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ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Unidade II
6 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO E DEFINIÇÃO
DE CLIENTES-ALVO

Objetivo

Ao final deste módulo, você estará capacitado a compreender


o sentido, o uso e a importância da segmentação de mercado.

Síntese

5 A segmentação de mercados e suas muitas formas e variáveis


auxiliam as organizações no processo de identificação de seus
clientes, alocando-os em grupos semelhantes e homogêneos
sobre os quais as campanhas e medidas estratégicas tendem a
surtir melhores resultados.

6.1 A segmentação de mercado

10 O conceito de segmentação de mercado, uma das ferramentas


mais importantes do marketing, projetou-se no meio acadêmico
e gerencial a partir da segunda metade do século passado, quando
surgiram os trabalhos de Wendell Smith (1956) e Engel, Fiorillo e
Cayley (1972). Seu objetivo era claro: diante da impossibilidade
15 de atingir todos os consumidores, em consequência da
heterogeneidade de necessidades, valores, dispersão geográfica,
gênero ou padrões culturais, as organizações direcionaram
seus esforços para grupos específicos de consumo. Por meio
dessa filosofia empresarial, fragmenta-se o mercado total em
20 inúmeros micromercados, cada qual englobando consumidores
com particularidades que os tornam semelhantes em atitudes,

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Unidade II

comportamentos, valores, localização, etnia, sexo, uso e emprego


dos produtos (Parente, 2003, p. 234).

No Brasil, o assunto foi abordado pela primeira vez em


1972, por meio de uma tese de doutorado de Geraldo L. Toledo,
5 da Universidade de São Paulo. A partir daí, as atenções para
a segmentação aumentaram significativa e velozmente. Em
1991, foi definitivamente incorporada nas opções estratégicas
brasileiras por meio da obra de Richers e Lima (Segmentação:
opções estratégicas para o mercado brasileiro).

10 Portanto, para Churchill Jr. e Peter (2000, p.207), a estratégia


de segmentação consiste na utilização do marketing diferenciado,
isto é, no uso de ações de marketing projetadas especificamente
para cada grupo de clientes identificados.

Um exemplo de segmentação:

“Durante os anos 80, a American Express tentou crescer


com aquisições, passando a oferecer vários tipos de serviços
financeiros. A Amex aumentou de tamanho, mas os lucros
diminuíram e seu valor de mercado caiu mais de 50%
entre 1987 e 1991. No início dos anos 90, um novo time de
executivos comandado por Harvey Golub e Ken Chenault
passou a segmentar e a subsegmentar continuamente seus
clientes em grupos cada vez menores e, a partir daí, criou
tipos diferentes de cartão e programas de fidelidade para
cada um desses grupos, como cartões para professores, para
executivos em viagens, para grandes ou pequenas empresas,
entre outros. Eles dobraram o tamanho da companhia por
meio de uma estratégia que envolve basicamente dois
pontos: segmentação de mercado e foco na venda de serviços
mais sofisticados, com a meta de aumentar o valor médio de
venda por cliente. A American Express repetiu essa fórmula
por cerca de oito anos. Nesse período cresceu muito mais do
que a média do seu mercado” (Zook, 2004, p. 80).

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Quando a organização adota a perspectiva do marketing


de segmento, decide atender grupos de clientes que têm entre
si algumas características em comum, com produtos e serviços
dirigidos a esses públicos. Boa parte das empresas, atualmente,
5 investe elevadas somas para identificar esses grupos e suas
preferências, para elaborar produtos que agradem à média dos
clientes (Betanho, 2006).

6.2 Significado de segmentação de mercado

No livro Gestão de marketing, de autoria dos professores do


Departamento de Mercadologia da FGV-EAESP e convidados, o
10 capítulo 2, de autoria do professor Sergio Roberto Dias, trata de
“Análise de mercado”. A maior parte desse capítulo é destinada
ao estudo do tema segmentação de mercado. Sem dúvida, é
mais uma importante fonte de pesquisa.

Na abordagem de Dias (2003),

15 se você está pensando em desenvolver seu próprio


negócio, ou em lançar um novo produto no
mercado, ou, ainda, se foi recentemente contratado
para responsabilizar-se pelo marketing de alguma
empresa, então, uma das perguntas que deverá fazer
20 a si mesmo é:

• A quem interessa esse produto?


• Quem pode interessar-se em receber esse benefício
que meu produto (ou serviço) oferece?
• Quem é o meu cliente?

25 Além dessas questões, algumas outras podem


contribuir para o mesmo entendimento, para sabermos
um pouco mais sobre os clientes:

• Qual é o perfil do meu cliente potencial?

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Unidade II

• Que tipo de pessoa e de consumidor ele é?


• Quais são seus hábitos de compra?
• Qual seu estilo de vida?

Esse é o ambiente da segmentação de mercado.


5 Então, como o definir (segmentação de mercado)?
O autor Art Weinstein, em seu livro “Segmentação
de Mercado”, define segmentação de mercado
como “o processo de dividir mercados em grupos
de consumidores potenciais, com necessidades e/ou
10 características semelhantes e que provavelmente
terão comportamentos de compras semelhantes”
(Weinstein apud Dias, 2003, p.18).

Para Churchill Jr. e Peter, “segmentação de mercado é o


processo de dividir um mercado em grupos de compradores
15 potenciais, com necessidades, desejos, percepções de valores ou
comportamentos de compra semelhantes” (2000, p. 204).

É importante lembrar que os profissionais de marketing


não criam segmentos; sua tarefa é identificá-los e decidir em
quais vão concentrar-se (Kotler; Keller 2006, p. 237). A aplicação
20 prática dessa segmentação requer competente visão estratégica
no contexto (perfil) da organização.

6.3 Formas ou critérios para a segmentação

O quadro a seguir, extraído da obra de Dias (2003), resume


forma e critérios de segmentação de mercado:

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É o processo de identificar segmentos de mercado


Segmentação com base nas características da população (faixa
demográfica etária, sexo, estado civil, entre outros).

É o processo de identificar segmentos de mercado


Segmentação com base nas características sociais e econômicas
socioeconômica da população, como renda, posse de bens,
escolaridade, classe social e ocupação profissional.
É o processo de identificar segmentos de mercado
Segmentação geográfica com base em critérios geográficos, como
localização e densidade populacional.
É o processo de identificar segmentos de mercado
Segmentação por com base nos benefícios procurados pelos clientes
benefícios (status, desempenho, entre outros).

Segmentação por É o processo de identificar segmentos de mercado


grau de utilização com base no nível de consumo.

É o processo de identificar segmentos de mercado


com base no modo como as pessoas pensam
Segmentação (autoconceito, personalidade, valores) e levam
psicográfica suas vidas (estilo de vida, atividades, interesses e
opiniões).
Fonte: Dias, 2003, p. 20-23

Ao seguir a mesma linha de raciocínio do quadro anterior,


como outra forma de explicar a segmentação (mercado
de clientes finais), na visão de outros importantes autores,
temos:

5 Demografia: independentemente das unidades geográficas,


o que importa são as características distintivas básicas de
grupos sociais. Assim, idade e ciclo de vida, tamanho da
família, sexo, renda, ocupação, grau de instrução, raça, geração,
nacionalidade e classe social podem ser utilizados em conjunto
10 ou separadamente, para entender as orientações atitudinais e
comportamentais de grupos de clientes (Kotler; Keller, 2006;
Churchill Jr.; Peter, 2000).

Geografia: divisão do mercado em unidades geograficamente


distintas. É possível definir o mercado com respeito a blocos
15 econômicos, continentes, países, regiões, Estados, cidades e
bairros (Kotler; Keller, 2006).

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Unidade II

Benefício: essa variável consiste no agrupamento de clientes


de acordo com os benefícios que buscam nos produtos e serviços,
como economia de tempo ou dinheiro, serviços agregados,
funcionalidade, entre outros; enfim, os motivos básicos pelos
5 quais os clientes são atraídos por diferentes ofertas (Sheth;
Mittal; Newman, 2001; Hooley; Saunders; Piercy, 2005; Churchill
Jr.; Peter, 2000; Richers, 1991).

Psicografia: os compradores são separados em grupos,


com base em seu estilo de vida, personalidade, valores e
10 envolvimento com o produto – portanto, baseados em
características psicológicas dos clientes (Kotler; Keller, 2006;
Sheth; Mittal; Newman, 2001). Um dos critérios de classificação
psicográfica é o VALS 2, que estuda os clientes de acordo com a
auto-orientação (princípio, status e ação) e seus recursos (renda,
15 instrução, autoconfiança, saúde, desejo de comprar, inteligência
e energia pessoal) (Churchill Jr.; Peter, 2000).

Comportamento: os clientes podem ser agrupados de formas


diferentes se a atenção do pesquisador de marketing voltar-se
aos conhecimentos acumulados, à atitude do cliente, ao uso que
20 ele faz dos produtos, às ocasiões de consumo e a seu perfil de
resposta. Os papéis de compra e a forma como são exercidos
podem afetar o comportamento do cliente. Dividi-los em função
do nível de uso (contumazes, medianos e leves) pode ajudar a
estabelecer estratégias para atração e retenção dos clientes mais
25 rentáveis (Kotler; Keller, 2006; Churchill Jr.; Peter, 2000).

6.4 Algumas vantagens da segmentação

A seguir, algumas das principais vantagens da segmentação


referentes à relação cliente/organização:

• é possível conhecer melhor cada cliente, seu perfil e


características;
30 • é possível servir melhor o cliente que se conhece mais;

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• é possível quantificar (contar) com maior exatidão quem


são os clientes;

• é possível cuidar melhor do tipo e da intensidade da


distribuição dos produtos e serviços oferecidos;

5 • é possível utilizar melhor os recursos de propaganda;

• é possível pesquisar melhor;

• é possível planejar melhor.

As vantagens são muitas e maiores do que o custo de


sua não aplicação. Segmentar é conhecer melhor o mercado
10 em que se atua ou se pretende atuar; é tornar-se mais
ágil para reagir às mudanças, em especial às mudanças
de comportamento do consumidor e as econômicas, e é a
capacidade de concentrar esforços em grupos cujo potencial
de retorno é mais elevado.

7 CARACTERÍSTICAS DA SEGMENTAÇÃO DE
MERCADO

15 Objetivo

Ao final deste módulo, você estará capacitado a


compreender mais profundamente as variáveis dos tipos
de segmentação de mercado, o que é e para que serve a
diferenciação.

20 Síntese

As variáveis ou características da segmentação de mercado


devem ser compreendidas para melhor realização do processo
de segmentação; para isso, é preciso também compreender a
diferenciação, ou seja, o modo pelo qual os profissionais de
25 marketing fazem suas ofertas de forma diferente da concorrência,
para se tornarem a escolha do cliente.

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Unidade II

7.1 Principais variáveis de segmentação de


mercado consumidor segundo Kotler

A seguir, as principais variáveis apresentadas por Philip


Kotler: as principais variáveis de segmentação para os mercados
consumidores e os mercados industriais.

Principais variáveis de segmentação para os mercados


5 consumidores

Variáveis Desdobramentos típicos


Geográficas
Região Pacífico, Montanhas, Noroeste Central, Sudoeste
Central, Nordeste Central, Sudeste Central, Atlântico
Sul, Atlântico Médio, Nova Inglaterra.
Tamanho do A, B, C, D.
município
Tamanho da Abaixo de 5.000; 5.000-20.000; 20.000-50.000;
cidade ou da área 50.000-100.000; 100.000-250.000; 250.000-500.000;
metropolitana 500.000-1.000.000; 1.000.000-4.000.000; 4.000.000
ou mais.
Concentração Urbana, suburbana, rural.
Clima Norte, Sul.
Demográfica
Idade Abaixo de 6 anos; 6-11; 12-19; 20-34; 35-49; 50-64;
65 ou mais.
Sexo Masculino, feminino.
Tamanho da família 1-2; 3-4; 5 ou mais.
Ciclo de vida da Jovem solteiro; jovem casado sem filhos; jovem
família casado com filhos sendo o mais novo abaixo de 6
anos; jovem casado com filhos sendo o mais novo
acima de 6 anos; meia-idade, casado, com filhos;
meia-idade, casado, sem filhos menores; idosos
solteiros; outros.
Renda Abaixo de $5.000; $5.000-$10.000; $10.000-
$15.000; $15.000-$20.000; $20.000-$25.000;
$25.000-$30.000; $30.000-$50.000; $50.000 ou
mais.
Ocupação Liberal e técnico; gerentes, funcionários públicos e
proprietários; funcionários de escritórios e vendedores;
artesãos e encarregados; operários; fazendeiros;
aposentados; estudantes; donas de casa; desempregados.
Educação 1º grau completo; 1º grau incompleto; 2º grau
completo; 2º grau incompleto; universitário
completo; universitário incompleto; pós-graduado.
Religião Católica, protestante, judaica, outras.
Raça Branca, negra, oriental.
Nacionalidade Norte-americana, britânica, francesa, alemã, sueca,
italiana, latino-americana, japonesa, outras.

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Psicográfica
Classe social Miseráveis; pobres; classe operária; classe média;
classe média alta; classe alta e classe alta alta.
Estilo de vida Metódicos; impulsivos; intelectuais.
Personalidade Compulsiva; sociável; autoritária; ambiciosa.
Comportamental
Ocasiões Normais; especiais.
Benefícios Qualidade; serviço; economia.
Condição de usuário Não usuário; ex-usuário; usuário em potencial;
usuário principiante; usuário habitual.
Taxa de uso Pequena; média e grande.
Grau de lealdade Nenhum; médio; forte; completo.
Estágio de aptidão Inconsciente; consciente; informado; interessado;
desejoso; disposto a comprar.
Atitude relativa ao Entusiástica; positiva; indiferente; negativa, hostil.
produto
Fonte: Kotler, 1995, p. 241.

Além de conhecermos as principais variáveis ou características


dos tipos de segmentação de mercado, é importante lembrar que
– genericamente – existem algumas variáveis principais para a
segmentação de mercados industriais.

5 As principais variáveis de segmentação para os mercados


industriais são:

• variáveis demográficas;
• variáveis operacionais;
• abordagens de compra;
10 • fatores situacionais;
• características pessoais.

Lembremos que, quando tratamos de um mercado industrial,


ou simplesmente indústria, não nos referimos apenas a uma
organização, mas sim à soma de todas as organizações que
15 atuam e competem no mesmo segmento. Por exemplo: indústria

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Unidade II

farmacêutica composta por todos os laboratórios farmacêuticos.


Mas atenção: cada indústria possui, a partir de seus produtos
e clientes, segmentos de atuação em seu contexto industrial
maior; por exemplo: fabricação de medicamentos que tratam
5 de problemas pulmonares ou medicamentos que tratam de
problemas do coração.

A seguir, as principais variáveis de segmentação para os


mercados industriais de acordo com Kotler (1995, p. 247):

Variáveis Demográficas

10 • Setor industrial: Quais indústrias devemos focalizar?


• Tamanho da empresa: Qual o tamanho das empresas
que devemos focalizar?
• Localização: Quais áreas geográficas devem ser
focalizadas?

15 Variáveis Operacionais

• Tecnologia: Que tecnologias de cliente devem ser


focalizadas?
• Status de usuário/não usuário: Devem ser
focalizados grandes, médios, pequenos usuários ou
20 não usuários?
• Capacidade do cliente: Devemos focalizar os clientes
que necessitam de muitos ou poucos serviços?

Abordagens de Compra

• Organização da função compra na empresa: Devemos


25 focalizar as empresas com departamentos de compras
altamente centralizados ou descentralizados?
• Estrutura de poder: Devemos focalizar as empresas
orientadas para Engenharia, finanças, entre outros?

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• Natureza dos relacionamentos: Devemos


focalizar as empresas com as quais temos forte
relacionamento ou, simplesmente, ir atrás daquelas
mais desejáveis?
5 • Política geral de compras: Devemos focalizar as
empresas que buscam qualidade, serviços ou
preço?

Fatores Situacionais

• Urgência: Devemos focalizar as empresas que


10 precisam de entregas ou serviços rápidos e
instantâneos?
• Aplicação específica: Devemos focalizar certas
especificações de nosso produto em vez de todas?
• Tamanho do pedido: Devemos focalizar grandes ou
15 pequenos pedidos?

Características Pessoais

• Similaridade entre comprador-vendedor: Devemos


focalizar as empresas cujo pessoal e valores sejam
similares aos nossos?
20 • Atitudes em relação a riscos: Devemos focalizar os
clientes que assumem riscos ou evitá-los?
• Lealdade: Devemos focalizar as empresas que
demonstram alta lealdade a seus fornecedores?

7.2 A diferenciação no contexto da


segmentação de mercado

Neste item, será apresentada a diferenciação no contexto


25 da segmentação de mercado segundo a abordagem de Sheth,
Mittal e Newman (2001).

Anterior à ideia de segmentar, é preciso conscientizar-se do


que é e para que serve a diferenciação.

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Unidade II

Para os autores citados, a segmentação de mercado


relaciona-se à diferenciação; esta é o modo pelo qual os
profissionais de marketing fazem suas ofertas de forma
distinta da concorrência, para se tornarem a escolha do
5 cliente.

Fazer ofertas de forma diferente implica criar e implementar o


composto de marketing (produto, preço, praça e promoção). Para
se diferenciar de seus concorrentes, os profissionais de marketing
utilizam três tipos de diferenciação: a genérica, a focalizada e a
10 segmentada (Sheth; Mittal; Newman, 2001, p. 404). A seguir, a
explicação de cada uma delas.

7.2.1 Diferenciação genérica

É uma diferenciação global (ou geral), feita sem perfil


focalizado, isto é, não se destina a nenhum grupo específico
de clientes. Em vez disso, uma empresa faz uma oferta
15 melhorada para todo o mercado. Esse tipo de diferenciação é
adequado para empresas capazes de apresentar seus produtos
e serviços como superiores aos da concorrência em todo o
mercado.

Por exemplo: Henry Ford, ao perceber que os carros


20 disponíveis em sua época não eram bem fabricados e, ao
mesmo tempo, eram vendidos a um preço muito alto, seguiu
uma estratégia de diferenciação genérica: criou o sistema de
linha de montagem, que produzia um carro mais confiável com
produtividade melhorada. Consequentemente, foi capaz de
25 oferecer um produto melhor a um preço mais baixo que o dos
concorrentes (600 dólares, quando foi lançado). Essa abordagem
proporcionou à Ford liderança de mercado.

7.2.2 Diferenciação focalizada

É uma abordagem em que a empresa identifica um


segmento de mercado específico e, então, cria um programa

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ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

de marketing, para atrair esse segmento. Tal estratégia


opõe-se à diferenciação genérica, em que um único programa
de marketing indiferenciado é oferecido a todos. Ou seja: na
diferenciação focalizada, são oferecidos, geralmente, diversos
5 programas de marketing direcionados aos segmentos. As
empresas geralmente atuam como agentes de “nicho” nesse
tipo de diferenciação.

Exemplo: algumas empresas formulam produtos específicos


para mercados étnicos. Tanto a Revlon quanto a Max Factor
10 têm uma linha de produtos de beleza específicos para a
população afro-americana. A base química é diferente para
esses cosméticos, refletindo necessidades genéticas e físicas
e próprias dessa população. Essa estratégia de diferenciação
também foi expandida para as populações hispânica e asiática.
15 Naturalmente, as populações agradecem pelos produtos
adequados a seu perfil.

7.2.3 Diferenciação segmentada

Esse terceiro tipo de diferenciação envolve a divisão do


mercado total em segmentos homogêneos por algumas
características dos clientes (como demografia, psicografia
20 e padrões de uso) e, depois, o tratamento de cada um desses
segmentos como um mercado distinto, para o qual todos os
elementos do composto de marketing são diferentes.

Exemplo: o setor automotivo. Basta olhar para os


diferentes tipos de soluções que ele oferece, como carros
25 utilitários, monovolumes, carros compactos, station wagon
e sedans, entre outros; as diferentes categorias de preços
dos produtos ligados à marca, ao acabamento e à tecnologia
empregada, dentre outros; e, ainda, o estilo e o perfil do
comprador, pois, mesmo quando o poder aquisitivo não está
30 em jogo, há carros para um público mais jovem e, talvez, o
mesmo carro, em outra configuração, para um público mais
exigente quanto a requinte e conforto.

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Unidade II

Um outro exemplo é a Gap Inc.: a empresa começou, em


1969, com o nome Gap Stores, vendendo jeans da Levi’s,
oferecendo muito mais estilos e tamanhos do que uma
típica loja de departamentos. Além disso, ali, as mercadorias
5 eram exibidas de forma mais organizada que nas lojas de
departamentos. Assim, a loja era, em si, um exemplo de
diferenciação genérica em relação a outras lojas que vendiam
jeans. Anos depois, em 1983, a empresa adquiriu a Banana
Republic, vendendo roupas casuais para clientes da classe
10 alta. Mais recentemente, em 1994, abriu outra cadeia de
lojas, a Old Navy, dessa vez tendo como alvo clientes de baixa
renda. Em 1986, a Gap também inaugurou uma nova divisão,
a GapKids, tendo como segmento-alvo as crianças (Sheth;
Mittal; Newman, 2001, p. 407).

7.3 Critérios de segmentação

15 No livro Comportamento do cliente, de Sheth, Mittal e


Newmann (2001, p. 412), o capítulo 12 trata de “Diferenciação e
segmentação de mercado” (item anterior).

Na parte relativa à identificação dos mercados para


diferenciação e segmentação, esses autores afirmam que
20 existem três grandes bases para identificar segmentos
em qualquer mercado: O quê?, Quem? e Por quê? da
segmentação.

Veja, agora, um quadro explicativo das três bases para


identificação de segmentos de mercado, o que ajuda a entender
25 por que tais perguntas são realmente fáceis de aplicar e
compreender:

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ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Bases Tipos de segmentação Características


A abordagem costumeira da
segmentação por uso é dividir os
clientes de acordo com seu nível
O quê? Segmentação por uso de uso, isto é, de acordo com a
quantidade que consomem. Além
disso, podemos incluir a frequência/
repetição das compras.
Essa abordagem identifica subgrupos
Segmentação de clientes com base em suas
Quem? demográfica características descritivas (por
exemplo: idade, sexo, classe social).
Essa abordagem relaciona-se com
os motivos pelos quais os clientes
comportam-se da maneira como o
Segmentação fazem; esses motivos são encontrados
Por quê? psicográfica nos diferentes benefícios que os
clientes buscam em um produto e nos
diferentes estilos de vida que desejam
que o produto promova.
Fonte: Sheth; Mittal; Newman, 2001, p. 412.

7.4 Exemplos de clientes-alvo de empresas


selecionadas

As empresas citadas nesses exemplos são vencedoras


do Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ), e as informações
aqui apresentadas constam dos relatórios de gestão por elas
apresentados à FPNQ, disponibilizados ao público após o processo
5 de premiação. Tais relatórios de gestão constam da bibliografia
da disciplina.

7.4.1 Caterpillar Brasil Ltda. (vencedora PNQ/1999)

• Produtos: motoniveladoras, tratores de esteiras, pás


carregadeiras, moto-escrêiperes, compactadores e
escavadeiras.
10 • Segmentação: “Há três níveis de segmentação básicos:
por região (Norte, Nordeste, exportação, entre outros),
por ramo de negócio do cliente (construção, florestal,
mineração, agricultura, industrial) e por porte do cliente
(pequeno, médio, grande, governo)” (p. 15).

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Unidade II

7.4.2 Bahia Sul Celulose (vencedora PNQ/01)

• Produtos: celulose e papel branco de imprimir e escrever


não revestido.

• Identificação de clientes-alvo:

Segmentação Diretrizes para identificar clientes-alvo


• Solidez financeira e diferenciação mercadológica.
• Dependência das qualidades da fibra de eucalipto.
• Características logístico-comerciais que permitam
Mercado minimizar despesas e problemas com sazonalidades.
externo
• Disponibilidade para cooperações técnicas e
pesquisas.

Celulose • Atuação, preferencialmente, em nichos de mercados


diferentes dos da Bahia Sul.
• Potencial para absorverem volumes regulares
contratados e eventuais “volumes não contratados”.
Mercado • Disponibilidade para cooperações técnicas e
interno pesquisas.
• Localização geográfica que permita boa logística.
• Idoneidade creditícia.
• Compradores regulares e a longo prazo.
• Disponibilidade para cooperações técnicas e
Mercado pesquisas.
externo • Localização geográfica que permita boa logística de
fornecimento.
Papel • Idoneidade creditícia.
• Compradores regulares e de longo prazo.
• Disponibilidade para cooperações técnicas e pesquisas.
Mercado
interno • Localização geográfica que permita boa logística no
fornecimento.
• Idoneidade creditícia.

7.4.3 Santa Casa – Complexo Hospitalar – Porto Alegre


(vencedora PNQ/2002)

5 • Produtos: (a) consultas de ambulatório (de emergência e


eletivas); (b) internações hospitalares (clínicas e cirúrgicas);

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ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

(c) exames auxiliares de diagnóstico e tratamento (clínicos,


radiológicos, tomográficos, ecográficos, invasivos, de
análise clínicas e hemodinâmicos, entre outros); (d)
procedimentos cirúrgicos e obstétricos.
5 • Segmentação: o mercado é segmentado em clientes usuários
do convênio SUS (Sistema Único de Saúde) e clientes
particulares e de outros convênios de saúde. Os clientes
da instituição são segmentados em: (a) clientes usuários
de consultas, diagnóstico e tratamento e internações; (b)
10 clientes de convênios; (c) clientes médicos; (d) clientes
funcionários e (e) cliente da comunidade. A segmentação
dos clientes dá-se de acordo com suas necessidades e as
de mercado, por categoria de convênio.

7.4.4 Estudo especial: o segmento de mercado das pessoas


de baixa renda
• Convém ver o artigo “O discreto charme da baixa renda”,
15 publicado pela Revista Exame em 24/09/2003, para entender
como os mercados das classes de menor renda estão cada
vez mais no foco das organizações no Brasil e no mundo.
Em especial, sugere-se verificar o que as empresas brasileiras
fazem para atender a esse segmento de mercado.

7.5 Alguns critérios para uma segmentação de


sucesso

20 Aqui, serão explicitados alguns critérios para uma


segmentação de sucesso, segundo Sheth, Mittal e Newman.

Para que um esquema de segmentação tenha sucesso, ele


deve satisfazer a três critérios básicos:

• Substancialidade: todo segmento focalizado deve ser


25 grande o suficiente para trazer lucros para a empresa. Não
faz sentido para uma empresa, no setor de computadores,
gastar 10 milhões de dólares para pesquisar e desenvolver

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Unidade II

um produto com preço final de dois milhões, se a


probabilidade é que apenas dois clientes o comprem.
• Identificabilidade: cada segmento deve ser identificável
de modo que o profissional de marketing possa saber quem
5 é o cliente e quais são suas necessidades, seus desejos e
seus recursos.
• Atingibilidade: finalmente, esses segmentos devem ser
atingíveis sem desperdício de recursos. Ou seja: deve haver
a possibilidade de discriminar os segmentos pelos hábitos
10 de mídia e pela demografia de seus membros de modo
que o profissional de marketing saiba como anunciar e
distribuir o produto, para que possa atingir os segmentos
focalizados (p. 433).

8 ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES

Objetivo

15 Ao final deste módulo, você estará capacitado a compreender


o sentido, o uso e a importância dos atributos valorizados pelos
clientes e como fazer uso deles em favor da organização e dos
próprios clientes. Deverá entender a diferença entre pesquisa de
mercado e pesquisa da percepção do cliente. Compreenderá o que
20 é necessidade para o cliente e seu papel.

Síntese

Entender os atributos valorizados pelos clientes pode


contribuir para uma dimensão mais competitiva da organização,
pois pode prepará-la para melhor lidar com os clientes e levá-la
25 a se concentrar em seus objetivos.

8.1 Atributos valorizados pelos clientes

No livro A única coisa que importa: trazendo o poder do


cliente para dentro da sua empresa, Karl Albrecht (1997), um

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ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

dos pioneiros na qualidade em serviços, ao iniciar a explicação


do seu modelo Serviço de Qualidade Total (SQT), afirma que são
necessários dois tipos de pesquisa para compreender os clientes:
[a] pesquisa de mercado e [b] pesquisa da percepção do cliente.

5 [a] A pesquisa de mercado, nessa conotação, é a


investigação da estrutura e da dinâmica do mercado a que
se propõe servir. Ela inclui a identificação de segmentos de
mercado, análise demográfica, escolha de nichos críticos
no mercado e análise das forças competitivas.

10 [b] A pesquisa da percepção do cliente vai, pelo menos,


um passo além da pesquisa de mercado convencional.
Ela procura compreender expectativas, pensamentos e
sentimentos do cliente individual em relação ao serviço
produzido e ao provedor do serviço. Seu objetivo é
15 discernir um ou mais fatores críticos na percepção do
cliente em relação à experiência total. Isso possibilita que
você elabore um modelo de valor para o cliente, que é um
conjunto de critérios que guiam as escolhas do cliente
entre você e seus concorrentes (Albrecht, 1997, p. 62).

20 Um pouco daquilo que Albrecht denomina de pesquisa


de mercado já se estudou anteriormente, quando tratamos
da segmentação de mercado e identificação de clientes-
alvo. Veremos, a partir de agora, aquilo que Albrecht chama
de pesquisa da percepção do cliente, que é a busca da
25 compreensão das necessidades e/ou dos desejos dos clientes.
Ou seja: uma coisa é identificar o cliente que se deseja
conquistar (clientes-alvo); outra é identificar as necessidades
e/ou os desejos desses clientes – assunto de que trataremos.

Não obstante possa parecer uma preocupação óbvia, vale


30 ressaltar que,

(...) embora algumas poucas empresas notáveis


dediquem intensos esforços à descoberta e à

51
Unidade II

compreensão das necessidades dos clientes, a maioria


delas faz relativamente pouco. Muitas nada fazem para
entrar nas mentes dos clientes e descobrir o que eles
estão pensando e sentindo (Albrecht, 1997, p. 101).

5 Há, ainda, casos de algumas empresas que não fazem nada;


não porque não querem, mas porque não sabem como; outras
pensam que sabem e assumem o caminho errado. Por isso, é
importante aprender a conhecer os clientes, ouvi-los e responder
a eles, uma vez que a ideia está ligada aos atributos valorizados
10 por eles.

8.2 Definindo a palavra “necessidades”

Uma ocorrência comum no estudo relacionado à ciência


(ou arte) da administração é a falta de significados precisos, e
de larga aceitação geral, para os termos técnicos utilizados. Por
esse motivo, é necessário que autores e pesquisadores cuidem
15 de definir muitas palavras que utilizam no contexto de seus
trabalhos. Um desses casos refere-se ao significado da palavra
“necessidades”.

A seguir, algumas abordagens e explicações sobre o sentido


desse termo.

8.2.1 Necessidades: abordagem do PNQ

20 De acordo com os Critérios de excelência do Prêmio Nacional


da Qualidade, temos a seguinte definição para a palavra
necessidades:

“Necessidades: conjunto de requisitos, expectativas e


preferências dos clientes ou das demais partes interessadas”
25 (p. 52).

Os termos contidos nessa definição ajudam muito em sua


compreensão; tais termos são, por sua vez, assim definidos:

52
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

“Requisitos. Necessidades básicas dos clientes ou


das demais partes interessadas, explicitadas por eles, de
maneira formal ou informal. Por exemplo, o cliente ‘requer’
que o produto possua características que atendam a suas
necessidades básicas, claramente especificadas no momento
da aquisição. Exemplos de requisitos incluem prazo de
entrega, tempo de garantia, especificação técnica, tempo
de atendimento, qualificação de pessoal, preço e condições
de pagamento” (p. 55).

“Expectativas. Necessidades importantes dos clientes


ou das demais partes interessadas, em relação à organização,
que normalmente não são explicitadas. Por exemplo, o
cliente ‘espera’ que o produto possua características que
atendam suas necessidades mais importantes em função de
experiências passadas, comparações com produtos similares,
nível de tecnologia disponível ou outros fatores. Por exemplo:
cortesia do pessoal de atendimento, capacitação técnica dos
profissionais, acesso fácil às informações, instalações limpas
e resposta rápida a problemas” (p. 51).

“Preferências. Necessidades específicas e particulares


dos clientes ou das demais partes interessadas, normalmente
não explicitadas por eles. Por exemplo, o cliente ‘prefere’
adquirir um produto que possui características que atendem
suas necessidades particulares em detrimento de outros
que não as possuem. A capacidade de gerir preferências
está ligada à de aprender sobre clientes e demais partes
interessadas. Exemplos de preferências incluem: condições
de pagamento e de entrega, atributos opcionais, formas de
aquisição e de atendimento e marcas específicas”.

O importante a ser notado no conjunto de definições acima


é que a palavra “necessidade” não está servindo para designar
aquilo que é “necessário”, no sentido em que ela é definida nos
dicionários de língua portuguesa, como no dicionário Aurélio,

53
Unidade II

que nos descreve necessidade como: “Que não se pode dispensar;


que se impõe; essencial; indispensável”. Na verdade, a palavra
“necessidade”, na abordagem do PNQ, pode envolver tanto aquilo
que é necessário (imprescindível) quanto desejos relacionados a
5 status, prazer ou quaisquer outros motivos não vitais.

8.2.2 Necessidades: abordagem de Sheth, Mittal e


Newman

No livro Comportamento do cliente, Sheth, Mittal e Newman


(2001) não trabalham com uma definição tão abrangente
da palavra “necessidade”, como a utilizada em Critérios de
excelência do PNQ. Para eles, essa palavra deve ser diferenciada
10 da palavra “desejos”. Na abordagem desses autores:

Necessidade é condição insatisfatória de um cliente,


que o leva a uma ação que tornará essa condição
melhor. (...) A necessidade nasce de um desconforto
nas condições físicas ou psicológicas da pessoa.

15 (...)

Desejo é o afã de obter mais satisfação do que


absolutamente necessário para melhorar uma
condição insatisfatória.

Para tais autores, os desejos ocorrem quando e porque


20 os seres humanos querem levar suas condições físicas e
psicológicas a um nível além do estado de conforto mínimo.
Um estômago faminto, um corpo desprotegido, exposto a
temperaturas extremas, ou as caspas nos cabelos constituem
uma necessidade. O mesmo fato acontece com o isolamento
25 social, o tédio, o desrespeito dos pares ou de outras pessoas,
a falta de apoio emocional por parte dos seres amados e o
amor não correspondido. No entanto, além desses estados de
desconforto, a vontade de obter produtos ou serviços melhores,
ou em maior quantidade, indica desejos.

54
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Assim, a comida satisfaz uma necessidade, mas a comida


de primeira também satisfaz um desejo. Qualquer carro satisfaz
uma necessidade de transporte do ponto A ao ponto B, ao passo
que um carro da Lexus ou um da Mercedes satisfaz também
5 um desejo de sentir emoção com o desempenho do carro, de
obter prestígio ou de projetar a autoimagem correta para as
outras pessoas importantes. Só quando as necessidades são
satisfeitas é que aparecem os desejos (Sheth; Mittal; Newman,
2001, p. 59).

Leitura complementar sugerida

Para saber mais sobre os atributos valorizados pelos


clientes, sugere-se a leitura do capítulo 4 (“Priorização dos
atributos valorizados pelos clientes”) do livro Gestão do
relacionamento com o cliente (de Silva e Zambon).

Para saber mais detalhes sobre a distinção entre


necessidades e desejos, bem como sobre os fatores
determinantes das necessidades e dos desejos, sugere-se
a leitura do item “Necessidades e desejos dos clientes”,
que está nas páginas 59 a 65 do livro de Sheth, Mittal
e Newman (Comportamento do cliente. São Paulo: Atlas,
2001).

8.3 Atributos valorizados pelos clientes

10 Entendida a definição da palavra “necessidade”, passamos


agora a outra: “atributos”.

A palavra “atributos” é o conjunto de valores (preço,


atendimento, garantia, entre outros) que envolvem ou devem
envolver determinado produto (incluindo-se os serviços) de
15 forma que ele possa atender às necessidades dos clientes aos
quais se destina.

55
Unidade II

8.3.1 Papéis do cliente: abordagem de Sheth, Mittal e


Newman

Para os autores do livro Comportamento do cliente, os clientes


têm três diferentes papéis: usuário, pagante e comprador.

O conceito mais amplo de “cliente” destaca três diferentes


papéis, que podem ou não ser desempenhados pelo
5 mesmo indivíduo. Independente de saber se a mesma
pessoa é usuária, pagante e compradora, cada papel
dita um conjunto diferente de valores buscados pelo
cliente (Sheth; Mittal; Newman, 2001, p. 55).

Veja o quadro 1 a seguir.

10 Esses autores, os mesmos que diferenciam necessidades e


desejos, tratam assim do que é valorizado pelos clientes:

Papéis dos Valores universais Valores pessoais


clientes
Desempenho = valor Produtos e serviços são
funcional ou utilitário. comprados não só por causa
de sua função física, mas
também pelos benefícios
sociais que trazem. Para o
usuário, esses benefícios
são denominados valores
sociais e emocionais. Entre
Usuários eles, estão o prazer sensorial,
o alcance de estados de
humor desejados, a realização
de objetivos sociais (por
exemplo, status social e
aceitação por parte do grupo
de referência da pessoa)
(p. 77).
Para um pagante, o valor Crédito e financiamento
universal é o valor de preço (p. 81).
– os preços e outros custos
financeiros que incorrem
Pagantes ao se adquirir um produto
(por exemplo, transporte,
manutenção, entre outros)
(p. 80).

56
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Para os compradores, o Conveniência e


valor universal é o valor personalização (p. 85).
de serviço, o atendimento
que os clientes buscam ao
adquirirem um produto ou
serviço. Esse valor tem três
elementos:

1. aconselhamento e ajuda
pré-compra;
Compradores
2. aconselhamento e
ajuda pós-compra, na
manutenção do valor de
uso do produto;

3. garantia contra risco de


uma compra equivocada,
com possibilidade de
reembolso e troca de
mercadoria (p. 83).
Quadro 1: Adaptação/montagem para facilitar o entendimento dos papéis dos
clientes, valores universais e valores pessoais
Fonte: Sheth; Mittal; Newman, 2001, p. 53-71.

Importante

Para os autores supracitados, os valores universais


satisfazem às necessidades dos clientes, e os valores pessoais
satisfazem os desejos.

9 ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES E


MOMENTOS-VERDADE

5 Objetivo

Ao final deste módulo, você estará capacitado a compreender


os itens que compõem as expectativas comuns dos clientes e
os atributos valorizados pelos clientes intermediários e clientes
internos. E, ainda, saberá utilizar os momentos-verdade, como
10 forma de identificar atributos, o ciclo de serviço e o pacote
genérico de valor para o cliente.

57
Unidade II

Síntese

Identificar os atributos valorizados e os momentos-


verdade aos quais estão associados muito pode contribuir
para o melhoramento dos processos de atendimento (receber,
5 informar, relacionar, vender, comprometer e assegurar).
As necessidades dos clientes (reais e declaradas) são
importantes, pois ajudam a compreender as expectativas dos
clientes, também os diversos ciclos de serviços e os atributos
correlacionados a cada situação ou a cada dia vivenciados
10 pelo cliente.

9.1 Expectativas comuns dos clientes

Anteriormente, tratamos, em linhas gerais, daquilo que os


clientes esperam nos seus diferentes papéis, quando buscam
satisfazer suas necessidades e/ou desejos por meio de produtos
(inclusive serviços). O que passaremos a tratar, agora, é de um
15 detalhamento dos fatores que podem provocar tal satisfação de
necessidades e desejos.

Para tanto, faremos uso, inicialmente, do livro Administração


de operações de serviço, quando os autores Robert Johnston
e Graham Clark (2002) apresentam um conjunto de fatores de
20 qualidade do serviço, atributos estes sobre os quais os clientes
podem ter expectativas. Tais fatores são:

• Acesso. A acessibilidade da localização do serviço,


incluindo a facilidade de encontrar o ambiente de sua
prestação e a clareza do trajeto.
25 • Estética. A extensão em que os componentes do pacote de
serviços estão de acordo ou ao agrado do cliente, incluindo
a aparência e a atmosfera do ambiente, a apresentação
das instalações, os artigos genuínos e os funcionários.
• Atenção/assistência. A extensão em que o serviço,
30 particularmente o pessoal de contato, fornece ajuda ao

58
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

cliente dá a impressão de estar interessado nele e mostra


disposição em servir.
• Disponibilidade. A disponibilidade das instalações do
serviço, dos funcionários e dos bens oferecidos ao cliente.
5 No caso do pessoal de contato, é o índice de funcionários/
cliente e o tempo de que cada funcionário dispõe para
passar com o cliente individual. No caso da disponibilidade
de bens, inclui a quantidade e a variedade de produtos
disponibilizados ao cliente.
10 • Cuidado. A preocupação, a consideração, a simpatia e
a paciência mostradas ao cliente. Isso inclui a extensão
em que o cliente fica à vontade com o serviço e sente-se
emocionalmente (em vez de fisicamente) confortável.
• Limpeza/atratividade. A limpeza, a aparência clara e
15 atraente dos componentes tangíveis do pacote de serviços,
incluindo o ambiente, as instalações, os bens e o pessoal
de contato.
• Conforto. O conforto físico do ambiente e das instalações
do serviço.
20 • Comprometimento. O comprometimento aparente
dos funcionários com o trabalho, incluindo orgulho e
satisfação, diligência e perfeccionismo.
• Comunicação. A habilidade de comunicar o serviço ao cliente
de maneira inteligível. Isso inclui a clareza, a totalidade e a
25 precisão da informação verbal e escrita comunicada ao cliente
de acordo com sua habilidade de ouvi-la e entendê-la.
• Competência. A habilidade, a expertise e o profissionalismo
com que o serviço é executado. Isso inclui a adoção de
procedimentos e execução correta das instruções do
30 cliente, o grau de conhecimento do produto ou serviço
mostrado pelo pessoal de contato, a entrega de produtos
finos, a orientação consistente e a habilidade geral de
fazer um bom trabalho.

59
Unidade II

• Cortesia. A educação, o respeito e a experiência mostrados


pelo pessoal da organização de serviço, principalmente o
pessoal de contato ao lidar com o cliente. Isso inclui a
habilidade dos funcionários de não serem desagradáveis e
5 intrusivos, quando for conveniente.
• Flexibilidade. A disposição do pessoal do fornecedor de
complementar ou alterar a natureza do serviço ou produto
para atender às necessidades do cliente.
• Cordialidade. O calor e a natureza da abordagem pessoal
10 (em vez da abordagem física) do serviço, particularmente
dos funcionários de contato, incluindo a atitude agradável,
a habilidade de fazer com que o cliente sinta-se bem-vindo.
• Funcionalidade. A natureza do serviço e sua adaptação
ao propósito da “qualidade do produto”, das instalações e
15 dos artigos sofisticados.
• Integridade. A honestidade, a justiça, a imparcialidade
e a confiabilidade com que os clientes são tratados pela
organização de serviço.
• Confiabilidade. A confiança e a consistência do
20 desempenho das instalações, dos produtos e do pessoal da
organização de serviço. Isso inclui pontualidade de entrega
e manutenção dos acordos firmados com o cliente.
• Responsividade. Velocidade e pontualidade de entrega do
serviço. Isso inclui a velocidade da produção e a habilidade
25 da organização de serviço de responder prontamente às
solicitações do cliente, com espera e tempo de fila mínimos.
• Segurança. Segurança pessoal do cliente e de suas
posses, enquanto participa ou beneficia-se do processo
do serviço. Isso inclui a manutenção da confidencialidade
30 (Johnston; Clark, 2002, p. 135-137).

Para reforçar o aprendizado dos atributos ou valores acima


mencionados, vale recorrer a H. James Harrington, no livro

60
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Aperfeiçoando processos empresariais (1993), quando o autor


afirma que, para assegurar a eficácia do processo, é preciso que
se definam as necessidades e as expectativas do cliente e, então,
atenda-se a essas necessidades e expectativas.

5 As necessidades e expectativas dos clientes relacionam-se


tipicamente às seguintes características do produto e/ou serviço:
• aparência;
• pontualidade;
• exatidão;
10 • desempenho;
• confiabilidade;
• utilidade;
• facilidade de manutenção;
• durabilidade;
15 • custo;
• receptividade;
• adaptabilidade;
• confiabilidade (Harrington, 1993, p. 89).

Todas essas características vistas anteriormente ajudam a


20 compreender o cliente e a melhorar a relação da organização
com ele, em especial porque boa parte delas, decerto, ocorre
diariamente.

9.2 Atributos valorizados pelos clientes


intermediários e clientes internos

Para tratarmos das diferenças entre os clientes intermediários


e os internos, comparativamente aos clientes finais dos
produtos derivados dos processos organizacionais, recorreremos

61
Unidade II

à abordagem de Sheth, Mittal e Newman (2001) apresentada


anteriormente.

O que se espera dos clientes intermediários, isto é, daqueles


que compram para revender ou para transformar, é que seus
5 requisitos refiram-se fundamentalmente a necessidades, ou
seja, não tem a ver com desejos. Por esse motivo, seus valores
são classificados como valores universais.

Os clientes intermediários também apresentam os três papéis:


usuários, compradores e pagadores. Quanto a compradores
10 e pagadores, é razoável imaginar que seus requisitos não se
diferenciam muito dos clientes em geral, com a agravante de
que o valor preço é um componente de custos e, portanto,
interfere na competitividade e na rentabilidade dos negócios.
No papel de usuários, o valor desempenho tem um significado
15 diferente daquele que ocorre para os clientes finais, visto que
o intermediário não usufrui do produto comprado. Para eles
(intermediários), a questão desempenho, certamente, está mais
relacionada a questões como facilidade de revenda ou adequação
(da matéria-prima) ao processo produtivo.

20 Os clientes internos, por sua vez, têm como característica


geral o fato de não atuarem como pagadores (uma exceção a
essa regra encontra-se nas organizações que trabalham na forma
de unidades estratégicas de negócios, com a prática de preços
internos de transferência), restando-lhes, então, os papéis de
25 usuários e compradores.

Como usuários, tanto eles podem ser usuários finais quanto


intermediários, e, em ambos os casos, o que se espera é que seus
atributos relacionem-se a necessidades, isto é, suas expectativas
tendem a relacionar-se aos valores universais (o que, nesse
30 caso, é desempenho). O papel de compradores dos clientes
internos pode ter ou não significado, dependendo do grau de
poder de negociação de cada cliente interno em relação a seus
fornecedores.

62
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

9.3 Momentos-verdade como instrumento para


identificação de atributos

Pelo que vimos até agora, são vários os papéis exercidos pelos
clientes e são vários os atributos/valores que eles podem esperar.
Todavia, pergunta-se: como saber que atributo é requerido em
cada momento da interação do cliente com seu fornecedor?

5 Para ajudar a responder à questão, um conceito que pode ser


útil é o de “momento-verdade”, assim abordado por Albrecht e
Bradford, na obra Serviços com qualidade:

(...) um momento da verdade é precisamente aquele


instante em que o cliente entra em contato com
10 qualquer setor do seu negócio e, com base nesse
contato, forma uma opinião sobre a qualidade do
serviço e, possivelmente, da qualidade do produto.

Tenha em mente que o momento da verdade não deve envolver


necessariamente um contato pessoal. O cliente sente um momento
15 da verdade quando entra no seu estacionamento. Existem vagas
suficientes? O lugar está limpo e bem-cuidado? É fácil achar a
entrada da empresa? As placas indicativas estão colocadas de modo
lógico e são fáceis de ler? Todos esses são potencialmente momentos
da verdade e acontecem antes que ocorra contato com o cliente.

20 Como podemos achar os momentos da verdade da sua


empresa? Uma forma consiste em sentar-se com os gerentes,
supervisores e funcionários e fazer uma lista dos rápidos encontros
que os clientes têm com qualquer aspecto da sua empresa – mas
você deve disponibilizar-se a fazê-lo de acordo com a perspectiva
25 dos clientes. Não tente racionalizar nem dar desculpas. Apenas
faça uma relação de todos os pontos de encontro que conseguir
lembrar, por meio dos quais o cliente pode formar uma opinião
sobre a qualidade do seu serviço (e, potencialmente, do seu
produto). Você provavelmente terá uma lista bem comprida, e isso
30 é apenas o começo (Albrecht, 1992, p. 29).

63
Unidade II

9.4 Modelo de ciclo de serviço

Uma forma simples de identificação dos momentos-verdade


é o “modelo de ciclo de serviço”, que, segundo Albrecht e
Bradford (1992), é um mapa dos momentos da verdade, conforme
vivenciados pelos clientes; é ativado cada vez que um cliente
5 entra em contato com a empresa. Assim, como há centenas de
momentos da verdade em determinado dia de trabalho, também
há muitos ciclos de serviço.

A técnica usada é simples e eficaz: desenhe um círculo


numa prancha de desenho ou em qualquer outra superfície
10 grande. Essa vai ser a base para relacionar os vários momentos
da verdade encontrados pelo cliente conforme passa por eles.
É importante relacionar esses momentos da verdade na sua
frequência habitual, com cuidado, para enxergá-los de acordo
com o ponto de vista do cliente. A figura a seguir é o exemplo do
15 ciclo de serviços de um cliente de um supermercado (Albrecht,
1992, p. 30):

Ciclo do serviço

Final do ciclo Início do ciclo

Descarregar o carrinho Entrar no estabelecimento


Cumprimentar o Encontrar lugar para estacionar
guarda de
segurança
Entrar na loja
Sair da loja
Mesa de serviço e
Observar as compras informação ao cliente
passarem pelo caixa
e empacotar
Pegar o carrinho
Registrar os
produtos no caixa
Escolher os produtos
Esperar a vez
Pedir ajuda ao funcionário
Entrar na fila do caixa
Ir à Lista dos produtos do supermercado
farmácia

Figura 5: Ciclo de serviços


Fonte: Albrecht; Bradford, 1992, p. 30.

64
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Veja que a figura 5 é simples e fácil de ser replicada; faça


uma outra desta, escolha um outro segmento da economia, por
exemplo, uma escola infantil, uma concessionária de automóveis,
entre outros, e refaça o ciclo de serviço, procurando identificar o
5 máximo de momentos-verdade possível.

9.4.1 Ciclo de serviço e atributos dos clientes

Elaborado o modelo de ciclo de serviço, a tarefa agora é


simples: basta verificar, para cada momento-verdade identificado
no ciclo de serviço, qual ou quais atributos são valorizados pelo
cliente.

10 O importante é notar que atender necessidades do cliente


transcende, em muito, o simplesmente fornecer-lhe o produto
que ele deseja obter. Há uma série de fatores, de alguma forma
inter-relacionados com essa entrega, que também representa
necessidades (ou necessidades + desejos) dos clientes.

9.5 Pacote genérico de valor para o cliente

15 Não é fácil estabelecer regras gerais quando se trata da


compreensão e do atendimento das necessidades e desejos dos
clientes. De qualquer forma, algumas generalizações podem
ser úteis, como o pacote de valor para o cliente, apresentado
por Karl Albrech (1997) no seu livro A única coisa que importa:
20 trazendo o poder do cliente para dentro da empresa.

Na abordagem de Albrecht, embora o projeto específico do


pacote de valor para o cliente varie entre indústrias e organizações,
as pesquisas identificaram sete componentes críticos para um
pacote “genérico” de valor para o cliente. Esses sete componentes
25 tornam-se a estrutura natural para avaliar a adequação do projeto
de qualquer pacote de valor para o cliente:

1. Ambiental – o cenário físico, no qual o cliente


experimenta o produto. Pode ser um quarto de
hospital, o saguão de um banco, a cabina de

65
Unidade II

um avião, uma cadeira de barbeiro, uma loja de


departamentos, a calçada diante de um caixa
automático, uma academia de ginástica ou um
número ilimitado de possibilidades. No caso de
5 serviços a distância, o ambiente pode ser a própria
casa do cliente, ampliada pelo telefone por meio do
qual ele tem contato com a empresa.

2. Estético – a experiência sensorial direta, caso haja,


encontrada pelo cliente. Ela pode incluir cenas, sons,
10 sabores, sensações físicas, desconforto, sentimentos,
características estéticas de uma mercadoria e o
ambiente visual ou psicológico da empresa.

3. Interpessoal – as interações do cliente com


funcionários ou, em alguns casos, com outros
15 clientes, como parte da experiência total. Essa
dimensão inclui amabilidade, cortesia, solicitude,
aparência física e competência aparente na execução
de certas tarefas.

4. Processual – os procedimentos que se requerem do


20 cliente, ao fazer negócios. Eles podem incluir: esperar,
explicar suas necessidades, preencher formulários,
prestar informações, ir a vários locais e estar sujeito
a manipulações ou tratamentos físicos.

5. Informativo - os aspectos da experiência do


25 cliente, que envolvem informações necessárias,
para que ele atue como tal. Isso inclui atos
simples, como: a sinalização em um prédio
possibilita que o cliente descubra aonde deve ir,
se pode decifrar a fatura ou a conta e se pode
30 entender a apólice de seguro. Esse componente
pode incluir fatores críticos, como, por exemplo,
se alguém explicou adequadamente o uso de um
item de um equipamento ou se o cliente sabe
o que deve esperar depois de um procedimento
35 médico crítico.

66
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

6. Entregável – qualquer objeto que fique em poder


do cliente durante a experiência do serviço, mesmo
que apenas temporariamente. Aqui está incluída
qualquer mercadoria comprada, também a bandeja
5 de comida servida a bordo do avião. O item entregue
pode não ser um “produto” no sentido comercial
do termo, não obstante o cliente recebe-o. Outros
exemplos são os talões de cheques, fitas de vídeo
alugadas, cardápios, documentos de viagem e
10 coletes salva-vidas.

7. Financeiro – quanto e como o cliente paga pela


experiência total. Em muitos casos, isso é óbvio,
é o preço. Em outros, pode ser menos óbvio. Por
exemplo: um departamento de serviços internos
15 pode cobrar dos outros por seus serviços; nenhum
dinheiro muda de mãos, mas os fundos irão de
um orçamento ao outro. Uma companhia de
seguros pode pagar as despesas médicas, mas
mesmo assim o cliente sabe o preço (Albrecht,
20 1997, p. 120-121).

9.5.1 Hierarquia do valor para o cliente

Vimos que, na abordagem de Sheth, Mittal e Newman


(2001), as pessoas defrontam-se com necessidades e desejos,
cujo atendimento requer diferentes atributos/valores.

Para Albrecht (1997), tais atributos relacionados a


25 necessidades e a desejos podem ser hierarquizados de forma
“semelhante à famosa hierarquia de necessidades humanas
de Abraham Maslow” (figura 6). Tal hierarquia é composta de
quatro níveis:

• Básicos – atributos absolutamente essenciais da


30 experiência, tangíveis ou intangíveis; sem eles, é
inútil tentar fazer negócio. O carro novo deve vir
adequadamente montado, acabado e preparado para
ser entregue; a refeição, comestível e o local, limpo.

67
Unidade II

O quarto de hotel deve estar limpo e mobiliado de


forma adequada; o produto pedido pelo correio, de
acordo com o que promete o catálogo.

• Esperados – atributos associados à experiência


5 que o cliente acostumou-se a considerar como
integrantes da prática geral de negócios. Alguém
deve explicar as características do carro. O
restaurante deve ter uma seleção de pratos no
cardápio e preços razoáveis. O hotel deve ter uma
10 cafeteria, um serviço razoável de mensageiros e
um sistema confiável de recados para os clientes.
A empresa de mala-direta deve aceitar devoluções
se o cliente não ficar plenamente satisfeito com o
produto.
15
• Desejados – atributos que o cliente não espera,
necessariamente, mas conhece e aprecia se a
experiência incluí-las. Alguém dá sugestões úteis a
respeito dos cuidados com o carro. Os atendentes
20 sugerem pratos especiais ou fazem favores
especiais para tornar a refeição mais agradável.
O pessoal da recepção pode prover informações a
respeito de atividades turísticas locais ou ajudar
em problemas especiais. A empresa de mala-direta
25 paga o custo da devolução do item desejado.

• Inesperados – atributos “surpresa”, que adicionam


valor para o cliente, além de seus desejos ou
expectativas normais. O vendedor entrega o carro
30 na casa do cliente ou em seu escritório. O gerente
do restaurante passa pela sala com biscoitos
recém-assados, oferecendo-os gratuitamente
aos clientes. O funcionário do hotel oferece ao
hóspede um copo de suco para tomar enquanto
35 espera ser servido. Alguém da empresa de mala-
direta telefona ao cliente, para saber se ele gostou
do produto.

68
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

A hierarquia do valor para o cliente


Inesperados

Desejados

Esperados

Básicos

Figura 6: A Hierarquia de valor para o cliente


Fonte: Albrecht, 1997, p. 106.

Essa hierarquia comunica alguns pontos óbvios a respeito do


valor para o cliente. Em primeiro lugar, ela revela que é preciso
desempenhar-se bem nos níveis básico e esperado, apenas para
5 ter o direito de fazer negócio com o cliente. Um restaurante
limpo e comida de boa qualidade não são elementos de
vantagem competitiva: são um requisito mínimo para competir.
Os atributos básicos e esperados são meramente sua entrada
para o jogo.

10 A diferenciação dos concorrentes e a vantagem competitiva


estabelecem-se somente quando se pode fazer melhor alguma
coisa, e o cliente dá valor à diferença (Albrecht, 1997, p. 105).

10 INSTRUMENTOS PARA OUVIR OS CLIENTES

Objetivo

Ao final deste módulo, você estará capacitado a identificar e


15 compreender os instrumentos utilizados para ouvir os clientes.

69
Unidade II

Síntese

Aqui serão feitas algumas reflexões sobre os instrumentos


para ouvir os clientes, o quão importante é entender que as
necessidades reais podem ser diferentes das necessidades
5 declaradas pelos clientes, além de uma discussão a partir de
exemplos apresentados no texto e a discussão sobre o papel
da pesquisa do comportamento de consumo. Será apresentada
a abordagem de Richard Witheley sobre as ferramentas para
ouvir os clientes e, por fim, uma reflexão sobre a importância de
10 conhecê-los.

10.1 Ouvir clientes

É comum as organizações afirmarem que ouvem seus clientes.


De modo geral, isso até ocorre, porém com ressalvas, por isso
é importante oferecer os instrumentos (meios) que facilitem a
comunicação entre clientes e organizações. Além disso, é preciso
15 que exista adequada preparação para filtrar as informações dos
clientes e identificar o que é necessário responder; isto é: deve-se
compreender o que de fato é relevante e o que não é, tanto para
o cliente quanto para a organização.

10.1.1 Necessidades declaradas versus necessidades reais:


um cuidado inicial

No livro A qualidade desde o projeto, J. M. Juran (1992) alerta


20 para o seguinte fato:

Os clientes, comumente, declaram suas necessidades


segundo seus pontos de vista e em sua linguagem.
Isso acontece especialmente com os clientes externos
que compram produtos. (...) Os clientes podem declarar
25 suas necessidades em termos dos bens que desejam
comprar. Entretanto, suas necessidades reais são
os serviços que aqueles bens podem prestar (Juran,
1992, p. 74).

70
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Como exemplo, Juran (1992) utiliza as seguintes situações:

Necessidades declaradas Necessidades reais

• Alimentos • Nutrição, sabor agradável

• Automóvel • Transporte

• Televisor em cores • Entretenimento

• Casa • Espaço para viver

• Aparência colorida, ausência de


• Pintura da casa manutenção
Fonte: Juran, 1992, p. 75.

Segundo Levitt, há distinção entre a orientação para


o produto e a orientação para o cliente. Em seu ponto de
vista, as ferrovias perderam uma oportunidade de expansão
5 por seu foco em ferrovias, e não em transportes. Os estúdios
cinematográficos também perderam a oportunidade de
participar da crescente indústria da televisão, como resultado
do seu foco em filmes, e não em entretenimento (Levitt apud
Juran, 1992, p. 75).

10 É óbvio que os exemplos acima são simples. Quando


uma pessoa quer um automóvel, ela deseja muito mais que
transporte; quando quer uma casa, também deseja muito
mais do que simplesmente um espaço para viver; e quando
faz uma viagem aérea, quer muito mais do que sair de um
15 ponto e chegar a outro. A esse respeito, vale ver os resultados
de uma pesquisa da empresa Qantas Airways a respeito das
necessidades dos clientes das companhias de transporte aéreo
de passageiros:

71
Unidade II

Qantas Airways
Pesquisa de necessidade de passageiros
Ordem de prioridade
Ordem Necessidade
1 Nenhuma bagagem perdida

2 Nenhuma bagagem danificada

3 Toaletes limpos

4 Poltronas confortáveis

5 Entrega rápida da bagagem

6 Amplo espaço para as pernas

7 Refeições de boa qualidade

8 Serviço rápido de reserva

9 Tripulação de cabine amigável/eficiente

10 Cabine limpa e arrumada

11 Temperatura/umidade da cabine confortáveis

12 Assistência para conexões

13 Ser informado dos atrasos

14 Transporte aeroporto-cidade

15 Informações precisas sobre chegadas para parentes e amigos

16 Embarque bem organizado

17 Check-in rápido e cordial no aeroporto

18 Carrinhos para bagagem

19 Chegada no horário

20 Fornecimento de travesseiros/mantas

21 Assistência com alfândega/imigração

22 Partidas no horário
Fonte: Juran, 1992, p. 100.

Não se chega a um rol tão completo de necessidades, como


o apresentado no exemplo acima, sem um conjunto adequado
de instrumentos para ouvir o cliente.

72
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

10.1.2 Os papéis do cliente e a pesquisa sobre seu


comportamento

Vale recordar que, na abordagem de Sheth, Mittal e Newman


(2001), os clientes podem exercer os papéis de usuários, pagantes
e compradores. Na tabela a seguir, adaptada como quadro,
tais autores apresentam suas ideias a respeito da pesquisa do
5 comportamento dos clientes nesses diferentes papéis.

A pesquisa é sobre o comportamento e os três papéis do cliente:

Usuário Pagante Comprador


Necessidade Pesquisar as necessidades e os • Pesquisar sensibilidade a • Pesquisar as atitudes dos clientes em
de pesquisar o desejos do usuário para novos preços dos clientes. relação a fornecedores alternativos (por
comportamento do projetos de produtos. exemplo, a rede de compras domésticas).
cliente.
• Pesquisar as preferências
dos clientes em relação ao • Pesquisar o uso, pelos compradores,
leasing. de sistemas de intercâmbio de dados
eletrônicos.

• Pesquisar os preços de
referência dos clientes.
Métodos específicos de
pesquisa
• Discussões em grupo Explorar as visões do usuário Valor percebido e preço de Podem-se explorar as percepções sobre
e identificar necessidades e referência como tópicos de fornecedores alternativos.
desejos insatisfeitos. discussão em grupos focais
• Visitas a clientes e visitas a clientes.
• Pesquisa motivacional Identificar motivos
subconscientes dos usuários.
• Pesquisa por Explicitar atitudes, crenças e Pesquisar os clientes Pesquisa com os compradores para avaliar
questionários comportamentos dos usuários. em questões como a atitudes dos fornecedores.
determinação de preços-
alvo, a consciência de
preços, entre outros.
• Pesquisa experimental Testes de paladar cego. Mercados de teste.
Testes de uso de produtos.
• Pesquisa de Pesquisa sobre como os Principalmente aplicável ao estudo do
processamento de telespectadores processam processamento de informações pelos
informações mensagens de propaganda. compradores.

Quadro 2: Os papéis de usuários, pagantes e compradores e suas ideias a respeito


da pesquisa do comportamento dos clientes.
Adaptado de Sheth; Mittal; Newman, 2001, p. 473.

73
Unidade II

10.2 Ferramentas para ouvir o cliente:


abordagem de Richard Witheley

No livro Crescimento orientado para o cliente, o consultor


Richard Whiteley (1996) apresenta um conjunto de ferramentas para
ouvir o cliente, sua natureza, suas vantagens e suas desvantagens.
Tal conjunto de ferramentas é reproduzido a seguir:

Ferramenta Natureza e propósito Vantagens Desvantagens


Grupos de foco Pequenos grupos (de clientes Trata-se de uma técnica simples Pequeno grupo de clientes pode
ou de qualquer grupo-alvo) considerada de extrema utilidade em não representar toda a sua base
convidados para se reunir nossas pesquisas. Proporciona uma de clientes. Pode ser inadequado
com um facilitador, a fim de íntima visão dos clientes e permite para clientes que viajam e, por isso,
responder a perguntas abertas. que eles lhe revelem coisas que não podem-se utilizar técnicas de grupo
mencionariam nas pesquisas de opinião. virtual.
Painéis de Como um grupo de foco, um Reuniões regulares criam uma Exige considerável esforço gerencial.
clientes painel de clientes consiste intimidade até maior do que os grupos
em um pequeno número de foco. A longo prazo, os clientes que
de clientes convidados para pensam nos seus problemas podem
responder a perguntas abertas. sugerir ideias especialmente boas.

Entretanto, um painel de
clientes é um grupo que se
reúne regularmente.
Entrevistas Oferece nuances dos Em grupos, os clientes influenciam as Em grupos, os clientes se
individuais pensamentos de diferentes respostas uns dos outros. As entrevistas ajudam mutuamente a articular
clientes. individuais podem permitir que os pensamentos que possam não estar
clientes articulem pensamentos mais claros em princípio. Nas entrevistas
idiossincráticos. pessoais, perde-se esse aspecto.
Visitas a clientes Um exame cuidadoso de como Provavelmente o método mais Menos desvantagens do que você
e observação de o cliente utiliza o seu produto subutilizado. Quando as pessoas esperaria. Muitos clientes adoram
sua utilização provavelmente oferece mais que conhecem a finalidade para a receber visitas. As visitas, no entanto,
do produto intimidade do que qualquer qual o produto foi projetado veem exigem planejamento. Estabelecem
técnica. como esse produto realmente está ideias sistemáticas do que se procura
sendo utilizado, ocorrem-lhes ideias antes de agir.
de melhoria que os próprios clientes
nunca proporiam.
Números As empresas fazem constar Método eficaz de coleta de dados Pode ser dispendioso.
para ligações em seus produtos ou material do cliente na ocasião em que os
telefônicas promocional números de problemas estão ocorrendo. Além disso,
gratuitas telefones para contato. melhora o índice de satisfação e gera
vendas adicionais.
Registros de Pede-se aos funcionários Capta dados dos primeiros lugares O pessoal da linha de frente
contatos com o encarregados de manter aos quais os clientes provavelmente considera muitos “relatórios
cliente contato com o cliente que recorrem quando têm problemas. de contato com o cliente” um
reportem algo de interessante desconforto burocrático. Se quiser
ou significativo que os clientes obter boas informações, devem-se
digam. avaliar os registros sobre a qualidade
das informações e mostrar que se
age de acordo com os dados.

74
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Ferramenta Natureza e propósito Vantagens Desvantagens


Linha direta Número telefônico para o Além de fornecer informações, Os dados devem ser gerenciados
com o serviço qual o pessoal do serviço proporciona uma sensação de poder ao cuidadosamente para terem
ao cliente ao cliente pode ligar para pessoal da linha de frente. utilidade.
reportar problemas. Uma caixa
de correio de voz pode ser
suficiente.

Visitas do Consiste em convidar os Os clientes apresentam excelentes Não oferecem uma compreensão
cliente às clientes para visitar suas ideias enquanto estão nas suas abrangente dos pontos de vista do
instalações da instalações e é possível instalações. cliente.
empresa oferecer-lhes um melhor
serviço.

Pesquisas de Essas pesquisas têm um menu Se bem gerenciadas, podem fornecer Obterá poucas informações sobre
opinião por de perguntas fixo para um informações cientificamente válidas qualquer outro aspecto que não
telefone ou grande número de pessoas. sobre o que os clientes, de um modo as perguntas específicas que se
correspondência Muito útil para a obtenção geral, pensam (reuniões em pequenos fizerem (embora valha a pena ser
de opiniões sobre perguntas grupos não representam de forma feita, a pergunta “Você teria outras
fechadas, cuja importância confiável o que a base de clientes sugestões?” raramente gera respostas
já se determinou ao fazer como um todo pensa). extensas).
perguntas abertas em outras
situações.

Compradores Profissionais que visitam a sua Fornece informações precisas sobre o Pode fazer com que os funcionários
disfarçados empresa no papel de clientes, serviço que se oferece. não se sintam acreditados.
que reportam a maneira como
foram tratados.

Interrogatório Em um ambiente Recorre a um conjunto de dados que a Solução parcial, mas apresenta riscos.
do pessoal descontraído, pergunte ao empresa já possui.
da linha de pessoal da linha de frente
frente dos sobre suas experiências, com a
departamentos finalidade de obter uma visão
de vendas e do que o cliente enfrenta e
serviço quer.

Encontro com Método de ouvir o cliente que Atinge um número maior de clientes, Pouco tempo para conversar,
os clientes economiza tempo e custos. por dólar gasto, do que qualquer outro atmosfera artificial.
nas férias método.
profissionais
Fonte: Whiteley; Hessan, 1996, p. 77-79.

Percebe-se que a tabela anterior apresenta um detalhamento


maior das ferramentas para ouvir o cliente do que o apresentado
por Sheth, Mittal e Newman. Fica a sugestão de classificar
as ferramentas propostas por Whiteley dentro da subdivisão
5 proposta por tais autores (pesquisa qualitativa versus pesquisa
quantitativa), como forma de integrar as duas abordagens.

75
Unidade II

10.3 Ferramentas para ouvir o cliente: o caso


do Hospital Taquaral

Uma das publicações da Fundação Prêmio Nacional da


Qualidade é o Caso para estudos – Hospital Taquaral, um
relatório de gestão de um hospital imaginário, que serviu como
instrumento para preparação dos examinadores do Prêmio
5 Nacional da Qualidade em 1999 e 2000. Nesse caso, aparece
um interessante rol de “métodos utilizados para prospecção de
oportunidades de mercado e levantamento da voz do cliente”,
que reproduzimos a seguir.

Métodos utilizados para prospecção de oportunidades de


10 mercado e levantamento da voz do cliente

Método Descrição
Técnica originada no Japão, consiste na observação, em profundidade, de todas as possíveis interações
entre clientes e serviços, realizadas no local e no momento em que essas interações ocorrem. O responsável
procura sempre “andar com os sapatos dos clientes”, observando, sentindo, ouvindo e registrando as
1 Gemba experiências do cliente e as oportunidades que surgem. No segundo semestre de 1999, vivenciou-se
uma experiência única até hoje: a realização de gembas na UTI neonatal, com apoio de uma psicóloga
especializada em recém-nascidos. Os dados coletados, representando requisitos tanto das mães como das
crianças, estão sendo utilizados atualmente para melhorias em diversos processos que envolvem aquela UTI.
Conforme apresentado no item 1.1, membros do Comitê Executivo possuem uma agenda predeterminada
2 de encontros com as diversas partes interessadas no hospital, inclusive os clientes; além disso, como já
Contato direto citado nesse item, colaboradores são treinados em técnicas para ouvir clientes. Tais práticas fazem que as
entrevistas com clientes sejam oportunidades ricas para a coleta de informações sobre eles.
Além da Pesquisa Anual de Satisfação dos Clientes (ver tópico 3.2b), pesquisas quantitativas e
qualitativas são desenvolvidas, no mínimo uma vez a cada bimestre, visando conhecer a opinião dos
clientes perdidos e clientes da concorrência, para que a análise decorrente seja a mais completa possível.
3 Pesquisa Frequentemente são incluídas nas pesquisas (assim como em entrevistas, focus groups e outros métodos)
questões sobre os pontos fortes e as principais vantagens dos concorrentes, eventuais mudanças que
o cliente queira introduzir no hospital e fatores que levaram os clientes novos a optar pelo Hospital
Taquaral.
Muito utilizado pelo hospital, vem adquirindo características inovadoras nos últimos meses. De julho a
novembro de 1999, realizaram-se várias sessões “cruzadas”, quando grupos de clientes foram motivados
4 Focus group a discutir sobre desejos e expectativas de outros grupos. Exemplos: pacientes foram ouvidos sobre as
necessidades de seus familiares, familiares sobre pacientes, médicos sobre pacientes, convênios sobre
médicos e convênios sobre pacientes.
Os relatórios gerados pelo SAC são analisados frequentemente, em busca de informações importantes
transmitidas pelos clientes, por meio de suas opiniões, reclamações e sugestões. Treinamentos específicos
5 SAC oferecidos aos atendentes fazem que esses percebam e registrem informações implícitas, transmitidas
pelos clientes em suas manifestações.
As pesquisas de mercado, promovidas tanto pelo Hospital Taquaral (pelo menos uma vez ao ano) quanto
por organizações independentes, direcionam as ações do hospital para áreas em que há possibilidade de
6 Pesquisa de mercado crescimento. Outras informações colhidas nessas pesquisas são: características de serviços, volume de
atendimento, participação e atuação da concorrência e as principais necessidades do mercado.

76
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Método Descrição
Por meio das visitas a convênios e médicos (sejam eles clientes efetivos ou potenciais) procuramos
7 Visitas a clientes obter o máximo possível de informações, inclusive o porquê, no caso dos potenciais, de ainda não terem
escolhido o Hospital Taquaral.
O hospital está sempre atento para detectar informações importantes sobre os concorrentes, por meio
8 Field intelligence do monitoramento de suas ações pela imprensa, por propagandas de laboratórios; por médicos que
também trabalham em outros hospitais; por fornecedores, entre outros.
Seja formal ou informal, é uma rica fonte de informações. As principais práticas são visitas a outras
9 Intercâmbio de instituições de saúde, recepção de visitantes ligados à área hospitalar e contato direto de colaboradores
informações do Hospital Taquaral com pessoas de outras instituições.
Acompanhamento As sugestões, reclamações e opiniões de nossos clientes, obtidas pelas práticas de acompanhamento pós-
10 serviço (ver tópico 3.2b) são coletadas e analisadas em busca de necessidades e expectativas.
pós-serviço
Com o balanced scorecard, os principais indicadores de desempenho do hospital são integrados e
correlacionados (ver ítem 4.3). Assim, análises periódicas desses indicadores correlacionados podem
Análise e correlação trazer “mensagens” do mercado. Exemplo disso deu-se no final de 1999, quando pôde observar-se um
11 crescimento intenso de um concorrente, na área de oftalmologia, inclusive com a captação de pacientes
de dados
do Hospital Taquaral. A ação, em curso atualmente, foi desenvolver instrumentos específicos para
detecção dos fatores de decisão que estão levando esses ex-pacientes a preferir, primeiro, o concorrente.
Promovido pela Diretoria de Mercado e Qualidade, têm como participantes membros da força de
Workshops com trabalho que têm contato direto com clientes (por exemplo, assistentes sociais, corpo de enfermagem
12 e médicos). Seu objetivo é levantar necessidades detectadas pelos colaboradores nesse contato com
colaboradores
clientes.

Participação em O hospital utiliza-se de feiras, congressos e exposições para detectar possíveis oportunidades,
13 feiras, congressos e observando novas tendências terapêuticas, resultados de pesquisas científicas em universidades e
exposições laboratórios, serviços e condutas oferecidos por outros hospitais, evolução tecnológica, entre outros.

Registros internos do O SAME (Serviço de Arquivo Médico e Estatística) permite que se analisem informações relativas a
14 pacientes que já passaram pelo hospital, além de gerar relatórios estatísticos e de tendências. A avaliação
hospital desses registros torna-se extremamente interessante quando usada na procura de tendências futuras.
Registros de Em busca de oportunidade, tendências do mercado e informações sobre clientes, analisamos
15 associações e órgãos informações provenientes do Ministério da Saúde, IBGE, Conselho Regional de Medicina, Secretaria
oficiais Municipal de Saúde, Direção Regional de Saúde entre outros.
Livros, revistas, Essas fontes de informações, gerais ou especializadas, são úteis para conhecer as novidades do
16 papers, outros mercado hospitalar e de saúde, principalmente de outros países. Bem interpretadas, ajudam a detectar
periódicos e websites oportunidades e requisitos de clientes.
Fonte: Silva; Zambon, 2006, p. 72-74.

Tal qual o conjunto de ferramentas exposto por Whiteley, o


rol de métodos para ouvir os clientes apresentado no exemplo
do Hospital Taquaral também amplia aquilo que foi destacado
por Sheth, Mittal e Newman. Sugere-se que se enquadrem os
5 métodos agora apresentados segundo a classificação desses
autores (pesquisa qualitativa e pesquisa quantitativa), como
forma de integração de conhecimentos.

77
Unidade II

10.4 Reflexões importantes sobre


conhecimento dos clientes (segmentação,
métodos, decisões, conhecimento)

Muitos instrumentos, meios e técnicas podem ser utilizados


para conhecer os clientes, especialmente no que tange a ouvi-
los e oferecer-lhes respostas satisfatórias. Nesse sentido, é
pertinente realizar a seguinte apreciação crítica:

5 (...) De nada adianta possuir eficientes meios para


ouvir os clientes (captar as informações manifestadas
por eles, que apresentam seus interesses, desejos e
necessidades), se não houver conhecimento e apuro
no ato de utilizar tais informações no momento da
10 “construção” do relacionamento sustentável entre
organizações e clientes.

É importante lembrar que os instrumentos utilizados para


ouvir os clientes também sofrem críticas, positivas ou negativas,
por parte dos próprios clientes; daí a importância de serem
usados de forma coerente e contínua, bem como de serem
15 realizadas apreciações e revisões frequentes, cujos fins objetivem
melhoramento permanente dos meios utilizados. Além disso,
os clientes podem apresentar maior ou menor aceitação em
relação a cada método utilizado, o que justifica a substituição
do método em prática por outro mais eficaz para a situação
20 corrente.

Os métodos (meios) são muitos, porém maiores são as


possibilidades de interpretação e uso das informações levantadas
por eles. Por exemplo: quando se utiliza, simplesmente, uma
pesquisa quantitativa, que, por meio de um questionário, aponta
25 o perfil de consumo e as tendências de um determinado grupo
da população (segmento: homens, entre 25 e 35 anos; renda
entre R$ 5.001,00 a R$ 8.500,00, moradores de centros urbanos;
sem filhos; sem esposa; residem sozinhos; compram produtos
de marcas conhecidas e renomadas; com renda em crescimento,

78
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

acompanhando a idade, viajam com frequência, entre outros),


é possível que algumas generalizações sejam feitas frente às
condições de consumo e ao que é consumido, mas também é
importante conhecer exatamente em que nicho cada membro
5 pesquisado (os clientes em geral) enquadra-se.

Se todos os membros do segmento citado anteriormente,


de uma determinada região, fossem identificados e
recebessem uma determinada campanha promocional, seria
correto afirmar que todos responderiam da mesma maneira?
10 A resposta é, por certo, não, pois, mesmo dentro de um
grupo aparentemente homogêneo, há membros diferentes e
com diferentes intenções de consumo. Daí a importância de
respeitar a individualidade e a singularidade de cada cliente,
principalmente quando mais se sabe sobre ele, quando mais
15 tempo ele mantém relacionamento com a empresa.

Pense, ainda, seguindo o exemplo proposto anteriormente,


se tal grupo fosse separado por:

a. indivíduos que residem com os pais e indivíduos que não


residem com os pais;

20 b. indivíduos que possuem casa própria, indivíduos que


estão construindo a casa própria e indivíduos que estão
guardando dinheiro para comprar a casa própria;

c. indivíduos noivos ou recém-casados e indivíduos que não


pensam em casar-se;

25 d. indivíduos heterossexuais, indivíduos bissexuais e


indivíduos homossexuais.

Ao partir dessa condição, percebe-se que é possível


escolher uma ou mais categorias de identificação (alocação)
anteriormente, como forma de identificar melhor o público-alvo
30 que se deseja atingir. Com isso, é mais fácil separar os membros

79
Unidade II

do grupo, com o objetivo de ouvir aqueles que realmente são


mais significativos para o negócio, por exemplo, hipotético:
“Minha empresa comercializa produtos de construção civil,
seria mais recomendável, portanto, direcionar meus esforços
5 de comunicação mercadológica para aqueles que estão de fato
construindo ou iniciando a construção de residências”.

Além disso, é importante destacar que, quanto maior o


número de cruzamentos realizados a partir das características
levantadas, mais numerosas e precisas serão as informações
10 para as organizações, no tocante ao conhecimento de seus
clientes. Ou seja: ouvir os clientes é uma tarefa difícil, mas
por meio dela é possível direcionar o foco da empresa (suas
imagens, seus produtos e serviços), em função justamente
de quem se pretende atender (os clientes). Os instrumentos
15 utilizados para ouvir os clientes, o cruzamento das
informações levantadas por categorias, entre outros, levam
ao conhecimento do que os clientes pensam, esperam e
como se manifestam em relação a você (empresa).

Do ponto de vista do marketing estratégico para o


20 relacionamento com o cliente, essa é uma realidade-chave,
pela qual todas as organizações passam, algumas “de olhos
fechados” e outras, pelo contrário, “de olhos bem abertos”,
para aprender o máximo possível com os próprios clientes
– alma do negócio.

25 Por fim, mais do que saber qual é o melhor instrumento


a utilizar para ouvir os clientes, é importante elencar um ou
alguns que consigam realizar essa tarefa, para que a seguinte
possa ocorrer: o uso de tais informações no processo de
decisão, para levar respostas positivas aos clientes e, em
30 igual proporção, à própria empresa.

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