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Ane Araujo

coach
UM PARCEIRO PARA
PAAARA
RRAA O SEU SUCESSO

Edição revista e atualizada


© 2012, Elsevier Editora Ltda.

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei no 9.610, de 19/02/1998.


Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora, poderá ser reproduzida ou
transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou
quaisquer outros.

Copidesque: Eloisa Beatriz de Sousa


Revisão: Mariflor Brenlla Rial Rocha e Edna Rocha
Editoração Eletrônica: Estúdio Castellani

Elsevier Editora Ltda.


Conhecimento sem Fronteiras
Rua Sete de Setembro, 111 – 16o andar
20050-006 – Centro – Rio de Janeiro – RJ – Brasil

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04569-011 – Brooklin – São Paulo – SP – Brasil

Serviço de Atendimento ao Cliente


0800-0265340
sac@elsevier.com.br

ISBN 978-85-352-5226-2

Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de
digitação, impressão ou dúvida conceitual. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação ao nosso
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CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte
Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ

A687c Araujo, Ane


Coach : um parceiro para o seu sucesso! / Ane Araujo. –
Rio de Janeiro : Elsevier, 2011.
23 cm

ISBN 978-85-352-5226-2

1. Liderança. 2. Relações humanas. I. Título.

11-6226. CDD: 658.4092


CDU: 005.322:316.46
SOU ETERNAMENTE GRATA

A QUEM ME FORTALECEU NO PASSADO!

Meu pai, Arnóbio Amorim Araujo (in memoriam)


Por ter-me ensinado que integridade, sonho e coragem
são os verdadeiros alicerces da liderança.

Minha mãe, Olga Amorim Araujo


Pela força de viver, persistência e resiliência diante da adversidade.

Minha madrinha e anjo da guarda, Josefa Alves Feitosa


Por ter-me amado sem exigir absolutamente nada em troca.

A QUEM ME FORTALECE NO PRESENTE!

Meu marido e sócio, Odino Marcondes


Que me estimula a ir muito além do que eu imagino ser capaz.

A QUEM ME FAZ JOGAR AS ÂNCORAS NO FUTURO!

Meu filho, João Pedro de Araujo Marcondes


Por ter dado maior significado à minha vida.
Servir é conhecer quem a outra pessoa é e ser
capaz de tolerar dar passagem ao seu lixo. O que
a maioria de nós faz é deixar passar a qualidade
da pessoa para lidar com o seu lixo. De fato, você
deveria fazer exatamente o contrário. Lidar com
quem elas são e deixar passar seu lixo. Interaja
com elas como se fossem Deus. E, cada vez que
você receber lixo delas, deixe o lixo passar e volte
a interagir com elas como se fossem Deus.

W E RN E R E RHA RD
Prefácio

S
enti-me especialmente honrado por ter sido o escolhido para escre-
ver esse prefácio. Tenho tido o privilégio de acompanhar, na condi-
ção de cliente e de amigo, a grande contribuição de Ane Araujo na
direção da Marcondes Consultoria, para a transformação e o desenvolvi-
mento das organizações no Brasil.
Através do trabalho dela, muita gente se sensibilizou para o auto-
conhecimento e, principalmente, para o tema que é objeto deste livro:
Coaching. Dentre elas, centenas seriam seguramente excelentes candida-
tas a escrever essas linhas e eu fui o escolhido. Para mim, esse convite é
uma alegria e uma grande responsabilidade!
Responsabilidade por fazer isso para uma grande amiga, uma pessoa que
teve uma influência muito significativa no meu estilo de liderança e na evo-
lução da minha carreira ao longo de vinte e cinco anos. Alegria por poder,
em um momento tão especial quanto à publicação do seu livro, dar-lhe esse
feedback. Ou melhor, esse presente, como ela gosta de dizer.
Ane escreveu este livro como se fosse uma jornada, uma expedição.
Nos primeiros capítulos, ela nos conduz por uma breve retrospectiva do
século XX, sob o ponto de vista dos modelos de gestão. Com seu estilo
simples e direto, ela nos mostra a profunda transformação ocorrida no
papel do gestor e por que o Líder Coach é tão importante para a gestão
moderna.
Ela segue apresentando coaching como um processo de ativação das
pessoas, para que elas sejam mais protagonistas diante das mudanças. E,
por experiência, sei o quanto isso é fundamental. Por muitas vezes, na
condição de executivo de recursos humanos, colaborei para a gestão de
mudanças nas companhias em que atuei. Mudanças complexas, que en-
volviam o redirecionamento estratégico do negócio e a transformação da
cultura da empresa. Em todas elas, o sucesso dependia do protagonismo
das pessoas. Em várias delas, pude contar com a parceria valiosa da Ane.
Por isso, quero fazer um convite para que você acompanhe essa “jorna-
da” como um protagonista, e descubra, através dessas páginas, formas de
ajudar a promover o desenvolvimento nas organizações.
Com sua longa experiência, quer como coach executivo ou como con-
sultora de transformação, Ane torna a leitura ainda mais divertida por-
que traz casos reais (embora com nomes fictícios, claro). Assim como eu,
você vai reconhecer um antigo chefe, um parceiro de trabalho ou uma
situação que aconteceu na matriz e que você ficou sabendo por meio de
colegas. São casos de mudanças, desafios e superação. Situações típicas do
coaching.
Mudanças... Elas sempre estiveram muito presentes em minha vida.
Mudei de cidade, mudei de emprego, mudei de país. Fui muito feliz nes-
sas mudanças, ainda mais por ter compartilhado essas experiências com
pessoas especiais como a Ane, que me ajudaram a lidar com as angústias e
as dúvidas naturais de quando se está diante do desconhecido.
Mas há algo nessa vida que faço questão de não mudar. Não abro
mão dos meus princípios e valores éticos. Nesse imprevisível mundo que
muda o tempo todo, isso eu não mudo! E a ética, tão cara para mim e tão
presente no trabalho da Ane, tem um capítulo muito especial nesse livro.
Principalmente em relação ao valor da confiança, do diálogo e do feedba-
ck para a evolução do ser humano.
Lembro-me, como se fosse hoje, de coisas que aprendi com ela e das
quais trata muito bem aqui. A importância de enxergar a vastidão do
oceano que nos cerca e de reconhecer o extraordinário poder que uma
visão de futuro positiva tem sobre as pessoas. Em seu livro, aponta para
o perigo de ficarmos submersos no passado, sem perceber o quão impor-
tante é lançar a boia para alguém que deseja voltar à terra firme. Vivemos
juntos uma experiência muito significativa nesse sentido e por mais esse
aprendizado, eu te agradeço, querida amiga!
As mudanças trazem desafios e são excelentes oportunidades de de-
senvolvimento. Por mais que nos planejemos para o novo, o imprevisível
sempre estará presente e, por isso, o capítulo final é destinado a enterrar o
passado (antes que ele faça isso com você) e ter a coragem para mergulhar
de cabeça nesse mar de incertezas e sair vitorioso. Este livro nos instiga a
assumir a responsabilidade pelo mundo que queremos.
Construir laços de confiança, criar condições para que as pessoas se-
jam protagonistas de suas vidas e mobilizá-las para tornar o ambiente de
trabalho mais justo e equilibrado é o legado que quero deixar por onde eu
passar. Estou seguro de que o processo de coaching é o canal mais simples
e eficaz para criar essa mobilização.
Finalmente, eu deixo você, caro leitor, diante desse vasto mar do coa-
ching. Desfrute desta deliciosa jornada e, ao final, levante-se e treine
como um protagonista, na construção de um mundo mais pacífico, mais
justo e próspero!
Como diz a Ane, “a transformação é uma porta que se abre por dentro”.
Pratique coaching! Olhe para o mar de pessoas à sua volta que esperam
por um sorriso, uma palavra gentil, um elogio honesto ou um pequeno
gesto de carinho. Junto com você, elas podem mudar o mundo.
Leia com atenção, leia com protagonismo. E, depois, treine para des-
pertar o gigante que existe dentro de você.
Obrigado!

Guilherme Cavalieri
Diretor de Recursos Humanos
Camargo Correa
Quem sou eu?

S
ou psicóloga por formação e coach por vocação. Sou apaixonada
por Coaching porque sei do seu real valor para o desenvolvimento
humano. Conheço o forte impacto positivo que o processo de Co-
aching pode causar, quer por ter observado o seu efeito direto nos exe-
cutivos a quem atendi, quer por ter sido eu mesma a beneficiada pelo
processo.
O Coaching foi extremamente importante na minha vida: ajudou-me
a clarificar meu propósito de vida, a transformar dor em resiliência e a
canalizar minha energia para resultados mais expressivos. Foi particular-
mente útil na minha transição de carreira de profissional de RH para
profissional de transformação humana.
Hoje, vivo a minha missão de servir à transformação humana, movida
pelo compromisso de apoiar pessoas a ampliar o seu poder de realização
na vida. Quero despertar o protagonista que existe em cada um de nós,
quero despertar nas pessoas a consciência do seu poder pessoal para que
elas descubram, ao colocar esse poder em ação, que elas têm muito mais
poder do que haviam imaginado.
Desde 1994, sou sócia do Odino na Marcondes Consultoria e temos
compartilhado durante todos esses anos da mesma extraordinária missão
e das vivências privilegiadas que ela nos proporciona.

POR QUE UM LIVRO SOBRE COACHING?

Provavelmente, por ser tão natural e presente no nosso cotidiano, o


processo de coaching não é percebido claramente, nem o seu impacto nos
resultados tão valorizado como deveria. Com este livro, quero celebrar a
dedicação de todos os coaches que, ao longo da vida, nos ajudam a atra-
vessar a ponte entre o sonho e a realização: pais, avós, irmãos, professores,
chefes, colegas, amigos... é isso aí, eles são os amigos.
Dizem que é na crise que descobrimos quem são nossos amigos. E isso
é verdade. Mas é no sucesso que identificamos com quem podemos con-
tar. Reconhecemos um amigo de verdade pela forma como ele estimula e
vibra com o nosso sucesso.
Estas pessoas formam uma rede invisível sem a qual não poderíamos
dar o salto para o extraordinário. Em O poder do mito, Joseph Campbell
disse: “É o invisível que sustenta o visível.” É essa rede de cooperação, esse
apoio ao qual nem sempre damos a devida atenção, que suporta as grandes
realizações do mundo concreto.
Vivemos em uma época que carece de cooperação. A minha visão de
futuro compreende ambientes de trabalho e de convivência onde as pes-
soas aceitem e produzam toda e qualquer mudança, necessária ou dese-
jada, e atinjam grande poder de realização. As redes de cooperação são
essenciais para dar consistência aos novos ambientes.
Coaching é um processo que ativa as redes de cooperação, possibili-
tando que o capital humano (intelectual, emocional, energético) circule
livremente dentro das organizações (escola, empresa). É uma ferramenta
para lidar com a diversidade e com a adversidade, tirando o máximo pro-
veito das similaridades e das diferenças.
Entendo que todos os que trabalham numa organização têm a res-
ponsabilidade de desenvolver e fortalecer as redes internas e externas
de suporte mútuo para obter resultados e realização. No entanto, os
profissionais de Recursos Humanos têm a responsabilidade de ativar a
rede toda. É uma missão e tanto! É para eles que eu dedico uma menção
especial.
Capítulo 1

Por que o coaching é tão


importante nos dias de hoje?

Lá se foram os dias de estabilidade, nos quais se


podia desenvolver uma estratégia e estabelecer,
com segurança, um plano de crescimento para
além dos próximos cinco anos do seu negócio.
Estamos vivendo um período diferente da história,
com impactos globais e regionais no negócio.

R I C H A R D B A R R ET T 1

1Fundador e presidente do Barrett Values Centre. Autor conhecido internacionalmente,


palestrante e consultor sobre liderança, valores e cultura nas empresas e na sociedade.
E
ste é um livro sobre empowerment, uma das mais importantes abor-
dagens de gestão, que trata de fortalecer as pessoas para viverem
em um mundo mutante, incerto e volátil. Sobre como apoiar ins-
tituições (famílias; escolas e, principalmente, empresas) a construírem a
cultura do protagonismo, na qual as pessoas se tornem mais conscientes,
mais corajosas e mais bem-sucedidas.
Empowerment é o modelo dessa cultura e Coaching é o caminho para
construí-la. Sabemos que o sucesso, aquele que nos traz um sentimento
de profunda realização, requer sacrifícios e transformação pessoal.
Em geral, as pessoas querem ser bem-sucedidas e estão dispostas a
percorrer a jornada que as levará até lá. Sou uma testemunha privilegiada
da extraordinária capacidade humana de transformação. Mas as pessoas
precisam de líderes que as ajudem a abrir esse caminho, com entusiasmo,
apoio e valorização do sucesso delas. Esse é o líder Coach, que trabalha
todos os dias para que essa cultura seja realidade. É a ele que o meu livro
é dedicado.
Antes de entrar nas questões técnicas propriamente ditas, aprofun-
dando os temas de empowerment e coaching, quero evidenciar como o

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COACH

Coaching adquiriu tamanha importância estratégica para as organizações


nesse início de século. Para isso, é necessário ilustrar a evolução das abor-
dagens de gestão que mais impactaram o mundo empresarial e os movi-
mentos político-sociais que favoreceram o seu surgimento.

SÉCULO XX: UM PERÍODO FORTEMENTE MARCADO POR MUDANÇAS

Abordagem Clássica de Gestão

1901-1914. Criação da linha de montagem, a economia de escala e o


conceito de produtividade. Nasce a Abordagem Clássica, primeira esco-
la de administração capitaneada pelos engenheiros Taylor (americano) e
Fayol (francês). É a era do “Homem Econômico”: tarefa, estrutura, hie-
rarquia, organograma, autoridade, especialização, palavras inseridas no
mundo do trabalho. A premissa era a geração de riqueza. Teoria clássica,
chefe tradicional, linha dura. E o mundo ficou mais rico e competitivo.

Abordagem das Relações Humanas

1918-1935. Com a Europa arrasada pela Primeira Grande Guerra, a


economia americana apresentava forte expansão econômica, interrompi-
da, porém, pela crise de 1929. Todo esse período está maravilhosamen-
te retratado por Charles Chaplin no seu filme Tempos Modernos (1936).
Nele, Chaplin criticava o mundo industrializado, no qual a máquina toma
o lugar dos homens, gerando desemprego e criminalidade. Nos Estados
Unidos, esse período foi marcado pelo fortalecimento dos sindicatos.
Essas circunstâncias favorecem o surgimento da Abordagem Com-
portamental, como uma antítese à Abordagem Clássica. Transição para o
“Homem social”: motivação, influência do grupo, o teor do trabalho era
importante. Ela teve como expoentes Elton Mayo (com sua famosa pes-
quisa sobre o impacto das relações humanas na produtividade), Abraham
Maslow (e sua mundialmente conhecida hierarquia de necessidades hu-
manas), além de Frederick Herzberg e Douglas McGregor.

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Abordagem da Burocracia e Estruturalista

1939-1945. Segunda Grande Guerra. Aqui, novamente, o genial Cha-


plin usa sua arte para fazer uma corajosa crítica política. Em O Grande
Ditador (1940), seu primeiro filme falado, ele satiriza o ditador alemão
Adolph Hitler e o nazismo, um ano antes dos Estados Unidos entra-
rem na guerra. É impagável a famosa cena em que ele, no papel de
ditador, brinca com um globo inflável para, acidentalmente, estourá-
lo no final.
No campo da gestão empresarial, as empresas orientavam-se pelo mo-
delo burocrático do sociólogo alemão Max Weber, que defendia a buro-
cracia como a forma mais eficiente de uma organização. Sua sucessora, a
Abordagem Estruturalista, buscou inter-relacionar as organizações com
a sociedade como um todo. Surge o perfil do “Homem Organizacional”:
flexibilidade, tolerância à frustração, capacidade de adiar recompensa,
permanente desejo de realização.

1945-1991. Guerra Fria. Disputa entre Estados Unidos e União Sovié-


tica. A corrida espacial. Em 1961, os soviéticos lançaram a nave Vostok,
tripulada por Yuri Gagarin (o primeiro ser humano a ir ao espaço). Os
EUA reagem e Kennedy promete enviar americanos à Lua e trazê-los
de volta até o fim da década, feito obtido em 1969. Mikhail Gorbachev,
perestroika, glasnost. Cai o muro de Berlin. A Guerra Fria termina em
1991, com o fim da União Soviética.

Gestão da Qualidade, Administração por Objetivos


e Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Décadas de 1950 e 1960. Demin e Juran lideram o movimento da Gestão


da Qualidade, disseminando novas técnicas, especialmente no Japão. Pe-
ter Drucker propõe uma retomada da abordagem clássica, introduzindo
a Administração por Objetivos (APO). Surge a Teoria do Desenvolvi-
mento Organizacional, trazendo novos conceitos de organização, cultura

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COACH

e mudança. Os modelos predominantes na época eram o “grid gerencial”


(Blake e Mouton) e a Teoria de 3D na Eficácia Gerencial (Lawrence e
Lorsch, e Reddin).

Abordagem Sistêmica

Décadas de 1950 e 1960. A teoria de sistemas, criada pelo biólogo Lu-


dwig von Bertalanffy, preconizava que todo sistema vivo é aberto, seus
elementos estão interligados e precisam comunicar-se através de feedba-
ck. Aplicações na ciência e na tecnologia. Fritjof Capra, o Tao da física,
o ponto de mutação. O mundo ficou mais globalizado e interligado pela
cibernética e pela tecnologia da informação.
Daniel Katz e Robert Kahn, principais pesquisadores da aplicação do
pensamento sistêmico à gestão, definiram a organização como: “Um sis-
tema social que influencia e é influenciado por variáveis desconhecidas
(e não controláveis) e cujas consequências são probabilísticas e não de-
terminísticas.” O trabalho deles possibilitou transcender as abordagens
anteriores, que não mais davam conta de mundo mais complexo.

Empowerment e o Movimento do Potencial Humano

As décadas de 1960 e 1970 trouxeram profundas transformações so-


ciais e novos padrões de comportamento. Beatles, Jimmy Hendrix, Janis
Joplin, Woodstock. Eles queriam que as pessoas fossem confiantes, ener-
géticas e divertidas. “Love Power”.
Nos Estados Unidos, surge o movimento de empowerment. Voltado
para a emancipação social das minorias, ele defendia o aumento de poder
e autonomia desses grupos na sociedade. Martin Luther King liderava a
luta contra o racismo: nascia o “Black Power”. Betty Friedan promovia a
liberação feminina: emergia o “Women Liberation”. Preso, na África do
Sul, Nelson Mandela lutava contra o apartheid.

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Nesse período, floresce o Movimento do Potencial Humano, voltado


para a expansão da consciência, para a liberdade de expressão e autono-
mia humanas. O Instituto Esalen, até hoje considerado como o centro
geográfico do movimento, teve (entre seus líderes e professores) figuras
de grande expressão no século XX, como: Timothy Leary, Linus Pauling,
Carl Rogers, Skinner, Arnold Toynbee, Fritz Pearls, Will Schutz, Joseph
Campbell, Aldous Huxley.

Globalização

Décadas 1980 e 1990. Globalização crescente, mais interdependência,


maiores desafios. Grandes corporações se expandindo nos cinco conti-
nentes e empresas com um poder de fogo jamais visto. O chefe (apoiado
pela área de RH) procurava gerenciar de forma sistêmica, na tentativa
de integrar as principais variáveis das abordagens anteriores: resultados,
pessoas, processos e sistemas.
Como disse o Dr. Richard C.B. Earle:2

“As mudanças ocasionais, tanto no trabalho quanto na vida


pessoal, são estimulantes e desafiadoras. Mas, além desse ponto,
as mudanças rápidas e imprevisíveis são simplesmente desgas-
tantes e estressantes. Como se diz na antiga praga chinesa: ‘De-
sejo que você viva em tempos interessantes.’
Os últimos dez anos foram, no mínimo, ‘interessantes’ para
as corporações norte-americanas e seus executivos. Nesse perío-
do, quase metade de todas as companhias foram reestruturadas,
mais de 90 mil empresas foram adquiridas ou fundidas; 240 mil
companhias sofreram downsizing e quase meio milhão delas
faliu.”

2 Fundador da Universidade Selye-Toffler (Toronto). O trecho acima foi extraído do seu


artigo “Prosperando na hipermudança – um estudo de caso no controle de estresse pessoal”.

7
COACH

É exatamente esse o ritmo que as empresas precisam acompanhar


para sobreviver e ter sucesso. Precisam transformar-se e evoluir. Muitas
abordagens influenciaram a gestão nesse período, particularmente a re-
engenharia e o downsizing. É necessária uma nova forma de gestão que
impulsione toda essa transformação.

A abordagem do empowerment

Dos movimentos sociais das décadas de 1960 e 1970, renasce o empo-


werment, agora aplicado às organizações. Essa nova abordagem de gestão
baseia-se na delegação, na maior autonomia e participação dos colabora-
dores na gestão da empresa. Palavras como intrapreneurship, ownership
tornaram-se comuns no cotidiano das empresas. Todas com o mesmo
objetivo: aumentar a produtividade através de uma mudança de atitude
das pessoas. A cultura, ou seja, a maneira como as pessoas de determinado
grupo pensam, sentem e agem no dia a dia, passa a ser percebida como a
nova fronteira competitiva.

SÉCULO XXI: A ERA DA HIPERMUDANÇA

Bem-vindo à era da hipermudança!

Uma nova onda! O mundo torna-se mais volátil, incerto, complexo


e ambíguo. Um mundo de mudanças tão rápidas e intensas que tornam
a experiência humana cada vez mais dramática. Dramática no sentido
original do grego, de ação. Dramática também quer dizer experiências
emocionalmente impactantes.
O século XXI, ainda na primeira década, presenciou dois aconteci-
mentos tão extraordinários que mudaram o mundo:

ƒ 11 de setembro de 2001, o atentado terrorista às Torres Gêmeas


(Nova York). Os Estados Unidos declaram guerra ao terror. Inva-
são do Afeganistão.

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Po r q u e o coa ching é tã o imp orta nte n o s d i a s d e h o j e ?

ƒ 2008. Início da crise financeira internacional, precipitada pela fa-


lência de bancos americanos, cujos reflexos observamos na econo-
mia do mundo inteiro.

Esses fatos tiveram uma repercussão sem precedentes no mundo. Na


queda das duas torres, pessoas de noventa nacionalidades perderam a
vida. Essa interdependência estimulou a formação de uma aliança política
internacional no combate ao terror. A crise financeira de 2008, apesar
de movida por fatores econômicos, tem como eixo central a questão de
valores, especialmente a confiança nas instituições. Essa crise desperta a
consciência da necessidade de uma ação integrada das lideranças globais.
E se houve mudanças em ambos os séculos, o que mudou do século
XX para o XXI? Vamos seguir com o Dr. Earle:

“Até a mudança mudou! Nos bons velhos tempos, experi-


mentávamos e aprendíamos a lidar com ‘mais’ mudanças e com
mudanças ‘mais rápidas’. Hoje, esse aprendizado tão árduo de
obter tem valor limitado, uma vez que as mudanças aqui-e-ago-
ra não são mais lineares (que se moviam em direções familiares,
apenas mais rápidas). Daí o termo ‘hipermudança’.
A importância da velocidade na hipermudança é apenas se-
cundária. A hipermudança trata mais de novidade e imprevisibi-
lidade. Muitas das mudanças que ocupam sua mesa de trabalho
ou as salas de reunião não existiam antes. Certamente, elas não
têm soluções de prateleira.”

Essa nova onda traz uma forte combinação de incerteza, volatilidade,


complexidade e ambiguidade. As organizações precisavam de líderes que
soubessem como produzir riqueza, mobilizar as pessoas e agir em estru-
turas matriciais complexas. Mais importante ainda é que conseguissem
fazer tudo isso em ambiente de hipermudança.
Para levar as organizações a prosperar nesse cenário, os líderes precisa-
vam transformar seu modo de pensar, sentir e agir diante do mundo.
Quais desafios globais os líderes teriam que enfrentar?

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COACH

DESAFIOS DA NOVA REALIDADE

O sociólogo e historiador norte-americano, Richard Sennett3 preco-


niza que, para “prosperar em condições sociais instáveis e fragmentárias”
como as que vivemos hoje, as pessoas precisam enfrentar três desafios:

1. Lidar com o ritmo acelerado das mudanças.


2. Evitar a obsolescência do talento.
3. Abandonar o passado, sem garantias quanto ao futuro.

Individualmente, essas são tarefas muito difíceis. Em conjunto, pare-


cem um desafio praticamente intransponível. Vamos analisar cada uma
delas.

O ritmo acelerado das mudanças

Somos intensamente estimulados a um estado quase permanente de


conexão virtual. As TICs (Tecnologias da Informação na Comunicação)
tornam as comunicações instantâneas em sua multiplicidade. Sentimo-nos
obrigados a integrar uma rede social (quando não muitas) e postar nossas
informações em tempo real. Não é raro estarmos conectados a centenas de
pessoas que, em sua maioria, sequer temos noção de quem realmente são.
Informações sem a menor importância inundam esses sistemas, ocupam
nosso tempo, obrigando-nos a responder, colocando-nos em um espaço
público sobre o qual temos pouco ou nenhum controle.
O mesmo ocorre no ambiente de trabalho. Centenas de comunicações
eletrônicas ocupam nossas máquinas, consumindo um tempo enorme para
ler e, é claro, responder. Aliás, muitos executivos consideram esse tipo de
atividade como o trabalho “real” e não o de interagir com as pessoas e

3
Professor da London School of Economics (MIT – Massachussetts Institute of Tech-
nology) e da New York University. Ideias desenvolvidas em seu livro, A cultura do novo
capitalismo.

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resolver os problemas com elas. E o tempo passa enquanto temos a ilusão


da conexão. De fato, tudo isso dificulta a nossa verdadeira conexão com
os outros. Não sobra tempo nem mesmo para a família, uma vez que a
maioria dos executivos continua conectada às suas máquinas (telefone,
computador, rádios etc.) durante o trânsito e em casa.
As relações profissionais, familiares e com amigos ficam para segundo
plano. Gradualmente, cresce uma sensação de impermanência e de desco-
nexão com o mundo e até consigo mesmo. As relações instantâneas e de
curto prazo, as múltiplas atividades (nem todas significativas), o trânsito
dão a sensação de impermanência, de que a vida está à deriva. Falta tempo
até para o indivíduo ficar consigo mesmo.
Para superar esse desafio, precisamos aprender a viver no aqui e ago-
ra, abertos às situações, pessoas e experiências disponíveis em nossas
vidas. Viver essas experiências com uma presença tal que nos permita
distinguir o real valor de cada uma delas para nossas vidas. Aprender
com as experiências, desaprender com elas. Aprender com as pessoas,
desaprender com elas.
Viver o aqui e agora, sem ansiedade pelo futuro, amplia a consciência
de nós mesmos e sobre que tipo de vida cada um quer ter. Permite des-
cobrir o nosso propósito, a missão pessoal. Fácil dizer, difícil fazer. Mas
é exatamente essa transformação que nos leva a sair da mecanicidade e a
recuperar a nossa liberdade individual. Indivisível. Essa consciência de
poder pessoal aumenta a autoestima e dá coragem para construir relações
mais profundas com as pessoas, construindo novas bases de confiança e
correndo os riscos inerentes.

A obsolescência do talento

Mudanças no mundo e nas organizações estão na ordem do dia


e implicam muitas movimentações de carreira. Movimentos laterais
(job rotation), expatriação, ascensão rápida, novas áreas de atuação são
normais na vida profissional de qualquer executivo e, muitas vezes,
também estão presentes para analistas e outros técnicos. Não raro,

11
COACH

essas mudanças implicam novas habilidades ou até mesmo um novo


perfil de competências.
As pessoas precisam descobrir quais são suas forças naturalmente de-
senvolvidas ao longo da vida e aprender a gerenciá-las, de modo a obter o
máximo desempenho com o mínimo de desgaste. Estar atualizado, tanto
do ponto de vista técnico quanto estratégico, e antenado com as tendên-
cias do mercado de trabalho são vitais para minimizar (uma vez que eli-
minar é praticamente impossível) o risco da obsolescência e da perda de
empregabilidade.
Nos últimos anos, muitos jovens executivos, na ânsia de aumentar
seu valor no mercado de trabalho, têm investido muito tempo e dinheiro
(é certo, também, que muitas empresas pagam) em programas de pós-
graduação, mestrado e doutorado. O problema é que, muitas vezes, eles
cedem ao poder do mercado, isto é, escolhem programas que as empresas
privilegiam naquele momento, a despeito de sua vocação, interesse ou
motivação pessoal. Poucos anos depois, o foco do mercado muda e, com
ele, a direção de suas carreiras. Não estou afirmando que analisar o merca-
do é inapropriado, ao contrário, é inteligente e estratégico. Porém, deixar
de reconhecer suas áreas de interesse e aprofundar o conhecimento nessas
áreas pode ser danoso no longo prazo.
Essa ansiedade esconde, também, um problema maior ainda para
as pessoas e para as organizações: definir claramente o que se entende
por talento (uma competência já constatada) e potencial (uma com-
petência a ser desenvolvida) e como ambos asseguram a excelência
no desempenho (a capacidade de gerar resultados). O valor e sucesso
de um profissional no mercado podem depender de uma combinação
específica desses três elementos (talento, desempenho e potencial),
além, é claro, de uma boa dose de sorte. Portanto, cuidar dos talentos
exige a capacidade de identificá-los e usá-los no ponto ótimo para
cada situação. Quase uma arte!
Costumo dizer que tão importante quanto ter background, decorrente
de todo esse investimento, é ter playground, ou seja, aplicar esse conhe-
cimento intelectual transformando-o em experiência, em saber. Essa é a
melhor definição de talento: o saber resultante da experiência.

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Po r q u e o coa ching é tã o imp orta nte n o s d i a s d e h o j e ?

Abandonar o passado, sem garantias quanto ao futuro

A globalização, as estruturas matriciais, a alteração do exercício de po-


der (não mais assentado apenas na hierarquia e o duplo ou triplo reporte)
e a velocidade das mudanças tornaram a empresa um organismo mais
aberto e suscetível às influências e pressões externas (de mercado, da con-
corrência, da sociedade).
Se nós, como indivíduos, precisamos nos adaptar às mudanças, imagi-
ne o esforço estratégico que as empresas precisam fazer para manter sua
posição no mercado. Para desenvolver essa agilidade, as empresas não
podem mais nos oferecer estabilidade no emprego. Isso quer dizer que
nós, seus colaboradores, precisamos compreender as mudanças e aceitá-
las como movimentos naturais e inevitáveis. Aliás, é desejável que seus
executivos não apenas sejam competentes para adaptar-se às mudanças,
como também antecipem tendências e provoquem as mudanças que tra-
rão mais competitividade ao negócio.
Precisamos aprender a deixar o passado para trás, a seguir em frente
sem apego. Mas isso não quer dizer avançar para o futuro, como se o
passado nem sequer tivesse existido. Evidentemente temos um passado,
que sempre andará conosco como a sombra de nossos corpos. É inexorá-
vel. Mas exercitar o desapego do passado tem um poder que nem sempre
compreendemos bem.
Ao longo da minha experiência profissional, estimulei inúmeras pes-
soas a revisarem seu passado com respeito e espírito de aprendiz, até atin-
girem um sentimento verdadeiro de aceitação. Ao aceitarem suas trajetó-
rias de vida tal como ocorreram, com seus sucessos e fracassos, com suas
dores e alegrias, cada uma delas ia se liberando para seguir em frente.
Essa é a parte mais crítica e vital da transformação. É como a la-
garta que, quando se transforma em borboleta, solta o casulo e voa. E,
assim como a borboleta, símbolo de transformação, nós só poderemos
voar quando estivermos prontos. Não antes disso. O problema é que
no mundo, a organização não vai esperar muito e pode nos substituir
com facilidade. Daí a pressão que sentimos e a ansiedade tão presente
em nossas vidas.

13
COACH

O exercício contínuo de deixar o passado para trás aumenta nossa re-


siliência, ou seja, a competência para enfrentar desafios e assumir respon-
sabilidades. Entretanto, é importante lembrar que resiliência não significa
aceitar toda e qualquer forma de pressão dos outros, sejam eles o chefe
local, o chefe funcional, a matriz, o cônjuge, a família. Certas pressões po-
dem se configurar como assédio moral, inclusive. Mas o leque entre uma
pressão natural e inerente de um ambiente desafiador e o assédio moral é
muito extenso. Pessoas com baixa autoestima e excessivamente suscetíveis
consideram como assédio uma cobrança apropriada de resultados.
Esses desafios e as qualidades que precisamos desenvolver para su-
perá-los apontam para uma forma particular de cultura – a cultura do
protagonismo, na qual não apenas os líderes sejam os protagonistas das
mudanças, mas que estimulem as pessoas a assumirem a mesma postura
diante do trabalho e da vida. Veja, no quadro a seguir, como Will Schutz4
sintetiza com precisão a cultura do Protagonismo.

Respon-
Indivíduos Vivos Conscientes
sáveis

Relações
Ativas Adultas Honestas
Interpessoais

Empower-
Organização Participação Abertura
ment

Cultura do Protagonismo

4
Psicólogo norte-americano, PhD em Estatística aplicada à Psicologia e criador da Teoria
FIRO (Fundamental Interpersonal Relations Orientations). Schutz foi por muitos anos di-
retor do Instituto Esalen, centro de Movimento do Potencial Humano.

14
Po r q u e o coa ching é tã o imp orta nte n o s d i a s d e h o j e ?

Para construir a cultura do protagonismo, precisamos que o empower-


ment, a nova abordagem de gestão, prepare a liderança e norteie as ações es-
tratégicas de desempenho e desenvolvimento. É exatamente aqui que entram
em cena o processo de Coaching e o papel do Líder Coach.

TESTE A SI MESMO

1. Reflita sobre as principais mudanças que você já presenciou. Cite


pelo menos uma em cada dimensão abaixo e o motivo pelo qual ela
impactou você.
ƒ No mundo: nas relações internacionais, episódios políticos, lí-
deres globais, invenções tecnológicas, mudanças na ciência, no
clima etc.
ƒ No Brasil: de comando, projetos sociais, culturais, de educação,
econômicos, na medicina, movimentos artísticos etc.
ƒ Na sua cidade: na atuação da prefeitura, nos transportes, no co-
tidiano das pessoas.
ƒ Na sua família.

Ao final, compartilhe com algumas pessoas as suas reflexões.

2. Quais foram as principais mudanças que você já viveu:

ƒ De casa, de escola, de empresa, de cidade, de país etc.


ƒ O que cada uma delas representou para você?
ƒ Qual foi a mais difícil e por quê?

3. Pense em sua experiência profissional e identifique:

ƒ Em que tipo de empresa você já trabalhou?


ƒ Qual era a abordagem de gestão adotada?
ƒ Que tipo de chefes você já teve?

15
COACH

4. Que mudanças você gostaria de presenciar no mundo?

ƒ Faça uma lista, registrando tudo o que lhe vier à mente. Não
censure nada. Ao terminar, revise sua lista e identifique qual
dessas mudanças realmente o inspira.
ƒ Pensando na mudança escolhida, o que você pode fazer a respei-
to? Não precisa ser um projeto extenso, de amplo alcance. Pode
ser algo simples, que lhe permita colocar em ação algo ao qual
você dá uma real importância.

16
Capítulo 2

A abordagem
moderna de gestão

Nosso grande medo não é o de que sejamos


incapazes. Nosso maior medo é que sejamos
poderosos além da medida. É nossa luz, não nossa
escuridão, que mais nos amedronta. Nós nos
perguntamos: “Quem sou eu para ser brilhante,
atraente, talentoso e incrível?” Na verdade, quem
é você para não ser tudo isso?... Bancar o pequeno
não ajuda o mundo. Não há nada de brilhante
em encolher-se para que as outras pessoas
não se sintam inseguras em torno de você. E à
medida que deixamos nossa própria luz brilhar,
inconscientemente damos às outras pessoas
permissão para fazer o mesmo.

N E L SO N M A N D E L A 1

1
Em seu discurso de posse como presidente da África do Sul (1994).
O PODER PESSOAL E O PODER INSTITUCIONAL

Falar em empowerment é falar em poder! Mas não existe um tipo úni-


co de poder, existem vários. James Hillman2 escreveu um livro intitulado
Tipos de poder. Agora, imagine analisar empowerment sob vinte prismas
diferentes? Para simplificar nosso trabalho, vou analisar o poder em ape-
nas duas dimensões: o poder institucional e o poder pessoal.
O poder institucional é a dimensão da responsabilidade formal de uma
determinada posição ou cargo (accountability). É o poder outorgado pela or-
ganização que, através da delegação, define a alçada e o limite de poder do
ocupante daquela posição. É o poder do chefe, referendado diariamente
pela estrutura organizacional. É o poder de contratar, promover, transferir
e demitir, além de punir e premiar. Ao deixarem o cargo, imediatamente,
seus ocupantes deixam de ter direito a ele. O nível de delegação presen-
te em uma organização pode ser identificado, por exemplo, no acesso à

2 Psicólogo, analista junguiano e conferencista de fama internacional. Autor de mais de vinte


livros na área de psicologia.

19
COACH

informação e aos canais de participação; na maior autonomia no trabalho;


e na influência sobre as decisões estratégicas.
O poder pessoal equivale à responsabilidade assumida pela pessoa
(responsibility). Deriva da autoestima da pessoa e corresponde à capa-
cidade que ela tem para superar desafios e honrar suas responsabili-
dades. O poder depende da própria pessoa e é exercido por ela na sua
rede de relações.
Nem sempre validado pela instituição, ele não tem limites claramente
definidos e sofre constantes modificações à medida que as relações ama-
durecem e se transformam. É o poder de incentivar, alertar, induzir à re-
flexão, dar e receber feedback, elogiar, criticar. Como não está vinculado
à posição ou ao cargo, a pessoa não o perde jamais. Em compensação, é
necessário esforço pessoal para adquiri-lo, conquistá-lo.
O poder pessoal não pode ser outorgado por ninguém. E nem seria
necessário, porque as pessoas têm poder, talento e motivação para reali-
zar um trabalho excepcional. Elas conquistaram esse poder ao enfrentar
os desafios da vida. Não precisam que nós lhes “ofereçamos” isso e, sim,
que as encorajemos a reconhecer e utilizar plenamente esse capital tão
precioso.

Poder Poder
Pessoal Institucional

Autoridade pelo Autoridade pela


compromisso posição
Responsabilidade Responsabilidade
assumida outorgada
Autonomia Alçada

Poder Pessoal e Poder Institucional

20
A abordagem moderna de gestão

PROBLEMAS NO EXERCÍCIO DO PODER

Temos dois problemas diante do uso do poder: a renúncia ou o abuso.


É uma questão, portanto, de dosagem, que é complicada pela forma como
reagimos ao medo.

Renúncia

ƒ Chefes omissos abdicam do seu poder de decisão e deixam as equi-


pes desnorteadas. Seguidores mais responsáveis podem assumir
“interinamente” as funções do líder até que algum fator externo
interfira ou até que eles entrem em colapso, ou ambas as situações
simultaneamente. Essa apatia da liderança causa muito impacto
nos times e sua resolução muitas vezes implica a substituição do
líder, uma vez que ele perdeu a confiança do time.
ƒ Colaboradores passivos, por sua vez, abdicam também do poder,
assumindo uma atitude submissa e confortável. O “chefe manda” e
eles não precisam correr os riscos inerentes a um posicionamento
pessoal. Nos casos extremos, alguns recorrem à tática “fingir-se de
morto”, isto é, fazem o mínimo para não serem despedidos.

Abuso

ƒ Chefes abusivos agem de forma autoritária e geram mais temor do


que o respeito nos seus colaboradores, os quais tornam-se submis-
sos e abrem mão de seu poder de influência e decisão. Quando
essa política está disseminada na cultura da organização, a estrutura
enrijece e, com o tempo, a organização passa a não dar conta das
mudanças necessárias para sua sobrevivência no mercado.
ƒ Colaboradores rebeldes ostentam um poder que, de fato, não têm. Não
aceitam feedback, reagem a qualquer crítica e abusam da tolerância dos
seus chefes, colocando em risco a autoridade da liderança.

21
COACH

Naturalmente, a maioria de nós não se encontra necessariamente num


dos extremos dessa escala (renúncia ou abuso), mas é provável que pos-
samos identificar algum momento de nossas vidas em que agimos assim.
Somente com o aumento do autoconhecimento e abertura no ambiente
profissional, poderemos superar esses desafios com mais flexibilidade e
efetividade.
Agora, vamos analisar o empowerment associado às duas formas de
poder.

EMPOWERMENT E AS FORMAS DE PODER

Não considero adequado traduzir empowerment por “dar poder às


pessoas” pura e simplesmente. O poder institucional sem o poder pessoal
é vazio, sem significado. Aliás, é mais do que vazio, é patético. Pensem
na seguinte situação:

Carlos é gerente do departamento de Pesquisa & Desenvol-


vimento de uma importante empresa multinacional de medi-
camentos. Ele ama o seu trabalho e tem uma excelente relação
com pares e equipe. O Sr. Nestor, seu chefe e executivo da em-
presa há mais de 20 anos, é um chefe à moda antiga e bastante
reservado. Porém, às vésperas de sua aposentadoria, ele está cada
vez mais distante do dia a dia.
A empresa está buscando aperfeiçoar seu portfólio; assim,
o ambiente de trabalho está intenso. São muitas reuniões, nas
quais o Sr. Nestor pouco participa. As coisas foram ficando difí-
ceis e, Carlos, para evitar que a área perca espaço, tem assumido
interinamente o direcionamento das decisões mais estratégicas.
O Sr. Nestor só é consultado para assuntos de festividades e
reconhecimento.

O poder pessoal não depende do poder institucional para funcio-


nar. Existem muitos líderes informais, formadores de opinião, pessoas

22
A abordagem moderna de gestão

“protegidas” atrás de garantias sindicais; enfim, pessoas que exercem uma


liderança expressiva sobre as demais (quer positiva ou negativa) sem que a
organização tenha controle sobre isso.
No entanto, quando um profissional talentoso quer atuar de forma
mais efetiva em uma empresa e não tem poder formal para isso, o resul-
tado é frustração para ele e perda de produtividade para a organização.
Portanto, o poder pessoal acoplado ao poder institucional forma a melhor
plataforma para o desempenho diferenciado.

PROTAGONISMO E MERITOCRACIA: AS DUAS FACES


DA MESMA MOEDA

Consequentemente, o modelo de empowerment apresenta duas ver-


tentes: a gestão formal do desempenho e a liderança para o sucesso e o
desenvolvimento.
A gestão formal do desempenho se dá através da delegação (atribui-
ção de poder formal). Acontece que, quando as pessoas apresentam um
desempenho diferenciado e mais estratégico, elas percebem o valor dessa
contribuição sobre o sucesso do negócio. Elas querem ser reconhecidas e
recompensadas de forma justa. Assim, a meritocracia tem sido analisada
como um sistema de gestão do desempenho mais justo. Um sistema que
adote o mérito como critério central para bônus, aumentos salariais, pro-
moções e outras formas de compensação.
A liderança para o sucesso e o desenvolvimento estimula o protago-
nismo, incentivando as pessoas a assumirem novos desafios e responsabi-
lidades e, através de suas experiências, conquistarem o poder pessoal. O
coaching é o processo que dá suporte ao desenvolvimento desse poder.
Sabemos que o sucesso, aquele que nos traz profunda realização, requer
sacrifícios e transformação pessoal. Em geral, as pessoas querem ser bem-su-
cedidas e estão dispostas a percorrer a jornada que as levará até lá. Como
coach, sou uma testemunha privilegiada da extraordinária capacidade humana
de transformação. Mas essas pessoas precisam de líderes que as ajudem a abrir
esse caminho, com confiança na capacidade delas, apoio ao seu desempenho

23
COACH

e valorização da contribuição que elas trazem para o negócio. No centro dessa


abordagem está a figura do Líder Coach, que trabalha todos os dias para que
essa cultura se transforme em realidade. É a ele que dedico meu livro.

Empowerment
Líder Coach

Gestor Coach

MERITOCRACIA PROTAGONISMO

Poder instutucional Poder pessoal

Visão da empresa Cultura (valores centrais)


Metas e delegação Perfil de forças
Avaliação de resultados Desempenho
Sistema de consequências Monitoração
Sucessão Desenvolvimento

Empowerment — Síntese da abordagem

A TRANSIÇÃO DE CHEFE A LÍDER COACH

As organizações continuam contratando (e promovendo) executivos


para posições de gestão (presidente, diretor, gerente ou supervisor). E,
naturalmente, esperam que seus executivos assegurem os resultados e ge-
renciem os processos de trabalho. Entretanto, isso não é mais suficiente.
Eles precisam delegar mais, confiar, motivar, apoiar, desenvolver e reco-
nhecer o bom desempenho.
Contudo, as organizações não poderão manter ou atingir os padrões
de excelência e produtividade necessários, se seus líderes não se libertarem
do apego às posições e da rigidez das estruturas hierárquicas. Ou seja,
não se preocuparem mais tão somente em ter um título de diretor ou de
vice-presidente. Não focalizarem mais apenas em seus interesses pessoais,

24
A abordagem moderna de gestão

como remuneração, bônus, participação acionária na empresa. Eles de-


vem usar seu poder pessoal a serviço daqueles com quem trabalham.
Líderes verdadeiros conhecem seu poder pessoal e sabem utilizá-lo a
favor do propósito das suas organizações, das suas equipes e de si mes-
mos. Investem tempo e energia para desenvolvê-lo, assim como estimu-
lam cada um dos seus parceiros a identificar e fortalecer o próprio poder
pessoal, de modo que não se tornem dependentes de seu apoio e para que
possam tornar-se, eles mesmos, líderes também. É assim que os líderes
desenvolvem seus sucessores.
Joel Barker3 indica duas demandas básicas do papel do líder:

ƒ Gerenciar dentro de paradigmas, isto é, facilitar a melhoria do de-


sempenho dentro dos paradigmas vigentes (padrões de excelência,
prazos, sistemas de avaliação etc.). A evolução, portanto, ocorre
dentro dos paradigmas.
ƒ Liderar entre paradigmas é facilitar a melhoria de desempenho du-
rante as mudanças de paradigmas, como: a primeira promoção, o
primeiro cargo gerencial, o primeiro conflito na equipe, a primeira
expatriação. São situações que pedem respostas de um novo pata-
mar. Elas demandam transformação, ou seja, para responder bem a
elas, a pessoa precisa transformar a si própria.

A transição de chefe a líder representa um grande desafio para o exe-


cutivo, pois requer não apenas uma mudança na forma de atuação, como
também e principalmente, a transformação de quem ele é. O chefe não
pode fingir por muito tempo que se importa com as pessoas, que se preo-
cupa com o desenvolvimento delas, que se dedica a apoiar o seu desempe-
nho e sucesso profissional. Ou ele é ou não é. Não tem meio-termo.
Em minha experiência com Coaching Executivo, já me deparei com exe-
cutivos que diziam estar dispostos a mudar de comportamento, mas não de
atitude. Eles querem atender às expectativas da empresa, que não mais acei-
ta a forma com que eles tratam as pessoas. Mas não querem enfrentar a si

3
De seu livro, Paradigms: the business of discovering the future.

25
COACH

mesmos, fazer um bom exame de consciência e investir esforços no sentido


da mudança. Eles querem comer o bolo e guardá-lo ao mesmo tempo. Essa
é uma postura ingênua, iludida, como se eles pudessem ser uma pessoa e agir
como outra. O processo de coaching só poderá começar se eles derem um
voto de confiança a mim (como coach) e decidirem olhar para si mesmos.

TESTE A SI MESMO

1. Que situações de poder mais lhe impactaram? Por quê?

2. Reflita sobre a dimensão do poder pessoal e institucional.

ƒ Qual das duas formas de poder é mais familiar para você?


ƒ Qual delas é a mais confortável para você exercer?
ƒ Você já teve alguma dificuldade com autoridade?

3. Você já presenciou situações nas quais o abuso de poder causou


prejuízo?

4. Você já trabalhou com alguém rebelde, resistente ao poder? Como


foi a experiência?

5. Que mudanças você gostaria de fazer na forma como você exerce


poder? E na forma como exercem poder sobre você?

6. Estes são os vinte tipos de poder citados por James Hillman:


Controle Resistência Decisão
Cargo Liderança Intimidação
Prestígio Concentração Tirania
Exibicionismo Autoridade Veto
Ambição Persuasão Purismo
Reputação Carisma Poder sutil
Influência Ascensão

26
A abordagem moderna de gestão

ƒ Qual deles lhe causa atração? Qual deles lhe causa certa repulsa?
E por quê?

7. Pense em uma forma de poder que você gostaria de ter desenvol-


vido. Quais são os comportamentos correspondentes? O que (ou
quem) impede você de se comportar assim?

27
Capítulo 3

Coaching: ativando o potencial


humano para a realização!

Coaching é uma relação de parceria que revela


e liberta o potencial das pessoas de forma
a maximizar seu desempenho. É ajudá-las a
aprender em vez de lhes ensinar algo...

T I MOT HY G A L LW E Y 1

1
Do livro The Inner Game of Tennis, Paperback, 1997.
C
oaching consiste em incentivar as pessoas a tomarem a iniciativa,
assumirem maiores responsabilidades, correrem riscos calculados e
aprenderem com os revezes. Esse protagonismo pode ser observado
na atitude delas: comunicação mais assertiva, maior capacidade de de-
cisão, flexibilidade diante de mudanças e na maturidade para lidar com
conflitos.
A palavra inglesa Coach tem origem no mundo dos esportes e cor-
responde ao treinador ou técnico esportivo. Devido a distorções que os
próprios técnicos fazem deste papel, resolvi manter o termo em inglês
para evitar contaminações. E para manter a coerência, usarei coachee para
designar a pessoa a quem o coach atende.
Como as pessoas normalmente fazem certa confusão, aqui estão os
termos corretos:

ƒ Coaching = processo de suporte ao desenvolvimento


ƒ Coach = quem oferece suporte (plural, coaches)
ƒ Coachee = quem se beneficia desse suporte

31
COACH

Coach é o papel que você assume quando decide apoiar alguém a ter
sucesso, a chegar ao pódio, a realizar algo significativo na vida. Sua função
é fazer com que o coachee transforme essa intenção em ação e as ações em
resultados. Portanto, o coaching é, essencialmente, um processo de ati-
vação, de empowerment. Mas isso não significa um compromisso apenas
com o desempenho final do coachee e, sim, com seu desenvolvimento e
sentimento de realização pessoal. Para dar um suporte efetivo, o coache
precisa compreender a dinâmica do coachee.

O PÓDIO INTERNO E O PÓDIO EXTERNO

Alegria
Pódio interno
Resultados
Pódio externo

O pódio externo constitui o projeto do coachee: metas; compro-


missos assumidos com chefe, equipe, outros departamentos; e os pa-
drões de sucesso esperados. Quando o coachee atinge os resultados
esperados (e ainda melhor, quando os supera), ganha credibilidade:
as pessoas confiam nele, na sua competência para realizar e sentem-se
estimuladas a oferecer novos desafios a ele. Se o coachee consegue não
só obter uma medalha de ouro (um projeto importante), como tam-
bém manter a posição de campeão (realiza todos os projetos), ganha
reputação e empregabilidade.
O pódio interno representa o valor que o coachee dá ao seu projeto,
à sua motivação para concretizá-lo. Quando o pódio interno é vazio, o
coachee só se interessa por status e visibilidade, qualquer dedicação a mais
já é um sacrifício. Quando realiza algo que considera significativo, ele se
realiza, torna-se um vencedor e a dedicação, os obstáculos e a superação

32
Co a chi ng : ativa nd o o p ote ncia l hu m a n o p a ra a rea l i z a ç ã o !

fazem parte do “sacro-ofício”. O pódio interno – a satisfação pessoal –


ativa a autoestima e a disposição de enfrentar desafios. E a autoconfiança
é percebida pelas pessoas como um indicador de potencial!
É claro que a distinção desses dois pódios é apenas didática, que eles se
entrelaçam, mas é importante que o coach perceba que são coisas diferen-
tes. Às vezes, o coachee é muito autoconfiante, mas não entrega resulta-
dos. E isso é complicado porque as pessoas começam a achar que ele está
sendo apenas arrogante, hipótese que não deve ser descartada pelo coach.
Ou que está no cargo errado (ou seja, que nada tem a ver com seu perfil),
o que fica mais fácil de resolver.
Porém, outras vezes, a pessoa tem um desempenho muito bom e não
tem a autoconfiança correspondente. Isso pode custar-lhe boas oportuni-
dades, até mesmo promoções. Tenho conhecido muitas pessoas extrema-
mente competentes, mas inseguras quanto ao seu valor. Até certo ponto,
os resultados em si podem assegurar uma promoção, mas a falta de au-
toconfiança cobra seu preço na próxima posição. Exceto se o processo de
coaching conseguir evitar isso.

COACHING NÃO É TREINAMENTO, É JORNADA!

Compromisso é para ser levado a sério; caso contrário é melhor


não assumi-lo. Levar o outro ao pódio quer dizer permanecer com a
pessoa até o fim, até o momento em que ela atingir o resultado. Ou
não atingir. É uma parceria para o sucesso, mas se o fracasso ocorrer,
isso faz parte do jogo.
Coaching é jornada, é um exercício de transformação para ambos –
coach e coachee Este compromisso com a pessoa, de acompanhar a sua
evolução, de estar ao lado dela nos momentos difíceis estimulando-a a
avançar, vai produzindo uma transformação sutil em ambos e na relação.
Gradualmente, a confiança vai se estabelecendo. É por isso que quando
um atleta atinge seu máximo desempenho e obtém sua tão desejada me-
dalha, a primeira pessoa para quem ele olha é o seu coach. Afinal, para
chegar até ali, eles compartilharam cada passo da jornada.

33
COACH

COACHING NÃO É AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO!

Um grande erro é achar que coaching é avaliação de desempenho.


Coaching é suporte constante ao desempenho até que os resultados e a
realização sejam atingidos. Não é um apoio temporário, é um compro-
misso. O coachee pode ter uma rede de apoios temporários, mas é com o
seu coach que ele discute a evolução do seu desempenho.
É claro que isso implica avaliar o desempenho, mas o foco do processo
não é este: é apoiar e acompanhar o desempenho, não avaliá-lo sob uma
perspectiva cômoda. O principal responsável pelas consequências do bom
ou mau desempenho é o coachee.
Se o coach for o chefe do coachee, ele deverá ter acompanhado o de-
sempenho da pessoa o ano todo e a avaliação de desempenho propria-
mente dita não terá surpresas para nenhum dos dois. O chefe terá feito
sua parte, ajudando o coachee a utilizar bem seus recursos e redirecionar
seu desempenho sempre que necessário. O coachee conhecerá bem a per-
cepção do chefe e saberá quais são suas dificuldades e competências. A
avaliação de desempenho é apenas uma formalização.
Muitos dos problemas na avaliação de desempenho decorrem do fato
de o chefe não fazer o papel de coach. Sem acompanhar o funcionário,
ele não pode avaliar junto com ele a evolução do seu desempenho. Ele
tem dívidas com este funcionário. Este, por sua vez, não pede coaching
por medo de parecer incompetente e passa o ano todo com dúvidas que
comprometem o desempenho. O coaching aumenta significativamente a
qualidade da avaliação do desempenho, quer de uma pessoa ou do time.

COACHING É PARTE DO COTIDIANO

A prática de servir ao desenvolvimento do outro produz um vínculo


tão poderoso que, quando o coachee atinge seus objetivos, é como se o
próprio coach estivesse no “pódio”. No âmbito familiar, a relação coach
e coachee é tradicional, pois os pais são os primeiros coaches que conhe-
cemos. Depois, são os irmãos e os amigos. Pais apoiam seus filhos na

34
Co a chi ng : ativa nd o o p ote ncia l hu m a n o p a ra a rea l i z a ç ã o !

escolha da carreira; irmãos ajudam os outros a melhorarem seu desempe-


nho numa matéria escolar; amigos casados orientam os menos experientes
em questões de relacionamentos.
Os momentos do “pódio” são muito emocionantes: a formatura do
filho, o irmão que passou na prova de matemática, o casamento do ami-
go a quem demos apoio. É poder participar e compartilhar o sucesso do
outro.
No âmbito profissional, colegas facilitam a integração de recém-con-
tratados, chefes orientam a evolução da carreira ou a adaptação a uma
nova posição. O pódio é uma boa integração, o bom desempenho no car-
go atual, a passagem natural para uma posição de maior responsabilidade.
Portanto, coaching não é um processo novo, é inerente à relação entre
pais e filhos, professores e alunos, colegas de escola e amigos. E é tão
natural que nem percebemos quando o desempenhamos.
Com frequência, vi esse papel sendo transposto do âmbito familiar para o
profissional sem as devidas adaptações. Ou pior, com as mesmas limitações.
Gerentes tratando um colaborador como se fosse seu filho. Além de o con-
texto psicoemocional ser diferente, a situação é agravada pela estrutura de
poder estabelecida, causando problemas para os dois lados.
Devido ao alto grau de compromisso, ao nível de dedicação e à difi-
culdade em saber como exercer o papel em contextos diferentes, gestores
acabam por reduzir o tempo destinado a esta atividade. Talvez, os benefí-
cios do processo não estejam claros para todos os envolvidos.

BENEFÍCIOS DA PRÁTICA DE COACHING

Coaching é uma escola prática de liderança, mais poderosa que a for-


mação acadêmica. Quando está disposto a desenvolver-se como líder
coach, o chefe passa a:

ƒ Dedicar mais tempo às pessoas, conhecendo-as melhor, como pen-


sam, como sentem o trabalho, como percebem o ambiente de tra-
balho. Isso significa maior abertura e confiança na relação.

35
COACH

ƒ Reconhecer mais a capacidade das pessoas e reconhecer com mais


frequência o valor de suas contribuições.
ƒ Incentivar as pessoas a aprenderem. Ele também deve fazer isso.
Novas maneiras de encarar o trabalho e os processos produtivos são
um caminho para uma atuação mais criativa e inovadora.
ƒ Solicitar sugestões das pessoas, em vez de dizer o que elas têm que
fazer.
ƒ Dar e, principalmente, receber mais feedback.

Com um líder coach, as pessoas ganham suporte ao seu desenvolvi-


mento. As equipes ganham um clima de maior confiança, cooperação
e mais satisfação no trabalho. Porém, o maior beneficiário é a própria
empresa que fortalece a cultura de protagonismo e compromisso com
resultados.
O Coaching equilibra também a dinâmica competição/cooperação,
um eterno paradoxo porque pessoas e equipes têm sido estimuladas alter-
nadamente a cooperar e competir e bem poucas sabem o momento exato
de parar uma e começar a outra. Quando a equipe está muito competitiva,
o líder coach restabelece os vínculos entre as pessoas e a preocupação com
o desenvolvimento da área. Quando a equipe está cooperativa demais, ou
até complacente, o líder coach provoca uma reflexão sobre a responsabi-
lidade pelos resultados.

DISTINGUINDO COACHING, COUNSELING E MENTORING

Muitas vezes, coach é confundido com conselheiro e mentor, cau-


sando dificuldades no desempenho do papel. Apesar de extremamente
valiosos, nenhum desses papéis (conselheiro ou mentor) requer o com-
promisso com a realização de metas. O coach se compromete com os
resultados do coachee e sua realização pessoal. Ele pode influenciar no
desenvolvimento de padrões de excelência e de comportamento éticos,
ajudando o coachee a manter a integridade consigo mesmo e com os
outros.

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Co a chi ng : ativa nd o o p ote ncia l hu m a n o p a ra a rea l i z a ç ã o !

Coach não é... conselheiro

O conselheiro ajuda pessoas a tomarem decisões, quer de natureza


pessoal ou profissional, com base no seu profundo conhecimento sobre
um tema específico. Geralmente, é procurado por seu domínio técnico,
precisão de diagnóstico e qualidade das informações que detém. O con-
tato com ele é pontual: você pede e recebe o aconselhamento e, uma vez
tomada a decisão, a relação termina aí. Não há responsabilidade por parte
do conselheiro sobre como você usa a informação ou como vai executar a
sua decisão. Ele pode ser interno ou externo à organização. Algumas em-
presas, durante o processo de downsizing, terceirizaram áreas de serviços,
tais como departamento jurídico, e seus profissionais (no caso, advoga-
dos) passaram a funcionar como conselheiros ou consultores externos.

Coach não é... mentor

O termo mentor tem origem na mitologia grega.2 Mentor era um sá-


bio e amigo fiel de Ulisses, Rei de Ítaca. Quando partiu para a Guerra de
Troia, Ulisses confiou a Mentor a formação de seu filho Telêmaco, o que
incluía a educação, o caráter e a sabedoria para tomar decisões. Esse papel
sempre esteve presente na história da civilização. Faraós, reis e líderes
políticos e religiosos tiveram mentores que acompanhavam toda a sua for-
mação, até que pudessem assumir as responsabilidades inerentes às suas
funções. Aristóteles foi o mentor de Alexandre, O Grande. José Bonifácio
foi o mentor formador de D. Pedro I.
Famílias abastadas, no desejo de prover aos seus filhos uma formação
diferenciada, contratavam preceptores que funcionavam como professores
particulares e que acompanhavam os membros da família desde a infância
até que se tornassem adultos.
Dentro de um escopo similar, existe também o papel de tutor, a quem
é delegada a responsabilidade sobre uma criança, quando da falta dos pais.

2
Extraído do clássico A odisseia, de Homero.

37
COACH

O tutor cuida de toda a formação e gerencia os bens da criança até a sua


maioridade. Na sociedade atual, o papel de mentor com esse escopo cabe
exclusivamente aos pais, que devem preparar seus filhos para o exercício
de seus direitos e deveres, ajudando-os a desenvolver uma estrutura pes-
soal e social que lhes permita assumir seu papel no mundo.

• FACILITADOR • ESPECIALISTA • PADRINHO


CONSELHEIRO

• Suporte ao • Diagnóstico e • Orientação de

MENTOR
desempenho recomendação carreira
COACH

• Competência • Domínio técnico • Conhecimento


interpessoal prático

• Autoridade
• Integridade e • Visibilidade e
legitimidade reputação

Coaching, Counseling e Mentoring

PARECE, MAS NÃO É TERAPIA!

Terapia vem do grego e quer dizer “tratamento”. No campo da medi-


cina, consiste na tentativa de resolver um problema de saúde já diagnos-
ticado. No campo psicológico, a terapia é uma relação que visa ajudar o
paciente a equilibrar seu estado psicoemocional, a melhorar suas relações
(principalmente na família) e a aumentar o bem-estar.
Atualmente, a terapia passou a ser vista como um canal de autoco-
nhecimento, sem que haja um desequilíbrio funcional naquele momento.
Processo mais longo, com prazo indeterminado, focalizando o autoco-
nhecimento como caminho para o bem-estar.
O processo de coaching, por sua vez, é de mais curto prazo, vinculado
a metas claramente definidas e orientado para o sucesso. O que não quer

38
Co a chi ng : ativa nd o o p ote ncia l hu m a n o p a ra a rea l i z a ç ã o !

dizer que o bem-estar não seja importante, simplesmente ele não é o alvo
principal. Se para atingir resultados extraordinários, o coachee tiver que
suportar um nível elevado de stress, isso é entendido como um elemento
natural do jogo. Nos esportes, isso é particularmente visível.
Os atletas treinam à exaustão para tentar obter um título especial. Seus
treinadores, coaches, precisam ajudá-los a controlar o stress e não a re-
duzi-lo. É o sucesso, a realização que contam. Para isso, o atleta precisa
estar em boas condições psicoemocionais, pois o jogo é ganho antes no
condicionamento mental do que no físico. O mesmo vale para nossos
“atletas” organizacionais.

Coaching não é terapia! Porém, quando o coachee está aberto à influência


e disposto a empreender sua jornada de transformação pessoal, segura-
mente efeitos terapêuticos aparecem. Segue um dos exemplos mais mar-
cantes da minha carreira em Coaching Executivo.

Alberto3 era gerente de novos negócios de uma empresa


de bens de consumo. Jovem, muito inteligente e dedicado,
ele tinha tudo para fazer uma carreira brilhante. Exceto por
um problema. Ele era gay e, embora as pessoas na empresa
soubessem da sua condição, ele não tinha tido coragem de
revelar aos seus pais. Isso impactava sua vida pessoal e pro-
fissional. Ele me disse: “Como eu posso ser diretor se eu sou
gay? Como vou liderar pessoas se não afirmo minha própria
identidade social?” Seu questionamento era profundo e ver-
dadeiro. Trabalhamos muito a questão da autoestima e asser-
tividade. Algumas semanas depois de concluído o processo,
ele me ligou dizendo: “Estou livre.” Meses depois, li em uma
revista especializada em negócios sobre sua nomeação como
diretor executivo.

3
O nome e alguns detalhes do caso foram alterados para proteger a identidade do coachee.

39
COACH

Sucesso e realização Cura e maturação

Desempenho e Autoconhecimento
desenvolvimento e Identidade
coaching

terapia
Perfil e motivação Bem-estar

Foco na ação Foco no discurso

Curto e médio prazos Médio e longo prazos

Coaching e Terapia: Diferenças

De modo semelhante, coaching e terapia estimulam as pessoas ao au-


toconhecimento, a fazerem melhores escolhas para suas vidas, a ganha-
rem maior autonomia, além das sessões periódicas que duram entre uma
hora a uma hora e meia.

TESTE A SI MESMO

1. Pódio Interno e Pódio Externo

ƒ Pódio externo. Faça uma lista, tão completa quanto você pu-
der, dos resultados mais importantes que você produziu na
vida. Não se restrinja apenas ao aspecto profissional. Você
pode incluir qualquer situação da vida familiar (casamento,
filhos, compra de casa própria), social (amizades, inclusão em
grupos sociais), vida acadêmica (graduação, complementa-
ção, pós-graduação). Em seguida, revise a lista e reflita sobre
todas as pessoas que podem ter-se beneficiado desses resul-
tados. Que tal?

40
Co a chi ng : ativa nd o o p ote ncia l hu m a n o p a ra a rea l i z a ç ã o !

ƒ Pódio interno. Revise a lista, pensando agora em quais daquelas


situações você, de fato, desfrutou. Quais dessas situações lhe de-
ram mais alegria? Em quais delas você mais se desenvolveu, mais
se expandiu? De quais delas você tirou as lições mais importan-
tes? Agora, pense: o que elas tinham em comum?

2. Pense na sua definição de sucesso. Agora, complemente as frases


abaixo:

ƒ O sucesso depende de...


ƒ Um trabalho bem-sucedido leva a pessoa a...
ƒ Para ter sucesso, eu abriria mão de...
ƒ Para ter sucesso, eu não abriria mão de...

3. Agora, faça o mesmo exercício para a felicidade. Defina o que é


felicidade para você e, depois, complete as seguintes frases:

ƒ A felicidade depende de...


ƒ A felicidade leva a pessoa a...
ƒ Para ser feliz, eu abriria mão de...
ƒ Para ser feliz, eu não abriria mão de...

4. Autoconhecimento: o que você descobriu sobre si mesmo a partir


desses exercícios?

41
Capítulo 4

O Líder Coach

Quando você inicia um processo de coaching


comigo, começamos com as coisas que realmente
são boas na sua vida. Perceber o que, de fato,
funciona para você e o que foi preciso para isto...
O que tornará a sua vida realmente incrível?
Mágica? Prazerosa? Trabalharemos juntos para
que você tenha foco, energia e apoio para
obter exatamente aquilo que você quer... É
surpreendente, gratificante... e muito divertido.

C Y N THI A LOY DA RST


AS QUATRO ETAPAS DO COACHING

Para ajudar as pessoas a alcançarem um nível superior de desempenho,


é preciso estimulá-las a viver o presente, aproveitando bem suas oportuni-
dades. O coach precisa estar atento às quatro etapas do processo:

1. Construir uma relação de confiança com o coachee, estabelecendo as bases


para o diálogo aberto e para o feedback honesto. É muito importante que
o coach confie no coachee e na sua capacidade de realização.
2. Conhecer muito bem o coachee: quem ele é, de onde veio, no que
acredita, suas experiências, seu perfil de forças, desejos de mudança.
Ativar o coachee é ajudá-lo a extrair as lições do passado e, depois,
deixar esse passado para trás.
3. Identificar exatamente o que ele quer realizar, sua visão de futuro e
o significado dessa visão para ele. O coach deve mobilizar o coachee
para a visão da empresa, mas precisa levar em conta a visão pessoal
dele. O líder coach deve estimular o coachee a sonhar de olhos
abertos e pés no chão.

45
COACH

4. Ele precisa estimular seu coachee a construir um bom plano de ação,


uma ponte firme para que sua visão positiva de futuro se transforme
em resultados. Um bom plano de ação é fundamental para que o
coach possa acompanhar bem o desenvolvimento do coachee, ga-
rantindo o sucesso do projeto.

Tenho conduzido processos de Coaching Executivo, compreendendo


de dez a quinze sessões de atendimento, geralmente quinzenais. Ele foca-
liza no fortalecimento da liderança em três dimensões: autogestão, gestão
de pessoas e gestão de cultura. Vamos explorar cada uma delas.

AS TRÊS DIMENSÕES DA LIDERANÇA

Liderança e autogestão

A dimensão da autogestão é o primeiro e mais importante passo para


uma liderança consciente. Ela pode ser resumida no conceito de Robert
Kelley: a “consciência corajosa”.1

ƒ Como consciência entendo a clareza de percepção, a capacidade de


enxergar a realidade, minimizando as ilusões, quer a respeito de si
próprio quanto dos outros. É a disposição para identificar seus ver-
dadeiros talentos e limitações, solicitando o feedback das pessoas
para aferir constantemente a exatidão de sua percepção. É a capa-
cidade de ver a realidade dos outros, desenvolvendo a empatia e a
habilidade necessárias para lidar com as semelhanças e diferenças.
Em suma, é a possibilidade de tratar de maneira livre e produtiva a
diversidade presente na relação.
ƒ Determinação é a capacidade de agir com base no propósito. Isso
requer do líder conhecer intimamente sua missão de vida, a razão
última da sua existência. Requer compreender a contribuição de

1
O poder dos seguidores – como criar os verdadeiros líderes (São Paulo: Siciliano, 1993).

46
O Líd e r Coa ch

cada uma de suas escolhas para a formação de sua trajetória de vida.


Requer unir a palavra à ação, o discurso à prática: é integridade.

Uma anedota, que pode muito bem ter acontecido, ilustra bem este
ponto.

“Sabedoria e integridade são essenciais neste negócio”, diz o


proprietário da loja a seu novo empregado. “Por integridade eu
entendo que, ao prometer algo a alguém, você tem que manter a
promessa, mesmo que isso signifique perder dinheiro.”
“E o que é sabedoria?”, perguntou o novo empregado.
“Ela consiste”, diz o proprietário, “em não fazer promessas
estúpidas.”

Muitos executivos em posição de liderança cometem erros, especial-


mente no modo como tratam as pessoas. Esses erros só podem ser com-
preendidos quando percebemos o grau de autodistanciamento em que se
encontram.

ƒ Situação. Flávia tem 36 anos, é executiva de marketing de uma multi-


nacional e cotada para ser a próxima diretora regional para a América
Latina, o que implicará um aumento considerável no volume de via-
gens. Casada há cinco anos, ela e o marido desejam muito ter filhos, o
que ela tem postergado em função da carreira. Em função de proble-
mas hormonais dela, resolveram fazer um tratamento de fertilização.
Há quatro meses, Flávia descobriu que está grávida e, mais recen-
temente ainda, que seriam gêmeos. Ela não tem família por perto:
filha única, seu pai é falecido e sua mãe mora com o novo marido
em outro país. Seria natural que uma mulher, nessas circunstâncias
experimentasse os sentimentos mais variados – alegria, tensão, pre-
ocupação, incerteza – enfim, ela estaria vivendo um possível dile-
ma. Mas ela age como se nada estivesse acontecendo. Nas últimas
semanas, ela tem tratado da sua promoção com o seu chefe.

47
COACH

A falta de autoconsciência também leva a uma distorção da realidade


externa. Se ele ou ela não se dá conta do que está acontecendo na sua vida,
é possível que não perceba o que acontece com seus colaboradores.

ƒ Situação. Ailton trabalha há mais de oito anos em uma segura-


dora. Durante todos esses anos, seu trabalho foi impecável e sua
lealdade à empresa nunca foi questionada. Ultimamente, ele está
passando por uma situação familiar muito difícil: seu filho está
gravemente doente e os médicos ainda não conseguiram diagnos-
ticar do que se trata. O estado de saúde da criança piora a cada
dia e ele tem tido dificuldade em manter sua concentração no tra-
balho e já teve que faltar algumas vezes para consultas médicas.
Hoje pela manhã, seu chefe (com quem ele trabalha há três anos)
lhe pergunta sobre a situação e Ailton responde que ainda não há
um diagnóstico. Imediatamente, o chefe muda de assunto e cobra o
relatório financeiro, queixando-se de um provável comportamento
negligente de Ailton quanto à data de entrega.

Em situações que envolvem problemas de relacionamento entre execu-


tivos de uma mesma organização, não é incomum observar o quanto esses
profissionais continuam atuando como se isso não estivesse afetando os
resultados da empresa.

ƒ Situação. Jorge e Gabriela são os mais jovens executivos de uma


empresa de perfumaria. Ambos emergiram como talentosos po-
tenciais em um programa de trainees realizado há quatro anos e
que envolvia uma parceria com MBA internacional. São altamen-
te dedicados e competitivos. Ele administra a área comercial e
ela a de desenvolvimento de produtos. Existe uma forte interfa-
ce entre eles, devido à necessidade de customizar o atendimento.
Ultimamente, surgiu uma oportunidade para atuar na matriz da
empresa sediada na Europa, o que despertou o interesse dos dois.
Como são jovens e solteiros, eles podem ser transferidos a qualquer
momento. Começa uma rivalidade entre eles. Eles não percebem o

48
O Líd e r Coa ch

quanto estão disputando, mas para os colegas presentes às reuniões,


isso fica cada vez mais evidente. Eles tendem a polarizar as discus-
sões e polemizam as decisões mais banais.

Como as verdades se alteram e o propósito se forma, transforma e, às ve-


zes, deforma, é necessário que o líder tenha facilidade para reprogramar-se e
centrar-se no essencial (novamente o propósito) sempre que preciso.

Para o exercício da liderança, o que é importante


na autogestão?

É essencial que o líder cuide de si mesmo, mantenha sua consciência


ativa e sua autoestima consistente. Autoestima não é algo que se obtém e
pronto. É um processo constante de autoaceitação e amor-próprio. Au-
toestima elevada não é arrogância. Gostar de si mesmo não implica tratar
os outros mal. A falta de autoestima também não significa autorizar os
demais a fazerem de nós o que quiserem.
Quem pretende liderar pessoas, precisa primeiro gerenciar a si mesmo;
monitorar, consciente e deliberadamente, seu caráter, base ética, modo de
pensar, sentir e agir. É manter-se íntegro, orientando suas ações e deci-
sões a partir de valores pessoais.

A partir da autoestima, o que mais o líder precisa fazer?

ƒ Identificar qual é o seu sonho, ou seja, com que foco ele vai liderar
as pessoas.
ƒ Cuidar de sua saúde e vida pessoal, mantendo o stress sob controle.
ƒ Conhecer bem seu perfil, valorizando suas forças e superando suas
fraquezas.
ƒ Conhecer bem sua posição na empresa. Às vezes, o líder deve to-
mar decisões impopulares, mas necessárias. Admitir isso facilita sua
atuação.

49
COACH

ƒ Elaborar um plano de carreira, os próximos passos e agir para


viabilizá-los.
ƒ Por último, e o mais crítico, desenvolver a competência para cons-
truir uma base de confiança e compromisso com as pessoas e as
equipes.

Sonho

Saúde Relações

AUTO-
-ESTIMA

Posição Carreira

Perfil

Autogestão

Liderança e gestão de pessoas

A definição mais simples de liderança é produzir resultados através das


pessoas. A competência do líder para gerir equipes, mantendo-as focadas
e motivadas é essencial para o sucesso de qualquer negócio. Seu papel é
incentivar as pessoas a agirem como protagonistas, valorizarem seu traba-
lho e assegurar seu desempenho.
Para mobilizar as pessoas, fazer com que elas acreditem em um projeto
e se dediquem a ele, é preciso que o próprio líder acredite no seu projeto.
A motivação do líder não é condição suficiente para obter êxito, mas é o
melhor ponto de partida.

50
O Líd e r Coa ch

Além de estar motivado e comprometido,


o que o Líder Coach precisa fazer?

ƒ Comunicar a visão de futuro, inspirando as pessoas a uma ação


estratégica.
ƒ Clarificar papéis, responsabilidades, recursos e expectativas.
ƒ Gerenciar a dinâmica de trabalho, delegando atribuições de acordo
com o grau de competência e maturidade de cada um.
ƒ Monitorar o desempenho e o desenvolvimento, identificando
seus mais prováveis sucessores e intensificando a ação de coa-
ching com eles.
ƒ Reconhecer e proteger o real poder da área diante do negócio, de-
fendendo suas posições e prioridades perante outras áreas e o board
da empresa.
ƒ Administrar os níveis de stress dos profissionais. É essencial dar o
exemplo e não marcar reuniões para as 20h, a não ser em situações
extraordinárias.

Visão

Energia Equipe

MOTIVAÇÃO

Poder Sucessão

Gestão
de
Forças

Gestão de Pessoas

51
COACH

Liderança e gestão da cultura

As empresas são o que os líderes fazem dela. A melhor definição de


cultura é “a forma como fazemos as coisas por aqui”. Isso significa como
nos comportamos no dia a dia: como integramos pessoas, como nos rela-
cionamos dentro da equipe e com outras áreas, como tomamos decisão e
tratamos nossos clientes e fornecedores.
As empresas têm procurado manter a cultura coesa de várias formas,
sendo uma delas através da governança corporativa e do código de con-
duta, que estabelece os comportamentos esperados e os inaceitáveis. No
entanto, é a liderança que valida e mobiliza a cultura no dia a dia. Se a
empresa apresenta a importância das pessoas como um dos seus valores
centrais e a liderança é negligente e grosseira, a cultura reconhecida como
operante será a dos líderes.
Portanto, está na liderança a chave das transformações culturais mais
valiosas para o negócio. Se o líder mudar sua atitude e as pessoas perce-
berem que esse posicionamento é genuíno e benéfico para o trabalho, elas
mudarão também. E as que não conseguirem, acabarão saindo da organi-
zação. É por isso que a gestão por valores tem recebido tanta atenção por
parte das organizações.
Juntamente com uma visão de futuro inspiradora e uma estrutura
estratégica apropriada, a gestão da cultura via valores centrais permite
uma linha de atuação congruente com o nível de crescimento preten-
dido para o negócio.
Assim, o líder motivado antecipa problemas e necessidades do negó-
cio e articula as ações internas da empresa e suas relações com o merca-
do. Essa é uma posição de senioridade e presume que o executivo tenha
adquirido uma bagagem anterior como coach (não necessariamente na
mesma organização), de modo a compreender a importância do capital
humano para o sucesso do negócio e a se empenhar em fortalecê-lo para
enfrentar as mudanças com mais agilidade.

52
O Líd e r Coa ch

Além da capacidade de engajamento, o que o líder


da cultura precisa fazer?

ƒ Definir parâmetros ambiciosos de crescimento do negócio, traduzidos


em metas e objetivos por toda a organização. Isso motiva as pessoas a
apresentarem desempenho diferenciado e a se desenvolverem.
ƒ Identificar e concretizar as mudanças necessárias ao crescimento do negó-
cio, arcando com os riscos e as consequências inerentes a essas mudanças.
ƒ Cuidar do legado que sua gestão representa para toda a organiza-
ção. Isso significa zelar pelos valores centrais, pela visão de cres-
cimento através de uma comunicação clara e inequívoca e de uma
ação íntegra e congruente.
ƒ Estimular a evolução do capital humano da sua organização e dos
seus parceiros estratégicos.
ƒ Atuar na dimensão política da empresa, incentivando pares e clien-
tes internos e externos a uma ação mais coesa.
ƒ Incentivar a resiliência da organização, orientando seus colabora-
dores a transformarem obstáculos em aprendizagem.

Crescimento

Tomada
Resiliência de
Decisão

ENGAJAMENTO

Política Legado

Evolução

Gestão de Cultura

53
COACH

MITOS DA LIDERANÇA
É fundamental não mitificar: liderança não é necessariamente apenas
um dom inato, ela requer treino, abertura e compromisso pessoal. Muitas
abordagens têm desmistificado e atualizado esse papel. Mas quando se
trata de mitos, essa mudança é mais lenta do que gostaríamos. Vejamos
alguns desses mitos:

ƒ Líder nasce feito. É um dom inato, uma genialidade com a qual


algumas pessoas seriam brindadas ao nascer. Portanto, não pode
ser desenvolvida. É por isso que muitas pessoas dizem “não tenho
perfil para isso”, sem sequer terem tentado. Liderança é um papel
social, que pode ser desenvolvido, aprendido (ou melhor, apreen-
dido) na prática.
ƒ Liderança é um talento raro. É algo escasso, não um papel a ser
aprendido. Como explicar a realização de projetos imensos, envol-
vendo milhares de pessoas, se isso dependesse única e exclusiva-
mente do talento de alguns “eleitos”? Nosso olhar não é treinado
para distinguir a liderança no cotidiano: professores influenciando
alunos, policiais orientando o trânsito, babás guiando nossos filhos
pelas ruas da cidade etc.
ƒ Líderes são carismáticos. Muitas vezes, diante de um profissional
altamente qualificado, ficamos surpresos com a sua simplicidade.
Definitivamente, ele não corresponde à imagem mitificada: inspi-
rado, perfeito, infalível... quase um super-herói. Isso dificulta a prá-
tica efetiva e natural da liderança. Gerentes (humanos e não super-
heróis) frustram-se imaginando que precisam ser valorizados como
“líderes”. Com o passar do tempo, isso resulta em baixa autoestima
e ressentimento em relação à organização.
ƒ Líder detém a verdade. Ele é quem sabe o que está ocorrendo, ou
pelo menos deveria saber. Isso é muito perigoso, pois opiniões e po-
sições de uma pessoa acabam por influenciar decisões que afetarão
toda a equipe. É muito poderoso quando todos podem expor suas
ideias e quando a troca de feedback é um hábito, quando a avaliação
de desempenho é uma via de mão dupla etc.

54
O Líd e r Coa ch

ƒ Líder detém o poder. “Manda quem pode, obedece quem tem juí-
zo.” A famosa frase, ainda hoje citada, revela que as pessoas asso-
ciam liderança diretamente à autoridade, ao poder. Esse mito ape-
nas justifica a centralização, que é um grande obstáculo ao processo
de desenvolvimento nas organizações.

Liderança, especialmente, a do líder coach, deve ser tratada como cul-


tura e desenvolvida em todos os níveis de gestão da organização. Empo-
werment consiste exatamente nisso: em despertar o espírito de liderança
que existe dentro de cada um. Na prática, consiste em dar poder às pes-
soas, deixar que elas controlem suas atividades, influenciem as decisões e
assumam maiores responsabilidades.
Eventualmente, certos gerentes podem ter receio de perder o poder tão
arduamente conquistado. Eles não estão conscientes de que são suas equi-
pes que os legitimam, assim como um povo ao seu governante. A decisão
de segui-lo, como líder, pertence aos seus seguidores. Esta é a profunda
diferença entre seguidores passivos e ativos: a consciência e prática da
escolha e do poder responsável.
Estes mitos, com seus arquétipos e naturais implicações, se intensi-
ficam em processos de reestruturação organizacional. As pessoas, por
medo, resistem às mudanças. Os líderes também. Somos todos humanos
e cada um disfarça como pode a sua insegurança. Para empreender uma
verdadeira mudança cultural na empresa, precisamos criar e manter um
ambiente aberto à aprendizagem. Para isso, é fundamental desmistificar
muitos papéis, especialmente o da liderança.

QUANTA RESPONSABILIDADE! COMO LIDAR COM ISTO?

Realmente, coaching envolve responsabilidade. Mas isso não quer di-


zer que precisamos ter medo de exercê-la. Coaching é responsabilidade
compartilhada, é compromisso, é bilateral e não unilateral. O filho que
não aceita o apoio do pai nem da mãe, nem dos irmãos, está criando uma
condição de autossuficiência que pode prejudicá-lo em muitas situações
futuras, principalmente no trabalho em equipe.

55
COACH

Para exercer o coaching, é necessário deixar que o coachee enfrente


uma situação de caos. Diante do desafio de um novo papel, o coach pode
se sentir tentado a “pegar na mão” do coachee e guiá-lo no caminho. É
preciso resistir a essa tentação. É uma tentação de poder: ele não pode
fazer sozinho, eu sim e, por isso, vou resolver por ele. É a síndrome do
super-homem, e o outro um mortal incompetente.
Para apoiar alguém a desenvolver credibilidade, isto é, apresentar os
resultados aos quais se comprometeu, é preciso aceitar que essa pessoa
cometerá os próprios erros; caso contrário, ela não terá uma experiên-
cia genuína. Conhecimento não pode ser transferido de uma pessoa para
outra, ele só é adquirido na experiência pessoal, no ato de caminhar o
próprio caminho.

Quando o coach não é o chefe

Coaching não está, necessariamente, relacionado a um cargo ou a uma


posição. Para ser coach, não é necessário ser o chefe, embora exista uma
expectativa de que o gestor imediato exerça esta função. Afinal, ele tem a
responsabilidade pelo resultado final da área, pela gestão da equipe e tem,
portanto, as condições mais favoráveis para apoiar o desenvolvimento dos
seus colaboradores.
Um executivo responsável pela gestão de projetos e que não tenha
uma equipe formal sob seu comando pode ser um coach, influenciando
outras equipes e contribuindo fortemente para o desenvolvimento das
pessoas.
Qualquer pessoa pode ser coach. Aliás, nossos primeiros coaches fo-
ram os nossos pais, irmãos e amigos. As pessoas deveriam dedicar-se ao
desenvolvimento dos outros porque é uma forma de se desenvolverem
também. Algumas pessoas têm medo de ser coach porque acham que
ainda não estão prontas, com todas as competências desenvolvidas. Isso
não deveria ser um obstáculo porque ninguém está completamente pronto
antes de começar. Boa parte da competência e criatividade para ser coach
advém do compromisso em apoiar o outro.

56
O Líd e r Coa ch

Nós, seres humanos, precisamos de apoio em inúmeras situações, até


para percebermos a nós mesmos. Não podemos sequer tomar consciência
da nossa realidade sem a ajuda dos outros. É através dos olhos dos outros
que nos enxergamos melhor, que reconhecemos quem realmente somos
e compreendemos nossas próprias ações e os resultados que produzimos
no mundo.
Precisamos mais ainda dos outros quando não temos a competência ou
a maturidade para produzir resultados diferenciados. O coach nos ajuda
a desenvolver confiança nas nossas possibilidades e persistência diante de
obstáculos. Precisamos dos outros até quando somos competentes. Que-
remos ser ouvidos, apreciados e valorizados. Apesar de sermos responsá-
veis pela nossa motivação, o reconhecimento dos outros dá um significado
maior ao que realizamos.

COACHING E AS PRINCIPAIS TRANSIÇÕES PROFISSIONAIS

As fases de transição pelas quais uma pessoa passa no curso da vida


marcam os momentos mais importantes e que exigem transformação pes-
soal. Passagens da infância para a adolescência, desta para a fase adulta, a
escolha da carreira, casamentos, filhos, promoções durante a vida profis-
sional, aposentadoria e velhice.
Muitas sociedades têm, como tradição secular, ritos de passagem que
auxiliam seus membros a completarem com sucesso essas transições. Es-
tes rituais marcam, através de experiências simbólicas profundas, a impor-
tância do papel social que cada transição traz. É a valorização do indiví-
duo e sua contribuição para a sociedade. Para que os rituais funcionem, é
necessária uma estrutura social forte, um sentido de coletivo, que garanta
sua sustentação. As sociedades ocidentais preservaram poucos rituais e os
que sobraram estão desprovidos do significado original.
De qualquer forma, as fases de transição são oportunidades naturais
para a prática do coaching. Algumas transições requerem coaches espe-
cíficos. Por exemplo, a entrada na escola e a passagem da infância para a
adolescência são funções a serem desempenhadas, primordialmente, pelos

57
COACH

pais e pelos professores. Ao atingir certo grau de desenvolvimento, o ado-


lescente passa a querer novos coaches, iniciativa que deve ser respeitada
e estimulada. Os pais não podem suprir todas as necessidades dos filhos.
Os novos coaches podem ser os amigos, a namorada, o primeiro chefe.
E é saudável que seja assim, pois ele estabelece novos vínculos e ganha
confiança através dos acertos e erros de suas escolhas.

Trainees

Ao contratar um trainee, cujo futuro é ser um gerente no curto prazo,


as organizações têm como praxe preparar um programa de desenvolvi-
mento, que deve abranger duas grandes frentes:

1. Um conhecimento abrangente do negócio e seu mercado. É es-


sencial que ele conheça a cultura da empresa, seu marco filosófico
(missão, visão e valores), estratégia de atuação, modelo de gestão,
estrutura de poder, linha de produtos, relações com clientes e for-
necedores, concorrência, dentre outros.
2. Um conhecimento mais profundo do funcionamento da área à qual
ele será direcionado. O valor da área para o negócio, metas e priori-
dades, estilo de liderança, processos de trabalho, dinâmica da equi-
pe, padrões de excelência, indicadores de sucesso etc.

Entretanto, esse conhecimento não será suficiente para que ele atue
como gestor e líder. É necessário assegurar que esse profissional adquira
mais maturidade para responder aos desafios da liderança que ele enfren-
tará em breve. Portanto, é importante que a organização disponibilize o
coaching para ele.
É muito importante que o trainee escolha seu coach, pois isso criará
uma base de aceitação para o contrato de trabalho entre eles. Em mui-
tas organizações, o coaching ainda é prerrogativa dos trainees (além de
outros executivos mais maduros) e não é oferecido para outros profissio-
nais dentro da equipe. O tratamento diferenciado causa, muitas vezes,

58
O Líd e r Coa ch

sentimentos de inveja e injustiça, além de constrangimento para o trainee


na relação com os outros.
Grande parte dos problemas com trainees está no processo seletivo
que, muitas vezes, é um processo de sedução, distorcido por ilusões de
parte a parte. As organizações, na tentativa de melhorar a competência do
seu quadro gerencial, desenham um perfil muito elevado para o trainee.
Tentam contratar os melhores alunos das melhores universidades, sem le-
var em conta as atividades que os esperam nem a rede de contatos que eles
precisam estabelecer. Prometem uma carreira brilhante e rápida embora,
nem sempre, sejam claras acerca do que isso significa.
O trainee, por sua vez, tenta causar a melhor impressão possível e isso quer
dizer demonstrar ambição e garra. Porém, não revela o quanto o processo de
contratação está mexendo com sua insegurança e competência, pois muitos
não têm sequer uma experiência profissional importante. Após a seleção, ele
entra em treinamento e a perspectiva de ser constantemente avaliado com vis-
tas à sua efetivação não lhe deixa pedir apoio. Isso seria um sinal de fraqueza.
Quando efetivado, começa a ter problemas com a equipe de trabalho por sua
arrogância, com a qual camufla sua insegurança.
Por sua vez, a equipe de trabalho se sente mal porque precisa ensinar
ao futuro chefe tudo o que sabe, sem receber recompensas. Além disso,
tem que lidar diariamente com problemas de ego do trainee que, embora
sem experiência, age como um gerente porque acha que precisa mostrar
segurança e capacidade.
Este é um círculo vicioso, no qual todos – organização, trainee, equipe
– perdem. Para evitar isso, é necessário assegurar que o processo seletivo
seja absolutamente claro quanto às condições reais de trabalho, que sua
necessidade de aprendizagem seja ressaltada e que a competência da equi-
pe na qual ele vai trabalhar seja valorizada. Assim, ele saberá o quanto é
fundamental estabelecer boas relações profissionais com o time e poderá
pedir ajuda sempre que precisar.
O coach deverá enfatizar a importância de o trainee estabelecer uma
rede de relações não apenas dentro da equipe, mas também com outras
equipes dentro da organização, especialmente aquelas com as quais sua
equipe tem interface.

59
COACH

O pipeline de liderança

Similar ao que acontece com os trainees, é importante dar suporte às


pessoas nos momentos de ascensão da carreira. Porém, com algumas di-
ferenças, pois esses profissionais (diferentemente dos trainees) conhecem
a organização e já provaram sua competência em suas áreas de atuação.
Para eles, coaching serve como norteador para as passagens críticas de um
nível de pipeline a outro.
Ram Charan2 explicita seis transições ou passagens críticas no seu livro
Pipeline de liderança.

1. De gerenciar a si mesmo para gerenciar outros


2. De gerenciar outros para gerenciar gestores
3. De gerenciar gestores para gerenciar funções na organização
4. De gerenciar funções na organização para gerenciar negócio
5. De gerenciar negócio para gerenciar grupos
6. De gerenciar grupos para gerenciar a corporação

Cada uma dessas transições implica desafios de complexidade cres-


centes, de decisões mais impactantes para as pessoas e para o negócio e
requer um novo estágio de amadurecimento para a liderança. O processo
de coaching ajuda a ter maior clareza do contexto do novo cargo e dos
principais aspectos de mudança envolvidos.
Nos casos de recrutamento interno na organização, a promoção se dá
dentro da equipe e muda a dinâmica da equipe imediatamente. Quem
era um par ontem transformou-se em chefe hoje. As relações de poder se
alteram. Esta é uma situação em que se o antigo chefe der apoio desde o
início, o recém-promovido terá melhor adaptação ao novo cargo. Às ve-
zes, a situação fica tão difícil, que é necessária a intervenção de um coach
especializado interno ou externo à organização. Isso ocorre principalmen-
te quando outra pessoa do time julgava-se em condições de ser promovida

2Consultor de negócios, palestrante e escritor indiano. Autor de Pipeline de liderança (Rio de


Janeiro: Campus/Elsevier, 2010).

60
O Líd e r Coa ch

e, ao sentir-se preterida, começa a sabotar o novo chefe. Quem não foi


promovido e era ou considerava-se candidato deve receber assessoria para
compreender o resultado do processo.

Movimentações laterais

As experiências de movimentação lateral (job rotation) tornaram-se tão


comuns, que nem sempre se dá a devida atenção aos problemas nelas en-
volvidos. Obter suporte para deixar a área atual plenamente gerenciável
para o seu substituto e preparar-se para integrar uma nova equipe não são
tarefas necessariamente simples. O coachee nesse caso deve ser orientado
a completar seus compromissos na área atual ou redirecioná-los dentro
da equipe ou renegociar prazos com seus interlocutores (dentro ou fora
da área). O coachee precisa também de apoio para estudar sua nova área,
comparando o estilo de liderança anterior com o seu, antecipando obstá-
culos e pensando em soluções alternativas.

Transferências

Às vezes, uma transferência se dá sem um claro processo de negocia-


ção ou de concordância entre o novo chefe e a pessoa a ser transferida.
Organizações com uma cultura mais autoritária consideram seus funcio-
nários soldados, cujo dever é aceitar a missão sem questionar: quando
transferem pessoas de cidade, estado ou país, não os envolvem na decisão
e nem levam em conta o impacto dessa movimentação sobre suas vidas.
É a famosa disponibilidade: as pessoas são colocadas em disponibilidade
para outras áreas sem que sua história de desempenho e suas expectativas
de carreira sejam levadas em conta.
Entretanto, isso tem mudado muito e as transferências se tornaram
situações em que o coaching é imprescindível. O coach (especialmente
se ele for o novo chefe da pessoa) deve tomar cuidado ao coletar as infor-
mações sobre a pessoa: ele deve ouvir o ex-chefe, a ex-equipe e a própria

61
COACH

pessoa a ser transferida e, a partir daí, tirar as próprias conclusões. Isso


deve ser feito antes de ele decidir, junto com a pessoa, se a sua transfe-
rência é apropriada. Caso contrário, as distorções inerentes ao processo se
ampliam e comprometem a integração da pessoa à nova área. Às vezes,
antes de a pessoa transferida chegar, sua “ficha” e os preconceitos (quer
positivos ou negativos) incorporados já chegaram.
O chefe que tem competência como coach consegue evitar esses pro-
blemas, ao iniciar o processo desde a chegada da pessoa à área. É como
um processo seletivo: ele contrasta as expectativas da pessoa com o que
a área pode oferecer e vice-versa, oferece seu apoio e estimula a equipe a
fazer o mesmo.
Mesmo que a pessoa venha muito bem recomendada, o processo é
igual, com uma atenção especial à forma como o time percebe a pessoa.
Se o time sentir-se inferiorizado, não dará o suporte necessário para que
essa pessoa mantenha ou supere seu padrão de desempenho.

Expatriações

Executivos ou técnicos altamente especializados são transferidos de


países e nem sempre recebem outra assistência, além de locação de imóvel
ou curso de idiomas. Essas pessoas, além de enfrentarem o desafio pro-
fissional inerente à sua expatriação (implantar uma fábrica, reequilibrar
finanças de uma filial etc.) ainda têm que dar conta, sozinhas, da sua
adaptação profissional, social e cultural e a de sua família.
O coach ajuda seu coachee a avaliar as possíveis implicações de suas
decisões para si mesmo e para a família. Uma expatriação envolve discutir
as consequências que esta mudança trará para todos os integrantes da fa-
mília em vários aspectos da vida. Ser competitivo pode ser bom, mas não
ao custo da harmonia da vida familiar.
Não é de surpreender que boa parte dos profissionais expatriados se
esforce por reduzir o período destinado à missão. Alguns, em posição
de liderança, conseguem deixar o país sem falar sequer uma palavra no
idioma local.

62
O Líd e r Coa ch

Um dos casos mais interessantes de expatriação que atendi


foi quando a empresa cliente concordou em pagar o processo
de coaching para o casal, e não apenas para o executivo a ser
expatriado.
Sua esposa também era executiva de multinacional, tinha
uma carreira sólida e uma reputação no seu segmento. Estava
em plena ascensão. Deixar a carreira, a casa, a família e seu país
para trás e começar tudo em um novo país, com filhos pequenos
é um desafio e tanto.
O processo de coaching, com sessões para o casal e sessões
individuais alternadas, permitiu tratar as várias questões e ex-
pectativas envolvidas e fortalecê-los para a mudança.
Anos depois, já de volta ao Brasil, eles compartilharam que,
depois de algum tempo, eles já estavam dando coaching para
outros casais expatriados com os quais conviveram na Europa.

Questões de desempenho

Dificuldades de desempenho podem causar retrabalho e prejuízo finan-


ceiro para a organização. Pessoas que constantemente esquecem as coisas ou
que não sabem lidar com informações estão sempre enfrentando situações de
retrabalho. Isso as deixa irritadas e também irrita as pessoas que dependem
delas. Pessoas perfeccionistas, que gastam tempo excessivo com detalhes pou-
co relevantes e causam atrasos nos trabalhos dos outros, são fortes candidatas
ao coaching. O coach precisa analisar juntamente com elas esses comporta-
mentos e como substituí-los por outros mais efetivos.

Aposentadoria

Essa é uma das transições mais delicadas, especialmente quando a pes-


soa tem muito tempo de casa e/ou não tem nenhum plano alternativo
de vida. Quando a pessoa passa muito tempo na empresa, longos anos

63
COACH

durante os quais fez o mesmo percurso todos os dias, falou com as mes-
mas pessoas todos os dias e se apresentou com o “sobrenome” da empresa
em todos os lugares, desvincular-se pode assemelhar-se à morte. Nesses
casos, é muito importante que o coach tenha a sensibilidade necessária
para respeitar e acolher os sentimentos de insegurança, angústia e até de
desespero do coachee e, simultaneamente, ajudá-lo a aceitar a nova rea-
lidade e criar uma nova perspectiva de vida. Nem sempre aposentadoria
significa ruptura triste.
Com muitas pessoas vivendo cada vez mais e melhor, a aposentadoria
chega quando elas ainda têm muita energia e disposição para o trabalho.
Nesse caso, o coach precisa estimulá-las a refletir sobre os próximos pas-
sos. Um período sabático pode ser transformador.

O RH COMO COACH DOS COACHES

O papel de Recursos Humanos tem sofrido profundas modificações de


forma a acompanhar a evolução humana e das organizações. Antigamen-
te, este profissional executava atividades de gestão, como contratações e
demissões.
Hoje, transformação, desenvolvimento e gestão de mudanças são os
aspectos centrais desse papel. Questões como a gestão do capital intelec-
tual, criativo e emocional das organizações, devem ser seu foco de aten-
ção. Mas uma das principais funções do profissional de Desenvolvimento
Humano é ser coach de coaches.
O que é ser coach de coaches? É incentivar diretores, gerentes, super-
visores ou coordenadores à prática do coaching, quer de indivíduos ou
equipes. Isso requer que este profissional conheça profundamente o pro-
cesso e saiba o quanto ele beneficia o desempenho e estimula a cooperação
dentro da organização. Conhecer o processo significa praticá-lo, conhecer
cada etapa do processo e viver suas dificuldades e vitórias. Não é possível
assessorar líderes coaches só com base em conceitos, sem o estofo da ex-
periência pessoal. Esta função dá a dimensão de parceiro estratégico ao
profissional de Desenvolvimento Humano e amplia sua visão de futuro.

64
O Líd e r Coa ch

TESTE A SI MESMO

Este é um convite à reflexão e à autodescoberta e não ao tipo de crítica


que desperta a culpa ou a autoinvalidação.
Se quiser, registre o que está pensando em um caderno, de forma livre,
sem censura. Ao final, leia e permita que essa experiência repercuta em
você. Deixe passar alguns dias e leia novamente. Pode ser que você obte-
nha algum insight.

1. O quanto você tem sido protagonista de sua vida?

2. Você tem cultivado a sua autoestima? O que você tem feito para
isso?

3. Você está feliz com sua vida, seu trabalho, com a empresa na qual
trabalha?

4. E com os resultados do seu desempenho atual?

5. Quais são os seus principais desafios nesse momento?

6. Como está a sua saúde? Qual é o nível atual de stress?

7. Qual é seu perfil de forças? Quais são suas fragilidades?

8. Em que o seu perfil favorece sua atuação como Líder Coach?

9. Você é coach de alguém, atualmente?

10. Quem é seu coach nesse momento?

65
Capítulo 5

Ética: o princípio
do coaching

A liderança é uma poderosa combinação de


estratégia e caráter. Mas se tiver de passar sem
um destes, que seja a estratégia.

N O RM A N SC HWA RZ KO P F 1

1
General do Exército dos Estados Unidos da América (1895-1958).
COACHING E A ÉTICA OLÍMPICA

Coaching é uma atividade que tem uma estreita relação com os Jogos
Olímpicos. Quer ver? Vamos fazer uma experiência. Leia o texto a se-
guir, que foi ligeiramente adaptado da Carta Olímpica do site do Comitê
Olímpico de Portugal.

Os Princípios da Carta Olímpica

1. O Espírito Olímpico2 é uma filosofia de vida que equilibra as qua-


lidades do corpo, da vontade e do espírito. É um estilo de vida fun-
dado no prazer do esforço, no valor do bom exemplo e no respeito
aos princípios éticos universais.
2. O objetivo do Espírito Olímpico é o de colocar o desporto a servi-
ço do desenvolvimento harmonioso do homem, promovendo uma
sociedade pacífica e que respeite a dignidade humana.
3. O Espírito Olímpico é a ação, arquitetada e organizada, de todos
os indivíduos e entidades inspirados por seus valores. Seu símbolo,

2O olimpismo moderno foi concebido por Pierre de Coubertin, por cuja iniciativa se reali-
zou o Congresso Atlético Internacional em Paris, em junho de 1894.

69
COACH

cinco anéis entrelaçados, representa a união de trabalhadores dos


cinco continentes.
4. O desporto é um direito do homem. Todo e qualquer indivíduo deve
ter a possibilidade de praticar desporto, sem qualquer forma de discri-
minação e de acordo com o Espírito Olímpico, o qual requer o enten-
dimento mútuo, o espírito de amizade, solidariedade e justiça.
5. Toda a forma de discriminação a um país ou a uma pessoa com
base na raça, religião, política, sexo ou outra, é incompatível com o
Espírito Olímpico.
6. Pertencer ao Movimento Olímpico exige o respeito à Carta
Olímpica.

Agora, vou substituir Espírito Olímpico por Coaching, desporto por


trabalho, olímpico por desenvolvimento e atleta por trabalhadores. Veja
como ficou o texto!

Carta do Desenvolvimento Humano


1. Coaching é uma filosofia de vida que equilibra as qualidades do
corpo, da vontade e do espírito. É um estilo de vida fundado no
prazer do esforço, no valor do bom exemplo e no respeito aos prin-
cípios éticos universais.
2. Seu objetivo é colocar o trabalho a serviço do desenvolvimento har-
monioso do homem, promovendo um ambiente de trabalho pacífi-
co e que respeite a dignidade humana.
3. Coaching é ação, arquitetada e organizada, de indivíduos e enti-
dades inspirados por seus valores. Seu objetivo final é a união dos
trabalhadores da empresa.
4. O trabalho é um direito do homem. Todo e qualquer indivíduo
deve ter a possibilidade de trabalhar, sem qualquer forma de dis-
criminação e de acordo com o espírito de desenvolvimento, cujos
valores centrais são o entendimento mútuo, o espírito de amizade e
solidariedade e a justiça.
5. Toda discriminação é incompatível com o espírito de desenvolvi-
mento humano.

70
É tica : o p rincíp io d o co a c h i n g

6. Pertencer ao Movimento de Coaching exige o respeito à Carta de


Desenvolvimento Humano.

Não é exatamente o mesmo espírito? Agora, vamos fazer outra com-


paração.

Missão do COI (Comitê Olímpico Internacional)

1. A missão do COI é promover o espírito olímpico no mundo, ou


seja, apoiar a ética no desporto, encorajar a participação esportiva,
assegurar a realização dos Jogos Olímpicos, liderar a luta contra o
doping, opor-se a abusos sobre os atletas e promover um bom lega-
do para as cidades-sedes dos Jogos.
2. Os Jogos Olímpicos são uma competição entre atletas em eventos
individuais ou coletivos, e não uma competição entre países.

Missão da área de Recursos Humanos nas empresas

1. A missão do RH é promover o desenvolvimento humano nas orga-


nizações, ou seja, apoiar a ética no trabalho, encorajar a participa-
ção ativa das pessoas, assegurar o desempenho profissional, liderar
a luta contra a entropia organizacional, opor-se a abusos contra os
trabalhadores e promover um bom legado para a organização e a
comunidade na qual ela está inserida.
2. As atividades de desenvolvimento são um exercício de preparação
de profissionais em eventos individuais ou coletivos, e não uma
competição entre áreas ou departamentos.

Que tal? Faz sentido?


Como qualquer relação produtiva, coach e coachee devem observar
quais são os parâmetros éticos que vão reger a relação, desde o contrato
até a consecução do objetivo final. A primeira, e mais importante, refere-
se à própria natureza da relação.

71
COACH

OS PRINCÍPIOS ÉTICOS

A ética da confiança

Uma boa parceria requer, de ambos, a consciência para não misturar o


que é seu com o que é do outro. Se não estou consciente, posso confundir
minhas expectativas com as expectativas do outro. Como a consciência
é o maior e mais constante desafio que um ser humano enfrenta na sua
evolução, nem sempre é possível evitar que o inconsciente nos pregue
peças. Por isso, ter paciência e generosidade diante de eventuais reações
inconscientes revela maturidade e humanidade.

ƒ Verdade. Esta parceria exige que ambos, coach e coachee, reco-


nheçam o que é verdadeiro na situação. A verdade é relativa, pois
depende da interpretação que cada um dá às suas experiências. Ser
capaz de reconhecer a realidade dos fatos e lidar com ela é a base do
poder pessoal, foco central do processo de coaching.
ƒ Respeito. Esta parceria também exige respeito pelo outro, por suas
crenças e valores, por suas características pessoais, especialmente
aquelas que são diferentes ou opostas. É para isso que serve a aber-
tura: para que ambos possam tratar qualquer questão, problema ou
divergências com respeito.
ƒ Integridade. Honrar a palavra, manter os acordos. Esta qualidade
está apoiada na disciplina, na persistência e no compromisso. Para
mantê-la, às vezes são necessários sacrifícios, abrir mão de algo. Por
outro lado, não significa persistir a qualquer preço. É preciso estar
atento ao equilíbrio entre manter a palavra dada e a saúde física, in-
telectual, emocional, enfim: o que chamamos de qualidade de vida.
Por isso, é vital observar se as promessas feitas são viáveis.
ƒ Compromisso. Um coach de verdade não desiste do coachee, prin-
cipalmente nas horas difíceis. Atravessar as dificuldades juntos,
ajudando o coachee a não esmorecer diante dos obstáculos e es-
timulando-o a continuar a perseguir o objetivo, é o que dá moral
para celebrar o resultado como fruto do trabalho conjunto. Quem

72
É tica : o p rincíp io d o co a c h i n g

não está disposto a viver as dificuldades, não sabe o real valor do


que foi produzido. Às vezes, o resultado pretendido inicialmente
não foi totalmente atingido, mas diante da luta contra as condições
adversas, ele ganha outra dimensão de valor.
ƒ Cooperação. Coaching é uma relação baseada na necessidade de
cooperação. Antes de mais nada, é preciso distinguir parceria de
cumplicidade. Na parceria, a própria palavra cooperação evidencia
a condução conjunta de um processo. Portanto, entre parceiros, co-
operar é questionar o outro, criticar suas ideias, discordar de suas
posições, colocar limites quando necessário. Entre cúmplices, coo-
perar é concordar com tudo o que a pessoa faz, sem questionar. É
como se existisse um acordo tácito de fazer vista grossa aos erros e
desmandos um do outro, é uma troca. Esta “cooperação” é baseada
na equação de que aos cúmplices cabe o “lucro” e os outros que
arquem com os custos da operação.

A ética da cooperação indica que o coach não precisa proteger seu


coachee das situações que ele mesmo cria. Se o seu desempenho não está
bom, o coach deve incentivá-lo a analisar cada feedback com toda a aten-
ção e aprender com as lições. Com a responsabilidade, o coachee ganha
poder de realização.

A ética do poder

Coaching é uma relação para dar poder ao outro. Portanto, temos uma
ética de poder. O coach deve prestar muita atenção à forma como usa o
seu poder e como interage com o poder do coachee. Sua função é dar po-
der ao coachee e, não, tirar. Abuso de poder e tentativas de manipulação
fazem com que o coach perca a legitimidade no processo e a confiança do
seu coachee. Se essa atitude parte do coachee, todo o esforço do coach
para fazer o trabalho avançar será totalmente inútil. Nos casos mais acen-
tuados, pode denegrir a imagem profissional do coach que passa por tolo
por apoiar quem não merece.

73
COACH

ƒ Merecimento. Poder, reconhecimento e respeito são conquistados


por merecimento. Não vêm de graça. São os comportamentos, as
ações do dia a dia que demonstram o quanto somos confiáveis, o
quanto merecemos – de fato – o poder que nos está sendo atribuí-
do. É o que chamam, hoje, de valor agregado. Como consulto-
ra, percebo todos os dias o inegável valor desse conceito na forma
como as pessoas respeitam o meu trabalho.
ƒ Autoria e autoridade. Existem, também, outras formas menos ób-
vias de abuso de poder. Falta de honestidade intelectual, por exem-
plo. É o caso de alguém que realiza um bom trabalho e seu chefe, no
intuito de melhorar a própria imagem, atribui a si mesmo a autoria
do projeto. É apropriação indébita. Outro sintoma de falta de ho-
nestidade intelectual é simular um conhecimento ou competência
acima de suas reais condições. Essas pessoas são impostores ou in-
fantis a ponto de imaginar que ninguém vai perceber ou conferir.
ƒ Confidencialidade. Outra forma de abuso de poder reside no tra-
tamento que o coach dá a toda e qualquer informação relativa ao
coachee. Informação é poder. A maneira mais simples de mostrar
respeito pelo coachee é manter total confidencialidade sobre suas
informações. Entre o coach e o coachee, não deve haver segredos.
O coach deve conhecer todas as informações do coachee que forem
significativas para o projeto que ele está assessorando. Entretanto,
isso não lhe dá o direito (mesmo que a intenção seja boa) de di-
vulgar essas informações a seu bel-prazer, sem o conhecimento e a
autorização do seu coachee.

Uma nota sobre registros

É comum, nas situações de Coaching Executivo, que o coach registre


dados sobre seu coachee. Esse registro deve ser feito ao final de cada en-
contro para evitar as distorções decorrentes da subjetividade da memória,
por exemplo. Essa é uma prática bastante saudável para manter uma vi-
são completa do processo, preservar a clareza da informação e facilitar o

74
É tica : o p rincíp io d o co a c h i n g

acompanhamento. É importante que o coachee tenha pleno acesso a esse


material sempre que desejar. Em última instância, o material é propriedade
dele. Se, por exemplo, o coachee for transferido de cidade ou país, é apro-
priado que ele leve o material e entregue para o próximo coach escolhido.
Se outras pessoas quiserem obter qualquer informação sobre seu coa-
chee, o coach deve solicitar a elas que perguntem diretamente a ele. Ao
estimular a abertura e evitar fofocas, o coach mantém a confiança do coa-
chee. Por isso, não forneço relatórios ou laudos sobre meus coachees
para seus chefes ou para qualquer outro representante da empresa, exceto
quando autorizada pelo próprio coachee. Essa prática tem me outorgado
o respeito de ambos os lados.

A ética do sucesso

São três os indicadores de sucesso: eficácia, eficiência e efetividade.

Eficácia

Significa preocupar-se em atingir o resultado prometido e esperado.


Como o coaching é um compromisso com os resultados, essa atitude deve
ser devidamente reconhecida e valorizada. É honrar os compromissos as-
sumidos, é responsabilidade. Isso é ainda mais importante, quanto mais
as pessoas dependerem dos resultados para fazerem suas vidas funciona-
rem. Quando assumo responsabilidades na vida, estou assegurando para
outra(s) pessoa(s) que pode(m) confiar em mim, que sou capaz de entre-
gar os resultados. Se eu me comprometo com determinado resultado e
cumpro, tenho credibilidade. Se não cumpro, negociamos. Se frequente-
mente não cumpro, deixam de negociar comigo.
Como o resultado depende do momento em que ele ocorre, um dos
reflexos da eficácia é a valorização do tempo (seu e dos outros): pontua-
lidade, horários, prazos, objetividade. Muitas vezes, um resultado perde
importância se o tempo não é respeitado. Isso vale para situações que vão
desde a entrega de equipamentos até os diagnósticos médicos que, quan-
do feitos tardiamente, não resolvem mais nada.

75
COACH

O coachee deve manter total disciplina quanto aos resultados e prazos


previamente acordados. Quando não se cumpre o prometido, restam as
desculpas. Ser eficaz, entregar resultados no prazo combinado é condição
básica da avaliação do desempenho de qualquer pessoa, time ou insti-
tuição. Mas não suficiente. Entregar os produtos no prazo é ótimo, mas
negligenciar o processo pode trazer complicações sérias. O modo como se
faz também é importante para se avaliar o sucesso.

Eficiência

Significa preocupar-se com o processo utilizado na consecução dos


resultados. Conhecimento e procedimentos adequados asseguram a con-
sistência técnica. Se eu apresento resultados, mas não me preocupo com
o processo que utilizo para obtê-los, posso comprometer minha imagem
e credibilidade.
O coach precisa estar atento ao grau de sofisticação que o projeto do
coachee requer e a atual competência dele para atendê-la. Precisa ajudá-lo
a simplificar os processos, extraindo a essência e sem perder a qualidade.
Se o processo for complexo e se o coach não for especialista naquele pro-
cesso (e não é imprescindível que o seja), ele deve orientar o coachee a
submeter o plano de ação acordado entre eles a uma consulta técnica pré-
via com um especialista. E só após essa consulta, eles podem considerar o
plano finalizado.
Hoje em dia, apresentar o resultado sem garantir a qualidade do pro-
cesso é quase o mesmo que não apresentar resultado algum. Evidências
neste sentido: a lei do consumidor, a exigência de certificados de quali-
dade para competir em determinados mercados, e assim por diante. Há
muitos anos, a Marcondes mantém uma cláusula de garantia de qualidade
nos seus contratos com os coachees. Essa cláusula dá ao coachee a prer-
rogativa de requisitar que o trabalho seja refeito, se ele comprovar que
o processo não atendeu às suas expectativas. Mas entregar os resultados
produzidos através de um excelente processo não é suficiente, dependen-
do das consequências dessas ações para as pessoas envolvidas.

76
É tica : o p rincíp io d o co a c h i n g

Efetividade

O coach deve incentivar o coachee a responsabilizar-se pelo impacto


do seu desempenho no ambiente, pelas consequências das suas ações ao
longo do tempo. Na prática, é observar o que fica para todos os envol-
vidos. Quando uma empresa faz uma reestruturação e precisa demitir
pessoas, os sinais de responsabilidade social estão presentes na comu-
nicação antecipada dessas ações para que as pessoas se movimentem e
busquem novos empregos, nos esforços de recolocação destas pessoas no
mercado de trabalho, na garantia de assistência médica por um período
determinado.
A responsabilidade social das empresas também está em contribuir
para que as pessoas, durante a permanência naquela cultura, melhorem
como seres humanos. Isso significa que, ao sair para outras organizações
ou mesmo para seus novos negócios ou empreendimentos, elas estão
melhores, enriquecidas, amadurecidas. Além da responsabilidade social,
são preocupações comuns na nossa sociedade a responsabilidade com o
meio ambiente, com o exercício da cidadania e a reconstrução da ética
empresarial.
Quando estão atentos para a dinâmica da eficácia, eficiência e efe-
tividade, o coach e coachee dificilmente se enganam com falsos suces-
sos. Conseguem manter um entusiasmo verdadeiro porque estão as-
sentados em bases reais e não em ilusões. Com isso, são capazes de
redirecionar estratégias e ações, maximizando seu poder de realização e
concretização.

PAPÉIS E RESPONSABILIDADES

Coachee

É o principal responsável pelo sucesso do processo. Se ele não qui-


ser, se não se dedicar ou não assumir a responsabilidade pelo seu su-
cesso e desenvolvimento, não há nada que as outras pessoas possam

77
COACH

fazer para ajudá-lo. Só se pode ajudar a quem quer receber ajuda. Ele
precisa estar disposto a lidar com a realidade, aberto à influência e à
crítica, empenhado em empreender todas as ações necessárias ao seu
desenvolvimento.

Coach

É muito importante que o coach esteja consciente de suas responsabi-


lidades perante o coachee e assegure a ele o melhor atendimento possível.
Isso significa ser capaz de analisar e diagnosticar situações; saber construir
uma relação de confiança através do diálogo aberto; exercer influência
sutil e poderosa na forma como o coachee pensa e reage, levando-o a
insights; saber dar (e receber) feedback e, por último e não menos impor-
tante, valorizar cada progresso do coachee.
Se o coach não for o chefe da pessoa ou se for um coach contratado pela
empresa, ele deverá ajudar o coachee a elaborar um plano de ação e discuti-
lo com o seu gestor imediato. O plano de ação deverá conter as áreas de
mudança identificadas e as respectivas ações para desenvolvê-las.

Gestor do coachee

Cabe ao gestor imediato esclarecer as necessidades para o coachee,


assim como suas expectativas e as da empresa. Ao longo do processo, é
imprescindível que ele (caso não seja o coach da pessoa) acompanhe e
valorize cada progresso do coachee.
Não é porque ele não é o coach direto que precisa negligenciar o acom-
panhamento do desempenho do seu colaborador. Naturalmente, a avalia-
ção de desempenho é sua prerrogativa como chefe e, por isso, ele precisa
saber como o coachee evoluiu e que forças e competências ele utilizou
para gerar os resultados.

78
É tica : o p rincíp io d o co a c h i n g

RH

A missão do RH nesse trabalho é acompanhar o processo, assegurando


que o coachee aproveite o investimento que a empresa está fazendo nele,
que o coach proporcione um atendimento de alta qualidade e que o gestor
cumpra o seu papel acompanhando, avaliando e valorizando o progresso
do coachee. É fundamental, também, que o RH assegure a consecução de
quaisquer promessas que o gestor eventualmente tenha feito ao coachee.
Exemplo: se o chefe prometeu que, após a bem-sucedida conclusão do
processo de coaching, ele será promovido; então, o RH deve assegurar
que a promoção seja efetivada. Naturalmente, pertence ao RH a respon-
sabilidade por integrar a comunicação entre coachee, gestor e coach.

TESTE A SI MESMO

1. Quais são suas crenças sobre o desempenho:


ƒ Um bom desempenho pressupõe...
ƒ Um baixo desempenho, normalmente, tem a ver com...
ƒ Para obter um resultado excepcional, uma pessoa precisa...
ƒ Um desempenho regular equivale a...

2. Quais são seus valores mais centrais. Liste. O que eles dizem sobre
sua ética de desempenho?

3. Como você reage a falhas, erros e atrasos?

4. E à baixa qualidade de um trabalho?

5. Quais foram seus maiores sacrifícios e em nome do que você os


suportou? Hoje, você faria tudo novamente? Por quê?

6. Qual foi a história ou superação que mais comoveu você?

7. Em sua família, quais foram as situações de maior desafio e como


cada um superou?

79
Capítulo 6

Transformação é uma porta


que se abre por dentro

Os problemas significativos que enfrentamos


não podem ser resolvidos no mesmo plano de
pensamento no qual os criamos.

A L B E RT E I N ST E I N 1

1
Físico alemão, criador da Teoria da Relatividade.
M
uitas vezes, na minha experiência em condução de workshops de
transformação, eu me deparei com a pergunta: “Mas será que as
pessoas mudam mesmo?”. Entendo perfeitamente a origem da dú-
vida, pois as organizações têm investido massivamente em desenvolvimento
e, não raro, constatamos algumas mudanças no comportamento das pessoas
e, passado algum tempo, o comportamento volta aos padrões anteriores. Por
que isso acontece? Porque focalizamos muito mais em mudança do que em
transformação. Mudança requer transformação pessoal e essa é a importante
jornada à qual o processo de coaching deve dar suporte.
Qual é a diferença entre mudança e transformação?

ƒ Mudança é uma alteração na forma de agir, de fazer uma tarefa,


processo ou rotina de trabalho. É observada na ação. Reflete-se
no aperfeiçoamento de padrões de desempenho e na melhoria de
processos de trabalho.
ƒ Transformação é uma alteração no modo de ser, que resulta de uma
profunda reformulação no pensar (crenças, valores e paradigmas),
no sentir (grau de maturidade) e no agir ou lidar com a realidade. É

83
COACH

observada na atitude, principalmente na congruência entre discurso


e ação. Reflete diretamente na tomada de decisão, na condução do
trabalho, no relacionamento interpessoal.

Durante o período da Gestão da Qualidade, as empresas implanta-


ram mudanças importantes no processo de trabalho, assegurando níveis
superiores de eficiência e competitividade. Isso resultou na obtenção de
certificações que asseguraram uma base de credibilidade. Entretanto, para
garantir melhoria contínua, era necessário que as pessoas passassem, de
fato, a ter a qualidade como um valor pessoal.
O século XX foi um período de saltos quânticos na capacidade humana
de intervir no planeta. Através da ciência, procuramos adaptar o mundo a
nossos interesses e necessidades. O problema é que mudamos o mundo a
uma velocidade muito maior do que transformamos a nós mesmos!
Porém, não estamos mais em uma época de mudanças rápidas e, sim,
na era da transformação. Precisamos evoluir para lidar com o mundo não
mais como se fosse nosso quintal, mas como o ambiente no qual vivemos
e do qual dependemos.
A sociedade precisa entender isso, a empresa precisa entender isso, o
líder precisa entender isso. Você. Eu. Todos nós.

OS CAMINHOS DA TRANSFORMAÇÃO

Robert Happé,2 em uma de suas palestras sobre a evolução humana,


cita três caminhos através dos quais o ser humano muda: a dor, o servir e
a consciência.

A transformação pela dor

No decorrer da vida, experimentamos várias realizações e vitórias,


mas também conhecemos a dor, os fracassos e as frustrações. Portanto,

2
Palestrante internacional e fundador do Centro de Educação Espiritual.

84
Transformação é uma porta que se abre por dentro

queiramos ou não, a dor faz parte da vida. Mudanças implicam dor, sejam
elas provocadas por fatores externos (a demissão, por exemplo) ou por
aspectos inerentes à própria existência (a velhice, por exemplo).
As mudanças podem produzir desde um grau razoável de desconforto
e stress (mudar de casa) até a dor mais intensa e devastadora (a perda de
um ente querido). Entretanto, a reação de uma pessoa a um evento po-
tencialmente doloroso depende de como essa pessoa interpreta essa expe-
riência. Se a perda do ente querido foi devido à velhice, a pessoa pode (ou
não) aceitar isso como uma evolução natural da vida.
Algumas pessoas resistem tanto às mudanças naturais da vida, que acabam
sofrendo muito mais do que o necessário. Além disso, quanto mais tempo
elas gastam resistindo às mudanças, pior. E esse tempo não volta atrás.

A transformação pelo servir

Servir é outro caminho para a transformação. Quando a pessoa passa a


se dedicar mais aos outros, ela percebe que recebe muito mais do que ha-
via dado. É da natureza do servir desencadear um processo de despertar,
de sensibilização e amadurecimento, principalmente naquele que serve.
Entretanto, há uma condição: para que essa transformação ocorra, é pre-
ciso que o serviço seja realizado com amor.
Essa transformação acontece tanto na prestação de serviços como uma
atividade profissional e remunerada, quanto no serviço comunitário gra-
tuito. No serviço não remunerado, naturalmente, a doação é muito mais
evidente, pois o interesse de quem serve é única e exclusivamente o bem-
estar do outro. Esse é o caminho da humildade e da espiritualidade, re-
presentado na bíblia através da simplicidade da cerimônia do lava-pés.

A transformação pela consciência

Transformação é um novo modo de ser e de agir, decorrente do acesso a


um estado mais elevado de consciência. Envolve mudanças em níveis mais

85
COACH

profundos da psiquê humana (crenças, valores e suposições) e não apenas nos


comportamentos externos. Assim, não podemos esperar resultados diferentes
das pessoas se elas permanecem no mesmo modelo mental.
A consciência abrange a percepção mais acurada de si mesmo (auto-
consciência), dos outros (consciência interpessoal) e da realidade (visão
de mundo). É a capacidade de compreender a relação entre si mesmo e o
ambiente à sua volta.
Autoconsciência é o reconhecimento contínuo de quem sou e diz res-
peito às minhas verdades pessoais, à minha experiência no aqui e agora
(distinta da experiência dos outros) e à minha capacidade de resposta ao
meio ambiente. Ser autoconsciente é reconhecer o que penso (e porque
penso assim), o que sinto (e porque me sinto assim), e como eu me com-
porto (e porque estou agindo assim).

CONSCIÊNCIA E AUTOESTIMA: O PAR PERFEITO

A consciência tem uma relação estreita com a autoestima. Problemas


de autoestima podem prejudicar o desempenho:

ƒ Situação. Rogério é gerente financeiro de uma empresa do ramo


de alimentos. Começou a fazer coaching executivo porque, ape-
sar do excepcional grau de conhecimento técnico, ele apresenta
uma atitude um tanto cética quanto às mudanças. Por vezes, che-
ga a fazer comentários amargos, o que afeta negativamente o cli-
ma das reuniões. A empresa pensa em promovê-lo, mas com esse
tipo de atitude, dificilmente ele conseguirá mobilizar as pessoas.
Após várias sessões, Rogério finalmente admite e diz que age assim
desde que, há dois anos, seu chefe o repreendeu publicamente em uma
reunião do comitê. Ele sugeriu um novo método de trabalho e obteve
humilhação e dor. Então, para evitar sentir-se assim novamente...

Carlos está sofrendo há dois anos por não ter conseguido superar isso,
além de ter a sua carreira em risco por conta da sua reação. E, muito pro-
vavelmente, seu chefe nem sequer sabe qual é a origem do problema.

86
Transformação é uma porta que se abre por dentro

Vejamos outros exemplos de como a baixa autoestima leva a pessoa a


não enfrentar a realidade:

ƒ Autoilusão. “Ninguém me entende” em vez de “Vocês têm razão,


estou agindo de forma infantil. Eu devia ter pedido ajuda antes”.
ƒ Acusação. “O problema é da área operacional que nunca envia os da-
dos corretos”, em vez de “Eu não cobrei os dados e nem verifiquei
sua consistência”.
ƒ Retrair-se no silêncio. “Não quero falar sobre o assunto” em vez de
“Não estou sabendo lidar com a situação e estou me sentindo muito
mal por isso”.
ƒ Surdez seletiva. “Ninguém me deu feedback” em vez de “As pes-
soas queriam me dar feedback, mas naquele momento eu não estava
disposto a ouvir”.
ƒ Confusão. “Não estou entendendo por que o cliente não gostou da
proposta” em vez de “Foi desagradável ter me dedicado e não ter
agradado ao cliente”.
ƒ Perder o humor. “Agora ele vai ver com quem está falando” em vez
de “Sei que ele tem razão e vou ter que consertar a situação”.

É mais fácil iludir-se do que enfrentar as críticas. Tanto no sucesso


quanto no fracasso, a autoilusão é o maior obstáculo ao desenvolvimento
porque ela mantém a pessoa desconectada da realidade. No sucesso, a
ilusão mais comum é a de que ele será eterno, é contar com o resultado
como dado. No fracasso, a ilusão é o medo de que ele se torne um padrão
e que a derrota esteja sempre iminente.
Os sinais mais comuns de baixa autoestima são a submissão ou a
arrogância:

ƒ Submisso: sentindo-se inferiorizado, ele carece de força de vontade


para lidar com a realidade. Não dá valor a si mesmo, mas dá enorme
valor aos outros. Acha que todos são melhores e mais competentes
do que ele e, no fundo, não gosta de si mesmo. Para ele, dar feed-
back é uma tarefa hercúlea e receber é uma ameaça insuportável à
sua já ferida incompetência.

87
COACH

ƒ Em contrapartida, o arrogante se acha superior aos outros, é agres-


sivo. Pensa que o outro não merece seu esforço de “dar” feedback e
está pouco inclinado a recebê-lo (“Quem ele pensa que é para me
dar feedback?”).

Não é raro confundirmos a arrogância com boa autoestima. Aliás, esse


é um erro bastante comum, principalmente em culturas que não privile-
giam a autoestima. De fato, a arrogância significa que a pessoa precisa
diminuir os outros para se sentir bem. Ora, só as pessoas que estão muito
mal consigo mesmas precisam desse estratagema.
Ambos, o submisso e o arrogante, padecem da mesma dor: sentem-se
mal consigo mesmos. Se o coach não estiver atento à autoestima do coa-
chee, poderá cometer inúmeros erros de avaliação que agravarão o clima
entre os dois, com implicações desastrosas nos resultados.
O coach precisa estar atento, também, aos próprios sentimentos de
inadequação pessoal. Se ele estiver com baixa autoestima, poderá deixar
que ela interfira na sua relação com o coachee, especialmente se ele for seu
colaborador. Por exemplo, se o chefe estiver frustrado com sua carreira,
poderá sentir-se ainda pior diante de um colaborador em plena ascensão e
fazer críticas infundadas ao seu trabalho ou potencial. Isso pode compro-
meter a motivação do colaborador e até impactar sua carreira, se ele for
inexperiente ou um pouco inseguro.

TRANSFORMAÇÃO É UMA PORTA QUE SE ABRE POR DENTRO

O líder coach deve estimular seu colaborador a ampliar sua autocons-


ciência e adotar uma postura de protagonista, mas deve lembrar-se de
que sua influência termina aí. É ele quem detém o poder de decidir se,
quando e como vai mudar sua atitude. É dele a decisão a respeito dos
padrões de comportamento a serem preservados, pois eles fazem parte da
sua identidade.
O líder coach não pode jamais se esquecer disso. Não podemos mudar
os outros, podemos mudar somente a nós mesmos. Muitas vezes, com

88
Transformação é uma porta que se abre por dentro

muito boa intenção, queremos que as pessoas mudem seu comportamento


ou atitude, mas nem sempre percebemos o significado e o alcance dessas
expectativas para essas pessoas. Ficamos frustrados quando as pessoas não
evoluem na direção que desejamos para elas. Isso ocorre no trabalho e na
família. Queremos mudar as atitudes dos cônjuges, dos filhos, de nossos
pais, dos chefes, pares e colaboradores.
Entretanto, precisamos lembrar que transformação é uma porta que
se abre por dentro. Precisamos aceitar as pessoas como elas são. Afinal,
se a pessoa não quiser, nada acontece, ou melhor, acontece sim. Muito
desgaste, aborrecimentos, stress.
Apesar de considerar a autoconsciência a chave mais poderosa para a
transformação e o desenvolvimento humanos, esses três caminhos – dor,
servir e transformação – estão totalmente interligados, funcionam juntos.
O coach precisa conhecer e compreender as dores do seu coachee para
ajudá-lo a:

ƒ Aceitar essa experiência como parte da vida, em vez de resistir a ela.


ƒ Aprender as principais lições que essa experiência traz, aumentando
sua capacidade de ação estratégica e evitando cometer os mesmos
erros no futuro.
ƒ Transformar a dor em resiliência, superando os próximos desafios
com maior facilidade.

Coaching é uma poderosa experiência de servir à transformação e ao


sucesso do coachee, possibilitando que o coachee transforme suas dores
em poder pessoal, poder pessoal em ação empreendedora e ação empre-
endedora em sucesso.

DA DOR À ACEITAÇÃO: O MODELO KÜBLER-ROSS

A consciência não reduz a dor, nem é seu objetivo. Ela visa ao desen-
volvimento, possibilitando os insights necessários a uma ação mais inte-
ligente e mobilizadora. É ela que permite aceitar a experiência da dor,
compreendê-la e transformá-la em resiliência.

89
COACH

Elisabeth Kubler-Ross,3 psiquiatra suíça, desenvolveu um modelo dos


estágios de aceitação da dor. A partir de um extensivo trabalho com pa-
cientes portadores de câncer em estágio terminal, ela identificou cinco
estágios típicos: negação, ira, barganha, depressão e, por fim, aceitação.

ƒ Negação. O paciente tenta evitar a dor, afastando a realidade. “Não,


isso não pode estar acontecendo comigo. O diagnóstico deve estar
errado.” No coaching, o profissional reage com desinteresse: “Estou
muito bem, não preciso da ajuda de ninguém. Imagina se ele teria
coragem de me demitir!”
ƒ Ira. O paciente nota a gravidade da situação, mas procura neu-
tralizar a dor. “Por que eu, meu Deus? O que foi que eu fiz para
merecer isso?” No coaching, o profissional direciona essa raiva para
a empresa, o chefe atual, pares ou equipe. “Não sei por que ele está
me criticando agora. Tanta gente aqui com baixo desempenho e ele
vem pegar justo no meu pé. Aqui, não tem justiça não.”
ƒ Barganha. O paciente tenta ganhar tempo, oferecendo algo em tro-
ca. “Senhor, dai-me algum tempo, só até o Natal.” No coaching, o
profissional faz falsas promessas: “Prometo, vou mudar. Vou entre-
gar meus relatórios no prazo.” Há outras formas de ganhar tempo;
por exemplo, discutir sobre regras de trabalho.
ƒ Depressão. O paciente está frustrado, entrando em contato com sua
fragilidade. “E agora, doutor, o que faço? Como vão ficar minha
mulher e meus filhos?” No coaching, o profissional deixa cair a
máscara de autossuficiência e pede ajuda. “Tenho sido muito duro
com minha equipe e por isso eles estão mais distantes de mim. O
que posso fazer para superar isso e recuperar a confiança deles?” É
quando a confiança começa a ser, de fato, construída.
ƒ Aceitação. O paciente aceita sua condição e usa suas forças para estar
com a família, ajudando-os a aceitarem a realidade e se prepararem
para ela. No coaching, o profissional pede ajuda, está aberto à in-
fluência e direciona suas forças para o processo de mudança. Sua

3Autora do livro Death and Dying, no qual apresentou seu modelo dos estágios da dor. Em
2007, foi eleita para o National Women’s Hall of Fame (Estados Unidos).

90
Transformação é uma porta que se abre por dentro

postura é “Sou responsável por mim mesmo e tenho forças para


buscar apoio nas pessoas, sempre que precisar”.

Transformação pessoal é uma escolha pessoal e intransferível e que


depende da capacidade da pessoa de, antes de efetuar qualquer mudança,
aceitar a si mesma, aos outros e à realidade.

SUCESSO: UMA APOSTA CASADA

Para que o coaching, uma jornada de transformação, obtenha o su-


cesso esperado, todos os envolvidos devem participar ativamente do jogo.
Logo no início do processo, as pessoas devem fazer suas apostas e colocar
suas fichas.

1. Aposta do coachee. Ele deve acreditar em si mesmo e na sua ca-


pacidade de aprendizagem e superação. Se ele não acredita em si
mesmo e nem se permite ser influenciado nesse sentido, não há
nada que se possa fazer.
2. Aposta do chefe dele. E aqui temos três situações:
ƒ O chefe não acredita que o colaborador possa mudar. A conse-
quência pode ser uma morte rápida (demissão imediata do co-
laborador) ou uma morte lenta (o colaborador fica semanas, até
meses, sem apoio político perante a organização).
ƒ O chefe não acredita que o colaborador possa mudar e gosta-
ria de demiti-lo. Mas por motivos políticos ou estratégicos, não
pode fazê-lo. Nesse caso, ele tenta transferi-lo ou contrata um
coach externo. Essa é uma armadilha na qual um coach expe-
riente não pode cair porque, depois, ele vai dizer que o coa-
ching não funcionou e usar isso como argumento para demitir
o colaborador.
ƒ O chefe acredita no colaborador. Ele pode exercer o papel de
coach diretamente, o que seria ótimo principalmente se o co-
laborador tem chances de ascensão. Ou ele pode contratar um
coach externo, mas deve acompanhar o processo até o final.

91
COACH

3. Aposta do coach. Aliada à do coachee, essa é uma aposta funda-


mental. Se o chefe não apostar no colaborador e esse tiver um in-
teresse genuíno no processo, ele poderá contratar o serviço de um
coach executivo e pagar do próprio bolso. É uma atitude evidente
de protagonismo. Já atendi situações desse tipo com muito êxito.
Em algumas delas, a pessoa permaneceu na organização, em outras
não. Fiquei com pena do chefe que perdeu essa oportunidade de
exercer seu papel de líder coach.
4. Aposta do RH. Muitas vezes, presenciei o quanto a ação de RH fez
diferença, discutindo com gestores o desempenho dos seus colabo-
radores, esclarecendo situações e evitando demissões desnecessárias.
O RH também pode ajudar o gestor a manter o apoio ao colabora-
dor perante a organização, checando se essa aposta é mesmo devida
e um investimento apropriado à situação da organização naquele
momento. É papel do RH, também, assegurar que o coaching seja
percebido como um investimento e não um recurso de recuperação
de pessoas com baixo desempenho. Para isso, é importante que o
RH avalie juntamente com o gestor o quanto o colaborador precisa
e, mais ainda, merece esse investimento.

IDENTIDADE, PAPÉIS E TRANSFORMAÇÃO

Coaching é um processo orientado para aumentar o poder de reali-


zação das pessoas, através do desenvolvimento de novas competências
e habilidades e de comunicação efetiva. O foco do processo é a pessoa,
sua dinâmica de vida, seus sonhos e ambições. Os resultados são conse-
quência do seu nível de consciência, da sua determinação de transpor seus
desejos para a realidade e sua capacidade de mobilizar pessoas em torno
dos seus projetos.
Para obter uma perspectiva realista da transformação requerida em de-
terminada situação, coach e coachee precisam analisar as demandas do
papel profissional em comparação com seu perfil de atuação. Estamos
falando de identidade e desempenho de papéis.

92
Transformação é uma porta que se abre por dentro

A identidade é uma representação simbólica que fazemos de nós mes-


mos e que construímos ao longo da vida, a partir das nossas relações e
experiências. Essa construção é dinâmica, não é estática ou imutável, e
nos dá individualidade.
Ela se revela através da fala, da linguagem corporal e dos padrões de
comportamento. É o que chamamos de personalidade. Persona (do latim,
per sonare) era a máscara usada no teatro grego através da qual os atores
davam voz aos seus personagens.
Portanto, a personalidade é o modo como decidimos desempenhar
nossos papéis. A identificação cultural é medida pelo grau de alinhamen-
to entre minha personalidade e a cultura (personalidade) do grupo (ou
grupos) ao qual pertenço hoje.
Ser coach é desempenhar um papel, ser coachee também. Jacob Levy
Moreno4 define o papel como: “... a forma de funcionamento que o indi-
víduo assume no momento específico em que reage a uma situação espe-
cífica, na qual outras pessoas ou objetos estão envolvidos.”
Os principais pontos da Teoria de Papéis são:

ƒ Os papéis são meios de expressão pessoal, aprendidos e desenvolvi-


dos nas relações interpessoais.
ƒ Todos os papéis são complementares, não existem papéis isolados.
Assim como não existe pai sem filho, líder sem seguidor, vendedor
sem comprador, também não existe coach sem coachee.
ƒ A aprendizagem de um papel se dá, em grande parte, pela com-
plementaridade: eu aprendo a ser pai sendo filho, a ser líder sendo
seguidor, aprendo a ser coach sendo coachee.
ƒ Todos os papéis têm uma base comum: o núcleo do Eu e, como
ele é comum a todos os papéis, pode haver um fenômeno de
contaminação entre dois ou mais papéis. Alguém que tem o pa-
pel de pai muito desenvolvido pode, sem perceber, permitir que
ele contamine o desempenho de outros papéis como, por exem-
plo, o de gerente.

4Médico romeno, criador do Psicodrama e autor da Teoria de Papéis. O trecho foi extraído
de Psicodrama (São Paulo: Editora Cultrix, 1975).

93
COACH

ƒ Alguns papéis podem ser desempenhados em várias situações: ne-


gociador, por exemplo. Um indivíduo pode negociar no trabalho,
em casa, na comunidade etc. É uma função que pode permear vá-
rios papéis. O papel de coach é experimentado e aprendido através
de muitos outros papéis: na relação pai/mãe e filho, professor e
aluno, entre colegas, chefe e subordinado.

As cinco fases da aprendizagem dos papéis

A primeira fase é o Caos. Tudo é novo. Para melhor compreensão do


significado desta etapa, é só você se lembrar do seu primeiro dia na escola
ou do primeiro dia de trabalho. Naquele momento, você não possuía re-
ferências; havia uma realidade que você ainda não tinha apreendido. Para
sair do caos, lançamos mão de um papel específico: ingeridor. Como não
sabemos ainda como agir, só nos resta ingerir informações. A segunda e
terceira fases são o estranhamento e a diferenciação. O papel correspon-
dente, agora, é o de elaborador dos dados colhidos.
A quarta fase é a do jogo, da representação, da atuação: o indivíduo
aprendeu a jogar o jogo conforme as regras estabelecidas. É o momento
do desempenho. Aqui, ele pode responder de duas formas:

ƒ Acomoda-se ao jogo, isto é, mantém-se no papel complemen-


tar, incorporando o papel do outro como modelo e repetindo
indefinidamente.
ƒ Critica o modelo e cria um estilo próprio. Esta é a quinta e última
fase: a da inversão ou criação. Ao criticar o modelo inicial, ele o
melhora e inverte a identidade. Agora, ele passa a ser matriz de
identidade de determinado papel e está pronto para ajudar outras
pessoas a saírem do caos. Um bom exemplo disso é o gerente que,
ao orientar o trainee, consegue compreender a situação em que ele
se encontra e oferece apoio para que ele aprenda algo com a situa-
ção e saia dela o mais rapidamente possível.

94
Transformação é uma porta que se abre por dentro

O interessante da fase do caos é que o trainee, nesse caso, pode ques-


tionar e estimular a percepção das pessoas à sua volta para algum elemen-
to novo. Após a fase de elaboração, ele pode descobrir oportunidades de
melhoria nos processos de trabalho. O problema é se as pessoas ou, pior, o
gestor for acomodado. Nesse caso, é bem provável que o trainee se frustre
e reconsidere sua carreira na empresa.
Nem todos os coachees serão coaches no futuro, uma vez que esta
inversão depende de uma escolha. Porém, aqueles que assumiram car-
gos cuja atribuição é desenvolver pessoas, já escolheram (conscientemente
ou não) ser coaches. Se cumprem ou não este papel, bem... aí já é outra
história.
Ao escolher ser coach, estou retribuindo todo o suporte que recebi de to-
das as pessoas que participaram da minha formação, quer saibam desta con-
tribuição ou não. Em algumas situações especiais, a inversão se dá com a
mesma pessoa: durante muitos anos, vi minha mãe cuidar do meu avô com a
mesma cumplicidade com que ele cuidou dela quando menina. E acho que,
por isso, ele chegou aos noventa e nove anos e meio de idade com saúde.
Porém, na maioria dos casos, retribuímos através de outros. Transformar o
coaching numa tradição, num valor cultural, é praticar a gratidão.
Ao escolher ser coachee, estou aprendendo a receber apoio, orienta-
ção, estímulo. Muitos executivos bloqueiam inadvertidamente a evolução
de suas carreiras porque pensam que não precisam mais de coaches. Se-
ria uma fraqueza reconhecer a necessidade de ser apoiado, estimulado e,
muitas vezes, orientado mesmo. E este paradigma limitador é sustentado,
também, pelos que estão abaixo e que consideram que o chefe deve saber
tudo. É por isso que dizem que o poder é solitário.

A dinâmica da transformação: os principais vetores

Como vimos, transformação pessoal é uma escolha. É a decisão de


individualizar-se e de exercer influência sobre a realidade. Esse processo
não precisa ter um caráter confrontador, exceto em situações de extrema
opressão, como em casos de regimes totalitários.

95
COACH

Veja essa declaração de Dee Ward Hock:5

“Em primeiro lugar, contrate e promova com base na inte-


gridade, em segundo na motivação, em terceiro na capacidade,
em quarto no entendimento, em quinto no conhecimento e, por
último, na experiência. Sem integridade, a motivação é perigosa;
sem motivação, a capacidade é impotente; sem capacidade, o
entendimento é limitado; sem entendimento, o conhecimento
é insignificante; e, sem conhecimento, a experiência é cega. A
experiência é fácil de adquirir e rapidamente bem aproveitada
por pessoas que têm todas as outras qualidades.”

Integridade, motivação, capacidade, entendimento, conhecimento e


experiência. São os vetores de um processo de transformação e podem
servir como guia para o coach compreender a situação real do coachee e
identificar o melhor caminho para conduzir a conversa.

Integridade

Esse tema é recorrente no processo de coaching e pode estar relaciona-


do com o alinhamento do coachee em relação a:

ƒ Si mesmo. O coachee pode ter problemas de autoestima ou de in-


segurança pessoal. Ele quer agir de forma íntegra, mas seu baixo
grau de autoconsciência faz com que ele se sinta inseguro. O coach
pode ativar sua autogestão, ajudando-o a identificar suas crenças e
valores centrais. Essa insegurança é natural em profissionais jovens.
Quando se trata de um profissional mais maduro, esse questiona-
mento é um indicador de crise existencial mais profunda envolven-
do estilo de vida, casamento, status e posição social.

5
Fundador e CEO da Visa International.

96
Transformação é uma porta que se abre por dentro

ƒ Chefe. O coachee não se identifica com o estilo dele. O coach pode


ajudá-lo a decidir: conversa honesta com o chefe? Tomar essa ex-
periência como exercício de flexibilidade (desde que os valores cen-
trais do coachee não estejam em xeque)? Job rotation?
ƒ Outras pessoas na organização. Problemas com pares ou colabora-
dores podem incluir questões de integridade, precisam ser esclare-
cidas e superadas. O coach pode conversar diretamente com eles?
Ou a questão é tão séria que ele precisa se aconselhar com o RH da
empresa? Muitos casos de assédio moral evoluem a partir de ques-
tões de integridade não tratadas ou maltratadas.
ƒ A empresa e seu modelo de gestão. O coachee percebeu que não
se identifica com a cultura da empresa. O coach pode analisar com
ele se a empresa tem um projeto de mudança cultural, um processo
de change management em curso? Se existir, ele poderá se apoiar
nessa visão de futuro e se aliar ao processo de transformação da
organização. Caso contrário, talvez seja melhor ele procurar outro
emprego.
ƒ O mundo. Nas conversas de coaching, quando o coachee realmen-
te confia, podem surgir questões da dimensão da espiritualidade.
Que mundo é esse? Que violência é essa? Quanta competição e
desrespeito! Essas questões são importantes e precisam ser abertas,
mas o coach precisa ajudar o coachee a identificar forças pessoais
para lidar com isso. É a essência da famosa frase de São Francisco de
Assis: “Senhor, dai-me força para mudar o que pode ser mudado,
resignação para aceitar o que não pode ser mudado e sabedoria para
distinguir uma coisa da outra.”

Demandas de desalinhamento cultural podem chegar como um pro-


blema de perfil. Se a organização é mais autoritária e o coachee é mais
flexível e democrático, a demanda pode vir sob a forma de “Ele precisa
ser mais assertivo”. Caso contrário, a demanda é “Ele não pode tratar as
pessoas assim”. O coach precisa investigar:

97
COACH

ƒ Há quanto tempo essa pessoa está na empresa? Ela sempre se com-


portou assim ou a atitude mudou?
ƒ A empresa passou por mudanças culturais e, antes, a pessoa servia,
agora não mais? Se ela foi contratada há pouco tempo, por que
contrataram alguém com um estilo tão diferente?

Evidentemente, com o foco atual em diversidade, essas questões se


tornam ainda mais complexas. Até que ponto a cultura da empresa, leia-se
aqui os líderes, está aberta à diversidade? O que estão dispostos a aceitar?
Normalmente, as questões de alinhamento cultural trazem muito descon-
forto e exigem do coach muita senioridade para tratar a situação de forma
politicamente aceitável e praticamente efetiva.

Motivação

Além da integridade, esse talvez seja o ponto mais central de todos.


Querer é poder!

ƒ O coachee quer mudar?


ƒ Ele reconhece que precisa mudar, que existem aspectos do seu posi-
cionamento e forma de atuar que poderiam ser mais efetivos?
ƒ Ele compreende por que se comporta dessa forma, apesar de saber
disso?

“As pessoas mudam de fato, basta querer?” Vejamos alguns aspectos


da motivação:

ƒ Sim, querer é poder, desde que o querer seja mais do que um simples
desejo, seja um compromisso verdadeiro com um novo resultado.
O problema é que certas atitudes são sustentadas por uma relação
custo x benefício positiva. Isto é, a atitude tem uma consequência
positiva para o coachee; e, normalmente, ele não está consciente
disso. Exemplo: ele não se posiciona, é mais calado, mais tímido.

98
Transformação é uma porta que se abre por dentro

O benefício (inconsciente) é evitar a crítica dos pares. Se ele não se


conscientizar disso e não decidir abrir mão deste “benefício”, pro-
vavelmente sua atitude não mudará.
ƒ Sim, ele quer mudar. Mas precisa agir nesse sentido, experimentar
novos comportamentos, ousar sair da zona de conforto até atingir
um nível de desempenho consistente com a mudança desejada. Se-
guindo o exemplo anterior, ele se colocará mais nas reuniões, fará
interrupções indevidas, ouvirá piadinhas dos colegas por conta des-
se novo “Eu”. E terá que persistir até conseguir debater os assuntos
(inclusive os temas polêmicos) e influenciar as decisões do grupo.
Transformação exige empenho e resiliência.
ƒ É necessário, também, que as pessoas à volta compreendam e
apoiem seu processo de mudança. O coachee pode solicitar o su-
porte do chefe, dos pares e de seus colaboradores, mas deve fazê-lo
de forma madura e sem manipulações emocionais. Entretanto, há
casos em que a relação do executivo com essas pessoas já atingiu um
grau de desgaste tal, que dificilmente ele conseguirá reverter a situ-
ação naquela empresa. A força do “rótulo” não pode ser subestima-
da. Nesse caso, ele só terá uma chance real em outra organização.

Capacidade

Aqui, estamos falando de poder. A questão é se o coachee tem ca-


pacidade, competência, condição, de transformar sua postura e produzir
os novos resultados esperados, no tempo esperado. Essa é uma questão
delicada, especialmente se considerarmos o comportamento recente do
mercado de trabalho. Empresas contratam jovens com espírito empreen-
dedor, alocam-nos em posições de poder, exigem cada vez mais deles em
prazos cada vez mais curtos. O resultado é um nível de ansiedade e stress
absurdo, tanto nesses jovens quanto nas pessoas que respondem hierar-
quicamente a eles.
A equação desafio x capacidade é um tema complicado nas conversas de
coaching, uma vez que é difícil para as pessoas admitirem suas limitações.

99
COACH

A preocupação é: “Se eu disser que não estou tão seguro para tomar certas
decisões, o que vai acontecer comigo, com a minha carreira?” Essa per-
gunta não tem necessariamente uma resposta simples e satisfatória.
Outras demandas de coaching podem ocultar questões de poder e
delegação.

ƒ Situação. Ewerton é gerente de sistemas de uma empresa de tec-


nologia, na qual trabalha há cinco anos. Naturalmente, pela
área em que atua, seu perfil é mais técnico, o que não o impe-
de de ter uma boa visão do negócio e lidar bem com seus inter-
locutores internos e externos. Foi encaminhado para coaching
com a demanda de fortalecer seu perfil gerencial, pois ele está
sendo cogitado para uma posição de diretoria nos próximos me-
ses. O chefe atual espera que ele tenha mais iniciativa e ocu-
pe mais espaço, aumentando, assim, sua visibilidade na área.
Acontece que o estilo do chefe de Ewerton demonstra uma forte
preferência por delegar. Ele chega a delegar atribuições que são, de
fato, dele e que o coachee não pode e nem deve tomar a iniciati-
va de resolver. Nesse caso, o coach precisa ficar atento aos limites
reais (às vezes sutis) de poder do coachee. Se ele tomar a iniciativa
e for bem-sucedido, poderá gerar até ciúme no chefe e mais ain-
da nos pares. Se for malsucedido, não terá o perfil. Nem o coach
dará um jeito.

Por isso, é muito importante no processo de coaching analisar a estru-


tura de poder na qual o coachee opera e qual é o nível atual de poder que
ele efetivamente pode exercer, sem perda de reputação ou respeito pelos
demais.

Entendimento

Entender é um exercício intelectual, é abstrair de determinada situa-


ção sua lógica interna e esquema de funcionamento. As dificuldades de
entendimento podem ter várias origens:

100
Transformação é uma porta que se abre por dentro

ƒ Limitação intelectual propriamente dita. Corresponde a uma fa-


lha na capacidade de análise e interpretação. Geralmente, pes-
soas com esse tipo de dificuldade podem ser bem-sucedidas em
atividades concretas operacionais e em procedimentos bem esta-
belecidos. Mas quando enfrentam desafios, especialmente com
características estratégicas fortes, podem tomar decisões confu-
sas, equivocadas.
ƒ Intensidade emocional. Algumas pessoas vivem tão intensamente
seus sentimentos e emoções, que sua perspectiva racional pode ficar
comprometida. O coach pode ajudar seu coachee a distinguir emo-
ção de realidade, a conter suas emoções e aprender com elas. Uma
mente calma e centrada responde melhor, mesmo em situações de
pressão.
ƒ Dificuldades relacionais. Às vezes, problemas de relacionamento
consomem tanta energia das pessoas, que chegam a comprometer
o entendimento de um projeto ou problema. As pessoas envolvi-
das não conseguem analisar os aspectos formais de determinada
situação porque estão ocupadas com o desconforto nas relações, es-
pecialmente se elas têm conotação política.

Conhecimento

Problemas de falta de conhecimento podem ter a ver com:

ƒ Falta de informação decorrente de problemas relacionais. Algumas


pessoas são “excluídas” das informações mais estratégicas, por com-
petição interna ou brigas de poder. O coach pode ajudar o coachee
a analisar o problema e encontrar formas de solucioná-lo.
ƒ Falta de embasamento teórico. O coach precisa identificar se o
coachee tem dificuldades de entender certas situações porque elas
envolvem sistemas e processos sobre os quais ele tem pouca infor-
mação. Essa necessidade pode ser relativamente fácil de resolver e,
se exclusiva, não é objeto de coaching.

101
COACH

Experiência

Aqui, é um território muito amplo. Problemas relativos à experiência


podem ter a ver com:

ƒ Experiência limitada, como é o caso de pessoas recém-promovidas


ou em job rotation.
ƒ Experiência extensa demais. A pessoa já conhece tudo, não tem
mais desafios e sua motivação começa a ser afetada.
ƒ Experiência muito longa em um tipo de empresa pode levar à mio-
pia em relação ao mercado, por exemplo.
ƒ Experiência variada demais, o que favorece a criatividade, mas pode
prejudicar decisões que requerem uma análise mais profunda.

TESTE A SI MESMO

1. Reflita sobre os momentos de maior transformação pessoal pelos


quais você passou.

2. Quais foram as principais transformações que você já viveu:


ƒ Na sua visão de mundo, na forma de encarar a vida
ƒ Nas suas verdades pessoais: crenças e valores centrais
ƒ No seu temperamento e expressão emocional
ƒ No seu estilo de atuar
ƒ Na sua forma de se relacionar com as pessoas
ƒ No seu corpo, na sua forma de vestir

3. Complete as frases abaixo:


ƒ Para ser íntegro, é preciso...
ƒ É fácil motivar as pessoas quando se faz...
ƒ Nesse país, quem tem capacidade...
ƒ Para bom entendedor, ...
ƒ Quanto mais conhecimento, ...
ƒ Só............................. substitui a experiência.

102
Capítulo 7

Confiança: a base para a


transformação

Quanto mais autêntico eu puder ser no


relacionamento, mais útil ele será. Só
proporcionando à outra pessoa a realidade
autêntica que existe em mim, ela poderá, com
sucesso, procurar a realidade que nela existe.

I A N M A RSHA L L 1

1
Ex-técnico de futebol da seleção nacional da Nova Zelândia.
CONFIAR IMPLICA RISCO

Coaching é um contrato de suporte para um desempenho diferen-


ciado. Para que esse contrato seja bem-sucedido, a primeira coisa que o
coach precisa fazer, e a mais crítica, é a construção de uma parceria sólida,
consciente. Esta é uma relação especial, baseada em confiança mútua e
maturidade para assumir e cumprir todas as responsabilidades acordadas.
É uma relação marcada por conversas honestas, nas quais ambos po-
dem expressar-se naturalmente, sentem-se respeitados e valorizados.
Eles podem conversar sobre qualquer coisa e não temem represálias ou
traições.
Porém, confiança implica risco. O risco da desilusão, do desapon-
tamento, da decepção e, em situações extremas, da traição. Confiar
nas pessoas envolve a possibilidade de experimentar essas situações.
Quem não confia nas pessoas não corre risco algum de se desapontar,
mas nunca saberá o significado e nem a extensão da palavra respeito.
Quem não confia nas pessoas, não confia na própria capacidade de
lidar com a realidade.

105
COACH

É natural que nós, diante da decepção em relação às pessoas em quem


confiamos, sintamos tristeza, depressão e angústia.
Porém, é curioso como produzimos nossas próprias decepções. Vamos
ver como isso acontece:

ƒ Situação. Geraldo, recém-formado em marketing em uma uni-


versidade bem conceituada, participou de um processo seleti-
vo para trainees. Em um hotel cinco estrelas, jovens executivos
o entrevistaram e falaram com entusiasmo sobre a empresa e seu
potencial de crescimento. Admitido, ele começou a sonhar com
promoção e até expatriação para a sede da empresa na Europa.
Acontece que ele foi designado para um dos depósitos de distri-
buição. Dias depois, faltaram alguns ajudantes e todos tiveram que
ajudar, inclusive os gerentes. Decepcionado, ele disse que não iria
carregar caixa nenhuma, pois não foi para isso que ele havia cursado
uma faculdade tão importante.

Infelizmente, esse não é um caso incomum. Muitas organizações


perderam trainees, nos quais haviam investido tempo e dinheiro, com
programas customizados de desenvolvimento, porque as expectativas não
foram bem gerenciadas. No caso de Geraldo, ninguém prometeu nada a
ele. Ele simplesmente sonhou com essas possibilidades e contou com elas
como se fossem reais.
Esperamos muitas coisas dos outros, mas esquecemos de verificar se
eles estão dispostos a corresponder às nossas expectativas. E, pior, reagi-
mos emocionalmente, como se o outro (seja ele a empresa, o executivo
que entrevistou, o RH que não foi claro) tivesse, de fato, traído nossa
confiança.
Não somos equipados para enxergar a realidade mas, sim, para inter-
pretá-la. Nosso sistema visual é projetivo, a realidade é refletida em nós e
vice-versa. É um processo de criação mútua, a realidade me afeta, influen-
cia e eu intervenho nela de forma direta e indireta.
Projetamos a realidade a partir de nossas crenças, valores, experiências,
sucessos e fracassos, expectativas. Às vezes, sabiamente, projetamos com

106
Confiança: a base para a transformação

mais precisão e nos aproximamos mais da realidade. Outras vezes, agimos


como tolos, porque confundimos a realidade com nossas fantasias.
Existe uma história zen, que considero deliciosa e que ilustra bem este
ponto.

Uma história zen: debate por um alojamento2

Em alguns templos zen japoneses, existia uma antiga tradição: se um


monge errante conseguisse vencer um dos monges residentes num debate
sobre budismo, poderia pernoitar no templo. Caso contrário, teria que ir
embora.
No norte do Japão, havia um templo desse tipo dirigido por dois ir-
mãos. O mais velho era muito culto e o mais novo, pelo contrário, era tolo
e tinha apenas um olho. Uma noite, um monge errante foi pedir aloja-
mento a eles. O irmão mais velho, muito cansado devido às longas horas
de estudo, pediu ao mais novo que fosse debater em seu lugar. Ele apenas
recomendou ao mais novo: “Solicite que o diálogo seja em silêncio.”
Pouco tempo depois, o viajante voltou e disse ao irmão mais velho:
“Que homem maravilhoso é seu irmão. Ele venceu brilhantemente o de-
bate. Assim, devo ir-me embora. Boa-noite.” O ancião, surpreso, dis-
se: “Por favor, antes de partir, conte-me como foi o diálogo.” O viajante
respondeu: “Bem, primeiramente, ergui um dedo simbolizando Buda.
Seu irmão levantou dois dedos simbolizando Buda e seus ensinamentos.
Então, ergui três dedos para representar Buda, seus ensinamentos e seus
discípulos. Daí, seu inteligente irmão sacudiu o punho cerrado em minha
frente, indicando que todos os três vêm de uma única realização.” Com
isso, o viajante se foi.
O irmão mais novo apareceu e estava muito aborrecido. O mais ve-
lho comentou: “Soube que você venceu o debate”. Ao que o mais novo
respondeu: “Que nada, esse viajante é um homem muito rude.” O mais

2
Extraída do livro Nem água, nem lua, Bagwan Shree Rajneesh.

107
COACH

velho, ainda mais surpreso, disse: “É mesmo? Então, conte-me qual foi o
tema do debate.”
“Ora!”, exclamou o mais novo, “no momento em que ele me viu,
levantou um dedo insultando-me, indicando que tenho apenas um
olho. Mas por ser ele um estranho, achei que deveria ser polido. Er-
gui dois dedos congratulando-o por ter dois olhos. Nisto, o miserável
mal-educado levantou três dedos para mostrar que nós dois juntos
tínhamos três olhos. Então, fiquei louco e ameacei lhe dar um soco no
nariz – assim, ele se foi”.

A CONSTRUÇÃO DA CONFIANÇA

Para ativar o poder do coachee, o coach precisa fazer um acordo com


ele, logo no início do processo. É um acordo de confiança baseado no
diálogo honesto e direto.
Diálogo honesto e direto é aquele no qual as pessoas dizem o que
pensam e sentem, sem censurar a si mesmas ou ao outro. Sem essa
abertura, o coach não tem informações realistas e fidedignas para as-
sessorar o coachee. Omissões, meias verdades e mentiras sociais não
têm lugar nesse trabalho; de fato, elas podem ser consideradas um
vírus para o processo.
Porém, para que esse diálogo seja poderoso, é necessário que a con-
versa seja para valer. A honestidade é a disposição para reconhecer a rea-
lidade, ou pelo menos, a minha versão dela, a minha verdade. A primeira
pessoa com quem tenho que ser honesto é comigo mesmo. É não mentir
para mim mesmo, não distorcer a realidade, não me iludir. É reconhecer
que a verdade é o que acontece comigo e não o que eu quero que seja
(como na história zen). Não existe situação mais embaraçosa para o coach
do que quando o seu coachee é muito iludido acerca do seu desempenho
ou potencial. Ele não só tem dificuldade de aceitar as críticas, mas sequer
as compreende.

108
Confiança: a base para a transformação

DÊ O EXEMPLO

O coachee deve reconhecer seu coach como alguém em quem ele


pode confiar. Caso contrário, o coachee reagirá a ele como intruso
ou evitará o processo, atrasando ou cancelando reuniões por exemplo.
Para construir esse tipo de relacionamento, é necessário que o coach
se exponha também. Dificilmente a confiança se estabelece se apenas
o coachee se coloca, a não ser que estejamos confundindo confiança
com autoridade.
Se você quer desenvolver uma relação de confiança e responsabi-
lidade, é preciso que você dê o exemplo e não fique esperando que o
outro tome a iniciativa. Seja aberto, fale da sua experiência, revele seus
sentimentos e preocupações. Escute com atenção e interesse a verdade
do outro, especialmente quando ela for diferente ou contrária à sua.
Assuma a responsabilidade por analisar, juntamente com o outro, as
situações inesperadas e por redirecionar os planos de ação, sempre que
necessário.

Dicas para começar o processo

Confiança não é obtida em um encontro específico, ela é construída e


mantida ao longo de todo o processo. Entretanto, algumas dicas podem
ajudar a iniciar a relação.

ƒ Se você já conhece o coachee, comece enfatizando a confiança como


base do processo e contratem as expectativas mútuas. Como o que
é combinado não é caro, ninguém vai sentir-se mal e boa parte do
desempenho já estará contratada. Se você teve algum problema de
relacionamento com essa pessoa (especialmente se você for o chefe
dela), verifique se ele já está resolvido. Caso contrário, vocês terão
que fazê-lo antes de iniciar o processo de coaching.
ƒ Se você não conhece a pessoa, esteja particularmente atento às re-
ações dela e às suas próprias reações. Com isso, seu exercício de

109
COACH

abertura será mais potente. Depois de esclarecer o processo e antes


de estabelecer o contrato, dê um tempo para que a pessoa decida se
deseja iniciar o processo com você. Fale de forma simples e direta.
Comece desde cedo a moldar a qualidade da relação.

Como coach, seu papel é criar condições para que seu coachee se sinta
seguro e à vontade com você. Faça isso com naturalidade, pois qualquer
tentativa de manipulação colocará em xeque a confiança que você deseja
criar. Confiando em você, ele aproveita ao máximo toda oportunidade de
aprendizagem disponível no processo.
Sabemos que o coach precisa estimular a abertura. Entretanto, ele não
deve forçar o coachee a falar antes de ele estar pronto para isso. Se ele
não quiser falar sobre determinado assunto em um momento específico,
diga que respeita o desejo dele e que estará pronto para ouvi-lo quando
ele quiser. Em minha experiência, isso é suficiente para a pessoa relaxar
e se abrir.
Forçar a abertura é contraproducente, pois a verdade não sai “a fór-
ceps”. O coach precisa estar atento à expressão emocional do coachee e
flexível o suficiente para identificar a melhor forma de se colocar. Diálogo
não é confronto.
Como diz James Jongeward:3

“Hora para ser agressivo e hora para ser passivo,


Hora para estar junto e hora para estar só,
Hora para lutar e hora para amar,
Hora para trabalhar e para brincar,
Hora para chorar e hora para rir,
Hora para enfrentar e hora para fugir,
Hora para falar e para calar,
Hora para apressar e para esperar.”

3
Do livro Nascido para vencer (Rio de Janeiro: Editora Brasiliense, 1983).

110
Confiança: a base para a transformação

O SENTIDO DA FALA

Apesar de a fala ser uma das principais manifestações da essência do


ser humano, no dia a dia, não damos muita atenção a ela. Focalizamos
apenas superficialmente no que a pessoa fala: o assunto e a respeito de
quem ela fala. E, ainda assim, de modo precário. Não escutamos quem
fala (a pessoa, sua história e valores), o que ela fala (seus interesses e as-
pirações), como ela fala (sentimentos e emoções) e para quem ela está, de
fato, dirigindo todo esse discurso.
Muitos pais, por não darem suficiente atenção à fala dos filhos, se sur-
preendem quando a filha aparece grávida ou quando percebem que o filho
está envolvido com drogas, por exemplo. Nesse momento, o pai ou a mãe
se justifica, dizendo “mas ela não me falou nada”. Na verdade, a filha ou
o filho falou, mas não foi ouvido. Muitas coisas estavam ocorrendo com
eles sem que os pais tivessem se dado conta, simplesmente porque não
estavam comunicando da forma esperada.
O coach precisa prestar atenção ao que a pessoa diz e, às vezes, ao que
ela deixa de dizer. Quando alguém diz “não vou conseguir” pode ser uma
forma de enfatizar sua insegurança, mas pode ser também uma “sentença”
limitadora que, para efeitos de coaching, é um sinal de alerta.
A fala nunca é gratuita e é um processo perfeito de comunicação, mes-
mo quando não aparenta perfeição, como nos atos falhos. Uma pequena
definição de ato falho ajuda a entender o processo:

“Ato em que o resultado explicitamente visado não é atingi-


do, ao invés disto é substituído por outro. Fala-se de atos falhos,
não para designar o conjunto de falhas da palavra, da memória
ou da ação, mas para os comportamentos em que o indivíduo é
habitualmente capaz de obter êxito, e cujo fracasso é tentado a
atribuir apenas à sua falta de atenção ou ao acaso. Freud demons-
trou que os atos falhos eram, tal como os sintomas, formações
de compromisso entre a intenção consciente e o recalcado.”4

4Vocabulário de psicanálise, de J. Laplanche e J.-B. Pontalis (Rio de Janeiro: Editora Martins


Fontes, 1992).

111
COACH

Veja esse exemplo.

ƒ Situação. Douglas, diretor de Inovação de uma empresa de emba-


lagens plásticas, montou uma equipe multidisciplinar para discutir
um projeto de um novo tipo de embalagem para produtos químicos
especiais. Após várias reuniões, o grupo já estava perto de tomar uma
decisão. Nesse momento, César, um dos gerentes mais seniores,
questionou a validade da pesquisa cuja decisão eles estavam apoiando.
Ninguém entendeu nada e um clima de desconforto se instalou na sala.
Douglas, presente na reunião onde isso ocorreu, percebeu algo de
errado na fala de César: a ênfase na palavra “pesquisa diferencia-
da”. Imediatamente, Douglas descobriu o que estava ocorrendo.
Dias antes, eles haviam discutido sobre uma eventual promoção
de César para o cargo de diretor do novo centro de pesquisas. Ele
ficou entusiasmado, mas nervoso. Na reunião sobre o projeto, sua
preocupação em demonstrar competência falou mais alto. Discre-
tamente, Douglas pediu um pequeno intervalo, conversou com ele
e esclareceu a situação. César voltou à sala, desculpou-se com os
colegas pelo transtorno e a proposta finalmente foi aprovada.

Dizem ainda os autores, “... o ato falho é, noutro plano, um ato bem-
sucedido: o desejo inconsciente realiza-se nele de uma forma muitas vezes
manifesta”. Muitos problemas podem ser identificados precocemente se
estivermos bem atentos. Tenho um exemplo pessoal cuja precisão da fala
me faz rir até hoje, apesar de o episódio ter ocorrido há muito tempo.

Há alguns anos, resolvemos patrocinar a vinda de uma con-


sultora internacional europeia para fazer palestras sobre desen-
volvimento gerencial e, quem sabe, estudarmos uma possível
parceria. Durante meses, tratamos de estabelecer o contrato,
definindo agendas e honorários através de inúmeras conversas
telefônicas.
Numa dessas conversas, a consultora disse que faria nas se-
manas seguintes um circuito de palestras em outro país. Quando

112
Confiança: a base para a transformação

pedi, por motivos práticos, um telefone seu para contato, ela


me respondeu: “I will disappear!” (“Vou desaparecer!”). E não
é que ela realmente desapareceu! Não deu nenhuma satisfação
e não honrou o compromisso conosco. Nossa sorte foi ter dado
atenção à fala dela, o que evitou um prejuízo financeiro e de
imagem.

É muito importante prestar atenção às palavras que a pessoa escolhe


para se expressar. Mas atenção: a fala, para ser bem escutada, não pode
ser entendida somente como um conjunto de palavras mas, sim, o que a
pessoa quer dizer, seus pedidos de ajuda explícitos ou não. Quando a fala
é explícita, é mais fácil compreender o que a pessoa está passando; por
isso, a abertura é uma prática potente. Quando a fala não é explícita, isto
é, vem codificada, o coach precisa aplicar seus ouvidos mais ainda para,
verdadeiramente, entender a pessoa.

SENTIMENTOS – A MÚSICA POR TRÁS DAS PALAVRAS

A fala, em seu sentido mais amplo, é a expressão mais completa do


ser humano. Compõem-se das palavras e da música por trás das palavras.
A voz (tom e timbre), as expressões faciais, os gestos, a energia do cor-
po; enfim, toda uma sinfonia que dá credibilidade às palavras e as assina.
Quando alguém diz que está entusiasmado por um novo projeto, é fácil
perceber se a harmonia entre música e letra (palavras) indica que ele está
sendo verdadeiro: sorriso, alta energia e brilho nos olhos são bons indica-
dores. Mas nem sempre a relação entre letra e música é tão harmônica e
fácil de ser identificada.
Por que é tão difícil encontrar a si mesmo e expressar-se de forma
congruente? Por causa da natureza da fala: ela é parte consciente, mas em
grande parte inconsciente. É no inconsciente que estão guardadas nossas
crenças mais profundas, valores centrais, dogmas, fantasias etc. No in-
consciente, estão também os sentimentos e pensamentos que não quere-
mos encarar ou que não gostamos em nós.

113
COACH

Um coach consciente e atento observa como certos sentimentos repri-


midos (como medo, inveja, insegurança e frustração) afetam a trajetória
de desempenho de seu coachee. Uma frustração não superada pode ser
um obstáculo sério na carreira de um executivo. Tenho observado no meu
trabalho o quanto alguns deles cultivam, sem perceber, essas “dívidas”
que julgam que a empresa tem com eles. A motivação desaparece, alguns
chegam a ficar deprimidos, o desempenho cai e o resultado é... mais dí-
vidas. Por isso é que alguns, após anos de frustração, ainda culpam suas
empresas por não ter-lhes dado a chance que mereciam.
A inveja é um dos mais poderosos obstáculos inconscientes ao desem-
penho, porque poucos admitem senti-la. A Editora Objetiva, ao divulgar
o livro de Zuenir Ventura,5 fez a seguinte introdução: “O ódio espuma.
A preguiça se derrama. A gula engorda. A avareza acumula. A luxúria se
oferece. O orgulho brilha. Só a inveja se esconde.” Quer ver como a in-
veja se esconde? Enquanto escrevia seu livro, Zuenir contou com o apoio
de uma pesquisa do Ibope (1997) sobre os pecados capitais: “Entre ou-
tros resultados, a pesquisa mostrou que, das 2.000 pessoas entrevistadas,
73% diziam conhecer a inveja, mas 84% disseram que nunca cometeram
este pecado. E possivelmente, muitas estavam sendo inconscientemente
sinceras.”

Toda emoção é legítima, mas nem todas as ações o são

Toda emoção é legítima. Nós, seres humanos, temos o direito de sentir


o que sentimos. Não há sentimento ou emoção positivos ou negativos em
si mas, sim, agradáveis ou desagradáveis de serem vividos. Nossas emoções
nos movem, nos impulsionam a agir de uma forma ou de outra. Quando
sentimos raiva, o impulso é de retrucar, agredir, contra-atacar. Quan-
do sentimos tristeza, o impulso é de chorar e me recolher. Entretanto,
não somos tão lógicos assim. Rimos de medo, choramos de raiva, e assim
por diante.

5
A inveja: o mal secreto (Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 2009).

114
Confiança: a base para a transformação

Alguns sentimentos podem nos impulsionar a uma atitude mais coo-


perativa ou sinérgica: entusiasmo, respeito, solidariedade, gratidão. Ou-
tros podem levar a uma atitude mais confrontadora e bélica: decepção,
humilhação, menosprezo. Entretanto, como cada pessoa decide reagir é
escolha dela, assim como a responsabilidade decorrente de suas ações.
Parte importante do processo de coaching é ajudar o coachee a expressar
suas emoções de forma produtiva e madura.
A expressão emocional também muda conforme a cultura. Existem
culturas mais expansivas, que consideram a emoção uma parte impor-
tante da comunicação. Outras são mais reservadas e uma pequena nota
emocional pode causar embaraço. Esse tema é muito importante de ser
considerado nas situações de expatriação.

MEDO: O PECADO CAPITAL

Entretanto, dentre todos os sentimentos, o medo é o mais crítico por-


que ele potencializa os demais sentimentos, especialmente os desagra-
dáveis. Vejamos como ele atua especificamente, ilustrando com alguns
exemplos de como isso acontece nas situações de coaching.

1. Medo da miséria (Avareza). O coachee sofrido pode apegar-se de-


mais ao dinheiro e ao emprego, evitando fazer críticas que possam
colocá-los em risco.
2. Medo de morrer (Gula). O coachee impotente pode acumular in-
formação, centralizar decisões ou retardar indefinidamente a
aposentadoria.
3. Medo da inferioridade (Inveja). O coachee vulnerável pode ser muito
crítico em relação aos outros (“Desculpe, esse feedback foi para o
seu bem”).
4. Medo da dor (Luxúria). O coachee inseguro pode ficar infantil e
operar só pelo prazer, sendo intolerante à disciplina e à pressão por
prazos e resultados.

115
COACH

5. Medo da impotência (Ira). O coachee fragilizado pode reagir agres-


sivamente, constrangendo ou intimidando as pessoas, inclusive o
próprio coach.
6. Medo do presente (Preguiça). O coachee inseguro pode adiar ativi-
dades, enrolar-se na burocracia e postergar decisões (isso quando as
toma).
7. Medo da verdade (Soberba). O coach orgulhoso pode agir de for-
ma arrogante, tratando os outros mal ou subestimando a sua
inteligência.

O medo é um sentimento que dispara um estado de alerta pela percep-


ção real ou imaginária de uma possível ameaça física ou psicológica. Ele
pode provocar reações físicas (descarga de adrenaliana) e pode se manifes-
tar em graus diferentes de intensidade: preocupação, insegurança, receio,
ansiedade, pânico, pavor.
Quando experimentado em escala reduzida, o medo pode servir como
alerta e evitar que tomemos decisões impulsivas ou precipitadas. Assim, se
uma pessoa sente raiva no trânsito, ela pode se controlar e continuar com
uma direção defensiva, em vez de dirigir de forma ofensiva, aproximando
seu carro perigosamente do carro da frente.
Porém, o contexto da hipermudança favorece o stress e, assim, as pes-
soas ficam mais suscetíveis a uma reação de luta ou fuga. Se estivermos
falando de um assalto, ambas as reações podem resultar em tragédia. Hoje
em dia, é extremamente importante que as pessoas adquiram um controle
emocional bastante razoável se quiserem continuar vivas.
Nem sempre o que tememos é uma ameaça real. Muitas pessoas têm
medo simplesmente de viver, de ser felizes e bem-sucedidas. Parece estra-
nho? Mas acontece e é um indicador importante de baixa autoestima. O
medo de ser feliz nos leva a uma acomodação a uma vida rotineira, repe-
titiva e medíocre. Sem novidades, sem sobressaltos. O coach precisa ficar
atento a como o coachee experimenta e lida com o medo, e demonstrar
empatia pelos seus sentimentos, mesmo que baseados em fantasia. Até
porque, um dia, eles foram reais. A gente só teme o que conhece.

116
Confiança: a base para a transformação

Finalmente, o coach precisa trazer o seu coachee para uma perspectiva


de um presente abundante, potente e feliz. Enfim, de um olhar positivo
para a vida – aqui e agora – a partir do qual ele, coachee, possa reunir
coragem para sua jornada de transformação.
E o coach só poderá fazer isso, se mantiver um olhar positivo em re-
lação ao coachee. É muito poderoso quando o coach reconhece a integri-
dade, as forças e competências do seu coachee. Isso fortalece seu coachee,
ajuda a reduzir o medo e a aproveitá-lo para aumentar a consciência.

TESTE A SI MESMO

1. Meus relacionamentos. Dedique alguns momentos para refletir sobre


seus relacionamentos, quer profissionais, familiares ou com amigos:

ƒ Como você estabelece as suas expectativas em relação aos ou-


tros? E eles em relação a você?
ƒ Você já se decepcionou alguma vez com alguém? Como você
reagiu?
ƒ Você já decepcionou alguém? Como foi?
ƒ Em quem você confia? Quem tomou a iniciativa de abertura
nessa relação?

2. Minha rede de confiança. Ao terminar este exercício, separe as pes-


soas em dois grupos:

ƒ Aquelas com quem você tem problemas: avalie, de forma bem


honesta, porque a relação chegou a esse ponto e se há algo que
você pode fazer para reverter a situação.
ƒ Aquelas em quem você confia: compartilhe com elas o quanto
essa relação tem sido valiosa na sua vida e agradeça todo o su-
porte recebido.
ƒ Aquelas que você ama: diga que as ama e o quanto elas são im-
portantes na sua vida. Com que frequência você faz isso?

117
COACH

3. Minha autoconfiança. Agora, reflita sobre a forma como você se vê


e se trata:

ƒ O quanto você confia em si mesmo?


ƒ O quanto você sente que pode contar consigo mesmo nas si-
tuações de dificuldade?
ƒ Você trata com respeito e compreensão seu processo de trans-
formação e desenvolvimento?
ƒ Você mantém uma perspectiva positiva de si mesmo e da sua
vida?

118
Capítulo 8

O poder de uma visão


inspiradora

Uma visão sem ação não passa de um sonho.


Ação sem visão é um passatempo. Mas uma ação
com visão pode mudar o mundo.

JOEL BARKER1

1
Futurista, professor independente e o primeiro a falar em mudanças de paradigma.
O QUE VOCÊ QUER SER QUANDO CRESCER?

Uma das perguntas mais comuns que os pais fazem aos filhos é: “O
que você vai ser quando crescer?” Os pais fazem esta pergunta muitas ve-
zes durante a infância e a adolescência para estimular o filho a sonhar com
o futuro. Naturalmente, eles querem identificar quais são as atividades
que mais atraem a atenção e o interesse de seus filhos e mostrar a eles que
são capazes de realizar seus sonhos. É muito bom que os pais incentivem
os sonhos e projetos dos filhos.
O que não é saudável é quando eles tentam influenciar demais esse
processo e acabam fazendo projetos para os filhos cumprirem. É comum
ver mães, na ânsia de produzirem um futuro bem-sucedido para seus fi-
lhos, exporem menininhas de quatro a sete anos a competições de beleza.
Ou pais que tentam iniciar seus filhos na sua atividade, colocando-os para
trabalhar em seus negócios sem aceitar uma recusa como resposta.
O risco, aqui, para os pais é o de se deixarem seduzir pelo próprio ego.
Um técnico de futebol pode, por excesso de visibilidade e preocupação
com o status, focalizar mais nos seus objetivos pessoais (promoção) do

121
COACH

que nas necessidades e objetivos do time. É visível nos campeonatos o


quanto a falta de maturidade do coach afeta a dinâmica e os resultados
do time.
Por outro lado, é comum também ver filhos contrariando os pais e rea-
lizando uma coisa totalmente diferente. Às vezes, fazem isso exatamente
para contrariar e provar que resistem ao controle imposto. A reação de-
fensiva, de rejeitar o controle, não é rara nas organizações. Entretanto, ela
assume roupagens mais sofisticadas, como dificuldades de entendimento
ou dúvidas intermináveis acerca da validade do projeto. Outras vezes, re-
sistem porque descobriram o que realmente lhes dá alegria.
Assim como os pais, o coach pode exercer influência na construção do
sonho do coachee, mas deve abster-se de direcionar o processo. A visão de
futuro não será definida a partir do seu sonho e, sim, do sonho ou projeto
do seu coachee.
Uma poderosa visão de futuro é uma síntese simbólica do propósito,
que dá significado e poder à ação. Molda o olhar (a percepção) com entu-
siasmo e confiança e tem um sentido de serviço.
Por síntese simbólica, refiro-me ao caráter representativo que a visão
enseja. Ela precisa significar algo de importante para o coachee, algo pelo
qual valha a pena empenhar-se para realizar. É o significado que dá poder
à ação. Não podemos motivar as pessoas, podemos mobilizá-las com pro-
postas representativas, de valor intrínseco.
Quando a organização e seus líderes não conseguem oferecer às pes-
soas uma visão inspiradora, elas permanecem acomodadas a uma rotina
sem sentido, sustentadas apenas por um bom salário e outros atrativos fi-
nanceiros. Nesse caso, é relativamente fácil para a concorrência atraí-las
apenas com remuneração. Pessoas mais interessantes e criativas não se aco-
modam e acabam buscando outro projeto mais interessante no mercado.
Para mobilizar as pessoas, os líderes precisam direcionar o olhar delas
para algo de valor, algo que lhes desperte o entusiasmo e a confiança no
futuro. A visão de futuro molda o olhar de uma forma bastante precisa.
Por exemplo, se você decidir comprar um carro vermelho de determina-
do tipo, imediatamente verá esse carro por toda a parte antes mesmo de
ter-se dirigido à concessionária para comprá-lo. Por que isso acontece?

122
O p od e r d e u ma v is ã o in s p i ra d o ra

Porque a visão é projetiva, só vemos o que nos interessa. Onde estavam


aqueles carros nos dias anteriores? No mesmo lugar, apenas fora do cam-
po de visão daquela pessoa.
E por que o sentido de serviço? Porque é através do serviço que a visão
se expande. É o desejo de servir a uma causa, um grupo ou situação que dá
a exata dimensão da contribuição de uma pessoa, equipe ou organização.

O QUE SEU COACHEE QUER: O VALOR DO PROPÓSITO

Ao começar um processo de coaching é imprescindível ter clareza so-


bre o que o coachee quer produzir. Não é possível assessorar alguém sem
saber qual é o seu objetivo. A visão de futuro e a agenda de realização
pertencem, única e exclusivamente, ao coachee.
Após estabelecer o contrato de confiança, procure entender o que o seu
coachee quer realizar. Às vezes, o coachee já tem clareza da visão. Outras
vezes, não. Nesse último caso, é preciso fazer perguntas abertas, permitin-
do que a outra pessoa revele (para você e, principalmente, para ela mesma)
as respostas. Estimule as ideias da outra pessoa. Ofereça sugestões, mas
não esqueça que a visão é do coachee.
Às vezes, os coachees pedem ajuda porque ainda não têm uma visão
desenvolvida. Não é fácil desenhar uma visão, descobrir a possibilidade de
criar algo novo e valioso para si mesmo em vez de envolver-se, de forma
inconsciente, nos padrões dos outros. O coach deve ajudar o coachee a
criar a própria visão, estimulando-o a identificar seus valores e a expressá-
los em todos os seus projetos.
O papel do Coach é criar condições para que o coachee possa analisar
o seu projeto ou objetivo sob diferentes ângulos, até amadurecer sua com-
preensão do problema e suas implicações. Isso é particularmente impor-
tante quando é necessário romper velhos paradigmas e estabelecer novas
fronteiras. Coaching é uma relação dinâmica que permite essa passagem.
O coach não deve menosprezar os projetos menores, de curto prazo
ou de um resultado mais modesto. Ao contrário, valorize-os, pois neles
pode estar contida a semente de uma visão maior. Levei muitos anos para

123
COACH

desenvolver clareza quanto ao meu propósito profissional. Questionei


muito meu trabalho e contei com o valioso apoio de muitas pessoas para
essa reflexão, mas não tive alguém que me acompanhasse em todo esse
período. Geralmente, isso não é possível e nem sei se é desejável, a não ser
na busca religiosa.
Na maioria das vezes, visualizamos um propósito de vida poderoso à
medida que realizamos os projetos intermediários. É a própria dialética da
construção. Para descobrir que eu queria me dedicar à transformação hu-
mana, precisei me transformar algumas vezes. Penso que sem conhecer o
caminho da transformação pessoal, fica difícil (senão impossível) facilitar
a transformação dos outros.
Outras vezes, a visão que o coachee tem do problema é a própria fonte
do problema. Por exemplo, um coachee muito viciado em determinada
estratégia de negócio pode não perceber novas e melhores estratégias.
Uma visão de futuro poderosa é uma fonte mais permanente, não muda
com frequência porque sintetiza a essência, os valores centrais de quem
a enuncia. A visão de futuro bem definida de um indivíduo presume que
ele compreendeu qual é sua principal missão na vida, ou seja, o que lhe dá
razão de existir. Ela permite que ele escolha bem seus projetos, utilize ao
máximo seus talentos e se realize plenamente.

O BRILHO NOS OLHOS

Hoje, percebo-me como uma pessoa privilegiada porque trabalho exa-


tamente naquilo de que gosto, e que me estimula a dar o meu melhor
para as pessoas. Este livro é uma forma de retribuir tudo o que recebi no
percurso.
O mitólogo Joseph Campbell,2 no seu livro O poder do mito, alertou:

“Dizem que o que todos procuramos é um sentido para a vida.


Não penso que seja assim. Penso que o que estamos procurando

2
Compilação da série de palestras que ele deu ao jornalista Bill Moyers.

124
O p od e r d e u ma v is ã o in s p i ra d o ra

é uma experiência de estar vivos, de modo que nossas experiên-


cias de vida, no plano puramente físico, tenham ressonância no
interior do nosso ser e da nossa realidade mais íntimos, de modo
que realmente sintamos o enlevo de estar vivo...”

O sinal de presença da visão é o grau de entusiasmo que determinado


projeto ou assunto gera no seu coachee. Procure identificar junto com o
coachee o porquê deste entusiasmo e você poderá ajudá-lo a descobrir a
fonte da visão.
O exercício de delinear uma visão de futuro serve exclusivamente para
trazer à tona toda a energia para transformar em realidade o que já existia
como potencial ou promessa de vida dentro de cada um. Por isso, uma
visão bem definida sempre vem acompanhada de entusiasmo e alegria.
No caso das empresas, por exemplo, a visão está nas crenças e valores
e, também, em como as pessoas os manifestam através dos seus talen-
tos e competências. É ela que deve nortear todas as decisões importantes
da empresa, desde os grandes projetos até a resolução dos problemas do
cotidiano.
Uma visão individual permite que a pessoa se expanda e invente (para
si mesma e para outros) um futuro diferente de tudo o que ela já viveu.
Buscar realizar os sonhos é o que permite sobreviver à turbulência, é o
que nos impulsiona a seguir adiante em meio a tempestades e incertezas.
Entretanto, não nos enganemos. Quando falamos em visão do futuro, não
estamos nos transportando para o futuro mas, sim, para o presente. Uma
visão poderosa funciona como uma moldura para esse presente, dando-
lhe significado e inspiração para agir.

SONHAR... COM OLHOS BEM ABERTOS... E OS PÉS NO CHÃO

O papel do coach é estimular o coachee a sonhar, a criar um desafio


que “transcenda” a sua realidade atual. A visão parece com um sonho
na medida em que antecipa um futuro do qual não existem garantias de
realização.

125
COACH

Quanto mais ousado for o projeto, maior o investimento que ele exigi-
rá do coachee e maior será a oportunidade de aprendizagem, crescimen-
to e evolução. Uma visão poderosa inspira a ambos, coach e coachee, a
buscar ideias novas e provoca a pergunta “por que não?”. Entusiasmados
pela visão, não nos acomodamos diante dos aparentes obstáculos, nem
permitimos que experiências passadas, mesmo que bem-sucedidas, limi-
tem nossa evolução. Isso não quer dizer que precisamos nos desfazer da
aprendizagem acumulada, mas que não devemos fazer dela a nossa plata-
forma de lançamento dos nossos projetos de vida.
Desenhar uma visão de futuro não significa perder o senso de rea-
lidade, do que é possível. Significa resgatar a capacidade de sonhar, a
possibilidade que cada um de nós tem de criar o próprio futuro, exer-
cendo diariamente seu poder de escolha, de decisão. É exercer o poder
de criar o futuro hoje. Nem sempre o que empreendemos é bem-su-
cedido. Mas limitar as possibilidades antes de tentar, no nascedouro
da própria ideia, é decretar um fracasso antecipado. Nós merecemos
mais do que isto.
Se seu coachee estiver sonhando “muito alto”, sugira que ele divida
esse grande projeto em projetos menores que assegurarão uma base sólida
para ele chegar aonde quer. Por exemplo, se quiser ser diretor financei-
ro da empresa e ele é trainee hoje, analise com ele suas reais chances na
empresa e de que competências e experiências ele necessita, em vez de
desqualificar seu projeto e ambição.
Projetos de curto prazo, facilmente mensuráveis ou “pé no chão” pro-
porcionam segurança pessoal para alçar voos maiores. E para quem ainda
não vislumbrou uma perspectiva mais ampla de futuro no horizonte, esses
projetos podem trazer pistas de uma visão maior, porque neles descobri-
mos o que funciona ou não para cada um.
Se seu coachee só consegue ver o aqui e agora, ele tem dificuldade
para sonhar mais alto, observe se isso é uma escolha de vida (nem todo
mundo pode ou quer pagar o preço de uma visão maior) ou se ele se sente
limitado pelas circunstâncias. De qualquer maneira, um pouco de estí-
mulo nunca faz mal a ninguém e se é uma escolha, ajude-o a observar as
eventuais consequências dessa atitude.

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PROPÓSITO: O COMPROMISSO COM A VISÃO

Isaiah Berlin disse:3

“(...) Estamos condenados a escolher e cada escolha traz con-


sigo uma perda irremediável (...). Os que se deitam na confortá-
vel cama do dogma são vítimas de miopia autoinduzida, viseiras
que talvez produzam o contentamento, mas nos impedem de ter
a real compreensão do que é ser humano.”

Mudança implica o drama da escolha. Ao escolher seguir por determi-


nado caminho, eu perco imediatamente todas as alternativas. Essa “per-
da” é natural e não deve ser lamentada. Não podemos ter tudo a todo o
tempo.
Coaching visa garantir que o coachee concretize seu propósito, sua in-
tenção. É preciso ajudar o coachee a manter foco no resultado e a assumir
responsabilidade por suas escolhas. Honrar a palavra e só prometer o que
se vai cumprir cria um vínculo potente, além de evitar constrangimentos
e desperdício de talento e energia.
Estamos falando de intencionalidade, que é a diferença entre querer
realizar e estar efetivamente comprometido a fazê-lo. O querer está re-
lacionado ao desejo infantil de provocar uma consequência qualquer no
ambiente – um resultado – através da mera formulação da vontade. É
por isso que dizemos sem nenhuma cerimônia “eu não quis te ofender”,
“eu não tive a intenção”, “o que queria mesmo era...”. Usamos essas ex-
pressões como desculpas quando falhamos no compromisso de manter
a palavra, seja porque não estamos dispostos a dizer a verdade ou por-
que fizemos promessas estúpidas com as quais não estávamos realmente
comprometidos.
A intenção só é potencializada com compromisso e determinação.
O coach precisa ajudar o coachee a definir com exatidão o que ele está

3 Pensador político, historiador e teórico liberal, muito respeitado no mundo acadêmico


anglo-saxônico.

127
COACH

verdadeiramente disposto a realizar. Quando alguém focaliza a sua inten-


ção em algo inspirador, descobre forças que desconhecia em si mesmo.
É claro que, em algumas situações, o sonho não parece ser factível no
espaço de tempo em que o coachee deseja ou com os recursos de que dis-
põe no momento. Nesse caso, o coach deve escutar o mais generosamente
possível e aguardar um pouco mais até ter uma percepção mais completa
do projeto do coachee.
O coach precisa estar atento à forma como escuta a visão de futuro de
seu coachee. Se ele for crítico demais, o coachee poderá perder o entusias-
mo, desistir do projeto ou até afastar-se dele. Se, por outro lado, ele tiver
muito receio de criticá-lo, sua contribuição será insignificante. De fato,
ninguém, nem mesmo um excelente planejador, consegue prever o que
alguém extremamente comprometido é capaz de fazer.
Nós, seres humanos, somos treinados a julgar e, às vezes, o fazemos
com tamanha precipitação que os efeitos são simplesmente desastrosos
para a carreira dos outros e, muito provavelmente, para as nossas também.
É preciso ter maturidade pessoal para que nossas reflexões e julgamentos
sirvam para que o coachee tome boas decisões.

A COMUNICAÇÃO DA VISÃO

Enunciados facilitam e potencializam a comunicação da visão. Eles


sintetizam o que é verdadeiramente importante realizar. Entretanto,
enunciados em si não são suficientes. Uma visão claramente definida e
comunicada de forma inspiradora permite organizar bem os recursos,
concentrar esforços e usar melhor as estratégias, antecipando riscos e mi-
nimizando o impacto das incertezas de mercado e de outros.
A visão é o principal recurso para manter o foco e resistir às tentações
ou desvios do caminho: cansaço, prazeres adiados, dificuldades, preguiça,
racionalizações, fracassos antecipados etc. Vejamos dois exemplos:

ƒ Daniel se prepara para o vestibular e precisa estudar. Ele será tenta-


do inúmeras vezes. Será assediado pelos amigos com convites para
fins de semana na praia: “Vamos lá, você precisa espairecer...”.

128
O p od e r d e u ma v is ã o in s p i ra d o ra

ƒ Júlia resolveu fazer uma dieta para emagrecer. Ela enfrentará a ten-
tação de pratos deliciosos que a família continuará levando à mesa
(apenas ela está de dieta, os outros não precisam se sacrificar). Esses
pratos vêm acompanhados de comentários do tipo: “É só um peda-
ço. Não vai fazer diferença.”

Se Daniel e Júlia puderem visualizar-se, respectivamente, entrando na


universidade e sendo magra, poderão resistir às tentações que seguramen-
te surgirão.
Certos enunciados contêm uma tensão aparentemente paradoxal, que
desafia a criatividade. Um jovem ambicioso pode enunciar sua visão as-
sim: ascender na carreira colaborando com pessoas, em vez de compe-
tir com elas. A tensão presente é substituir forte competição por fortes
competências.
Para comunicar a visão de uma forma inspiradora, é importante estar
preparado. Revise a estrutura da sua visão:

ƒ Resultado final (essa é a foto que representa o sucesso da visão)


ƒ Significado da visão: valores subjacentes e benefícios para todos os
envolvidos
ƒ Metas claras e exequíveis
ƒ Forma de acompanhamento do progresso

TESTE A SI MESMO

Seu papel como coach é estimular a pessoa a atingir o máximo de rea-


lização no trabalho e na vida. Aproveite e faça, também, uma revisão da
sua visão de futuro.

1. Você tem uma visão de futuro? Ela está enunciada de forma clara e
simples?

129
COACH

2. Pense no projeto ao qual você tem se dedicado mais ultimamente e


reflita:
ƒ Esse projeto realmente o entusiasma?
ƒ Onde você quer estar daqui a dois anos? Como esse projeto con-
tribui para isso?
ƒ Você está alocando seus talentos e competências para realizá-lo?
ƒ Como esse projeto lhe permite expressar seus valores centrais?
ƒ Que marcas você quer deixar no trabalho?
ƒ Esse projeto lhe permite esse legado?

3. Existe alguma situação na qual você se percebe paralisado, não con-


seguindo avançar. Que visão lhe permitiria mudar isso?

4. Você é capaz de sonhar com os pés no chão? Lida bem com expec-
tativas e frustrações?

5. Em que momento de sua vida, a visão de futuro fez a maior dife-


rença? Como foi?

6. Você se entusiasma com as visões e os projetos dos outros? Quais


são os que mais lhe atraem e por quê?

130
Capítulo 9

Revisando a bagagem

Não se pode criar experiência.


É preciso passar por ela.

A L B E RT C A MU S
A METÁFORA DA “BAGAGEM DE MÃO”

Coaching é acompanhar alguém em sua jornada de realização. É estar


com a aquela pessoa no percurso entre sua intenção de realizar algo até o
momento em que esse objetivo é atingido. É como uma viagem, onde o
destino final é o sucesso do outro, o momento em que essa pessoa sobe
ao pódio.
Quando nos preparamos para viajar, organizamos também nossa baga-
gem de mão. Pode ser uma maleta, uma pasta de trabalho ou mesmo uma
bolsa. São coisas que consideramos essenciais e que precisamos ter à mão,
em caso de necessidade. Alguns itens são sempre os mesmos, não importa
para aonde a pessoa vá. Documentos (identidade), dinheiro, objetos pre-
diletos, itens de higiene pessoal etc.
À semelhança desse tipo de bagagem de mão, carregamos na nossa
vida uma bagagem simbólica. Ela revela quem somos e o que aprendemos
em nossa trajetória de vida. É a referência imediata que utilizamos, de
forma consciente ou não, para tomar decisões e agir.

133
COACH

O coach precisa conhecer bem a bagagem do coachee, sua bagagem


simbólica. Ela representa a atitude predominante que o coachee tem
diante da vida e é composta de seus valores centrais, padrões de compor-
tamento, pontos fortes e fracos (competências), resultados obtidos (suces-
sos e fracassos). Esses elementos compõem a identidade do coachee e, por
isso, são elementos permanentes de sua bagagem.

A VIAGEM DETERMINA A BAGAGEM

A rigor, o que deve determinar o conteúdo da bagagem é o destino


desejado:

ƒ Para onde a pessoa vai? Quais são as principais características do


lugar (como temperatura e clima)?
ƒ Qual é o propósito da viagem? A pessoa vai de férias, a trabalho,
para uma competição esportiva ou visitar um parente que há muito
tempo não vê.
ƒ Quanto tempo ela vai ficar?

Quando a visão de futuro é cristalina para o coachee, ele sabe qual é


o seu destino e propósito, os elementos da bagagem estão diretamente
associados a essa visão e potencializam suas chances de sucesso.
Por exemplo, um executivo decide abrir uma franquia de uma nova
marca de sapatos que, embora tenha um bom padrão de qualidade, não é
conhecida no mercado local. Se, em sua bagagem, ele carregar excelente
disposição para o trabalho, visão estratégica, ampla rede de contatos no
setor, capacidade de mobilização de pessoas e alta resiliência, seu prog-
nóstico será muito bom.
Porém, não é raro encontrar nos aeroportos pessoas atrapalhadas com
excesso de bagagem. Se elas têm muitas coisas inúteis na bagagem, cor-
rem o risco de carregar peso desnecessário além de, em um momento
de necessidade, não encontrar rapidamente aquilo de que precisam. Em
casos mais graves, a dissonância entre o destino e a bagagem chega a ser

134
Rev is a nd o a b a g a g e m

alarmante. Pessoas que perdem a viagem porque se esqueceram do passa-


porte, por exemplo.
Muitas vezes, o coachee carrega também aquelas coisas das quais ele não
consegue se livrar e que, de fato, tiram o prazer do passeio. Podem ser:

ƒ Inseguranças (“Talvez seja bom levar um casaquinho para a Flóri-


da. Pode ser que faça frio”).
ƒ Paradigmas (“Um executivo de multinacional tem que andar muito
bem arrumado. Eu preciso levar um terno para cada dia”).
ƒ Preconceitos (“Imagina se eu vou levar bermuda! Isso é coisa de
caipira”).

POR QUE É NECESSÁRIO MEXER NA MALA?

Porque carregamos lembranças que podem inviabilizar nosso propósito.

ƒ Situação. Melissa é gerente financeira de uma grande construto-


ra. Por ser muito dedicada e competente, construiu uma excelen-
te reputação. Recentemente, um dos seus trabalhos ganhou maior
visibilidade e ela foi chamada para apresentá-lo para os principais
executivos da matriz. Ela ficou ansiosa porque, há treze anos (no
início da sua carreira), fez uma apresentação em inglês e não se saiu
muito bem.

É imprescindível que o coach conheça bem a bagagem de mão do


coachee. Como coach, seu papel é ajudar a pessoa a revisar sua bagagem:
desvencilhar-se do que é inútil, prover o necessário e descobrir seus ta-
lentos e recursos desconhecidos. Excesso ou falta de itens essenciais na
bagagem comprometem todo o trajeto e sua finalização.
É muito importante, também, que o coach observe em quais paradig-
mas o coachee está ancorando seus sonhos. Se incorpora os paradigmas
dos outros, e que pouco ou nada têm a ver com suas crenças mais pro-
fundas, ele pode chegar a lugares bem diferentes do pretendido e que não

135
COACH

trarão a realização pessoal desejada. Pior, vai sentir que uma parte da vida
não valeu a pena.

ƒ Situação. Certa vez, ao conduzir um workshop sobre liderança, Miguel,


um jovem engenheiro, compartilhou comigo que temia nunca ascender
a uma posição de liderança na empresa porque “não sabia ser durão” com
os funcionários. Seu chefe lhe havia dito que era assim que ele deveria
se comportar e ficou muito preocupado com seu futuro profissional.
No transcorrer das atividades, ele descobriu que existiam outros estilos
de liderança mais compatíveis com suas qualidades pessoais. Imedia-
tamente, novas chances de desenvolvimento profissional surgiram em
sua mente.

Outros elementos são do coachee mesmo. Se ele for muito apegado à


segurança, será pouco provável que deseje correr riscos. E, eventualmente,
sem correr riscos, ele não poderá superar os desafios de seu projeto. Nós,
humanos, somos seres de hábitos e tendemos a funcionar na zona de con-
forto. Isso, muitas vezes, nos impede de crescer. Você precisa estimular
seu coachee a desapegar-se das coisas que não lhe servem mais, mesmo
que tenham servido no passado.
Às vezes, o problema consiste em ter algo fantástico na bagagem e não
perceber ou valorizar. Por exemplo, o coachee tem um talento específico,
facilidade de obter informações das pessoas, e não se dá conta de sua rele-
vância para o projeto. Outras vezes, o problema está naquilo que o projeto
requer e ele não tem (energia, coragem, conhecimento do negócio e até
senso de realidade). É preciso identificar o que falta e apoiar seu coachee
a concentrar seus esforços para suprir as carências. Se ele quiser, é claro.

O SUCESSO É RELATIVO!

O conceito de sucesso e, consequentemente, o de fracasso são passíveis


de várias interpretações. O que é sucesso para mim pode não ser para ou-
tras pessoas. O conceito de sucesso depende do objetivo de cada um.

136
Rev is a nd o a b a g a g e m

Para alguns, sucesso é representado por bens materiais, para outros


por desenvolvimento espiritual ou realização de feitos memoráveis. Pode
entender-se, também, por sucesso um evento, situação ou produto que
agrada ou atende às necessidades e desejos de muitas pessoas. Quando
dizemos “Aquele espetáculo foi um sucesso”, queremos dizer que teve
grande audiência.
Sucesso acontece quando algo que desejamos torna-se realidade. Por-
tanto, está relacionado a intencionalidade e determinação. O sucesso pode
ocorrer de forma previsível e natural; por exemplo, quando um analista é
promovido a coordenador após um longo período de bom desempenho.
O sucesso também pode advir de um esforço pessoal adicional, como
uma equipe esportiva que, diante da derrota iminente, reúne todas as suas
forças e exibe um desempenho extraordinário, atingindo finalmente seu
objetivo.
O sucesso também varia no tempo e no espaço. O que ontem era su-
cesso para uma empresa, como seu estilo de gestão ou sistema de dis-
tribuição, hoje pode ser uma ameaça, se a empresa não souber mudar a
tempo. Uma das maiores dificuldades relacionadas ao sucesso ou fracasso
é o apego. O apego às velhas fórmulas de sucesso é o pior inimigo da ex-
celência no campo da realização, pois ele cega as pessoas.
Essas ideias também valem para o que pensamos a respeito do fracas-
so. Às vezes, um fracasso de hoje é a condição de sucesso para as etapas
seguintes. É fundamental que o coach tenha isso em mente durante o
processo. Nem sempre seus padrões de sucesso ou o que ele interpreta
como fracasso correspondem ao que seu coachee pensa.
Por isso, é importante observar qual é o conceito de sucesso do coachee
e como ele evoluiu ao longo de sua trajetória.
Analise, juntamente com seu coachee, o conteúdo da bagagem dele.
Essa análise deve ser feita tomando como referência o projeto que o
coachee quer realizar e não deve ser uma sessão de avaliação do coachee.
Observe:

ƒ Experiências anteriores dele que podem ser úteis para seu projeto
atual.

137
COACH

ƒ Experiências que podem favorecer ou comprometer seu desempe-


nho futuro.
ƒ Como ele lida com metas? Como ele faz para atingir seus
objetivos?
ƒ Como ele reage aos obstáculos? O que ele faz para mudar a
situação?
ƒ Qual é seu plano de carreira? E de desenvolvimento pessoal?

PASSE A MALA NO RAIOS X!

Examinar a bagagem do seu coachee é um passo básico no processo


de coaching. Procure identificar os padrões de comportamento dele e o
que favorece ou não seu desempenho. Preste atenção ao funcionamento
do coachee, principalmente o equilíbrio nos padrões de comportamento.
Vejamos alguns deles:

1. Grau de abertura
ƒ Baixo: ele é mais reservado, não costuma dizer o que pensa e
sente. Verifique se ele se comporta assim em outras situações,
ou seja, se este é o estilo dele ou se ele está reticente em dar in-
formações a você. Estimule-o a falar e fale de você mesmo e, se
a situação persistir, diga o que está pensando e espere a reação
dele. A abertura verdadeira só acontece por decisão da própria
pessoa, ninguém se abre por decreto!
ƒ Alto demais: ele fala demais e conta tudo em detalhes. Ele pode
estar precisando de apoio emocional ou de foco. Observe um
pouco mais ou divida com ele suas impressões, permitindo que
ele lhe ajude a compreendê-lo. Use sua intuição para decidir
qual das alternativas é a melhor.
2. Grau de determinação
ƒ Baixo: ele tem dificuldades em tomar iniciativa, não decide nada
sozinho. É preciso que você o ajude a compreender por que ele
faz isso e o que ele ganha com isso (comodidade, não ter que

138
Rev is a nd o a b a g a g e m

enfrentar). Você deve estimulá-lo a agir e elogiá-lo por isso,


mesmo que algumas ações não sejam a princípio perfeitas. Ele
melhorará com a experiência e com seu suporte.
ƒ Alto: ele tende a agir sozinho, raramente solicita o apoio dos
outros. Observe o resultado. Pode ser que ele seja bem maduro
ou que seu projeto atual não exija muito dele. Desafie-o. Pode
ser um comportamento arrogante, decorrente da insegurança
não revelada. Tente aproximar-se mais dele e, se necessário, fale
diretamente sobre isso com ele. Não tema uma eventual reação
agressiva.
3. Reação a erros, críticas e elogios
ƒ Baixa sensibilidade: demonstra que seu coachee está evitando
refletir com mais profundidade sobre os reflexos de seu com-
portamento, o que seguramente o induzirá a cometer mais erros
ainda e a ouvir mais críticas.
ƒ Alta sensibilidade: pode indicar que ele carece de referência pró-
pria, podendo alterar suas estratégias ao menor sinal externo.
Pode ser que ele tenha muita coisa em jogo, que o projeto seja
tão importante que lhe tire o equilíbrio. Nesse caso, analise com
ele se não é o caso de alterar o escopo do projeto.
4. Preferência por papéis (líder ou seguidor)
ƒ Apego à liderança: verifique com que frequência seu coachee
busca a liderança e se o faz de modo natural ou obsessivo. Não
deixar que ninguém mais ocupe a posição de líder pode causar
problemas com o time ou com parceiros de trabalho. Uma ou
duas vezes podem ser consideradas eventos isolados, mas três
vezes ou mais já revelam um padrão.
ƒ Desapego do poder: a rigidez inversa (ele só deseja ser seguidor)
pode acarretar problemas no time em função da dependência
excessiva.
5. Estilo de comunicação
ƒ Clareza: ele comunica facilmente suas ideias? Tem bons argu-
mentos? É firme e assertivo? Ele leva em conta as reações dos
outros? Ele tem energia, presença?

139
COACH

ƒ Confuso: ele tem dificuldade de se expressar, demonstra falta de


preparo? Deixa de se posicionar por insegurança?
6. Pontos fortes e fraquezas
ƒ Este tópico não deve ser analisado a partir de sua avaliação pes-
soal mas, sim, pelo que é necessário ao projeto atual do coachee.
Quais foram as fraquezas mais significativas do coachee e por
quê? Quais são suas competências e talentos? Quais são suas
dificuldades e com que velocidade as supera? O coachee está
consciente de seu potencial e suas dificuldades?
7. Tomada de decisão
ƒ Alguns indicadores ajudam neste tópico: o que decide é relevan-
te e efetivo? Suas decisões são rápidas, simples e econômicas?
Ele é mais intuitivo ou racional? É capaz de envolver pessoas e
tem senso de oportunidade? Ele reflete sobre as consequências,
para ele mesmo e para outras pessoas?

DECIDINDO O QUE É ESSENCIAL!

É importante apoiar a pessoa a compreender sua trajetória, sem se


apegar a ela; a selecionar, na bagagem que carrega no dia a dia, o que é
essencial! Uma atitude receptiva e empática do coach é fundamental.
Uma boa forma de conhecer a bagagem de mão é fazer perguntas, incen-
tivando a pessoa a refletir e a se abrir. Para isso, é importante saber o que per-
guntar e como perguntar. Existem perguntas fechadas e abertas. As perguntas
fechadas servem para obter dados específicos e conferir informações. As per-
guntas abertas servem para estimular a pessoa a pensar sobre um problema e
para você conhecer suas experiências, valores e critérios de decisão.
Ao fazer uma pergunta:

ƒ Seja você mesmo, mantenha sua forma natural de expressão e pres-


te atenção ao estilo e momento do interlocutor.
ƒ Vá ao ponto, não enrole. Respeite o tempo e a inteligência do
interlocutor.

140
Rev is a nd o a b a g a g e m

ƒ Trate questão por questão até que os principais tópicos do assunto


(ou todos, se for o caso) estejam cobertos. Não se desvie do assunto
sem antes comunicar: dá a impressão de que você está saindo pela
tangente.
ƒ Evite perguntas que limitam a resposta a um sim ou não, a me-
nos que seja para aferir dados com seu coachee (por exemplo, você
cumpriu as três metas deste mês?).

Dependendo do interlocutor, muitas perguntas diretas podem ser per-


cebidas como inquérito. Tenha tato, faça as pergunta no momento e na
quantidade apropriada à situação. A ausência de perguntas diretas pode
indicar que você tem dificuldades em ser objetivo. Perguntas abertas em
excesso dão a impressão de falta de competência e conteúdo, além de
tornar as reuniões intermináveis e improdutivas. A falta delas evidencia
desinteresse e inibe a pessoa de qualquer iniciativa de estender o assunto.
Ao final desta etapa do processo, estimule o coachee a fazer uma auto-
avaliação. Recomende que ele dedique algum tempo para rever tudo o de
que precisa para atingir seu intento e como pensa em fazê-lo. Sugira que
ele reflita sobre os benefícios e custos das diferentes alternativas de ação.
Marque a próxima sessão: a elaboração do plano de ação.

Lembre-se!

1. É a partir da visão de futuro que seu coachee deve determinar o


conteúdo de sua bagagem de mão e não o inverso!
2. A bagagem precisa conter apenas o essencial!
3. O autoconhecimento é a ferramenta mais crítica do processo. Não
misture sua bagagem com a do coachee, você pode acabar vestindo
aquele casaquinho.
4. Cuidar da bagagem de mão é cuidar do outro, mas não significa con-
trolar a vida do outro, os movimentos do outro, sufocar o outro.
5. O equilíbrio na arte de perguntar dá ritmo e calor humano à con-
versa e disponibiliza as informações necessárias ao projeto.

141
COACH

TESTE A SI MESMO

1. Analise suas três experiências profissionais mais relevantes e


responda:

ƒ Que decisões importantes você tomou de forma planejada ou


com base na intuição?
ƒ Quais metas você alcançou e quais não alcançou? (Observar
padrões.)
ƒ Como você usou sua energia? Qual foi a última vez que você fez
algo ousado?
ƒ Se você pudesse voltar no tempo, que aspectos você mudaria?

2. Quais são seus pontos fortes? Se alguém comentasse que você foi
genial, ao que essa pessoa estaria se referindo?

3. Em que áreas de vida você não está permitindo que sua criatividade
se expresse?

4. Faça um teste agora: abra sua pasta, bolsa ou carteira; espalhe todo
o conteúdo sobre uma mesa e classifique o que você está carregando
em quatro categorias:

ƒ Essencial
ƒ Não essencial, mas gostaria de manter
ƒ Não sei o que fazer com elas
ƒ Totalmente desnecessário (só está lá porque me esqueci de
retirar)

142
Capítulo 10

Entrando em ação

Não é o crítico que conta, não é o homem que


aponta como o forte tropeçou ou onde aquele
que faz proezas poderia ter feito melhor. O crédito
pertence ao homem que está de fato na arena,
aquele cuja face está manchada de pó, suor e
sangue, que luta, que vagueia e que se aproxima
de novo, que conhece as grandes devoções, que
gasta sua vida numa causa digna, que melhor
conhece o sentimento de grande realização. Mas
se ele falha enquanto enfrenta desafios, seu rosto
não estará dentre aquelas almas tímidas que
nunca conheceram a vitória ou a derrota.

THEODORE ROOSEVELT 1

1
Vigésimo-sexto presidente dos Estados Unidos.
TRAÇANDO O PLANO ESTRATÉGICO

Antes de empreender uma viagem, é fundamental efetuar um planeja-


mento. Dessa forma, aproveitaremos melhor o tempo, dinheiro e energia
investidos. Mesmo se a viagem desejada for do tipo “surpresa” (seu coa-
chee foi chamado para fazer um trabalho em Miami daqui a dois dias),
um mínimo de planejamento se faz necessário: preparar a apresentação,
escolher a roupa apropriada ao evento e ao clima local permite que ele
trabalhe com conforto e segurança. Algumas aventuras, como as viagens
de Amir Klink, são um primor de planejamento e a sobrevivência física
dele depende disso.
Agora que vocês já definiram um bom contrato de trabalho, que a
visão dele está claramente delineada e que a bagagem já foi ajustada, é
tempo de preparar o plano de voo!
Discuta com seu coachee como ele quer estabelecer seu plano de ação.
Analise a proposta dele com atenção, coloque suas dúvidas e considera-
ções, ressaltando o que o curso de ação exigirá dele e de você. Estimule-o
a assumir responsabilidades, sem permitir que elas sejam um fardo.

145
COACH

Assegure que o plano dele contemple:

1. A visão de futuro – um breve enunciado ajuda a manter o foco e a


tornar a comunicação mais efetiva.
2. Definição de metas claras e exequíveis.
3. Identificação dos resultados pretendidos, com os prazos e padrões
de qualidade esperados.
4. Especificações das ações estratégicas para cada resultado.
5. Definição das pessoas incluídas no projeto e a melhor forma de
envolvê-las.
6. Análise do perfil: forças disponíveis e novas competências a serem
desenvolvidas.
7. Agenda de acompanhamento (para facilitar o feedback e eventuais
redirecionamentos).

Verifique que seu coachee está, de fato, comprometido com cada um


dos itens acima. Faça-o manter um registro de seu plano para que ele
tenha uma atitude menos dependente da sua avaliação. É importante que
ele incorpore a mecânica do acompanhamento e amadureça durante o
processo. Você observará que, nas sessões seguintes, ele começará a trazer
sugestões em vez de só trazer problemas.

MANTENDO A DIREÇÃO

Como coach, você precisa estar atento a algumas competências que


podem assegurar o bom desempenho de seu coachee. Warren Bennis e
Burt Nannus,2 após anos de pesquisa junto a 60 líderes corporativos de
vários segmentos, definiram quatro competências de liderança que você
pode utilizar para guiar o plano de ação: a atenção, o significado, a con-
fiança e o eu.

2
Do livro Líderes: estratégias para assumir responsabilidades.

146
E ntra nd o e m a ção

1. Gerenciar a atenção. Manter o foco na visão e nos resultados pre-


tendidos. Peça que seu coachee registre o enunciado da visão e cada
um dos resultados claramente definidos, de tal maneira que não
fique nenhuma dúvida sobre o critério de atingimento.
2. Gerenciar o significado. O coachee deve comunicar sua visão, de
forma clara e inspiradora, especialmente se ele depender de um tra-
balho conjunto para alcançá-la. Bennis e Nannus relatam:3
ƒ “Entrevistei uma secretária de Comércio designada por Carter,
que me disse que mesmo depois de quatro anos sob sua admi-
nistração, ela ainda não sabia com o que Carter se comprometia.
Ela disse que trabalhar para ele era como olhar para o lado erra-
do da tapeçaria: a cena era confusa e indefinida.”
3. Gerenciar a confiança. Para merecer crédito, é preciso que o coachee
honre a sua palavra. Ser pontual, atender aos padrões de qualidade
preestabelecidos, cumprir prazos, são algumas ações que levam à
credibilidade. Para isso, ele precisa ter em mente o panorama global
do projeto e as responsabilidades assumidas (o que favorece os itens
1 e 2).
4. Gerenciar o Eu. Esse é o maior patrimônio de cada pessoa: seus valo-
res, suas qualidades e talentos. Saber administrá-lo e desenvolvê-lo
é a tarefa central. O coach precisa valorizar-se e o coachee deve
estimulá-lo a gerenciar bem a si mesmo.

VIAJANDO SEM STRESS

Para que o coach ofereça apoio no grau e timing adequados às neces-


sidades do coachee (sejam filhos, alunos ou parceiros de trabalho), ele
precisa organizar seu trabalho, identificando que tipo de ação possibilitará
maior empowerment ao coachee.
Uma forma eficaz de fazer isso é analisar o equilíbrio da agenda de
responsabilidades do coachee. O coach precisa verificar qual é o grau de

3
Do livro A invenção de uma vida (Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 1990).

147
COACH

competência requerido para cada ação estratégica do projeto e qual é o


grau de competência real do coachee. Quanto maior for a competência
dele, mais chances ele terá de honrar seus compromissos. Quanto menor
a competência, mais necessidade de acompanhamento constante da sua
parte.
Quando a relação responsabilidade x competência não está equilibrada,
a resposta mais comum é o stress manifestado sob duas formas: ansiedade
e frustração. Esses dois indicadores ajudam a precisar quando indivíduos
ou times começariam a entram em stress (prenúncio de queda de desem-
penho) se eles não tivessem o seu acompanhamento.

ƒ Responsabilidade muito superior à competência = Ansiedade.


Quando as pessoas assumem responsabilidades muito superiores
à sua competência, elas podem duvidar (com razão) de suas reais
condições de atingir o resultado, daí a ansiedade. Inseguras, elas
perguntam com frequência se o trabalho está bom, ficam preo-
cupadas demais com prazos e padrões de qualidade, temem não
conseguir o resultado desejado. Gerentes centralizadores e que se
deixam ficar sobrecarregados também necessitariam de um suporte
para melhorar seu padrão de desempenho: eles não se desenvolvem
e afetam o desenvolvimento dos membros do seu time.
ƒ Responsabilidade muito inferior à competência = Frustração. Quan-
do as pessoas não assumem toda a responsabilidade que suas com-
petências permitem, ficam tristes e desmotivadas. Sentem-se pouco
valorizadas e podem se acomodar. É o caso de talentos mal aprovei-
tados que não dão certo numa empresa e que, quando mudam de
emprego, evoluem exuberantemente. Gerentes frustrados e que não
se empenham em alterar a situação podem ficar tão desmotivados,
que deixam de cumprir suas responsabilidades básicas, induzindo a
si mesmos à demissão.
ƒ Responsabilidade um pouco superior à competência = Tensão Pro-
dutiva. É interessante observar a função do stress positivo. Quando
o coachee recebe atribuições maiores do que ele imagina ser capaz,
isso o coloca perante o desafio.

148
E ntra nd o e m a ção

Desafio! É essa a base do desenvolvimento. Precisamos de desafios,


de estímulos para sair da zona de conforto e alcançar novos patamares de
realização. O difícil é decidir qual deve ser o tamanho do desafio. Alguns
coachees são mais ousados e demandam altos níveis de desafio. Funcio-
nam muito bem com o stress, às vezes até melhor do que em situações de
baixa pressão. Eu sou assim, gosto de um bom desafio. Em contrapartida,
há coachees que são mais cautelosos e preferem desafios menores, os quais
possam superar com um nível de stress bem regulado. Dependendo da
área em que atuam, essa postura chega a ser recomendável.
Cada um no seu lugar. Imagine uma pessoa que não gosta de stress,
trabalhando em um pronto-socorro, em um fim de semana em que ocor-
reu uma tragédia: um acidente gravíssimo envolvendo um trem e um ôni-
bus e provocando mais de setenta feridos.
Agora, imagine uma pessoa acostumada com stress, competitiva e que
gosta de correr contra o tempo, trabalhando em uma clínica para idosos
no interior. Lugar tranquilo, hein! Para ele, é insuportável mesmo.
Muitas vezes, tenho visto processos de promoção que não levam em
conta o perfil de funcionamento dos profissionais, alocando-os em situa-
ções complicadas.

ƒ Situação. Tomás trabalhava na área de Pesquisa e Desenvolvimen-


to de Produtos de uma empresa de cosméticos. Conviveu durante
mais de seis anos com um chefe muito autoritário, que ele descrevia
como “o rei da selva”, pois vivia refestelado em sua cadeira, dando
ordens para todo mundo. Muitas vezes, ele se aborrecia, mas supor-
tava calado, pois gostava muito do que fazia e da empresa também.
Ele achava que seria pouco provável conseguir um emprego me-
lhor no mercado. Após uma fase de intensa pressão, Tomás sofreu
um enfarto e, como estava de férias, apenas o RH ficou sabendo.
Tempos depois, a empresa fez uma reestruturação e um novo chefe
assumiu a área. Ele redistribuiu as funções e delegou a Tomás a
responsabilidade de sensibilizar outros gerentes para a mudança.
Na prática, ele sabia que teria de enfrentar muitas discussões e con-
flitos. Apesar de ser leal à empresa, essa é uma responsabilidade que
ele não deveria assumir, sob pena de colocar sua saúde em risco.

149
COACH

Matriz Responsabilidade x Autonomia

Para facilitar a análise da equação Responsabilidade x Autonomia, va-


mos treinar o raciocínio usando como base a seguinte matriz. Esse exercí-
cio é especialmente valioso se você for o chefe dele. Imagine um gerente
de vendas recém-contratado.

Passos

1. Peça que ele pense nas principais atribuições do cargo dele. Não
diga nada, deixe que ele reflita por si mesmo como vê os requisitos
do cargo. Peça que ele pense no cargo e não em si mesmo. Isso dá a
você a exata medida do que ele considera estratégico para a posição
(projetos, demandas etc.). Em seguida, peça que ele registre essas
atribuições (veja a matriz sugerida a seguir). Ao lado de cada ativi-
dade, ele deve representar o grau de autonomia que o ocupante da
posição precisa ter (aqui marcado com bolinhas cinzas).

Principais
Atividades
Matriz Responsabilidade × Autonomia

Acordo Prestação de Sem prestação


Mandato
Prévio contas periódica de contas

Atendimento
a clientes

Prospecção
de clientes

Relatório
mensal de
vendas

Recuperação
de clientes

Baixa autonomia Autonomia 50% Autonomia 75% Autonomia 100%

Você pode usar essa matriz com um colaborador seu. Apenas


retire o texto referente às principais atividades.

150
E ntra nd o e m a ção

2. Faça esse exercício também, registrando em uma planilha similar


como você vê a posição dele e o grau de autonomia requerido por
cada atividade.
3. Marque uma reunião, compare suas percepções e converse com ele
sobre o escopo do cargo e seu valor para o negócio. Isso pode le-
var seu coachee a ajustar a percepção dele, se necessário. Afinal,
ele acabou de ser contratado e esse ajuste fino pode ajudar o seu
desempenho.
4. Agora, peça que ele reflita sobre seu próprio perfil (forças, compe-
tências e experiência). Peça que ele coloque, na mesma planilha que
ele fez (e ajustada após a conversa de vocês), o grau de autonomia
que ele acha que tem para cada atividade (são as bolinhas vazadas
na planilha a seguir). Essa autonomia pode vir de sua experiência,
estilo ou maturidade pessoal.

A planilha deve ficar como apresentada a seguir.

Principais
Atividades
Matriz Responsabilidade × Autonomia

Acordo Prestação de Sem prestação


Mandato
Prévio contas periódica de contas

Atendimento
a clientes

Prospecção
de clientes

Relatório
mensal de
vendas

Recuperação
de clientes

Baixa autonomia Autonomia 50% Autonomia 75% Autonomia 100%

Estratégia de
Controle Treinamento Desenvolvimento Reconhecimento
Emmpowerment

5. Marque uma nova reunião e compare suas percepções sobre o perfil


do coachee e seu grau de autonomia. Essa análise permite a vocês
confirmarem os principais gaps a serem trabalhados. Nesse caso,

151
COACH

é a recuperação de clientes, o que é natural para alguém recém-


contratado e que não tem o histórico da empresa.
6. Na parte de baixo da planilha, estão as estratégias de acompanha-
mento que você pode utilizar para aferir mensalmente o progresso
de seu coachee. Feedback é, também, outro recurso poderoso para
medir o desenvolvimento. Analise com ele o seu plano de ação e
deixe claro em que situações ele vai precisar mais do seu apoio.

Lembre-se!

Este é um plano acordado entre vocês. Mantenha compromisso com


o plano até a sua consecução. Seja disciplinado, especialmente com datas
e prazos. Disciplinado não quer dizer rígido e implacável. A rigidez é
inimiga deste trabalho. Mas a disciplina é fundamental e a linha entre as
duas é tênue. Como coach, você vai precisar de bom senso e maturidade.
Dedique o tempo necessário ao seu coachee. Se tiver imprevistos, negocie
com ele a agenda o mais rapidamente possível. Mas evite renegociar, pois
não terá mais moral para chamar a atenção dele.
Não delegue seu compromisso de coach para ninguém, a não ser
que esteja impossibilitado de cumprir por tempo indeterminado. Nes-
se caso, ajude seu coachee a escolher outro coach e faça uma passagem
da responsabilidade para o outro. Só se desligue do processo quando
estiver certo de que seu sucessor desempenhará o papel tão bem ou
melhor do que você. Promessas são feitas para serem cumpridas. Isto
é compromisso!

CONVIVENDO COM AS DIFERENÇAS

Num processo de coaching, o leque de diferenças pode se estender


desde uma diferença de ponto de vista, perfeitamente assimilável e de
razoável contribuição para o projeto, até uma diferença inconciliável de
valores e atitudes.

152
E ntra nd o e m a ção

Por exemplo, quando um coach workaholic atua com um coachee mais


regrado e que valoriza qualidade de vida, ele pode sentir alguma difi-
culdade em apoiá-lo (“Afinal, ele não dá tanto valor assim à sua carrei-
ra”). Gerentes que se sacrificaram pela carreira podem ter dificuldade em
apoiar jovens em rápida ascensão profissional. Estes, por sua vez, podem
não ter paciência com os sinais de alerta dos mais experientes e tendem a
interpretá-los como obstáculos a um desenvolvimento mais veloz. Dife-
renças, quando bem mapeadas e utilizadas, dão a um time uma harmonia
equilibrada e permitem que todos sejam valorizados no que sabem fazer
de melhor.
Agora, imaginemos as consequências de uma situação em que am-
bos, coach e coachee, são teimosos e irredutíveis: incompreensão e desen-
tendimentos. Ou quando ambos são controladores ou, pior, os dois têm
enorme dificuldade com controle e não fazem acompanhamento de nada.
Em contrapartida, semelhanças de estilo ou percepção podem facilitar o
processo de coaching, economizando horas de explicações e adaptações.
Coach e coachee devem levar em conta em que e o quanto são seme-
lhantes ou diferentes, e avaliar que impacto essas semelhanças e diferenças
poderão ter no relacionamento deles. Como nem sempre é possível prever
tudo, uma boa dose de flexibilidade e interesse mútuo ajudará a aproveitar
a experiência conjunta.
Lidar bem com a diversidade não é contorná-la ou confrontá-la mas,
sim, conhecê-la e amadurecer com esse conhecimento. Quando alguém
viaja para outro país, não pode dizer que conhece esse país se não experi-
mentou seus hábitos básicos. Conhecer é experimentar, viver um pouco
como se fosse o outro. Comer a sua comida, viver em suas casas, entrar
na sua rotina, conhecer seu passado, sua história e aprender a admirá-la.
Olhar para o estrangeiro e reconhecer o que nele é único e precioso e o
que é comum a ambos e não menos precioso. Ao voltar para casa, a pessoa
volta diferente, modificada e enriquecida pela convivência. Uma viagem
assim é uma oportunidade de transformação como poucas.
E coaching é como uma dessas viagens. O desafio de conhecer o outro,
compreender sua história, suas premissas, seu sistema de crenças e valores
através dos comportamentos do cotidiano. A comida, a casa (no mínimo,

153
COACH

seu ambiente de trabalho), sua rotina, seu passado ou background. De-


monstrar respeito por quem ele é sinaliza sua disposição em ser um ver-
dadeiro apoio.

TESTE A SI MESMO

Estabeleça seu próprio plano de ação. Assim, você terá uma ideia de
como o coachee se sentirá ao fazê-lo. Registre:

ƒ A visão de futuro: faça um breve enunciado da sua visão e missão.


Isso ajuda você a se lembrar de quem você é e por que está nesse
mundo. Quanto mais simples, melhor. Mas simples não quer dizer
simplório. Portanto, capriche!
ƒ Projeto e metas claras: defina seu projeto principal e as metas rela-
cionadas com ele. Crie metas desafiadoras, mas exequíveis. Invente
uma vida de alegria, e não tensão desnecessária para si mesmo.
ƒ Especifique seus resultados pretendidos, com os respectivos prazos
e padrões de qualidade esperados.
ƒ Escolha as ações mais estratégicas para cada resultado.
ƒ Defina quem já está naturalmente envolvido no projeto, a quem
mais ele poderia interessar e qual é a melhor forma de engajar essas
pessoas.
ƒ Valorize seu perfil: reconheça suas forças e que competências você
quer desenvolver.
ƒ Eleja um coach e faça uma agenda de acompanhamento.

154
Capítulo 11

Monitorando via feedback

Muitas vezes subestimamos o poder de um toque,


de um sorriso, uma palavra gentil, um ouvido
atento, um elogio honesto ou um pequeno gesto
de carinho; todos eles têm o potencial para mudar
uma vida.

L EO B U SC AG L I A
O MEDO DO FEEDBACK

Provavelmente todo mundo tem medo de feedback, porque a simples


menção da palavra já assusta as pessoas. A questão, portanto, é: por que
esta prática, tão importante para o sucesso de qualquer empreendimento
e, principalmente para o desenvolvimento das pessoas, tem essa conota-
ção negativa? Não adianta falar sobre a importância da abertura na relação
entre coach e coachee e sobre a necessidade de dar e receber feedback, se
a maioria das pessoas sequer sabe o que é feedback.
A primeira dificuldade decorre do fato de que o significado original
da expressão feedback ainda não foi incorporado ao nosso cotidiano. O
conceito de feedback, herdado da teoria de sistemas, significa na tradução
literal “retroalimentação”, isto é, a comunicação entre dois ou mais siste-
mas que assegura o seu funcionamento.
Para a maioria das pessoas, a interpretação mais comum é a de que
“dar” feedback consiste em dizer diretamente à pessoa o que eu penso
dela, a minha opinião sobre sua forma de ser, características, talentos,
desempenho etc. Assim procedendo, consideramos nossas opiniões a

157
COACH

“verdade” a respeito dos outros, e a opinião dos outros a “verdade” a nosso


respeito, ainda que nesse último caso, seja mais difícil admitir. Como nem
sempre é fácil “dar” feedback, principalmente quando a opinião que temos
a respeito dos outros não é muito favorável, a conversa se transforma num
momento bastante difícil, penoso até. Por isso, “receber” feedback é tido
como o risco de ouvir o que não se quer, o que também não é fácil.
Assim, uma sessão de feedback tem sempre um risco embutido: não
saber como a pessoa vai reagir, se vai aceitar ou não, mesmo quando “te-
mos certeza” de que ela “está errada”. Ela pode não aceitar, não gostar e
nos deixar falando sozinhos.

FEEDBACK – ESTAMOS FUNCIONANDO BEM?

Dar feedback é um tipo de conversa que visa compreender a funcio-


nalidade da interação entre duas ou mais pessoas, seja ela de natureza
profissional, familiar ou social. É a oportunidade que as pessoas têm para
compartilhar suas percepções a respeito de como funcionam juntas. Cada
pessoa expressa, de forma direta e honesta, sua visão sobre a relação (não
a verdade sobre o outro) e escuta o que o outro tem a dizer.
A função dessa conversa é nutrir a relação, assegurando uma visão
completa dos fatos, ampliando o entendimento acerca das posições de
cada um e possibilitando acordos que atendam ao melhor funcionamento
daquela relação. Para ser nutridor, o feedback precisa atender às necessi-
dades de todos os envolvidos.
A prática do feedback requer uma disposição para o respeito, para a
escuta ativa e generosa. Como coach, preciso dar crédito ao meu coachee,
escutando suas posições e respeitando sua capacidade crítica. Preciso,
também, reconhecer minha total responsabilidade pelo resultado final de
qualquer conversa, especialmente a do tipo que acontece em coaching.
Receber feedback é a oportunidade que tenho de conhecer sua visão
sobre mim e suas reações ao meu comportamento. Quanto mais eu escu-
to, mais compreendo o outro e mais amplio meu autoconhecimento. É
muito importante que meu coachee possa me dar feedback sempre que

158
M o n i to ra n d o v i a fe e d b a c k

quiser. Só assim saberei se estou exercendo plenamente meu papel e como


o processo de coaching está funcionando para ele.
A conversa feedback aumenta a consciência do meu coachee sobre
como ele funciona no seu meio, como ele interage com as pessoas e que
impacto causa nelas. Uma visão mais ampla possibilita ao coachee refletir
sobre a efetividade de suas escolhas e sobre a necessidade de ajustar sua
forma de atuar.
A conversa feedback não é sobre eu ou você individualmente, é sobre
nós: traduz a qualidade da relação e o quanto cada um está satisfeito com
a forma como as coisas estão.
Distorções sobre o conceito de feedback levam a uma imagem mecâni-
ca, na qual há duas posições: uma ativa (“dar”) e outra passiva (“receber”),
sendo a primeira mais poderosa do que a segunda. Isso sugere que, na
fantasia das pessoas, dar feedback esteja associado ao exercício de poder
sobre o outro, seja ele exercido de forma direta ou indireta. Por outro
lado, infelizmente, o ato de receber também está associado a uma espécie
de subordinação.
Portanto, quando se fala em receber feedback, a reação mais comum
não é comunicada através de palavras mas, sim, através da linguagem cor-
poral. É o corpo que fala: a tensão, a expressão de ansiedade, braços e
pernas cruzados, olhar apreensivo, como se quem dá o feedback tivesse o
poder de julgar e atribuir uma “sentença” ao outro. Quem fala é o juiz, o
representante da sociedade, e define o “mérito” e, portanto, o que o ou-
tro “merece”. Tem-se aí uma relação complementar. Não importa quem
iniciou o jogo, um não existe sem o outro. E não há qualquer chance de
empowerment nesse jogo.
No processo de Coaching, o jogo de juiz e réu é mais perigoso ain-
da, pois quando o coach assume uma posição de poder sobre o coachee,
o processo perde o sentido: de coaching passa a ser uma relação de su-
bordinação. Essa situação pode ocorrer com facilidade quando o chefe é,
também, o coach.
Se o coachee sentir que o chefe está apoiado apenas na autoridade do car-
go e está se colocando como o juiz da situação, ele pode até fingir se submeter
para proteger o seu emprego ou carreira, mas não o respeitará mais como

159
COACH

coach. Trata-o como se ele fosse seu coach; mas, no fundo, sabe que ele não
é. Isso é muito comum quando a empresa institui o chefe como coach formal
sem dar a ele suficiente treinamento nesse novo papel.

UMA CONVERSA DE GENTE GRANDE

Poder só é poder quando existe escolha e responsabilidade. Precisamos


lembrar que somos, ambos, protagonistas dessa conversa. No dia a dia,
nem sempre estamos conscientes disso, principalmente no que concerne
ao modo como escutamos.
Como vimos anteriormente, escutar significa a possibilidade de ser
influenciado e pressupõe uma confiança já estabelecida ou uma disposição
para confiar. Talvez seja esta a razão da grande dificuldade de escutar o
outro, especialmente quando se trata de feedback. Examinemos, agora, as
posturas possíveis durante o processo de feedback.

Escutando o feedback

ƒ Como vítima. “Por que confiar no que me dizem? Se eu não tenho


escolha, por que me dar ao trabalho de escutá-los?” Infelizmente,
não é raro ouvirmos frases do tipo “Não tem jeito mesmo, eles não
dão valor”, “Sempre foi assim, não tem saída” ou “Se eu falar algu-
ma coisa, serei demitido”. Esse tipo de pensamento leva as pessoas
a entrarem derrotadas em qualquer situação. Podemos imaginar o
impacto disso nas relações, no desempenho e nos resultados.
“Pior ainda se ele for meu chefe! Qualquer coisa que eu disser
poderá prejudicar minha carreira.” É por isso que a conversa de
avaliação de desempenho e de desenvolvimento devem ser feitas
separadamente. Caso contrário, a pessoa, enquanto escuta, fica
imaginando “O quanto isso vai representar no meu salário?”.
ƒ Como protagonista. Posso escolher aproveitar o feedback para me-
lhorar meu desempenho. Sou livre para fazer isso. Essa liberdade

160
M o n i to ra n d o v i a fe e d b a c k

permite que eu escute o feedback de quem quer que seja, sem ficar
me defendendo ou justificando. Permite que eu escute exatamente
o que o outro tem a dizer, seu ponto de vista. A partir daí, posso
escolher, inclusive, fazer o que você está dizendo. Não como resul-
tado de coação mas, sim, de uma escolha consciente e responsável.
Além da disposição para confiar no outro, o feedback requer que
eu me desenvolva e que confie em mim também; portanto, gera
uma atitude muito mais receptiva. Esta é a atitude essencial para a
relação entre coach e coachee.

Dando o feedback

1. Como juiz. Minha expectativa é a de que você “acate” minha “sen-


tença” e cumpra a “pena” que lhe prescrevi. Para isso, uso o poder
da autoridade, da hierarquia, para manter a “ordem”, o que corres-
ponde à manutenção das coisas como sempre foram no passado.
Com essa atitude, posso me desequilibrar no uso do poder, trans-
formando-me também em réu. Não é raro chefes serem autoritários
com seus subordinados e submissos com seus próprios chefes.
2. Como coach: respeito seu poder de escolha. Vejo você como prota-
gonista de sua vida, responsável por si mesmo e capaz de agir com
liberdade. Assim, escuto você com respeito e interesse. Você é livre
e estou livre de ter que decidir por você.
Somos iguais, a despeito de, eventualmente, termos posições
hierárquicas diferentes. Isso não significa que estou abdicando do
exercício do poder, caso o meu cargo exija. Posso comunicar minha
percepção sobre você e sobre como nos relacionamos, sem preci-
sar me ancorar no poder, para isso. Não somos “inimigos”, somos
responsáveis por qualquer decisão que venhamos a tomar e tudo
de que precisamos é capacidade de resolução de problemas e uma
boa dose de abertura e confiança. Minha atitude ao falar passa a ser
de maior compromisso e generosidade. Por isso, a relação coach e
coachee se torna uma parceria tão especial.

161
COACH

Forma e conteúdo

Essencialmente, a prática do feedback não difere muito de uma insti-


tuição para outra. O que difere é a frequência, a intensidade “positiva” ou
não das diversas formas como é aplicado. Na relação pai-filho, o feedback
assume, frequentemente, a forma de:

ƒ Conselho: “Meu filho, você deveria estar estudando mais, pense no


seu futuro.”
ƒ Advertência: “Se você não estudar mais agora, vai perder o ano.”
ƒ Elogio: “Parabéns por ter entrado na faculdade! Agora, você vai ter
seu carro.”
ƒ Ameaça: “Se você não melhorar, é melhor parar de estudar e come-
çar logo a trabalhar.”

Todas essas falas pressupõem uma avaliação do comportamento do


filho e sua aprovação ou não. Em situações de Coaching e desenvolvi-
mento, o feedback é uma forma de assegurar que o coachee maximize
seu desempenho. O feedback pode ser de caráter factual, experimental ou
mesmo intuitivo ou emocional. Todos esses elementos são considerados
informação que pode alimentar o processo. O peso a ser dado a cada fato,
experiência ou intuição depende da natureza do projeto, da análise da
situação atual e da percepção e/ou estilo dos envolvidos.
As organizações mais abertas têm adotado o feedback 360 graus, que
é aquele dado pelo chefe, pares, subordinados e, eventualmente, até for-
necedores. Se as pessoas envolvidas (não somente aquelas que recebem o
feedback) não alterarem seu paradigma e não forem preparadas para uma
nova prática, o resultado poderá ser uma ampliação – em 360 graus! – do
medo que as pessoas têm dele.

O TOM DA CONVERSA

Feedback é um recurso indispensável ao processo de empowerment,


pois facilita a monitoração do progresso através de uma rápida identifica-

162
M o n i to ra n d o v i a fe e d b a c k

ção do impacto das ações e das necessidades de redirecionamento. Quero


oferecer algumas dicas práticas para dar e receber feedback.

Sete dicas para feedback

1. Feedback é um presente. Em vez de julgar e criticar o outro, com-


partilho minhas percepções e reações, o que funciona ou não em
nossa relação. Sua principal função é aumentar minha autocons-
ciência e a percepção do outro, melhorar nosso relacionamento e o
desempenho conjunto.
2. Ao iniciar o feedback. Antes, devo checar minha intenção. Se eu
não puder contribuir para o sucesso do outro, será melhor me calar,
evitando julgá-lo ou fazer fofoca. Se puder contribuir, inicio a con-
versa de forma acolhedora (olho a pessoa nos olhos e chamo-a pelo
nome). Parece óbvio, mas nem sempre fazemos assim (nem com
nossos filhos).
3. Quando recebo. Escuto atentamente; não retruco nem me justifi-
co. Apenas solicito esclarecimentos para assegurar meu completo
entendimento. Ao final do feedback, agradeço a contribuição do
outro; e, depois de refletir o tempo necessário, decido o que fazer
com ele.
4. Quando falo. Devo me lembrar de que é apenas minha percepção
(e não a verdade), que o feedback pode ser útil para mim também
e que minhas próprias atitudes e posturas podem interferir no pro-
cesso. Devo me lembrar também que o outro pode fazer com esse
feedback o que ele quiser. Portanto, se eu decidir usá-lo para me-
lhorar meu desempenho, o mérito será meu.
5. Posso assistir alguém dar feedback a outro? Por exemplo, às vezes
um coachee pode solicitar que eu apoie sessões de feedback dele
com o chefe. Eu só posso participar mediante a autorização de am-
bos e se for útil para o processo de coaching dele. Eu não falo e nem
interfiro durante o feedback. Se o que a pessoa estiver escutando for
positivo e minha percepção for igual, poderei reforçar depois, se for

163
COACH

apropriado. Se o feedback for difícil ou desagradável, e minha per-


cepção coincidir, espero ficar a sós para colocar minha percepção.
6. E se a percepção do outro coincide com minha percepção sobre
mim? Pode ser que eu esteja sendo transparente e que as pessoas me
percebam exatamente como sou. Ou pode ser que eu esteja venden-
do uma imagem tão bem, que acabo acreditando nela. Nesse caso,
preciso checar qual é meu ganho com isso e por que receio mostrar
quem sou.
7. E se a percepção do outro não coincidir com a percepção que tenho
de mim? Aplico a regra de 1%: dou 1% de chance de que ele esteja
trazendo uma informação nova (da qual eu não estava consciente).
Mas se o feedback me incomoda, aplico a regra de 10%: dou 10%
de chance de que ele pode estar me dizendo uma verdade que não
quero ouvir.

A HUMILDADE PARA APRENDER COM OS OUTROS

Existem várias situações diferentes, mas em todas o diferencial é a com-


petência para relacionar-se e a disposição para aprender. Pessoas muito
jovens, e às vezes até inexperientes, podem assumir o comando de equipes
cujos membros têm muita experiência e muito tempo de empresa. Essa
é uma situação cada vez mais comum pelo esforço que as organizações
têm feito de manter um quadro gerencial mais jovem e atualizado. Nessa
situação, um pouco de humildade vai bem, principalmente se acompa-
nhada de competência interpessoal. Se este chefe souber reconhecer o
valor das pessoas e escolher adequadamente a quem solicitar apoio, será
bem provável que ele consiga fazer-se respeitar, além de sinalizar à equipe
que todos precisam aprender sempre.
Para que um chefe jovem seja coach de pessoas mais velhas e seja bem
aceito, é preciso criar uma relação de abertura e confiança antes. Sem
confiança e respeito, dificilmente essas pessoas aceitarão verdadeiramen-
te esse novo chefe como coach. Ao dar feedback, é preciso que o coach
demonstre que se interessou o suficiente pelo outro, que dedicou tempo

164
M o n i to ra n d o v i a fe e d b a c k

para observar seu comportamento com isenção e que compreendeu seus


anseios e necessidades. Isso requer tempo.
Chefes muito experientes, que comandam equipes muito jovens, às vezes
não têm paciência para orientá-los nem lucidez para aprender com eles. Um
dos riscos é o de ser superado rapidamente por um talento jovem. Mas se ele
souber utilizar o potencial e a energia dos jovens, orientando-os sem sufocar o
processo de aprendizagem deles, o desempenho do time poderá atingir novos
níveis de excelência. A disposição verdadeira para receber coaching deles em
alguma situação específica (por exemplo, novas abordagens de vendas) revela
que esse chefe os respeita e lhes dá poder para influenciá-lo.
Pais cujos filhos querem feedback de mão dupla perderão uma gran-
de oportunidade de desenvolvimento se não aceitarem esta condição. A
questão do poder pode cegá-los. Aceitar a prática de feedback de mão du-
pla aumenta a responsabilidade dos filhos e permite que o papel de coach,
se necessário, seja alternado na relação, sem prejuízo para ninguém.

NA ALEGRIA E NA TRISTEZA

À medida que progredimos e atingimos resultados, é natural reagirmos


com alegria e celebrarmos o feito. No caso de fracasso, especialmente na-
queles que evidenciam alguma incompetência da nossa parte, geralmente
sentimos frustração. Reações de desânimo ou até mesmo de depressão,
dependendo do que está em jogo, são normais.
É justo festejar o sucesso, assim como é humano sentir o fracasso.
Isso só ocorre quando nos esforçamos durante a trajetória; caso contrário,
o resultado não teria grande significado. Como coach, compartilhe das
emoções do coachee, pois você faz parte do resultado. Rir e chorar juntos
são experiências que fortalecem os vínculos e mantêm a memória viva.
O problema é quando não festejamos o resultado ou não sentimos o
fracasso. Algo está errado. Ou com o coachee ou na relação entre vocês.
Reflita sobre o que você está sentindo e consulte seu coachee a esse respei-
to. Uma conversa aberta pode redirecionar o plano de ação para o sucesso
e, principalmente, para a realização do coachee. Ela é sua também!

165
COACH

Erros: como tratá-los?

Os erros devem ser considerados uma parte natural da aprendizagem.


Não existe melhoria de desempenho sem erros. Erros são, em última ins-
tância, a ocorrência de resultados diferentes dos pretendidos. Quando isso
favorece os envolvidos, é tratado como genialidade ou sorte. Quando não
favorece, é azar ou incompetência. Talvez não sejam nem uma coisa nem
outra. É preciso distinguir entre os erros da iniciativa e os erros da acomo-
dação, estes últimos de diagnóstico mais difícil.
Os erros que decorrem da iniciativa devem ser utilizados como mate-
rial de aprendizagem, de forma a compreendermos como e por que o ob-
jetivo não foi atingido. Se os erros forem recorrentes, o coach deve ajudar
o coachee a descobrir a causa: talvez seja a forma de pensar o problema ou
até falta de atenção mesmo. Ao aprender a analisar seus erros, o coachee
aprende a planejar melhor os próximos passos e isso se refletirá num de-
sempenho mais maduro.
Erros decorrentes da apatia ou inércia devem ser criticados e a atitude
de comodismo questionada. O objetivo aqui não é recriminar a pessoa,
mas investigar com ela qual é seu real compromisso, especialmente se a
atitude apática for reincidente. A ideia é estimular a motivação.

Motivação, culpa e pressão

Ajudar o coachee a descobrir o que o motiva é uma das principais


funções do coach. O coachee não vai funcionar melhor sob pressão, ape-
nas ficará mais estressado. Estou falando do stress negativo que tira a
energia, não do stress do desafio que o coachee experimenta quando está
comprometido.
Pressionar e criticar demais até o outro se sentir errado é “anticoa-
ching”. Quando isso ocorre nas organizações, os resultados são previsí-
veis: pessoas esgotadas, baixo desempenho, relações ressentidas, impacto
negativo em todo o time. A premissa dessas atitudes é que o coachee é

166
M o n i to ra n d o v i a fe e d b a c k

um perdedor que tem que ser empurrado. A premissa de um bom coach


é que seu coachee é um vencedor com suficiente motivação para alcançar
grandes resultados.
Culpa é a responsabilidade não assumida. Muitas vezes, na educação
infantil, os pais e professores punem os erros das crianças, sem conversar
com elas sobre o que está ocorrendo. Quando o erro não é compreendido
pela criança, ela não se apropria do conhecimento e pode repeti-lo outras
vezes. É bom ressaltar que o que os adultos pensam que é erro nem sem-
pre é erro: às vezes é criatividade ou até inovação.
Ao recriminar alguém, fazemos com que a pessoa se sinta culpada e
volte aos rígidos padrões estabelecidos. Se não for protagonista, a pessoa
perde seu centro de poder e a base da motivação: suas reações passam a
ser defensivas, porque a culpa fere o ego. É comum, principalmente nas
discussões familiares, que o jogo de culpa se estabeleça. O pai culpa a mãe
pela educação que ela deu aos filhos, a mulher culpa o marido por falta
de compreensão, os filhos culpam os pais pelo clima doméstico. Na orga-
nização, uma equipe culpa a outra pelo trabalho atrasado, o chefe culpa
o subordinado por não atingir as metas. Esse jogo de culpa é defensivo e
não ajuda a abertura e a resolução dos problemas.
Ninguém motiva ninguém com jogos de culpa. Aliás, ninguém moti-
va ninguém. Cada um é dono dos próprios motivos e movimentos para
atingi-los. O coach pode criar condições favoráveis ao desempenho do seu
coachee, mas não tem o poder direto de motivá-lo ou desmotivá-lo. Esse
poder é exclusivo do coachee. Ajudá-lo a usar bem esse poder é o papel
central do coach.

TESTE A SI MESMO

1. Com que frequência você tem dado e recebido feedback?

2. O que é mais difícil para você, dar o feedback ou recebê-lo? Por quê?

167
COACH

3. Identifique em quais das situações abaixo você sente mais dificuldade:

( ) A outra pessoa tem ideias muito diferentes ou contrárias às suas.


( ) Uma decisão será tomada com base na sua percepção.
( ) Você tem que dizer não a alguém e explicar o porquê.
( ) Trata-se de uma avaliação de desempenho.
( ) O tema é desconfortável para você (sexo, dinheiro, drogas, men-
tiras etc.).
( ) A reação do outro é muito importante para você.
( ) Você está emocionalmente afetado pela situação.
( ) Você não sabe como lidar com a reação emocional dos outros.
( ) Você se sente prejudicado na situação específica.
( ) Você tem sentimentos desagradáveis em relação à pessoa.
( ) Você não consegue prever as consequências.

4. Existem situações de feedback pendentes e que até hoje incomo-


dam você? O que aconteceria se você se abrisse:

( ) Você perderia o emprego?


( ) As pessoas poderiam perder o respeito ou o afeto por você?
( ) Sua mulher (ou marido) ficaria decepcionada(o) com você?
( ) A pessoa se afastaria de você?

5. Considere que você decidiu ter uma dessas conversas difíceis. Du-
rante a conversa, preste atenção ao seu corpo e às suas reações emo-
cionais e, sempre que puder, expresse seus sentimentos.

168
Capítulo 12

Enterre o seu passado, antes


que ele faça isso com você!

Atiramos o passado ao abismo, mas não nos


inclinamos para ver se ele está bem morto.

W I L L I A M SHA K E SP EA RE
O QUE PASSOU, PASSOU!

Precisamos enterrar o passado, por três singelas razões. Em primeiro


lugar, porque o passado passou, não volta mais. É uma verdade tão óbvia
que as pessoas normalmente não se dão conta. Em segundo lugar, porque
qualquer jornada, especialmente uma jornada de realizações, parte neces-
sariamente do presente e não do passado.
O verdadeiro poder para realizar (empowerment) está no aqui e no
agora. É estar presente para adquirir o conhecimento através da expe-
riência pessoal. É lidar com a realidade, respondendo a ela com flexibili-
dade e inteligência. Em terceiro lugar, porque nem sempre é fácil mudar,
requer coragem e determinação. Por isso, estamos sempre querendo que
os outros mudem primeiro, em vez de tomar a iniciativa de produzir as
mudanças... em nós mesmos.
É a presença, a disposição para aceitar o novo, que dá a condição de
desenvolver o poder pessoal. É dizer: “Presente!” para a vida e assumir os
custos e benefícios dessa decisão.

171
COACH

ƒ Recentemente, recebi um feedback belíssimo de uma participan-


te do workshop “Líder Coach”. No seu e-mail, ela disse: “Este
workshop me deu a coragem para pousar minha mão no coração
da vida.” Ela havia compreendido o significado da “presença para
realizar”. E havia realizado de fato. No dia seguinte ao workshop,
ela conversou abertamente com seu chefe sobre questões que há
muito a incomodavam e propôs mudanças na forma de trabalhar e
até na estrutura. Ele ficou um pouco surpreso, mas concordou com
a maioria das mudanças que ela apresentou.

VIVENDO À SOMBRA DO PASSADO

Pessoas muito apegadas ao passado não conseguem sentir o coração


da vida. Elas permitem que a vida passe e não autorizam que o passado
passe, quando deveriam fazer exatamente o inverso. E, assim, perdem
a oportunidade de viver o que acontece com elas agora. Simplesmente
não percebem, não sentem. O resultado disso, em termos de realização e
resultados, pode ser muito ruim. Perda de oportunidades de carreira, de
melhorar a qualidade do casamento, de desfrutar do relacionamento com
os filhos à medida que eles amadurecem.
Essa necessidade desesperada da permanência as impede de perceber
que nós, seres humanos, somos projetados para a evolução e isso implica
mudanças. Então, em vez de responder com naturalidade às mudanças
e, ainda mais importante, produzir as mudanças necessárias a uma vida
saudável e realizada, ficam presas à ilusão da permanência. E a armadilha
é justamente essa: não podemos preservar o que não existe. O apego à
permanência é, na verdade, uma fuga do presente, uma tentativa de evitar
enfrentá-lo, vivenciá-lo.
Esse apego se mostra sob três formas: saudosismo, nostalgia e ma-
soquismo.

ƒ Saudosismo. É a prisão confortável, uma acomodação ao já conheci-


do, seja um sucesso ou um fracasso. Saudades de uma fase de glórias

172
Enterre o s e u p a ss a d o, a ntes q u e e l e fa ç a i ss o co m vo c ê !

é um apego muito comum em pessoas que foram personalidades no


passado, porém das quais ninguém mais se lembra. Como não con-
seguem se firmar no presente, sem aquela glória toda, perdem-se
em lembranças que estão vivas apenas em sua memória. É o caso de
muitos artistas que vivem os últimos anos de sua vida na miséria,
mantendo a ilusão de recuperarem a fama (alternada com a raiva
de se sentirem esquecidos). Não souberam viver a fama, provendo
recursos para o futuro, e muito menos sabem agora viver sem ela.
ƒ Nostalgia. É a prisão desconfortável. Significa, literalmente, sauda-
de com dor. É uma dor suportável porque funciona como veículo
para recuperar momentos significativos do passado. É o caso de
executivos que, ao atingirem os mais altos postos na organização,
apegam-se a esses postos e aos estilos que fizeram o seu sucesso;
tornam-se, assim, incapazes de acompanhar as mudanças que suas
organizações necessitam empreender. Por medo de mudar, ape-
gam-se demais aos sucessos já obtidos e perdem a perspectiva do
meio ambiente. Pessoas muito menos dedicadas e comprometidas
também se apegam ao passado com nostalgia: a diferença é que não
têm tanto poder de interferir no processo de mudança.
ƒ Masoquismo. A prisão não só é desconfortável, como também pro-
voca muita dor. Acontece quando as pessoas abrem mão de tantas
coisas para agradar aos outros, para serem aceitas e valorizadas, que
o preço fica exorbitante. Sustentam essa dívida em silêncio e, quan-
do resolvem cobrar, ninguém reconhece a dívida. São pessoas que
guardam as frustrações para si mesmas, sem discuti-las com seus
parceiros, quer na vida familiar ou na vida profissional. Deixam-se
ficar nessa situação por muito tempo, sem reagir. Acomodam-se ao
que lhes é doloroso, sem perceber que essas contas não serão pagas
por ninguém. E quando não suportam mais e resolvem apresen-
tar as contas, frustram-se mais ainda pelo fato de ninguém que-
rer pagar o prejuízo. O prejuízo é todo delas. O círculo vicioso é
completado, então, por sentimentos de raiva e até de ódio, pelas
pessoas as quais imaginam como responsáveis por suas perdas. Por
isso, esse círculo vicioso é chamado de sadomasoquismo. É o caso

173
COACH

de profissionais que, extremamente frustrados em suas expectativas


de carreira, não pedem demissão. Enredados nesse círculo vicioso,
permanecem na empresa sofrendo as humilhações mais diversas e
criando problemas para os outros.

Eva Pierrakos1 fala em seu livro O caminho da transformação:

“É desnecessário dizer que muitas pessoas não têm consciên-


cia de nenhum sofrimento, passado ou presente. Elas pronta-
mente o afastam de sua visão. Seus problemas não aparecem
como ‘sofrimento’... Muitas pessoas têm medo desse sofrimento
e acreditam que, por ignorá-lo, podem fazê-lo desaparecer. Tais
pessoas escolheram essa forma de alívio apenas porque seus con-
flitos se tornaram grandes demais para elas.”

Quando as pessoas negam as dificuldades, especialmente as mais do-


lorosas, passam a ostentar uma falsa autoconfiança, uma segurança que de
fato não possuem. Podem, ainda por cima, desdenhar das dificuldades ou
sofrimento alheios. Simplesmente porque, caso se conectassem com a dor
dos outros, seguramente encontrariam sua própria dor também.
Não existe poder algum em caminhar carregando o passado nas costas.
O peso é demasiado e, além de desnecessário, causa stress e não deixa que
as pessoas visualizem as possibilidades do presente.

À LUZ DO PRESENTE

Nem sempre é fácil superar nossos fracassos. Mas não é impossível. Só


que ele não vai embora por decreto.
O passado precisa ser compreendido, acolhido e revisado, ou me-
lhor, reinterpretado. Como diz Pierrakos, mais adiante no seu livro, para

1 Escritora austríaca cujos trabalhos foram compilados na obra Palestras do caminho para a
transformação (São Paulo: Editora Cultrix).

174
Enterre o s e u p a ss a d o, a ntes q u e e l e fa ç a i ss o co m vo c ê !

superar o passado, às vezes é preciso desenterrá-lo, reconhecer as expe-


riências dolorosas e compreendê-las. Compreender o meu passado signi-
fica reconhecer quem eu fui nele e como eu o vivi.
Will Schutz dizia: “A verdade o libertará, mas antes fará você se sentir
um miserável.” Isso quer dizer que não é lá muito confortável fazer um
exame de consciência honesto.

ƒ Aprender com os erros. Se cometi um erro, não adianta tentar tapar


o sol com a peneira. Eu errei mesmo e ponto. Reconhecer o erro é
um ato de inteligência. Não brigo com a realidade, nem fico me re-
criminando pelo que fiz. Em vez disso, procuro analisar a situação
para extrair as lições que me ajudarão a não cometer esse mesmo
erro no futuro.
ƒ Encarar as verdades doloridas. Não é fácil admitir as insatisfações:
o trabalho do qual não se gosta, o fim do casamento, a proximi-
dade da aposentadoria, a chegada da velhice. Essas verdades são
doloridas.
Muitas vezes, tentamos de tudo para evitar a dor ou adocicá-la.
Às vezes, estou em um shopping e vejo uma criança cair. Imediata-
mente, a mãe chega e diz: “Não foi nada, filhinho.” E, na sequên-
cia, dá um doce para a criança. Pronto! A dor foi adoçada e neutra-
lizada. Mas a verdade é que, quando caímos, sentimos dor e ela é
importante na nossa formação. Experiências de frustração, tristeza
e até de angústia são produtivas para o crescimento. “No pain, no
gain”, como diz a expressão típica norte-americana.
ƒ Reconhecer o meu valor, o que fiz de positivo e que gerou resultados
satisfatórios. É perceber o que eu preciso preservar, distinguindo o
essencial do supérfluo.
É bom lembrar também que já vivi muitos momentos maravi-
lhosos e que fui eu mesma quem os proporcionou. Minha formatu-
ra, a compra da casa, a festa de casamento, a educação do meu filho.
Tudo isso fui eu que fiz. Reconhecer isso não significa que eu tenha
que ficar me lembrando. A única coisa a preservar é a lembrança de
que eu gerei isso, que eu tenho força para viver.

175
COACH

O coach deve ajudar seu coachee a perceber a realidade à sua volta e


decidir que aspectos do passado que podem ajudá-lo a viver o presente. A
transformação real necessária a um processo de desenvolvimento requer
uma maior consciência do que eu já vivi, do que estou vivendo agora e do
que desejo para a minha vida.
Quando se rejeitam as dores da realidade, acaba-se rejeitando também
as alegrias contidas nela. Um processo de mudança que tem a inconsciên-
cia como plataforma está fadado a ser apenas cosmético.
Para manter o passo firme e seguro durante a jornada é preciso levar
na bagagem as lições essenciais, tudo aquilo que é imprescindível para o
sucesso da viagem. Enterrar o passado, preservando as lições essenciais.
Mas nem toda a aprendizagem precisa ser vivida na pele. Também é im-
portante saber aprender com as experiências alheias. Esse é um indicador
de resposta inteligente.

A CORAGEM DE VIVER

A palavra coragem vem do latim (coraticum) e quer dizer “coração”.


Em inglês, core. Em francês, coeur. Em italiano, cuore ou valor. É a capaci-
dade de enfrentar o medo, a dor, o perigo, a incerteza ou a adversidade.
É uma das qualidades mais valorizadas no ser humano e prova inequí-
voca de um caráter bem formado. É uma qualidade vinculada à liderança
e ao protagonismo. É a fonte do poder pessoal. Para enfrentar obstáculos
e sair bem-sucedida, preciso de coragem. Para superar desafios, preciso
de coragem.

O que torna uma pessoa corajosa?

Ser corajoso não significa que a pessoa não tem medos ou preocupa-
ções, significa que ela não baseia suas decisões nisso. Ela toma decisões
com base em princípios e faz o que é necessário, embora lhe custe algum
sacrifício.

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Enterre o s e u p a ss a d o, a ntes q u e e l e fa ç a i ss o co m vo c ê !

ƒ A coragem do valor. A expressão inglesa core values quer dizer valo-


res centrais. Eles representam a primeira e mais abundante fonte de
coragem. Nós nos mobilizamos pelas coisas nas quais acreditamos
ou damos valor. Pessoas que se mobilizam pela paz, pela liberdade
de expressão, pela diversidade social, podem enfrentar resistências,
crítica e até agressão.
ƒ A coragem da missão. Quando alguém se engaja como membro
do “médicos sem fronteiras”, não é apenas um voluntário em uma
situação pontual. Esse é o tipo de pessoa que tem uma missão na
vida. Enfrenta guerras, presencia chacinas e atende os feridos, dan-
do-lhes lenitivo e acolhimento.
ƒ A coragem do sonho. Nossos projetos, aqueles que são verdadeira-
mente significativos, nos dão a autoconfiança necessária para nos
empenharmos cada vez mais para concretizá-los. O sentido do su-
cesso, a alegria de ter realizado algo maravilhoso, são gratificantes
por si. Esses feitos se tornam motivo de orgulho para o resto da
vida. Inúmeras pessoas lutam todos os dias, durante meses, anos,
por um ideal, um negócio, um projeto.
ƒ A coragem da crise. Dificuldades presentes hoje na minha vida po-
dem ser exatamente o que preciso para me mobilizar. É comum as
pessoas, após passada a tempestade, dizerem: “Parece que eu estava
precisando passar por isso para ter o sucesso que tenho hoje.” Mui-
tas mulheres criam seus filhos sozinhas porque não têm alternativa.
É a lei da necessidade.
ƒ A coragem do serviço. Muitas vezes vi pessoas acomodadas, sem
muita energia ou interesse pela vida, se mobilizarem pela neces-
sidade ou dificuldade alheia. Em situações de calamidade, elas se
dedicam, fazem grandes sacrifícios e não sossegam enquanto não se
asseguram de que a comunidade voltou a um estado de normalida-
de. Curiosamente, nesse momento, elas retornam à vida pacata que
tinham antes.

Para viver o presente, precisamos ter valores sólidos, uma missão de


vida, um sonho pelo qual valha a pena lutar, um sentido de solidariedade.

177
COACH

Tudo isso depende de mim, como protagonista. Depende dos líderes das
organizações, que podem estimular, favorecer, inspirar e mobilizar. Esse
é o seu papel como coach. Ah, a parte da crise, pode deixar que a própria
vida proporciona.

O poder de dizer não

Coragem também significa saber colocar limites, saber dizer não na


hora certa e de forma assertiva. O coach pode ajudar o seu coachee a fa-
zer escolhas conscientes e a dizer não a tudo aquilo que não favorece seu
sucesso e crescimento. A coragem de negociar metas adicionais ou prazos
mais razoáveis, em vez de ficar calado e assumir todos os encargos que lhe
atribuem. Negociar expectativas altas demais, tornando-as mais realistas
e viáveis.

QUEM TEM PRESSA, ANDA DEVAGAR!

Greg Louganis:2

ƒ “Eu sou um verdadeiro perfeccionista. Mas aí está a ironia. Para


fazer tudo com perfeição, eu preciso relaxar um pouquinho a per-
feição. Por exemplo, na natação existe um ponto na borda, bem
no fim. Eu nunca posso alcançá-lo perfeitamente. Algumas vezes,
eu estou um pouco atrás dele. Às vezes, um pouco à frente. Mas
os juízes não podem ver. Eu tenho que lidar com o ritmo que eu
tiver. Eu não posso abandonar minha mente na borda. Eu tenho
que estar no presente. Eu tenho que estar relaxado o suficiente para
ter uma pista na memória sobre como fazer isso. É por isso que eu
treino tão duro – não apenas para fazer certo, mas para fazer certo
de todos os ângulos possíveis.”

2 Ouro olímpico em salto ornamental nas Olimpíadas de Los Angeles (1984) e Seul
(1988).

178
Enterre o s e u p a ss a d o, a ntes q u e e l e fa ç a i ss o co m vo c ê !

Finalmente, quero lembrar que cada processo de transformação tem


seu tempo, seu ritmo natural. Não se pode transformar um trainee em
um líder inspirador em um ano, apenas com um programa de treinamen-
to. Essa transformação corresponde à sua formação como líder. Requer
que ele viva muitas experiências, aprenda sucessivas lições para que possa
compreender o significado da palavra liderança.
Nesses tempos de hipermudança, estamos tão apressados que coloca-
mos os carros na frente dos bois. Tratamos as crianças como se fossem
adolescentes e adolescentes como se fossem crianças, tratamos trainees
como se fossem líderes, e altos executivos como se fossem trainees.
Precisamos olhar à nossa volta e recuperar o ritmo natural das coisas.
Mas isso não significa ficar parado, apenas olhando. Isso requer muita
concentração, muito treino e persistência.

Como tornar-se um excelente coach

O bom jogador de basquete sabe dar aquelas lindas enterradas que


deixam a plateia arrepiada. O bom jogador sabe que essa competência é
fruto de muito treinamento.

1. Pratique coaching o máximo que puder: pode demorar um pouco


para que você se torne bom, mas você deve persistir.
2. Invista no seu desenvolvimento: estude o assunto, faça programas
de formação.
3. Pratique na empresa: dê e receba coaching com seu gestor, pares e
colaboradores.
4. Mantenha o foco: continue praticando até compreender o que é
liderança, visão inspiradora e os valores que a sustentam.
5. Gerencie suas forças e descubra o que funciona para você. Às vezes,
menos é mais. Fale só o necessário, mas escute o máximo que puder.
6. Comece com situações mais simples e vá aumentando a dificuldade.
7. Tome os revezes como parte do treino: esteja preparado e, se a bola
vier no seu rosto, entenda que isso é parte do jogo. O medo de se
machucar vai atrapalhar seu desenvolvimento como coach.

179
COACH

8. Seja persistente: você vai errar nas primeiras tentativas e cair. Fique
de pé e tente de novo. Você vai se impressionar com seu desenvol-
vimento, caso insista.

Recomendação final

ƒ Não exagere!
ƒ Peça que um coach mais experiente supervisione seu treino. Se cair
e se machucar sozinho, estará em apuros.
ƒ Não tente segurar o aro (desafios) se não puder segurar firme nele.
Se fizer isso, você provavelmente vai se machucar.

180
Matajura – uma pequena
história japonesa

M
atajura queria se tornar um grande espadachim, mas seu pai
disse que ele não era rápido o bastante e que, portanto, nunca
aprenderia.
Então, Matajura foi visitar Banzo, o mais famoso espadachim da épo-
ca, e pediu para ser seu discípulo. “Quanto tempo é necessário para que
eu me torne um mestre?”, ele perguntou. “Suponha que eu me torne seu
empregado, estando contigo a cada minuto; quanto tempo vou levar?”
Banzo respondeu: “Dez anos.”
Matajura: “Mas meu pai está ficando velho. Antes que se passem os
dez anos, terei que voltar para casa para cuidar dele. Imagine que eu traba-
lhe duas vezes mais: quanto tempo levará?” Banzo disse: “Trinta anos.”
Matajura: “Como isso é possível? Primeiro você disse dez anos; depois
quando me ofereci para trabalhar duas vezes mais, você disse que levaria
três vezes mais. Permita-me esclarecer: eu trabalharei sem parar, nenhum
esforço será demasiado para mim. Quanto tempo levará?” Banzo respon-
deu: “Setenta anos. Um discípulo com tanta pressa aprende devagar.”
Matajura compreendeu. Sem solicitar nenhuma promessa a mais em
termos de tempo, ele se tornou empregado de Banzo. Limpava, cozinhava,

181
COACH

lavava, cuidava do jardim. Foi instruído a não falar em esgrima e nem to-
car numa espada. Ele ficou muito triste com isso, mas havia feito uma
promessa ao mestre e resolveu manter sua palavra.
Três anos se passaram para Matajura como empregado. Um dia, en-
quanto ele cuidava do jardim, Banzo veio silenciosamente por trás dele e
deu-lhe um terrível golpe com uma espada de madeira. No dia seguinte,
enquanto Matajura cozinhava arroz, o mesmo golpe se fez sentir nova-
mente. Daí por diante, dia sim, dia não, de qualquer canto e a qualquer
momento, ele era atacado pela espada de madeira de Banzo.
Ele aprendeu a viver na ponta dos pés, pronto para reagir ao menor
movimento. Ele se tornou um corpo sem desejos, sem pensamentos –
apenas à eterna prontidão e rapidez. Aprendeu com tamanha rapidez que
fez surgir um sorriso no rosto do mestre. Pouco tempo depois, Matajura
se tornou o maior espadachim do Japão.

182
Referências

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2011.
Charan, Ram. O líder criador de líderes. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier,
2008.
Cortella, Mário Sérgio. Não nascemos prontos. Petrópolis: Vozes, 2006.
Echeverria, Rafael. Ontología del linguage. Buenos Aires: Granica, 2006.
George, Bill. Liderança autêntica. São Paulo: Gente, 2009.
Happé, Robert. Consciência é a resposta. São Paulo: Talento, 1997.
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