3.

ANÁLISIS
The Fashion Channel (TFC) es un canal de televisión por cable y el único que se
dedicaba a tratar temas de moda.
3.1 Análisis estratégico del entorno
A continuación desarrollaremos el entorno mediante dos herramientas:
 Análisis PEST
 Factores económicos: TFC gastaría más de 25 millones de dólares en
publicidad, promoción y relaciones públicas, lo cual representaría un
aumento de 15 millones de dólares con relación al gasto de 2006.
 Factores sociales: The Fashion Channel estaba dirigido a todo tipo de
público, sin embargo las mujeres de 35 y 54 años eran sus mayores
espectadoras. El canal televisivo marcaba una tendencia en la moda.
 Factores tecnológicos: la publicidad aumentaría en TFC gracias a una
especialista experimentada en temas de marketing y posicionamiento de
la marca.
 Análisis bajo las cinco fuerzas de Porter:
 Poder de negociación de los compradores o clientes: uno de los
objetivos de TFC es aumentar el precio de los anuncios emitidos en su
canal. Al aparecer Lifetime y CNN, con mayores índices de audiencia y
segmentos específicos, las distintas marcas valorarían si es beneficiable
seguir emitiendo sus anuncios en TFC. Por esta razón, los clientes tienen el
poder de no ceñirse al aumento por anuncio que presentaba ya que estas
compañías o marcas tienen más opciones de canales de televisión
dedicados a la misma industria, es decir, la moda y además cada uno
dirigido a un segmento especifico.
 Poder de negociación de los proveedores: TFC era un canal que
estaba incluido en el paquete básico de cable, pero para poder seguir
dentro que este grupo debía llegar a un índice de audiencia establecido
por dicha empresa, de no ser así se arriesgaba a ser ofertado en paquetes
menos atractivos y con un menor número de espectadores lo que causaría
que su público televidente disminuya aún más.
 Amenaza de nuevos competidores entrantes: TFC era el canal
pionero dedicado únicamente a la moda. Por ello, era un mercado casi
nuevo, por lo cual sería complicado ingresar a este. Sin embargo, al tener
tanta acogida en los hogares, Lifetime y CNN eran canales ya constituidos
que al ver que TFC tenía gran audiencia, sacaron bloques de programas
sobre moda. Esto significa que TFC no solo debía preocuparse por ganar
ingresos mediante anuncios, sino también seguir manteniendo el liderazgo
como canal pionero frente a estos dos canales e invertir en marketing y
publicidad para lograr su fin.
 Amenaza de productos sustitutos: Al ser programas de TV, sustituirlos
es tan sencillo como cambiar de canal.
 Rivalidad entre competidores: Lifetime y CNN con sus nuevos bloques
sobre moda estaban consiguiendo altos índices de audiencia aún mayores
que los de TFC. CNN comenzó por realizar programas de moda
únicamente dirigidos a un público masculino con lo cual gano un 45% de
aprobación y audiencia en hombres a diferencia de Lifetime (37%) y TFC
(39%); mientras que Lifetime ganaba posicionamiento frente a un público
femenino más joven de
18 a 34 años con una audiencia de 43% frente a CNN (27%) y TFC (33%).

3.2 Modelo de negocio y estrategia de marketing

  Cadena de valor:
The Fashion Channel se posiciono fuertemente en el mercado gracias a que es el
único canal dedicado a la moda por completo. Lo cual, la diferenciaba del resto
de canales con pequeños bloques dedicados a la moda. TFC brindaba a sus
televidentes moda, tendencias, y estilos de vida las 24 horas del día, esto trae
como consecuencia a favor de la empresa que las persona vincularan
automáticamente el canal con la moda.

3.3 Ventaja competitiva y estrategia de marketing

 Ventaja competitiva (Porter)
 Liderazgo por costos: En el caso de los ingresos publicitarios, TFC al tener
programación las 24 horas al día tenía un total de 2016 minutos por
semana motivo por el cual su ingreso por anuncios era mayor al de
cualquier canal de competencia.
 Diferenciación: The Fashion Channel, era el único canal por cable dedicado
netamente a la moda con programas que se emitían todos los días la
semana durante las 24 horas. Lo cual era una opción atractiva para las
compañías dedicadas a la moda.
 Enfoque: El canal no se dirigía a un sector en especial. La idea de uno de
los fundadores, Jared Thomas, creía que lo mejor sería dirigirse al grupo
más amplio posible enfocándose más que nada en el nivel de audiencia

3.4Análisis estratégico de la cartera de productos (BCG)

Para ganar posicionamiento TFC tenía como idea segmentar a las mujeres que eran
o podrían ser televidentes:

“FASHIONISTAS” “SITUACIONALISTAS”
Tasa de
Presentan gran crecimiento, Tienen buen crecimiento
crecimiento
ya que cada de
Alto vez hay más ya que les interesa la
la industria
personas o
dedicadas a la moda. La consideran
mercado
moda. Tienen una gran para situaciones
participación en el
específicas.
mercado, el 61% son
mujeres. Y 50% de entre
18-34 años

“PLANIFICADORES
Bajo Y “BÁSICOS”
COMPRADORES” No tienen casi nada de
Tienen una alta participación, ya que no
participación en el disfrutan comprando ni
mercado, para ellos la les parece importante la
moda es práctica e Fuerte Debil
moda.
interesante. El 53% son
Participación relativa
mujeres. Y el 25% de 18 a
34 años. de la empresa en el
mercado
4. DIASNÓSTICO DE LA SITUACION (FODA)

 Fortalezas:
 TFC era el único canal dedicado completamente a la moda.
 Era uno de los canales especializados más disponibles.
 Debido a la emisión por cable llegaba a los casi 80 millones de hogares en
USA.
 Mantenía un aceptable índice de audiencia general.
  Oportunidades:
 Mantenía un aceptable índice de audiencia general.
 Los programas de TFC se emitían los 7 días de la semana las 24 horas del
día.
 TFC era el canal preferido de mujeres entre 34-54 años.

 Debilidades:
 TFC no contaba con una información detallada acerca de sus
espectadores.
 No empleaba ninguna estrategia de segmentación, de posicionamiento o
de marca.
 CNN y Lifetime incluyeron programas de moda en sus parrillas.

 Amenazas:
 Los anunciantes estaban más interesados en comprar índices de audiencia
y perfiles demográficos antes que programas con temas específicos.
 CNN gracias a sus programas dirigidos al público masculino, ganaba
mayor audiencia con ellos, es decir en este segmento desplazaba a TFC.
 Lifetime le arrebataba anuncios porque atraía a un público femenino más
joven.
 Los canales se evaluaban cada vez más por su capacidad para dirigirse a
grupos objetivos específicos.

5. OBJETIVOS DE MARKETING

5.1 Objetivos cualitativos

En los años 90, gracias a la participación en ferias comerciales más importantes del
mundo y su solicitud por prestigiosas instituciones de la universidad, la audiencia de
video-revista aumentó
Jared Thomas, consejero delegado, anunció planeamientos que había realizado para el
incremento de TFC (The Fashion Channel) respecto a la publicidad. Además, contratar a
una persona especializada en el área de marketing para el desarrollo de nuevos
programas y la construcción de una marca que apoye el crecimiento continuo de este
canal.
La vicepresidenta senior de marketing, Dana Wheeler ideó nuevas estrategias de
segmentación en el cual podría aplicar todas las herramientas de marketing. Por
ejemplo, publicidad tradicional, relaciones públicas, internet y promociones con el fin
de llegar a sus consumidores con un posicionamiento
Decidieron aumentar el interés, conocimiento y valor percibido por parte del
consumidor mediante herramientas de marketing, debido a que Lifetime y CNN se
encontraban por encima de The Fashion Channel, según encuestas realizadas por
Alpha.

5.2. Objetivos cuantitativos

Los ingresos y beneficios habían crecido por encima de la media del sector desde casi
sus inicios. Se preveía que los ingresos del 2006 fueran de 310.6 millones de dólares,
esto significaría otro sólido aumento.

Frazier, vicepresidente senior de ventas de publicidad, había advertido que TFC podría
tener que disminuir el precio de cada anuncio en un 10% o más, si no se producían
algunos cambios en el rendimiento del canal al año próximo 2006: los anunciantes de
productos de consumo de Estados Unidos habían gastado casi 20.000 millones de
dólares en la compra de anuncios en canales de cable como TFC. Wheeler creía
necesario invertir en una nueva programación para atraer y retener un segmento
 exclusivo de fashionistas que se encontraban en el segmento de mujeres con un 15%.
Se estimaba que gastaría 15 millones de dólares adicionales al año en programación
bajo este escenario.

El coste de operaciones se encontraba con el 3% anual con inflación, alrededor de los

70.000.000, que a su vez, con el mismo porcentaje estaba las comisiones ventas de
publicidad con 6.918.91, siendo este el ingreso por ventas publicitarias.

6. ESTRATEGIAS
 Matriz Ansof

Penetración de mercado Desarrollo de mercado

TFC decidió invertir más en marketing Realizaron una nueva segmentación
sin cambiar la estructura del canal enfocada a las mujeres de 18-34 años
y así lograr un aumento en su índice
de audiencia del 20%

Desarrollo de producto Diversificación

No se realizaron nuevas actividades TFC se mantuvo en el mercado de la
aparte del canal y aumento de moda y no expandieron mas aparte
marketing de las revistas y canales que tenía

 Segmentación
En el 2006, iba dirigido a todos los hombres y mujeres de entre 18 – 34 años de
edad. Para ese entonces si ellos lograban aumentar su audiencia de grupos
demográficos altamente valorados, el canal podría aumentar sus ingresos
publicitarios. Luego de un estudio de mercado, se determinó que debían
enfocarse mucho más en las mujeres de jóvenes. Además dentro de ese grupo,
se encontraba un 15% de fashionistas en el que debía enfocarse su
segmentación.

 Posicionamiento
TFC había disminuido su audiencia en comparación con Lifetime y CNN ya que se
encontraban con mayores porcentajes según estudios realizados por Alpha,
respecto a conocimiento y valor percibido.
 Fidelización
El canal The Fashion Channel tenía temor de cambiar de estrategias debido a perder
la fidelización de sus clientes por tratar de dirigirse a otros segmentos que quizá no
le agraden a los clientes fijos.

 Marketing mix
 Plaza:
 Precio:
 Promoción:
 Producto: