Material Técnico Taller Entrevistas

MATERIAL TÉCNICO PARA SESIÓN GRUPAL
Centro de Referencia para la Orientación Andalucía

Orienta de Cádiz.
Entrevistas de selección Material técnico para sesión grupal
PRESENTACIÓN
Desde el Servicio Andaluz de Empleo

somos conscientes de que en la consecución
de un puesto de trabajo cada día es más
importante contar con estrategias y
competencias personales y profesionales.
Estas competencias, junto con determinadas
técnicas y herramientas, acercan a la persona
con mayor garantía hacia
El Servicio un empleo.
Andaluz de Empleo a través de la Red Andalucía Orienta
pretende dar respuesta a las necesidades de las personas demandantes de
En la parte
empleo, final del proceso
generando para de búsqueda,
ello recursos e intervenciones que faciliten su
concretamente, en los procesos
inserción a través de itinerarios de selección
personalizados.
que seDesdellevan los
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donde estas estrategias
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destinados y se
lospreparen adecuadamente,
profesionales de la Redpara parapoder
facilitar
superar los distintos
el desarrollo de momentos de la selección con éxito.
estos itinerarios.
Por ello, desde el Centro de Referencia de Cádiz se elabora este material
El Centro de Referencia
didactizado dirigido apara laslaorientadoras
Orientación Profesional “AndalucíadeOrienta”
y orientadores la Red, de la
como
Dirección
soporte Provincial
en ladeimpartición
Cádiz del Servicio Andaluz degrupales
de sesiones Empleo, cumple
sobreuna función de de
entrevistas
asistencia,
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de afrontamiento y dentro de las funciones que le
las entrevistas.
son encomendadas,
A través deelabora esta el presente
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participantes tendrán la oportunidad de
conocer y practicar las habilidades requeridas para el desarrollo de las
Este manual
distintas es un
etapas de material didactizado
una entrevista, así para
comoprofesionales de la Orientación
para enfrentarse a las distintas
Profesional
modalidadesque pretende
con lasfacilitar su trabajo,
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la hora útil y práctico
de participar en una
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favorezca el desarrollo de acciones grupales de orientación en las distintas
unidades El de la red.destinatario de esta acción grupal podría estar formado por
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una estrategia común y
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que cadaforma, alcanzar que
profesional
los imparte
objetivos lade sesión
la Consejería de Empleo, la consecución de más y mejor
podrá adaptar en función de los perfiles de las personas empleo de
los destinatarias,
ciudadanos y ciudadanas de nuestra comunidad autónoma.
los objetivos y la temporalización que decida para cada sesión.
De esta manera y a modo de propuesta, se ha temporalizado el taller en
8 horas, a impartir a través de dos sesiones. Igualmente, este material
podría aplicarse también a dos sesiones grupales diferentes: una sesión de
entrevistas de selección más Juan clásica
Manuel Bouza Mera
o tradicional, y una sesión de nuevas
modalidades de selección Director
en lasProvincial de Cádizlas dinámicas grupales y la
que entrarían
selección por competencias SERVICIO ANDALUZ DE
o entrevista de EMPLEO
incidentes críticos, permitiendo
con ello una temporalización más adecuada para el entrenamiento, base del
desarrollo de habilidades necesarias para afrontar estos procesos de
selección.
Los contenidos de la sesión se presentan en tres grandes bloques:
entrevistas individuales, entrevistas grupales y entrevista de incidentes
críticos o selección por competencias. Así mismo se ofrece una propuesta de
actividades y transparencias correspondientes a los distintos apartados y
unas orientaciones metodológicas a la hora de desarrollar los contenidos y
actividades propias de los diferentes bloques.
Esperamos que este material sea una herramienta útil, que proporcione
elementos conceptuales y prácticos al personal que imparta estas sesiones y
que posibilite la aplicación de estos contenidos a las necesidades reales de
las personas usuarias en cuyos itinerarios se ha consensuado la realización
de esta acción
Centro grupal.
de Referencia para la Orientación Andalucía Orienta de Cádiz
2
Centro de Referencia para la Orientación Andalucía Orienta de Cádiz

3
INDICE
PRESENTACIÓN
1. INTRODUCCIÓN
2. TIPO DE ENTREVISTAS
2.1. Según grado de estructuración.
2.2. Según el momento del proceso.
2.3. Según las personas que intervienen.
2.4. Según el grado de tensión.
2.5. Según tipo entrevistador.
3. ENTREVISTAS INDIVIDUALES
3.1. Fases de la entrevista.
3.2. Preguntas de la entrevista.
A. Tipos de preguntas.
B. Preguntas más frecuentes.
C. Preguntas que el candidato puede hacer en la
entrevista.
D. Cuatro preguntas específicas difíciles de contestar.
4. ENTREVISTAS DE COMPETENCIAS. INCIDENTES CRÍTICOS.

4.1. Concepto de competencia.
4.2. Cómo se establece un perfil de competencias.
4.3. La entrevista de incidentes críticos.
5. ENTREVISTAS GRUPALES
5.1. Contexto de la entrevista grupal.
5.2. Fases de la entrevista.
5.3. Desarrollo
5.4. Consejos.
BIBLIOGRAFÍA

4
ANEXO I: ACTIVIDADES Y DINÁMICAS

ANEXO II: MANUAL DEL ALUMNADO
ANEXO III: DIAPOSITIVAS
ANEXO IV: CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DEL TALLER
1. INTRODUCCIÓN
5
La Entrevista es una de las partes más decisivas de todo el proceso de

selección por ser el elemento que probablemente tiene más peso a la
hora de la decisión sobre la admisión o no de la persona candidata. Ésta
llega a la misma después de haber llevado a cabo una serie de acciones
encaminadas a obtener el puesto ofertado por una determinada empresa
u organismo: búsqueda de información sobre ofertas de empleo en
distintos medios, análisis de la oferta y del puesto ofertado, adaptación
del C.V., etc.
Es decir, es la culminación de todo un proceso y no puede

improvisarse ni dejarse en manos de la suerte. La entrevista ha de
prepararse como el resto de acciones realizadas previamente, de forma
organizada y teniendo en cuenta aquellos factores que puedan incidir en
su resultado, tanto de forma positiva como negativa. Para ello, hay que
conocer las distintas técnicas empleadas, las fases...y el objetivo con el
que se aplican. Así mismo, es necesario entrenarse en el desarrollo de
entrevistas, por ejemplo a través de simulaciones, para ir adquiriendo
cierta soltura que ayude al candidato a enfrentarse a ella con mayores
posibilidades de éxito.
La entrevista. Lugar que ocupa en el proceso de selección.
Objetivo: conocer todos los elementos que influyen en un

proceso de selección, tanto los factores personales como
técnicos (tipos de prueba, etc.)
Temporalización: 10 minutos
Transparencias nº 2, nº 3.
Sugerencia: Presentación teórica del tema.
El proceso de selección lo constituye el conjunto de pruebas que el/

la empleador/a utiliza para elegir a la persona más adecuada para el
puesto de trabajo ofertado.
El objetivo del proceso de selección es evaluar el grado de

adecuación de la persona idónea. Todo proceso de selección conlleva una
serie de fases tanto para la empresa que lo gestiona como para el/la
aspirante que está inmerso/a en él.
A continuación se presenta un esquema del proceso de selección

desde el punto de vista de la empresa o del aspirante al puesto:

6
Las razones por las que una empresa desea iniciar un proceso de
selección pueden ser diversas: cubrir un puesto de nueva creación, sustituir a
un/a trabajador/a, iniciar una nueva actividad, etc.
Desde el punto de vista de la empresa se realiza en un primer lugar un

análisis de necesidades, para posteriormente pasar al reclutamiento,
recepción de candidatos /as, preselección y pruebas de selección, como se ve
en el esquema superior.
La entrevista suele ser la prueba determinante en el proceso de

selección. Generalmente se realiza al final del mismo y se utiliza para
contrastar la información obtenida sobre la persona entrevistada a lo largo de
las fases anteriores. Suele ser también el momento en que la persona
responsable de la empresa va a estar presente para conocer al aspirante y
tomar una decisión posterior acerca de su contratación.

7
2. TIPOS DE ENTREVISTA
Objetivo: Que el grupo participante conozca las posibles

modalidades de entrevistas.
Temporalización: 45 minutos.
Transparencias: n º4, nº 5, nº 6, nº 7, nº 8 y nº 9
Sugerencia: Exposición teórica.
Actividad: Discusión y diálogo con el grupo utilizando para ello la
técnica del Brainstorming durante unos 15´. Pregunta a realizar:
“¿Cuántas clases o variedades de entrevistas conocéis?”. Se solicita
a las personas destinatarias de la acción formativa que cuenten sus
experiencias vividas en alguno de los tipos de entrevistas antes
mencionados.
Las entrevistas se pueden clasificar de múltiples formas, dependiendo

del criterio que utilicemos.
SEGÚN EL GRADO DE ESTRUCTURACIÓN DE SU DESARROLLO
Estructurada
Está basada en un guión predeterminado, configurando un proceso

meramente mecánico de preguntas y respuestas. Se utiliza el mismo
cuestionario para todas las entrevistas. Las preguntas se encuentran
distribuidas según una secuencia lógica (de menor a mayor dificultad,
generalmente). La persona que entrevista lleva la iniciativa y la persona
entrevistada se limita a responder.
Este tipo de entrevista permite realizar una comparación más directa entre
todas las personas entrevistadas, pero limita la información.
Garantiza una cierta "objetividad", en el sentido de que se formularán las

mismas preguntas a todas las personas entrevistadas. Por el contrario, es
un proceso tan encorsetado que puede impedir expresar los puntos fuertes
que diferencian a los distintos candidatos.
El candidato o la candidata debe contestar sin ambigüedades y ser claro y

preciso en las respuestas.

8
No estructurada
La entrevista se parece a una conversación libre en la que la

persona responsable de la entrevista va realizando preguntas
al azar, en función de informaciones que tenga de la persona
a la que está entrevistando. Las respuestas de ésta también
sugerirán otro tipo de cuestiones. Se puede utilizar para
puestos que requieren una gran capacidad de estructuración,
iniciativa y facilidad de palabra del candidato
Permite que se formulen preguntas no previstas durante la

conversación. Los temas se van abordando a medida que
surge el diálogo. Es menos "objetivo" que el anterior método,
pero posibilita un clima más distendido donde la persona
entrevistada puede expresarse con mayor facilidad, a la vez
que le exige más iniciativa.
Los candidatos y las candidatas deben responder de forma que

facilite la comunicación, creando un ambiente de diálogo.
Mixta o
Semiestructurada
Existe un guión que la persona que entrevista puede utilizar o

no en su totalidad. Utiliza preguntas estructuradas y no
estructuradas. El eje de la entrevista es un de guión sobre
temas a tratar que se adapta a cada aspirante. Es el método
más utilizado.
Aporta a la persona entrevistada un ritmo flexible que le

permite mantener cierto control sobre el desarrollo de la
entrevista.
La persona entrevistada debe destacar sus logros, sus puntos

fuertes de forma ordenada y tranquila.

9
SEGÚN EL MOMENTO DEL PROCESO DE SELECCIÓN
Preliminar
Su objetivo es recoger información inicial, a través de esta

primera toma de contacto.
Son bastante breves. Se suele entregar una carta de

presentación y un currículum del candidato o candidata.
Se hacen preguntas de tipo general acerca de los intereses

personales y profesionales y acerca del puesto de trabajo. Se
realiza cuando el número de personas que se presentan al
puesto no es excesivo.
No es recomendable profundizar demasiado en las respuestas

ya que solo se busca una primera información sobre la
persona.
SEGÚN LAS PERSONAS QUE INTERVIENEN
Individuales
Entrevista Una persona es entrevistada por otra.

de
selección
De Panel
Es una entrevista en la que se profundiza en los diversos

aspectos personales
Varias personas y profesionales
entrevistan a un candidato de la persona
o candidata a la vez.
entrevistada, relacionándolos con el puesto de trabajo que se
pretende cubrir.
De grupo
Puede adoptar diversas modalidades en función del número de
personas que intervengan en la misma.
Intervienen varios/as aspirantes a la vez y puede haber una o
más personas
El candidato o entrevistando.
la candidata debe esforzarse por responder
exactamente a lo que se le pregunta, aportando la información
que la persona que entrevista está demandando.
Sucesivas
Una misma persona es entrevistada por distintas

entrevistadores o entrevistadoras de modo sucesivo, que irán
abordando diversos aspectos relacionados con el puesto de
trabajo o con la persona entrevistada.
10

11
SEGÚN EL GRADO DE TENSIÓN
Normales
El tono en el que transcurre la entrevista no difiere en exceso

del de una conversación entre dos personas que
mantienen un diálogo formal.
Son entrevistas en las que se trata de crear un clima que

facilite la comunicación entre ambas partes, pues su objetivo
es la obtención de la mayor cantidad posible de información
de la persona entrevistada.
Es aconsejable contribuir al tono relajado de la conversación,

esforzándose por facilitar la comunicación, mostrándose lo
más relajado posible.
De tensión
El tono de las preguntas será despectivo en ocasiones, duro

en otras, e incluso puede llegar a utilizar expresiones
vulgares para valorar algunas de las respuestas Utilizada
para la selección de determinados puestos, con funciones
específicas.
De tensión Tratan de poner al candidato o candidata en una situación

incómoda para provocar y analizar sus reacciones.
Utilizada para la selección determinados puestos. Tratan de
Intentar mantener la calma, es sólo una prueba. No
alterarse en exceso, y mantener la compostura, contestando
a las preguntas de forma correcta.

12
SEGÚN EL/LA ENTREVISTADOR /A
Consultor/a externo o técnico/a en RRHH
Será una persona que pondrá énfasis en al motivación del

candidato, rasgos de su personalidad y objetivos
profesionales.
Responsable de departamento o área
Si se trata del responsable del área donde se ubica el puesto

de trabajo, es un/a profesional que conoce a fondo el
desarrollo del puesto, y el enfoque será mucho más técnico,
tratando de averiguar la capacidad profesional de la persona
candidata para desarrollar las tareas específicas.
Con este tipo de interlocutor/a, lo interesante es detallar
todos los aspectos técnicos que puedan tener relación con el
trabajo; le resultará de lo más interesante, y se llevará una
impresión global positiva.
Gerente o directivo/a de la empresa
El énfasis lo pondrá en la capacidad de adaptación e

integración al estilo de organización, identificación de los
objetivos de los/as candidatos/as y cómo se pueden
corresponder con los de la Empresa. Será beneficioso
interesarse en la entrevista por el mercado, objetivos y
productos de la empresa.

13
ALGUNAS TÉCNICAS DERIVADAS DE LA ENTREVISTA
Dinámicas de grupos
Se reúne a un grupo de aspirantes al puesto de trabajo,

planteándoles un tema a debatir, una situación de trabajo o un
ejercicio simulado; se les va presentando una serie de
situaciones, y la persona que evalúa supervisa que el grupo lo
discuta y llegue a conclusiones.
Método-in basket
Ejercicio individual, que simula el puesto de trabajo en el que

desempeñaría sus funciones la persona que aspira al puesto si
fuese contratada por la empresa. Se le facilita información
acerca del puesto y la organización. La tarea de ésta consiste
en dar solución a todos los temas según el orden de
prioridades que considere más oportuno.
Role Playing
Es un juego de roles, donde suelen participar varias personas

que aspiran al puesto. A cada una de ellas se le proporciona
información acerca del papel que va a tener que representar y
defender ante el grupo. De acuerdo con este papel, deberá
discutir y solucionar la tarea que le ha sido asignada.
En el presente manual se va distinguir entre tres grandes tipos de

entrevista dentro de los cuales pueden darse los subtipos expuestos en las
tablas anteriores.
 ENTREVISTAS INDIVIDUALES
 ENTREVISTAS DE COMPETENCIAS/INCIDENTES CRÍTICOS
 ENTREVISTAS GRUPALES
3. ENTREVISTAS INDIVIDUALES
14
Para conseguir mantener un entrevista exitosa es necesario poner en

marcha una serie de habilidades y seguir una serie de pautas que vendrán
determinadas por el tipo de entrevista y el momento de la misma en el que se
encuentre la persona candidata.
Llevar a cabo una comunicación eficaz es vital. La comunicación es un

proceso en el que dos o más personas se relacionan a través de un
intercambio de mensajes con códigos similares, tratando de comprenderse e
influirse. Hay que tener en cuenta que es imposible no comunicar. Incluso el
silencio comunica, por lo tanto se tiene que ser consciente tanto del lenguaje
corporal, que transmite el 55% de la información, como de la comunicación
oral. Es decir, una gran parte del comportamiento no es verbal, y constituye y
caracteriza la imagen que se proyecta a los y las demás, la impresión que se
causa. Condiciona el resto de la conducta y la relación con los/as demás.
Cuando no hay una perfecta armonía entre los dos modos de expresión –
verbal y no verbal- se produce una incongruencia; y cuando alguien es
incongruente, es la expresión no verbal la que se percibe como verdadera.
En este apartado se va a incidir en aquellos aspectos que pueden
favorecer que una persona supere una entrevista en su modalidad individual
sea cual sea la forma que adquiera. Se irá avanzando en este tema a través
de los siguientes apartados.
3.1. FASES DE LA ENTREVISTA.
Objetivos: Que el grupo participante aprenda a identificar las

etapas de la entrevista, y adquiera las habilidades para saber
presentarse, desenvolverse y despedirse en una entrevista.
Temporalización: de 60 a 75 minutos.
Transparencia nº 10
Sugerencia: exposición teórica, enumerando las grandes fases por
las que atraviesa una entrevista de selección individual y
realización de ejercicios prácticos de algunos de los apartados de
esta fase.
En toda entrevista existen distintos momentos o fases que hay que

preparar y tratar correctamente para obtener el resultado esperado
Se pueden distinguir las siguientes fases:

15
Antes de la Entrevista
Proyectar la transparencia nº 11
Se presentarán unos consejos útiles relacionados con lo que se puede

hacer tanto en los días previos a la entrevista de trabajo como cuando ya se
está desarrollando la entrevista. Se comentará lo útil que resulta analizar la
actuación en la misma.
Aprender a manejar y controlar la ansiedad.
Proyectar la transparencia nº 12
Es prácticamente inevitable sentir algo de nerviosismo al enfrentarse a

una entrevista. Sin embargo, si ese nerviosismo es demasiado intenso puede
ser contraproducente al interferir en el comportamiento de la persona
entrevistada y por lo tanto en el desarrollo exitoso de la entrevista.
En este último caso se puede confiar en las técnicas de control de la

ansiedad, que ayudarán a salir airosos de situaciones concretas como ésta de
la entrevista. Algo tan sencillo como aprender a respirar o como conducir los
pensamientos hacia ideas de éxito puede ser tranquilizador.
En este apartado es importante tener en cuenta también que una sonrisa

genera confianza, y es la expresión externa de la positividad. Como se sabe, la
positividad genera positividad y toda sonrisa intercalada en el momento
adecuado es de gran utilidad.
Preparar la imagen acorde con el puesto de trabajo.
Realizar la actividad nº 1. ”Importancia de la imagen”
La indumentaria es esencial y puede ser reflejo del talante interno de una

persona. Cuando se conoce a alguien, su forma de vestir será la primera
información que nos llegue de ella. Si su indumentaria está en concordancia
con el lugar y la circunstancia se considera apropiada y prácticamente pasa
desapercibido; en cambio, si no lo está, se enjuiciará como inapropiado.
Revisar los accesorios para que no distraigan la atención de la persona

que entrevista, no abusar de perfumes fuertes o no distraerla con colgantes
ostentosos o profusión de pins y chapas. Es decir, nada que se aleje de la
seriedad y profesionalidad, sea cual sea el puesto al que se opte.
Usar el vocabulario propio de ese puesto de trabajo.
Realizar la actividad nº 2 “Lista de Vocablos”
Será oportuno utilizar el léxico adecuado, según la situación más o menos

formal en la se encuentre la persona que aspire al puesto y en todo caso
adaptándose al nivel que marque la persona responsable de la entrevista,

16
respetando esa norma no escrita. En este apartado habrá que tener en cuenta
también el Protocolo: el usted es la expresión habitual de cortesía y respeto.
Debe usarse siempre e incluso aunque el entrevistador o la entrevistadora
utilice el tuteo para dirigirse a la persona candidata. Sólo es aconsejable que el
entrevistado o la entrevistada utilice el tuteo cuando el/la entrevistador/a
insista y siempre que sea en una entrevista de corte informal.
Además es aconsejable utilizar el lenguaje técnico propio de la profesión

a la que se opta ya que esto demuestra dominio del sector en el que se tiene
interés en trabajar y por tanto profesionalidad, se tenga o no experiencia en el
puesto.
Intentar averiguar el perfil que buscan: ¿Cómo es el/la candidata/a

ideal para esta empresa?
Transparencia nº 13 y nº 14
La actividad nº 3 “Realizar un APT”.
Para contestar esta pregunta se realiza un retrato robot de el/la

candidata/a ideal, que servirá para comparar las características que tiene
dicho perfil en relación con la persona que opta al puesto.
Todas aquellas características que la persona aspirante al puesto

comparta con el perfil del puesto serán las que tenga que resaltar si quiere
defenderse con soltura y seguridad; mientras que todo aquello en lo que se
diferencia, será lo que tenga que minimizar y aprender a argumentar.
Averiguar datos de la empresa.
Sugerencia: Mostrar ficha de la información idónea a recoger de la

empresa. Advertir que no siempre es posible averiguar toda ella.
Actividad nº 4
Resulta de gran ayuda informarse sobre las características de la entidad

que realiza la oferta. Intentar obtener información disponible sobre la
empresa, como por ejemplo, entrar en su página Web (si tienen) e interesarse
por la filosofía de empresa, modo de trabajar, organigrama, etc. Además de
utilizar Internet, se puede conseguir información de la empresa por los
periódicos, revistas especializadas o prensa local, directorios de empresas,
personas conocidas que trabajen o hayan trabajado en esa empresa o en
empresas del sector, bibliotecas, Cámaras de Comercio, sindicatos...
Estudiar el currículum.
Es muy importante revisar el C.V. ya que es posible que se haya enviado

un modelo distinto a cada empresa y no se recuerde en ese momento cuál es
el formato que tiene delante la persona que entrevista. Para ello es
importantísimo, que con anterioridad, se haya llevado a cabo una
autocandidatura organizada.
Conocerse a la perfección (puntos débiles y puntos fuertes) está

vinculado al marketing personal que se va poner en práctica durante la

17
entrevista, de modo que hay que revisar la información que se aporta

(formación, experiencia…) para detectar posibles lagunas y revisar el modo en
que se presenta.
Puntos fuertes-puntos débiles (Balance personal para el puesto)
Actividades: Realización de dos actividades
- La primera para trabajar los puntos débiles y fuertes, a elegir

entre: Actividad nº 5 “Análisis DAFO: Autoanálisis”, Actividad
nº 6: “Conocerse a uno mismo”, Actividad nº 7 “Mirándome en el
espejo”
- Y en segundo lugar realizar la Actividad nº 9 “Mis respuestas

positivas” descritas en el anexo.
Sugerencia: Explicación teórica de este punto.
Una vez que se ha realizado el análisis del puesto de trabajo y

determinado el perfil de el/la candidata/a ideal, se compara con ese perfil
(retrato robot). Los parecidos serán los puntos fuertes que se tiene que
intentar transmitir y vender y las desigualdades serán los puntos débiles
para los que hay que preparar argumentos y evitar hablar de ellos por
iniciativa propia.
Los puntos fuertes harán referencia a:
SABER (tener conocimientos, titulaciones…)
SABER HACER (experiencia, habilidades, capacidades…)
HACER SABER (de nada sirve tener conocimientos y experiencia si no se sabe

transmitirla y en definitiva venderlas cuando se está ante un seleccionador o
seleccionadora. Un/a buen/a vendedor/a posee y prepara una serie de
argumentos para utilizarlos en la venta.
La reformulación positiva será de vital importancia y hay que prepararla a

conciencia. Consiste en:
 Argumentar transformando lo negativo en positivo.

 Ver el problema desde otro punto de vista más favorable.
 Convertir un punto débil en una ventaja.
 Convertir un aparente defecto en una virtud.
Prever y preparar Preguntas Difíciles
Actividad nº 10 ”Rueda de preguntas” ,descrita en el anexo.
Sugerencia: Explicación teórica de este punto.

18
Es conveniente anticipar posibles preguntas en torno a aspectos

deficitarios del curriculum y ensayar respuestas competentes, no dejarlas a la
improvisación. Son preguntas difíciles (sobre falta de experiencia, poca
formación, etc.) que causan gran tensión y que requieren respuestas
adecuadas y convincentes.
Durante la Entrevista:
En esta fase se recoge la información de interés sobre el nivel de

conocimientos, trayectoria profesional, nivel de competencias, intereses y
motivación del candidato o candidata, con el fin de compararlos con los
exigidos por el puesto de trabajo. Se empezará con preguntas abiertas y
generales para posteriormente ir formulando otras, cada vez más específicas o
cerradas.
También se realizarán preguntas sobre hechos específicos del pasado del

candidato o candidata relacionándolas con las competencias requeridas. Para
evaluar el trabajo en equipo, un caso tipo puede ser este: “Cuénteme una
situación en la que haya tenido que trabajar estrechamente con una persona
difícil.” Para evaluar la flexibilidad se pueden encontrar preguntas como ésta:
“Déme un ejemplo en el que alguna vez haya tenido que cambiar sus planes.”
A lo largo de la entrevista se pone en juego un proceso de comunicación

interpersonal entre ambas partes. En dicha comunicación tan importante es lo
que se dice (o comunicación verbal) como la manera en que se dice (o
comunicación no verbal).
A. Cuidar la comunicación No Verbal:
1. El Saludo. Lo más adecuado es dar la mano, además se hará con firmeza

y decisión.
2. Cuidar la manera en cómo se sienta. Sin estar rígidos/as pero sin olvidar la
compostura.
3. Estar atentos para no utilizar tics
4. Evitar las coletillas, que denotan tanto indecisión o falta de vocabulario

como duda o respuesta poco sincera.
5. Tener un contacto visual con la persona o personas responsables de la

entrevista, repartiendo la atención entre ellas si son más de una. No es
necesario mirar todo el tiempo a los ojos, ni de forma insistente, artificial o
incómoda pero se considera correcto que alrededor del 85-90% del tiempo se
mire a la cara de la persona que entrevista.

19
6. Tono emocional. Entonación, expresión facial y sonrisa han de ir acorde

con el tema que se esté tratando en la entrevista. Ello no es difícil, pues con
toda probabilidad la parte entrevistadora lo hará de forma natural, propiciando
el contexto adecuado.
7. Volumen y claridad en la voz. Siempre resulta más agradable escuchar a

quienes hablan claro, alto y modulando cada palabra; de modo que hay que
esmerarse en ser entendido/a. En el caso de un proceso de selección se
considera no solo una deferencia hacia quienes escuchan, sino que causará
una buena impresión, como señal de seguridad en sí mismo.
8. Escuchar activamente al entrevistador o entrevistadora. No sólo hay que

entender sino dejar claro que se está comprendiendo, para lo cual se asentirá
con asiduidad y se procurará mostrar empatía.
9. Dejar hablar a la persona que entrevista. Si se trata de un tipo de

entrevista en la que ésta ha decidido comenzar con una explicación del
funcionamiento de la empresa, aportando información sobre tareas, etc., o con
una referencia hacia la tarea o creación del puesto, será pertinente no
adelantarse y querer hablar precipitadamente para intentar demostrar lo que
se sabe. No hay que ser impacientes, ya se demostrarán los conocimientos y
aptitudes cuando proceda. Además éste puede aportar información de interés.
B. Cuidar la comunicación Verbal.
1. Comentarios positivos sobre la experiencia anterior. Es bueno dejar

claro la profesionalidad, de manera que se destacará positivamente aquello
que se ha realizado con anterioridad, como trabajos complejos o que
requirieron la utilización de herramientas o técnicas complejas.
2. Hablar bien de las empresas y entidades en las que se ha trabajado,

colaborado o estudiado. Es una falta de decoro e incluso una falta de
profesionalidad, no ser agradecidos/as con aquellas personas y empresas con
las que se ha trabajado con anterioridad. Se trata en realidad de un principio
básico de las normas de cortesía pero que se olvida con bastante frecuencia.
3. Prepararse para tratar cuestiones sobre defectos, errores o

situaciones desagradables (hipotéticas o no). Se valora saber argumentar con
solvencia, con seguridad en uno/a mismo/a, con credibilidad.
4. Comentar de forma positiva metas, objetivos e intereses. Hablar de

objetivos futuros es una forma de definirse, por lo que será pertinente que en
esa descripción se expongan metas en las que se incluya una visión del
trabajo acorde con el trabajo que se está ofertando.

20
5. Mostrar interés. Hablar del puesto que se está ofreciendo de tal modo que
quede patente el interés por él. Preguntar sobre tareas concretas cuando
proceda, pedir aclaraciones si es preciso, pero todo ello sin olvidar las
recomendaciones anteriores.
En la siguiente tabla se explican los distintos momentos o subfases por las que
se atraviesa durante la entrevista.
FASE INICIAL O INTRODUCTORIA
FASE aDE
En esta fase se lleva DESARROLLO
cabo el primer contacto entre entrevistador o
entrevistadora y candidato/a.
Es la fase de intercambio de información por excelencia. La persona que

El entrevistador
entrevista pregunta al o la entrevistadora
candidato recibe
o la candidata a lalos
sobre persona que aspectos
siguientes aspira al
puesto.la Se
para evaluar presentará
adecuación y explicará el objetivo de la entrevista.
al puesto.
Probablemente ofrecerá información sobre la empresa y detalles del
puestoAspectos
a cubrir,relevantes
departamento, etc., aunque
del trabajo y de los también
estudios puede hacerlo al
final de la entrevista
Experiencias para no en
destacables ofrecer información
el trabajo anterior.que condicione las
respuestas de la persona
Capacidad entrevistada.
profesional, intelectual.
Adaptabilidad.
Predisposición.
Es aconsejable
Motivación que el candidato o la candidata se mantenga atento en
e intereses.
esta primera
Reacciónfase,
ante dejando la iniciativa a la persona que conduce la
la autoridad.
entrevista,
Relaciones interpersonales. activa y mostrándose colaborador/a.
practicando la escucha
Capacidad de mando, de relación social, de organización…
Promoción y desarrollo.
El candidato o la candidata (según el orden que vaya marcando la

persona que evalúa), le ofrecerá la información relacionada con: datos
personales, estudios y formación de base, experiencia, habilidades y
destrezas, descripción de sí mismo, objetivos profesionales y…en definitiva,
sus posibles aportaciones al puesto.
Para ello, deberá responder a preguntas acerca de:

Personalidad.
Formación.
Disponibilidad.
Trabajos anteriores.
Funciones y soportes que sabe desarrollar y utilizar.
Empleo en general.
Vida privada.
Intereses.
En esta fase, es importante:
Mantener el interés de evaluador o evaluadora.

Proporcionar información de interés a todas sus preguntas.
Mostrarse colaborador/a y convincente.
21
FASE DE CIERRE DE LA ENTREVISTA
Es la fase en la que se da por ambas partes un resumen de la entrevista,

momento para ampliación de la información y encontrar respuestas a dudas.
En esta fase será importante:

Resumir y sintetizar.
No interrumpir bruscamente.
Detectar cuando el entrevistador o la entrevistadora da por
finalizada la entrevista y no extenderse.
Centro Reafirmar el para
de Referencia interés por el puesto.
la Orientación Andalucía Orienta de Cádiz
22
Después de la entrevista
Actividad: Elaborar en grupos de tres o cuatro personas una
“agenda de entrevista”.
1. Será pertinente que se evalúe la intervención en cada entrevista en

concreto y se anote todo lo que haya llamado especialmente la atención
en dicha evaluación.
Con los datos anteriores se elabora la agenda de entrevista: se trata de

una ficha por cada entrevista realizada, en la que se anotarán las conclusiones
extraídas de modo que sirva para recordar tanto los datos de localización de la
empresa (nombre, sector, persona de contacto, etc.), como todos aquellos
datos que se considera de utilidad para futuras entrevistas (tipo de proceso de
selección que utilizan, preguntas difíciles, etc.).
La autoevaluación debe realizarse siempre tras la realización de una

entrevista, antes de que el resultado de la misma interfiera en la percepción
que se tiene de cómo se ha desarrollado. Algunas de las preguntas que debe
contestar inmediatamente después de la primera entrevista, son:
-¿En qué aspectos específicos de mi formación, experiencia y base

profesional, el/la responsable de la entrevista pareció más interesado/a?
-¿A qué preguntas específicas me fue más difícil contestar?, y ¿por qué?
-¿Qué dijo sobre la cuestión salario, y qué le contesté?
-¿En general, qué sensación tuve de la entrevista, y por qué?
-¿Qué cambiaría para la próxima entrevista?
-¿Qué es lo que debo estudiar, practicar o averiguar aún más antes de mi
próxima entrevista en esa Compañía?
-Aspectos de mi presentación personal. En este caso ¿qué modificaciones
adoptaría?
Toda esta información recogida hay que tenerla en cuenta para futuras
entrevistas, reformulando aquellas cuestiones que creamos que no fueron del

23
todo convenientes y reforzando otras que creamos que se han realizado

satisfactoriamente.
CLAVES PARA ENFRENTARSE A LA ENTREVISTA
Respecto al puesto
Conocimiento del perfil

Conocimiento del entorno.
Respecto a la empresa
(si es posible)
Conocimiento de su filosofía, posicionamiento y estructura.

Conocimiento de sus productos y servicios.
Conocimiento del puesto y su entorno
Respecto al C.V.
Conocimiento a fondo del currículum.

Llevar un dossier con el C.V. y con los documentos que pudiesen
ser de utilidad.
Respecto a la persona que entrevista
Saludarla de manera cordial.

Escucharla activamente.
Conocimiento del vocabulario técnico de entrevistador o
entrevistadora.
Respecto a sí mismo
Entusiasmo.
Cuidar el aspecto.
Y sobre todo, ser natural
3.2 PREGUNTAS DE LA ENTREVISTA.
A. ¿Qué tipo de preguntas se pueden hacer?

24
Actividad nº 11: Dividir al grupo por parejas y realizar el ejercicio

“Rol-playing final”.
Temporalización: aproximadamente 35 minutos.
Sugerencia: Explicación teórica de los tipos de preguntas.
Directas
En ella se pide de manera explícita la información deseada. Ej.: "¿Cuál es

su nivel de conocimientos de informática? Se debe contestar claramente a los
que preguntan, ser colaboradores y dar, lo más razonadamente posible, la
información que se pide.
Indirectas
La información se obtiene por deducción a partir de respuestas que

tienen un contenido aparentemente diferente. Ej.: "¿Qué piensa usted de la
última conferencia de la mujer en Pekín?". Lo ideal sería descubrir qué hay
detrás de la pregunta y contestar de modo que se dé una impresión favorable
sobre el auténtico objeto de la cuestión. Dicho de otro modo, ante una
pregunta indirecta lo mejor es una respuesta indirecta: responder a lo que se
ha preguntado, pero tratando de dar información sobre lo que no se ha
planteado. Huelga decir que no es fácil, pero si se hace correctamente puede
ser muy útil. Un modo de entrenarse ante este tipo de preguntas es elaborar
un guión propio de posibles preguntas y respuestas durante la fase de
preparación de la entrevista.
De respuesta cerrada
Conducen a una respuesta de sí o no, o con posibilidades de respuestas

limitadas. Ej.: "¿Conoce nuestra empresa?". Una habilidad muy útil para este
tipo de preguntas sería la de abrirlas, contestar con algo más que un seco sí o
no, pero sin dar información irrelevante o superflua.
Abiertas
Dejan a el/la candidata/a la posibilidad de una respuesta personal y

percibir mejor lo que piensa. Ej.: "¿Qué opina usted de un sistema de
evaluación por objetivos?". La respuesta ha de ser razonada o fundamentada,
bien estructurada y centrada en lo que se pregunta. Realmente, además de la
forma de expresarse o la habilidad para desenvolverse en estas situaciones y
el conocimiento que se tenga sobre el tema, también se puede estar valorando
la capacidad para posicionarse ante determinadas cuestiones, demostrando
con ello seguridad en uno/a mismo/a y madurez profesional.
De seguimiento
Es una forma de volver de nuevo sobre cuestiones ya tratadas buscando

una mayor matización. "¿podría usted desarrollar un poco más lo que me dijo
antes sobre...?". No hay que asustarse y desdecirse. Lo más probable no sea
que se haya metido la pata, sino que haya apuntado una información que
resultó interesante y ahora el responsable de la entrevista quiere ampliar.

25
B. ¿Cuáles son las preguntas más frecuentes?
El objetivo de esta sección no es indicar cuáles son las mejores

respuestas a las preguntas más habituales, sino dar una herramienta para que
la persona que va a ser entrevistada pueda preparar la entrevista. No existen
respuestas mágicas, perfectas. La respuesta más adecuada dependerá de lo
que se esté buscando y de cómo se formule (una respuesta que en principio
pueda parecer desfavorable, puede convertirse en un tanto si se sabe
formularla en positivo).
Formación académica
Temas:
Formación de base.
Estudios más recientes.
Formación complementaria (formación específica y de actualización: cursos,
seminarios, jornadas)
Asignaturas preferidas y con mejores resultados.
Disposición hacia la formación.
Concordancia entre vocación y el puesto que se solicita
Ejemplos:
¿Cuál ha sido su relación con el profesorado?

¿Cuál ha sido su nivel de cualificación?
¿A qué atribuye estos resultados?
¿Está satisfecho/a con los resultados obtenidos?
¿Por qué eligió esa formación?
¿Cuáles han sido los principales logros y dificultades de su formación?
¿Cómo se costeó los estudios?
¿Piensa seguir estudiando? ¿En qué áreas?
¿Por qué no ha seguido estudiando?
Experiencia profesional
Temas:
Primeras experiencias.
Destacar de su trayectoria la experiencia más interesante.
Fluctuaciones laborales y posibles lagunas.
Cuándo y cómo accedió a ese puesto de trabajo.
Motivo del cambio de empresa si lo hay.
Relaciones con el equipo y superiores.
Nivel de aspiraciones
Objetivo profesional
Grado de autonomía, responsabilidad, decisión...
Ejemplos:
¿Cómo accedió a estas empresas?

26
¿Qué cargos ocupó y que actividades realizó?

¿Qué le agradó más del trabajo?
¿Por qué dejó su último trabajo?
¿Qué opinión cree que tenía el equipo de usted?
¿Le gusta trabajar en equipo?
Éxitos más importantes de su trayectoria.
¿Se relaciona bien con los compañeros y compañeras? ¿Y con los/as
superiores?
¿Qué dificultades recuerda de su primer puesto de trabajo?
¿Qué ventajas le ofrece el puesto solicitado?
¿Qué problemas tuvo en sus anteriores empleos y cómo los solucionó?
Describa a su jefe/a o compañero/a ideal.
¿Cómo se adapta el puesto a sus intereses profesionales?
Motivación
Temas
Ambiente de trabajo.
Ascenso y promociones.
Reconocimiento personal.
Desarrollo profesional.
Mejora económica.
Ejemplos
¿Qué le aporta este empleo que no le aporte el anterior o actual?

¿Qué valora en esta empresa?
¿Qué es para usted un ambiente ideal de trabajo?
¿Qué metas inmediatas y a largo plazo se ha fijado?
¿Cuáles son sus pretensiones económicas?
Actividades e intereses actuales
Temas
Intereses y aficiones más destacadas

Tipo de vida y aspiraciones
Distribución del tiempo
Nivel cultural
Conciliación de la vida familiar y profesional.
Relaciones sociales
Ejemplos
¿Qué secciones lee de los periódicos?

¿Practica algún deporte?
¿Qué objetivo planteado no ha logrado todavía?
¿Qué le gusta hacer en su tiempo libre?
¿Qué tipo de actividades sociales prefiere?
¿En qué aspectos de su profesión desearía profundizar?

27
Personalidad
Temas
Capacidades y destrezas
Conocimientos
Experiencia específica y transferible
Carácter
Cualidades personales
Ejemplos
¿Por qué le interesa este trabajo?

¿Qué puede aportar al puesto?
¿Cuáles son sus limitaciones?
¿Qué aspectos necesita mejorar?
Describa los puntos fuertes y los débiles de su personalidad
¿Qué aportaría a la empresa si le contrataran?
¿Qué le diferencia del resto de personas que aspiran al puesto?
¿Cómo reacciona ante el estrés?
¿Cómo sobrelleva una situación de inseguridad laboral?
C. Preguntas que el candidato o la candidata pueden hacer en la

entrevista
¿Se ha pensado en la promoción interna para este puesto?

¿Qué se espera de la persona que ocupe este puesto?
¿Cuántos/as aspirantes se están considerando para el puesto?
¿Es un puesto de nueva creación?
D. Cuatro preguntas específicas difíciles de contestar
1. ¿Por qué tendría que contratarle? o ¿por qué cree que es un/a
buen/a aspirante para el puesto?
No tomarlo como un ataque personal. Más bien es una oportunidad para

explicar de nuevo por qué se está cualificado para ese puesto concreto de
trabajo.
Basar la contestación en los conocimientos, la experiencia profesional, la

formación específica, poniendo ejemplos concretos que muestren el por qué se
encaja en el puesto.
2. ¿Cuáles son tus puntos fuertes y débiles?
Puntos fuertes

28
Si es posible, comenzar a hablar de los puntos fuertes. Destacar aquellos

más necesarios para el puesto al que se aspira. Ante todo debe contestar con
honestidad.
Tener en cuenta las características personales que se destacaron en el
apartado de autoconocimiento.
Buscar ejemplos personales o profesionales que demuestren que
efectivamente se tiene esa capacidad.
Puntos débiles
No se está obligado/a a contarlo todo sobre uno/a mismo/a. Hay que poner
un límite entre lo que debe y no debe decir.
No hacer referencia a una deficiencia real en cuanto a personalidad,
conocimientos, estilo de trabajo, etc.
Hablar más bien de debilidades que cualquier persona al iniciar un nuevo
trabajo tendría. También se puede hablar de características "ambivalentes", en
el sentido de que puedan ser consideradas positiva o negativamente
atendiendo a la descripción que se realice de las mismas.
Ejemplo: Meticuloso/a. Ser meticuloso/a en exceso puede acarrear cierta

lentitud a la hora de hacer un trabajo, se requiere tenerlo todo claro antes de
iniciar la acción, etc. Por el contrario, facilita que el trabajo se haga bien desde
el principio, y no haya que volver a él por una ejecución defectuosa del
mismo.
3. ¿Por qué razones dejó sus empleos anteriores?
Existen tres motivos principales por los que se cambia de trabajo:
Despido o rescisión del contrato.

Vencimiento del mismo.
Baja voluntaria.
Si se utiliza la primera o la tercera de estas razones, se da por hecho que

esta respuesta centrará la atención de la persona responsable de la entrevista,
por lo que se debe disponer de buenos argumentos que las justifiquen,
intentando siempre no dar una impresión negativa ni de uno/a mismo/a ni de
la empresa afectada.
4. ¿Cuánto quiere usted ganar?
La empresa quiere saber cuáles son las expectativas salariales de quien

aspira al puesto para ver si coinciden a no con lo que están dispuestos a
pagar. Pero también quieren conocer cuál es la valoración que como
profesional se hace de uno/a mismo/a.
Para contestar de forma adecuada a esta pregunta se tiene que averiguar

qué cantidad puede estar dispuesta la empresa a pagar. Las fuentes de
información pueden ser varias:
A través de trabajadores/as conocidos/as de la propia empresa o de

empresas del mismo sector.

29
Acudiendo al convenio colectivo al que se acoge la empresa y consultando

la categoría profesional en la tabla salarial correspondiente.
Es preferible hablar de un intervalo retributivo a decir una cantidad

concreta. Si se opta por esta opción no se debe pedir más de un 20% de lo
estipulado como mínimo en el convenio, a no ser que la formación y
experiencia permitan hacerlo. Si es la primera entrevista que se mantiene con
la empresa no abordar directamente el tema. Si son ellos/as quienes lo hacen,
simplemente hablar de una banda salarial.
“Ejemplo: Si para un puesto determinado se recoge en el convenio una

retribución de 1000 €. Se puede pedir un sueldo que esté comprendido entre
1000 y 1200 €”
En cualquier caso, no pedir muy por debajo del mínimo ya que puede
parecer que no se considere capacitado/a para el puesto, que valora poco su
profesionalidad, o que se está propiciando una especie de regateo muy poco
profesional, o muy por encima de él ya que las expectativas económicas
pueden exceder lo previsto por la empresa y ser motivo de rechazo.
Es imposible dar directrices generales ya que existen varias modalidades

de entrevistas, diferentes tipos de entrevistadores/as, así como empresas muy
variadas con diferentes prioridades a la hora de seleccionar. Así mismo, la
diversidad de puestos y de personas que aspiran a los mismos aumentan las
variables, y por todo esto, lo más adecuado es enfrentarse a la entrevista con
sentido común, capacidad de adaptación y una adecuada preparación de la
misma, en cuanto a conocimiento de la empresa, currículm vite, puesto, etc.
Objetivos:
Reflexionar sobre la nueva cultura del trabajo, donde el valor de las

competencias ocupan un lugar central desde la selección.
Conocer las nuevas tendencias en selección de personal.
Conocer el enfoque de las competencias.
Que tomen conciencia de la importancia de la excelencia en el
desempeño de su ocupación.
Conocer el significado de la evaluación por competencias en cuanto
a su aplicación en el proceso de selección.
Tener una visión y conocimientos generales de la metodología de
incidentes críticos basada en competencias.
Temporalización: 3 Horas
Sugerencias: Pueden utilizarse algunas preguntas para introducir el
tema de las competencias, ¿Qué hace diferente a los/as mejores
profesionales?, ¿Qué valoran más las empresas actualmente en las
personas candidatas? ¿Qué puede diferenciar en cuanto a su desempeño
a dos personas en un mismo puesto y con el mismo C.V.?

30
Hoy las empresas viven sometidas a cambios constantes y a la hora de

contratar personal no se conforman con seleccionar profesionales que sepan
hacer bien un determinado trabajo. Además, les preocupa que tengan
potencial porque dentro de unos meses o unos años pueden necesitarlos/as
para desarrollar tareas que no tengan nada que ver con el trabajo para el que
fueron contratados/as. Es decir, que sean capaces de adaptarse a los
probables cambios a los que las empresas se enfrentarán. Existen nuevas
tendencias en el campo de la selección de personal que han perfeccionado las
técnicas de evaluación aplicadas a los candidatos y las candidatas.
Por eso, las personas expertas en selección, además de utilizar la

entrevista clásica, que se centra más en preguntas relativas a estudios y
experiencia, recurren cada vez más a la entrevista por competencias, que
incluye otro tipo de cuestiones.
La selección por competencias evalúa comportamientos y conductas

reales, es decir, se centra en las habilidades personales. Para poder realizar
una entrevista por Competencias, Incidentes Críticos o Dinámicas de grupo, se
necesita conocer las novedosas herramientas
ANTES que se están utilizando en la
actualidad.
Selección para funciones bien definidas y estables.
Énfasis en conocimientos especializados relativos a la función.
Los cambios que han acontecido en el plano laboral, ha contribuido a
renovar la concepción e importancia de los recursos humanos dentro de la
Proceso de selección: Énfasis en el análisis de las aptitudes,
empresa. Estos cambios se han reflejado en los procesos de selección que se
conocimientos y experiencia del aspirante.
han realizado. Se pueden resumir en el siguiente cuadro explicativo:
Criterios de selección:
Conocimiento del sector. Conocimientos de productos y técnicas.
Capacidad para ajustarse a procedimientos.
AHORA
Selección para funciones de trabajo multidisciplinares y roles
cambiantes.
Proceso de selección: Énfasis en competencias ligadas a la cultura

y la estrategia de la compañía
Acertar con las competencias requeridas.
Conocer el perfil de Competencias del candidato o la candidata.
Criterios de selección:
Flexibilidad Iniciativa
Centro de Referencia apara

Orientación la Orientación
resultados Andalucía Orienta
Orientación de Cádiz
al cliente
31
4.1. CONCEPTO DE COMPETENCIA

Transparencia: nº 19 y nº 20
Actividad: nº 12
Sugerencia: La actividad nº 10 puede ayudar a que el grupo realice esta
reflexión llegando a una definición del concepto competencia a partir del
análisis de casos reales y conocidos. También podrías utilizar modelos de
ofertas donde aparezcan como requisitos valorables determinadas
competencias
El éxito en una profesión depende de más factores que la mera capacidad

intelectual o la destreza técnica, y para poder sobrevivir o prosperar en el
mercado laboral se requiere de otro tipo de habilidades.
Las competencias son comportamientos observables y habituales que

posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función y que diferencian
a las personas con resultados superiores en sus puestos de trabajo. El

32
concepto de competencia más generalmente aceptado, según la Organización

Internacional del Trabajo, OIT, es el que se refiere a la capacidad efectiva para
llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada.
Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa. Y una

serie de niveles que miden su grado de desarrollo. Denominaciones como:
identificación con la compañía, auto-confianza, búsqueda de información,
orientación al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad, liderazgo...
aparecieron en los primeros estudios sobre este tema, y luego se han ido
extendiendo profundamente en la bibliografía del tema.
Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es

más que un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada
una de ellas. Este perfil dependerá de los criterios de desempeño del puesto y
la estrategia de la empresa.
Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a

otro mayor) aunque no de manera inmediata y siempre a partir de la
experiencia práctica.
El proceso de selección por competencias se inicia con la identificación de

las competencias claves para el puesto y prosigue con la evaluación del
candidato o la candidata frente a tales competencias.
Teniendo en cuenta que las competencias describen conductas de éxito

para un puesto determinado, es interesante identificar dichas conductas en el
proceso de selección.
Y es por esto que, desde hace algunos años, se ha incrementado el

número de organizaciones interesadas en seleccionar a sus miembros no sólo
por los conocimientos sobre las tareas a realizar, sino sobre todo por las
competencias que estos sean capaces de demostrar en el desempeño de sus
funciones. De este modo, el proceso de selección se apoya en las
competencias definidas por la organización. Muchas organizaciones crean un
modelo propio de las competencias clave y, con esa referencia, escogen sus
colaboradores/as. Este conjunto de competencias incluye también la
descripción de los comportamientos asociados (acciones que demuestran que
esa persona tiene una determinada competencia) y de los niveles de
desarrollo con sus distintos comportamientos.
Descripción general de algunas competencias
Sugerencia: Exposición teórica. Recordar definición de competencia.

33
 Flexibilidad y adaptabilidad: capacidad para modificar el

comportamiento propio en situaciones variadas y con personas y grupos
diferentes, actuando eficazmente dentro de un entorno cambiante, con nuevas
tareas, responsabilidades o personas.
 Planificación y organización: capacidad para establecer eficazmente un

orden apropiado de actuación personal o para terceros con el objetivo de
alcanzar una meta.
 Preocupación por el orden y la calidad: se refleja en el continuo

seguimiento y control del trabajo y la información, así como en la optimización
de los recursos disponibles y en la insistencia en que las responsabilidades y
funciones asignadas estén claras. Resolución total de una tarea o asunto hasta
el final y en todas las áreas que envuelva, independientemente de su
importancia.
 Liderazgo: utilización de los rasgos más apropiados de las distintas

personas que constituyen para guiar a individuos o grupos hacia la
consecución de un objetivo. Conseguir que otras personas actúen según
nuestros deseos utilizando adecuadamente el poder personal o la autoridad
que el puesto aporta. Agudeza para tomar decisiones, afirmar opiniones,
tomar parte en algo o comprometerse en un asunto o tarea personalmente.
 Pensamiento analítico: capacidad para entender una situación,

dividiéndolas en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a
paso. Eficacia a la hora de identificar un problema, buscar datos relacionados,
reconocer la información de importancia y encontrar las posibles causas del
mismo. Evaluar datos y líneas de actuación, así como tomar decisiones lógicas
de una manera imparcial y desde un punto de vista racional.
 Creatividad: capacidad para proponer soluciones imaginativas.

Innovación, capacidad para identificar alternativas radicales en contraposición
con los métodos y enfoques tradicionales.
 Comunicación oral persuasiva: capacidad para expresar ideas o hechos

claramente y de una manera persuasiva, convenciendo a los otros del punto
de vista propio sin generar tensiones.
 Trabajo en equipo: implica la intención de colaboración y cooperación con

otros/as, formar parte de un grupo, trabajar juntos/as como opuesto a
hacerlo individual o competitivamente en la consecución de un objetivo
común.
 Iniciativa. Influencia activa en los acontecimientos en lugar de aceptación

pasiva de los mismos, visión de oportunidades en ellos. Da lugar a la acción.
 Autocontrol: capacidad de mantener las propias emociones bajo control,

evitar reacciones negativas ante hostilidad, provocaciones, oposiciones por
parte de otros/as o en situación de estrés.

34
 Desarrollo de interrelaciones: consiste en actuar para establecer y

mantener relaciones cordiales, recíprocas y cálidas o redes de contacto con
distintas personas.
 Comprensión interpersonal: es la habilidad para escuchar, entender

correctamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los y las
demás aunque no se expresen verbalmente o se expresen parcialmente.
Capacidad para extraer la información relevante de una comunicación oral. Las
preguntas y las reacciones en general demuestran una “escucha activa”
 Orientación al cliente: implica deseo de ayudar o servir a los y las

clientes, de satisfacer sus necesidades.
 Identificación con la compañía: implica la capacidad y voluntad de

orientar los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades,
prioridades y objetivos de la compañía.
4.2. ¿CÓMO SE ESTABLECE UN PERFIL POR COMPETENCIAS?
Actividad: nº 13
Transparencia: nº 22 y nº 23
Sugerencia: puede utilizarse la actividad “Elaboración de perfil de
competencias” para la puesta en práctica de los conocimientos adquiridos. . El
primer paso podría ser intentar identificar las competencias a través de esta
actividad.
Como en cualquier tipo de selección, el establecimiento del perfil es un

paso absolutamente necesario para el proceso. En este caso, el marco de
referencia será el perfil de competencias del puesto, inventario de las
competencias claves para el desempeño óptimo de ese puesto concreto en el
contexto de la empresa para la que se selecciona a la persona.
Para establecer un perfil de competencias hay que tener en consideración

alguna de estas premisas:
1º- ¿Qué hacen los y las mejores profesionales que desempeñan ese puesto en
la empresa?
2º- ¿Cuál es la estrategia de la empresa?
3º- ¿Cuál es el contenido y los criterios de desempeño del puesto?
4º- ¿Qué hacen los y las mejores profesionales en otras empresas?
Con toda esta información se establece un perfil de competencias,

formado por comportamientos observables y medibles para predecir el éxito
en el puesto de trabajo y que se utilizará para las evaluaciones de los y las
profesionales y la selección del personal.
A veces el perfil de competencias lo establece un panel de expertos/as

conocedores/as del puesto y de la empresa en la que se lleva a cabo este
puesto.

35
Ejemplo de perfil de competencias: Jefe de ventas
COMPETENCIAS NIVELES DE EXCELENCIA

Orientación a resultados 4
Liderazgo y comunicación 5
Orientación al cliente 5
Flexibilidad 4
Compromiso con la compañía 5
Dirección de personas 5
Pensamiento analítico 2
(Ejemplo extraído de un proyecto realizado en el sector del gran consumo)
Mediante la entrevista el seleccionador o la seleccionadora irá buscando

aquellas evidencias de comportamientos concretos que demuestran que el
candidato o la candidata han puesto en juego las competencias del perfil del
puesto en cuestión.
4.4 QUÉ ES LA ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS

Temporalización: 1 hora
Transparencias: nº 24, nº 25 y nº 26
Actividad: nº 14
Sugerencias: A través de la actividad se intenta representar una
parte de una entrevista con el objetivo de concienciar a el/la
participante de cómo se manifiestan las competencias en el
desempeño de una actividad y a través de qué comportamientos
pueden exteriorizarse.
Esta actividad puede presentar cierto grado de complejidad

dependiendo del perfil del grupo participante, por lo que es
importante controlar su desarrollo y nivel de dificultad, teniendo en
cuenta en todo momento que el objetivo es reflexionar sobre la
importancia de determinados comportamientos y su relación con
competencias concretas.
El término incidentes críticos hace referencia a situaciones

concretas que ha vivido la persona entrevistada en la que ha tenido que poner
en juego una serie de competencias. El periodo al que se hace referencia para
identificar esas situaciones suele ser el comprendido en el año anterior
aproximadamente para que esos hechos puedan ser recordados por el
entrevistado con cierto nivel de detalles.
La entrevista de incidentes críticos es la técnica empleada para el

diagnóstico de competencias individuales, es decir un método para
detectarlas. Utiliza una estrategia de exploración estructurada, buscando los
indicios de que la persona entrevistada posee una serie de competencias
claves, investigando si las ha realizado con anterioridad (a través de esos
incidentes críticos)

36
Ha sido empleada con éxito en los procesos de selección, promoción y

desarrollo de numerosas empresas y utilizada con distintas variantes a través
de los años. Se pueden emplear para:
Realizar un proceso de selección de personal.

Realizar una evaluación del rendimiento laboral de los trabajadores de una
organización.
Realizar un diagnóstico de necesidades de formación.
Realizar un análisis de competencias.
Identificar competencias.
En ella se pide a la persona candidata que narre con detalle episodios de

su vida real reciente en los que haya intervenido de forma importante. El tipo
de episodio que se pide en cada caso depende de las competencias que se
deseen evaluar, que serán las contenidas en el perfil del puesto.
La fiabilidad y validez de este tipo de entrevista proviene de su

estructuración, que afecta tanto a la técnica de interrogar como a la forma de
registrar, codificar y evaluar las evidencias obtenidas durante la misma. Se
sustenta en el supuesto básico de que el mejor predictor del desempeño
futuro de una persona es su desempeño pasado. Con las entrevistas de
incidentes críticos, no se permite a las personas entrevistadas sacar
conclusiones sobre sus experiencias pasadas. Lo que interesa es averiguar los
motivos, habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa la persona
entrevistada.
El seleccionador o seleccionadora, realizando un conjunto de preguntas

abiertas, pide a el/la candidata/a que le describa lo que hizo, dijo, pensó,
sintió durante esa situación concreta del pasado.
La entrevista de incidentes críticos puede ser, por un lado, de tipo

abierta o general y en ella se sondean competencias que presenta el candidato
o la candidata para ver su ajuste a la empresa. Y por otro, focalizada hacia el
análisis o búsqueda de las competencias de un puesto determinado.
Por ejemplo, en una selección para un puesto del área comercial se

buscará identificar evidencias que muestren la competencia de orientación al
cliente (hechos concretos del pasado de esa persona que demuestren esa
competencia).
DESARROLLO DE LA ENTREVISTA
El desarrollo de la entrevista de incidentes críticos presenta una serie de
fases secuenciadas como otros tipos de entrevistas. En la tabla siguiente se
presenta el papel del la persona que entrevista y se ejemplifica el desarrollo
de la entrevistada en cada una de estas fases.
Transparencias: nº 27

37
Qué hace la persona que entrevista Ejemplo
- Se presentará y creará una atmósfera “Hola, mi nombre es…….. Y soy la

agradable para la persona entrevistada. persona responsable de …
¿Has tenido alguna dificultad en llegar
- Mantendrá una pequeña charla aquí?”
“Como “Cuéntame una ocasión

ya comentamos, en la que
es interesante
te enfrentaste a
que mantengamos una entrevista. una situación
El
difícil en tu
- Aclarará a la persona entrevistada el objetivo es conocer cuál ha sidopuesto de trabajo”
tu
objetivo de la entrevista. ¿qué hiciste?
trayectoria, de esta¿Cómo formatepodemos
sentiste?
-Identificará los incidentes críticos: ¿Qué resultado
conocerte mejor ” obtuviste?…
comenzará con preguntas abiertas e irá “Me gustaría que te centrases en el
tratando de identificar hechos concretos y papel que jugaste tú”.
relevantes relacionados con cada Si busca a una persona de atención
“Me gustaría explicarte los pasos de la
competencia (que hayan ocurrido en los al público le preguntará, por
últimos 12 – 18 meses para que estén entrevista.
ejemplo, cómo solucionó el
Luegoproblema
me gustaría que me
frescos en la memoria) más grave quecontases
le surgió
-Ayuda a encontrar incidentes: por ejemplo algunos
con un/aejemplos
cliente/aconcretos de
en su último
-Explicará al candidato o candidata la situaciones que te hayan pasado el
recordando áreas de responsabilidad y trabajo. Así dará por sentado que
estructura
situaciones de la entrevista y su papel en último año en tu trabajo”.
lo hubo, porque siempre los hay, y
la misma. “Haremos primero
de lasunexplicaciones
repaso muyde
a partir
breveel/la
de candidata/a
tu CV y conoceráde tu puesto
de qué
actual”(principales funciones)
forma abordó la situación
- Solicitará permiso para tomar notas “La información que tú proporciones es

y/o grabar. Perfecto, ese
absolutamente es el nivel de detalle
confidencial
- Comunicará que es una situación que estaba buscando.
Para asegurarme que no se pierde
-Establecerá feed-back con la persona
totalmente confidencial. Muchas
ninguna gracias voy
información por a el tomar
tiempo
entrevistada y cerrará de la entrevista dedicado… ¿Tienes alguna duda?
notas.”
… tendrás la información …
(describe los siguientes pasos)
Ejemplo:
Puesto: vendedor/a de seguros
-Transcribirá la entrevista y codifica las
Orientación al cliente.
respuestas y las hace corresponder con cada
Identificación con la
uno de los niveles previamente establecidos
compañía.
para cada competencia. De todo ello
resultará el perfil del candidato o candidata. Desarrollo de relaciones.
Orientación a resultados.
-Integrará toda la información y realizará la

comparación de las personas que aspiran al
puesto.
-Toma de decisiones. Elaboración de informe
de el/la candidata/a por competencias.

38
Al evaluar una determinada competencia, el responsable de la entrevista

parte de una pregunta abierta, por ejemplo: “Cuénteme una ocasión en la que
hubiera hecho algo nuevo o de manera diferente y que originó una mejora en
su puesto de trabajo, departamento o en la organización.” La pregunta está
orientada a evaluar la capacidad de innovación de el entrevistado o
entrevistada.

39
Pero, como muchas veces la persona entrevistada suele brindar

respuestas muy generales a una pregunta abierta o tiende a perderse
describiendo comportamientos no relevantes, y se trata de obtener los datos
suficientes para conocer qué hizo, dijo, sintió y pensó durante la situación
concreta que describa, se utilizan además las siguientes preguntas:
 ¿Qué hizo que llegase a esa situación?

 ¿Quiénes intervinieron?
 ¿Qué pensó en esa situación?
 ¿Cuál era su papel?
 ¿Qué hizo usted?
 ¿Qué resultado se produjo?
Estas preguntas permiten obtener mayor información de la persona

entrevistada (sin sugerir palabras o dirigir sus respuestas) de manera que no
se pierda en generalizaciones y narre lo que ocurrió en una situación concreta
y como lo vivió. La información válida es la que la persona entrevistada cuenta
en primera persona.
Cada competencia del perfil (marco de referencia para la selección) irá

nivelada desde evidencias (manifestaciones) que demuestran la ausencia de
esa competencia a evidencias que demuestran un alto nivel de desarrollo de la
misma.
Al terminar la entrevista, la persona responsable de la evaluación codifica

las respuestas (según las evidencias obtenidas) y las hace corresponder con
cada uno de los niveles previamente establecidos para cada competencia del
perfil del puesto. De todo ello resultará el perfil del candidato o candidata
respecto al perfil de competencias del puesto.
¿Cómo hacerle frente?

Cada vez se está utilizando más este método de entrevista porque son
más las empresas que incorporan la gestión por competencias.
Lo primero es prepararse para ella. Además de saberse el currículum de

memoria para contestar sin titubeos cuando pregunten por él, hay que prever
preguntas sobre situaciones concretas de nuestro pasado reciente y de
nuestra actuación en ellas.
Ante todo hay que ser sincero/a, pero eso no está reñido con hacer un
ejercicio de autoanálisis para descubrir qué competencias se poseen y cómo se
aplican al trabajo. Si se es consciente de ellas se puede afrontar con más
soltura preguntas sobre situaciones concretas.
Es conveniente centrarse en la propia actuación del hecho sobre el que se

pregunta sin entrar en consideraciones teóricas que no serían evaluables en
este tipo de entrevista.

40
También conviene recabar información sobre las características de la

empresa que ofrece el empleo y las propias del puesto a cubrir. Eso ayudará a
hacerse una idea de las competencias que lleva asociadas, en las que se
centrará la persona que entrevista y, por tanto, de lo que se esperará del
candidato o la candidata.
EJEMPLOS DE PREGUNTAS QUE PUEDEN PLANTEARSE PARA CADA

COMPETENCIA
En esta tabla se presentan algunas cuestiones que se pueden
realizar en estas entrevistas para medir el nivel de desarrollo de cada una
de las competencias que se señalan.
Flexibilidad “Cuéntame una ocasión en la que tuvieras que tratar con

alguien que para
“Cuéntame unati era difícil”
ocasión en la que tuvieras que tratar
Autocontrol con una persona difícil.”
“Cuéntame una ocasión en la que tuviste que utilizar tu
“¿Recuerdas una ocasión concreta en que te vieras
intuición con en
envuelto otra persona”.
una situación estresante?”
“¿Recuerdas
“Cuéntame una una ocasión
ocasión en laenque
la que te encontraras
alguien con
consiguió hacer
una gran oposición hacia lo que tú querías hacer o
cambiar
haciatu
lo punto
que túde vista”
opinabas?”
Capacidad de “Cuéntame una ocasión en la que tuviste que resolver un

“Cuéntame una ocasión a la que te enfrentaste que te
Confianza
análisis en sí
problema complejo.”
resultara especialmente difícil o dura”
mismo/a “Cuéntame una ocasión en la que tuvieras una
valoración de la situación diferente a la de el cliente/a
Capacidad de “Cuéntame una ocasión en la que interpretaras o percibieras
o la de tu jefe”
síntesis una“¿Recuerdas una ocasión
situación de manera en la
diferente que conseguiste
a otras personas.” algo
por ti mismo o resolviste un problema tú solo?”
Búsqueda de “¿Puedes contarme alguna ocasión en la que utilizaste

Comportamiento ante “Cuéntame alguna ocasión en la que se haya cometido
información fuentes inusuales de información para conseguir realizar
un error en el proceso de tu trabajo.”
errores
mejor tu trabajo?” ¿Cuál fue el resultado?
Compromiso con la “Cuéntame alguna ocasión en la que tus intereses

Preocupación por “Cuéntame alguna ocasión en la que mejoraste algo.”
organización entraron en conflicto con los intereses de la compañía.”
el orden y la “Cuéntame alguna ocasión en la que te encontraste con un
calidad “embrollo” y tuviste que solucionarlo.”
Iniciativa “Cuéntame alguna ocasión en la que hayas mejorado el

resultado de tu trabajo haciendo algo que no te habían
solicitado.”
Capacidad de “Cuéntame una ocasión en la que tuviste que dedicar

esfuerzo tiempo extra para realizar un trabajo.”
“Cuéntame una ocasión en la que tuviste que realizar un
gran esfuerzo para conseguir algo.”

41
“Cuéntame una ocasión en la que te diste cuenta que los

Innovación procedimientos establecidos no eran efectivos y qué
hiciste para cambiarlos”
“¿Puedes contarme alguna ocasión en la que hicieras algo
nuevo o diferente que supuso una mejora en tu puesto de
trabajo, en tu departamento o en tu organización?”
“Cuéntame una vez en la que introdujeras algún cambio

Orientación al logro eficaz o novedoso en tu trabajo, en tu departamento o en
tu organización.”
“Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que hacer
algo concreto para controlar o mejorar los resultados de
tu trabajo y qué resultado te dio”
“Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que variar tu

Sensibilidad estilo de trabajo par trabajar eficazmente con alguien.”
interpersonal “Cuéntame alguna ocasión en la que tu intuición sobre
otra(s) persona(s) te sirvió para trabajar mejor con
ellas(s).”
“Cuéntame una situación en la que tuviste que adaptar tu
forma de comportarte ante alguien”
“Cuéntame una ocasión en la que trabajaste con alguien
que te resultaba una persona difícil.”
Capacidad de “Cuéntame alguna situación en la que alguien te pidió

escucha consejo en relación con algún aspecto personal del
trabajo, sobre cómo encarar una situación familiar difícil.”
Desarrollo de “Cuéntame alguna ocasión en la que desarrollaste una

interrelaciones buena relación con algún cliente o algún compañero de
trabajo.”
“Cuéntame cuál ha sido tu último contacto de interés para
tu trabajo y cómo lo conseguiste y mantuviste”
42
Orientación al “Cuéntame una ocasión en la que recomendaras cambios

cliente en las políticas o prácticas de un cliente”.”Cuéntame
alguna vez en la que tomaste una decisión arriesgada
para ayudar al cliente”
“Cuéntame una ocasión en la que le discutiste a un
cliente su petición o demanda porque pensaste que no
era bueno para él”
“Cuéntame una vez en la que tuviste que convencer a

Capacidad de alguien de algo/ para que hiciera algo”
persuasión “Cuéntame una ocasión en la que tuviste que ganarte el
apoyo de los/as demás respecto a una idea o una
recomendación tuya”
Perspicacia “Cuéntame una ocasión en la que tuviste que moverte

organizativa dentro de la compañía para conseguir algo”
Trabajo en equipo “Cuéntame alguna situación en la que trabajaras junto

con un grupo de personas para conseguir algo o resolver
algún problema”, “¿Cuál fue tu rol dentro del grupo?,
¿Cuáles fueron los resultados?”
Desarrollo de “Cuéntame una ocasión en la que le diste a alguien

Otros/as consejos o le proporcionaste ayuda para que tuviera
éxito o consiguiera algo”
Liderazgo
“Cuéntame alguna ocasión en la que conseguiste que un
grupo de personas hiciera algo”
“Cuéntame una ocasión en la que te encontraste con un
problema dentro de un grupo de personas con el que
estabas trabajando”
43
5. ENTREVISTAS GRUPALES
Objetivos:
 Conocer la modalidad de entrevista grupal en
profundidad.

44
 Mejorar la capacidad para enfrentarse a pruebas de

selección de tipo grupal.
 Participar activamente en los ejercicios, dinámicas y
simulaciones, aplicando las nociones teóricas
desarrolladas.
 Aplicar adecuadamente el análisis del perfil
profesional según las circunstancias
Temporalización Debate: 10 minutos

Sugerencia: Exposición teórica breve, resumiendo lo visto hasta el
momento en la clasificación de tipos de entrevista.
Actividades: Analizar en grupo a través de un debate abierto la
experiencia de cada uno/a en este tipo de entrevista.
La primera diferencia evidente que se observa entre una entrevista

individual y una entrevista grupal es el número de candidatos y candidatas
que participan. Es una diferencia crucial ya que en una interacción grupal se
producen una serie de incidencias cualitativamente vitales para el resultado de
la entrevista.
Al intervenir un número indeterminado de personas se puede producir

una serie de reacciones emocionales que tiene su origen en las diferentes
expectativas, diferentes niveles de estrés, diferente gado de conocimiento de
la técnica, etc. que aporta cada candidato o candidata que participe en la
entrevista grupal. El número de participantes va a influir en el proceso de
comunicación, los roles adoptados, todo.
El grupo siempre es más que la suma de sus partes, por lo que la calidad
y variedad de información extraída de este tipo de entrevista nunca se podrá
comparar con la conseguida a través de la suma de sucesivas entrevistas
individuales.
A menudo, este tipo de entrevista se desarrolla a través de una dinámica

de grupo, que es una mera excusa para observar el comportamiento del
conjunto de participantes.
TRES POSIBILIDADES:
Una sola persona entrevistando y varias personas entrevistadas.

(GRUPAL)
Varias personas entrevistando y varias personas entrevistadas
(PANEL)
Varias personas entrevistando y una sola persona entrevistada
(TRIBUNAL)
La tendencia actual del mercado de trabajo y de la organización del
mismo en la empresa provoca que cada vez sean más la variedad de tareas y
responsabilidades que un puesto de trabajo asume. Un puesto de trabajo no
es una mera suma de tareas. La exigencia de socialización es cada vez más
evidente en los distintos niveles de la organización, por lo que es necesario
que las personas que se incorporen a estos puestos demuestren que se

45
desenvuelven exitosamente en la comunicación interpersonal, en el desarrollo

de interrelaciones, en el trabajo en equipo, etc.
El objetivo principal de este tipo de entrevista es observar al conjunto de

participantes interactuando entre sí y evaluar de ese modo habilidades y
competencias del perfil blando, difícilmente observable en una entrevista
individual, lo que aporta un mayor grado de confiabilidad a la prueba.
5.1. EL CONTEXTO DE LA ENTREVISTA GRUPAL
Temporalización 5 minutos
Exposición teórica
Requiere profesionales cualificados/as en este tipo de entrevista

donde se registra el comportamiento de varios/as candidatos/as a la
vez.
Requiere instalaciones adecuadas en las que tengan cabida un

número determinado de personas. Estas instalaciones tienen que
disponer al menos de una mesa amplia de reuniones y un número
adecuado de sillas con una distribución que permita a los candidatos
y las candidatas dialogar entre sí sin barreras y, si es necesario, que
puedan desarrollar las pruebas escritas que se consideren
oportunas.
Requiere una buena recogida de información, aun más compleja

que en las entrevistas individuales, ya que son varios
comportamientos los que hay que observar. En ocasiones esta
recogida de información hace imprescindible la presencia de más
de un/a responsable, así como el apoyo de algún medio técnico
(grabadora, cámara de video, etc.) que permita el registro fiel de
las intervenciones.
Es necesario llevar a cabo una buena planificación de la

entrevista, tanto en relación al número de participantes, a la
capacidad de las instalaciones, como al tipo de dinámica utilizado,
ya que del diseño de la misma dependerá el resultado que se
obtenga.
5.2. FASES DE LA ENTREVISTA GRUPAL
Transparencias nº 30 y nº 31

46
Sugerencias: Exposición teórica de las fases y desarrollo de la

entrevista grupal.
Actividad: Mediante la técnica Brainstorming examinar las
principales dificultades a la hora de enfrentarse a una
entrevista grupal. Resaltar coincidencias y diferencias entre las
dificultades de la entrevista individual y grupal. 15 minutos
ANTES DE LA ENTREVISTA
Las entrevistas deben estar perfectamente diseñadas previamente a su

realización porque de ello dependen los resultados que se obtengan. El diseño
dependerá de lo que se desee obtener con la realización de la entrevista.
Lo que hay que tener en cuenta es:
La cantidad de grupos
El tamaño de los grupos
El origen y las características de las personas participantes.
El nivel de implicación del entrevistador o la entrevistadora. En la mayoría de

los casos el papel de el/la responsable de la entrevista se diluye, asumiendo el
de observador/a, que habitualmente se limita a registrar la información de
interés sobre la participación de los/as distintos/as aspirantes, cayendo toda la
responsabilidad del desarrollo de la dinámica en el grupo participante.
Para la entrevista grupal, al igual que en la entrevista individual, también es

importante recabar información sobre la empresa, sobre todo, en lo
referente a política de personal, gestión de los recursos humanos,
organigrama de la misma y los procesos de selección que suele utilizar.
Además de utilizar Internet, también se debe conseguir información en prensa
diaria, dominical y especializada, directorios de empresas, etc.
Se debe analizar el perfil profesional del puesto de trabajo,

estableciendo las competencias más relevantes requeridas para el puesto. No
existe un comportamiento universal a seguir. Dependiendo de la dinámica y el
puesto a cubrir se buscarán personas con creatividad, liderazgo, etc.
DURANTE LA ENTREVISTA
La persona responsable de la entrevista observa y registra las conductas y

aportaciones de los distintos candidatos/as. El grupo, una vez puesto en
marcha, desarrolla una dinámica propia que el entrevistador o la
entrevistadora debe reconocer y respetar.
Los participantes deben estar atentos para gestionar la ansiedad que se

puede generar en la prueba. Ésta puede convertirse en una de las mayores
dificultades, ya que si en la entrevista individual es la ansiedad de una sola
persona la que puede interferir, en este caso, en el grupo se puede llegar a
generar una imprevisible reacción en cadena. Es importante intervenir cuando

47
se crea necesario, con espíritu conciliador y colaborador, en beneficio del

grupo y de la tarea encomendada.
El candidato o candidata no debe perder vista el perfil del puesto,

convirtiéndolo en el mejor referente para centrar la actuación a lo largo de la
prueba. Si por la propia dinámica del grupo, el clima deriva hacia
comportamientos no indicados según el perfil de competencias, intentar
reconducir al grupo hacia el mismo, o al menos, hacer referencia a que se ha
detectado la desviación. No se puede aspirar a controlar la marcha del grupo
pero sí a dejar constancia de que se conoce el perfil del puesto.
Velar por que se realice la prueba cumpliendo con las directrices marcadas. A
veces, los/as candidatos/as se centran en destacar con sus intervenciones por
encima del resto de participantes, perdiendo de vista el objetivo común de la
prueba. Es ineludible realizar la prueba en el tiempo estipulado por lo que la
correcta gestión del mismo es de vital importancia. Las personas que
participan deben tenerlo en cuenta a la hora de organizar la actividad del
grupo.
DESPUÉS DE LA ENTREVISTA
La persona responsable de la entrevista evaluará el resultado de la dinámica a

través de la solución consensuada que haya generado el grupo y valorará la
participación de cada candidato o candidata, de acuerdo con el perfil técnico o
competencial solicitado para el puesto.
Como en todas las entrevistas, a falta de un feedback por parte de los/as

responsables de la entrevista, el candidato o la candidata debe
autoevaluarse. Analizar su comportamiento durante la entrevista, tratando
de extraer conclusiones que le ayuden a aumentar su rendimiento en próximas
ocasiones.
5.3. DESARROLLO
La aplicación de este tipo de entrevistas se basa en la necesidad de

propiciar un ámbito adecuado para la interacción de las distintas personas
aspirantes al puesto, que facilite la observación de las conductas que surgen
cuando un grupo de personas comparten un tiempo y un espacio determinado,
en el cual deben proceder al análisis y resolución de problemas.
Pero, ¿qué características tiene un grupo?, ¿se puede considerar grupo el

conjunto de personas citadas para pasar una prueba de selección? Y ¿qué tipo
de grupo sería ese?, ¿qué tipo de normas lo regiría?
Para que un grupo sea considerado como tal tiene que cumplir
determinadas condiciones y resumiendo se pueden resaltar tres de ellas:
Que los/as componentes de ese colectivo se definan como miembros del

grupo.

48
Que compartan las creencias grupales.

Que exista algún grado de actividad coordinada.
A su vez, el grupo se puede configurar en función de:
Una duración determinada, que incluye a los grupos permanentes a aquellos

que surgen con vocación temporal.
Formales e informales, según el grado de estructuración.
Según la finalidad para la que se crean: producción, solución de problemas,
formación, etc.
Teniendo en cuenta estas consideraciones, los grupos que se establecen

para las entrevistas grupales tendrían la siguiente definición: grupos
temporales, con un principio y un fin bien determinados; formales, ya que
están orientados a la consecución de un objetivo planteado en la entrevista
misma y su finalidad puede ser resolución de problemas, la toma de
decisiones, etc., según la dinámica elegida
Las personas que conforman este pequeño grupo de trabajo están

sujetas a un doble sistema de tensión:
El originado por las fuerzas que surgen dentro del mismo (que ponen en juego
el autocontrol emocional).
El que surge de la relación entre el grupo y su proceder y quienes observan y
evalúan al mismo dentro del contexto de valores que profesa la empresa.
En el primer caso, el cumplimiento del objetivo asignado genera

determinadas reacciones entre los miembros del grupo que facilitan o
dificultan la tarea en común. Como en toda reunión de personas que no se
conocen, sus integrantes deben comenzar a establecer un código común que
facilite la libre expresión de ideas. Este momento inicial les permite
comprender cuál es la actitud de cada uno/a frente a el/la otro/a, y del grupo
como un todo.
Al inicio de la actividad cada candidato o candidata siente la necesidad

de reafirmarse como persona, atendiendo más a sus propias ideas que a las de
sus colegas. Esta es una etapa de “afiliación”, donde el objetivo es
individual y el grupo no se percibe como tal.
Lo imprevisible de las conductas y la falta de roles definidos, enfrenta a

cada persona ante el problema de controlar la ansiedad y produce una
situación de desequilibrio emocional que dificulta su interacción. Si bien hay un
objetivo común, éste no se percibe y suele dificultar la marcha hacia la
resolución del problema planteado.
Lentamente el grupo va progresando hacia una etapa de pertenencia

donde comienza a percibirse más nítidamente como una unidad a través de la
clarificación de las líneas de fuerza que se dan en el mismo. Cada contribución
evidencia el rol que va asumiendo cada persona, lo que contribuye
probablemente a la distensión y en el peor de los casos, influye en la forma de
encarar el trabajo. No obstante, todavía no se puede obtener un resultado

49
grupal porque siguen primando las visiones parciales y las actuaciones

individuales.
Se comienza a percibir que la reafirmación de los criterios individuales

atentan contra la adecuada realización de la tarea y el grupo comienza a
hacerse más permisivo hacia las ideas de sus miembros, aceptando con mayor
flexibilidad las contribuciones que tienden a la efectiva resolución del problema
planteado.
El progreso hacia la etapa de contribución genera una sensación de

satisfacción y un sentimiento de “nosotros/as” que facilita la apertura mental
que permite aprovechar con menos reservas las buenas ideas de cada
integrante.
El conocimiento que se tenga del tránsito por cada una de estas etapas,
permite a los participantes seguir el procedimiento sin sobresaltos. La gran
dificultad de este tipo de pruebas es que no siempre se dispone del tiempo
necesario para llegar a la resolución del problema o la dinámica. Puede que la
actividad del grupo se haya bloqueado en alguna de las etapas previas, por la
ansiedad, por la no constitución del grupo como tal, por el desconocimiento de
la técnica en sí o por incapacidad del grupo para trabajar en la consecución del
ese objetivo común que debe primar sobre el resto de intereses. La habilidad
de cada participante para solucionar estas dificultades, siempre de forma
coherente al perfil de competencias exigidos para el puesto, marcará su
rendimiento en la entrevista y su éxito.
5.4. RECOMENDACIONES
Sugerencia: Exposición teórica 30 minutos
Actividad nº 15 ó 16, según características del grupo.
 Romper el hielo: cuando se inicia la dinámica hay un momento delicado

en el que los/as miembros del grupo, que no se conocen entre sí y que sólo
pueden tener en común una gran ansiedad y una gran inseguridad, tienen que
iniciar de alguna manera la actividad. No siempre se propicia que las personas
participantes se presenten formalmente porque precisamente se va a valorar
su capacidad para romper el hielo, presentándose o tomando la iniciativa de
algún modo. Es aconsejable romper el silencio que se suele producir con
expresiones como “sería conveniente que nos presentáramos brevemente” o
“cómo nos podemos organizar”, etc.
 Iniciativa: debido también a esa inseguridad inicial alguien debe tomar la

iniciativa y dinamizar al grupo para que empiece a funcionar cuanto antes
como grupo. Si se observa que en algún momento del debate se está
perdiendo el hilo, hay que reconducir al grupo al tema principal. Con ello se
demuestra que se toma la iniciativa para evitar que una dificultad se convierta
en un obstáculo para la resolución de la prueba.
 Observar y reflexionar antes de actuar. Es importante tomarse unos

momentos para poder reflexionar sobre la actividad propuesta y ver cómo se

50
ajusta con el perfil de competencias que se tiene en mente. Estas

competencias serán el referente para adecuar la actuación en la resolución de
la actividad. Es decir, si se sabe que por las funciones del puesto van a valorar
determinadas competencias como la capacidad de negociar, la flexibilidad, la
capacidad de comunicación, etc. no se puede actuar en ningún momento de
forma agresiva, prepotente o inflexible porque se estaría evidenciando que no
se poseen aquellas competencias valorables para el puesto.
Naturalidad. A pesar de los requerimientos del perfil no se debe intentar

sobreactuar o mostrarse con un comportamiento artificial. Hay que intentar
ser lo más natural posible y simplemente intentar resaltar en el
comportamiento, aquellas fortalezas especialmente indicadas en el puesto. No
hay que olvidar que cuando existe incongruencia entre el lenguaje corporal y
lo que se está diciendo, siempre prevalece el lenguaje corporal. Con el nivel de
tensión que se soporta en estas pruebas es imposible mantener una postura
artificial sin que el lenguaje corporal revele la verdad y esa incongruencia
resta credibilidad y produce desconfianza en aquellos que están evaluando el
comportamiento.
 Participar activamente pero siempre con el equilibrio necesario para

permitir la intervención del resto de participantes y demostrar que se posee
capacidad de escucha y otras habilidades de la comunicación.
 Demostrar capacidad de negociación y de persuasión. Actuar en todo

momento con asertividad. Valorar las aportaciones de los/as demás y en caso
de conflicto optar siempre por la negociación y el consenso aunque se esté
convencido/a de que la postura propia es la más correcta.
 Actuar con capacidad de análisis y organización. Una de las

principales dificultades en este tipo de entrevistas es llegar al acuerdo
necesario en el tiempo exigido. Hay que vigilar constantemente el tiempo del
que se dispone y adaptar la actividad del grupo al mismo, controlando el ritmo
de trabajo, ya que probablemente no valorarán cualquier objetivo conseguido
fuera de tiempo.
Es difícil dar directrices generales ya que existen varias modalidades de

entrevistas, diferentes tipos de entrevistadores y entrevistadoras, así como
empresas muy variadas con diferentes prioridades a la hora de seleccionar. Así
mismo, la diversidad de puestos y candidatos/as aumentan las variables para
todo esto. Lo más adecuado es enfrentarse a la entrevista con sentido común,
capacidad de adaptación y una adecuada preparación de la misma, en cuanto
a conocimiento de la empresa, currículum vitae, puesto, etc.
Tanto en las entrevistas de incidentes críticos como en las grupales,

la persona que realiza la selección pondrá el énfasis en el análisis de
competencias ligadas a la cultura de la empresa que selecciona. En
concreto, en el perfil de competencias del puesto, elemento de referencia
para la empresa y también para las personas que aspiran al puesto en
cuestión.
Es imposible dominar todas las competencias, pero sí se puede

intentar desarrollar las que son claves para desempeñar con éxito la

51
propia profesión. El primer paso es acercarse a este tema para conocerlo

y eso es lo que hemos intentado con este material.
Y a partir de ahí, encontrar situaciones en la vida diaria que ayuden

a poner en juego esas competencias del perfil y que permitan entrenarse
en su desarrollo. En un mercado laboral tan cambiante e inseguro como
el actual, estas son las características que nos permitirán ser
competitivos.
MÁS INFORMACIÓN
Libros y manuales:
SERVICIO ANDALUZ DE EMPLEO (2003) Cuaderno Monográfico
sobre la Entrevista de Selección.
ALCALÁ, MAY. (Coordinador) (2001): La entrevista de
selección. Manual para el entrevistador y el entrevistado.
Madrid. CIE. Dossat 2000.
BIGLINO, R. (1996): Cómo realizar entrevistas con éxito.
Barcelona:Gestión2000.
PUCHOL, L. (1993): La venta de sí mismo. Madrid: ESIC.
PUCHOL, L. (2002): El libro de la entrevista de trabajo. Cómo
superar las entrevistas y conseguir el trabajo que deseas.
Madrid. Díaz de Santos. Segunda edición.
TRONCONI, M. Y MORGANTII, S. (1999): Los tests de selección
de personal: conocerlos para superarlos con éxito. De Vecchi.
ÁLVARO DE ANSORENA "15 pasos para la selección de personal
con éxito". Paidós Empresa.
"Formación y orientación laboral. Estrategias para encontrar

trabajo". Gómez de Agüero. Díaz de Santos.
SUBDIRECCIÓN GENERAL DE PROMOCIÓN DE EMPLEO DEL

INEM (1997) Guía de acciones de información, orientación
profesional y búsqueda de empleo. Búsqueda Activa de Empleo:
Taller de Entrevistas.
DANIEL GOLEMAN. (1996) Inteligencia Emocional. Editorial
Kairós.
DANIEL GOLEMAN (1998) La Práctica de la Inteligencia
Emocional. Editorial Kairós.

52
LUCRECIA PÉRSICO. (2002) Inteligencia Emocional. Editorial

Libsa.
HAY-MCBER. (1996) Diccionario de competencias.
DANIEL GOLEMAN Y CARY CHERNISS (2005) “Inteligencia
Emocional en el Trabajo” .Kairós.
Mª JOSÉ PÉREZ DE VILLAR RUIZ Y CARMEN TORRES MEDINA
(2004.) “La dinámica de grupos de formación de formadores:
casos prácticos. Editorial Herder.
KLAUS ANTONS. (1990). “Práctica de la dinámica de grupos”.
Editorial Herder.
SERVICIO ANDALUZ DE EMPLEO. (2003) “Ocupaciones.
Material de orientación profesional.”
WEB:
http:/www.inteligencia-emocional.org
Canal Work (2000) La selección de personal artículo publicado
en www.canalwork.com en el tópico Recursos Humanos
www.expansionyempleo.es
www.laboris.net
www.webempleo.org
www.emagister.com
www.entrevistadetrabajo.com
CREA, (2000) Guía para la administración de la entrevista de
Incidentes Críticos publicado en el portal www.crea.es tópico:
Información específica para orientadores sociolaborales,
España.
Ivancevich, J; Lorenzi, P, Skinner, S. & Crosby, P (1996)
Gestión: Calidad y competitividad, Madrid: Irwin
Latham, G (2001) The Situational Interview, artículo publicado
en el portal www.hr.com USA.
Robbins, S.P. (1998) Organizational
www. Gestiopolis.com. Artículos varios.
www. izepes.org. Artículos varios.
www.madrimasd.org Evolución de las tendencias en los
procesos de selección y Guía de Orientación.

53

Material Técnico Taller Entrevistas

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MATERIAL TÉCNICO PARA SESIÓN GRUPAL

Centro de Referencia para la Orientación Andalucía

Desde el Servicio Andaluz de Empleo

Centro de Referencia para la Orientación Andalucía Orienta de Cádiz

4. ENTREVISTAS DE COMPETENCIAS. INCIDENTES CRÍTICOS.

Centro de Referencia para la Orientación Andalucía Orienta de Cádiz

ANEXO I: ACTIVIDADES Y DINÁMICAS

La Entrevista es una de las partes más decisivas de todo el proceso de

Es decir, es la culminación de todo un proceso y no puede

La entrevista. Lugar que ocupa en el proceso de selección.

Objetivo: conocer todos los elementos que influyen en un

El proceso de selección lo constituye el conjunto de pruebas que el/

El objetivo del proceso de selección es evaluar el grado de

A continuación se presenta un esquema del proceso de selección

Centro de Referencia para la Orientación Andalucía Orienta de Cádiz

Desde el punto de vista de la empresa se realiza en un primer lugar un

La entrevista suele ser la prueba determinante en el proceso de

Centro de Referencia para la Orientación Andalucía Orienta de Cádiz

Objetivo: Que el grupo participante conozca las posibles

Las entrevistas se pueden clasificar de múltiples formas, dependiendo

SEGÚN EL GRADO DE ESTRUCTURACIÓN DE SU DESARROLLO

Está basada en un guión predeterminado, configurando un proceso

Garantiza una cierta "objetividad", en el sentido de que se formularán las

El candidato o la candidata debe contestar sin ambigüedades y ser claro y

Centro de Referencia para la Orientación Andalucía Orienta de Cádiz

La entrevista se parece a una conversación libre en la que la

Permite que se formulen preguntas no previstas durante la

Los candidatos y las candidatas deben responder de forma que

Existe un guión que la persona que entrevista puede utilizar o

Aporta a la persona entrevistada un ritmo flexible que le

La persona entrevistada debe destacar sus logros, sus puntos

Centro de Referencia para la Orientación Andalucía Orienta de Cádiz

SEGÚN EL MOMENTO DEL PROCESO DE SELECCIÓN

Su objetivo es recoger información inicial, a través de esta

Son bastante breves. Se suele entregar una carta de

Se hacen preguntas de tipo general acerca de los intereses

No es recomendable profundizar demasiado en las respuestas

SEGÚN LAS PERSONAS QUE INTERVIENEN

Entrevista Una persona es entrevistada por otra.

Es una entrevista en la que se profundiza en los diversos

Una misma persona es entrevistada por distintas

Centro de Referencia para la Orientación Andalucía Orienta de Cádiz

SEGÚN EL GRADO DE TENSIÓN

El tono en el que transcurre la entrevista no difiere en exceso

Son entrevistas en las que se trata de crear un clima que

Es aconsejable contribuir al tono relajado de la conversación,

El tono de las preguntas será despectivo en ocasiones, duro

De tensión Tratan de poner al candidato o candidata en una situación

Centro de Referencia para la Orientación Andalucía Orienta de Cádiz

SEGÚN EL/LA ENTREVISTADOR /A

Consultor/a externo o técnico/a en RRHH

Será una persona que pondrá énfasis en al motivación del

Responsable de departamento o área

Si se trata del responsable del área donde se ubica el puesto

Gerente o directivo/a de la empresa

El énfasis lo pondrá en la capacidad de adaptación e

Centro de Referencia para la Orientación Andalucía Orienta de Cádiz

ALGUNAS TÉCNICAS DERIVADAS DE LA ENTREVISTA

Se reúne a un grupo de aspirantes al puesto de trabajo,

Ejercicio individual, que simula el puesto de trabajo en el que

Es un juego de roles, donde suelen participar varias personas

En el presente manual se va distinguir entre tres grandes tipos de

 ENTREVISTAS DE COMPETENCIAS/INCIDENTES CRÍTICOS

Para conseguir mantener un entrevista exitosa es necesario poner en