Você está na página 1de 22

Kelompok 4

AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

“Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi”

Dosen Pengampu : Dr. H. Mukhzarudfa, S.E., M.Si

Disusun Oleh :

1. ADI SURAHMAT (P2C318004)


2. SISTI NURJANAH (P2C318010)

PROGRAM STUDI MAGISTER ILMU AKUNTANSI


FAKULTAS PASCASARJANA
UNIVERSITAS JAMBI
2019
STATEMENT OF AUTHORSHIP

“Kami yang bertandatangan dibawahh ini menyatakan bahwa makalah/tugas


terlampir adalah murni hasil pekerjaan kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain
yang kami gunakan tanpa menyebutkan sumbernya.

Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk


makalah/tugas pada mata ajaran lain kecuali kami menyatakan dengan jelas bahwa
kami menyatakan menggunakannya.

Kami memahami bahwa tugas yang kami kumpulkan ini dapat diperbanyak dan atau
dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.”
Nama : Adi Surahmat
NPM : P2C318004
Tandatangan :

Mata Ajaran : Analisis Laporan Keuangan dan Perpajakan


Judul Makalah/Tugas : “Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk
Efisiensi”
Tanggal : 16 Februari 2019
Dosen : Dr. H. Mukhzarudfa, S.E., M.Si

Nama : Sisti Nurjanah


NPM : P2C318010
Tandatangan :

Mata Ajaran : Analisis Laporan Keuangan dan Perpajakan


Judul Makalah/Tugas : “Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk
Efisiensi”
Tanggal : 16 Februari 2019
Dosen : Dr. H. Mukhzarudfa, S.E., M.Si

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi Page 2


BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah


Proses pengendalian manajemen diperlukan oleh setiap organisasi bahkan
merupakan suatu keharusan dalam suatu organisasi yang mempraktikkan
desentralisasi (Anthony dan Govindarajan, 2005:1). Pengendalian manajemen
adalah proses dimana seorang manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya
untuk melaksanakan strategi organisasi. Pengendalian manajemen difasilitasi oleh
suatu sistem formal yang merupakan siklus aktivitas yang terus berulang (Anthony
dan Govindarajan, 2005:20).
Pengelolaan aktivitas (activity management) merupakan suatu proses
pengidentifikasian aktivitas yang dijalankan oleh perusahaan, penentuan nilainya
bagi perusahaan, pemilihan serta pelaksanaan aktivitas yang menambah nilai bagi
konsumen, mengidentifikasikan atau menghilangkan semua aktivitas tak bernilai
tambah sehingga menghasilkan penurunan biaya. Beberapa cara yang sering
digunakan oleh pihak manajemen perusahaan, untuk mencapai keunggulan dalam
persaingan yaitu dengan berfokus pada peningkatan proses dan aktivitas mereka,
perhatian terhadap kualitas, fleksibilitas, dan efisiensi biaya. Salah satu pengelolaan
aktivitas dalam manajemen biaya adalah activity based management (manajemen
berbasis aktivitas) (Samryn, 2015:139).
Manajemen berbasis aktivitas adalah suatu pendekatan sistem terpadu yang
memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas-aktivitas yang bertujuan
meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan menyediakan nilai
tersebut (Samryn, 2015:139). Selain itu ada lean manufacturing dimana merupakan
pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan dan memaksimalkan nilai
bagi pelanggan. Tujuan dari lean manufacturing adalah untuk meningkatkan aliran
produk dan kualitas produk, mengurangi persediaan, meningkatkan pengambilan
keputusan, dan meningkatkan profitabilitas (Blocher, dkk, 2010:771). Kedua aktivitas
tersebut sama-sama bertujuan untuk meningkatkan nilai bagi pelanggan, dengan
mengurangi biaya dan menjadi lebih efisien.
Meningkatkan nilai bagi pelanggan merupakan salah satu tujuan dari kualitas.
Secara operasional, produk atau jasa yang berkualitas adalah yang memenuhi atau
melebihi harapan pelanggan (Hansen dan Mowen, 2009:269). Kegiatan yang

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi Page 3


berhubungan dengan kualitas adalah kegiatan yang dilakukan karena kualitas yang
buruk mungkin atau telah terjadi. Biaya-biaya untuk melakukan kegiatan-kegiatan itu
disebut biaya kualitas. Dengan hal ini diperlukan ekoefisiensi dalam mengurangi
biaya kualitas. Sebab model pengurangan biaya lingkungan mungkin akan
berperilaku serupa dengan model biaya kualitas total. Pada intinya, ekoefisiensi
mempertahankan bahwa organisasi dapat memproduksi barang dan jasa yang lebih
bermanfaat sambil mengurangi dampak negatif lingkungan, konsumsi sumber daya,
dan biaya secara simultan (Hansen dan Mowen, 2010:417).

1.2 Rumusan Masalah


Berdasarkan latar belakang di atas maka dapat rumuskan sebagai berikut:
1. Bagaimana proses pengendalian manajemen?
2. Apa itu acivity based management?
3. Apa itu lean manufacturing dan kualitas biaya?
4. Bagaimana proses manajemen biaya lingkungan?

1.3 Tujuan Penelitian


1. Memahami mengenai proses pengendalian manajemen.
2. Memahami mengenai acivity based management.
3. Memahami lean manufacturing dan kualitas biaya.
4. Memahami mengenai proses manajemen biaya lingkungan.

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi Page 4


BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Proses Pengendalian Manajemen


Pengendalian manajemen adalah proses dimana seorang manajer
mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk melaksanakan strategi organisasi.
Pengendalian manajemen difasilitasi oleh suatu sistem formal yang merupakan
siklus aktivitas yang terus berulang (Anthony dan Govindarajan, 2005:20). Proses
pengendalian manajemen terdiri dari beberapa yaitu:

1. Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis adalah keputusan yang akan diambil dimana program-
program apa aja yang akan dilaksanakan oleh perusahaan dan seberapa
besar jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program yang
akan dijalankan di masa yang akan datang. Hasil dari perencanaan strategi
itu disebut strategic plan yang akan dialokasikan dalam masing-masing
program di masa mendatang (Sujarweni, 2015:109).
2. Penyusunan Anggaran
Penyusunan anggaran adalah penyusunan rencana operasi keuangan, yang
mencakup perkiraan sumber pendapatan yang diharapkan dan pengeluaran
yang diusulkan untuk membiayainya dalam periode waktu tertentu (Sujarweni,
2015:110).
3. Pelaksanaan
Dalam bidang keuangan, pelaksanaan anggaran dari program-program yang
sudah dibuat untuk mewujudkan tujuan perusahaan dengan mengacu
anggaran yang sudah dibuat perusahaan dalam bentuk transaksi-transaksi
yang harus dipertanggungjawabkan beserta bukti. Pelaksanaan juga dalam
bentuk pelayanan dan program-program yang sudah ditetapkan perusahaan
sebelumnya (Sujarweni, 2015:110).
4. Evaluasi
Evaluasi kinerja dari semua tahapan proses pengendalian manajemen akan
dijabarkan melalui empat perspektif balanced score card, yaitu evaluasi
bidang keuangan, kepuasan pelanggan, proses bisnis intern, pembelajaran
dan pertumbuhan (Sujarweni, 2015:110).

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi Page 5


2.2 Activity Based Management (ABM)
2.2.1 Pengertian Activity Based Management (ABM)
Activity Based Management (ABM) adalah proses manajemen yang
digunakan menyediakan informasi oleh suatu dasar aktivitas atas dasar analisis
biaya untuk mengembangkan keuntungan organisasi (Ahmad, 2017:18). ABM
mencakup pembuatan keputusan berikut (Ahmad, 2017:18) :
1. Modifikasi harga, bauran produk, dan bauran pelanggan.
2. Meningkatkan hubungan dengan pemasok dan pelanggan.
3. Meningkatkan rancangan produk dan jasa.
4. Membuat aktivitas lebih efisiensi.
5. Mengurangi kebutuhan untuk membentuk aktivitas yang tidak perlu dan yang
tidak menciptakan nilai pelanggan.
2.2.2 Pentingnya Activity Based Management (ABM)
ABM adalah suatu sistem yang luas, pendekatan terintegrasi yang
memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan meningkatkan
nilai pelanggan dan keuntungan. ABM mengutamakan kalkulasi biaya berdasarkan
aktivitas (ABC = Activity Base Costing) dan analisis proses nilai (Ahmad, 2017:19).

2.2.3 Dimensi dalam Activity Based Management (ABM)


Terdapat dua dimensi dalam activity based management yaitu (Samryn, 2015:140) :
a. Dimesnsi proses menyediakan informasi tentang aktivitas yang sebenarnya
dilakukan, kenapa, dan seberapa baik hal itu dilakukan. Dimensi biaya
menyediakan informasi biaya tentang sumber daya, aktivitas, produk dan
pelanggan, serta objek biaya lain yang tidak terduga.
b. Dimensi biaya meliputi suatu proses penetapan harga pokok berbasis
aktivitas. Analisis aktivitas dapat menghasilkan reduksi biaya dengan cara-
cara eliminasi aktivitas, seleksi aktivitas, reduksi aktivitas, dan sharing
aktivitas.
2.2.4 Proses pabrikasi dalam ABM mempunyai empat kategori aktivitas
(Ahmad, 2017:19)
1. Aktivitas berlevel unit adalah aktivitas yang dilakukan untuk memproduksi
setiap satu unit produk.

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi Page 6


2. Aktivitas berlevel batch adalah aktivitas yang dilakukan untuk setiap batch
atau kelompok produk.
3. Aktivitas pendukung produk adalah aktivitas yang dilakukan untuk
mendukung produksi produk yang berbeda.
4. Aktivitas pendukung fasilitas adalah aktivitas yang dilakukan untuk
mendukung produksi produk secara umum.

2.3 Lean Manifacturing


Lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan
buangan dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Tujuan dari lean manufacturing (
“lean,” singkatnya) adalah untuk meningkatkan aliran produk dan kualitas produk,
mengurangi persediaan, meningkatkan pengambilan keputusan, dan meningkatkan
profitabilitas (Blocher, dkk, 2010:771). Pendekatan ini memiliki ciri pengiriman
produk yang benar dalam jumlah yang benar, dengan kualitas yang benar (tanpa
cacat), pada waktu yang tepat dengan kebutuhan pelanggan, serta dengan biaya
serendah mungkin (Hansen dan Mowen, 2009:340).
Sistem lean manufacturing memungkinkan para manajer untuk meniadakan
buangan, mengurangi biaya, dan menjadi lebih efisien. Perusahaan yang
mengimplementasikan lean manufacturing mengejar strategi penguarangan biaya
dengan cara mendefinisikan ulang berbagai aktivitas yang dilaksanakan
perusahaan. pengurangan biaya secara langsung berkaitan dengan kepemimpinan
biaya. Lean manufacturing menambah nilai melalui pengurangan buanagan.
Impementasi lean manufacturing yang baik telah memberi berbagai perbaikan besar,
seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan waktu
tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah besar, pengurangan waktu
penyetelan, penurunan biaya produksi, dan peningkatan tingkat produksi (Hansen
dan Mowen, 2009:340-341). Lean manufacturing berbeda karena lima prinsip
pemikiran lean berikut ini (Hansen dan Mowen, 2009:341).

 Menspesifikasikan nilai tiap produk secara tepat.


 Mengidentifikasi “arus nilai” untuk tiap produk.
 Menciptakan arus nilai tanpa gangguan.
 Memungkinkan pelanggan menciptakan nilai dari produsen.
 Mengejar kesempurnaan.

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi Page 7


2.3.1 Nilai Berdasarkan Produk
Nilai ditentukan oleh pelanggan-minimal, nilai merupakan suatu bagian atau
fitur yang membuat pelanggan bersedia membayar. Nilai bagi pelanggan adalah
perbedaan antara nilai yang direalisasi dengan pengorbanan. Realisasi adalah hal
yang diterima pelanggan. Pengorbanan adalah hal yang dilepas oleh pelanggan,
termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur dasar dan khusus
produk, kualitas, merek dan reputasi. Jadi, nilai berkaitan dengan produk tertentu
dan fitur produk tertentu (Hansen dan Mowen, 2009:342).

2.3.2 Arus Nilai


Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai
tambah yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik
awalnya (contohnya, pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ke tahap produk
jadi di tangan pelanggan. Aktivitas di dalam arus nilai adalah sumber buangan.
Aktivitas terdiri atas dua jenis: aktivitas yang dapat dihindarkan dalam janka pendek
dan aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka pendek karena teknologi
atau metode produksi saat ini (Hansen dan Mowen, 2009:342). Salah satu cara
dalam mengidentifikasi arus nilai adalah menggunakan matriks dua dimensional
yang sederhana dengan aktivitas/proses dicantumkan di salah satu dimensi dan
produk di dimensi yang ada (Hansen dan Mowen, 2009:343).
Lingkungan produksi tradisional diatur berdasarkan fungsi menjadi departemen
dan produk dihasilkan dalam batch besar, berpindah dari satu departemen ke
departemen lainnya. Pendekatan ini membutuhkan waktu perpindahan dan waktu
tunggu yang lama ketika tiap batch berpindah dari satu departemen ke departemen
lain, serta menunggu gilirannya jika ternyata sedang ada batch dalam proses di
depannya. Perpindahan yang lam sering dibutuhkan untuk mempersiapkan
perlengkapan yang dibutuhkan untuk menghasilkan batch barang berikutnya yang
mungkin memiliki beberapa ciri yang sangat berbeda. Lean manufacturing
mengurangi waktu tunggu dan perpindahan secara dramatis dan memungkinkan
produksi batch kecil (bervolume rendah) untuk berbagai produk yang berbeda
(bervariasi). Berbagai faktor utama untuk mewujudkan hasil ini adalah menurunkan
waktu penyetelan dan produksi sel (Hansen dan Mowen, 2009:343-244).
a. Pengurangan waktu penyetelan/perubahan

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi Page 8


Dengan batch besar, penyetelan jarang dilakukan dan biaya tetap penyetelan
dibebankan pad unit sebanyak mungkin. Hasil yang umumnya didapat dari
hal ini adalah penjadwalan yang rumit serta persediaan barang dalam proses
dan barang jadi dalam jumlah besar. Mengurangi waktu untuk mengonfigurasi
perlengkapan yang akan digunakan untuk memproduksi berbagai jenis
produk memungkinkan produksinya batch yang lebih kecil dengan variasi
yang lebih banyak. Pengurangan ini juga menurunkan waktu yang dibutuhkan
untuk menghasilkan satu unit output sehingga meningkatkan kemampuan
untuk merspons permintaan pelanggan. Para pelanggan tidak menghargai
perubahan sehingga merupakan buangan. Mengurangi waktu penyetelan
adalah hal penting, tetapi lebih penting menggunakan arus produksi sel atau
berkelanjutan (Hansen dan Mowen, 2009:345).
b. Produksi sel
Lean manufacturing menggunakan serangkaian sel untuk menghasilkan
sekelompok produk yang hampir sama. Sistem lean manufacturing
menggantikan tata letak pabrik tradisional dengan pola sel produksi. Struktur
sel dipilih sebagai ganti struktur departemental karena struktur ini mengurangi
waktu tunggu, menurunkan biaya produk, meningkatkan kualitas, dan
meningkatkan waktu pengiriman yang tepat waktu. sel produksi berisi semuap
operasi yang sangat mirip satu sama lain yang dibutuhkan untuk
memproduksi sekelompok produk yang hampir sama. Alasan mendeteksi
proses yang hampir sama adalah meminimalkan waktu perpindahan dan
menjaga arus berkelanjutan antaroperasi dengan tetap mempertahankan
persediaan nil di antara kedua operasi. Sel terkait biasanya didedikasikan
untuk menghasilkan berbagai produk yang membutuhkan operasi yang
hampir sama (Hansen dan Mowen, 2009:345).

2.3.3 Pull Value


Lean manufacturing menggunakan sistem demand-pull. Tujua lean
manufacturing adalah meniadakan buangan dengan menghasilkan produk hanya
jika dibutuhkan melalui proses produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang
dibutuhkan untuk memenuhi permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada
produksi yang dilakukan sampai ada tanda dari proses sebelumnya yang
menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi. Suku cadang dan bahan baku tiba

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi Page 9


hanya saat akan digunakan untuk produksi. Waktu penyetelan yang tidak lama dan
produksi sel adalah faktor-faktor pemampu untuk melakukan produksi berdasarkan
permintaan (Hansen dan Mowen, 2009:346-347).
Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan memengaruhi cara
produsen berhubungan dengan pemasok. Persediaan bahan baku juga mewakili
buangan. Jadi, mengelola hubungan pemasok juga merupakan hal vital dalam lean
manufacturing. Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai
suku cadang dan bahan baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi.
Pasokan suku cadang harus dihubungkan dengan produksi dan hubungan pemasok
ditujukan untuk mengurangi semua persediaan sampai pada tingkat serendah
mungkin (Hansen dan Mowen, 2009:347).

2.3.4 Mengejar Kesempurnaan


Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat buangan
nol, produksi berdasar permintaan, peningkatan tarik produksi sel, minimalisasi
biaya dan memaksimalkan nilai pelanggan adalah berbagai hasil ideal yang dicari
dari lean manufacturing. Kegigihan dan komitmen berkelanjutan untuk mengejar
berbagai ideal ini sangatlah mendasar untuk lean manifacturing. Tujuannya adalah
menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya rendah dengan jumlah waktu
paling minimum (Hansen dan Mowen, 2009:349).
a. Bentuk dan sumber buangan
Buangan adalah segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan.
Berikut delapan sumber yang umumnya dianggap sebagai bentuk dan
sumber buangan (Hansen dan Mowen, 2009:349).
 Produk cacat
 Produksi berlebih barang yang tidak dibutuhkan
 Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan
 Pemrosesan yang tidak dibutuhkan
 Perpindahan karyawan yang tidak perlu
 Transportasi barang yang tidak perlu
 Waktu tunggu
 Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan
b. Pemberdayaan karyawan

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi Page 10


Keterlibatan karyawan sangatlah penting untuk mengidentifikasi dan
meniadakan semua bentuk buangan. Di lingkungan lean, menaikkan tingkat
partisipasi akan meningkatkan produktivitas dan efisiensi biaya secara umum.
Manajer akan mencari input dari para pekerja dan menggunakan berbagai
saran mereka untuk memperbaiki proses produksi (Hansen dan Mowen,
2009:350).
c. Pengendalian kualitas total
Produksi lean membutuhkan penekanan pada kualitas manajemen. Kualitas
yang buruk tidak dapat ditoleransi dalam lingkungan produksi yang beroperasi
tanpa persediaan. Singkatnya, produksi lean tidak dapat diimplementasikan
tanpa komitmen atas pengendalian kualitas total (Total Quality Control-TQC).
Pada dasarnya, TQC adalah usaha tidak berkesudahan untuk
menyempurnakan kualitas; keinginan keras untuk mencapai proses desain
dan produksi produk bebas cacat (Hansen dan Mowen, 2009:350).
d. Persediaan
Produksi berbagai barang berlebih dapat dikendalikan dengan memungkinkan
pelanggan meminta (pull) barang melalui sistem. Persediaan dapat
diturunkan melalui produksi sel, waktu penyetelan singkat, pembelian JIT, dan
sistem permintaan pull (Hansen dan Mowen, 2009:351).
e. Manajemen berdasarkan aktivitas
Analisis nilai proses adalah metodologi untuk mengidentifikasi dan
meniadakan berbagai aktivitas tidak bernilai tambah. Aktivitas tidak bernilai
tambah adalah aktivitas yang tidak dibutuhkan, termasuk menunggu. Jadi,
banyak buangan dalam sistem lean dikurangi melalui analisis nilai proses
(Hansen dan Mowen, 2009:351).

2.3.5 Lean Accounting


Lean accounting adalah suatu pendekatan yang didesain untuk mendukung
dan mendorong lean manufacturing. Untuk menghindari berbagai hambatan dan
tanda yang salah, berbagai perubahan dalam perhitungan biaya produk dan
pendekatan pengendalian operasional akan dibutuhkan ketika berpindah ke sistem
lean manufacturing yang berbasis arus nilai. Perhitungan biaya rata-rata, pelaporan
biaya arus nilai, dan penggunaan intensif berbagai ukuran nonkeuangan untuk
pengendalian operasional adalah ciri-ciri pendekatan lean accounting. Biaya produk

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi Page 11


rata-rata adalah total biaya arus nilai periode terkait dibagi dengan unit yang
dikirimkan pada periode tersebut. Laporan perhitungan biaya arus nilai melaporkan
berbagai pendapatan dan biaya sesungguhnya setiap minggu (untuk tiap arus nilai).
Sistem pengendalian lean menggunakan Box Scorecard untuk membandingkan
berbagai metriks operasional. Kapasistas dan keuangan dengan kinerja minggu
sebelumnya serta dengan kondisi di masa depan yang diinginkan. Kesederhanaan
dan kesesuaian adalah ciri lean accounting (Hansen dan Mowen, 2009:380).

2.4 Quality Cost (Kualitas Biaya)


Kualitas berarti tingkat total kepuasan pelanggan dengan produk atau jasa
organisasi (Blocher, dkk, 2010:750). Kualitas adalah “derajat atau tingkat
kesempurnaan”, dalam hal ini, kualitas adalah ukuran relatif dari kebaikan
(goodness). Secara operasional, produk atau jasa yang berkualitas adalah yang
memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Dengan kata lain, kualitas adalah
kepuasan pelanggan. Jadi, produk atau jasa yang berkualitas memenuhi atau
melebihi harapan pelanggan dalam delapan dimensi (Hansen dan Mowen,
2009:269):

1. Kinerja (performance)
2. Estetika (aesthetics)
3. Kemudahan perawatan dan perbaikan (serviceability)
4. Fitur (features)
5. Keandalan (reliability)
6. Tahan lama (durability)
7. Kualitas kesesuaian (quality of conformance)
8. Kecocokan penggunaan (fitness for use)

Kegiatan yang berhubungan dengan kualitas adalah kegiatan yang dilakukan


karena kualitas yang buruk mungkin atau telah terjadi. Biaya-biaya untuk melakukan
kegiatan-kegiatan itu disebut biaya kualitas. Jadi, biaya kualitas (costs of quality)
adalah biaya-biaya yang timbul karena mungkin atau telah terdapat produk yang
kualitasnya buruk. Definisi ini mengimplikasikan bahwa biaya kualitas berhubungan
dengan dua sub kategori dari kegiatan-kegiatan yang terkait dengan kualitas:
kegiatan pengendalian dan kegiatan karena kegagalan. Kegiatan pengendalian
(control activities) dilakukan oleh suatu perusahaan untuk mencegah atau

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi Page 12


mendeteksi kualitas yang buruk (karena kualitas yang buruk mungkin terjadi). Jadi,
kegiatan pengendalian terdiri atas kegiatan-kegiatan pencegahan dan penilaian
(Hansen dan Mowen, 2009:272).
Biaya pengendalian (control costs) adalah biaya-biaya yang dikeluarkan untuk
menjalankan kegiatan pengendalian. Kegiatan karena kegagalan (failure activities)
dilakukan oleh perusahaan atau pelanggannya untuk merespons kualitas yang
buruk. Jika respons terhadap kualitas yang buruk dilakukan sebelum produk cacat
(tidak memiliki kesesuaian, tidak bisa diandalkan, tidak tahan lama, dan seterusnya)
sampai ke pelanggan, maka kegiatannya dikalsifikasikan sebagai kegiatan
kegagalan internal. Sebaliknya, jika respons muncul setelah produk sampai ke
pelanggan, maka kegiatannya diklasifikasikan sebagai kegiatan kegagalan internal.
Definisi mengenai kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan kualitas juga
menunjukkan empat kategori biaya kualitas (Hansen dan Mowen, 2009:272):
a. Biaya pencegahan (prevention costs)
Biaya ini terjadi untuk mencegah kualitas yang buruk pada produk atau jasa
yang dihasilkan. Sejalan dengan peningkatan biaya pencegahan, kita
mengharapkan biaya kegagalannya turun. Contohnya adalah biaya rekayasa
kualitas, program pelatihan kualitas, perencanaan kualitas, pelaporan
kualitas, pemilihan dan evaluasi pemasok, audit kualitas, siklus kualitas, uji
lapangan, dan peninjauan desain (Hansen dan Mowen, 2009:380).
b. Biaya penilaian (appraisal costs)
Biaya ini terjadi untuk menentukan apakah produk dan jasa telah sesuai
dengan persyaratan atau kebutuhan pelanggan. Contohnya adalah biaya
pemeriksaan dan pengujian bahanbaku, pemeriksaan kemasan, pengawasan
kegiatan penilaian, penerimaan produk, pnerimaan proses, peralatan
pengukuran, dan pengesahan dari pihak luar. Penerimaan produk (product
acceptance) meliputi pengambilan sampel dari batch barang jadi untuk
menentukan apakah telah memenuhi standar kualitasnya; bila memenuhi,
produk diterima. Penerimaan proses (process acceptance) meliputi penarikan
sampel barang dalam proses untuk mengetahui apakah prosesnya berada
dalam kendali dan memproduksi barang tanpa cacat; bila tidak, proses akan
dihentikan dan menunggu sampai tindakan perbaikan dilakukan. Tujuan
utama dari fungsi penilaian adalah mencegah disampaikannya barang cacat
ke pelanggan (Hansen dan Mowen, 2009:272).

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi Page 13


c. Biaya kegagalan internal (internal failure costs)
Biaya ini terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan tidak sesuai dengan
spesifikasi atau kebutuhan pelanggan. Contohnya adalah sisa bahan,
pengerjaan ulang, penghentian mesin, pemeriksaan ulang, pengujian ulang,
dan perubahan desain. Biaya-biaya di atas tidak terjadi jika tidak terdapat
produk cacat (Hansen dan Mowen, 2009:273).
d. Biaya kegagalan eksternal (external failure costs)
Biaya ini terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan gagal memenuhi
persyaratan atau tidak memuaskan kebutuhan pelanggan setelah produk
disampaikan kepada pelanggan. Dari semua biaya kualitas, kategori biaya ini
dapat menjadi yang paling merugikan. Biaya penarikan produk dari pasar.
Contoh lainnya termasuk biaya kehilangan penjualan karena kinerja produk
yang buruk, serta retur dan potongan penjualan karena kualitas yang buruk,
biaya garansi, perbaikan, tanggung jawab hukum yang timbul, ketidakpuasan
pelanggan, hilangnya pangsa pasar, dan biaya untuk mengatasi keluhan
pelanggan (Hansen dan Mowen, 2009:273).

2.5 Manajemen Biaya Lingkungan


2.5.1 Mengukur biaya lingkungan
Kinerja lingkungan dapat berpengaruh signifikan terhadap posisi keuangan. Hal
ini juga menunjukkan perlunya informasi biaya lingkungan yang memadai. Pada
kenyataannya, bagi banyak organisasi, pengelolaan biaya lingkungan menjadi
prioritas utama dan minat yang intens. Dengan hal ini ada dua alasan yang
mendasari yaitu peraturan lingkungan di negara-negara telah meningkat secara
signifikan dan keberhasilan penyelesaian masalah-masalah lingkungan menjadi isu
yang semakin kompetitif (Hansen dan Mowen, 2010:410).

2.5.2 Manfaat ekoefisiensi


Pada intinya, ekoefisiensi mempertahankan bahwa organisasi dapat
memproduksi barang dan jasa yang lebih bermanfaat sambil mengurangi dampak
negatif lingkungan, konsumsi sumber daya, dan biaya secara simultan. Konsep ini
mngandung tiga pesan penting. Pertama, perbaikan kinerja ekologi dan ekonomi
dapat dan sudah seharusnya saling melengkapi. Kedua, perbaikan kinerja
lingkungan seharusnya tidak lagi dipandang hanya sebagai amal dan derma, tetapi

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi Page 14


juga sebagai persaingan (competitiveness). Ketiga, ekoefisinesi adalah suatu
pelengkap dan pendukung pengembangan yang berkesinambungan (sustainable
development). Pengembangan yang berkesinambungan didefinisikan sebagai
pengembangan yang memenuhi kebutuhan saat ini, tanpa mengurangi kemampuan
generasi masa depan untuk memenuhi kebutuhan mereka sendiri (Hansen dan
Mowen, 2010:410).
Ekoefisiensi mengimplikasikan peningkatan efisiensi berasal dari perbaikan
kinerja ligkungan. Ada sejumlah sumber dari insentif dan penyebab peningkatan
efisiensi: pertama, pelanggan menginginkan produk yang lebih bersih, yaitu produk
yang diproduksi tanpa merusak lingkungan serta penggunaan dan pembuangannya
ramah lingkungan. Kedua, para pegawai lebih suka bekerja di perusahaan yang
bertanggungjawab terhadap lingkungan dan akan menghasilkan produktivitas yang
lebih besar. Ketiga, perusahaan yang bertanggung jawab terhadap lingkungan
cenderung memperoleh keuntungan eksternal, seperti biaya modal yang lebih
rendah dan tingkat asuransi yang lebih rendah. Keempat, kinerja lingkungan yang
lebih baik dapat menghasilkan keuntungan sosial yang signifikan, seperti
keuntungan bagi kesehatan manusia. Kelima, fokus pada perbaikan kinerja
lingkungan membangkitkan keinginan para manajer untuk melakukan inovasi dan
mencari peluang baru. Keenam, pengurangan biaya lingkungan dapat
mempertahankan atau menciptakan keunggulan bersaing (Hansen dan Mowen,
2010:410).

2.5.3 Model Biaya Kualitas Lingkungan


Biaya lingkungan adalah biaya-biaya yang terjadi karena kualitas lingkungan
yang buruk atau kualitas lingkungan yang buruk mungkin terjadi. Jadi, biaya
lingkungan berhubungan dengna kreasi, deteksi, perbaikan dan pencegahan
degradasi lingkungan (Hansen dan Mowen, 2010:412). Dengan definisi ini, biaya
lingkungan dapat diklasifikasikan menjadi empat kategori adalah sebagai berikut:

1. Biaya pencegahan lingkungan (environmental prevention costs) adalah biaya-


biaya untuk aktivitas yang dilakukan untuk mencegah diproduksinya limbah dan/
atau sampah yang dapat merusak lingkungan. Contoh: evaluasi dan pemilihan
pemasok, evaluasi dan pemilihan alat untuk mengendalikan polusi, desain
proses dan produk untuk mengurangi atau menghapus limbah, melatih pegawai,

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi Page 15


mempelajari dampak lingkungan, audit risiko lingkungan, pelaksanaan penelitian
lingkungan, pengembangan sistem manajemen lingkungan, daur ulang produk
serta pemerolehan sertifikasi ISO 14001 (Hansen dan Mowen, 2010:413).
2. Biaya deteksi lingkungan (environmental detection costs) adalah biaya-biaya
untuk aktivitas dilakukan untuk menentukan bahwa produk, proses dan aktivitas
lain di perusahaan telah memenuhi standar lingkungan yang berlaku atau tidak.
Standar lingkungan dan prosedur yang diikuti oleh perusahaan didefinisikan
dalam tiga cara: peraturan pemerintah, standar sukarela (ISO 14001) yang
dikembangkan International Standards Organization, dan kebijakan lingkungan
yang dikembangan manajemen. Contoh nya adalah aktivitas lingkungan,
pemeriksaan produk dan proses, pengembangan ukuran kinerja lingkungan,
pelaksanaan pengujian pencemaran, veifikasi kinerja lingkungan dari pemasok,
serta pengukuran tingkat pencemaran (Hansen dan Mowen, 2010:414).
3. Biaya kegagalan internal lingkungan (environmental internal failure costs) adalah
biaya-biaya untuk aktivitas yang dilakukan karena produksinya limbah dan
sampah, tetapi tidak dibuang ke lingkungan luar. Jadi, biaya kegagaln internal
terjadi untuk menghilangkan dan mengolah limbah dan sampah ketika
diproduksi. Contoh nya adalah pengoperasian peralatan untuk mengurangi atau
menghilangkan polusi, pengolahan dan pembuangan limbah beracun,
pemeliharaan peralatan polusi, lisensi fasilitas untuk memproduksi limbah, serta
daur ulang sisa bahan (Hansen dan Mowen, 2010:414).
4. Biaya kegagalan eksternal lingkungan (environmental external failure) adalah
biaya-biaya untuk aktivitas yang dilakukan setelah melepas limbah atau sampah
ke dalam lingkungan. Biaya kegagalan eksternal yang direalisasi (realized
external failure costs) adalah biaya yang dialami dan dibayar oleh perusahaan.
Biaya kegagalan eksternal yang tidak direalisasikan (unrealized external failure
costs) atau biaya sosial disebabkan oleh perusahaan, tetapi dialami dan dibayar
oleh pihak-pihak di luar perusahaan (Hansen dan Mowen, 2010:414).

2.5.4 Laporan Biaya Lingkungan


Pelaporan biaya lingkungan adalah penting jika sebuah organisasi serius
memperbaiki kinerja lingkungannya dan mengendalikan biaya lingkungannya.
Langkah pertama yang baik adalah laporan yang memberikan perincian biaya

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi Page 16


lingkungan menurut kategori. Pelaporan biaya lingkungan menurut kategori
memberikan dua hasil yang penting (Hansen dan Mowen, 2010:416):
1. Dampak biaya lingkungan terhadap profitabilitad perusahaan.
2. Jumlah relatif yang dihabiskan untuk setiap kategori.

2.5.5 Mengurangi Biaya Lingkungan


Bukti-bukti yang menunjukkan bahwa ada biaya kegagalan lingkungan dapat
dikurangi dengan menginvestasikan lebih banyak aktivitas pencegahan dan deteksi.
Contohnya, Ford Motor Company telah berkomitmen memperbaiki kinerja
lingkungannya. Sebagai bagian dari keseluruhan komitmennya, Ford telah
berusahan memperoleh sertifikasi ISO 14001 bagi semua pabriknya di seluruh
dunia. Beberapa pabriknya di Jerman dan Inggris telah menerima sertifikasi ini. Di
pabrik-pabrik yang bersertifikasi TERSEBUT, Ford telah mengehmat ratusan ribu
dolar dalam biaya lingkungan (Hansen dan Mowen, 2010:417).
Model pengurangan biaya lingkungan mungkin akan berperilaku serupa
dengan model biaya kualitas total. Biaya lingkungan terendah yang dipeorleh pada
titik kerusakan-nol mungkin sama seperti titik cacat-nol pada model biaya kualitas
total. Sudut pandang ini sejalan dengan pemahaman ekoefisiensi. Ide yang
mendasari pandangan “kerusakan nol” (zero- =damae point) adalah mencegah lebih
baik daripada mengobati (Hansen dan Mowen, 2010:417).

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi Page 17


BAB III
PEMBAHASAN
3.1 Contoh Kasus
3.1.1 Gambaran Umum
Subyek pada penelitian ini adalah Whiz Prime Hotel Megamas Manado. Whiz Prime
Hotel Megamas Manado Departemen (WPMD) berada dibawah Intiwhiz Hospitality
Management, yang merupakan salah satu jaringan hotel terkemuka di Indonesia.
WPMD merupakah hotel ke 13 dari sekitar 50an hotel yang direncanakan akan terus
dibangun, dan tersebar di seluruh kota – kota besar di Indonesia. WPMD dibuka
pada tanggal 11 November 2015, diresmikan oleh Presiden Komisaris PT. Intiland,
Bapak Cosmas Batubara, Pemilik Whiz Internasional Bapak Ir. Moedjianto Tjahjono
MBA, General Manager Sales Marketing Bapak Edi Syumardi dan Manajer Whiz
Prime Megamas Manado Bapak Yushi Quan. Whiz Prime Hotel Megamass Manado
berlokasi di Kawasan Megamass, Jalan Piere Tendean Boulevard Manado,
Indonesia 95111. Terletak di kawasan elit kota Manado, dekat dengan pusat ibadah,
pusathiburan, pusat perbelanjaan, dan pusat kuliner.

3.1.2 Hasil penelitian


a. Penyajian biaya divisi
Biaya – biaya divisi ini timbul dari semua biaya yang berkaitan dengan
aktivitas pemberian jasa penginapan yaitu mulai dari administration and general
department, sales and marketing department, food and beverage department, room
department (front office and house keeping), and engenering department. Data biaya
tiap departement selama tahun 2016 ini diperoleh dari bagian accounting hotel
selama tahun 2016.

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi Page 18


3.1.3 Pembahasan
1. Analisis aktivitas
Untuk mengklasifikasikan aktivitas ini menjadi aktivitas bernilai tambah atau
tidak bernilai tambah, maka sesuai dengan teori yang menjelaskan bahwa
aktivitas bernilai tambah merupakan aktivitas yang secara keseluruhkan
memenuhi tiga kondisi yaitu sebagai berikut:
a. Aktivitas tersebut menghasilkan suatu perubahan.
b. Perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas sebelumnya.
c. Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan.
2. Aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah
Untuk selanjutnya dari pengelompokkan biaya tersebut dapat dieliminasi
ataupun direduksi sehingga biaya yang tidak bernilai tambah yang muncul
dari aktivitas yang tidak bernilai tambah dapat dikurangi.

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi Page 19


Seelah dilakukan reduksi maka didapat hasil sebagai berikut:

Dengan melakukan activity based management maka total biaya di divisi room Whiz
Prime Hotel Manado dapat berkurang sebanyak Rp 561.141.884 dari Rp
6.496.000.000 menjadi Rp 5.933.858.116. atau sebesar 11,57%.

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi Page 20


BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN

4.1 Kesimpulan
Dari analisis menggunakan activity based management terhadap aktivitas -
aktivitas di tiap departemen yang ada di Whiz Prime Hotel Megamass Manado,
terdapat aktivitas – aktivitas yang bernilai tambah dan aktivitas yang tidak bernilai
tambah. Pada Whiz Prime Hotel terdapat beberapa aktivitas yang tidak bernilai
tambah yang dapat menyebabkan biaya – biaya tidak bernilai tambah. Setelah
dilakukan manajmen aktivitas, maka biaya tidak bernilai tambah tersebut akhirnya
dapat direduksi sebesar Rp. 561.141.884. Maka dapat disimpulkan bahwa
penerapan activity based management layak untuk diterapkan karena dengan
penerapan metode tersebut terjadi efisiensi biaya pada departemen yang ada
sehingga hal ini akan memberikan keuntungan bagi pihak hotel tanpa mengurangi
jasa yang diterima oleh pelanggan.

4.2 Saran
Berdasarkan kesimpulan diatas sebaiknya pihak hotel untuk dapat mencapai
efisiensi biaya sebaiknya berfokus pada pengelolaan aktivitas melalui penerapan
activity based management supaya dapat diperoleh informasi mengenai aktivitas
mana saja yang tergolong bernilai tambah atau tidak bernilai tambah sehingga
pemakaian sumber daya yang tidak efisien oleh aktivitas tidak bernilai tambah
tersebut dapat direduksi atau dieliminasi. Juga beberapa tindakan alternative yang
dapat dilakukan pihak manajemen yaitu menggabungkan aktivitas sejenis,
mereduksinya ataupun mengeliminasi aktivitas yang tidak bernilai tambah seperti
mengelolah absensi karyawan, menjaga kebersihan restoran, menyambut tamu
yang datang dan pergi, konfirmasi reservasi kamar, permintaan wake up call,
permintaan penitipan barang, penanganan VIP sesuai permintaan, melakukan
pembersihan area, pengecatan bangunan, dan melakukan back wash filter kolam
renang.

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi Page 21


DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N dan Vijay Govindarajan. 2005. Management Control System


(Sistem Pengendalian Manajemen). Jakarta: Salemba Empat

Ahmad, Kamaruddin. 2017. Akuntansi Manajemen (Dasar-dasar Konsep Biaya dan


Pengambilan Keputusan). Jakarta: Rajawali Pres

Blocher, Edward J, dkk. 2010. Cost Managemen: A Strategic Emphasis 5 Edition.


New York: McGraw-Hill

Hansen, Don R dan Maryanne M. Mowen. 2009. Managerial Accounting (Akuntansi


Manajerial). Jakarta: Salemba Empat

Kalonio, Ester R, dkk. 2017. Penerapan Manajemen Berbasis Aktivitas Untuk


Meningkatkan Efisiensi Biaya Pada Whiz Prime Hotel Megamass Manado.
Jurnal Riset Akuntansi Going Concern 12(2), 2017, 565-574

Syamryn, L.M. 2015. Akuntansi Manajemen Edisi Revisi. Jakarta: Prenadamedia


Group

Sujarweni, V. Wiratna. 2015. Akuntansi Manajemen Teori dan Aplikasi. Yogyakarta:


Pustaka Baru Pres

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi Page 22