“ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE LAS ENTIDADES

PERUANAS: “LECCIONES PARA LA GESTION”

CURSO: ANALISIS DE PODER Y CULTURA

DOCENTE: Lydia Arbaiza, MBA, Ph.D

Giovanna M. Díaz Revilla

Karina Luna Victoria Cayo
Fidel Iván Andrade Quiroz
Giancarlo J. Ramírez Ramírez
 INTRODUCCION
Las organizaciones exitosas en el mundo se caracterizan por la gestión de su
cultura organizacional; aprovechan la cultura como plataforma de sus
estrategias, aseguran calidad en su cadena de valor.
Cambio de las estructuras públicas, para transcender a un desarrollo sostenible
para todo el País, ya que estas organizaciones son la plataforma de la economía
en el país.
Para Bernal (2015) el objetivo principal de la función pública, es el prestar un
servicio de excelente calidad la ciudadanía y, de esta manera, apoyar con el
desarrollo del país.
A la vista de los usuarios o administrados, muchas de las entidades públicas
atraviesan por una crisis de servicio, que a su vez genera un ambiente
organizacional y una imagen poco favorable de las entidades, en consecuencia, a
esto, vemos constantemente que la población se queja del pésimo servicio que
reciben por parte de estas entidades.
Por tanto, es indispensable plantear un cambio transformacional y estratégico
del Servicio brindado por las Instituciones Públicas, en favor de sus usuarios
internos y externos, ello brindará la fuerza necesaria para que la Gestión de la
Cultura Organizacional de Servicio se presente como una oportunidad de éxito.
 REVISION DE LA LITERATURA
ORGANIZACIÓN Y EL ANALISIS ORGANIZACIONAL
Para Arellano & Otros (2014) definen a las organizaciones como construcciones sociales y humanas sumamente útiles para alcanzar
objetivos colectivos y sociales, bajo una dinámica de cooperación y coordinación.

En su investigación Morejón (2016) nos indica que la estructura organizacional desempeña tres funciones básicas. La primera y
fundamentalmente la más importante: las estructuras están para producir resultados y alcanzar objetivos organizacionales. La
segunda: las estructuras están diseñadas para al menos regular o minimizar la influencia de las diferencias individuales sobre la
organización, es decir, las estructuras se imponen para garantizar que los individuos se adaptan a las exigencias de la
organización y no al revés. Y la tercera función se fija en el medio en el cual se ejerce el poder, y que son las estructuras que
también conforman o determinan qué posiciones tiene y en el cual se toman las decisiones; el flujo de información que se
requiere para seleccionar la mejor opción, en gran medida, está determinado por la estructura, en la cual se llevan a cabo las
actividades de las organizaciones

Se define all Análisis Organizacional como una herramienta que permite realizar diagnósticos sobre la gestión de las organizaciones.
Para ello, se debe tener en cuenta ante todo la “Visión “de la organización; así como que nos encontramos – principalmente en
entidades públicas – ante sistemas complejos que tienen múltiples variables intervinculados que afectan a la entidad de un modo
no lineal.
• Se debe tener en cuenta la Etapas de la metodología para el desarrollo de estudios organizacionales
Visión de la organización.
• El estudio debe incluir (i) lograr Visión del estudio
una identificación y comprensión
del funcionamiento general de la Planeación del estudio
organización, (ii) conocer sus
principales problemas, fortalezas
Recopilación de datos
y las relaciones de causa-efecto,
y (iii) detectar los riesgos de la
gestión más importantes para Análisis de datos
conocer las acciones a adoptar
para su mejora. Formulación de recomendaciones
• Bajo estos conceptos, en el Libro
Organización de Empresas de Implantación
Enrique Benjamín Franklin,
encontramos una metodología Evaluación
simple que se debe tener en Fuente: Libro Organización de Empresas – Enrique Benjamín Franklin
cuenta en un Análisis.

Estamos de acuerdo con este esquema metodológico planteado por el autor, por cuanto a
diferencias de otras fuentes bibliográficas revisadas, en este caso el proceso de análisis
organizacional inicia con el planeamiento del estudio, a diferencias de otras metodologías que
inician con el diagnóstico o levantamiento de información, pudiendo perderse en el objetivo y la
visión de la organización.
Deficiencias en la Gestión Publica
• En su investigación la Secretaria de Gestión Publica – Presidencia del Consejo de
Ministros (2016) afirman que el desempeño desigual puede ser confirmado por la
persistencia de grandes deficiencias en la prestación de los servicios públicos, las cuales
terminan incidiendo negativamente en la percepción ciudadana sobre la gestión pública y
el desempeño del Estado en el Perú.

• Entre estas destacan las siguientes:

 Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y problemas de articulación con el

sistema de presupuesto público.
 Deficiente diseño de la estructura de organización y funciones.
 Inadecuados procesos de producción de bienes y servicios públicos.
 Infraestructura, equipamiento y gestión logística insuficientes.
 Inadecuada política y gestión de recursos humanos.
 Limitada evaluación de resultados e impactos, así como de seguimiento y monitoreo de
los insumos, procesos, productos y resultados de proyectos y actividades.
 Carencia de sistemas y métodos de gestión de la información y el conocimiento.
 Débil articulación intergubernamental e intersectorial.
 Deficiencia Características
Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y - Indefinición de los objetivos prioritarios del gobierno.
problemas de articulación con el sistema de presupuesto - Objetivos desvinculados de las demandas de la población.
público. - Falta de alineamiento de las políticas nacionales y sectoriales con las territoriales. - Falta de articulación entre los planes
estratégicos y los programas presupuestales. - Falta de articulación entre los planes estratégicos y los documentos de gestión

Deficiente diseño de la estructura de organización - La estructura de organización y funciones en muchas instituciones públicas no necesariamente es congruente con las
y funciones funciones que deben cumplir ni tampoco con los objetivos que pueden haberse fijado como resultado de sus procesos de
planeamiento estratégico y operativo, así como de su presupuestación.
- Esto se debe a que las organizaciones fueron diseñadas con un modelo de gestión funcional, con estructuras jerárquicas,
estamentales y sin claridad en los procesos que deben realizar para entregar los bienes y servicios públicos de su
responsabilidad con la calidad y pertinencia requeridos.
- Los lineamientos y los modelos vigentes para la formulación de documentos de gestión imponen normas uniformes de
organización para la gran diversidad de entidades existentes.
Inadecuados procesos de producción de bienes y - La mayor parte de las entidades no cuentan con las capacidades o recursos para trabajar en la optimización de sus procesos
servicios públicos de producción de bienes y servicios.
- La desarticulación de los principales sistemas administrativos es uno de los problemas en esta materia.
- Los gobiernos locales más pequeños no han sido diseñados de acuerdo con la gran heterogeneidad de instituciones públicas
que existen en el país.
Infraestructura, equipamiento y gestión logística - Las capacidades de gestión de las entidades públicas también se ven limitadas por una deficiente infraestructura y
insuficientes equipamiento.
- En muchos casos, la infraestructura es precaria; y el equipamiento y mobiliario, obsoletos.
- Muchas entidades tienen varias sedes de trabajo y su personal disperso y fraccionado entre ellas, lo cual genera costos de
gestión y coordinación adicionales como resultado de la pérdida de tiempo en trasladarse para sostener reuniones o tramitar
documentos. - Carencias de planificación y gestión de tecnologías de información.
Inadecuada política y gestión de recursos - Inadecuada determinación de los perfiles de puestos y el número óptimo de profesionales requeridos por cada perfil.
humanos - Ausencia de políticas de capacitación y de desarrollo de capacidades y competencias.
- Ausencia de políticas claras de desarrollo de capacidades.
Limitada evaluación de resultados e impactos, así - Las entidades no cuentan con tableros de indicadores cuantitativos y cualitativos para monitorear su gestión en los
como de seguimiento y monitoreo de los insumos, diferentes niveles de objetivos y responsabilidad sobre los mismos.
procesos, productos y resultados de proyectos y - La información para la toma de decisiones no necesariamente pasa por procesos rigurosos de control de calidad.
actividades - Los costos de transacción y coordinación para obtener información son altos y la calidad de información no es la adecuada.

Carencia de sistemas y métodos de gestión de la - La gestión del conocimiento implica la transferencia del conocimiento y el desarrollo de competencias necesarias al interior
información y el conocimiento de las instituciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros.
- En el Estado no existe un sistema de gestión de la información y el conocimiento institucionalizado.
- No existe un sistema de recojo y transferencia de buenas prácticas.
Débil articulación intergubernamental e - La coordinación intergubernamental e intersectorial dentro del Estado peruano es escasa, difícil, costosa y muy poco
intersectorial efectiva.
- Los mecanismos de coordinación muestran limitaciones de diseño legal, no han logrado consenso para su implementación o
en la práctica, han resultado poco eficaces para conseguir una efectiva coordinación y articulación interinstitucional e
intergubernamental en los asuntos que les han sido encargados por sus normas de creación.
EJEMPLOS
• La Contraloría General de la República por su parte a través de la
implementación del Sistema de Control Interno desarrolla la
aplicación de dos componentes de control que pueden considerarse
y complementarse con una adecuada cultura organizacional, como es
el correspondiente a “Ambiente de Control“ y “Comunicación e
Información“, en ambos casos lo que busca es el trabajo en conjunto
con adecuados canales de información de arriba abajo y de abajo
arriba; de forma que todos en la organización se encuentren
informados de lo que viene sucediendo y redunde en un adecuado
trabajo en equipo.
La SUNAT fue elegía como una de las
mejores empresas para trabajar porque
consideran que se pueden desempeñar
profesionalmente, la consideran sólida,
prestigiosa y con estabilidad.
Misión
Servir al país proporcionando los recursos necesarios para la sostenibilidad fiscal y la
estabilidad macroeconómica, contribuyendo con el bien común, la competitividad y la
protección de la sociedad, mediante la administración y el fomento de una tributación
justa y un comercio exterior legítimo.

Visión
Convertirnos en la administración tributaria y aduanera más exitosa, moderna y
respetada de la región.

Exitosa, porque lograremos resultados similares a los de las administraciones de los

países desarrollados.

Moderna, porque incorporaremos en nuestros procesos las tecnologías más avanzadas

y utilizaremos los enfoques modernos de gestión de riesgo y fomento del
cumplimiento voluntario para enfrentar con éxito los desafíos.
 CONCLUSIONES

• Si bien no se cuenta con una política para el desarrollo de una cultura

organizacional para las entidades públicas, como se puede advertir de los
diagnósticos que elabora la Presidencia del Consejo de Ministros y los índices
de la Contraloría General de la República; encontramos entidades públicas
como la SUNAT que se encuentra entre las 10 primeras organizaciones en las
que toda persona quisiera laborar.

• Esto implica que dentro de la SUNAT, a diferencia de otras entidades

públicas, consideran la gestión organizacional como un factor clave con
impacto en la legitimidad de la misma.
FUENTES DE INFORMACION
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Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
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Cultura Económica
• Bernal, R. (2015). Gestión de la cultura organizacional e servicio en el sector público como ventaja competitiva para el país (tesis de pregrado).
Universidad Militar Nueva Granada, Bogotá, Colombia
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