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Heijunka: Nivelamento da Produção

 Heijunka significa equalizar o mix e volume de


produção ao longo de um dia, uma semana e
um mês.

 É um esforço para adequar a sequência de


produção diária a demanda real por modelos
mistos encontrada nos distribuidores
 É consistente com o ideal da produção contra-
pedido
Produção Desnivelada
Sobre-carga!!!
Se a retirada de peças é desnivelada,
ocorrerá desbalanceamento entre os
A A A
A
processos.
A A

B
Ociosidade!!! A A A A
B
A

C C
Produção Nivelada

O nivelamento distribui a carga de


trabalho equilibradamente entre os
A processos de fabricação
A

B B C A B
A

C
Produção Mista
PADRONIZAÇÃO DE
OPERAÇÕES
Trabalho Padrão
O quê é?
 Formalização e padronização de todo trabalho
necessário

Objetivo
 Reduzir variabilidade, melhorar produtividade e
qualidade pela eliminação de todas as perdas

Por que?
Reduz variabilidade do processo
Envolvimento dos funcionários
Treinamento
Melhoria contínua
Etapas para Padronizar Operações

a) Determinação do takt time

b) Determinação do tempo de ciclo

c) Determinação da rotina de operações padrão

d) Preparação da folha de operações


padronizadas
a) Determinação do Takt Time

 Takt Time é o tempo no qual uma unidade do


produto deve ser produzida.
 É o ritmo necessário para atender a demanda

Descontar paradas programadas

Takt Time = Tempo efetivo de operação diária


Volume da produção diária requerida
Controle visual do takt time
Takt Time

 Se a demanda aumenta o Takt Time diminui


 É provável que cada operador passe a executar
menos operações

 Se a demanda diminui ocorre o inverso

 Logo, a multifuncionalidade é essencial


Takt Time
 A alteração do takt time, com a decorrente
redefinição das rotinas de operação, não é
trivial, repercutindo em toda a fábrica

 Por isso a importância de nivelar a demanda e a


produção

 Implica em redistribuição das cargas de


trabalho (refazer o balanceamento)
b) Tempo de Ciclo (Tc)

 O Tc está associado à função operação

 Quando analisada uma operação isolada, o Tc


é o tempo entre o início e término da operação
no posto

 É o tempo que consta nos roteiros de produção


dos sistemas de PCP
Tempo de Ciclo
 O tempo de ciclo deve ser determinado em cada operação
e para cada diferente peça. É dado por:
tempo de operação manual + tempo de processamento na
máquina

 A capacidade de produção é calculada por:


N= T__
C+m

onde:
N = capacidade de produção em termos de unidades produzidas
C = tempo de ciclo por unidade
m = tempo de setup por unidade
T = tempo disponível de operação total
Tc para uma Linha ou Célula
 A cada configuração da linha cabe um único
Tc

A B C D
Tc = 2 min Tc = 2,5 min Tc = 3 min Tc = 1 min
Tc para uma Linha ou Célula
 O Tc da linha ou célula é o tempo das
operações na máquina/posto mais lento

 É o ritmo máximo possível mantidas as condições


atuais

 No exemplo, para um operário alocado a cada


máquina/posto, não é possível produzir mais de
20 peças por hora
Takt Time e Tempo de Ciclo
 Exemplo 1:

 Demanda de 120 un/dia

 Takt time = 4 min/un (480/120)

 Takt Time > Tc


 Agrupar tarefas C e D ou reduzir jornada diária
Takt Time e Tempo de Ciclo
 Exemplo 2:
 Demanda de 240 un/dia
 Takt time = 2 min/un (480/240)

 Takt Time < Tc

 O ritmo necessário para atender a demanda


não pode ser atingido
Takt Time e Tempo de Ciclo
 Se a capacidade não for suficiente, identificar
operação gargalo e concentrar na sua
melhoria

 A imposição de um takt time menor serve para


destacar os gargalos

 Aumentos significativos na demanda podem


implicar na compra de novos equipamentos e
contratação de funcionários
c) Rotina de Operações Padrão

 É a seqüência de ações que cada


trabalhador deve executar num determinado
tempo de ciclo.
 Base para treinamentos

 Orienta o operador em que ordem apanhar a


peça, colocá-la na máquina, retirá-la e também
a seqüência de operações em um determinado
Tc.
1- TN201 2- FU502 3- FR101 4- BC221

MP

PA

8- RT100 7- BC225 6- FR109 5- RQ503


Rotina de Operações Padrão

ociosidade de
máquina
Preparação da ROP

 O Takt Time é marcado com uma linha


vermelha na posição correspondente

 O número de operações que um trabalhador


pode executar deve ser pré-determinado

 O tempo para deslocamento entre as


máquinas deve ser medido e considerado
Preparação da ROP

 A ordem dos processos não é


necessariamente a mesma da rotina de
operações

 A rotina deve ser completada até o início do


próximo ciclo de operações (linha vermelha)

 O tempo com deslocamentos é


representado por uma linha tortuosa.
d) Folha de Operações Padrão

 São diagramas do layout dos equipamentos, mais


os seguintes dados
dados::

 Takt Time

 Quantidade padrão de material em processamento

 Tempo de Ciclo

 Pontos de verificação e teste do produto

 Pontos de atenção quanto à segurança


Folha de Operações Padrão
O Controle Visual e as Operações
Padrão

 Orienta o operador, de forma que ele mantenha a


sua rotina de operações

 Ajuda o supervisor a verificar se os operadores


estão realmente seguindo as operações padrão

 Ajuda a gerência a avaliar a habilidade do


supervisor em implementar melhorias contínuas
nas operações.
Sustentar o Trabalho Padrão
 Trabalho Padrão será aderido apenas se o time
comprar a idéia

 O time de supervisores deve periodicamente auditar a


documentação de Trabalho Padrão

 Encontrar causas raizes quando irregularidades


ocorrerem

 O Trabalho Padrão deve ser demonstrado para os


operadores
Exemplo Hipotético
de
Padronização das
Operações
1- Análise do Produto
50 25

25

10 5X5 25

5
15 X 3

Nome da Peça: Alavanca de Acionamento


Número da Peça: 23456-78901
Número do Desenho: 5007
2- Análise da Alocação Atual
1- TN201 2- FU502 3- FR101 4- BC221

MP

PA

8- RT100 7- BC225 6- FR109 5- RQ503


3 - Análise do Roteiro de Produção

Máquina Função
1 Torno Tornear (Ø10 mm)
2 Furadeira Furar (Ø5mm)
3 Fresa Fresar o rebaixo - (15 X 3 mm)
4 Bancada Tirar as rebarbas da fresa
5 Rosqueadora Rosquear Ø5mm
6 Fresa Abrir o canal - 5 X 5 mm
7 Bancada Tirar as rebarbas do canal
8 Retífica Retificar a peça - (os Ø10mm)
4 - Cálculo do Takt Time

 Tempo Efetivo de Produção Diária = 8 h/dia = 480


min/dia = 28.800 s/dia

 Demanda diária necessária = 285 peças/dia

Takt Tempo efetivo de op. diária 28.800 s/dia


= =
Time
Prod. diária necessária 285 pç/dia

Takt
= 101 s/peça
Time
5 - Determinando a Capacidade de
Produção da Célula/Linha
1°. Calcular Produção Máxima em cada
máquina/operação. Para TN201, p.ex.:
N= T = 28.800” = 317,88 pçs.
C+m 90” + 0,60”

2°. Identificar Máquina Gargalo:


 Torno TN201
Produção
= 318 peças/dia
Máxima
Nova / Rev Pag 1 de 1

Líder Operador Tabela de Capacidade No. Pç. 2345678901 Nome Linha


de Produção por Nome Alavanca de Até Peças
Quant. 285
Processo Pç. acionamento
necess./dia

O Descrição No. Máquina Tempo Base Capac


Troca de Ferramenta Obs.:
r Operação Proces Tempo Indic
d Tempo Tempo Tempo Peças/ Tempo Tempo (pçs.) MAN ............
e Oper. Proc. Total/ Setup setup setup/ AUTO ..........
m Manual Máq. Pç. peça CAM ............

1 Tornear TN201 50” 40” 90” 100 60” 0.60” 318


2 Furar FU502 25” 32” 57” 150 80” 0.53” 501
3 Fresar rebaixo FR101 32” 28” 60” 300 30” 0.10” 479 Descrição
4 Tirar rebarbas BC221 15” 18” 33” 50 40” 0.80” 852
5 Rosquear RQ503 20” 16” 36” 200 60” 0.30” 793
6 Fresar rasgo FR109 32” 22” 54” 300 30” 0.10” 532
7 Tirar rebarbas BC225 15” 21” 36” 50 40” 0.80” 782
8 Retificar RT100 50” 40” 90” 300 100” 0.33” 319

Total 239”
Nota - revise os tempos sempre que o tempo for reduzido por
kaizen e anote o motivo p/ os novos tempos na col OBS.
6- Determinando as Operações
Padronizadas

 Prepara-se a Rotina de Operação Padrão para


cada operador, de forma a identificar a carga de
trabalho de cada um.

 Ver exemplo do “Operador n°°. 1” (próximo slide)


No Operador: 1
Mod.No Alav.Acion. Folha de Rotina de Data/Prep. Quota/Turno 285 Op.Manual
Op.Maq.
Seq.No Tornear 10mm Operação Padrão Grupo Takt Time 101”
Caminhando

Pas Tempo Tempo de Operação (seg.)


Descrição da Operação
No.
Man. Aut Desl.
1 Pegar mat.prima na caixa 2” -
2 Colocar mat.prima no torno 18” - -
3 Ajustar o torno 10” - -
4 Tornear a peça - 40” -
5 Tirar a peça torneada 20” - -

Totais 50” 40”


Gráfico de Carga por Operador
Takt Time = 101 s

100

80

60

40

20

0
1 2 3 4 5 6 7 8
Gráfico de carga por operador
7- Determinando a Quantidade Padrão de
Material em Processo

Quantidade mínima = 1 peça em cada posto

8- Preparação da Folha de Operações


Padronizadas
FOLHA PADRÃO DE TRABALHO Dt. Prepar. ou Revisão:
Nome do Processo
Num. do Modelo Escopo de De Chefe Sec. Supervis.
Operações
Nome do Modelo Até

1- TN201 2- FU502 3- FR101 4- BC221

MP

PA

8- RT100 7- BC225 6- FR109 5- RQ503

Inspeção Segurança Estoque (WIP) # padrão peç Takt Time No.Op


101” 8
Balanceamento da Mão-
Mão-de
de--Obra
Σ Tempo Operação Manual = 239 s

Número Mínimo de Operadores =


tempo de operação manual / takt time

Número Mínimo de Operadores = 239/101 = 2,37 ≈ 3


operadores
Dt. Prepar. ou Revisão:
Nome do Processo
Alocação: Alternativa 1
Num. do Modelo Escopo de De Chefe Sec. Supervis.
Operações
Nome do Modelo Até

1- TN201 2- FU502 3- FR101

4- BC221
MP

PA
5- RQ503

8- RT100 7- BC225 6- FR109

Inspeção Segurança Estoque (WIP) # padrão peç Takt Time No.Op


101” 3
Gráfico de Carga: Alternativa 1
Takt Time = 101 s

120

100

80

60

40

20

0
1 2 3
Dt. Prepar. ou Revisão:
Nome do Processo
Alocação: Alternativa 2
Num. do Modelo Escopo de De Chefe Sec. Supervis.
Operações
Nome do Modelo Até

1- TN201 2- FU502 3- FR101

4- BC221
MP

PA
5- RQ503

8- RT100 7- BC225 6- FR109

Inspeção Segurança Estoque (WIP) # padrão peç Takt Time No.Op


101” 3
Gráfico de Carga: Alternativa 2
Takt Time = 101 s

120

100

80

60

40

20

0
1 2 3
Tempo de Ciclo Meta
= takt time x eficiência meta (OEE meta)

 Uma distância significativa entre o takt time e o


tempo de ciclo indica a existência de problemas
de produção que causam paradas não
planejadas

 Quando você compensa os problemas de


produção colocando o tempo de ciclo muito
mais rápido que o takt time, o incentivo para
resolver esses problemas desaparece
Target
Manual Walk
Part No.: Cell:: 4444 Oper. Standard Work Volume Cycle Takt Time
Auto Wait
Part Name: Date: A Combination Table 1840 28.6" 30"
Manual Auto Wait Red Vertical Line Takt Time; Long Vertical Black Line Target Cycle Time; Short Vertical Black Line Actual Cycle Time
No. Process Name Time Time Time Walk 5 10 15 20 25 30
Time
1 Carga/Descarga Prensa 1" 26" 6"
1"
2 Cortar Tarugo 3"
2"
3 Rebarbar Tarugo 3"
2"
4 Marcar Tarugo com Fita 2"
2"
5 Medir Tarugo 3"
2"

Totals 12 26 6 Actual Cycle Time =27"


9
Impactos humanos da produção
enxuta
 Multifuncionalidade é pré-requisito para o sucesso
deste sistema

 Maiores responsabilidades aos trabalhadores

 Continuamente motivados a darem sugestões de


melhorias

 O trabalhador é solicitado a pensar sobre suas


atividades, a reduzir perdas continuamente
Impactos humanos
 Trabalhador sofre forte pressão para inovar

 Rompe o paradigma taylorista de que que


gerência pensa e trabalhadores executam

 São atribuídos a elementos chaves da PE, como


fluxo contínuo de produção e baixos estoques
intermediários, o aumento de estresse nos
trabalhadores
Impactos humanos
 A PE já foi definida como o “gerenciamento
pelo stress”

 Normalmente, são demonstrados efeitos


positivos e negativos da PE

 Também é enfatizada a importância da


participação dos trabalhadores no processo
de implantação da PE para minimizar os
impactos negativos
Impactos humanos
 A fixação dos tempos de ciclo e a rígida
padronização podem resultar na perda da
autonomia individual

 As demandas sobre os trabalhadores são


compatíveis com suas capacidades físicas,
cognitivas e emocionais, garantindo ganhos de
produtividade, qualidade e segurança?
Estudo de caso realizado pelo
LOPP / UFRGS

 Realizado em uma fábrica de máquinas


agrícolas (tratores e colheitadeiras)

 A empresa começou no ano de 2001 um


processo de remodelagem da sua unidade
industrial
Aspectos negativos

 Sem muito conhecimento do que realmente


significa o sistema produtivo da empresa

 Sentem que a maior dificuldade é a mudança


de velhos hábitos

 Consideram que as auditorias internas são


muito rígidas

 Se sentem mais cobrados


Aspectos positivos
 Maior oportunidade de participação nas melhorias

 Mais trabalho em equipe

 O material chega para o funcionário de forma mais


ordenada e na quantidade certa

 Organização e limpeza estão muito melhores

 Se sentem mais seguros ao trabalhar

 Mais fácil de trabalhar

 Acreditam que possuem mais responsabilidades


Resultados

Condições atuais de trabalho Funcionários Montagem

Procedimentos de organização e limpeza 11,50

Ter que saber executar as atividades 11,44

O arranjo físico (leiaute) do seu posto de trabalho 10,96

Com o seu grupo de CCQ 10,80

Tempo disponível para executar suas tarefas 9,61

O ritmo em que você trabalha 9,50

Treinamento recebido para saber executar suas atividades 9,35

O tempo para pausa, ir ao banheiro, etc. 9,11

Critérios de premiação para os grupos de CCQ 8,72

A documentação 8,61

A quantidade de padrões e normas a seguir 8,59

Tipos de prêmios recebidos pelos grupos de CCQ 8,27

0 7,5 15
0 (para insatisfeito) até 15 (para satisfeito)
Sistema sócio-técnico
Origens do modelo sociotécnico

Minas de Carvão
Durham/Inglaterra 1949

Método tradicional
Método da Long Wall
Método Composite Long Wall (Neo artesanal)
Tavistock Institute of Human Relations

 Emery e Trist (1960) concluíram que o modelo


poderia ser transposto para outros sistemas

 A chave é selecionar um sistema de trabalho


compatível com as características da mão-de-obra
(socio), com o ambiente externo e, então, usar a
tecnologia disponível (técnico)
Tavistock Institute of Human Relations
4 subsistemas de um sistema sócio-técnico:

 Tecnológico (automação, tecnologias de produção)

 Humano (treinamento, características demográficas,


especialização)

 Ambiente externo (socioeconômico, educacional,


político, cultural, legal)

 Projeto do trabalho (organização do trabalho,


planejamento, layout)
Escola sociotécnica
e a preocupação com o cliente
interno
 Ergonomia considerada no seu sentido mais amplo,
incluindo organização do trabalho e qualidade de
vida no trabalho

 Ênfase na organização como um todo, como um


sistema

 Trabalho em times

 Produção por metas


Design da produção sociotécnica
 Produtos em menor escala mais qualidade em
detrimento do preço para um mercado com
mais dinheiro e muito exigente, principalmente
com questões sociais, de ergonomia,
segurança
A experiência sócio-técnica da
Volvo
Volvismo: experiência em Udevalla e
Kalmar

 Fábricas suecas nas décadas de 70 e 80

Tentativa de criar uma fábrica equilibrando os sistemas


social e técnico

Mão-de-obra jovem, bem formada e motivada

 Ação conjunta de sindicatos, universidades e da


própria Volvo
Condições propostas pelo sindicato
 A montagem deve ser feita em estações fixas

 Sem cadenciamento, cada trabalhador controlará seu


próprio ritmo

 Ciclos de trabalho de pelo menos 20 minutos em


Udevalla (contra 2 min nas fábricas alemãs da Volvo)

 Trabalho de supervisão incorporado à rotina do


trabalhador (ou seu grupo): logística, qualidade,
preparação de ferramentas, formação de novos
operários e chefia de equipe
Volvo anos 90 – segurança do
cliente externo e interno
Operação de Udevalla
 Grupos de nove membros

 Oito montadores e um encarregado de abastecimento de


materiais
 40% da mão-de-obra era feminina na montagem

 Cada funcionário escolhia sua tarefa conforme sua aptidão

 Todos deveriam conhecer pelo menos um quarto das


tarefas de montagem de um carro

 Revezamento e substituições decididos pelo próprio grupo


Operação de Udevalla
 Cada grupo tinha seu ouvidor (ombudsman), e este era
rotativo
 Um operário se encarrega de lavar a roupa de trabalho dos
demais. No vestiário havia uma máquina para este fim

 Duas condições para evitar a alienação do trabalho:

 Auto-organização do trabalho

 O trabalho gerava um produto reconhecível pelos


trabalhadores como o sentido e a finalidade de sua própria
atividade
Fábrica de motores da Volvo
(Skovderken)

Corredores para circulação Jardins e janelas Módulos


de pessoas e materiais com vista para equipes
Fechamento definitivo de Udevalla

 Em 1993, Udevalla foi fechada juntamente com Kalmar

 Permaneceram operacionais as fábricas de Gent


(Bélgica) e Gothemburg (Suécia)

 A fábrica de Udevalla possuía índices de qualidade e


produtividade melhores que as demais da Volvo

 Porque o fechamento??
Justificativas para o fechamento
 A Volvo oficialmente apenas divulgou que a decisão pelos
fechamentos foi baseada nas necessidades de redução de custos
e capacidade

A força sindical em Gothemburg era mais forte, pois é o berço da


empresa, ficando portanto mais fácil fechar Udevalla e Kalmar

 Custos de demissão, provavelmente mais baixos em Udevalla

 Aparentemente a Volvo cogitava ser comprada pela Renault

 Renault adota o STP com sucesso na Europa.


Justificativas para o fechamento
 A Volvo possuía uma dupla liderança (tradicionalistas e
inovadores) interna e saiu do seu negócio chave, carros, para
investir em alimentos e produtos farmacêuticos

 A venda de carros grandes caíra em 30% entre 1989 e 1992

 Devido à melhor formação educacional os funcionários de


Udevalla eram melhor preparados para contrapor a empresa

 O sistema sem burocracia e supervisão de Udevalla era


incompreensível para muitos; pensavam que seria muito caro
estender o sistema para toda a empresa