INTRODUÇÃO

Neste trabalho iremos de falar sobre os tipos de departamentalização , centralização

e diferenciação, uma vez que departamentalização por funções consiste no agrupamento das
actividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa.

A departamentalização não é o fim em si, mas um meio de organizar as actividades

da empresa, de forma a facilitar a consecução de actividades, qualquer que seja o tipo
adotado, cria problemas de coordenação de dificil solução.

A departamentalização é uma caracteristica tipica das grandes organiações. Ela é

directamente relacionada com o tamanho da organização e com a complexidade das
operações. quando a organização torna-se grande, todas as actividades nao podem ser
supervisionadas directamente pelo proprietário ou director, mas por meio de vários
executivos responsáveis pelas diferentes fases da activida ou pelos diferentes aspectos
dessa actividade.

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TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO , CENTRALIZAÇÃO E
DIFERENCIAÇÃO

A departamentalização ocorre em quelquer nivél hierarquico da organização. Ela é

um meio pelo qual se atribuem e se agrupam actividades diferentes por meios da
especialização dos orgãos a fim de se obter melhores resultados no conjunto do que se
estivesse, de dispertar todas as actividades e tarefas de uma organização indistintamente
entre todos os orgãos.

Departamento designa uma área , divisão ou segmentos distintos de uma empresa

sobre a qual um administrador (seja director, gerente, chefe, surpervisor, etc) tem a
autoridade de desempenho de actividades especificas. Assim, o termo departamento ou
divisão é empregado com um significado generico ; Pode ser um departamento ou uma
divisão, unidade organizacional ou sector em algumas empresas a terminilogia
departamental é levada a sério e indica relações hierarquicas bem definidas: um
superintendente cuida de uma divisão, um gerente de um departamento, um chefe de uma
seção, um supervisor, de um sector .

Em decorrência da hierarquia de objectivos surgem os desdobramentos dos

objectivos. A partir dos objectivos organizacionais, da empresa pode fixar suas: políticas,
diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos, e normas. Enquanto os objectivos
organizacionais são amplos e genericos, a medida que se desce em seus desdobramentos, a
focalização torna-se cada vez mais restrita e detalhada.

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES

departamentalização por funções consiste no agrupamento das actividades e tarefas

de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa.

A divisão do trabalho faz com que a organização se departamentalize de acordo com

o criterio de semelhança das funções , em actividades agrupadas e identificadas pela mesma
classificação funcional , como por exemplo:produção, vendas e finanças.

A departamentalização por funções é o criterio mais utilizado para organizar

actividades empresarias, contudo dependendo do tipo da organização utilizam-se
terminologias diferentes para representar os departamentos básicos (funções) da empresa.

A departamentalização por funções é indicada para circunstâncias estaveis e de

pouca mudança e que requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras. É aconselhada
para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou de serviços, e que permaneçam
inalterados por longo tempo. Ela reflete um dos mais altos niveis de outo-orientação e de
introversão administrativa, demostrando a preocupação da empresa com a sua própria
estrutura interna.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

envolve diferenciação e agrupamento de actividades de acordo com produtos ou

serviços realizados.Todas as actividades requiridas para suprir um produto ou serviço.
Baseia-se nos produtos ou serviços executados pela organização, que se descentaliza em
funções deles. O agrupamento das actividades da organização pelos produtos ou linhas de
produtos facilita o emprego da tecnologia das máquinas e equipamentos, do conhecimento,
da mão-de-obra, permitindo uma intensificação de esforços e concentração que aumentam
sobremaneira a eficiência da organização.

A estrutura por produtos/serviços é indicada para circuntâncias ambientais

instáveis , pois induz a cooperação entre especialidades e a coordenação de seus esforços
para um melhor desempenho do produto ou serviço.Cada departamento tem completa
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autonomia e outo-suficiência com as suas próprias unidades de produção, vendas, pesquisas
e desenvolvimento, etc. Se a tecnologia adotada é estável e permanente, então a
departamentalização funcional e a organização do tipo linear são mais apropriada. Todavia,
se a tecnologia adotada é adaptada e modificavel, então a departamentalização por produto
e a estrutura de staff são mais propriadas.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRAFICA

É denomida departamentalização territorial ou regional ou por localização

geografica. Requer diferenciação e agrupamento das actividades de acordo com a
localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser resolvida
pela empresa. A presunção estrategica é que , onde os mercados estão dispersos, a
eficiência podera ser melhorada se todas as actividades relacionadas com um produto forem
agrupadas em uma área geografica especifica, assim as funções e os produtos / serviços
deverão ser agrupados na base dos interesses geograficos.

A preocupação territorial é uma caracteristica típica da área mercadologica (filias, agências

distribuidas territorialmente) e da área de produção ou operações (fabricas e instalações
distribuidas territorialmente para melhor utilização dos recursos locais). As outras áreas da
empresa ficam em segundo plano:(finanças, RH, pesquisa e desenvolvimento). O
agrupamento territorial aumenta o problema do controle ao nível institucional da empresa.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES

A organização na base da clientela envolve a diferenciação e o agrupamento das

actividades de acordo com o tipo de pessoas ou pessoas para quem o trabalho é executado.

A depatamentalização por clientes ou fregeses reflete o interesse pelo consumidor

do produto ou serviço oferecido pela organização. É um criterio importante, quando a
organização lida com diferentes classes de clientes com diferentes caracteristicas e
necessidade. A departamentalização por clientes divide as unidades organizacionais para
que cada uma delas possa servir um diferente cliente.

Constitui uma abordagem mais extrovertida da empresa, cuja ênfase esta mais
voltada para o cliente do que para si mesma. é indicada quando o négocio depende de

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diferentes caracteristicas de produtos/ serviços que variam conforme o tipo de necessidades
do cliente. O cliente e mais importante do que os produtos/serviços, que devem ser
adaptados e ajustados a ele e as suas necessidades.

DEPATAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

É frequentemente utilizada nas empresas industrias nos niveis mais baixos da

estrutura organizacional das areas produtivas ou de operações. A diferenciação e o
agrupamento se fazem por meio de sequência do processo produtivo ou operacional. É o
processo de produção dos bens ou serviços que determina a estrategia de diferenciação e
agrupamento.

Processo é um conjunto de actividades estruturadas e destinadas a resultar em um

produto especifico para um determinado clinte ou mercado. O processo é entendido como
uma série de actividades que fornecem valor a um cliente.

A depatamentalização por processo representa a influência da tecnologia utilizada

pela empresa em sua estrutura organizacional. E o que ocorre nos centros de processamento
de dados, onde as instalações são demasiado complexas e o arranjo fisico das máquinas e
equipamentos define o agrupamento de pessoas e de matérias para processar as operações.

O agrupamento por processos está também ligado ao produto / serviço produzido por meio
do processo. Em outros termos, a estrutura do processo utilizado pelas empresas esta
relacionada com a estrutura do produto. Vale dizer que o processo é uma variável
dependente da tecnologia empregada para produzir um dado produto/serviço.

O agrupamento ou organização na base de projectos, envolve a diferenciação e o

agrupamento das actividades de acordo com as saídas e resultados reletivos a um ou a
vários projectos da empresa. É uma estrategia utilizada em empresas de grende porte e que
produzem produtos que envolvam grande concentração de recursos e provocando tempo
para sua produção.

A departamentalização por projectos requer uma estrutura organizacional flexivel

,capaz de adaptar-se as necessidades de cada projecto a ser deselvolvido executado durante
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um determinado prazo de tempo. Como o projecto é geralmente definido pelo cliente, de
acordo com suas necessidades e especializações, e como requer uma determinada
tecnologia, a adaptabilidade organizacional constitui um problema de base . O agrupamento
por projecto representa a estrategia que permite elevado grau de coordenação entre as
partes envolvidas, que deixam suas posições anteriores para se fixarem temporariamente
em um determinado projecto que passa a envolvê-las totalmente.

O agrupamento por projectos é utilizado por orgaizações que se dedicam a

actividades influenciadas pelo desenvolvimento tecnologico, como no caso de pesquisa e
desenvolvimento em empresas de ramo de eletrônica, energia nuclear, astronautica,
aeronáutica ,farmacêutico, etc, quando o projecto se refere a um novo produdo a ser
pesquisado e desenvolvido para ser futuramente colocado em linha de produção.

Para os autores neoclássicos, a administração consiste em orientar, dirigir e

controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objectivo comum. E o bom
administrador é, naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objectivos
com o minimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras
actividades uteis.

A administração é uma actividade generalizada essencial a todo esforço humano

colectivo, seja na empresa industrial, na empresa de serviços, no exército, nos hospitais, na
igreja, etc.O homem cada vez mais necessita da cooperação e , a administração e
basicamente a coordenação de actividade.

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DE ACORDO COM A TEORIA NEOCLÁSSICA HA TRÊS ASPECTOS
PRINCIPAIS NAS ORGANIZAÇÕES

QUANTO AOS OBJECTIVOS: as organizações não vivem para si próprias, mas

são meios, são orgãos sociais que visam a realização de uma tarefa social. Não há um
processo científico para estabelecer os objectivos de uma organização, estes são
julgamentos de valores, escalas de prioridades no atendimento de necessidades da
comunidade por parte da organização.

QUANTO A ADMINISTRAÇÃO: todas as grandes organizações são diferentes em

seus objectivos, seus propositos, mas são essencialmente semelhantes na área
administrativa. Todas exigem uma estrutura, determinada, de um lado, pela tarefa e por suas
demandas e, de outro, por "principios de administração".

QUANTO AO DESEMPENHO INDIVIDUAL: é o campo em que há menor

diferença entre as organizações. O desempenho individual e a eficácia do pessoal que
trabalha dentro das organizações. São os indivíduos que fazem, decidem e planejam,
enquanto as organizações só actuam na medida em que seus administradores agem e é cada
vez maior o número de pessoas que tem de ser eficientes para que a organização funcione.

Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência,
simultaneamente. Eficácia é uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto
eficiência é uma medida normativa de utilização dos recursos nesse processo.

EFICIÊNCIA:

- Ênfase nos mios

- Fazer correctamente as coisas

- Resolver problemas

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- Savaguardar os recursos

- Cumprir tarefas e obrigações

- Treinar os subordinados

- Manter as maquinas

- Presença nos templos

- Rezar/ orar

- Jogar futebol com arte

EFICAÁCIA:

- Ênfase nos resultados

- Fazer as coisas certas

- Atingir objectivos

- Otimizar a utilização dos recursos

- Obter resultados

- Dar eficacia aos subordinados

- Máquinas em bom funcionamento

- Prática dos valores religiosos
- Ganhar o ceu
- Ganhar a partida.

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CENTRALIZAÇÃO / DESCENTRALIZAÇÃO

A abodagem neoclássica não esteve totalmente a salvo de discussões internas.

Enquanto a teoria clássica de FAYOL defendia a organização linear caracterizada pela
ênfase dada a centralização da autoridade, a administração cientifica de TAYLOR defendia
a organização funcional caracterizada pela descentralização da autoridade. O problema da
centralização /descentralização é um assunto amplamente discutido pela teoria neoclássica.

A centralização é descentralização referem-se ao nivel hierárquico no qual as

decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões
esta alocada próximo ao topo da organização. Com a descetralização, a autoridade de tomar
decisões é deslocada para os niveis mais baixos da organização.

CARACTERISTICAS DA CENTRALIZAÇÃO

A Centralização enfatiza as relaçoes escalares, isto é, a cadeia de comando. A

organização desepenhada dentro da premissa de que o individuo no topo possui a mais alta
autoridade e que autoridade dos demais individuos escalados para baixo, de acordo com a
sua oposicão relactiva no organograma, a cadeia escalar ou cadeia de comando esta
intimamente relacionada com unidade de comando

VANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO

A Centralização foi valorizada devido as seguintes vantagens:

1- As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa

2 - Os tomadores de decisão no topo são mais treinados e preparados do que os que estão
nos niveis mais baixos

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3 - As decisões são mais consistentes com os objectivos empresariais e globais.

4 - A Centralização elimina os esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz

custos operacionais

5 - Certas funções, como compras e tesouraria, permitem maior especialização e vantagens

com centralização.

DESVANTAGEM DA CENTRALIZAÇÃO

As principais Desvantagens da centralização a citar são:

1 - As decisões são tomadas na cupula que esta distanciada dos factos e da circunstancias

2 - Os tomadores de desição no topo tem pouco contacto com as pessoas e situações

envolvidas

3 - As linhas de comunição da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional

4 - As desições passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediarias e

possiblitando distorções e erros pessoas no processo de comunicação das decisões.

CARACTERISTICAS DA DESCENTRALIZAÇÃO

A Descentralização faz com que as deçisões sejam pulverizadas nos niveis mais
baixos da organização. A tendencia moderna e no intuito de Descentralizar para
porpocionar melhor a utilização dos recursos humanos, O principio que rege a
Descentralização e definido como a autoridade para tomar ou iniciar a acção que deve ser
delegada tão proxima da cena quanto possivel. o grau de Descentralização e tanto maior
quanto:

1- Mais decisães são tomadas nos niveis mais baixos da hierarquia administrativa.

2- Mais importante forem as decisões tomadas nos niveis mais baixos da hierarquia
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administrativa.

3 - Quanto menor for a supervisão sobre a decisão tomada ocorre a Descentralização

quando nenhuma supervisão ou controle directo e feito ao tomar-se uma decisão.
Descentralização significa relactiva autonomia e independencia para tomar decisão.

A Descentralização em si não e boa nem ma ou contra indicavel. ela depende das

circunstancias. Ha elementos que ocorrem para aumentar a descentralização.

COMPLEXIDADE DOS PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS

O avanço tecnologico as inovações, a intencificação das comunicações, a

diversificação das linhas de produtos e os mercados em desenvolvimento requerem
versatilidade, rapiz e previsão nas decisões, o que e impossivel obter se toda autoridade for
concentrada nas mãos de um so executivo no topo da organização. Ai, um so pensa,
enquanto a totalidade das pessoas trabalham depedendo das suas desições, a
Descentralização permite ainda a utilização de todos os cerebros e musculos da organização

DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE:

A organização, como um organismo vivo, deve estar apta para se ajustar e expandir-
se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento e um sinal de vitalidade e de
garantia de sobrevivencia, para não atrofiar esta vitalidade com sobrecarga de trabalho e
estagnação, a delegação de autoridade parace ser a resposta correcta para o esforço total da
organiza-ção.

MUDANÇA E INCERTEZA:

Quanto maior a necessidade de mudança e inovação, sera maior a necessidade de

Descentralização .

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EM TEMPOS DE ESTABILIDADE:

Em epocas de certeza a previsibilidade, a descentralização e preferida. Enquanto

que, em situações de risco, de crise ou de dificuldade, a autoridade costuma ser centralizada
no topo enquanto durar a emergência e a descentralização somente voltara quando o perigo
ja tiver sido ultrapassado.

VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO

A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades

situacionais nos niveis mais baixos da organização, proporcionando um consideravel
aumento da eficiência. As vantagens que a descentralização pode proporcionar são:

1- Os gerentes ficam mais proximos do ponto onde se devem tomar as decisões. A

descentralização corta os atrasos nas decisões causadas pelas consultas a matriz ou aos
supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são as mais indicadas para
resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro.

2- Aumenta a eficiência e motivação, aproveitando melhor o tempo e aptidão dos

funcionarios, evitando que fujam a responsabilidade, por ser mais facil recorer a matriz ou
ao chefe.

3- Melhora a qualidade das decisões a medida que seu volume e complexidade reduzem-
se, avaliando os chefes principais do excesso de trabaho decisorio. Os altos funcionarios
podem concentrar-se nas decisões de maior importância, deixando as menores decisões
para os niveis mais baixos.

4- Reduz a qualidade de papelorio do pessoal dos escritorios centrais e os gastos

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respectivos. Alem disso, se ganha tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria varios
dias para ser comunicada.

5- Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido a maior autonomia para tomar
decisões. Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida, alem
de politicas de companhia definindo ate que ponto as unidades subsidiarias podem tomar
suas decisões.

6- Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e mais consciente

dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez
de simples especialis- tas.

DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO

1- FALTA DE UNIFORMIDADE NAS DECISÕES: a padronização e a

uniformidade trazem a vantagem da redução de custos operacionais. A descentralização
provoca perda de uniformidade nas decisões, porem reuniões de coordenação entre
escritorios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função podem reduzir
tal problema.

2- INSUFICIENTES APROVEITAMENTOS DOS ESPECIA- LISTAS:

geralmente, os maiores especialistas estão concentrados nos escritorios centrais. Com a
descen- tralização, a tendência e pensar que ja não se nece- ssita da assessoria da matriz.
Pode-se utilizar adequadamente o staff da matriz desde que a direção defina com cuidados
as relações entre a matriz e o campo de actividades, afim de encontrar o melhor equilibrio
entre as vantagens de aguardar que chegue o assessoramento superior e a acção do mesmo
lugar.

3- FALTA EQUIPE APROPRIADA OU DE FUNCIONA-RIOS NO CAMPO DE

ACTIVIDADES: talvez o melhor sistema consista na designação paulatina de funções,
comprovando, com regularidade a atuação para certificar-se de que as funções existentes
formam satisfatoriamente assimiladas antes de acrescentar outras novas.
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CONCLUSÃO

concluimos -se que dificilmente encontra-se, na pratica, a aplicacão pura de um

unico tipo de departamentalização em toda a organozação. E comum encontrar-se uma
conjugação de diversos tipos de departamentalização, seja no mesmo nivel, seja nos
diferentes niveis hierarquicos da organização.

Isso porque os tipos de departametalização expostos não são suficiente, para por
meios deles proprios, estruturarem uma organização: não indicam claramente como são
estabelecidas as inter-relações entre os diversos departamentos nem como devem estar
subordinados.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Hunt, s. resource-advantage theory and austrian economics, in

entrepreneurship and the firm: austrian perspectives on economic organization,
northampton, ma. edward elgar, nicolai j. foss and peter g. klein, eds., 2002

2. Castor, b.v,j., zugman, f, dicionário de termos de estratégia empresarial,

editora atlas, p89-91, 2009

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