Analisis de Problemas

1
Página
GESTION DOCUMENTAL E INFORMACION

INTRODUCCION
Los problemas constituyen el primer insumo del proceso de

planificación. Se planifica a fin de que la presencia de estos problemas
sea controlada, minimizada o prevista por los actores que gobiernan los
procesos organizacionales. Sin problemas la planificacion se hace
innecesaria.
Al planificar basándose en problemas se procura la concentración del

esfuerzo institucional en los asuntos que obstaculizan los procesos
organizacionales y que afectan negativamente los productos que como
res-puesta se provee al entorno.
El análisis de la realidad que se pretende intervenir a través de un

proceso planificado de acciones se descompone en varias etapas
secuenciales: identificación de los problemas, descripción del mismo, de
sus causas y efectos, la jerarquización de causas, la diagramación y la
selección de nudos críticos.
https://www.conocimientosweb.net/descargas/article182.html
2
Página

INTRODUCCION
MAPA
ANÁLISIS DE PROBLEMAS.
1. Diagrama causa – efecto
2. Análisis campo fuerza
3. Análisis de Pareto
GLOSARIO
BIBLIOGRAFIA
3
Página

4
Página

ANÁLISIS DE PROBLEMAS.
Pocas veces nos paramos a analizar en detalle en qué consiste el

problema que tenemos que resolver, lanzándonos de inmediato a
intentar solucionarlo a ciegas. En esta fase de descripción y análisis
vamos a explicar el objetivo de nuestro proyecto. Para ello tenemos tres
pasos: identificar, definir y fraccionar.
Identificar un problema consiste en darse cuenta de que existe y que

podemos darle una solución.
Podemos detectar nosotros el problema (percatándonos de situaciones

que podríamos mejorar), o puede ser el resultado de una propuesta. En
cualquier caso no basta con detectarlo, sino que debemos enunciarlo
correctamente.
Podemos convertirnos en buscadores de soluciones. Para detectar los

problemas del entorno y tratarlos en nuestros proyectos podemos acudir
a algunas estrategias:
Pensar en acciones o trabajos que no nos gusta hacer y que suponen un

gran esfuerzo e incomodidad,
Analizar las tareas diarias de una persona o de un colectivo buscando

aquellos puntos que podamos mejorar y hacer más cómodos.
Observar el funcionamiento de máquinas y aparatos ideando formas de

mejorarlos.
Podemos estar de acuerdo en la existencia del problema, pero sin

embargo tener diferente punto de vista sobre cómo resolverlo.
Debemos, además de tenerlo identificado, definirlo correctamente.
Definir un problema consiste especificar las condiciones iniciales que

deben tener el objeto o sistema que vamos a desarrollar con el proyecto.
Estas condiciones iniciales pueden ser de varios tipos.
5
Página

Condiciones iniciales
Funcionales Las referidas a la función del objeto.
Las referidas al proceso de construcción, temporalización,
Constructivas
materiales,…
Económicas Las referidas a las limitaciones presupuestarias (dinero).
Estéticas Las relacionadas con la imagen del objeto.
Las relacionadas con la “usabilidad” y accesibilidad del
Ergonómicas
objeto.
Ecológicas Las relacionadas con el medio natural.
Seguridad Las relacionadas con la protección en el trabajo.
Fraccionar un problema consiste en descomponerlo en otros más

sencillos para poder abordarlos mejor.
Para fraccionar un problema es necesario que tengamos clara cual es su

estructura, estudiar las características de las partes o sub-problemas y
establecer las relaciones entre estos sub-problemas que permiten
solucionar la necesidad inicial.
Podemos dividir, por ejemplo, un problema en varios más pequeños

para trabajar de forma colaborativa en grupos de trabajo. Cada grupo
tiene claramente identificado su sub-problema, y definidas sus
condiciones iniciales. A su vez, todos los sub-problemas están
relacionados entre sí, de forma que el proyecto conjunto es la unión
relacionada de los proyectos parciales.
No debes confundir fraccionar un problema con las diferentes etapas del

proyecto. Es posible que en proyectos de cierta envergadura, los equipos
de trabajo sean diferentes para la descripción, diseño y programación,
que para, por ejemplo, la construcción. Esto es bastante habitual en la
industria. Pero eso no es fraccionar el problema. Por ejemplo, en la
construcción de un edificio normalmente es diferente la persona o
equipo que describe el problema, el que lo diseña y el que lo ejecuta. Sin
embargo el proyecto es el mismo. Otra cosa es que el proyecto esté
6
compuesto por diferentes proyectos más pequeños relacionados entre

Página
sí. Por ejemplo para la construcción del edificio puede separarse la parte

de construcción de la parte de instalaciones. Diferentes son los equipos
que diseñan, programan y construyen, aunque estén relacionados entre
sí.
En la siguiente imagen puedes ver un esquema de la fase 1 del proyecto:
https://www.edu.xunta.es/espazoAbalar/sites/espazoAbalar/files/datos/1464945204/contido/1_fase_definicin_y_anlisis_del_
problema.html
1. Diagrama causa – efecto
El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las

diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se
conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de
7
pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.

Página
https://www.gestiopolis.com/diagrama-de-causa-efecto/

Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios
elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un
problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru
Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama
Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el
esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para
estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de
recolección de datos.
¿Cuándo se utiliza?
El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las

posibles causas de un problema específico. La naturaleza gráfica
del Diagrama permite que los grupos organicen grandes
cantidades de información sobre el problema y determinar
exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la
probabilidad de identificar las causas principales.
El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda
contestar “sí” a una o a las dos preguntas siguientes:
1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?
Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que

es objeto de estudio se han formado opiniones sobre cuáles son
las causas del problema.
Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la

causa principales. El uso de un Diagrama de Causa y Efecto hace
posible reunir todas estas ideas para su estudio desde diferentes
puntos de vista.
8
Página
· El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más

efectivos después de que el proceso ha sido descrito y el problema

esté bien definido. Para ese momento, los miembros del equipo
tendrán una idea acertada de qué factores se deben incluir en el
Diagrama.
· Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados

para otros propósitos diferentes al análisis de la causa principal. El
formato de la herramienta se presta para la planeación. Por
ejemplo, un grupo podría realizar una lluvia de ideas de las
“causas” de un evento exitoso, tal como un seminario, una
conferencia o una boda. Como resultado, producirían una lista
detallada agrupada en una categoría principal de cosas para hacer
y para incluir para un evento exitoso.
· El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una

pregunta, como lo hacen otras herramientas. Herramientas como
el Análisis de Pareto, Diagramas Scatter, e Histogramas, pueden
ser utilizadas para analizar datos estadísticamente. (Nota:
consultar la descripción de la Gráfica de Pareto, Diagrama Scatter,
e Histograma). En el momento de generar el Diagrama de Causa y
Efecto, normalmente se ignora si estas causas son o no
responsables de los efectos. Por otra parte, un Diagrama de Causa
y Efecto bien preparado es un vehículo para ayudar a los equipos a
tener una concepción común de un problema complejo, con todos
sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de
detalle requerido.
¿Cómo se utiliza?
1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente

está en la forma de una característica de calidad) es algo que
queremos mejorar o controlar.
El problema deberá ser específico y concreto: incumplimento con

9
las citas para instalación, cantidades inexacta en la facturación,

Página
errores técnicos en las cuentas de proveedores, errores de

proveedores. Esto causará que el número de elementos en el
Diagrama sea muy alto (consultar la ilustración).
2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema

identificado en la parte extrema derecha del papel y dejar espacio
para el resto del Diagrama hacia la izquierda. Dibujar una caja
alrededor de la frase que identifica el problema (algo que se
denomina algunas veces como la cabeza del pescado).
3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales

representan el input principal/ categorías de recursos o factores
causales. No existen reglas sobre qué categorías o causas se deben
utilizar, pero las más comunes utilizadas por los equipos son los
materiales, métodos, máquinas, personas, y/o el medio. Dibujar
una caja alrededor de cada título. El título de un grupo para su
Diagrama de Causa y Efecto puede ser diferente a los títulos
tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y se invita a
considerarla.
4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es

el paso más importante en la construcción de un Diagrama de
Causa y Efecto. Las ideas generadas en este paso guiarán la
selección de las causas de raíz. Es importante que solamente
causas, y no soluciones del problema sean identificadas. Para
asegurar que su equipo está al nivel apropiado de profundidad, se
deberá hacer continuamente la pregunta Por Qué para cada una
de las causas iniciales mencionadas. (ver el módulo de los Cinco
Por Qués). Si surge una idea que se ajuste mejor en otra categoría,
no discuta la categoría, simplemente escriba la idea. El propósito
de la herramienta es estimular ideas, no desarrollar una lista que
esté perfectamente clasificada.
(Nota: Consultar la descripción de Lluvia de Ideas).

10
Página

5. Identificar los candidatos para la “causa más probable”. Las
causas seleccionadas por el equipo son opiniones y deben ser
verificadas con más datos. Todas las causas en el Diagrama no
necesariamente están relacionadas de cerca con el problema; el
equipo deberá reducir su análisis a las causas más probables.
Encerrar en un círculo la causa(s) más probable seleccionada por el
equipo o marcarla con un asterisco.
6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deberá

analizar más a fondo el Diagrama para identificar métodos
adicionales para la recolección de datos.
Versión CEDAC – Cause & Effect Diagram Adding Cards
Después de completar el paso 5, el equipo de resolución de

problemas deberá:
A. Dibujar la versión final en un tamaño más grande

(aproximadamente de
3’ x 5’).
B. Exhibir el Diagrama en una zona de alto tráfico o en una

cartelera con una invitación para ser estudiado por otros y para
que agreguen su ideas en “Post-It” en las categorías respectivas.
C. Después de un período específico de tiempo (1 ó 2 semanas) el

Diagrama se retira y se revisa para incluir la información adicional.
Un Diagrama completo más pequeño se publica nuevamente con
una nota de agradecimiento.
D. En este momento, el equipo avanza al siguiente paso para un

análisis más profundo, y para reunir datos adicionales (ver paso 6).
El Diagrama completo también puede exhibirse ( o dejarse). Luego,
11
a medida que una y otra causa es atendida, se pueden anotar las

Página
ganancias. Una vez que las causas sean retiradas, se deberán

tachar y apuntar la fecha de su terminación. Las causas que
actualmente están siendo atendidas también pueden indicarse. De
esta manera toda el área de trabajo tiene un indicador de
progreso y se puede percibir cierta relación de lo que se está
haciendo.
http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/herramientas_calidad/causaefecto.htm
2. Análisis campo fuerza

12
La técnica del análisis de los campos de fuerzas es un instrumento

Página
para analizar una situación que es preciso cambiar. Facilita la

transformación en una organización reduciendo al mínimo el esfuerzo
y la desorganización. El análisis de los campos de fuerzas puede
aplicarse cuando existe confusión acerca de cuál es la próxima
medida de mejoramiento que debe tomarse, abriendo posibilidades
nuevas de acción. Esta técnica ayuda a reducir convenientemente el
problema a un tamaño realmente manejable, ayudando al grupo a
trabajar en forma conjunta. Esta técnica puede ser utilizada por una
persona individualmente o bien en grupo.
El análisis de los campos de fuerzas se basa en la idea de que

cualquier nivel determinado de productividad-rendimiento es el
resultado de un equilibrio entre fuerzas positivas (impulsoras) y
fuerzas negativas (restrictivas). Las primeras apoyan la actividad
productiva, en tanto que las segundas inhiben la misma
El comportamiento que da por resultado una actividad productiva

puede ser promovido por una o varias de las siguientes estrategias:
Eliminación o reducción de las fuerzas restrictivas.
Aumento o fortalecimiento de las fuerzas impulsoras.
El proceso consta de cinco etapas siendo estas las siguientes:
Definir claramente la situación de equilibrio actual, el nivel de

rendimiento-productividad que hace falta mejorar, y determinar el
resultado deseado.
Identificar las fuerzas impulsoras y destructivas que existen en la

organización, el medio ambiente, los empleos y los trabajadores.
(Puede combinarse la utilización en esta etapa del Diagrama de
Ishikawa).
13
Página

Trazar las flechas en la figura de una longitud proporcional a la
magnitud de la fuerza, pudiendo ello indicarse también con números.
Ejemplo 1 = muy reducida; 2 = reducida; 3 = mediana; 4 = elevada; y 5
= muy elevada.
Analizar cuáles de las fuerzas restrictivas pueden ser suprimidas o

reducidas y qué fuerzas impulsoras se pueden añadir o reforzar.
Hacer pruebas para ver si el análisis es suficientemente complejo, es

decir si incluye la motivación de personas influyentes, fuerzas
exteriores, políticas, procedimientos y prácticas administrativas, la
naturaleza de las costumbres y necesidades individuales, y las
aportaciones financieras y materiales.
Luego de terminado la labor de análisis se debe preparar un plan de

acción tendiente a establecer el cambio propuesto.
FUERZAS IMPULSORAS FUERZAS RESTRICTIVAS

https://www.gestiopolis.com/analisis-campos-fuerzas-mejora-continua/
¿Qué es?
El Análisis del Campo de Fuerzas es una herramienta que es utilizada

para ayudar a facilitar el cambio. El Análisis del Campo de Fuerzas ve el
14
cambio como fuerzas diferentes que compiten entre sí. Existen dos
Página
fuerzas con las que trabajaremos aquí. Las Fuezas Impulsoras (Driving

Forces), las cuales facilitan el cambio y las Fuerzas Restringentes
(Restraining Forces), las cuales evitan que el cambio ocurra. Esta
herramienta se enfoca en la identificación de estas fuerzas y en
relacionarlas con el cambio potencial.
El Análisis del Campo de Fuerzas se puede utilizar en cualquier momento

que se espere un cambio significativo. El Análisis del Campo de Fuerzas
nos ayuda a determinar hasta dónde el cambio puede ser difícil. El
Análisis del Campo de Fuerzas nos permite ver los factores que
contribuyen al éxito o fracaso de la solución propuesta.
¿Cómo se utiliza?
1. Definir el cambio deseado.
2. Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas impulsoras
3. Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas restringentes
4. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras
5. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes
Relación con otras Herramientas:
El Análisis del Campo de Fuerzas generalmente se relaciona con:
· Lluvia de Ideas
· Multi-votación
· Técnica Nominal de Grupo
· Matriz de Planeación de Acciones
· Diagrama de Causa y Efecto
· Digrama de Interrelaciones
15
Página

Ejemplo: Análisis del Campo de Fuerzas
16
Página
http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/herramientas_calidad/inpulso.htm

3. Análisis de Pareto
¿Qué es?
A principios del siglo XX, Vilfredo Pareto (1848-1923), un economista

italiano, realizó un estudio sobre la riqueza y la pobreza. Descubrió que
el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en Italia. Pareto
observó muchas otras distribuciones similares en su estudio. A principios
de los años 50, el Dr. Joseph Juran descubrió la evidencia para la regla de
“80-20” en una gran variedad de situaciones. En particular, el fenómeno
parecía existir sin excepción en problemas relacionados con la calidad.
Una expresión común de la regla 80/20 es que “el ochenta por ciento de
nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes.”
Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos
vitales” de los “muchos triviales”. Una Gráfica Pareto es utilizada para
separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde
los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos
para mejorar. Reducir los problemas más significativos (las barras más
largas en una Gráfica Pareto) servirá más para una mejora general que
reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de
los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán
responsables por el 80% de los problemas.
· Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar

calidad.
· Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o

causas de una forma sistemática.
· Al identificar oportunidades para mejorar
· Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej. por producto,

17
segmento del mercado, área geográfica, etc.)

Página

· Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la
prioridad de las soluciones
· Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes

y después)
· Cuando los datos puedan clasificarse en categorías· Cuando el rango de

cada categoría es importante.
Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y

es por lo tanto útil en la determinación de la causa principal durante un
esfuerzo de resolución de problemas. Este permite ver cuáles son los
problemas más grandes, permitiéndoles a los grupos establecer
prioridades. En casos típicos, los pocos (pasos, servicios, ítems,
problemas, causas) son responsables por la mayor parte del impacto
negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atención en estos pocos
vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros
esfuerzos por mejorar la calidad.
Un equipo puede utilizar la Gráfica Pareto para varios propósitos

durante un proyecto para lograr mejoras:
· Para analizar las causas
· Para estudiar los resultados
· Para planear una mejoría continua
· Las Gráficas Pareto son especialmente valiosas como fotos de “antes y

después” para demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la
Gráfica Pareto es una herramienta de análisis sencilla pero poderosa.
¿Cómo se utiliza?
1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado

(incluir el periodo de tiempo).
2. Reunir datos (ej. una hoja de revisión puede utilizarse para reunir los
18
datos requeridos).
Página
3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor.

4. Totalizar los datos para todas las categorías.
5. Computarizar el porcentaje del total que cada categoría representa.
6. Trazar los ejes horizontales y verticales en papel para gráficas.
7. Trazar la escala de los ejes verticales izquierdos para frecuencia (de

cero al total según se calculó arriba).
8. De izquierda a derecha, trazar una barra para cada categoría en orden

descendiente. La “otra” categoría siempre será la última sin importar su
valor.
9. Trazar la línea del porcentaje acumulativo que muestre la porción del

total que cada categoría de problemas represente.
a. En el eje vertical derecho, opuesto a los datos brutos en el eje vertical

izquierdo, registrar el 100% al frente del número total y el 50% en el
punto medio. Llenar los porcentajes restantes llevados a escala (ver
ejemplo del servicio de ATMs).
10. Trazar la línea de porcentaje acumulativo.
a. Iniciando con la categoría más alta, colocar un punto en la esquina

superior derecha de la barra.
b. Sumar el total de la siguiente categoría al primero y colocar un punto

encima de la barra mostrando el porcentaje acumulativo. Conectar los
puntos y registrar los totales restantes acumulativos hasta que se llegue
al 100%.
11. Dar un título a la Gráfica, agregar la fecha(s) cuando se reunió la

información y la fuente de los datos.
12. Analizar la Gráfica para determinar los “pocos vitales”.
Una Gráfica Pareto es una gráfica de barras que enumera las categorías
en orden descendiente de izquierda a derecha.
19
· Un equipo puede utilizar una Gráfica Pareto para:

Página

a. Analizar causas
b. Estudiar resultados y planear una continua mejora
Una “trampa” que hay que considerar al tratar de interpretar la Gráfica

Pareto es que algunas veces los datos no indican una clara distinción
entre las categorías.
Este problema se manifiesta en una de dos formas:
· Todas las barras en una Gráfica Pareto son más o menos de la misma
altura
· Se necesita más de la mitad de las categorías para sumar más del 60%
del efecto de calidad
En cualquiera de los casos, parece que el principio Pareto no aplica.

Debido a que el principio Pareto se ha demostrado como válido en
literalmente miles de situaciones, es muy poco probable que se haya
encontrado una excepción. Es mucho más probable que simplemente no
se haya seleccionado un desglose apropiado de las categorías. Se deberá
tratar de estratificar los datos de una manera diferente y repetir el
Análisis de Pareto. Es posible que los porcentajes nunca sean exactos,
pero los equipos generalmente encuentran que la mayoría de los
problemas viene de sólo unos pocos problemas cuidadosamente
estratificados.
La interpretación de una Gráfica Pareto se puede defnir completando las

siguientes oraciones: “Existen (número) contribuyentes relacionados con
(efecto). Pero estos (número) (enumerar los pocos vitales) corresponden
a (número) % del total (efecto). Debemos procurar estas (número)
categorías poco vitales ya que representan la mayor ganancia potencial
para nuestros esfuerzos.”
Relación con otras Herramientas:
Una Gráfica Pareto generalmente se relaciona con:

20
Página

· Diagrama de Cause y Efecto
· Hoja de Revisión
· Checklist para la Reunión de Datos
· Matriz para la Planeación de Acciones
Ejemplo: Insatisfacción del Cliente con elServicio de Cajeros Automaticos
http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/herramientas_calidad/pareto.htm
21
Página
Metodología

Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto: como en toda
herramienta de análisis de datos una vez se ha definido la situación a
estudiar es:
Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se

registren los datos y sus totales.
Recoger los datos validos o asegurarse de que los excitantes lo son y
efectuar el cálculo de totales
Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista
de los factores o elementos que contribuyen a dicho efectos (tipos
de falla, factores, causas repetitivas, pasos del proceso, tipos de
problemas etc), los totales individuales, los totales acumulados, la
composición porcentual y los porcentajes acumulados.
Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla
respectiva.
Dibujar los dos ejes, el verticales el horizontal.
Construir un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes
de cada ítem.
Dibujar la curva acumulada. la cual resulta de la columna de
frecuencias acumuladas que se hace en las tablas de frecuencias del
histograma. Para esto se marcan los valores acumulados en la parte
superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente
una los puntos con una línea continua.
Escribir la información necesaria sobre el diagrama para identificar
lo que se quiere mostrar.
Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se
traza una línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el
punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la curva
acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje
horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje
izquierdo constituyen las causas cuya eliminación resuelve el 80 %
del problema.
22
Página
Ejemplo

En nuestro ejemplo se verificó y se tomaron las causas probables que
pueden afectar el tiempo de egreso de los pacientes de la IPS. Se
construyó una hoja de registro para cada ítem a analizar, en donde
se tomaron en cuenta todas las causas y se realizaron los totales.
Con esta información de construye un grafico de barras en donde la

variables (eje horizontal) son causas de la demora del tiempo de
egreso, los cuales se ordenan por frecuencia mayor, y en el eje
vertical la frecuencia ( el número de veces que ocurre este
evento)con las que se muestran esta causas.
Se decide escoger las causas anotadas anteriormente y se realiza un

muestreo por varios meses. Los resultados se describen en la tabla
de frecuencias.
VARIABLE
VARIABLE No. Fallos No. Fr.
CAUSAS Fr.
Fallos
Acumulada
(Elementos) (codificación) (contribuciones) acum. Relativa
No se accede a la
información X1 135 135 28,18 28,18
automáticamente
Los equipos
actuales de
X2 105 240 21,92 50,1
computo son
obsoletos
No hay una
comunicación
flexible y oportuna X3 103 343 21,5 71,61
con los puestos de
enfermería.
El proceso de
cargue de insumos
X4 55 398 11,48 83,09
y registro no está
estandarizado
23
Página

No hay
automatización de
X5 18 416 3,76 86,85
los procesos más
comunes.
Los insumos para

alimentar el sistema
X6 12 428 2,51 89,35
no son
estandarizados
Se carga los
insumos fáciles de X7 8 436 1,67 91,02
acceder.
Se lleva muy
manual el proceso X8 8 444 1,67 92,69
de asignar insumos
Los médicos no
informan
X9 5 449 1,04 93,74
oportunamente el
alta
No se registra
oportunamente los
X10 5 454 1,04 94,78
insumos utilizados
en la atención
Los operarios no
son debidamente X11 5 459 1,04 95,82
entrenados
Los sistemas son

X12 5 464 1,04 96,87
lentos
No hay priorización
X13 5 469 1,04 97,91
es el trabajo
El trámite de cierre
de cuentas es X14 2 471 0,42 98,33
demorado
Se desconocen las
cantidades y la X15 2 473 0,42 98,75
forma de anotarlas
24
Página

No hay personal
capacitado para X16 2 475 0,42 99,16
estos cierres
Se desconoce las
funciones del X17 1 476 0,21 99,37
sistema de cargos
Los operarios no
saben cómo se
X18 1 477 0,21 99,58
contabilizan los
insumos
No se le informa las
dificultades a la X19 1 478 0,21 99,79
familia o pacientes.
No hay interfaces
X20 1 479 0,21 100
ágiles
25
Como se puede observar en la tabla y el gráfico, en el 84% está las cuatro

Página
primeras causas (x1 a x4) que afectan el egreso oportuno del paciente

una vez el médico lo ha dado de alta (pocos vitales), además se observa
como de la causa 5 en adelante <8x5<9 su frecuencia es muy baja lo que
se ha dado a llamar los muchos triviales, ósea, su impacto solo afectaría
el 16 % de las causas, mientras que las cuatro primeras impactarían en el
84% de las causas, lo que invita a los tomadores de decisiones, al equipo
de calidad, a trabajar sobre estas causas priorizadas.
Se observa que entre la causa 4 a la 20 o sea 16 causas, se encuentra el

17% de los eventos como causas de la situación a analizar. Dedicarle
esfuerzos a muchas causas no permite lograr el impacto oportuno y
eficaz.
http://mps1.minproteccionsocial.gov.co/evtmedica/linea%204/2.3diagrama.html
GLOSARIO
 Archivo: conjunto de documentos generados como producto de

una gestión, por lo general institucional. Una vez cumplido su
trámite se deben conservar.
 Archivo de Gestión: comprende toda la documentación que es
sometida a continua utilización y consulta administrativa, por las
oficinas productoras u otras que la soliciten.
 Archivo Central o Intermedio: se agrupan documentos transferidos
por los distintos archivos de gestión de la entidad respectiva, cuya
consulta no es tan frecuente pero que siguen teniendo vigencia.
 Archivo Histórico: es aquel al que se transfieren desde el archivo
central los documentos fin de disponer de un medio de
recuperación en caso de su pérdida.
 Legajo: son dos tapas de cartulina con gancho legajador, en donde
se aseguran los documentos de un mismo tema.
 Usuario: personas que van en busca de una información que
requieren. Los encontramos internos y externos.
26
Página

BIBLIOGRAFIA
ARCHIVO GENEREAL DE LA NACIÓN - COLOMBIA. (30 de Octubre de

2001).ACUERDO 060 -PAUTAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LAS
COMUNICACIONES OFICIALES EN LAS ENTIDADES PÚBLICAS Y LAS PRIVADS
QUE CUMPLEN FUNCIONES PÚBLICAS. Recuperado el 28 de Septiembre de
2016, de: https:// goo.gl/ht8UDk
DocSlide. (s.f.).La Administración: El Origen de la Administración. Las

Organizaciones. Recuperado el 28 de Septiembre de 2016, de:
https://goo.gl/O2QkGb
ARCHIVO GENERAL DE LA NACIÓN. (2016). Banco Terminológico.

Recuperado el 12 de Octubre de 2016, de: https://goo.gl/X6esqN
27
Página

Analisis de Problemas

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Analisis de Problemas

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

1

GESTION DOCUMENTAL E INFORMACION

Los problemas constituyen el primer insumo del proceso de

Al planificar basándose en problemas se procura la concentración del

El análisis de la realidad que se pretende intervenir a través de un

GESTION DOCUMENTAL E INFORMACION

GESTION DOCUMENTAL E INFORMACION

GESTION DOCUMENTAL E INFORMACION

Pocas veces nos paramos a analizar en detalle en qué consiste el

Identificar un problema consiste en darse cuenta de que existe y que

Podemos detectar nosotros el problema (percatándonos de situaciones

Podemos convertirnos en buscadores de soluciones. Para detectar los

Pensar en acciones o trabajos que no nos gusta hacer y que suponen un

Analizar las tareas diarias de una persona o de un colectivo buscando

Observar el funcionamiento de máquinas y aparatos ideando formas de

Podemos estar de acuerdo en la existencia del problema, pero sin

Definir un problema consiste especificar las condiciones iniciales que

GESTION DOCUMENTAL E INFORMACION

Fraccionar un problema consiste en descomponerlo en otros más

Para fraccionar un problema es necesario que tengamos clara cual es su

Podemos dividir, por ejemplo, un problema en varios más pequeños

No debes confundir fraccionar un problema con las diferentes etapas del

compuesto por diferentes proyectos más pequeños relacionados entre

GESTION DOCUMENTAL E INFORMACION

En la siguiente imagen puedes ver un esquema de la fase 1 del proyecto:

1. Diagrama causa – efecto

El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las

pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.

GESTION DOCUMENTAL E INFORMACION

El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las

1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que

Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la

· El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más

GESTION DOCUMENTAL E INFORMACION

· Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados

· El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una

1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente

El problema deberá ser específico y concreto: incumplimento con

las citas para instalación, cantidades inexacta en la facturación,

errores técnicos en las cuentas de proveedores, errores de

GESTION DOCUMENTAL E INFORMACION

2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema

3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales

4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es

(Nota: Consultar la descripción de Lluvia de Ideas).

GESTION DOCUMENTAL E INFORMACION

6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deberá

Versión CEDAC – Cause & Effect Diagram Adding Cards

Después de completar el paso 5, el equipo de resolución de

A. Dibujar la versión final en un tamaño más grande

B. Exhibir el Diagrama en una zona de alto tráfico o en una

C. Después de un período específico de tiempo (1 ó 2 semanas) el

D. En este momento, el equipo avanza al siguiente paso para un

a medida que una y otra causa es atendida, se pueden anotar las

ganancias. Una vez que las causas sean retiradas, se deberán

GESTION DOCUMENTAL E INFORMACION

2. Análisis campo fuerza

La técnica del análisis de los campos de fuerzas es un instrumento

para analizar una situación que es preciso cambiar. Facilita la

GESTION DOCUMENTAL E INFORMACION

El análisis de los campos de fuerzas se basa en la idea de que

El comportamiento que da por resultado una actividad productiva

Eliminación o reducción de las fuerzas restrictivas.