar con Martín Vizcarra. El país –
consideró– estaba atrapado “en un callejón”, pero el cambio de presidente y los buenos vientos
externos darían soporte a la actividad económica.
Por el lado de la inversión pública, que se espera sea un motor de crecimiento este año, se
recuerda que esta sufrió un ‘frenazo’ en diciembre, en el contexto del primer pedido de vacancia
presidencial, pasando de crecer por encima de 20% en los meses anteriores a solo 6%.
Respecto al marco legal existe vigente en el Perú, el DECRETO SUPREMO Nº 002-2011AG , el cual
es la modificación y mejora del inicial D.S Nº 01598AG , que contienen el Reglamento de
Registro, Control y Comercialización de Productos de Uso Veterinario y Alimentos para
Animales.
Asimismo se tiene la Resolución Nº 469-2007 AG- SENASA- DIAAIA, la cual es una norma
aprobada que complementaria el procedimiento para el internamiento de productos
veterinarios y alimentos para animales en los puestos de control del SENASA (Servicio Nacional
de Sanidad Agraria).
Entonces, este factor influye directamente al negocio; sin embargo, no afectaría negativamente
a los negocios en el Perú, debido al cambio político y que al cumplir con el reglamento de los
alimentos para mascotas, se ve que se cumple con ciertos estándares de calidad y esto brindaría
mayor confianza al cliente.
2.1.1.4. TECNOLÓGICO
El factor tecnológico influye significativamente, dado que, por un lado, a través de las
tecnologías actuales y el uso de los usuarios de ellas, nuestro producto se puede difundir
rápidamente con las estrategias adecuadas, y así conseguir llegada al usuario para que conozca
sobre el producto y sus beneficios sobre otros productos sustitutos.
También un estudio sobre la industria de comercio minorista 2017 pronostica que para el año
2021, el 65% de los comercios minoristas planean explorar servicio de entrega innovadoras,
como entregas en el lugar de trabajo, los hogares e incluso en automóviles estacionados, ya que
el continuo incremento de las compras en línea presentará a los comerciantes minoristas el
desafío de ofrecer niveles de conveniencia sin precedentes para ayudar a impulsar la lealtad del
cliente. Esto representa una oportunidad porque se generarán nuevas modalidades de entrega.
Entonces, el factor tecnológico presentaría oportunidades para el negocio.
2.1.1.5. ECOLÓGICO Y AMBIENTAL

El factor ambiental también influiría en nuestro negocio, actualmente hay organizaciones a nivel
Latinoamérica, como PETFOOD LATINOAMERICA, que buscan promover el consumo de alimento
a base de vegetales para mascotas y evitando los de origen de carne., dado que la producción
de estos afectaría el planeta.
Es decir, para hacer la comida de los animales domésticos requiere mucha proteína animal, y la
tendencia actual es alimentar a nuestras mascotas con dietas con alto contenido cárnico., por
ejemplo, los alimentos típicos para perros contienen de 20 a 40 por ciento de proteínas,
mientras que los alimentos para gatos varían entre el 30 y el 60 por ciento. Sin embargo, las
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dietas a base de carne tienen impactos ecológicos mucho más grandes que las dietas basadas
en plantas, ya que se necesita mucha tierra, agua y alimentos para alimentar a cerdos, vacas,
ovejas, aves y peces cultivados, por lo que se busca promover el consumo de alimentos para
mascotas basadas en plantas y/o con mínimas proporciones de origen cárnicos y/o en vez de
ellos usar subproductos.
Entonces, se tiene que el factor ambiental afectaría positivamente con nuestro negocio, ya que
nuestro alimento para mascotas es a base de ajenjo.
2.1.2. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
2.1.2.1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

El Poder de Negociación con los Clientes es medio debido a que en el mercado hay otros
alimentos para mascotas sin embargo no se tiene productos de alimentación similar, es decir
que pueden solucionar problemas dermatológicos de ellos; a pesar de que también existen
productos de aplicación externas para su piel, estos tienen efectividad baja y algunos efectos
adversos.
2.1.2.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

En cuanto al ingrediente primordial que es el Ajenjo, se podría contar con proveedores como
Engloba Food Solutions (en polvo), Comercializadora JR (en polvo) y Future Foods (deshidratado
en polvo). La diversidad de proveedores en el extranjero se concentra principalmente en
México; sin embargo, también podemos encontrar en Perú, por ejemplo: Hierbas Medicinales y
Chamanicas (en polvo, pulverizado, hoja pulverizada, en hoja entera)
En cuanto a la maquinaria necesaria según el portal All Extruded, existen diversos tipos de
proveedores de líneas de producción de comida para mascota como: Bühler S.A. (Sedes en
Latinoamérica), sus equipos cuentan con un alto grado de automatización, lo que permite una
fácil operación y un control preciso de las principales variables de los procesos, como la
dosificación de los ingredientes secos, la adición de colorantes y la inclusión de líquidos o
productos pastosos.
Por ende, debido a la gama de proveedores que se tendrían, se concluye que el poder de
negociación de los proveedores es bajo.
2.1.2.3. AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES

La amenaza de nuevos competidores es relativamente alta, ya que las barreras de entrada no
son tan altas, solo se necesitaría el capital de inversión y los permisos para la venta del alimento
para mascotas.
2.1.2.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Existen productos sustitutos como lo Sprays, collares, shampoo, talcos, entro otros para los
parásitos y piel de la mascota; sin embargo, nuestro producto posee mayor eficacia en este
punto y no presenta los efectos secundarios de los productos sustitutos; por lo que sería una
mejor opción para la mascota; por tanto, la amenaza de estos productos sustitutos no sería alta.
2.1.2.5. RIVALIDAD ENTERE COMPETIDORES

En la industria hay una amplia rivalidad por captar demanda, debido a la variedad de razas,
dietas y objetivos de los dueños de las mascotas.
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En Peru, de acuerdo a la consultora Kantar Worldpannel (KWP), son entre 22 y 25 marcas de
alimento para perros, en donde encontramos que en el caso de la comida para perros, Ricocan
(27%) es la marca favorita en el mercado peruano. Seguida muy de cerca de Mimaskot (25%) y
luego Dog Chow (17%) y Pedigree (17%), según un reciente estudio de la consultora Invera.
2.2. ANALISIS INTERNO

2.2.1. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
2.2.1.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS
 Logística Interna
Se realizará una adecuada planificación de los requerimientos de materia prima, en especial del
ajenjo y todos los demás insumos y recursos necesarios, para ello se contará con un sistema ERP,
para facilitar e integrar la información entre áreas.
 Procesos
Esta área a través de diferentes procesos transformara la materia prima, el ajenjo y demás
ingredientes, en alimento para perros.
 Marketing y Ventas
Esta área de se encargará del posicionamiento de la empresa en la mente de los consumidores

con estrategias que permitan ser reconocido uno de las mejores empresas en el Perú en la
producción de alimentos para mascotas.
 Logística Externa
Abarcaran todas las actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución

física del producto a nuestros clientes que son los hipermercados, supermercados y/o
consumidor final directamente.
2.2.1.2. ACTIVIDADES DE APOYO

 Organización interna
La organización interna tiene que ver con la estructura de la empresa y las gestiones de
administración y finanzas. Brindan el adecuado soporte que permiten a la empresa seguir
operando.
 Gestión de Recursos Humanos
Es el manejo del personal que interviene indirectamente en la generación de valor para la

empresa, como la administración, operarios, etc., el cual tendrá un programa intensivo y
riguroso de selección y capacitación para contar con personal altamente calificado.
 Tecnología
Se contará con un sistema CRM y se invertirá en investigación y desarrollo de nuevos productos

a obtenerse a partir de plantas como soluciones de enfermedades caninas y/o su cuidado.
 Mantenimiento
Procurara tener un adecuado plan de mantenimiento para las maquinarias que intervendrían en
el proceso del alimento para perros.
14
3. ANALISIS DE SITUACION Y DIAGNOSTICO
3.1. EVALUACIÓN EXTERNA E INTERNA
3.1.1. MATRIZ EFE
De los factores ya evaluados, hemos realizado una Matriz de Evaluación de Factores Externos
que contiene factores del análisis del Macro entorno y de las 5 fuerzas de Porter, clasificando
con el siguiente criterio:
 Amenaza mayor
 Amenaza menor
 Oportunidad menor
 Oportunidad mayor
El resultado fue:
Factores Externos Peso Clasificación Puntuación
OPORTUNIDADES
Aumento del Salario Mínimo Vital 0.08 3 0.24
Necesidad del producto 0.1 4 0.4
Incremento del consumo de alimentos

0.12 4 0.48
saludables
Productos sustitutos con efectos

0.1 4 0.4
secundarios negativos
Crecimiento de locales de servicios de

0.12 3 0.36
cuidado de mascotas
AMENAZAS
Gran variedad de comida para mascotas 0.08 2 0.16
Baja barrera de entrada 0.1 1 0.1
Menores precios de algunos productos 0.05 2 0.1
Competencia consolidada 0.15 1 0.15
Poder de inversión de la competencia 0.1 2 0.2
Total 1 2.59
El ambiente externo es ligeramente favorable para que la empresa desarrolle sus actividades,
puesto que se obtuvo un valor total de 2.59 que es un tanto mayor a 2.5, el cual es el promedio.
3.1.2. MATRIZ EFI

Del análisis de la cadena de Valor y los factores anteriormente analizados, hemos realizado una
Matriz de Evaluación de Factores Internos clasificando con el siguiente criterio:
15
 Debilidad mayor
 Debilidad menor
 Fortaleza menor
 Fortaleza mayor
El resultado fue:
Factores Internos Peso Clasificación Puntuación
FORTALEZAS
Poder económico financiero 0.15 3 0.45
Empresa legamente constituida 0.09 3 0.27
Personal directivo competente 0.12 4 0.48
Proceso productivo de calidad 0.15 3 0.45
DEBILIDADES
Curva de aprendizaje de operarios 0.13 2 0.26
Posicionamiento del producto 0.13 1 0.13
Poca variedad de productos 0.09 2 0.18
Poca experiencia en el rubro 0.14 2 0.28
Total 1.00 2.5
La organización equipara sus debilidades con sus fortalezas, puesto que el valor obtenido es
igual al promedio 2.5; por lo tanto, se debe desarrollar fortalezas para mejorar en los procesos
internos de la empresa.
3.2. FORTALEZAS Y DEBILIDADES

3.2.1. FORTALEZAS
F1: Poder económico financiero
F2: Empresa legamente constituida
F3: Personal directivo competente
F4: Proceso productivo de calidad
3.2.2. DEBILIDADES
D1: Curva de aprendizaje de operarios
D2: Posicionamiento del producto
D3: Poca variedad de productos
D4: Poca experiencia en el rubro

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3.3. OPORTUNIDADES Y AMENZAS
3.3.1. OPORTUNIDADES
O1: Aumento del Salario Mínimo Vital
O2: Necesidad del producto
O3: Incremento del consumo de alimentos saludables
O4: Productos sustitutos con efectos secundarios negativos
O5: Crecimiento de locales de servicios de cuidado de mascotas
3.3.2. AMENAZAS
A1: Gran variedad de comida para mascotas
A2: Baja barrera de entrada
A3: Menores precios de algunos productos
A4: Competencia consolidada
A5: Poder de inversión de la competencia
3.4. MATRIZ FODA
17
4. PLAN ESTRATEGICO
4.1. MISION
Nutrición para una vida llena de experiencia. Cuidamos al engreído de los hogares limeños con
alimentos diseñados para que gocen de buena salud, utilizando insumos de alta calidad,
tecnología y personal que aseguren un uso de recursos de manera eficiente, confiable y
sostenible, en un marco de responsabilidad social y medioambiental.
4.2. VISION
Para 2023, estaremos dentro del grupo de los 5 competidores que lideran el mercado limeño de
comida para mascotas, reconocidos por ofrecer productos de alta calidad a base de ingredientes
naturales, generando bienestar y máximo valor para nuestros clientes, colaboradores y
accionistas.
4.3. VALORES
a. Responsabilidad
Trabajamos con mucha responsabilidad para lograr el mejoramiento continuo de la
empresa.
b. Compromiso
Nos comprometemos con nuestro trabajo para cumplir los objetivos de la organización.
c. Trabajo en equipo
Juntos lograremos los objetivos y metas de nuestra empresa.
d. Respeto
Trabajamos siempre en un ambiente de mutuo respeto, para preservar el clima laboral.
4.4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

 Obtener un total de ventas mayores a 50 millones de soles en los próximos 3 años.
 Lograr una participación del mercado del 12% al final del quinto año de operación.
 Mantener una tasa de crecimiento anual del 6%.
 Alcanzar un ROI de 7% al final del 5to año.
4.5. ESTRATEGIAS
Para poder elegir el camino a seguir en los próximos años que nos permita alcanzar los objetivos
trazados, es necesario determinar la estrategia más adecuada. Para ello se utilizaran la Matriz
Competitiva y de Ansoff.
Con respecto a la Matriz competitiva, el mercado al que nos dirigimos tiene una atractividad alta
debido a los volúmenes de venta que se manejan en el sector y a lo expuesto en el análisis del
entorno (perspectiva Social). La empresa podría lograr una posición competitiva relativamente
buena, considerando la estructura actual de participación de mercado y el número de
competidores. La ubicación dentro de la MC estaría en el cuadrante de Inversión. Con respecto
a la matriz de Ansoff, el producto que estamos lanzando ya existe en el mercado, y el segmento
que atacaremos también existe en el mercado, por lo que la posición que debería adoptar la
empresa es Penetrar el mercado.
Teniendo en cuenta ello, definimos la siguiente estrategia competitiva:
“La empresa, para el período 2019-2023, debe adoptar la estrategia de Enfoque en Liderazgo en
Costos, para ello buscaremos la eficiencia operacional a lo largo y ancho de la empresa.”
Como parte de la estrategia planteada, se realizará lo siguiente:

18
 Lograr una integración vertical hacia atrás, de esta manera se pretenderá tener control
sobre la calidad de las materias primas, además de ejercer presión sobre precios y
términos de entrega de la misma. Con estas medidas, debería reducirse los costos de
materia prima, así como los costos logísticos de distribución de la misma.
 El enfoque de las áreas de la compañía es de reducir costos y gastos, sin sacrificar la
calidad del producto ni el nivel de atención. Para ello se espera que los colaboradores
de todos niveles sean creativos en la búsqueda de eficiencias operacionales
19
5. PLAN DE MARKETING Y VENTAS
5.1. VISIÓN
La visión del departamento será:
Para 2023, nuestra marca Sanocan será un referente dentro del segmento de alimento para
mascotas, reconocida por cuidar al engreído del hogar a través de un producto de alta calidad
con ingredientes naturales, y en equilibrio con el medio ambiente.
5.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

5.2.1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO
5.2.1.1. DEMOGRÁFICO
Primero, es preciso mencionar la distribución de los hogares en Lima metropolitana ya que nos
enfocamos en los hogares pertenecientes a los niveles socioeconómicos A y B, los cuales
representan el 29.4% de los hogares de Lima Metropolitana (aproximadamente 797,761
hogares).
En esta parte, también es importante analizar la capacidad de gasto de cada uno de estos
hogares. La alimentación de las mascotas se podría considerar dentro de 2 grupos de gasto (ver
Anexo) según el último estudio de mercado de APEIM: Alimentos (grupo 1), ya que muchos
hogares consideran a la mascota como un miembro más de la familia; o en su defecto en
Esparcimiento y diversión (grupo 7), ya que se podría considerar a la mascota como un medio
de diversión. Sea cual sea el supuesto que elijamos, ambos gastos promedios son sumamente
altos (Alimentación S/. 1461 -1582 y Esparcimiento S/. 800-1321), lo cual influye positivamente
al negocio, ya que, los hogares al destinar un gran porcentaje del gasto total a la alimentación
de sus mascotas, hacen que nuestra rentabilidad pueda tener niveles muy altos.
De acuerdo a los estudios de IPSOS Perú NSE Lima de 1995, 2005 y 2014, se observa que, en
1995, el indicador marcaba 52% de las familias poseen por lo menos una mascota; en el 2005,
subió a 55% y en el 2014, registró 58%. Por otro lado, según un estudio realizado por CPI en el
año 2016 el 62.4% de los hogares peruanos poseen por lo menos una mascota, y de estos, el
80.1% de hogares poseen perros.
Por último, según un reporte del sector publicado en la revista Semana económica, entre los
años 2010 y 2015 las ventas en soles de comidas para mascotas se duplicaron, alcanzando cifras
de S/. 400 millones. Se proyecta que para el año 2020 esta cifra crezca en un 47%, llegando a
niveles cercanos a los S/. 600 millones.
5.2.1.2. ECONÓMICO
Durante el mes de abril se estuvieron evaluando las diversas actividades que se suscitaron en el
país, según las cuales se iba modificando el PBI esperado a finales de año, el cual variaba además
según el organismo que realizaba la proyección. Es así que los analistas que participaron en el
último reporte de LatinFocus Consensus Forecast, elaborado por FocusEconomics, situaron su
pronóstico de crecimiento para la economía peruana en el 2018 a 3.6%, luego que en febrero
estuvo en 3.7%. De todas maneras, significa una recuperación de la economía, ya que en el 2017
el crecimiento del PBI cerro en 2.5%.

20
(FMI), la consultora Mercer y la Universidad Torcuato Di Tella. Según Mercer, se espera que en
el presente año el Perú tendrá un aumento salarial de 5.7%, mientras el FMI proyecta que la
inflación llegará a 2.5%, lo que dará un incremento neto de 3.2%.
5.2.1.3. CULTURAL
La consultora Invera señala que el 45% de familias peruanas tiene perros en casa, ante ello surge
la necesidad mejorar la calidad de vida de las mascotas, esto se ven en la alimentación, salud y
comodidad, por ejemplo, en comodidad tenemos necesidades como el cumpleaños de la
mascota, la boda, el nacimiento, entre otros; de este último no tenemos estadísticas, pero sin
lugar a dudas el hecho más importante fue la boda entre canes celebrada en el distrito de Jesús
María.
Por otro lado, en el diario Gestión, comparten que el 20 de febrero se celebra el día oficial de la
mascota en todo el mundo. También, que el peruano puede llegar a gastar hasta 3000 soles en
hotel y boutique para mascotas. Que se gasta mensualmente en ropa y accesorios un promedio
de 500 soles.
Se concluye que los peruanos han incluido a las mascotas como parte de su estilo de vida,
principalmente a los perros, destinando recursos para su alimentación y otros gastos los cuales
se proyecta que se incrementen en los próximos años; lo cual favorece el panorama para la
inversión en negocios relacionados a mascotas.
5.2.1.4. POLÍTICO - LEGAL

El factor legal si influye directamente en este negocio dado que existe vigente en el Perú, el
DECRETO SUPREMO Nº 002-2011AG, el cual es la modificación y mejora del inicial D.S Nº
01598AG , que contienen el Reglamento de Registro, Control y Comercialización de Productos
de Uso Veterinario y Alimentos para Animales.
Asimismo, se tiene la Resolución Nº 469-2007 AG- SENASA- DIAAIA, la cual es una norma
aprobada que complementaria el procedimiento para el internamiento de productos
veterinarios y alimentos para animales en los puestos de control del SENASA (Servicio Nacional
de Sanidad Agraria).
Entonces, si bien existen decretos y normas que afectan directamente al negocio, no se

considera que afecte negativamente, ya que, al cumplir con el reglamento de los alimentos para
mascotas, se ve que se cumple con ciertos estándares de calidad y esto brindaría mayor
confianza al cliente, que sería el dueño de la mascota.
5.2.1.5. TECNOLÓGICO
El factor tecnológico influye significativamente, dado que, por un lado, a través de las
tecnologías actuales y el uso de los usuarios de ellas, nuestro producto se puede difundir
rápidamente con las estrategias adecuadas, y así conseguir llegada al usuario para que conozca
sobre el producto y sus beneficios sobre otros productos sustitutos.
Asimismo, tendría gran influencia ya que se están haciendo cada vez más novedosas nuevas
tecnologías para la alimentación de mascotas, las cuales podrían ser complementarias con
nuestro producto, y así incrementar la demanda; entre estos se tienen por ejemplo
alimentadores inteligentes, tecnología desarrollada en EEUU, donde a través de un dispensador
21
y aplicativo puedes controlar las horas y proporción de la ración que debes suministrarle, para
no caer en excesos, entre otros.
Por otro lado, actualmente existe una variada oferta de máquinas que permiten obtener
alimentos para perros, produciendo cuando menos 1500 toneladas. Este tipo de máquinas
mejora cada vez más su rendimiento, logrando producir una mayor cantidad de producto en la
misma cantidad de tiempo, aprovechando de manera eficiente la materia prima.
Entonces, el factor tecnológico influiría positivamente en negocio al permitir producir más

alimento, ayudar a implementar las estrategias de marketing e impulsar las ventas mediante
ventas complementarias.
5.2.1.6. NATURAL
Con respecto al factor natural, el clima no afectaría la disponibilidad de materia prima, ya que
el ajenjo es un cultivo que está habituado a climas templados, y tiene buena resistencia al frío y
a la sequía. Sin embargo, el clima podría ser un problema si se genera un fenómeno del niño
como el acontecido en el año 2017.
También influiría en nuestro negocio, actualmente hay organizaciones a nivel Latinoamérica,

como PETFOOD LATINOAMERICA, que buscan promover el consumo de alimento a base de
vegetales para mascotas y evitando los de origen de cárnico, dado que la producción de estos
afectaría el planeta. Es decir, para hacer la comida de los animales domésticos requiere mucha
proteína animal, y la tendencia actual es alimentar a nuestras mascotas con dietas con alto
contenido cárnico., por ejemplo, los alimentos típicos para perros contienen de 20 a 40 por
ciento de proteínas, mientras que los alimentos para gatos varían entre el 30 y el 60 por ciento.
Sin embargo, las dietas a base de carne tienen impactos ecológicos mucho más grandes que las
dietas basadas en plantas, ya que se necesita mucha tierra, agua y alimentos para alimentar a
cerdos, vacas, ovejas, aves y peces cultivados, por lo que se busca promover el consumo de
alimentos para mascotas basadas en plantas y/o con mínimas proporciones de origen cárnicos
y/o en vez de ellos usar subproductos.
Entonces, se tiene que el factor natural afectaría tanto positivamente (genera un bajo impacto
ecológico debido a que es elaborado base de ingredientes vegetales) como negativamente (al
poder afectar el abastecimiento) a nuestro negocio.
5.2.2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

5.2.2.1. Empresa
A. Unidad estratégica de negocio
Nuestra empresa pertenece al rubro de alimentos para animales, segmento de mascotas

domésticas, la cual se dedica a la fabricación de alimentos para perros elaborados a base de
ajeno, un ingrediente vegetal, que le brinda al producto el atributo de ser desparasitante,
cuidando así la piel de los canes. El producto y los procesos de elaboración cumplen con los
estándares legales establecidos por SENASA, así como sigue las buenas prácticas sugeridas por
instituciones como Global G.A.P. La calidad del producto se asegura desde la fuente
(productores de ajenjo) por medio de buenas relaciones con los proveedores y desarrollo de los
mismos.
B. Estructura organizacional
El negocio cuenta con la siguiente estructura organizacional:
22
Gerente general
Administración y Recursos
Operaciones Comercial Marketing Logística
finanzas humanos
Facturación y Estrategias de Selección de

Planificación Compras
cobranza mercado personal
Relaciones
Contabilidad Producción Remuneraciones Abastecimiento
públicas
Evaluación de
Calidad Mantenimiento
desempeño
Logística de
salida
C. Análisis de la cadena de valor
La cadena de valor fue explicada en capítulos anteriores y sería redundante volver a

mencionarlo; sin embargo, es preciso recordar las actividades clave que agregan valor al
producto y son necesarias para que la empresa sobreviva. Esas son las siguientes:
 Suministro y aseguramiento de calidad de materia prima

 Manejo de la materia prima en condiciones aceptables según SENASA
 Producción del alimento
 Distribución a los puntos de venta
 Promoción del producto
5.2.2.2. Proveedores
El ajenjo es una planta que crece entre los 20 y 2400 m.s.n.m., y se cultiva mayormente en la
sierra, razón por la cual los agricultores de esta planta están dispersos por todo el Perú. Esta
atomicidad de los proveedores de ajenjo les otorga un poder de negociación muy bajo, por lo
cual estos no podrían ejercer presión sobre los precios o condiciones del servicio, esto es un
punto a favor para el negocio, más debe gestionarse la relación con estos proveedores de
manera ética.
Por otro lado, debido a que esta planta crece fácilmente incluso en condiciones poco favorables,
con una buena gestión de pedidos podría evitar desabastecimientos de materia prima, incluso
teniendo en cuenta la poca eficiencia que tienen nuestros proveedores al cultivar.
En conclusión, este aspecto tiene un impacto positivo en el negocio al no tener los proveedores
un alto poder de negociación y poder abastecer la materia prima necesaria.
5.2.2.3. Intermediarios
A. Revendedores
El producto que la empresa comercializará es de consumo masivo, y se planea que llegue al

cliente a través de supermercados (retail), mayoristas y minorista (como se expone en el modelo
23
de negocio). Estos son en la práctica revendedores, los cuales tienen distintos impactos en el
negocio: con los retail se puede obtener un alto volumen de venta (lo cual les da un poder de
negociación alto), sin embargo, esto es costoso pues estos cobran una cuota por mostrar el
producto en las estanterías más visibles (se debe evaluar si los flujos podrían soportar este
costo). Por el lado de los mayoristas y minoristas, estos son muchos y están dispersos por todo
Lima, por lo que no tienen un gran poder de negociación individual. Su gran número nos ayuda
a aumentar la amplitud de nuestros canales de venta, sin embargo, se corre el riesgo que estos
no conserven el producto en las condiciones idóneas, afectando al final la imagen de la empresa
si es que vendieran el producto en mal estado, afectando la relación con el cliente.
En conclusión, los revendedores impactan, por un lado, de manera positiva pues nos ayudan a
expandir nuestros puntos de venta, aportando al posicionamiento de la marca, siempre y
cuando se logren sortear obstáculos como el poder de negociación de los retailers y los riesgos
inherentes con los mayoristas y minoristas.
B. Empresas de distribución física
En el mercado existe una amplia oferta de transportistas, desde empresas de distribución

grandes hasta transportistas independientes, por lo cual estos no podrían ejercer presiones en
términos de costo de transporte. Para el abastecimiento de materia prima se debe negociar con
empresas que cubran los estándares mínimos de calidad que permitan un manejo adecuado de
nuestro ingrediente principal: ajenjo. Al considerar esto, la oferta de transportistas disminuye,
pero aun así el número no es lo suficientemente pequeño para que estos puedan negociar
aspectos del servicio como costos o tiempos de entrega.
En conclusión, la gran oferta de empresas de distribución física afecta positivamente en el

negocio, ya que estos no pueden ejercer presión para cambiar los términos del servicio. Aquí es
importante mencionar que se debe tener en cuenta aspectos como huelgas de transportistas,
bloqueos de carreteras y la posibilidad que no exista la oferta de transportistas que puedan
cubrir el abasto de materia prima que se necesita en un momento determinado
C. Agencias de servicio de marketing
Hoy en día el uso de marketing para entrar en un mercado es fundamental por ello debemos
tener una estrategia de marketing que nos acerque al cliente y posteriormente posicionarnos
en nuestro sector. Nuestra empresa trabajara con un consultor de marketing con experiencia en
el mercado de alimentos para mascotas debido a que sus conocimientos previos nos ayudaran
a entender el perfil del cliente peruano, y de esa manera poder desarrollarnos en un mercado
tan competitivo como el de comida para mascotas.
D. Intermediarios financieros
Actualmente utilizar intermediarios financieros que permiten asegurar contra riesgos y financiar
las transacciones es indispensable por el incremento del uso de las tarjetas de crédito y débito.
Existen dos empresas que brindan este servicio en el mercado, Visanet y Procesos MC Perú.
Este punto es positivo puesto que nos permitirá ofrecer una transacción segura al cliente a pesar
del costo de las comisiones frente al cual no se podría negociar.
5.2.2.4. Competidores
En el sector de alimento para perros la competencia es muy fuerte, con marcas fuertemente
posicionadas en el sector y en la mente del consumidor; sin embargo, no existe un amplio
margen entre las empresas que encabezan la participación de mercado. Según una nota del
24
diario El Comercio, las marcas Ricocan, Mimaskot, Dog chow y Pedigree lideran el mercado de
un total de 22 marcas conocidas, con una participación de mercado de 31%, 30%, 15% y 14% en
2016. Por parte del consumidor, un estudio realizado por CPI en el mismo año reveló que los
clientes preferían las marcas Ricocan, Mimaskot, Pedigree y Dog chow en ese orden, con 34.7%,
32.5%, 8.7% y 7.0% de apariciones.
Esto afecta negativamente al negocio, pues dificultarían la competencia dentro del mismo.
5.2.2.5. Públicos
A. Financieros
Para incursionar en el sector de alimentos para mascotas se requerirá de un alto grado de

inversión (en el orden de los millones de soles). En este aspecto disponemos de 2 públicos
financieros: el capital proporcionado por los accionistas y los préstamos que se podrían obtener
de los bancos o financieras, luego de una evaluación en la tasa que proporcionen.
Este segundo público financiero puede afectar negativamente al negocio, ya que no tenemos
poder de negociación en imposición de las tasas de intereses que cobrarán los centros
financieros, así como existen pocos en el país que puedan proporcionar el monto que se necesita
y, si los hay, el tiempo de evaluación es muy largo.
B. Medios de comunicación
Grupos como noticieros radiales y televisivos, así como artículos de opinión, en internet, los
youtubers, todos estos son medios con gran cantidad de seguidores que pueden ser
influenciadas con las opiniones que se den de la marca. Esto podría afectar positiva o
negativamente a la imagen de la empresa, ya que comentarios positivos podrían incrementar el
nivel de ventas, y comentarios negativos, como en los medios amarillistas, reducirla.
C. Instituciones gubernamentales
SUNAT
Fija normas en materia tributaria. Aduanera y de organización interna. Representa al Fisco en la

aplicación de los impuestos. Tenemos que tener mucha cautela en aplicación correcta de la
contabilidad del negocio y del pago de los impuestos para que no se tenga inconvenientes de
incumplimientos de pagos o algún tipo de fraude, y afecten negativamente a la empresa, tanto
financieramente, como en la imagen que se desea proyectar al público
SENASA
El Servicio Nacional de Sanidad Agraria es la institución encargada de, entre otras cosas, registrar
y fiscalizar alimentos para animales. Esta institución emite normas que ejercen presión adicional
sobre el negocio, ya que deben ser cumplidas en su totalidad, afectando negativamente al
negocio en caso de no cumplirlas, con las consecuentes multas y deterioro de la imagen
correspondiente.
D. Acción ciudadana
PETFOOD LATINOAMERICA
Buscan promover el consumo de alimento a base de vegetales para mascotas y evitando los de
origen de carne., dado que la producción de estos afectaría el planeta. Esto afectaría
25
positivamente con nuestro negocio, ya que nuestro alimento para mascotas es a base de ajenjo,
un producto vegetal.
Albergues de animales
En los últimos años se ha presenciado un incremento de las asociaciones que rescatan mascotas
abandonadas o maltratadas por sus dueños, llevándolos a un albergue. Junto con este
incremento, también se ha presenciado un aumento de la participación de los jóvenes y el
público en general para apoyar esta causa, tanto en forma de trabajos como donando alimento.
Esto último puede afectar positivamente al negocio tanto en término de imagen (si donara
alimento, aliándose con alguno de estos albergues) como en aumento de ventas.
5.2.2.6. Clientes
Los clientes a los que tenemos considerado atender son aquellos hogares de Lima metropolitana
que pertenezcan al NSE A y B, y que tengan por lo menos un perro en casa. Estos clientes, y en
general los dueños de mascotas, le han dado una mayor connotación al hecho de tener un perro
en casa, considerándolo un miembro más de la familia, llegando a gastar solo en
alimentos para estos canes S/. 105.2 (NSE A) y S/. 69.4 (NSE B) según un estudio hecho por la
consultora Invera en 2017. Además, al ser nuestro producto de consumo masivo, estos no
cuentan con poder de negociación alguno sobre aspectos como precio o presentación (esto no
quiere decir que no se deba prestar atención a sus necesidades y comportamientos de compra).
Por ello, concluimos que esto es un factor positivo para el negocio.
5.3. INVESTIGACIÓN DE MERCADO

5.3.1. DEFINICÓN DEL PROBLEMA
No tenemos identificado claramente el comportamiento nuestro mercado meta, así como el
nivel de aceptación que podría tener nuestro producto en el mercado. Esto limita y sesga nuestra
capacidad de realizar una adecuada formulación de las estrategias y herramientas de marketing
para poder alcanzar dicho mercado meta.
5.3.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

5.3.2.1. General
Lograr describir el comportamiento del mercado meta y conocer el nivel de aceptación del
producto en el mercado.
5.3.2.2. Específicos
 Conocer el comportamiento actual del mercado meta
 Conocer el nivel de aceptación de nuestro producto
 Conocer las preferencias del mercado meta con respecto al producto
 Conocer el valor que el mercado meta reconoce en nuestro producto
 Conocer dónde le gustaría al mercado meta adquirir nuestro producto
 Conocer cómo le gustaría al mercado meta enterarse de nuestro producto
5.3.3. DESARROLLO DEL PLAN DE INVESTIGACIÓN

Debido a que requerimos una recopilación de información trabajaremos con la recopilación de
datos primarios por lo cual es necesario que elijamos un enfoque de investigación, método de
contacto, tamaño de la muestra, así como también los instrumentos mecánicos que usaremos.
26
5.3.3.1. Enfoque
Para esta investigación se decidió escoger el enfoque de encuesta, debido a que es uno de los
más sencillos de aplicar y se acomoda perfectamente hacia nuestros objetivos.
Para la encuesta, nos enfocamos principalmente en nuestros objetivos específicos claramente

definidos, también tomando en cuenta que es una investigación descriptiva, las preguntas en
nuestra encuesta deben ser mayormente cerradas.
5.3.3.2. Método de contacto

El método más conveniente para esta investigación es el “virtual”, ya que nos permite tener una
mayor cantidad de respuestas en poco tiempo, enfocándolo en grupos que están dentro de
nuestro mercado meta.
5.3.3.3. Tamaño de muestra

Dentro de la información recolectada, se obtuvo que existen 2’713,165 hogares dentro de Lima
Metropolitana, de ellos 797,671 hogares (29.4%) pertenecen al segmento A y B. De estos
últimos, el 62.4% posee al menos una mascota en casa –dejando a nuestro mercado potencial
en 497,746 hogares. Consideraremos este número como la población total, que es conocida y
finita.
Definimos como parámetros para calcular la muestra los siguientes:
Nivel de confianza: se establece 95%, con un estadístico de 1.96.
Probabilidad de éxito: se sabe que el 80.1% de hogares tienen perros, por lo que establecemos
p=0.801 y q=0.199.
Precisón: 8%
Se utiliza la siguiente fórmula para calcular la muestra:
Efectuando los cálculos, el tamaño de muestra para este estudio se fija en 96 encuestas.
5.3.3.4. Instrumentos
La encuesta se hará en Google Forms y se posteará en grupos universitarios de Facebook donde
la mayoría de sus integrantes pertenecen a los NSE A y B (Católica, URP, Lima, Pacífico). A su vez,
se utilizará Microsoft Excel para el almacenamiento y procesamiento de la data obtenida.
5.3.4. IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE INVESTIGACIÓN

5.3.4.1. Recopilación de información
Como se explicó en el punto anterior, la recopilación de información se realizó mediante post
en grupos de Facebook de universidades particulares que pertenecen a los NSE Ay B.
27
5.3.4.2. Procesamiento de información
Una vez recogida la información, se pasará a una hoja de cálculo de Excel, en el cual se
elaborarán gráficos para evaluar el comportamiento y la distribución de los resultados
obtenidos.
5.3.5. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

De la encuesta se pueden alcanzar las siguientes conclusiones:
 La proporción de personas que tiene al menos un perro en casa es similar a la que se

obtuvo de fuentes bibliográficas; de ellos, la mayoría destina un presupuesto especial
para su mascota y, más aún, les dan un alimento especial. Esto contrasta lo observado
en la parte cultural del análisis del macroentorno. Esta actitud favorece al negocio.
 Actualmente, los clientes pagan entre S/ 8.00 y 12.00 por kilogramos de alimento para
mascotas, siendo los preferidos Ricocan, Mimaskot, Pedigree y Dog Chow (los actuales
líderes del sector). Con respecto a las demás herramientas de marketing, los canales de
distribución y la promoción se realiza de manera tradicional (la acostumbrada para
productos de consumo masivo).
 Con respecto a nuestra propuesta, los entrevistados manifestaron, casi en su totalidad,
atracción hacia la idea; sin embargo, solo 48.9% estaría dispuesto a comprar el producto
una vez que saliera al mercado. Esta actitud enciende las alarmas y deberá considerarse
al momento de lanzar el producto.
 Con respecto al precio, se aprecia un ligero incremento en el precio a pagar por nuestra
propuesta, indicando la mayoría de encuestados un rango de entre S/.7 a S/12.00
(93.5% del total).
 Con respecto al canal, se evidencia que las personas aún esperan conseguir el producto
en los canales tradicionales, y además se muestran abiertos a nuevos canales como
tiendas de mascotas (22.8% de encuestados). Por otro lado, los entrevistados esperan
enterarse de la oferta a través de, principalmente, medios digitales, televisión, radio y
periódico.
5.4. OBJETIVOS DE MARKETING

5.4.1. OBJETIVO GENERAL
Lograr un posicionamiento claro en la mente de nuestro mercado meta como una marca de
alimento para mascotas, elaborado a base de ajenjo, que brinda una dieta balanceada y cuida la
piel del engreído del hogar.
5.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Aumentar el nivel de ventas en 6% a partir del segundo año con respecto al anterior.
 Alcanzar satisfacción del cliente de 90% durante los primeros 3 años.
 Obtener una participación del mercado del 12% en ventas al finalizar el quinto año.
 Ubicarse, por lo menos, dentro del top 5 de las marcas que más recuerda el consumidor
al cabo del tercer año.
5.5. ESTRATEGIAS DE MARKETING

5.5.1. SEGMENTACIÓN
Hemos elegido los siguientes criterios para segmentación de la población de Perú.
A. Segmentación Geográfica
28
Según la ubicación de los departamentos del Perú, se realiza una segmentación en base a zonas
geográficas:
Zona 1: Lima Metropolitana.
Zona 2: Costa y sierra norte.
Zona 3: Costa y sierra sur
Zona 4: Sierra central.
Zona 5: Selva
B. Segmentación Demográfica
En este punto nos enfocaremos en principalmente en el nivel socioeconómico. Consideramos

solo 2 divisiones:
Niveles Socioeconómicos A y B
Niveles Socioeconómicos C y D
C. Segmentación Psicográfica
En cuanto a segmentación psicográfica, consideramos únicamente el Estilo de Vida de los

clientes, específicamente aquellas personas que poseen al menos un perro en casa.
Teniendo en cuenta lo anterior, identificamos los siguientes segmentos relevantes:
Segmento 1: Hogares de Lima metropolitana del NSE A y B que poseen al menos un perro en
casa.
Segmento 2: Hogares costa y sierra norte del NSE A y B que poseen al menos un perro en casa.
Segmento 3: Hogares de Lima metropolitana del NSE C y D que poseen al menos un perro en
casa.
Segmento 4: Hogares de costa y sierra sur del NSE A y B que poseen al menos un perro en casa.
5.5.2. MERCADO META

5.5.2.1. Estrategia de cobertura de mercado
La estrategia de Cobertura de Mercado que hemos aplicado es el Marketing Concentrado, ya
que finalmente hemos decidido enfocar nuestros esfuerzos a un segmento pequeño de los
hogares de Perú. De igual forma, personas fuera de este segmento seleccionado podrá adquirir
asistir a nuestra tienda, pero nuestras estrategias y herramientas de valor estará enfocado a
nuestro mercado meta.
De los segmentos propuestos, hemos elegido como nuestro mercado meta a los hogares de Lima
metropolitana del NSE A y B que poseen al menos un perro en casa, ya que estos representan
un segmento con los que se puede obtener una rentabilidad sustancial, y pueden ser atendidos
por la empresa en los primeros años de introducción de la marca.
5.5.2.2. Estimación del mercado meta

Para estimar el tamaño de nuestro mercado meta debemos considerar, además de las
características de dicho segmento, que los consumidores deben tener interés en adquirir
29
nuestro producto, tener los ingresos necesarios, tener acceso a los puntos de venta, y estar
calificada para adquirir el producto.
De nuestro análisis demográfico obtuvimos que la cantidad de hogares que existen en Lima
Metropolitana perteneciente a los NSE A y B son 797,671, de los cuales el 55% posee al menos
un perro en casa, lo que arroja una cifra de 438,719 hogares. A su vez, de nuestro estudio
obtuvimos que el 90.2% presenta algún interés en nuestro producto, haciendo un total de
395,724 hogares como nuestro mercado meta a atender. Esto último considerando que, por ser
un NSE A y B, este segmento tiene los recursos necesarios para adquirir nuestro producto y tiene
acceso a los puntos de venta.
5.5.3. DIFERENCIACIÓN
Los criterios considerados para la diferenciación de nuestra propuesta de valor son:
5.5.3.1. De productos
Nuestro producto es, en esencia, alimento para perros (tanto cachorros como adultos)
elaborado a base de ajenjo (hierba medicinal con efecto desparasitante). Este producto, además
de brindar una alimentación balanceada, cuida la piel de los canes al evitar que estos sean
atacados por pulgas, garrapatas y otros parásitos, produciendo en el largo plazo heridas en la
piel de los animales que no son apreciables a simple vista, comprometiendo su salud. Se
garantizará en el producto sea de la alta calidad, la cual se asegura desde los proveedores (buena
relación y, de ser el caso, desarrollo de los proveedores), pasando por un proceso que cumpla
los requisitos legales exigidos por SENASA.
La diferencia esencial en las características del producto con los existentes en el mercado es su
componente base: el ajenjo. Al ser la materia prima de origen vegetal, marca la diferencia con
las croquetas y alimentos a base de carne existentes en el mercado, intentando transmitir la
filosofía de “replantear la forma en que ves el mundo” que maneja la empresa.
A su vez, el producto se ofrecerá en las típicas presentaciones de 5, 10 y 25 kg, introduciendo

también una presentación “portátil” de 1 kg para que el cliente pueda transportarlo más
fácilmente. En el empaque de las diversas presentaciones resaltarán claramente los colores que
identifican a la empresa, así como su nombre y logotipo, los cuáles serán distribuidos de manera
que represente la filosofía de la empresa.
5.5.3.2. De servicios
Se buscará que el tiempo de entrega del producto a los intermediarios sea corto, para evitar
roturas de stock de los mismos, sin que esto signifique que el producto llegue en mal estado.
Esto se logrará a través del manejo de eficiente de las operaciones. A su vez, la empresa estará
en constante contacto con los clientes a través de la página web y fan page, comunicando
también las novedades y promociones que se presenten.
5.5.3.3. De canal
Debido al tipo de mercado en el que se compite, no podemos dejar fuera a los supermercados,
vendedores mayoristas y minoristas como los canales principales, no pudiendo diferenciarse de
la competencia en este aspecto. Sin embargo, también se plantea llegar al cliente a través de
clínicas veterinarias y tiendas de mascotas, consiguiendo así un respaldo de las mismas y
facilitándole al cliente la decisión de compra.
5.5.3.4. De personas
Nuestros empleados practicarán y compartirán la filosofía de “replantear la forma en que ves el
mundo”, lo cual significa que estarán atentos a buscar soluciones que satisfagan cada vez mejor
30
las necesidades, tanto del cliente como de la empresa, proponiendo medidas de mejora
continua tanto en aspectos de procesos de producción, de logística y soluciones de marketing,
que permitan llevar un producto cada mejor producto al mercado, de manera rápida y correcta,
y a un bajo costo.
A su vez, se les capacitará a los empleados para que puedan ejercer mejor sus funciones,
sabiendo qué hacen, cómo lo hacen y por qué lo hacen, repercutiendo esto en la propuesta que
se llevará a los clientes.
5.5.3.5. De imagen
Nuestra marca y logo representarán claramente la filosofía de la empresa, sinónimo de peruanos
que no se conforman con la forma en la que se manejan las cosas, buscando siempre una nueva
perspectiva o solución a los problemas. El nombre “SanoCan” hace referencia clara a quien se
dirige específicamente nuestro producto (consumidor final), y qué beneficio obtiene este último
al consumir nuestro producto: “un perro sano es igual a una familia tranquila y feliz”.
5.5.4. POSICIONAMIENTO
Como parte del posicionamiento, nos enfocaremos en características y beneficios, así como el
momento de compra. Las características y beneficios están explicados en el acápite anterior (Ver
punto 5.5.3). Con respecto al momento de compra, el producto en cuestión es para el consumo
diario de los canes, como parte de su dieta. Por tener compuesto de origen vegetal que evita el
ataque de parásitos como pulgas y garrapatas, el producto puede ser consumido todo el año sin
presentar efectos adversos, inclusive en fiestas.
5.5.4.1. Declaración de posicionamiento

“Para los hogares de Lima Metropolitana que piensan que “un perro sano es igual a una familia
tranquila y feliz”, SanoCan es el alimento de alta calidad, elaborado a base de ajenjo, que no solo
desafía al mercado al brindarle a su mascota una dieta balanceada a base de ingredientes
vegetales y naturales, sino que cuida su piel del ataque de parásitos como pulgas y garrapatas;
el cuál el engreído del hogar puede consumir todo el año sin reacciones adversas”
5.5.4.2. Matriz de posibles propuestas de valor

La propuesta que se ha elegido es la de Más por más, brindamos un producto de calidad, con
propiedades que antes solo se conseguían utilizando productos químicos que podían dañar la
salud de las mascotas. Además de aspectos como calidad y presentación, se espera sumar al
cliente a la filosofía de la empresa de “replantear la forma en que ves el mundo”, sumándole
aún más valor a la propuesta. Esto, obviamente, significará un precio mucho mayor que,
también, nuestro segmento puede asumir.
5.6. HERRAMIENTAS DE MARKETING

5.6.1. PRODUCTO
Desarrollar un producto que pueda diferenciar el cliente fácilmente nos permitirá tener lograr
una posición sólida, lo cual es esencial para sobrevivir en este tipo de mercado. Para el desarrollo
del producto, nos tenemos que enfocar en los atributos del producto, el branding, el empaque,
el etiquetado y el servicio de soporte.
5.6.1.1. Atributos del producto

El producto a desarrollar ofrecerá los siguientes beneficios:
Nutre: su composición contiene los nutrientes que le permiten tener al can una dieta
balanceada.
31
Cuida: al estar elaborado a base de ajenjo, el producto previene el ataque de parásitos, como
garrapatas y pulgas, a la piel de las mascotas, manteniéndolos sanos, sin producir reacciones
adversas.
Replantea: al estar hecho a base de un ingrediente vegetal (totalmente opuestos a los productos
existentes hechos a base de carne) produce un menor impacto ecológico, haciendo pensar al
consumidor que se puede hacer lo mismo de manera distinta.
Calidad del producto
La calidad de nuestro producto está garantizada al cumplir con los requerimientos legales
sanitarios que nos exige SENASA para el procesamiento, fabricación, almacenamiento y
distribución de productos de consumo animal. Así mismo, se buscará asegurar la calidad del
producto desde la materia prima (ajenjo), pasando por asegurar los procesos (bajo los principios
de la ISO 9001:2015), hasta la supervisión de las condiciones de almacenamiento en las que los
intermediarios tienen nuestro producto.
Características del producto
El producto ofertado al mercado tendrá las siguientes características:
 Fórmula elaborada por médicos veterinarios que aseguren una dieta balanceada para
las mascotas de distintos tamaños y etapas del ciclo de vida canino.
 Ajenjo como ingrediente principal, asegurando que todos los insumos sean, en su
mayoría, naturales.
 Solo se emplearán aditivos que estén aprobados por SENASA, en legislación vigente.
 Nuestros productos cumplirán con las normas técnicas peruanas vigentes.
 Se certificará que nuestro producto no tenga efectos adversos en las mascotas,
mediante estudios realizados por instituciones líderes en el rubro de alimento para
animales (como Global G.A.P.).
Diseño y estilo del producto
El diseño y estilo del producto estará a cargo de un consultor experto en comportamiento

canino, de tal forma que asegure el tamaño, color y olor para que las mascotas se vean atraídas
a comer el producto.
5.6.1.2. Branding
Para el diseño de la marca, recordemos que es un producto para mascotas (perros) el cual le
ofrece a la familia tranquilidad al saber que su engreído estará sano (color marrón); los canes
sanos están asociados con energía (color naranja); además es un producto que está dirigido al
NSE A y B, por lo que el producto debe ser exclusivo, y esto lo simboliza la silueta del can de
color negro (representa la elegancia). Así, nuestro logo se representa a continuación:
32
5.6.1.3. Empaque
Los productos serán ofrecidos en empaque elaborados a base de plástico, impermeables y lo
suficientemente resistentes para resistir a la fricción; a su vez, tendrán la característica de evitar
la contaminación conservando la higiene, facilitar su transporte y conservar su presentación
evitando el deterioro del producto para cumplir con lo establecido por el órgano regulador
(SENASA).
5.6.1.4. Etiquetado
El etiquetado estará impreso en el empaque, en la parte exterior. Se visualizará claramente el
nombre, logotipo y colores de la marca SanoCan, aspectos generales de fabricación (planta
donde fue elaborado, lote, fecha de elaboración y caducidad), lista de los componentes con los
que está hecho, y una línea telefónica para llamar en caso de dudas, quejas y/o sugerencias.
5.6.1.5. Servicio de soporte

La empresa tendrá dispondrá de página web y redes sociales, medios a través de los cuales los
clientes podrán presentar sus quejas, sugerencias o reclamos. Como política de la empresa estos
se responderán en un plazo no mayor a 24 horas para el caso de página web y correo electrónico;
para el caso de redes sociales, este plazo no excederá las 2 horas. A su vez, los clientes podrán
resolver encuestas a través de la página web con respecto a los aspectos relevantes del
producto, y por esto se harán acreedores a diversos descuentos en futuras compras de nuestros
productos o vales promocionales para productos y servicios diversos.
5.6.2. PRECIO
5.6.2.1. Fijación de precios
Teniendo en cuenta que nuestro producto cae en un océano rojo, y es de consumo masivo, se
seguirá la fijación de precios basado en costos, median márgenes. Para ello, se deben
determinar los costos en la sección de plan de operaciones, así como el margen a aumentar
según cada presentación del producto.
Lo que podemos adelantar en este apartado es que, según la encuesta, el 70.7% y el 22.8% de
las personas que estarían dispuestas a comprar el producto cuando salga al mercado, pagarían
entre S/. 7.00 a S/. 9.00 y S/.9.00 a S/.12.00 por kilogramo de producto. El precio podría fijarse
en la franja de S/. 8.00 a S/. 10.00 por kilogramo de producto. Cabe resaltar que esta franja es
referencial y es lo máximo que estaría dispuesto a pagar el mercado por un kilogramo de
producto, y este debe ajustarse para producir el efecto psicológico que los clientes “ahorran” al
comprar por cantidad en las distintas presentaciones.
En este punto vale mencionar que se deberá de trabajar estrategias que apelen a los aspectos
psicológicos del consumidor - como las que expone la neurociencia y neuromarketing -, así
evitando caer en la nefasta guerra de precios.
33
5.6.2.2. Ajuste de precio
El precio de los distintos productos se ajustará mediante Descuentos para estimular las compras
por volumen (en general podemos aplicar una disminución del precio por unidad o una oferta
de 3x2). Para asegurar que los clientes finales perciben este beneficio se debe gestionar
eficazmente las relaciones con los intermediarios, así como anunciar estas campañas
temporales por las redes sociales y páginas web.
A su vez, el ajuste de los precios se debe realizar por presentación de producto, creando un
efecto psicológico de “descuento” al comprar por cantidad (presentaciones de 5, 10 y 25 kg),
esto a pesar que los costos sean los mismos que los que se tiene al vender las presentaciones
de 1 kg. Esto se enmarca en la estrategia de ajuste denominada por segmento.
5.6.3. PLAZA
El producto, a pesar de contar con múltiples presentaciones por tamaño y etapa del ciclo de vida
del can, se dirige a un solo segmento, que a su vez es un segmento de clientes no empresariales.
En vista de lo anterior, y considerando el número de clientes que se planea atender, se utilizará
canal de marketing indirecto, específicamente el Canal 2 (tradicional y moderno) Canal 3.
Desglosando más los aspectos relacionados al canal de venta, tenemos lo siguiente:
Tipos de intermediarios: deben ser aquellos con los que nuestro mercado meta está
familiarizado hasta la fecha. A su vez, como se planteó en la estrategia de diferenciación, se
introducirán intermediarios relacionados al rubro del negocio, como clínicas veterinarias y
tiendas de mascotas.
Número de intermediarios: al ser un producto de conveniencia, en un mercado que cae dentro

de un océano rojo, se requiere de una distribución intensiva, en otras palabras, se requiere estar
en la mayor cantidad de puntos de venta que sea posible, a pesar que esto implique incurrir en
mayores costos de operación.
Responsabilidades de cada miembro: la empresa es responsable de la entrega oportuna de la

mercadería en buenas condiciones y dentro del tiempo estipulado en los acuerdos comerciales;
así también, esta aplicará descuentos a los intermediarios que realicen una compra por encima
de determinada cantidad, e inclusive puede negociarse una entrega en concesión. Por parte de
los intermediarios, estos tienen la responsabilidad de ofrecer y promocionar el producto en un
lugar visible, almacenarlo en condiciones que no comprometan su calidad y hacer efectivo para
los clientes los descuentos que se dan por campaña.
Así, en el Canal 2 tenemos como intermediarios a los supermercados (Wong, Vivanda y

posiblemente Tottus), bodegas tradicionales, clínicas veterinarias y tiendas de mascotas. Para el
Canal 3 tenemos como intermediarios de primer nivel a los negocios mayoristas (como Mayorsa
o Makro), los cuales les venderán a los de segundo nivel, o sea, a los minoristas como las bodegas
de toda la vida.
5.6.4. PROMOCIÓN
Como estrategia global de Mezcla de promoción, se realizará una combinación de estrategias
Push y Pull. En otras palabras, se persuadirá a los intermediarios (ver apartado 5.6.3.) para que
estos acepten el producto en sus negocios, se “empuja” el producto hacia los intermediarios, y
estos a su vez, realizan esfuerzos de promoción para que el cliente adquiera el producto; a su
vez, se realizan esfuerzos promocionales para persuadir al cliente final a que compre nuestro
producto, exigiendo este al intermediario más cercano. Así, aseguramos que el producto esté
34
disponible donde el cliente lo quiere (complementario a los esfuerzos de canal) y que el cliente
se lleve el producto.
Enmarcado en la estrategia mencionada, la mezcla promocional tiene la siguiente composición:
5.6.4.1. Publicidad
Debido a que el negocio recién planea ingresar al mercado, durante los primeros años se
realizará publicidad informativa hasta que el mercado sepa de la existencia de nuestro producto.
Cuando el producto haya adquirido una ligera notoriedad, se utilizará publicidad comparativa
hasta que la empresa logre cumplir los objetivos establecidos en el apartado 5.4. Llegado a este
punto, se realizará publicidad de recordación, enfocada a establecer un vínculo con el cliente.
Debido al alcance establecido en el planeamiento estratégico, nos enfocaremos, por el

momento, en la publicidad informativa. Los recursos asignados a esta actividad se estimarán
utilizando el método de objetivo tarea. El mensaje de publicidad debe ser consistente, claro y
conciso: debe resaltar que elaboramos comida para perros a base de un ingrediente 100%
vegetal (ajenjo), el cual –además de brindar una alimentación balanceada– presenta un efecto
desparasitante, lo cual significa una piel saludable para el engreído del hogar (“saludable por
dentro y por fuera”). No olvidar que dentro del mensaje se debe resaltar la filosofía de la
empresa de “replantear la forma en que ves el mundo”, razón por la cual hacemos alimentos a
base de ingredientes vegetales en un mundo donde la norma es elaborarlos a base de carne.
Los medios publicitarios que se usarán son televisión, radio, Periódicos e Internet (con énfasis
en redes sociales), ello debido a que tiene un alcance masivo y un gran porcentaje de nuestro
mercado meta puede exponerse por estos medios. Los comerciales se pasarán durante los
horarios de mayor sintonía, que son durante las mañanas (6:00 am a 8:00 am) y durante las
noches (horario estelar de 8:00 pm a 10:00 pm). Se espera que mediante estos medios el cliente
pueda conocer la marca –o en el peor de los casos enterarse de su existencia-.
5.6.4.2. Promoción de ventas

Se fomentará la venta del producto a través de mejoramiento visual de los puntos de venta; esto
se realizará de manera periódica, cada vez que se entre en campaña de promociones. Este punto
debe estar ligado al ajuste de precios mencionado anteriormente (apartado 5.6.2.2).
5.6.4.3. Relaciones públicas

La imagen de la empresa se construirá mediante la utilización de una gama de actividades: se
apadrinará un refugio de canes, donando alimento de manera periódica (enmarcado dentro de
la filosofía de la empresa mencionada anteriormente); se patrocinará eventos para mascotas;
se organizarán eventos para que los dueños de mascotas se conozcan y compartan momentos
con sus engreídos; se aprovechará la existencia de páginas web reconocidas dedicadas a temas
relacionados al cuidado de mascotas, para que estas den una opinión clara, honesta y positiva
con respecto a nuestro producto.
35
5.7. PLAN DE ACCIÓN
Evaluación Responsabl Tiemp
Objetivo Actividad Tarea Indicador Recurso
V A R e o
Estimar las
ventas durante
la promoción
Planificar la Numero de
demanda y promociones
Realizar preparar en el año
operaciones Presupuesto,
promociones actual /
1.1 1.05 <1 equipo de Pariona 1 año
de ventas Asegurar la Número de
marketing
Aumentar el eventuales cadena logística promociones
nivel de ventas del año
en 10% a partir Informar a anterior
del segundo año nuestros
con respecto al clientes sobre
anterior. las
promociones
Identificar las
Ventas con la
posibles
nueva
Cambiar alternativas de
política /
política de políticas de Equipo de 3
Ventas 1.1 1.05 <1 Osorio
créditos a crédito finanzas meses
esperadas
intermediarios
Evaluar el con antigua
impacto sobre política
los flujos de las
36
políticas de
crédito
Seleccionar la
mejor política
de crédito
Negociar
términos con
intermediarios
Buscar los
proveedores en
el interior del
país
Evaluar a los
Estándares
Alcanzar Asegurar la proveedores
legales Presupuesto para
satisfacción del calidad del Contratar a los
cumplidos / viajes y estadía,
cliente de 90% producto proveedores 95% 90% <85% Perea 1 año
Estándares auto alquilado,
durante los desde la
legales presupuesto
primeros 3 años materia prima Contratar a una
exigidos
empresa
distribuidora
para que traiga
los productos
desde los
proveedores
37
Contratar un
supervisor de
calidad
Negociar con
una empresa
para asesoría
en estándares Inversión en
de Gestión de la calidad en el
Invertir en el calidad
año actual / Equipo de calidad,
área de >1.15 1.075 <1 Murga 1 año
Conseguir Inversión en presupuesto
calidad
equipos para calidad en el
controlar la año anterior
calidad
Capacitar al
personal en
temas de
mejora
continua
Realizar una Numero de

Obtener una
investigación de promociones
participación del Realizar Presupuesto,
mercado para en el
mercado del 15% promociones equipo de
definir las semestre 1.3 1 <1 Pariona 1 año
en ventas al de ventas marketing,
promociones actual /
finalizar el eventuales equipo de ventas
de venta de Número de
quinto año.
mayor impacto promociones
38
Planear la del semestre
producción anterior
para la
temporada de
promociones
Informar a
nuestros
clientes sobre
las
promociones
Evaluar las Inversión en

Incrementar el alternativas de publicidad en
publicidad Informes de
presupuesto el semestre
gastos de
destinado a Elegir el tipo de actual /
>1.3 1 <1 publicidad, Olaya 1 año
publicidad publicidad que Inversión en
equipo de
enfocadas a genere más publicidad en marketing
redes sociales impacto en el el semestre
mercado meta anterior
Establecer el Inversión en
Ubicarse, por lo Generar objetivo de la publicidad en
menos, dentro mayor publicidad el año/
del top 5 de las Equipo de
publicidad a Evaluar los Inversión en 1.5 1.2 <1 Olaya 1 año
marcas que más marketing
partir del medios publicidad en
recuerda el segundo año publicitarios de el año
consumidor al anterior
mayor impacto
39
cabo del tercer Invertir en el
año. medio de
publicidad
seleccionado
Negociar
patrocinios en
eventos caninos
Negociar con
los
responsables Número de
Equipo de ventas,
de los eventos eventos
equipo de
Aumentar la para lograr participados/
marketing, stand,
participación nuestra Número de 1 0.7 <0.5 Olaya 1 año
afiches
pública participación eventos
publicitarios,
realizados en
Diseñar el stand lima presupuesto
y los productos
a presentar en
el evento
Organizar
eventos caninos
40
5.8. CONTROL Y SEGUIMIENTO
Para dar seguimiento a los objetivos planteados anteriormente, se utilizará el siguiente BSC:
Objetivos Indicador Unidad
Perspectiva de cliente
S/. Ventas empresa / S/. Venta

Lograr una participación de mercado de 5% %
industria
Cantidad nuevos clientes /

Lograr una captación de clientes de 5% %mensual
Cantidad de clientes antiguos
Informe marcas más

Lograr establecerse dentro del top 5 de
recordados por el consumidor Si/No
marcas que más recuerda el consumidor
peruano
5.9. PRESUPUESTO DE PROMOCION

El presupuesto asignado para la promoción de los 10 primeros años será el siguiente:
CONCEPTO 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
REMUNERACI 102,0 102,0 102,0 102,0 102,0 112,2 112,2 112,2 112,2 112,2
ONES 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00
S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
CARGAS 5,100 5,100 5,100 5,100 5,100 5,610 5,610 5,610 5,610 5,610
S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
41,60 41,60 41,60 41,60 41,60 45,76 45,76 45,76 45,76 45,76
BENEFICIOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
UTILES DE S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
OFICINA 3,000 3,078 3,158 3,240 3,324 3,411 3,499 3,590 3,684 3,780
ENERGIA S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
ELECTRICA 600 600 600 600 600 630 630 630 630 630
S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
AGUA 300 300 300 300 300 309 309 309 309 309
TELEFONO + S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
INTERNET 420 420 420 420 420 449 449 449 449 449
MANTENIMIE S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
NTO 1,800 1,847 1,895 1,944 1,995 2,046 2,100 2,154 2,210 2,268
S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
787,5 126,0 105,0 84,00 84,00 84,00 84,00 84,00 84,00 84,00
PUBLICIDAD 00 00 00 0 0 0 0 0 0 0
S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
OTROS 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00
GASTOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
982,3 320,9 300,0 279,2 279,3 294,4 294,5 294,7 294,8 295,0
TOTAL 20 45 73 04 39 16 58 03 53 06
41
5.10. PROYECCION DE VENTAS
En función a la investigación de mercado realizada, deducimos que, en primera instancia el
mercado potencial abarca a 395,724 de hogares en Lima, lo que equivaldría a la venta de poco
más de 34 mil toneladas anuales, sin embargo, actualmente, hay marcas que se encuentran
posicionadas en el mercado, y a pesar de los esfuerzos en promoción que realizaremos para que
nuestra marca sea una de ellas, entendemos que este proceso toma un largo tiempo, es así que
como meta a corto plazo, tendremos como mercado objetivo a aquel porcentaje que no incluye
ninguna de las 3 marcas más conocidas del mercado, este porcentaje, que oscila alrededor del
10% en el primer año.
Ahora como primer plan de acción, nos enfocaremos en atacar el 10% de este mercado objetivo.
Las ventas mensuales para el primer año son las siguientes:
ene- feb- mar- abr- may- jun- jul- ago- sep- oct- nov- dic- TOTAL
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 AÑO 1
Supermercados 107 113 113 118 124 124 130 118 113 124 135 96 1,414
Minoristas 59 62 62 65 68 68 71 65 62 68 74 53 777
Otros canales 7 7 7 7 8 8 8 7 7 8 8 6 88
TOTAL
MENSUAL 172 182 182 191 200 200 209 191 182 200 218 154 2,279
Hemos proyectado las ventas a 10 años, las cuales son las siguientes (en toneladas):
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL AÑO
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 10
Supermercados 1,414 1,528 1,652 1,787 1,932 2,089 2,258 2,442 2,640 2,854
Minoristas 777 841 909 983 1,062 1,149 1,242 1,343 1,452 1,570
Otros canales 88 96 103 112 121 131 141 153 165 178
TOTAL
MENSUAL 2,279 2,464 2,665 2,881 3,115 3,368 3,641 3,937 4,257 4,602
Hemos considerado para esta proyección los siguientes supuestos:
 La participación de mercado que esperaremos alcanzar el primer año es del 8%

 La participación de mercado que alcanzaremos durante los primeros 10 años ira
creciendo anualmente 6%, alcanzando el siguiente porcentaje:
PARTICIPACION
MERCADO 8% 8% 9% 10% 10% 11% 11% 12% 13% 14%
42
 Los hogares que tienen una mascota seguirán teniendo un crecimiento del 2% como
vienen teniendo desde el año 2013.
 El consumo anual de comida para perros es de 72kg aproximadamente, esta
cantidad se mantendrá constante durante los 10 años.
 Es asi que el mercado potencial que el sector podrá tener será el siguiente (en
toneladas):
MERCADO 28,492 29,062 29,643 30,236 30,841 31,458 32,087 32,728 33,383 34,051
POTENCIAL
 Finalmente consideramos que el precio de venta tendrá la siguiente variación, para

lo cual estimamos que la inflación se mantendrá dentro de los limites
proporcionados por el estado, y será en promedio del 2.7%.
Supermercados 7,760 7,760 7,760 8,245 8,245 8,730 8,730 9,215 9,215 9,700
Minoristas a 30
7,960 7,960 7,960 8,458 8,458 8,955 8,955 9,453 9,453 9,950
dias
Minoristas al
7,840 7,840 7,840 8,330 8,330 8,820 8,820 9,310 9,310 9,800
contado
Otros canales 8,000 8,000 8,000 8,500 8,500 9,000 9,000 9,500 9,500 10,000
5.11. OBJETIVOS DE VENTAS

Alcanzar la venta de 2,279 toneladas de comida para mascota en el presente año
5.11.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Lograr un crecimiento sostenido del 6% anualmente.
 Alcanzar una cobertura de mercado del 8% durante el primer año.
 Lograr vender el 62% de nuestro producto a través de supermercados, el 34% por
minoristas y 4% por los canales alternativos (online, veterinarias, etc)
 Negociar la venta de nuestro producto a los supermercados a un 3% por debajo del
precio de venta al público y que el pago sea a 60 días.
 Lograr que el 56% de las ventas a través del canal minorista sea al contado.
 Lograr que el 44% de las ventas a través del canal minorista sea a 30 días.
 Desarrollar una página web que permita lograr las ventas esperadas.
5.12. ESTRATEGIA DE VENTAS

Para poder alcanzar los objetivos de ventas utilizaremos las siguientes estrategias:
 Inversión en publicidad efectiva
43
Se hará un despliegue importante de dinero en el primer año para lograr atacar un 10% del
mercado potencial. Después estableceremos publicidad periódica para lograr un crecimiento
anual del 6% con respecto al año anterior.
 Estrategias de prospección
Pretenderemos abarcar la mayor cantidad posible de clientes potenciales a través de la

participación en diversos eventos en los cuales promocionaremos nuestro producto.
Asimismo evaluaremos la posibilidad de participar en foros y actividades para abarcar la mayor

cantidad de representantes de los diferentes canales de venta, para poder ampliar nuestra
cartera de representantes.
 Creación de una relación redituable con los principales distribuidores
Para poder mantener una relación redituable estudiaremos las necesidades de nuestros
distribuidores, preocupándonos en estar alineados a sus objetivos estratégicos.
Asimismo, realizaremos algunas reuniones representativas, siguiendo nuestra política de

eficiencia en costos, de tal manera que afianzaremos la relación.
 Negociación del precio de venta:
Se buscara reducir al minimo el % de diferencia entre el precio de venta al publico y el precio de

venta a los principales distribuidores a través de correctas herramientas de negociación,
teniendo en cuenta diversos factores como el modelo de ventas que nos pueden ofrecer, el
volumen adquirido, etc.
5.13. HERRAMIENTAS DE VENTAS

 Pautas publicitarias:
Se esperara realizar publicidad por televisión según el siguiente esquema:
PUBLICIDAD
Anuncios/Semana 10
S/
COSTO 3,500
N° Canales 3
S/
TOTAL MES 105,000
 Agenda de principales eventos de prospección.
Mapearemos todas las posibles reuniones prospectivas referentes al negocio y las

organizaremos de tal manera que podamos abarcar la asistencia a la mayor cantidad posible de
las mismas.
44
 Monitoreo de las actividades de los distribuidores
Analizaremos constantemente los movimientos que puedan realizar los distribuidores en las
actividades que estos realizan, preocupándonos en identificar cualquier ocurrencia que pueda
afectar directa o indirectamente a nuestra empresa. Asimismo servirá para identificar si nos
encontramos alineados a los objetivos estratégicos que siguen los distribuidores.
 Agenda de reuniones representativas.
Organizaremos periódicamente reuniones con los distribuidores para identificar necesidades

comunes, afianzando la relación con los mismos.
 Herramientas de negociación.
Utilizaremos herramientas de negociación que nos permitan llegar a un acuerdo fructivo entre
ambas partes, estas seguirán principios como concentrar intereses y no posiciones, presentar
opciones de mutuo beneficios, insistir en criterios objetivos, separar los aspectos personales de
los aspectos laborales, etc.
45
6. PLAN DE OPERACIONES
6.1. VISION
Para 2023, estaremos dentro del grupo de los 5 competidores que lideran el mercado limeño
de comida para mascotas, y seremos tomados como referentes en el sector por lograr una alta
eficiencia operacional y personal capacitado que siempre busca hacer las cosas de manera
diferente y respetan el medio ambiente
6.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

El Plan de Operaciones presentado a continuación, está inmerso a variables externas, tal como
lo está nuestra modelo de negocio en su totalidad, sin embargo, en este apartado,
mencionaremos y analizaremos las variables que específicamente poseen mayor repercusión en
el plan operacional. EL análisis del entorno para este plan estará centrado en el ámbito legal,
tecnológico y ecológico
6.2.1. LEGAL
En el ámbito legal, tenemos presenta la Ley 29783 y su reglamento el DS-005-2012. En done
nosotros como empleadores estaremos obligados a:
 Garantizar que la seguridad y salud en el trabajo sea una responsabilidad conocida y

aceptada en todos los niveles de la organización.
 Definir y comunicar a todos los trabajadores, cuál es departamento o área que identifica,
evalúa o controla los peligros y riesgos relacionados con la seguridad y salud en el
trabajo.
 Disponer de una supervisión efectiva, según sea necesario, para asegurar la protección
de la seguridad y la salud de los trabajadores.
 Promover la cooperación y la comunicación entre el personal, incluidos los trabajadores,
sus representantes y las organizaciones sindicales, a fin de aplicar los elementos del
Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo en la organización en forma
eficiente.
 Cumplir los principios de los Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo
señalados en el artículo 18° de la Ley y en los programas voluntarios sobre seguridad y
salud en el trabajo que adopte el empleador.
 Establecer, aplicar y evaluar una política y un programa en materia de seguridad y salud
en el trabajo con objetivos medibles y trazables.
 Adoptar disposiciones efectivas para identificar y eliminar los peligros y los riesgos
relacionados con el trabajo y promover la seguridad y salud en el trabajo.
 Establecer los programas de prevención y promoción de la salud y el sistema de
monitoreo de su cumplimiento.
 Asegurar la adopción de medidas efectivas que garanticen la plena participación de los
trabajadores y de sus representantes en la ejecución de la Política de Seguridad y Salud
en el Trabajo y en los Comités de Seguridad y Salud en el Trabajo.
 Proporcionar los recursos adecuados para garantizar que las personas responsables de
la seguridad y salud en el trabajo, incluido el Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo
o el Supervisor de Seguridad y Salud en el Trabajo, puedan cumplir los planes y
programas preventivos establecidos.
 Por los apartados legales mencionados, aseguramos que el ámbito legal influye
categóricamente en la parte operacional de la empresa.
46
6.2.2. TECNOLÓGICO
El ámbito tecnológico es de vital importancia, en especial en la industria de alimentos.
Los estudios sobre el proceso de nuevas tecnologías en esta industria son relativamente escasos;
no se conoce con exactitud la especificidad de sus patrones de generación y difusión
tecnológicas. Es más, se suele cometer el error de trasladar de forma automática a la industria
alimentaria lo que se sabe del cambio tecnológico en el resto del sector manufacturero.
Sin embargo, las nuevas tecnologías en procesos de automatización a gran escala marcan las
tendencias para los sectores industriales.
Para la elaboración de comida para canes necesitaremos máquinas de todo tipo para llevar
eficazmente nuestros procesos transformativos (molienda, cocción, mezclado, etc) y para ello
estar pendiente de las tecnologías es de vital importancia. A continuación, ejemplos de
máquinas que se podrían adquirir para el negocio y sus operaciones.
6.2.3. ECOLÓGICO
En el paper publicado en el journal PLOS One, Okin asegura que las consecuencias nocivas de la
carne procesada de los animales son significativas. De hecho, equivalen a 64 millones de dióxido
de carbono al año liberados al ambiente, la misma cantidad de gases que liberan 13.6 millones
de automóviles en el mismo período de tiempo.
Nuestro negocio tiene en cuenta este hecho, y las emisiones de carbono que generaremos
tendrán un impacto en el aire de las zonas aledañas a la planta, afectando potencialmente la
salud de los ciudadanos. Por ello, este factor es prioritario y significativo al momento de tomar
decisiones y al identificar público o agentes interesados.
6.3. OBJETIVOS OPERACIONALES

6.3.1. OBJETIVO GENERAL:
Lograr una producción de 3,403 toneladas en el primer año.
6.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

 Mantener una tasa de productos defectuosos inferior al 7%.
 Tener una productividad de 0.786 toneladas por horas-hombre.
 Mantener un stock de seguridad del 10%.
6.4. ESTRATEGIAS DE OPERACIONES

Las prioridades competitivas para el segmento al cual nos enfocamos son costo, calidad, tiempo
y flexibilidad. La cuales desarrollamos a continuación:
CALIDAD
Priorización en la calidad consistente, es decir cumplir con las especificaciones del producto que
el cliente espera a través de la gestión de la calidad total.
TIEMPO
Reducción del tiempo de entrega, manteniendo un nivel de inventarios optimo y reduciendo el

lead time de las materias primas.
FLEXIBILIDAD
47
Priorizar la flexibilidad de volumen, es decir acelerar o desacelerar la tasa de producción de
forma rápida para manejar las fluctuaciones de la demanda utilizando el método de planificación
de la producción del tipo seguimiento.
COSTO
Reducción de los costos de producción basada en mejoras de productividad y eficiencia.
6.5. HERRAMIENTAS DE OPERACIONES

Las herramientas que utilizaremos para la creación de nuestro plan de operaciones nos
permitirán cumplir con los objetivos planteados, así como concretar las estrategias en
metodologías propias de la administración de procesos y operaciones. Se procederá con un DOP
(Diagrama de Operaciones y Procesos) para nuestro proceso operativo, MRP, localización de
plantas, y Layout.
6.5.1. DIAGRAMA DE OPERACIONES

Para realizar la producción de alimento para perros, del tipo de comida seca, se realizan las
siguientes operaciones:
 CARGA
Se abastecen las tolvas de materias primas desde los silos, los cuales han sido sometidos
previamente a estrictos controles físicos, químicos y microbiológicos. Estos se disponen
en base a lo requerido en el programa de producción para ser mezcladas
posteriormente.
 MEZCLA DE MATERIAS PRIMA

Se forma la primera mezcla conjunta con los principales ingredientes de cada fórmula
empleando molinos de aspas, se agrega vitaminas, minerales y el Ajenjo. Estos son
ingresados de forma manual; debido a su fácil manipulación y composición.
Posteriormente, pasan a la etapa de molienda.
 MOLIENDA
Mediante molinos de martillo, se busca reducir el tamaño de partículas de la mezcla
obtenida en el proceso anterior, para ello, pasaran por filtros de 0.6mm. Las partículas
retenidas en el filtro volverán a repetir el proceso. Lo obtenido será almacenado en silos
hasta que se requieran para preparar la masa.
 MEZCLA PARA COCIDO

Se prepara la masa uniforme con la carne húmeda y lo almacenado en silos en la anterior
etapa. La masa es ingresada por inyección hacia el área de cocido.
 COCIDO
La masa inyectada se cuece al vapor, para luego ser llevados al área de extrusión, lugar
donde toma forma nuestros productos.
 EXTRUSIÓN
Lo cocido pasará por una extrusora a alta presión, a través de un molde y un cuchillo
giratorio, se podrían obtener diferentes tamaños de galletas y diferentes formas de
estas. Todo dependerá del molde de extracción a utilizar.
 SECADO
48
Las galletas van tomando cuerpo al calentarse uniformemente mediante un secador de
aire, esto hace que la humedad contenida disminuya, para luego pasar al cubrimiento.
 CUBRIMIENTO
Para darle sabor a nuestro alimento balanceado, ingresan al tambor giratorio donde se
rocían con grasas y aromas, las grasas están pensadas en brindar energía y los aromas
en brindar un olor y sabor apetitoso. La rotación garantiza que todas reciban el mismo
tratamiento (líquido y polvo).
 ENFRIADO
Las galletas son enfriadas a temperatura ambiente, esta es la forma más adecuada para
evitar desfragmentación, o que el producto se dañe al embolsarlo. Se usan canales
vibrantes para evitar contaminación, lleva toda la producción y no deja residuos de
alguna croqueta anterior. Al terminar esta etapa, estarán aptas para ser envasados.
 ENVASADO
Las galletas son pasadas a silos de almacenamiento, hasta que sean requeridos para ser
embolsados, eliminando cualquier miga sobrante. Mediante básculas industriales pesan
la cantidad exacta en cada paquete, la fecha de caducidad es de 6 a 12 meses.
 CALIDAD
Se toman muestras de cada lote producido para realizar el análisis de calidad, mediante
un analizador que muestra la composición del producto, la cual debe ir acorde la
formulación. También se mide el nivel de preferencia, poniendo a prueba 2 productos a
cada perro catador, siendo el mejor el elegido por este, para su consumo.
49
BALANCE DE MATERIA COMIDA SECA
PROCESO MERMA MASA

INICIO 100.0%
CARGAR 2.5% 97.5%
MEZCLAR 1.0% 96.5%
MOLER 96.5%
MEZCLAR 0.5% 96.0%
COCER 96.0%
EXTRUIR 1.0% 95.1%
SECAR 95.1%
CUBRIR 95.1%
ENFRIAR 95.1%
ENVASAR 95.1%
6.5.2. REQUERIMIENTO DE MATERIALES

Para producir una tonelada de
50
UNIDAD DE COSTO X
MATERIAL
CODIGO MEDIDA COMPOSICION TON
E101 TONELADA ACEITE DE POLLO 18% S/.5,585.46
E102 TONELADA CONCENTRADO PROTEICO DE MAIZ 9% S/.5,524.19
E103 TONELADA PULPA DE AZUCAR 20% S/.2,700.00
E104 TONELADA HARINA DE VISCERAS DE AVE 10% S/.5,607.99
E105 TONELADA MENUDENCIAS DE AVE 35% S/.1,653.72
E106 TONELADA AJENJO EN POLVO 8% S/.3,291.58
REQUERIMIENTO DE PERSONAL
CARGO CANTIDAD SUELDO

JEFE OPERACIONES 1 S/ 3,000
ANALISTA OP 1 1 S/ 2,000
ANALISTA OP 2 1 S/ 2,000
OPERARIOS 18 S/ 1,600
REQUERIMIENTO DE MAQUINARIA
Maq/Eq Cant Costo unit IGV Total

Bascula Multicabeza 1 S/. 121,012.64 S/. 21,782.28 S/. 142,794.92
Molino 1 S/. 281,952.08 S/. 50,751.37 S/. 332,703.45
Extructora 1 S/. 168,659.83 S/. 30,358.77 S/. 199,018.60
Horno Eléctrico 1 S/. 10,642.42 S/. 1,915.63 S/. 12,558.05
Maquina Envolsadora 1 S/. 200,641.85 S/. 36,115.53 S/. 236,757.38
6.5.3. LOCALIZACIÓN DE PLANTA
Selección de factores
Se establecieron ocho factores fundamentales a fin de ser evaluados, para luego determinar la
zona adecuada de ubicación dentro de la ciudad de Lima. Los cuales son presentados.
FACTORES DE LOCALIZACIÓN
1 Disponibilidad del terreno
2 Reglamentos fiscales y legales
3 Suministros básicos
4 Cercanía a parques industriales
5 Vías de comercialización
6 Costo del terreno
7 Disponibilidad de trasporte
8 Disponibilidad de mano de obra
51
Matriz de confrontación
En la tabla presentada a continuación, se puede ver el peso que tiene cada factor de
localización cuando estos con confrontado uno a uno.
Propuesta de alternativas
Las alternativas consideradas son los principales parques industriales de Lima Metropolitana:
Comas, Huachipa, Huaycán, Callao, Puente Piedra, Villa El Salvador, Chilca, Ancón y Lurín.
Evaluación de alternativas
Las alternativas se puntuaron tomando en cuenta los datos estadísticos e información que se
pudo recopilar de portales web, como se puede apreciar en la siguiente matriz,
Donde:
Ponderación: 10 (Muy bueno), 8 (Bueno), 6 (Regular), 4 (Deficiente) y 2 (Muy Deficiente).
FACTORES 1 2 3 4 5 6 7 8 TOTAL
PORCENTAJE 15.91% 9.09% 11.36% 11.36% 13.64% 15.91% 9.09% 13.64% 100.00%
Comas 4 8 8 6 2 4 4 4 4.77
Huachipa 4 8 8 4 4 2 2 4 4.32
Huaycán 4 8 8 4 4 2 2 4 4.32
Callao 4 8 8 8 8 4 4 4 5.82
Puente Piedra 4 8 8 6 6 4 6 4 5.50
Villa El Salvador 4 8 6 6 6 6 8 8 6.32
Ancón 8 4 4 8 8 8 8 8 7.18
Chilca 4 8 6 8 6 6 8 6 6.27
Lurín 8 6 6 8 8 8 8 6 7.32
Selección de la alternativa
Se seleccionará el distrito de LURÍN por ser la alternativa que obtuvo el mayor puntaje en la
evaluación de alternativas con el valor de 7.32.
6.5.4. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

Se realizara una distribución por línea o por producto.
52
Los factores que se consideraron son:
 Material
 Maquinaria
 Mano de obra
 Transportes o movimientos
PROCEDIMIENTO
Preparar plan teórico
 Diagrama de relacional.
 Diagrama cruzado.
 Diagrama de hilos.
 Gráfico de afinidad
Planear el proceso y maquinaria según el producto
 Listado de piezas
 Hojas de proceso
 Hojas de ruta
 Análisis de tiempos
Planear el layout
Requisitos a cumplir:
 Maquinaria y equipos
 Material en espera
 Servicios o actividades auxiliares
 Pasillos y montacargas (15%del área total de la planta)
 Necesidades especiales (Futuras ampliaciones)
Ver diseño final en los anexos.
6.6. PLAN DE ACCION

INDICADOR SEMÁFORO
RESPO
UN RECU TIEM
OBJETIVO ACTIVIDAD Frecue Amari NSABL
Titulo ID Verde Rojo RSOS PO
ncia llo E
AD
Tener una
Lograr una productivida ton
horas Jefe de
produccio d de 0.786 producti ela 0.5 - <=0.
anual homb Operac 1 año
n de 3426 toneladas vidad das 0.784 5
/hh re iones
toneladas por horas-
en el hombre. >=0.784
primer Mantener Stock de %p Jefe de
mensua <=5 inven
año un stock de segurida rod 6-8% Operac 1 año
l % tario
seguridad d uct <10% iones
53
del 10% por os
mes. en
sto
ck
de
seg
uri
dad
Mantener
una tasa de tasa de
product Jefe de
productos >=10 fallida
os % anual <= 7% 8 - 9% Operac 1 año
defectuosos % s
defectu iones
inferior al osos
7%.
6.7. CONTROL Y SEGUMIENTO
INDICADOR META SEMÁFORO

PERSPECTIVA OBJETIVO
Titulo UNIDAD Frecuencia Fecha Valor Verde Amarillo Rojo
Tener una
productividad de
0.786 toneladas productividad toneladas/hh anual 20/05/2019 0.784 >=0.784 0.5 - 0.784 <=0.5
por horas-
hombre.
Mantener un
%productos
PROCESOS stock de Stock de
en stock de mensual Año 2019 10% <10% 6-8% <=5%
INTERNOS seguridad del seguridad
seguridad
10% por mes.
Mantener una
tasa de tasa de
productos productos % anual 20/05/2019 7% <= 7% 8 - 9% >=10%
defectuosos defectuosos
inferior al 7%.
54
7. PLAN DE ADMINISTRACION DE PERSONAL
7.1. VISION
Para 2023, seremos la organización del sector Alimentos para Canes con mejor talento humano
liderando puestos estratégicos o procesos operativos; así como también; ser reconocida como
la organización de mejor clima laboral del rubro.
7.2. ANALISIS DEL ENTORNO

Se procede a analizar los principales agentes que afectan al presente plan en un entorno
macro y micro respectivamente.
7.2.1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

7.2.1.1. LEGAL
A partir del 2017, los regímenes tributarios se modificaron. Antes eran solo tres
regímenes: NRUS, Régimen Especial y Régimen General, desde enero del año pasado, los
contribuyentes pueden acogerse además al Régimen MYPE Tributario.
Régimen Laboral
La legislación laboral peruana establece derechos y beneficios comunes para los

empleados en el sector privado. Sin embargo, en algunos casos, se establecen condiciones
y derechos diferentes en función de la industria, la ocupación o el número de empleados
en la empresa.
Para el caso de la industria alimentaria canina, se acoge al régimen laboral estipulado por
el decreto legislativo N°728 en donde se establece la aplicación de la ley 25327 para
entidades privadas. Los objetivos de la presente ley son los siguientes:
- Promover el acceso masivo al empleo productivo dentro del marco de la política

económica global del Poder Ejecutivo y a través de programas especiales de
promoción del empleo
- Mejorar los niveles de empleo adecuado en el país de manera sustancial, así como
combatir el desempleo y el subempleo, en especial el que afecta a la fuerza laboral
juvenil
- Incentivar el pleno uso de la capacidad instalada existente en las empresas, dentro
del marco de programas de reactivación económica
- Estimular la inversión productiva en el sector privado, especialmente en las ramas
de actividad con mayor capacidad de absorción de mano de obra
- Garantizar la seguridad en el empleo y los ingresos de los trabajadores, respetando
las normas constitucionales de estabilidad laboral
- Coadyuvar a una adecuada y eficaz interconexión entre la oferta y la demanda en
el mercado de trabajo
- Fomentar la capacitación y formación laboral de los trabajadores como un
mecanismo de mejoramiento de sus ingresos y la productividad del trabajo
- Propiciar la transferencia de las personas ocupadas en actividades urbanas y rurales
de baja productividad e ingresos hacia otras actividades de mayor productividad
55
- Unificar las normas sobre contratación laboral y consolidar los beneficios sociales
existentes.
Régimen Tributario
Debido a la magnitud de nuestra empresa y al volumen de ventas que se proyecta

conseguir en los primeros años de operación, hemos optado por el régimen general (RG)
de impuesto a la renta y no acogernos en el nuevo régimen MYPE tributario. Las
características de este tipo de régimen se indican a continuación:
De igual manera, Estas obligaciones tributarias nos afecta de la siguiente manera:
- Llevar libros contables (Si los ingresos son menores a 100 UIT, deberá llevar Registro
de Ventas e Ingresos, Registro de Compras, Libro de Inventario y Balances, Libro de
Caja y Bancos y Registro de Activos Fijos. De ser mayores a 100 UIT, deberá llevar
contabilidad completa.
- Emitir comprobantes de pago en las ventas o servicios y solicitarlos en las compras
que realice. Puede emitir los siguientes comprobantes de pago: Facturas, boletas de
venta, tickets, liquidación de compra, nota de crédito, nota de débito, guías de
remisión, entre otros.
- Presentar la declaración pago mensual y la declaración jurada anual del Impuesto a
la Renta en la forma, plazo y lugar que la SUNAT establezca.
- Efectuar las retenciones a sus trabajadores (dependientes e independientes) y otras
acciones que señale le ley.
7.2.2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

7.2.2.1 Público
Se tiene presente la presencia de un sindicato en la Planta de Ricocan en el Cono Norte. Esta,
cuenta con 58 trabajadores en el sindicato. Ellos exigen un trato equitativo en sueldos y han
estado presentado Pliegos de Reclamos desde 26 de octubre de 2009. Así mismo, sabemos que
la presencia sindical en Alicorp es muy fuerte haciendo en varias ocasiones que se paren las
operaciones diarias y terminando en huelgas de hambre y boicots por parte de los trabajadores
y líderes sindicales más radicales. La presencia de una asociación sindical afectaría
negativamente al negocio, ya que estas, por lo general, buscan ampliar beneficios en los
operarios fuera del alcance de la empresa, ocasionando grandes pérdidas o reservas en el
presupuesto.
7.2.2.2 Cliente
Se sabe que 2 de cada 3 consumidores en Lima están dispuestos a pagar más por productos de
empresas comprometidas socialmente y, en resumidas cuentas, por la buena trata que tenga la
organización a sus colaboradores y empleados. Esto afecta positivamente a Sanocan, ya que nos
alinea a la Responsabilidad Social hacia nuestros empleados como un eje que no podemos pasar
por alto en la toma de decisiones. Los clientes saben que una empresa que vela por la salud y
bienestar de sus trabajadores es una empresa confiable y de productos hechos con bases éticas.
56
7.3. OBJETIVOS
Tener una rotación anual de personal con una tasa menor al 10%
7.3.2. OBJETIVO ESPECIFICO
 Presentar una tasa anual de ausencias en el personal menor al 3%

 Tener a un 100 % de los colaboradores capacitados en sus respectivas áreas de
desempeño
 Tener una satisfacción del colaborador no menor al 95% en su puesto de trabajo
7.4. ESTRATEGIAS
 Motivación en el puesto de trabajo
 Involucrar al personal permitiéndole mayor participación.
 Incentivar la comunicación a todo nivel.
 Seguridad y salud en el trabajo
7.5. HERRAMIENTAS
7.5.1 ORGANIGRAMA
En los primeros años de operación de la empresa, no se necesita de una estructura de personal
tan amplia como en una empresa consolidada. El siguiente organigrama se adapta a las
necesidades actuales de la empresa.
7.4.2 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF)
Acorde con el organigrama desarrollado, se establece los perfiles de los puestos

principales designados tanto para el área operativa como administrativa.
Los perfiles del área operativa son:
57
Tabla. Perfil de Gerente General
Gerente General
Detalle:
Responsable de la dirección, representación legal y judicial, y establecimiento de políticas generales que regirán la
empresa. Planifica el crecimiento de la empresa a corto y largo plazo. Además presenta al Directorio los EE.FF,
presupuesto, programas de trabajo y otras obligaciones que se requiera.
Funciones:
Representar legalmente a la empresa.
Participar en las reuniones de directorio.
Coordinar, ejecutar y hacer seguimiento al Plan estratégico.
Gestión financiera estratégica.
Controlar costos y rentabilidad de la empresa.
Controlar el cumplimiento de los planes de producción.
Definir las políticas de ventas y distribución.
Conocimientos:
Ingeniero Industrial, Administrador y /o carreras afines. Con maestría en Finanzas o Administración de empresas.
Experiencia previa de 5 años como Gerente General en empresas industriales u 7 años como Gerente de Planta.
Idioma inglés: nivel avanzado, escrito y hablado.
Competencias:
Visión de negocios, orientación a resultados, liderazgo, planificación estratégica, negociación.
Fuente: Elaboración propia
Tabla. Perfil de Gerente de Operaciones
Gerente de Operaciones
Detalle:
Responsable de dirigir y controlar las actividades productivas y no productivas, utilizando óptimamente los recursos
disponibles.
Funciones:
Analizar las necesidades reales de producción.
Establecer programas de producción y abastecimiento de materiales e insumos.
Velar por la gestión óptima de Calidad de los productos.
Garantizar la administración del personal de planta.
Conocimientos:
Ingeniero Químico y /o carreras afines. Con maestría. Experiencia previa de 5 años como Jefe de Operaciones o 3 años
Competencias:
58
Tabla. Perfil del Gerente Comercial
Gerente Comercial
Detalle:
Responsable de dirigir eficientemente el área comercial diseñanado estratégias que permitan el logro de los objetivos
empresariales, desarrollo de actividades de marketing y condiciones de venta de los productos.
Funciones:
Definir y ejecutar políticas de comercialización.
Elaborar los planes de marketing y ventas.
Evaluar la creación de nuevos productos.
Autorizar descuentos promocionales en la venta de productos.
Conocimientos:
Ingeniero Industrial y /o carreras afines. Con maestría. Experiencia previa de 5 años como Jefe de Ventas o 3 años como
Gerente de Marketing.
Competencias:
Tabla. Perfil de Gerente de Finanzas
Gerente de Administración y Finanzas

Detalle:
Responsable de dirigir y supervisar el pleno cumplimiento de los sistemas, normas y polpiticas administrativas, contables
y financieras; así como el registro y controles necesarios para garantizar la capacidad económica y financiera de la
organización.
Funciones:
Administrar las normas, políticas y procedimientos administrativos, contables y financieros.
Aprobar pagos a proveedores y empresas de servicio relacionadas con la empresa.
Custodiar los documentos contables y legales.
Hacer el presupuesto anual.
Conocimientos:
Administrador, Contador y /o carreras afines. Con maestría. Experiencia previa de 5 años como Jefe de Contabilidad o 3
años como Gerente de Finanzas.
Competencias:
59
Tabla. Perfil de analista de recursos humanos
Jefe de Recursos Humanos

Detalle:
Administrar los recursos humanos de acuerdo a las normas y procedimientos aplicables, otorgando prestaciones
económicas y sociales al personal por el desarrollo de funciones.
Funciones:
Supervisar el proceso de contratación de acuerdo a la normativa vigente.
Analizar el monto a pagar según días laborados.
Analizar las promociones, desplazamientos o bajas del personal.
Actualizar la planilla laboral.
Elaborar programas de clima y cultura organizacional.
Conocimientos:
Administradores, Ingenieros Industriales y /o carreras afines. Con maestría. Experiencia previa de 3 años como jefe de
recursos humanos.
Competencias:
Orientación a resultados, liderazgo, planificación estratégica, negociación.
Tabla. Perfil de Analista de Operaciones 1
Analista de Compras
Detalle:
Apoyar, gestionar y controlar el proceso de compras nacionales e internacionales. Garantizar el stock de insumos y
materiales.
Realizar órdenes de compra, solicitud de cotizaciones y cargas de facturas.

Manejo de base de datos de proveedores nacionales e internacionales.
Realizar seguimiento a las órdenes de compra.
Realizar negociaciones con los proveedores.
Conocimientos:
Negocios internacionales, administración aduanera y /o afines. Inglés y Excel intermedio. Experiencia mínima de 1 año en
puestos similares.
Competencias:
Orientación al detalle, responsabilidad, preocupación por el orden y limpieza.
60
Tabla. Perfil de Analista de Operaciones 2
Asistente de Producción
Detalle:
Asistir a la gerencia de producción en la supervisión y coordinación de las actividades orientadas a mejorar la producción
y asegurar la calidad del producto.
Funciones:
Actualizar la documentación asignada bajo su responsabilidad.
Proveer, supervisar e inspeccionar el uso de implementos de seguridad del personal y cumplimiento de normas de
seguridad.
Coordinar la labor correspondiente al mantenimiento de equipos.
Asistir en las funciones que delegue el gerente de producción.
Conocimientos:
Ingeniero Industrial o Mecánica y /o afines. Inglés y Excel intermedio. Experiencia mínima de 2 año en puestos similares.
Competencias:
Tabla: Perfil de Operador de extrusora
Operador de extrusora
Detalle:
Operador de extrusora de alimentos industrial para las líneas húmedas y/o secas
Funciones:
Deberá determinar las condiciones de trabajo y calibrar la extrusora, abastecer de materia prima según indique el proceso
y verificar el correcto funcionamiento del equipo.
Conocimientos:
Deseable experiencia en máquinas similares y/o afines. Secundaria completa.
Competencias:
7.6. PLAN DE ACCION

Objetivo Actividad Tarea Responsa Period
ble o
Tener una Generar programas de Identificar al Analista 1 año

rotación anual incentivos trabajador del mes de RRHH
de personal con meritocráticos y de
una tasa menor al reconocimiento laboral Preparar Analista 1 año
10% bonificaciones por de RRHH
desempeño
61
Realizar competencias Analista 1 año
sanas entre áreas de la de RRHH
organización
Presentar una Promover la cultura del Generar premios por Analista 1 año
tasa anual de no ausentismo, filosofía puntualidad de RRHH
ausencias japonesa del trabajo
en el personal Generar premios por Analista 1 año
menor al 3% asistencia a planta de RRHH
Tener a un 100 % Realizar programas de Crear capacitaciones Analista 2 año

de los capacitaciones en para los operarios de de RRHH
colaboradores planta y gerenciales planta
capacitados en
sus respectivas Desarrollar cursos Analista 2 año
áreas de académicos para los de RRHH
desempeño trabajadores
administrativos
Tener una Generar un clima Realizar actividades Analista 5 año

satisfacción del organizacional cálido recreacionales y de RRHH
colaborador en la empresa salidas de campo
no menor al 95% empresarial
en su puesto de
trabajo Crear talleres de Clown Analista 1 año
y teatro de RRHH
Celebrar el onomástico Analista 1 año

de los colaboradores de RRHH

Para dar seguimiento a los objetivos planteados anteriormente, se utilizará la perspectiva
Aprendizaje y crecimiento del BSC:
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivo Tarea Indicador Unidad Evaluación
V A R
Tener una Preparar bonificaciones Número de bonificaciones/ 2 1 5

rotación anual por desempeño bonificacion año 0 0
de personal con es
62
una tasa menor Realizar competencias Eficacia del Número de 1 5 2
al 10% sanas entre áreas de la área proyectos 0
organización realizados
Presentar una Generar premios por Minutos de minutos 0 1 3

tasa anual de puntualidad retraso 0 0
ausencias
en el personal Generar premios por Días de horas o días 2 5 7
menor al 3% asistencia a planta recuperació
n
Tener a un 100 Crear capacitaciones para Número de Capacitaciones/ 2 1 5

% de los los operarios de planta capacitacio año 0 0
colaboradores nes
capacitados en
sus respectivas Desarrollar cursos Número de Cursos abiertos 3 1 1
áreas de académicos para los cursos / año 0 5 0
desempeño trabajadores
administrativos
Tener una Realizar actividades Numero de Eventos/año 1 5 2

satisfacción del recreacionales y salidas de eventos 0
colaborador campo empresarial desarrollad
no menor al os
95% en su
puesto de Crear talleres de Clown y Número de Talleres/ año 5 3 1
trabajo teatro talleres
creados
Celebrar el onomástico de Número de Cumpleaños/ 2 8 2

los colaboradores cumpleaños año 0
celebrados
PRESUPUESTO DE RECURSOS HUMANOS
ESTRUCTURA PERSONAL
ANALISTA RRHH S/. 2,000
CONCEPTO 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
REMUNERACIONES S/ 24,000 S/ 24,000 S/ 24,000 S/ 24,000 S/ 24,000 S/ 26,400 S/ 26,400 S/ 26,400 S/ 26,400 S/ 26,400
CARGAS S/ 1,200 S/ 1,200 S/ 1,200 S/ 1,200 S/ 1,200 S/ 1,320 S/ 1,320 S/ 1,320 S/ 1,320 S/ 1,320
BENEFICIOS S/ 10,560 S/ 10,560 S/ 10,560 S/ 10,560 S/ 10,560 S/ 11,616 S/ 11,616 S/ 11,616 S/ 11,616 S/ 11,616
UTILES DE OFICINA S/ 600 S/ 616 S/ 632 S/ 648 S/ 665 S/ 682 S/ 700 S/ 718 S/ 737 S/ 756
ENERGIA ELECTRICA S/ 300 S/ 300 S/ 300 S/ 300 S/ 300 S/ 315 S/ 315 S/ 315 S/ 315 S/ 315
AGUA S/ 180 S/ 180 S/ 180 S/ 180 S/ 180 S/ 185 S/ 185 S/ 185 S/ 185 S/ 185
TELEFONO + INTERNET S/ 420 S/ 420 S/ 420 S/ 420 S/ 420 S/ 449 S/ 449 S/ 449 S/ 449 S/ 449
MANTENIMIENTO S/ 960 S/ 985 S/ 1,011 S/ 1,037 S/ 1,064 S/ 1,091 S/ 1,120 S/ 1,149 S/ 1,179 S/ 1,209
TOTAL S/ 38,220 S/ 38,261 S/ 38,302 S/ 38,345 S/ 38,389 S/ 42,059 S/ 42,106 S/ 42,153 S/ 42,201 S/ 42,251
63
8. PLAN DE INVERSIONES
Para poder implementar este proyecto se realizara la siguiente estructura de inversión:
Activo Tangible S/. 2,989,758.90
m2 Costo x mt2 Total

Terreno en Lurin S/.
690 S/. 1,500.00 1,035,000.00
Obra Civil 690 1250 S/. 862,500.00
Maq/Eq Cant Costo unit IGV Total

Bascula Multicabeza 1 S/. 135,593.22 S/. 24,406.78 S/. 160,000.00
Molino 1 S/. 298,901.23 S/. 53,802.22 S/. 352,703.45
Extructora 1 S/. 219,507.29 S/. 39,511.31 S/. 259,018.60
Horno Electrico 1 S/. 14,032.25 S/. 2,525.80 S/. 16,558.05
Maquina Envolsadora 1 S/. 234,540.15 S/. 42,217.23 S/. 276,757.38
S/.
1,065,037.48
Equipos de Oficina Cant Costo unit IGV Total

Computadora 11 S/. 1,700.00 S/. 3,366.00 S/. 22,066.00
Impresora 4 S/. 270.00 S/. 194.40 S/. 1,274.40
Telefono 11 S/. 299.00 S/. 592.02 S/. 3,881.02
S/. 27,221.42
Muebles y enseres Cant Costo unit IGV Total

Escritorio 11 S/. 150.00 S/. 297.00 S/. 1,947.00
Sillas 22 S/. 110.00 S/. 435.60 S/. 2,855.60
Lavadero 5 S/. 450.00 S/. 405.00 S/. 2,655.00
Baños 5 S/. 200.00 S/. 180.00 S/. 1,180.00
Anaquel 5 S/. 800.00 S/. 720.00 S/. 4,720.00
S/. 13,357.60
Activo Intangible S/. 14,370.00
Item Costo IGV Total

Reserva de nombre en SUNARP S/. 600.00 S/. 600.00
Elaboracion de minuta y presentacion a RRPP S/. 300.00 S/. 300.00
Legalizacion de libros contables S/. 100.00 S/. 100.00
64
Registro de marca S/. 700.00 S/. 700.00
Licencia de funcionamiento S/. 300.00 S/. 300.00
Defensa Civil S/. 250.00 S/. 250.00
Capacitacion de Personal S/. 3,000.00 S/. 540.00 S/. 3,540.00
Licencia de programas S/. 3,000.00 S/. 540.00 S/. 3,540.00
Diseño de imagen corporativa S/. 3,000.00 S/. 540.00 S/. 3,540.00
Pagina web S/. 1,500.00 S/. 1,500.00
S/.
14,370.00
Capital de Trabajo 2019
Enero Febrero Marzo Abril

S/. S/.
Ingresos 312,084.03 534,503.01 S/. 1,375,131.56 S/. 1,435,505.64
S/. S/.
Egresos 1,099,123.36 1,099,123.36 S/. 1,099,123.36 S/. 1,099,123.36
S/. S/. S/.
Saldo (787,039.34) (564,620.36) S/. 276,008.20 336,382.27
S/. S/. S/.
Saldo Acumulado (787,039.34) (1,351,659.69) S/.(1,075,651.50) (739,269.22)
Capital de Trabajo S/. 1,351,659.69
Mayo Junio Julio Agosto

S/. S/. S/. S/.
Ingresos 1,462,895.01 1,517,655.52 1,578,029.59 1,555,914.56
S/. S/. S/. S/.
Egresos 1,099,123.36 1,099,123.36 1,099,123.36 1,099,123.36
S/. S/. S/. S/.
Saldo 363,771.65 418,532.16 478,906.23 456,791.20
S/. S/. S/. S/.
Saldo Acumulado (375,497.58) 43,034.58 521,940.81 978,732.01
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

S/. S/. S/. S/.
Ingresos 1,561,509.89 1,495,879.71 1,506,579.58 1,501,073.03
S/. S/. S/. S/.
Egresos 1,099,123.36 1,099,123.36 1,099,123.36 1,099,123.36
S/. S/. S/. S/.
Saldo 462,386.52 396,756.35 407,456.22 401,949.67
S/. S/. S/. S/.
Saldo Acumulado 1,441,118.53 1,837,874.87 2,245,331.09 2,647,280.76
65
9. PLAN ECONOMICO – FINANCIERO
9.1. VISION
“Para 2023, Sanocan será reconocido en el mercado por ser una empresa de venta de
alimentos para perros que es rentable y saludablemente financiera.”
9.2. ANALISIS DEL ENTORNO

9.2.1. ANALISIS DEL MACROENTORNO
9.2.1.1. POLITICO
Elmer Cuba, socio de Macroconsult, estimó que debería verse una reactivación en la inversión
privada, si se cumplen los anuncios del Congreso de colaborar con Martín Vizcarra. El país –
consideró– estaba atrapado “en un callejón”, pero el cambio de presidente y los buenos
vientos externos darían soporte a la actividad económica; por lo que este factor influiría
positivamente en el negocio.
9.2.1.2. ECONOMICO
Analistas que participaron en el último reporte de LatinFocus Consensus Forecast, elaborado
por FocusEconomics, situaron su pronóstico de crecimiento para la economía peruana en el
2018 a 3.6%, luego que en febrero estuvo en 3.7%. De todas maneras, significa una recuperación
de la economía, ya que en el 2017 el crecimiento del PBI cerro en 2.5%.

(FMI), la consultora Mercer y la Universidad Torcuato Di Tella.
Según Mercer, se espera que en el presente año el Perú tendrá un aumento salarial de 5.7%,
mientras el FMI proyecta que la inflación llegará a 2.5%, lo que dará un incremento neto de
3.2%.
9.2.2. ANALISIS DEL MICROENTORNO

9.2.2.1. INTERMEDIARIOS
Financieros:
Actualmente utilizar intermediarios financieros que permiten asegurar contra riesgos y financiar
las transacciones es indispensable por el incremento del uso de las tarjetas de crédito y débito.
Existen dos empresas que brindan este servicio en el mercado, Visanet y Procesos MC Perú.
Este punto es positivo puesto que nos permitirá ofrecer una transacción segura al cliente a pesar
del costo de las comisiones frente al cual no se podría negociar.
66
9.3. OBJETIVOS
Lograr alcanzar un ROE de 15% en el primer año de actividad de la empresa.
9.3.2. OBJETIVO ESPECIFICOS

 Alcanzar un margen neto del 20% del volumen de ventas
 Lograr que el 40% de nuestros activos sean deudas de terceros.
9.4. ESTRATEGIAS
Diversificación de cartera y financiamiento:
Se espera cotizar la mayor de cantidad de posibles intermediarios financieros para poder elegir
la mejor opción financiera que nos permita reducir el costo de capital para poder alcanzar los
objetivos específicos.
9.5. HERRAMIENTAS
Estados financieros
Estado de ganancias y perdidas:
2019 2020 2021 2022 2023

S/. S/. S/. S/. S/.
Ventas 15,095,612.33 16,321,376.05 17,646,671.79 20,033,560.61 21,660,285.74
S/. S/. S/. S/. S/.
Costo de Ventas 14,080,269.71 14,948,460.57 15,978,430.92 17,092,034.87 18,296,063.45
S/. S/. S/. S/. S/.
Utilidad Bruta 1,015,342.62 1,372,915.49 1,668,240.87 2,941,525.75 3,364,222.28
S/. S/. S/. S/. S/.
Gastos de Ventas 1,365,000.00 1,365,000.00 1,365,000.00 1,365,000.00 1,365,000.00
Gastos S/. S/. S/. S/. S/.
Administrativos 416,680.00 417,136.30 417,604.46 418,084.80 418,577.62
S/. S/. S/. S/. S/.
Utilidad Operativa (766,337.38) (409,220.81) (114,363.59) 1,158,440.95 1,580,644.66
S/. S/. S/. S/. S/.
Gastos financieros 762,318.00 669,438.74 553,339.66 408,215.82 226,811.01
Utilidad Antes del S/. S/. S/. S/. S/.
IR (1,528,655.38) (1,078,659.55) (667,703.26) 750,225.13 1,353,833.65
S/. S/. S/. S/. S/.
Impuesto a la Renta - - - 221,316.41 399,380.93
S/. S/. S/. S/. S/.
Utilidad Neta (1,528,655.38) (1,078,659.55) (667,703.26) 528,908.72 954,452.72
2024 2025 2026 2027 2028

S/. S/. S/. S/. S/.
Ventas 26,679,811.80 28,989,705.99 34,478,037.13 37,277,653.75 40,304,599.23
S/. S/. S/. S/. S/.
Costo de Ventas 19,554,966.37 20,962,467.89 22,484,258.53 24,129,618.57 25,908,581.85
67
S/. S/. S/. S/. S/.
Utilidad Bruta 7,124,845.43 8,027,238.11 11,993,778.60 13,148,035.17 14,396,017.38
S/. S/. S/. S/. S/.
Gastos de Ventas 1,228,500.00 1,228,500.00 1,228,500.00 1,228,500.00 1,228,500.00
Gastos S/. S/. S/. S/. S/.
Administrativos 458,724.46 459,243.25 459,775.52 460,321.63 460,881.94
S/. S/. S/. S/. S/.
Utilidad Operativa 5,437,620.97 6,339,494.86 10,305,503.08 11,459,213.54 12,706,635.43
Gastos financieros
Utilidad Antes del S/. S/. S/. S/. S/.
IR 5,437,620.97 6,339,494.86 10,305,503.08 11,459,213.54 12,706,635.43
S/. S/. S/. S/. S/.
Impuesto a la Renta 1,604,098.19 1,870,150.98 3,040,123.41 3,380,467.99 3,748,457.45
S/. S/. S/. S/. S/.
Utilidad Neta 3,833,522.78 4,469,343.87 7,265,379.67 8,078,745.55 8,958,177.98
Balance General Proyectado:
Políticas de cobranzas
Según las negociaciones que realice el equipo se espera que nuestra política de cobranzas se
realice a 30 dias con la mayoría de proveedores.
Capital de trabajo
El método de cálculo del capital de trabajo que utilizamos fue el método déficit acumulado. El
resultado fue el siguiente:
Capital de Trabajo 2019
68
Enero Febrero Marzo Abril
S/. S/.
Ingresos 312,084.03 534,503.01 S/. 1,375,131.56 S/. 1,435,505.64
S/. S/.
Egresos 1,099,123.36 1,099,123.36 S/. 1,099,123.36 S/. 1,099,123.36
S/. S/. S/.
Saldo (787,039.34) (564,620.36) S/. 276,008.20 336,382.27
S/. S/. S/.
Saldo Acumulado (787,039.34) (1,351,659.69) S/.(1,075,651.50) (739,269.22)
Capital de Trabajo S/. 1,351,659.69
Mayo Junio Julio Agosto

S/. S/. S/. S/.
Ingresos 1,462,895.01 1,517,655.52 1,578,029.59 1,555,914.56
S/. S/. S/. S/.
Egresos 1,099,123.36 1,099,123.36 1,099,123.36 1,099,123.36
S/. S/. S/. S/.
Saldo 363,771.65 418,532.16 478,906.23 456,791.20
S/. S/. S/. S/.
Saldo Acumulado (375,497.58) 43,034.58 521,940.81 978,732.01
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

S/. S/. S/. S/.
Ingresos 1,561,509.89 1,495,879.71 1,506,579.58 1,501,073.03
S/. S/. S/. S/.
Egresos 1,099,123.36 1,099,123.36 1,099,123.36 1,099,123.36
S/. S/. S/. S/.
Saldo 462,386.52 396,756.35 407,456.22 401,949.67
S/. S/. S/. S/.
Saldo Acumulado 1,441,118.53 1,837,874.87 2,245,331.09 2,647,280.76
9.6. EVALUACION DE VIABILIDAD

9.6.1. VAN
VANE: S/51,744,395
VANF: S/24,311,530
9.6.2. TIR
TIRE: 66%
TIRF: 92%
69
9.6.3. PERIODO DE RECUPERO
3 AÑOS
9.7. PLAN DE ACCION

Objetivo Actividad Tarea Responsable Periodo
Alcanzar Mapear el Identificar a Jefe de Finanzas 1 año

un margen entorno de los
neto del intermediaros intermediarios
20% financieros mas rentables
Deudas de Mapear el Identificar a Jefe de Finanzas 1 año

terceros entorno de los
del 40% intermediaros intermediarios
financieros mas rentables
70
Objetivo Tarea Indicador Unidad Evaluación
V A R
Alcanzar Identificar a los Número de Intermediarios 20 10 5

un intermediarios intermediarios encontrados en
margen mas rentables el año
neto del
20%
Deudas Identificar a los Eficacia del área Número de 10 5 2

de intermediarios proyectos
terceros mas rentables realizados
del 40%
71
10. PLAN DE ACCION ESTRATEGICA
INDICADOR TIEMPO
OBJETIVOS ACTIVIDADES INDICADOR RECURSOS RESPONSABLES TAREAS
V A R
Estimar las 1 mes

ventas durante
la promoción
Planificar la 2 semanas
Numero de demanda y
Realizar promociones en preparar
Obtener un total Presupuesto, operaciones
promociones de el año actual / 1.
de ventas 1.1 <1 equipo de Jefe Comercial
ventas Número de 05 Asegurar la 1 mes
mayores a 6.3 marketing
eventuales promociones del cadena logística
millones de
año anterior
soles en los Informar a 2 semanas
próximos 3 años nuestros
clientes sobre
las
promociones
Ventas con la 1. Equipo de Identificar las 2 semanas

nueva política / 1.1 <1 Jefe Financiero posibles
05 finanzas
Ventas alternativas de
72
esperadas con políticas de
antigua política crédito
Evaluar el 2 semanas
impacto sobre
los flujos de las
Cambiar política políticas de
de créditos a crédito
intermediarios
Seleccionar la 1 semana
mejor política
de crédito
Negociar 1 mes
términos con
intermediarios
Realizar una 1 mes

investigación de
Numero de
mercado para
Lograr una promociones en Presupuesto,
Realizar definir las
participación del el semestre equipo de
promociones de promociones de
mercado del actual / Número 1.3 1 <1 marketing, Jefe Comercial
ventas venta de mayor
14% al final del de promociones equipo de
eventuales impacto
quinto año. del semestre ventas
anterior Planear la 2 semanas
producción
para la
73
temporada de
promociones
Informar a 1 mes
nuestros
clientes sobre
las
promociones
Evaluar las 2 semanas

Inversión en alternativas de
Incrementar el
publicidad en el Informes de publicidad
presupuesto
semestre actual / gastos de
destinado a Elegir el tipo de 1 semana
Inversión en >1.3 1 <1 publicidad, Jefe Comercial
publicidad publicidad que
publicidad en el equipo de
enfocadas a genere más
semestre marketing
redes sociales impacto en el
anterior
mercado meta
Diseñar 2 semanas
(Ventas publicidad de
Mantener una conseguidas con Presupuesto información
Realizar 5-
tasa de publicidad - <4 para campañas
publicidad >8% 7 Jefe Comercial Diseñar 2 semanas
crecimiento Ventas % financieras,
efectiva % campaña de
anual del 8% proyectadas)/Ve Equipo de MKT
ntas proyectadas despliegue de
publicidad
74
Negociar 1 semana
precios con los
medios de
comunicación
Diseñar 2 semanas
publicidad de
recordación
Diseñar 2 semanas
campaña de
despliegue de
publicidad
Negociar 1 semana
precios con los
medios de
comunicación
Estudiar 2 semanas
alternativas de
nuevos canales
Presupuesto
Evaluar las 2 semanas
Número de para
Ampliar canales 12 Jefe de alternativas de
nuevos punto de >15 <7 distribución,
de distribución -9 Operaciones nuevos canales
venta por año Equipo de
de distribución
Operaciones
Seleccionar 1 semana
nuevos canales
de distribución
75
Negociar 1 mes
términos de
nuevos canales
de distribución
Estudiar 2 semanas
alternativas de
inversión
Evaluar 2 semanas
financierament
e las propuestas
de inversión
Elegir las 1 semana

Alcanzar un ROI Ejecutar 6- propuesta más
Utilidad Bruta / <3
de 7% al final inversiones >7% 4 Jefe de Finanzas rentable de las
Inversiones %
del 5to año rentables % alternativas
posibles
Monitorear los 1 mes

cambios en el
entorno
Tomar acciones 1 año

correctivas para
alcanzar las
metas de
76
rentabilidad
planeadas
77
11. PLAN DE CONTROL ESTRATEGICA
PERSPECTIVA INDICADOR META SEMÁFORO

OBJETIVO ESTRATEGICO
Titulo UNIDAD Frecuencia Fecha Valor Verde Amarillo Rojo
Incrementar el valor de la
Aumento del EVA % Anual 2023 100% >= 100% 60 - 100% <=60%
compañía
Generar mayor rentabilidad Crecimiento del ROE % Anual 2023 >= 25% 15 - 25% <=15%
25%
01: Financiera
Variacion de ingresos ordinarios/
Incrementar las ventas % Mensual 2023 >= 400% 300 - 400% <=300%
ingresos del primer año 400%
Minimizar el costo financiero CPPC % Anual 2023 <= 10% 10- 20% >=20%
20%
Generar posicionamiento Encuesta Puntaje Trimestral 2023 >= 8 6-8 <=6
8
02: Clientes Incrementar participacion Market share % Anual 2023 >= 30% 20 - 30% <=20%
30%
Brindar un producto de calidad Indice de recomendación neta % Trimestral 2023 >= 50% 40 - 50% <=40%
50%
Asegurar el buen
funcionamiento de la cadena Numero de cuellos de botella Cantidad Mensual 2023 <= 3 4-5 >=5
de suministros 3
03: Procesos Publicitar el producto como
Numero de campañas
internos una alternativa saludable y Cantidad Mensual 2023 >= 2 1 0
publicitarias realizadas
eficaz 2
Asegurar estandares de Numero de productos no
% Mensual 2023 <= 2% 2 - 5% >=5%
calidad conformes/produccion total 2%
Desarrollo del personal Numero de capacitaciones Cantidad Anual 2023 4% >= 4 2-5% <=40%
78
Crear una cultura de
Indicador de cultura
compromiso y trabajo en Puntaje Trimestral 2023 >= 10 7 - 10 <=7
organizacional
equipo 10
Numero de colaboradores
Fomentar un buen clima
04: Aprendizaje y satisfechos/total de % Semestral 2023 >= 80% 70 - 80% <=70%
laboral
crecimiento colaboradores 80%
Contar con la maquinaria y la
Numero de fallos en la maquina Cantidad Anual 2023 <= 5 6 - 10 >=10
infraestructura adecuada 5
Contratar y retener personal Numero de contrataciones
% Anual 2023 >= 85% 20 - 30% <=60%
cualificado exitosas/total de colaboradores 85%
79
12. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
 Con el estudio de mercado se confirma lo que se adelantaba en el análisis de mercado
con respecto al comportamiento del consumidor en cuanto a sus hábitos y
comportamiento.
 El negocio tiene potencial de crecimiento en los próximos años, sin embargo, será difícil
lograr una posición sólida dentro del mercado, pues solo sobresalen, tanto en nivel de
ventas como en recordación, unas cuantas empresas de las 22 que existen en el
mercado.
 Las estrategias de marketing analizadas apuntan a enfocar los esfuerzos en un segmento
que es altamente rentable y aprecia el valor de nuestro producto. No se puede
establecer muchos puntos de diferenciación debido al tipo de producto que es; sin
embargo, las que se plantean están enfocadas a evitar guerra de precios.
 La mezcla de marketing que se plantea para sobrevivir en este mercado está enfocada
a lograr que el producto y la marca sean reconocidos, por lo cual llevar a cabo esto sería
costoso.
 Una correcta de proyección de ventas puede definir la correcta o incorrecta estimación
del proyecto.
 Para poder elaborar cualquier plan funcional, es necesario que estos se encuentren
alineados a lo planteado en el plan estratégico, ya que es el pilar que toda empresa debe
serguir al incursionar en un negocio nuevo.
 Un eficiente costeo permitirá realizar un análisis mas detallado de la viabilidad del
proyecto.
 Por la metodología de costeo que elegimos, y en función a lo preestablecido en el plan
estratégico (liderazgo en costos), permitio alcanzar un costo muy cercano al estimado
en el modelo CANVAS, lo cual es buen indicador de la rentabilidad del negocio.
 Las herramientas de operaciones utilizadas nos permitieron reducir los costos
significativamente, esta acción influyo positivamente en 2 aspectos, el primero, que se
alineo a nuestra estrategia competitiva de liderazgo en costos, y además influyo en gran
manera en la viabilidad del negocio.
 Al identificar los perfiles correctos del personal necesario para llevar a cabo este
proyecto, se determino la cantidad adecuada de personas a conformar el equipo que
llevaría a cabo las actividades.
80
 La administración correcta del personal y sus funciones son determinantes en todos los
controles y seguimientos de los planes funcionales, si estos no fueran los adecuados y
capacitados, simplemente la eficiencia del control se vería mermada.
 En este caso, se elige una estructura organizacional corta debido a que es una empresa
que recién incia y permite una mayor flexibilidad.
 En base a los supuestos planteados, se observa que el VAN es mayor que 0 y que la TIR
es mayor al COK, tanto en el análisis económico como en el fincnaciero, por lo que
concluimos que el proyecto es rentable y viable.
 Dado que el TIR financiero es mayor que el TIR económico se concluye que financiarse
de la manera en la que la establecimos fue una correcta decisión.
81
13. BIBLIOGRAFIA
 Estadísticas macroeconómicas Banco Central de Reserva del Perú.
http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas.html
 Perú: Población 2017. Reporte de Mercado de empresa CPI. Agosto 2017.
http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_poblacion_peru_2017.pdf
 Análisis de cadena de valor. Ayala R., Luis.
http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc081.htm
 Niveles socioeconómicos 2017. Asociación Peruanas de Empresa de Investigación de
Mercado. Agosto 2017. http://www.apeim.com.pe/wp-
content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-NSE-2017.pdf
 Perú está entre los principales proveedores mundiales de frutas. García J., Carlos.
https://www.camaralima.org.pe/repositorioaps/0/0/par/r768_3/comercioexterior_%2
0768.pdf
 Mercadotecnia. Kotler, Philip; Armstrong, Gary. Decimocuarta edición, 2012. Páginas 64
a 520.
 Kotler, Philip. “Dirección de Mercadotecnia”
 EXTRUTECH (2016). Advanced Feature Extrusion Cooking System. Rescatado el 22 de
junio del 2017 de
http://www.extrutechinc.com/downloads/Advanced_Feature_Extrusion_Sys_Lit_Singl
es.pdf
 FOODEXTRUSION (2017). Línea de producción de los alimentos para perros y gatos.
Rescatado el 01 de julio del 2017 de http://foodextrusion.eu/es/l%C3%ADnea-de-
producci%C3%B3n-de-los-alimentos-para-perros-y-gatos#especificaciones-técnicas
 https://elcomercio.pe/economia/peru/marcas-comida-perros-lideran-mercado-local-
228826?foto=1
 https://es.slideshare.net/yasorosa/final-mkt-digital
82
14. ANEXOS
ANEXO 01
ENCUESTA ELABORADA
¿Tienes algún perro en casa?
Si ( ) No ( )
¿Tienes un presupuesto solo para la alimentación de tu perro?
Si ( ) No ( )
Le das comida especial a tu perro (croquetas)?
Si ( ) No ( )
¿Cuánto pagas por kg de comida para tu mascota?
S/. 5- 8 ( ) S/. 8-10 ( ) S/.10 – 12 ( ) Más de 12 ( )
¿Cuál es su marca preferida?
Ricocan ( ) Pedigree ( )
Mimaskot ( ) Otros ( )
Dog chow ( )
¿Por qué elige este producto?
Calidad del producto ( )
Es la líder el mercado ( )
El sabor le gusta a mi mascota ( )
Precio ( )
Es un alimento balanceado ( )
Presentación ( )
Está disponible en todos lados ( )
¿Dónde adquiere el producto?
Supermercados ( ) Bodega cercana ( )
Tiendas mayoristas ( ) Otros ( )
Mercado local ( )
Ahora considere lo siguiente: un alimento para perro elaborado a base de ajenjo, una planta
medicinal, y ya no a base de carne. Este nuevo alimento, además de brindar una alimentación
balanceada para su mascota, tiene un efecto desparasitante y protege la piel de su engreído, y
por no estar hecho a base de carne tiene un menor impacto con el medio ambiente.
83
¿Le parece atractiva esta idea?
Si ( ) No ( )
¿Compraría este producto cuando salga al mercado?
Si ( ) No ( )
¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por este producto?
S/. 5 -7 ( ) S/.7 -9 ( ) S/. 9 -12 ( ) Más de 12 ( )
¿Dónde le gustaría adquirir este producto?
Supermercado ( ) Mercado local ( )
Puesto mayorita ( ) Bodega ( )
Tienda de mascotas ( ) Otros ( )
¿Por qué medio te gustaría enterarte de las novedades de la empresa?
Página web ( ) Televisión ( )
Redes sociales ( ) Correo electrónico ( )
Periódicos ( ) Paneles publicitarios ( )
Radio ( ) Volantes ( )
ANEXO 02
RESULTADOS DE ENCUESTA
Pregunta 01
Pregunta 02
84
Pregunta 03
Pregunta 04
Pregunta 05
85
Pregunta 06
Pregunta 07
Pregunta 08
86
Pregunta 09
Pregunta 10
Pregunta 11
87
Pregunta 12
ANEXO 3. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
88

Sanocan Final 1 2

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

MBA. ING JOSÉ ESPINOZA ESPINOZA

 MURGA QUISPE, MILAGROS YULIETS

DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO

ANÁLISIS DEL ENTORNO

En el microentorno, del análisis con las 5 fuerzas de Porter destaca lo relacionado a la

 Del Plan de Marketing y Ventas, obtuvimos lo siguiente: se atenderá a las familias de

VIABILIDAD DEL NEGOCIO

El presenta trabajo consta de parte de un plan de negocio de una oportunidad identificada en el

El presente documento consta de 6 capítulos que se pueden clasificar en 3 secciones. La primera

En la tercera –y última – sección se detallan los planes funcionales de marketing y ventas,

Por último, en este documento se presentan las correspondientes conclusiones,

El segmento de clientes identificado conocerá el producto a través de páginas web, redes

 Producción del alimento

Asimismo, se espera que el poder adquisitivo de toda la población aumente considerablemente

2.1.1.3. POLÍTICO, LEGAL Y GUBERNAMENTAL

Entonces, el factor tecnológico presentaría oportunidades para el negocio.

2.1.1.5. ECOLÓGICO Y AMBIENTAL

2.1.2. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

2.1.2.1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

2.1.2.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

2.1.2.3. AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES

2.1.2.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

2.1.2.5. RIVALIDAD ENTERE COMPETIDORES

2.2. ANALISIS INTERNO

Esta área de se encargará del posicionamiento de la empresa en la mente de los consumidores

Abarcaran todas las actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución

2.2.1.2. ACTIVIDADES DE APOYO

 Gestión de Recursos Humanos

Es el manejo del personal que interviene indirectamente en la generación de valor para la

Se contará con un sistema CRM y se invertirá en investigación y desarrollo de nuevos productos

Factores Externos Peso Clasificación Puntuación

Aumento del Salario Mínimo Vital 0.08 3 0.24

Necesidad del producto 0.1 4 0.4

Incremento del consumo de alimentos

Productos sustitutos con efectos

Crecimiento de locales de servicios de

Gran variedad de comida para mascotas 0.08 2 0.16

Baja barrera de entrada 0.1 1 0.1

Menores precios de algunos productos 0.05 2 0.1

Competencia consolidada 0.15 1 0.15

Poder de inversión de la competencia 0.1 2 0.2

3.1.2. MATRIZ EFI

Factores Internos Peso Clasificación Puntuación

Poder económico financiero 0.15 3 0.45

Empresa legamente constituida 0.09 3 0.27

Personal directivo competente 0.12 4 0.48

Proceso productivo de calidad 0.15 3 0.45

Curva de aprendizaje de operarios 0.13 2 0.26

Posicionamiento del producto 0.13 1 0.13

Poca variedad de productos 0.09 2 0.18

Poca experiencia en el rubro 0.14 2 0.28

Total 1.00 2.5

3.2. FORTALEZAS Y DEBILIDADES

F2: Empresa legamente constituida

F3: Personal directivo competente

F4: Proceso productivo de calidad

D2: Posicionamiento del producto

D3: Poca variedad de productos

D4: Poca experiencia en el rubro

O2: Necesidad del producto

O3: Incremento del consumo de alimentos saludables