MANAJEMEN STRATEGIK

Chapter 5,6, dan 7

Resume ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Strategik

Disusun oleh:
Enggita Nurrachma S. 041611333025
Selviana Umi N 041611333139
Helsy Ramadhani 04161133315
Risa Anduri 04161133315
Cindri Arum D 041611333153

Kelas N

S1 Akuntansi
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Airlangga
Surabaya
2019

CHAPTER 5
 Vision and Mission Analysis

Kita Ingin Menjadi Apa?

Pernyataan visi sebaiknya menjawab pertanyaan dasar “kita ingin menjadi apa?”. Visi yang jelas
memberikan fondasi dalam mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. Pernyataan
visi sebaiknya singkat, lebih baik hanya satu kalimat, dan sebanyak mungkin manajemen harus
turut serta dalam mengembangkan pernyataan.

Apakah Bisnis Kita?

Drucker menyatakan bahwa menanyakan pertanyaan “apakah bisnis kita?” merupakan sinonim
dari pertanyaan “apakah misi kita?”. Pernyataan misi adalah deklarasi organisasi dalam hal
“alasan keberadaan”. Pernyataan misi yang jelas penting untuk secara efektif menetapkan tujuan
dan memformulasikan strategi. Pernyataan misi kerap disebut sebagai pernyataan
keyakinan/kredo, pernyataan tujuan, pernyataan filosofi, pernyataan kepercayaan, pernyataan
prinsip bisnis, atau pernyataan “mendefinisikan bisnis kita”, pernyataan misi mengungkapkan
ingin menjadi apa organisasi dan siapa yang ingin dilayaninya.

Visi versus Misi

Banyak organisasi mengembangkan pernyataan visi dan misi, pernyataan misi menjawab
pertanyaan “apakah bisnis kita?”, sedangkan pernyataan visi menjawab pertanyaan “kita ingin
menjadi apa?”.

Analisis Pernyataan Visi

Pernyataan visi paling tidak harus mengungkapkan jenis usaha yang dijalankan perusahaan.

Proses Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi

Pernyataan visi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum strategi alternatif dapat diformulasikan
dan diimplementasikan. Sebaiknya, sebanyak mungkin manajemen terlibat dalam proses
pengembangan pernyataan-pernyataan ini karena melalui keterlibatan, orang akan menjadi
berkomitmen dalam organisasi. Berikut ini adalah pendekatan yang digunakan untuk
mengembangkan pernyataan visi dan misi secara luas :
 1. Memilih beberapa contoh pernyataan visi dan misi dan meminta manajemen
untuk membacanya sebagai informasi dasar.
2. Meminta manajemen untuk mempersiapkan pernyataan visi dan misi organisasi
mereka sendiri.
3. Fasilitator atau komite dari semua manajer puncak menggabungkan pernyataan
ini ke dalam dokumen tunggal dan mendistribusikannya ke semua manajer.
4. Semua manajer melakukan modifikasi, penambahan, dan penghapusan yang
diperlukan bersamaan dengan pertemuan untuk revisi.
5. Semua manajer melakukan formulasi, implementasi, dan aktivitas evaluasi
strategi lainnya.

Pentingnya (Keunggulan) Pernyataan Visi dan Misi

Pentingnya (keunggulan) pernyataan visi dan misi terhadap manajemen stratgeik yang efektif fer
dokumen tadi kan dengan baik dalam literatur, walaupun beberapa hasil penelitian memiliki pro
dan kontrak. Rarick dan Vitton menemukan bahwa perusahaan dengan pernyataan misi yang
formal memiliki imbal hasil ekuitas pemegang saham rata-rata dua kali lebih besar dibandingkan
perusahaan-perusahaan tanpa pernyataan misi yang formal. Beberapa studi menemukan bahwa
memiliki pernyataan misi tidak secara langsung berkontribusi positif terhadap kinerja keuangan,
keterlibatan manajer dan karyawan dalam mengembangkan pernyataan visi dan misi sangat
memengaruhi kesuksesan perusahaan.

Resolusi untuk Pandangan yang Berbeda

Sepuluh keuntungan memiliki visi dan misi yang jelas :

1. Mendapatkan tujuan yang jelas di antara semua manajemen dan karyawan.

2. Memberikan dasar untuk semua aktivitas perencanaan strategik lainnya, termasuk
penilaian internal dan eksternal, menentukan tujuan, mengembangkan strategi, memilih
di antara berbagai strategi, merancang kebijakan, menetapkan struktur organisasi,
mengalokasikan sumber daya, dan mengevaluasi kinerja.
3. Menyediakan arahan.
4. Memberikan poin penting untuk semua pemangku kepentingan perusahaan.
5. Menyelesaikan sudut pandang yang berbeda di antara manajer.
 6. Memberikan rasa berbagi harapan di antara semua manajemen dan karyawan.
7. Memperkuat niat dan nilai untuk semua pemegang saham.
8. Memperkuat organisasi yang terorganisir dan termotivasi untuk memberikan
dukungan.
9. Memperoleh kinerja organisasi yang lebih tinggi.
10. Mencapai sinergi di antara manajemen dan karyawan.

Keuntungan lain mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif adalah bahwa pandangan
yang berbeda di antara para manajemen dapat diungkap dan diselesaikan melalui proses.
Pertanyaan “apakah bisnis kita?” dapat mendatangkan kontroversi, beberapa pertentangan di
antara penyusun strategi organisasi terhadap pernyataan visi dan misi dapat menimbulkan
masalah jika tidak diselesaikan.

Dalam organisasi multidivisi, para penyusun strategi sebaiknya memastikan bahwa untuk divis
melakukan tugas-tugas manajemen strategik, termasuk mengembangkan pernyataan visi dan
misi. Organisasi yang gagal untuk mengembangkan pernyataan visi dan misi sebagaimana
pernyataan kisi yang komprehensif dan inspiratif, kehilangan kesempatan untuk menghadirkan
dirinya dalam posisi yang menguntungkan di hadapan pemangku kepentingan yang ada dan yang
potensial.

Karakteristik Pernyataan Misi

1. Lingkupnya luas, tidak termasuk jumlah angka, presentase, rasio, atau tujuan
moneter.
2. Panjangnya kurang dari 250 kata.
3. Menginspirasi.
4. Mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan.
5. Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab pada masyarakat.
6. Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab pada lingkungan.
7. Mencakup sembilan komponen pelanggan, produk atau jasa, pasar, teknologi,
perhatian akan ketahuan/pertumbuhan/laba, filosofi, konsep diri, perhatian atas citra
publik, perhatian atas karyawan.
8. Reconciliatory.
9. Terus-menerus.
Orientasi Pelanggan

Menurut Vern McGinnis, pernyataan misi sebaiknya

a. Mendefinisikan apakah organisasi dan apa yang dicita-citakan organisasi

b. Cukup terbatas dengan tidak memasukkan beberapa usaha dan cukup luas untuk
memungkinkan pertumbuhan kreatif
c. Membedakan organisasi dari yang lain
d. Memberikan kerangka untuk mengevaluasi aktivitas prospektif saat ini
e. Dinyatakan dalam istilah yang cukup jelas dipahami secara luas dalam organisasi

Pernyataan misi yang baik mencerminkan antisipasi terhadap pelanggan.

Components Of Mission Statement

Pernyataan misi yang strategik mencakup 9 komponen pernyataan misi (mission statement
component) :

1. Konsumen – siapa konsumen perusahaan?

2. Produk/jasa – apakah produk atau jasa utama perusahaan?

3. Pasar – secara geografis dimana perusahaan bersaing?

4. Teknologi – apakah perusahaan canggih secara teknologi?

5. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitability – apakah perusahaan

komitmen terhadap pertumbuhan dan kondisi keuangan yang sehat?

6. Filosofi – apakah keyakinan nilai aspirasi dan prioritas etis perusahaan?

7. Kosep diri – apakah kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif utama perusahaan?

8. Fokus pada cita publik – apakah perusahaan responsif terhadap masalah sosial, komunitas
dan lingkungan hidup?

9. Fokus pada karyawan – apakah karyawan dipandang sebagai asset perusahaan yang
berharga.
Evaluating and Writing Mission Statements

Cara terbaik untuk mengembangkan kemampuan menulis dan mengevaluasi pernyataan misi
adalah dengan mempelajari misi aktual perusahaan. Oleh karena itu, pernyataan misi yang
disajikan harus dievalusi berdasarkan sembilan komponen yang diinginkan.

CHAPTER 6

THE INTERNAL AUDIT

The Nature Of Internal Audit

Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis dan tidak ada
perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area. Kekuatan/kelemahan internal
digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar
untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud
memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.
Key Internal Forces

Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing
dinamakan kompetensi khusus (distinctive competencies).

Membangun keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan untuk memanfaatkan kompetensi

khusus.

The Process Performing Of Internal Audit

Pelaksanaan audit internal memerlukan keterlibatan perwakilan manajer dan karyawan dari
seluruh perusahaan dalam menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Audit internal mensyaratkan pengumpulan dan asimilasi informasi mengenai manajemen,

pemasaran, keuangan, dan akuntansi, produksi dan operasi, R&D, dan SIM perusahaan.

Proses menjalankan audit internal memberikan banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi
guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan bagian dari
perusahaan secara keseluruhan. Manajemen strategis adalah proses yang sangat interaktif yang
membutuhkan koordinasi efektif antara manajer manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi, litbang dan sistim informasi manajemen. Walaupun proses manajemen strategis
dipantau oleh penyusun strategi, keberhasilan membutuhkan kerjasama manajer dan staf dari
semua area fungsional untuk memberikan gagasan dan informasi.

The Resource Based View

Pandangan Berbasis Sumber Daya (ResourceBased View–RBV) terhadap keunggulan kompetitif

yang menyatakan bahwa sumber daya internal adalah lebih penting untuk perusahaan dibanding
faktor eksternal dalam mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif.

Integrating Strategy and Culture

Budaya organisasi (organizational culture) merupakan pola perilaku yang telah dikembangkan
oleh suatu organisasi untuk menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang
telah bekerja cukup baik untuk dianggap sah dan akan diajarkan kepada anggota baru sebagai
cara yang benar untuk dimengerti, dipikirkan, dan dirasakan. Definisi ini menekankan
pentingnya memadukan faktor-faktor eksternal dan internal dalam pengambilan keputusan
strategis.

Management

Fungsi manajemen (functions of management) terdiri atas lima aktivitas pokok : perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian, penempatan karyawan (staffing), dan pengendalian

Planning

Perencanaan (planning) merupakan tahapan proses manajemen yang digunakan dalam

memformulasi implementasi strategi dari perusahaan. Perencanaan terdiri atas semua aktivitas
yang terkait dengan persiapan masa depan perusahaan yang mencakup peramalan, penetapan
sasaran, formulasi strategi, pengembangan kebijakan, dan penentuan tujuan.

Organizing

Pengorganisasian (organizing) merupakan bagian dari implementasi strategi dari perusahaan

yang mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan
hubungan otoritas.

Motivating

Pemotivasian (motivating) merupakan bagian dari implementasi strategi dari perusahaan yang
melibatkan usaha yang diarahkan dalam membentuk perilaku manusia yang antara lain
berkaitan dengan kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja, dan sebagainya.

Staffing

Penempatan karyawan (staffing) yang disebut juga manajemen personalia (personnel

management) atau manajement sumber daya manusia (human resource management).
Aktivitas penempatan staf memainkan peran penting dalam upaya penerapan strategi, dan
karena alasan ini, manajer sumber daya manusia terlibat secara lebih aktif dalam proses
manajemen strategis. Merupakan hal yang penting untuk mengidentigfikasi kekuatan dan
kelemahan dalam area penempatan staf.

Controlling
 Pengendalian (controlling) merupakan aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan
bahwa hasil actual konsisiten dengan hasil yang telah direncanakan dan aktivitasnya
merupakan bagian dari evaluasi strategi perusahaan. Pengendalian tersebut terdiri atas empat
langkah dasar :

1) Penempatan standar kinerja

2) Penilaian kinerja individual dan organisasional

3) Pembandingan kinerja aktual dengan standar kinerja yang direncanakan

4) Pengambilan langkah-langkah korektif

MARKETING

Pemasaran merupakan proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi

produk dan jasa yang dibutuhkan dan diinginkan oleh konsumen. Terdapat tujuh fungsi utama
pemasaran, yaitu:

1. Analisis pelanggan. Analisis ini digunakan untuk memeriksa dan mengevaluasi apa yang
dibutuhkan dan diinginkan pelanggan melalui survei pelanggan, analisis informasi
pelanggan, evaluasi strategi posisi pasar, pengembangan profil pelanggan, dan penentuan
strategi segmentasi pasar yang optimal.
2. Penjualan produk dan jasa. Pengimplementasian strategi yang sukses merupakan
kemampuan organisasi untuk menjual beberapa produk dan jasa. Penjualan meliputi banyak
aktivitas pemasaran, seperti pengiklanan, promosi penjualan, publikasi, penjualan personal,
dan hubungan pelanggan. Personel selling adalah bagian terpenting dari perusahaan
industrial goods, sedangkan pengiklanan merupakan bagian terpenting perusahaan consumer
goods. Penentuan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam fungsi penjualan di pemasaran
merupakan bagian penting dalam melakukan audit strategi manajemen internal.
3. Perencanaan produk dan jasa. Perencanaan ini meliputi kegiatan seperti test marketing,
product and brand positioning, perancangan garansi, pengemasan, penentuan pilihan
produk, fitur, gaya, dan kualitas, penghapusan produk lama, dan penyediaan untuk
pelayanan pelanggan. Perencanaan produk dan jasa sangat penting ketika perusahaan
mengejar pengembangan dan diversifikasi produk. Salah satu dari teknik perencanaan
 produk dan jasa yang efektif adalah test marketing. Tes ini menyediakan perusahaan untuk
menguji rencana alternative pemasaran dan peramalan penjualan di masa yang akan datang.
4. Penentuan harga (pricing). Terdapat lima alasan utama yang mempengaruhi penentuan
harga, yaitu: pelanggan, pemerintah, pemasok, distributor, serta pesaing. Terkadang
perusahaan akan menggunakan strategi integrasi ke depan utnuk memperoleh harga yang
lebih baik atas harga yang dikenakan terhadap pelanggan.
5. Pendistribusian meliputi gudang, distribution channels, distribution coverage, lokasi
tempat retail, daerah penjualan, lokasi dan level persediaan, transportation carriers, grosir,
dan ritel. Perusahaan yang sukses mengidentikasi dan menilai cara alternative untuk
memdapatkan pasar. Pendekatan yang mungkin dilakukan bermacam-macam mulai
penjualan secara langsung hingga menggunakan satu atau banyak grosir dan ritel. Kekuatan
dan kelemahan dari setiap alternative saluran harus ditentukan berdasarkan kriteria ekonomi,
pengendalian, dan adaptasi. Perusahaan harus mempertimbangkan antara biaya dan manfaat
dari bermacam-macam pilihan grosir dan ritel.
6. Penelitian pemasaran merupakan pengumpulan sistematik, pencatatatan, penganalisan data
mengenai masalah terkait pemasaran produk dan jasa. Kegiatan ini membutuhkan banyak
sekali skala, instrumen, prosedur, konsep, dan teknik untuk mendapatkan informasi, selain
itu juga bertujuan untuk menemukan kekuatan kritis dan kelemahan
7. Analisis biaya/manfaat. Terdapat tujuh fungsi pemasaran dalam analisis biaya/manfaat
meliputi penilaian biaya, manfaat, dan risiko terkait keputusan pemasaran. Berikut
merupakan tiga step untuk analisis biaya/manfaat:
a) Menghitung total biaya terkait keputusan yang diambil.
b) Mengestimasi total manfaat atas keputusan yang diambil.
c) Membandingkan total biaya dan total manfaat yang diperoleh.

Berikut merupakan indikator kunci mengenai biaya/manfaat yang ditetapkan oleh

pemerintah di seluruh dunia:

- Net present value (NPV)

- Present value of benefits (PVB)
- Present value of cost (PVC)
- Benefit cost ratio (BCR)= PVB/PVC
 - Net benefit = PVB-PVC
- NPV/k (k merupakan tingkat dana yang tersedia.

FINANCING AND ACCOUNTING

Finance accounting functions. Menurut James Van Horne, terdapat tiga decision yaitu
investment decision, financing decision, dan dividen decision. Financial ratio analysis
merupakan metode yang secara luas digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan
perusahaan di bidang investasi, pendanaan, dan dividen, rasio ini bisa menunjukkan kekuatan
dan kelemahan di bidang manajemen, pemasaran, produksi, R&D, dan sistem infomasi
manajemen karena functional areas-nya sangat terkait. Analisis rasio ini juga bisa diterapkan
baik di perusahaan profit ataupun non-profit.

Keputusan pendanaan (financing decisions) atau juga disebut capital budgeting

merupakan pengalokasian dan pengalokasian kembali dana dan sumber daya yang dimiliki untuk
projek, produk, aset, dan divisi dari organisasi. Keputusan pendanaan menentukan struktur
modal terbaik bagi perusahaan termasuk pemeriksaan dari banyak metode yang bisa
meningkatkan modal perusahaan. Dua kunci utama rasio pendanaan untuk memeriksa apakah
keputusan pendanaan perusahaan sudah efektif atau belum yaitu debt-to-equity ratios dan debt-
to-total assets ratios.

Dividen decision berfokus terhadap sesuatu yang berkaitan dengan persentase laba yang
dibayarkan kepada pemegang saham, kestabilan dividen yang dibayarkan, dan pembelian
kembali saham yang beredar. Dividen decisions menentukan jumlah dana yang ditahan
perusahaan (laba ditahan) dibandingkan dengan jumlah dana yang dibayarkan kepada pemegang
saham. Terdapat tiga rasio yang digunakan yaitu earning-per-share ratio, dividen-per-share
ratio, dan price-earning ratio.

Financial ratios. Rasio keuangan dihitung dari laporan laba rugi dan neraca. Analisis rasio
keuangan harus menjelaskan mengenai tiga hal, yaitu:

1. Bagaimana perubahan setiap rasio sepanjang waktu.

2. Bagaimana setiap rasio dibandingkan dengan industry norm.
3. Bagaimana setiap rasio dibandingkan dengan key competitors.
Breakeven analysis. Pelanggan yang sensitive terhadap harga menyebabkan banyak perusahaan
menetapkan harga yang rendah untuk bersaing. Break-event point menentukan seberapa banyak
unit yang harus dijual perusahaan agar TR=TC.

PRODUCTION/OPERATIONS. Semua kegiatan yang mengubah barang dan jasa disebut

dengan fungsi produksi/operasi. Manajemen produksi berkaitan tentang input, perubahan, dan
output dari industri dan pasar yang bermacam-macam. Operasi manufaktur yaitu mengubah input
seperti bahan baku mentah, labor, modal, mesin, serta fasilitas menjadi barang jadi. Sejauh mana
hasil produksi manufaktur mencapai potential output disebut dengan capacity utilization, kunci
dari variabel strategi. Semakin tinggi capacity utilizationnya maka semakin baik.

RESEARCH AND DEVELOPMENT (R&D)

Perusahaan yang menggunakan strategi pengembangan produk membutuhkan orientasi R&D

yang kuat. Key decision banyak perusahaan yaitu menjadi “first mover” atau menjadi “late
follower”. Perusahaan berinvestasi di R&D karena mereka percaya bahwa investasi semacam ini
bisa memimpin agar menjadi produk/jasa yang superior yang akan memberikan keuntungan
kompetitif bagi perusahaan. Manajemen fungsi R&D yang efektif mengharuskan partnership
yang strategis dan operasional antara R&D dan fungsi vital bisnis yang lain.

Internal and external Research and Development

Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran R&D, sebagai berikut :

a) Mendanai sebanyak mungkin proposal projek yang diajukan

b) Menggunakan metode persentase penjualan
c) Menganggarkan sejumlah dana untuk R&D sesuai dengan yang dilakukan pesaing
d) Memutuskan berapa banyak produk sukses baru yang dibutuhkan dan working backward
untuk mengestimasikan investasi R&D yang dibutuhkan.

Kekuatan (kemampuan) dan kelemahan (keterbatasan) dari R&D memiliki peran utama
dalam pembentukan dan pengimplementasian strategi.

MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS

Jutaan informasi sekarang terdapat di “Clouds”. Informasi saling terkait antar semua fungsi
bisnis dan menyediakan dasar dari semua keputusan manajerial. Tujuan dari sistem informasi
manajemen (SIM) untuk meningkatkan performa perusahaan dengan meningkatkan kualitas
keputusan manajerial. Jantung dari sistem informasi yaitu database yang terdiri dari sejenis
perekaman dan data penting bagi manajer. SIM menerima data mentah baik dari penilaian
internal maupun eksternal dari suatu perusahaan. Berbagai macam data dikumpulkan dan
diintegrasikan sesuai yang dibutuhkan untuk mendukung pembuatan keputusan manajerial.

VALUE CHAIN ANALYSIS

● Analisis rantai nilai (VCA) mengacu pada proses suatu perusahaan menentukan biaya
yang terkait dengan aktivitas organisasi mulai dari pembelian bahan baku hingga produk
manufaktur hingga memasarkan produk-produk itu. Analisis rantai nilai di mana
keuntungan atau kerugian berbiaya rendah ada di mana saja di sepanjang rantai nilai dari
bahan baku ke kegiatan layanan pelanggan.
● Proses VCA dapat memungkinkannya mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya
sendiri, khususnya dibandingkan dengan analisis rantai nilai pesaing dan data mereka
sendiri diperiksa dari waktu ke waktu.

Benchmarking

Benchmarking adalah alat analitik yang digunakan untuk menentukan apakah analisis rantai nilai
suatu perusahaan kompetitif dibandingkan dengan saingan dan dengan demikian kondusif untuk
menang di pasar. Benchmarking mencakup pengukuran biaya kegiatan rantai nilai di seluruh
industri untuk ditentukan "Praktik terbaik" di antara perusahaan yang bersaing untuk tujuan
menduplikasi atau meningkatkannya praktik terbaik. Benchmarking memungkinkan perusahaan
mengambil tindakan untuk meningkatkan daya saingnya dengan mengidentifikasi (dan
meningkatkan) kegiatan rantai nilai di mana perusahaan pesaing memiliki keunggulan
komparatif dalam biaya, layanan, reputasi, atau operasi.

THE INTERNAL FACTOR EVALUATION MATRIX

Alat perumusan strategi ini merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam
bidang fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi
hubungan antara bidang-bidang tersebut. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah:

1. Sebutkan faktor-faktor internal utama sebagaimana diidentifikasi dalam proses audit

internal. Gunakan total 20 internal faktor, termasuk kekuatan dan kelemahan. Daftarkan
kekuatan terlebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buat sespesifik mungkin,
menggunakan persentase, rasio, dan angka pembanding. Penarikan Edward Deming
berkata, “Dalam Tuhan kita percaya. Semua orang membawa data. ”Termasuk bisa
ditindaklanjuti faktor yang dapat memberikan wawasan tentang strategi untuk mengejar.
Misalnya faktornya "Rasio Cepat kami adalah 2,1 versus rata-rata industri 1,8" tidak
dapat ditindaklanjuti, sedangkan faktor "ROI divisi cokelat kami meningkat dari 8
menjadi 15 persen di Amerika Selatan" dapat ditindaklanjuti. Juga, menjadi divisi
mungkin, karena data konsolidasi seringkali tidak mengungkapkan atau berguna dalam
memutuskan di antara strategi sebagai segmen atau yang mendasari data pembagian.
2. Tetapkan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (semua penting) untuk
setiap faktor. Bobot yang diberikan pada faktor tertentu menunjukkan kepentingan relatif
faktor tersebut sukses di industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor kunci adalah
kekuatan internal atau kelemahan, faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh
terbesar pada kinerja organisasi harus diberi bobot tertinggi. Jumlah semua bobot harus
sama dengan 1,0.
3. Tetapkan peringkat 1 hingga 4 untuk setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor
tersebut mewakili utama kelemahan (peringkat = 1), kelemahan kecil (peringkat = 2),
kekuatan kecil (peringkat = 3), atau a kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan bahwa
 kekuatan harus menerima peringkat dan kelemahan 3 atau 4 harus menerima peringkat 1
atau 2. Karenanya peringkat didasarkan pada perusahaan, sedangkan bobot dalam
langkah 2 berbasis industri.
4. Gandakan bobot masing-masing faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
tertimbang untuk setiap variabel.
5. Jumlah skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan skor tertimbang total
untuk

organisasi.
 CHAPTER 7

THE EXTERNAL AUDIT

TUJUAN DAN SIFAT EKSTERNAL AUDIT

Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar peluang yang dapat bermanfaat bagi
perusahaan serta ancaman yang harus dihindari. Audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan
daftar lengkap dari setiap faktor yang mungkin dapat memengaruhi bisnis; melainkan, bertujuan
untuk mengidentifikasi variabel-variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat
ditindaklanjuti.

Kunci Kekuatan Eksternal

Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori :

1. kekuatan ekonomi;
2. sosial, budaya, kekuatan demografis, dan lingkungan alam;
3. kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum;
4. kekuatan teknologi; dan
5. kekuatan kompetitif.

The Process of Performing an External Audit

● Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan manajer dan karyawan sebanyak
mungkin
● Untuk melakukan audit eksternal, perusahaan pertama-tama harus mengumpulkan
informasi dan intelijen kompetitif tentang ekonomi, sosial, budaya, demografi,
lingkungan, politik, pemerintahan, tren hukum, dan teknologi. Individu dapat diminta
untuk memantau berbagai sumber informasi, seperti majalah utama, jurnal perdagangan,
dan surat kabar.
● Pemasok, distributor, tenaga penjualan, pelanggan, dan pesaing mewakili sumber lain
dari informasi penting.
● Setelah informasi dikumpulkan, harus berasimilasi dan dievaluasi.
10 KEKUATAN EKSTERNAL YANG MEMPENGARUHI ORGANISASI

1. Kekuatan ekonomi
2. Kekuatan Lingkungan Sosial, Budaya, Demografis, dan Alam
3. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum
4. Kekuatan Teknologi
5. Kekuatan Kompetitif

PORTER’S FIVE-FORCES MODEL

Rivalry Among Competing Firms

Persaingan di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing biasanya merupakan yang paling kuat
dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang ditempuh oleh satu perusahaan hanya dapat berhasil
sejauh yang mereka berikan kompetitif keuntungan atas strategi yang ditempuh oleh perusahaan
saingan. Perubahan strategi oleh satu perusahaan dapat dipenuhi dengan serangan balasan,
seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambahkan fitur, menyediakan layanan,
perpanjangan garansi, dan peningkatan iklan.

Potential Entry of New Competitors

Kapan pun perusahaan baru dapat dengan mudah memasuki industri tertentu, intensitas daya
saing di antara perusahaan meningkat. Kendala untuk masuk, bagaimanapun, dapat mencakup
kebutuhan untuk mendapatkan ekonomi skala cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi
dan keahlian khusus, kurangnya pengalaman, loyalitas pelanggan yang kuat, preferensi merek
yang kuat, persyaratan modal besar, kurangnya memadai saluran distribusi, kebijakan peraturan
pemerintah, tarif, kurangnya akses ke bahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang tidak
diinginkan, serangan balik oleh perusahaan yang berurat akar, dan potensi kejenuhan pasar.

Meskipun ada banyak hambatan untuk masuk, perusahaan baru terkadang memasuki industri
dengan kualitas lebih tinggi produk, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang besar.
Oleh karena itu, tugas ahli strategi adalah mengidentifikasi perusahaan baru yang potensial
memasuki pasar, untuk memantau strategi perusahaan saingan baru, untuk serangan balik sesuai
kebutuhan, dan untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Ketika ancaman
perusahaan baru memasuki pasar adalah kuat, perusahaan petahana umumnya memperkuat posisi
mereka dan mengambil tindakan untuk mencegah pendatang baru, seperti menurunkan harga,
memperpanjang jaminan, menambahkan fitur, atau menawarkan spesial pembiayaan.

Potential Development of Substitute Products

Di banyak industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk pengganti di negara lain

industri. Tekanan kompetitif yang timbul dari produk pengganti meningkat seiring harga relatif
dari produk pengganti produk menurun dan biaya pengalihan konsumen berkurang. Kekuatan
kompetitif produk pengganti paling baik diukur oleh terobosan ke pangsa pasar produk-produk
yang diperoleh, serta rencana perusahaan-perusahaan itu untuk meningkatkan kapasitas dan
penetrasi pasar.

Bargaining Power of Suppliers

Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya
ketika ada beberapa pemasok, ketika ada beberapa bahan baku pengganti yang baik, atau ketika
biaya beralih bahan baku sangat tinggi. Seringkali demi kepentingan pemasok dan produsen
untuk saling membantu dengan harga yang wajar, peningkatan kualitas, pengembangan layanan
baru, pengiriman tepat waktu, dan mengurangi biaya persediaan, sehingga meningkatkan
keuntungan jangka panjang untuk semua pihak.
Bargaining Power of Consumers

Daya tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli standar atau tidak
terdiferensiasi. Ketika ini terjadi, konsumen sering dapat menegosiasikan harga jual, cakupan
garansi, dan paket aksesori ke tingkat yang lebih besar. Daya tawar konsumen dapat menjadi
kekuatan terpenting yang mempengaruhi daya saing keuntungan. Konsumen mendapatkan daya
tawar yang meningkat dalam kondisi berikut:

1. Jika mereka dapat dengan murah beralih ke merek atau pengganti yang bersaing

2. Jika mereka sangat penting bagi penjual

3. Jika penjual berjuang dalam menghadapi penurunan permintaan konsumen

4. Jika mereka diinformasikan tentang produk, harga, dan biaya penjual

5. Jika mereka memiliki keleluasaan dalam apakah dan kapan mereka membeli produk

SOURCE OF INTERNAL INFORMATION

Banyak informasi strategis tersedia bagi organisasi baik dari sumber yang dipublikasikan
maupun yang tidak dipublikasikan. Sumber yang tidak dipublikasikan meliputi survei pelanggan,
riset pasar, pidato di rapat profesional dan pemegang saham, program televisi, wawancara, dan
percakapan dengan pemangku kepentingan. Sumber informasi strategis yang dipublikasikan
meliputi majalah, jurnal, laporan, dokumen, abstrak, buku, direktori, surat kabar, dan manual
pemerintah. Perusahaan situs web biasanya merupakan tempat yang sangat baik untuk mulai
mencari informasi tentang suatu perusahaan, terutama di Internet Halaman web Hubungan
Investor. Ada banyak situs web yang sangat baik untuk mengumpulkan informasi strategis, tetapi
tiga diantaranya penulis gunakan secara rutin adalah:

1. http://finance.yahoo.com

2. www.hoovers.com

3. http://globaledge.msu.edu/industries/

FORECASTING TOOLS and TECHNIQUES

 Prakiraan adalah asumsi berpendidikan tentang tren dan acara di masa depan.

Peramalan adalah hal yang kompleks aktivitas karena faktor-faktor seperti inovasi teknologi,
perubahan budaya, produk baru,peningkatan layanan, pesaing yang lebih kuat, perubahan
prioritas pemerintah, perubahan kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan peristiwa yang tak
terduga. Manajer sering harus mengandalkan publikasi perkiraan untuk mengidentifikasi secara
efektif peluang dan ancaman eksternal utama. Asumsi harus dibuat berdasarkan fakta, angka,
tren, dan penelitian. Organisasi terkadang meramalkan pangsa pasar atau loyalitas pelanggan di
area lokal. Karena peramalan sangat penting dalam manajemen strategis dan karena kemampuan
untuk memperkirakan (berbeda dengan kemampuan untuk menggunakan perkiraan) sangat
penting, dipilih alat peramalan diperiksa lebih lanjut di sini.

Making Assumption

Perencanaan tidak mungkin dilakukan tanpa asumsi. McConkey mendefinisikan asumsi

sebagai yang terbaik menyajikan estimasi dampak faktor eksternal utama, yang sedikit dimiliki
manajer kontrol apa pun, tetapi yang dapat memberikan dampak signifikan pada kinerja atau
kemampuan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Tebakan liar seharusnya tidak pernah terjadi
dibuat dalam merumuskan strategi, tetapi asumsi yang masuk akal berdasarkan informasi yang
tersedia harus selalu dibuat .Dengan mengidentifikasi kejadian masa depan yang dapat memiliki
efek besar pada perusahaan dan dengan membuat asumsi yang masuk akal tentang faktor-faktor
tersebut, ahli strategi dapat melakukan manajemen strategis. proses ke depan. Asumsi diperlukan
hanya untuk tren dan acara di masa depan yang paling mungkin untuk memiliki efek signifikan
pada bisnis perusahaan. Berdasarkan informasi terbaik di waktu, asumsi berfungsi sebagai pos
pemeriksaan pada validitas strategi. Jika kejadian di masa depan menyimpang secara signifikan
dari asumsi, ahli strategi tahu bahwa tindakan korektif mungkin diperlukan. Tanpa asumsi yang
masuk akal, proses perumusan strategi tidak dapat berjalan secara efektif. Perusahaan yang
memiliki informasi terbaik umumnya membuat asumsi yang paling akurat, yang dapat mengarah
pada keunggulan kompetitif utama.

Business Analytic

Analisis bisnis adalah teknik SIM yang melibatkan penggunaan perangkat lunak untuk
menambang volume besar data untuk membantu eksekutif membuat keputusan. Kadang-kadang
disebut analytics prediktif, pembelajaran mesin, atau penambangan data, perangkat lunak ini
memungkinkan peneliti untuk menilai dan menggunakan pengalaman agregat dari suatu
organisasi, yang merupakan aset strategis yang tak ternilai bagi perusahaan. Sejarah interaksi
perusahaan dengan pelanggan, pemasok, distributor, karyawan, perusahaan saingan, dan lainnya
semuanya dapat disadap dengan data mining untuk menghasilkan model prediksi. Analisis bisnis
memungkinkan sebuah perusahaan yang diuntungkan dengan mengukur dan mengelola risiko.
Semakin banyak produk menjadi barang dagangan (sangat mirip sehingga tidak bisa dibedakan),
keunggulan kompetitif semakin bergantung pada peningkatan proses bisnis. Selain memahami
perilaku konsumen yang lebih baik, yang menghasilkan lebih efektif dan efisien pemasaran,
analitik bisnis juga digunakan untuk memangkas pengeluaran dengan, misalnya, pemotongan
penawaran retensi dari pelanggan yang akan tetap dengan perusahaan, atau mengelola transaksi
penipuan yang melibatkan faktur, pembelian kartu kredit, pengembalian pajak, klaim asuransi,
ponsel panggilan telepon, klik iklan online, dan banyak lagi. Fitur utama yang membedakan
analitik bisnis adalah memungkinkan analitik belajar dari pengalaman dan membuat keputusan
saat ini dan di masa mendatang berdasarkan informasi sebelumnya.

THE EXTERNAL FACTOR EVALUATION MIX

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) memungkinkan ahli strategi untuk merangkum dan
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan,
hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks EFE bisa jadi dikembangkan dalam lima langkah:

1. Sebutkan 20 faktor eksternal utama seperti yang diidentifikasi dalam proses audit
eksternal, termasuk keduanya peluang dan ancaman yang memengaruhi perusahaan dan
industrinya. Daftarkan peluang pertama dan lalu ancaman. Buat sespesifik mungkin,
menggunakan persentase, rasio, dan angka pembanding jika memungkinkan.
2. Tetapkan setiap faktor bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat
penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor itu untuk menjadi sukses
diindustri perusahaan. Jumlah semua bobot yang ditetapkan untuk faktor harus sama
dengan 1.0.
3. Tetapkan peringkat antara 1 dan 4 untuk setiap faktor eksternal utama untuk
menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini menanggapi faktor, di mana 4
= respon lebih unggul, 3 = responsnya di atas rata-rata, 2 = responsnya rata-rata, dan 1 =
 responsnya buruk. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan
demikian peringkat didasarkan pada perusahaan, sedangkan bobot pada Langkah 2
berbasis industri. Penting untuk dicatat bahwa kedua ancaman dan peluang dapat
menerima 1, 2, 3, atau 4.
4. Gandakan bobot masing-masing faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
tertimbang.
5. Jumlah skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan skor tertimbang total
untuk organisasi

Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang termasuk dalam Matriks EFE, skor
tertimbang total tertinggi yang mungkin untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan serendah mungkin
total skor tertimbang adalah 1,0. Total skor tertimbang rata-rata adalah 2,5. Skor tertimbang total
4.0 menunjukkan bahwa suatu organisasi merespons dengan cara yang luar biasa terhadap
peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara
efektif memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan dampak buruk potensial dari
ancaman eksternal. Jumlah skor 1,0 menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak
memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal.

THE COMPETITIVE PROFILE MATRIX

(CPM) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan dan kekuatan dan kelemahan

khususnya sehubungan dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobotnya dan skor
tertimbang total dalam CPM dan EFE memiliki arti yang sama. Namun, faktor penentu
keberhasilan dalam CPM mencakup masalah internal dan eksternal; Oleh karena itu, peringkat
lihat kekuatan dan kelemahan, di mana 4 5 kekuatan utama, 3 5 kekuatan kecil, 2 5 minor
kelemahan, dan 1 5 kelemahan utama. Faktor penentu keberhasilan dalam CPM tidak
dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman karena mereka berada dalam EFE. Dalam CPM,
peringkat dan total tertimbang skor untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan
perusahaan sampel. Analisis komparatif ini memberikan informasi strategis internal yang
penting. Hindari menetapkan peringkat yang sama untuk perusahaan yang termasuk dalam
analisis CPM Anda.

Selain faktor penentu keberhasilan yang tercantum dalam sampel CPM, faktor-faktor
yang sering dimasukkan dalam analisis ini meliputi luasnya lini produk, efektivitas distribusi
penjualan, kepemilikan atau keunggulan paten, lokasi fasilitas, kapasitas dan efisiensi produksi,
pengalaman, persatuan hubungan, keunggulan teknologi, dan keahlian e-commerce.