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UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
ESCUELA DE EDUCACIÓN
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN
VEREDICTO
Nosotros los miembros del jurado, designados para la evaluación del trabajo
de grado titulado: ESTRATEGIAS GERENCIALES BASADAS EN LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE LA
DIRECCIÓN DE DESARROLLO ESTUDIANTIL DE LA UNIVERSIDAD DE
CARABOBO, presentado por el Ing. Leobaldo I. Noguera Gómez, titular de la
Cedula de Identidad Nº v-11.277.564 para optar al titulo de Magister en
Gerencia Avanzada en Educación, estimamos que el mismo reúne los
requisitos para ser considerado como:
Nombres y Apellidos Firma
Lcdo. José Núñez

Prof. Luiggi Rojas
Prof. Marlene Talavera
Naguanagua, Marzo de 2012

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INDICE GENERAL
pp.
ÍNDICE GENERAL……………………………………………………. iii

INDICE DE CUADROS……………………………………………….. v
INDICE DE GRAFICOS………………………………………………. vi
RESUMEN……………………………………………………………… vii
AVAL DEL TUTOR…………………………………………………… viii
CAPÍTULO I……………………………………………………………. 9
EL PROBLEMA…………………………………………….. 9
1.1 Planteamiento del Problema………………………... 9

1.2 Objetivos de la Investigación……………………….. 20
1.2.1 Objetivo General……………………………… 20
1.2.2 Objetivos Específicos………………………... 20
1.3 Justificación……………………………………………. 21
1.4 Alcances………………..…………………………….. 22
CAPÍTULO II…………………………………………………………… 23
MARCO TEORICO………………………………………… 23
2.1 Antecedentes de la Investigación…………………. 23

2.2 Bases Teóricas……………………… ……………… 29
2.3 Bases Legales……………………… ………………. 44
CAPÍTULO III………………………………………………………… 50
MARCO METODOLÓGICO……………………………… 50
3.1 Paradigma de la Investigación…………………… 50

3.2 Tipo de Investigación……………………… ……… 51
3.3 Diseño de la Investigación………………………… 52
3.4 Población y Muestra ……………………………….. 53
3.4.1 Población……………………… …………… 53
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3.4.2 Muestra……………………………………… 53
3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos. 54
3.6 Procedimiento……………………………………….. 55
3.7 Técnicas de Análisis Estadístico………………….. 56
3.8 Validez y Confiabilidad del Instrumento………….. 56
3.8.1 Validez………………………………………. 56
3.8.2 Confiabilidad del Instrumento……………… 57
CAPÍTULO IV………………………………………………………… 59
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS……………………… 59

4.1 Análisis del Instrumento aplicado a los
Coordinadores ……………………………………… 59
CAPÍTULO V………………………………………………………… 79
LA PROPUESTA ………………………………………… 79
5.1 Descripción de la Propuesta……………………… 79
5.2 Justificación de la Propuesta……………………… 80
5.3 Factibilidad de la Propuesta……………………… 82
5.4 Objetivos de la Propuesta………………………… 84
5.4.1 Objetivo General…………………………… 84
5.4.2 Objetivos Específicos……………………… 84
5.5 Desarrollo de la Propuesta…………………………. 84
CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES……………………… 97
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………… 102
ANEXOS……………………………………………………………… 108
A. INSTRUMENTO ………………………………………. 109
B-1. FORMATO DE VALIDEZ DEL INSTRUMENTO….. 111
B-2. FORMATO DE VALIDACIÓN DE EXPERTOS…… 112
B-3. FORMATO DE TABULACIÓN DE LOS
113
RESULTADOS …………………………………………….
B-4. RANGO DE VALIDEZ DEL INSTRUMENTO……… 114
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ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO pp.
1 Cuadro de Especificaciones …………………… …………. 48-49
Análisis de los Indicadores que conforman la Dimensión
2 60
del Instrumento Aplicado a los Coordinadores……………
3 62
4 63
5 64
6 66
7 67
8 68
9 70
10 71
11 72
12 74
13 75
14 Factores actitudinales 86
15 Factores actitudinales, cognitivos y capacitivos 87
16 Factores de resultados 87
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ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO pp.
Distribución en Porcentaje de los Indicadores que conforman
1 60
la Dimensión del Instrumento Aplicado a los Coordinadores…
2 62
3 63
4 65
5 66
6 67
7 69
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9 72
10 73
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13 Fase I: Formación y análisis actitudinal 86
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DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESTRATEGIAS GERENCIALES BASADAS EN LA INTELIGENCIA

EMOCIONAL PARA EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE LA
DIRECCIÓN DE DESARROLLO ESTUDIANTIL DE LA UNIVERSIDAD DE
CARABOBO
AUTOR: Leobaldo Noguera
TUTORA: Carmen Sue Espinoza
AÑO: 2012
RESUMEN
El objetivo de la presente investigación es Proponer un programa de
Estrategias Gerenciales basado en la Inteligencia Emocional para el
Desempeño del Personal en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la
Universidad de Carabobo. Para lograr tal propósito, se realizó un estudio
desde la perspectiva y en una óptica metodológica cuantitativa con un diseño
no experimental de campo de carácter descriptivo en su fase diagnóstica,
utilizando la observación y la encuesta estructurada como técnicas
principales de recolección de datos, el tipo de estudio de modalidad proyecto
factible. En atención a la intencionalidad de la muestra, ésta estuvo integrada
por diez (10) Coordinadores que laboran en la Dirección de Desarrollo
Estudiantil de la Universidad de Carabobo. Los resultados obtenidos se
analizaron e interpretaron a través de la estadística descriptiva. Lo que
permitió llegar a conclusiones que en términos generales ratificaron la
necesidad de fortalecer la gestión administrativa a través de estrategias
gerenciales que permitió rescatar e impulsar la Dirección. Todo lo anterior
permitió diseñar un programa de Estrategias Gerenciales basado en la
Inteligencia Emocional para el Desempeño del Personal, modelo de gestión,
contentivo de estrategias que canalizaron el problema planteado aspirando a
una solución que siendo implementada se concibió como un elemento
importante que tiene como propósito realizar mejoras organizacionales.
Palabras clave: Estrategias Gerenciales, Inteligencia Emocional y
Desempeño de Personal.
Línea de Investigación: Procesos Gerenciales.
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AVAL DEL TUTOR

Dando cumplimiento a lo establecido en el Reglamento de Estudios de
Postgrado de la Universidad de Carabobo en su artículo 133, quien suscribe:
Carmen Sue Espinoza, titular de la cédula de identidad N° 11.809.125, en mi
carácter de Tutora del Trabajo de Maestría titulado: “ESTRATEGIAS
GERENCIALES BASADAS EN LA INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL
DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO
ESTUDIANTIL DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO”.
Presentado por el ciudadano Leobaldo Noguera Gómez, titular de la cédula

de identidad N° 11.277.564, para optar al título de Maestría en Gerencia
Avanzada en Educación, hago constar que dicho trabajo reúne los requisitos
y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y
evaluación por parte del jurado examinador que se le designe.
En Valencia a los 30 días del mes de Enero del año dos mil doce.
Prof. Carmen Sue Espinoza

C.I: 11.809.125
Nota: Para la inscripción del citado trabajo, el alumno consignará la relación

de las reuniones periódicas efectuadas durante el desarrollo del mismo,
suscrita por ambas partes.
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CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema
A nivel mundial, las organizaciones confrontan permanentemente la

necesidad de mejorar su desempeño laboral para fortalecer la competitividad
y sostenerse de manera óptima en el mercado. En la sociedad actual del
siglo XXI, caracterizada por los continuos cambios de paradigmas y el
desarrollo acelerado de la tecnología, las empresas y sus individuos se ven
impulsados a desarrollar procesos gerenciales que generan mecanismos de
adaptación o innovación tecnológica para propiciar un mejoramiento continuo
de la calidad y desempeño de sus colaboradores.
Como respuesta a estos cambios ha surgido en las organizaciones la
necesidad de responder a las exigencias competitivas del entorno,
haciéndose necesario que se privilegien algunas áreas específicas del
trabajo tales como, el énfasis en los aspectos relacionados con el servicio al
cliente, el enfoque de trabajo en equipo, el desarrollo de la creatividad, la
importancia del liderazgo y la comunicación.
La subsistencia y eficaz funcionamiento de toda organización depende
de su capacidad para detectar los cambios oportunamente y de su flexibilidad
para reaccionar ante ellos en forma apropiada, a través de las adecuaciones
de sus estrategias y objetivos e incluso de sus estructuras.
En este entorno, una preocupación constante en los directivos y
gerentes de las organizaciones, tanto públicas como privadas, es cómo
afrontar estos retos. Sus dirigentes requieren sensibilizarse ante el
aceleramiento de la dinámica social y mantenerse alertas para detectar los
cambios que tienen lugar en los sistemas del entorno y cuya influencia pueda
afectar en forma importante a los factores críticos del desempeño de sus
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organizaciones; es decir, adoptar una posición proactiva que propicie de

manera anticipada y oportuna, ambientes internos de continua renovación,
basados en el desarrollo y aprovechamiento de la creatividad e innovación
del personal, generando y difundiendo nuevos conocimientos; que propicien
a vez el desarrollo de sus competencias internas, integradas por la
acumulación de conocimientos dentro de la empresa.
Desde tiempos remotos la administración ha estado presente en las
civilizaciones en el logro de sus metas, aunque de manera informal, ha
significado una herramienta para gestionar el uso de sus recursos. Como
quiera que se llamaran en su época, estos eran gerentes que cumplían las
funciones administrativas (planear, organizar, direccionar y controlar) para
ver que todo se hiciera como se había planeado.
Haciendo una pequeña reseña histórica de la administración se puede
mencionar la concepción de Adam Smith (citado por Robbins y Coulter,
2005) de la misma como la división del trabajo o descomposición de los
trabajos en tareas pequeñas y repetitivas. Igualmente, concluyó “que la
división del trabajo aumento la productividad porque se perfecciona la
habilidad y la destreza de los trabajadores, se ahorra tiempo al cambiar de
tarea y con la invención de técnicas y máquinas se ahorra mano de obra”.
(Robbins y Coulter, 2005, p.26).
Más tarde, la aparición del poder de las máquinas y producción en
masa evidencian el inicio de la era industrial, lo que significó un
abaratamiento en los costos de manufactura. Estas grandes fábricas
requerían de la destreza administrativa con lo cual hubo una gran necesidad
de contar con una teoría formal para dirigir estas organizaciones.
El nacimiento de la teoría moderna dio paso a la teoría científica como
primera perspectiva aceptada en todo el mundo. Según Robbins y Coulter
(2005), señalan que Frederick W. Taylor define la administración científica
como “la aplicación del método científico para determinar la mejor manera de
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hacer un trabajo”. (p.28). Esta teoría definió pautas claras sobre cómo
mejorar la eficiencia y la producción a través de la asignación de las tareas
de acuerdo a las habilidades y aptitudes que correspondieran, asegurando la
mejor manera de hacer cada trabajo.
Como segunda perspectiva de la administración se estudiaron las
teorías gerenciales que se centraron en la organización como un todo
además de estudiar lo que hacen los gerentes y lo que constituye la buena
práctica administrativa. En este sentido, Henri Fayol (citado por Robbins y
Coulter, 2005) describió la administración como “un conjunto universal de
funciones que influyen en la planificación, la organización, la dirección,
coordinación y control” (p.30).
Asimismo, Fayol planteó principios de la administración como reglas
administrativas para enseñarlas y aplicarlas a todas las situaciones de las
organizaciones. Mientras Taylor, en su misma época, se interesó en los
gerentes de primera línea y el método científico, Fayol se interesó en todos
los gerentes y la práctica de la gerencia distinta de las otras funciones típicas
de la empresa. Su creencia era, según cita Robbins y Coulter (2005), “la
administración es una actividad común de todo emprendimiento humano
(p.30)”, todo ello resumido en catorce (14) principios básicos para ser
enseñados en las escuelas.
Max Weber por su parte postuló una teoría de las estructuras y las
relaciones de autoridad (burocracia); según señalan Robbins y Coulter
(2005), Weber describió a la organización ideal como “una forma de
organización caracterizada por división de trabajo, una jerarquía bien
definida, reglas y normas detalladas y relaciones impersonales”. (p.30).
Weber hizo intento en formular un prototipo ideal que aún en la actualidad
existe en pocas organizaciones, dado que su modelo no es compatible con la
tendencia a la explotación de la creatividad y la necesidad de contar con la
capacidad de reaccionar a los cambios dinámicos.
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Una tercera perspectiva es el método cuantitativo de la administración,

llamado también investigación de operaciones o ciencia de la administración,
el cual consistió en técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisión.
Es técnica abarcó herramientas estadísticas, modelos de optimización,
modelos de información y simulaciones de computadoras a las actividades
de la administración.
La cuarta perspectiva se refiere a la comprensión del comportamiento
organizacional centrándose en los recursos humanos de la organización,
campo de estudio que se ocupa de las acciones (conducta de las personas
en el trabajo). Autores como Robert Owens, Hugo Munsterberg, Mary Parker
Follet y Chester Barnard tuvieron diferentes aportes y llegaron a la
conclusión, según afirman Robbins y Coulter (2005), que “la gente era el
activo más importante de la organización y que había que administrarlo en
consecuencia”. (p.33). Por otro, Hawthorne realizó un estudio conductual
arrojando nuevos conocimientos sobre el comportamiento de los individuos y
grupos teniendo un impacto dramático en los conocimiento acerca del rol del
conductas humanas en la organización.
Según Robbins y Coulter (ob.cit), una quinta perspectiva es el método
sistémico que considera a las organizaciones “como sistemas abiertos que
interactúan dinámicamente con su entorno”. (p.34). Significa que los gerentes
coordinan actividades laborales de las partes de la organización y aseguran
que estos elementos estén trabajando juntos para alcanzar el logro de las
metas de la empresa, las decisiones y acciones que se toman en las áreas
de la organización afectan a otras y viceversa, en este sentido, las
organizaciones no están aisladas sino que dependen de su entorno para
obtener recursos y para que absorba sus productos.
La última perspectiva es el método de las contingencias el cual plantea
como las organizaciones son diferentes y enfrentan situaciones distintas
(contingencias) y que necesitan métodos diversos de administración, según
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Robbins y Coulter (ídem), “porque las organizaciones y aún las unidades de

la misma organización varían de tamaño, metas, trabajo, etc.” (p.36).
Ahora bien, Peter Drucker (citado por Salazar, 2003) padre de la
Administración Moderna, en su obra “Practica en Gerencia” en 1954, hizo
una guía para que el común de la gente aprendiera a administrar, de allí que
la administración llegara a ser una verdadera disciplina. Según Salazar
(2003), el libro de Drucker, la primera “Biblia en gestión”, “es una valiosa guía
para los dirigentes de empresas que necesitan estudiar su propio
rendimiento, diagnosticar sus propias fallas y mejorar su propia
productividad, así como la de su compañía”. (p.54) Con este aporte se
lograron cambios sociales más que los cambios económicos que significó.
Por su parte, Daft (2003) señala que “la administración es la secuencia
de metas organizacionales en forma adecuada y eficaz planeando,
organizando, dirigiendo y controlando los recursos”. (p.5). La administración
es el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las
personas, laboran o trabajando en grupos, alcanzan con eficiencia las metas
seleccionadas, realizando funciones administrativas de planeación,
organización, integración de personal, dirección y control. Según Gómez
(2000):
El desempeño de todo individuo y en particular, el desempeño

gerencial, está sujeto a variables como: tecnología involucrada,
calidad y regularidad en el suministro de los insumos,
fluctuaciones en la demanda de productos y servicios, situación
financiera de la organización, nuevas regulaciones
gubernamentales, incertidumbre económica y política, entre otros
(p.144).
En este sentido, el autor propone un modelo basado en una fórmula de

desempeño cuyo resultado es la suma de tres aspectos a saber: orientación
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estratégica, estructura organizativa y actuación. Los elementos descritos en

la formula, según el autor, “constituyen los factores más determinantes en la
conducta de un trabajador, no sólo para que se produzcan los resultados
esperados por la organización, sino para que se dé un verdadero proceso de
realización personal y profesional en cada uno de los individuos que en ella
laboran”. (p.144)
Por otro lado, cabe resaltar que las Instituciones de Educación Superior
han tratado de satisfacer los objetivos que se plantean en cuanto a la
investigación relacionada con el humanismo y a la voluntad de desarrollo
social, sin dejar de responder a las exigencias antes expuestas. Al respecto,
Goleman (1999, p. 22), plantea, cada vez son más las empresas para las que
alentar este tipo de habilidades es un componente vital para la filosofía de
gerencia, actualmente no se compite sólo con productos, sino con la eficiente
administración del capital humano.
En el caso específico de las Instituciones de Educación Superior
Públicas del Estado Carabobo, se estudiará concretamente la Universidad de
Carabobo, en la cual se observa que el Desempeño Laboral en la Dirección
de Desarrollo Estudiantil (DDE), se centra en identificar las necesidades de
capacitación y desarrollo, señalar las habilidades y destrezas del empleado
midiendo si son adecuadas o inadecuadas y se proyecta la posibilidad de
otorgar ascensos, transferencias o suspensiones. Sin embargo, no se toma
en consideración al empleado como un ente integral conformado por
diferentes sentimientos y emociones, y se introducen cambios buscando la
efectividad institucional, sin una evaluación que tome en consideración la
variable emocional, la cual es el ente motivador de toda actividad
desarrollada por el hombre.
Por otra parte, se observa como las personas que laboran diariamente
en la Dirección, constantemente manifiestan incomodidad por los cambios
realizados internamente en la organización, acompañados estos sentimientos
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de baja productividad, ausentismo laboral, problemas interpersonales y fallas

en la delegación de algunos roles y responsabilidades se infiriere que por
desconfianza en la capacidad, habilidad, destreza y competencias de
algunos miembros de la organización para asumirlas y ejercerlas.
Asimismo, no tienen participación activa en toma de decisiones, aunado
a la carencia incentivos al personal y mecanismos de motivación. Las
personas se consideran carentes de adaptabilidad y se ven gobernadas por
el miedo, el nerviosismo y una profunda incomodidad personal ante el
cambio, aunado a esto, el nivel directivo no se adapta fácilmente a la
tendencia de compartir la responsabilidad y la toma de decisiones; así como
también para brindar una comunicación organizacional efectiva.
En este sentido cobra importancia el hecho de la aparición de las
emociones, antes mencionadas, las cuales pudiesen repercutir y traer
consecuencias poco favorables en el Desempeño Laboral, por lo que es
importante considerar la capacidad de reconocer los sentimientos en sí
mismo y en otros, siendo hábil para gerenciarlos al trabajar con otros, esta
afirmación es definida por Goleman, (1995), como Inteligencia Emocional.
Este autor plantea que, las condiciones intelectuales no son la única
garantía del éxito en el ámbito profesional del trabajo, sino tan sólo un factor,
el cual unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como
equipo, desarrollará el desempeño y los resultados de toda acción gerencial,
motivándola emocionalmente a ser cada día más productiva. Grove, (citado
por Goleman, 1999, p. 128), afirma, la supervivencia de una empresa en el
valle de la muerte depende de una sola cosa, la reacción emocional de la
gerencia.
Debe considerarse que las personas se apegan emocionalmente a casi
todos los elementos de la vida laboral y esto dificulta los cambios para un
Desempeño Laboral óptimo en todos los trabajos, en todas las
especialidades, la actitud emocional es a veces más importante que las
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facultades netamente cognitivas, por ende es necesario que la gerencia

considere la Inteligencia Emocional.
La gerencia de la DDE debe hacerse participativa y trabajar en función
de la búsqueda de un Desempeño Laboral novedoso que logre el desarrollo
de todas las potencialidades de los colaboradores para poder actuar y
cumplir su papel acorde con las necesidades del entorno. Se debe
desarrollar un proceso de gestión participativa donde el gerente y su personal
tomen la responsabilidad de dar respuestas acordes a las exigencias del
momento cumpliendo con sus funciones primordiales entre las cuales se
encuentra las acciones de planificación, necesarias para cada escenario.
Ante la realidad descrita que viven las autoridades y directores de las
unidades adscritas a la Universidad, se propone una investigación que
permita Diseñar Estrategias Gerenciales basado en la Inteligencia Emocional
para el Desempeño del personal en la Estructura Organizativa de la
Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, con el fin
de realizar un aporte significativo en el área de la ciencia gerencial y cuyos
resultados puedan servir de guía para el desarrollo de las instituciones de
educación superior, universidades y organizaciones del país. Asimismo, a
partir de ello, el director de la unidad mencionada podrá planear acciones
para modificar el comportamiento de sus empleados, mejorar la calidad y
productividad del trabajo, favorecer las relaciones interpersonales, lograr la
satisfacción laboral que produzca la eficiencia de la organización.
En este sentido se propone un Plan Estratégico Gerencial dirigido a

Fortalecimiento del Desempeño del Personal de la Dirección de Desarrollo
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Estudiantil de la Universidad de Carabobo.
1.2 Objetivos de la Investigación
1.2.1 Objetivo General
Proponer un programa de Estrategias Gerenciales basado en la

Inteligencia Emocional para el Desempeño del Personal en la Dirección de
Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo.
1.2.2 Objetivos Específicos
-Diagnosticar la necesidad de proponer un programa de Estrategias

Gerenciales basado en la Inteligencia Emocional para el Desempeño del
Personal en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de
Carabobo.
-Determinar la factibilidad económica y humana para la implementación
de la propuesta.
-Diseñar un Seminario-Taller de Estrategias Gerenciales basado en la
1.3 Justificación
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En la actualidad, cada vez se comprende con mayor fuerza, que el éxito

de las organizaciones se debe a la existencia de una buena gerencia. Las
actuales transformaciones del entorno conducen a las organizaciones a
mejorar sus niveles gerenciales, caracterizados por procesos de
planificación, ejecución, control, evaluación y el uso de herramientas
modernas de dirección
Los nuevos escenarios y las exigencias en el ámbito mundial y nacional
en torno a la administración y gestión de recursos, plantean la necesidad de
enfrentar los retos de competitividad y eficiencia a partir de la consideración
de aspectos teóricos e instrumentales que conlleven a resultados óptimos en
el ámbito organizacional, derivados de una dirección y gestión estratégica al
interior de las organizaciones y garantizando una inserción en el contexto
mundial, nacional y regional.
Estas nuevas tendencias mundiales exigen que la administración
organizacional sea flexible adecuándose a los nuevos cambios y retos que
plantean los escenarios en el ámbito nacional, pero fundamentalmente en el
contexto mundial: la competitividad y la globalización son dos elementos de
influencia en el panorama empresarial, donde los recursos humanos
constituyen un elemento fundamental, y el marketing y las finanzas dos
instrumentos estratégicos en la administración de empresarial.
La presente investigación se realiza motivada a ayudar a las
instituciones de educación superior y su personal directivo a afrontar
situaciones y problemas que viven en el clima organizacional en relación a la
gestión de su personal directivo y su actitud ante la innovación gerencial.
De ésta manera, la realización de ésta investigación permitirá fortalecer
la identidad y pertenencia institucional dentro de las organizaciones, lo cual
representa un valor invaluable y la cual en su ausencia es causa
determinante en todos los problemas y situaciones que se viven en las
organizaciones.
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También permitirá desarrollar y madurar las competencias y cultura

gerencial en las instituciones de educación superior, fomentar cultura
gerencial rica de principios éticos y elementos técnicos, sensible a la realidad
social, permitiendo proveer servicios de calidad y de gran impacto en los
procesos productivos, de desarrollo e innovación, solicitados por las
necesidades de la sociedad.
Se pueden destacar distintos elementos que influyen en el hecho de
que las organizaciones empiecen a prestar atención a las competencias y
desempeño de sus trabajadores, la comparación de éstas con el perfil del
capital humano de la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de
Carabobo, surge entonces por la necesidad que existe en los actuales
momentos de ser mas competitivas y estar en consonancia con los cambios
que se están presentando en el entorno.
1.4. Alcances
El principal alcance de la investigación estará dirigido a Proponer

Estrategia Gerenciales para Fortalecimiento del Desempeño del personal en
la Estructura Organizativa de la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la
Universidad de Carabobo.
La implementación del mismo constituirá una alternativa de solución en
los procesos administrativos llevados por los directivos de esta Unidad
Administrativa adscrita a la Universidad de Carabobo. En el caso específico
aportara recomendaciones y orientaciones, con miras a mejorar los niveles
de gestión estratégica.
CAPÍTULO II
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MARCO TEÓRICO
En este capítulo se presenta el soporte teórico que sustentará la

investigación dando a conocer los antecedentes de la misma, así como
también la teoría basada en la Inteligencia Emocional en la cual se basará el
estudio para su fundamentación y relación teórica con el objeto de estudio, la
perspectiva de diferentes autores con respecto al tema estudiado, el cuadro
de especificaciones donde se encuentra variables dimensiones e
indicadores.
2.1 Antecedentes de la Investigación
En la investigación realizada por Cedrón, Núñez y Llanos (2009) titulada

“Diseño de un Programa de Gestión Basado en la Inteligencia
Emocional orientado al Fortalecimiento de la Calidad de Servicio a partir
de la Relación Cliente - Empleado en la Universidad Señor de Sipán,
Perú”. El elemento fundamental de la esta investigación, estaba dirigido a
determinar la importancia que reviste la Inteligencia Emocional para el
fortalecimiento de la calidad de servicio de la Universidad Señor de Sipán. La
importancia y justificación desde el punto de vista de la investigación, la
representa el hecho de que para que se produzca un cambio en la institución,
es necesario que inicialmente se origine un proceso de aprendizaje
organizacional y emocional, a través del uso de la inteligencia emocional, la
cual ha demostrado ser un elemento clave para el buen funcionamiento tanto
de las organizaciones como para la vida del ser humano en general.
El estudio se encuentra estructurado bajo la modalidad de
investigación, y el procedimiento para la recopilación de información se
realizó a través de encuestas y observaciones, citas bibliográficas, revistas
en el área, libros, manuales y trabajos de grados entre otros. La investigación
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llegó a las conclusiones que el propósito de esta investigación está dirigido a

determinar cuál es la importancia que reviste la inteligencia emocional para
fomentar la calidad de servicio y así mejorar el funcionamiento de la
Universidad Señor de Sipán.
Asimismo, la investigación realizada permitió observar una necesidad
que tiene la organización, donde no se esta tomando la debida importancia, y
de cual no se esta invirtiendo para realizar un programa de gestión que forme
a los trabajadores en Inteligencia Emocional. La universidad no se ha dado
cuenta que la clave del éxito, la clave de sus ventas, y la de otorgar un buen
servicio está asociado en que los trabajadores y docentes deben conocer y
controlar sus emociones y sepan reconocer los sentimientos de los clientes y
que ellos se sientan cómodos con lo que reciben.
Es imposible que todos los integrantes de la Universidad Señor de
Sipán se desliguen de sus emociones, por lo cual se hace conveniente crear
conciencia acerca del rol que cumplen en el diario vivir. Este crear conciencia
no debe limitarse sólo a aceptarlas, sino que se puede sacar partido de ello y
diseñar métodos para aprovechar dichas emociones en el ámbito tanto
personal como laboral. Se ha podido analizar que además de ser de gran
importancia para la institución brindar un servicio de calidad; se debe tomar
en cuenta que las emociones son componentes del talento humano que
permiten sentir y expresarse. Y que el personal que se encuentra laborando
debe aprender a controlar sus emociones, para que el clima organizacional
sea bueno y no exista ciertos obstáculos que impiden que el trabajo sea
favorable dentro de cada área, y así lograr un objetivo final que es el brindar
un buen servicio.
Este estudio permitirá obtener en la presente investigación una visión
actual de cómo, a través de la inteligencia emocional, se pueden solucionar
muchos inconvenientes que usualmente pueden llegar a afectar a los
empleados dentro de las organizaciones, y subsanar estos inconvenientes
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para así poder crear un ambiente óptimo que repercutirá en el aumentos de

los estándares operacionales de la organización como de los empleados.
También se puede señalar la investigación realizada por Quintero,
Valecillos y Hernández (2009), titulado “Estrategias para Fortalecer él
Dominio Personal Basado en el Enfoque de las Organizaciones
Inteligentes, en las Corporaciones Locales, de la Costa Oriental del
Lago de Maracaibo”. Estudio realizado para ser entregado a la Universidad
del Zulia, Venezuela.
El propósito de la investigación estuvo dirigido a diseñar estrategias
gerenciales basada en el enfoque de las organizaciones inteligentes para la
administración del talento humano en las Corporaciones Locales en la Costa
Oriental del Lago, a través del fortalecimiento de una de las disciplinas de
Senge (2005), apoyándose en el concepto de Flippo (2006) que considera
que la administración del talento humano debe buscar la prestación de un
mejor servicio, siendo esto lo esencial en estas Instituciones, por estar dentro
de sus principales funciones prestar buenos servicios e involucrarse con la
comunidad en la detección de nuevas necesidades.
Razón por lo cual los gerentes municipales que dirigen estas
Corporaciones deben involucrarse en estas transformaciones para que se
den los cambios y el personal tenga un mejor desempeño y estas
instituciones se conviertan en organizaciones inteligentes.
Bajo esta perspectiva la metodología aplicada y de campo donde se
identificaron características formas de conducta y actitudes de la población a
través de la aplicación de la encuesta donde se consideraron los siguientes
aspectos: concentra sus energías en el logro de su visión personal,
desarrolla paciencia ante las adversidades de su organización, tiene afán
para aprender, vive en un continúo aprendizaje, tiene confianza en el cargo
que desempeña, es creativo para afrontar desafíos laborales, es capaz de
superar las metas organizacionales, al comenzar una actividad se concentra
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en los resultados esperados, expande su capacidad personal para en busca

de mejores beneficios.
Los resultados ante estas repuestas fueron bastantes uniformes, no
mostrándose marcadas preferencias por algunos de los conceptos
propuestos, estando los investigadores de acuerdo que estos resultados
podían deberse a que en realidad si poseen un asentado dominio personal o
no fueron sinceros al responder las preguntas.
El estudio llego a la siguiente conclusión: los autores propusieron
optimizar el dominio personal a través de varias estrategias que deberán ser
aplicadas por directivos de estas Corporaciones en la administración del
talento humano, entre ellas: Dictar talleres periódicamente, crear ambientes
de trabajo creativo, darles libertad para resolver y optimizar procesos,
formular valores orientados al amor al trabajo, entre otros.
Este estudio realizado contribuye a la presente investigación con el
aporte práctico del diseño de innovadoras formas de administrar al personal
en cualquier ámbito, sea empresarial, organizacional o institucional, las
cuales apenas comienzan a abrirse a la exploración para participar en
nuevos modelos gerenciales aplicables en el contexto local.
Po otro lado, se encontró el estudio realizado por Galvis (2007) titulado
“Inteligencia Emocional de los Gerentes en Instituciones de Educación
Superior”. Universidad del César Colombia. El objetivo de la investigación
fue analizar la inteligencia emocional de los gerentes en las facultades de
administración. El estudio estuvo enmarcado en los fundamentos de
Goleman (1999), Cooper y Sawaf (2004), Martín y Boeck (1998), Uzcateguí
(1999), Weisinger (2001). La investigación se enmarca en el área de las
ciencias sociales y la línea de investigación corresponde a la Gerencia
Educativa. Para lograr tal propósito, se realizó un estudio de campo de
carácter descriptivo, con un diseño no experimental. La muestra poblacional
estuvo constituida por ocho (8) gerentes. Para tal efecto, se aplicó un
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cuestionario con escala de cinco alternativas. Después de validados por 10

expertos, se aplicó una prueba piloto para establecer confiabilidad a través
del estadístico Alpha de Cronbach cuyo resultado fue rtt=0.88, se aplicó el
instrumento, se tabularon y se analizaron a través de la estadística
descriptiva, se construyó una tabla de distribución de frecuencias para
cumplir con el análisis.
Se concluyó que los gerentes poseen conciencia emocional, pues
dominan sus emociones durante la jornada laboral reconociendo las
situaciones elementales que le generan emociones positivas y se consideran
útiles al alcanzar un objetivo general propuesto, perciben los sentimientos de
su equipo de trabajo, se preocupan por los problemas de los miembros de su
equipo de trabajo y comprende las situaciones que suceden a diario en la
institución. Se propusieron lineamientos de acción para afianzar los
resultados reportados. Es preciso resaltar que el aporte de esta investigación
se basará en las bases teóricas presente en las mismas,
Cabe destacar el estudio realizado por Araujo y Leal (2007), titulado
Inteligencia Emocional y Desempeño Laboral en las Instituciones de
Educación Superior Públicas. Universidad Rafael Belloso Chacín,
Venezuela. La investigación tuvo como propósito determinar la relación entre
la Inteligencia Emocional y el Desempeño Laboral del Nivel Directivo, en las
Instituciones de Educación Superior Públicas del Estado Trujillo, el estudio se
encuentra sustentado teóricamente por Goleman (1995, 1996, 2000),
Chiavenato (2002), Robbins (2004) y Benavides (2002). Se realiza dentro del
paradigma positivista, tipo descriptivo, cuantitativo correlacional,
observacional, diseño no experimental transeccional correlacional – causal.
La población es finita, se restringe a los individuos con responsabilidad
gerencial y jerarquía de supervisores. Se diseñaron dos instrumentos, tipo
escala Likert. Se demostró la existencia de una relación alta y positiva entre
las variables estudiadas.
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Las autoras señalaron que a nivel mundial, las organizaciones

confrontan permanentemente la necesidad de mejorar su desempeño laboral
para fortalecer la competitividad y sostenerse de manera óptima en el
mercado. En la sociedad actual, caracterizada por los continuos cambios de
paradigmas y el desarrollo acelerado de la tecnología, las empresas y sus
individuos se ven impulsados a desarrollar procesos gerenciales que generan
mecanismos de adaptación o innovación tecnológica para propiciar un
mejoramiento continuo de la calidad y desempeño de sus colaboradores.
Como respuesta a estos cambios ha surgido en las organizaciones la
necesidad de responder a las exigencias competitivas del entorno,
haciéndose necesario que se privilegien algunas áreas específicas del
trabajo tales como, el énfasis en los aspectos relacionados con el servicio al
cliente, el enfoque de trabajo en equipo, el desarrollo de la creatividad, la
importancia del liderazgo, entre otros.
Aparece entonces el interés por otro tipo de capacidades, cualidades,
habilidades o aptitudes que van a marcar la diferencia entre un individuo con
un alto desempeño y los individuos con desempeños promedio o inferiores.
Comienza a darse importancia a las características individuales relacionadas
con la creatividad, la lógica, la flexibilidad y la capacidad de comprensión de
las situaciones laborales, incluyendo en ellas al si mismo y los otros,
entendiendo que todo sujeto posee determinantes afectivos, emocionales y
sociales, que van más allá de la posesión de una alta capacidad lógica, un
excelente razonamiento y un gran cúmulo de informaciones y conocimientos,
es decir, se reconoce la importancia de la Inteligencia Emocional.
Las autoras concluyeron que las Instituciones de Educación Superior
Públicas del Estado Trujillo, no escapan de los planteamientos anteriores y
atendiendo estas consideraciones la presente investigación persiguió como
propósito fundamental, determinar la relación entre la Inteligencia Emocional
y el Desempeño Laboral del nivel directivo de las Instituciones de Educación
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Superior Públicas del Estado Trujillo, con la finalidad de diseñar lineamientos

para el desarrollo de un óptimo Desempeño Laboral basado en competencias
emocionales.
2.2 Bases Teóricas
Inteligencia Emocional
El termino Inteligencia Emocional fue utilizado por primera vez en 1990

por los psicólogos Peter Salovey de la Universidad de Harvard y John Mayer
de la Universidad de New Hampshire. Se le empleo para describir las
cualidades emocionales que parecen tener importancia para el éxito.
El best seller de 1995, “Emotional Intelligence” de Daniel Goleman fue
el que impulso este concepto en la conciencia pública, colocándolo en un
tema de conversación desde las aulas hasta las salas de sesiones de las
empresa. El entusiasmo respecto de la definición de Inteligencia Emocional
comienza a partir de sus consecuencias para la crianza y educación de los
hijos, pero se extiende al lugar de trabajo y prácticamente a todas las
relaciones y encuentros humanos.
Tomando en consideración diferentes autores tales como Salovey y
Mayer (1990), Goleman (1995, 1996, 2000), Bittel y Newtrons (1999), Gíl Adi
(2000); Benavides (2002), Chiavenato (2002), Cooper y Sawaf (2004) y
Robbins (2004), se realiza un análisis detallado, crítico y sistemático de las
variables, indicadores y subindicadores, con la finalidad de obtener una
visión general de la problemática, sirviendo de soporte para confrontar y
analizar los resultados, establecer las conclusiones, así como las respectivas
recomendaciones, que conforman un conjunto de aportes a los estudiosos
del área gerencial y educativa.
Son muchos los investigadores que han prestado importancia al estudio
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de la Inteligencia Emocional, en tal sentido, existen numerosas definiciones,

para Salovey y Mayer (1990) afirman que es “un tipo de inteligencia social
que incluye la habilidad de supervisar y entender las emociones propias y la
de los demás, discriminar entre ellas y usar la información para guiar el
pensamiento y las acciones de uno”. (p. 433),
Por su parte, Goleman (1995), define Inteligencia Emocional como la
capacidad para reconocer sentimientos en sí mismo y en otros, siendo hábil
para gerenciarlos al trabajar con otros, plantea que es “un sentimiento que
afecta a los propios pensamientos, estados psicológicos, estados biológicos
y voluntad de acción” (p. 30). Asimismo, Simons y Simons (1997, p. 26),
plantean que la Inteligencia Emocional fue relacionada en un principio con el
carácter y al plantear la sinonimia entre ambos términos los consideraban
términos equivalentes.
Posteriormente, define la Inteligencia Emocional como “la capacidad de
reconocer los sentimientos propios y ajenos, de poder auto-motivarse para
mejorar positivamente las emociones internas y las relaciones con los
demás”. (ob.cit., p.26). Al respecto Carrión (2001), sostiene que la
Inteligencia Emocional considera el dominio emocional, la motivación,
perseverancia, disciplina y comprensión hacia los otros. De igual manera,
plantea que la persona emocionalmente inteligente es conciente de sí misma,
vive el aquí y el ahora, no permitiendo que alguna emoción destruya o altere
su equilibrio.
De igual manera, Weisinger (2001, citado por Nava, 2006), la define
como la capacidad para captar las emociones de un grupo y conducirlas
hacia un resultado positivo. Es importante aclarar que este talento se puede
aprender y cultivar en las organizaciones, y es tarea de cualquier persona,
determinar si posee dichas aptitudes. La Inteligencia Emocional puede
incrementarse con el paso del tiempo, experiencia y la madurez que la
persona vaya adquiriendo a lo largo de la vida, le servirá para examinar y
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orientar sus emociones al producirse situaciones parecidas.

Por otro lado, Cooper y Sawaf (2004), definen la Inteligencia Emocional
como la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la
agudeza de las emociones, como fuente de energía humana, información,
conexión, e influencia. Abarca un paradigma de elementos los cuales se
conjugan, la inteligencia además de ser una capacidad cerebral es un
conjunto de funciones a través del cual se hace producir un nivel exitoso.
Teorías sobre la Inteligencia Emocional
El estudio de los sentimientos y las emociones ha tomado mediante el

modelo de la Inteligencia Emocional gran importancia en el área
organizacional. Inicialmente la respuesta fue, la existencia de algunos
individuos con un coeficiente de inteligencia superior al de los demás. Hoy se
sabe el nuevo concepto que da respuesta a éste y otras interrogantes es la
Inteligencia Emocional, una destreza la cual permite conocer y manejar los
propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de los demás,
sentir satisfacción y ser eficaces en la vida, a la vez de crear hábitos
mentales desfavorecedores de la propia productividad y Desempeño Laboral.
Desde entonces los sentimientos y emociones fueron ganando
importancia por su implicación en todos los ámbitos de la vida, originándose
así diferentes modelos o teorías o de inteligencia emocional que se pueden
mencionar en los siguientes:
-Teorías sobre la Inteligencia Emocional de Golemam
Para Goleman (1999), la Inteligencia Emocional está fundamentada en

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cinco (5) aptitudes básicas, divididas en personales y sociales, entendiendo

por aptitud una característica de la personalidad o conjunto de hábitos que
llevan a un desempeño superior o más efectivo. Estas cinco aptitudes son:
Auto-conocimiento, Autorregulación, Motivación, Empatía, Habilidades
Sociales. Divididas las tres primeras en aptitudes personales y las dos
últimas en aptitudes sociales. Entendiéndose por aptitudes personales
aquellas que determinan el dominio de uno mismo y por aptitudes sociales
las que determinan el manejo de las relaciones con otras personas y con la
sociedad en general. Con la finalidad de profundizar en el concepto de
Inteligencia Emocional, se describen las Aptitudes Personales:
1. Auto-conocimiento: saber qué se siente en cada momento y utilizar
esas preferencias para orientar la toma de decisiones. Dentro del auto-
conocimiento se encuentran tres (3) sub-aptitudes: conciencia emocional,
auto-evaluación precisa y confianza en uno mismo
2. Autorregulación: manejar las emociones de modo que faciliten las
tareas entre manos, en vez de estorbarla. Dentro de la autorregulación
existen cinco (5) sub-aptitudes: autocontrol, confiabilidad, escrupulosidad,
adaptabilidad e innovación.
3. Motivación: utilizar las preferencias más profundas para orientarse y
avanzar hacia los objetivos. Dentro de la motivación existen cuatro (4) sub-
aptitudes: afán de triunfo, compromiso, iniciativa y optimismo.
De igual manera, las Aptitudes Sociales las cuales determinan el modo
de relacionarse con los demás y se dividen en aptitudes generales y sub-
aptitudes:
1. Empatía: percibir lo que sienten los demás, ser capaces de ver las
cosas desde su perspectiva. Goleman (2006), plantea cinco (5) sub-
aptitudes: comprender a los demás, ayudar a los demás a desarrollarse,
orientación hacia el servicio, aprovechar la diversidad y conciencia política.
2. Habilidades Sociales: manejar bien las emociones en una relación e
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interpretar adecuadamente las situaciones y las redes sociales. Dentro de las

habilidades sociales existen ocho (8) sub-aptitudes: influencia, comunicación,
manejo de conflictos, liderazgo, catalizador de cambio, establecer vínculos,
colaboración y cooperación, habilidades de equipo.
Es importante acotar que, la anterior teorización, presentada por
Goleman, fue cambiando y evolucionando, sobre la base de nuevas
investigaciones realizadas, se actualizó el modelo a sólo cuatro (4)
componentes o dominios (conciencia de sí mismo, autogestión, conciencia
social, y gestión de las relaciones) en donde se encuentran distribuidas
dieciocho competencias, las cuales tienen contenidas las veinticinco
competencias iniciales.
La motivación fue incluida como parte de la competencia de
autogestión, se agruparon varias competencias, como por ejemplo, el
aprovechamiento de la diversidad se integró a la empatía, se renombraron
algunas competencias, este es el caso, de la sinceridad convertida en
transparencia, y el liderazgo el cual ahora es identificado como liderazgo
inspirado. Otros cambios son la eliminación de la competencia de
confiabilidad, por otra parte, se incluyó la habilidad de la comunicación en la
competencia de influencia.
-Teorías de la Inteligencia Emocional de Gil´ Adi
Es importante comenzar señalando que Gil’Adí (2000), crea su teoría a

partir de las ideas de Gardner basándose en las inteligencias múltiples y los
trabajos de Senge y otros (2000). Abarca en primer lugar, el enfoque en el
mismo individuo y la adquisición de independencia (interpersonal–
intrapersonal), y en segundo lugar, en el enfoque del individuo en la
interacción social y en el manejo de conflictos a fin de que toda la persona
pueda llenar su necesidad de validación e interdependencia. Explica la
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maestría personal modelos mentales, aprendizaje en equipo, visión

compartida y pensamiento sistémico.
Destaca, las mismas posiciones de Goleman y Cooper en cuanto a la
insuficiencia que presenta el coeficiente intelectual en el éxito del individuo,
planteando a la autoconciencia como el pilar fundamental de la autoestima.
-Modelo de los Cuatro Pilares de la Inteligencia Emocional
Cooper y Sawaf (2004), exponen el Modelo de los Cuatro Pilares de la

Inteligencia Emocional, en donde extraen la inteligencia del campo del
análisis psicológico y las teorías filosóficas colocándolo en el terreno del
conocimiento directo su estudio y la aplicación, son muy importantes para el
desarrollo integral del individuo en todo su proyecto de vida. Se pueden
señalar los siguientes pilares de la inteligencia emocional:
Primer Pilar: Conocimiento Emocional. Crea un espacio de eficiencia
personal y confianza, mediante honestidad emocional, energía,
retroinformación, intuición, responsabilidad y conexión. Elementos presentes:
honestidad emocional, energía emocional, retroalimentación emocional e
intuición práctica.
Segundo Pilar: Aptitud Emocional. Este pilar forma la autenticidad del
individuo, su credibilidad y flexibilidad, ampliando su círculo de confianza y
capacidad de escuchar, manejar conflictos y sacar el mejor descontento
constructivo. Elementos presentes: presencia auténtica, radio de confianza,
descontento constructivo, elasticidad y renovación.
Tercer Pilar: Profundidad Emocional. En este pilar se exploran
maneras de conformar la vida y trabajo con un potencial único respaldándose
con integridad, y aumentando su influencia sin autoridad. Elementos
presentes: potencial único y propósito, compromiso, responsabilidad y
conciencia, integridad e influencia.
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Cuarto Pilar: Alquimia Emocional. Implica aprender a reconocer y

dirigir las frecuencias emocionales o resonancias para producir una
transformación. Elementos: flujo intuitivo, desplazamiento reflexivo en el
tiempo, percepción de la oportunidad, creando futuro.
En definitiva, según pueden afirmar Cooper y Sawaf (ob.cit.), que el
primer pilar contribuye el conocimiento emocional creando un espacio interior
de gran confianza. El segundo pilar contribuye a la aptitud emocional creando
un fuerte sentido de inspiración. El tercer pilar profundidad emocional, forma
el carácter y genera creatividad y el cuarto pilar, alquimia emocional, amplía
la capacidad para encontrar soluciones, innovar para crear futuro.
Desempeño Laboral
Debe considerarse que el Desempeño Laboral describe el grado en que

los gerentes o coordinadores de una organización logran sus funciones,
tomando en cuenta los requerimientos del puesto ocupado, con base a los
resultados alcanzados. D’Vicente (1997, citado por Bohórquez 2004), define
el Desempeño Laboral como el nivel de ejecución alcanzado por el trabajador
en el logro de las metas dentro de la organización en un tiempo determinado.
En tal sentido, este desempeño está conformado por actividades tangibles,
observables y medibles, y otras que se pueden deducir.
Otra definición interesante acerca del Desempeño Laboral es la
expuesta por Stoner (1994), quien afirma “el desempeño laboral es la manera
como los miembros de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar
metas comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad”.
(p. 510). Sobre la base de esta definición se plantea que el Desempeño
Laboral esta referido a la ejecución de las funciones por parte de los
empleados de una organización de manera eficiente, con la finalidad de
alcanzar las metas propuestas.
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Asimismo, Chiavenato (2002), expone que el desempeño es “eficacia

del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria
para la organización, funcionando el individuo con una gran labor y
satisfacción laboral”. (p. 236). En tal sentido, el desempeño de las personas
es la combinación de su comportamiento con sus resultados, por lo cual se
deberá modificar primero lo que se haga a fin de poder medir y observar la
acción. El desempeño define el rendimiento laboral, es decir, la capacidad de
una persona para producir, hacer, elaborar, acabar y generar trabajo en
menos tiempo, con menor esfuerzo y mejor calidad, estando dirigido a la
evaluación la cual dará como resultado su desenvolvimiento.
Por otro, Druker (2002, p. 75), al analizar las concepciones sobre el
Desempeño Laboral, plantea se deben fijar nuevas definiciones de éste
término, formulando innovadoras mediciones, y será preciso definir el
desempeño en términos no financieros.
Entre tanto, Robbins (2004, p. 564), plantea la importancia de la fijación
de metas, activándose de esta manera el comportamiento y mejora del
desempeño. Este mismo autor expone que el desempeño global es mejor
cuando se fijan metas difíciles, caso contrario ocurre cuando las metas son
fáciles. En las definiciones presentadas anteriormente, se evidencia que las
mismas coinciden en el logro de metas concretas de una empresa, siendo
imprescindible para ello la capacidad presente en los integrantes de ésta,
logrando así resultados satisfactorios en cada uno de los objetivos
propuestos.
Elementos del Desempeño Laboral
En el área organizacional se ha estudiado lo relacionado al Desempeño

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Laboral, infiriéndose que el mismo depende de múltiples factores, elementos,

habilidades, características o competencias correspondientes a los
conocimientos, habilidades y capacidades que se espera una persona
aplique y demuestre al desarrollar su trabajo. Davis y Newtrons (2000),
conceptualizan las siguientes capacidades, adaptabilidad, comunicación,
iniciativa, conocimientos, trabajo en equipo, estándares de trabajo, desarrollo
de talentos, potencia el diseño del trabajo, maximizar el desempeño.
Al respecto, Chiavenato (2002, p. 367), expone que el desempeño de
las personas se evalúa mediante factores previamente definidos y valorados,
los cuales se presentan a continuación: Factores actitudinales: disciplina,
actitud cooperativa, iniciativa, responsabilidad, habilidad de seguridad,
discreción, presentación personal, interés, creatividad, capacidad de
realización y factores operativos: conocimiento del trabajo, calidad, cantidad,
exactitud, trabajo en equipo, liderazgo.
En cuanto a la opinión de Benavides (2002), al definir desempeño lo
relaciona con competencias, afirmando que en la medida en que el
trabajador mejore sus competencias mejorará su desempeño. Para esta
autora, las competencias son:
…comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta en

un empleo para cumplir con sus responsabilidades de manera
eficaz y satisfactoria. Igualmente, expone que los estudios
organizacionales se proyectan alrededor de tres tipos de
competencias fundamentales, las cuales implican discriminarse y
usarse de conformidad con los objetivos de la organización; estas
competencias son: competencias genéricas, competencias
laborales y competencias básicas. (p. 72)
En definitiva, afirma Robbins (2004) que otra manera de considerar y

evaluar lo hecho por los gerentes es atender a las habilidades y
competencias requeridas para alcanzar las metas trazadas. Este mismo
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autor cita a Katz, quien identifica tres habilidades administrativas esenciales:

técnicas, humanas y conceptuales.
Por último, como resultado de la investigación se establecen los
siguientes lineamientos teóricos para ser aplicados en las organizaciones de
Educación Superior:
-Aptitudes básicas emocionales: Los gerentes deben aumentar el
grado de autoconciencia a través de: (a) el examen de los juicios propios,
(b) sintonizando los sentidos internos, (c) conectarse con los sentimientos de
los empleados que de él dependen, (d) saber cuales son las intenciones y (e)
prestar atención a los actos que realiza cada miembro de la organización.
Para logra tal propósito, la Conciencia Emocional de los gerentes debe
reconocer las emociones individuales y sus efectos, para lo cual debe tener
las siguientes cualidades:
Reconocer qué emociones experimentan los miembros de la
organización y por qué, se detectan los vínculos entre los sentimientos y los
que se piensan, hacen y dicen, reconocen qué efecto tienen esas
sensaciones sobre su desempeño y se conocen sus valores y metas, y se
guían por ellos:
1. Autoevaluación: Los gerentes deben poseer una aptitud de
autoevaluación con las siguientes cualidades son capaces de: identificar sus
puntos fuertes y débiles, reconocer las actuaciones reflexivas producto de la
experiencia, estar abiertos a las críticas sinceras y bien intencionadas, a las
nuevas perspectivas, el aprendizaje constante y al desarrollo de sí mismo y
ser capaces de mostrar sentido del humor y perspectivas con respecto a sí
mismo.
2. Autodominio: Los gerentes dotados con la aptitud de autodominio
poseen las siguientes características: manejan bien los sentimientos y las
emociones perturbadoras, se mantienen compuestas, positivas e
imperturbables aún en momentos difíciles y piensan con claridad y no
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pierden la concentración cuando son sometidas a presión.

3. Adaptabilidad: Los gerentes deben manejar con desenvoltura
exigencias múltiples, prioridades cambiantes y mudanzas rápidas, adaptar
sus reacciones y tácticas a las circunstancias mutantes que se presentan y
semi flexibles en su visión de los hechos.
4. Motivación: Las fuentes fundamentales que los gerentes deben
utilizar para alcanzar la motivación son: (1) en sí mismo, manejando los
pensamientos y el comportamiento individual, (2) los amigos, colegas y
familiares compresivos a quien llamar, (3) el mentor emocional, la cual es
una persona real o ficticia y (4) el entorno en el cual se vive (el aire, la luz, los
sonidos, entre otros).
5. Afán de triunfo: Los gerentes dotados de esta aptitud poseen las
siguientes características: orientan su acción hacia resultados, con un gran
afán de alcanzar objetivos y requisitos, se fijan metas difíciles, aceptando
riesgos calculados, buscan información para reducir la incertidumbre y hallar
la manera de desempeñarse mejor y aprenden a mejorar su desempeño.
6. Compromiso: Los gerentes dotados de esta aptitud: deben estar
dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general. Encuentran
una sensación de ser útiles en la misión general, utilizar valores nucleares
del grupo para tomar decisiones y clarificar sus alternativas y buscar
activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo.
-Aptitudes básicas sociales
La aptitud social de los gerentes de Educación superior, determina el
manejo efectivo de las relaciones de los miembros de la organización, las
cuales se desarrolla en aprender las habilidades prácticas para lograr que
otros individuos dependan de la manera deseada.
Empatía: Perciben lo que sienten los demás, son capaces de ver las
cosas desde las perspectivas y cultivar la afinidad con una amplia diversidad
de los trabajadores de la institución.
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Esta dimensión Habilidades Sociales posee características que los

gerentes de las Instituciones de Educación Superior deben manejar con
mucha habilidad, para lograr el óptimo desenvolvimiento general de su
persona y la empresa u organización en la que ejecuta su misión.
Entre las estrategias que los gerentes deben utilizar figuran: el manejo
de la impresión, las apelaciones a la razón y a los hechos, unión y apoyo
entre bastidores, acento en las informaciones clave, entre otros. Pero ante
todo, deben fortalecer el entendimiento, donde la empatía es crucial para
ejercer influencia; dado que resulta imposible causar en los otros un efecto
positivo sin percibir primero lo que sienten y entender su postura. El primer
paso para influir es fortalecer el entendimiento, la capacidad persuasiva y
concretar el trabajo.
Competencia laboral
Existen varias interpretaciones sobre él término competencias,

dependiendo del autor, de las tendencias culturales, de sus paradigmas, sus
contextos de origen, pero lo cierto es que es un término importante de
comprender.
Ahora, bien Benavides (2002) señala que las competencias pueden
entenderse como comportamientos manifiestos en el desempeño laboral que
le permiten a una persona actuar eficazmente. Su aparición y su
permanencia están soportadas en el conocimiento, el deseo y la habilidad de
lograr sus objetivos. Es decir, es un conjunto de aptitudes y actitudes a
desarrollar en una persona las cuales son la base de su desenvolvimiento
para realizar funciones y actividades dentro de un área especifica donde
requiriera de los conocimientos adecuados, de habilidades especificas y la
actitud positiva para realizarlas tareas.
Asimismo, Benavides (2002) la define competente y competencia como
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competente, cualificación personal establecida con el fin de afirmar que el

individuo es capaz de lograr las metas establecidas para un empleo.
Competencia, se ha generalizado en la jerga organizacional como un término
que puede asociarse e interpretarse con los significados siguientes:
1. Relación con la competición o rivalidad entre compañías o productos.
2. Usualmente se asocia con especificidad de la delegación, tiene una
relación directa con él; análisis de cargos, en cuanto determina las
responsabilidades delegadas.
3. Puede estar asociada con la responsabilidad contractual definida con
la organización. En cuanto al individuo, éste reconoce si una labor es de su
competencia o si es competencia de otra instancia o persona.
4. Puede relacionarse con la autoridad cuando el término se utiliza con
relación a otro sujeto o con un nivel de cargo. Lo anterior se centra a la forma
en que da uso de la palabra competencia, la cual puede diferir dependiendo
al tema que se este abordando y de acuerdo a la situación en que se
encuentre. Asimismo, es aplicable dentro de una organización, al referirse a
ciertas decisiones que son competencia de algunas áreas y niveles.
Estrategia
De acuerdo con Alfred Chandler (citado por Barthelmess, 2005)

estrategia es “la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo
en una empresa, junto con la adaptación de cursos de acción y la distribución
de recursos necesarios para lograr estos propósitos” (p.4), por su parte
Mintzberg (citado por Barthelmess, 2005) tiene un concepto similar pero no
igual de lo que significa estrategia, “es más de lo que una compañía intente o
plantea hacer; también es lo que realmente lleva a cabo”(p.4).
Según Barthelmes (2005, p.12) señala que el concepto de estrategia
puede definirse a partir de cuando menos dos perspectivas: (a) desde la
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perspectiva de lo que una organización pretende hacer y (b) desde la

perspectiva de lo que finalmente una organización hace.
En la primera perspectiva, la estrategia es el programa general para
definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su
misión. En esta definición el vocablo programa implica un papel activo,
racional y bien definido que desempeñan los administradores al formular la
estrategia de la organización. En la segunda perspectiva la estrategia es el
patrón de las respuestas de la organización a su ambiente a través del
tiempo. En base a esta definición, el autor establece que toda organización
cuenta con una estrategia, que puede no ser eficaz aún cuando nunca haya
sido formulada de modo explícito. Esta visión de estrategia es aplicable a las
organizaciones cuyos administradores son reactivos.
En relación al concepto de estrategia, Morrisey (1993) establece que la
estrategia es la dirección en la que se necesita avanzar para lograr la misión
de una organización, en este sentido el término estrategia es usado para
describir como lograr algo.
Así mismo, Serna (1994) indica que las estrategias son acciones que
deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la
organización y cada unidad de trabajo. Las estrategias son el cómo lograr y
hacer realidad cada objetivo. La estrategia comprende la determinación y la
evaluación de los caminos alternativos para lograr los objetivos de una
organización y cumplir su misión. La estrategia es pues el camino que
conducirá al logro de los objetivos, no es un fin en si misma sino un medio al
servicio de los objetivos.
Por otra parte, Francés (2001, p 27) expone el concepto de estrategia
se origino en el campo militar…Es bien sabido que la palabra estrategia
viene de strategos, que en griego significa general. En ese terreno se define
como la ciencia y el arte del mando militar aplicados a la planeación y
conducción de operaciones de combate en gran escala. En la guerra los
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objetivos suelen estar bastante claros, pero los medios, y el resultado, están
sometidos a considerable incertidumbre. Lo mismo sucede a las empresas
en una economía de mercado. El autor hace referencia a la estrategia como
la combinación de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en
presencia de incertidumbre. La estrategia adoptada representará la mejor
opción para lograr los mismos, pero nada garantiza su éxito.
Estrategias Gerenciales
Una de las herramientas de mayor utilidad para el desarrollo e

implantación de planes de actualización son las estrategias gerenciales,
según David (1994) a través de las estrategias gerenciales se identifican las
fortalezas y debilidades, se establecen las prioridades, se diseñan los planes,
se orientan y se utilizan los recursos de manera eficiente; se coordinan,
ejecutan y controlan las actividades, se delimitan las tareas, se formulan y
evalúan los proyectos, indicando que “las estrategias son los medios para
alcanzar los objetivos a largo plazo y algunas de ellas están orientadas a la
adquisición, el desarrollo de los productos, la expansión geográfica y la
penetración en el mercado, entre otros”. (p. 98).
Los autores antes mencionados tienen enfoques distintos de lo que
para ellos significa Estrategia. Sin embargo, en esencia coinciden en que las
estrategias son las vías o medios por los cuales se pueden lograr los
objetivos planteados.
2.3 Bases Legales
-Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000)

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El Estado venezolano garante de los derechos ciudadanos plantea en

su marco jurídico y constitucional lo siguiente:
Artículo 87: Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de

trabajar. El estado garantiza la adopción de medidas necesarias a
los fines de que toda persona puede obtener ocupación
productiva, que le proporcione una existencia digna y decorosa y
le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del estado
fomentar el empleo. La ley adoptará medidas tendentes a
garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los
trabajadores y trabajadoras.
Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores y
trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de
trabajos adecuados. El estado adoptará medidas y creara
instituciones que permitan el control y la promoción de estas
condiciones.
Para el mejor entendimiento del presente artículo es preciso indicar que

todos los venezolanos tienen derecho al trabajo pero también tienen
derechos a obtener beneficios de apreciativos dentro de ella de que su
bienestar es uno de los factores mas importantes dentro de la empresa y que
su existencia no debe ser menospreciada si no apoyada, para así poder
garantizar un rendimiento efectivo dentro de la organización o empresa.
Asimismo el artículo 187 señala que:
El aprovechamiento del tiempo libre para la cultura, para el

deporte y para la recreación estará bajo la protección del Estado.
Las iniciativas de los patronos, de los trabajadores o de
organizaciones públicas o privadas sin fines de lucro para tales
objetivos, gozarán de, los privilegios y exoneraciones que se
establezcan por leyes especiales o reglamentos.
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Según lo planteado en el artículo anterior, se considera que todo

trabajador tiene derecho de gozar de su tiempo libre, permitiendo así mejorar
o mantener una buena calidad de vida laboral, personal y física.
-Ley Orgánica del Trabajo (1997)
Según el artículo 185 de la Ley Orgánica del Trabajo establece lo

siguiente:
El trabajador deberá prestarse en condiciones que:

a) Permitan a los trabajadores su desarrollo físico y psíquico
normal;
b) Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo
intelectual y para la recreación y expansión lícita;
c) Presten suficiente protección a la salud y a la vida contra
enfermedades y accidentes; y
d) Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.
El presente artículo explica que un trabajador debe tener buenas

condiciones de trabajo para poder realizar confortablemente su labor dentro
de cualquier empresa, establecimiento, entre otros. Para así dar propiciar un
buen trabajo y un rendimiento productivo. Con un ambiente favorable que
facilite el buen desempeño de sus funciones y por ende el logro de los
objetivos planteados.
-Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de

Trabajo (1986)
En el Capitulo I, en las Disposiciones Generales establece en el

artículo1 expresa que el objeto de la presente ley es garantizar a los
trabajadores, permanentes y ocasionales, condiciones de seguridad, salud y
bienestar, en un medio ambiente de trabajo adecuado y propicio para el
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ejercicio de sus facultades físicas y mentales.

Además, en el artículo 2 señala que en el cumplimiento de los objetivos
señalados en el artículo 1 será responsabilidad de los empleados,
contratistas, subsidiarios o agentes. Asimismo, en el artículo 3 señala que el
estado garantizará la prevención de los riesgos mediante la vigilancia del
medio ambiente en los centros de trabajo y las condiciones con él
relacionados, a fin de que se cumpla con el objetivo fundamental de esta ley.
Artículo 4. Se entiende por condiciones de trabajo, a los efectos de

esta ley:
1. Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se
realiza la ejecución de las tareas.
2. Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y
empleadores en general, los métodos, sistemas o procedimientos
empleados en la ejecución de las tareas, los servicios sociales que
éstos prestan a los trabajadores y los factores externos al medio
ambiente de trabajo que tiene influencias sobre él.
Artículo 6. A los efectos de la protección de los trabajadores en las

empresas, explotaciones, oficinas o establecimientos industriales o
agropecuarios, públicos y privados, el trabajo deberá desarrollarse
en condiciones adecuadas a la capacidad física y mental de Los
trabajadores y en consecuencia:
1. Que garanticen todos los elementos del saneamiento básico.
2. Que presten toda la protección y seguridad a la salud y a la vida
de los trabajadores contra todos los riesgos del trabajo.
3. Que aseguren a los trabajadores el disfrute de un estado de
salud física y mental normal y protección adecuada a la mujer, al
menor y a personas naturales en condiciones especiales.
4. Que garanticen el auxilio inmediato al trabajador lesionado o
enfermo.
5. Que permitan la disponibilidad de tiempo libre y las condiciones
necesarias para la alimentación, descanso, esparcimiento y
recreación, así como para la capacitación técnica y profesional.
Parágrafo Uno: Ningún trabajador podrá ser expuesto a la acción
de agentes físicos, condiciones ergonómicas, riesgos psico-
sociales, agentes químicos, biológicos o de cualquier otro índole,
sin ser advertido por escrito y por cualquier otro medio idóneo de
la naturaleza de los mismos, de los daños que pudieran causar a
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la salud y aleccionado en los principios de su prevención.

Parágrafo dos: Quien ocultare a los trabajadores el riesgo que
corre con las condiciones y agentes mencionados en el parágrafo
anterior o tratare de minimizarlos, creando de este modo una falsa
conciencia de seguridad, o que de alguna manera induzca al
trabajador hacia la inseguridad queda incurso en las
responsabilidades penales respectivas con motivo de la
intencionalidad y con la circunstancia agravante del de lucro.
Según lo planteado en el artículo anterior, se puede resumir que toda

organización ya sea esta pública, privada y dedicada a cualquier ramo, están
en la obligación de garantizar a todos los trabajadores un ambiente seguro,
un buen acondicionamiento físico de manera que este permita un desarrollo
productivo eficaz para la organización. Proporcionar a los trabajadores un
ambiente confiable, que les permita desarrollar sus funciones de una manera
agradable, saludable, que mejore su desempeño dentro de la empresa u
organización.
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CUADRO SE ENCUENTRA EN OTRA HOJA APARTE

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CAPÍTULO III
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MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se desarrolla el paradigma de investigación

cuantitativo, la tipología de investigación descriptiva, con un diseño no
experimental, transeccional descriptivo. Así como también la población y
selección de la muestra de tipo no probabilística. La técnica utilizada en el
anteproyecto es la encuesta y el instrumento de recolección de datos para
recabar la información es el cuestionario con respuesta tipo escala de Likert
(Totalmente de acuerdo, De acuerdo, Indiferente, En desacuerdo y
Totalmente en desacuerdo) y (Siempre, Casi siempre, Algunas veces, Muy
pocas veces y Nunca). La técnica de análisis estadístico utilizado para
analizar los datos. Los aspectos administrativos y para finalizar el
cronograma de actividades.
3.1 Paradigma de la Investigación
La presente investigación se realizó bajo el paradigma cuantitativo que

según Hernández y otros (2010) ofrece la posibilidad de generalizar los
resultados ampliamente otorgando control sobre los fenómenos y un punto
de vista de conteo y magnitudes de estos. Asimismo brinda la gran
posibilidad de réplica y un enfoque sobre puntos específicos de tales
fenómenos, además que facilita la comparación entre estudios similares. En
otras palabras se trata de alcanzar los objetivos de la investigación para
obtener conclusiones acerca de una realidad estudiada, sobre la base que
proporcionan los datos.
Durante este capítulo se evidencia de forma detallada al conjunto de
procedimientos lógicos relacionados con el estudio, que posee como objetivo
“Proponer un programa de Estrategias Gerenciales basado en la Inteligencia
Emocional para el Desempeño del Personal en la Dirección de Desarrollo
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Estudiantil de la Universidad de Carabobo”.
3.2 Tipo de Investigación
El tipo de estudio permite conocer el grado de profundidad con que se

aborda un objeto o fenómeno. El presente estudio es, primeramente
descriptivo, en su fase diagnóstica que según Hernández y otros (2010)
“buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de
personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro
fenómeno que se someta a un análisis” (p.102); en él se evidencia la
descripción de forma detallada del Desempeño del personal de la Dirección
de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, tomando como
punto de partida su actuación de forma individual y grupal para ser
analizados, además de los Factores Gerenciales y Estrategias actuales
utilizadas en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de
Carabobo en el desarrollo de la práctica gerencial.
Además, en este caso, la investigación corresponde a una investigación
proyectiva, la cual Hurtado (2008) consiste en la elaboración de una
propuesta, un plan, un programa o un modelo, como solución a un problema
o necesidad de tipo practico, ya sea de un grupo socia, o de una institución, o
de una región geográfica, en un área particular del conocimiento, a partir de
un diagnóstico preciso de las necesidades del momento, los procesos
explicativos o generadores involucrados y de las tendencias futuras, es decir,
con base en los resultados de un proceso investigativo.
Asimismo, se considera proyectiva, porque a partir del estudio
descriptivo se identificó necesidades y se definió el evento a modificar. En
función de esta información, el investigador propuso un programa de
estrategias gerenciales basado en la Inteligencia Emocional para el
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3.3 Diseño de la Investigación
El estudio desarrollado se fundamenta en un diseño no experimental ya

que, que según lo expuesto por Hernández y otros (2010): “Lo que se hace
en la investigación no experimental es observar fenómenos tal y como se dan
en su contexto natural, para después analizarlos" (p. 189).
Asimismo, según la fuente de donde se recopilarán los datos la
investigación cumple con las características de un estudio de Campo en su
fase diagnóstica, que de acuerdo a lo definido por Arias (2006) “consiste en
la recolección datos directamente de los sujetos investigados o de la realidad
donde ocurren los hechos sin manipular o controlar variable alguna” (p. 28).
En este sentido, los datos se tomaron de forma directa de la realidad, es
decir que la información se tomó tal y como se encontró en su ambiente
natural, debido a que los datos se recolectaron directamente en la Dirección
de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo.
En consecuencia, se seleccionó el modelo preestablecido para los
proyectos factibles, mediante la realización de tres fases: diagnóstico,
factibilidad y diseño de la propuesta, tal como plantea, Jiménez (2006) “el
diseño de los proyectos factibles se cumple en cinco fases: diagnóstico,
factibilidad, diseño, ejecución y evaluación” (p. 122). Por lo tanto, el autor de
la presente cumple con las tres primeras.
3.4 Población y Muestra
3.4.1 Población
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.d o .c .d o .c
Según Palella y Martins (2006) define la población: “como el conjunto

de unidades de las que se desea obtener información y sobre las que se van
a generar conclusiones” (p. 115). De este modo la población seleccionada
como objeto de estudio viene representada por el personal que laboran en la
Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, que son
diez (10) sujetos quienes están adscritos a este departamento. Se seleccionó
esta población debido a que en ella se aprecia de forma representativa el
objeto de estudio de la investigación.
3.4.2 Muestra
Una vez definida la población es estudio, se estableció la muestra, que

Palella y Martins (2006) expresan que la muestra “no es más que la
escogencia de una parte representativa de una población, cuyas
características reproduce de la manera más exacta posible” (p.116).
Para los fines propios de la investigación la muestra fue de tipo no
probabilística o dirigida, que según Hernández y otros (2010) son “un
subgrupo de la población en la que la elección de los elementos no depende
de la probabilidad sino de las características propias de la investigación” (p.
241). Según Hernández (2001) la muestra no probabilística se diferencia de
la probabilística porque los elementos no dependen de la probabilidad sino
de las causas relacionadas con las características del investigador o del que
hace la muestra.
En este sentido la muestra seleccionada está representada por diez
(10) personas que desempeñan funciones de Coordinadores en la Dirección
de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, ubicada en el
Municipio Naguanagua del Estado Carabobo. El criterio de selección de la
muestra se basó en las características propias de la investigación, en la cual
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esta muestra representan los informantes claves de la investigación, los

cuales poseen una característica común, y es caracterizada porque todos se
relacionan con el Departamento implicado en el estudio y tienen
conocimiento de la problemática planteada.
3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
En lo que respecta a las técnicas e instrumentos de recolección de

datos Palella y Martins (2006) establecen que las técnicas son: “las distintas
formas o maneras de obtener la información” (p. 126).
En este sentido, la técnica que se utilizó para recopilar los datos de la
presente investigación el cuestionario. La herramienta de recolección del
cuestionario Arias (2006) lo define como “un formato (en papel o digital), que
se utiliza para obtener, registrar o almacenar información” (p.69). Asimismo,
el cuestionario, es el instrumento básico para la encuesta escrita que según
lo expuesto por Hernández y otros (2010) “es el instrumento más utilizado
para recolectar los datos, consiste en un conjunto de preguntas respecto de
una o más variables a medir” (p.310).
Se utilizó un (01) cuestionario con respuesta tipo escala de Likert, que
según Palella y Martins (2006):
…es un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones

o juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos a
quienes se administran. Se presenta cada afirmación y se pide al
sujeto que exprese su respuesta eligiendo uno de los cinco puntos
de la escala. (p.165).
Ahora bien, el cuestionario que se aplicó, fue dirigido a las personas

que desempeñan funciones de Coordinadores en la Dirección de Desarrollo
Estudiantil de la Universidad de Carabobo con un total de Treinta y dos (32)
XC e XC e
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preguntas. Las opciones de respuesta dadas en el cuestionario con diversas

alternativa de respuesta, escala tipo Likert, que son: (Totalmente de acuerdo,
De acuerdo, Indiferente, En desacuerdo y Totalmente en desacuerdo) y
(Siempre, Casi siempre, Algunas veces, Muy pocas veces y Nunca). (Ver
Anexo A).
3.6 Procedimiento
Para lograr realizar la investigación se efectuó un proceso conformado

por tres (3) fases:
-I fase: Para dar cumplimiento a esta fase de investigación se procedió
a elegir la documentación y material bibliográfico que dio soporte a la
investigación y que conformó el marco conceptual de las categorías y las
dimensiones.
-II fase: Estuvo referida a la investigación de campo, en donde a través
de la revisión y análisis de las páginas electrónicas y documentos, el autor
llevó un registro de hechos que pasan desapercibidos por el común de los
informantes que conforman la unidad de análisis, como son: los
Coordinadores que laboran en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la
Universidad de Carabobo; se hizo un registro en el diario de campo y en los
papeles de trabajo. Igualmente, a través de la encuesta aplicada a los
informantes claves, se obtuvo información que fue objeto de análisis e
interpretación y que sirvió de insumo en el proceso de categorización.
-III fase: Se refiere al análisis, interpretación e integración de los
resultados. Esta fase se realizó a través del desarrollo de conexiones entre
las categorías e indicadores.
-IV fase: Con el fin de dar cumplimiento a los objetivos de la
investigación, se utilizó la investigación proyectista, la cual sirvió para
plantear la propuesta de un programa Estrategias Gerenciales basadas en la
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Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, adicionalmente
utilizando la información obtenida en la fase anterior.
3.7 Técnicas de Análisis Estadístico
Una vez recopilados los datos, fueron sistematizados en una base de

datos en una tabla de tabulación, para luego ser analizados a partir de las
técnicas estadísticas univariadas en distribuciones de frecuencias con sus
correspondientes gráficos para su análisis y visualización. Los análisis se
realizaron según las diferentes dimensiones evidenciadas en la tabla de
especificaciones y de acuerdo a los ítems que conformen, dicha dimensión
se agrupó de acuerdo a las opciones de respuesta y se realizó una
apreciación generalizada por dimensión.
3.8 Validez y Confiabilidad del Instrumento
3.8.1 Validez
Se define según Palella y Martins (2006), “como la ausencia de sesgos,

representa la relación entre lo que se mide y aquello que realmente se quiere
medir. Existen varios métodos para garantizar su evidencia”. (p.172). Es la
capacidad que posee un instrumento para medir los resultados de lo que se
pretende, con propiedad. Se validó a través de los resultados, no el
instrumento por sí solo o por la técnica a través de la cual se aplicó.
La validez del instrumento de recolección de datos de la presente
investigación, se realizó a través de la validez de contenido, es decir, se
determinó “hasta donde los ítems que contiene el instrumento son
representativos del dominio o del universo contenido de las propiedades que
XC e XC e
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o
.d o .c .d o .c
se desea medir”. (Palella y Martins, 2006, p.172). Además, la validez de

contenido se efectuó a través de un juicio emitido por un (1) experto,
tomando en cuenta la redacción y pertinencia del cuestionario. (Ver Anexos
B-1, B-2, B-3, B-4).
3.8.2 Confiabilidad del Instrumento
En lo tocante, a la confiabilidad o fiabilidad, consistencia y credibilidad

de la investigación se logró a través del análisis, el cual permitió relacionar
las bases teóricas, el cuerpo de ideas y la realidad (sujetos de estudio -
escenario y contextos). La fiabilidad designa la capacidad de obtener los
mismos resultados en diferentes situaciones, no se refiere directamente a los
datos, sino a las técnicas e instrumentos de medida y observación; es decir,
al grado en que las respuestas son independientes de las circunstancias
accidentales de la investigación. (Rusque, 2003, p.136).
El coeficiente de fiabilidad se simboliza “r x x´” puesto que se elabora a
partir de una correlación entre dos medidas equivalentes (también llamado
rtt, tes-retest) o coeficiente de fiabilidad intramétodo. Sus valores oscilan
entre [0, 1] ausencia de fiabilidad y fiabilidad perfecta, también puede ser
expresada mediante un porcentaje.
El coeficiente de fiabilidad es igual al cociente entre la varianza
observada y la varianza total o verdadera, si ambos tipos de varianza
coinciden la fiabilidad sería igual a 1 y sino coinciden nada sería 0, de aquí
derivan unas formulas para cuantificar la fiabilidad de una situación de
medida. ¿Qué procedimiento existe para cuantificar la fiabilidad de una
unidad de medida?. Se distinguen dos situaciones:
1. Fiabilidad en sentido estricto, relacionada con la consistencia interna
de la medida.
2. Fiabilidad que tiene en cuenta la varianza de las observaciones con
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.d o .c .d o .c
el tiempo, tiene en cuenta aspectos externos.

En ese mismo orden de ideas, la presente se le medió a través de la
consistencia interna, que es el grado común que tienen todos los ítems. Para
determinarla se emplea el coeficiente Alfa de CRONBACH, la cual es la
unidad de medida de la fiabilidad, llamada también de consistencia interna
De acuerdo con la naturaleza de los ítems (preguntas con respuestas
tipo escala de Lickert) se procederá a calcular la confiabilidad del instrumento
a partir de la fórmula propuesta por Cronbach en su coeficiente alfa:
k S 2i
1
k 1 S 2T
α = Coeficiente de Confiabilidad
S2 i = P x Q = Sumatoria de la varianza de cada uno de los ítems
S2T = Varianza Total del Instrumento
k = Número de ítems del instrumento.
Particularmente, para esta investigación se le aplicó al cuestionario el
coeficiente alfa de Cronbach, sobre la base de la matriz de correlación de los
ítems, utilizando el software estadístico SPSS, este requiere una sola
administración del instrumento de medición y produce valores que oscilan
entre 0 y 1. En este caso resultó que S2 i = 9,40 y S2T = 39,30 k = 25
ítems; Entonces: α = 1,0417 (0,76)= 0,79 = 79 %
El resultado que se obtuvo señala la confiabilidad del cuestionario,
considerando el estándar de los valores antes mencionado, y se concluye
que de acuerdo con el rango de confiabilidad el instrumento es altamente
confiable.
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
XC e XC e
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.d o .c .d o .c
El presente capítulo contienen los resultados logrados al aplicar el

cuestionario a los coordinadores que laboran Dirección de Desarrollo
Estudiantil de la Universidad de Carabobo para el desarrollo del trabajo de
investigación.
En consecuencia, el análisis se fundamento en la técnica porcentual
integrada por las frecuencias absolutas representadas por el porcentaje más
alto del respectivo ítem; por ello, permitió interpretar las características que
presentan los coordinadores en relación con la variable objeto de estudio.
4.1 Análisis del Instrumento Aplicado a los Coordinadores
Dimensión: Estrategias Gerenciales, Dirección, Productividad, Trabajo en

equipo, Toma de decisiones, Desempeño de personal, Inteligencias
emocional, educación emocional.
Indicador: Capacidad de Dirigir (ítem 1,2,3,4)
CUADRO Nº 2
ANÁLISIS DE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN LA DIMENSION
DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS COORDINADORES
ítem Según tu opinión usted S CS AV MPV N
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.d o .c .d o .c
como Coordinador f % f % f % f % f %
Demuestra capacidad para dirigir
1 y motivar su equipo de trabajo y 8 80 2 20 0 0 0 0 0 0
el logro de las metas.
Elabora programas de
capacitación necesarias para el
2 personal que labora en la
0 0 0 0 1 10 2 20 7 70
organización.
Dirige la información de manera
clara y pertinente, captando la
3 atención del receptor, facilitando 10 100 0 0 0 0 0 0 0 0
la rápida comprensión del
mensaje.
Demuestra capacidad para
resolver problemas y
4 situaciones, adoptando 10 100 0 0 0 0 0 0 0 0
decisiones oportunas y de
mínimo riesgo para la institución.
TOTAL 28 70 2 5 1 2 2 5 7 18
Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)
GRAFICO Nº 1
DISTRIBUCION EN PORCENTAJE DE LOS INDICADORES QUE
CONFORMAN LA DIMENSION DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS
COORDINADORES
70%
70%
60%
50% SIEMPRE
40% CASI SIEMPRE
30% A VECES
20% 18% MUY POCAS VECES
10% 5% 5% NUNCA
2%
0%
SIEMPRE CASI A VECES MUY POCAS NUNCA
SIEMPRE VECES

El setenta (70) por ciento los coordinadores encuestados perciben que
siempre demuestran la capacidad de dirigir y motivar su equipo de trabajo,
del mismo modo demuestra capacidad para resolver problemas.
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.d o .c .d o .c
La inteligencia emocional es un conjunto de destrezas, actitudes,

habilidades y competencias que determinan la conducta de un individuo, sus
reacciones, estados mentales, entre otros, y que puede definirse, según
Goleman (1996), como la capacidad de reconocer nuestros propios
sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejar
adecuadamente las relaciones.
La teoría de la inteligencia emocional, según Goleman (1996) es una
herramienta para desarrollar habilidades relacionadas con el liderazgo,
donde es muy importante saber cultivar las relaciones, mantener amistades,
resolver conflictos, comprender a los demás, trabajar cooperativamente con
otros. Estas habilidades sociales ponen de manifiesto por qué muchas
personas con altas capacidades académicas terminan en el staff de otras con
menos dotes de este tipo. Para alcanzar el éxito, no basta la excelencia
intelectual o académica, ni la capacidad técnica, se necesitan otras
habilidades como la iniciativa, el optimismo, la flexibilidad, la adaptabilidad, la
comunicación y las relaciones interpersonles.
Ahora bien, el estilo para dirigir depende de las habilidades gerenciales,
de la experiencia y personalidad del gerente, de la confianza y comunicación
hacia los subordinados y del compromiso y conocimiento del grupo de
trabajo. En este sentido es importante destacar que el gerente debe asumir
su liderazgo para lograr una interacción dinámica entre sus objetivos y
necesidades de sus seguidores, además debe cumplir la función de facilitar
la selección de las metas de la organización.
Indicador: Servicios y resultados (ítem 5,6,7);

CUADRO Nº 3
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o
.d o .c .d o .c
Según tu opinión usted S CS AV MPV N

ítem
Supera sus propias capacidades
5 para alcanzar los resultados 8 80 2 20 0 0 0 0 0 0
organizacionales.
Antes de iniciar una actividad, se
6 concentra en los resultados 0 0 0 0 1 10 2 20 7 70
esperados por los usuarios.
Aprende a expandir su
capacidad personal para crear
7 los resultados de la
10 100 0 0 0 0 0 0 0 0
organización.
TOTAL 18 60 2 7 1 3 2 7 7 23
GRAFICO Nº 2
COORDINADORES
60%
60%
50%
40% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
30%
23% A VECES
20%
MUY POCAS VECES
7% 7%
10% 3% NUNCA
0%
SIEMPRE VECES

El sesenta (60) por ciento de los coordinadores encuestados perciben
que siempre superan sus propias capacidades para alcanzar los resultados
esperados por los usuarios, asimismo siempre expanden su capacidad
personal de crear los resultados de la organización.
Indicador: Trabajo en equipo (ítem 8, 9,10);
CUADRO Nº 4
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ítem
Trabaja en forma armónica y
facilita acuerdo con sus
8 compañeros y se esmera por
9 90 1 10 0 0 0 0 0 0
atender al público en general.
Cada día en medio de su
jornada laboral, vive en un
9 continuo aprendizaje, 0 0 7 70 1 10 2 20 0 0
conjuntamente con sus
compañeros de trabajo.
Tiene creatividad necesaria
para afrontar nuevos desafíos
10 laborales en la compatibilidad
10 100 0 0 0 0 0 0 0 0
con el equipo.
TOTAL 19 63 8 27 1 3 2 7 0 0
GRAFICO Nº 3
COORDINADORES
70% 63%
60%
50%
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27% CASI SIEMPRE
30%
20% A VECES
7% MUY POCAS VECES
10% 3%
0%
0% NUNCA
SIEMPRE CASI A VECES MUY NUNCA
SIEMPRE POCAS
VECES

El sesenta y tres (63) por ciento de los coordinadores encuestados
perciben que siempre trabajan en equipo de forma armónica y aprende junto
con sus compañeros de trabajo, así como también afronta los desafíos
laborales en compatibilidad con el equipo.
De acuerdo con la opinión de Goleman (1999), como componente de la
inteligencia emocional, las habilidades sociales no son tan sencillas como
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parecen. No es solo un asunto de ser amistosos, por el contrario, la habilidad

social es amistad con un propósito: conducir a las personas hacia la dirección
que desee. Las personas con habilidades sociales son adeptas al manejo de
equipos de trabajo: esta es la empatía en pleno funcionamiento. Asimismo,
son expertas en persuasión: esta es una manifestación que combina
autoconciencia, autocontrol y empatía.
Dada estas habilidades, quienes son buenos para persuadir saben
cuando deben hacer una suplica emotiva y cuando funcionara mejor un
llamado a la razón. La motivación al logro, cuando es visible públicamente,
hace de estas personas excelentes colaboradores: su pasión por el trabajo
se expande a los otros y estos se ven impulsados a buscar soluciones. En
definitiva, las habilidades sociales permiten que los líderes pongan a trabajar
su inteligencia emocional.
Indicador: Resolución de conflicto (ítem 11,12,13);
CUADRO Nº 5
ítem
Cuando se presenta algún
problema a los empleados;
11 estos tienen confianza de 10 100 0 0 0 0 0 0 0 0
acudir a su jefe para
comunicarlo.
En los momentos de conflictos
se toman en cuenta los
12 aportes de los empleados para
10 100 0 0 0 0 0 0 0 0
decidir las soluciones.
Te consideras mediador a la
13 hora de la resolución de 5 50 4 40 1 10 0 0 0 0
conflictos en la organización.
TOTAL 25 84 4 13 1 3 0 0 0 0
GRAFICO Nº 4
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COORDINADORES
90% 84%
80%
70%
60% SIEMPRE
50% CASI SIEMPRE
40% A VECES
30%
MUY POCAS VECES
20% 13%
3% NUNCA
10% 0% 0%
0%
SIEMPRE VECES

El ochenta y cuatro (84) por ciento de los coordinadores encuestados
opinan que siempre los empleados demuestran confianza a su jefe en los
momentos de resolución de conflictos, y éste mismo toma en cuenta las
sugerencias de los empleados a la hora de solucionarlos.
Según afirma Goleman (1999), los líderes deben poseer la aptitud del
manejo de conflictos. Saber manejar con tacto situaciones tensas y personas
difíciles o detectarlas antes que se generen es una de las aptitudes
emocionales más importantes requeridas para liderar en los equipos de
trabajo exitosos. Las personas dotadas de esta característica saben cambiar
de roles según las necesidades que surgen de la negociación, desde
iniciadores y coordinadores hasta dinamizadores, conciliadores o
estimuladores. Esta aptitud es vital porque toda negociación lleva una carga
emocional y el que sea más "inteligente emocionalmente" poseerá una
ventaja clave sobre la otra parte.
Indicador: Satisfacción del usuario (ítem 14);

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CUADRO Nº 6
ítem
Considera que los usuarios
14 están satisfechos por los 10 100 0 0 0 0 0 0 0 0
servicios de la institución.
TOTAL 10 100 0 0 0 0 0 0 0 0
GRAFICO Nº 5
COORDINADORES
100%
100%
80%
SIEMPRE
60%
CASI SIEMPRE
40% A VECES
20% MUY POCAS VECES
0% 0% 0% 0% NUNCA
0%
SIEMPRE CASI A VECES MUY NUNCA
SIEMPRE POCAS
VECES
El cien (100) por ciento de los coordinadores encuestados consideran

que siempre quedan satisfechos los usuarios por el servicio que se le presta
en la institución.
Indicador: Satisfacción del personal (ítem 15, 16,17)

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CUADRO Nº 7
ítem
Comparte el gusto por el éxito
15 en la institución.
0 0 10 100 0 0 0 0 0 0
Realiza su trabajo con gusto
16 pues se siente satisfecho.
5 50 5 50 0 0 0 0 0 0
Le ha hecho saber al personal
17 lo que espera de ellos en el 10 100 0 0 0 0 0 0 0 0
trabajo.
TOTAL 15 50 15 50 0 0 0 0 0 0
GRAFICO Nº 6
COORDINADORES
50% 50%
50%
40%
SIEMPRE
30%
CASI SIEMPRE
20% A VECES
MUY POCAS VECES
10% NUNCA
0% 0% 0%
0%
SIEMPRE VECES

El cincuenta (50) por ciento de los coordinadores encuestados opinan
que casi siempre comparte el gusto por el éxito de la institución, igualmente
realiza su trabajo con gusto ya que siempre se siente satisfecho.
De acuerdo con la opinión de Goleman (1999), la satisfacción laboral es
la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada
en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.
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.d o .c .d o .c
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características

actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo
que deberían ser.
La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la
empresa y al desempeño laboral. Los empleados tienden a preferir trabajos
que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad
de tares, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando, de
tal manera que un reto moderado causa placer y satisfacción. (Pulido 2002).
Frente a todo el sustento explicado se tiene que la investigación de la
satisfacción laboral arroja que el cincuenta (50) por ciento de los trabajadores
se encuentran siempre satisfechos laboralmente.
Indicador: Autoconocimiento (ítem 18,19);
CUADRO Nº 8
ítem
Reconoces tu emocionalidad
18 presente en las situaciones 8 80 2 20 0 0 0 0 0 0
diarias del trabajo.
Reconoces tu emocionalidad
19 presente en situaciones 0 0 0 0 2 20 7 70 1 10
especiales de trabajo.
TOTAL 8 40 2 10 2 10 7 35 1 5
GRAFICO Nº 7
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COORDINADORES
40%
40% 35%
35%
30%
SIEMPRE
25%
CASI SIEMPRE
20%
A VECES
15% 10%
10% MUY POCAS VECES
10%
5% NUNCA
5%
0%
SIEMPRE VECES
El cuarenta (40) por ciento de los coordinadores encuestados opinan

que siempre demuestran su emocionalidad en las situaciones cotidianas del
trabajo. Según Goleman (1999) la conciencia de si mismo (autoconciencia)
es el primer componente de la inteligencia emocional. La personas con un
alto grado de autoconciencia reconocen cómo sus sentimientos los afectan a
si mismos, a otras personas y al desempeño en el trabajo. Asimismo
conocen sus fortalezas y sus debilidades y se sientes cómodas al hablar de
estas.
Al respecto Goleman (1996, p.48) plantea que los sentimientos son
típicamente indispensables para las decisiones racionales, puesto que ellos
señalan la dirección correcta; “donde la pura lógica puede ser mejor
utilizada”. De modo que las emociones están tan comprometidas en el
razonamiento como lo está el pensamiento. De hecho, el poder manejar el
propio funcionamiento emocional lleva a la optimización del Cociente
Intelectual, puesto que el individuo al conocerse más a sí mismo y ser capaz
de manejar regular sus reacciones emocionales, puede potenciar en forma
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más reflexiva sus recursos intelectuales y ganar su desempeño a nivel del

aprendizaje, de la toma de decisiones, de la solución de problemas, entre
otras cosas.
Indicador: Autorregulación (ítem 20,21);

CUADRO Nº 9
ítem
Consideras que autorregulas
tus emociones durante las
20 situaciones problemáticas en
3 30 2 20 5 50 0 0 0 0
la organización.
Consideras que la
autorregulación emocional te
21 propicia un ambiente laboral
0 0 10 0 0 0 0 0 0 0
satisfactorio.
TOTAL 3 15 12 60 5 25 0 0 0 0
GRAFICO Nº 8
COORDINADORES
60%
60%
50%
40% SIEMPRE
25% CASI SIEMPRE
30%
A VECES
20% 15% MUY POCAS VECES
10% NUNCA
0% 0%
0%
SIEMPRE VECES

El sesenta (60) por ciento de los coordinadores encuestados opinan
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que posee casi siempre autorregulan de sus emociones, ya que les

proporciona un ambiente laboral satisfactorio.
De acuerdo con Goleman (1996), una de las habilidades más
complicadas de desplegar y dominar con maestría es la regulación de los
estados emocionales. Consiste en la habilidad para moderar o manejar
nuestra propia reacción emocional ante situaciones intensas, ya sean
positivas o negativas.
La regulación emocional se ha considerado como la capacidad para
evitar respuestas emocionales descontroladas en situaciones de ira,
provocación o miedo. Regular las emociones implican algo más que
simplemente alcanzar satisfacción con los sentimientos positivos y tratar de
evitar y/o esconder los afectos más nocivos. Asimismo, el proceso
autoregulativo forma parte de la habilidad inherente para valorar las
prioridades, dirigir la energía hacia la consecución de un objetivo, afrontando
positivamente los obstáculos encontrados en el camino, a través de un
estado de búsqueda, constancia y entusiasmo hacia las metas.
Indicador: Comunicación asertiva (ítem 22);
CUADRO Nº 10
ítem
Consideras que la
comunicación con tus
22 compañeros refleja
8 80 2 20 0 0 0 0 0 0
asertividad.
TOTAL 8 80 2 20 0 0 0 0 0 0
GRAFICO Nº 9
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80%
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40%
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20% MUY POCAS VECES
20%
10% NUNCA
0% 0% 0%
0%
SIEMPRE VECES
El ochenta (80) por ciento de los coordinadores encuestados opinan

que posee siempre una comunicación asertiva con sus compañeros de
trabajo.
Indicador: Relaciones interpersonales (ítem 23).
CUADRO Nº 11
ítem
Consideras que las relaciones
23 interpersonales en tu lugar de 10 100 0 0 0 0 0 0 0 0
trabajo son satisfactorias.
TOTAL 10 100 0 0 0 0 0 0 0 0
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GRAFICO Nº 10
COORDINADORES
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CASI SIEMPRE
40% A VECES
MUY POCAS VECES
20% NUNCA
0% 0% 0% 0%
0%
SIEMPRE VECES

El cien (100) por ciento de los coordinadores encuestados opinan que
las relaciones interpersonales en su lugar de trabajo son siempre
satisfactorias. Las relaciones interpersonales, esta variable es definida como
la habilidad para interrelacionarse en forma integral y siendo receptivo con
sus compañeros de trabajo y el público en general.
En relación a esto, Goleman (1999: 247-255) señala que los seres
humanos son primordialmente jugadores de equipos y que las relaciones
sociales han sido una ventaja crucial para la supervivencia planteando que
“la socialización moldea el cerebro”, en correspondencia con el alto nivel de
interpretación y manejo de relaciones que se necesitan en la conducta de
colaboración. Sostiene que un destacado desempeño de equipo eleva el
“Coeficiente Intelectual grupal”, la suma total de los mejores talentos de cada
miembro, plenamente aportados. “El mejor talento de una persona cataliza lo
mejor de otra y otra mas, hasta producir resultados muy superiores a lo que
habría podido lograr hacer uno solo”.
Dimensión: Factibilidad Económica y Recursos Humanos
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Indicador: Autogestión (ítem 24);

CUADRO Nº 12
ítem
Consideras que la institución
financiaría el desarrollo de un
24 programa de estrategias 10 100 0 0 0 0 0 0 0 0
gerenciales basadas en la
inteligencia emocional.
TOTAL 10 100 0 0 0 0 0 0 0 0
GRAFICO Nº 11
COORDINADORES
100%
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40% A VECES
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SIEMPRE VECES
El 100% de los coordinadores encuestados perciben que la institución

siempre financiaría el desarrollo de un programa de estrategia gerenciales
basadas en la inteligencia emocional.
Indicador: Personal capacitado para desarrollar la propuesta (ítem 25).

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CUADRO Nº 13
ítem
Consideras que desarrollar un
seminario-taller de estrategias
gerenciales basadas en la
inteligencia emocional a la
25 estructura organizativa de la
10 100 0 0 0 0 0 0 0 0
Dirección de Desarrollo
estudiantil, seria beneficioso para
el desempeño de los empleados
TOTAL 10 100 0 0 0 0 0 0 0 0
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COORDINADORES
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40% A VECES
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El 100% de los coordinadores encuestados consideran que desarrollar
un seminario-taller de estrategias gerenciales basado en la inteligencia
emocional en la Dirección, siempre será beneficioso para el desempeño de
los empleados. La capacitación, según Davenport (2006), “es una
herramienta por la cual se promueve el desarrollo del recurso humano,
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dotando al personal de habilidades, actitudes y aptitudes que les permitan

crecer integralmente y participar activamente en el logro de los objetivos de
la institución a la que pertenecen” (p.168).
De acuerdo con Benavides (2004), los talleres de Inteligencia
Emocional son una herramienta eficaz para lograr el mejor desempeño
laboral del empleado, ya que se desarrollarán entrenamientos en
competencias y alfabetización emocional, a través de una metodología
vivencial y participativa, creando un espacio de reflexión y de conocimiento
de las áreas que cada participante deberá trabajar en sí mismo y en grupo
para alcanzar sus objetivos y los de la institución, dentro del marco de las
necesidades de la organización.
Conclusión del Diagnóstico
Una vez analizado los datos obtenidos con la aplicación del

instrumento, el investigador presenta los resultados del comportamiento de la
muestra ante cada Indicador, en el resumen siguiente:
-Capacidad para dirigir, en relación ello se pudo observar en la matriz
de resultados, que el setenta (70) por ciento los coordinadores encuestados
perciben que siempre demuestran la capacidad de dirigir y motivar su equipo
de trabajo, del mismo modo demuestra capacidad para resolver problemas.
-Servicios y resultados: el sesenta (60) por ciento de los coordinadores
encuestados perciben que siempre superan sus propias capacidades para
alcanzar los resultados esperados por los usuarios, asimismo siempre
expanden su capacidad personal de crear los resultados de la organización.
-Trabajo en equipo: el sesenta y tres (63) por ciento de los
coordinadores encuestados perciben que siempre trabajan en equipo de
forma armónica y aprende junto con sus compañeros de trabajo, así como
también afronta los desafíos laborales en compatibilidad con el equipo.
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-Resolución de conflicto: El ochenta y cuatro (84) por ciento de los

coordinadores encuestados opinan que siempre los empleados demuestran
confianza a su jefe en los momentos de resolución de conflictos, y éste
mismo toma en cuenta las sugerencias de los empleados a la hora de
solucionarlos.
-Satisfacción del usuario: El cien (100) por ciento de los coordinadores
encuestados consideran que siempre quedan satisfechos los usuarios por el
servicio que se le presta en la institución.
-Satisfacción del personal: El cincuenta (50) por ciento de los
coordinadores encuestados opinan que casi siempre comparte el gusto por el
éxito de la institución, igualmente realiza su trabajo con gusto ya que siempre
se siente satisfecho.
-Autoconocimiento: El cuarenta (40) por ciento de los coordinadores
encuestados opinan que siempre demuestran su emocionalidad en las
situaciones cotidianas del trabajo.
-Autorregulación: El sesenta (60) por ciento de los coordinadores
encuestados opinan que posee casi siempre autorregulan de sus emociones,
ya que les proporciona un ambiente laboral satisfactorio.
-Comunicación asertiva: El ochenta (80) por ciento de los coordinadores
encuestados opinan que posee siempre una comunicación asertiva con sus
compañeros de trabajo, lo que indica una fortaleza importante.
-Relaciones interpersonales: El cien (100) por ciento de los
coordinadores encuestados opinan que las relaciones interpersonales en su
lugar de trabajo son siempre satisfactorias.
-Autogestión: El 100% de los coordinadores encuestados perciben que
la institución siempre financiaría el desarrollo de un programa de estrategia
gerenciales basadas en la inteligencia emocional.
-Personal capacitado para desarrollar la propuesta: El 100% de los
coordinadores encuestados consideran que desarrollar un seminario-taller de
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estrategias gerenciales basado en la inteligencia emocional en la Dirección,

siempre será beneficioso para el desempeño de los empleados.
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CAPÍTULO V
LA PROPUESTA
5.1 Descripción de la Propuesta
Este capítulo está diseñado para presentar la solución viable al

problema planteado a lo largo de la investigación. En este sentido, una
propuesta es un documento que describe un proyecto de trabajo a realizar en
un área o sector de interés. La propuesta de investigación es la única vía de
comunicación que el investigador tiene para la toma de la decisión final. Los
principios de equidad e imparcialidad que rigen en la investigación, hacen
que la selección final de un trabajo de grado dependa de la calidad técnica,
pertinencia y solidez de la propuesta.
La investigación genera una propuesta de programa de Estrategias
Carabobo, que esta diseñada para ser aplicada al a todos los integrantes de
la institución pero dando mas énfasis en el personal administrativo de la
Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, orientado
a maximizar la eficiencia de dicho personal.
Por otro lado, con este programa se busca dotar al personal de
conocimientos básicos, inherentes directamente a su puesto de trabajo que
les permitirá desarrollar el mismo de una manera óptima. Las fases de tal
programa fueron seleccionados por medio de una detección de necesidades
aplicadas al personal de la organización, con miras a elevar el desempeño
laboral de los trabajadores.
Este programa esta diseñado para lograr su total aplicación, dado que
todo el programa debe realizarse en forma continúa y no aislada, al término
del mismo se evalúan los cursos o seminarios-taller ejecutados a fin de
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determinar el grado de satisfacción alcanzado por los empleados. El diseño

de esta propuesta se adapta a las necesidades detectadas con la aplicación
del instrumento elaborado, dirigido al personal de labora en la Dirección de
Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, las habilidades
encontradas se basaron en su mayoría en habilidades intrínsecas de cada
individuo las cuales constaban de aptitudes personales y sociales y sus
respectivas dimensiones.
Se espera que dicha institución desarrolle o aplique el programa lo cual
ayudaría a elevar el nivel de inteligencia emocional que poseen los
empleados, la cual sirve de apoyo para la actualización de conocimientos
tantos teóricos como prácticos correspondientes a sus puestos de trabajo así
como también a conocer y controlar sus impulsos, recocer e interactuar con
las personas que los rodean.
5.2 Justificación de la Propuesta
En este orden de ideas, la intención de la propuesta es desarrollar

Universidad de Carabobo, así como evaluar todos los recursos disponibles y
diseñar un seminario-taller de estrategias gerenciales basado en la
Asimismo, la finalidad de la propuesta radica en las necesidades que
presentan los empleados en elevar su nivel de inteligencia emocional y que
al aplicarse se logre agilizar y actualizar sus conocimientos con respecto a
Ahora bien, la inteligencia emocional se convierte en una alternativa
asociada a la actuación exitosa del personal, debido a que a través del logro
personal, los individuos se sienten motivados a alcanzar las metas
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organizacionales, pues la misma es concebida por Goleman (1999, p.198),

como una destreza enfocada a conocer y manejar los propios sentimientos,
interpretar o enfrentar los sentimientos de quienes lo rodean, sentirse
satisfecho y ser eficaces en la vida creando habilidades mentales favorables
de la misma productividad.
Esto aplicado al ámbito laboral, conduce a que cada vez son más las
organizaciones donde se busca alentar las habilidades y la inteligencia
emocional como un componente vital para la filosofía organizacional, pues ya
no solo se compite con productos, en lugar de ello se compite con el buen
uso del talento humano, por lo cual la inteligencia emocional, según afirma
Shapiro (1997, p.44), se ha convertido en la premisa subyacente en toda
preparación del personal de una organización.
Es preciso resaltar que, el propósito de diseñar un Programa de
Adiestramiento basado en la Inteligencia Emocional, es ayudar en la
realización personal de los empleados a través del desarrollo de habilidades
emocionales la cual los llevara a alcanzar los objetivos de la organización de
manera mas eficaz, proporcionando oportunidades a los empleados de la
Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo para
obtener el conocimiento, prácticas, conductas requeridas por la organización
para reducir o eliminar la diferencia entre desempeño actual, los objetivos y
las realizaciones propuestas.
Este programa de actualización basado en inteligencia emocional
permitirá la optimización en el proceso de prestación de sus servicios, a
medida que se desarrolle la inteligencia emocional aplicará el dominio del
nivel de conocimientos, autorregulación, motivación, empatía y habilidades
sociales en el ámbito personal.
Por su carácter específico, la capacitación repercute sobre el
desempeño y desarrollo laboral, al modificar el comportamiento del individuo
para elevar el aprovechamiento de los recursos, mejorar la calidad y
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productividad de los servicios mediante la adecuada combinación del

potencial humano con los bienes, insumos y tecnología que se requieren
para otorgar un servicio.
Es importante tener presente que poseer una adecuada Inteligencia
Emocional es indispensable y primordial, considerándola como la base para
el desarrollo e implementación de comportamientos eficaces, los cuales
influyen de manera positiva en los resultados de la organización.
Por último, se puede señalar que la propuesta se fundamentó en los
resultados de la aplicación de los instrumentos de recolección de datos, que
evidenciaron la necesidad de mejorar el desempeño del personal en la
Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo.
5.3 Factibilidad de la Propuesta
La presente propuesta se considera factible desde los siguientes puntos

de vista:
-Factibilidad Técnica: la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la
Universidad de Carabobo, cuenta con los recursos técnicos necesarios, que
solo deben ser organizados de una mejor forma, la misma cuenta con el
personal para recibir un entrenamiento previo para poder aplicar la
propuesta, y así mejorar su desempeño laboral. Así como disponibilidad de
tecnología para la satisfacción de las necesidades, por ejemplo, equipos
audiovisuales y al menos una computadora, también espacio físico.
En base a lo anterior, se puede sostener que el estudio demostró que la
propuesta es perfectamente factible técnicamente, pues no se encontraron
limitaciones de recursos para la ejecución de la misma lo cual permite
señalar que se tiene como oportunidad de recurso humano dispuesto a
capacitarse para dictar el seminario-taller al resto del personal, la existencia
de algunos equipos de computación y audiovisuales, la disposición de invertir
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(asignar recursos) para ejecución del seminario-taller, la existencia de una

estructura de cargo en la dirección, asimismo como la disposición de ese
personal a capacitarse para ejecutar mejor su desempeño.
-Factibilidad Operativa o Psicosocial: la propuesta que se esta
presentado, cuenta con la aprobación de la gerencia de la Dirección y la
receptividad por parte del personal que labora dentro de la misma, ya que se
les indicó que es una manera de realizar el trabajo de una forma adecuada y
se les pidió su opinión profesional para desarrollarla, lo que garantiza la
realización de las actividades con un máximo de efectividad.
Entonces, se puede señalar que, tanto la alta gerencia como los
coordinadores y el personal en general están de acuerdo de recibir
adiestramiento.
Por último, el personal que se encargara de impartir el seminario-taller
estará capacitado con un previo adiestramiento, para el manejo efectivo de la
información, ya que su diseño se deberá realizar de manera tal que sea de
fácil aprendizaje. Y lo más importante es que dicho personal tiene la
disposición de recibir adiestramiento para manejo adecuado de la
información relacionada con el seminario-taller. En definitiva, el seminario-
taller propuesto, es factible desde el punto de vista operativo.
-Factibilidad Económica: para la aplicación de esta propuesta, no es
necesario que la Dirección invierta grandes cantidades de dinero, ya que se
cuenta con recursos propios de la institución, calculándose estos para los
efectos de organización del plan, refrigerios en las actividades propuestas,
aprovechamiento de espacios, material necesarios copias e impresión de
documentos o material POP, ya que la misma cuenta computadora e
impresora. Asimismo, se debe organizar mejor el personal que se encargara
de planificar el seminario taller, así como el personal que lo dictara.
Por lo antes señalado, permite indicar que la propuesta que consiste en
Diseñar un Seminario-Taller de Estrategias Gerenciales basado en la
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Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, es factible.
5.4 Objetivos de la Propuesta

5.4.1 Objetivo General
Diseñar un Seminario-Taller de Estrategias Gerenciales basado en la

5.4.2 Objetivos Específicos
1. Generar estrategias gerenciales que permitan el manejo de las

emociones orientadas al desarrollo del Desempeño Laboral de los grupos
involucrado en el proceso de capacitación.
2. Desarrollar en los participantes las habilidades gerenciales basada
en inteligencia emocional necesarias para que estos tengan un óptimo
desempeño laboral en la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la
5.5 Desarrollo de la Propuesta
Esta propuesta se basa en un modelo de gestión de talento humano

moderno, es decir “que sigue un modelo planeado (capacitar como parte de
la cultura) cuyo esquema intencional mantiene una actitud preactiva
(anticipándose a una necesidad) una visión a largo plazo, y se basa en el
consenso (las personas consultan y participan)” (Chiavenato, 2001, p.306).
Este modelo se aplica en situaciones de desequilibrios, cambio e innovación,
situaciones que se han presentando dentro de la Universidad de Carabobo.
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El programa propuesto consta de dos grandes componentes

capacitación y evaluación, que tiene como fin fundamental mejorar la
efectividad laboral del trabajador (modelo de cambio de Lewin). Esta
propuesta tiene más posibilidades de producir buenos resultados si se lleva a
cabo como un único proceso integrado. Lo cual se desarrollara en tres fases:
I. Formación dirigida al desempeño actitudinal,
II. Formación dirigida a desarrollo de habilidades, y
III. Formación dirigida a logro de resultados.
Estas fases se enfocan en los tres componentes del trabajador integral
a saber: (a) La actitud; (b) La habilidad y la capacidad, y (c) el resultado.
Estos criterios responden a una variedad de factores sobre los cuales se
formaran y analizara el aspecto laboral de las personas y que son parte de
cada fase, los cuales se definen de acuerdo a la naturaleza, misión, visión y
objetivo propios de cada institución, en este caso, a las necesidades propias
de la Universidad de Carabobo.
Estas tres fases complementan el todo del programa que se
descompone en diferentes etapas que una vez concluidas permitirán a la
Universidad de Carabobo contar con personal idóneo para desempeñarse los
diversos puestos y cargos dentro de la institución pues la propuesta como tal
persigue contar con trabajadores integrales, con excelente capacidad de
respuesta y con formación multifuncional que les permita desempeñarse
exitosamente, es decir, la Universidad de Carabobo, específicamente la
Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, contará
con trabajadores efectivos (eficientes y eficaces).
Fase I. Formación dirigida al Desempeño Actitudinal: Esta fase es la
relativa a los aspectos comportamentales del desempeño, el cual será
abordado en este estudio bajo la perspectiva del siguiente gráfico:
GRÁFICO 13.
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FASE I: FORMACIÓN Y ANÁLISIS ACTITUDINAL
Descongelar Cambio Recongelar
Diagnóstico del Formación para

Coeficiente de los Promotores de Evaluación de la
Inteligencia Cambio Formación
Emocional (Coordinadores)
Aplicación de la Programa de Micro evaluación

Encuesta Capacitación del Proceso
sobre Inteligencia
Emocional
Fuente: Lewin Kurt (1951). Modelo del Proceso de cambio (citado por Stoner, 1994).
En esta primera fase se hace un acercamiento directo a la parte

actitudinal (comportamental) del trabajador, que es determinante para su
correcto desempeño laboral. Se definieron los siguientes factores de
formación y análisis:
CUADRO 14.
FACTORES ACTITUDINALES
Iniciativa y Actitud de crear y promover acciones aportando nuevas ideas
creatividad y procedimientos
Adaptabilidad Disposición para adecuarse a los cambios en el entorno
Responsabilidad Disposición y dedicación para realizar las tares
Asertividad Capacidad de respuesta ante un problema
Capacidad de sentir y comprender las emociones ajenas y
Empatía
propias estableciendo sinergia organizacional
Nivel en el que se identifica con la institución y desea seguir
Compromiso
participando en ella
Correspondencia e identificación con los compañeros de
Solidaridad
trabajo
Fuente: Noguera; 2011
Fase II. Formación dirigida al Desarrollo de Habilidades: Esta fase
comprende, una vez fortalecida la parte actitudinal del trabajador, brindar
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todas las herramientas actitudinales y de capacidad necesaria para llevar a

cabo las tares o funciones asignadas. Para ello se tomara como factores de
esta etapa los siguientes:
CUADRO 15.
FACTORES ACTITUDINALES, COGNITIVOS Y CAPACITIVOS
Capacidad de Grado en el que capta instrucciones y la esencia de los
comprensión problemas
Capacidad de respuesta oportuna a los requerimientos de sus
Atención al cliente
cliente interno y externo
Aprovechamiento
Uso apropiado de equipo, materiales e insumos asignados
de recursos
Organización del
Planificación y distribución adecuada de las tareas asignadas
trabajo
Manejo y
Capacidad de gestionar y resolver diferencias entre dos o mas
resolución de
partes
conflictos
Liderazgo Capacidad de influenciar y dirigir a las personas sin coerción.
Fuente: Noguera; 2011
Fase III. Formación dirigida a logro de resultados: Una vez de

completados los aspectos actitudinales; así como los aspectos actitudinales y
capacitivos de los trabajadores, es momento de llegar a una ultima fase del
Programa relativa a la parte de resultados o rendimiento laboral. Estos
aspectos se desarrollaran fortaleciendo y analizando los factores siguientes:
CUADRO 16.
FACTORES DE RESULTADOS
Cantidad Volumen de tareas ejecutadas
Calidad Precisión, exactitud y nitidez en las tareas asignadas
Tiempo Capacidad para alcanzar los objetivos planeados
Conocimiento del Posee dominio de las técnicas, procesos y tareas concretas
puesto que requiere el puesto
Satisfacción del
Volumen de quejas/felicitaciones recibidas
Cliente
Reducción de
Ahorro/desperdicios en la utilización de recursos.
costos
Fuente: Noguera; 2011.
Finalmente, es importante resaltar que en esta investigación,

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únicamente se ejecutará la Fase I, pues en general el trabajo es bastante

extenso para aplicarlo a toda la muestra tomada y por consiguiente, para
realizar un trabajo de calidad se ajustó el mismo a una única fase, dejando
como referencia el planteamiento teórico.
Modelo de Lewin:
El Modelo del cambio planeado por Kurt Lewin (citado por Stoner,
1994), consta de tres fases que son las siguientes:
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que
mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un
nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a
patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos
valore, hábitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un
nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de
mecánicos como la cultura las normas, las políticas y la estructura
organizacionales.
Además, Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr
si:
1. Se determina el problema
2. Se identifica su situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación
actual dirigiéndolo hacia la meta.
Ahora bien, en 1987 Edgar Schein planteo la actualización del modelo,
redefiniendo las tres etapas desarrolladas por Lewin, a partir de las vivencias
experimentadas en cada una de ellas. La etapa de descongelamiento se
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correspondería a: dolor e incomodidad, culpa y ansiedad; la etapa de mover

la situación actual a un nuevo nivel de conducta, corresponde a:
reestructuración cognitiva, modelado, información, beneficios; y la etapa de
recongelamiento de la conducta en el nuevo nivel, se corresponde con:
estabilidad del cambio, conductas y actitudes nuevas.
Presentación de las Estrategias:
Estas estrategias son preliminares y fundamentales para el trabajo

posterior y el desarrollo de la propuesta, pues con ellas se asegura: en la
primera, la reunión donde se conseguirá el compromiso de la institución,
coordinadores, directores y empleados quienes se responsabilizarán del
proceso. En la segunda, aprobado lo anterior, se determinará la manera de
hacer la diagnosis y la realización de la misma, para tener claras las
necesidades y demandas del grupo y los puntos de convergencias para el
logro de los objetivos.
En la tercera, se discutirán los diversos temas que se presentaran en
una lista. Después se presenta la lista de los diversos temas posible y más
viable de desarrollar, la cual servirá para tener bases para la elaboración de
la programación necesaria. De igual manera, se presenta seguidamente, el
esquema de cómo desarrollar cada uno de los temas y la manera de
conducir y ejecutar cada uno de las mesas de trabajo.
Estrategia 1: Conformar la red de capacitación gerencial.

Plan de Acción:
- Reunión previa con las autoridades de la institución (Dirección)
coordinadores, directores y empleados para conseguir el compromiso
quienes se responsabilizarán del proceso.
-Identificar las instituciones y organismos que proporcionan servicios de
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capacitación gerencial acordes a los requerimientos institucionales.

-Análisis de las ofertas y modelos de capacitación vigentes con los que
cuentan las instituciones y organismos participantes adecuados a las
necesidades institucionales.
-Integrar el listado de instituciones y organismos que conformarán la red
de capacitación gerencial a nivel nacional e internacional, con un enfoque
funcional que permita determinar su ubicación y condiciones de las
instalaciones y cupo de personas.
Responsables: coordinadores, directores y empleados de la Dirección de
Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo
Estrategia 2: Realizar un diagnóstico del conocimiento sobre las

necesidades y exigencias urgentes en el campo educativo laboral que tienen
los empleados de la Dirección.
-Conocimiento de las principales necesidades y requerimientos en el
campo educativo laboral de los empleados de la Dirección.
-Desglosar en listados de aspectos y temas posibles para ser elegidos
de acuerdo a lo que conocen los integrantes y los que requiere la institución.
-Elección de lo que se considere más importantes para desarrollarlos
como mesas de trabajo.
Estrategia 3: Desarrollar entrenamiento y capacitación sistemática en

concordancia con las necesidades presentes y futuras de aquellas áreas que
la organización considere deben ser intervenidas.
Plan de Acción:
-Vincular la capacitación gerencial con los aspectos laborales
cotidianos, la toma de decisiones y la evaluación de los resultados que
permitan desarrollar un ambiente de mejora continua de responsabilidad
personal e institucional.
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-Promover espacios específicos en los que se cuente con sistemas de

vanguardia tecnológica que permitan la consulta individual para la
autoenseñanza y retroalimentación de conocimientos.
-Proporcionar instrumentos que promuevan en los participantes la
capacidad autodidacta que fomente el gusto por el estudio y el aprendizaje
continuo.
-Promover entre el personal la certificación profesional como elemento
de actualización que de confianza a los usuarios.
-Incluir en los contenidos temáticos métodos relacionados con la
garantía de calidad, la eficiencia de los recursos y la productividad de los
servicios.
-Incorporar en los contenidos temáticos elementos de ética y valores
institucionales así como aspectos técnicos y metodológicos de vanguardia.
Responsables: Equipo elegido
Presentación del Taller:

El Taller que se presenta “Seminario-Taller de Estrategias
Carabobo”, debe tener una persona o un grupo que lo dirija, preparado
previamente, pero la participación de todos los integrantes es fundamental,
pues la manera de desarrollarse debe ser en forma dinámica. Así de manera
explicita se propone cómo desarrollarlo para conseguir dejar sentado los días
las horas, temas, diagnostico y ejecución de las mesas de trabajo que se
programen. En el se discutirán la manera de realizarlos y servirán de modelo
para llevarlos a consecución.
El mismo se puede realizar en seis días considerable para poder llegar
a conclusiones claras y precisas que sirvan de base a los temas.
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Objetivos del Taller:

Al concluir el seminario-taller, los participantes habrán logrado:
-Desarrollar las habilidades emocionales que debe tener un gerente
para llegar a ser Líder y aportar a su crecimiento personal y al crecimiento de
la organización. Enseñar que conducta y reacción deben tener los líderes.
Transmitir el perfil del espíritu que tiene que tener cada miembro del equipo
de trabajo.
-Identificar la diferencia entre gerencia y liderazgo, así como las
habilidades para el ejercicio del liderazgo con mayor visión, comunicación
asertiva, confianza y ejemplo personal de las actitudes necesarias para
enfrentar los nuevos retos de la institución.
-Mejorar la comprensión de su habilidad en la conducción de procesos
gerenciales específicos como: alineamiento estratégico, trabajo en equipo,
coaching, relaciones interpersonales, y gestión de cambios en la cultura
organizacional.
-Evaluar sus estilos, actitudes, capacidades de liderazgo, y calidad
integral de vida y establecer un plan de mejoramiento personal en este
campo.
-Fortalecer la “autogerencia” y el “empowerment” como elementos
fundamentales para el desempeño de un liderazgo sustentado en valores y
cualidades personales de profundo impacto en la organización.
-Aprender y practicar el uso de herramientas de análisis y ejercicios
sobre los temas del seminario, que luego podrán compartir con el resto del
equipo gerencial de sus organizaciones.
Dirigido a:
El seminario está orientado a los coordinadores y empleados de la
Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo.
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Programa:
Primer Día. Entorno y Alineamiento Estratégico: El primer día se orienta
al fortalecimiento de conocimientos y habilidades para la conducción
estratégica de la organización.
En síntesis, los temas de este primer día serán:
-Tendencias organizacionales.
-Liderazgo y competitividad regional
-Alineamiento organizacional.
-Liderazgo Nivel 5.
-Intercambio de experiencias de cambio estratégico.
Segundo Día. Conducción del cambio, Diagnóstico de Equipos y
Coaching: Las organizaciones que procuran ser más competitivas están
experimentando profundos procesos de transformación. Durante este
segundo día se analizará el papel de los líderes en los procesos de cambio,
especialmente en el manejo de la resistencia al mismo.
Los temas de este segundo día serán:
-Factores de éxito en procesos de cambio.
-Papel del líder en la gestión del cambio y en el manejo de la resistencia
al mismo.
-Estilo de liderazgo y cultura organizacional.
-Diagnósticos de equipos.
-Coaching como enfoque gerencial.
-Coaching personal.
Tercer Día. Desarrollo de la cultura de Trabajo en Equipo: Este tercer
día se dedicará a la práctica del trabajo en equipo con base en la
metodología del aprendizaje por experiencias, conocida como “taller de
cuerdas”. Los participantes enfrentarán diversos desafíos al aire libre que
sólo pueden ser resueltos con actitudes y aptitudes típicas de un buen
equipo; luego analizarán sus desempeños individuales y colectivos para
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extraer lecciones inmediatas sobre su liderazgo.

Los temas centrales de este tercer día serán:
-Liderazgo participativo.
-Manejo de la retroalimentación.
-Procesos versus resultados.
-Valor del trabajo en equipo.
-Factores esenciales de los equipos efectivos.
-Confianza, reto, toma de decisiones, actitudes y participación individual
en los equipos de trabajo efectivos.
NOTA: En este día será preciso vestir ropa cómoda para labores físicas
al aire libre (jeans, zapatos tipo deportivo).
Cuarto Día. Salud Integral, Asertividad, Personalidad e Inteligencia
Emocional: El cuatro día se dedicará al análisis de factores personales que
influyen en el ejercicio del liderazgo y, específicamente, en las relaciones
interpersonales. La calidad del liderazgo depende en mucho de la calidad del
desarrollo personal y de las relaciones positivas. Para el éxito del aprendizaje
en este día, es esencial que los participantes posean una actitud de apertura
y de deseo de mejorar para lograr más efectividad y aceptación en sus
organizaciones.
Los temas de estudio del cuarto día serán:
-Salud integral.
-Comunicación no verbal.
-Comunicación asertiva.
-Tipología de personalidad.
-Inteligencia emocional.
-Leyes de los equipos de alto desempeño.
Quinto Día. Liderazgo, Riesgo y Reto: Las actividades de este día serán
muy dinámicas y desafiantes, pues el auditorio se trasladará mentalmente a
los internacionalmente famosos rápidos del Río Pacuare de Costa Rica
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Integrados en equipos, los participantes enfrentarán diversos retos y vivirán

interesantes experiencias durante toda la travesía en el río.
Se ha incorporado exitosamente esta modalidad de aprendizaje en los
programas y en los seminarios de liderazgo. La evaluación de los
participantes sobre esta actividad ha sido excelente.
Sexto Día. Compromiso, “Empowerment”, Ejecución y Poder del
Pensamiento: El último día se dedicará al análisis del papel de los líderes en
el cambio de cultura organizacional que está implícito en procesos como el
“empowerment”. La experiencia indica que, a pesar de las bondades que
pueden tener los procesos de cambio, sin la participación y el liderazgo
activo del nivel superior es casi imposible lograr los resultados esperados.
Los temas de este último día serán:
-Red de compromiso.
-Gestión de las emociones.
-Liderazgo y “empowerment”.
-Valores, actitudes y conductas.
-El arte de la ejecución de la estrategia.
-El poder del pensamiento positivo.
-Elaboración de un plan personal de fortalecimiento del liderazgo.
Metodología:
Se utilizará la modalidad de Seminario-Taller para que los participantes
analicen los temas con base en sus propias experiencias y realidades. Se
hará uso de cuestionarios, videos de simulaciones recorrido por los rápidos
del Río Pacuare de Costa Rica, conferencias, trabajos individuales y en
equipo, aportes de profesores, intercambio de experiencias personales, taller
de cuerdas.
El seminario-taller se enriquece con la participación de un equipo de
facilitadores con formación y experiencia en los temas seleccionados para
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este año 2011.

El horario de trabajo es intensivo, aproximadamente de 5 horas diarias.
Al finalizar cada día de estudio, todos los participantes completarán el
formulario en el que registrarán cómo aplicarán lo aprendido en la institución
y equipos de trabajo.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
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Conclusiones
De acuerdo a los resultados obtenidos en el diagnostico de la

necesidad de proponer un programa de Estrategias Gerenciales basado en la
Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, mediante la encuesta
realizada se observó en el capitulo anterior se puede establecer una serie de
hechos con relación al problema inicialmente planteado. Estos hechos se
sustentan en la relación de argumentos que aquí se ha presentado.
Apoyándose en estos argumentos, se esta en condiciones de ofrecer una
explicación a los hechos. Este último apartado se dedicará a estas dos
tareas. En primer lugar, se expondrá las evidencias que se derivan de la
investigación. Seguidamente, se presenta la justificación que esta misma
investigación permite ofrecer respecto a tales evidencias.
El presente análisis identificó las necesidad de programas de
capacitación para los empleados de la Universidad y que debe mejorar para
alcanzar los objetivos que el marco estratégico plantea, así como evidenció
la ausencia de un programa en concreto para el desarrollo laboral de los
trabajadores, por lo cual se requieren estudios y practicas que profundicen y
contribuyan a la madures del Programa Propuesto. En este punto es
importante resaltar que la información reunida muestra un considerable
potencial especialmente por el mensaje que esta investigación deja: el
autoconocimiento es la herramienta clave para relacionarlos con los otros en
diferentes contextos sociales y culturales; especialmente, en el ámbito
laboral.
El proceso formativo desarrollado en inteligencia emocional podría
arrojar un resultado positivo y un nivel de efectividad bueno con la muestra
estudiada. A pesar de que el número de trabajadores sometidos a estudio fue
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reducido, permitió establecer áreas de mejora para futuras intervenciones,

teniendo en cuenta las necesidades de capacitación evidenciadas en este
estudio; así como las inquietudes y necesidades planteadas por los mismos
trabajadores.
En la muestra estudiada se pudo encontrar en los sujetos alta
propensión al trabajo en equipo, muestra de un nivel de impasibilidad e
intolerancia adecuadas para el trabajo de grupos. Los examinados
evidenciaron sentirse bien con su puesto de trabajo, con sus compañeros y
sus superiores, mostraron estar consientes de sus deficiencias emocionales
y la mayoría se mostró, según las pruebas, con apertura y disposición para
continuar en el proceso de formación actitudinal.
Cabe resaltar que la formación actitudinal utilizando la inteligencia
emocional como herramienta principal, permite contar con información de
primera fuente para realizar mejoras continuas a los programas de desarrollo
que puedan implementarse. Así mismo se sientan las bases para contar con
trabajadores motivados, efectivos y con identificación institucional, que en
último término los hará mejores personas.
En este sentido, Goleman (1999) afirma que numerosas evidencias
apuntan a que la aptitud emocional es una capacidad aprendida que origina
un desempeño laboral sobresaliente. Lo decisivo es saber manejarse a sí
mismo, llevarse bien con los demás, de modo tal de poder trabajar juntos en
pos de una meta común. Señala que las aptitudes emocionales son dos
veces más importantes que el intelecto puro y la pericia como contribución a
la excelencia, y que esto se mantiene en todos los trabajos y en todo tipo de
organizaciones
Uno de estos cambios se refleja en la evolución de la sociedad
industrial a una sociedad del conocimiento, en donde el desarrollo de
capacidades e inteligencia, serán las variables que marcarán las
competencias distintivas entre las organizaciones y que por tanto,
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incrementarán las posibilidades de éxito en las mismas.

Este es un fenómeno que se extiende a diversas organizaciones, a
saber: sector privado, escuelas, gobiernos Nacionales, estatales y
municipales, incluyendo a las organizaciones y empresas que de ellos
dependen como es el caso de la organización en estudio.
Por lo anterior, tanto el autor de la presente concluiría diciendo que los
resultados de esta investigación se pueden aplicar a cualquier tipo de
organización; siempre y cuando se tomen en cuenta las características y
madurez de la cultura de la propia organización y de su entorno
Y finalmente, al resolver las interrogantes planteadas en la elaboración
de este estudio, se demostró que es factible diseñar el Seminario-Taller de
Universidad de Carabobo, siempre y cuando exista en primer lugar, un
compromiso en la adopción de la estrategia para la gestión del conocimiento,
un respeto a las agendas programadas, así como un adecuado seguimiento
de las acciones.
Recomendaciones
En función de la investigación realizada y partiendo de las conclusiones,

se sugiere las siguientes recomendaciones:
Una de las recomendaciones más importantes, lo representa el hecho
de que la aplicación de la Inteligencia Emocional dentro de la Universidad,
conducirá de manera segura a mejoras significativas en la calidad de trabajo
de su personal laboral, ya que se puede llegar a desarrollar dos habilidades
importantes para que los empleados sean productivos; esto es la capacidad
de conformar equipos de trabajo y la capacidad de adaptación frente a los
cambios.
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Así mismo, la utilización de los preceptos establecidos por la

Inteligencia Emocional permitirá que se afiance la estructura organizativa
existente mediante el desarrollo de nuevos valores y de habilidades innatas
en los empleados. Para esto, se tiene la posibilidad de elección de diversos
mecanismos y procedimientos, los cuales varían dependiendo del problema
al cual se le desee encontrar solución.
También, cabe señalar que la Inteligencia Emocional no es solamente
aplicable ante la presencia de algún problema, sino que muy por el contrario
su frecuente utilización se verá reflejada en mejores resultados dentro de la
institución estudiada. El afianzamiento del auto motivación permitirá que los
empleados sean más productivos y eficaces en cualquier labor que vayan a
emprender.
De modo que se sugiere implementar los lineamientos o acciones
propuestos con la finalidad de fomentar, mejorar y mantener los niveles de
excelencia y altos niveles de Inteligencia Emocional y Desempeño Laboral.
Asimismo, se recomienda que los directivos de la Universidad de
Carabobo, deban servir como ente multiplicador y accionador de la
Inteligencia Emocional en el contexto donde tienen influencia. Asimismo,
debe funcionar como ente mediador, a través de sus emociones, entre los
factores que delimitan su percepción de la Dirección en estudio, a efectos de
manejarlos en armonía, considerando la opinión de los integrantes de la
misma utilizando para ello una efectiva comunicación.
Adicionalmente, se le sugiere a la Universidad de Carabobo continuar
desarrollando investigaciones dirigidas a conocer las diferentes variables
personales, familiares y organizacionales que puedan estar relacionadas con
el desempeño laboral. De esta manera al diseñar programas de desarrollo
personal las mismas formarán parte de la estrategia a seguir.
Por último, se recomienda utilizar los resultados de la investigación

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como fuente de consulta para otros investigadores interesados en el estudio

de la inteligencia emocional y su relación con el desempeño laboral.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ANEXOS
ANEXO A
INSTRUMENTO
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ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
El presente instrumento tiene como propósito recabar la información necesaria

para: “Estrategias Gerenciales basadas en la Inteligencia Emocional para el
Universidad de Carabobo”.
INSTRUCCIONES
Lea detenidamente cada uno de los planteamientos que se presentan a
continuación; conteste de forma objetiva y de acuerdo a su experiencia personal.
Marque con una X donde usted se sienta identificado de acuerdo de sus
características profesionales. Se le mostrarán cinco (5) opciones de respuestas: (S)
Siempre, (CS) Casi Siempre, (AV) Algunas Veces, (MPV) Muy pocas veces, (N)
Nunca. Y también (TA) Totalmente de acuerdo, (DA) De acuerdo, (I) Indiferente,
(ED) En desacuerdo y (TD) Totalmente en desacuerdo Marque con una “X” debajo
de la opción que usted considere más pertinente según su experiencia. Debe
escoger solamente una de ellas. Cualquier duda diríjase al encuestador.
Le recuerdo que esta es una información anónima, por tal motivo no es
necesaria su identificación ni firma.
Instrumento
Dirigido a los Coordinadores
Ítems Usted como Coordinador: S CS AV MPV N
1 Demuestra capacidad para dirigir y motivar su equipo

de trabajo y el logro de las metas.
2 Elabora programas de capacitación necesarias para el
personal que labora en la organización.
Dirige la información de manera clara y pertinente,
3 captando la atención del receptor, facilitando la rápida
comprensión del mensaje.
Demuestra capacidad para resolver problemas y
4 situaciones, adoptando decisiones oportunas y de
mínimo riesgo para la institución.
5 Supera sus propias capacidades para alcanzar los
resultados organizacionales.
6 Antes de iniciar una actividad, se concentra en los
resultados esperados por los usuarios.
7 Aprende a expandir su capacidad personal para crear
los resultados de la organización.
Trabaja en forma armónica y facilita acuerdo con sus
8 compañeros y se esmera por atender al público en
general.
Cada día en medio de su jornada laboral, vive en un
9 continuo aprendizaje, conjuntamente con sus
compañeros de trabajo.
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10 Tiene creatividad necesaria par afrontar nuevos

desafíos laborales en la compatibilidad con el equipo.
Cuando se presenta algún problema a los empleados;
11 estos tienen confianza de acudir a su jefe para
comunicarlo.
Ítems Según tu opinión en la relación con su Jefe S CS AV MPV N
12 En los momentos de conflictos se toman en cuenta los

aportes de los empleados para decidir las soluciones.
13 Te consideras mediador a la hora de la resolución de
conflictos en la organización.
14 Considera que los usuarios están satisfechos por los
servicios de la institución.
15 Comparte el gusto por el éxito en la institución.
16 Realiza su trabajo con gusto pues se siente
satisfecho.
17 Le ha hecho saber al personal lo que espera de ellos
en el trabajo.
18 Reconoces tu emocionalidad presente en las
situaciones diarias del trabajo.
19 Reconoces tu emocionalidad presente en situaciones
especiales de trabajo.
20 Consideras que autorregulas tus emociones durante
las situaciones problemáticas en la organización.
21 Consideras que la autorregulación emocional te
propicia un ambiente laboral satisfactorio.
Ítems Según tu opinión en la relación con el ambiente TA DA I ED TD
laboral
22 Consideras que la comunicación con tus compañeros
refleja asertividad.
23 Consideras que las relaciones interpersonales en tu
lugar de trabajo son satisfactorias.
Consideras que la institución financiaría el desarrollo
24 de un programa de estrategias gerenciales basadas
en la inteligencia emocional.
Consideras que desarrollar un seminario-taller de
estrategias gerenciales basadas en la inteligencia
25 emocional a la estructura organizativa de la Dirección
de Desarrollo estudiantil, seria beneficioso para el
desempeño de los empleados.
¿Qué sugerencias o recomendaciones daría usted para mejorar el funcionamiento de la
organización y el servicio que este presta?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Por su Colaboración Muchas Gracias.
ANEXO B - 1
FORMATO DE VALIDEZ DEL INSTRUMENTO
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A QUIEN PUEDA INTERESAR
Por medio de la Presente, yo___________________, portador de la cédula

de identidad______________, autor del Trabajo de investigación
titulado:_______________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________
Me dirijo a Usted en la oportunidad de presentarle el Formato de Validación
de Contenido para el instrumento de recolección de información de este
trabajo, que tiene como objetivo general:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
__________________________________________
Esperando de Usted su pronta receptividad y valiosa colaboración.
Atentamente.
El Autor
P.D. Se anexa la tabla de operacionalización, instrumento y los formatos de validación.
ANEXO B - 2
FORMATO DE VALIDACIÓN DE EXPERTOS
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PERTINENCIA
CLARIDAD COHERENCIA
CRITERIOS (oportunidad DECISIÓN
(Redacción) (Correspondencia)
conveniencia)
ITEMS Adecuado Inadecuado Adecuado Inadecuado Adecuado Inadecuado DEJAR MODIFICAR QUITAR
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25
DATOS DEL EXPERTO

Nombre y Apellido
Institución donde
labora
Departamento
Nivel académico
Fecha de validación
Firma
ANEXO B - 3
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FORMATO DE TABULACION DE LOS RESULTADOS
Tabulación de los resultados de la prueba de validez de expertos
Experto No 1 Porcentaje por

Sumatoria
Criterios
ítems
Pertine Clarida Cohere
ITEMS n d n
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Leyenda: Adecuado = 1
Inadecuado = 0
ANEXO B - 4
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RANGO DE VALIDEZ DEL INSTRUMENTO
Rango (%) Validez

90 - 100 Elevada
70 – 89 Aceptable
41 – 69 Regular
21 – 40 Baja
0 – 20 Muy Baja
Fuente: (Noguera; 2011)

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Nombres y Apellidos Firma

Lcdo. José Núñez

Naguanagua, Marzo de 2012

ÍNDICE GENERAL……………………………………………………. iii

1.1 Planteamiento del Problema………………………... 9

2.1 Antecedentes de la Investigación…………………. 23

3.1 Paradigma de la Investigación…………………… 50

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS……………………… 59

ESTRATEGIAS GERENCIALES BASADAS EN LA INTELIGENCIA

AVAL DEL TUTOR

Presentado por el ciudadano Leobaldo Noguera Gómez, titular de la cédula

Prof. Carmen Sue Espinoza

Nota: Para la inscripción del citado trabajo, el alumno consignará la relación

1.1 Planteamiento del Problema

A nivel mundial, las organizaciones confrontan permanentemente la

organizaciones; es decir, adoptar una posición proactiva que propicie de

Una tercera perspectiva es el método cuantitativo de la administración,

Robbins y Coulter (ídem), “porque las organizaciones y aún las unidades de

El desempeño de todo individuo y en particular, el desempeño

En este sentido, el autor propone un modelo basado en una fórmula de

estratégica, estructura organizativa y actuación. Los elementos descritos en

de baja productividad, ausentismo laboral, problemas interpersonales y fallas

facultades netamente cognitivas, por ende es necesario que la gerencia

En este sentido se propone un Plan Estratégico Gerencial dirigido a

Estudiantil de la Universidad de Carabobo.

1.2 Objetivos de la Investigación

1.2.1 Objetivo General

Proponer un programa de Estrategias Gerenciales basado en la

1.2.2 Objetivos Específicos

-Diagnosticar la necesidad de proponer un programa de Estrategias

En la actualidad, cada vez se comprende con mayor fuerza, que el éxito

También permitirá desarrollar y madurar las competencias y cultura

El principal alcance de la investigación estará dirigido a Proponer

En este capítulo se presenta el soporte teórico que sustentará la

2.1 Antecedentes de la Investigación

En la investigación realizada por Cedrón, Núñez y Llanos (2009) titulada

llegó a las conclusiones que el propósito de esta investigación está dirigido a

para así poder crear un ambiente óptimo que repercutirá en el aumentos de

en los resultados esperados, expande su capacidad personal para en busca

cuestionario con escala de cinco alternativas. Después de validados por 10

Las autoras señalaron que a nivel mundial, las organizaciones

Superior Públicas del Estado Trujillo, con la finalidad de diseñar lineamientos

2.2 Bases Teóricas

El termino Inteligencia Emocional fue utilizado por primera vez en 1990

de la Inteligencia Emocional, en tal sentido, existen numerosas definiciones,

orientar sus emociones al producirse situaciones parecidas.

Teorías sobre la Inteligencia Emocional

El estudio de los sentimientos y las emociones ha tomado mediante el

-Teorías sobre la Inteligencia Emocional de Golemam

Para Goleman (1999), la Inteligencia Emocional está fundamentada en

cinco (5) aptitudes básicas, divididas en personales y sociales, entendiendo

interpretar adecuadamente las situaciones y las redes sociales. Dentro de las

-Teorías de la Inteligencia Emocional de Gil´ Adi

Es importante comenzar señalando que Gil’Adí (2000), crea su teoría a

maestría personal modelos mentales, aprendizaje en equipo, visión

-Modelo de los Cuatro Pilares de la Inteligencia Emocional

Cooper y Sawaf (2004), exponen el Modelo de los Cuatro Pilares de la

Cuarto Pilar: Alquimia Emocional. Implica aprender a reconocer y

Debe considerarse que el Desempeño Laboral describe el grado en que

Asimismo, Chiavenato (2002), expone que el desempeño es “eficacia

Elementos del Desempeño Laboral

En el área organizacional se ha estudiado lo relacionado al Desempeño