1

Liderança, processos e gestão de qualidade para o sucesso organizacional

Karla Rubia Ananias - karlarananias@gmail.com
MBA Executivo em Liderança e Gestão Empresarial
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Goiânia, GO, 16 de dezembro de 2018.

Resumo
No atual cenário econômico percebe-se que as empresas vêm passando por um processo de
reposicionamento a fim de oferecer melhores serviços e produtos a seus clientes. Desta forma, justifica-se a
realização deste estudo quanto à necessidade de compreender a utilização de sistemas e ferramentas para o
monitoramento da qualidade e, que embora haja resistências quanto às mudanças, o líder tem papel
fundamental para a busca dos resultados de qualidade e melhor desempenho organizacional. Logo, buscou-se
por meio de pesquisa bibliográfica, fundamentadas em autores tais como, Carpinetti (2012), Chinelato
(1993), Davenport (1994), Hammer (1997), Hunter (2004), Ishikawa (1993), Paladini (2004), entre outros, o
objetivo de conceituar a importância da gestão de processos e o posicionamento da liderança e como eles
podem contribuir para a otimização da gestão organizacional, na busca de desenvolvimento e
competitividade no mercado. Desta forma, após o levantamento de dados e informações, pode-se concluir
que a gestão de processos através de sua padronização possibilita a medição, análise e controle de dados para
a tomada de decisão mais assertiva em uma organização.

Palavras-chave: Gestão de Qualidade. Processos. Liderança. Resistências.

1 Introdução
Gestores, administradores e empreendedores, eles vivem em uma constante busca de modelos ideais
de gestão, de modo a qualificar sua produção com resultados satisfatórios ao seu cliente. Desta
forma foi-se criando sistemas de produção, que antes eram apenas relacionados ao empregado com
a tarefa a que era responsável, o mesmo não tinha noção do seu papel no processo organizacional e
nem mesmo como seu empenho poderia refletir de forma positiva ou não no produto final. Um
processo, por definição, segundo Hammer & Champy (1997, p. 55) é um grupo de atividades
realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor
para um grupo específico de clientes.
O processo assim levava o colaborador a uma visão parcial da produção, baseada em estruturas
formais, autoritárias, onde o chefe tinha o maior domínio sobre a organização, enfim, à produção.
Atualmente buscam-se administrações com maior flexibilidade, reflexo do papel do líder, que tem a
capacidade de deliberar tarefas, acompanhar, sugerir e avaliar, levando todos os envolvidos a
compreenderem a funcionalidade de todo processo.
Ou seja, foi preciso investir em modelos mais articulados de gestão, que possibilitou maior
participação dos colaboradores com ações e ideias no desenvolvimento do trabalho, assim sendo,
eles passava a se comprometer mais com a empresa na busca de resultados. Assim, destaca-se a
atuação do líder em motivar e buscar o envolvimento destes no desempenho e produtividade,
visando sempre melhor qualidade no resultado final.
Com o gerenciamento de processos é possível trabalhar para se manter a competitividade,
melhorando de forma contínua a qualidade de seus produtos e/ou serviços, agregando-lhes maior
 2

valor, além de possibilitar a identificação e eliminação dos erros, para atender às necessidades dos
clientes.
Na busca de resultado mais eficiente e eficaz, será preciso, portanto, investir em lideranças, capazes
de conduzir seus colaboradores ao seu melhor desempenho, enfrentando em um processo
organizacional, mudanças, diferenças e desafios, dos quais podem vir a causar certas resistências na
implementação de sistemas administrativos. Assim, é válido compreender quais motivos levam a
resistência e qual melhor caminho a se adotar para minimizá-las. Segundo Judsin (1969, p.28) “um
gerente poderá conseguir o máximo de benefícios de uma mudança, se for capaz de minimizar
qualquer resistência que lhe opuserem aqueles que forem afetados por ela.”.
Enfim, este artigo tem como objetivo demonstrar a importância do gerenciamento por processos e
ainda apresentar os possíveis benéficos na utilização da gestão por processos e sistemas de
qualidade, assim como a liderança pode ser fundamental na busca destes resultados.

2 O que são processos?

Processos podem ser considerados uma série de tarefas relacionadas entre si, que são executadas na
busca dos resultados almejados. Pode-se dizer inclusive que uma organização seria então uma
coleção de processos, que ao serem executados corretamente, atuam pelo sucesso organizacional.
Segundo Torres (2002, p. 51), para gerenciar processos de negócios é necessário um modelo mental
da organização, por meio de quatro perspectivas: visão das pessoas, visão dos processos, visão dos
recursos e a visão dos clientes.
Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma
saída (output) para um cliente interno ou externo. Durante o processo tais atividades são
estruturadas com a finalidade de agregar valor aos inputs, resultando em um produto para
um cliente. (HARRINGTON, 1993, p. 10).

Ainda segundo Araújo (2009, p. 26), processos vem a ser uma sequência de atividades que segue
um cronograma pré- estabelecido, em que os recursos que estão envolvidos e a questão almejada se
apresentam de forma simples e clara. Essa representação por meio de processos é de fundamental e
grande importância para uma boa gestão organizacional. São estratégias que contribuem para a
tomada de decisões, por isto, convém ressaltar que, qualquer bem ou serviço, seja de pequeno ou
grande porte, ao ser produzido requer um processo, mas para que o mesmo ocorra é preciso
compreender seu conceito, sua importância, utilidade e o objetivo para que o mesmo seja elaborado.
Assim, é preciso saber identificar, entender e gerenciar as atividades da organização, capaz de
propiciar melhorias e um desenvolvimento eficaz.
Ao se compreender a importância destas fases em um sistema organizacional, é possível obter uma
maior vantagem competitiva, promovendo uma relação mais eficiente entre os stakeholders, que são
aqueles grupos de interesse que envolve a empresa, como os acionistas, clientes, colaboradores,
fornecedores e a sociedade.
Quando os processos estão bem estruturados, eles têm a capacidade de viabilizar e sustentar o
ambiente das organizações, integrando pessoas e sistemas, que contribuem entre si para o resultado
final almejado. Por isto, faz-se necessário entender quem são os fornecedores, quem são os clientes
e quais outros possíveis processos compreendem o sistema organizacional da empresa.
 3

Os processos apresentam uma relação lógica entre si, com a finalidade de atender e,
preferencialmente, suplantar, com minimização dos conflitos interpessoais as necessidades
e expectativas dos clientes externos e internos da empresa, buscando sempre resultados
qualitativos para a organização. (REBOUÇAS, 2006, p.58).

Normalmente as entradas e saídas dos processos realizados pelas empresas são as informações e/ou
serviços, dais quais é preciso que sempre haja uma revisão de modo a assegurar tomadas de
decisões assertivas, evitando incoerências e erros graves. Esses processos podem inclusive ser
subdivididos em macroprocesso, subprocesso, atividade e tarefa.

3 A Qualidade
O termo qualidade pode variar de grupo para grupo de acordo com os interesses, produtos ou
serviços em função das necessidades, experiências e expectativas. Segundo Feigenbaum, (1994, p.
144), “A qualidade sintetiza-se em “atendimento às especificações”, ou seja, desenvolver o produto
ou serviço conforme as exigências do consumidor”.
A qualidade é desenvolvida de acordo com o mercado que se deseja buscar, logo ele precisa possuir
conceitos, que em seu grupo atenda quesitos como durabilidade, confiabilidade, precisão, facilidade
de operação e manutenção.
O conjunto de todas as características de um produto, desde o Marketing até a Assistência
Técnica é que determina o grau de satisfação do cliente, qualidade não esta relacionada à
variabilidade. Aliás, quanto menor o número de defeitos menor é o refugo e o desperdício
de mão de obra e matéria-prima. (FEIGENBAUM, 1994, p. 163).

Para garantir a qualidade dos produtos ou serviços é necessário que haja um planejamento e
sistematização dos processos, onde será preciso descrever um cronograma das etapas, com início,
meio e fim, assim como o objetivo e metas a serem alcançadas. Sem falar que o relacionamento
organizacional e envolvimento da equipe também devem ser considerados e incorporados no
processo, pois, de nada adianta o melhor planejamento, o melhor sistema, lideranças, se a equipe
não se encontra motivada e convencida da sua importância na busca dos resultados e desempenho
organizacional na produção de qualidade.
A qualidade enquanto conceito evoluiu ao longo do tempo de forma a adequar-se ao
mercado, considerando a evolução dos negócios e a intensificação da concorrência,
obrigando assim as organizações a gerarem uma constante busca pela melhoria contínua de
seus produtos através do aprimoramento de seus processos, e investimento em liderança e
na sua equipe. (LUPPI e ROCHA, 1998, p. 205).

Tudo isso pode ser observado nas ISOs, que é hoje uma grande exigência dos clientes, pois a gestão
de processos de qualidade fundamentadas nas normas da ISO contribui para a confiança e segurança
do processo de qualidade que envolve toda a empresa, desde a alta direção até o colaborador cuja
atividade seja mais simples dentro dessa empresa.
Por fim, se pode dizer que uma gestão que envolve qualidade precisa levar em conta o seu cliente, o
trabalho em equipe, envolvendo toda organização, tomadas de decisão e a busca constante da
solução de problemas e da diminuição de erros.

A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal

de marketing ou a alta administração. A qualidade de um produto ou serviço
 4

pode ser definida como um conjunto total das características de marketing,

engenharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfaça as
expectativas do cliente. (FEIGENBAUM, 1994, p. 138).
Logo, não basta à qualidade somente no produto, mas em toda a empresa, nas pessoas, nas
diferentes áreas e departamentos, nos sistemas, do atendimento à venda, na pós-venda, enfim, é o
circuito que compreende todas as etapas de planejamento, produção, avaliação, distribuição e
também de fidelização do cliente, atendendo suas expectativas e necessidades.

3.1 Gerenciamento de processos com qualidade

Para um bom desempenho e sucesso no negócio, as organizações buscam gerenciar as atividades
através de processos, onde é possível analisar e trabalhar por melhorias organizacionais para atender
as necessidades e expectativas dos clientes. Tudo começa com a definição da visão, objetivos e
metas da organização. Segundo Reis (2014, p. 91), gerenciar um processo é executar um conjunto
de ações sequenciais, que tem uma finalidade e busca de um resultado específico, que visa
transformar e dar valor a algo.
O método de gerenciamento de processos é uma ferramenta eficaz, que pode ser aplicada em
qualquer empresa, de forma a se agregar valor a seus produtos e/ou serviços. No entanto, ao se
estruturarem para a realização da gestão por processos, as empresas precisam também se adaptar a
um método organizacional que integre as atividades, visto que ela não funcionaria em um sistema
tradicional fragmentado. Por isto, todos os envolvidos precisam conhecer as etapas e demandas
organizacionais.
Os envolvidos no processo devem ser capazes de identificar todos os produtos/serviços
finais, bem como estabelecer quais produtos/serviços são os mais percebidos pelos clientes,
de forma a satisfazê-los, sendo preciso, porém, definir como os processos-chave e de apoio
participarão a este desígnio. (DAVENPORT, 1994, p. 105).

Este processo é uma mudança complexa, que exige uma organização estrutural. Por isto, é preciso
sensatez para perceber que estas iniciativas não implicarão em perda de tempo, esforço e dinheiro,
pois quando um trabalho não é integralizado, pode gerar problemas, onde cada departamento irá
analisar apenas aquilo que convém à suas métricas, metas e objetivos.
As organizações excelentes gerenciam e buscam melhorar os processos, produtos e serviços
de forma a agregar valor para os clientes e todas as demais partes interessadas. Quando se
almeja bons resultados aos seus clientes, a empresa consegue automaticamente crescer,
desenvolver e se posicionar competitivamente no mercado. (UYGUR; SURMELI, 2013, p.
87).

Para desenvolver o gerenciamento de processos é preciso ter a consciência deste compromisso com
o cliente e o aperfeiçoamento da empresa e suas atividades, buscando sempre agregar valor ao
resultado final. É preciso envolver tanto gestores quanto colaboradores, de forma a identificar no
processo, aquelas atividades que são agregadoras de valor ou não.
Nas empresas de hoje, um pedido pode passar por 25 departamentos. Mas quem é o
responsável pelo processo de atendimento de um pedido? Ninguém. Só 20% das
companhias americanas administram esse procedimento como um todo, do início ao fim e
possuem processos de gerenciamento completos. (HAMMER, 1997, p. 241).
 5

Com o propósito de entender as funções de cada setor da empresa, a gestão de processo contribui
para o alinhamento das atividades, do pensamento e das ações, resultando em um equilíbrio e
desenvolvimento, melhorando cada vez mais a integração dos grupos de interesses.
As atividades agregadoras de valor são as que apresentam alguma relação direta entre
produto e processo produtivo, além de serem reconhecidas pelo consumidor a partir da
análise do produto, enquanto as atividades não agregadoras de valor são as que, mesmo
sendo cruciais para que o processo possa alcançar o resultado esperado, não têm as
condições que as tornariam críticas. (JURAN, 1992, p. 86).

Esse envolvimento e comprometimento são essenciais na busca de resultados, inclusive veremos no

conceito de liderança, como o perfil do líder é fundamental para gerir um processo organizacional,
fazendo com que todos os funcionários se envolvam com responsabilidade na busca dos melhores
resultados, cumprindo suas tarefas, com uma melhor visão do todo na perspectiva de crescimento,
desenvolvimento e melhor empenho a atender as necessidades e preferências que começa e termina.
Esse gerenciamento de processos atribuídos à qualidade pode ser considerado uma grande “jogada”
empresarial, na busca constante da satisfação do cliente através de um sistema integrado de
ferramentas, técnicas e treinamento, envolvendo sempre a melhoria contínua dos processos
organizacionais, que resultam na satisfação de seus clientes, seja através dos produtos ou serviços
ofertados.

3.2 Ferramentas da qualidade

A gestão da qualidade é um grande reflexo na saúde vital das organizações, e assim, para se manter
competitiva e com a qualidade na produção, foi preciso seguir o advento da globalização e se
adequar às ferramentas que as compatibilizem em termos de qualidade. No entanto, hoje a
qualidade deixou de ser somente um diferencial e passou a ser uma obrigação, uma condição básica
de mercado.
É preciso, pois que os gestores e líderes organizacionais tenham consciência do uso destas técnicas
e ferramentas na busca da excelência corporativa. Tais técnicas podem contribuir para a análise e
busca de soluções para eventuais problemas e desafios que possam interferir no bom desempenho
dos processos de trabalho. Brow et al (2005, p. 274) declaram que é de extrema importância “[...]
estar ciente de que as ferramentas e técnicas da qualidade desempenham um papel importante na
qualidade estratégica”.
As ferramentas da qualidade compreendem hoje um conjunto de atividades específicas que atuam
para a melhoria de produtos, serviços e processos, logo, para a realização deste mapeamento de
processos existem diferentes técnicas que auxiliam e melhoram os procedimentos, entre eles temos
o Fluxograma, Diagrama de Ishikawa, Folhas de verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de
dispersão, Brainstorming, Ciclo PDCA, Plano de ação 5W2H, entre outros.

3.2.1 Fluxograma
O fluxograma tem como finalidade identificar o caminho real e ideal para um produto ou serviço
com o objetivo de reconhecer os desvios.
 6

As características de um fluxograma é evidenciar de forma nítida e lógica as etapas com

problemas e atividades desnecessárias, podendo, assim, propor soluções racionais sobre a
melhor maneira de utilização de recursos, a racionalização e a simplificação do trabalho,
além de auxiliar nos processos gerenciais da organização. (CHINELATO FILHO, 1993, p.
132).

É um gráfico que possibilita verificar como funcionam todos os componentes de um sistema e

facilita a análise de sua eficácia, nele visualizamos todas as etapas de um processo e como cada
etapa é relacionada.

Figura 1: modelo de fluxograma

Fonte: elaborada pelo autor

3.2.2 Diagrama de Ishikawa

O diagrama de Ishikawa ou diagrama de causa e efeito ou ainda diagrama espinha de peixe tem
como finalidade explorar e indicar todas as causas possíveis de uma condição ou um problema
específico.
Esse controle de processo tenta descobrir os fatores de causa que impedem o
funcionamento suave dos processos. Ele procura assim a tecnologia que possa efetuar o
controle preventivo. Qualidade, custo e produtividade são efeitos ou resultados deste
controle de processo. (ISHIKAWA, 1993, p. 59).

Figura 2: Diagrama de Ishikawa

Fonte: Elaborada pelo autor
 7

As causas de um problema podem ser agrupadas, a partir do conceito dos 6M, como decorrentes de
falhas em materiais, métodos, mão de obra, máquinas, meio ambiente, medidas. Essa ferramenta
pode ser implementada em qualquer software com recurso gráfico como Word, Power Point, Paint
Brush.

3.2.3 Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto tem como finalidade mostrar a importância de todas as condições, a fim de,
escolher o ponto de partida para solução do problema, identificar a causa básica do problema e
monitorar o sucesso. Segundo Rotondaro, (2002, p. 124), “A análise da curva da porcentagem
acumulada pode ser útil para a definição de quantos tipos de defeitos devem ser atacados, para que
seja possível atingir certo objetivo de resultado”.

Figura 3: Diagrama de Pareto

Fonte: Rotondaro (2002)

3.2.4 Diagrama de dispersão

O diagrama de dispersão mostra o que acontece com uma variável quando a outra muda, para testar
possíveis relações de causa e efeito.
Os gráficos de dispersão são usados para relacionar causa e efeito, como, por exemplo, o
relacionamento entre velocidade de corte e rugosidade superficial em um processo de
usinagem, composição de material e dureza, intensidade de iluminação de um ambiente e
erros em inspeção visual etc. (CARPINETTI, 2012, p. 89).

Figura 4: Diagrama de dispersão

Fonte: Elaborada pelo autor
 8

3.2.5 Brainstorming
O brainstorming também conhecido como tempestade de ideias visa facilitar a produção de
soluções originais e possui duas fases principais a produção de ideias seguida da avaliação das
ideias propostas. Tem como princípio básico o julgamento adiado.
Essa técnica utiliza uma base quantitativa, “brainstorming baseia-se no princípio: ‘quanto
mais ideias, melhor, e geralmente é realizada em grupos de 6 ou mais pessoas, sendo uma
delas um mediador responsável por direcionar o foco da ferramentas e garantir que suas
regras e etapas sejam cumpridas. (BAXTER, 2008, p. 68).

Assim, contribui para a produção de ideias, o uso da imaginação e a quebra de barreiras mentais.
Seu objetivo é produzir um maior número de ideias possíveis sobre um problema particular e
necessariamente real.

3.2.6 Ciclo PDCA

É uma maneira de orientar de maneira eficiente e eficaz a execução de uma determinada ação.
Também traduz o conceito de melhoramento contínuo, implicando literalmente um processo sem
fim. O ciclo PDCA também é conhecido como ciclo de Deming, assim chamado em homenagem ao
famoso “guru” da qualidade. Para Werkema (2006, p. 120), “O Ciclo PDCA é um método gerencial
de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma
organização.”.
Seus estágios, sequenciais de sua sigla são, P (de planejar), que envolve o exame do atual método
ou do problema a ser estudado, envolvendo a identificação da necessidade e análise. O ciclo D (da
execução) e aborda a necessidade e execução de treinamentos como a execução do plano de ação.
No estágio C (de checar) o objetivo é avaliar a eficácia da nova solução e o resultado esperado,
coletando informações para uma nova análise. E, finalmente, no estágio A (da ação) busca-se
desenvolver a padronização da solução e a análise de sua extensão para outras aplicações.

Figura 5: Ciclo PDCA

Fonte: adaptado por Vanderhulst (2017)

3.2.7 Plano de ação 5W2H

Uma forma simples de planejar as ações operacionais, o 5W2H consiste na formatação de um plano
respondendo as seguintes questões: O que? (What?), Por quê? (Why?), Onde? (Where?), Quando?
(When?), Quem? (Who?), Como? (How?) e Quanto custa? (How much?). Contém as informações
 9

necessárias para o acompanhamento e a execução da ação pretendida. Pode ser complementado com
a elaboração de um gráfico com prazos e tarefas relacionados entre si. Segundo Behr et al. (2008, p.
39) “Esta ferramenta é uma maneira de estruturar o pensamento de uma forma bem organizada e
materializada antes de implantar alguma solução no negócio”.

Figura 6: Plano de ação 5W2H

Fonte: Adaptado por De Paula (2015)

3.4 Os sistemas de gestão da qualidade (SGQ)

A escolha do sistema de gestão da qualidade tem hoje um papel decisório na vida das organizações,
que pode otimizar seus processos e melhorar a qualidade de seus produtos e/ou serviços. Como
destaca Paiva (2009, p. 19), “Um sistema de gestão da qualidade compreende um conjunto de
elementos interligados e integrados na organização, que trabalham coordenados para estabelecer e
alcançar o cumprimento da política e dos objetivos da qualidade”. Ou seja, é um trabalho conciso,
que busca atender as demandas e expectativas do cliente, porém, priorizando sempre a qualidade
dos serviços e/ou produtos.
Sistema de Gestão da Qualidade são todos os procedimentos utilizados por uma
organização, grande ou pequena, para gerenciar suas atividades. Geralmente em pequenas
organizações não existe um sistema com apenas uma forma de fazer as coisas e essa forma,
na maioria das vezes, não está documentada, mas na cabeça do proprietário ou gerente
(PALADINI, 2004, p. 101).

O Sistema de Gestão da Qualidade é um dos principais meios utilizados pelas empresas para avaliar
sua aceitação no mercado, como ela está sendo enxergada no mundo dos negócios. Logo,
compreende processos desde a identificação das necessidades do mercado, a produção ao
atendimento final, e se a cada etapa está sendo cumpridas todas as normas. Tais atividades
conferem resultados positivos à empresa, garantindo maior organização, definição das
responsabilidades e direcionamento das atividades, entre outros. Quanto à ausência de um sistema da
qualidade, pode trazer grandes perdas para a organização.
Em resumo, constata-se que a criação de uma estrutura organizacional com Sistema de Gestão da
Qualidade tem por objetivo gerir e garantir a Qualidade dos produtos e serviços. Cada etapa deste
processo precisa ser formalizado e documentado através do Manual da Qualidade, pontuando
sempre aqueles elementos que de alguma forma podem influenciar na qualidade do resultado final.
 10

Entre os manuais de normas mais conhecidos e aplicáveis a qualquer porte e ramo de atividade é a
norma ISO 9000, conhecida por ser um conjunto de normas e padronizações que visam ajudar
empresas a implementarem processos de Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade. O foco da
ISO 9000 é o processo e não o produto, com o objetivo de garantir que o processo produtivo esteja
sendo seguido à risca. Sua utilização pode proporcionar maior confiança no relacionamento entre os
grupos de interesse, comprovando e fidelizando a garantia de qualidade de seus produtos.

3.4.1 Implantação de um sistema gestão da qualidade

Ao se implementar um Sistema de Gestão da Qualidade faz-se necessário envolver todo o grupo, de
forma que possam acompanhar todas as etapas do processo seguindo um cronograma, onde
precisarão implantar, identificar e solucionar eventuais dificuldades e desafios. Para isto será
preciso seguir algumas etapas, para garantir a excelência nos resultados, que segundo Barbosa
(2018, p. 148), compreende os 7 princípios da qualidade:

1°) Foco no cliente;

2º) Liderança;
3º) Comprometimento das pessoas;
4º) Abordagem por processos;
5º) Melhoria Contínua;
6º) Gestão de relacionamento; e
7º) Tomada de decisão baseada em fatos.

Compreender os conceitos da qualidade é primordial e estratégico em um negócio. Pois, de nada

adianta a empresa ter todas as certificações necessárias e não conseguir colocar os conceitos de
qualidade em prática no dia-a-dia. Quando se trabalha a qualidade no exercício organizacional, a
empresa busca o aumento de competitividade e excelência nos processos de produção,
potencializando seus resultados.
Para isto é preciso que se defina na organização uma pessoa que irá atuar com a implementação,
acompanhamento e manutenção do sistema da qualidade. O mesmo precisará ser treinado e
qualificado para a função, ou seja, ele deve conhecer as normas e metodologias a serem aplicadas
em sua empresa e aos produtos. A seguir, na tabela 1, veremos as etapas e requisitos para
implantação de um processo de qualidade em uma organização.

Política da qualidade É a filosofia que a empresa pretende adotar, visando atender às

Objetivos para a qualidade
Educação, treinamento e capacitação de
necessidades e às expectativas dos seus clientes.
São as diretrizes da alta administração, que visam à melhoria
dos vários processos que têm impacto com a satisfação dos
clientes, qualidade dos produtos e serviços, devendo estar
documentados.
Direcionando esforços, no sentido de adequar seus recursos
 11

pessoal. humanos às necessidades da empresa e identificar em todas as

Controle de documentos do sistema da
qualidade
Controle de registros da qualidade
Controle dos equipamentos de medição do
produto e processo
Reclamações de clientes
Auditorias internas
Recebimento, inspeção e armazenamento
de materiais
Produção, inspeção do produto,
embalagem, armazenamento e entrega
Ações corretivas, preventivas e métodos de As não conformidades em produtos no processo e final devem
análise e solução de problemas
Tabela 1: etapas e requisitos para implantação de um processo de qualidade
Fonte: Barbosa (2018).
funções/cargos qual o nível de formação escolar, qualificação,
treinamento e experiências necessárias, a partir de indicadores
para monitorar essa adequação.
É o processo que define como cada tipo de documento
(desenhos, especificações de materiais, normas, procedimentos,
instruções, especificações de regulagens de máquina, montagens
e processos, etc.) é emitido, aprovado, distribuído e revisado, de
tal forma que as responsabilidades estejam definidas e sejam
utilizadas somente as revisões mais atualizadas para a execução
das atividades que afetam a qualidade do produto e a satisfação
do cliente.
Devem ser mantidos para demonstrar conformidade com os
requisitos especificados e com a efetiva operação do sistema da
qualidade, arquivados por tempo definido pela empresa, ou pelo
cliente, ou por regulamentações governamentais, de tal forma
que sejam recuperáveis e legíveis durante esse período.
Controle necessário para assegurar confiabilidade nos resultados
das medições efetuadas.
Deve haver um procedimento para tratar das reclamações de
clientes, referentes à qualidade dos produtos e serviços. Logo,
elas devem ser identificadas, avaliadas e corrigidas.
Realizada de forma a verificar se os procedimentos, instruções
de trabalho e outras especificações que fazem parte do sistema
da qualidade estão implementados e executados conforme
descrito.
Devem ser inspecionados verificados com base nas exigências
das especificações, onde serão identificados os materiais
recebidos quanto a sua identidade e situação em relação às
especificações.
O produto deve ser fabricado com base em procedimentos,
instruções ou métodos documentados que descrevam as
sequências das etapas de produção e as sequências das
operações, utilizando máquinas e equipamentos adequados,
cumprindo sempre os parâmetros de regulagens das máquinas e
equipamentos, importantes para garantir a qualidade, desde a
produção até a entrega.
ser registradas. Deve haver um procedimento para tomar ações
corretivas e registro das causas. As ações corretivas são tomadas
para eliminar as causas e evitar a reincidência de não
conformidades dos produtos nas várias etapas do processo e no
final, bem como para avaliação da eficácia dessas ações. Elas
devem ser identificadas, utilizando-se as ferramentas da
qualidade, como: ciclo PDCA, diagrama de causa e efeito
(Ishikawa), brainstorming, etc.;

5 A Liderança
Quando falamos em processos de qualidade e gestão, é fundamental que a organização tenha plenos
olhares para aqueles que assumem o principal papel, os líderes. Mesmo com tanta modernidade, são
eles que irão conduzir os grupos e processos a fim de alcançar os objetivos almejados.
 12

A busca da excelência e resultados estar diretamente relacionada no processo de motivação e

influência do gestor ou líder junto aos seus colaboradores, de forma ética e positiva, para que
contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da
organização.
Liderança é ‘uma interação entre pessoas na qual uma apresenta informação de um tipo e de
tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados serão melhorados
caso se comporte da maneira sugerida ou desejada. É uma situação que beneficia ambas
parte, gestor e colaborador. (CUNHA, SILVA, 2010, p. 232).

Atualmente as organizações veem compreendendo a real necessidade de se ter funcionários

dedicados e comprometidos, atuando por uma gestão de qualidade, resultado de um trabalho
eficiente do líder, que ao estimulá-los, consegue favorecer a um bom clima no ambiente de trabalho
e, por consequência garante uma boa produtividade organizacional.
É comum sermos tentados a entender que liderar é tarefa aquelas pessoas com QI elevado,
mais autoconfiantes ou bastante ambiciosas, ou ainda aquelas que têm sutis habilidades
sociais. Contudo, observa-se que atualmente o conceito de liderança é colocado da seguinte
forma: Liderança representa a sua capacidade de influenciar pessoas a agir, logo, ela pode
estar em qualquer área da organização e pode inclusive partir de diferentes colaboradores.
(HUNTER, 2004, p.105).

No entanto, o processo de liderança não pode ser o único fator a influenciar o desempenho dos
grupos de trabalho, ele precisa sim ser um diferencial. Tudo vai depender do seu líder e como ele
conduzirá sua equipe ao sucesso, ou seja, na construção de uma equipe motivada e comprometida,
capaz de atuar positivamente na busca de resultados.
Com a eficiência na liderança é possível despertar nos colaboradores aquilo que há de melhor em
cada um, muitas vezes algo que, por si só não conseguiriam. Ou seja, o gestor busca meio e
condições para que as pessoas se tornem cada vez melhores, confiantes e motivadas. Lembrando
que, o líder dá o exemplo, desta forma, ele precisa agir de acordo com seu discurso, conquistando
assim, o respeito e admiração de sua equipe.

Para se alcançar uma liderança eficaz, o líder deve possuir consciência, energia,
inteligência, autoconfiança, domínio, ter abertura para novas experiências, possuir
estabilidade emocional e conhecimento de tarefas essenciais. Deve, no entanto possuir um
conhecimento do ambiente socioeconômico, político nacional e internacional, para assim,
estar pronto para reconhecer os problemas e encontrar as possíveis soluções, deve ainda
possuir sensibilidade para os relacionamentos interpessoais, ter certa tolerância com
ambiguidade, e entender que não existe uma forma única de fazer as coisas. (ROBINS,
2005, p. 238).

Desta forma pode-se dizer que, o bom desempenho da equipe esta diretamente relacionada à
habilidade de seu líder, como ele interage com seu grupo, com seus colegas e conduz a gestão da
organização. Ele precisa saber respeitar o tempo de cada um, visto que, muitos já carregam consigo
habilidade de se relacionar em grupo, no entanto outros precisarão ouvir ser ouvidos e treinados, o
que de maneira nenhuma exclui os seus valores e capacidades.
Por fim, vale destacar também que, uma liderança é fundamental na organização, e quanto à
qualidade em seus processos e produtos, ela depende do bom desempenho de seus colaboradores.
Por isto é preciso conhecer bem a equipe e suas necessidades, estar vivendo e convivendo no
processo como um todo, do contrário, se perde o rumo e o controle da situação. E, hoje a liderança é
hoje o carro chefe de uma organização, capaz de levá-la a superar muitos desafios do mercado.
 13

5.1 O líder x resistências

A resistência dos colaboradores nas organizações está praticamente associada às mudanças, que
vem a se refletir mais ou menos de acordo com a liderança desempenhada no grupo. Segundo
Hersey & Blanchard, (1986, p. 84) “a liderança é parte importante desse processo porque orienta a
implantação da mudança e faz parte de sua gestão, onde o estilo de liderança dos gestores da
mudança pode afetar a reação do indivíduo à mudança pretendida”.
Qualquer iniciativa de mudança tem alto potencial de insucesso se os empregados não
estiverem propensos a mudar ou se acreditam que a mudança tem chances de fracassar.
Indiferente de qual seja a mudança, a relação do gestor e seus colaboradores são
fundamentais para se minimizar as resistências. (SEIJTS; ROBERTS, 2011, p.191).

Como vimos, a liderança é hoje uma ferramenta fundamental no processo de gestão, que tem no
líder um grande poder de persuasão. A influência do gestor está diretamente relacionada à eficiência
das metas, objetivos e resultados organizacionais. Quanto às mudanças promovidas ou a se
promover por uma organização, elas acabam por gerar atritos e insatisfações, por isto, o papel do
gestor como influenciador é capaz de minimizar a situação.
O processo de resistência é um resultado de interpelações entre as pessoas, em seus grupos e,
qualquer mudança que venha a desagradar todos ou parte dele pode gerar um “estranhamento”,
relacionados inclusive aos sentimentos, comportamentos e pensamentos, que servem, portanto, de
alerta sobre os pontos positivos e negativos a serem intensificados ou melhorados em uma
organização.
Para liderar mudanças com eficiência é necessário que o líder tenha propósito de vida; saiba
identificar nas pessoas a expectativa de potencial; estabeleça um propósito corporativo e
que haja uma conjunção entre as expectativas pessoais e coletivas. (FIGUEIREDO E
MARINHO, 2006, p. 149).

Muitas vezes os fatores que favorecem a resistência, acontecem justamente por falta de clareza e
esclarecimento sobre os processos e mudanças. As dúvidas precisam ser levadas em conta em um
processo organizacional. À medida que existe esta boa comunicação, um bom relacionamento,
seguido de um feedback, qualquer que seja a resistência, ela pode ser facilmente contornada.
As atitudes e as ações tomadas pelo indivíduo diante de um processo de mudança é certamente a
reação da sua visão do processo, é por isto que a antecipação dos fatores, realizada pelo líder,
prepara seus colaboradores para a referida situação, amenizando assim qualquer impacto. Por isto,
qualquer esforço no sentido de trabalhar o processo de resistência à mudança deve ter como
referências a percepção do indivíduo, diferenciando aquilo que venha a ser uma resistência de grupo
ou individual.
Para uma mudança eficaz e sem resistências é preciso que ela seja feita de forma planejada, visando
impulsionar o crescimento e desenvolvimento do grupo como um todo, valorizando principalmente
seu capital humano. Segundo Szabla (2007, p. 78), “Para se obter eficácia no processo de mudança
faz-se necessário reforçar a importância de conhecer as dimensões da resistência – cognitiva,
emocional e intencional – e fazer a análise de resposta à mudança”. Quanto maior for à qualidade
das informações, menor será a resistência à mudança dos indivíduos envolvidos no processo. Por
isto que esse processo de resistência pode ser um reflexo do estilo de liderança praticado.
Os resistentes também podem causar prejuízos mediante boicote, falta de motivação, baixa
produtividade, custos crescentes, pouca colaboração e apatia entre tantos outros, podem ser
 14

sintomas de resistência a alguma mudança introduzida sem maiores cuidados. Dão

sentimentos que podem contaminar um bom relacionamento organizacional. (BARATA,
2002, p. 35).

Por fim, podemos afirmar que o perfil da liderança é um grande influenciador no grau de
resistência, ajudando os indivíduos a compreender as possíveis recompensas em uma mudança, a
partir de uma relação de confiança e lealdade estabelecidas entre liderado e liderança.

Considerações finais
Compreendemos a partir desta revisão bibliográfica, buscando conceitos em autores tais como,
Carpinetti, Chinelato, Davenport, Hammer, Hunter, Ishikawa, Paladini, entre outros que em um
mundo competitivo em que vive as empresas, é indispensável o uso de um Sistema de gestão pela
qualidade visando o sucesso das organizações.
Quando se usa o gerenciamento do processo de qualidade é possível prevenir erros e garantir a
qualidade, na busca de melhorias contínua e no crescimento da empresa, onde o administrador
busca, por meios de técnicas e diferentes ferramentas para ajudá-lo a superar cada vez mais os
desafios, conquistar novos clientes, aprimorando sempre seus produtos e consequentemente
reduzindo riscos, prejuízos e custos.
Através deste estudo foi possível compreender que o Sistema de Gestão pela Qualidade e o uso de
processos são fundamentais para a empresa conseguir mostrar confiança e capacidade de produzir
produtos e ofertar serviços de qualidade, atendendo às necessidades e expectativas de seus clientes.
Muitas são as ferramentas a disposição que vem contribuir nesse processo da qualidade
organizacional, no entanto, não bastam apenas técnicas e conhecimentos, se não tiver uma equipe
empenhada na busca de resultados, por isto, faz-se necessário à presença e atuação efetiva de um
líder, capaz de conduzir sua equipe ao desempenho almejado, contribuindo assim com a melhoria
contínua e no crescimento da empresa.
Qualquer mudança ou inovação traz consigo certa resistência das equipes, e, para que haja sucesso
no investimento, é preciso que todos compreendam a necessidade de sua participação com um todo,
no bom funcionamento organizacional, logo, vimos que, quando o líder tem total domínio e diálogo
sobre seus colaboradores, por mais que os problemas venham a surgir, é possível minimizá-los a
fim de não prejudicarem nenhuma etapa do processo.
Por fim, pode se dizer que o objetivo deste estudo foi atingido, que era justamente o de
compreender a importância de se desenvolver uma liderança capaz de direcionar os sistemas e
processos gerenciais na busca da qualidade de seus serviços e produtos. E ainda, quanto aos
desafios na elaboração deste artigo, destaca-se a necessidade de resumir e construir um pequeno
recorte em cima de um conteúdo tão extenso e de grande importância para a funcionalidade das
organizações. Esperamos que a partir deste levantamento, outros assuntos possam ser discorridos a
fim de enriquecer ainda mais esta literatura.
 15

Referências bibliográficas

ARAÚJO, Luiz César G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São
Paulo: Atlas, 2.ed., 2009

BARATA, Ana Maria Mokarzel. O Marketing das mudanças organizacionais. Manaus: INPA,
2002.

BARBOSA, Shaiene. Conceitos da qualidade, 2018. Disponível em: <

https://www.paripassu.com.br/blog/conceitos-da-qualidade/>. Acesso em: 10 de dezembro de 2018.

BAXTER, Mike. Projeto de produto: Guia prático para o design de novos produtos. São Paulo:
Edgard Blucher, 2008.

BEHR, Arial.; MORO, E. L. S.; ESTABEL, L. B. Gestão da biblioteca escolar: metodologias,

enfoques e aplicação de ferramentas de gestão e serviços de biblioteca. Revista Ciência da
Informação, v. 37, 2008.

BROWN, M. E., TREVIÑO, L. K.; HARRISON, D. Liderança ética: uma perspectiva de

aprendizagem social para o desenvolvimento e teste de construções, Comportamento
Organizacional e Processos de Decisão Humana, 2005.

CAMPOS, Vicente F. Controle da qualidade total. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento

Gerencial, 1999.

CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 2ª. Ed. São Paulo:
Atlas, 2012.

CHINELATO FILHO, J. Arte de organizar para informatizar. Rio de Janeiro: LTC, 1993.

CUNHA, Caroline Valquiria Moura da; SILVA, Marilda Jaqueline Moreira de Campos Alves da.
Os desafios da liderança no mundo corporativo. Anuário da Produção Acadêmica Docente, v. 4,
2010.

DAVENPORT, T. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

DE PAULO, Gilles B. O que é 5W2H: reduza incertezas, ganhe produtividade e aprenda como
fazer um plano de ação, 2015. Disponível em: < https://www.treasy.com.br/blog/5w2h/>. Acesso
em: 28 de novembro de 2018.

FIGUEIREDO, Jayr de Oliveira; MARINHO, Robson Moura. Liderança: Uma Questão de

Competência, 2006. Disponível em: < https://digitalcommons.andrews.edu/books/26/>. Acesso
em: 12 de dezembro de 2018.

FEIGENBAUM, Armand V. Controle da qualidade total: gestão e sistemas. São Paulo: Makron
Books, 1994.
 16

HAMMER, M. Além da reengenharia: como organizações orientadas para processos estão

mudando nosso trabalho e nossas vidas. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. São Paulo: Makron Books, 1993.

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as

técnicas da liderança situacional. Trad. Edwino A. Royer. São Paulo: Editora Pedagógica e
Universitária, 1986.

HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio de
janeiro: Sintaxe, 2004.

ISHIKAWA, Kaoru. Controle de Qualidade Total: à maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campus,
1993.

JUDSIN, Arnold S. Relações Humanas e Mudanças Organizacionais - Tradução de M. Ângelo

Lobo F. Levy, Editora Atlas, São Paulo, 1969.

JURAN, J. M.; Planejamento para a Qualidade; 2ª Ed. São Paulo: Pioneira. 1992.

LUPPI, Denise; ROCHA, Renata Araújo. Praticando Qualidade. Sebrae, 1998.

PAIVA, Maria Monaliza do Nascimento. Endomarketing: O caso da Faculdade de Ciências

Humanas e Sociais, 2009. Disponível em:
<http://www.cidademarketing.com.br/2009/sysfotos/tesesmono/tesem_24a9b4229ed2217618abc0d
e2835c9ca85.pdf>. Acesso em: 10 dezembro de 2018.

PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2ª. ed. São Paulo: Atlas 2004.

REBOUÇAS, Djalma de Pinho Oliveira. Administração de Processos: Conceitos, Metodologia,

Práticas. Editora Atlas, 2006.

REIS, I. W. Gestão de Processos: de como precisamos aprender a enxergar florestas e árvores.

Informativa Educacional. Brasília, n. 30, p. 40-42, Dez. 2014.

ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2005.

ROTONDARO, R. G. Seis Sigma: Estratégia Gerencial para a Melhoria de Processos,

Produtos e Serviços. 1ª. Ed. São Paulo: Editora Atlas S.A. 2002.

SEIJTS, G. H., ROBERTS, M. O impacto das percepções dos funcionários sobre a mudança em
um governo municipal. Jornal de Desenvolvimento de Liderança e Organização, 2011.

SZABLA, D.B. Uma visão multidimensional da resistência à mudança organizacional:

explorando respostas cognitivas, emocionais e intencionais para estratégias de liderança de
mudança percebidas. Desenvolvimento de Recursos Humanos, Quaterly, 2007.
 17

TORRES, J.B. Um Modelo Dinâmico de Apoio à Gestão Organizacional: Baseado na

Modelagem de Processos Utilizando Componentes de Software. Tese Doutorado, UFSC, 2002.

UYGUR. A.; SUMERLI S. EFQM excellence model. International Review of Management and
Business Research, 2013.

VANDERHULST Bel Solutions. PDCA: uma ferramenta no processo de melhoria contínua

para a sua empresa, 2017. Disponível em: <https://vanderhulst.com.br/blog/2017/05/05/pdca-
uma-ferramenta-no-processo-de-melhoria-continua-para-a-sua-empresa/>. Acesso em: 10 de
dezembro de 2018.

WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Lean seis sigma: Introdução às ferramentas do lean
manufacturing. Belo Horizonte: Werkema Editora, 2006.