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Estratégia Empresarial

EEMA3
Prof Dr. Luiz Teruo Kawamoto Júnior
Apresentação
• Graduação Bacharelado em Administração de Empresas
• Graduação Tecnológica em Informática
• Especialista em Informática na Saúde
• MBA em Tecnologia da Informação Aplicada a Negócios
• Mestrado em Tecnologia Ambiental
• Doutorado em Engenharia Biomédica
• Pós Doutorado em Engenharia Biomédica
Apresentação
• Empresas trabalhadas:
• Siemens.
• Banco Real.
• Grupo Alsthom.
• Schahin Telecom.
• Diebold Procomp.
• FIAP.
• UMC.
• QualiDive.
EMENTA/BIBLIOGRAFIA
• Vide arquivo
• Acordos:
• Entrada e saída?
• Provas?
• P1 – blocos 1 e 2
• P2 – bloco 3
• P3 – bloco 4
• T1 – 4 consultorias
• Trabalhos?
• Dúvidas?
Vocabulário
• Vendas • Ganho
• Faturamento • Inflação
• Caixa Dois • Salário
• Lavagem de dinheiro • Bruto
• Receita • Líquido
• Lucro • Pró-labore
• Margem • ???
• Prejuízo
• Desconto
• Abatimento
Definição de Estratégia
Ansoff: ”Conjunto de regras de decisão para
orientar o comportamento de uma
organização em condições de
desconhecimento parcial”; e
Porter: “Criação de uma posição única e de
valor, envolvendo um conjunto de atividades.
Definição de Estratégia
• Palavras Chaves:
• Antecipação
• Interdependentes
• Exemplo:
Adventure Sports
Fair
Definição de Estratégia
• As decisões-chave para que uma empresa alcance o sucesso, estão
relacionadas com:
• Produtos e tecnologia que devem ser desenvolvidos;
• Seleção de mercado e tipo de clientes a serem atingidos; e
• Criação e manutenção de vantagens competitivas.
• Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e Planejamento
Operacional. A diferença principal que existe entre os três é o fator tempo.
• O Estratégico ocupa-se das grandes questões e requer visão de futuro,
pois cuida do que se deseja que aconteça nos próximos anos.
• O Tático interpreta as decisões estratégicas e traça planos concretos a
serem aplicados nos próximos meses, ou um ano, no máximo.
• O Operacional desdobra a tática em ações do cotidiano.
Definição de Estratégia
• Etapas para a definição de estratégias:
• 1- Determinação do problema. Cuidado com casos em particulares e achismos.
• 2- Análise do ambiente.
• 3- Estratégias.
• 4- Criação de soluções aos problemas (levando em conta o ambiente).
• 5- Elaboração da estratégia.
1- Determinação do Problema
• Qual é o Problema? Por Stephen Kanitz (www.kanitz.com.br)
• O primeiro caso a ser resolvido naquela noite era de marketing, em que a
empresa gastava boas somas em propaganda, mas as vendas caíam ano após
ano. Havia comentários detalhados de cada diretor da companhia, um culpando
o outro, e o caso terminava com uma análise do presidente sobre a situação.
• O caso terminava ali, e ponto final. Foi quando percebi que estava faltando
algo. Algo que nunca tinha me ocorrido nos dezoito anos de estudos no Brasil.
Não havia nenhuma pergunta do professor a responder. O que nós teríamos de
fazer com aquele amontoado de palavras? Eu, como meus outros colegas
brasileiros, esperava perguntas do tipo "Deve o presidente mudar de agência
de propaganda ou demitir seu diretor de marketing?". Afinal, estávamos todos
acostumados com testes e perguntas do tipo "Quem descobriu o Brasil?".
• Harvard queria justamente o contrário. Queria que nós descobríssemos as
perguntas que precisam ser respondidas ao longo da vida. Uma reviravolta e
tanto. Eu estava acostumado a professores que insistiam em que
decorássemos as perguntas que provavelmente iriam cair no vestibular.
1- Determinação do Problema
• Adorei esse novo método de ensino, e quando voltei para dar aulas na
Universidade de São Paulo, trinta anos atrás, acabei implantando o método de
estudo de casos em minhas aulas. Para minha surpresa, a reação da classe foi
a pior possível.
• "Professor, qual é a pergunta?", perguntavam-me. E, quando eu respondia que
essa era justamente a primeira pergunta a que teriam de responder, a revolta
era geral: "Como vamos resolver uma questão que não foi sequer formulada?".
• Temos um ensino no Brasil voltado para perguntas prontas e definidas, por uma
razão muito simples: é mais fácil para o aluno e também para o professor. O
professor é visto como um sábio, um intelectual, alguém que tem solução para
tudo. E os alunos, por comodismo, querem ter as perguntas feitas, como no
vestibular.
• Nossos alunos estão sendo levados a uma falsa consciência, o mito de que
todas as questões do mundo já foram formuladas e solucionadas. O objetivo
das aulas passa a ser apresentá-las, e a obrigação dos alunos é repeti-las na
prova final.
1- Determinação do Problema
• Em seu primeiro dia de trabalho você vai descobrir que seu patrão não lhe perguntará
quem descobriu o Brasil e não lhe pagará um salário por isso no fim do mês. Nem vai
lhe pedir para resolver "4/2 = ?". Em toda a minha vida profissional nunca encontrei
um quadrado perfeito, muito menos uma divisão perfeita, os números da vida sempre
terminam com longas casas decimais.
• Seu patrão vai querer saber de você quais são os problemas que precisam ser
resolvidos em sua área. Bons administradores são aqueles que fazem as melhores
perguntas, e não os que repetem suas melhores aulas.
• Uma famosa professora de filosofia me disse recentemente que não existem mais
perguntas a ser feitas, depois de Aristóteles e Platão. Talvez por isso não encontramos
solução para os inúmeros problemas brasileiros de hoje. O maior erro que se pode
cometer na vida é procurar soluções certas para os problemas errados.
• Em minha experiência e na da maioria das pessoas que trabalham no dia-a-dia, uma
vez definido qual é o verdadeiro problema, o que não é fácil, a solução não demora
muito a ser encontrada.
• Se você pretende ser útil na vida, aprenda a fazer boas perguntas mais do que sair
arrogantemente ditando respostas. Se você ainda é um estudante, lembre-se de que
não são as respostas que são importantes na vida, são as perguntas.
1- Determinação do Problema
• Exercício individual:
• Qual o maior problema na execução de trabalhos acadêmicos em
grupo?
• Exercício em grupo:
• Quais os problemas que as pessoas de baixa renda enfrentam nos
serviços bancários?
• Quais programas de TV a cabo deveriam ser criados?
• Quais os problemas enfrentados pelas revistas físicas destinadas
ao público jovem?
• Quais os problemas enfrentados pela população de baixa renda
em termos de hospedagem em hotéis?
• Quais os problemas enfrentados pela população de baixa renda
na compra de produtos para bebês?
2- Análise do ambiente
• Barreiras de entrada:
• Economia de escala – declínio nos custos unitários à medida que o
volume aumenta.
• Diferenciação do produto – os entrantes têm que investir para
“quebrar” a lealdade ao produto.
• Necessidades de capital – especialmente se forem investimentos
inicias não recuperáveis como publicidade e P&D.
• Custos de mudança – aplicados nos casos de fornecedores.
• Acesso aos canais de distribuição.
• Desvantagens de custo – como patentes, acesso a matérias primas,
localização favorável.
• Práticas ilegais, como por exemplo, dumping.
2- Análise do ambiente
•Barreiras de saída: são fatores que podem impedir,
ou dificultar a saída do negócio:
• Ativos especializados.
• Custos fixos de saída.
• Inter-relações estratégicas.
• Barreiras emocionais.
• Restrições governamentais.
2- Análise do ambiente
• Competências da sua empresa:
• Competências distintivas é o conjunto de habilidades e competências que
a organização precisa desenvolver e manter tornando-se única.
• Resultam da capacidade da organização em harmonizar suas
habilidades: humanas, tecnológicas e financeiras.
• Identificar as competências centrais da empresa: analisando a empresa, é
importante saber como são avaliadas pelos clientes as suas vantagens
em relação aos concorrentes.
2- Análise do ambiente
• Management – Administração e processo decisório, relacionamento com stakeholders.
• Mão de Obra – capacitação, treinamento, motivação, remuneração.
• Máquinas – Equipamentos, instalações, veículos.
• Marketing – vendas, conhecimento do mercado, pós venda, satisfação dos clientes, canais de venda.
• Materiais – matéria prima, suprimento, qualidade assegurada na aquisição, estoques.
• Meio Ambiente – programas reciclagem, imagem perante vizinhos, imprensa.
• Meio Físico – circulação interna, logística interna, segurança pessoal e patrimonial, iluminação, limpeza.
• Mensagens – comunicação com stakeholders.
• Métodos e Processos – fluxo de processos, burocracia.
• Money – dinheiro investido e capital circulante, investimentos estratégicos.
• Outros.
• Atenção: a análise sempre deve ser feita em comparação com seus
concorrentes!!!
• A análise deve ser feita in loco!!!
• Estudo de caso: Águas Claras e Fuga do Leão.
2- Análise do ambiente
• ECONOMIA
• Taxas de juros;
• Balanço de pagamentos;
• Mudanças na estrutura e distribuição de rendas;
• A vocação e o crescimento econômicos; e
• A restrição orçamentária.
• Estudos de caso: iogurte Parmalat, “Espumante” Brahma, Leite Moça,
Celulares embalados.
• DEMOGRAFIA
• Crescimento da população; e
• Perfil da população.
2- Análise do ambiente
• GOVERNO
• Novas leis; e
• Novas prioridades.
• NATUREZA
• Pressões de ONG´s, consumidores e Governo a respeito do meio ambiente.
• TECNOLOGIA
• Emergência e adoção de novas tecnologia de processo e de produto;
• Novos concorrentes;
• Novas estratégias; e
• Produtos substitutos.
• CULTURA
• Mudanças no comportamento do consumidor;
• Mudanças nos padrões de preferência, compra e consumo; e
• Mudanças nas relações sociais.
2- Análise do ambiente
• Produto Interno Bruto – PIB.
• É a soma de todos os bens e serviços finais produzidos.
• Limitações:
• Na contagem do PIB, considera-se apenas bens e serviços finais, excluindo os
bens de consumo de intermediário, para de evitar o problema da dupla contagem.
• O PIB não leva em consideração diferenças na distribuição de renda entre pobres
e ricos.
• Caso dois bens tenham qualidades diferentes, mas sejam vendidos a um mesmo
preço, o valor registrado pelo PIB será o mesmo.
• O PIB exclui atividades produtivas que não ocorrem dentro do mercado, tal como
serviços voluntários não pagos, produção para consumo próprio, ou produtos e
serviços de livre acesso trocados pela internet.
• Pequenos negócios e serviços não formalizados e reistrados não são registrados.
• O PIB ignora a presença de externalidades, como, por exemplo, danos ao meio
ambiente.
2- Análise do ambiente
 Produto interno bruto per capta – PIB percapta
 PIB/população.
• Produto nacional bruto – PNB.
• PIB, menos remessas para o exterior, mais recebimentos do exterior.
• precisa ser complementado por outros elementos como indicadores sociais.
• Produto nacional líquido – PNL.
• PNB, menos depreciação.
• Renda nacional – RN.
• Soma dos valores recebidos.
• Renda nacional líquida.
• RN, menos impostos.
• Superávit primário.
• Exportações menos importações.
• Não computa juros da dívida.
2- Análise do ambiente
 Trabalho:
 Qual o PIB do Brasil?
 Está crescendo ou caindo?
2- Análise do ambiente
 Os indicadores sociais dão informações sobre a qualidade de vida da
população de um país.
 IDH – índice de desenvolvimento humano.
 É uma média aritmética de três indicadores:
 Um indicador de renda: o PIB per capita.
 Um indicador que capta a saúde da população: a expectativa de
vida da população ao nascer.
 Um indicador da educação da população: média ponderada da taxa
de alfabetização de adultos (2/3) e da taxa combinada de matrícula
nos ensinos fundamental, médio e superior (1/3).
 O IDH varia de zero a 1: quanto mais próximo de 1 mais
desenvolvido é.
2- Análise do ambiente
• O Design Thinking se refere a maneira de pensar, que utiliza um tipo de
raciocínio pouco convencional no meio empresarial, o pensamento
abdutivo, onde busca-se formular questionamentos através da apreensão
ou compreensão dos fenômenos, ou seja, são formuladas perguntas a
serem respondidas a partir das informações coletadas durante a
observação.
• O designer enxerga como um problema tudo que prejudica ou impede a
experiência e o bem-estar na vida das. Isso faz com que sua principal
tarefa seja identificar problemas e gerar soluções.
• Os problemas que afetam o bem-estar das pessoas são de natureza
diversa, e é preciso entender a cultura, os contextos, as experiências
pessoais e os processos na vida dos indivíduos para melhor identificar as
barreiras e gerar alternativas. Ao investir esforços nesse entendimento, o
designer consegue identificar as causas e as consequências das
dificuldades e ser mais assertivo na busca por soluções.
• Viana et.al. (2011)
2- Análise do ambiente
• O designer sabe que para identificar os reais problemas e soluciona-los
de maneira mais efetiva, e preciso aborda-los sob diversas perspectivas.
Assim, prioriza o trabalho colaborativo entre equipes multidisciplinares,
que trazem olhares diversificados e oferecem interpretações variadas
sobre a questão e, assim, soluções inovadoras.
2- Análise do ambiente

• Viana et.al. (2011)


2- Análise do ambiente
• Imersão
• Nessa etapa a equipe de projeto toma conhecimento do contexto do problema, tanto
do ponto de vista da empresa (o cliente) quanto do usuário final (o cliente do cliente).
• A Imersão pode ser dividida em duas etapas:
• 1. Preliminar: tem como objetivo o reenquadramento e o entendimento inicial do
problema. A Imersão Preliminar, portanto, tem como finalidade definir o escopo do
projeto e suas fronteiras, além de identificar os perfis de usuários e outros atores-
chave que deverao ser abordados. Nesta fase, e possível também levantar as
áreas de interesse a serem exploradas de forma a fornecer insumos para a
elaboração dos temas que serão investigados na Imersão em Profundidade.
• Quando se inicia um projeto de Design Thinking, geralmente a equipe não conhece
o tema. Portanto, realiza-se uma Imersão Preliminar como forma de aproximação
do problema, muitas vezes antes do início do projeto.
2- Análise do ambiente
• A imersão Preliminar pode ser:
• Reenquadramento: para determinar a estratégia de negócios.
• Pesquisa Exploratória: auxilia no entendimento do contexto do assunto
trabalhado e na identificação dos comportamentos extremos que poderão ser
estudados.
• Pesquisa Desk: fornece referencias das tendências da área estudada no Brasil
e exterior, além de insumos de temas análogos que podem auxiliar no
entendimento do assunto trabalhado
2- Análise do ambiente
• 2. Em Profundidade: destina-se a identificar necessidades e oportunidades que irão orientar a
geração de soluções na fase seguinte do projeto, a de Ideação.
• Essa pesquisa consiste em um mergulho a fundo no contexto de vida dos atores e do assunto
trabalhado. Geralmente, procura-se focar no ser humano com o objetivo de levantar informações de
quatro tipos: 1. O que as pessoas falam? 2. Como agem? 3. O que pensam? 4. Como se sentem?
• A ideia é identificar comportamentos extremos e mapear seus padrões e necessidades latentes. A
pesquisa é qualitativa e não pretende esgotar o conhecimento sobre segmentos de consumo e
comportamento, mas ao levantar oportunidades de perfis extremos, permite que soluções
especificas sejam criadas, que muitas vezes atendem a mais grupos, mas que não teriam surgido
se o olhar não tivesse sido direcionado para as diferenças.
• A etapa de Imersão em Profundidade inicia-se com a elaboração de um Plano de Pesquisa,
incluindo protocolos de pesquisa primaria, listagem dos perfis de usuários e atores-chave para
recrutamento e mapeamento dos contextos que serão estudados.
• Então os membros da equipe de projeto vão ao encontro do cliente/usuário do produto ou serviço
para observar ou interagir com ele no contexto de uso de forma a aproximar-se de seus pontos de
vista e descobrir não só o que falam, mas também o que/como fazem e sentem. Empreende-se
tempo conhecendo as suas vidas para ganhar empatia, potencializar o entendimento de suas
perspectivas e, assim, identificar suas crenças, anseios e necessidades.
• Existem diversas técnicas para a realização dessas pesquisas, dentre elas: a entrevista, o registro
fotográfico, a observação participante, a observação indireta, os cadernos de sensibilização etc.
2- Análise do ambiente

• Viana et.al. (2011)


2- Análise do ambiente
• Análise e síntese
• Após as etapas de levantamento de dados da fase de Imersão, as próximas etapas
são a análise e síntese das informações coletadas.
• Para tal, os insights são organizados de maneira a obter-se padrões e a criar
• desafios que auxiliem na compreensão do problema.
2- Análise do ambiente
• Ideação
• Essa fase tem como intuito gerar ideias inovadoras para o tema do projeto e, para
isso, utilizam-se as ferramentas de síntese criadas na fase de análise para estimular a
criatividade e gerar soluções que estejam de acordo com o contexto do assunto
trabalhado.
2- Análise do ambiente
• Prototipação
• A Prototipação tem como função auxiliar a validação das ideias geradas e, apesar de
ser apresentada como uma das últimas fases do processo de Design Thinking, pode
ocorrer ao longo do projeto em paralelo com a Imersão e a Ideação.
2- Análise do ambiente
• O ambiente está em constante mudanças.
• Então deve haver um processo formal de acompanhar e checar o
planejamento estratégico.
• Tendências futuras também devem ser monitoradas a fim de detectar
novas ameaças e novas oportunidades.
• Portanto o Planejamento deve estar em constante evolução.
Trabalho valendo 5 pontos na prova
• Faça uma análise do ambiente dos seguintes tipos de negócios usando design thinking:
• Serviços bancários para o público de baixa renda.
• Programas de TV a cabo.
• Revistas físicas destinadas ao público jovem?
• Hospedagem em hotéis para o público de baixa renda.
• Produtos para bebês destinados ao público de baixa renda.
• Elabore uma apresentação para a classe de 15 minutos.
• Postura.
• Vestimenta.
• Vocabulário.
• Voz.
• Mídias.
• “Jogral”
• Apresentação
• Tempo!
• Fuga do tema.
• Informações inverídicas
Dinâmica de Grupo
Prova valendo 5 pontos
• Dissertativa, individual e sem consulta.
3- Estratégias
• Por que falamos como idiotas, 01.07.2005 Por Tiago Lethbridge, EXAME
• Leia com atenção o diálogo a seguir:
– Precisamos adotar as melhores práticas.
– Mas com foco no cliente?
– É claro! Sem isso, perderíamos nossa vantagem competitiva, afetando o
bottomline no longo prazo.
– Mas, se não nos alinharmos aos stakeholders, vamos deixar de estar
agregando valor ao negócio.
Se você não percebeu que essa conversa é apenas um amontoado de jargões
gastos, palavras vazias e frases sem o menor sentido, cuidado. Se essas
expressões fazem parte do seu vocabulário, então, talvez o caso seja grave.
Você pode ser vítima de uma das maiores pragas do mundo dos negócios: falar
como um idiota. A comunicação transparente nunca foi tão importante para a
sobrevivência das empresas. E, paradoxalmente, nunca tantos usaram tantas
palavras para dizer tão pouco.
3- Estratégias
• Os executivos de hoje falam de maneira evasiva, argumentam os autores,
especialmente quando suas empresas têm notícias ruins a dar aos acionistas.
No Brasil, há uma agravante. Nossos homens de negócios importam termos
usados pelos americanos sem nem tentar traduzi-los. Como resultado, surgem
preciosidades como os verbos upgradear, deliverar ou performar - inexistentes
em qualquer dicionário digno do nome. "A baboseira se tornou a língua dos
negócios", escrevem os consultores da Deloitte. Rareiam executivos que sabem
se comunicar com clareza, como Jack Welch, o ex-presidente da GE, ou
Samuel Klein, fundador da Casas Bahia.
• Quando os presidentes capricham no discurso rebuscado, entra em ação uma
espécie de lei da gravidade, descrita pelo palestrante e ex-colunista de EXAME
Max Gehringer: "Os diretores querem falar como os presidentes; os gerentes,
como os diretores; os supervisores, como os gerentes; os trainees, como os
supervisores; e os estudantes, como os trainees".
3- Estratégias
• Por que a linguagem dos negócios se tornou tão maçante? Há alguns motivos.
Faculdades de administração, MBAs, gurus e consultores passaram os últimos
20 anos reinventando velhos conceitos e dando-lhes novos nomes.
• "Nenhum consultor vai propor analisar os produtos de uma empresa, mas, sim,
um realinhamento estratégico do portfólio", diz Gehringer. Passados os anos,
termos como reengenharia, downsizing ou networking se entranharam no bê-á-
bá empresarial.
• Funcionário, chefe e produto, por exemplo, são termos banidos do dicionário.
Hoje chamam-se colaborador, líder e soluções disponibilizadas. "Quando um
departamento de RH chama o funcionário de colaborador ou associado, quase
sempre quer esconder sua incompetência", diz Joaquim Patto, diretor da
consultoria Mercer.
• Tecnologias como o PowerPoint, com seus templates, também só ajudam a
pasteurizar ainda mais a linguagem. Não é fácil sair dessa situação, em que
uns fingem que falam e outros fingem que entendem. Sem uma mudança de
paradigma, vamos estar falando como idiotas por um bom tempo.
3- Estratégias
• RESUMINDO:
• FALE DIRETO;
• ASSUMA POSIÇÃO;
• EVITE JARGÕES;
• SEJA ESPECÍFICO; e
• NÃO CONFUNDA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
COM FOLDER PROMOCIONAL.
3- Estratégias
• Michael Porter descreveu a estratégia competitiva como ações ofensivas e defensivas de uma empresa
para criar uma posição sustentável. Ações que são uma resposta às cinco forças competitivas que o
autor indicou como determinantes da natureza e grau de competição que cerca uma empresa.
• Porter identificou três estratégias que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma
posição sustentável a longo prazo:
• A primeira é a estratégia competitiva de custo, na qual a empresa concentra seus esforços na busca
de eficiência na produção, na economia de escala e na minimização de gastos com propaganda,
assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais
atrativos para o consumidor.
• A opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado
em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos
humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o
consumidor.
• A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da
diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos
específicos.
3- Estratégias
3- Estratégias
• A adoção de qualquer dessas estratégias competitivas tem seus riscos e suas armadilhas.
• Na estratégia de custos, as principais são:
• excessiva importância que se dá à fabricação;
• a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação;
• a dificuldade de se estabelecer um critério de controle de custos; e
• aparecer um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela
significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critérios diferentes.
• Na estratégia de diferenciação, as principais são:
• diferenciação excessiva, pelo preço muito elevado e por um enfoque exagerado no produto.
• Na estratégia de foco o risco é:
• o segmento escolhido não propiciar volume que permita à empresa operar.
3- Estratégias
• Se os produtos vendidos pela empresa têm uma embalagem de
alta qualidade mas os clientes não lhe dão importância, esta não
é uma diferenciação decisiva. Muitos são os itens a estudar. No
entanto, há três características essenciais que devem possuir as
diferenciações:
• Devem contribuir para criar valor para os clientes;
• Devem ser difíceis de imitar;
• Devem permitir e até facilitar o acesso a novos mercados; e
• Atentar ao custo.
3- Estratégias
• Teoria do Oceano Azul, escrito por W. Chan Kim e Renée Mauborgne, professores de Estratégia e
Administração no INSEAD (França).
• A teoria do oceano azul é explicada por uma metáfora: o oceano vermelho seria um local de
concorrência forte, "sangrenta", com frequentes confrontos entre concorrentes. O oceano azul, ao
contrário, é um espaço que sequer foi vislumbrado pelos competidores, sendo, por isso, ainda
inexplorado.
• A melhor estratégia do empreendedor, portanto, não seria enfrentar uma concorrência acirrada, mas
buscar mares mais tranquilos, inabitados. O segredo não é esmagar a concorrência. É torná-la
irrelevante.
• Não são sinônimos de inovação tecnológica. É necessário separar “tecnologia de ponta” de
“utilidade de ponta”. Alcançar o chamado oceano azul não é, necessariamente, garantia de sucesso,
pois a tendência natural é que os concorrentes copiem a ideia. Então é preciso começar tudo de
novo ou então colocar fortes barreiras de entrada
• Em relação ao diferencial de Porter, dizem que essas pequenas diferenciações serão sempre
copiadas facilmente.
• A teoria do Oceano azul não é focado em alto investimento, assim como as estratégias para se
ganhar mercado dentro do mesmo nicho do oceano vermelho.
3- Estratégias
• Alcançar esse resultado não é apenas uma questão de intuição e sorte –
métodos são necessários.
• Olhar para seu não consumidor. Perguntar por que ele ainda não
consome seu produto. O que você poderia fazer por ele?
• Fazer pesquisas de marketing com não clientes.
• Conhecer o ambiente em que a empresa trabalha.
• Três critério principais definem os oceanos azuis comercialmente
atraentes.
• Utilidade para o consumidor
• Preço estratégico
• Modelo de negócio. Exemplo: clubes de assinatura.
3- Estratégias
• Transição para o Oceano Azul
• Destruição criativa e inovação disruptiva
• Oferecer uma solução revolucionária para um problema
(microcrédito)
• Identificar e solucionar um problema totalmente novo ou
aproveitar uma oportunidade inédita viagra, ringtone)
• Redefinir e solucionar um problema existente no setor
(Cirque du Soleil, André Rieu, Fritadeira Elétrica)
• Foco na inovação de valor e não na inovação tecnológica
(telefone por satélite, segway)
3- Estratégias
• Estratégia do Oceano Azul:
• As condições do setor não são imutáveis
• Não buscar derrotar a concorrência, mas torna-la irrelevante
• Criar nova demanda, não lutar por clientes existentes
• Criar diferenciação de baixo custo
• Expandir seu campo de visão
3- Estratégias
• 5 passos para a transição para o Oceano Azul
• Iniciar o processo
• Entender onde está
• Imaginar onde poderia estar
• Descobrir como chegar lá
• Fazer o movimento
3- Estratégias
• Imaginar onde poderia estar
• Identificar os pontos de dor.
• Faça o mapa de utilidade para o consumidor:
Compra Entrega Uso Suplementos Manutenção Descarte
Produtividade para o
cliente
Simplicidade
Conveniência
Redução de risco
Diversão e imagem
Preservação Ambiental

• Olhe pelos olhos do consumidor


3- Estratégias
• Imaginar onde poderia estar
•Localizar um oceano de não clientes
•Os três níveis
•Não clientes quase convertidos
•Não clientes refratários
•Não clientes não explorados
3- Estratégias
• Imaginar onde poderia estar
• Localizar um oceano de não clientes
• Os três níveis
• Não clientes quase convertidos
• Não clientes refratários
• Não clientes não explorados
• Descobrir como chegar lá
• Reconstruir as fronteiras do mercado
• Os seis caminhos:
• Voltar-se para setores alternativos
• Voltar-se para grupos estratégicos em seu setor
• Voltar-se para a cadeia de compradores e redefinir o grupo de compradores do seu
setor
• Voltar-se para oferta de produtos e serviços complementares
• Repensar a orientação funcional-emocional de seu setor
3- Estratégias
• Concorrência:
• Direta.
• Substitutos.
• Restrição orçamentária
• Caso Garrincha. RESTRITA AMPLA

• Definição do negócio: Trens de ferro Transportes

Tratores Produtividade agrícola

Secos e Molhados Alimentos

Televisão Informação, lazer,


cultura e entretenimento
3- Estratégias
• Imaginar onde poderia estar
• Localizar um oceano de não clientes
• Os três níveis
• Não clientes quase convertidos
• Não clientes refratários
• Não clientes não explorados
• Descobrir como chegar lá
• Reconstruir as fronteiras do mercado
• Os seis caminhos:
• Voltar-se para setores alternativos
• Voltar-se para grupos estratégicos em seu setor
• Voltar-se para a cadeia de compradores e redefinir o grupo de compradores do seu
setor
• Voltar-se para oferta de produtos e serviços complementares
• Repensar a orientação funcional-emocional de seu setor
Trabalho valendo 5 na prova
• Exercício: Mercado do Leite.
Dinâmica de Grupo
Prova
• Dissertativa individual e sem consulta.
4- Criação de soluções aos problemas
• GEOFFREY MOORE
• Perfil dos grupos
• Inovadores – empolgados por tecnologia, querem ser os primeiros a experimentar
a nova tecnologia de qualquer forma;
• Visionários – pessoas de visão das organizações, são o primeiro grupo capaz de
proporcionar um financiamento inicial. São conquistados apenas com uma
promessa de benefício;
• Pragmáticos – maior parte dos compradores de TI - só compram depois de ter tudo
testado e aprovado, e principalmente, pelo produto ser COMPLETO, ou seja,
resolve um problema por completo;
• Conservadores – pessimistas em relação possibilidade de aplicação de tecnologia,
só aderem à nova tecnologia quando ela já é padrão de mercado; e
• Céticos – não aceitam tecnologia.
4- Criação de soluções aos problemas
O ABISMO: NA TRANSIÇÃO DOS VISIONÁRIOS PARA OS
PRAGMÁTICOS O PRODUTO TEM QUE SER COMPLETO

Inovadores Visionários Pragmáticos Conservadores Céticos


4- Criação de soluções aos problemas
• Estratégias para determinação de preços
• Skimming
• Vender primeiro para os mais ricos, depois ir baixando os preços e conquistando os mais pobres.
(teoria próxima de Geoffrey Moore)
• Utilizado normalmente em produtos eletrônicos
• Preços de lançamento para penetração de mercado
• Preços baixos para conquistar mercados
• Normalmente utilizados em produtos populares
• Preços de produtos envelhecidos
• Manter linha antiga a preços baixos
• Preços diferenciados por linhas de produtos
• Possuir diversas opções de preços
• Atenção com canibalismo
• Preços de produtos cativos
• Quando algum produto depende de outro. Consiste em vender barato a parte fixa e depois criar
dependência
• Preços de pacotes
• Quando o preço do conjunto é menor que a soma das partes.
4- Criação de soluções aos problemas
• Preços segmentados
• Quando o preço é determinado pelo local onde o produto é vendido
• Ex. cerveja na praia, flores em finados
• Preços isca
• Quando o preço de um produto é baixo para atrair o consumidor e depois ele levar outro mais
caro.
• Ex. rodízio (refrigerante é caro), pão em supermercado, internet grátis, amortecedores.
• Preços de produtos de prestígio
• Devem ser caros para manter exclusividade
• Se baixar os preços podem ser interpretados como queda na qualidade
• Ex. Perfumes caros
• Preços fixados pelo líder
• Pega-se o preço do líder e abaixo um pouco
4- Criação de soluções aos problemas
• Alterações de preços
• Não deve ser feita
• Caso seja elevado, pode ser interpretado como exploração
• Caso seja abaixado, pode ser interpretado como falência ou queda na qualidade
• Caso seja necessário fazer a alteração
• Se for abaixar, deixe a inflação fazer o trabalho
• Se for aumentar, mude linha de produto
• Deve-se conhecer muito bem seu cliente (casos Pial e Elle)
• Montar preços em pacotes
• Para saber qual o conjunto viável.
• Montar preços iscas (mecânicas caso do amortecedor, acabou esse produto)
• Montar promoções
• Determinar produtos
4- Criação de soluções aos problemas
• Estratégias para conhecer o perfil de consumo
• Pesquisas
• Questionários – prêmios em revistas
• Entrevistas – cuidado, podem ser falsos (só responde um tipo de cliente, o
desocupado)
• Cartões de Fidelidade, na verdade, não é fidelidade
• Milhagem – tem perfil de voos
• Caso do cartão mais, que virou cartão dinheiro
• Apuração precisa de custos (o bom cliente sempre tem razão, mesmo não tendo, o mal
cliente nunca tem razão, mesmo ele tendo).
• Caso do Vantive MEC e SERPRO
• Caso dos bancos 2 , 16 e 60 centavos.
• Espaço Físico Corpo e Mente
• Caso 0300. (Para parar com especulações)
• Outros
• Caso UWATEC
4- Criação de soluções aos problemas
• Demanda (ou procura) é a quantidade de determinado bem ou serviço que os consumidores desejam
adquirir, num dado período.
• DESLOCADORES DE DEMANDA:
• RENDA - para a maioria dos bens, uma elevação da renda do consumidor eleva as quantidades
compradas. Essa é a regra geral, e os bens que têm essa particularidade são chamados bens
normais. Mas existem exceções (ovo x carne).
• PREÇOS DE BENS COMPLEMENTARES - são aqueles que tendem a aumentar a satisfação do
consumidor quando utilizados em conjunto. Neste caso, a elevação no preço de um deles produz
uma redução na demanda de outro, e uma diminuição no preço gera. Exemplo: um aumento no
preço do pão tende a reduzir a demanda de manteiga.
• PREÇOS DE BENS SIMILARES - são aqueles cujo consumo de um pode substituir de outro. Uma
elevação do preço de um bem produzirá aumento na demanda do outro bem. Exemplo: um aumento
no preço da manteiga deverá elevar a demanda de margarina.
• PREÇOS DE PRODUTOS SUBSTITUTOS – são aqueles que vêm de outra área e substituem o
produto. Ex. Filme x digital; Aérea Gol x ônibus; mas não DVD x Blue Ray!
• GOSTOS - hábitos e preferências do consumidor, que dependem de uma série de circunstâncias
tais como idade, sexo, tradições culturais, religião e até educação.
4- Criação de soluções aos problemas
 Elasticidade-preço da demanda: variação percentual na quantidade
demandada, dada a variação percentual no preço do bem.
 Fatores que influenciam a elasticidade da demanda:
 Disponibilidade de bens substitutos - quanto mais bens substitutos,
mais elástica é a demanda, pois com um aumento de preços, o
consumidor tem mais opções para “fugir” do consumo desse bem.
 Essencialidade do bem - quanto mais essencial é um bem, mais
inelástica é a sua demanda.
 Importância relativa do bem no orçamento do consumidor - quanto
maior o peso do bem no orçamento, mais elástica é a demanda.
 Horizonte de tempo - quanto maior o horizonte de tempo, mais elástica
é a demanda, pois um intervalo de tempo maior permite que os
consumidores de determinada mercadoria descubram mais formas de
substituí-la, quando seu preço aumenta.
4- Criação de soluções aos problemas
 Oferta é a quantidade de determinado bem ou serviço que os produtores
desejam vender, em função dos preços, em um determinado período.
 DESLOCAMENTO DA OFERTA:
 PREÇO – quanto maior o preço, mais as empresas se dispõe a
aumentar sua produção, e mais empresas entram no negócio.
 CUSTO DOS INSUMOS – quanto maior o preços dos insumos, menor
a oferta, pois a necessidade de capital de giro aumenta.
 TECNOLOGIA – a tecnologia possibilita aumentar a oferta.
 CONDIÇÕES CLIMÁTICAS – no caso de produtos agropecuários, o
tempo influencia na produção.
 PREÇOS DE BENS SUBSTITUTOS – caso o preço de produtos
substitutos caiam, o preço do produto em questão também cairá e
portanto a oferta também cairá.
4- Criação de soluções aos problemas
• Tipos de mercados:
• Concorrência Perfeita.
• Oligopólio (ou oligopsônio).
• Monopólio (ou monopsônio).
• Concorrência monopolística.
• Reveja definições no material de economia.
4- Criação de soluções aos problemas
 PRÁTICAS ANTICONCORRENCIAIS (ILEGAIS)
 Formação de cartel: práticas conjuntas entre concorrentes para a fixação de
preços, quantidades, divisão do mercado consumidor, adoção de postura pré-
estabelecida em licitação pública etc.
 Venda casada: quando o vendedor impõe a compra de um segundo produto como
condição para fornecer o produto desejado pelo comprador.
 Dumping: preço do importado mais baixo do que no país de origem.
 Política de Preços Predatórios: preço abaixo do custo de produção (prejuízo
temporário) para eliminar o concorrente.
 Discriminação de Preços: preços diferentes do mesmo produto em mercados
diferentes sem justa causa.
 Exigência de Exclusividade: quando se impede que a outra parte comercialize
produtos de outros fornecedores.
 Fixação de preços de revenda: quando o produtor fixa o preço de revenda dos
distribuidores.
4- Criação de soluções aos problemas
• Estratégias de Fornecedores
• Compras dispersas
• Ter vários fornecedores, porém com lotes econômicos.
• Evitar custos de mudanças
• Padronização (palheta do para brisas)
• Promover fontes alternativas
• Financiar novos fornecedores (fibras ópticas)
• Criar ameaça de verticalização
• Boatos (aérea CVC)
4- Criação de soluções aos problemas
• Verticalização
• Os empreendedores podem se confrontar com tendências de verticalização, que é a combinação de
processos de produção distribuição, vendas e outros processos distintos dentro da mesma empresa.
• Vantagens:
• Economias de operações combinadas
• Reduzir etapas de fabricação
• Reduzir transportes
• Reduzir gargalos
• Economias derivadas do controle interno
• Melhor programação da produção e estoques
• Melhor controle de qualidade
• Economias de informação
• Redução de necessidades de coletas de informações de mercado (tendências)
• Economias de se evitar o mercado
• Redução de gastos com vendas, compras, negociação.
• Economias de relacionamentos estáveis
• Previsibilidade nos investimentos
4- Criação de soluções aos problemas
• Ilusões da verticalização
• Uma posição firme no mercado em um setor, pode ser
automaticamente estendida a outro
• Sai sempre mais barato fazer as coisas internamente
• A verticalização pode salvar um negócio que está
estrategicamente adoentado
• A experiência em um setor pode automaticamente
passar para outro setor.
4- Criação de soluções aos problemas
• Horizontalização ou terceirização
• Envolve a transferência de certas atividades da cadeia de valor para fornecedores
externos.
• Vantagens:
• Permite a empresa agrupar diversos tipos de especialização em pouco tempo.
• Atividade não importante para a empresa obter vantagem competitiva sustentável.
• Reduz a exposição da empresa à mudança de tecnologia e preferência dos
consumidores.
• Aumenta a capacidade da empresa em investimentos na sua operação.
• Possibilidade de mudar de fornecedor, se este for suplantado por outro.
• Riscos:
• Terceirizar o negócio principal.
• Não ter métricas de controle.
4- Criação de soluções aos problemas
• Alianças e parcerias
• São arranjos em colaboração por meio dos quais duas ou mais empresas unem esforços para
conseguir resultados estratégicos mutuamente benéficos.
• Acordo formal entre duas ou mais empresas em que ocorre algum tipo de colaboração.
• Ajuda a formar, manter ou ressaltar uma vantagem competitiva.
• Ajuda a ter acesso a novas oportunidades de mercado.
• Diminui o risco para os negócios de uma empresa.
• Criar uma operação mais eficiente em termos de custo.
• Ampliar a cobertura geográfica de uma empresa.
• Obter acesso a novas tecnologias.
4- Criação de soluções aos problemas
• Vantagens:
• Apressar o desenvolvimento de novas tecnologias.
• Suplantar deficiências de know-how técnico e produtivo.
• Agrupar recursos humanos especializados em determinada tecnologia
• Melhorar a eficiência da cadeia de suprimentos.
• Obter economias de escala na produção e/ou marketing.
• Inserção em mercados externos.
• Obter conhecimento sobre mercados e culturas desconhecidas por meio de
parceiros locais.
• Acesso a tecnologias concentradas em locais específicos.
• Compartilhar distribuidores.
• Perigos estratégicos das alianças:
• Dependência.
• Retenção de competências pelo parceiro.
4- Criação de soluções aos problemas
• Para ter sucesso na aliança:
• Buscar parceiro com competências desejadas.
• Compartilhar visões com o parceiro.
• Ser sensível à diversidade cultural.
• Reconhecer que a aliança beneficiará ambos.
• Assegurar que ambas as partes cumpram sua parte.
• Estruturar o processo de tomada de decisões.
• Gerenciar o processo de aprendizagem.
• Fazer ajustes às novas circunstâncias.
• Prever fim da aliança.
• Outras opções:
• Qualificar seus funcionários.
• Contratar funcionários qualificados na nova tecnologia.
4- Criação de soluções aos problemas
• Mercados Externos
• Manter uma base de produção em um país e exportar para os demais.
• Licenciar organizações estrangeiras para uso de sua tecnologia.
• Atuar com franquias.
• Adotar um estratégia global.
• Usar alianças estratégicas com empresas locais.
• Razões:
• Ganhar acesso a novos clientes.
• Obter custos menores com economias de escala.
• Aproveitar sua competência central.
• Diluir o risco em base de mercado mais ampla.
• Obtenção de vantagem competitiva com base no local onde as atividade ocorrem,
como salários menores, legislação permissiva, insumos mais baratos, menos
impostos, subsídios dos governos.
4- Criação de soluções aos problemas
• Riscos:
• Não conseguir lidar com diversidade cultural e de padrões de
consumo.
• Cambial.
• Entraves governamentais, normalmente devido a:
• Segurança nacional.
• Necessidade de moeda estrangeira.
• Proteção de empregos.
• Setores estratégicos para o futuro.
4- Criação de soluções aos problemas
• Diversificação
• Quando diversificar:
• Mercado em declínio ou sem possibilidades de crescimento.
• Surgimentos de produtos substitutos.
• Existência de oportunidades de expansão em setores que complementam os
negócios atuais.
• Quando possui uma marca valiosa e que pode ser transferida para outros
produtos.
• Quando os novos produtos produzem redução de custos.
• Existe atratividade financeira suficiente.
• Barreiras de entrada contornáveis.
• Existe sinergia com os produtos atuais.
• Para fazer uma diversificação não relacionada, deve-se tratar as empresas de
forma independente. Nesse caso, busca-se a diluição do risco, porém com menor
rentabilidade.
4- Criação de soluções aos problemas
• Design Sprint
• O Design Sprint é uma maneira de fazer projetos saírem no papel e dar foco a aquelas
diversas ideias que surgem mas acabam sendo “engavetadas”.
• O objetivo é tornar concreto o conceito ou uma ideia de um produto ou serviço através do
design, prototipagem e testes com os usuários. Representa um método de trabalho que ajuda
a tirar essas ideias do papel, de maneira rápida e eficiente, por meio de um aprofundamento
dos problemas que precisam ser resolvidos. É um processo criado pelo Google e que hoje já
se tornou rotina dentro dos processos de trabalho realizados por eles.
• Serve como um impulso para que a empresa mobilize recursos humanos e de tempo para que
uma ideia seja viabilizada e validada. Do ponto de vista da cultura, o Design Sprint é um meio
de trazer agilidade e união de times e equipes multidisciplinares e um incentivo para ativar
uma cultura organizacional ágil e inovadora.
• É um método realizado em cinco dias consecutivos de trabalho, em um processo de imersão
completa: não são permitidas reuniões e atividades que não estejam compreendidas dentro do
escopo do trabalho. As atividades realizadas procuram promover durante todo o tempo a
interação entre os participantes para a geração de ideias que culminem em uma entrega.
4- Criação de soluções aos problemas
• Para o sucesso dessa metodologia são essenciais alguns elementos, principalmente o
planejamento. Primeiro, é necessário recrutar até oito participantes de diferentes áreas, como
produtos, marketing, tecnologia, negócios e design. Um grupo maior que esse pode tornar o
processo lento e cansativo, dificultando o alcance dos resultados esperados.
• A mobilização deve conter os dias de realização do trabalho, assim com uma introdução do
que será desenvolvido e uma breve descrição da entrega que se almeja alcançar ao final do
processo. O cronograma de trabalho de cada um dos dias também já deve ser apresentado
aos participantes nesse momento.
• Os participantes devem estar informados sobre os materiais que devem ser produzidos ou
levados para o primeiro dia de trabalho, como personas, jornadas dos usuários, entrevistas
com clientes e stakeholders, diretrizes e materiais das áreas envolvidas, pesquisas de
mercado e benchmaks. Lembrando que é fundamental selecionar os materiais que estejam
diretamente relacionados ao escopo do DS, para que não se perca o foco da entrega
esperada.
• Por último, mas não menos importante, é preciso estar atento aos materiais necessários,
como canetas, post-its, etiquetas adesivas redondas, lápis e papéis de vários tamanhos.
4- Criação de soluções aos problemas
• PREPARAÇÃO
• Bloquear a agenda da equipe por 5 dias consecutivos. Todos os participantes,
preferencialmente sendo eles oriundos de diferentes áreas da empresa, devem estar
completamente focados nesse processo, deixando de lado outros compromissos,
laptops e celulares. É importante também que eles realizem um estudo prévio sobre o
problema a ser resolvido, bem como também deixar agendadas eventuais entrevistas
a serem realizadas.
• DURANTE OS 5 DIAS
• A lógica utilizada durante o processo é uma combinação do pensamento convergente
e divergente oriunda do design, ou seja, é importante criar opções e depois é preciso
fazer escolhas. Para desenrolar esse processo, utiliza-se o duplo diamante, uma
metodologia que passa pelas seguintes etapas: Entendimento – Observação – Ponto
de Vista – Ideação – Prototipagem – Teste – Iteração.
• Esse processo é embasado no modelo mental do Design Thinking, uma abordagem
que pensa inovação focada no ser humano para a resolução de problemas complexos.
4- Criação de soluções aos problemas
• Compreender – Dia 1
• Nesta etapa são realizadas as apresentações dos materiais coletados, para que haja
um alinhamento entre os participantes.
• Durante as apresentações o time deve gerar uma grande quantidade de anotações
nos post-its (quanto mais, melhor) para responder as seguintes perguntas:
• quais novas ideias podem ser geradas;
• quem é o público-alvo; o que queremos e o que não queremos;
• quais são as métricas de sucesso do projeto; e
• quais são as certezas, suposições e dúvidas [Matriz CSD].
• Ao final do dia todos os participantes devem ter contribuído para que se tenha por
escrito qual a principal necessidade por trás da entrega esperada no DS.
Basicamente, deve-se responder: que problema a elaboração dessa entrega irá
solucionar?
4- Criação de soluções aos problemas
• Divergir – Dia 2
• No segundo dia o trabalho pode ser realizado de forma individual ou em grupo para
que criar o máximo de soluções para o problema definido no primeiro dia.
• Isso pode ser feito através de desenhos a mão livre (sketchs) e também utilizando
técnicas como: Crazy Eights, One Big Idea, jornadas, services blueprints e
storyboards.
• Nessa etapa é importante que os participantes critiquem livremente os desenhos uns
dos outros para que as ideias possam ser debatidas e refinadas.
4- Criação de soluções aos problemas
• Decidir – Dia 3
• Esse é o dia de decidir em grupo quais das ideais do 2. dias serão levadas adiante, ou
seja, prototipadas, e quais não serão.
• Depois da prototipação, cada participante terá direito a um número de adesivos
redondos para votar em cada uma das ideias.
• Após a votação é necessário discutir sobre as ideias mais votadas, fazer uma
compilação e apresentar os desenhos e materiais elaborados no dia anterior.
4- Criação de soluções aos problemas
• Prototipar – Dia 4
• Com a ajuda do designer do time é o momento de desenvolver o protótipo de alta
fidelidade, ou seja, em ferramentas especializadas como o Axure, Sketch e Invision,
entre outras.
• Simultaneamente, outra parte do grupo deve criar o roteiro para o teste (com possíveis
clientes) e mobilizar os usuários para sua realização. Ainda neste dia vale a pena fazer
um ensaio para o teste e alinhar alguns pontos finais.
4- Criação de soluções aos problemas
• Testar – Dia 5
• Para encerrar, é necessário testar o protótipo observando como os usuários o utilizam
e procurar compreender como as funcionalidades se desenvolvem ou não. Use um
programa para gravar os testes e a interação na tela.
• Após a finalização dos testes, é necessário retornar ao grupo e decidir se a ideia
prototipada deve ser levada adiante ou não.
• Em seguida, deve-se compilar e montar a apresentação para a área demandante,
contendo os dados da realização do Design Thinking e dos resultados alcançados.
4- Criação de soluções aos problemas
• APÓS O DESIGN SPRINT
• O principal resultado do Design Sprint é a estruturação e a validação de uma ideia de alto
potencial de resolver um problema real. Ao final do processo é importante coordenar e
distribuir as tarefas dos próximos passos a serem dados, afinal o Design Sprint é somente o
início de uma ideia promissora.
• O objetivo Design Sprint é resolver de forma rápida e eficiente um problema da empresa,
porém é louvável os benefícios intangíveis que ele gera, como por exemplo, empodera os
participantes a se sentirem ativos para resolver, do começo ao fim, os problemas internos,
bem como no desenvolvimento de novos produtos, serviços e modelos de negócios, utilizando
os próprios recursos intelectuais.
• Se utilizada constantemente, o Design Sprint pode ser um caminho para criar uma cultura
organizacional mais experimental, de execução e ágil, mas também humana, focada nas
pessoas, tanto em relação aos colaboradores, quanto e principalmente em relação aos
clientes.
5- Elaboração das Estratégias
• Em grupo elabore as estratégias dos casos entregues pelo professor. Cada caso vale 2,5 pontos como
T1,
Dinâmicas de Grupo
Prova
• Dissertativa, individual e sem consulta