Syllabus ADMINISTRACION GENERAL - Gestión I - 2019

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
RED NACIONAL UNIVERSITARIA

UNIDAD ACADEMICA DE SANTA CRUZ
SYLLABUS
Facultad de Ciencias Económicas y Financieras
SYLLABUS DE LA ASIGNATURA
ADMINISTRACIÓN GENERAL
Elaborado por: Lic. Rafael Herrera E.
Gestión Académica I / 2019
UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA

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UDABOL
UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA
Acreditada como PLENA mediante R. M. 288/01
VISION DE LA UNIVERSIDAD
Ser la Universidad líder en calidad educativa.
MISION DE LA UNIVERSIDAD
Desarrollar la Educación Superior Universitaria con calidad y

competitividad al servicio de la sociedad.
Estimado (a) alumno (a):

El Syllabus que ponemos en tus manos es el fruto del trabajo intelectual de tus docentes, quienes han puesto sus
mejores empeños en la planificación de los procesos de enseñanza para brindarte una educación de la más alta
calidad. Este documento te servirá de guía para que organices mejor tus procesos de aprendizaje y lo hagas
mucho más productivos. Esperamos que sepas apreciarlo y cuidarlo.
.

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SYLLABUS
Asignatura: Administración General

Código: ADM -01
Requisito:
Carga Horaria: 80 Horas
Horas teóricas: 60 horas
Horas prácticas: 20 horas
Créditos: 8
I. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA.
 Identificar los componentes básicos de una organización y diferenciar los tipos de organizaciones que
existen.
 Explicar cómo los cambios del macro y micro ambiente afectan a las organizaciones.
 Identificar las primeras ideas acerca de administración y su aplicación actual en las organizaciones.
 Analizar los principales Enfoques Administrativos que han aportado al desarrollo de esta ciencia.
 Describir las diferentes capacidades que deben tener los gerentes para la Administración en el Siglo XXI.
 Definir las cuatro actividades principales del Proceso de Administrativo y explicar el proceso de
Toma de Decisiones de los gerentes.
 Determinar qué es la planeación administrativa y por qué es importante.
 Explicar el propósito de la estructura de una organización a fin de establecer un sistema formal de
funciones.
 Definir la naturaleza de la dirección y el liderazgo.
 Describir los pasos del proceso básico de control.
II. PROGRAMA ANALÍTICO DE LA ASIGNATURA.
UNIDAD I.
TEMA 1. Administración: Definición, Concepto y Funciones
1.1 Concepto y objeto de la administración
1.2 Diferencia entre eficiencia, eficacia y productividad
1.3 Las organizaciones y sus formas
1.4 Concepto e importancia de las empresas
1.5 El medio ambiente de las organizaciones
1.6 Principales funciones del Administrador
1.7 Objetivos de la Administración
1.8 Características de la Administración
TEMA 2. Evolución de las Ideas sobre Administración

2.1 Antecedentes Históricos de la Administración
2.2 ¿Porqué estudiar la teoría de la Administración?
2.3 Primeras ideas sobre Administración
2.4 Principios de Tzun Zu
2.5 Principios de Maquiavelo

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2.6 Influencia de la Revolución Industrial
TEMA 3. Teoría Administrativa

3.1 La Administración Científica
3.2 Teoría Clásica de la Administración
3.3 Teoría de las Relaciones Humanas
3.4 Modelo Burocrático de Organización
3.5 Teoría del Comportamiento de la Administración
3.6 Enfoque Sistémico de la Administración
3.7 Teoría Situacional
TEMA 4. La Empresa y la Administración del Siglo XXI

4.1 La finalidad principal de las empresas
4.2 La empresa y sus recursos
4.3 Características de la Administración de Empresas
4.4 Elementos de la Administración
4.5 Los que hacen Administración: Los Gerentes y/o Administradores
4.6 Conducta ética y responsabilidad social del Administrador
4.7 La empresa y la administración en el Siglo XXI
TEMA 5. El Proceso Administrativo

5.1 Concepto de Proceso
5.2 Elementos del Proceso Administrativo
5.3 Toma de Decisiones
5.4 Importancia y Limitaciones de la toma de decisiones
5.5 Desarrollo de alternativas y el factor limitante
TEMA 6. Planeación
6.1. La importancia de la planeación
6.2. Principios de la planeación
6.3. Tipos de Planes
6.4. Etapas de la Planeación
TEMA 7. Organización
7.1. Concepto de organizar
7.2. Principios de la organización
7.3. Fundamentos de la organización
7.4. Tipos de estructuras organizacionales
TEMA 8. Dirección
8.1. Concepto de Dirección
8.2. Tareas de la Dirección
8.3. Principios de la Dirección
8.4. Elementos de la Dirección
TEMA 9. Control
9.1. Concepto de control

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9.2. Importancia del control
9.3. Etapas del proceso de control
9.4. Tipos de control
9.5. Factores de control
III. BRIGADAS UDABOL

La práctica sistemática durante más de tres años consecutivos del trabajo social comunitario de
nuestros docentes y estudiantes bajo la organización pedagógica en las Brigadas UDABOL, ha hecho
posible, a la vez que necesario, el perfeccionamiento del Sistema de Educación Superior de la
Universidad de Aquino Bolivia, de modo que el mismo ha llegado a consolidar una formación
profesional integral que incluye el desarrollo de competencias de desempeño profesional, de
conocimientos teóricos sólidos con significación y sentido práctico-productivos y de actitudes sociales
solidarias, altruistas y de compromiso patriótico a la vez que humanitario.
El SESI es el Sistema de Educación Superior Integral de UDABOL, el cual se basa en el aprendizaje

productivo a través del trabajo social comunitario, bajo una organización pedagógica en Brigadas.
El trabajo social constituye la columna vertebral y la razón de ser del SESI tanto desde el punto de
vista ético-profesional como desde el estrictamente pedagógico. El mismo está dirigido a los sectores
menos favorecidos de la sociedad y comprende:
La investigación de los problemas más acuciantes que enfrentan las comunidades más pobres
La elaboración de proyectos de desarrollo comunitario para la solución de los problemas detectados
y la búsqueda de asignación de los recursos financieros de que disponen los organismos
internacionales, las organizaciones no gubernamentales, las sociedades o agencias de cooperación
entre países y otros, con el fin de dar solución práctica a los problemas detectados en la investigación
La implementación de dichos proyectos en las comunidades para las que fueron elaborados
Estos tres aspectos se ejecutan por las Brigadas UDABOL en estrecha coordinación y con el apoyo
activo de las municipalidades, las Juntas Vecinales, las organizaciones sociales, y otros estamentos
que se involucren en el trabajo social promovido por la Universidad.
El hecho de que la formación profesional de nuestros estudiantes se desarrolle a través del trabajo
social, es decir, de la propia práctica profesional con un fuerte compromiso de servicio comunitario,
confiere características específicas a nuestro sistema de educación superior. Las más relevantes son
las siguientes:
Los procesos de aprendizaje, tanto teóricos como prácticos, se desarrollan en un entorno productivo
y tienen como finalidad u objetivo la búsqueda teórica y práctica de soluciones a problemas reales, lo
cual se lleva a cabo bajo la tutoría de docentes altamente especializados con conocimientos
actualizados y de manera inter y multidisciplinaria. Tanto los procesos de aprendizaje descritos como
sus resultados se denominan aprendizaje productivo y las áreas de aprendizaje o disciplinas de los
planes de estudio se clasifican en directamente vinculadas (del tipo “A”) y de apoyo (del tipo “B”)
según la función que cumplan dentro de cada proyecto. Se denominan asignaturas directamente
vinculadas aquellas que, como su nombre indica, se relacionan de forma directa con la práctica
profesional, mientras que se entiende por asignaturas de apoyo aquellas que sirven de base teórica a
las directamente vinculadas y sin las cuales estas últimas carecerían de fundamentación científica.
La organización pedagógica que demanda el aprendizaje productivo se realiza bajo la organización
pedagógica de Brigadas, las que están constituidas por grupos de estudiantes tutorados por uno o
varios docentes, según la naturaleza y características de los proyectos a elaborar e implementar y, por
tanto, de las asignaturas involucradas en los mismos.

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El aprendizaje productivo subsume en sus procesos los tres momentos esenciales de la educación
superior, a saber, el académico, el investigativo y el de la interacción con la comunidad.
El aprendizaje productivo implica el desarrollo de procesos cognitivos superiores y
complejos que trascienden con creces los procesos inferiores y simples como la repetición
memorística o la aplicación mecánica de fórmulas y algoritmos prefabricados para la solución de
Trabajo a realizar Localidad, aula o Incidencia social Fecha
por los estudiantes laboratorio
Visita a Funda-empresa. UNIDAD I TEMA N°1: 1.3-

Estudio de la clasificación 1.4-1.5 Trabajo de
campo FUNDAEMPRESA
de las empresas según el
Código de Comercio.
Visita a Instituciones.
UNIDAD III TEMA N°4:
Estudio de los requisitos Renta, Prefectura y
4.1-4.2-4.3-4.4-4.5-4.6
necesarios para la Alcaldía Municipal
Trabajo de campo
apertura de una empresa.
Visita a empresas.
Empresas Petroleras
Estudio del tipo de
Todas las Unidades. Aula
administración empleado Empresas Industriales
abierta
y de las etapas del
Empresas de Servicios
Proceso Administrativo.
Concienciar al Áreas periféricas o Aplicación de
empresario de la provincias, Aula abierta. competencias práctico-
importancia de la Aula abierta productivas, con
participación. actitudes sociales
solidarias, altruistas,
humanitarias y de
compromiso patriótico.
problemas.
Todo lo anterior exige que las clases universitarias se desarrollen tanto en los escenarios reales de
los problemas a investigar y solucionar (las comunidades) como en las aulas y laboratorios
universitarios en los que se llevan a cabo los procesos intelectuales, científicos y tecnológicos de
búsqueda y construcción de conocimientos y soluciones teóricas y teórico-prácticas a los problemas
identificados.
Actividades propuestas:
Tipo de asignatura para el trabajo social: Asignatura Tipo “A”.

Resumen de los resultados del diagnóstico realizado para la detección de los problemas
a resolver en la comunidad: La combinación del trabajo de aula (y/o laboratorio) con el
trabajo de campo (o de aula abierta o aula sin paredes) se realizará en proporciones que
estarán condicionadas por la naturaleza y característica del proyecto.
Nombre del proyecto: Diseño de un Plan de Administración General para las Pymes , en la
ciudad de Santa Cruz de la Sierra.
ACTIVIDADES DE INCURSIÓN MASIVA EN LA COMUNIDAD

Las primeras serán de aula, que consistirán en clases teóricas, exposiciones, repasos cortos, trabajos grupales
(Resolución de Casos y Dif´s).

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Las segundas serán las Brigadas en trabajos grupales de investigación práctica, visitas a Instituciones y
Empresas de nuestro medio con el fin de investigar temas específicos que los alumnos identifiquen y analicen
cómo funciona el proceso de toma de decisiones, además de cómo se llevan a cabo las etapas del proceso
administrativo.
Cada una se tomará como evaluación procesual calificándola entre 0 y 50 puntos independientemente de la
cantidad de actividades realizadas por cada alumno.
IV. EVALUACIÓN DE LA ASIGNATURA
 PROCESUAL O FORMATIVA
A lo largo del semestre se realizarán exposiciones, repasos cortos y otras actividades de aulas; además del
trabajo de brigada realizado en las empresas de nuestro medio. Independientemente de la cantidad, cada uno
se tomará como evaluación procesual calificándola entre 0 y 50 puntos.
 DE RESULTADOS DE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE O SUMATIVA (examen parcial o final)
Se realizan 2 evaluaciones parciales con contenido teórico y práctico. El examen final consistirá en un examen
escrito y en la presentación y socialización de los documentos resultantes del trabajo de las BRIGADAS
realizadas en las empresas. Cada una de estas se calificará con el 50% de la nota del examen final.
V. BIBLIOGRAFIA
 CHIAVENATO, IDALBERTO, (2006) Introducción a la Teoría General de la Administración, Madrid,

España, Sexta Edición, Editorial Mc Graw Hill. (Sig. Top. 658 C43)
 DONELLY JAMES y otros, (2007) Fundamentos de Dirección y Administración de Empresas, Barcelona,
España, Octava Edición, Editorial IRWIN. (Sig. Top. 658 D23t.1)
 HAMPTON, DAVID, (2005) Administración, México, Cuarta Edición, Editorial Mc Graw Hill. (Sig. Top. 658
H18)
 KOONTZ H., WEIHRICH HEINZ, (2004) Administración – Una perspectiva Global, Bogotá, Colombia,
Treceava Edición, Editorial Mac Graw Hill. (Sig. Top. 658 K83)
 STONER JAMES A.F. y otros, (2004) Administración, México DF., Sexta Edición, Editorial Prentice Hall
Hispanoamericana S.A. (Sig. Top. ST72)
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA
 ORBENES JAIME, (2006) Fundamentos de Administración y Empresas, Santa Cruz, Bolivia, UAGRM.
VI. CONTROL DE EVALUACIONES
1° Evaluación Parcial
Fecha:
Nota:
2° Evaluación Parcial
Fecha:
Nota:
Examen Final
Fecha:
Nota:
APUNTES

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VII. PLAN CALENDARIO
SEMANA ACTIVIDADES ACADÉMICAS OBSERVACIONES
1ra. Avance de materia 1.1. al 1.4
2da. Avance de materia 1.4 al 1.8
3ra. Avance de materia 2.1 al 2.3
4ta. Avance de materia 2.4 al 2.6
7ma. Avance de materia Primera Evaluación Primera Evaluación
8va. Avance de materia 3.5 al 3.7
9na. Avance de materia 4.1al 4.3
10ma. Avance de materia 4.4 al 4.7
11ra. Avance de materia 5.1 al 5.2
12da. Avance de materia 5.3 al 5.5
13ra. Avance de materia Segunda Evaluación Segunda Evaluación
14ta. Avance de materia Segunda Evaluación
17ma. Avance de materia 8.1 al 8.4
18va. Avance de materia 9.1 al 9.3
19na. Avance de materia 9.4 al 9.5
20va. Evaluación Final Presentación de Notas
Cierre de Gestión
21va. Presentación de Notas
2da. Instancia
VIII. WORK PAPER´S

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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

WORK PAPER # 1
UNIDAD O TEMA: ADMINISTRACIÓN: CIENCIA, TEORÍA Y PRÁCTICA

TITULO: Introducción a la Administración
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: Primer Parcial
INTRODUCCIÓN.-
El surgimiento de la administración como institución esencial distinta y rectora es un acontecimiento de primera
importancia en la historia social en pocos casos, si los hay una institución básica nueva o algún nuevo grupo
dirigente, ha surgido tan rápido como la administración desde principios de siglo. La administración es el órgano
social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el
desarrollo económico que refleja el espíritu esencial de la era moderna.
Una organización es una unidad social o agrupación de personas constituidas esencialmente para alcanzar
objetivos específicos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeación y se
elabora para conseguir determinados objetivos.
La administración posee características como universalidad, especificidad unidad temporal, valor instrumental,
amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que serán ampliadas en este contenido; Además poseen elementos
como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinación de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen
diferente a otras disciplinas.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificación, organización, dirección y
control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.
La administración de empresas posee cinco variables principales que constituyen su estudio las cuales son:
tarea, personas, tecnología, ambiente y estructura.
La eficacia con que una organización alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la sociedad depende
de cuan bien realicen su trabajo los administradores. Si hacen bien su trabajo, es probable que la organización
logre alcanzar sus objetivos.
Los administradores trabajan en un lugar que llamamos organización. Por lo tanto, antes de poder identificarlos,
es importante aclarar lo que entendemos por el término organización.
Una organización es una ordenación sistemática de personas realizada para alcanzar un objetivo específico.
Por ejemplo: un colegio o universidad, las fraternidades, las instituciones gubernamentales, iglesias, una estación
de servicio, etc.
Una organización tiene tres características comunes: Primero, cada una tiene un propósito definido. Este
propósito se expresa por lo general en términos de una meta o serie de metas. Segundo, todas están
compuestas por personas. Tercero, todas desarrollan algún tipo de arreglo estructural sistemático que define y
delimita el comportamiento de sus miembros.
Los integrantes de una organización se dividen en dos categorías: operativos y administradores. Los
operativos son personas que trabajan en forma directa en un puesto o actividad. Los administradores dirigen las
actividades de otra gente. Los administradores se clasifican según el nivel que ocupan en la organización como:
primera línea, de mandos medios, superiores.
 Primera línea: Supervisores, capataces.
 Mandos medios: Jefes de Dpto., Jefes de Proyecto, decanos, obispos, etc.
 Superiores: O de alta dirección, Director, administradores, gerente general, presidente del consejo de
administración, etc.
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
Una definición que se usa a menudo es: Lograr que las cosas se hagan a través de otros.

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La Administración es un proceso o forma de trabajo que comprende la guía o dirección de un grupo de personas
hacia metas u objetivos organizacionales.
 Eficiencia significa: Hacer correctamente las cosas.
 Eficacia significa: Hacer las cosas correctas.
La eficiencia, o sea la capacidad de hacer correctamente las cosas, es un concepto de entrada – salida. El
administrador eficiente es aquel que logra las salidas o resultados que corresponden a las entradas – mano de
obra., materiales, tiempo - utilizadas para conseguirlo.
La eficacia es la capacidad de escoger los objetivos apropiados. El administrador eficaz es aquel que
selecciona las cosas correctas para realizarlas. Un administrador que seleccione un objetivo inapropiado será
ineficaz.
Las organizaciones pueden ser eficientes y sin embargo no ser efectivas.
LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Henry Fayol fue el primero en indicar que los administradores desempeñan cinco funciones administrativas:
planear, organizar, comandar, coordinar y controlar. Loa nuevos autores han resumido las funciones en cuatro:
planeación, organización, dirección y control.
 Planeación: Definir metas, objetivos, estrategias y desarrollar planes para alcanzarlos.
 Organización: Determina lo que se necesita hacer, como se llevara a cabo, y quien lo va hacer.
 Dirección: Dirigir y motivar a todas las personas involucradas y resolver conflictos.
 Control: Vigilar las actividades para cerciorarse de que se realizan conforme a lo que se planeó.
¿COMO AFECTAN LOS ADMINISTRADORES A LOS RESULTADOS?
Robert Katz, un educador y ejecutivo, distingue tres tipos básicos de destrezas: técnicas, humanas,
conceptuales, que necesitan todos los administradores.
Una destreza técnica es la capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina
especializada. Ejemplo, el cirujano, el ingeniero, el músico y el contador.
Una destreza humana es la capacidad de trabajar con otras personas, como individuos o grupos y de
entenderlas y motivarlas.
Una destreza conceptual es la capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organización y
sus actividades. Incluye la habilidad del administrador para verla como un todo y entender como sus partes se
relacionan entre si. También incluye su capacidad de entender como un cambio en una parte de la organización
puede afectarla en su totalidad.
Katz afirma que, pese a que estas tres destrezas son imprescindibles para una buena administración, su
importancia relativa para ser administrador depende del nivel que ocupe en la organización.
ADMINISTRACIÓN ¿CIENCIA O ARTE?
Un curso de administración puede proveerte de la ciencia por ejemplo: un libro. Sin embargo el arte de la
administración se aprende en el trabajo.
LAS ORGANIZACIONES Y SUS FORMAS
El hombre permanece toda su vida en contacto con las organizaciones, lo que quiere decir que desde el
momento en que el ser humano nace, ya está en contacto con una organización como la Maternidad o
simplemente con la familia; es evidente que de ahí el ser humano comienza a peregrinar toda su vida en
organizaciones: en un comienzo va a la escuela, después a un instituto o la universidad, y lógicamente, a una
empresa a trabajar, de manera tal que consciente o inconscientemente el ser humano está en contacto con una
organización. Nadie escapa de ella, incluso en el momento en que uno abandona esta vida, tiene que precisar de
las organizaciones.
En general, las personas pertenecen a un gran sistema de relaciones sociales dentro del cual una empresa
formalmente organizada, no es sino una pequeña parte, pero también no hay que olvidar que los seres
humanos participan de organizaciones de carácter informal, las mismas que también tienen una gran influencia
dentro de sus vidas.
Las investigaciones antropológicas han establecido documentalmente, la existencia de las organizaciones en las
sociedades más primitivas. Si bien es cierto que durante milenios, probablemente la única unidad básica fue la
familia, ésta lentamente se fue desarrollando hasta crear otras estructuras grupales más complejas, en razón del
momento histórico que le tocó vivir.
De esta manera, antes de definir qué es una organización, debemos reconocer cinco hechos comunes que se
presentan en todas las organizaciones:
 En primer lugar, una organización siempre incluye personas.
 Estas personas deben estar involucradas unas con otras, a través de interacciones.

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 Estas interacciones deben estar descritas y ordenadas en alguna forma de estructura.
 Todas las personas que integran la organización tienen objetivos propios que en gran medida motivan sus
acciones; ellas esperan que su participación en la organización les facilite la consecución de objetivos
comunes, que en el fondo son los objetivos de la organización.
En consecuencia, las personas miembros de una organización, a través de interacciones armónicas, trabajan
para alcanzar los objetivos organizacionales mancomunados, con el fin de alcanzar sus propios objetivos
personales. Por esta razón podemos decir que: UNA ORGANIZACIÓN ES UN PROCESO ESTRUCTURADO
EN EL CUAL INTERACTÚAN PERSONAS PARA ALCANZAR OBJETIVOS DE TIPO COMÚN Y PERSONAL.
Tipos de Organizaciones
Según el grado de su estructuración, las organizaciones pueden ser formales o informales:
Las Organizaciones Formales poseen un alto grado de estructuración ya que los puestos y cargos están
jerarquizados y las funciones de autoridad y responsabilidad están claramente descritas. Tienen objetivos claros
y en ellas las personas ingresan de forma consciente.
Las Organizaciones Informales presentan una estructura flexible, espontánea e indefinida en relación a la
autoridad, responsabilidad, comunicación y toma de decisiones. Las personas ingresan de forma conciente o
inconsciente.
A continuación se presentan varios criterios para clasificar las empresas con sus respectivos ejemplos:
DE ACUERDO AL ORÍGEN DEL CAPITAL
 PRIVADAS: Los factores de producción pertenecen a personas naturales o jurídicas. Satisfacen
necesidades obteniendo a cambio un beneficio económico. Ej: Telecel, Galery, Multicenter.
 PÚBLICAS: Son de propiedad del Estado y están orientadas al desarrollo del país. Son creadas
mediante leyes especiales. Ej: Hospital Japonés, Aduana Nacional, Correo.
 MIXTAS: Se forma de capitales de origen estatal y privado. Ej: ENTEL, ENFE, YPFB.
DE ACUERDO A SU OBJETIVO O NATURALEZA
 COMERCIALES: Actúan de intermediarias entre el productor y el consumidor. Regidas por el Código de
Comercio del país. Ej: Hipermaxi, Daher, Frankyn´s.
 INDUSTRIALES: Producen bienes de consumo final o de capital transformando materias primas. Ej:
Fino, Sao, Pil, Muebles Hurtado, Joyería París.
 FINANCIERAS: Están encaminadas a las labores de intermediación financiera. Ej: Bancos,
Cooperativas, Grupos Financieros.
 DE SERVICIOS: Producen servicios utilizando recursos específicos. Ej: Cotas, Aerosur, Colegios,
Universidades, Hospitales.
 DE SEGUROS: Son las que buscan precautelar la seguridad de las personas y de sus bienes. Ej:
Alianza, Adriática.
DE ACUERDO A UN CRITERIO ECONÓMICO
 SECTOR PRIMARIO: Son las relacionadas con la extracción de recursos naturales renovables y no
renovables. Ej: Mineras, Forestales, Petroleras, Agropecuarias.
 SECTOR SECUNDARIO: Producen bienes de consumo final o de capital, mediante la transformación de
materias primas. Ej: SAO, Pil, Industrias Venado.
 SECTOR TERCIARIO: Empresas que se dedican a la prestación de servicios. Ej: COTAS, CRE,
SAGUAPAC, Hospitales, Cooperativas, Bancos, Empresas de Transporte.
DE ACUERDO A SU ORGANIZACIÓN
 UNIPERSONALES: Son aquellas que pertenecen a un solo dueño, siendo este responsable de forma
ilimitada de todas las obligaciones sociales de la empresa. Ej: Cotillón Rocío, Eventus.
 SOCIEDADES: Están conformadas por dos o más socios y están regidas por el Código de Comercio.
Pueden ser: Colectivas, Responsabilidad Limitada, Comandita Simple, Comandita por Acciones,
Sociedades Anónimas y Accidentales. Ej: Viva, Coca Cola, ASOFAR.
DE ACUERDO A SU MAGNITUD
 ARTESANALES: Cuando el propietario administra y atiende la elaboración de los productos. Ej:
Cotillones, artesanías, alfareros.
 PEQUEÑAS: El propietario se abstrae de las labores de producción y se dedica a las labores
administrativas. Ej: Restaurantes, tiendas.
 MEDIANAS: Cuando el propietario ha transferido varias labores administrativas a uno o varios
subordinados a su cargo dedicándose solo a la dirección de la empresa. Ej: Multicenter, Franklyn,
Farmacias Santa María.

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 GRANDES: Los propietarios y accionistas participan en la organización y el rol directivo. Ej: Petroleras,
Telefónicas, CBN, Coca Cola.
POR LA NACIONALIDAD DE LA INVERSIÓN
 NACIONALES: El capital es propio del país de origen. Ej: Fidalga, Guabirá, Manaco.
 EXTRANJERAS: El capital proviene del extranjero. Su casa matriz está en el exterior. Ej: Petrobras, 3M,
Transredes.
 MULTINACIONALES: Capital proveniente de varios países. Ej: Burguer King, Nike, Mc Donalds, Sony.
¿QUÉ ES UNA EMPRESA?
Debido a que las sociedades se tornaron cada día mas complejas, el hombre que en un comienzo podía
satisfacer sus necesidades, se vio de repente enfrentado a una nueva forma de vida en la que el tiempo era
elemento fundamental, y en la que se vio imposibilitado de satisfacer sus necesidades por sí solo, pese a estar
preparado para hacerlo; por lo que empezó a delegar la forma de satisfacer dichas necesidades a otras personas
o grupos de personas especializadas, a cambio de una retribución por el riesgo, tiempo invertido y esfuerzo
puesto; naciendo así las empresas con la finalidad de satisfacer las necesidades de la sociedad.
Es así que se entiende por empresa a un grupo social que por medio de la administración adecuada de los
recursos, producen bienes y/o servicios con el objeto de satisfacer las necesidades de la sociedad. Por otro lado
las empresas tienen un fin muy bien establecido y todas buscan obtener ganancias económicas por medio de la
satisfacción de sus clientes.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
Las principales funciones del administrador
Es importante si de alguna empresa o institución nos quisiéramos referir, que independientemente de la
importancia que tendrá el establecimiento o aplicación de un modelo como en este caso lo es el proceso
administrativo, debemos también referirnos, al papel que como administradores tenemos en una organización,
llamada de bienes o de servicios.
El número de departamentos varía según las necesidades de la misma empresa, dependiendo del departamento
en que se encuentre el administrador, este realiza funciones como:
Producción: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se encarga del óptimo
aprovechamiento y de la adecuada introducción de infraestructura en un organismo o empresa.
Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en día representa, y que sostiene en la
empresa la responsabilidad de elaborar métodos eficientes en el manejo y coordinación de los sistemas de venta
que la empresa ofrece a un mercado específico.
Finanzas: Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el
funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios económicos necesarios para cada uno de los
demás departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.
Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de programas de
reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo, se allega para la empresa del personal
adecuado y afín a los objetivos de la misma.
El papel del administrador
La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se sitúe el administrador, deberá
vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planeación, organización, dirección y
control de las actividades de su departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio
en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto mas se
preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado estará para actuar
en el nivel operacional de la empresa. Cuanto mas se preocupe por desarrollar conceptos mas preparado estará
para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un
presupuesto de gastos o una previsión de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se
interpreta un balance, como se elabora la planeación y el control de producción, etc ya que estos conocimientos
son valiosos para la administración, sin embargo lo mas importante y fundamental es saber como utilizarlos y en
que circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
Objetivos de La Administración
1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos.
2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se desarrolla
3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.
Importancia de La Administración
La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que los recursos sean productivos,

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refleja el espíritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto explica por que una vez creada creció con
tanta rapidez y tan poca oposición.
La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante técnicas dentro de una
organización. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional. Comprende a toda organización y
es fuerza vital que enlaza todos los demás subsistemas.
Dentro de la administración encontramos:
Coordinación de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de los objetivos
organizacionales.
Relación de la organización con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de la sociedad.
Desempeño de ciertas funciones especificas como determinar objetivos, planear, asignar recursos, instrumentar,
etc.
Desempeño de varios roles interpersonales, de información y decisión.
Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas con objeto de mantener en
equilibrio dinámico con su medio. Para el proceso de toma de decisiones el flujo de información es esencial.
Dicho proceso implica el conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentación periódica
relacionada con la actividad actual. La tarea de la administración es instrumentar este sistema de información-
decisión para coordinar los esfuerzos y mantener un equilibrio dinámico.
Características de las administración
1. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él
tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado,
en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos
esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes
accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de
organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.
2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el
fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de
producción y un pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite
confundirla con otra ciencia o técnica. La administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene
características propias que le proporcionan su carácter específico. es decir, no puede confundirse con otras
disciplinas.
3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es
único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado,
todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar,
de controlar, de organizar, etc.
4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos
grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo,
desde el gerente general, hasta el último mayordomo.
5. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos
sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes,
gerentes, supervisores, ama de casa etc.
7. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de
otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemáticas,
estadística, derecho, economía, contabilidad, sociología, Psicología, filosofía, antropología, etc.
8. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la
empresa o grupo social.
CUESTIONARIO:
1. ¿Cuáles son las características de las organizaciones?

2. ¿Operan los gerentes de las organizaciones en Bolivia en un sistema abierto o cerrado? Explique su
respuesta.
3. ¿Que es una organización?
4. ¿Qué rol juegan los administradores en una organización?
5. ¿En que grado el éxito o fracaso de una organización es atribuible a las acciones de los administradores?
6. ¿Cuál es la diferencia que existe entre las organizaciones formales e informales?

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7. Mencione 3 organizaciones formales y 3 informales, identificando su actividad y forma de Administración.
8. Dé un ejemplo propio de organizaciones:
 Económicas: Militares: Religiosas: Culturales: Deportivas: Cívicas: Políticas:
9. Cuáles son las principales funciones de un Administrador?
10. ¿Cuáles son los objetivos de las empresas?
EJERCICIOS:
La Cooperativa El Buen Samaritano Ltda. es una empresa grande de origen nacional propiedad de
personas naturales o jurídicas cuyo rubro principal es brindar servicios de intermediación financiera y
préstamos a personas y empresas. Clasifique esta empresa por:
 El origen de su capital:
 Su objetivo o naturaleza:
 Su criterio económico:
 Su organización:
 Por su magnitud:
 Su procedencia:
La BOLIVIANA CIACRUZ SA. es una empresa nacional con sucursales en todo el país, propiedad de
personas naturales o jurídicas cuyo rubro principal es brindar servicios de seguros y reaseguros a
personas y empresas. Clasifique esta empresa por:
 Por su magnitud:
 Su procedencia:
La UPS (United Parcel Services) es una empresa multinacional con sucursales en todo el país y una
presencia en Bolivia de 25 años, creada con capital extranjero, cuyo rubro principal es brindar servicios
de paquetería y mensajería a nivel mundial. Clasifique esta empresa por:
 Su procedencia:
ATLÁNTIDA M&E SA. es una empresa nacional con sucursales en todo el país, cuyo rubro principal es el
diseño y manufactura de muebles y equipamientos de oficinas. Clasifique esta empresa por:
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WORK PAPER # 2
UNIDAD O TEMA: EVOLUCIÓN DE LAS IDEAS SOBRE ADMINISTRACIÓN

TITULO: Las Primeras Ideas acerca de la Administración

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FECHA DE ENTREGA:
La Administración antes de llegar a ser la disciplina que conocemos, antes de independizarse como ciencia
liberal, ha tenido muchas influencias: filósofos, iglesia católica, psicólogos, sociólogos, economistas, empresarios
y militares. Indudablemente los militares han contribuido con muchos aportes a la ciencia de la Administración,
entre las cuales tenemos: organización lineal, mando, jerarquía, autoridad, delegación, dirección, centralización,
descentralización, Estado Mayor (Staff), disciplina, liderazgo, estrategia, táctica.
Desde tiempos remotos la administración ha sido una herramienta importante para la sociedad como forma de
organización.
Es en los inicios de las formas primitivas de distribución de las labores sean estas domesticas o externas, que
quienes lideraban los clanes debían tener una forma de tratar a los diferentes actores de la organización, con lo
cual estos cumplieran y se sintieran parte importante de la organización, siendo la capacidad del “jefe”, en cuanto
a conocer los sentimientos de cada uno y poder encargarles labores de acuerdo a sus diferentes capacidades,
es importante indicar que este debía tener un arte de seducción para guiar a la comunidad.
Esta forma de “administración” evoluciona mostrando una clara tendencia a convertirse en ciencia con cada vez
menos arte, un claro ejemplo de la importancia de la administración se muestra en la Iglesia Católica Romana
que representa una visión interesante de la práctica de la misma; la estructura actual de la Iglesia quedó
establecida, en esencia, en el siglo II d.C. En ese tiempo se definieron con mayor rigor sus objetivos y doctrinas.
La autoridad final se centralizó en Roma. Se creó una estructura jerárquica simple, que en lo básico aún
prevalece sin cambios a lo largo de casi 2000 años, Jesús utilizó las relaciones humanas, la unidad de mando y
los reglamentos.
Importante es destacar las relaciones humanas, ellas no pueden controlarse como ciencia y nadie puede decir
que conoce cada reacción en cada momento de las interacciones de las personas. Si tratamos de decidir si es
arte o no recordemos a Leonardo Da Vinci importante hombre renacentista, pintor, escultor, inventor,
matemático y por que no decir administrador, para realizar las diferentes actividades requería de distribuir su
tiempo, es decir administrar sus actividades y su tiempo de manera tal que pudiese terminar cada obra o
investigación, es así que descubrió la relación entre las matemáticas y el arte; y que una obra perfecta era una
relación matemática perfecta, podemos deducir entonces que el arte y la ciencia están íntimamente relacionadas.
Mencionemos a Nicolás Maquiavelo, político, filósofo, escritor, artista; los principios que planteó en su libro Los
Discursos se pueden adaptar y aplicar a la administración de las organizaciones contemporáneas.
1. Una organización es más estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver
sus conflictos dentro de ella.
2. Si bien una persona puede iniciar una organización, "ésta será duradera cuando se deja en manos de
muchos y cuando muchos desean conservarla."
3. Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil, y conservar su autoridad.
4. Un gerente que pretende cambiar una organización establecida "debe conservar, cuando menos, la sombra
de las costumbres antiguas."
Y podríamos seguir buscando en la historia personajes que demostrarían que la administración es un arte, el arte
de organizar personas y actividades de manera tal que se tengan los mejores resultados, utilizando la sutileza, le
seducción, la oratoria y las buenas relaciones entre otras virtudes.
Pero ¿y ciencia? Ah importante pregunta, aquí debemos comenzar mencionando la Administración Científica,
que es la aplicación de los métodos de la ciencia a la administración. A mediados del siglo XX autores como
Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se
conocen como la Teoría de la Administración Científica, esta postura científica en algunos casos trató de
mecanizar la administración, veamos a Taylor que propone:
1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación empírica en
el trabajo por métodos basados en procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia
mediante la planeación del método.
2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes;
prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de
la preparación de la fuerza laboral. Se debe preparar también las máquinas y los equipos de producción, así
como la distribución física y la disposición racional de las herramientas y los materiales.
3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas
establecidas y según el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la
ejecución sea la mejor posible.

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4. Principio de ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la
ejecución del trabajo sea más disciplinada.
Desde este momento se presentan diversos tratados para mejorar la productividad en base a una investigación
científica de las labores realizadas, así como de los pagos que debían recibir los trabajadores, Gantt ideó una
tabla para programar las actividades realizadas en un tiempo determinado, Gilbreth desarrolló métodos de
trabajo basado en la economía de movimientos provocando un aumento de la productividad.
La administración es la combinación perfecta de arte y ciencia (50 y 50 %) que tiene la capacidad de crear
una técnica única para resolver los problemas que se presentan en cada una de las actividades de una
organización, además de generar una forma global para la organización en su totalidad. Sun Tzu que en
su obra clásica ofrece sus conocimientos a los administradores modernos, El Arte de la Guerra, escrita hace más
de dos mil años. Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar los siguientes:
1. Cuando el enemigo avanza, ¡hay que retirarse!
2. Cuando el enemigo se detiene, ¡hay que hostigarle!
3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, ¡hay que atacarlo!
4. Cuando el enemigo se retira, ¡hay que perseguirlo!
Aunque estas reglas pretendían ser una guía para la estrategia militar, desde hace mucho se han utilizado en la
planeación de una estrategia para enfrentar a empresas competidoras. La mejor administración será la que logre
equilibrar el arte y la ciencia de esta manera eliminara la competencia.
CUESTIONARIO:
1. ¿Qué aportes dio la Iglesia Romana a la Administración?
2. ¿Por qué se dice que la Administración es una ciencia y un arte?
3. ¿Cuáles fueron los aportes de Nicolás Maquiavelo a la teoría administrativa?
4. ¿Cuáles fueron los postulados propuestos por Taylor?
5. ¿Quién era Sun Tzu y cómo aportó a la Administración?
6. Según su criterio, ¿Qué aplicabilidad tiene la teoría de Sun Tzu en las empresas de nuestro medio?
7. Explique, ¿Qué aplicabilidad tienen los aportes a la Administración de Nicolás Maquiavelo en las empresas
de nuestro medio?
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WORK PAPER # 3
UNIDAD O TEMA: TEORÍA ADMINISTRATIVA

TITULO: Teoría de las Relaciones Humanas
FECHA DE ENTREGA:
La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la administración),

desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de
los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de
oposición a la teoría clásica de la administración.
A pesar de la influencia de la teoría clásica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teoría
administrativa importante durante las cuatro primeras décadas de este siglo, sus principios no siempre se
aceptaron de manera sosegada, específicamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses.

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En un país eminentemente democrático como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e
interpretaron la administración científica como un medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de
los intereses patronales. En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.
ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y
mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología, así como su
creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias
humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kart Lewin, fueron
esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela;
Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera más directa, contribuyeron bastante a su concepción.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación
de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración.
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos estudios para
verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro de los
presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth.
Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil próxima a Filadelfia. Esta
empresa, que presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal cercana al 250%, había
intentado sin éxito poner en marcha varios esquemas de incentivos.
En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejó a criterio de los obreros la decisión de cuando
deberían parar las máquinas, y contrató una enfermera. Al poco tiempo surgió un espíritu de solidaridad en el
grupo, aumentó la producción y disminuyó la rotación.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una fábrica de la Western Electric
Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la
intensidad de la iluminación y le eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento, que se volvería
famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el
trabajo, de la rotación de personal y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los
empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por
variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no
pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de
1929.
La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western Electric, empresa de
fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en la época una política de personal dirigida
hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su
fábrica, situada en Hawthorne, había un departamento de montaje de redes de teléfono, en el cual trabajaban
jóvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y respectivas que exigían gran rapidez. El
montaje de relés era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las
bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los aislantes eléctricos. En la época, una empleada montaba
cinco relés cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, si no en conocer
mejor a sus empleados.
CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las
conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes:
 El nivel de producción depende de la integración social: Se constató que el nivel de producción no está
determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría clásica), sino por las
normas sociales y las expectativas que lo rodean. Si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y
fisiológicas para el trabajo y no está integrado socialmente, la desadaptación social se reflejara en su
eficiencia.
 El comportamiento social de los trabajadores: El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el
comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan ni
reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne,
los individuos no podían establecer por sí mismo su cuota de producción, sino que debían dejar que la

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estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresión de las normas grupales, el individuo recibía
castigos sociales o morales de sus compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo. La amistad y
los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la organización y, por lo tanto,
deben ser considerados los aspectos importantes en la teoría de la administración.
 Las recompensas y sanciones sociales: Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era
secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de las relaciones humanas,
a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobación social y participación en
las actividades de los grupos sociales en que conviven. De allí surge el concepto de hombre social.
 Los grupos informales: Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, que
muchas veces está en contraposición a la organización formal establecida por la dirección. Los grupos
informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus
objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra
en sus actitudes y su comportamiento. La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de
organización informal: la organización no solo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de
personas que se relacionan espontáneamente entre sí.
 Las relaciones humanas: En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en
constante interacción social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la
teoría de las relaciones humanas estudió a fondo esa interacción social. Se entiende por relaciones humanas
las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.
Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes
de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la
búsqueda de comprensión, aceptación y participación, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos
y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones más inmediatos. En su comportamiento
influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en los distintos grupos.
En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran cantidad de
grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Solo la comprensión de la naturaleza de esas
relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados: la comprensión
de las relaciones humanas facilita la creación de una atmósfera donde cada individuo es estimulado a
expresarse libre y sanamente.
 La importancia del contenido del cargo: La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor
especialización de éste. A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores
verificaron que la especialización extrema -defendida por la teoría clásica- no garantizaba más eficiencia en la
organización. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con
frecuencia de puesto para evitar la monotonía, contrariando la política de la administración de la empresa. Esos
cambios presentaban efectos negativos en la producción, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo.
A partir de esas conjeturas, se evidenció que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente
en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, lo
cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfacción.
 El énfasis en los aspectos emocionales: Los elementos emocionales inconscientes –incluso irracionales- del
comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría de las relaciones humanas. De ahí que
algunos autores los denominen sociólogos de la organización.
Los aportes de Henry Ford a la teoría Administrativa:
Henry Ford, fue un pionero en el desarrollo del automóvil, su idea de masificar su uso creó una de las
revoluciones industriales más importantes en la historia de la humanidad. Fue un industrial estadounidense
conocido por sus innovadores métodos en la industria de los vehículos a motor.
Ford nació en una granja cerca de Dearborn, Michigan, el 30 de julio de 1863, y asistió a escuelas públicas. A los
16 años se convirtió en aprendiz de mecánico en Detroit. De 1888 a 1899 fue mecánico, y después jefe de
mecánicos de la Edison Illuminating Company. En 1893, tras experimentar un tiempo en sus ratos libres, logró
construir su primer coche, y en 1903 creó la Ford Motor Company.
En 1913 Ford introdujo en su fábrica la técnica de la cadena de montaje, y empezó a utilizar piezas
intercambiables para los coches. Aunque no fue el creador, ni el primero en utilizar estas técnicas inherentes al
sistema fabril, sí fue el principal responsable de que estas prácticas se generalizaran, ayudando así a la gran
expansión de la industria estadounidense.
A principios de 1914 esta innovación, aunque aumentaba la productividad, redundó en una reducción del trabajo
mensual en su fábrica de entre el 40 y el 60%, debido sobre todo a la monotonía de la cadena de montaje y a los
repetidos aumentos de las cuotas de producción asignadas a los trabajadores. Ford superó esta dificultad

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duplicando el salario diario medio de la industria, pasando de pagar dos dólares y medio a cinco dólares
al día.
El resultado neto fue una creciente estabilidad en su fábrica y una reducción importante de los costes corrientes.
Estos hechos, unidos al enorme incremento de la producción, gracias a los nuevos métodos tecnológicos,
lograron aumentar los beneficios de la empresa desde los 30 millones de dólares en 1914 hasta los 60 millones
conseguidos en 1916.
En 1908 la empresa de Ford empezó a producir el famoso modelo T. Hasta 1927, fecha en que el modelo T fue
reemplazado por otro más moderno, la fábrica produjo y vendió más de 15 millones de vehículos. Sin embargo,
en los siguientes años, la posición predominante de la empresa Ford, como máximo productor y vendedor de
automóviles de Estados Unidos, fue cediendo a favor de sus competidores, en gran parte debido a su lentitud en
adoptar la práctica de crear un nuevo modelo cada año, que se había generalizado en la industria. Durante la
década de los treinta Ford adoptó la política de cambiar de modelo cada año, pero la empresa fue incapaz de
recuperar su lugar predominante.
A principios de 1941 Ford firmó contratos con el gobierno para, al principio, fabricar distintas partes de los
bombarderos y, posteriormente, en su totalidad. Inició entonces la construcción de una enorme fábrica en Willow
Run, Michigan, que empezó a producir en mayo de 1942. A pesar de algunas dificultades técnicas, a finales de la
II Guerra Mundial su fábrica ya había producido más de 8.000 aviones.
Su edad avanzada le obligó a abandonar la dirección efectiva de sus empresas en 1945. Murió el siete de
abril de 1947, en Dearborn, dejando una fortuna personal estimada entre los 500 y los 700 millones de dólares, y
legó parte de sus acciones en la Ford Motor Company a la Fundación Ford, una organización sin ánimo de lucro.
Su destacado papel en la evolución de la moderna economía industrial ha llevado a la acuñación del término
fordismo para describir el modelo socioeconómico predominante en los países desarrollados durante la mayor
parte del siglo XX.
La producción en masa de la economía moderna, dio un gran salto gracias a su aporte.
El fordismo se puede considerar como una etapa del capitalismo moderno que abarca desde la década de 1940
hasta la década de 1970, la denominada edad dorada del capitalismo, caracterizada por la existencia de
empresas de producción a gran escala, con métodos de producción Tayloristas, una alta división del
trabajo y el crecimiento de los créditos al consumo.
Los métodos de producción Fordistas fueron aplicados por primera vez en la compañía Ford Motor, en Detroit, en
1913 bajo la dirección de Henry Ford, y se generalizaron con toda rapidez al resto de las industrias. La definición
en sentido estricto del fordismo se ha ampliado para abarcar una serie de aspectos que permitieron que el
capitalismo tuviera un comportamiento estable durante esta etapa; estas normas no sólo tratan de la
organización de los procesos productivos (sobre todo de la organización del factor trabajo), sino que también
analizan los objetivos productivos y los métodos para resolver conflictos laborales.
El método de producción fordista implica la combinación del taylorismo con la creciente mecanización de
grandes empresas con muchas líneas productivas, asociadas con la aplicación de la cadena de montaje, la
selección uniforme de los componentes y de los productos finales. El taylorismo, basado en el principio de
la administración científica desarrollado por Frederick Winslow Taylor, puede considerarse como la
racionalización de los procesos productivos al diferenciar las tareas de creación y ejecución, o lo que es lo
mismo, al dividir la organización de la producción (directivos, ingenieros, entre otros) de las tareas
mecánicas, asegurando un mayor control de la producción por parte de los gestores. Así, los aspectos
mentales quedan separados por completo de las tareas manuales. Esto constituyó una ruptura total con los
métodos de producción del pasado, cuando la producción se organizaba en función del tipo de artesanía y los
artesanos creaban, organizaban y completaban las tareas manuales.
El taylorismo es pues, la base de muchos de los procesos productivos actuales y representa uno de los
primeros pasos en lo que hoy llamamos Administración Gerencial.
CUESTIONARIO:
1. ¿Cuál es el principal interés de la Teoría de las Relaciones Humanas?

2. ¿Qué aspectos relevantes dieron origen a esta teoría?
3. Explique de forma general de qué trató el experimento de Hawthorne.
4. Nombre, ¿Cuáles fueron las conclusiones de este experimento?
5. ¿Por qué se dice que esta teoría es un movimiento opuesto a la Teoría Clásica?
6. Explique con sus palabras la importancia de la integración social de los empleados dentro de las empresas.

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7. Compare cómo debe ser la motivación a los empleados, según la teoría de Recursos Humanos versus la
Teoría Clásica.
8. Dé un ejemplo de cómo funcionan los grupos informales dentro de las organizaciones.
9. ¿Cuál es la importancia del contenido del cargo para los empleados?
10. ¿Usted cree que actualmente esta teoría es llevada a la práctica? Mencione algún ejemplo.
11. ¿Cuáles fueron los aportes realizados por Henry Ford a la teoría Administrativa?
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WORK PAPER # 4

TITULO: La Empresa y la Administración del Siglo XXI
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: Segundo Parcial
La Empresa. Generalidades
¿Qué es una empresa?
Es una entidad económica de carácter pública o privada, que está integrada por recursos humanos, financieros,
materiales y técnico-administrativos, se dedica a la producción de bienes y/o servicios para satisfacción de
necesidades humanas, y puede buscar o no lucro.
¿Cuál es la relación empresa -consumidor?
El mercado es un conjunto de consumidores potenciales y proveedores de satisfacción, es donde se encuentran
las necesidades y los productos, por lo cual la empresa debe orientarse hacia la necesidad, por ejemplo:
Dicha relación producto - necesidad o empresa - consumidor, indica que la coherencia entre el producto y el
mercado es uno de los principales factores para el éxito de la empresa.
¿Cuál es la finalidad principal de una empresa?
Hay muchos ángulos para definir las finalidades de una empresa según la perspectiva de dueño, gerente, socio,
empleado, cliente, comunidad o asesor.
· Satisfacer a los clientes
· Obtener la máxima rentabilidad
· Obtener resultados a corto plazo
· Beneficiar a la comunidad
· Dar servicio a los clientes
· Beneficiar a los empleados
· Dar imagen personal
Sin embargo, si analizamos cada una de las propuestas anteriores, encontramos que centrarse en la mayoría de
ellas puede llevar al fracaso, la finalidad principal de una empresa es la generación de excedentes que posibiliten
su reproducción de empresa en el largo plazo. Esto implica que satisfacer al cliente o beneficiar a otros, son
condiciones necesarias para poder reproducirse, sin cumplir con esas condiciones, obviamente iría al fracaso.
Dado que la coherencia producto - mercado de la empresa es dinámico, se requiere de una interpretación
dinámica de la realidad interna y del entorno, lo cual significa vigilar y tomar decisiones para cambiar, adaptarse,
crecer, mejorar, defenderse, retraerse, atacar, todo lo cual está orientado a mantener y mejorar la empresa.

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¿Cuáles son los recursos básicos de la empresa?

· Materiales: conformada por todos los bienes tangibles, tales como edificios, maquinaria, insumos, etc.
· Financieros: es el recurso monetario con el que la empresa funcionará.
· Humanos: conformado por todo el personal que labora en la empresa. Este es el elemento más importante
dentro de la organización.
· Técnicos-Administrativos: compuesto por el conjunto de procedimientos y sistemas aplicables en una empresa,
por ejemplo, el sistema de contabilidad, técnicas de inducción, técnicas de evaluación del desempeño, etc.
¿Cuáles son las funciones básicas de toda empresa?
· Recursos Humanos: dónde se recluta, selecciona, contrata e induce al personal que ingresa a la empresa.
· Producción: dónde se lleva a cabo la transformación de los insumos en productos terminados, listos para ser
consumidos.
· Mercadotecnia: dónde se lleva a cabo la función de promoción y ventas de los productos.
· Finanzas: dónde se lleva a cabo la obtención y administración de los recursos financieros de la empresa.
· Administración: dónde se llevan a cabo las funciones de previsión, planificación, organización, integración,
dirección y control de todas las actividades generales de la empresa.
¿Cómo se clasifican las empresas?
Existen varios tipos de clasificación de las empresas, entre las principales tenemos las siguientes:
Por su tamaño:
· Pequeña: cuenta con activos menores a $100,000.00 dólares, con menos de 20 empleados trabando en la
empresa y cubre una parte del mercado local o regional.
· Mediana: es aquella que tiene activos menores a $250,000.00 dólares, con menos de 100 empleados
laborando y su producto solamente llega al ámbito nacional.
· Grande: cuenta con activos mayores a $250,000.00 dólares, tiene más de 100 empleados, y su producto
abarca el mercado internacional.
Por su actividad económica:
· Extractivas: son las empresas que proporcionan materia prima a otras industrias, por ejemplo, pesca,
agricultura, caza, explotación de bosques y canteras, etc.
· Industriales o fabriles: se dedican a la producción de bienes, mediante la transformación de la materia prima a
través de los procesos de fabricación, por ejemplo, electricidad, agua, manufactura, etc.
· Comerciales: empresas que se dedican a la compra y venta de productos terminados, tales como almacenes,
librerías, farmacias, supermercados, etc.
· Financieras: empresas del sistema financiero que efectúan prestamos a personas y organizaciones. Ejemplos
de estas son los Bancos.
· Empresas de Servicio: se dedican a la prestación de servicios no tangibles, tales como transporte, limpieza, etc.
Por su constitución patrimonial.
· Públicas: tales como Instituciones de Gobierno, Instituciones Autónomas, Municipalidades, Ayuntamientos, etc.
· Privadas: las que se dedican a la producción de bienes y/o servicios a la vez que buscan lucro, y su capital está
formado por aportes de personas particulares.
Definición:
La administración es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización,
ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres
humanos y otros recursos.
Los seis elementos de la administración, o recursos básicos, como suelen llamarse, están sujetos a las funciones
fundamentales de la administración –planeación, organización, ejecución y control- para lograr los objetivos
declarados.
ADMINISTRACION : ¿ARTE O CIENCIA?
La administración como ciencia:
La ciencia de la administración es un cuerpo de conocimientos sistemáticos, acumulados y aceptados con
referencia a la comprensión de las verdades generales relativas a la administración.
La ciencia de la administración no es tan amplia o tan exacta como la ciencia física, como la matemática o la
química. En consecuencia, la administración nunca será una ciencia pura igual que las ciencias físicas, pero se
ha avanzado mucho en la sistematización de los conocimientos y en la generalización de ciertas realidades.
Ciertamente, la administración es una ciencia social, termino que describe con exactitud su verdadera
naturaleza.

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La administración como un arte:
El arte de administrar es una facultad personal creativa con el agregado de la habilidad en su desempeño. La
contemplación de problemas, sucesos y posibilidades desarrolla un poder creativo personal, en tanto que la
experiencia, la observancia y el estudio de los resultados contribuyen a un desempeño especializado. Dicho de
otra manera, el arte de la administración implica visualizar un todo ordenado a partir de partes caóticas,
comunicar la visión y alcanzar el objetivo. Es el "arte de las artes", porque organiza y utiliza el talento humano.
Campo de acción
El administrador de oficina:
Su papel es el de facilitar la actividad, promover el desarrollo, controlar su personal y coordinar la acción del
grupo con el de las máquinas o cosas. Debe poseer aptitudes para resolver los diversos problemas de la función
documentaría y para simplificar métodos; tácticas para dirigir el personal y dar flexibilidad al departamento
financiero. Debe establecer los canales para obtener la información requerida acerca de su actividad global, del
personal, etc. Un administrador con estas cualidades será muy solicitado en toda oficina de servicio o
simplemente administrativa.
El administrador en el comercio:
En las empresas comerciales de gran envergadura, el gerente comercial es el elemento que dirige una gran
organización de vendedores, dirige el departamento de publicidad y propaganda y hasta el de relaciones
públicas. Es todo un personaje, que conoce el mercado a nivel nacional e internacional, capaz de hacer
presupuestos con precisión y rapidez. Tiene en sus manos autoridad y responsabilidad, atributos de hombres
geniales.
El administrador en la industria:
Se requiere conocer a fondo el proceso productivo de la empresa, las relaciones entre los diversos niveles
ejecutivos y un completo conocimiento del personal a su cargo. En la industria moderna, el Administrador tiene la
oportunidad de ocupar los puestos desde el simple supervisor hasta el de presidente de una gran organización.
Su labor, jamás es de rutina, siempre hace algo nuevo, solo así puede ascender rápidamente por la escala
jerárquica.
 La administración tiene un propósito. La administración trata con el logro de algo especifico, expresado
como objetivo o meta. La administración existe debido a que es un medio efectivo de hacer que se haga
el trabajo necesario.
 La administración hace que sucedan cosas. Los gerentes centran su atención y sus esfuerzos para
producir una acción exitosa. Saben donde principiar, qué hacer para mantener las cosas en movimiento y
cómo seguir. Esto significa que en algunos casos la persona que practica la administración puede
encontrar que no está ganando un concurso de popularidad, pero los miembros del grupo siguen
respetando al gerente.
 La administración es una actividad, no una persona o grupo de personas. La palabra "manejar" es más
precisa y descriptiva que administración. La administración no se refiere a personas, es una actividad
como la de caminar, leer, nadar, correr,etc. Las personas que practican la administración pueden
designarse como gerentes, miembros de la administración o jefes ejecutivos.
 La administración se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros. Para practicar la administración se
necesita renunciar a la tendencia de hacer todo usted mismo y hacer que las tareas se ejecuten por, con
y mediante los esfuerzos del grupo.
Qué es la Gerencia?
Si buscamos en un diccionario de la lengua española, podemos encontrar que al hablar de Gerencia estamos
hablando de las funciones básicas de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar que una persona
(gerente) debe realizar dentro de una organización. Además, debe recordarse que a la alta dirección de la
empresa, como el Presidente, Gerente General, Directores, etc. les corresponde tomar decisiones en gran
magnitud e importancia para el buen funcionamiento de la empresa.
Principios esenciales de la gerencia.
La Fundación Peter Drucker en un documento señala los siguientes principios esenciales del Management:
1. El management es una ciencia aplicable a los seres humanos. El papel de quien lo ejerce es hacer que
éstos trabajen juntos.
A este respecto debemos recordar que no todos podemos ser jefes, sino que depende de nuestros atributos
personales, actitudinales y sociales el desempeñarnos como buenos jefes. En muchas ocasiones, por el buen
desempeño de un técnico se le asciende al nivel de jefatura, y sucede que "se pierde un buen técnico, y se gana
un mal jefe", historia muy común en nuestras empresas.
2. El management está inmerso en la cultura. Se necesita ser capaz de identificar las partes de su propia

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historia y tradición que servirán de ladrillos para construir el futuro.
Todos los empleados deben comprometerse con los valores y propósitos de la empresa, lo cual constituye el
basamento de la cultura organizacional. Deben buscarse los mecanismos necesarios para que todos los
empleados de la empresa se involucren positivamente en la búsqueda de la excelencia, debe hacérseles sentir
que son parte importante en el cumplimiento de las metas organizacionales, y sobre todo, que la empresa
pertenece a ellos.
3. No buscar resultados dentro de la empresa. Los importantes sólo existen fuera de ella.
Toda empresa surge por y para sus clientes, para satisfacer necesidades humanas, y el enfoque de este
principio es precisamente ese, el mantener a nuestros clientes satisfechos nos augura una permanencia
duradera en el mercado.
El Gerente del Siglo XXI.
En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la incertidumbre del mañana, el ciberespacio, la
globalización, etc. hacen que los gerentes de todo el mundo se mantengan atentos a la realidad, informados y
listos para actuar.
Ante esta modificación de la economía mundial, caracterizada por:
· Estructuras organizacionales más ágiles.
· Apalancamiento por medio de un excelente servicio.
· Aprovechamiento de las ventajas competitivas.
· Madurez en el mercado.
· Diversificación de productos.
TOMA DE DECISIONES
Todos tenemos que tomar decisiones constantemente. Estas van desde la decisión elemental que un infante
toma cuando decide retirar la mano de una tina de agua caliente, hasta las decisiones sumamente importantes
que se toman al negociar acuerdos entre empresas.
La administración es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones. Por lo tanto, es el acto
más importante en la práctica gerencial la toma de decisiones.
Una decisión es una resolución o determinación final.
También se ha definido la toma de decisiones como la selección de un curso de acción entre dos o más
alternativas.
El término decisión se deriva de decidere, que significa "cortar", o sea, el administrador, una vez que ha tomado
la decisión, requiere firmeza en su propósito, y debe recordarse que las decisiones a nivel administrativo, son el
fundamento de la planificación y el resto de fases del proceso administrativo.
En administración, los gerentes e incluso los empleados, toman más opciones por decisiones, porque una
decisión no se puede modificar, en otras palabras, significa abandonar el pasado.
Decisiones Estructuradas y No Estructuradas.
Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas,
que posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o descartan alternativas.
Verbigracia, los administradores rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un trabajador recién
contratado, ya que por regla general, las empresas cuentan con una escala salarial establecida para todos los
puestos. Existen procedimientos de rutina para tratar asuntos de rutina.
Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar problemas recurrentes, sean de gran complejidad o
simples. En cierta medida, las decisiones estructuradas restringen la libertad, ya que el trabajador tiene menos
campo de acción para decidir qué hacer. No obstante, el objetivo de las decisiones estructuradas es liberar.
Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco frecuentes, o excepcionales. Si una situación no se ha
presentado con la frecuencia suficiente como para que la cubra una política o si resulta tan importante que
merece atención especial, deberá ser manejada como una decisión no estructurada. Problemas como distribuir
los recursos de una empresa, qué hacer con una línea de productos que no tuvo el éxito esperado, cómo hacer
para mejorar las relaciones con la sociedad, etc., constituyen situaciones dónde el gerente toma decisiones
trascendentales del tipo no estructurada.
En tanto se asciende en el nivel jerárquico de la empresa, la capacidad para tomar decisiones no estructuradas
toma mayor relevancia. Es por eso que la mayor parte de los programas de desarrollo de administradores, y
especialmente los gerentes, pretende mejorar las habilidades para la toma de decisiones no estructuradas, por
regla general, enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y tomar decisiones lógicas.
Teoría de Sistemas
La Teoría General de Sistemas (T.G.S.) surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwin Von Bertalanffy,
publicados entre 1960 y 1968. La T.G.S. no busca solucionar problemas ni intentar soluciones prácticas, pero sí

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producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad
empírica. Los supuestos básicos de la teoría general de sistemas son:
 Existe una nítida tendencia hacia la integración en las diversas ciencias naturales y sociales.
 Esta integración parece orientarse hacia una Teoría de Sistemas.
 Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no físicos del
conocimiento científico, especialmente las ciencias sociales.
 Esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos
particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproxima al objetivo de la unidad de la ciencia.
Esto puede llevarnos a una integración muy necesaria en la educación científica. La Teoría General de Sistemas
se fundamenta en tres premisas básicas:
 Los sistemas existen dentro de sistemas.
 Los sistemas son abiertos.
 Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
CONCEPTO DE SISTEMA
La palabra sistema tiene muchas connotaciones: un conjunto de elementos interdependientes e
interactúantes; un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado – output- es
mayor que el resultado de las unidades podrían tener si funcionaran independientemente. El ser humano, por
ejemplo, es un sistema que consta de varios órganos y miembros, y solamente cuando estos funcionan de modo
combinado, el hombre es eficaz.
Homeostasis o estado de equilibrio: La organización puede alcanzar un estado de equilibrio solamente
cuando se presentan dos requisitos: unidereccionalidad y progreso.
Unidereccionalidad o constancia de dirección: es decir, a pesar de los cambios del ambiente o de la
empresa, se alcanzan los mismos resultados o condiciones previstas. A través de otros medios, el sistema
continúa orientado hacia el mismo fin.
Progreso con respecto al fin: es decir, el sistema mantiene con relación al fin deseado un grado de progreso
que esta dentro de los límites definidos como tolerables. Tal grado puede mejorarse cuando la empresa alcanza
la condición prevista con menor esfuerzo, con mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo
condiciones de gran variabilidad.
La Homeostasis: que es la tendencia del sistema a permanecer estático o en equilibrio, manteniendo su statu
quo interno.
Morfogénesis: El sistema organizacional, a diferencia de los sistemas mecánicos y aun de los sistemas
biológicos, tiene capacidad para modificar sus formas estructurales básicas: es la propiedad morfogénica de las
organizaciones considerada por Beckley como su principal característica identificadora.
RESUMEN:
La teoría de sistemas es una consecuencia de la teoría general de sistemas desarrollada por Von Bertalanffy y
que se extendió a todas las ciencias, influyendo notablemente sobre la administración.
El enfoque sistémico se contrapone al micro enfoque del sistema cerrado.
El concepto de sistema es complejo: para su comprensión se necesita el conocimiento de algunas características
de los sistemas – propósitos, globalismo, entropía y homeostasis – así como de los posibles tipos y parámetros
de los sistemas: entrada (insumo), proceso, salida (producto), retroalimentación y ambiente. Es sistema abierto
es el que mejor permite un análisis al mismo tiempo profundo y amplio de las organizaciones.
Las organizaciones se consideran sistemas abiertos, pues su comportamiento es probabilístico y no
determinístico, ellas hacen parte de una sociedad mayor, están constituidas por partes menores que guardan
una interdependencia entre si, la organización necesita alcanzar una homeostasis o estado de equilibrio; la
organizaciones tienen fronteras o limites mas o menos definidos, formulan objetivos y se caracterizan por la
morfogénesis.
Dentro de este enfoque sobresale el modelo de Katz y Khan (importación – procesamiento – exportación) con
características de primero y segundo ordenes.
Por otra parte, el modelo socio técnico de Tavistock representa igualmente un enfoque sistémico calcado de dos
subsistemas: el técnico y el social.
En una evaluación critica de la teoría de sistemas, se evidencia que ese enfoque trajo una fantástica aceptación
en la visión de los problemas organizacionales en contraposición al antiguo enfoque de sistema cerrado. Su
carácter integrador y abstracto y la posibilidad de comprensión de los efectos sinérgicos de la organización, son
realmente sorprendentes.
La visión de hombre funcional dentro de las organizaciones es la consecuencia principal de la concepción de la
naturaleza humana. A pesar del enorme impulso, la teoría de sistemas carece aun de una mejor sistematización
y una mayor elaboración, pues su aplicación practica todavía es incipiente.

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CUESTIONARIO:
1. ¿Qué es la Teoría General de Sistemas?

2. ¿Cuáles son las tres premisas básicas de esta teoría?
3. ¿Defina qué es un sistema?
4. Mencione tres ejemplos de sistemas.
5. ¿Qué es homeostasis?
6. Explique el concepto de sistema abierto.
7. ¿Qué significa la interdependencia de las partes, la hablar de sistemas?
8. ¿Cuáles son los parámetros de los sistemas?
9. Elabore un ejemplo utilizando los cinco parámetros de los sistemas.
10. Nombre dos variables del ambiente que afectan al sistema del ejemplo anterior.
**************

WORK PAPER # 5

TITULO: El Proceso Administrativo
FECHA DE ENTREGA:
El proceso administrativo
Elementos de la mecánica administrativa:
Planificación
Organización
Coordinación
Dirección
Control
Planificación: Significa, prever el porvenir y prepararse para él. Esta función tiene dos aspectos fundamentales:
la previsión y el plan.
Organización: Dotar a una empresa de todos los elementos necesarios para su funcionamiento: materia prima,
herramientas, útiles, capital, personal.
Coordinación: Establece la armonía entre todos los miembros de la empresa, para facilitar su funcionamiento y
asegurar el éxito.
Dirección: Hace que se cumplan los objetivos. Por lo común se reparte el trabajo entre los distintos jefes que
tienen diferentes niveles, cada uno con responsabilidad propia.
Control: Vigilar si todas las actividades se realizan conforme al programa adoptado, a las órdenes dadas y a los
principios establecidos.
Actividades del proceso administrativos.
Planeación Organización Ejecución Dirección Control
Aclarar, amplificar y Subdividir el trabajo en Conducir y retar a otros Comparar los resultados
determinar los objetivos. unidades operativas. para que hagan su con los planes en
Pronosticar. Proporcionar mejor esfuerzo. general.

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Establecer las facilidades personales Motivar a los miembros. Evaluar los resultados
condiciones y Y otros recursos. Comunicar con con los estándares de
suposiciones bajo las Agrupar las efectividad. desempeño.
cuales sé hará el obligaciones operativas Comunicar cuales son
trabajo. en puestos operativos. los medios de medición.
El Proceso Administrativo
Si observamos cómo se desarrolla la vida de todo organismo social -y principalmente la de aquellos que, como la
empresa, forma el hombre libremente- podemos distinguir dos fases o etapas principales. La comparación con lo
que ocurre en la vida de los organismos físicos podrá aclararnos mejor estas dos fases.
La primera etapa. Se refiere a la estructuración o construcción del organismo. En ella, partiendo de una célula,
se van diferenciando y definiendo los tejidos y órganos, hasta que se llega a integrar el ser en toda su plenitud
funcional, apto ya para el desarrollo normal de las actividades o funciones que le son propias o específicas.
La segunda etapa. Cuando ya está totalmente estructurado el organismo, desarrolla las funciones en toda
plenitud, operaciones o actividades que le son inherentes, en toda su variada, pero coordinada complejidad, que
tiende a realizar la vida de ese organismo.
De igual manera ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la iniciativa de una o pocas
personas, todo se dirige a la estructuración de ese organismo social; cuando esta debidamente estructurado,
existe una segunda etapa, que consiste en la operación o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines
propuestos.
Para efectos de una mejor comprensión de este tema se exponen a continuación algunos criterios de diversos
autores acerca de las etapas del proceso administrativo:
Henry Fayol. Etapas: Previsión, organización, comando, coordinación y control.
Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeación, organización, integración, dirección y control.
G. R. Terry. Etapas: Planeación, organización, ejecución y control.
Agustín Reyes Ponce. Etapas: Previsión, planeación, organización, integración, dirección y control.
Burt K. Scanlan. Etapas. Planeación, organización, dirección y control.
De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, puede concluirse que, seis son las
etapas básicas para su estudio y conformación de sus dos principales fases.
Fase estática, compuesta por la previsión, planificación y la organización, en donde se da respuesta a los
cuestionamientos de ¿Qué se va a hacer? y ¿Cómo se va a realizar? respectivamente.
La otra fase, la dinámica cuya implantación dentro de la organización, permite ver con mayor claridad lo que al
momento se esta haciendo y así mismo poder evaluar tales acciones, y aquí se encuentran las fases de
integración, dirección y control.
Otra razón por la cual se les ha dado en llamar fase estática y dinámica, es debido a la relación que se tiene con
las personas. Generalmente en la fase estática se tiene poca o nula relación con personas, en tanto que en la
fase dinámica, existe gran actividad e interacción con otros seres humanos.
¿Qué es la Previsión?.
"El análisis de la información relevante del presente y del pasado, ponderando probables desarrollos futuros de
tal manera que puedan determinarse los cursos de acción (planes) que posibiliten a la organización para el logro
de objetivos" (Sisck y Sverdlik).
"Es el elemento de la administración en el que con base en las condiciones futuras en que una empresa habrá de
encontrarse, reveladas por una investigación técnica, se determinan los principales cursos de acción que nos
permitirán realizar los objetivos de la empresa" (Agustín Reyes Ponce).
"Es calcular el porvenir y prepararlo. Hacer articular los programas de acción". (Henri Fayol).
Como puede inferirse, la palabra previsión proviene de prever o pre-ver, lo que es "ver anticipadamente las
cosas" o "tratar de ver en forma anticipada lo que va a ocurrir".
Entonces, entenderemos por previsión como aquella etapa del proceso administrativo donde se diagnostica a
través de datos relevantes del pasado y del presente que sean relevantes, de tal forma que se puedan construir
contextos sociales, políticos, económicos, tecnológicos, etc., en los que se desenvolverá la empresa en el
mediano como en el largo plazo.
Todo administrador debe ser un visionario, pero a la vez, previsor, ya que en la actualidad la única constante es
el "cambio", y debemos estar preparados para enfrentarlo. El mundo puede cambiar de un momento a otro, tal
como sucedió el 11 de septiembre con las Torres Gemelas en Nueva York.

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Principios de la Previsión.
· Principio de consistencia de dirección: debemos ser estables y coherentes cuando tomemos una decisión, y
mantenernos firmes hasta finalizar lo que nos hemos propuesto. Si surgieren inconvenientes, debe buscarse
alternativas de solución resolver los problemas e ir siempre en el camino que se ha trazado.
· Principio de la Primacía: por ser la primera etapa del proceso administrativo, la previsión tiene incidencia
directa e indirecta en el resto de etapas (planificación, organización, integración, dirección y control).
· Principio de la transitividad: tiene relación con el principio anterior, ya que la previsión está inmersa en las
demás etapas del proceso administrativo, y transita por todas.
· Principio de ejecutividad: todo lo que nos hayamos propuesto realizar, debemos llevarlo a cabo en los
tiempos programados, tratando de evitar demoras y situaciones que causen retraso a las operaciones de la
empresa.
TOMA DE DECISIONES
Todos tenemos que tomar decisiones constantemente. Estas van desde la decisión elemental que un infante
toma cuando decide retirar la mano de una tina de agua caliente, hasta las decisiones sumamente importantes
que se toman al negociar acuerdos entre empresas.
La administración es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones. Por lo tanto, es el acto más
importante en la práctica gerencial la toma de decisiones.
Una decisión es una resolución o determinación final.
También se ha definido la toma de decisiones como la selección de un curso de acción entre dos o más
alternativas.
El término decisión se deriva de decidere, que significa "cortar", o sea, el administrador, una vez que ha tomado
la decisión, requiere firmeza en su propósito, y debe recordarse que las decisiones a nivel administrativo, son el
fundamento de la planificación y el resto de fases del proceso administrativo.
En administración, los gerentes e incluso los empleados, toman más opciones por decisiones, porque una
decisión no se puede modificar, en otras palabras, significa abandonar el pasado.
Decisiones Estructuradas y No Estructuradas.
Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no
escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o descartan alternativas.
Verbigracia, los administradores rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un trabajador recién
contratado, ya que por regla general, las empresas cuentan con una escala salarial establecida para todos los
puestos. Existen procedimientos de rutina para tratar asuntos de rutina.
Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar problemas recurrentes, sean de gran complejidad o
simples. En cierta medida, las decisiones estructuradas restringen la libertad, ya que el trabajador tiene menos
campo de acción para decidir qué hacer. No obstante, el objetivo de las decisiones estructuradas es liberar.
Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco frecuentes, o excepcionales. Si una situación no
se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que la cubra una política o si resulta tan importante que
merece atención especial, deberá ser manejada como una decisión no estructurada. Problemas como distribuir
los recursos de una empresa, qué hacer con una línea de productos que no tuvo el éxito esperado, cómo hacer
para mejorar las relaciones con la sociedad, etc., constituyen situaciones dónde el gerente toma decisiones
trascendentales del tipo no estructurada.
En tanto se asciende en el nivel jerárquico de la empresa, la capacidad para tomar decisiones no estructuradas
toma mayor relevancia. Es por eso que la mayor parte de los programas de desarrollo de administradores, y
especialmente los gerentes, pretende mejorar las habilidades para la toma de decisiones no estructuradas, por
regla general, enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y tomar decisiones lógicas.
CUESTIONARIO;
1. Los estudiantes en trabajo grupal, elaborarán un documento analítico y crítico sobre el tema para su
exposición en clases, señalando a su criterio los aspectos positivos y negativos de lo aprendido.

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WORK PAPER # 6

TITULO: Planeación
FECHA DE ENTREGA:
INTRODUCCIÓN
Las funciones administrativas son realizadas por las personas que tienen el carácter de jefatura, desde al el más
bajo nivel se supervisión hasta el rango más alto de gerencia. En ellas desempeña el rol el ejecutivo. Estas
funciones son Planeación, Organización, Ejecución y el Control
Planificación en la administración
Concepto:
La planeación es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades
necesarias para realizar los objetivos organizacionales. Está compuesta por numerosas decisiones orientadas al
futuro.
Importancia:
La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a través de ella se
prevén las contingencias y caminos que pueden deparar el futuro, y se establecen medidas necesarias para
afrontarlas. Por otra parte, él reconoce hacia donde se dirige la acción, permite encaminar y aprovechar mejor los
esfuerzos. Sus fundamentos básicos son:
1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
2. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas no los elimina.
3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías
de éxito.
4. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir, y un afán de lograr y mejorar las
cosas.
5. Condiciona la empresa al ambiente que la rodea.
6. Reduce al mínimo los riegos, y aprovecha al máximo las oportunidades.
7. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
8. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Principios de la planificación:
Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicación es indispensable para
lograr una administración racional. Por lo tanto para planear eficientemente, es necesario toma en cuenta los
siguientes principios:
1. Factibilidad. Lo que se plantee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos
u optimistas que sean imposibles de alcanzarse.
2. c. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamiento preciso y exacto, y nunca en
opiniones subjetivas, especulaciones, o cálculos arbitrarios. La planeación será más confiable en tanto
pueda ser cuantificada, o sea, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones.
3. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura permitan afrontar
situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a la
condición.
4. Unidad. Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al
logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su
enfoque.
5. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extienda en relación con el tiempo, será necesario
rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa
tendrá que modificar los cursos de acción.

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Técnicas de planificación:
Para planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que permitan al administrador, optimizar los
recursos y lograr resultados eficientes. La finalidad de las técnicas de la planeación es que el administrador que
las utilice tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación específica del medio y de la
organización en donde actúe.
LA PLANEACIÓN ADMINISTRATIVA
Planificar es fijar un curso de acción completo con una secuencia de operaciones involucrando el tiempo y los
recursos necesarios para su realización.
La selección y relación de hechos
Formulación y uso de supuestos sobre el futuro
Formulación de actividades para alcanzar objetivos
Naturaleza de la Planeación
Contribuye en forma positiva a lograr objetivos
Es requisito para la organización, ejecución y control
Es una función de todo Ejecutivo
Persigue la eficiencia de los planes
Características de una buena Planeación
Se busca la información disponible y expectativas del entorno
Involucra a los subordinados y asigna responsabilidades
Incluye la identificación personal y organizacional
Se relaciona con la certidumbre e incertidumbre
El Intelectual por naturaleza
Es continua y llega a toda la empresa
Consigue que sucedan las cosas
Establece bases para el control
Formas de hacer la Planeación
Planeación por Tanteo
Se basa en la experiencia personal
Depende de corazonadas e intuición
Es sencilla y pronta
Intenta una cosa y luego otra
Planeación Imitativa
Aprende por experiencia ajena
Busca orientación en otras Compañías
Asistiendo a conferencias y congresos
Visitando otros negocios
Estudiando publicaciones del comercio
Se asesora de expertos en administración
Planeación Científica
Constituye un sistema lógico de recopilación e interpretación de hechos
Los planes elaborados tienen bases probadas
Aporta hechos e información verificada
La planeación estratégica implica hechos fundamentales amplias perspectivas y periodos a largo plazo, mientras
más largo es el período de tiempo más estratégica es la planeación, los programas a largo plazo y la planeación
de toda empresa es estratégica.
La planeación táctica se refiere al empleo más efectivo de los recursos que han de aplicarse al logro de los
objetivos.
La planeación estratégica involucra la misión y visión
Aspectos a involucrar en la planeación
Investigación y recolección de la información
Aspectos controlables: Como el servicio, precios, publicidad, etc.(Internos).
Aspectos No controlables: Económicos, ecológicos, legales, tecnológicos, demográficos, culturales, competencia,
política, sociedad, (Externos).
De lo anterior obtenemos información cualitativa y cuantitativa sobre:
Demanda de nuestros servicios
Gustos de nuestros usuarios
Costos – Precios

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Cubrimientos
Competencia
Clientes
Diagnostico
Para determinar como está la organización. En cuanto recursos físicos, administrativos, financieros, aspectos
técnicos, tendencias del mercado, etc.
Para ello determinamos:
Fortalezas: Ventajas y puntos a favor
Debilidades: Desventajas y puntos en contra
Oportunidades: Nos permite mejorar y crecer
Amenazas: Nos afecta si no reaccionamos
Con el diagnóstico determinamos:
Problemas generales
Problemas de fondo
Problemas secundarios
Problemas superficiales
Nuevos negocios
Formas de crecer
Determinación de Objetivos
Un objetivo es una propuesta a lograr que nos indica hacia donde vamos
Es necesario establecer objetivos generales y particulares (financieros, mercadeo, de servicios, ect.)
Formular metas
Nos permite medir como va la ejecución del plan y como vamos logrando los objetivos.
Las metas son consecuentes con los problemas, diagnostico y objetivos.
Programación de actividades
Seleccionadas las metas se identifican las actividades a realizar, el tiempo necesario y el lugar para los
diferentes servicios a ofrecer utilizando cronogramas de actividad.
Asignación de Recursos
Definidas las acciones se asignan los recursos humanos y financieros necesarios para efectuar las acciones.
Recursos Humanos: Si hay aumento o disminución
Recursos Físicos: Nuevas obras, ampliaciones, dotaciones
Recursos Técnicos: Estudios, capacitación, análisis
Recursos Financieros: Créditos, utilidades, etc.
HACIA UNA PLANEACION EFECTIVA
Etapa no planeada
Al establecer por primera vez el negocio, los gerentes están atan ocupados buscando fondos, clientes; el gerente
está totalmente absorbido en las operaciones diarias y no tiene tiempo para una planificación formal.
Etapas de un sistema de presupuestación
La gerencia eventualmente reconoce la necesidad de un sistema de presupuestación para mejorar el
planeamiento del flujo de efectivo. Se estiman las ventas totales del próximo año.
Etapa de planeamiento anual
La gerencia desarrolla planes anuales en algunas áreas.
Etapa de planeamiento estratégico
Se hace con el propósito de mejorar su efectividad total, se elabora un plan a largo plazo; el plan es una versión
detallada del primer año del plan a largo plazo.
Ventajas
Se trabaja sistemáticamente
Orienta a una mejor coordinación de los esfuerzos en las áreas operacionales
Dirige el desarrollo de los estándares de desempeño para efectos de control
Trabaja con objetivos y políticas
Da como resultados una mejor preparación para sorpresivos cambios.
PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
Creencias o conjuntos de valores de la empresa
Misión o propósito que define la naturaleza del negocio
Políticas básicas que sirven de guías a las acciones de gestión
Análisis de situación, que resume las tendencias en las áreas claves de exteriores de la empresa
Supuestos del entorno para estimar el desarrollo futuro en las áreas variables exteriores de la empresa

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Diagnóstico de problemas y debilidades
Diagnóstico de fuerzas y oportunidades
Planteamiento de objetivos continuados y de objetivos específicos
Definición de estrategias y programas
Resumen financiero como expresión cuantitativa de los objetivos y programas
Ejecución de la estrategia
Estándares de rendimiento, es decir medida especificas de control de resultados
Procesos de control sistemático para verificación del cumplimiento de los programas
Conclusiones
La planificación estratégica es necesaria para asegurarse la formulación de una estrategia sólida para la
empresa.
La planificación estratégica es inútil cuando la dirección no utiliza como un modo de incrementar el nivel de
conciencia estratégica en la empresa, todo sistema de planificación estratégica por sencillo que sea, es útil, pues
cumple con la misión de proporcionar un apoyo metodológico (poner fecha y orden a la tarea estratégica) a algo
que la dirección general ya quería hacer.
La Planeación Estratégica: Especifica la relación de la organización con su ambiente en función de la misión, los
objetivos, las estrategias y el plan de cartera.
El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las
amenazas que se vislumbran en el futuro.
El análisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y débiles de la organización, por comparación
implícita con las demás empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal),
y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como área estratégica.
Los Objetivos de la Organización. Se derivan de la misión. Son guías para valorar el grado de movimiento hacia
el logro de la misión y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los
departamentos de la Organización.
El análisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posición que tienen las
unidades estratégicas de la empresa en la cartera matríz.
Las estrategias de la Organización. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratégica de negocio.
Los objetivos y las estrategias de la Corporación Contenidos en el Plan Estratégico. Se convierten en objetivos y
estrategias operativos y, por medio de la planificación estratégica, la organización puede lograr la Unidad y la
Continuidad de Acción.
CUESTIONARIO:
1.- Los grupos de trabajo deberán investigar una empresa de nuestro medio, estudiando sus Procesos
Administrativos aplicados, para análisis y discusión en clases.

WORK PAPER # 7

TITULO: Organización
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: Examen Final

31
Introducción
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados
a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y
sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se
dispone de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente
mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a
colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar
entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus
funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos
quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se
eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema
de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
Elementos de la organización:
División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
La primera; (Jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o
importancia. La segunda; (Departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en
unidades específicas, con base en su similitud.
La tercera; (Coordinación) Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de
lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
Conceptos
¿Qué es Organización?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y
así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
¿Qué es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus
objetivos con eficacia.
¿Qué es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organización. Departamento es un área bien determinada, una
división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de
actividades específicas.
Tipos de organización
La organización formal
La organización formal es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos,
definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos.
Características Básicas De La Organización Formal
-Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales ya establecidas en el organigrama
-Es racional
-Es una de las principales características de la teoría clásica
-Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe basarse en la división del trabajo y
por consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional superespecializada.
-Distribución de la autoridad y de la responsabilidad
Organización Lineal
Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la
organización eclesiástica medieval.
Caracaterísticas de La Organización Líneal
-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los
superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la
administración.
-Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las
líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
-Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la
cúpula de la organización
-Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.
Ventajas de La Organización Lineal

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-Estructura sencilla y de fácil compresión.
-Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.
-Facilidad de implantación.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.
Desventajas de La Organización Lineal
-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la
organización lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.
-Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de
hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal
impide la especialización).
-A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión, en especial en
los niveles altos de la organización.
Campo de Aplicación de La Organización Lineal
-Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas.
-Cuando la organización está comenzando su desarrollo.
-Cuando las tareas llevadas a cabo por la organización están estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas
modificaciones
-Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más importante que la
calidad del mismo.
-Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u obtener servicios externos, que
establecer órganos internos de asesoría.
Organización Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las
funciones para cada tarea
Características de La Organización Funcional
-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad
total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
-Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las
comunicaciones entre los diferentes niveles.
-Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.
-Enfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.
Ventajas de La Organización Funcional
-Máxima especialización.
-Mejor suspención técnica.
-Comunicación directa más rápida
-Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
Desventajas de La Organización Funcional
-Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos típicos
de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.
-Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad, también
los presenta en la delimitación de las responsabilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son
especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
-Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la
pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos
que pueden ser antagónicos creando conflictos entre los especialistas.
-Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la subordinación múltiple, no
siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos
improductivos, dificultades de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Ambiente Organizacional
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente
de la organización. Ellos señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización:

33
El mecanista: en este las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas.
Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y
siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.
El orgánico: en éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al
hecho de aceptar órdenes menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes para
los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y
asesoría.
En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro
repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para
enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Reducción de tamaño.
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuración y consiste en una disminución de
la organización para convertirse en estructuras m{as delgadas y flexibles, que puedan responder con m{as
agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales.
La Estructura y El Proceso de La Organización
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las actividades de la
organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre
empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres
formas básicas: por función, por producto/mercadeo o en forma de matriz.
Organización Funcional
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias
relacionadas, que se llama funciones.
Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departa mentalización. La usan
primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con
eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en
una gama limitada de habilidades. Además facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder
usarlas en los puntos donde más se necesitan.
Organización por Producto/Mercadeo
La organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad
de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado
de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura
funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y
los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.
La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: división por producto, la división
geográfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la división por cliente, la
organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.
Organización Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mandos múltiples. Una organización con una estructura
matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es
decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se
diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina
al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al
equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas
que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la
organización una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta
de personas que se necesitan, se evita la duplicación innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser
efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
Estructura Formal o Informal de La Organización
Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización y quién es responsable de
ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones
interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización.
Conclusión

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Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una definición sobre la naturaleza de la
organización nos dan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la necesidad de convivencia y labor de
grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta disciplina que se verá reflejada en la productividad y
eficiencia de la empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
La organización puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, ésta será
más necesaria.
Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que sólo a través de ella, es como
se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función organizativa. Debido a su magnitud y
complejidad, es esencial, sin ella no podrían actuar.
Para las pequeñas y medianas empresas, la organización también es importante, por que al mejorarla obtienen
un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra,
mercado, etc.
La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre fuente de preocupación, sin
embargo, con una adecuada organización el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en
toda la sociedad.
Para los países en vías de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la organización es requisito
indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en ésta para poder crear las
bases esenciales del desarrollo como son: la capitalización, la calificación de sus trabajadores y empleados, etc.
CUESTIONARIO:
1. ¿Qué significa la Organización para la empresa?

2. ¿Qué clases de organización existen y cuáles son sus características?
3. ¿Qué implica una organización por Producto/Mercadeo?
4. ¿Por qué es tan importante la tecnología utilizada por la organización?
5. ¿Qué es una organización matricial?
**************

WORK PAPER # 8
UNIDAD O TEMA: LA EMPRESA Y LA ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XXI

TITULO: Dirección
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: Final Parcial
INTRODUCCIÓN.

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Podemos definir que la dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la
discusión de este papel se debe saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De
manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización.
Según Cluester Bornor; considera la dirección como:
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido a
que es la parte esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos.
En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.
Teoría X: La mayoría de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es necesario que
estén vigiladas, controladas para lograr los objetivos.
Teoría Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempeñan buscan responsabilidades y se muestran
muy críticos en sus labores.
Teoría Z: Está teoría se basa en la cultura de la región en donde se encuentra la empresa y en la organización
de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestión de organización social.
La comunicación es una de las facilidades de las actividades administrativas.
Las preguntas más comunes de la comunicación son:
Aumentar la aceptación de las reglas organizacionales de los subordinados
Obtener mayor declinación a los objetivos organizacionales.
Tomaremos en cuenta los tipos de comunicación que pueden existir en los campos de trabajo:
Informal: Parte simplemente
Formal: Parte simplemente resúmenes
Ascendente: Parte del nivel más bajo hasta el nivel más alto
Descenderte: Va desde el nivel más alto hasta el más bajo
Verbal: Se da a través de personas.
DIRECCIÓN
Concepto:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el
tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de
convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la
organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores
esfuerzos.
Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los
objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.
Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos,
alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de
planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.
La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y
entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona
entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de
una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado
por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las
órdenes emitidas.
Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de
discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra
ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el
objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo"
Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como "la función ejecutiva de
guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo
funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados
posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".
IMPORTANCIA.
La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los
demás elementos.

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En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnica
complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de
manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas
útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de las dinámicas, y de éstas
la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.
PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCION.
A) PRICIPIO DE LA AUTORIDAD RESPONSABILIDAD
Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos
que tengan también autoridad personal (Liderazgo).
B) PRINCIPIO DE LA DISCIPLINA
Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa.
Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones
para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
C) PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO
Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.
D) PRINCIPIO DE UNIDAD DE DIRECCION
Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
E) PRINCIPIO DE LA CENTRALIZACION-DESCENTRALIZACION
Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a su subalterna
autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.
El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
F) PRINCIPIO DE LA EQUIDAD
Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos
G) PRINCIPIO DE LA INICIATIVA
Debe darse a los sub alternos libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se
comentan errores.
ELEMENTOS.
El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos
TEORÍAS.
Según Douglas Magregor
Teoría X
Teoría Y
Teoría Z
Supuesto de la Teoría X
A las personas que básicamente les disgustan el trabajo son perezosas y refutarán el trabajo si es posible
Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente
dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mínimo de desempeño
A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y estrecho control por alguien en un
puesto autoritario.
La mayoría de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el
trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.
Teoría Y
Es lo contrario a la teoría X, en ésta las personas les gusta asumir responsabilidades.
Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las
necesidades básicas.
Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, serán muy creativas en el trabajo.
Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentirá
motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto dirección y control.
La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales está en función de la recompensa
que recibe para su realización.
Teoría Z

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Fue ideada por Quchi de origen Japonés demuestra que la producción es más una cuestión de administración de
persona que de teoría mucho más de gestión humana sustentada en filosofía y cultura organizacional adecuada,
que de enfoques tradicionales basado en la organización.
En Japón se tomas más en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a través de un consenso
donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestión de organización
social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial.
La Comunicación.
Es uno de los facilitadores más importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y
experiencias. Un gerente transmite ideas e información de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra
persona estimula la comunicación.
El gerente astuto, sabe que la gente está influenciada por muchos factores y toma en cuenta al interactuar con
ella. La comunicación es necesaria en todas las relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la
influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicación es difícil
entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra.
La comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar
problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicación es un medio, no un fin, hace posible
el proceso administrativo, ayuda a que la planeación administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute
eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicación es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa.
Tipos de Comunicación.
Formal: Es aquella que se da de carácter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones,
juntas, entrevistas, etc.
Sigue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera de esa comunicación de transmisión, está
prescrita y estipulada la designación formal y la sanción oficial. Esto puede incluir órdenes ejecutivas respecto a
nuevos sistemas de bonos o planes de acción, información técnica para propósito de la toma de decisiones y
políticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compañías.
Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carácter personal, esta distorsiona el mensaje
que se quiere dar.
Es comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicación
formal. Este tipo de comunicación informal puede ser útil y precisa o dañina para el manejo de las personas. Se
dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.
Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicación hasta los niveles altos de una
empresa.
Descendiente: Es aquella que va desde los niveles más altos a las más bajas, ejemplo: desde el presidente o
gerente de una empresa hasta los obreros.
Verbal: Es aquella que se da a través de palabras, ejemplo: reuniones, juntas
Escrita: Es la que se da a través de cartas, memorando, etc.
Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de información. El costo
puede incurrir dinero, privación de comodidad y la cantidad de energía y esfuerzo gastados en la comunicación.
La comunicación se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por
otros canales alternativos.
Efectivo: Comprende la mejor forma de envío y recibo de la información, el pleno entendimiento del mensaje se
transmite por un canal emprendida al final del intercambio de información.
Proceso de la Comunicación
Lasswell presentó 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicación:
¿Quién?: Fuente/Origen del mensaje.
¿Quién dice?: Símbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.
¿En que canal?: Selección de la transmisión de la información (hablada, escrita, etc.)
¿A quién?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.
¿A afecto de que?: ¿Es el mensaje interpretado con exactitud y se actúa en forma adecuada?
Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicación para todas las situaciones. Su
modelo incluía los elementos básicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisión,
un descodificador, un receptor, retroalimentación y ruido.
Liderazgo.
Es la iluminación de la visión del hombre hacia perspectivas más altas, el surgimiento del rendimiento del hombre
a estándares más elevados, la construcción de la personalidad del hombre más allá de sus limitaciones
normales.

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Acción en el grupo.
El líder que emerge de un grupo es el que es percibido por éste como el más capaz de satisfacer las
necesidades del mismo.
Cualidades del Liderazgo.
La teoría de la cualidad característica del liderazgo se concreta en el líder. Esta teoría supone que la eficiencia
del liderazgo se puede explicar aislado las características o peculiaridades físicas o psicológicas que diferencia al
líder del grupo. Algunas de las peculiaridades más frecuentemente de un buen líder son:
Honestidad / Veracidad / Imparcialidad / Valor / Perseverancia.
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema ético. Ya que la teoría de la
cualidad característica implica que el grado hasta el cual un líder posee estas cualidades determina la eficiencia,
se esperaría que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. ¿Cómo se puede
explicar entonces el abrumador poder de un líder como Adolfo Hitler?
Se puede citar numerosos ejemplos de líderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las peculiaridades
mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repasó mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y
concluyó; "A la fecha no hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de
liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teoría de la cualidad característica mostró
que en 106 estudios de esta teoría sólo 5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o más de
ellos.
La falta inherente de esta teoría es que se ve liderazgo sólo como un proceso unidimensional. En verdad, los
líderes no surgen o funcionan en el vació. El medio ambiente cultural, social y físico juega un papel complejo en
el desarrollo y existencia de un líder.
Estilo de Liderazgo.
Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938 enfocaron su
atención a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos básicos-autocrático, laissez faire y democrático.
La ubicación de la función de toma de decisiones surgió de estos estudios como la diferencia principal entre los
estilos de liderazgo. En general, el líder autocrático toma todas las decisiones; el líder laissez faire permite a los
individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el líder democrático guia y anima al grupo a tomarlas. Leland
P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos líderes y sus grupos como sigue:
En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron los primeros
en estudiar el liderazgo en una forma científica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo
produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trató de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad.
Su contribución principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrático-laissez faire y
democrático.
Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho más lejos en
que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripción de los estilos democráticos
es el más conveniente y productivo para la mayoría de la situaciones.
CONCLUSIÓN.
Mediante todo lo expuesto en esta breve investigación podemos decir que en toda actividad ya sea industrial o
artesanal o de cualquier índole social es de gran importancia la dirección ya que es la razón existente para que
en la actividad que se desempeña en este momento siga en patrón de organización.
Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que conocer los principios a través
básico de la dirección lo que conocemos hasta ahora; ya que encontremos personas adscritas en las teoría X;
que tiene la necesidad inconscientemente de ser administrados o controlados para poder lograr sus visitas y
personas como los diferentes en la teoría Y, que son personas que les gustan la actividad que en ese momento
desempeñan y la expuestas en las teoría Z que son personas que actúan bajo el patrón cultural y social.
CUESTIONARIO:
1. ¿Por qué es tan importante el liderazgo?

2. ¿Qué sucede si no existe una unidad de mando dentro de las organizaciones?
3. ¿Qué elementos deben existir para que un liderazgo sea efectivo?
4. Nombre 3 líderes que hayan cambiado el curso de la historia.
5. ¿Qué características cree que tenían estos personajes en común para llegar a ser líderes?
6. ¿Explique qué entiende usted por Dirección?
7. ¿Por qué es tan importante una buena dirección en las organizaciones?

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8. ¿Por qué un buen líder de empresas debe saber resolver y aprovechar los conflictos que surjan dentro de la
empresa?
9. ¿Cuál es la importancia de la motivación de los empleados?
10. ¿Qué elementos considera usted importantes para motivar a los empleados?
11. ¿Qué prácticas son desmotivadotas de los empleados?
12. ¿Por qué la comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección?
13. ¿Qué entiende usted por comunicación informal y cual es su importancia dentro de la empresa?
14. Mencione 3 requisitos necesarios para establecer una buena comunicación entre la empresa y los
empleados
15. ¿Qué entiende usted por liderazgo y cuál es su importancia?
********************

WORK PAPER # 9
UNIDAD O TEMA: EL PROCESO ADMINISTRATIVO

TITULO: Control
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: Final
Definición:
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para
asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra
las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control
facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si
solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se
verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
Propósito y función del control
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar
desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones
indeseadas reales o potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se
implanten en forma correcta.
La función de control consta de cuatro pasos básicos:
 Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los empleados,
tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
 Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.)
 Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
 Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva capacitación
o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad.
La esencia del control administrativo
El control es la cuarta, y última función en el proceso administrativo. Al igual que la planificación, el control se
ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una
empresa.

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El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño (o de resultados
reales, como también se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de
control como sigue:
1. Control preliminar Se ejerce previamente a la acción para asegurar

(a través de la que se preparen los recursos y el personal
alimentación adelantada) necesarios y se tengan listos para iniciar las
actividades.
2. Control coincidente Vigilar (mediante la observación personal e

(generalmente a través de informes periódicos informes) las actividades corrientes para asegurar
de desempeño) que se cumplan las políticas y los procedimientos,
sobre la marcha.
3. Control por retroalimentación
Acción a posteriori (replanificación), concentrando la
atención sobre los resultados pasados para
controlar las actividades futuras.
Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódicas de un negocio y
de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:
1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas.
2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados planificados y
cualquier diferencia entre ambos.
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las
variaciones.
4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los éxitos.
5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica.
6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar con la alimentación
adelantada para efectos de replanificación.
El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes,
las políticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes
responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la
retroalimentación, el cual exige mediciones del desempeño y dispara la acción correctiva prevista para asegurar
el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el
avance. En algunos casos, el control tiene también como resultado la modificación de los planes y metas
anteriores o la formulación de nuevos planes, cambios en la operación y reasignación de la gente. Deben
desarrollarse métodos de control para las características particulares de la operación y la estructura de
organización.
Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relación con el momento de la acción. El
control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no
puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la acción o cuando se asuma
el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empeñarse en
alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las políticas y las normas
deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por éste con la anticipación necesaria.
La comparación de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medición de
la efectividad del control durante un período pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz
retroalimentación. Los hechos que se muestran en un informe de desempeño no pueden ya cambiarse; sin
embargo, la medición histórica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante
aquí es que los objetivos, las políticas y las normas cumplen dos necesidades básicas en el proceso global de
control, a saber:
1. La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la acción
2. La retroalimentación - que representa una base para la medición de la eficacia del control posteriormente
a la acción. Además la retroalimentación sirve para la replanificación.
Control como un sistema de retroalimentación
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en los sistemas físicos,

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biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la retroalimentación de información,
que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios, en otras palabras, los
sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar información se compara el desempeño con un
estándar e inicia la acción correctiva.
Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación similar al que opera
en el termostato común en un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de
retroalimentación en el control administrativo. Este sistema presenta el control en una forma más compleja y
realista que si se considera solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del desempeño y
corrección de desviaciones. Los administradores miden el desempeño real, comparan esta medición con los
estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las correcciones necesarias deben
desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en practica a fin de al desempeño deseado.
Ventajas Del Proceso Administrativo
 Se ofrece un marco de trabajo conceptual.
 Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el entendimiento de lo que
es la administración.
 Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo mejor del
pensamiento contemporáneo administrativo.
 Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen
necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.
 Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una
forma práctica.
 Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El patrón del proceso hace
que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para
alcanzarlos.
 Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices
necesarias para una útil investigación administrativa.
 Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración, cada una de las fases de su
aplicación requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos,
recursos en torno del cual opera.
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para
garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una
organización tienen la obligación de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y
tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en
la administración.
Podemos definir el control como la función que permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos
contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a
cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.
IMPORTANCIA DEL CONTROL DENTRO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar
que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo.
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que
lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los
responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo, es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el
planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el
pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se
puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema
al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La
retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de
planeación.
TIPOS DE CONTROL
Terry (1999) en su libro “Principios de Administración” expone que existen 3 tipos de control que son: El control
preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.

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 Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la
creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán
ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible
ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Estas actividades son deseables
debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero
desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser
difícil de desarrollar.
 Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de que todo cambio en
el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a
ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. Con esto se puede observar que el
gerente de ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados
deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
 Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e
incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden
ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un administrador
supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma
concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.
 Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los operadores
respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del
programa rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error.
 Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los
resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable. El control de
retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los
resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse
correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador
tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal
B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras
que sus otras dos sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta
información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido
implementando.
ÁREAS DE DESEMPEÑO DEL CONTROL
El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se divide una organización
necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de desempeño dependen de los departamentos existentes en la
empresa.
Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:
Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificación de la
calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas
normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y
todas las etapas hasta el producto final. La detección temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar
el costo de más trabajo en el producto.
También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se
debe tener una información precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organización debe
poseer sistemas tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema
con mayor prontitud.
Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que esta información sea veraz y
comprobable, que permita a los administradores ser más eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un
buen administrador está el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El control
de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar por unidad. El
gerente puede hacerse diferentes preguntas: ¿Se han incrementado los precios de los materiales?, ¿Se utiliza la
mano de obra de manera eficiente?, ¿Necesitan los empleados capacitación adicional? La alta administración
debe identificar en qué puntos radica el control.
Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda
empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones

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nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compañía. Este tipo de control
consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho
prestigio y autoridad de la organización.
CUESTIONARIO:
1. ¿Por qué cree usted que la Planificación y el Control son las actividades más importantes de todo Gerente?
2. ¿Explique qué entiende usted por Control?
3. ¿Cuál es la importancia del Control?
4. Defina el Control Preliminar con sus palabras.
5. Elabore un ejemplo propio de un Control Preliminar.
6. Defina el Control Concurrente con sus palabras.
7. Elabore un ejemplo propio de un Control Concurrente.
8. Defina el Control de Retroalimentación.
9. Elabore un ejemplo propio de un Control de Retroalimentación.
10. Mencione 4 áreas donde es importante establecer sistemas de control
11. Elabore un ejemplo de un sistema de control aplicada a una de esas áreas.
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IX. DIF´S

DIF’s # 1
UNIDAD O TEMA: ADMINISTRACIÓN, CIENCIA, TEORÍA Y PRÁCTICA

TITULO: Eficiencia versus Eficacia
FECHA DE ENTREGA:
Muchas veces escuchamos alegremente frases como "Que Eficiente es ese o tal Empleado" o "Caramba, es
Usted un Tipo muy Eficaz". Por otro lado, apreciamos que en los informes de evaluación se utilizan estas
expresiones, con tanta trivialidad sin analizar lo que significa en todo el sentido de la palabra. Sin embargo, el
termino Eficiente y Eficaz son temas que causan muchos debates, análisis y son motivo de estudio y reflexión en
muchos países.
En términos generales, la Eficiencia se refiere a la relación entre esfuerzos y resultados. Si Obtienes más
resultados de un esfuerzo determinado, habrá incrementado tu eficiencia. Asimismo, si puedes obtener el mismo
resultado con menos esfuerzo, habrás incrementado tu eficiencia. En otras palabras Eficiencia consiste en
realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos
económicos, materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace.
Sin embargo, en las organizaciones "NO-BASTA" con ser únicamente Eficientes, las organizaciones
modernas buscan algo más que eso, y eso es la Eficacia. Cuando un Comando alcanza las metas u objetivos
que le impone la institución, decimos que es Eficaz. Entonces la Eficacia se refiere a los resultados en relación a

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las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para ser Eficaz debes de priorizar las tareas
y realizar en orden de precedencia aquellas que contribuyen a alcanzar tus objetivos y metas previstas, por lo
debes de asegurarte que lo que hagas valga la pena y conduzca a un fin.
La Eficiencia y la Eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser compensada con
Eficiencia, por grande que sea esta, ya que no hay nada más inútil que hacer Eficientemente, algo que no
tiene ningún valor y que no contribuye en nada para la Organización. Por eso es necesario preguntarse si lo
que se hace vale para algo.
Por ejemplo, una persona puede pasar todo el día en su trabajo, sentado en su escritorio, pero esto no
significa que sea Eficiente ni Eficaz, más aun cuando su labor no es productiva y se dedica a utilizar
indiscriminadamente los recursos con que cuenta su Organización. Es necesario precisar que en la actualidad
las empresas y particularmente organizaciones del estado pasan por una serie problemas por la falta de
recursos, de igual forma todas, quieren ofrecer un buen producto o un buen servicio a bajo costo, por eso una
vez definida la meta a la cual queremos llegar, posteriormente debemos buscar la mejora en Eficiencia.
La contribución del hombre es un factor muy importante para el éxito de su Organización. Peter Drucker uno
de los autores de mayor prestigio en la administración, dice que "UN LÍDER DEBE TENER UN DESEMPEÑO
EFICIENTE Y EFICAZ A LA VEZ, PERO AUNQUE LA EFICIENCIA ES IMPORTANTE, LA EFICACIA ES AÚN
MÁS DECISIVA", de igual forma manifiesta que la clave del éxito de una organización es la Eficacia.
NO ES EFICIENTE NI ES EFICIENTE, PERO ES EFICAZ, PERO NO ES EFICIENTE Y

EFICAZ. NO ES EFICAZ. ES EFICIENTE. EFICAZ A LA VEZ.
No alcanza las metas Administra muy bien Alcanza las metas Alcanza las metas de
y para colmo los recursos pero no pero hace uso su organización y a la
desperdicia los alcanza las metas indiscriminado de los vez economiza
recursos de su establecidas por su recursos de su recursos y los hace
organización. organización. organización. rendir mucho más.
TAREA DEL DIF´s:

El equipo deberá leer el material anterior y luego de intercambiar ideas deberá proponer:
 Un ejemplo de cómo medir la eficiencia y eficacia del personal en una empresa Industrial /
Servicios.

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 Un ejemplo de cómo las empresas miden la eficiencia y la eficacia de sus planes durante
determinada gestión.
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DIF’s # 2

TITULO: CASO DE ESTUDIO: Motivación en Consolidates Antomovile
FECHA DE ENTREGA:
El martes por la mañana, a las 6:00 a.m., en Consolidated Antomobile Manufacturera, Inc. dos jóvenes
obreros de la línea de montaje de automóviles, molestos porque no habían logrado que transfirieran a su
supervisor, desactivaron el suministro de la energía eléctrica de una línea de montaje de autos y la cerraron.
La zona del suministro de la energía eléctrica, que contenía transformadores, interruptores y demás equipo
eléctrico de alto voltaje, estaba colocada cerca del centro de la planta, en un espacio de 6 x 7 pies. La zona
estaba rodeada por una barda de 10 pies de alto, cerrada con una cadena y con una ‘jaula de protección”
alrededor, que ofrecía cierto grado de seguridad.
Los dos obreros de la línea de montaje, William Strong y Larry Kane, entraron a la zona da suministro de
energía eléctrica trepando por la barda. Una vez adentro, detuvieron la línea de montaje abriendo los
interruptores y cortando el suministro de energía.
Strong y Kane, que eran soldadores, se habían hecho cargo de la situación cuando el procedimiento de
quejas del sindicato no había funcionado a velocidad suficiente para satisfacerlos. Sus compañeros, en paro por
la dramática protesta y la línea de montaje inmóvil, se reunieron en torno a la zona bardeada, alentando con sus
gritos a los dos hombres que estaban adentro. Strong y Kane respondieron cantando: “Cuando uno corta la
energía, tiene el poder”. Estaban a punto de convertirse en héroes populares de sus compañeros.
Sam Winfare, supervisor de Strong y Kane y blanco de su protesta, llevaba poco tiempo como supervisor. Al
explicar los hechos que desembocaron en la protesta, Winfare dijo que la producción de la línea de montaje
habla estado siempre por debajo de la cuota antes de que él se hiciese cargo, y que el gerente de la planta le
había dicho llanamente que su trabajo consistía en elevar el ritmo de producción La producción había aumentado
notablemente en el poco tiempo que Winfare había sido supervisor.
Winfare advirtió al gerente de planta que su transferencia establecería un precedente de consecuencias
graves a largo plazo. Si la compañía me removiera, se crearía una situación en la que las operaciones de la
planta estarían sujetas a los caprichos de cualquier empleado que tuviera una queja, argumentaba.
Un líder sindical confirmó su opinión y dijo que había otras condiciones de la planta que se debían mejorar,
como la comida de la cafetería y aliviar el calor del taller metalmecánico de más de 35 grados. Es más, según el
líder, había cuando menos otro supervisor que también debía ser retirado. Implicó que, si tuviera éxito la protesta
de la jaula de la energía, lograría dos objetivos, a saber: los empleados podrían dictar la agenda para resolver los
problemas de la compañía y, al mismo tiempo, socavar su poder pera determinar las prioridades al tomar
decisiones. El comentario final del líder sindical era que los dos hombres en huelga, no autorizada por el
sindicato, podrían lograr lo mismo que una huelga completa.
Cada minuto que transcurría significaba para la empresa perder la producción de un automóvil, con un valor
unitario de 6,000 dólares; por consiguiente, el costo de cada hora de producción perdida sumaba 360,000
dólares.
El gerente de la planta, cuando inició una junta directiva para resolver el dilema, se sentía presionado para
lograr dos objetivos: (1) restaurar la producción en la línea de montaje que no producía utilidades (solución que

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no tenía muy segura), y (2) elaborar políticas para evitar que otros obreros de la línea de montaje provocaran
interrupciones en el futuro.
CUESTIONARIO:
1. ¿Cuál es el principal problema en este caso?

2. ¿Cómo debería el gerente de la planta restaurar la producción de la línea de montaje?
3. ¿Qué política se tendría que desarrollar, en su caso, para evitar que se interrumpiera la producción en el
futuro?
4. ¿Qué políticas de motivación utilizarías para mejorar las condiciones de trabajo de la empresa Consolidated
Antomobile?
5. Si existe una huelga en una empresa de nuestro medio en la cual el problema radica en que quieren que el
supervisor de la empresa renuncie por que es muy intransigente. ¿Cómo calmaría esta situación y que
solución le daría al problema?
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DIF’s # 3

TITULO: Conceptos de Calidad Aplicados a la Teoría de Relaciones Humanas
FECHA DE ENTREGA:
La aplicación de estas teorías de las relaciones humanas es visible en el competitivo ambiente actual. Por
ejemplo, con la reestructuración de la competitiva economía mundial del presente, muchas empresas han
tomado la decisión de “reducirse” o de recortar la cantidad de gerentes y trabajadores.
Sin embargo, algunas compañías, conscientes de la dinámica que señalan los estudios de Hawthorne, han
abordado la reducción de personal con mucha cautela.
En Sky Chiefs, empresa con ventas por 450 millones de dólares que ofrece servicios para los vuelos de las
líneas aéreas, los problemas sufridos por la industria de la aviación, como las guerras de precios, la gran
competencia de líneas extranjeras, el envejecimiento de las flotillas y el aumento de precio de los aviones
nuevos, afectaron a la compañía directamente.
La gerencia obligada a recortar personal, estaba consciente de que si manejaba el proceso indebidamente y
no tomaba en cuenta las necesidades de los empleados, quienes permanecieran después de los recortes
formarían un grupo menos leal y unido.
Con objeto de reducir al mínimo los posibles problemas producto del recorte, la gerencia adoptó un “liderazgo
de calidad total” que daría a la empresa un marco para aplicar la reestructuración. Invirtió miles de horas y de
dólares para financiar procesos de capacitación y superación relacionados con el liderazgo de la calidad total.
La clave del éxito de la reestructuración fue que, en lugar de que la gerencia dictara qué ocurriría y a quién
afectaría, se les otorgaron facultades a los empleados, considerados la médula de la compañía, para facilitar los
procesos.
Por ejemplo, antes del proceso de reestructuración, los empleados tomaron parte en la evaluación de todas
las funciones de la oficina central. La gerencia formó un comité de reestructuración, dirigido por empleados, para
que reunieran, interpretaran y evaluaran datos. A continuación, creó equipos de acción más pequeños para

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abordar los recortes. Con el propósito de ayudar a quienes serían despedidos, se ofrecieron servicios de
asesoría y colocación en el exterior, incluso talleres de grupo para formar redes, técnicas para entrevistas y
contratación, además se filmaron videocintas de los empleados para ayudarles en entrevistas futuras.
Ahora, tras la reestructuración, la productividad y la utilidad de las operaciones están aumentando. Los
empleados que quedaron han aceptado sus nuevos papeles y responsabilidades y la moral sigue mejorando.
CUESTIONARIO:
1. ¿En que aspectos de Sky Chiefs es visible la aplicación de las teorías de las relaciones humanas?
2. ¿Cómo los estudios de Hawthorne pueden ayudar a las organizaciones contemporáneas?
3. ¿Qué fenómeno mundial impulsa a las organizaciones a la reestructuración?
4. ¿Qué problemas de la industria de la aviación enfrentó Sky Chiefs?
5. ¿Qué decisión, derivada de tal fenómeno está siendo considerado por las organizaciones de hoy?
6. ¿Qué programa especifico adoptó la empresa?
7. ¿Qué acciones concretas desarrollo Sky Chiefs para enfrentar el cambio?
8. ¿Cómo fue la participación de los empleados?
9. ¿Qué hizo Sky Chiefs por los empleados que serían despedidos?
10. ¿Cómo es el ambiente en la organización después de la reestructuración?

DIF’s # 4
UNIDAD O TEMA: LA EMPRESA Y LA ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XXI

TITULO: CASO DE ESTUDIO: Fundación Río Negro
FECHA DE ENTREGA:
La fundación Río Negro es una empresa cuyo ramo de actividad es la producción y venta de equipos para
fundición. Es una empresa mediana, cuya dirección esta compuesta por:
 Director presidente: Alberto dos Santos Narváez
 Director Comercial: Julio Siqueira Campos
 Director Industrial: Marcos Roberto Magalhaez
Albero dos Santos Narváez es una persona que no se interesa por los problemas de la empresa., los cuales
deja a cargo de los otros directores. No se preocupa por los problemas de los obreros ni por el trabajo. Es el
accionista mayoritario de la empresa, y solo le importa su situación y su estatus social.
Julio Siqueira Campos esta relacionado con los sectores de producción (piezas listas para ser vendidas) y
ventas. Están a su cargo las comisiones sobre ventas propias y las de los otros vendedores. En las cuales ha
demostrado mucho interés, pues cada mes solicita el costo de los equipos, piezas y accesorios para ajustar el
precio y aumentar así sus comisiones por las ventas. Divide el número de acciones con el tercer director.
Marcos Roberto Magalhaez, quien se interesa exclusivamente hacia la producción, aunque tiene en cuenta
las condiciones de sus subordinados, puesto que constantemente supervisa la fabrica en lo que se refiere al
servicio de los obreros. Cuando encuentra alguna dificultad, acostumbra dirigirse al encargado del área, aunque
en algunos casos de indisciplina o falla técnica, no respeta la autoridad del capataz, dirigiéndose directamente al
obrero.
Cada uno de los tres directores posee autoridad suficiente para contratar nuevos empleados y despedirlos sin
dar explicaciones a ninguno de los otros. No se permiten intromisiones en sus respectivas áreas.

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La empresa fabrica equipos estandarizados para fundición, mediante la producción en serie, aunque también
fabrica equipos bajo pedido, de acuerdo con las especificaciones solicitadas por los clientes. Es la única empresa
que produce este tipo de equipos en el país.
El gerente del departamento de compras es Luis Alves Macedo, quien ejecuta sus tareas mecánicamente, sin
ninguna plantación o control y sin demostrar el mínimo interés por el cargo que ocupa. Es totalmente inoperante
y solo actúa cuando se ve presionado por las circunstancias. Aunque Luis tiene experiencia, su procedimiento
acarrea varios problemas para los demás sectores de la empresa, pues no se coordina ni siquiera con el sector
de almacenamiento. Carece de técnica de compras y su función es independiente, ya que ningún superior
supervisa sus tareas. Su permanencia dentro de la empresa, a pesar de esos problemas, se debe a su estrecha
amistad con el director industrial.
Con todos esos problemas dentro de la empresa, surgen constantemente atrasos en la entrega de los
equipos a los clientes y, algunas veces, devoluciones por defectos presentados o especificaciones equivocadas.
En cierta ocasión, una empresa de fundición de gran renombre compro un equipo directamente a Julio
Siqueira Campos, con fecha señalada para la empresa. El pedido fue enviado por el director comercial al
departamento correspondiente para que se hicieran los trámites acostumbrados. Sin embargo, hubo un
considerable atraso en la ejecución del pedido, y fue necesaria la intervención directa y constante del director
comercial de producción. A pesar de la demora y la insistencia, el equipo fue concluido y entregado, pero
devuelto algunos días después porque su funcionamiento era defectuoso.
El pedido no fue cancelado debido a que la firma compradora necesitaba utilizar el equipo con urgencia.
Aunque no era buen cliente, esta firma provoco un conflicto que comprometió a los directores de la Rió Negro, a
los gerentes, a los supervisores y hasta los mismos obreros. Cada departamento presentaba una disculpa y
culpaba a los de más, pues ninguno quería asumir la responsabilidad de lo que había sucedido.
El departamento de producción acusaba al departamento de compras que a su vez acusaba a
almacenamiento, y así sucesivamente, hasta que se origino un conflicto que ocasionaría diversos cambios en la
empresa. Con los atrasos en la entrega de equipos y las devoluciones causadas por defectos, la imagen de la
empresa se estaba deteriorando en el mercado.
TAREA DEL DIF´s:
El equipo deberá leer el material anterior y luego de deberá realizar un diagnóstico de la situación de la
empresa Río Negro, para luego proponer una solución al problema detectado.
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DIF’s # 5
UNIDAD O TEMA: EL PROCESO ADMINISTRATIVO

TITULO: CASO DE ESTUDIO: Decisión de Permanecer o no en Sudáfrica
FECHA DE ENTREGA:
Muchos ejecutivos de grandes corporaciones multinacionales enfrentan un dilema referente a cuestiones

económicas, sociales, políticas y éticas. Una pregunta que muchas empresas se plantean es si conservan o no
sus propiedades en Sudáfrica debido a las políticas segregacionistas de ese país. Se han presentado
argumentos en ambos lados de la disputa.

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Los argumentos a favor de permanecer en Sudáfrica son:
1. Las compañías extranjeras son una fuerza positiva para el cambio pacifico y beneficiaran a los negros.
2. Las compañías extranjeras no deben inmiscuirse en disputas sociales. Su objetivo primordial es obtener una
utilidad razonable dentro de un marco de referencia de políticas justas.
3. Los progresos logrados por los negros se deben en gran medida a una creciente economía a la que han
contribuido las empresas extranjeras.
4. Un mayor desempleo de los negros será el resultado del retiro de las compañías norteamericanas.
5. El retiro de los extranjeros no inducirá al gobierno a cambiar en mucho sus políticas, si es que hay algún
cambio.
Los argumentos en contra de permanecer en Sudáfrica son:
1. Hasta ahora, las compañías han tenido un éxito limitado en cuanto a cambiar la condiciones de pobreza de
los negros.
2. Las empresas tienen una responsabilidad no solamente hacia los accionistas sino hacia la sociedad en
general.
3. Los problemas y las condiciones económicas (recensión, baja en los precios del oro, inflación de doble digito
y otros factores) sugieren que favorecería al interés a largo plazo de los accionistas un retiro de Sudáfrica.
4. Los líderes negros responsables están conscientes de las dificultades asociadas con el retiro en el corto
plazo, no obstante, muchos negros están dispuestos a resistir con la esperanza de un mejor futuro.
5. A largo plazo, Sudáfrica no puede permitirse estar aislada de la mayor parte del mundo que se opone a la
segregación racial y tendrá que cambiar sus políticas.
TAREA DEL DIF´s:
Aunque el debate continua, altos ejecutivos de las principales corporaciones multinacionales enfrentan
la decisión de permanecer o no en ese país.
 Si usted fuera el director general de una importante corporación multinacional con inversiones sustanciales
en Sudáfrica, ¿Qué decidiría? ¿Cuáles son las razones de esa decisión?
 ¿Cuál consideraría que es la decisión moralmente correcta? ¿Por qué?
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DIF’s # 6
UNIDAD O TEMA: PLANEACIÓN

TITULO: Cómo se Planifica una Actividad
FECHA DE ENTREGA:
OBJETIVOS
Los objetivos son los resultados que la organización quiere lograr en un determinado periodo de tiempo.
Los objetivos tienen dos características básicas que los diferencian de otros elementos de la planeación:
a) Se establecen para un tiempo específico.
b) Se determinan en forma cuantitativa ( %, $, #)

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Ej.: Lograr una reducción del 20% de los costos del producto A para la presente gestión.
ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
 Deben estar escritos.
 Deben ser definidos con claridad, de preferencia cuantificable y susceptible a ser medidos.
 Deben ser realistas, que se puedan lograr con cierto grado de dificultad.
 Deben responder a: ¿Qué, quién, dónde, por qué, con qué y cuando?
 Deben ser conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización.
 Deben ser estables.
PROGRAMAS
Es un esquema donde se establece la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para
alcanzar los objetivos trazados y también el tiempo requerido para su realización.
En una organización se deben establecer distintos programas, vale decir, unos que van desde un área
general como Recursos Humanos, hasta actividades más detalladas como las de Reclutamiento y Selección del
Personal.
ELABORACIÓN DE LOS PROGRAMAS
1. Identificar y determinar las actividades a realizar.
2. Ordenar cronológicamente las actividades.
3. Interrelacionar las actividades, o sea, determinar qué actividades se deben realizar primero, cuáles darse
en forma simultánea y cuáles deben efectuarse posteriormente.
4. Asignar una unidad de tiempo a cada actividad, así como los recursos necesarios para su ejecución.
PRESUPUESTOS
Son programas en los que se les asignan a las distintas actividades un flujo determinado de dinero.
Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o específico, que determina por anticipado, en
términos cuantitativos (monetarios y no monetarios), el origen y asignación de los recursos de la organización
para un período específico de tiempo.
El presupuesto es un documento formal, que está ordenado sistemáticamente y expresado en términos
cuantitativos para un periodo de tiempo determinado.
El presupuesto es de tipo general porque es establecido para toda la organización, pero también es
específico, porque puede estar referido a un área específica de la organización.
Ejemplo de Programa y Presupuesto
CÓMO PROGRAMAR UN ENTIERRO
DESCRIPCIÓN PRE- VELATORIO VELATORIO ENTIERRO
 Aseo (muerto) XX
 Formolización XX
 Vestimenta X
 Cajón XX
 Obituario X
 Documentación (difunto) XXX
 Compra del Nicho XX
 Contratación de Sala de Velatorio XX
 Música (la que le gustaba al muerto) XXXXXXXXXXXX

 Invitaciones X
 400 sillas XXXXXXXXXXXX
 Saladitos XXXXXXXXXXXX
 Bebidas XXXXXXXXXXXX

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 Transporte de los invitados hacia el entierro.

XX
 Transporte del difunto hacia el cementerio.
XX
PROGRAMA DE DESPEDIDA
X
 Bienvenida a los invitados.
X
 Reseña histórica (muerto).
X
 Palabras de circunstancias a cargo de la
X
familia.
X
 Despedida y agradecimiento.
XX
 Entierro
XX
 Música del muerto para la despedida.
PRESUPUESTO
ACTIVIDADES MONTO EN DÓLARES AMERICANOS
Aseo (muerto) 200
Formalización 500
Vestimenta 150
Cajón 1000
Obituario 100
Documentación (difunto) 200
Compra del Nicho 2000
Contratación de Sala de Velatorio 1000
Música (la que le gustaba al muerto) 200
Invitaciones 200
400 sillas 150
Saladitos 300
Bebidas 200
Transporte de los invitados hacia el entierro. 100
Transporte del difunto hacia el cementerio. 100
SUB TOTAL 6400
5% IMPREVISTOS 320
TOTAL 6720
TAREA DEL DIF´s:
El alumno deberá leer el material anterior y luego siguiendo los ejemplos elaborará su propio objetivo,
programa y presupuesto.
********************
DIF’s # 7

52
UNIDAD O TEMA: EL CONTROL
TITULO: Etapas del Proceso de Control
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: Evaluación Final
Dentro del proceso administrativo, el control es la última etapa.

Consiste en la medición de los objetivos logrados con los objetivos planificados, con el fin de introducir
modificaciones en el caso de que hayan ocurrido desviaciones.
IMPORTANCIA DEL CONTROL

 Sirve a los gerentes para vigilar los cambios del entorno, así como sus repercusiones en el avance de la
organización.
 El control es aplicable a todas las personas, actos y cosas de la organización.
 Su efectiva aplicación ayuda a reducir los costos y el tiempo porque tiende a reducir errores.
ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL
1. ESTABLECER ESTÁNDARES: En esta etapa se deben determinar exactamente los parámetros a utilizar en
la medición de resultados. Los estándares a utilizar deben ser en lo posible de tipo cuantitativo.
• Estándares de Cantidad: Tienen una base cuantitativa. Por ejemplo: volumen de producción (litros,
unidades, kilos, etc.), ingreso por ventas ($us.,Bs.), etc.
• Estándares de Calidad: Tienen relación con aspectos cualitativos. Por ejemplo: especificaciones del
producto (peso, presentación, etc.), control de materia prima, etc.
• Estándares de Tiempo: Por ejemplo: horas máquina, periodo de cobranza, etc.
• Estándares de Costos: Por ejemplo: Costos de producción, costos de ventas, etc.
2. MEDIR RESULTADOS: Consiste en medir la ejecución y los resultados logrados (objetivos planificados), en
base a los estándares establecidos previamente, utilizando para esto los distintos medios de que se dispone.
Por ejemplo: Para controlar el ingreso por ventas, se pueden ver las facturas y compararlo con lo proyectado.
3. REALIZAR CORRECCIONES: Una vez medidos los resultados, en caso de que hubieran desviaciones,
aplicar medidas correctivas.
4. RETROALIMENTAR: Verificar (informarse) si se han aplicado las medidas correctivas y si estas han sido las
correctas.
TAREA DEL DIF´s:
Supongamos que somos los propietarios de un carro de panchitos y le entregamos al principio del día a un
vendedor 100 chorizos, 100 panes y 100 gaseosas. El panchito cuesta 3 Bs. y la gaseosa 2 Bs.
1.Establecer Estándares.
2.Medir Resultados: Para medir los resultados al final del día tenemos que tenemos que aplicar controles.
(Suponiendo de que no se cumple con los estándares establecidos).
3.Analizamos las Causas de la Desviación:
4.Realizar Correcciones:
5.Retroalimentar:
********************
DIF’s # 8

53
UNIDAD O TEMA: PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL

TITULO: Caso de Estudio: BIKESPORTS S.A.
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: Evaluación Final
Es la compañía fundada por Enrique Ávila Aristimuño en el año 1992. Esta se encarga de la fabricación y
venta al mayor de bicicletas montañeras de tres tamaños (20, 24 y 26). Para 1994 la empresa logró situarse
entre una de las mejores del ramo, con una producción anual de 30.000 unidades y con unas ventas que
superaban los 85 millones de Bolívares. 5 años más tarde, el Sr. Enrique Ávila Aristimuño, quien para ese año
era el presidente de la compañía, fallece quedando ésta en manos de sus dos hijos quienes en el año 2000
decidieron venderla a una firma estadounidense llamada AMF Corporation. Estos nuevos dueños deciden
rediseñar todo el organigrama funcional, para igualarlo a sus otras sucursales existentes en el mundo. Estos
cambios trajeron consecuencias en todos los niveles de la organización.
CASO # 1 EN EL DEPARTAMENTO DE DISEÑO
Los cuadros de las bicicletas diseñadas por expertos en la materia, se construyeron con un material muy
pesado. El gerente de ventas recibió varias quejas sobre el peso de las bicicletas, notando así que esta era la
causa por la cual las ventas habían disminuido.
VARIABLE: Las ventas han disminuido como consecuencia de utilizar un material muy pesado en el cuadro
de las bicicletas.
Alternativa # 1:
Diseñar un cuadro con otro material (aluminio) que sea más liviano y que permita mayor velocidad y
comodidad a sus conductores.
Ventajas
 El aluminio además de proporcionar menos peso es un material económico para al empresa.
 Con este nuevo diseño quedarían satisfechas las necesidades de los consumidores, entre ellos los
deportistas.
 Se introducen innovaciones que colocarían a la empresa por encima de sus competidores.
Desventajas
 Medida a largo plazo, ya que se deben realizar varias pruebas de rendimiento del nuevo producto.
 Incremento en el costo del producto, ya que además del cuadro se deben cambiar también los frenos, porque
estos están diseñados para el peso de la bicicleta vieja.
Alternativa #2
Rediseñar completamente la bicicleta con un diseño más innovador que posea igualmente menos peso pero
que tenga mayor comodidad, agregando suspensión en los cauchos, mejores asientos, colores atrayente, etc.
Todo esto con la finalidad de hacer el producto más llamativo al público.
Ventajas
 Mayor variabilidad en los modelos para satisfacer los gustos de los consumidores.
 Establece un nivel competitivo con otros fabricantes del área.
 Este nuevo diseño generaría un aumento en las ventas.
Desventajas
 Es una alternativa a largo plazo, porque se necesitan realizar pruebas para verificar su aceptación en el
mercado.
 Produce un incremento en el costo del producto por los accesorios adicionales.
 Produce cambios en la línea de ensamblaje.
Alternativa #3
Comprar a otra compañía los cuadros ya construidos, de esta manera Bikesports se encargaría sólo del
ensamblaje de la bicicleta.
Ventajas
 Se ahorraría tiempo y trabajo en la fabricación de una bicicleta.
 Se puede escoger, de la variedad de cuadros que nos ofrece la compañía a la cual vamos a comprar, los que
más se adecuen a las necesidades de Bikesports.

54
Desventajas
 Genera más gastos de producción.
 Bikesports se convertiría en una empresa dependiente, perdiendo así credibilidad ante sus clientes.
 Se incrementa el costo del producto, lo que podría reducir las ventas.
CASO #2 EN EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
Erróneamente se le están colocando a las bicicletas Rin 26 los tacos de frenos de las bicicletas Rin 20. El
Gerente de Ventas recibió quejas de que las bicicletas tienen baja efectividad en la frenada y han producido
accidentes a las personas que las conducen.
VARIABLE: Se ha producido una reducción en las ventas por insatisfacción de los clientes en cuanto a la
efectividad de la frenada, causado por un error en ensamblaje.
Alternativa #1
Cambiar los tacos que se le están colocando, de forma equivocada, por unos más grandes que estén acorde
al tamaño de la bicicleta.
Ventajas
 Se lograría una mayor efectividad en la frenada.
 Evitamos accidentes y quejas por parte de los usuarios.
 Existiría mayor confiabilidad en la calidad del producto por parte de los clientes.
Desventajas
 Incremento en el costo de las bicicletas, por los cambios introducidos.
 Atraso en la producción por el cambio de los tacos.
Alternativa #2
Cambiar por completo el sistema de tacos de goma por un sistema de discos de freno, que vaya acorde con
el tamaño de las bicicletas.
Ventajas
 Mejor diseño de la bicicleta.
 Se atraerían nuevos clientes por este cambio en el sistema de frenos.
 Mayor confiabilidad en la frenada.
 Se evitarían accidentes, porque este sistema proporciona mayor seguridad que los tacos de goma.
 Para los deportistas extremos, este sistema le ofrece mayor confianza, lo que permitirá un aumento en las
ventas.
 Los frenos de disco tienen mayor durabilidad que los tacos de gomas.
Desventajas
 Incrementa el costo de producción.
 Los repuestos, para este sistema de frenos, son más costosos.
 Hay que rediseñar el marco, en el lugar donde va colocado este sistema de freno.
Alternativa #3
Crear unos nuevos tacos de gomas universales, es decir, que funcione para los tres tipos de rins que utilizan
las bicicletas que ofrece Bikesports.
Ventajas
 Se utilizaría un solo modelo de tacos para los tres tipos de rings.
 Proporcionaría mayor confiabilidad y seguridad en la frenada.
Desventajas
 Acarrea más gastos de producción, ya que se necesita otro material más resistente para la creación de
nuevos tacos.
 Este cambio en las bicicletas no las haría más llamativa a los consumidores.
CASO # 3 EN EL DEPARTAMENTO DE FINANZAS
Motivado por los cambios en el diseño y en la producción de las bicicletas, se han producido una serie de
gastos que han sido difíciles de cubrir por la empresa, debido a la disminución en las ventas. El gerente de
finanzas determina el problema y lo comunica a la gerencia general.
VARIABLE: Por las pocas ventas registradas, no se han podido cubrir los gastos generados en los
departamentos de producción y diseño, lo que ocasiona que la producción se paralice por falta de presupuesto.
Alternativa # 1
Solicitar un préstamo a una institución financiera para cubrir los gastos.
Ventajas

55
 Se podrían cubrir los gastos producidos por los cambios hechos en las bicicletas.
 Aumento de la producción.
 Aunque esta solución nos traería deudas futura, estas podrían ser cubiertas con el aumento en las ventas
que se desea conseguir.
Desventajas
 Esta alternativa traería más deudas a la empresa.
 Un aumento en las tasas de interés, producirá un alza en la cantidad a pagar y si no se alcanza el nivel de
ventas deseado, puede traer consecuencias negativas a los objetivos de la empresa.
Alternativa # 2
Se pueden vender acciones de la compañía, para financiar los gastos y diversificar el capital.
Ventajas
 Se conseguiría el dinero necesario para cubrir los gastos.
 Los nuevos socios pueden aportar ideas para el beneficio de la organización.
 Las obligaciones estarían divididas entre los socios.
Desventajas
 La empresa dejaría de tener un único dueño y pasaría a ser de varias personas.
 Las ganancias obtenidas en un periodo, estarían divididas entre cada uno de los socios.
Alternativa # 3
Para cubrir los gastos se podría recurrir a la opción de reducir personal.
Ventajas
 Ayudaría a cubrir los gastos de producción y la empresa, de esta manera, pueda continuar su actividad.
Desventajas
 Esta reducción de personal acarrearía gastos en el pago de liquidaciones.
 Se produciría una reducción en la mano de obra, haciendo más lenta la producción.
CASO #4 EN EL DEPARTAMENTO DE MERCADEO
La empresa contrató a una compañía de publicidad para promocionar su nuevo modelo de bicicletas con
cambios innovadores. El gerente de mercadeo determinó que la publicidad estaba mal dirigida y que el sector
que se quería ganar con la propaganda no fue favorablemente atraído, ocasionando una disminución en las
ventas.
VARIABLE: Las ventas han descendido como consecuencia de utilizar una publicidad mal diseñada.
Alternativa # 1
Diseñar una nueva publicidad dirigida a los compradores idóneos (deportistas, niños, entre otros).
Ventajas
 Se produce una mayor exhibición del producto.
 Se conseguiría un aumento en las ventas.
 Se ganaría, con esta nueva publicidad, el sector que se quiere atraer (entre ellos a los deportistas).
Desventajas
 Se produciría un aumento en los gastos de publicidad.
Alternativa # 2
Realizar eventos deportivos que permitan la promoción activa del producto, como por ejemplo, una
competencia de ciclismo en la que se promocione el nuevo modelo de la bicicleta.
Ventajas
 Aumentaría la atracción de los consumidores por el producto.
 Se lograría una disminución en los gastos de publicidad, debido a que se pueden conseguir patrocinantes
que colaboren con los gastos.
 Se podría realizar en varias ciudades del país.
 Los clientes o compradores se familiarizarían con el producto y con la empresa.
 Se conseguiría ganar el sector que se quiere atraer.
Desventajas
 La falta de patrocinantes puede hacer que el evento no se realice, porque acarrearía muchos gastos para la
empresa.
Alternativa # 3
Se podría firmar un acuerdo con una compañía de bebidas hidratantes y energéticas, que promocione
nuestras bicicletas a través de concursos, dando como premio una de ellas.

56
Ventajas
 Se estaría logrando la publicidad de la bicicleta.
 Esta promoción estaría bien dirigida, debido a que la bicicleta estaría asociada a bebidas energéticas, las
cuales son consumidas por los deportistas.
Desventajas
 El tiempo de duración de la publicidad estaría limitado, promocionándose la bicicleta hasta el momento en el
cual se entregue el premio.
 No se podría llevar a cabo esta alternativa si no se consigue el acuerdo con la empresa de bebidas.
 Podría únicamente llamar la atención de los deportistas, sin interesar a los otros sectores que se quieren
ganar.
CASO # 5 EN EL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN
Debido a los cambios en el sistema de frenos de la bicicleta, se realizo un pedido de discos a una empresa
japonesa. Esta empresa informó que el pedido llegaría con una semana de retraso. El gerente de producción
notificó al administrador que la producción de bicicletas con frenos de discos se paralizó por falta de material.
VARIABLE: La producción se suspendió por retraso en el pedido de discos.
Alternativa # 1
Hacer un pedido de discos a una empresa nacional para solucionar el problema en el menor tiempo posible
para continuar con la producción.
Ventajas
 Se solucionaría de forma inmediata el problema, reanudando así la producción.
 No acarrearía perdidas en las ventas.
Desventajas
 Aumentarían los gastos de producción.
 Correríamos el riesgo de perder credibilidad con nuestros clientes debido a que se estarían utilizando
repuestos nacionales y disminuiría la calidad del producto.
Alternativa # 2
Llamar a una de las sucursales de la empresa en el extranjero y hacerle un pedido de bicicletas ya
ensambladas, para cubrir con los pedidos de los clientes.
Ventajas
 Se cumpliría con los pedidos de los clientes.
 No se reduciría la calidad de las bicicletas.
Desventajas
 Se pagarían gastos de transporte por el traslado de la mercancía.
 Aumentaría el precio del producto.
Alternativa # 3
Fabricar únicamente las bicicletas con el sistema de tacos por el tiempo que tarde en llegar el pedido de
discos de frenos.
Ventajas
 Se entregaría a tiempo el pedido de bicicletas con frenos de tacos.
 Esta alternativa no genera gastos adicionales a la compañía, como lo harían comprar los discos o pedir
bicicletas al exterior.
Desventajas
 Los clientes acostumbrados a comprar las bicicletas con frenos de discos no quedarían satisfechos, pues
sólo se están produciendo las que poseen frenos de tacos.
 Se perderían varios clientes por incumplimiento del pedido de bicicletas de frenos de discos.
TAREA DEL DIF´s:
En el presente informe se desarrollará el control como una fase del proceso administrativo, analizando las
diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol, Robbins, entre otros; estudiando su
importancia, su clasificación y las áreas de desempeño. Además incluiremos el estudio de 5 casos práctico que
presenta la empresa “Bikesports C.A.” en sus departamentos de administración, diseño, producción, finanzas y
mercadeo.
El objetivo principal de este trabajo es estudiar la toma de decisiones y para ello, el equipo deberá elegir la
opción que considera adecuada para cada caso y justificar su decisión

57
X. VISITA TÉCNICA
VISITA TÉCNICA # 1
UNIDAD O TEMA: TEMA N° 1 - 2 - 3
TITULO: Administración: Ciencia, Teoría y Práctica
FECHA DE PREVISTA:
RECURSOS NECESARIOS:
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD: Identificar la clasificación de las empresas

según el Código de Comercio.
FORMAS DE EVALUACIÓN: Los alumnos presentarán un informe escrito de los

resultados de la investigación y luego la socializarán al resto del grupo por medio de
una exposición.

VISITA TÉCNICA # 2
UNIDAD O TEMA: TEMAS N° 4 - 5 - 6
TITULO: La Empresa y la Administración del Siglo XXI
FECHA DE PREVISTA:

58
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD: Analizar cuáles son los requisitos necesarios

para la apertura de una empresa según la Renta, Prefectura y Alcaldía Municipal.

una exposición.

VISITA TÉCNICA # 3
UNIDAD O TEMA: TEMAS N° 7 - 8 - 9
TITULO: Teoría Administrativa – El Proceso Administrativo
FECHA DE PREVISTA:
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD: Analizar el tipo de administración empleado y

cómo se ponen en práctica las etapas del Proceso Administrativo en las empresas de
nuestro medio.

una exposición.

59

Syllabus ADMINISTRACION GENERAL - Gestión I - 2019

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS

RED NACIONAL UNIVERSITARIA

Facultad de Ciencias Económicas y Financieras

Elaborado por: Lic. Rafael Herrera E.

Gestión Académica I / 2019

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Ser la Universidad líder en calidad educativa.

Desarrollar la Educación Superior Universitaria con calidad y

Estimado (a) alumno (a):

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Asignatura: Administración General

I. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA.

II. PROGRAMA ANALÍTICO DE LA ASIGNATURA.

TEMA 2. Evolución de las Ideas sobre Administración

UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA

2.6 Influencia de la Revolución Industrial

TEMA 3. Teoría Administrativa

TEMA 4. La Empresa y la Administración del Siglo XXI

TEMA 5. El Proceso Administrativo

UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA

III. BRIGADAS UDABOL

El SESI es el Sistema de Educación Superior Integral de UDABOL, el cual se basa en el aprendizaje

UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA

Visita a Funda-empresa. UNIDAD I TEMA N°1: 1.3-

Tipo de asignatura para el trabajo social: Asignatura Tipo “A”.

ACTIVIDADES DE INCURSIÓN MASIVA EN LA COMUNIDAD

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 CHIAVENATO, IDALBERTO, (2006) Introducción a la Teoría General de la Administración, Madrid,

VI. CONTROL DE EVALUACIONES

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VII. PLAN CALENDARIO

SEMANA ACTIVIDADES ACADÉMICAS OBSERVACIONES

1ra. Avance de materia 1.1. al 1.4

2da. Avance de materia 1.4 al 1.8

3ra. Avance de materia 2.1 al 2.3

4ta. Avance de materia 2.4 al 2.6

5ta. Avance de materia 3.1 al 3.4

6ta. Avance de materia 3.5 al 3.7

7ma. Avance de materia Primera Evaluación Primera Evaluación

8va. Avance de materia 3.5 al 3.7

9na. Avance de materia 4.1al 4.3

10ma. Avance de materia 4.4 al 4.7

11ra. Avance de materia 5.1 al 5.2

12da. Avance de materia 5.3 al 5.5

13ra. Avance de materia Segunda Evaluación Segunda Evaluación

14ta. Avance de materia Segunda Evaluación

15ta. Avance de materia 6.1 al 6.4

16ta. Avance de materia 7.1 al 7.4

17ma. Avance de materia 8.1 al 8.4

18va. Avance de materia 9.1 al 9.3

19na. Avance de materia 9.4 al 9.5

20va. Evaluación Final Presentación de Notas

VIII. WORK PAPER´S

UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

UNIDAD O TEMA: ADMINISTRACIÓN: CIENCIA, TEORÍA Y PRÁCTICA

UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA

UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA

UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA

UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA

1. ¿Cuáles son las características de las organizaciones?

UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD