327

NGA TEORIA
NË PRAKTIKË
STUDIME RASTI NGA KOMPANI KOSOVARE

Redaktor: Muhamet Mustafa

Botues:

1
BOTUES : KOLEGJI RIINVEST

Redaktor/ Editor :
Prof. Muhamet Mustafa

AUTORËT/ AUTHORS :

I. BIZNES, MENAXHMENT, MARKETING/

BUSINESS, MANAGEMENT, MARKETING
Myrvete Badivuku - Pantina
Muhamet Mustafa
Besnik Krasniqi & Ajet Ahmeti
Bujar Pira & Artan Veseli
Gëzim Tosuni
Arben Sahiti
Rrahim Sejdiu
Fehmi Azemi
Saxhide Mustafa
Sokol Krasniqi
Halit Shabani & Florin Peci
Diana Lekaj
Alma Shehu – Lokaj
Vlora Berisha & Vjosa Hajdari
Bardha Qirezi
Argjenta Plakolli
Suada Ajdarpašić
Vjosa Hajdari & Vlora Berisha
Bashkim Nurboja

II. SISTEME INFORMACIONI DHE SHKENCA KOMPJUTERIKE/

INFORMATION SYSTEMS AND COMPUTER SCIENCE
Mihane Berisha - Namani
Arben Damoni
Driart Elshani
Astrit Desku

III. EDUKIM / EDUCATION

Dardan Koçinaj
Laura Naka
Nazli Tyfekci
Venera Kendusi
Elsa Vula

2
FOREWORD

This is the first book of case studies based on the experience of Kosovar
companies published in Kosovo. The book contains 28 case studies related to
various areas of business and management, computer science and education.
It is expected that the book will provide university teachers, especially in the
field of business and management, with a useful tool to promote a more active
learning experience and a better understanding of their subjects for students
across Kosovo.
Using case studies as a method of teaching and learning is now well-established
in business and management schools across the world. Case studies explore a
specific problem in a field of study in its actual context, e.g., a specific company
in a particular country and time. Readers are expected to apply their theoretical
knowledge to a practical problem in a real situation and find a solution to the
problem. The context is crucial to the process of finding a solution. A marketing
problem, for example, will have a different solution if it is located in the United
States than if it is located in China.
The use of case studies as a teaching and learning tool has been rather limited
in Kosovo. This is partly because many of the teaching staff are themselves not
familiar with the case study method and its role in facilitating deep and active
learning. But more importantly, it is also due to the absence of case studies of
Kosovar companies. Up to now, lecturers who used case studies in their teaching
had to rely on cases based on American, British or Japanese companies which
operate in conditions very alien to Kosovo students. Therefore, these cases were,
by their very nature, of limited benefit to students. The present book aims to
remedy this situation by using the recent experiences of Kosovar companies.
These are generally well known companies that are recognised by students and
to which students can relate. Each case study focuses on a particular question
of concern to the company and highlights the specific market and the business
environment in which the company operates. Some cases refer to broader
problems applicable to an industry or a sector (such as the health service or
education). The case study analyses a particular aspect in a wider context,
helping students to have a deeper understanding of the issues involved as well
as the socio-economic and political conditions influencing the decision makers.

3
The book is one of the outputs of the Erasmus+ Capacity Building Project
‘EUFORIA - Entrepreneurial Universities for Industry Alliances’ . The objective
of this project is to develop the links between universities and enterprises in
Kosovo with the aim of improving the understanding of students and staff of
Kosovar companies and their conditions, improving the teaching and learning
strategies of the universities and enhancing the employability of university
graduates. Preparing case studies of Kosovar companies and using them for
teaching is one of the work packages of the project. The project also facilitated
the placement of students in companies for an internship or placement period
in order to further enhance their knowledge of Kosovar companies, help them
gain a better understanding of the world of work and develop skills which are
required by employers.
The EUFORIA project is curreently being implemented in six Kosovar universities
by a Consortium of EU and Kosovar universities, NGOs and companies. These
are:
In the EU: Staffordshire University, UK (Coordinator of the Project); Munich
University of Applied Sciences, Germany; University of Zagreb, Croatia;
Universita Politecnica delle Marche, Ancona, Italy and Nottingham Trent
University, UK.
In Kosovo: Universitesi i Gjakoves “Fehmi Agani”; Universiteti Publik “Kadri
Zeka”, Gjilan; Universiteti “Haxhi Zeka” ne Peja; Riinvest College; University of
Prishtina “Hasan Prishtina”; Universitetit i Shkencave te Aplikuara ne Ferizaj;
ODA Ekonomike E Kosoves; Gratë në Biznes; Hotel Dukagjini, Peja; Ujë Rugove
Sh.p.K and Trepharm.
In order to enable the teaching staff of partner universities to write case studies of
Kosovar companies, the project organised a series of workshops on ‘Writing Case
Studies’ in Prishtina in which they were introduced to the use of case studies in
teaching, the importance of case studies as a tool for active learning by students
and, of course, how to write case studies. The staff then chose a company and
began collecting the relevant information on that company, formulating the basic
concept of a case study for that company. They then participated in another set
of workshops in Nottingham, UK and Ancona, Italy where they received further
training on improving and completing their case studies. These Workshops
were facilitated by colleagues from Nottingham Trent University, University of
Zagreb and Riinvest College, in particular Professor Marina Dabic (University
of Zagreb and Nottingham Trent University), Professor Muhamet Mustafa from
Riinvest College, Dr Usha Ramanathan (Nottingham Trent University) and
Professor Jurica Pavicic (University of Zagreb). The final version of the case
studies were prepared after these colleagues read and commented on them.

4
They were then translated into Albanian so that they can be used by Albanian
speaking students in universities throughout Kosovo and the region and edited
by Professor Muhamet Mustafa. On behalf of the project partners, I would like
to thank Professor Mustafa for agreeing to edit this book.
The book ‘From Theory to Practice: Teaching and Learning with Cases of
Kosovar Companies’ will be made available free of charge to the libraries of all
universities in Kosovo and to the staff of partner universities of the EUFORIA
project.
We hope that this book will contribute to students’ better understanding of
Kosovar companies and their business environment and to a better teaching and
learning experience in Kosovar universities. Students who are familiar with the
conditions of enterprises in their country and have better teaching and learning
skills will have a better chance of competing for jobs in the labour market.
Enjoy reading the book!

Professor Dr Iraj Hashi MBE

Professor of Economics, Staffordshire University, U.K.
Coordinator, Erasmus + Capacity Building Project ‘EUFORIA’

5
CONTENTS

Foreword

Introduction : How to use Case Studies in Teaching and Learning

I. BUSINESS, MANAGEMENT AND MARKETING

• Pestova - Partnership for Quality

• Passable - Passion and Steady Growth

• Growth Challenges of a Small Firm - Motivation and

Recruitment

• 3TEX - Between Tradition and Flexibility

• Swiss Diamond - Luxury and Style

• DEA - Success and Leadership Challenges

• OXA GROUP - All Support Each Other

• Rima Engineering and Internationalisation

• KEK - Challenges of Corporate Governance

• Change Management in BPB

• Ecohygiena - A Success Story of Private and Public Partner-

ship

• TrePharm - How to Deal with the Business Environment

• Hotel Dukagjini - A Unique Experience in Staff Training

• Cost Management in Ujë Rugove

• Ujë Rugove - Gains in Quality Management

• Staff Care in Ujë Rugove

• The Devolli Group and its Large Portfolio

• Appikos - Between Tradition and New Products

• Elko - Trading with Credit Support

6
II. INFORMATION SYSTEMS AND COMPUTER SCIENCE

• Kosovo Health Information System

• Software Engineering Documentation

• Cyber Security in NLB

• A Comparison of Methodology for Software Development in

Academia and Industry

III. EDUCATION AND TEACHING METHODOLOGY

• Health and Education System Transition in Kosova

• Elementary School “Zekerija Rexha” pilots English Teaching

in Pre-elementary Education

• DOKU FEST- A Contribution to the Development of Em-

ployability Skills

• Challenges in Treating Children with Autism

• The Impact of English Teaching in Business Growth at the

Garden “AGU”Pre-elementary School

7
8
PARATHËNIE

Prof. Iraj Hashi, Staffordshire University

Ky është libri i parë i “Studimeve të rastit” që publikohet në Kosovë e që bazohet

në përvojën e kompanive kosovare. Libri përmban 28 raste studimore që lidhen
me fusha të ndryshme: të biznesit dhe menaxhmentit, shkencave kompjuterike
dhe edukimit. Pritet që libri t’ju sigurojë një mjet të dobishëm mësimdhënësve
universitarë për promovimin e një përvoje më aktive të të mësuarit dhe të të
kuptuarit të lëndëve, posaçërisht në fushën e biznesit dhe menaxhmentit për
studentët në Kosovë.
Përdorimi i “Studimeve të rastit” si një metodë e mësimdhënies dhe mësimnxënies
është tashmë njëra ndër metodat bazë që përdoren në shkollat e menaxhmentit
kudo në botë. Studimet e rastit eksplorojnë një problem specifik në një fushë
studimi në kontekstin e vet aktual, për shembull një kompani specifike në një
kohë dhe vend të veçantë. Nga lexuesit pritet t’i aplikojnë njohuritë e tyre teorike
bazuar në tekstin dhe të dhënat që janë në studimin e rastit, për një problem
praktik në një situatë reale dhe të gjejnë një zgjidhje për problemin. Konteksti
është krucial në procesin e gjetjes së zgjidhjes. Një problem i marketingut për
shembull do të ketë një zgjidhje tjetër nëse është i alokuar në Shtetet e Bashkuara
nga ai që është në Kinë.
Përdorimi i metodës së “Studimeve të rastit” si mjet i mësimdhënies dhe
mësimnxënies ka qenë mjaft i limituar në Kosovë. Kjo ndodh pjesërisht për
shkak se vetë stafi mësimdhënës nuk janë të njohur me këtë metodë dhe rolin
e saj në lehtësimin e të mësuarit të thellë dhe aktiv. Por edhe më me rëndësi
është fakti i mungesës së rasteve studimore të kompanive kosovare. Deri më
tani, ligjëruesit të cilët kanë përdorur rastet studimore në mësimdhënie është
dashur të mbështeten në raste me bazë në kompani amerikane, britanike dhe
japoneze, të cilat operojnë në kushte mjaft jokompatibile me ato të studentëve
kosovarë. Prandaj, këto raste kanë qenë, për nga natyra e tyre të limituara sa i
përket dobishmërisë për studentët. Libri në fjalë ka për qëllim të përmirësojë këtë
situatë duke përdorur përvojat e fundit të kompanive kosovare. Në përgjithësi
këto janë kompani të mirënjohura të cilat njihen nga studentët. Secili studim
rasti fokusohet në një pyetje specifike të brengës së kompanisë dhe thekson

9
tregun specifik dhe mjedisin biznesor në të cilin operon kompania. Disa raste iu
referohen problemeve më të gjera të aplikueshme për një industri ose sektor (siç
janë shërbimi shëndetësor dhe edukimi). Studimi i rastit analizon një aspekt të
veçantë në një kontekst më të gjerë, duke iu ndihmuar studentëve të kenë kuptim
më të thellë të çështjeve të përfshira si dhe kushtet ekonomike dhe politike që
ndikojnë vendimmarrësit.
Libri është njëra nga të arriturat – autputet e rëndësishme në kuadër të projektit
EUFORIA (Entreprenurial Universities for Industry Alliances) Erasmus+,
projekt për ndërtimin e kapaciteteve, të financuar me mbështetje të BE-së.
Qëllimi i këtij projekti është të ndërtojë lidhje ndërmjet universiteteve dhe
ndërmarrjeve në Kosovë me synimin e përmirësimit të kuptimit të studentëve
dhe stafit për kompanitë në Kosovë dhe kushteve të tyre, duke përmirësuar
strategjitë e mësimdhënies dhe mësimnxënies të universiteteve dhe duke rritur
punësueshmërinë e të diplomuarve universitarë. Përgatitja e ”Studimeve të
rastit” për kompanitë kosovare dhe përdorimi i tyre për mësimdhënie është
njëra nga pakot e punës së projektit. Projekti gjithashtu ka lehtësuar vendosjen
e studentëve në programe të internshipit ose periudha të punës praktike në
mënyrë që t’i rrisë edhe me tepër njohuritë e tyre për kompanitë kosovare, t’ju
ndihmojë atyre që të kuptojnë më mirë botën e punës dhe të zhvillojnë shkathtësi
të cilat kërkohen nga punëdhënësit.
Projekti EUFORIA momentalisht është duke u implementuar nga një
Konsorcium i universiteteve kosovare dhe të BE-së, OJQ-ve dhe kompanive.
Këto janë: Në BE: Universiteti Staffordshire, Mbretëria e Bashkuar (Koordinator
i projektit); Universiteti i Shkencave të Aplikuara të Mynihut, Gjermani;
Universiteti i Zagrebit, Kroaci; Universiteti Politeknik i Marche në Ankona,
Itali; dhe Universiteti Notingham Trent, Mbretëria e Bashkuar. Në Kosovë:
Universiteti i Gjakovës “Fehmi Agani”, Universiteti Publik “Kadri Zeka” në
Gjilan, Universiteti “Haxhi Zeka” në Pejë, Kolegji Riinvest, Universiteti “Hasan
Prishtina” në Prishtinë, Universiteti i Shkencave të Aplikuara në Ferizaj, ODA
Ekonomike e Kosovës, Gratë në Biznes, Hotel “Dukagjini”- Pejë, “Ujë Rugove”
sh.p.k. dhe “Trepharm”.
Në mënyrë që t’i zhvilloheshin kapacitetet dhe kështu t’i mundësohej stafit
mësimdhënës të universiteteve kosovare që t’i shkruajnë studimet e rastit për
kompanitë kosovare, projekti organizoi një seri të punëtorive në “Shkrimi i rasteve
studimore” në Prishtinë. Ata u njohën me përdorimin e metodës së studimeve të
rastit në mësimdhënie si dhe për rëndësinë e zbatimit të kësaj metode si një mjet
aktiv i të mësuarit nga studentët dhe gjithsesi se si të shkruhen rastet studimore.
Secili nga rreth 30 pjesëmarrës pastaj zgjodhi një kompani dhe filloi mbledhjen
e informative relevante në atë kompani, formulimin e koncepteve bazike të

10
një rasti studimor për atë kompani. Pastaj ata morën pjesë në një seri tjetër
të punëtorive në Notingham, MB dhe Ankona të Italisë, ku morën më shumë
trajnime në përmirësimin dhe kompletimin e rasteve të tyre studimore. Këto
punëtori u realizuan edhe moderuan nga kolegët nga Universiteti Notingham
Trent , Universiteti i Zagrebit dhe Kolegji Riinvest posaçërisht nga profesoresha
Marina Dabic (nga Universiteti i Zagrebit dhe Universiteti Notingham Trent)
dhe profesor Muhamet Mustafa nga Kolegji Riinvest, Dr. Usha Ramathan (
Nottingham Trent University) dhe nga Profesor Jurica Pavcic ( Universiteti
i Zagrebit) . Versioni final i rasteve studimore është përgatitur në bazë të
sugjerimeve që kanë marrë autorët nga kolegët që kanë lexuar dhe komentuar
punimet dhe që njëkohësisht kanë udhëhequr edhe procesin e trajnimit.
Më pas ato u përkthyen në gjuhën shqipe që të mund të përdoren nga studentët
shqipfolës në universitete të Kosovës dhe në regjion dhe u redaktuan nga
profesor Muhamet Mustafa. Në emër të partnerëve të projektit, dëshiroj të
falënderoj profesor Muhamet Mustafën që është dakorduar të redaktojë këtë
libër.
Libri “Nga Teoria në Praktikë: Mësimdhënia dhe studimi nëpërmjet studimeve
të rastit të kompanive kosovare”, do të jetë në dispozicion falas në bibliotekat e të
gjitha universiteteve në Kosovë dhe te stafi i universiteteve partnere të projektit
“EUFORIA”.
Shpresojmë që libri të kontribuojë në kuptimin më të mirë të kompanive kosovare
dhe mjedisit të tyre të biznesit nga ana e studentëve dhe të kontribuojë në një
përvojë më të mirë të mësimdhënies dhe studimit në universitetet kosovare
duke lidhur teorinë me praktikën. Studentët të cilët kanë njohuri për kushtet e
ndërmarrjeve në vendin e tyre dhe kanë shkathtësi më të mira të mësimdhënies
dhe studimit e mësimit do të kenë më shumë shanse të konkurrimit për punë në
tregun e punës.

Lexim të këndshëm!
Profesor Iraj Hashi, MBE
Profesor i Ekonomiksit, Universiteti Staffordshire, M.B.,
Koordinator, Erasmus+ Projekti për ndërtimin e kapaciteteve “EUFORIA”

11
Përmbajtja

FOREWORD........................................................................................................................3

PARATHËNIE.....................................................................................................................9

HYRJE SI TË PËRDORET STUDIMI I RASTIT NË MËSIMDHËNIE

DHE STUDIM....................................................................................................................15

I BIZNES, MENAXHMENT, MARKETING.................................................................23

• “PESTOVA” - PARTNERITETI PËR CILËSI .....................................................23

• “PASSABLE” – PASION DHE QËNDRUESHMËRI........................................34

• SFIDAT E RRITJES SË NJË FIRME TË VOGËL: ...............................................44

• REKRUTIMI, MBAJTJA DHE MOTIVIMI I PUNONJËSVE TË

KUALIFIKUAR......................................................................................................44

• SHKËLQIMI ME STIL - HOTELI SWISS DIAMOND PRISHTINA...............60

• “3 TEX” – MIDIS TRADITËS DHE FLEKSIBILITETIT ..................................68

• DEA – MIDIS SUKSESEVE DHE SFIDAVE PËR POZITËN E LIDERIT

NË TREG ................................................................................................................76

• “TË GJITHË NDIHMOJNË TË GJITHË”…! “OXA GROUP” TREGIM I

SUKSESIT................................................................................................................89

• RIMA ENGINEERING DHE SFIDAT E INTERNACIONALIZIMIT.........101

• SFIDAT ME ZBATIMIN E PARIMEVE TË QEVERISJES KORPORATIVE

NË KORPORATËN ENERGJETIKE TË KOSOVËS ......................................113

• PARTICIPIMI NË MENAXHIM TË NDRYSHIMEVE NË BPB ..................124

• “ECOHIGJIENA” – SUKSES I PARTNERITETIT PUBLIKO-PRIVAT .......135

• “TREPHARM” MIDIS SFIDAVE NGA MJEDISI DHE LANSIMIT TË

PRODUKTEVE TË REJA....................................................................................148

• TRAJNIMET E STAFIT DHE KËNAQSHMËRIA E KLIENTËVE HOTEL

DUKAGJINI..........................................................................................................160

• PËRPARËSIA KONKURRUESE DHE MENAXHIMI I KOSTOS NË UJË

“RUGOVE” .........................................................................................................166

12
 • “RUGOVE” PËRFITON NGA SISTEMI I MENAXHIMIT TË CILËSISË ...183

• KUJDESI PËR STAFIN NË “RUGOVE” ..........................................................189

• DEVOLLI GROUP – NJË PORTFOLIO E GJERË PRODUKTESH...............198

• “APIKOS” MIDIS TRADITËS , PRODUKTEVE TË REJA DHE MJEDISIT

BIZNESOR ...........................................................................................................206

• TREGTIA ME KREDI: RASTI “ELKO”............................................................213

II SISTEME INFORMACIONI DHE SHKENCA KOMPJUTERIKE........................217

• PËRDORIMI I SISTEMIT TË INFORMACIONIT NË KUJDESIN

SHËNDETËSOR ..................................................................................................217

• DOKUMENTACIONI PËR INXHINIERINË SOFTUERIKE NË

AKADEMI DHE NË INDUSTRI.......................................................................231

• SIGURIA KIBERNETIKE NË BANKËN NLB PRISHTINA..........................245

• KRAHASIMI I METODOLOGJIVE TË ZHVILLIMIT TË SOFTUERIT

NDËRMJET PËRDORIMIT NË INDUSTRI DHE AKADEMI.......................253

III EDUKIMI....................................................................................................................267

• TRANSICIONI NË SISTEMIN SHËNDETËSOR DHE ARSIMOR

TË KOSOVËS........................................................................................................267

• SHKOLLA FILLORE ‘’ZEKERIA REXHA’’ PILOTON MËSIMIN

E GJUHËS ANGLEZE NË ARSIMIN PARASHKOLLOR.............................278

• DOKU-FEST KONTRIBUON NË ZHVILLIMIN E SHKATHTËSIVE PËR

PUNËSIM .............................................................................................................291

• TRAJTIMI DHE SFIDAT E FËMIJËVE ME AUTIZËM NË GJAKOVË........301

• NDIKIMI I GJUHËS ANGLEZE NË RRITJEN E BIZNESIT TË

KOPSHTIT DHE PARASHKOLLORES “AGU”, GJAKOVË.........................317

13
14
HYRJE

SI TË PËRDORET STUDIMI I RASTIT NË

MËSIMDHËNIE DHE STUDIM
Muhamet Mustafa, Kolegji Riinvest, Prishtinë

Përdorimi i metodës së studimit të rastit në mësimdhënie ka gjetur një

afirmim gjithnjë e më të madh gjatë dekadave të fundit në shumicën e
institucioneve të arsimit të lartë universitar e veçanërisht të atyre në ShBA
dhe Evropën Perëndimore. Kohëve të fundit kjo metodë gjithnjë e më shumë
po bartet edhe në pjesët e tjera të botës. Pothuajse secili tekst universitar
shoqërohet me studime të rastit. Kjo erdhi në shprehje gjithnjë e më shumë
kur u pa se studentët krahas kuptimit të koncepteve dhe nocioneve teorike,
patjetër duhet t’i zhvillojnë shkathtësitë për zbatim të atyre njohurive në
vendet e tyre të punës. Studimet e bëra kanë dokumentuar se menaxherët e
bizneseve në Kosovë konsiderojnë se stafi që ata rekrutojnë pas përfundimit
të studimeve në universitetet e Kosovës nuk ka shumë problem te kuptimi
dhe njohja e koncepteve por te shkathtësitë për zbatimin e tyre në punët për
të cilat rekrutohen. (Riinvest, anketat vjetore të NVM 2002,…2015.).
Institucionet e arsimit të lartë universitar të Kosovës po e kuptojnë ngadalë
këtë problem që e kanë evidentuar shumë mirë pronarët dhe menaxherët
e bizneseve. Andaj, krahas përparimit të reformimit të programeve dhe
mësimdhënies po afirmohet edhe përdorimi i “studimeve të rastit” për të
avancuar mësimdhënien dhe bërë atë më produktive. Por problemi themelor
qëndronte se mungonin “rastet studimore” të lidhura me Kosovën, me
bizneset ose problemet kosovare. Tekstet ndërkombëtare universitare që
përdoren në anglisht ose të përkthyera përmbajnë studime rastesh nga vendet
e tjera. Tekstet origjinale të shkruara në shqip, shumica nuk përmbajnë fare
studime rasti, ose i marrin rastet nga vendet e tjera. Sado që përdorimi i
studimeve të rastit për kompanitë globale ose të tjera nga vendet e ndryshme
është i mirëseardhur, ato nuk mund të zëvendësojnë nevojën që ka për
studime rasti për kompanitë ose problemet vendore, ngase ato janë më të
afërta për studentët, të përdorshme më lehtë dhe më të kuptueshme. Për këtë
arsye në kuadër të Projektit “EUFORIA” të financuar nga BE-ja, përkatësisht

15
ERASMUS+, njëri nga aktivitete kyçe ka qenë hartimi i studimeve të rastit që
publikohen në këtë libër, për të siguruar një numër kritikë rastesh studimore
që do të mbështesnin studimin dhe mësimdhënien, veçmas në ekonomi,
biznes, menaxhment, programim dhe edukim.
Më poshtë po japim një vështrim të shkurtër se si mund të përdoren në
mënyrë efektive studimet e rastit në studim dhe mësimdhënie.
Secili studim rasti duhet të jetë i ndërlidhur me modulin apo kursin e caktuar
dhe të ndihmojë në ndërlidhjen e teorisë me problemet praktike duke sjellë
“problemet reale të botës së biznesit (ose të tjera) në auditor”. Studimet e
rastit mund të përdoren edhe gjatë ligjëratave, në segmente të caktuara,
por më tepër ndërlidhen me ushtrimet, me nxitjen e pjesëmarrjes aktive
të studentëve në debat kur konceptet teorike zbatohen dhe diskutohen në
relacion me raste nga jeta reale e praktike nga studentët nën udhëheqjen
e mësimdhënësit. Studimet e rastit mund të përdoren edhe për vlerësimin
grupor e individual të studentëve gjatë provimeve duke i përdorur ato në
klasë ose duke i dhënë në formë të detyrave në shtëpi.
Cilat janë rezultatet që synojmë të arrihen nëpërmjet përdorimit të studimeve
të rastit për shpjegim, ushtrime ose vlerësim të dijes së studentëve në
provime. Kemi para së gjithash të bëjnë me zhvillimin e dijeve e shkathtësive,
ose vlerësimin e arritjeve, lidhur me:
 Zbatimi i koncepteve teorike në trajtimin dhe adresimin e problemeve
reale e praktike
 Mendimi kritik dhe zbatimi i qasjes kreative e kritike në analizën e
situatave
 Zgjidhja e problemeve
 Puna në ekip
 Aftësitë e prezantimit
 Aftësitë e të shprehurit me shkrim
 Pjesëmarrja aktive në debat dhe aftësia për të argumentuar
Në këtë mënyrë ideja është që studentët të mbështeten për t’u konfrontuar
me problemet reale, të dalin nga bota e librit dhe auditoriumit te bota e
biznesit. Ata veçmas do të ndihmohen që me një fond të kufizuar informatash
të jenë në gjendje të diskutojnë zgjidhjet alternative të problemeve në rastet e
prezantuara, pastaj të mësojnë se si t’i dallojnë e përcaktojnë prioritetet dhe
se si të marrin vendime që ndërlidhen dhe me planet e biznesit dhe planet

16
strategjike si dhe fusha të tjera.
Studimi i rastit ndërlidhet me një problem, sfidë apo shans nga bota e biznesit
apo fushave të tjera dhe ka për qëllim që të bëjë të mundur një diskutim të
studentëve për çështjet nga jeta reale dhe t’i përgatitë ata që të hyjnë në botën
e problemeve reale.
Audienca, klasa apo grupi i studentëve duhet të jenë të përgatitur me njohuri
për ta kuptuar problemin që prezantohet ose përshkruhet në rastin e caktuar,
në mënyrë që ata të rrisin nivelin e dijeve dhe shkathtësive nëpërmjet mësimit
“duke bërë” punë të lidhur me praktikën. Në këtë mënyrë studentëve u jepet
një përvojë e ngjashme me atë që përmban studimi.
Mësimdhënësi duhet të përgatitet mirë për të përdorur studimin e rastit në
punën me studentë. Ekzistojnë disa hapa që duhet respektuar për të arritur
rezultatet e kërkuara si:
a. Njohja dhe specifikimi i audiencës, nevojave dhe mundësive të saj për
të përdorur dhe absorbuar studimin e rastit
b. Specifikimi i rezultateve përkatësisht dijeve dhe shkathtësive që duan
të arrihen
c. Përgatitja e synopsisit, përkatësisht skenarit e planit të punës dhe të
menaxhimit të kohës
d. Prezantimi i studimit të rastit te studentët dhe formulimi i detyrës e
pyetjeve për studentë
e. Monitorimi dhe mbikëqyrja e punës në grupe dhe ekipe
f. Prezantimi i raporteve nga studentët
g. Moderimi dhe udhëheqja e diskutimit
h. Konkludimi – përkatësisht sinteza e diskutimit
SKENARI/ Synopsis është një plan i punës për të përdorur studimin e rastit
për qëllimet që u prezantuan më lart. Paraqet një projektim të rrjedhës së
gjithë aktiviteteve për të arritur objektivat mësimore, përkatësisht për të
siguruar rezultatet e pritura. Përmban planifikimin e gjithë aktiviteteve
dhe hapave si dhe planifikimin/menaxhimin e kohës për secilin. Këta hapa
zakonisht përmbajnë:
• Hyrja
• Koha për lexim
• Puna dhe diskutimi në grupe

17
 • Raportimi nga diskutimi në grupe
• Pyetje sqaruese
• Konkludime përfundimtare
Studimet e rastit që kanë më shumë tekst mund të jepen për lexim në shtëpi,
nganjëherë edhe me pyetje, përgjigjet në të cilat jepen individualisht dhe
diskutohen pastaj në klasë. Siç u theksua më lart, studimi i rastit mund të
përdoret edhe për vlerësimin e dijes së studentëve me prezantime grupore
ku zhvillohen aftësitë e prezantimit dhe aftësitë e punës në ekip. Studimet
e rastit gjithnjë e më shumë përdoren për të testuar aftësinë e të menduarit
kritik, aftësinë për zgjidhje të problemeve dhe të të shprehurit me shkrim
si një punë individuale të studentit në bazë të pyetjeve dhe instruksioneve
të dhëna për provim final, në një punim me shkrim 2000-2500 fjalë. Disa
studime të rastit nuk ofrojnë gjithë informacionet e nevojshme që studentët
t’iu përgjigjen pyetjeve. Sidomos kur është fjala për punë individuale në
shtëpi ose prezantim grupor, studentët duhet të bëjnë kërkime shtesë për
të dhëna në literaturë ose internet ose edhe intervista dhe kërkime të vogla.
HYRJA- PREZANTIMI, zakonisht 5-10 minuta ku sqarohet konteksti
që prezanton studimi i caktuar, qëllimet që duhet arritur, formulohen e
sqarohen detyrat, pyetjet dhe ecuria e punës dhe menaxhimi kohës. Studentët
udhëzohen se si të kalojnë nga ambienti i auditorit në atë të jetës reale dhe
praktike si për shembull:
“Imagjinoni sikur të jeni në pozitën e menaxherit, marrësit të vendimeve,
konsulentit, se si do të vepronit…. “; “ si do të vepronit, si do ta zgjidhnit
problemin lidhur me ….”; “ Cilat janë shkaqet e….. “ ; “Komento qëndrimet
e “X “ ose “Y” ( personazhet që prezantohen në rast”; “Cilat janë alternativat
për zgjidhjen e problemit ?” “Çka do të rekomandonit ju lidhur me…”; “Ku
duhet të jetë përqendrimi … ?”
DISKUTIMI NË GRUPE bëhet varësisht nga numri i studentëve dhe natyra e
rastit. Në klasat ku numri i studentëve është i vogël, puna me rastin mund të
marrë edhe formë të “brain storming”. Grupet ideale janë 3-5 veta. Studentët
ndahen në grupe. Grupet kanë instruksione të qarta për punë, kërkesa dhe
detyra të qarta se çfarë duhet të bëjnë. Nëse studim i rastit është tepër i
gjerë, grupet mund të ndajnë pjesë të caktuara për trajtim. Grupet duhet të
vijnë me raporte që përshkruajnë punën në grup, prezantojnë solucione dhe
rekomandime në bazë të pyetjeve dhe detyrave që kanë marrë. Esenciale
është që të sigurohet pjesëmarrja aktive e secilit pjesëtar të grupit dhe që
të krijohet atmosferë e shprehjes së lirë të mendimeve, propozimeve dhe

18
qëndrimeve. Assesi nuk bën të dekurajohen studentët edhe nëse shtrojnë
pyetje ose paraqesin mendime “naive”. Mësimdhënësi në rolin e facilitatorit
duhet të monitorojë punën e grupeve që t’i mbajë aktive dhe të angazhuara.
RAPORTIMI DHE SINTEZA bëhet në atë mënyrë që grupet raportojnë dhe
prezantojnë zgjidhjet dhe përgjigjet e tyre. Mësimdhënësi si facilitator duhet
të mbajë vëmendjen e studentëve, ta mbajë edhe diskutimin e gjallë duke
shtruar pyetje sqaruese si dhe duke evidentuar përkatësisht shënuar në tabelë
çështjet kyçe që meritojnë diskutim dhe sqarim të mëtejmë në klasë. Duhet të
sigurohet kohë e mjaftueshme që studentët të marrin pjesë në diskutim, por
diskutimi duhet të përqendrohet lidhur me çështjet kyçe që nevojiten për
sintezë dhe konkluzione. Në fund mësimdhënësi e përmbledh diskutimin.
Niveli i diskutimit dhe i ndërtimit të aftësive dhe shkathtësive të studentëve
nëpërmjet studimeve të rastit varet nga audienca dhe natyra e studimit të
rastit. Nëse studentët kanë më tepër dije, përvojë dhe aftësi, kërkesat mund
të jenë më të mëdha. Kjo përcaktohet me skenar dhe me objektivat mësimore.
Në përgjithësi janë tri nivele që mund të arrihen duke përdorur studimin e
rastit:
(1) Niveli ku studentët e shqyrtojnë problemin e caktuar duke përdorur
faktet dhe informacionin e përshkruar në studime të rastit. Duke interpretuar
këto fakte dhe informata, ata duhet të zhvillojnë dhe të nxjerrin konkluzione
logjike dhe t’i prezantojnë ato duke marrë pjesë në debat. Ata në këtë rast
mund të paraqiten në rolin e vrojtuesve dhe komentuesve.
(2) Luajtja e roleve - është niveli i dytë ku studentët mund ta trajtojnë studimin
e rastit edhe duke marrë rolin e akterëve (personazheve) të caktuar që
përshkruhen në studimin e rastit për të trajtuar aksione specifike, karaktere,
opinione dhe alternativa lidhur me rolet e akterëve të përfshirë. Kjo formë
i mishëron studentët edhe më shumë me rastin përkatës dhe mund ta bëjë
pjesëmarrjen e studentëve dhe debatin edhe më të angazhuar.
(3) Studentët si zgjedhës të problemeve është niveli tjetër më i lartë. Në këtë
situatë studentët janë plotësisht të angazhuar dhe të mishëruar me rastin
në fjalë dhe problemet që prezantohen në të. Në këtë nivel rasti studimor
dhe problemi që prezantohen në të bëhet preokupim qendror për studentët
aq sa ata mund të japin mendime relevante për alternativat dhe mënyrën e
zgjidhjes së problemeve një lloj ose ngjashëm me atë se si ato do t’i zgjidhnin
ato në praktikë, në situata reale.
Vlerësimi i arritjeve duhet të sigurohet nga të dyja palët- nga mësimdhënësi
dhe studentët. Kjo është shumë e rëndësishme pasi mësimdhënësit e përdorin

19
një rast studimi më shumë herë. Dhe ky lloj “feedback” mund të merret
edhe nëpërmjet pyetësorëve për studentë. Kjo krijon një përvojë që mund
të përdoret për të ngritur nivelin e studimit nëpërmjet rasteve studimore.
Vlerësimi përqendrohet lidhur me atë se a kishte mjaft informacion, si
shkoi diskutimi dhe a u përqendrua në çështje relevante, a ishte studimi i
rastit interesant dhe nxitës për angazhim e pjesëmarrjes të studentëve e të
ngjashme dhe mbi atë se çfarë kanë mësuar studentët.
Kjo që u prezantua më lart është vetëm një orientim se si mund të përdoren
studimet e rastit në punën me studentë. Natyrisht mësimdhënësit mund
të eksperimentojnë e gjejnë edhe mënyra të tjera inovative që i përshtaten
edhe më shumë kursit të tyre dhe nevojave të studentëve. Në vazhdim jepet
një tabelë se për cilat module dhe kurse preferohet të përdoren studimet e
caktuara të rastit. Tabela është vetëm orientuese pasi që vetë mësimdhënësi
më së miri, varësisht nga përmbajtja e studimeve të rastit dhe nevojat e tyre,
do të përcaktojë se si do t’i përdorin studimet e rastit të prezantuara në këtë
libër.
Si redaktor i këtij publikimi dëshiroj të falënderoj profesor Iraj Hashi,
udhëheqës i Projektit “Euforia” dhe kolegen Marina Dabic për angazhimin
e tyre në këtë pjesë të projektit. Falënderoj dhe autorët e studimeve të rastit
për motivin dhe entuziazmin e tyre gjatë hartimit të studimeve të rastit.
Shpresojmë që ky publikim do t’i ndihmojë mësimdhënësit në kurset
e menaxhmentit, biznesit, shkencave kompjuterike dhe edukimit që ta
avancojnë mësimdhënien e tyre dhe të arrijnë rezultate sa më të mira në
punën me studentë.
Prishtinë, 23 prill 2018.

Rekomandim për të lexuar:

C. Roland Christensen et alt, ( 1987), Teaching and the Case Method, Harvard
Business School
Michele Shwartz; The Learning and Teaching office (http://Ryerson,ca/lt
Teaching with Case Studies (1994) Stanford University

20
 PASQYRË E STUDIMEVE TË RASTIT

Studimi i rastit

Menaxhment
Menaxhment
strategjik
Burime Njerëzore
Marketing
Ndërmarrësi
Menaxhim
financiar
Menaxhim
operacionesh
MIS/SIM
Inxh. softverike
Programim

Passable –Pasion e qëndrueshmëri X x x x

Sfidat e rritjes së firmës së vogël- rekrutimi dhe motivimi X x x
Pestova- Partneritet për cilësi X x x x
3 TEX- Midis traditës dhe fleksibilitetit X x x
SWIS Diamond- Luxory and style X x
DEA midis sukseseve dhe sfidave të lidershipit X x x x x
Të gjithë ndihmojnë të gjithë X x x x
RIMA engineering dhe sfidat e internacionalizimit X x x x
Sfidat e KEK-ut në zbatimin e qeverisjes korporative X x

21
Menaxhimi i ndryshimeve në BPB X x x
Ecohygiena – Sukses i partneritet publiko- privat X x x x
TrePharm – Mjedisi biznesor x x x
Trajnimi i stafit – Hotel Dukagjini x x
Menaxhimi i kostos – Ujë Rugove X x x
Ujë Rugove përfiton nga menaxhimi i cilësisë X x
Kujdesi për stafin në Rugove X x
Devolli Group- Portfolio e gjerë e produkteve x x x
APIKOS Midis traditës dhe produkteve të reja x x
Sistemi i informacionit i shëndetësisë në Kosovë X x x
Dokumentacioni për inxhinieri softuerike
x x

Siguria kibernetike në NLjB X x x

Krahasimi i metodologjisë së zhvillimit të softuerit në akademi dhe industri x x x
Elko – Tregtia me kredit x x x x
EDUKIM, PEDAGOGJI, METODIKË
• Transicioni në sistemin shëndetësor dhe arsimor të Kosovës
• Shkolla Fillore “Zekerija Rexha “ piloton mësimin e gjuhës angleze
në arsimin parashkollor
• DOKU –FEST kontribuon në zhvillimin e shkathtësive për punësim
• Sfidat e trajtimit të fëmijëve me autizëm
• Ndikimi i gjuhës angleze në rritjen e biznesit të Kopshtit
Parashkollor “AGU”

22
I. BIZNES, MENAXHMENT,
MARKETING

“PESTOVA” - PARTNERITETI PËR CILËSI

Myrvete Badivuku - Pantina, Fakulteti Ekonomik, Universiteti i Prishtinës, Prishtinë

Hyrje

“Pestova” është njëra nga kompanitë më të mëdha në vend, e fokusuar në

kultivimin, përpunimin, distribuimin dhe shitjen e patates dhe produkteve
nga përpunimi i patates. Produktet e saj shiten jo vetëm në tregun e
Kosovës, por edhe në tregjet e Shqipërisë, Maqedonisë, Malit të Zi, Bosnjë
e Hercegovinës, Serbisë (Preshevë), Bullgarisë, Gjermanisë, Hungarisë dhe
Irak. Një nga objektivat kryesore të kësaj kompanie është që të prezantojë
shije të ndryshme dhe inovative në tregun tonë, që ka për qëllim që t’iu
shërbejë të gjithë atyre që kërkojnë produkte kualitative dhe dinë të zgjedhin
kualitetin më të mirë. “Pestova” ka dëshmuar dhe vazhdon të dëshmojë
kualitet të lartë në baza ditore, duke i shërbyer konsumatorët me atë që ata
dëshirojnë më shumë, me formë dhe përmbajtje adekuate, me produkte të
reja të vendosura në vendin e duhur.
“Pestova” ka traditë me dekada në prodhimin dhe kultivimin e patates, por
si biznes është themeluar në vitin 1991, nga themeluesi i saj Bedri Kosumi.
Nisi si biznes i vogël familjar, me më pak se 10 hektarë tokë për prodhimin
dhe shitjen e patates sipas traditës familjare të Kosumit që daton që nga
fillimi i viteve të 50-ta. Në vitin 1995 “Pestova” ka filluar për herë të parë me
mbjelljen, mbrojtjen dhe nxjerrjen e patates me mjete bujqësore në sipërfaqe
prej 10 hektarësh dhe ka filluar të shesë brenda dhe jashtë Kosovës.
Në vitin 1998, hapësira e kultivuar me patate është zgjeruar në 20 hektarë
tokë, duke e shndërruar në kompaninë me hapësirën më të madhe të mbjelljes
së patates. Gjithashtu, kjo kompani ka pasur një ngritje të madhe në shitjen
e patates në vend dhe në regjion, si dhe ka filluar me reklamimin e farës
së patates. (http://ww.pestova.org/pestovaeng/index.). Prej atëherë biznesi
familjar i “Pestova”-s merr një drejtim në pajtim me vizionin dhe misionin
më të përkufizuar.
Vizioni i Kompanisë “Pestova” është “Të bëhet lider në tregun vendor dhe konkurrent

23
serioz në tregun ndërkombëtar, duke i përmbushur standardet më të larta dhe duke
ofruar qëndrueshmëri në kualitet, produkte të reja, seriozitet dhe integritet”.
Misioni i Kompanisë “Pestova” është “T’i tejkalojë pritjet dhe kërkesat e
konsumatorëve, bashkëpunëtorëve, furnitorëve, aksionarëve dhe komunitetit”.
Objektivi kryesor është që t’iu ofrojë konsumatorëve kualitetin më të mirë në
treg, në kushte konkurruese, t’i dijë nevojat dhe të zhvillojë raporte të forta dhe të
qëndrueshme të biznesit.
“Pestova” shënon një rritje të madhe në kultivimin e patates, shitjen e mjeteve
dhe inputeve bujqësore, gjithashtu “Pestova” zotëron ekskluzivitetin e
dhënë nga kompania holandeze “Agrico” për reklamimin dhe shitjen e farës
së patates në Kosovë. Në vitin 2001 Kompania “Pestova” ka filluar ndërtimin
e depos për ruajtjen e patates dhe menaxhimin për të furnizuar me farë një
pjesë të caktuar të tregut në Kosovë dhe rajon.
Vizioni i kompanisë është i qartë, prandaj suksesi nuk mungon. Por, me
përfundimin e luftës çdo gjë është dashur të rindërtohet nga zeroja, që nga
kultivimi i patates deri te shitja e produkteve finale. Viti 2002 do të shënohet
si një vit i kthesës për “Pestovën”, duke shënuar zgjerim konstant të tokave
të mbjella dhe të kultivuara me patate, ka shënuar rritje në shitjen e farës dhe
pajisjeve të punës, ka filluar ndërtimin e një fabrike të vogël për përpunimin
e patates dhe prodhimin e chips-ave, nën menaxhimin e VIPA Brand në vitin
2004, duke marrë kredi të garantuar nga Agjencia Evropiane për Rindërtim.
Për të arritur deri te një fazë tjetër shumë e rëndësishme për Kompaninë
“Pestova”, kontribuues i madh ka qenë Banka Evropiane për Rindërtim dhe
Zhvillim (BERZH), e cila që nga viti 2008 deri në vitin 2016 ka qenë aksionare
në Kompaninë “Pestova”.

BEDRI KOSUMI (Themelues i “Pestovës”)

Hapat e parë çdo herë shoqërohen me sfida, sakrifica,

vështirësi dhe punë të lodhshme, por unë mund të them
se ka qenë një përpjekje që ia vlente, sepse rezultoi
me diçka që sot të gjithë e shijojmë. Pasioni im për
kultivimin dhe prodhimin e produkteve që sot janë në
treg nga kompania jonë buron nga një traditë e gjatë
familjare, duke kaluar nga gjenerata në gjeneratë.
Nëse shikojmë mbrapa tridhjetë vjet më parë, ka qenë
një tregim krejt ndryshe. E gjithë familja ime ishe atje,

24
pastaj ishte produkti bazik – patatja, toka dhe vizioni. Gjatë këtij rrugëtimi të gjatë
ne kemi arritur të zgjerojmë biznesin tonë të vogël dhe ta shndërrojmë atë në njërën
nga kultivuesit më të mëdhenj të patates dhe produkteve të tjera në tregun tonë.
Fokusi kryesor i Pestovës është që t’i kushtojë vëmendje të madhe kërkesave të
konsumatorëve, dhe unë kam arritur që ta inkuadroj konceptin e kujdesit ndaj
konsumatorit në rregullat e kompanisë duke u kushtuar rëndësi detajeve dhe duke u
sjellë gjithmonë më të mirën konsumatorëve tanë.
Bedri Kosumi

Rritja e prodhimit në Kompaninë “Pestova”

Gjatë vizitave në Kompaninë “Pestova” dhe bisedave me pronarin e
kompanisë, z. Bedri Kosumi, me menaxherin e prodhimit, menaxherin e
shitjes dhe drejtorin e financave, kam marrë informata të cilat janë me interes
për studentët.

Ata u përgjigjën pa përtesë.

Në Kompaninë “Pestova” prodhimi i produkteve të cilësisë së lartë fillon
nga arat, prandaj janë të përkushtuar në mirëmbajtjen e standardeve të larta
të kualitetit dhe qëndrueshmërisë, të cilat i bëjnë që produktet e tyre të jenë

25
të sigurta dhe të shijshme. Patatja prodhohet në arat e kompanisë dhe në
bashkëpunim me fermerët e Kosovës dhe Shqipërisë. Përpunimi i patates
bëhet me pajisjet më bashkëkohore dhe nën mbikëqyrjen e ekspertëve të
trajnuar në Bashkimin Evropian me përvojë shumë vjeçare.
Zgjedhja e fermerëve bashkëpunues bëhet çdo vit duke u bazuar në kriteret
dhe standardet e GLOBAL GAP. Fermerët e zgjedhur furnizohen me
farë kualitative nga kompania, varietete të ndryshme të patates, këshilla
për aplikimin e praktikave të reja të agrikulturës, përdorimin e plehrave,
përgatitjen e kimikateve për mbjellje, mënyrën dhe kohën e ujitjes si dhe
kontrollimin dhe monitorimin gjatë kohës së vegjetacionit në mënyrë që të
sigurohet patate e cilësisë së lartë. Vetëm patatet e zgjedhura të cilat janë
të certifikuara me standardet GLOBAL GAP dërgohen në përpunim ose
paketim për konsum të freskët.
“Pestova” vazhdon të jetë njëra nga kompanitë më dominuese e cila ka
filluar prodhimin e patates në vitin 2004 në bashkëpunim me fermerët
lokalë, bashkëpunim që është rritur në vazhdimësi dhe ka krijuar kushte
të favorshme për ngritjen e fermerëve. Gjatë kësaj periudhe “Pestova” ka
filluar shitjen e farës së patates, pajisjeve si dhe prodhimin e chips-ave me
kredinë e marrë nga Agjencia Evropiane, me brendin e VIPA-s. VIPA është
një akronim për Vicianum Chips që do të thotë chips nga Vushtrria.

Figura 1. Struktura organizative e Kompanisë “Pestova”

Nga struktura organizative e Kompanisë “Pestova” mund të shihet se

kjo kompani përbëhet nga pesë departamente: Administratë/Financa,

26
Prodhimi, Marketing/Shitje, Kualitet dhe Mirëmbajtje. Çdo departament
e ka menaxherin e vet. Gjithashtu këto departamente kanë menaxherë për
punë specifike dhe mbi të gjithë menaxherët është drejtori i Kompanisë. Falë
përkushtimit dhe punës së madhe me partnerët lokalë dhe ata evropianë,
Kompania “Pestova” ka pasur përkrahje nga Banka Evropiane për Rindërtim
dhe Zhvillim, e cila më vonë bëhet edhe aksionar në Kompaninë “Pestova”
(2008). Në vitin 2010 “Pestova” aplikon linjën e re të modernizuar të chips-it
dhe aplikon dy linja të reja për prodhimin e flips dhe snacks. Me ndihmën e
Qeverisë së Holandës dhe me bashkinvestitorin Kompaninë “Agrico” është
krijuar kompania e re “Agrico Kosova” dhe ka filluar me prodhimin e farës
së patates në vitin 2011. Gjatë viteve 2012-2013 “Pestova” fillon me zgjerimin
e gamës së produkteve nga patatja dhe drithërat dhe shumë shpejt ofron në
treg produkte të reja.
Si rezultat i investimeve të mëdha që janë bërë, linjat e prodhimit janë
zgjeruar dhe janë aplikuar teknologji të reja për prodhimin e chips-it. Në
vitin 2013 janë porositur dy linja të reja të prodhimit për prodhimin e flips
dhe snacks, ndërsa në vitin 2017 është porositur linja e dytë për prodhimin e
chips, chips të skuqur dhe tortilla. Gjatë kësaj kohe, familja tradicionale është
transformuar në një gjigant të specializuar me rreth 1000 hektarë tokë, duke
e bërë Kompaninë me sipërfaqen më të madhe të mbjellë me patate. Në vitet
e ardhshme, “Pestova” do të vazhdojë me zgjerimin e gamës së produkteve
të prodhuara nga patatja dhe drithërat, gjithmonë duke prodhuar produkte
të reja dhe kualitative për konsumatorët e vet. Aktivitetet biznesore të
Kompanisë “Pestova” janë: Importi, prodhimi dhe shitja e farës së patates,
shitja e mjeteve të punës, inputet bujqësore, prodhimi dhe shitja e patates
së freskët, përpunimi i patates në chips dhe produkte të tjera si: flips dhe
snacks. http://www.pestova.org/pestovaeng/index
Çdo produkt i plasuar në treg duhet të ketë specifikimin për cilësinë, porosinë
dhe kualitetin e garantuar sipas rregullave. Kjo është një nga metodat e
përdorura nga Kompania “Pestova”. Zgjedhja e duhur gjithashtu tregon
për arritjen e merituar të produkteve kualitative dhe procesit të prodhimit
në tërësi, që rezulton me finalizimin e produkteve të gatshme para se të
prezantohen te konsumatorët. Në fakt, “Pestova” zhvillon planin për procesin
e furnizimit përmes metodave specifike, të ndikuar shumë nga politikat
për mbrojtjen e prodhuesit dhe konsumatorëve. Një tjetër aspekt shumë i
rëndësishëm është paketimi i produkteve, që kryhet në mënyrë dhe metoda
shumë specifike teknologjike, që garantojnë në finalizimin e produkteve
me siguri të lartë. Metodat biznesore të shfrytëzuara nga “Pestova” janë
ndihmesë për prodhuesit primarë, pasi që ata përdorin strategji efektive për

27
mbrojtjen e patates, në mënyrë që të kenë produkte finale kualitative. Për më
tepër kompania në vazhdimësi monitoron procesin e kultivimit të patates,
vlerësimin e progresit bazuar në ndryshimin e parametrave të kualitetit
(kontrolli nga shteti, regjistrimi i përpunimit, monitorimi, etj.). Këto lidhje
të forta përgjatë zinxhirit të prodhimit, duke filluar nga kultivimi deri te
vendosja e produkteve finale në treg, rezultojnë me një lojalitet të përhershëm
që “Pestova” shpërfaq në drejtim të konsumatorëve. Në fakt, kompania
gjithashtu promovon aktivitete të kësaj natyre, duke përdorur teknikat
e veta për zhvillimin e sektorëve të ndryshëm me qëllimin e zhvillimit të
teknikave të reja për kultivim, prodhim dhe marketing. Stafi i Kompanisë
është i trajnuar me standarde evropiane për aktivitete të biznesit, në mënyrë
që të përballet me të gjitha kërkesat potenciale të konsumatorëve.
“Pestova” ka mundësi të garantojë: Monitorim konstant të kualitetit, siguri
të produkteve, hulumtime dhe mbrojtje të ambientit. Kjo kompani i kushton
vëmendje të madhe ruajtjes së patates së freskët, duke filluar nga nxjerrja,
ruajtja në kushte të duhura deri te paketimi. Paketimi i patates së freskët
bëhet me një teknologji të lartë sipas kërkesave të konsumatorëve. Ruajtja
dhe paketimi sigurojnë që patatja e freskët të ketë qëndrueshmëri dhe freski
sipas kërkesave të standardeve GLOBAL GAP. (“Pestova”, kur flasim për
patate, katalogë).
“Pestova” është një kompani e integruar në mënyrë vertikale, me aktivitete
të biznesit që përfshijnë në tërësi prodhimin dhe procesimin e patates, që
nga prodhimi i farës, kultivimi i patates për konsum dhe procesim, dhe
gjithandej deri te distribuimi dhe shitja e patates dhe produkteve të saj.
Aktivitetet kryesore të Kompanisë “Pestova” përfshijnë:
• Prodhimi i farës së patates
• Importimi dhe shitja e farës së patates dhe mjeteve të punës dhe
inputeve
• Prodhimi dhe shitja e patates së freskët
• Përpunimi i patates në chips dhe snacks
• Përpunimi i drithërave (misër dhe grurë) që përdoren për
prodhimin e flips, tortilla chips, popcorn dhe vipsy.

Produktet e “Pestovës” janë prezent të tregun e Kosovës, Shqipërisë,

Maqedonisë, Malit të Zi, Bosnjë e Hercegovinës, Serbisë (Preshevë),
Bullgarisë, Gjermanisë dhe Irakut.
Si lider regjional në përpunimin e patates, “Pestova” është kompania e vetme
në Kosovë, Shqipëri, Maqedoni, dhe Mal të Zi, që bën përpunimin e patates

28
në chips-patate. Kjo kompani zotëron të gjitha standardet teknologjike që
aplikohen në Evropë për prodhimin dhe shitjen e chipsit, dhe nuk përdor
aditivë të konservuar.
“Pestova” prodhon varietete të ndryshme të patates të dedikuara plotësisht
për treg dhe për industrinë e përpunimit (chips dhe snacks). “Pestova”
gjithashtu përpunon drithëra (misër dhe grurë) që përdoren për prodhimin
e flips, tortilla chips, dhe së fundi popcorn dhe vispy. Megjithatë, hapa të
mëtejmë janë ndërmarrë në përpjekje për të sjellë kualitet më të mirë dhe
varietete të ndryshme te konsumatorët. Në prodhimin total të Pestovës, 83%
të prodhimtarisë përbëjnë produktet e përpunuara.
“Pestova” organizon Ditën Tradicionale të Patates, që mbledh përfaqësuesit
e institucioneve vendore dhe ndërkombëtare të cilët janë aktivë në sferën
e zhvillimit të bujqësisë, udhëheqës të institucioneve lokale dhe fermerë
të kultivimit të patates. Gjithashtu, “Pestova” tenton që të kontribuojë
në panairet e ushqimit të organizuara në vend. “Pestova” konsideron se
pjesëmarrja në ngjarje të tilla është mundësi shumë e mirë për prezantimin
e produkteve të veta, sepse vizitorët kanë mundësi t’i shohin dhe shijojnë
produktet kualitative të VIPA-s si dhe të njoftohen me procesin e prodhimit
të tyre.
Produktet kryesore të prodhuara nga kompania “Pestova” janë: chips, flips
dhe snacks. “Pestova” është lidere në treg me Vipa Chips, e cila mbulon
50% të tregut në këtë kategori. Në kategorinë e flips Kompania “Pestova”
mbulon 30% të tregut vendor, me snacks 70% dhe me vips-sticks mbulon
50% të tregut vendor. Në anën tjetër, kontributi i chip-sit në portfolion e
shitjes është 27%, flips 20% dhe snacks 20%. Konkurrentët e Vipa Chips në
tregun vendor janë: Marbo Chips nga Serbia dhe Chio Chips nga Austria.
Produkti i ri nga Kompania “Pestova”, tortilla, që nga janari i vitit 2018.
Shitja totale e Kompanisë “Pestova” në shtator 2017 është rritur për 40%
krahasuar me periudhën e njëjtë të vitit 2016. Veçanërisht është rritur eksporti
nga produktet e përpunuara. Në vitin 2017 kompania ka rritur eksportet për
275% krahasuar me vitin 2016, si rezultat i depërtimit në tregje të reja si:
Hungaria, Bullgaria dhe Iraku. Produkti më i eksportuar i kësaj kompanie
është Vipa Chips. Duke pasur parasysh teknologjinë më të re të cilën
Kompania “Pestova” e ka aplikuar dhe traditën shumëvjeçare në kultivimin
dhe përpunimin e patates, konsiderohen si faktorë kryesorë që kanë ndikuar
direkt në cilësinë e produkteve, prandaj, si të tilla, ka qenë më e lehtë që
produktet e Kompanisë “Pestova” të depërtojnë në tregjet rajonale. Pra,
cilësia e produkteve dhe çmimet konkurrente konsiderohen faktorët kryesorë
që kanë ndikuar në depërtimin e produkteve të Kompanisë “Pestova” në

29
tregun e jashtëm. Për më tepër, Kompania “Pestova” eksporton produkte
edhe në Gjermani, Irak, Hungari dhe kjo është arritur falë panaireve të
ndryshme ndërkombëtare në të cilat Kompania “Pestova” çdo herë ka marrë
pjesë. Por, gjithsesi, për të vazhduar shitjen në këto tregje ku konkurrenca
është shumë e madhe, cilësia e produkteve është faktori kryesor, gjë të cilën
Kompania “Pestova” e zotëron në mënyrën më të mirë, dhe kjo dëshmohet
me standardet për të cilat Kompania “Pestova’ është certifikuar.

Foto 1.VIPA një nga produktet kryesore të Kompanisë “Pestova”

Kompania “Pestova” eksporton produkte të përpunuara edhe në tregun

e Maqedonisë, Shqipërisë, Gjermanisë dhe Serbisë (Preshevë) që nga viti
2011. Por, eksport të madh kompania ka shënuar në Irak dhe Hungari. Nga
prodhimi total i Kompanisë “Pestova”, 20% shkon në eksport.
Karakteristikat që kanë ndikuar që prodhimet e Kompanisë “Pestova” të
depërtojnë në tregun e jashtëm janë:
- Standardizimi i produkteve (HASAP dhe ISO 9001)
- Kualiteti i produkteve
- Çmimi konkurrues
- Pjesëmarrja në panaire vendore dhe ndërkombëtare
- Qasja në treg në mënyrë profesionale.
Kanalet e distribuimit
Shpërndarja e produkteve të Kompanisë “Pestova’ bëhet nga vetë kompania,
ndërsa shitja menaxhohet përmes dy kanaleve të shitjes:
- Tregtia moderne, që do të thotë shpërndarja e produkteve bazuar në

30
 kërkesat/porositë nga kompanitë, supermarketet, tregjet me shumicë,
pompa të derivateve. Kompania ka 3 menaxherë të shitjes dhe
secili prej tyre ka 120 klientë. Menaxheri i shitjes merr urdhrin nga
kompania dhe pastaj shkon te pika e shitjes që të dorëzojë produktin
brenda 24 orëve.
- Tregtia tradicionale, që do të thotë shitje direkte përmes shpërndarjes,
nëpërmjet shitësve ambulantë të Kompanisë “Pestova”. Kjo kompani
ka 30 shitës ambulantë dhe secili prej tyre ka 120 deri 220 klientë.
Brenda ditës këta agjentë i bëjnë 33 vizita te klientët.
Kompania “Pestova” përdor gjithashtu shitjen përmes agjentëve
(merçendaiserëve), ku 13 prej tyre i vizitojnë klientët (markete të mëdha dhe
të mesme) dhe i mbushin raftet me produktet e porositura. Merçendaiserët
janë përgjegjës për rregullimin e rafteve në pikat e shitjes.

4. Arritjet, sukseset dhe sfidat

“Pestova” ka arritur sukses të madh me brendet e saj, bazuar në punën e
madhe dhe kualitetin e ofruar në treg. Arritjet e saj janë treguesi më i mirë
i suksesit, çdo herë ka tentuar që t’i arrijë objektivat e saj, që t’i aplikojë
resurset dhe pajisjet dhe vazhdon me dedikim në krijimin e produkteve të
reja që vijnë si rezultat i kërkesave të konsumatorëve. Kualiteti i produkteve
të “Pestovës’ është dëshmuar dhe pëlqyer jo vetëm në Kosovë, por edhe nga
asociacione prestigjioze të bizneseve dhe konfederatave. Për përkushtimin
në kualitet dhe kujdesin ndaj konsumatorëve të dëshmuar që nga themelimi,
“Pestova” është shpërblyer me një numër çmimesh dhe mirënjohjesh.
Superbrand është një çmim që jepet për brendet globale të zgjedhura në bazë
të votave nga ekspertët dhe konsumatorët. VIPA është zgjedhur Superbrend
nga Kosova për vitet 2011/2012 dhe 2014/2015.
Në vitin 2012, “Pestova” është shpërblyer me çmimin “Arch of Europe’ për
kualitet dhe teknologji, në kategorinë e artë. “Arch of Europe” është një çmim
prestigjioz ndërkombëtar që shpërblen kompanitë më të suksesshme nga 72
vende të botës.
Në vitin 2013 “Pestova’ është shpërblyer me Çmimin për arritje të kualitetit,
të organizuar nga London-based European Society for Quality Research
(ESQR), për angazhimin dhe përkushtimin në ngritjen e kualitetit.
Në vitin 2014, “Pestova” ka pranuar çmimin “The Bizz 2014 – Inspiring
Company and Innovative Leader in global business” nga Texas, World
Confederation of Businesses (WORLDCOB). “The Bizz” konsiderohet si një
nga çmimet më të rëndësishme në botë. Ky çmim i mbledh bizneset kryesore

31
nga regjione të ndryshme, që kontribuojnë në zhvillimin ekonomik lokal dhe
global. (www.pestova.org)
Suksesi i Kompanisë “Pestova” mund të matet nga këta komponentë:
- Nga mbjellja në hektarë, ka filluar me më pak se 10 hektarë mbjellje të
patates në vitin 1991 dhe në ditët e sotme ka më shumë se 450 hektarë tokë të
mbjella, nga të cilat 150 hektarë tokë janë pronë e kompanisë dhe pjesa tjetër
(rreth 300 hektarë) përdoret në bashkëpunim me fermerët.
- Ngritja e kapaciteteve të prodhimit, 250-300 kg në orë,
- Rritja e eksporteve, në vitin 2017 eksportet janë rritur me 275% bazuar
me vitin paraprak (2016)
- Zgjerimi i eksporteve në vendet evropiane,
- Teknologjia bashkëkohore e prodhimit krahasuar me teknologjinë
kur ka filluar kompania që ka qenë shumë e thjeshtë,
- Zgjerimi i tregut, mbulimi i tregut vendor me chips 50%,
- Rritja e numrit të punëtorëve, ka filluar me anëtarët e familjes, ndërsa
tash numri i punëtorëve të rregullt ka arritur në 200, 20-30 punëtorë
sezonalë dhe 60 fermerë të kontraktuar (çdo fermerë ka 4-5 anëtarë
të familjes).
Një fakt shumë të rëndësishëm që duhet të përmendet është se kompania
ka arritur që të paguajë çdo herë me kohë këstet e kredisë dhe pagat e
punëtorëve.
Gjatë gjithë kësaj kohe Kompania “Pestova” është përballur me shumë sfida
dhe kompania ka pasur nevojë për ndihmën e Qeverisë në mënyrë që të
tejkalohen këto sfida. Disa nga këto janë ende prezente. Bazuar në mendimin
e menaxherit të shitjes të kësaj kompanie, sigurimi i të mbjellave në rast të
dëmtimit nga fatkeqësitë e natyrës, vazhdon të mbetet një sfidë e madhe. Një
tjetër sfidë është evazioni fiskal që duhet të zvogëlohet, dhe, e fundit por jo
nga rëndësia, pozita/lokacioni i produkteve vendore në raftet e marketeve
duhet të trajtohet me interes nacional, ose “produkte” me prioritet të lartë.

Pyetjet për studentë

- Cilët janë faktorët kryesorë të rritjes së biznesit në “Pestova”?
- Cilët janë faktorët kryesorë që kanë ndikuar në rrugën e zhvillimit të
Kompanisë “Pestova”?
- Cilat elemente të kornizës VRIO mund të gjeni te kjo kompani dhe si
ndikojnë ato në aftësinë e saj konkurruese?
- Cilat përmirësime të biznesit dhe strategjisë korporative ju do të kishit

32
rekomanduar për Kompaninë “Pestova”?
- Krahasoni deklaratën e pronarit të Kompanisë “Pestova” me vizionin dhe
misionin e kompanisë dhe diskutojeni?

Referencat
Barnes, Louis B.; C. Roland Christensen; and Abby J. Hansen. Teaching and
the Case
Method, 3rd edition. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1994
http://www.pestova.org/pestovaeng/index
Pestova, when speaking of potatoes, catallog

33
“PASSABLE” – PASION DHE QËNDRUESHMËRI
Muhamet Mustafa, Kolegji Riinvest, Prishtinë

Shpërndarja – distribuimi dhe shitja e brendeve të produkteve të njohura

të kompanive globale është një nga sektorët sfidues biznesor me të cilët
merren kompani të caktuara tregtare. Zgjedhjet strategjike në këtë rast janë
mjaft të sofistikuara ngase duhet të krijojnë pozicionin e tyre konkurrues
në kushte specifike lokale duke bërë garë me brende të tjera konkurruese
globale. Ato duhet ta ndërtojnë këtë pozicion duke zbatuar strategjinë
globale të brendeve (markave të afirmuara tregtare), që përfaqësojnë por
edhe t’i marrin parasysh konkurrentët dhe specifikat e tregut lokal. Edhe në
Kosovë ka disa organizata që janë specializuar në shitjen edhe distribuimin
e brendeve të njohura e që janë konkurrentë me njëri-tjetrin dhe në një farë
mënyre përballen me një rivalitet mjaft të ashpër nëpërmjet distributorëve
të vet. Ndër kompanitë tipike kosovare që merret me distribuimin e disa
brendeve të njohura ndërkombëtare në fushën e ushqimit, të kozmetikës
e të higjienës është Kompania “Passable’. Ajo ka një rrugë specifike dhe
interesante të zhvillimit të saj.
Fikret Havolli filloi punën si një shitës dhe distributor në një nga kompanitë
e para private tregtare në Kosovë. Por shpejt, pas dy vjetësh (1992) ai formoi
Kompaninë e vet “Passable” si një biznes familjar. Qysh si një punëtor, në
biznesin e mëparshëm, ai kishte vizion dhe qasje tjetër, në krahasim me shumë
ndërmarrës të tjerë, lidhur me atë se si duhet menaxhuar dhe udhëhequr
zhvillimet e një biznesi. Ai e kishte idenë për një zhvillim kontinuel, të
kujdesshëm, pa kërcime të mëdha dhe me përqendrim në evitimin e riskut.
Por brenda këtij zhvillimi të kujdesshëm ai vendoste edhe pasionin, dashurinë
dhe përkushtimin për biznesin e tij. Ai i mbeti besnik kësaj qasjeje edhe më
vonë kur në vitet 2007- 2013 kreu studimet bachelor në ekonomi dhe master
në menaxhment në Kolegjin Riinvest. Kujdesi permanent për rritjen graduale,
përkatësisht zhvillimin e resurseve dhe kapaciteteve të bizneseve të tij dhe
evitimi i rrisqeve mbeti ideja e tij udhëheqëse. Gjatë studimeve ishte aktiv
në debate duke shtruar pyetje dhe vënë pikëpyetje në konstatimet lidhur me
temat që trajtoheshin. Kur i kërkuam që ta përshkruajë më afër stilin e punës
së tij dhe arritjet, ai tha: “Puna inteligjente, e kujdesshme dhe e pandalur,
hap pas hapi, pa tronditje dhe pa zhurmë, veti këto që i kanë vetëm “bletët”
janë frymëzim për ekipin e “Passable”. Ne udhëhiqemi nga parime të qarta
dhe kulturë pune participative, në kuadër të së cilës i kushtohet kujdes i
veçantë menaxhimit të kostove dhe arsyeshmërisë së tyre”.

34
E tërë filozofia menaxheriale dhe kultura organizative e punës mund të këtë
dalë si një përvojë e shtresuar nga vitet kur “Passable” filloi punën. Ishte
një mjedis turbulent biznesor, në vitet e 90-ta, të karakterizuar me luftëra e
konflikte në ish-Jugosllavi e me një gjendje të pasigurisë së lartë në Kosovë.
“passable” ishte pozicionuar në varësi të sektorit ku vepronte: blerje e
mallit nga prodhuesit, deponimin e mallit dhe shitjen nga një pikë shitëse
me qendër në Prishtinë për klientë/dyqane, të cilat kanë bërë furnizime
për nevojat e tyre nga e gjithë Kosova, si në: Prishtinë, Gjilan, Ferizaj, Pejë,
Prizren, Gjakovë, Mitrovicë, Podujevë, e qytete tjera. “Passable” tregtonte me
një portfolio të gjerë produktesh, qindra sish, me të cilët furnizohej kryesisht
nga prodhues të ish-Jugosllavisë. Bashkëpunim në kudër të një marrëdhënie
të thjeshtë kontraktuale blerje–shitje pa të drejtë për ndonjë ekskluzivitet
apo diçka të veçantë për t’u mbrojtur. Konkurrenca ishte shumë e madhe.
Problemi tjetër i asaj kohe ishte hiperinflacioni. Blerja bëhej me afat pagese
në dinar1 dhe shitja po ashtu në dinar me një afat kreditimi të blerësve. Ishte
nevoja për kujdes balancimi në problemin e hiperinflacionit ku devalvimi
kishte përmasa gallopante. Brenda ditës bëheshin devalvimet që shpreheshin
me humbjen e vlerës së aseteve, andaj ishte një sfidë për të ruajtur vlerën e
aseteve dhe stoqeve. Në vitet 1996-1998 inflacioni ditor arrinte edhe 30-40%.
Në këtë situatë veprimet e ndërmarrjes ndryshuan pozitivisht. “Passable”
tash blen nga furnitorët me dinar dhe afat pagese, por shitjen ndaj klientëve
të vet e bënte në valutë stabile siç ishte marka2 gjermane. Një veprim joligjor
i asaj kohe por vendimtar për të ekzistuar dhe mbijetuar, por edhe disi i
toleruar nga autoritetet. Kjo ishte edhe koha kur kishte filluar edhe mungesa
e mallrave dhe furnizimeve për shkak se shumë prodhues nuk kishin
mundësi të vazhdonin me kapacitetet prodhuese. Shumë konkurrentë në
treg u detyruan ta mbyllin biznesin dhe si pasojë filloi edhe fenomeni që
shumë blerës tani më edhe nga Nishi, Prokupla, Leskovci, e qytetet brenda
Serbisë të furnizoheshin në Kosovë, pikërisht nga “Passable”, për arsye se
mallrat mungonin në tregun e ish-Jugosllavisë së mbetur. Në Kosovë, falë
shkathtësive të ndërmarrësve u bë një riorientim i importeve nga Serbia te
vendet e tjera, sidomos nga Maqedonia, Hungaria e Turqia. “Passable” u
pozicionua mirë në këtë situatë duke bërë lëvizjet e duhura ndër të parët.
Megjithatë, gjatë periudhës së luftës 1998-1999 “Passable” pësoi dëme të
mëdha duke humbur të gjitha asetet përveç rezervave në valutë gjermane
që i kishin ruajtur pronarët, Fikreti me vëllezër. Kjo edhe mundësoi që
pas çlirimit, në qershor 1999 të fillojë aktivitetin biznesor në kushtet kur
1 Dinar: ishte valuta e përdorur në ish-Jugosllavi
2 DEM: Valuta e Gjermanisë e cila është përdorur nga kosovarët derisa EURO hyri në fuqi në vitin
2002.

35
në treg ekzistonte një kërkesë thuaja ekscesive për të gjitha produktet që
ajo tregtonte. Sistemi i shitjes kishte ngelë i pandryshuar nga një pikë në
Prishtinë duke mbuluar gjithë territorin e Kosovës me të gjitha komunat,
por tanimë me shitje në valutë gjermane, dhe furnizime nga tregjet sikur
Maqedonia, Hungaria, Sllovenia, Kroacia, Bullgaria, Italia.
Falë këtij kontakti me kompani të njohura dhe brende, “Passable” bën një
ndryshim strategjik gradual brenda viteve 2001-2004 duke u shndërruar
në një distributor modern. Ky ndryshim ishte planifikuar me kujdes duke
e zvogëluar portfolion që përfshinte qindra produkte të ngjashme me
konkurrentët e tyre te distribuimi i brendeve të njohura, për një numër
më të vogël produktesh, të cilat në saje të së drejtës së ekskluzivitetit
distribuoheshin te klientët e njohur në territorin e Kosovës. Kjo e bëri
kompaninë më konkurruese dhe të përgatitur për të konkurruar me
kompanitë që distribuojnë brende konkurrente. “Passable” është ndër
kompanitë e para të këtij lloji në Kosovë. E kishte paraparë ndryshimin
e strukturës së tregut dhe të kërkesës dhe gjithashtu kishte paraparë se
kompanitë globale në botë, do të kërkojnë distributorë të përgatitur për
brendet e tyre në territorin e Kosovës. Fikreti dhe kolegët e tij ishin gjithashtu
të vetëdijshëm se bashkëpunimi me kompani të tilla do të ndikojë pozitivisht
në zhvillimin e një modeli të ri biznesor, një mënyrë të re të komunikimit me
konsumatorët dhe për shërbimin e tyre me një ofertë konkurruese. Dhe, kjo
solli një ndryshim radikal edhe në organizimin e brendshëm të “Passable”.
Kjo e bën kompaninë shumë konkurruese dhe më të përgatitur për t’i
përballuar sfidat e zhvillimit kontinuel.
Në harmoni me këto ndryshime “Passable” ka përkufizuar misionin dhe
vizionin e saj afatgjatë si:
Misioni: “Passable” ofron shërbime të mira dhe profesionale për partnerët
dhe blerësit në çdo kohë dhe çdo vend.
Vizioni i “Passable” është që të mbajë pozicion udhëheqës në treg për
shërbime inovative-të reja dhe kualitative.
Vlerat e “Passable” “Ne kemi pasion për të fituar, vlerësojmë qëndrimin e
lidershipit, inkurajojmë qasjen e pronësinë e punonjësve në rezultate dhe
vështirësi, qasemi me sinqeritet dhe integritet, shfaqim respekt për të gjithë
individualisht, nderojmë mjeshtërinë personale, u përshtatemi ndryshimeve,
jemi të përgjegjshëm për shoqërinë, lojaliteti, kreativiteti, principet dhe
disiplina në punë.
“Passable” investon për arritjen misionit dhe vlerave të saj para së gjithash
duke konsideruar personelin si vlerën më të çmuar të organizatës.
Përqendrimi është në kënaqjen e klientëve dhe për të siguruar prezencën

36
maksimale në treg. “Ne operojmë thjesht dhe në mënyrë fleksibile duke iu
përshtatur ndryshimeve”, thotë Fikreti.
Trendi i rritjes së shitjeve në periudhën 2010-2017 ka qenë stabil dhe me
tendencë të rritjes së dinamikës dhe vlerës së shtuar. Shitja është rritur nga
4,5 milionë Euro (2010) në afro 7 milionë Euro (2017). Diferenca pozitive
vjetore në rritje e shitjes viteve të fundit ka tendencë përmirësimi. Derisa
në vitet 2010-2014 shitja vjetore rritej mesatarisht rreth 150 mijë Euro, në
vitet 2015-2017 rritja vjetore e shitjes është 500 mijë -800 mijë Euro. Në një
numër të të punësuarve prej 45 punëtorësh shitja për një punëtor tregon një
produktivitet të lakmueshëm, dhe kjo sigurisht përbën një nga elementet e
aftësisë konkurruese.

Viti 2010 2012 2014 2015 2016 2017
Shitja në mil.
4.5 4.8 5.2 5.6 6.1 6.9
Euro
Burimi: Raportet vjetore 2010-2016 dhe vlerësimi për vitin 2017

Struktura organizative e “PASSABLE”

“Passable” ka tentuar të ndërtojë një strukturë organizative e cila do të

lehtësonte sa më shumë distribuimin dhe shërbimet përcjellëse në tregun
e Kosovës dhe Shqipërisë si dhe ambiciet për të depërtuar në tregun e
Maqedonisë. Departamentet (Ushqimi, kozmetika dhe higjiena) ndjekin
vijën e produkteve dhe brendeve, logjistika është e centralizuar, ndërsa
financat janë gjithashtu të centralizuara por organizohen si një departament
në vete dhe u shërbejnë gjithë departamenteve të tjera.

37
.

Tregu, brendet dhe konkurrenca

Kompania “Passable” kryesisht operon në tregun e Kosovës duke shitur dhe

distribuuar me rrjetin e partnerëve të saj në tërë territorin e Kosovës. Portfolio
përfshin rreth 30 brende të njohura pothuajse në tërë botën si: “Dr.Oetker”,
“Sarantis”, “Falce Azzurra”, “Eveline”, “Evyap”, “Max Factor”, “Debor”,
“Paco Rabane” e të ngjashme. Siç u theksua shitja bëhet drejtpërdrejt te
partnerët e njohur dhe të kontraktuar. Rrjeti i shitjes përfshin:
• Kompanitë e shitjes me shumicë
• Hipermarkete, supermarkete
• Sektorin e kozmetikës nëpër dyqane ekskluzive të kozmetikës
• Në farmaci – barnatore
• Në sektorin e hoteleve dhe restoranteve
• Në pika të karburanteve

Më poshtë po e paraqesim portfolion e tri brendeve të “Passable” dhe

pozicionin e tyre konkurrues në aspektin çmim/cilësi.

38
Siç mund të shihet nga pasqyra grafike e pozicionimit të brendeve, Kompania
“Passable” ka produkte cilësore dhe është e pozicionuar mirë në treg por
edhe në raport me konkurrencën, dhe sa i përket raportit cilësi-çmime. Sa
për ilustrim, “Dr.Oetker”, “Wilkinson”, “Sarantis”, janë brende të “Passable”
ndërkaq brendet: “Gillete”, “Nivea”, “Podravka” janë brende konkurruese.
(1) Brendi “Dr.Oetker” (Puding, kremra, pica) përveç produktit “Çiobar”
i cili është pothuajse pa konkurrencë, janë edhe një sërë produktesh të
tjera me një traditë që vazhdon për më shumë se 140 vjet. Forca e këtij
brendi ndaj konkurrentëve i jep “Passable” fuqi të mirë pozicionuese në
treg. Në një sërë produktesh “Oetker” është brendi numër 1 në tregun
global dhe kuptohet gjithashtu edhe në tregun e Ballkanit Perëndimor.
Në këtë treg për “Passable” konkurrenca vjen kryesisht nga “Podravka”
(Kroaci), e cila paraqitet me çmime për 15% më të ulëta për produkte
të ngjashme e konkurruese. Megjithatë, pavarësisht kësaj, pozicioni i
“Oetker” mbetet solid ngase siguron rreth 30% të shitjeve të “Passable”.
Përveç reputacionit të fortë si brend, përparësia ndaj konkurrencës është
në asortimentin e produkteve me cilësi të lartë, që përmbushin shijen e
konsumatorëve si dhe një fleksibilitet i domosdoshëm me çmime. Pozita
e liderit, me asortiment, cilësi dhe paketim të përshtatshëm mbetet e pa
rrezikuar, edhe pse ka shumë konkurrentë globalë që duan ta ndjekin.
Përveç “Podravkës” konkurrenca në tregun e Kosovës vjen edhe nga
“Vitaminka” dhe tentimet nga hyrës të rinj e substitutet. Megjithatë,
pozita e tij në treg mbetet unike, kështu që ka një hapësirë të rritjes së

39
 shitjeve duke u nisur edhe nga fakti se ende nuk është prezent në rreth
30% të territorit të Kosovës.
(2) Brendi “Wilkinson Sword” (brisqet e rrojës) i konsideruar si brendi
numër 2 në botë edhe nga aspekti i cilësisë dhe nga aspekti i pjesëmarrjes
në treg. Forca e tij qëndron në disa karakteristika unike të brisqeve
(aparateve të rrojës), siç është për shembull fleksibiliteti në tehe të
briskut, që i bën që t’i përshtaten çdo makine të brendit “Willkinson” e
që te brendet e tjera nuk është prezente. Ky brend krijon 10% të shitjeve
për “Passable” dhe ka një hapësirë zgjerimi pasi që ende nuk është i
shtrirë në mbi 40% të territorit të Kosovës. Në pushtimin e kësaj hapësire
përballet me konkurrencën nga “Gillete” dhe hyrësit e rinj. “Wilkinson”
synon të zhvillojë tregun e tij me çmime pak më të ulëta sesa “Gillete”,
por ato mbeten gjithnjë e më të larta se te BIC dhe konkurrentët e tjerë.
(3) Te brendi “Sarantis – Conter” po ashtu ka rëndësi të veçantë sepse
siguron rreth 35% të shitjeve të “Passable”. Me asortimentin e gjerë
të higjienës dhe kozmetikës për meshkuj dhe femra (“Denim”, “StrB”,
“Wash and Go”) të veçantë për shkak të aromave specifike. Fakti se kësaj
i shoqërohen edhe çmimet konkurrente ka mundësuar që të shtrihet në
më shumë se 65% të territorit të Kosovës. Shijet e disa produkteve janë
shumë të veçanta dhe kjo siguron pozitë të mirë në treg. Me gjithë faktin
se ka një politikë fleksibile sa i përket çmimeve, ka një konkurrencë
serioze nga brendet e ngjashme të konkurrentëve kryesorë siç janë:
“Unliver”, “Henkel”, “Procter&Gamble”, “Axel”, “Nivea”, “Villdo”
dhe hyrësit e rinj potencialë e substitutet. Te disa produkte siç është për
shembull rasti i shamponëve çmimet e “Srantis” janë 10 % më të ulëta
sesa te konkurrentët kryesorë, kurse te të tjerat janë të ngjashme.
(4) Brendi “Felce Azzurra” me pjesëmarrje prej 6% në shitjet e kompanisë
është po ashtu i pozicionuar mirë në treg në aspektin e çmimeve, cilësisë
dhe asortimentit me zgjedhjet e pasura për aroma dhe fleksibilitet në
çmime. Kështu për shembull te rasti i xhelit (gell) për pastrim ofrohen
20% më lirë në krahasim me konkurrentë që janë brende të njohura
(“Lenor”, “Silan”, “Ariel”, “Dove”). Cilësia e produkteve te “Felce”
ndonëse diçka më ulët sesa e konkurrentëve të përmendur është ende
shumë më e mirë sesa produktet e konkurrentëve vendorë. Në këtë
situatë “Passable” ka pozitë mesatare në treg por synon përmirësimin
e pozitës duke zgjeruar tregun edhe në rreth 40% të territorit të vendit.
Për këtë kërcënimet i vijnë nga “Lenor”, “Duel”, “Perwoll”, pa injoruar
edhe substitutet dhe hyrësit e rinj.
Në strategjinë e saj të konkurrencës “Passable” duhet të gjejë përgjigje për të

40
siguruar performancë sa më të mirë në aspektin e mbulueshmërisë së tregut,
pjesëmarrjes në treg, investimeve në marketing, çmimet e kostot, shërbimi
ndaj konsumatorëve. “Passable” duhet të luftojë në disa fronte paralele me
të cilat kanë fokuse e veçori të veçanta e specifike. Kështu për shembull, në
kozmetikë ballafaqohet me “Everet” nga Sllovenia-selia në Kosovë. Edhe pse
në këtë treg “Passable” ka arritur rreth 40% të tregut me brende botërore:
rreth 40% “Passable & Orbico” rreth 40% “Everet”, rreth 7% “Eurokozmetik”,
rreth 8% “Matoss” dhe 5% të tjerët. Ndërkaq në portfolion e higjienës dhe
ushqimeve janë të tjerë konkurrentë, si p.sh.: “Migros”, “Elkos”, “Buqaj”,
“Albi”, “Eksklusive’, “MD’. Në raport me furnitorët “Passable” eviton
konfliktin e interesit sepse ka vetëm në distribuim duke mos qenë i involvuar
në shitjen me pakicë dhe kjo përbën një përparësi ndaj disa konkurrentëve.
Por problemi është te pozita negociuese me të tjerët brenda tregut. Nganjëherë
pëson duke mos pasur biznese me pakicë dhe duke mos pasur mundësi
për të marrë masa reciproke ndaj disa konkurrentëve, të cilët kanë edhe
shitje me pakicë. Ky ballafaqim i “Passable” me konkurrencën, përkatësisht
me distributorët e tjerë që targetojnë konsumatorët e njëjtë me brende të
ngjashme është jo i lehtë. Angazhimi për të përballuar këtë është me plot
sfida, fitimi dhe humbja e disa betejave e bëjnë më interesant këtë lojë, duke
e mbajtur vazhdimisht në nivel të lartë përqendrimin dhe vigjilencën.
Megjithatë, në këtë lloj biznesi të përfaqësimit dhe distribuimit krahas
operacioneve në vend, rëndësi po aq të madhe ka edhe natyra e
marrëdhënieve dhe raporteve në kuadër të partneritetit me kompanitë
globale, pronare të brendeve. Ky partneritet ndërtohet me një qasje të
kujdesshme e të durueshme për krijimin e besimit, komunikimit profesional
dhe mirëkuptimit reciprok. Ka raste kur “Passable” garon me konkurrentët
në shpalljet e ftesa për ekskluzivitet. Ka raste kur vetë pronarët e bredeve
qasen te “Passable” me vetiniciativë dhe propozime për partneritet qoftë nga
hyrësit e rinj në treg, qoftë edhe në rastet kur zëvendësojnë distributorët me
të cilët nuk janë të kënaqur. Kjo vjen si rezultat i reputacionit të ndërtuar nga
“Passable”.
Tani për tani “Passable” nuk ka brende që planifikon t’i heqë nga portfolio,
sepse konsideron se ato kanë një hapësirë për rritje vjetore të shitjes së paku
5-10%. Ky qëllim është harmonizuar me partnerët përkatës sipas brendeve
dhe investimeve të përbashkëta të cilat janë të disenjuara që të vazhdohet
trendi i rritjes së vazhdueshme e të qëndrueshme.
Bazuar në analizat e kujdesshme paraprake të mjedisit dhe konkurrencës,
incizimit të konkurrencës, zgjedhjet strategjike gjithmonë janë të kujdesshme.
Historia e “Passable” e lidhur me fillimin e punës në kushte turbulente e

41
plot rrisqe, më 1992, influencon ende që vendimet të merren me kujdes të
madh. Kjo gjithsesi varet edhe nga madhësia e tregut, mjedisi veprues, lloji
i produktit - shërbimit, konkurrentët dhe krahasimit me ta në aspektin e
përparësive dhe dobësive. Ajo të shumtën e ka të diferencuar portfolion
nga të gjithë konkurrentët e tjerë në industrinë e distribuimit. Një analizë e
mënyrës se si vepron “Passable” vë në pah se ajo tenton të jetë e udhëhequr
nga kredoja se risku duhet evituar tërësisht, ose duhet së paku të minimizohet.
Zgjedhjet strategjike i nënshtrohen një procesi evaluimi, në mënyrë dinamike
lidhur me mundësitë e rritjes së shitjes dhe uljes së kostos. Kjo është një qasje
që ata e quajnë “syrin SMARTER” me fokus ER.: Evaluimi dh ri-evaluimi
(rivlerësimi) i opsioneve të ndryshme dhe rezultateve të këtyre opsioneve
dhe i mënyrës se si ato do të ndikojnë në modelin biznesor dhe strategjinë e
rritjes. Këto zgjedhje pastaj determinojnë aksionet dhe operacionet vjetore,
mujore e ditore.
Pra, zgjedhja mbi alternativat: Hyrja në produkte të reja, zhvillimi i
produkteve të reja nuk është e lehtë. Futja e një produkti të ri, apo zgjerimi
në tregje të reja kërkon shumë diskutim. Para marrjes së vendimit ekipi
që ndërlidhet me produktin/tregun e caktuar, pas hulumtimeve të tregut
dhe aspekteve mjedisore përgatit propozimet për Bordin e kompanisë. Në
këto diskutime për përcaktimin e zgjedhjeve strategjike biznesore, gjithsesi
inkuadrohen edhe partnerët – pronarë të brendeve dhe kjo ndihmon jo vetëm
me ekspertizën por edhe me përkushtimin për rezultat të përbashkët. Shpesh
këtu janë edhe akterët e tjerë të interesuar, para së gjithash konsumatorët
më të mëdhenj. Çështjet që diskutohen janë për shembull koha e lansimit,
numri i blerësve të targetuar, grupi i targetuar, mbulueshmëria gjeografike,
planifikimi i shitjeve, kanali i distribuimit, investimet në marketing,
investimet në financa, stoku, kostot e punës, bartësit e detyrave, raportimi
e të ngjashme e mbi të gjitha kthimi nga investimet (RoI) dhe kthimi nga
asetet (RoA). Një aspekt tjetër që analizohet në “Passable” është një lloj
balance në strategjinë konkurruese me çmimet dhe diferencën strategjike.
Veç kësaj opsion që diskutohet është dhe vendimi rreth asaj, a është më e
leverdishme gara e ashpër apo ndoshta është më mirë të bashkëpunohet me
konkurrentët. Jo çdo herë çmimi është faktori kryesor që e bën një produkt
për të pasur sukses në treg. Gjithsesi kjo varet edhe nga lloji i produktit, sa
është ai i njohur në treg (perceptimi, brand awreness), cila është natyra e
konkurrencës dhe cili është rreziku nga substitutet si dhe çështje të tjera të
ndërlidhura me një vendimmarrje të suksesshme.
Dhe e gjithë kjo arrihet duke kombinuar pasionin me rritje të qëndrueshme
e të kujdesshme.

42
 PYETJE PËR STUDENTË

1. Duke u nisur nga strategjitë gjenerike (M. Porter) dhe Ora

Strategjike (C. BoWman) përshkruani strategjitë e “Passable” lidhur
me brendet kryesore që ajo distribuon në tregun e Kosovës (“Dr.
Oetker”, “Wilkinson”, “Sarantis”, “Felce Azuro’).
2. Cilat janë drejtimet strategjike të “Passable” në nivel të kompanisë?
3. Cilat janë karakteristikat kyçe të kulturës organizative në
“Passable”, si e ndikojnë ato stilin menaxherial dhe rrugën
zhvillimore ?
4. Çka mendoni për mënyrën e marrjes së vendimeve në “Passable” ?
5. Çfarë modifikimesh do të sugjeronit në strategjitë biznesore dhe
strategjitë korporative për “Passable” ?

43
SFIDAT E RRITJES SË NJË FIRME TË VOGËL:
REKRUTIMI, MBAJTJA DHE MOTIVIMI I
PUNONJËSVE TË KUALIFIKUAR

Besnik A. Krasniqi & Ajet Ahmeti, Fakulteti Ekonomik, Universiteti i

Prishtinës, Prishtinë

Hyrje

“HK-Mjeshtri” ka detyrë të vështirë në identifikimin e një praktike efektive

të rekrutimit dhe mbajtjes së punonjësve shumë të kualifikuar në kohën e
rritjes së kërkesës për shërbimet e saj. HK operon në sektorin e shërbimeve
të mirëmbajtjes dhe instalimit (furnizimi me ujë, energji elektrike, ngrohje
qendrore dhe shërbimet e përgjithshme riparuese në shtëpi). Si një biznes
me rritje të shpejtë, “Mjeshtri” po përballet me problemin e përmbushjes së
kërkesës për shërbimet e saj. Mungesa e fuqisë punëtore të kualifikuar në
tregun e Kosovës është një nga sfidat më të mëdha për të përmbushur rritjen
e kërkesës për shërbimet e saj. Përveç kësaj, ky është një problem edhe më
i madh kur e kemi parasysh zgjerimin e kompanisë edhe në një segmenti
tjetër të tregut, siç është shitja e shërbimeve bizneseve si dhe zgjerimi në
tregjet rajonale, jashtë Kosovës (Ajo ka filluar të punojë në Shqipëri dhe
ka filluar kontratat e para në Gjermani). “Mjeshtri” aktualisht shërben
vetëm për familjet dhe individët. Në planin e saj të ardhshëm, “Mjeshtri”
po shqyrton zgjerimin e kontraktimit të kompanive në shkallë të gjerë në
Kosovë, veçanërisht bizneset që posedojnë zinxhirë të shitoreve dhe me
kompanitë ndërtimore.
Studiuesit dhe praktikuesit e menaxhimit kanë identifikuar punëtorët e
kualifikuar si një ndër burimet kryesore të përparësive konkurruese. Të
ashtuquajtura asetet njerëzore nuk janë lehtë të imitueshëm në krahasim
me pasuritë fizike sepse ato shpesh janë të pakta, të specializuara dhe kanë
njohuri të heshtura (Barney 1991, Coff 1997). Krahasuar me asetet fizike, asetet
njerëzore shoqërohen me probleme informative dhe fluktuim vullnetar.
Për shkak se punëtorët e kualifikuar konsiderohen si asete njerëzore dhe
janë përcaktues të rëndësishëm të angazhimit të tyre organizativ, atëherë
praktikat më të mira të burimeve njerëzore për të tërhequr dhe mbajtur ato
mbeten kritike për rritjen e firmave (Kinnear dhe Sutherland 2000). Ky grup

44
punonjësish posedon aftësi të veçanta që janë në kërkesë të lartë dhe për këtë
arsye menaxherët e kompanisë duhet të hartojnë dhe strukturojnë skema të
ndryshme dhe adekuate nxitjeje për të rekrutuar, motivuar dhe mbajtur, në
mënyrë që të rrisin performancën e kompanisë.
Teoria e burimeve njerëzore sugjeron që asetet njerëzore që janë specifike për
firmën do të jenë më të lehta për t’u mbajtur, ndërsa asetet e përgjithshme
njerëzore janë më të vështira për t’u mbajtur, sepse ato posedojnë shkathtësi
të përgjithshme që janë të transferueshme te konkurrentët, apo edhe sektorë
të tjerë. Teoria e pritjes supozon që motivimi varet jo vetëm nga ajo se, sa një
person dëshiron diçka, por edhe nga ajo se, sa ka gjasa që ai ose ajo të marrë
atë. Bazuar në teorinë e pritjes, dikush që dëshiron diçka dhe ka një shpresë
të arsyeshme për ta arritur atë do të jetë shumë i motivuar. Sipas teorisë së
pritjes, motivimi ndodh vetëm kur ekziston një marrëdhënie e perceptuar
dhe e përdorshme në mes të performancës dhe rezultatit, dhe rezultati shihet
si një mjet për t’i përmbushur nevojat. Kjo shpjegon pse motivimi financiar i
jashtëm - për shembull, një skemë nxitjeje ose shpërblimi funksionon vetëm
nëse kuptohet lidhja mes përpjekjes dhe shpërblimit dhe vlera e shpërblimit
arsyeton përpjekjet (Armstrong dhe Taylor 2017).
Literatura e menaxhmentit sugjeron stimujt e ndryshëm dhe strategjitë e
burimeve njerëzore për t’i zgjidhur këto çështje në mbajtjen e punonjësve që
posedojnë aftësi të transferueshme të për të cilat ka një kërkesë të lartë. Një nga
qasjet e mundshme për zgjidhjen e problemit është që të strukturohen stimujt
dhe të vendosen paga të lidhura me performancën, të cilat do të inkurajojnë
punonjësit e kualifikuar për të punuar më shumë dhe për të marrë më shumë
përfitime dhe shpërblime. Sidoqoftë, ekzistojnë dëshmi se pagat që lidhen
me performancën mund të jenë të vështira ose edhe diskriminuese kur
aplikohen në ekipe ose në fusha ku matja e performancës individuale është
e vështirë ose e pamundur (Shields et al. 2015, Brown dhe Armstrong 1999).
Aplikimi i këtyre stimujve duhet të shoqërohet me analizë të hollësishme të
kontekstit dhe natyrës së punës. Për shembull, ndërkohë stimujt dhe pagat
që lidhen me performancën janë përdorur më gjerësisht për profesionistët
dhe menaxherët e nivelit të lartë dhe është e vetëkuptueshme që punonjësit
e shkallës së fundit (siç janë punonjësit e fabrikës ose punonjësit e shërbimit
të mirëmbajtjes dhe riparimit), supozohet të bëjnë punën e tyre dhe rezultati
i tyre për nga natyra nuk është thelbësor.
Megjithatë, angazhimi i punonjësve është i rëndësishëm për performancën e
kompanisë. Dëshmitë tregojnë se në kompanitë me nivel të lartë të angazhimit
të punonjësve, të ardhurat përmirësuan performancën. Për shembull, Gallup
në vitin 2006 shqyrtoi 23.910 biznese dhe krahasoi performancën financiare

45
të tremujorit të parë dhe tremujorit të fundit me rezultatet e angazhimit
(MacLeod dhe Clarke 2011). Ata gjetën se: Ato rezultate të angazhimit në
tremujorin e parë mesatarisht kishin 12% rritje më të lartë të konsumatorëve,
18 % produktivitet më të lartë dhe 12% më shumë fitim. Përveç kësaj, gjetjet
treguan se punonjësit e angazhuar më shumë priren të qëndrojnë më gjatë
në kompani, duke u ndihmuar menaxherëve për t’i zbatuar strategjitë e tyre
të mbajtjes së punonjësve për punonjësit me kualifikim të lartë. Në studimin
e tij për Britaninë e Madhe dhe Irlandë, Blessing dhe White (2008) zbuluan
se 76 % e të punësuarve të angazhuar raportuan plane për të qëndruar në
kompaninë aktuale për vitin e ardhshëm.
Përgjithësisht, pagat fleksibile në përgjithësi preferohen nga punonjësit
në raport me përfitime fikse me vlerë ekuivalente, por kjo nuk do të thotë
domosdoshmërisht kompensim financiar. Shumë nga programet më
efektive që përdoren sot për të ruajtur talentin njerëzor nuk përfshijnë
kompensim direkt (Jensen et al. 2007). Këto programe të vlerësuara si më
efektive në mbajtjen e talentit kanë tendencë të përqendrohen në shpërblime
të paprekshme, siç janë mundësitë e zhvillimit të karrierës, trajnimi për
zhvillim, blerja e ditëve të pushimit, etj.
Angazhimi i punonjësve është shumë i rëndësishëm në mjedise të ndryshme
ekonomike. Kur ekonomia ecën mirë, atëherë është një sfidë në mbajtjen
e punonjësve, ndërsa në ekonomitë që nuk funksionojnë mirë, megjithëse
mbajtja nuk është problem, angazhimi dhe motivimi i punonjësve është ende
një sfidë (Heymann 2013). Në kontekstin e ekonomisë së Kosovës ekziston
një sfidë si në rekrutim, ashtu edhe në mbajtjen e punonjësve të kualifikuar.
Pohimet e mungesës së aftësive janë raportuar zakonisht nga bizneset
kosovare dhe në raporte të ndryshme dhe dokumente strategjike dhe të
politikave. Mungesa e fuqisë punëtore të kualifikuar dhe mospërputhjet e
aftësive dëmtojnë rritjen e sektorit privat dhe potencialin për konkurrencë.
Këto rrjedhin nga: investimet e ulëta në shkathtësitë e fuqisë punëtore
nga ndërmarrjet, vështirësitë në ofertë dhe marrja e trajnimit adekuat për
ndërmarrjet e vogla, rënie e përgjithshme e vlerës së vendosur në të mësuarit
e të rriturve dhe një numër i madh punëkërkuesish të pakualifikuar (OECD
2007). Studimet më të fundit kanë rikonfirmuar se mungesa e punës së
kualifikuar vazhdon të mbetet ndër pengesat kryesore në zhvillimin e
sektorit të biznesit të vogël (Krasniqi dhe Mustafa 2016, Krasniqi 2012a).
Si pasojë, firmat e vogla shpesh përdorin trajnime për të kompensuar
mungesën e fuqisë punëtore të kualifikuar për shkak të problemeve të
përafrimit të sistemit arsimor me nevojat e ekonomisë së tregut të punës
(Krasniqi 2012b). Studimi mbi hendekun e aftësive në Kosovë konstaton

46
se shumica e firmave të intervistuara nuk duket se kanë pritshmëri nga
sistemet e arsimit dhe trajnimit dhe në këtë mënyrë përdorin trajnime në
vendin e punës për zhvillimin e fuqisë punëtore (UNDP 2016). Të gjitha këto
komentime theksojnë rëndësinë e mungesës së shkathtësive të cilat kanë
dëmtuar ndjeshëm ekzistencën dhe mundësitë e rritjes në Kosovë.
Në veçanti, cilësia e sistemit të arsimit ka dështuar për të prodhuar të
diplomuar të kualifikuar në shërbimet profesionale dhe ka një sfidë për
firmat që të motivojnë punonjësit e mirë dhe t’i mbajnë ata. Pagat mesatare të
ulëta që një person i kualifikuar mund të pranojë si një punonjës ndonjëherë
mund ta motivojnë atë që të largohet nga puna dhe të zgjedhë mundësi
për vetëpunësim, kjo kryesisht për shkak të kërkesave të ulëta për kapital
për fillimin e një kompanie të mirëmbajtjes, si elektricist për shembull apo
edhe ndonjë shërbim tjetër. Në veçanti, problemi i fluktuimit të burimeve
njerëzore është më i madh pasi punonjësit të marrin një lloj të trajnimit dhe
të grumbullojnë përvoja të duhura siç që është rasti me HK. Situata bëhet
edhe më komplekse në kushtet kur ka kërkesë në rritje për shërbime të
kompanisë që rrjedhimisht ndikon edhe në rritjen e kërkesës për punëtorë të
kualifikuar. Kjo është ajo që HK përballet aktualisht, mundësi të larta rritjeje
për zgjerim nga njëra anë dhe sfida për të tërhequr dhe mbajtur punonjës
të kualifikuar për të mbështetur rritjen. Rritja e shpejtë mund të shkaktojë
probleme (Fombrun dhe Wally 1989).
Punëtorët e HK kanë aftësi të përgjithshme dhe të transferueshme, që
do të thotë se HK lehtë mund të punësojë duke rekrutuar punëtorët nga
konkurrentët, por njëkohësisht ka rrezik për qarkullimin, veçanërisht nëse
kompania nuk ka stimuj të strukturuar siç duhet. Ky rast studimor shqyrton
këto çështje, se si HK mund t’i tejkalojë këto sfida.

Historiku i kompanisë
HK është themeluar në shtator të vitit 2007 në Prishtinë, Kosovë, me
vizionin që të bëhet një kompani e specializuar në segmentin e montimit
dhe instalimit të ashensorëve në tregun e Kosovës. Themeluesi është person
i ri dhe dinamik, i arsimuar mirë, me gradën master në menaxhim nga një
universitet evropian me reputacion. Para se të fillonte karrierë si sipërmarrës,
ai ka punuar për një bankë të huaj në Kosovë, ku mbajti poste të ndryshme
drejtuese për më shumë se 8 vjet.
Që nga marsi i vitit 2009, HK pas një bashkëpunimi profesional dhe të
besueshëm me prodhuesin “KLEEMANN’ nga Gjermania, u bë partner i
autorizuar dhe ekskluziv i grupit “KLEEMANN’ për territorin e tregut të

47
Kosovës dhe prandaj u emërua si “HYMERI KLEEMANN’ SH.P.K. Gjatë
shtatë vjetëve të fundit, “HYMERI KLEEMANN” SH.P.K. operon me
aktivitetin e saj të biznesit në segmentin e projektimit, shitjes, instalimit
dhe shërbimit, mirëmbajtjes së modeleve të ndryshme të ashensorëve dhe
shkallëve lëvizëse në tregun e Kosovës. Për më tepër, që nga nëntori i vitit
2009 HK ka filluar aktivitetin e saj të biznesit edhe në tregun shqiptar.
Vizioni dhe misioni i HK-së udhëhiqet nga deklarata e misionit “Besimi
juaj, përgjegjësia jonë ...”. Siguria dhe shëndeti, fokusi i konsumatorëve,
përgjegjësia sociale dhe mjedisore janë drejtuesit kryesorë të reputacionit
dhe suksesit tonë. HK krijon vlera për të gjitha palët e interesit duke ofruar
shërbime dhe produkte cilësore, profesionale përmes ekipeve shumë të
organizuara dhe efikase. Duke qenë i besueshëm, inovativ dhe i përgjegjshëm,
HK mëton të jetë ofruesi më i preferuar i shërbimit në industri.

Projektimi dhe shitja

HK ofron këshilla dhe informacione të tjera të nevojshme gjatë projektimit të
idesë, në mënyrë që të bëjë zgjedhjen më të mirë për një ndërtesë apo objekt
banimi apo afarist dhe për t’i eliminuar problemet gjatë zbatimit.
Instalimi. Duke u krijuar në një nga kompanitë më të mira botërore,
“Kleemann” ofron produkte që janë me cilësi të lartë. Instalimi i ashensorëve
dhe shkallëve lëvizëse kryhet në mënyrë efikase nga stafi i tij teknik
profesional i cili vazhdimisht është trajnuar në lokalet e fabrikës “Kleemann”.
Modernizimi. Modernizimi është vendi ku HK ka një strategji afatgjatë duke
pasur parasysh situatën e tregut. HK ka vendosur tashmë marrëdhënien
me furnizuesit me reputacion që i sigurojnë pjesë këmbimi për ashensorë të
markave të ndryshme. HK ofron zgjidhje optimale për lloje të ndryshme të
ashensorëve.
Mirëmbajtja dhe shërbimi. HK ofron mirëmbajtje mujore korrekte dhe të
besueshme. Ekipet e mirëmbajtjes ofrojnë shërbime 24 orë në ditë dhe 7 ditë
në javë. Këto shërbime mbështeten nga një Qendër për thirrje profesionale,
e cila regjistron çdo thirrje në mënyrë që çdo klienti t’i jepet ndihma dhe
zgjidhja e duhur. Përdorimi i një sistemi GPS i lejon HK të dërgojë ekipet
tona në vendet më të afërta të klientëve tanë dhe të sigurojë zgjidhjet më të
shpejta për ta.
Që nga shtatori i vitit 2014, ekipet profesionale kanë projektuar dhe
instaluar më shumë se 450 ashensorë dhe shkallë lëvizëse në projekte mjaft
prestigjioze, duke përfshirë: Institucionet publike, hotelet, spitalet, bankat,
qendrat tregtare dhe ndërtesat rezidenciale.

48
Menaxhimi dhe struktura organizative
Struktura organizative e HK përbëhet nga tri shtylla kryesore: Divizioni
i Projektimit dhe Shitjes, Divizioni Teknik (Departamenti i Instalimit,
Departamenti i Modernizimit, Departamenti i Mirëmbajtjes dhe Shërbimit)
dhe Divizioni i Administratës dhe Financave. Në përpjekjet e saj për
të përmirësuar performancën, HK në vitin 2014 ka themeluar Bordin e
Drejtorëve.
Ekipi Drejtues përbëhet nga CEO (kryeshefi ekzekutiv apo drejtori i
përgjithshëm) dhe tre drejtorët e departamenteve. Kompania kupton që
menaxhimi i përditshëm i kompanisë kërkon udhëheqje të fortë nga CEO
dhe ekipi i menaxhimit. Ajo gjithashtu njeh sfidën dhe kompleksitetin e
drejtimit të një kompanie dhe beson në punën në grup, një qasje kolektive
dhe jo individuale. Kompania ka themeluar kështu një ekip menaxhimi të
udhëhequr nga CEO. CEO dhe menaxherët e lartë kryejnë menaxhimin e
përditshëm të kompanisë, duke zbatuar qëllimet, objektivat dhe strategjinë
e saj. CEO, në bashkëpunim të ngushtë me Këshillin dhe komisionet e tjera,
propozon numrin e duhur të anëtarëve të ekipit menaxhues. Arritja e cilësisë
së kërkuar dhe përzierja e menaxherëve do të jetë konsiderata kryesore në
arritjen e numrit të përgjithshëm.
Përbërja e ekipit menaxhues (kompetencat, aftësitë dhe përzierja) është i
përshtatshëm për drejtimin efektiv dhe efikas të operacioneve të përditshme
të kompanisë. Secili anëtar, duke përfshirë CEO, ka përvojën, njohuritë,
kualifikimet dhe ekspertizën e nevojshme për t’i kryer në mënyrë efektive
detyrat e tij/saj. Ekipi menaxhues takohet rregullisht siç është përcaktuar
nga CEO dhe çështjet e agjendës komunikohen paraprakisht. CEO vendos
procedurat e punës së ekipit menaxhues.
Sipas shpërblimit dhe vlerësimit, shuma e shpërblimit të CEO-së caktohet
nga bordi. Shpërblimi i ekipit menaxhues përcaktohet nga CEO. Shpërblimi
i CEO-së ka një përbërës fiks dhe të ndryshueshëm, dhe ky i fundit është i
lidhur me treguesit kryesorë të performancës të përcaktuar nga bordi, në
përputhje me kontributin në zhvillimin afatgjatë të kompanisë dhe krijimin
e vlerës së aksionarëve. Kompania nuk do të ofrojë kredi personale ose kredi
për zyrtarin ekzekutiv apo menaxherët e saj.
Kompania ka bërë disa përpjekje megjithëse nuk është e mjaftueshme për
të futur skema të bazuara në stimulime për menaxhmentin dhe punonjësit.
Performanca e ekipit të menaxhmentit vlerësohet nga bordi dhe mund të
fitojë bonus të bazuar në fitim. Punonjësit përveç pagës fikse mund të fitojnë
një tarifë të vogël përqindje shërbimesh.

49
Zgjerimi i biznesit
Që nga tetori i vitit 2009, kompania HK ka zgjeruar aktivitetin e saj të biznesit
edhe në tregun shqiptar dhe në vitin 2017-2018 ka filluar kontratat e para
edhe në Bashkimin Evropian. Operacionet e ofruara nga HK në Shqipëri
përfshijnë: Projektim dhe shitje, instalim, modernizim dhe mirëmbajtje,
shërbim të modeleve të ndryshme të ashensorëve dhe shkallëve lëvizëse. Që
nga viti 2009, HK në Shqipëri Albania ka përfunduar projekte të shumta
në sektorë të ndryshëm dhe ka krijuar gjurmë të rëndësishme në Shqipëri.
Ka pasur më shumë se 200 ashensorë dhe shkallë lëvizëse të instaluar në
projekte të ndryshme, në pjesë të ndryshme të vendit.

Diversifikimi – “Hy-Eco” dhe “Mjeshtri”

Pas një suksesi të madh në fushën e ashensorëve dhe shkallëve lëvizëse,
si dhe një numër të madh kërkesash nga banorë të ndryshëm, në vitin
2011 HK themeloi një degë të quajtur “HY-ECO”. “HY-ECO’ është ofrues
i shërbimeve të integruara të mirëmbajtjes së pronës që ofrojnë pastrim
profesional të komplekseve ndërtimore, pagesat e energjisë elektrike të ndarë
për zonat e përbashkëta të ndërtesës duke përfshirë shpenzimet e energjisë
elektrike të ashensorit, shërbimet e monitorimit të kamerave dhe shërbimet
e riparimit në shtëpi. Meqenëse shërbimet e kompanisë përcaktohen nga
cilësia e stafit të saj, kompania siguron që të gjithë anëtarët e ekipeve të saj
të trajnohen në praktikat më të mira të industrisë, me qëndrime miqësore,
profesionale dhe të besueshme dhe janë të angazhuar për kujdesin ndaj
klientit. Sigurimi i shërbimeve të cilësisë së lartë, korrektësia në shërbimet
e ofruara si dhe mirëmbajtja e rregullt mujore e komplekseve të ndërtimit,
kanë çuar kompaninë që të fitojë një pjesë relativisht të kënaqshme në treg
për një periudhë relativisht të shkurtër kohore. Për momentin, kompania
ofron shërbimet e saj të mirëmbajtjes në 120 ndërtesa banimi në Prishtinë.
Për shkak të shërbimeve të kënaqshme të ofruara nga “HY-ECO”, ka pasur
shumë kërkesa nga banorët e shtëpive që të fillojë të ofrojë një gamë më të
gjerë shërbimesh brenda shërbimeve të riparimit në shtëpi.

50
Arritjet kryesore të kompanisë
Regjistrimi i kompanisë “HYMERI LLC” në Kosovë me këto aktivitete:
Shtator 2007
Projektim, shitje, instalim dhe shërbim & mirëmbajtja e modeleve të
ndryshme të ashensorëve dhe shkallëve lëvizëse.
Mars 2008 Importi i parë i ashensorëve në Kosovë
“HYMERI” SH.P.K. u bë partner i autorizuar dhe ekskluziv i GRUPIT
Mars 2009 KLEEMANN për territorin e tregut të Kosovës dhe për këtë arsye u
emërua si “HYMERI KLEEMANN’ SH.P.K.
Tetor 2009 Regjistrimi i kompanisë “HYMERI” SH.P.K. në Shqipëri
Tetor 2011 “Hymeri Kleemann’ themeloi një degë të quajtur “HY-ECO”
Nënshkrimi i kontratave me QKUK për riparimin dhe mirëmbajtjen e
Dhjetor 2011
43 ashensorëve (ashensorët e të gjitha spitaleve në Prishtinë)
Mars 2012 Nënshkrimi i kontratave me QKUK për mirëmbajtjen e vazhdueshme
të 43 ashensorëve (ashensorët e të gjitha spitaleve në Prishtinë)
Regjistrimi i kompanisë “HY-ECO’ SH.P.K. në Kosovë me aktivitete:
Nëntor 2012
Mirëmbajtja e instalimit të ujit, mirëmbajtja e instalimit të energjisë
elektrike, mirëmbajtja e instalimit të ngrohjes dhe riparimet
Tetor 2014 “HY-ECO’ ka krijuar një markë të re të quajtur “Mjeshtri”
Dhjetor 2014 Fituesja e çmimit të “Super brands Kosovo’s Choice” 2014/2015
“Hymeri Kleemann’ SH.P.K. certifikuar nga TUV Austria me sistemin e
Mars 2015 menaxhimit EN ISO 9001: 2008 për shitjen, instalimin, mirëmbajtjen
dhe servisimin e ashensorëve dhe shkallëve lëvizëse.

Konkurrenca
“Shtëpiaku’ është konkurrenti kryesor dhe më i madh i HK-së në sektorin
e mirëmbajtjes. “Shtëpiaku” ishte kompania e parë e këtij lloji në sektorin
e ofrimit të shërbimeve në mirëmbajtje. Themeluar në vitin 2006 ata kishin
një zgjerim të jashtëzakonshëm sidomos në rajonin e Prishtinës (kryeqytetin
e Kosovës). Ata ofrojnë 24/7 shërbime dhe operojnë në tërë Kosovën. Ata
posedojnë ekip të pajisur mirë me 15 makina dhe më shumë se 20 punonjës. Ata
ofrojnë një sërë shërbimesh si pastrimi i tepihëve, mirëmbajtja në furnizimin
me energji elektrike, furnizimi me ujë dhe shërbime të tjera shtëpiake. Ata
gjithashtu u zgjeruan në rinovimin e shtëpive dhe ndërtesave komerciale.
Disa nga këto shërbime nuk ofrohen nga HK. Ata ofrojnë rroga konkurruese
për punëtorët e tyre. “Shtëpiaku” nuk ka shërbim të mirëmbajtjes së
ashensorit si HK dhe gjithashtu nuk ka sistem mirëfunksionues të integruar
të shërbimit. Shtëpiaku gjithashtu është zgjeruar në sektorin komercial dhe
po punon me sukses me bankat, kompanitë në shkallë të gjerë, organizatat

51
ndërkombëtare, etj. Konkurrentët e tjerë të HK përfshijnë punonjës të shumtë
individualë dhe joformalë që punojnë si të vetëpunësuar zakonisht duke
punësuar një punonjës shtesë ose rrallë dy punonjës. Ato kanë kapacitete
të kufizuara, por gëzojnë përfitime nga shmangia e plotë ose e pjesshme e
taksave dhe prandaj ngarkohen me çmime konkurruese.

Sfidat kryesore
Me planet aktuale të zgjerimit dhe mundësitë potenciale të rritjes së ardhshme
në tregun e Kosovës dhe në vendet fqinje si dhe me depërtimin në tregun
evropian “HK-Mjeshtri’ parasheh disa probleme dhe çështje me kapacitete
menaxheriale për të menaxhuar rritjen e planifikuar. Ai punon ngushtë me
konsulentët ndërkombëtarë për të ecur përpara me praktikat e qeverisjes së
korporatave që kanë filluar me sukses. “Mjeshtri’ tani është duke kërkuar
mundësi për t’u marrë me këto sfida për t’i rritur kapacitetet e saj për t’iu
shërbyer këtyre tregjeve.
Mjeshtri po e konsideron zhvillimin e një modeli të integruar të shërbimit
që përfshin një gamë të gjerë shërbimesh për të zgjeruar portofolin e saj të
produktit në sektorin komercial përveç sektorit të banimit. Ndërtimi i një
modeli të shërbimeve të integruara kërkon kuptim të nevojave të klientëve
dhe një rritje të fuqisë punëtore. Frenues kyç për “Mjeshtrin’ që ofron
shërbime të integruara për klientët e segmenteve komerciale është rekrutimi
i punëtorëve të kualifikuar. “Mjeshtri” duhet t’i kuptojë shërbimet, që
“Mjeshtri’ duhet t’i japë prioritet bazuar në nevojat e konsumatorëve, dhe
gjithashtu të kuptojë se si të ndërtojë një bazë të fortë të punëtorëve më të
rinj, të trajnuar dhe punëtorë me përvojë dhe të kuptojë se si t’i mbajë këta
punonjës gjatë një periudhe afatgjatë.
Ndër alternativat e tjera, “HK-Mjeshtri” e konsideroi mundësinë për
të ngritur qendrën e trajnimit për të edukuar dhe trajnuar punëtorët e
pakualifikuar në treg për sektorin në të cilin vepron. Sidoqoftë, ka përparësi
dhe të meta për krijimin e kësaj qendre trajnimi për dy arsye kryesore. Së
pari, ekziston rreziku se trajnimi i punonjësve aktualë dhe të ardhshëm
mund të ndikojë që lehtë mund të shkojnë dhe të punojnë për konkurrentët
sepse transferueshmëria e aftësive është shumë e mundshme në këtë sektor
të shërbimeve. Së dyti, kostoja e trajnimit kundrejt përfitimeve sidomos në
kushtet aktuale të fluktuimit të lartë të punonjësve të kualifikuar. Një sfidë
tjetër në sektorin e mirëmbajtjes është informaliteti i lartë dhe mundësia që
punonjësit më të mirë në këtë sektor të mund të hyjnë lehtë në vetëpunësim
dhe të lënë sektorin formal të punës. Një zgjidhje e mundshme është hartimi
i kontratave për të trajnuarit që përfundojnë shkollën dhe për t’i mbajtur

52
këta punonjës brenda kompanisë, por sistemi i paefektshëm i gjykatave në
Kosovë paraqet vështirësi për zbatimin e praktikave të tilla. Një tjetër opsion
që po konsiderohet nga HK është që kjo qendër të jetë qendër fitimprurëse
e qendrës brenda kompanisë e cila do t’i zgjidhë disa nga problemet, por
rreziku kryesor vjen nga çmimet e larta të tregut, kjo shkollë speciale e
stërvitjes e cila do të jetë e vështirë për të tërhequr kandidatë të mundshëm
të interesuar, të papunë ose individë të tjerë për të hyrë në një program
trajnimi, por pasi ta përfundojnë këtë program intensiv 1-vjeçar të trajnimit
fillojnë punën me kompaninë HK.

Potenciali i rritjes së tregut

Segmentimi i tregut dhe grupi i synuar 
“Mjeshtri” beson se është shumë e rrezikshme të punosh me klientët e
mëdhenj, sepse nëse ata falimentojnë ose ndodh diçka gjatë marrëdhënies së
tyre me ta, ata nuk mund të vazhdojnë të punojnë me ta dhe pastaj humbja
do të jetë shumë më e lartë krahasuar me humbjen e vetëm individuale ashtu
siç janë duke vepruar tani. Kështu, edhe nëse do të ishin në gjendje të ofrojnë
shërbime të integruara për klientët e mëdhenj, ata mendojnë se kjo duhet të
jetë vetëm shtesë për klientët e vegjël individualë që ata po veprojnë tani.
Strategjia e marketingut: HK shpenzon në marketing çdo muaj, por ende
ndoshta duhet të fokusohemi edhe pak se si po e bëjnë këtë, sepse ata mund
të zgjerohen shumë edhe me klientët e vegjël. Ndërsa menaxherët me të
vërtetë dëshirojnë të rrisin numrin e klientëve të vegjël, ndoshta mund të
bëni disa sugjerime nëse ata mund të bëjnë diçka më shumë në marketing
dhe të tërheqin NVM-të dhe klientët e tjerë të vegjël.
Reklamat për punë: Siç mund ta kuptoj prej tyre, nuk është se në Kosovë
nuk ka punëtorë të kualifikuar, por ndoshta nuk janë në Kosovë. Ndoshta një
zgjidhje mund të punësonte punëtorë të kualifikuar nga fshatra të ndryshme
si punonjës kryesor i kualifikuar, dhe që nxënësit e shkollave profesionale të
punësoheshin fillimisht si praktikantë për tre muaj, pastaj si ndihmës nga 6
muaj deri në 1 vit. Nëse ata janë të suksesshëm, bëhen më shumë se punëtorë
të kualifikuar.
Kultura organizative (ndarja e informacionit): Kultura organizative duhet
të ndryshojë në një mënyrë të ndarjes së informacionit, njohurive dhe aftësive
që kanë. Punonjësi më i mirë duhet gjithmonë të ketë një asistent me të. Për
shembull, për një muaj, një person shkon me mjeshtrin e kualifikuar, dhe
pastaj muajin tjetër një tjetër. Rreziku është që asistenti mund të largohet
nga kompania pasi të kualifikohet për kryerjen e punëve, por është rrezik
që duhet ta marrë përsipër HK. Punonjësi më i mirë duhet të marrë një

53
bonus për ofrimin e trajnimit në vendin e punës. Ata janë duke thënë se kanë
shumë ndërhyrje në muaj, kështu që brenda një muaji, nëse personi shkon
me punonjësin më të mirë, ai mund të mësojë diçka.

Intervista
Ky seksion raporton gjetjet nga intervista me CEO dhe drejtorin e
Administratës dhe Financave (HRM). Përveç kësaj, u realizuan 28 intervista
për t’i kuptuar më mirë nevojat e punëtorëve dhe për të kryer analiza të
situatës. Këto intervista përfshijnë 11 kompani, 13 studentë të shkollave
profesionale, 2 profesorë, 2 administratorë të shkollave profesionale, 3
punonjës të “Mjeshtrit”, 7 punëtorë të kualifikuar dhe 1 menaxher i Qendrës
së Këshillimit të Karrierës.

Rekrutimi dhe mbajtja e punonjësve të kualifikuar

Mjeshtri ka dy burime kryesore të talenteve për t’i shtuar fuqisë punëtore
ekzistuese. Në tabelën e mëposhtme kemi përmbledhur avantazhet dhe
disavantazhet e studentëve të shkollave profesionale dhe punëtorëve të
kualifikuar.

Tabela 2: Burimi primar i punonjësve të kualifikuar

Studentët profesionistë Punëtorë të kualifikuar

Mosha: 16 deri 18
Përshkrimi Paga e pritshme: 300 deri 600
Roli tipik: Asistent
• Më të lehtë për t’u trajnuar
dhe më të gatshëm për të
mësuar
Përparësitë • Më të përballueshme
• Më të lehtë për t’u gjetur,
tërhequr dhe mbajtur brenda
kompanisë
• Mungesa e përvojës
• Duhet t’i kushtosh resurse
për trajnim
Disavantazhet
• Një dimensionale, më pak
fleksibilitet në caktimin e
tyre në detyra të ndryshme
Mosha: 27 deri 50
Paga e pritshme: 400 deri 10 00
Roli tipik: Punëtor i kualifikuar
• Nuk kanë nevojë për trajnim
shtesë
• Mund të ofrojnë trajnim për
punonjësit e nivelit më të ulët
• Fleksibiliteti për t’i caktuar
ata në detyra ose funksione
të ndryshme
• Presin një rrogë më të lartë
• Vështirë për t’u gjetur / më
shumë në kërkesë
• Më e vështirë për t’i
mbajtur ata brenda
kompanisë

54
Fuqia punëtore
ekzistuese (duke
3 2
përjashtuar
pastruesit)
Nevojiten
punonjës shtesë(të 2 për grup 2-3
parashikuar)

Strategjia e mbajtjes

Studentët e shkollave profesionale

Intervistat tona me studentët e shkollave profesionale dhanë këto rezultate.
Së pari, ekziston një model i vërtetuar i kompanive që punësojnë dhe janë
të kënaqur me studentë të shkollave profesionale - shumica dërrmuese
e studentëve kanë pasur ndonjë punë deri në momentin e diplomimit.
Rreth 70% e studimeve në vite të fundit të zhvillohet nëpërmjet praktikave
në kompani private. Nga 23 studentë vetëm 4 prej tyre nuk kanë punë të
qëndrueshme. Shkollat profesionale kanë tendencë të ndërtojnë partneritete
me punëdhënësit. Nxënësit janë të aftë që të fillojnë të punojnë menjëherë
pas diplomimit, por shumica presin disa trajnime për punë. Pritjet e pagave
ndryshojnë nga 300-500 € për studentët, dhe studentët presin trajnimin
formal apo joformal. Ndërsa njëri nga studentët deklaroi: “Duhet të kemi
trajnime për punë në mënyrë që të vazhdojmë me ndryshimet në teknologji”
- student profesional.
Megjithatë, HK përballet me pengesat e mëposhtme që mund të pengojnë
aftësinë e ”Mjeshtrit” për të rekrutuar dhe mbajtur studentë profesionalë.
Ekziston një hendek i rëndësishëm midis pritjeve të pagave të studentëve dhe
pagës së “Mjeshtrit”. Paga mesatare e një asistenti në “Mjeshtri” është nga
275 në 350 €, studentët profesionalë presin që të paguhen nga 300 € deri 600
€ Euro. “Mjeshtrit” aktualisht i mungon partneriteti me shkollat profesionale
dhe është i varur nga postimet e punës në internet, duke i shkaktuar që t’i
humbas studentët më të mirë të këtyre shkollave profesionale. “Mjeshtri”
nuk ofron mundësi formale rritjeje për punë të reja, duke e vështirësuar
motivimin dhe mbajtjen e tij. Asnjë nga asistentët aktualë të “Mjeshtrit” nuk
është promovuar kurrë në një pozitë më të lartë.

Punëtorë të kualifikuar
Vështirësitë e mëposhtme janë mbledhur nga intervistat e punëtorëve të
kualifikuar. Shumica e punëtorëve të kualifikuar do të punonin më tepër për

55
kompanitë private, në vend që të zotëronin ndonjë biznes të tyre. Edhe pse
punëtorët e kualifikuar të intervistuar jetonin në qytete të ndryshme, ata ishin
të gatshëm të udhëtonin për një punë në Prishtinë. Punonjësit e kualifikuar
thanë se ata me kënaqësi do të formonin asistentë. “Do të ishte suksesi im në
qoftë se njerëzit që unë i stërviti të arrijnë të bëjnë një punë të shkëlqyeshme”
- tha punonjësi i kualifikuar. Rezultatet e intervistës sugjerojnë që 4 nga 7
punëtorët e kualifikuar të intervistuar preferojnë të punojnë për kompanitë
private. 7 nga 7 punëtorë të kualifikuar të intervistuar janë të gatshëm të
udhëtojnë 20 minuta deri në Prishtinë.
Hendeku i pritshmërive të pagave përbën një problem për “Mjeshtrin”
në rekrutimin e punëtorëve të kualifikuar. Paga mesatare e një punëtori
të kualifikuar në “Mjeshtri’ është nga 400 në 550 euro, por shumica kanë
thënë se do të duhet të paguhen mbi 700 euro për të lënë punën e tyre të
tanishme. Në këto rrethana, ekziston mundësia e humbjes së punëtorëve
aktualë nëse paga nuk rritet në nivele konkurruese. Kjo është e rëndësishme
sepse intervistat sugjeruan se paga mesatarisht, është më e rëndësishme
për punëtorët sesa kënaqësia në punë. Në veçanti, punëtorët e kualifikuar
vlerësojnë më së shumti pagën kur kërkojnë punë. “Mjeshtri” po sheh kanalet
optimale të rekrutimit për të gjetur punëtorët e duhur për kompaninë e tyre.
Aktualisht, të gjithë punëtorët e aftë në “Mjeshtri” dëgjuan për pozitat e tyre
me fjalë të gojës.
“Bazuar në rrezikun që ka kjo punë, një pagë e arsyeshme do të ishte
kriteri kryesor që unë do të merrja në konsideratë për një ofertë pune
“- punonjës i kualifikuar

Skema e stimujve për zgjerimin e shpejtë

Asistentët do të marrin një rritje të pagës prej 10% pas promovimit në

nivelin e ardhshëm. Nivelet e shumëfishta të asistentëve do t’u mundësonin
punonjësve më të rinj të arrijnë rritje në karrierën e tyre; rritjen e kënaqësisë
dhe mbajtjes së punonjësve, punonjësit do të marrin një përmbledhje të
formalizuar çdo vit, duke theksuar fushat e forcës dhe fushat e përmirësimit,
duke rritur transparencën organizative.

56
HK duhet të sigurojë që pagat janë konkurruese nëpër nivele. Sigurimi i
trajektoreve formale të rritjes, eksplorimi i kanaleve alternative të rekrutimit.
HK mund të ndërmarrë hapat e mëposhtëm për të përmirësuar performancën
e saj: t’i krijojë lidhjet formale me shkollat teknike dhe profesionale dhe t’i
eksplorojë opsionet e rekrutimit formal, vendosjen e reklamave në gazetat
dhe radiot e qyteteve për të rekrutuar punëtorë të kualifikuar, zhvendosjen
e planit të kompensimit për punëtorët e kualifikuar në një bazë prej 350 € +
15% e tarifës së shërbimit, formalizimi i planit të rritjes së karrierës.

Pyetjet kryesore të diskutimit

Si duhet të veprojë “Mjeshtri” në marrjen apo ndërtimin e një force punëtore

të kualifikuar në terma të shkurtër dhe të gjatë?
• Cilat janë sfidat kryesore të qasjes në punë të kualifikuar në Kosovë?
Cilat ishin arsyet kryesore për këtë hendek të aftësive?
• Shpjegoni ndikimin e mungesës së punës në performancën e
kompanisë?
• A duhet “Mjeshtri” të fokusohet në formimin e partneriteteve
strategjike me kolegje apo institucione në Kosovë, apo në zonat
përreth për të ofruar programe trajnimi apo duhet të fillojë programin
e vet? Ose, a duhet firma të marrë punonjës nga kompani të vogla të
specializuara që tashmë kanë një forcë pune të trajnuar? A do duhej të
sjellin punëtorë nga jashtë vendit? A ndryshon përgjigja për afate të
shkurtra dhe të gjata?
• Si duhet të duket punëtori tipik i kualifikuar i punësuar nga “Mjeshtri”

57
 në aspektin e grupmoshës, klasës socio-ekonomike, arsimit, etj? Sa kohë
duhet të jetë qëndrimi tipik i tyre në “Mjeshtri”? A është problemi në
“Mjeshtri” për të gjetur punëtorë të kualifikuar apo t’i mbajë ata, apo
një kombinim i të dyjave?
• A ka mjaftueshëm të rinj në Kosovë të cilët janë të interesuar për
trajnimin e aftësive?
• Çfarë mund të bëjë “Mjeshtri” për t’i nxitur të rinjtë të interesohen
për trajnimin e aftësive (punësim i garantuar pas diplomimit, planet e
rritjes së karrierës për punonjësit, etj.)?
• Sa e vështirë do të ishte për të rekrutuar dhe mbajtur punëtorë të
kualifikuar në sektorin e menaxhimit dhe mirëmbajtjes së pronave
në Kosovë? A janë këto aftësi të përgjithshme ose specifike për një
kompani dhe cilat janë implikimet e tyre për strategjinë e burimeve
njerëzore të HK?
• Cilat janë normat e mbajtjes dhe kostot e programeve ekzistuese që
edukojnë punëtorë të kualifikuar?
• Cilat certifikime ekzistojnë për këto aftësi në Kosovë? A janë të njohura?
• Pse kompanitë e tjera në Kosovë kanë dështuar në ofrimin e shërbimeve
të integruara për mirëmbajtjen e objekteve?
• A ka modele nga kompanitë ndërkombëtare që “Mjeshtri” mund t’i
imitojë? Çfarë sfidash kanë këto kompani dhe si i kanë tejkaluar ato?
• Nëse do të konsultoheshit me këto kompani, cilat hapa të ardhshëm do
t’i sugjeronit për të zhvilluar strategjinë afatgjatë.

References

Armstrong, M. & Taylor, S. 2017. Armstrong’s handbook of human resource

management practice. Kogan Page Publishers.
Barney, J. 1991. ‘Firm resources and sustained competitive advantage.’
Journal of Management, 17:1, 99-120.
Blessing & White 2008. ‘The state of employee engagement: highlights for
UK and Ireland.’ Skillman: NJ.
Brown, D. & Armstrong, M. 1999. Paying for contribution: Real performance-
related pay strategies. Kogan Page Publishers.
Coff, R. W. 1997. ‘Human assets and management dilemmas: Coping with
hazards on the road to resource-based theory.’ Academy of Management
review, 22:2, 374-402.
Fombrun, C. J. & Wally, S. 1989. ‘Structuring small firms for rapid growth.’

58
Journal of Business Venturing, 4:2, 107-22.
Heymann, J. 2013. Profit at the bottom of the ladder: Creating value by investing in
your workforce. Harvard Business Press.
Jensen, D., McMullen, T. & Stark, M. 2007. ‘The manager’s guide to rewards.’
New York: Amacom.
Kinnear, L. & Sutherland, M. 2000. ‘Determinants of organisational
commitment amongst knowledge workers.’ South African journal of business
management, 31:3.
Krasniqi, B. 2012a. ‘Building an Expanded Small Firm Growth Model in a
Transitional Economy: Evidence on Fast Growing Firms.’ Journal of East-West
Business, 18:3, 231-73.
Krasniqi, B. A. 2012b. Entrepreneurship and small business development in
Kosova. Nova Science Publishers.
Krasniqi, B. A. & Mustafa, M. 2016. ‘Small firm growth in a post-conflict
environment: the role of human capital, institutional quality, and managerial
capacities.’ International Entrepreneurship and Management Journal, 1-43.
MacLeod, D. & Clarke, N. 2011. ‘Engaging for success: enhancing performance
through employee engagement, a report to Government.’
OECD 2007. ‘OECD Policy Index ‘ Report on the Implementation of European
Charter on Small Enterprises in the Western Balkans. Brussels.
Shields, J., Brown, M., Kaine, S., Dolle-Samuel, C., North-Samardzic, A.,
McLean, P., Johns, R., Robinson, J., O’Leary, P. & Plimmer, G. 2015. Managing
Employee Performance & Reward: Concepts, Practices, Strategies. Cambridge
University Press.
UNDP 2016. ‘Skills needs assessment: Identifying employers’ needs in six
economic sectors in Kosovo.’ Prishtina: UNDP.

Literatura shtesë
Armstrong, M. & Taylor, S. 2017. Armstrong’s Handbook of Human Resource
Management Practice. Kogan Page Publishers.
Jensen, D., McMullen, T. & Stark, M. 2007. ‘The manager’s guide to rewards.’
New York: Amacom.

59
Shkëlqimi me Stil - Hoteli Swiss Diamond Prishtina
Bujar Pira & Artan Veseli, Universiteti i Shkencave të Aplikuara, Ferizaj

“Swiss Diamond Hotel Prishtina”, me qendër në Lugano të Zvicrës ka filluar

punën në fund të vitit 2011 nga “Mabetex Group”, si pjesë e investimeve të
saj në Republikën e Kosovës. Për rikonstruktimin e këtij hoteli janë investuar
dhjetë milionë euro. Për një kohë të shkurtër ka arritur të bëhet lider në
industrinë e hotelerisë, jo vetëm në Kosovë por edhe në regjionin e Ballkanit,
duke marrë shpërblime dhe përshtypjet më të mira nga shumë mysafirë.

Hotel Swiss Diamond në Lugano, Zvicër

Sipas menaxherëve të këtij hoteli, gjatë pesë vjetëve aktivitet në industrinë

e hotelerisë, “Swiss Diamond Prishtina’ ka arritur të bëhet destinacioni më
i frekuentuar për shumë turistë jo vetëm në Kosovë por gjithashtu edhe në
regjion. Gjithashtu ka arritur të bëhet një shembull i investimit të suksesshëm.

“Ajo që karakterizon Swiss Diamond Hotel Prishtina është se tani kemi arritur
të mbizotërojmë tregun e akomodimit në përgjithësi në Kosovë dhe me
një planifikim të detajuar do të arrijmë sukses në arritjen e objektivave të
përcaktuara” - Swiss Diamond Hotel Prishtina

“Swiss Diamond Hotel Prishtina”, u ndërtua nëpërmjet rindërtimit të thellë të

ish-Hotelit Iliria (1958), i cili në atë kohë kishte 4 kate dhe 78 dhoma. Në vitin
2006 u nënshkrua Marrëveshja për Privatizimin e ish-Hotel Iliria dhe në vitin
2009 filloi procesi i rindërtimit të Hotelit, i cili u përfundua në fund të vitit 2011.

60
Hotel Swiss Diamond Prishtina

“Swiss Diamond Hotel Prishtina” ofron shërbime të akomodimit, ushqimit

dhe shërbim të pijeve (restorant & bar), hapësira të veçanta të “Swiss Diamond
Club’, dhoma të takimeve, konferencave, dasmave dhe ahengjeve familjare,
qendra Wellness dhe SPA, dyqanin luksoz të rrobave, brendin Tombolini,
Wi-fi në të gjithë hotelin. Shërbim 24-orësh dhe shërbimin e transportit nga
hoteli në çdo vend të Kosovës dhe jashtë kufirit.
“Swiss Diamond Hotel Prishtina”, posedon 141 dhoma elegante dhe suita,
me një pamje të mrekullueshme të qytetit dhe shërbimin me kualitet me pesë
yje. Dhomat janë të dizajnuara me arkitekturë në mes modernes dhe klasikes
dhe klasike mbretërore, ku çdo detaji i është kushtuar vëmendje e veçantë,
duke reflektuar stil, elegancë dhe përsosmëri.
Hoteli ofron: Dhomë teke (Dhomë e biznesit), dhomë deluks, dhomë
premium, suita junior, suita premium, suita ekzekutive, suita presidenciale,
suita familjare, suita mbretërore, suita e Mbretëreshës, etj. Madhësia e
dhomave varion nga 25 m2(dhomë njëshe) deri 117 m2 (suita mbretërore)
dhe çmimet variojnë nga 129€ (dhomë teke) deri 1,500€ (suita mbretërore)
për dhomë apo suitë. Sidoqoftë, “Hotel Swiss Diamond Prishina” ofron
zbritje për klientët në mënyrë që t’i inkurajojë ata të kthehen përsëri dhe të
rekomandojnë hotelin shokëve apo kolegëve.
Çdo dhomë është e pajisur më “Wi-fi falas”, sistem të ngrohjes dhe ftohjes,
tavolinë të punës, TV HD, jastëkë me pupla dhe anti-alergjikë, llamba të
kristalta, pasqyra, dollap të rrobave, banjo të mermerta, etj.
Shumëçka në “Hotel Swiss Diamod Prishtina” është bazuar në hotelin

61
“Swiss Diamond” në Lugano, pronë e të njëjtës kompani. “Klientët të cilët e
kanë vizituar hotelin në Lugano, nuk do të vërejnë ndonjë ndryshim kur të
vizitojnë Hotelin Swiss Diamond në Prishtinë”- menaxhmenti. Arkitektura
e interierit është shumë e ngjashme me atë në Lugano, përfshirë restorantin,
korridoret, dhomat, etj.

Dhoma deluks në Lugano Dhoma deluks në Prishtinë

Duke konsideruar faktin se hoteli është i vendosur përball Qeverisë dhe

ndërtesës së Parlamentit vetëm disa hapa larg nga Teatri Kombëtar dhe
Zyra Qendrore e Këshillit të Evropës, e bën “Hotelin Swiss Diamond” pikë
referuese dhe frekuentuese në Kosovë.

“Edhe pse numri më i madh i klientëve tanë janë VIP, të gjithë klientët
trajtohen njëjtë”- menaxhmenti

Klientët e “Hotel Swiss Diamond Prishtina” janë vendorë dhe ndërkombëtarë,

numri më i madh i tyre është ndërkombëtar nga kategoria e biznesit, por
ka edhe të tjera kategori siç janë: grupe të turistëve, pjesëmarrës nëpër
konferenca, atletë, bashkëkombës, etj.
Këta klientë përbëjnë më shumë se 70% të totalit të klientëve. Kategoria e
veçantë e klientëve janë delegacione të shteteve, si presidentë, kryeministra
dhe ministra të vendeve të ndryshme, pastaj klientë nga bota e artit, kulturës
dhe muzikës, etj. Shumica e klientëve ndërkombëtarë vijnë nga Gjermania
ndërsa më së paku nga Turqia. Çmimet të cilat i ofron “Hotel Swiss Diamond”
janë më të lartat në tregun e Kosovës.
“Ne ofrojmë shërbim me pesë yje dhe çmimet reflektojnë këtë lloj shërbimi.
Nuk presim që klientët të vijnë në “Hotel Swiss Diamond Prishtina” të
qëndrojnë me orë të tëra me një makiato”. (Menaxhmenti).

62
“Hotel Swiss Diamond Prishtina” përdor një pyetësor lidhur me
kënqëshmërinë e konsumatorëve dhe çdo klient është i inkurajuar për të
plotësuar. Hoteli adreson të gjitha çështjet dhe shqetësimet e ngritura nga
çdo klient.
Gjithashtu, për çdo çështje të ngritur nga klientët kërkohet edhe shkaku i
burimit të tyre. “Hotel Swiss Diamond” përdor karta të sistemit elektronik
ku çdo punëtori i lëshohet një kartë unike. Çdo hyrje dhe dalje nëpër dhoma
regjistrohet nga kompjuteri 24/7. Në këtë mënyrë përgjegjësia i adresohet
burimit, kështu që kjo nuk ndodh përsëri.
“Hotel Swiss Diamond Prishtina” ka Sistemin menaxhues të të dhënave të
klientëve (CDMS) dhe çdo klient është i regjistruar. Ata mbajnë informatat
e klientëve për referencat e ardhshme. Përveç regjistrimit të informacionit
të klientit për referencat e ardhshme, menaxhmenti i hotelit gjithashtu
përdor këto të dhëna për të analizuar specifikat e klientit, si: kombësia e
tij, lloji (biznesi ose veprimtaria), frekuenca e vizitave, etj. Këto analiza
përdoren për të kryer marketing dhe aktivitete promovuese. Për më tepër,
“Swiss Diamond Hotel Prishtina’ përdor sistemin CDMS për t’iu përgjigjur
kërkesave të veçanta të klientëve të tyre të rregullt, duke filluar nga pritjet
dhe preferencat e tyre (shije, zakone, etj.) në mënyrë që klienti të jetë 100% i
kënaqur gjatë vizitave në hotel.
Numri i të punësuarve në “Hotel Swiss Diamond” është 200 dhe ky numër
varet nga sezoni, por jo shumë. Në fakt, numri i të punësuarve gjatë sezonit të
verës është e pritshme që të rritet në mes 5-10%. Në fillim të hapjes së Hotelit
numri i të punësuarve ishte i vogël, por ky numër është rritur gradualisht,
me rritjen e volumit të punës dhe rritjen e numrit të mysafirëve. “Planet tona
për rritjen e numrit të punëtorëve varen nga kapacitetet që do të përdoren në Hotel.
Aktualisht, përdorimi i kapaciteteve është diku afro 45-50% dhe pritet të rritet 10-
15% në vitet e ardhshme”- menaxheri i Burimeve Njerëzore.
Vështirësia më e madhe kur të fillojë punën një hotel me pesë yje është
gjetja e stafit profesional për mikpritje, veçanërisht specialist të furnizimit të
ushqimit. Trajnimi i stafit, për front dhe back office, ka marrë shumë kohë
dhe buxhet, veçanërisht për faktin se shërbimi i stafit të hotelit në Prishtinë
është i njëjtë me atë në Lugano. “Në dëshironim të sjellim ekspertë nga të gjitha
fushat për trajnimin e stafit në Prishtinë për “Hotel Swiss Diamond Prishtina”
dhe në raste të veçanta, të dërgojmë staf nga Prishtina në Lugano dhe në të tjera
hotele”- menaxheri i Burimeve Njerëzore. Vendimi i “Hotel Swiss Diamond
Prishtina” për zhvillimin dhe rritjen e stafit dhe kushtet e tyre të punës ka
rezultuar në mënyrë të madhe për mbajtjen e tyre. Sipas menaxherëve, 70
deri 80% e stafit të tyre janë nga fillimi i hapjes së hotelit.

63
Fakti që “Hotel Swiss Diamond Prishtina” është hotel luksoz, misioni i tyre
është që klientët të jenë të kënaqur gjatë gjithë ditës, çdo ditë. “Misioni i ynë
është të themelojmë një shpirt të mikpritjes dhe t’i takojmë kërkesat e konsumatorëve
tanë çdo ditë dhe çdo moment, ndërmjet autentikitetit dhe inovacionit duke krijuar
vlera dhe eksperienca të vlefshme, të larta dhe unike”- (Menaxhmenti).
“Hotel Swiss Diamond Prishtina”, përveç biznesit të rregullt të hotelerisë,
ofron salla për organizmin e takimeve, konferencave, dasmave dhe ahengjeve
familjare. Hoteli ka 6 salla/dhoma të ndryshme të takimeve: “Dyar”, “Marec”,
“Ulpiana”, “Artana”, “Bozhur” dhe “Diamond Club”. Përveç këtyre sallave
të organizimeve të eventeve, “Hoteli Swiss Diamond Prishtina” operon me
restorantin e quajtur “Iliria” (emri i hotelit para privatizimit).
Sallat e takimeve ofrojnë kapacitete të ndryshme të ulëseve, duke filluar nga
30 deri 300 njerëz, me teknologjinë e fundit, sistemin e zërimit, përkthim,
telekonference, sistemin e ndriçimit dhe staf mbështetës të kualifikuar. “Gjatë
këtyre pesë vjetëve të operimit hoteli ynë ka qenë vendi i ngjarjeve më të rëndësishme
në regjion ku janë mbajtur konferenca ndërkombëtare, takime bilaterale, festivale të
filmave, koncerte dhe ahengje familjare” (Menaxhmenti).
Për më shumë, “Hotel Swiss Diamond Prishtina” ka SPA dhe “Wellness
Center’, me banjë turke, pishinë, qendër të fitnesit dhe shtatë sauna të
ndryshme të cilat janë të përfshira në çmimin e dhomës për çdo mysafir në
hotel. Gjithashtu, “Hotel Swiss Diamond Prishtina” ka një mjek (dermatolog)
i cili u ofron shërbime mjekësore klientëve.
“Hotel Swiss Diamond Prishtina” ka marrë shumë çmime prestigjioze,
kombëtare dhe ndërkombëtare, çmime nga organizata të mirënjohura në
fushën e industrisë së hotelerisë. Ato janë: “American Academy of Hotel
Science”, Hoteli më i mirë në Evropën Lindore dhe Hoteli më i mirë në
Kosovë për vitin 2013 dhe 2017 nga Destinacioni i Bizneseve; Trip Advisor
dhe Hoteli më i mirë për tri vjet radhazi 2012, 2013, 2014, ku rankimet janë
bazuar në komentet e mysafirëve, ”Ne jemi të parët dhe i vetmi hotel në Kosovë
i shpërblyer me Super brand Kosovo 2017”, gjithashtu dhe letër falënderimi nga
organizata të huaja dhe personalitete shtetërore” (Menaxhmenti).

Çmimet e fituara nga Hotel Swiss Diamond Prishtina

64
Gjatë vitit 2014, “Hotel Swiss Diamond Prishtina” ka marrë pikët maksimale
duke arritur të gjitha standardet të vendosura nga Ministria e Tregtisë dhe
Industrisë si hotel me pesë yje. Ndërsa në vitin 2015 ka pranuar çmimin
ndërkombëtar siç është “World Luxury Hotel Awards 2015” dhe “World
Luxury SPA Awards 2015”. Këto çmime iu kanë dhënë Hotelit “Swiss
Diamond Prishtina” bazuar në sigurimin e shërbimit në nivel superior, thotë
njeri nga menaxherët e lartë të “Hotel Swiss Diamond Prishtina”.
“Hotel Swiss Diamond Prishtina” punon me tri ndërrime nga tetë orë për
ndërrim. Sipas menaxhmentit, stafit i takojnë 20 ditë pushim, pushimet
e stafit janë të koordinuara në dy periudha gjatë vitit kur kërkesa është e
vogël janar-mars dhe gjatë kohës së verës qershor-gusht. Menaxherët e
departamenteve duhet t’i koordinojnë pushimet e personelit gjatë këtyre
periudhave duke i lejuar më së shumti dy javë përnjëherë dhe jo më shumë
se dy pjesëtarë të personelit nga çdo departament në një kohë. Për shkak të
specifikave të shërbimit të ofruar nga “Swiss Diamond Hotel Prishtina”, në
vend të punësimit të stafit të përkohshëm për periudhën e pushimeve, hoteli
angazhon personelin e tyre jashtë orarit.
Në “Hotel Swiss Diamond Prishtina”, rezervimi menaxhohet nga
Departamenti i Rezervimeve. Kapaciteti maksimal zakonisht është
në mes shtatorit dhe dhjetorit, dhe është i bazuar nga parashikimet
vjetore. Gjatë kësaj periudhe, zakonisht hoteli është i rezervuar 80%.
Nga 141 dhoma me të cilat funksionon “Swiss Diamond Hotel Prishtina”,
shitja mesatare vjetore e përditshme është 66%. Për të shfrytëzuar sa më
shumë kapacitetin e tij, gjatë verës “Swiss Diamond Hotel Prishtina” ul
çmimet e akomodimit me 20%. Zakonisht 90% e mysafirëve të hotelit
rezervojnë paraprakisht derisa mund të kenë deri në 10% të mysafirëve që
ecin.
“Swiss Diamond Hotel Prishtina” ka staf kuzhine të kualifikuar që janë të
specializuar për të përgatitur vetëm një lloj ushqimi. Ata nuk e përziejnë stafin
midis sektorëve në kuzhinë, edhe pse mund të ndihmojnë në disa raste nëse
nevojitet. Në anën tjetër shërbimi i hotelerisë është më fleksibël, kamerierë
që janë të angazhuar në një shërbim (restorant, bar, shërbim në dhomë, etj.),
mund të zhvendosen nga një vend pune në tjetrin nëse ka nevojë.
Të gjitha furnizimet në “Swiss Diamond Hotel Prishtina” menaxhohen nga
Departamenti i Furnizimit. Furnizimi i “Swiss Diamond Hotel Prishtina”
me artikuj ushqimorë të freskëta bëhet në bazë të parashikimit javor.
Departamentet e furnizimit marrin urdhra të brendshëm nga Departamenti
i Shitjes, lidhur me ngjarjet e paracaktuara dhe numrin e pjesëmarrësve, dhe
nga zyrat e para (front office), lidhur me mysafirët e hotelit.

65
Në përzgjedhjen e furnizimeve, sidomos të ushqimit dhe pijeve, cilësia është
e dorës së parë dhe çmimi nuk është i rëndësishëm ose aspak i rëndësishëm.
(Shembull: Ne ofrojmë vetëm ujë në shishe qelqi dhe jo plastike dhe e
importojmë nga Italia). Me ushqimet e freskëta furnizohen çdo ditë në
bazë të rendit të ditës të vendosur nga Departamenti i Furnizimit. “Swiss
Diamond Hotel Prishtina” punon me një numër të përzgjedhur furnizuesish
dhe ngurron t’i ndryshojë. Furnizuesit ndryshohen vetëm kur cilësia është
kompromentuar. “Swiss Diamond Hotel Prishtina” ka një numër të madh
furnizuesish të pavarur që janë tregtarët kryesorë të autorizuar të atij produkti.
Produktet me afat më të gjatë skadimi, si pasta dhe pije, furnizohen në sasi
të mëdha dhe më rrallë pasi “Swiss Diamond Hotel Prishtina” ka kapacitete
të mjaftueshme magazinimi. Të gjitha furnizimet e tjera që nuk kanë lidhje
me punën e tyre të përditshme, përfshirë fletët, perdet, pjatat, etj., janë blerë
vetëm një herë, kur hoteli është hapur, në sasi të mjaftueshme për të zgjatur
për një periudhë të gjatë kohore.

“Ne kemi ndërtuar marrëdhëniet me furnizuesit dhe nuk i ndryshojmë ata

vetëm kur cilësia është e keqe” ( Menaxheri)

Përgatitja e një dhome zgjat më shumë se standardet ndërkombëtare.

Zakonisht, në shumicën e hoteleve, një anëtar i stafit të pastrimit pastron
diku mes 12-15 dhomave. “Swiss Diamond Hotel Prishtina” ka adoptuar
numrin më të ulët për shkak të dy gjërave: cilësinë e shërbimit dhe numrin e
detajeve në çdo dhomë që kërkojnë vëmendje të veçantë.
Dhomat, para se të bëhen të disponueshme për shitje, përveç pastrimit, ka
një proces kontrolli për çdo dhomë të kryer nga mbikëqyrësi. Vetëm kur
kontrolli kryhet, dhoma mund të lirohet. Kjo garanton se çdo dhomë është
përgatitur sipas specifikave të “Swiss Diamond Hotel Prishtina”.
Përveç kësaj për shërbimet e pritjes, hotelerisë dhe qendrës SPA, “Swiss
Diamond Hotel Prishtina” ofron shërbime të tjera për klientët e tyre duke
përfshirë shërbimet e transportit nga aeroporti deri te hoteli, si dhe përreth
Kosovës, duke përdorur mjetet e tyre.
“Swiss Diamond Hotel Prishtina’ ka zhvilluar një bashkëpunim me “7
Shtatori”, Shkollë e Mesme Profesionale, e specializuar në shërbime për
kuzhinë, ku nxënësit e kësaj shkolle bëjnë punën e tyre praktike në hotel dhe
në kuzhinë të restorantit të saj. Deri më sot, “Swiss Diamond Hotel Prishtina”
ka punësuar mbi 10 të diplomuar nga shkolla që kanë treguar një talent të
interesuar për të ndjekur profesionin e tyre.
“Për ne, është më mirë të punësojmë një të sapodiplomuar dhe ta stërvitim

66
në mënyrën tonë të gatimit sesa të kemi një kuzhinier me përvojë që ka një
mënyrë specifike gatimi dhe do të jetë e vështirë të ndryshohet sipas mënyrës
tonë” (Menaxheri i Burimeve Njerëzore).
“Swiss Diamond Hotel Prishtina” gjithashtu mbështet aktivitete të tjera të
cilat janë vullnetare por tregojnë se si “Swiss Diamond Hotel Prishtina”
është kompani e vendosur të mbështesë dhe zhvillojë komunitetin, p.sh.
mbështetja e ligave dhe ekipeve sportive, SOS Fshatin, publikimin e librave.

Pyetjet
1. Diskuto cilat janë fushat ku “Swis Diamond Hotel Prishtina’ ka
përfituar më tepër në menaxhimin e inovacioneve nga “Swiss
Diamond” në Lugano të Zvicrës
2. Si e përmirëson “Swiss Diamond Hotel Prishtina” zinxhirin vleror të
tij? Sajo zinxhirin vleror të këtij Hoteli dhe identifiko operacionet kyçe!
3. Çfarë mendoni për zgjedhjen e furnitorëve dhe raportet me ta ?
4. Cilat janë karakteristikat e politikave dhe operacioneve lidhur me
burimet njerëzore.

67
“3 TEX” – MIDIS TRADITËS DHE
FLEKSIBILITETIT
Gezim Tosuni, Universiteti “Kadri Zeka”, Gjilan

Gjilani që është njëra nga komunat më të mëdha të Kosovës, dhe komuna

më e madhe e Anamoravës është njohur për kah tradita industriale duke
përfshirë edhe industrinë e tekstilit. (afërsisht 97%).
Gjatë periudhës së socializmit, në Gjilan ka ekzistuar Kombinati i Tekstilit që
ka prodhuar penj, perde, konfeksion, qilima, tepihë, etj. Dikur ky Kombinat
ka punësuar më shumë se 5.000 punëtorë kryesisht nga qyteti dhe fshatrat
e komunat përreth. Me dështimin e sistemit socialist në Kosovë në fund të
viteve 1980, dështoi edhe mënyra e organizimit socialist të prodhimit.

Megjithatë, një masë kritike e përvojës dhe njohurive mbeti në regjion që

u mundësoi kompanive të vogla të tentojnë dhe t’i mbushin zbrazësitë e
krijuara. Tregu reagoi me krijimin e një numri të kompanive të vogla të cilat,
në vend të prodhonin gjithçka nga tekstili, u fokusuan në një produkt apo
linjë produktesh. Një hulumtim në regjistrin e bizneseve kosovare përmes
faqes www.arbk.org3 tregon për njëmbëdhjetë biznese të Anamoravës që
veprojnë në industrinë e tekstilit.

3 Është qasur në mars të 2017

68
 Njëra nga këto “3 TEX” është kompani
e tekstilit që vepron në Gjilan. Kjo
kompani është e specializuar në
prodhimin e qilimave dhe tepihëve.
Është relativisht e re e themeluar në
2007, por është pjesë e një grupi që
vepron në industrinë e tekstilit që nga
vitet e 90-ta. Grupi fillimisht filloi
tregtinë me tekstil, pastaj nisi
prodhimin në shkallë të ulët të
jorganëve dhe batanijeve, e që me kohë
ky prodhim u rrit, dhe grupi u bë lojtar
i rëndësishëm në industrinë e tekstilit. Grupi është në rritje të vazhdueshme,
por për qëllim të këtij studimi, vetëm “3 TEX” do të studiohet.
“3 TEX” shfrytëzon hapësirat e ish-Fabrikës së Baterive, që ka funksionuar
gjatë viteve 1980 - 1990. Duke përdorur strategjinë e ngjashme si shumë
firma tjera të vogla, “3 TEX” shfrytëzon një pjesë të gjigantëve të periudhës
socialiste, për t’i zhvilluar aktivitetet afariste. Kjo sjellje përshtatet me
strategjinë e “3 TEX” si në aspektin e përgjithshëm ashtu edhe në atë specifik.
“3 TEX” synon të jetë prodhues i rëndësishëm në industrinë kosovare të
tekstilit. Kjo është pjesë e strategjisë së përgjithshme. Megjithatë, duke
u ballafaquar me konkurrencë të rreptë nga importi dhe duke e pasur të
nevojshme që të kujdeset për shpenzimet, është shumë më e arsyeshme që
hapësirat afariste të merren me qira në vend se të blihen apo ndërtohen.
Kjo zgjedhje është e mundshme për “3 TEX” meqë procesi i prodhimit
lejon adaptimin. Për më tepër, “3 TEX” synon të prijë në fushën e kostove
të ulëta të prodhimit sa i përket industrisë në regjion. Duke kursyer në
investimet kapitale për ndërtesa, ka mundësuar që “3 TEX” të koncentrohet
në avancimet e procesit të prodhimit.
Vëllimi i prodhimit të realizuar në fabrikë ka evoluar dukshëm në krahasim
me fillimin e funksionimit të “3 TEX”. Përderisa në fillim kompania vetëm i
furnizonte me tepihë klientët e vet, me kalimin e kohës ata blenë makinat që
u mundësonte prerjen e tepihëve në madhësi të duhur dhe konfeksionimin
(procesi i qepjes së rrethit). Ata pastaj u zhvilluan tutje në furnizimin me
gjysmë produkte dhe duke i përfunduar në fabrikën e tyre (lateksimi), dhe
së fundmi janë dizajnët e tepihëve me modele me gravura.
Kompania i kushton kujdes të posaçëm cilësisë së produkteve që ofron,
meqë kjo konsiderohet cilësi kyçe për mbijetesë dhe zgjerim në tregjet
ekzistuese. Për më tepër, “3 TEX” është plotësisht e vetëdijshme për rolin

69
vital që personeli i trajnuar bart në ndjekjen e synimit për cilësi të lartë të
prodhimeve dhe shërbimeve. Për këtë arsye, gjatë gjithë kohës organizohen
aktivitetet të trajnimit për punëtorët. Trajnimi ndodh në forma të ndryshme,
varësisht nga stadi që diktojnë proceset. Për shembull, gjatë planifikimit
të blerjes së makinerisë së re, organizohet trajnim i punëtorëve se si do të
përdoret kjo makineri para se e njëjta të instalohet në fabrikë. Për këtë fazë,
zakonisht disa punëtorë kryesorë dërgohen për trajnim intensiv në lokacion
që caktohet nga furnitori i makinerisë. Pas instalimit të makinerisë dhe vënies
në funksion, organizohet trajnim i vazhdueshëm për personelin. Kjo vlen për
gjithë punonjësit e “3 TEX” që i nënshtrohen gjatë gjithë kohës trajnimit në
vend të punës.
Fuqia punëtore e shkathtë dhe e trajnuar është shumë e dobishme në procesin
e prodhimit që i nënshtrohet katër fazave kryesore, deri në momentin që
produkti final është i gatshëm për t’u dërguar në shitore. Këto katër faza janë
të paraqitura në diagramin që vijon:

Faza e parë është ajo pjesë

e procesit ku tepihët
pastrohen plotësisht
(sipërfaqja dhe pjesa
fundore), dhe pastaj
“lateksohen” me nivelin e
poshtëm mbështetës. Në
këtë fazë, niveli i sipërm,
e që është më i butë, dhe
ai i poshtëm, që është më i
fortë, kalojnë nëpër ngjitës
dhe bashkohen. Ky proces
kryhet në makineri e cila i kalon të dy nivelet e tepihut përmes një numri të
madh cilindrash që kanë për qëllim rrafshimin, tërheqjen, bashkimin dhe
ndrydhjen e niveleve të tepihut sipas kritereve të caktuara paraprakisht.
Sfidë për këtë fazë, në të shkuarën, ka qenë furnizimi i paqëndrueshëm me
rrymë që në rast të ndërprerjes së paparalajmëruar, do të shkaktonte daljen e
cilindrave nga sinkronizimi dhe në këtë mënyrë të cenojë cilësinë e prodhimit.
Si masë ndihmëse, “3 TEX” duhej të përdorte mënyrat që e parandalonin

70
ndërprerjen e paplanifikuar
të furnizimit të makinës
me rrymë duke e ndalur
prodhimin para ndërprerjes
së rrymës. Ky proces
kërkonte që të përcilleshin
me kujdes njoftimet e
kompanisë elektrike për
oraret e reduktimeve të
rrymës. Me kohë, furnizimi
me rrymë u stabilizua dhe
këto probleme tash janë
tejkaluar.
Faza e dytë merret me tharjen duke e kaluar tepihun nëpër cilindra me gaz. Në
këtë stad tepihët e bashkuar në fazën e parë kalojnë nëpër cilindra që nxehen
me gaz e të cilët e shkrijnë ngjitësin (lateksin) në temperaturë të duhur për të
mundësuar një lidhje optimale mes niveleve të tepihëve. Krijimi i nxehtësisë
përmes shfrytëzimit të gazit konsiderohet progres teknologjik në krahasim
me gjeneratën e pararendëse të kësaj makinerie ku nxehja e cilindrave është
bërë duke përdorur avullin e ngrohtë. Duket se ajo metodë ka qenë më pak
efikase, rrjedhimisht më e kushtueshme për lidhjen e niveleve të tepihëve.
Faza e tretë merret me
nivelimin e sipërfaqes
dhe barazimet anësore,
hap i nevojshëm për
përgatitjen e tepihut për
fazën e fundit të procesit.
Para zhvendosjes në
lokacionin e tanishëm,
në këtë fazë, e cila
kërkon hapësirë të
madhe, punëtorët
duhej ta manovronin
në mënyrë manuale
tepihun e paprerë në mënyrë që ta vendosnin ashtu si e kërkon makineria
për prerje. Tani ky proces kryhet në mënyrë automatike.
Në fazën e katërt tepihët prehen sipas dimensioneve të paracaktuara dhe
shiritat dekorativë anësorë dhe fundorë qepen.
Tepihët palosen dhe paketohen dhe janë të gatshëm për t’u dërguar në

71
 shitore. Kjo fazë është
intensive sa i përket
punës së dorës, prandaj
edhe angazhon numër
të madh punëtorësh që
i kryejnë proceset në
mënyrë manuale.
Produkti më i ri në linjën
e “3 TEX”, siç edhe u
përmend më herët, janë
tepihët me dizajn të
gravuar. Për këtë linjë,
tepihët prodhohen sipas
procesit të përshkruar
më lart, e pastaj i kalohet punëtorit të specializuar i cili përdor aftësitë e tij
për të gravuar modelin duke i larguar fijet e tepërta.
Rritja në procesim të tepihëve mund të shihet gjithashtu edhe përmes rritjes
së numrit të punëtorëve në pesë vjetët e fundit. Duke u bazuar në informatat
e dhëna nga përfaqësuesit e kompanisë, numri i punëtorëve është rritur për
23% mes viteve 2012 dhe 2016. Në kontekst relativ, nëse rritja analizohet sa
i përket të punësuarve në
prodhim apo menaxhim,
mund të vërehet se këta të
fundit janë rritur për 29%
që jep sinjal për orientimin
strategjik të kompanisë.
Momentalisht, i gjithë
procesi i prodhimit
realizohet nga 37 punëtorë
të përhershëm dhe 7
menaxherë të niveleve të
ndryshme. Megjithatë,
gjatë muajve të verës kur
kërkesa për produktet e
kompanisë arrin pikun e
saj, deri në 100 punëtorë të
përkohshëm angazhohen
nga kompania.

72
Tabela 1. Numri i të punësuarve

  2012 2013 2014 2015 2016

Punëtorë 29 32 33 35 37
Menaxherë 5 5 6 6 7
Gjithsej: 34 37 39 41 44

Të paraqitura në mënyrë grafike, shifrat e Tabelës 1 tregojnë trendin në rritje

si dhe orientimin e kompanisë.

Grafiku 1 Numri i të punësuarve në “3 TEX” për periudhën 2012-2016

Kompania ka mjaft me çka të mburret. Së pari, është ndër kompanitë e pakta,

nëse jo e vetmja e këtij lloji që operon në Kosovë dhe vendet fqinje si Shqipëria,
Mali i Zi, Maqedonia dhe Serbia. Kjo i mundëson që vendet e lartcekura të
shërbejnë si destinacione të natyrshme për prodhimet e kompanisë. Përparësi
tjetër për kompaninë është fuqia punëtore e kualifikuar dhe me përvojë.

73
Në anën tjetër, përfaqësuesit e kompanisë ankohen për informalitetit në
industri dhe treg, dhe ndihen se importet e lira po e dëmtojnë afarizmin e tyre.
Një pengesë e madhe për kompaninë janë rregulloret aktuale të Doganës, të
cilat imponojnë që kompania të paguajë taksa të plota doganore për lëndën
e parë dhe gjysmëproduktet e importuara e që janë të domosdoshme për
procesin e prodhimit. Kjo e vendos kompaninë në situatë ku produktet e
prodhuara lokalisht, duhet të përfshihen në luftë çmimesh me importuesit e
produkteve të gatshme. Përfaqësuesit e kompanisë konsiderojnë se kjo nuk
është e drejtë, dhe se i kanë ngritur brengat e tyre edhe te Dogana, por deri
më tani pa ndonjë sukses.
Me gjithë problemet, është e dukshme që kompania është duke i adresuar
me sukses vështirësitë dhe duke operuar suksesshëm. Siç u përmend më
herët, fokusimi në mbajtjen e kostove nën kontroll, u ka mundësuar atyre
që të përparojnë në këto kushte të vështira. Tregjet kryesore për produktet
e kompanisë janë Kosova, Shqipëria, Mali i Zi, Maqedonia, Bosnjë e
Hercegovina.

74
“3 TEX” është Kompani e orientuar kah klienti dhe angazhohet që t’i
përmbushë standardet e tregtisë së ndershme (Angl. Fair Trade Standards).
Sa i përket marketingut, kompania është më e fokusuar në shitjen me shumicë
dhe nuk merret shumë në tregtinë me pakicë. Kjo e dëshmon aftësinë e
kompanisë që të jetë e vetëdijshme për përparësitë dhe kufizimet e saja, që
mund të konsiderohet si aset që e ka udhëhequr kompaninë në industrinë
kosovare të tekstilit.
Kjo dëshmon se një kompani, e cila shfrytëzon njohuritë që ofron regjioni
dhe në mënyrë konstante investon në përmirësimin e kapaciteteve të veta,
mund të jetë e vetë-qëndrueshme dhe të rritet gradualisht, edhe në kushtet
e vështira të tregut si ato që u përshkruan më lart. Për këtë arsye, “3 TEX”
është paraqitur këtu si rrëfim suksesi i një kompanie, e cila i ka tejkaluar një
numër të madh pengesash dhe prapë ka arritur të zhvillohet dhe t’i plasojë
prodhimet e saja edhe jashtë Kosovës.
Pyetjet për studentë:
1. Cilat strategji biznesore dhe korporative mund t’i identifikoni në
rastin e “3Tex’?
2. Diskutoni zinxhirin vleror të “3 Tex” dhe identifikoni mundësitë për
përmirësimin e tij !
3. Cilët faktorë mbështesin dhe cilët e pengojnë instrenacionalizimin e
operacioneve në këtë kompani?

75
DEA – MIDIS SUKSESEVE DHE SFIDAVE PËR
POZITËN E LIDERIT NË TREG
Arben Sahiti, Universiteti “Kadri Zeka”, Gjilan

Hyrje

I themeluar si një biznes familjar, fabrika ‘DEA’ është një linjë moderne për
përpunimin dhe mbushjen e ujit natyral-mineral, që gjendet në luginën e
maleve të Zhegovcit në anën perëndimore të qytetit të Gjilanit. Kjo zonë
furnizohet nga burime të pasura me ujë nën tokë midis gjithë gjelbërimit në
fshatin Ponesh. Prania e ujërave oligominerale është përmendur në legjendat
e vjetra të transmetuara në ditët e sotme përmes gjeneratave si ujëra shumë të
shëndetshëm dhe të pastër, përveç dëshmive morfologjike hidrogjeologjike
të procesit të formimit të ujit mineral.
Ambienti ekologjik i burimeve ujore gjendet bashkë në një natyrë të virgjër, pa
u ndotur gjatë shekujve. Ekspertët dhe hulumtuesit e burimeve ujore e kanë
konsideruar si një pastërti shumë të lartë ekologjike, e cila është argumentuar
nga fakti se të gjithë zinxhirët e maleve asnjëherë nuk janë populluar dhe
nuk janë gjetur artefakte urbane. Studimet dhe hetimet e dedikuara për të
rregulluar burime të pastër, të pastër dhe me cilësi të lartë të rrjedhjes së
ujit, kanë qenë motivi dhe pasioni i vërtetë, dhe DEA ka kushtuar një kujdes
të veçantë duke investuar në hulumtimet gjeohorologjike ku ta rregullojnë
fabrikën.
E krijuar në vitin 2003 si Fabrika e ujit për prodhimin e ujit mineral dhe
pijeve joalkoolike, “DEA” ka krijuar një markë kryesore në tregun e Kosovës
për ujërat natyrale dhe minerale. Aktualisht, “DEA” konsiderohet si një
nga liderët e tregut dhe objektivat kryesore të menaxhmentit janë të ruajnë
ose të rrisin pjesën e tregut në Kosovë dhe të zgjerohen ndërkombëtarisht.
Qëllimi kryesor i “DEA”-s është të krijojë dhe forcojë emrin e markës
tregtare, e cila i jepet bashkësisë në të cilën funksionon. “DEA” filloi
prodhimin në vitin 2004. Në dy vjetët e para, kompania ka penetrim të
suksesshëm në treg dhe një rritje të shpejtë të pjesëmarrjes në treg. Kjo
ishte për shkak të cilësisë së mirë të produkteve të saj, si dhe promovimin
e duhur. Gjatë kësaj periudhe “DEA” zgjeroi linjat e prodhimit dhe është e
prirë të vazhdojë zgjerimin.
“DEA” depërtoi me sukses në tregjet rajonale dhe planifikon të zgjerohet
në tregje të reja, si Rumania dhe vendet e tjera të Evropës Lindore.
Konkurrenca në Kosovë është mjaft e ashpër me më shumë se 12 prodhues

76
të produkteve të ngjashme. Në të ardhmen, menaxhmenti i “DEA” pret që
markat ndërkombëtare të jenë prezente në treg. Ndikimi kryesor në biznesin
“DEA” ishte kontrata me trupat paqeruajtëse ndërkombëtare të KFOR-it në
Kosovë, nga ku ata patën një rritje të madhe të shitjeve dhe krijuan besim
të pamohueshëm për cilësinë dhe pastërtinë në mesin e popullatës lokale.
Përveç kësaj, produktet e “DEA” eksportohen jashtë në bazat ushtarake
amerikane, si në Gjermani dhe Rumani. Menaxhmenti aktualisht është duke
punuar me distributorin ndërkombëtar për t’i eksportuar prodhimet e tyre
në tregjet evropiane.
Në të kaluarën, njerëzit konsumonin kryesisht ujë çaji në shtëpitë e tyre dhe
jashtë në bare dhe restorante, por tani trendët po ndryshojnë me shpejtësi
në emër të biznesit të ujit në Kosovë. Produktet prej 0.5l janë në modë dhe
përdoren çdo ditë nga shumica e të rinjve, ku mund të shihen njerëzit që ecin
me produktet në dorë, duke i mbajtur ato në shpinën e tyre. Për më tepër,
produktet e ujit në syza janë në rritje në segmentin HORECA dhe po bëhet
një zakon për të porositur një kafe me ujë.

Organizimi dhe menaxhimi

Ekipi menaxhues, i përbërë kryesisht nga aksionarët, ka ekspertizë të gjerë

dhe njohuri të gjera të produkteve dhe tregjeve, të cilat nëse planifikohen mirë,
do t’i mundësojnë biznesit të realizojë qëllimet dhe objektivat e tij. Kompania
synon t’i respektojë dhe t’i trajtojë të gjithë punonjësit mirë. Menaxhmenti
synon të zhvillojë dhe ta ushqejë kompaninë si komunitet. Ata nuk synojnë
të jenë tepër hierarkike. Iniciativat e vazhdueshme të menaxhmentit janë që
të nxisin shitjet, pjesën e tregut dhe produktivitetin për të siguruar shtysë
shtesë.
Pozitat kryesore të menaxhimit në “DEA” përfshijnë:
Menaxheri i përgjithshëm: zhvillon ekipe për t’i ekzekutuar programet dhe
proceset e kompanisë duke i dhënë prioritet ndjekjes së qëllimeve deri në
arritjen e rezultateve të dëshiruara. Ai është gjithashtu përgjegjës për të
punësuar dhe mbajtur punonjës të kualifikuar. Për më tepër, ai zhvillon
produkte të reja bazuar në nevojat dhe dëshirat e klientit.
Menaxheri i prodhimit është përgjegjës për proceset, procedurat, mjetet
dhe standardet e sigurimit të cilësisë dhe respektimin e këtyre standardeve.
Përgjegjës për mbajtjen e sallës së prodhimit të pastër dhe të sigurt. Sigurimi i
funksionimit efikas të uzinës. Vlerëson performancën. Rekruton dhe ndërton
ekip të fortë në një fabrikë. Drejton dhe mbikëqyr punonjësit e impiantit dhe

77
siguron një mjedis motivues. Menaxhon defektet duke përfshirë monitorimin
dhe raportimin.
Menaxheri i laboratorit: siguron cilësinë përmes testimit. Mirëmban
standarde të larta pastrimi në sallën e prodhimit. Analizon ujin gjatë tërë
kohës. Mban shënime mbi analizën. Dezinfekton linjën e prodhimit çdo ditë
përpara fillimit të prodhimit. Raporton për çdo gabim të mundshëm dhe jep
raportet e përditshme për menaxherin e prodhimit.
Menaxheri i shitjes merr urdhra, viziton çdo qytet të Kosovës një herë në javë
për qëllime biznesi, siguron hapësirë ​​shtesë në raft dhe tregon shitje për të
rritur tërheqjen e konsumatorit. Ndërton marrëdhënie efektive me tregtarët
me shumicë dhe shitësit. Menaxhon administratën e shitjeve duke përfshirë
përpilimin e raporteve javore/mujore, menaxhon kanalet e shpërndarjes dhe
ndjek trendët e produkteve ekzistuese dhe produkteve të reja.
Menaxheri financiar ka një rol kyç në menaxhimin e përgjithshëm të biznesit
dhe është i kujdesshëm ose racional në përdorimin e burimeve kapitale -
alokimin e duhur dhe shfrytëzimin e fondeve. Përcakton raportin e kapitalit
të borxhit dhe harton strukturën e duhur të kapitalit për kompaninë. Siguron
arritjen e objektivave të biznesit që vizualizojnë pasurinë ose maksimizimin
e fitimit. Kryen funksione të rregullta të financave, si planifikimin financiar
duke përfshirë vlerësimin e kërkesës për fonde, identifikimin dhe sigurimin e
fondeve, alokimin e fondeve dhe të ardhurave dhe kontrollimin e përdorimit
ose shfrytëzimit të fondeve drejt arritjes së qëllimit primar të maksimizimit
të fitimit/pasurisë.
Menaxheri i marketingut siguron që të gjithë palët e interesuara (siç janë
klientët dhe ekipi i shitjeve) janë të informuar për produktet dhe tiparet
e nisjes. Kryerja e hulumtimeve të tregut, komunikimet me shkrim dhe
planifikimi i lirimit me inxhinierinë, menaxhimin e produktit dhe organizatën
e shitjeve. Zhvillon strategjinë e marketingut dhe siguron hulumtime të
përditësuara të tregut për të mundësuar një qasje të vërtetë konsultative për
shitjen e organizatës në fushën e shitjeve. Kjo përfshin shumë ndërveprime
me ekipin e shitjes dhe menaxhimit të produkteve, përdorimin kreativ dhe
paraqitjen e hulumtimit të tregut dhe aftësinë për të krijuar zgjidhje të vërteta
të marketingut për konsumatorët. Punon me një numër konsumatorësh dhe
bën plane për të përmirësuar kënaqësinë e klientit ose për të rritur blerjen
e konsumatorëve. Kjo përfshin sasi të konsiderueshme të hulumtimit të
tregut, analizat e përdorimit të produkteve, pozicionimin dhe segmentimin
e konsumatorëve.
Mosha e punëtorëve të prodhimit është nga 22 deri në 32 vjeç me përgatitje
të shkollës së mesme kryesisht dhe pa përvojë të ngjashme pune, përveç në

78
sektorin e menaxhimit të prodhimeve ku stafi është shumë i përgatitur dhe
me përvojë afatgjatë. Punëtorët e angazhuar në Shitje dhe Marketing janë
kryesisht nga 22 deri në 35 vjeç. Niveli universitar është kërkesa minimale për
të gjitha pozitat në Shtije dhe Marketing. Mosha e punonjësve në laborator
është midis 27 dhe 50 vjeç. Kërkesa minimale për rekrutimin është diploma
universitare, por kompania punëson edhe ekspertë me master dhe një me
doktoratë. Në Departamentin e menaxhimit, mosha mesatare është midis 27
dhe 32 vjeç. Kërkesat minimale përfshijnë diplomë universitare dhe master.
Stafi aktual është shumë i rëndësishëm për kompaninë, sepse shumica e tyre
janë tregues të suksesit të kompanisë. “DEA” është gjithmonë e hapur dhe
në kërkim të punonjësve më të arsimuar dhe më ambiciozë. Me projektin e
ri “DEA”-s do t’i nevojiten edhe më shumë përforcim të menaxhmentit me
punonjës më profesionalë.
Sa i përket përfitimeve, përfitimet e punonjësve të prodhimit përfshijnë:
ushqimin e dhënë, sigurinë personale dhe shëndetin si dhe transportin.
Përfitimet e shitjeve të punonjësve përfshijnë: komision shtesë për rezultate
shtesë (p.sh. 10% mbi planin mujor = 10% pagë më të lartë). Gjithashtu jepet
kredit i telefonit dhe automjetet në terren janë në dispozicion për ta pas orarit
të punës.
Shërbimet këshillëdhënëse kërkohen vazhdimisht nga organet përkatëse për
të rritur cilësinë, për të forcuar bazën e konsumatorëve dhe për t’i matur
nevojat dhe pritjet e klientëve.
Ndër pikat e forta të “DEA” mund të konsiderohet edhe përkushtimi për
sigurimin e një cilësie të mirë për qytetarët. Gjithashtu është i njohur për
ofrimin e cilësisë më të mirë në treg sipas studimit të bërë nga trupat e
NATO-s, meqenëse “DEA” është furnizuesi i vetëm i certifikuar për trupat e
NATO-s në Kosovë. “DEA” është gjithashtu shpërndarës shumë efikas. Këtë
ia mundëson edhe fakti se ka burim natyror të ujit të gazuar. Ka prodhim me
kapacitet prej 4200 shishe në orë në paketën PET dhe 5500 në orë në paketim
qelqi, në këtë mënyrë tejkalon konkurrentët vendorë.
Por, megjithatë “DEA” nuk mund t’i përmbushë kërkesat gjatë sezonit dhe
kjo krijon hapësirë për prodhues të tjerë të depërtojnë në treg. Një shumicë
e madhe e pozitave kyçe në “DEA” plotësohen nga anëtarët e familjes së
pronarëve për shkak të natyrës së tyre për të qenë një biznes familjar. Nga ana
tjetër, kjo e bën paksa të vështirë t’i penalizojë punonjësit për mosfunksionim.
Një tjetër dobësi që u vërejt në “DEA” është mungesa e produktit prej 0,25 l të
ujit në shishe qelqi. Konkurrentët e tjerë si ““Rugove” ” po udhëheqin në këtë
aspekt. Për më tepër, duke qenë një udhëheqës tregu, menaxhmenti i “DEA”
ka hezituar të investojë në marketing në krahasim me konkurrentët e saj.

79
Konkurrentët kryesorë

Aktualisht, në tregun e Kosovës për “DEA” janë të pranishëm mbi 10

konkurrentët kryesorë ku 5 janë importues dhe të tjerët janë prodhues lokalë.
“DEA” është kompania lider në biznes, duke vlerësuar se mbulon 20-25%
të tregut. Konkurrentët kryesorë për ujë mineral janë “HEBA’ dhe Kllokoti,
ndërsa për ujë natyral “Rugove” dhe “Miros”.

Prodhuesi Origjina
DEA Kosovë
KLLOKOTI Kosovë
HEBA Serbi
BONITA Kosovë
RUGOVE Kosovë
DONAQUA Kosovë
OLA Kosovë
Miros Kosovë
Peja Kosovë
ROSA Mali i Zi
RADENSKA Slloveni
JETA Kosovë
KIKA Kosovë
ZAGORI Greqi

Pritet që në të ardhmen të hyjnë në treg më shumë marka ndërkombëtare,

të pranishme në rajon, por jo në tregun tonë. Këto produkte pritet të kenë
çmime më të larta për shkak të distancës së gjatë dhe kostos.

Më poshtë është përshkrimi i konkurrentëve kryesorë për “DEA”

Uji “Heba” importohet nga Serbia dhe ka qenë i pranishëm në treg që prej
fillimit të prodhimit rreth 27 vjet më parë. Në atë kohë, “Heba” mbizotëronte
në treg pasi që kishte vetëm një prodhues kosovar të ujit. Duke u mbështetur
në këtë avantazh krahasues, Serbia mbështeti fuqishëm prodhimin dhe
depërtimin e këtij produkti në Kosovë. Megjithatë, me ndryshimin e strukturës

80
së tregut në Kosovë, pjesëmarrja e “Heba” në treg po zvogëlohet. Kjo është
edhe për shkak të pranisë së lartë të CO2 në këtë ujë që nuk preferohet nga të
gjithë konsumatorët. Konsumatorët janë kthyer në produktet lokale, duke e
bërë popullaritetin e “Heba” të zvogëlohet edhe për arsye politike.
Uji “Rosa’ është gjithashtu një produkt i Serbisë. Në Kosovë është e pranishme
vetëm me ujë të pijshëm natyral. Fabrika “Rosa’ u privatizua një vit më parë
nga “Coca Cola” greke. Ky produkt ka një pjesë të vogël të tregut pasi ofron
vetëm ujë natyral dhe ka çmime të larta. Përveç kësaj, politika ndërmjet
Serbisë dhe Kosovës ndikon negativisht në imazhin e këtij produkti.
Kompania “Zagori’ është një nga industritë më moderne dhe pioniere në
fushën e ujit dhe pijeve freskuese në Greqi. Kompania zotëron dy burime të
ujit mineral dhe natyral me karakteristika të caktuara cilësore, të miratuara
zyrtarisht nga Bashkimi Evropian. Burimet gjenden në zonën më të gjerë të
Zagorit, një nga zonat më të bukura, virgjërore dhe të mbrojtura të Greqisë.
Ky produkt ka hyrë në treg pas luftës së vitit 1999 dhe ka qenë i suksesshëm.
Në Kosovë, “Zagori” ofrohet vetëm si ujë natyral. Për shkak të problemeve
në ruajtjen e cilësisë në vitet e fundit dhe konkurrencës së fortë, ky produkt
ka përjetuar rënie drastike të aksioneve të saj në treg në Kosovë.
Uji i Kllokotit është një prodhues lokal dhe i pari që prodhon ujë të gazuar.
Kjo fabrikë prodhon vetëm ujë të gazuar dhe është privatizuar në vitin 2006.
Ajo ka qenë e pranishme në treg në periudhën 2000-2005. Pas privatizimit,
kompania u përball me probleme në ruajtjen e cilësisë së ujit. Duke marrë
parasysh konkurrencën e ashpër, çështjet e cilësisë kanë hequr ujin e Kllokotit
nga pozicioni i liderit në treg. Megjithëse ende mban një pjesë të lartë të
tregut, një rënie e vazhdueshme vërehet.
“Bonita” ka filluar prodhimin e ujit mineral dhe natyral në vitin 2002 dhe
prodhon ujë natyral dhe me gaz. Ajo ka një kapacitet prej 2000 shishe në orë
dhe gjithashtu përdor shishe qelqi. Kompania është ballafaquar gjithmonë me
probleme të cilësisë pasi që gjendet në një pozitë gjeografike jo të favorshme
të dominuar nga qymyri dhe për këtë arsye uji është me cilësi të dobët. Kjo
kompani kishte një pjesë të lartë të tregut, por kohët e fundit po përjeton
probleme, veçanërisht pasi KFOR-i botoi një artikull në të përditshmen
“Koha Ditore” duke u kërkuar njerëzve që të ndalonin të konsumonin ujin e
“Bonita”-s, sepse kishin gjetur baktere në ujin e tyre.
“Don Aqua” ka filluar prodhimin e ujit në vitin 2006 me një kapacitet prej
3000 shishe në orë. Ajo prodhon dy lloje të ujit, natyral dhe me gaz. Ofron
gjithashtu paketim qelqi, por kjo nuk ka qenë shumë e suksesshme në tregun
kosovar.
Ujë “Rugove” ka filluar prodhimin e ujit natyral në vitin 2007 me një kapacitet

81
prej 2000 shishe në orë. Kjo fabrikë është e fokusuar vetëm me cilësi të lartë
të ujit natyral, por ajo ka një çmim të lartë.
“Radenska” është një produkt slloven i pranishëm në tregun e Kosovës që
nga fundi i luftës. Ajo ofron ujë të natyral dhe të gazuar vetëm në paketim
qelqi dhe kryesisht shitet në restorante. Kompania është ende një lider në
paketën e xhamit, por po përjeton një rënie në pjesën e tregut.
“Kika” është një prodhues vendor me ujë të natyral dhe me gaz, me një
kapacitet prej 1500 shishe në orë. Ajo ka një pjesë të vogël të tregut për shkak
të cilësisë shumë të dobët të ujit.

Planifikimi i marketingut

Plani i marketingut i “DEA”-së nuk është i njohur për buxhetin vjetor,

megjithatë, shuma e alokuar vjetore ndahet si më poshtë në përqindje:
Media marketing implikon TV, radio dhe shtyp, planifikim media, blerje
media, billboard, internet dhe web site. Me marketing të drejtpërdrejtë, ata
implikojnë promovimet POS, ekspozitat dhe ngjarje të tjera marketingu
kreativ implikon Design&Print, Identitetin e korporatës, reklama magazine,
posterë flyers & wobblers, broshura, fletëpalosje.

Perqindja
Krea ti ve
15%
MEDIA 55.00%
DIREKT 30.00%
Kreativ 15.00%
Di rekt Medi a
TOTAL 100% 30% 55%

Nga materialet e marketingut “DEA” ka përdorur me sa vijon;

• T-shirts me markë
• Kapak i verës me markë
• Me pakicë të markës
• Pena e markës
• Fletoret e markës
• Flyers

82
 • Wobblers
• Posterë

Këto materiale përdoren kryesisht gjatë promovimeve dhe lojërave të

çmimeve të konsumatorit dhe disa prej tyre përdoren si dhurata për
marrëdhënie me publikun për mysafirët, gazetarët dhe të famshëm të tjerë
publikë.

Kanalet e shpërndarjes

Shitja ndahet nga rajonet ku “DEA” ka tri rajone kryesore të cilat janë të
ndara në shtatë komuna kryesore. Rajoni numër 1 mbulon Gjilanin dhe
Ferizajn. Rajoni numër 2 mbulon Prishtinën dhe Mitrovicën, dhe rajoni
numër 3 mbulon Pejën, Gjakovën dhe Prizrenin.

83
 Furnizim direkt
Rrugtimi n ȅ
Treg ȅ
Furnizim indirekt

Distribuimi i DEAs

Shitje me Shitje me shumicȅ

pakicȅ
C&C

Fuqia e DEAs nȅ
Tregȅ

Klient ȅt e tjer ȅt ȅ
Supermarketȅt furnizuar n ȅm ȅnyrȅ
Konsumatorȅt nȅ
Premisȅ
indirekte

“DEA” përdor linjat e furnizimit direkt dhe indirekt në treg. Rruga e

drejtpërdrejtë në treg përfshin shitësit me pakicë, C&C dhe shitësit me
shumicë. Ky sistem deri më tani është treguar shumë efektiv dhe ka
mundësuar një mjet efikas të shpërndarjes, duke i mbajtur kostot shoqëruese
në një nivel minimal.

Burimet njerëzore

“DEA” vlerëson punët që ofron, duke paguar paketa konkurruese të

shpërblimit ndaj standardeve të tregut për punonjësit lidhur me detyrat e
tyre të dakorduara dhe të përcaktuara. Duke u pajtuar me përpjekjet e saj për
të krijuar vlerë të shtuar nga punonjësit, “DEA” kërkon të negociojë ofrimin
e mekanizmave të shpërndarjes së pagave nxitëse në arritjen e objektivave
të rënë dakord në lidhje me arritjen në fushat e rritjes së produktivitetit,
kursimeve dhe sukseseve të tjera specifike, d.m.th. sistem efektiv të
menaxhimit të performancës.
Plani i kompensimit vlerësohet me orar pune - 8 orë janë kontraktuar për
secilin punonjës, në rast të orëve jashtë orarit përfitimet do të paguhen me
normën 150% të orëve të rregullta.
Një mungesë e paarsyeshme gjatë orarit të punës do të zbresë 10% nga

84
paga totale mujore. Mungesa e paarsyeshme e 3 ditëve do të rezultojë në
pezullimin dhe ndërprerjen e kontratës.
Përfitimet e punonjësve të prodhimit përfshijnë: ushqimin e dhënë, sigurinë
personale dhe shëndetësore dhe transportin. Përfitimet e shitjeve të
punonjësve përfshijnë: komision shtesë për rezultate shtesë (p.sh. 10% mbi
planin mujor = 10% pagë më të lartë). Gjithashtu jepet kredit i telefonit dhe
automjetet në terren janë në dispozicion për ta pas orarit të punës.
“DEA” u nënshtrohet ligjeve që janë në fuqi në Kosovë. Një pjesë e mirë e
legjislacionit në fuqi në Kosovë është në përputhje me legjislacionin e BE-së.
Standardet financiare dhe ato të kontabilitetit janë pjesërisht të ngjashme me
SNK-të dhe janë vazhdimisht në përputhje me to. Menaxhmenti i “DEA”-s
nuk pret ndryshime të mëdha në legjislacion që do të ndikojnë në zhvillimin
e ardhshëm të biznesit të tyre, nga ana tjetër komuniteti i biznesit po lobon
për ndryshime në politikën fiskale që do të favorizojnë mundësi më të mëdha
afariste.

Procesi i prodhimit

Lëndë e parë përdoret për ujë natyral dhe ujë mineral. Procesi i prodhimit të
ujit mineral natyral përdoret identikisht si uji natyror përveç ujit të gazuar
që ka më shumë procedura. Gjatë procesit të prodhimit, “DEA” përdor
ampulë blu, kapele të bardha, etiketa blu. Për më tepër, të gjitha lëndët e
para kontrollohen dhe pranohen nga një menaxher i magazinës.
Inxhinieria e pajisjeve është përgjegjëse për t’i kontrolluar të gjitha pajisjet
teknologjike për çdo gabim të mundshëm para fillimit të prodhimit. Prodhimi
i ujit tregohet me numra nga fillimi deri në fund. Laboratori ka fjalën e fundit
ku duhet të fillojë prodhimi apo jo. Laboratori është i përfshirë në analizimin
e procedurës gjatë tërë kohës sidomos përpara prodhimit.

1. Trajtimit i ujit
- Uji vjen nga pusi drejtpërdrejt në dhomën e trajtimit, ku trajtohet dhe
testohet nga laboratori përpara prodhimit. Dhoma e trajtimit përmban
tri tanke për trajtimin më të mirë të ujit, siç janë: rezervuari i parë
përdoret për përzierjen e ujit me ozon, e dyta ka shtresa të ndryshme të
dërgimit dhe e treta është thëngjilli aktiv që heq ozonin nga uji. Pastaj
ka filtra nga ku duhet të kalojë uji pas trajtimit.
2. Depozita e karbonit të dyoksidit (vetëm për ujë të gazuar)
- Rezervuari i karbonit i dyoksidit shikohet dhe kontrollohet para

85
 lëshimit të karbonit të dyoksidit.
3. Përzierësi i karbonit të dyoksidit (vetëm për ujë të gazuar)
- Përzierësi i karboksidit të dyoksidit shërben vetëm për ujë mineral ose
gaz për përzierje me karbonin e dyoksidit.
4. Makinë ventilator
- Makina ventilator ka të njëjtat procedura për të gjitha llojet e
madhësisë së ujit të shisheve. Kontrollohet shumicën e kohës para
fillimit të prodhimit për ndonjë gabim të mundshëm nga një punonjës
profesional.
5. Monoblock ose Triblock
- Monoblok është një nga funksionet kryesore që përmbajnë tri role
të shisheve të shpëlarjes së proceseve, mbushjes së shisheve dhe
mbulesave. Monoblok dezinfektohet çdo ditë para fillimit të prodhimit
në mëngjes.
6. Monitorimi i kontrollit
- Ekziston një punonjës që kontrollon shishet në vendin e monitorimit
pasi shishet të kenë ardhur nga monoblok. Punonjësi është përgjegjës
për t’i kontrolluar të gjitha shishet që vijnë nga monoblok për çdo
dëmtim të mundshëm të shisheve.
7. Makina e etiketimit
- “DEA” përdor një makinë etiketimi për të gjitha shishet PET të
prodhuara në fabrikë.
8. Makina e datave
- Makina e datave është një makinë laser që shërben për të siguruar një
jetë të dhënash të ujit
7. Makina e paketimit
- Makina e paketimit përdoret për të gjitha madhësitë e shisheve të PET,
nuk ka dallim në llojin e ujit (gazuar ose jo-gazuar) përveç madhësisë
së mbështjellësit të najlonit që ndryshon në bazë të madhësisë së
shisheve.
9. Paleta
- Paketat janë të grumbulluara në një paletë
10. Mbështjellësi i paletës
- Paletat janë të mbështjella me një makinë automatike.
11. Depo
- Paletat e ujit janë të deponuara për 72 orë me qëllim të kontrollit.

86
 12. Shpërndarja
- Shpërndarja bëhet nga Kompania “DEA”. Urdhri mund të dërgohet
brenda 24 orëve.

Objekti

Teknologjia është një nga pjesët më të rëndësishme që kjo fabrikë posedon

për prodhimin e ujit në shishe, ku cilësia varet nga linja e prodhimit. Për
këtë arsye i kushtohet kujdes që të zbatohet teknologji e përparuar në
mënyrë që produktet të jenë të kualitetit të lartë. Fabrika është ndërtuar
sipas standardeve evropiane. Për momentin, të gjitha objektet janë të reja,
me objektin më të vjetër të ndërtuar në vitin 2004.

Kapaciteti — i tanishëm dhe i ardhshëm

Kapaciteti momental është:

- 4200 shishe në orë në paketën PET;
- 5500 shishe në orë në paketimin e qelqit.
Në të ardhmen e afërt, “DEA” planifikon të zgjerohet në një kapacitet prej
30000 shishe në orë në mënyrë efektive. Ky zgjerim do të realizohet përmes
investimit në teknologjinë e prodhimi e cila pritet që të kushtojë rreth 6
milionë euro. Porosia është bërë dhe pritet të arrijë në Kosovë brenda një viti.

Siguria e kanaleve të furnizimit

Të gjitha materialet e lëndëve të para duhet të kenë certifikatë produkti dhe

licencë ISO. Për çdo lëndë të parë, “DEA” përdor 4-5 furnizues dhe kryen
analizën e vet të prodhimeve të tyre para se t’i përdorë ato për qëllimet e tyre
të prodhimit.

Kërkesat e inventarit

Bazuar në pjesën e tregut që “DEA” ka në tregun e Kosovës, inventari kanë

rëndësi të madhe për shkak të problemeve të mundshme gjatë prodhimit.
Vitin e kaluar, “DEA” kishte një problem, gjë që rezultoi në ndërprerjen e
prodhimit për dy ditë pune. Megjithatë, “DEA” mban inventarët e ujit në
shishe për 10-15 ditë.

87
Pyetjet për studentë:

1. Cilat janë përparësitë dhe dobësitë e Kompanisë “DEA” në

krahasim me konkurrentët? Formuloni një analizë SWOT?
2. Si e vlerësoni sistemin menaxherial në “DEA” duke përfshirë edhe
sigurimin e cilësisë. Vlerëso strukturën organizative të kompanisë!
3. Çka mendoni për organizimin e marketingut dhe shpërndarjes në
këtë kompani ?
4. Si e vlerësoni motivimin e punonjësve?
5. Paraqitni grafikisht zinxhirin vleror në “DEA” dhe vlerësoni se ku
mund të përmirësohet ai !
6. Cilat do të ishin sugjerimet tuaja për drejtimet e zhvillimit të
ardhshëm të kompanisë?

88
“TË GJITHË NDIHMOJNË TË GJITHË”…! “OXA
GROUP” TREGIM I SUKSESIT

Rrahim Sejdiu, Universiteti i Shkencave të Aplikuara, Ferizaj

SHPENZIMET PËR MOBILIE

Në Kosovë, dizajnet e mobilieve veçanërisht atyre për pushim dhe ngrënie

janë kryesisht të ngjashme. Kjo ngjashmëri është rezultat i familjes tradicionale
e cila është akoma prezente në Kosovë.
Sipas të dhënave të Agjencisë së Statistikave të Kosovës, numri i banorëve të
cilët jetojnë dhe ushqehen në një shtëpi është paraqitur në tabelën 1.

Tabela 1. Shpërndarja e familjes në bazë të numrit të banorëve rezidentë (urbane, rurale) në

Kosovë ë%]4.

Numri i anëtarëve të familjes që jetojnë në

Urbane ë%] Rurale ë%] Totali ë%]
një shtëpi
1 3.0 2.0 2.5
2 7.4 5.7 6.5
3 9.1 5.7 7.4
4 17.7 11.9 14.8
5 23.5 17.8 20.6
6 17.6 17.7 17.7
7 e më shumë 21.7 39.3 30.5
Totali 100.0 100.0 100.0
Mesatarja e banorëve që
5.2 6.4 5.9
jetojnë në një shtëpi

Siç shihet në Tabelën 1., më shumë se 53% e familjeve përbëhen nga 4-6
anëtarë, dhe 30.5% e familjeve kanë më shumë se 7 anëtarë.
Trendi i madhësisë së familjeve ka ndryshuar në vazhdimësi. Në bazë të të
dhënave të Agjencisë së Statistikave të Kosovës për vitet 1999, 2003, 2009,
numri i anëtarëve të familjes ka ndryshuar në mënyrë të dukshme (Figura 1).

4 https://ask.rks-gov.net/media/1831/anketa-demografike-sociale-dhe-e-shendetit-riprodhues-ne-kosove.pdf

89
Figura 1. Shpërndarja e banorëve sipas madhësisë së familjes kosovare për vitet 1999, 2003
dhe 2009 në numër dhe %.

Studimet e bëra në vitin 2014-15 tregojnë se në Kosovë jetojnë mesatarisht 6

banorë në një shtëpi nga të cilat rreth 75% e tyre kanë 3-5dhoma banimi.

Figura 2. Struktura e shtëpive të banimit në Kosovë sipas numrit të dhomave në %

Shumica e shtëpive të banimit kanë të integruar brenda dhomës së ndenjës

edhe kuzhinën dhe tryezarinë (e njohur me emrin tradicional “sallon”). Në
sallon zakonisht janë të vendosura mobiliet për ndjeje në formë garniturash

90
3-2-1, ose 3-3-2-1, brenda sallonit është e integruar kuzhina dhe trapezaria
për ngrënie e cila në të shumtën e rasteve është për 6 persona. Në dhomat
e fjetjes, kryesisht vendoset 1 shtrat për fjetje dhe një orman për ruajtjen e
rrobave. Me pak fjalë kështu mund të përshkruhet një shtëpi tipike kosovare
e cila në të shumtën e rasteve ka më shumë se 1 dhomë gjumi.
Shpenzimet mesatare për ekonomitë familjare në Kosovë janë rreth 7500€/
familje në vit, apo 1386€/kokë banori, nga të cilat rreth 4% shpenzohen për
blerjen e mobilieve të ndryshme. Pra, një familje kosovare harxhon rreth
280€/vit në blerje të mobilieve. Studimet tregojnë se shpenzimet e ekonomive
familjare për mobilie janë në rënie përgjatë viteve.
Sipas Agjencisë së Statistikave të Kosovës gjatë viteve 2014–2015 vërehet
rënie e shpenzime për mobilie në total si në vendbanime urbane dhe rurale.
Krahasuar me vitin 2014, në vitin 2015 shënohet rënie prej 5%, në vendbanime
urbane prej 8% dhe në vendbanime rurale prej 3%5.

Figura 3. Shpenzimet në mobilie sipas lokalitetit 2013-2015 në €

Në një treg të tillë me shpenzime minimale në blerjen e mobilieve dhe me
një trend negativ të shpenzimeve në blerjen e tyre është mjaft e vështirë të
mbijetojnë kompanitë prodhuese. Kur këtij fakti i shtohet edhe numri i madh
i subjekteve (rreth 1560) të cilat operojnë në Republikën e Kosovës, e bëjnë
akoma më të ashpër konkurrencën dhe luftën për mbijetesë.

5 Republika e Kosovës, Zyra e kryeministrit Agjencia e Statistikave të Kosovës rezultatet e Anketës

së Buxhetit të Ekonomive Familjare 2015

91
Figura 4. Shpërndarja e subjekteve të Industrisë së drurit sipas komunave në Kosovë6

Nën këto kushte, kompania “OXA Group” ka arritur që për një kohë
10-vjeçare të jetë konkurrent i denjë në fushën e prodhimit të mobilieve në
Kosovë.
Si dhe cilat ishin përparësitë e kësaj kompanie e cila mbizotëroi tregun për
një kohë të shkurtër, na shpjegon pronari i kompanisë.
Në intervistën e zhvilluar në vitin 2016 me drejtorin e kompanisë Naser
Hoxha, morëm disa detaje për themelimin dhe ecurinë e “OXA Group”.

NDIKIMI I PRIVATIZIMIT NË ZHVILLIMIN E NDËRMARRJES

Si u krijua “OXA Group”?
“OXA Group” u krijua si domosdoshmëri pas privatizimit të Kombinatit
“Tefik Çanga”, që u privatizua asaj kohe nga kompania “RUBIN INVEST”
kompani që merrej me përpunimin dhe shitjen e arit, ndërtimeve të larta, etj.
Pas privatizimit të Kombinatit, në vitin 2006 u krijua Holdingu “OXA Goup”
që përbënte fusha të ndryshme të prodhimit, përpunimit dhe shitjes së
produkteve të ndryshme (përfshirë edhe mobiliet).

6 Rrahim Sejdiu, Kapacitetet e tharjes së drurit në territorin e Republikës se Kosovës. Tiranë: Disertacion doktor-
ate (2016).

92
Kush ishte Kombinati “Tefik Çanga” para privatizimit?
Ndër fabrikat më të vjetra të qytetit të Ferizajt, Kombinati i Drurit “Tefik
Çanga” u themelua më 1947 dhe ishte një nga fabrikat më të mëdha për
përpunimin e drurit në ish-Jugosllavi, sidomos në prodhimin e karrigeve,
tavolinave të ngrënies, dhomave të gjumit, mobilieve të dhomës së ndejës,
etj.
Tregjet kryesore të kompanisë përveç atyre vendore (nënkupton republikat
dhe krahinat e ish-Republikës Federative të Jugosllavisë) ishin edhe tregjet e
Evropës dhe Shteteve të Bashkuara të Amerikës ku Kombinati eksportonte
veçanërisht karriget e quajtura “Colonial” dhe “Rocking”.

Figura 5. Karriget “Colonial” dhe “Rocking” prodhuar nga “Tefik Çanga” (rreth viteve 1975)

Gjatë kësaj kohe, industria në përgjithësi vepronte në një kombinim të planit

dhe tregut nën ndikim të politikave shtetërore. E krijuar në qytetin e ri të
Ferizajt si një qytet me sasi të konsiderueshme të masës drusore, kjo kompani
ishte e fokusuar në prodhimin e karrigeve, tavolinave edhe mobilieve të tjera.
Pas shpërbërjes së ish-Jugosllavisë, fabrika pësoi një rënie drastike në
prodhim duke humbur kështu tregjet e shumta.
Lufta e cila ndodhi në Kosovë gjatë viteve 1998-99 shkatërroi pothuajse çdo
kompani. Një fat të tillë e kishte edhe Kombinati i Drurit “Tefik Çanga”.
Gjatë kësaj periudhe Kombinati ishte tërësisht i demoluar dhe i plaçkitur
pothuajse tërësisht. Me përfundimin e luftës më 1999, në kompani u kthyen

93
rreth 350 punëtorë të cilët filluan të punonin në disa njësi prodhimi.
Në shtetet e zhvilluara, format e industrisë së prodhimit tanimë kishin filluar
të ndryshonin. Pas mbarimit të luftës (në fund të viteve 1999) edhe industria
Kosovare kishte filluar të pësonte ndryshime të mëdha. Nga një ekonomi në
pronë shoqërore e udhëhequr nga plani e tregu dhe e organizuar në fabrika e
kombinate, u kalua në biznese të vogla dhe të mesme ku peshën më të madhe
e zinin bizneset e vogla në nivel punishtesh dhe më vonë vijnë repartet dhe
fabrikat. Kjo bëri që kompanitë me kapital shtetëror të mos kenë mundësi
të mbijetojnë në treg. Fatin e njëjtë e përjetoi edhe kompania në fjalë. Pas
fillimin e privatizimit të ndërmarrjeve në vend, u privatizua edhe Fabrika e
Mobilieve “Tefik Çanga”.

Cilat ishin sfidat e kompanisë pas privatizimi.?

Në vitin 2006, “OXA Group” ka privatizuar Kombinatin e Drurit “Tefik
Çanga”, për të riemërtuar atë “Tefik Çanga Design LLC”, duke vazhduar
kështu historinë 50-vjeçare të prodhimeve nga druri.
Sfidat kryesore të kompanisë pas privatizimit:
• makineritë dhe objektet e vjetruara si rezultat i mos investimeve për
shumë vite,
• ulja e reputacionit të kompanisë pasi ajo kishte shumë vite që nuk
punonte,
• humbja e tregut,
• të hyrat e ulëta vjetore në ekonomitë familjare,
• shpenzimet gjithnjë në rënie të familjeve që blejnë mobilie,
• largimi i punëtorëve nga puna në vitet ’90,
• hapja e shumë fabrikave të mobileve,
• mungesa e njohurive për përpunimin e drurit, etj.
Përveç sfidave të theksuara më lart, pronarët e kompanisë u përballën edhe
me një problem tjetër, i cili doli të jetë problemi shumë i rëndësishëm.
Privatizuesit e Kombinatit “Tefik Çanga” nuk kishin ‘background’ në fushën
e prodhimit të mobilieve.

MENAXHIMI I BURIMEVE NJERËZORE

Pasi nuk kishit njohuri në sektorin e prodhimit të mobilieve, si arritët të
organizoni këtë fabrikë dhe ta ngritni në këtë nivel ?
Si privatizues kishim shpirtin e ndërmarrësit. Nga bizneset tona të

94
mëhershme në fushën e ndërtimit, përpunimit dhe shitjes së stolive, etj., në
mënyrë mjeshtërore filluam t’i shfrytëzojnë resurset njerëzore që trashëgonte
kompania duke përdorur punëtorët me eksperiencë pune dhe duke futur
krahas tyre edhe fuqinë e re punëtore në prodhim.
Pas organizimit dhe caktimit të menaxhmentit, kompania filloi investimet
në aftësimin dhe krijimin e kuadrove për menaxhim të kompanisë si dhe në
rivitalizimin e departamenteve.
Shumica e objekteve ishin te demoluara (mbi 65%), andaj një pjesë e tyre u
larguan në tërësi, ndërsa u investua në ato objekte të cilat ishin më të reja. Në
vitin 2007 u lëshua në prodhim linja e prodhimit të karrigeve dhe tavolinave
të ngrënies me një kapacitet prej 4000 karrige dhe 300 tavolina në muaj. Për
një periudhë dyvjeçare u prodhuan 2 modele të karrigeve dhe 4 modele të
tavolinave. Deri në këtë kohë karriget dhe tavolinat kryesisht importoheshin
nga Maqedonia. Kosto e prodhimit të karrigeve tona sillej rreth 12.88€, ndërsa
në shitje me shumicë shitej me një kosto prej 13.50€. Edhe pse me një fitim
tepër të vogël, kompania mbijetoi dhe e ndaloi në tërësi importin e karrigeve
nga Maqedonia si dhe filloi të rrisë kredibilitetin e saj në tregun kosovar.
Pas stabilizimit të prodhimit, kompania u koncentrua në hulumtimin e tregut
dhe produkteve të cilat mund të prodhohen. Në këtë segment, kompania
gjeti shumë mundësi. Pa mëdyshje mundësia e artë ishte zëvendësimi i
produkteve të importit me produktet vendore, të cilat mund t’i prodhonte
kjo kompani.
Me këtë strategji kompania arriti që me shumë sukses të zëvendësojë një
pjesë të produkteve që vinin nga jashtë dhe shpejt filloi të këndellet dhe të
ecë me hapa të sigurt drejt suksesit.

Pasi identifikuat problemet, cili ishte misioni juaj dhe ku i orientuat

investimet ?
“Misioni ynë është të krijojmë produkte të cilësisë së mirë dhe të përshtatshme
për të gjithë konsumatorët”.
Prodhimet tona janë të rehatshme dhe me dizajn unik për çdo klient që
dëshiron t’i blejë ato. Fokusi ynë është në prodhimin e:
• mobilieve me stil,
• mobilieve me porosi për t’iu përshtatur nevojave të klientëve,
• zgjidhje unike për të furnizuar shtëpinë, zyrën, hotelin, restorantin, etj.
Këto ambicie të kompanisë mund t’i emërtojmë si “Smart Choice”.
Në vitin 2009, në bashkëpunim me organizatat e huaja joqeveritare që
vepronin në Kosovë, “Tefik Çanga” arriti marrëveshje për sjelljen e ekspertëve

95
të fushës së përpunimit të drurit për t’i sjellë eksperiencat e tyre që kishin në
këtë industri dhe për të na njoftuar me kërkesat e tregjeve evropiane. Ky
bashkëpunim ndihmoi kompaninë për të rritur kualitetin, produktivitetin
dhe profitin.
Pas rritjes së kualitetit, kompania filloi zgjerimin e gamës së produkteve
duke prodhuar mbi 20 modele të karrigeve.
Në vitin 2009 u investua dhe u rivitalizua Fabrika për prodhimin e garniturave,
me emrin “Divani”. Kjo degë e re e krijuar brenda Holdingut “OXA Group”
hyri në treg me 30 modele të garniturave dhe për një periudhë 24-mujore
arriti që të sigurojë mbi 25% të tregut vendor si dhe filloi me eksport në Mal
të Zi, Serbi dhe Maqedoni.
Në vitin 2009 u hap edhe fabrika për prodhimin e dhomave të gjumit me
emrin “Deco”, në të cilën u investuan mbi 1 milion euro në makineri dhe
objekte. Gjithashtu edhe kjo kompani arriti suksese të vazhdueshme në
tregun vendor dhe është prezent me 20-40 modele të dhomave të gjumit,
varësisht prej periudhës kohore brenda vitit.
Duke parë nevojat e tregut për kompani që merren me dizajnin e brendshëm
për shtëpitë e banimit, lokalet, hotelet, etj., menaxhmenti vendosi të
themelojë kompaninë “TedesContract”, e cila që nga viti 2011 ka realizuar
mbi 300 projekte në Evropë (Zvicër, Gjermani, Spanjë, Luksemburg, Angli),
Ballkan (Serbi, Maqedoni), dhe në Australinë e largët.
Ndër vite “OXA Group” vazhdimisht ka investuar në rritjen e kapaciteteve
prodhuese dhe kjo gjithmonë është bërë me kapital privat të aksionarëve si
dhe me profit të kompanive.
Në vitet në vijim, 2017-2020 planifikohen investime të reja në rritjen e
kapaciteteve prodhuese, mbrojtjen e ambientit dhe në rritjen e kualitetit të
të gjitha produkteve.

Figura 6. Departamentet e prodhimit të mobilieve brenda “OXA Group”

Gjithashtu departamentet që veprojnë në “OXA Group”, janë duke investuar

vazhdimisht në resurset njerëzore në mënyre që të rritet edhe numri i

96
departamenteve që do të merren me përpunimin e drurit dhe prodhimin e
mobilieve.

Teknologjia dhe shkathtësitë

Për t’i përmbushur objektivat që kishte, kompania filloi të bënte investime në

objekte dhe makineri.
Këto investime (sidomos ato në makineri) kanë shkaktuar probleme të cilat
lidheshin me përgatitjen profesionale të punëtorëve për të punuar me to. Në
këtë sferë, kompania investoi mjaft shumë në trajnimin e punëtorëve duke
sjellë ekspertët më të mirë nga vendi dhe rajoni për të trajnuar stafin që do
të punonte me to.
Investimet e bëra ishin të suksesshme dhe ato nuk u ndalën që nga viti 2006.
Nga 2006 e deri më sot është arritur të kompletohen 5 departamente të cilat
kryejnë punë të ndryshme nga njëra-tjetra në sektorin e mobilieve (Figura 6).
Disa nga produktet e “OXA Group” (departamenti i mobilieve) janë paraqitur
në figurën 7.

Figura 7. Disa nga produktet dhe projektet e “OXA Group”

Kur keni zhvilluar kampanjën “Të gjithë ndihmojnë të gjithë”, si ka ndikuar

kjo në rritjen e departamentit të prodhimit të mobilieve ?
Kampanja “Të gjithë ndihmojnë të gjithë” ka filluar të implementohet pas
zgjerimit të kompanisë “OXA Group”. Ideja erdhi në kohën kur tregjet

97
vendore dhe ato ndërkombëtare po pësonin ndryshime duke kërkuar
produkte me kualitet të lartë e rrjedhimisht edhe punëtorë me kualifikime
të larta, të cilët do të jenë në gjendje të prodhojnë produkte kualitative.
Duke pasur parasysh faktin se shumë punëtorë që punonin aty nuk kishin
kualifikime që përputheshin me kërkesat e kompanisë, atëherë lindi
nevoja e trajnimeve profesionale për stafin dhe punëtorët që punojnë në
departamentin e mobilieve. Kampanja “Të gjithë ndihmojnë të gjithë”,
filloi duke mbajtur trajnime sistematike të punëtorëve me ekspertët më të
mirë që kishte kompania dhe duke sjellë ekspertë me përvoja nga shtetet e
ndryshme të rajonit. Trajnimet profesionale u organizuan për gjithë sektorët
e prodhimit dhe menaxhimit pa marrë parasysh pozitat e tyre. Kjo krijoi
afërsi mes punëtorëve dhe stafit menaxhues duke motivuar të gjithë të
punësuarit që punojnë në sektorin e mobilieve.
Analizat e mëtejme kanë treguar rezultate pozitive si në prodhim, ashtu edhe
në administratën e kompanisë. Në këtë mënyrë është arritur që punëtorët
të ndihen më kompetentë dhe më të lirë në punën e tyre, po ashtu kjo
kampanjë ka arritur t’i rrisë njohuritë e punëtorëve në fushën e prodhimit
dhe të menaxhimit. Si rrjedhojë, kemi arritur fillimisht t’i kënaqim kërkesat
e punëtorëve dhe pastaj edhe të klientëve tanë duke prodhuar produkte me
cilësi të lartë dhe kemi rritur ndjeshëm prezencën tonë në tregjet vendore
dhe ndërkombëtare.
Pas lansimit të kampanjës “Të gjithë ndihmojnë të gjithë”, kompania jonë
kishte rritje të prodhimit dhe të shitjes për rreth 10% nga viti në vit dhe ka
bërë që sot të jemi lider i prodhimit të mobilieve në Kosovë.
A keni zhvilluar ndonjë kampanjë për edukimin e klientëve që t’i përdorin
mobiliet e kompanisë suaj ?
Departamenti i mobilieve në kuadër të “OXA Group” operon në tregun
vendor kryesisht në shitjet me shumicë, ndërsa në tregjet ndërkombëtare
punojmë kryesisht me kërkesa specifike të cilat në të shumtën e rasteve nuk
përbëjnë prodhimin e produkteve në masë.
Meqë kompania bënë shitje me shumicë, nuk është parë e nevojshme të
zhvillohet një kampanjë e tillë sepse marketet (sallonet e mobilieve) të cilat
merren me shitjen e produkteve reklamojnë produktet tona.
Në fakt, kohëve të fundit kemi filluar t’i grumbullojmë klientët të cilët blejnë
produktet tona me shumicë dhe t’i njoftojmë ata me risitë e kompanisë me
produktet e reja të prodhuara. Gjithashtu, menaxherët tanë marrin sugjerime
nga këta klientë për përmirësimin e produkteve aktuale dhe për prodhimin
e produkteve të reja të cilat i kërkon tregu.

98
MARKETINGU
A keni markë të produktit?
Jo.
Nuk kemi krijuar markë të produktit pasi klientët tanë nuk e dëshirojnë një
gjë të tillë.
Pse nuk e dëshirojnë?
Sepse produktet tona të cilat gjenden në tregun e Kosovës janë të cilësisë së
njëjtë me produktet që eksportohen, por të njëjtat kanë çmime shumë më të
ulëta dhe në këtë mënyrë në shumë raste shiten si produkte të shteteve të
tjera.
A planifikoni të bëni një markë të fuqishme?
Varet nga dëshira e klientëve të cilëve u shesim me shumicë prodhimet tona.
Çka planifikoni të prodhoni në të ardhmen dhe cilën shtresë të popullatës do
ta targetoni?
Avancimi i teknologjisë dhe ngritja e nivelit profesional në të gjitha sferat
krijon kushte për prodhim të mobilieve më cilësore. Fokusi do të jetë
kryesisht në prodhimin e karrigeve, dhomave të gjumit, tavolinave, interierit
të shtëpive të banimit dhe lokaleve afariste. Mobiliet e prodhuara në “OXA
Group” janë mobilie të cilat kanë çmime mesatare dhe mbi mesatare për
shkak të cilësisë së tyre.
Si dhe ku keni planifikuar të bëni zgjerimin e tregjeve?
Plani i zgjerimit të eksportit është kryesisht në tregun evropian me të gjitha
produktet, ndërsa në tregjet e Shteteve të Bashkuara të Amerikës planifikojmë
të futemi vetëm me prodhimet tona të karrigeve. Për momentin disa prej
prodhimeve të “OXA Group” janë prezentë në shtetet e Evropës (Zvicër,
Gjermani, Austri, Luksemburg dhe planifikohet të rritet pjesëmarrja në tregjet
e këtyre shteteve, ndërsa sa i përket Shteteve të Bashkuara të Amerikës kemi
planifikuar të plasojmë 4 deri 6 modele të karrigeve).

A e mbështetni formën e marketingut të brendshëm apo nëpërmjet agjencive

të shitjes siç është IKEA?
Sa i përket zgjerimit të shitjes me shumicë te grosistët siç është IKEA, nuk
planifikohet të ndodhë një gjë e tillë duke pasur parasysh konkurrencën
e cila vjen nga shtetet si Rumania, Ukraina, Bosnja, etj., të cilat përveç që
janë shtete të BE-së dhe kanë lehtësira në tregjet evropiane, gjithashtu kanë
resurse më të mëdha të lëndës së parë, fuqia punëtore më të lirë ose e njëjtë si
në Kosovë, punëtorët janë më profesionalë, ligjet shtetërore janë në favor të

99
prodhuesve, pyjet nuk janë të certifikuara, resurset janë në zvogëlim e sipër,
cilësia e lëndës drusore nuk është e nivelit të lartë, etj.

Pyetje për studentët:

- Cilat janë trendët e lëvizjes së numrit të personave në një familje
kosovare dhe të rritjes ekonomike, si mund të ndikojnë ato në
afarizmin e ndërmarrjeve si “OXA” ?
- Si e vlerësoni organizimin e menaxhimit te Burimeve njerëzore në
ndërmarrje?
- Cila është karakteristika kryesore e kulturës organizative të “OXA”?
- Diskuto strategjitë konkurruese në këtë ndërmarrje
- Çka mendoni për raportet me klientët, sa i ndihmon kësaj mënyra se
si e bën dizajnin e mobileve kjo kompani?
- Diskutoni mendimin e pronarit lidhur me hezitimin e tij për krijimin
e brendit dhe komentin e tij për IKEA!
- Kompania ka lansuar një kampanjë “të gjithë ndihmojnë të gjithë”,
e cila kishte sukses në rritjen e produktivitetit të ndërmarrjes! Çfarë
ndikimesh tjera ka pasur dhe ka kjo kampanjë?

Literatura:
1. http://OXA-group.com/,
2. https://ask.rks-gov.net/media/1831/anketa-demografike-sociale-dhe-e-
shendetit-riprodhues-ne-kosove.pdf,
3. Intervistë me stafin e “OXA Group”,
4. How different is differen? IKEA’schallenge to appeal to lokal tastes
globally. Sofia Ulver-Sneis trup and Peter Svensson , Lund University,
Sweden,
5. Sejdiu Rr. “Studim mbi kapacitetet e tharjes artificiale të drurit në
territorin e Kosovës”, Tezë e doktoratës.
6. http://ask.rks-gov.net/media/1502/anketa-e-buxhetit-te-ekonomive-
familjare-2014.pdf,
7. Republika e Kosovës, Zyra e kryeministrit Agjencia e Statistikave të
Kosovës Rezultatet e Anketës së Buxhetit të Ekonomive Familjare 2015.

100
RIMA ENGINEERING DHE SFIDAT E
INTERNACIONALIZIMIT
Fehmi Azemi, Universiteti “Kadri Zeka”, Gjilan

1. HYRJE

Ndërmarrja “Rima Engineering” SH.P.K është themeluar si derivat i

kompanisë “Rima”, e cila është themeluar në vitin 1989, dhe ka filluar
veprimtarinë në fushën e energjetikës që nga viti 2001.
Falë investimeve të vazhdueshme në teknologji, burime njerëzore dhe krijimin
e kushteve të përshtatshme për punë, investimit në cilësi të shërbimeve si
dhe bashkëpunimit me kompanitë më të njohura ndërkombëtare në fushën e
energjetikës dhe minierave, numri i klientëve dhe besueshmëria në shërbimet
e ofruara nga “Rima Engineering” është rritur nga viti në vit.
Stafi i “Rima Engineering” me kualifikimet e tyre të shoqëruar me
eksperiencë praktike përbëjnë kombinimin e një ekipi të shkëlqyer në fushën
e energjetikës, kontraktimit, punëve montuese dhe shitje, veçanërisht në
fushën e transmisionit, distribuimit, miniera dhe në termocentralet në
Kosovë dhe më gjerë.
Kompania “Rima Engineering” kryen punët elektrike në të gjitha tensionet,
si aktivitet kryesor të saj. Punët kryhen nga një staf i trajnuar sipas
rregullave dhe procedurave në veprim. Një vëmendje e posaçme i kushtohet
monitorimit të kualitetit të punëve në çdo fazë të saj. Kompania vazhdimisht
investon në vegla të reja, pajisje dhe teknologji dhe gjithashtu në edukimin
dhe avancimin e stafit të saj.
Qëllimi kryesor i “Rima Engineering” është arritja e kënaqësisë së klientit.

Struktura organizative

101
9.2 Ndërveprimi i proceseve të punës të “Rima Engineering”

MENAXHIMI I KOMPANISË

• Planifikimi vjetor
• Politika e cilësisë
• Objektivat
• Rishikimi I menaxhmentit

Informacioni për
kënaqësinë e klientit

PROJEKTIMI INXHINIERIK

K PËRCJELLJA E
TENDERËVE DHE FURNIZIMI K
L OFERTIMI L
Kërkesa
I Produkti/ I
shërbimi
E E
KRYERJA E PUNËVE MONTUESE
N N
T T
I I

MENAXHIMI I DEPONIMI DHE KONTROLLI I DOKUMENTEVE

FINANCAVE LESHIMI I PRODUKTIT DHE REGJISTRIMEVE

VEPRIMET KORRIGJUESE DHE

AUDITIMI I BRENDSHËM
PARANDALUESE

MENAXHIMI I
JOKONFORMITETEVE

102
“Rima Engineering” që nga themelimi i saj i ka kushtuar kujdes të veçantë
zhvillimit të partneritetit me më shumë se 40 organizata prestigjioze vendore
dhe ndërkombëtare. Partneriteti është zhvilluar në formë të kryerjes së
shërbimeve për to dhe realizim të përbashkët të projekteve nëpërmjet
konsorciumeve dhe formave të tjera të partneritetit strategjik. Krahas
kompanive vendore të rëndësishme si KEK, PTK, Trepça , Aeroporti ,
Termokosi, Ibër Lepenci, partner strategjik është edhe “Konçar” nga Zagrebi,
“Hass Celik” (Turqi), ‘Atlas Copco’ (Suedi), ‘Energobit’, ‘Dalekovod’,’Helmke’,
‘Genral Electric’. Partneriteti sidomos me kompani në zë ndërkombëtare
ka qenë një nga format e internacionalizimit të aktiviteteve tona. Në saje
të kësaj Rima ka zhvilluar dhe ekzekutuar punë të rëndësishme në Irak në
fushën e instalimeve të tensionit të lartë të energjisë dhe largpërçuesve.

PLANIFIKIMI I REALIZIMIT TË SHËRBIMIT

Mënyra e planifikimit të realizimit të shërbimit bëhet në bazë të procedurave

të përshkruara (Projektimi inxhinierik, furnizimi dhe dorëzimi i materialit
dhe kryerja e punëve montuese), ku janë të përfshira aktivitetet, resurset,
kërkesat e produktit, pikat kontrolluese dhe kriteret për pranimin e tij. Po
ashtu, siç është e përshtatshme për organizatën, një planifikim i tillë mund
të jetë edhe në formë të udhëzimeve të punës, udhëzimeve të operimit,
specifikimeve apo formave të tjera.
Kërkesat specifike të klientit specifikohen në kontratë dhe për realizimin e saj
hartohen planet Plani i realizimit të projektit DT-7300-1, Plani dinamik i
kryerjes së punëve DT-7510-1. Për realizimin e projektit drejtori menaxhues
emëron menaxherin e projektit me
Vendim për emërimin e menaxherit të projektit R-7300-3.
Mënyra e planifikimit dhe realizimit të produktit, shërbimit dhe udhëheqja
e regjistrimeve për punët e kryera është përshkruar për secilin proces
veçanërisht të paraqitura më lart te dokumentet referente. Përputhshmëria e
prioriteteve dhe resurseve bëhet në nivel të kompanisë, nëpërmjet informimit
të drejtorit menaxhues. Në rastet kur lind ndonjë problem në planifikimin
dhe realizimin e produktit, i cili nuk mund të zgjidhet në kuadër të njësisë
punuese, atëherë kjo zgjidhje gjendet në bashkëpunim me menaxhmentin.

Proceset që lidhen me klientin

Përcaktimi i kërkesave lidhur me produktin

103
Të gjitha shërbimet që realizohen nga “Rima Engineering’, kanë origjinën
në kërkesat e specifikuara të klientit të cilat identifikohen, planifikohen dhe
kontraktohen sipas procedurës PR-7200 Përcjellja e tenderëve dhe ofertimi.
Në dosjen e tenderit në mënyrë të detajuar precizohen kërkesat e deklaruara
të klientit (lloji i produktit, sasia, afati i realizimit të porosisë, vendi i liferimit,
specifikimet teknike, standardet teknike, kualifikimi i stafit). Çdo dosje e
tenderit sigurohet nëpërmjet Kërkesës për dosje të tenderit R-7200-1.

Rishikimi i kërkesave lidhur me produktin

Para realizimit të punës bëhet vlerësimi i kërkesave të specifikuara nëse

janë të realizueshme apo jo, vlerësohet disponueshmëria e resurseve
financiare, kapacitetet njerëzore (numri i mjaftueshëm i stafit, kualifikimi
adekuat), pajisjet dhe nëse një punë e tillë është e mundur të bëhet, vetëm
atëherë fillon procesi i përgatitjes së ofertës. Nëse nuk ka kapacitete të
mjaftueshme atëherë bëhet përzgjedhja e partnerit adekuat për kryerjen
e projektit përkatës. Ky rishikim dhe analizim i kërkesës për kryerjen e
punëve/shërbimit bëhet nga menaxherët e departamenteve dhe në rast të
paqartësive dhe ndonjë dileme eventuale konsultohet drejtori menaxhues.
Nëse ka ndonjë kërkesë shtesë, e cila do të ndërronte kërkesën fillestare,
atëherë kontaktohet klienti përkatës dhe merret parasysh dëshira e tij.

Komunikimi me klientin

Në “Rima Engineering”, gjatë procesit të realizimit të projektit rregullisht

komunikohet me klientin dhe të gjitha vërejtjet dhe sugjerimet e arsyeshme
të tij merren parasysh. Komunikimi me klientin bëhet nëpërmjet telefonit,
faksit, internetit apo kontaktit personal gjatë periudhës vijuese të zbatimit të
projektit. Menaxheri i cilësisë është përgjegjës për evidentimin e ankesave/
reklamimit të klientëve në Regjistrimin e reklamimit/ankesave të klientit
R-7230-2. Këto ankesa shqyrtohen dhe vlerësohet nevoja për ndërmarrjen
e veprimeve korrigjuese sipas procedurës Veprimet korrigjuese PR-8520.,
kënaqshmëri
Pyetësorët për matjen e kënaqësisë së klientit Pyetësor i vlerësimit të
kënaqshmërisë së klientit R-7230-3, janë në formë të standardizuar dhe
përcillen nëpërmjet menaxherit të cilësisë, së paku një herë në vit në të cilin
përveç opinionit dhe shprehjes së shkallës së kënaqshmërisë ata mund edhe
të japin vërejtjet dhe sugjerimet e tyre.

104
Projektimi dhe zhvillimi i produktit

Planifikimi i dizajnimit të projekteve inxhinierike në “Rima Engineering”,

bazohet në Plani i projektimit inxhinierik DT-7300-1, i cili përfshin
përcaktimin e përgjegjësive dhe afatit për projektim, rishikim/verifikim dhe
validimin e rezultateve të projektimit. Në “Rima Engineering” dizajnohen
projekte të fushës së elektro-energjetikës dhe makinerisë.
Etapat, përgjegjësia dhe hollësitë e tjera lidhur me dizajnimin e projekteve
inxhinierike është dhënë në procedurën Projektimi inxhinierik PR- 7300.
Si të dhëna hyrëse për dizajnimin dhe zhvillimin e produktit shërbejnë
kërkesat specifike të klientit, specifikimet teknike që dalin nga standardet
teknike dhe rregullativa ligjore në fuqi si dhe informacione nga projektet e
ngjashme të kryera më parë nga “Rima Engineering”.
Rezultatet e projektimit inxhinierik janë: pjesa grafike e instalimit, diagramet,
skemat njëpolare dhe trepolare, paramasa dhe parallogaria, përshkrimi
teknik, kushtet teknike për realizimin e instalimeve elektrike, masat e
aplikuara mbrojtëse, udhëzime për punë dhe mirëmbajtje dhe llogaritja e
qarqeve elektrike dhe dimensionimi i pajisjeve.
Rishikimi i projektimit dhe zhvillimit
Në etapat e mëtejme në “Rima Engineering”, bëhet rishikimi sistematik i
të gjitha fazave të projektimit dhe zhvillimit të paraqitur në procedurën
Projektimi inxhinierik PR- 7300, dhe ato regjistrohen në Regjistrimi i
rishikimit/verifikimit të projektit R-7300-1, ku jepen vlerësime lidhur
me plotësimin e kërkesave të rezultatit të projektimit dhe ku paraqiten të
gjitha problemet e identifikuara dhe propozimi i veprimeve të nevojshme.
Përgjegjës për udhëheqjen dhe organizimin e takimeve të rishikimit është
menaxheri i projektit. Ky shërben si një ‘feed back’ (informacion kthyes) për
të mësuar si organizatë dhe përmirësuar shërbimet tona në projektet vijuese
dhe projektet e reja.

Verifikimi i projektimit dhe zhvillimit

Në përputhje me fazat e planifikuara të projektimit dhe zhvillimit me qëllim

të sigurimit që autputet e projektimit dhe zhvillimit kanë plotësuar kërkesat,
bëhet verifikimi i rezultateve të projektimit dhe zhvillimit. Kjo demonstrohet
nëpërmjet Regjistrimi i rishikimit/verifikimit të projektit R-7300-1. Në këtë
regjistrim evidentohen edhe propozimet për ndryshime eventuale.

105
Validimi i projektimit dhe zhvillimit

Vlefshmëria e projektimit dhe zhvillimit në “Rima Engineering”, bëhet me

qëllim të sigurimit që produkti plotëson kërkesat për zbatim të specifikuar
dhe përdorim të destinuar të ditura më parë. Ky validim dëshmohet me
nënshkrimin e menaxherit të projektit në projektin e përfunduar, ose nga
personi përgjegjës i caktuar në bazë të Plani i projektimit inxhinierik DT-
7300, me çka projekti mund t’i dorëzohet klientit.

Kontrolli i ndryshimeve në projektim dhe zhvillim

Në rastet kur bëhen ndryshime në projektim dhe zhvillim ato identifikohen,

rishikohen, verifikohen dhe bëhen të vlefshme (validohen) nga menaxheri
i projektit dhe këto ndryshime evidentohen në Regjistrimi i ndryshimit të
projektit, R-7300-2.

Procesi i blerjes

“Rima Engineering” blen shërbime dhe material nga partnerët e saj të cilët
janë përzgjedhur dhe kontraktuar më parë sipas procedurës Përcjellja e
tenderëve dhe ofertimi PR-7200. Shërbimet dhe materiali i blerë shërbejnë
kryesisht për shitje të tyre klientit përkatës. Procesi i blerjes është përshkruar
detajisht në procedurën Furnizimi dhe dorëzimi i materialit PR-7400.
Menaxheri i logjistikës është përgjegjës për realizimin, inspektimin dhe
dorëzimin e materialit kurse menaxheri i projektit është përgjegjës për
sigurimin e furnizimit.
Furnizimi me materialin e porositur realizohet nëpërmjet dokumentit
Kërkesë për furnizim, R-7400-1 e cila kërkesë duhet të aprovohet nga
drejtori menaxhues.
Në kërkesën për furnizim janë paraqitur të gjitha informacionet e nevojshme
për furnizuesin (Partnerin) të cilat bazohen në ofertën e paraqitur dhe
kontratën me autoritetin kontraktues. Aty paraqitet lloji i materialit, sasia,
afati i liferimit, specifikimet teknike, standardi i cili duhet të plotësohet,
mënyra e transportimit dhe kushtet e pagesës. Në disa raste kur është e
mundshme paraqitet saktë edhe numri i artikullit nëse disponohet me
katalog ose ndonjë material tjetër të partnerit.

106
Materiali i siguruar nga furnizuesi i nënshtrohet kontrollit sasior (krahasimi
i gjendjes faktike me atë të përshkruar në fletëdërgesë ose faturë) nga
ana e menaxherit të Logjistikës dhe një verifikim i tillë evidentohet në
regjistrimin Inspektimi i materialit të porositur, R-7400-2. Po ashtu gjatë
këtij inspektimi verifikohet edhe posedimi i dokumentacionit të cilësisë së
produktit si dhe vizualisht inspektohet gjendja e pajisjeve të porositura në
lidhje me dëmtueshmërinë e tyre. Nëse materiali i porositur nuk i plotëson
kriteret e cekura më lart dhe termat e kontratës, menaxheri i Logjistikës
inicion reklamimin e materialit të blerë nëpërmjet regjistrimit Kërkesë
për reklamim të produktit të blerë, R-7400-4 i cili duhet të aprovohet nga
drejtori menaxhues.
Pas inspektimit materiali i dërgohet klientit (Autoritetit kontraktues) me
ç’rast i dorëzohet edhe Fletëdërgesa R-7400-3, dhe Fatura, R-7400-5.

Ofrimi i shërbimit

“Rima Engineering” planifikon dhe kryen në kushte të kontrolluara me

sigurimin e:
• pajisjeve të përshtatshme për klientët, projektimin inxhinierik dhe
realizimin e punëve montuese;
• vendosjes së pikave dhe personave përgjegjës të kontrollit në kuadër të të
gjitha proceseve punuese në ndërmarrje;
• definimin e mënyrës së kryerjes së punës (nëpërmjet të procedurave të
paraqitura më lart);
• akteve të brendshme dhe të jashtme të obliguara si kritere kryesore
për realizimin e shërbimit (standardet, rregulloret teknike, direktivat
evropiane);
• zgjedhjen e kuadrove adekuate me edukim dhe aftësi konform detyrave
të punës

Në “Rima Engineering” procesi i ofrimit të shërbimeve qoftë të blerjes dhe

shitjes së materialit dhe ofrimit të shërbimit bëhet sipas procedurave të
përshkruara dhe të miratuara nga drejtori menaxhues. Vlerësimi i proceseve
të prodhimit dhe shërbimit realizohet nëpërmjet:
• përcjelljes së treguesve kyçë të performancës (KPI), të përcaktuara më
parë për çdo procedurë;
• aplikimit të kontrollit në pikat kyçe të kryerjes së secilit proces (procedurat

107
 e procesit të prodhimit dhe ofrimit të shërbimeve);
• paraqitjes së rezultateve të kontrollit të cilësisë në regjistrimet përkatëse
Regjistrimi i jokonformiteteve R-8300-1 dhe Raportit të rishikimit të
menaxhmentit-R-5600-1.

Identifikimi dhe gjurmueshmëria

Të gjitha projektet kanë numrin e vet identifikues dhe titullin e projektit,

kryesin dhe aprovuesin. Materiali i siguruar nga partneri i cili i dorëzohet
klientit është i shifruar dhe identifikuar sipas normave në fuqi. Po ashtu të
gjitha pajisjet e përdorura për punë montuese janë të identifikuara.

Pronësia e klientit

Pika 7.5.4 e Standardit ISO 9001:2008, përjashtohet nga Manuali i Sistemit të

Cilësisë, sepse “Rima Engineering” nuk realizon porosi ku lënda e parë dhe
kushtet e tjera të realizimit të produktit janë në pronësi të klientit.

Ruajtja e produktit

Produktet e blera dhe të destinuara për nevoja të brendshme i nënshtrohen

procedurës Deponimi dhe lëshimi i materialit PR-7550. Produktet e
deponuara vendosen në vende të caktuara veçanërisht për secilin grup
produkt të shënjuara dhe të sortuara në bazë të artikujve përkatës. Menaxheri
i Logjistikës është përgjegjës për ruajtjen dhe mirëmbajtjen e tyre. Në rast
të dëmtimit në çfarëdo forme të produktit menaxheri i Logjistikës e veçon
produktin e tillë të cilin e shënjon dhe njëkohësisht e evidenton në Kartelë
e depos R-7550-1 të produktit përkatës dhe e informon menaxherin e
Administratës i cili vendos se si do të veprohet me një produkt të tillë.

Kënaqësia e klientit

Një nga vlerësimet e performancës që “Rima Engineering” bën, është

analizimi i informacionit lidhur me kënaqësinë e klientit dhe perceptimin
e tij se, a i ka plotësuar ndërmarrja kërkesat e tij në tërësi. Informacioni për
kënaqësinë e klientit sigurohet nga:

108
• Anketimi i klientëve;
• Komunikimi i drejtpërdrejtë me klientët;
• Përcjellja e reklamimeve të klientit.

Anketimi i klientëve bëhet një herë në vit. Menaxheri i cilësisë e zbaton

anketimin, përgatit rezultatet e anketimit, propozon veprime korrigjuese
dhe ia dorëzon drejtorit menaxhues për vlerësimin e sistemit.
Secili punëtor i “Rima Engineering” është i obliguar që gjatë kryerjes së
punëve të përditshme me klientin maksimalisht t’i vlerësojë kërkesat e
klientit dhe sipas nevojës t’i përcjellë në nivel më të lartë.
Përcjellja e reklamimeve bëhet me ç’rast shqyrtohet arsyeshmëria e tyre,
analizohen shkaqet dhe ndërmerren veprime korrigjuese.

ORIENTIMI KAH EKSPORTI

Bazuar në situatën socio-ekonomike dhe politike në Kosovë, rënien e

investimeve në fushën e industrisë së minierave dhe gjenerimit të energjisë
elektrike (qoftë minierave sipërfaqësore- thëngjilli si dhe minierave nëntokësore
-Trepça), edhe për ne si “Rima Engineering” ka reflektuar situata e lartcekur
dhe volumi fizik i punëve ka rënë dukshëm gjë që na ka detyruar si në vijim:

1- Orientimi ynë strategjik të orientohet në tregun e jashtëm, si në regjion,

a) Mal të Zi,
b) Maqedoni si dhe kontinentin e Azisë (Irak) dhe Afrikës- Nigeri (Lagos)
gjithmonë në fushën e energjetikës. Kjo na bënë ta ruajmë substancën e
kuadrove të punësuara, meqë siç është parë edhe më herët, në kemi investuar
shumë në shkollimin e të punësuarve tanë si në “ABB”, “Hitachi”, dhe firma
të ngjashme Takraf të kësaj fushe.
Përveç Industrisë energjetike, “Rima Engineering” është zgjeruar edhe në
montim dhe mirëmbajtje të ashensorëve dhe për këtë fushë tregu ynë është
Kosova dhe Shqipëria. Edhe për këtë kemi ekipin e specializuar gjithashtu
të trajnuar në kompanitë prodhuese siç janë “KONÇAR” - Zagreb, “MLC” -
Zagreb, “OMSAN” – Turqi, etj.
Përveç investimeve problem tjetër është korrupsioni, themelimi i firmave
nga menaxhmenti dhe politika dhe involvimi i tyre pavarësisht konfliktit të
interesit në mënyrë tepër agresive dhe të pamëshirshme që kanë blinduar
qasjen e konkurrentëve të vet në çfarëdo mundësie për marrjen e punëve ose

109
kryerjen e shërbimeve në KEK, KOSTT, TREPÇË, dhe kudo në Kosovë.
Në këtë situatë politiko-ekonomike dhe sociale në të cilën gjendet Kosova, kjo
lloj agonie do të vazhdojë edhe më tutje te kompanitë publike dhe se ato do
të mund të mbesin në duart e ekipeve jokompetente dhe me nivel joeadekut
të përgjegjësisë dhe të influencuar nga grupe të interesit politik e financiar
si dhe mungesa e veprimit të shtetit ligjor, zgjidhja jonë për vazhdimin e
aktiviteteve afariste është pjesëmarrja në projekte të vogla, që sadopak të
mbulohen shpenzimet e kompanisë dhe të ruajtjes së substancës profesionale
të të punësuarve dhe gjithmonë mbetet targeti i përpjekjeve për pjesëmarrje
në konkurse (tenderë) ndërkombëtarë ku tashmë “Rima Engineering” është
subjekt i njohur për tregun e jashtëm.

Përfitimet e mësuara

Nga krejt kjo çka thamë më sipër mund të shpjegohet që “Rima Engineering”
e ka të strukturuar çështjen e menaxhmentit, shkollimin e kuadrove për
çështje ose punë specifike dhe tepër profesionale si dhe ndjeshmërinë në
qasje të marketingut vendor dhe ndërkombëtar.
Duke u bazuar në ‘backgroundin’ dhe potencialin profesional të Rima
Engineering, objektiv i “Rima Engineering” mbetet ballafaqimi i eksperiencës
me probleme reale, dhe gjenerim të diskutimeve. Gjithashtu ballafaqimi me
sfida reale dhe arritja me zgjidhje alternative për problemet e paraqitura.
“Rima Engineering” gjithashtu tentoi t’i zhvillojë shkathtësitë komunikuese
në vendimmarrje menaxheriale nëpërmjet trajnimeve dhe punës ekipore.

Orientimet e ardhshme strategjike mbeten:

- Zhvillimi i tregut të brendshëm dhe tashmë të jashtëm duke
tejkaluar problemet reale të paraqitura në ambientet biznesore.
- Rritja e numrit të klientëve si dhe të ardhurave të përgjithshme të
ndërmarrjes
- Avancimi i teknologjisë për realizimin e shërbimit.
- Zvogëlimi i jokonformiteteve
- Kontrolli i vazhdueshëm i të gjitha proceseve të punës në mënyrë që
të evitohen shkaqet që ulin cilësinë duke marrë në kohën e duhur
masa preventive.
Rrija e kënaqësisë së klientëve të brendshëm dhe të jashtëm.

110
 Pyetje dhe detyra

1. Diskuto strukturën e organizimit dhe diagramin e proceseve në

“Rima Engineering’, sa janë ato të harmonizuara ?
2. Çfarë mendoni për organizimin dhe rrjedhën e proceseve të punës
dhe proceseve menaxheriale ?
3. A mund të përvijoni diagramin e vlerës (zinxhirin vleror/ value
chain) në këtë kompani?
4. Si shprehet mjedisi biznesor në aktivitetet e kësaj kompanie , cila
është përgjigja e saj ndaj barrierave politike dhe korruptive ?
5. Çfarë mendoni për strategjinë e internacionalizimit të “Rima
Engneering” ?

Literatura dhe referenca

Armstrong, M. & Taylor, S. 2017. Armstrong’s handbook of human resource
management practice. Kogan Page Publishers.
Barney, J. 1991. ‘Firm resources and sustained competitive advantage.’
Journal of Management, 17:1, 99-120.
BlessingWhite 2008. ‘The state of employee engagement: highlights for UK
and Ireland.’ Skillman: NJ.
Broën, D. & Armstrong, M. 1999. Paying for contribution: Real performance-
related pay strategies. Kogan Page Publishers.
Coff, R. W. 1997. ‘Human assets and management dilemmas: Coping with
hazards on the road to resource-based theory.’ Academy of Management revieë,
22:2, 374-402.
Fombrun, C. J. & Wally, S. 1989. ‘Structuring small firms for rapid growth.’
Journal of Business Venturing, 4:2, 107-22.
Heymann, J. 2013. Profit at the bottom of the ladder: Creating value by investing in
your workforce. Harvard Business Press.
Jensen, D., McMullen, T. & Stark, M. 2007. ‘The manager’s guide to rewards.’
New York: Amacom.
Kinnear, L. & Sutherland, M. 2000. ‘Determinants of organisational
commitment amongst knowledge workers.’ South African journal of business
management, 31:3.
Krasniqi, B. 2012a. ‘Building an Expanded Small Firm Growth Model in a

111
Transitional Economy: Evidence on Fast Growing Firms.’ Journal of East-West
Business, 18:3, 231-73.
Krasniqi, B. A. 2012b. Entrepreneurship and small business development in
Kosova. Nova Science Publishers.
Krasniqi, B. A. & Mustafa, M. 2016. ‘Small firm growth in a post-conflict
environment: the role of human capital, institutional quality, and managerial
capacities.’ International Entrepreneurship and Management Journal, 1-43.
MacLeod, D. & Clarke, N. 2011. ‘Engaging for success: enhancing performance
through employee engagement, a report to Government.’
OECD 2007. ‘OECD Policy Index ‘ Report on the Implementation of European
Charter on Small Enterprises in the Western Balkans. Brussels.
Shields, J., Brown, M., Kaine, S., Dolle-Samuel, C., North-Samardzic, A.,
McLean, P., Johns, R., Robinson, J., O’Leary, P. & Plimmer, G. 2015. Managing
Employee Performance & Reward: Concepts, Practices, Strategies. Cambridge
University Press.
UNDP 2016. ‘Skills needs assessment: Identifying employers’ needs in six
economic sectors in Kosovo.’ Prishtina: UNDP.

112
SFIDAT ME ZBATIMIN E PARIMEVE
TË QEVERISJES KORPORATIVE NË
KORPORATËN ENERGJETIKE TË KOSOVËS
Saxhide Mustafa, Kolegji Riinvest, Prishtinë

PARIMET E QEVERISJES KORPORATIVE

Organizata për Bashkëpunim dhe Zhvillim Ekonomik (OECD) për herë të

parë në vitin 1999 ka publikuar parimet e qeverisjes korporative, ndërkaq
rishikimi i tyre është bërë më vonë në vitin 2004 dhe 2015. Meqë janë
ruajtur parimet e para, në versionin e fundit më tepër rëndësi i është dhënë
qeverisjes korporative në tërë zinxhirin e saj duke përfshirë edhe investitorët
institucionalë, bursat, ndërmjetësit dhe konfliktin e interesit në këtë zinxhir.
Parimet e bazë sipas udhëzimeve të OECD-së janë:
Sigurimi i kornizës ligjore efektive të qeverisjes korporative (2) Mbrojtja
e të drejtave pronësore të aksionarëve dhe funksioneve kyçe të pronës (3)
Trajtimi i barabartë i aksionarëve (4) Roli i akterëve, palëve të interesuara
(stakeholders) në qeverisjes korporative (5) Sigurimi i qasjes në informata
dhe transparenca (6) Përgjegjësitë e Bordit. Sigurimi i kuadrit efektiv ligjor
dhe kornizës rregullative. Kuadri ligjor dhe rregullator duhet të sigurojë
krijimin e një tregu të barabartë për agjentët ekonomikë (privatë dhe
publikë) me qëllim që të shmangen shtrembërimet në kushtet konkurruese
të tregut. Në rastin tonë, hulumtimi tregon progres të mirë në këtë fushë.
Shteti të veprojë si pronar. Shteti duhet të veprojë si një pronar aktiv dhe i
informuar dhe të zhvillojë politika të qarta dhe të qëndrueshme të pronësisë.
Kjo do të sigurojë qeverisje transparente dhe llogaridhënëse të ndërmarrjeve
publike me nivelin e kërkuar të profesionalizmit dhe efektivitetit. Trajtimi
i barabartë i të gjithë aksionarëve. Shteti dhe ndërmarrjet shtetërore duhet
t’i njohin të gjitha të drejtat e aksionarëve dhe në përputhje me parimet e
Qeverisjes së Korporatave të Organizatës Ekonomike për Bashkëpunim
dhe Zhvillim (OECD), duhet të sigurojnë trajtim të barabartë të të gjithë
aksionarëve. Marrëdhëniet me akterët e tjerë. Politika e pronësisë shtetërore
duhet t’i njohë plotësisht përgjegjësitë e ndërmarrjeve publike ndaj të gjithë
akterëve të përfshirë. Transparenca dhe zbulimi. Ndërmarrjet publike duhet
t’i respektojnë standardet e larta të transparencës në përputhje me parimet e
Qeverisjes së Korporatave të OECD-së.

113
 • Përgjegjësitë e bordeve. Bordet e ndërmarrjeve publike duhet të
kenë nivelin e duhur të autoritetit dhe kompetencave në mënyrë që
t’i kryejnë funksionet e tyre udhëheqëse strategjike, të monitorojnë
menaxhmentin dhe të jenë përgjegjës për veprimet e tyre.
Këto parime pra përfshijnë marrëdhëniet ndërmjet menaxhmentit,
drejtorëve, aksionarëve dhe palëve të tjera të interesit. Parimet e qeverisjes
korporative synojnë t’i identifikojnë objektivat dhe të sugjerojnë përdorimin
e mekanizmave të ndryshëm për t’i arritur qëllimet e synuara. Pra, ato
shërbejnë si qëllim dhe pikë referimi për t’u arritur nga vendimmarrësit.
Politikëbërësit në vende të ndryshme dhe viteve të fundit edhe në ekonomitë
në transicion synojnë të zhvillojnë kuadrin ligjor dhe kornizën rregullative
për qeverisjen korporative, e cila do të pasqyrohet në faktorët ekonomikë,
socialë dhe kulturorë. Këto vende, veçanërisht vendet në transicion, duhet
të ndjehen me përgjegjësi për të krijuar një kornizë e cila do të kërkonte
një fleksibilitet që tregjet të funksionojnë në mënyrë efektive dhe që do t’i
përmbushnin pritjet e aksionarëve dhe palëve të tjera të interesit. Ky ishte
gjithashtu qëllimi i OECD-së për të vendosur një standard të caktuar që
mund të zhvillohet si pikë referimi për vlerësim e qeverisjes korporative në
vende të ndryshme.7
Është e qartë se cilësia për qeverisje korporative varet në masë të madhe nga
cilësia e Bordit dhe anëtarëve të tij, në aspektin e kompetencave profesionale,
përkushtimin fiduciar dhe zbatimi i parimeve etike dhe integriteti moral.8

Përfitimet nga qeverisja e mirë korporative janë evidente kur në strukturën e

korporatës ka potencial për përfitime për të gjithë që janë të involvuar, p.sh:
aksionarët përfitojnë sepse interesat e tyre janë të definuara qartë duke synuar
gjithmonë në arritjen e qëllimeve të tyre maksimizimin e profitit; anëtaret e
Bordit përfitojnë sepse suksesi i tyre është i lidhur me organizimin, fasilitimin
dhe funksionimin e shumë efekteve brenda korporatës, zhvillimin strategjik,
mbikëqyrje, vendimmarrje, etj.; Anëtarët e menaxhmentit ekzekutiv
përfitojnë sepse kanë objektivat e qarta dhe mbështetjen e Bordit po ashtu;
ndërsa punëtorët përfitojnë sepse roli dhe interesat e tyre prezantohen dhe
merren në konsideratë në zhvillimet e korporatës.
Prandaj përfitimet e aksionarëve në zbatimin e duhur të parimeve të
qeverisjes korporatave para së gjithash kanë të bëjnë me rritjen e vlerës
së aksioneve, respektivisht aseteve të kompanisë. Atributi ose vlera e kësaj
qasjeje është që aksionarët të jenë të përkushtuar vetëm për kompaninë dhe
7 OECD, 1999, 2004, 2005,2015
8 Riinvest, 2006

114
implementimin e strategjisë së kompanisë dhe sigurisht që kjo qasje duhet t’i
adresojë gjithashtu nevojat e grupeve brenda kompanisë, siç janë menaxheri
ekzekutiv dhe punëtorët, por në një masë të caktuar edhe ato palët jashtë
kompanisë, p.sh. furnizuesit dhe palët e tjera të interesit. Palët e interesit
janë palë të prekura nga vendimet, apo politikat e një kompanie. Anëtarët
e brendshëm të kompanisë janë: aksionarët, punonjësit dhe menaxherët
dhe ata të jashtëm janë furnizuesit, konsumatorët, mjedisi i komunitetit,
kreditorët, qeveria. Pra, bërja e biznesit në këtë mënyrë nënkupton
përpjekjet e biznesit, të cilat zakonisht ndërmarrin veprime, apo kanë një
ndikim në palët e interesit. Qeverisja e mirë është bashkim midis suksesit
financiar dhe atij personal ndaj korporatave, duke siguruar kështu fitime të
larta dhe praktika të qeverisjes së mirë të biznesit. Këto dy koncepte janë
të lidhura në mënyrë të integruar dhe nuk mund të ndahen nga njëri-tjetri.
Ideja e qeverisjes korporative është mënyra më e mirë për të menaxhuar një
korporatë duke përfshirë menaxhimin, parimet e kontabilitetit, modelin e
sjelljes etike, komunikimin dhe natyrisht sjelljen e Bordit.9

PROFILI I KOMPANISË

Korporata Energjetike e Kosovës sh.a. (KEK sh.a.), është ndërmarrja kryesore

energjetike në Republikën e Kosovës. Ajo është e integruar vertikalisht
dhe është korporatizuar në fund të vitit 2005. Asetet e Korporatës janë
nën pronësi të plotë të Qeverisë së Republikës së Kosovës. Në periudha të
ndryshme kohore KEK sh.a. iu nënshtrua ndryshimeve të shumta. Për një
kohë të gjatë, sistemi energjetik i Kosovës ka qenë pjesë përbërëse e sistemit
energjetik të ish-Jugosllavisë. Gjatë asaj periudhe, prodhimi i energjisë
elektrike në Kosovë ka qenë i koncentruar në prodhimin e energjisë elektrike
nga qymyri (termo) dhe në një sasi shumë të vogla nga uji (hidro). Gjatë kësaj
kohe furnizimi me energji elektrike nuk është bërë vetëm nga termocentralet
e Kosovës, por edhe nga burimet e tjera që prodhonin energjinë elektrike
e që ishin të shpërndara në tërë territorin e ish-Jugosllavisë. Pas vitit 1999,
KEK-u kaloi nëpër disa faza të ristrukturimit dhe ndryshimeve organizative
e operative, për të shënjuar së fundmi procesin e ndarjes së plotë dhe më
pas edhe të privatizimit të afarizmit të shpërndarjes dhe furnizimit me
energji elektrike, e cila përfundoi në vitin 2013 dhe tani ky afarizëm është
nën pronësi private, me përgjegjësi të plotë ligjore për shpërndarje dhe
furnizim të konsumatorëve me energji elektrike. Sot, funksion parësor i

9 Anand, S. 2005

115
Korporatës është prodhimi i qymyrit dhe gjenerimi i energjisë elektrike. Për
t’i përmbushur këto dy funksione, KEK-u është i organizuar në dy divizione
qenësore, Divizioni i Mihjeve dhe Divizioni i Gjenerimit.
Korporata operon me mihjen sipërfaqësore të linjitit, gjegjësisht Mihjen e
Sibovcit Jugperëndimor, dy termocentrale, TC “Kosova A” dhe TC “Kosova
B”. Funksionet e Korporatës rregullohen përmes politikave të Zyrës së
Rregullatorit për Energji të Republikës së Kosovës. Korporata ka të punësuar
rreth 4700 punonjës të fushave të ndryshme të operimit.
Misioni i KEK-ut është që të krijojë prodhim të qëndrueshëm të energjisë
elektrike si prodhuesi më i madh në Kosovë, të bazuar në kosto me qëllim
të mbajtjes së qëndrueshmërisë financiare dhe të zhvillimit, duke avancuar
kushtet për mjedis, siguri dhe shëndet, mirëmbajtje efektive të aseteve të
kompanisë, si dhe transparencë dhe sjellje profesionale dhe etike.
Vizioni - Të pranohet nga publiku i gjerë dhe palët tregtare se kompania
menaxhohet sipas praktikave më të mira ndërkombëtare për ofrim të
shërbimeve të mira, të besueshme dhe konkurruese.10

Funksionimi i ndërmarrjeve publike në Kosovë

Që nga viti 2006, të gjitha ndërmarrjet publike (NP) në Kosovë i janë

nënshtruar procesit të inkorporimit. Ndërmarrjet publike në Kosovë
veprojnë në bazë të Ligjit mbi NP-të, të miratuar në qershor 2008 (Ligji
03/L-087), i cili është në përputhje me parimet e OECD-së dhe standardet
ndërkombëtare të qeverisjes së korporatave. Për shkak të mungesës së
zbatimit sidomos në disa raste të të drejtave pronësore të NP-ve lokale dhe
pavarësisë së Bordit të Drejtorëve (BD) Ligji është amendamentuar më 20
prill 2012 (Ligji Nr. 04/L-111). Ligji i ri ka krijuar kufizime për përfshirjen
e Bordit në mikromenaxhimin e ndërmarrjeve; Eliminon konfliktet me
Ligjin për Qeverisjen Lokale si dhe redukton kompensimet/shpërblimet që
mund t’u paguhen anëtarëve të Bordit; Ligji i ri kërkon që plani i biznesit
të NP-ve të jetë në harmoni me politikat e zhvillimit të sektorit dhe të lejojë
rishikimin e këtyre planeve të biznesit në periudha të caktuara. Përveç kësaj,
këto ndryshime lejojnë që Qeveria, Parlamenti ose Auditori i Përgjithshëm të
ndërmarrin çdo lloj auditimi që konsiderohet i nevojshëm. 11
KEK-u dhe ndërmarrjet e tjera publike në Kosovë kanë një rëndësi të veçantë
pasi që këto ndërmarrje kanë një rol dominues në ofrimin e shërbimeve

10 http://kek-energy.com/kek/profili-i-kek-ut/
11 Kosovo Parliament http://www.kuvendikosoves.org

116
publike për qytetarët (energjia, elektrike, uji, telekomunikacioni, mbetjet,
etj.).
Në përgjithësi shërbimet që u ofrohen qytetarëve nga KEK-u konsiderohen
ende të papërshtatshme për shkak të reduktimeve të furnizimit me energji.
Posaçërisht, në mungesë të efekteve të konkurrencës, KEK-u vazhdon të ketë
një nivel të ulët të performancës për detaje lidhur me nivelin e kënaqësisë së
NVM-ve për shërbimet publike në Kosovë të ofruara nga këto dy kompanitë.12
Bazuar në ligj, NP-të duhet të qeverisen nga një Bord i efektshëm i zgjedhur
nga aksionari - Qeveria. Bordi është kolektivisht përgjegjës për suksesin
e kompanisë. Në këtë përmbajtje, Qeveria lejon që Bordi t’i ushtrojë
përgjegjësitë e mbikëqyrjes dhe të respektojë pavarësinë e tij në përputhje
me infrastrukturën ligjore duke lejuar menaxhimin e ndërmarrjeve publike,
autonominë e plotë operacionale për zbatimin e strategjive të vendosura nga
Bordi i Drejtorëve si dhe arritjen e qëllimeve të vendosura. Qeveria vlerëson
NP-të përmes raporteve vjetore për t’u siguruar që ndërmarrjet publike
t’i kenë kënaqur interesat e të gjitha grupeve të interesit dhe për të arritur
rritje të qëndrueshme, jo vetëm financiarisht, por edhe nga ana sociale, pasi
që qëllimi kryesor i ndërmarrjeve publike është që të veprojë në interes të
interesit publik.13
Në përgjithësi bordet e NP-ve në nivel qendror dhe lokal në Kosovë po
përballen me kritika për shkak të ndikimit politik, nepotizmit, interesit të
konfliktit dhe korrupsionit. Roli i Parlamentit është nënvlerësuar për shkak
të Qeverisë dhe industrive përkatëse. Këto situata kanë sjellë një marrëveshje
midis Qeverisë, Parlamentit dhe Ambasadës Britanike në vitin 2015 për të
punuar së bashku për një proces transparent të rekrutimit në zgjedhjen e
drejtorëve, të drejtorëve profesionistë dhe drejtorëve të pavarur jo-ekzekutivë
të bordeve.14
NP-të janë në pronësi të Qeverisë së Kosovës dhe monitorohen nga Njësia për
Politika dhe Monitorimin e Ndërmarrjeve Publike (NJPMNP) në Ministrinë
e Zhvillimit Ekonomik. Është themeluar në vitin 2008 për të monitoruar
funksionimin e duhur të NP-ve dhe për të mbështetur Qeverinë në ushtrimin
e të drejtave pronësore mbi këto ndërmarrje. Kjo njësi ka hartuar dhe miratuar
Kodin e Etikës dhe Qeverisjes së Korporatave për NP-të, si dhe ka përgatitur
raportin për vlerësim të performancës së NP-ve, përfshirë punën e bordeve,
si dhe udhëzimin për anëtarët e Bordit të NP-ve. Ky Kod plotëson kërkesat
12 Riinvest, 2008, 2009, 2011
13 NJPMNP-ve, Raporti vjetor i performancës së NP-ve, 2014
14 Më 18 tetor 2016, është nënshkruar marrëveshja në mes Parlamentit të Kosovës, Qeverisë së
Kosovës dhe Ambasadës së Britanisë së Madhe e cila synon fuqizimin e pavarësisë së bordeve në NP-
të dhe agjencitë e pavaruara të Kosovës.

117
ligjore të ligjeve në fuqi në Kosovë dhe merr parasysh parimet e OECD-s për
Qeverisjen e Korporatave. Ligji përcakton qartë kanalet e raportimit të NP-
ve në drejtim të kalimit të informacionit në Kuvendin e Kosovës.

Figura 1. Cikli i raportimit nga NP-të në Parlamentin e Kosovës, Burimi, Riinvest (2012)

Figura e mësipërme tregon se si funksionojnë NP-të. Së pari, ato duhet të

raportojnë sistematikisht në NJPMNP, performancën e tyre dhe duhet
t’i përmbushin kërkesat e tjera të raportimit siç përcaktohet me ligj. Së
dyti, NJPMNP përgatit dhe i paraqet Qeverisë analizat dhe vlerësimet
e performancës së NP-ve, të cilat më pas prezantohen nga Qeveria në
Parlament në raportimin e tyre vjetor. Të dhënat nga këto raporte duhet
të ofrojnë informata të mjaftueshme për të siguruar që Qeveria ushtron të
drejtat e saj pronësore në mënyrë të informuar siç sugjerohet me standardet e
OECD-s të përmendura më herët. Ligji krijon këto kushte: shteti të veprojë si
pronar efektiv i këtyre ndërmarrjeve; transparenca e menaxhmentit; trajtimi
i barabartë i aksionarëve dhe përcakton në një masë të madhe detyrat dhe
përgjegjësitë e Bordit. Megjithatë, ligji nuk adreson mjaftueshëm çështjet që
lidhen me pavarësinë politike të anëtarëve të Bordit dhe profesionalizmin
e tyre. Shoqëria civile, mediat, partitë politike janë skeptike për nivelin e
zbatimit të parimeve të qeverisjes së korporatave. Ligji duhet të specifikojë
nevojën për përfshirjen e shoqërisë civile (madje vetëm si vëzhgues) në
procesin e rekrutimit dhe përzgjedhjes së anëtarëve të Bordit.15

Sfida e implementimit të parimeve të qeverisjes korporative në KEK

Bordi i KEK-ut zgjidhet nga Qeveria e Kosovës me propozim të Ministrisë

së Zhvillimit Ekonomik. Bordi përbëhet nga 7 anëtarë. Sipas Ligjit të NP-
ve, Bordi e zgjedh drejtorin ekzekutiv dhe vendos për çështjet strategjike
dhe të gjitha çështjet e rëndësishme financiare. Mandati i Bordit është 3 vjet.
Pavarësia e Bordit vihet shpesh në pikëpyetje, për shkak të ndikimeve politike
në emërimin e tyre. Më konkretisht është konsideruar se partitë politike

15 Riinvest, 2012

118
në pushtet nominojnë anëtaret nga partitë e tyre për Bordin në këmbim të
ndikimit politik në operacionet e tyre? Bordi aktual është zgjedhur në shtator
të vitit 2013 dhe ende po ushtron funksionin e tij edhe pse jashtë mandatit që
nga shtatori i vitit 2016. Kryeshefi ekzekutiv është anëtar ex officio i Bordit.
Përbërja e Bordit është si vijon: dy (2) inxhinierë, katër (4) ekonomistë, një (1)
jurist. Gjatë vitit 2016 Bordi ka mbajtur dymbëdhjetë (12) takime të rregullta
dhe katër (4) takime të jashtëzakonshme.
Takimet e Bordit zakonisht mbahen një herë në muaj. Menaxhmenti i
KEK-ut dhe Bordi janë kritikuar mjaft shumë për shkak të mungesës së
energjisë elektrike si pasojë e ndërprerjeve të energjisë elektrike. Bazuar në
procesverbalet nga disa mbledhje të Bordit, 2014, 2015 ata përqendrohen
kryesisht në disa çështje afatshkurtra dhe operative. Ata i diskutojnë raportet
mujore të dërguara nga kryeshefi ekzekutiv ose menaxheri financiar.
Për shembull nga procesverbalet e siguruara nga KEK-u, Bordi në dy
takime (7 dhe 3 korrik 2015) ka diskutuar për aksidentin në instalimet në
Termocentralin “Kosova A”, i cili rezultoi me një të vdekur dhe 14 punëtorë të
plagosur. Kjo solli pasoja të rënda në furnizimin me energji dhe po ashtu më
vonë pati edhe rritje të kostos së energjisë elektrike për më shumë se 5%. Nga
procesverbalet mund të shihet që kryeshefi ekzekutiv raportoi për këtë dhe
kërkoi hetimin e duhur për shkaqet e këtij aksidenti. Gjithashtu u propozua që
në të ardhmen duhet të ekzistojnë më shumë masa parandaluese. Në raportet
e prezantuara në Bord kushtet e punës në njësinë ku ndodhi aksidenti u
karakterizuan si të mjerueshme. Ata gjithashtu vendosën të ofrojnë ndihmë
financiare për punonjësit që u prekën nga ky aksident. Përsëri kjo çështje
u diskutua në mbledhjen e Bordit 6 ditë më vonë. Qëllimi ishte që Bordi të
diskutonte raportet e komiteteve që hulumtonin arsyet e aksidentit, por ato
nuk ishin ende të përgatitura dhe në fakt ata krijuan një komitet të tillë edhe
në këtë takim. Publiku nuk u informua kurrë për rezultatet e hetimit dhe
masat që Bordi ka marrë lidhur me përgjegjësinë për këtë aksident me pasoja
të rënda.
Në takimin e Bordit në qershor 2014, u diskutua raportin e Auditimit të
Jashtëm. Auditori i Jashtëm raportoi për aksidentin e lartpërmendur dhe
lidhur me humbjet e materialit (bakër, Cu) nga depot e Kosovës A dhe disa
çështje tjera të prokurimit. Agjenda e këtij takimi ka përfshirë edhe diskutimin
për bonuset për Bordin dhe menaxhmentin, por si duket kjo pikë nuk është
përfshirë në diskutim për shkak të aksidentin të ndodhur dhe vjedhjes së
materialit nga depot e Kosova A. Në një takim tjetër të mëparshëm të Bordit
të mbajtur më 30 maj 2014, është diskutuar performanca e menaxhmenti duke
përfshirë pjesën e tremujorit të parë (janar-mars 2014). Të gjitha shënimet në

119
këtë raport ishin pozitive. Por në anën tjetër KEK-u ishte detyruar të paguajë
kompensimin e përcaktuar nga rastet e gjykatës për dëmet ndaj punonjësve,
personave fizikë dhe qiratë për rreth 385.7 mijë Euro gjatë këtij tremujori. Aty
ishin të prezantuara 13 raste. Prokurimi është një nga fushat më të kritikuara
në operacionet e KEK-ut. Gjatë këtij tremujori kishin kontraktuar rreth 2.6
milionë euro, por raporti nuk e kishte adresuar fare këtë çështje.16
NJPMNP e cila përgatit raportet për Qeverinë dhe Parlamentin ka
kontraktuar një organizatë për ta bërë vlerësimin e performancës së NP-ve
dhe performancës së Bordit në vitin 2014.
Në këtë vlerësim i cili ka pasur një rangim nga 1-5 ku 1(ulët) dhe 5
(shkëlqyeshëm) dhe po e japim më poshtë si vijon:

# Kriteret Pikët

1 Planifikimi strategjik dhe vendimmarrja 4.0

2 Zhvillimi dhe performanca e KE-së 2.2
3 Monitorimi i performancës së NP-së dhe menaxhimi i risqeve 3.9
4 Shkalla e përthithjes së fondeve 3.4
5 Performanca e Bordit 3.0
6 Përputhshmëria me Ligjin për NP-të dhe përmbushja e 2.5
detyrimeve ligjore
7 Komitetet e Bordit 3.5
8 Mbledhjet e Bordit 3.0
Vlerësimi i përgjithshëm 3.1
Burimi: NJPMNP- Raporti vjetor i vlerësimit të performancës së NP-ve, 2015

Edhe nga ky vlerësim pra mund të konsiderojmë se Bordi i KEK-ut nuk ka

treguar performancë të mirë edhe pse nuk ka dëshmi të mjaftueshme lidhur
me këtë vlerësim, p.sh. referuar menaxhimi i riskut ku në këtë vlerësim ka
marr pikët 3.9 dhe nga procesverbalet u pa se kishte lënë mangësitë e mëdha
me shpërthimin në instalime në TTHT Kosova A.
Vlen të përmendet se NJPMNP nuk arriti të raportojë për performancën e
NP-ve për 2015 dhe 2016, megjithëse kjo është një detyrim shumë i rreptë i
përcaktuar me Ligjin për NP-të.
Referuar intervistave me dy anëtarë të Bordit të KEK-ut lidhur me përvojën
e tyre. Të dy ata konsiderojnë se përbërja e BD-së është kryesisht joadekuate

16 KEK, 2014 Raporti i auditorit të brendshëm, janar – mars 2014, f.30)

120
në lidhje me kompetencën profesionale dhe përzgjedhja e tyre është bërë nën
ndikimin politik dhe vazhdimisht po e pengon pavarësinë dhe performancën
e tyre. “Po është e vërtetë në Bord kemi partizanë politikë”. 17Ata gjithashtu
konsiderojnë që anëtarët e Bordit nuk kanë njohuri të mjaftueshme ose
kanë njohuri minore për parimet bazë mbi qeverisjen e korporatave. Të
intervistuarit konsiderojnë se ekzistojnë raste të punës nën presion dhe po
ashtu ka pasur edhe ndërhyrjeve nga jashtë. Është shumë e drejtë që publiku
kërkon përgjegjësi, publiku kërkon informacion të saktë, por nuk ekziston një
kulturë e diskutimit dhe njohurive të sakta lidhur me kompetencat ndërmjet
Bordit dhe menaxhmentit dhe në rastin tonë nuk janë të qarta në lidhje me
llogaridhënien. Informimin e publikut e bën menaxhmenti e jo Bordi”. 18
Transparenca gjithashtu nuk është në nivelin e kënaqshëm sidomos në
fushën e rekrutimit dhe në politikat e zhvillimit. Transparenca konsiderohet
si një çështje shumë komplekse, në diskutim me dy përfaqësuesit e Bordit të
Drejtorëve. Ata theksuan se transparenca nuk është në nivel të kënaqshëm
sidomos në menaxhim. Midis departamenteve ka mungesa komunikimi
dhe kjo shkakton asimetri të informacionit. Auditimi i pasqyrave financiare
publikohet në faqen zyrtare të KEK-ut, por raporti i plotë i auditimit nuk
publikohet me arsyetimin se përmban informata të rëndësishme që nuk
mund të jenë të hapura për publikun e gjerë. Raportet e KEK-ut duhet të
publikohen nga NJPMNP. Transparenca në KEK nga të intervistuarit
u vlerësua me notën7/10.19 Kontrolli i brendshëm dhe komunikimi mes
departamenteve len mjaft për t’u dëshiruar dhe e konsiderojnë si një nga
dobësitë. Ne kemi instaluar indikatorë të performancës dhe kjo po shpresojmë
se mund të ndihmojë, por ka një sfidë që ata të llogariten”.20 Anëtari tjetër
i Bordit konsideron se “marrëdhëniet mes NJPMNP-së dhe KEK-ut nuk
janë të mira dhe konsideron se kapaciteti i kësaj njësie është i dobët, nuk
ka kapacitet të vendimmarrjes që konsideroj se ishte dashur ta ketë. Është e
çuditshme që Ministria komunikon më shumë me menaxhmentin e KEK-ut
sesa me Bordin, prandaj këtu kemi përzierje të kompetencave, sepse Bordi
duhet t’i raportojë Ministrisë e jo menaxhmenti. Kjo ilustron se Qeveria
shpesh ndërhyn në çështjet menaxheriale dhe pa dijeninë e Bordit dhe kjo
mund të ketë pasoja që menaxhmenti nuk ndihet mjaftueshëm përgjegjës për
BD”.21 Përgjegjësia nuk është adresuar siç duhet dhe e gjithë kjo ngatërron

17 Intervista 1 dhe 2 gusht 2017

18 Intervistë 1, gusht 2017
19 Intervista 1 & 2 gusht 2017
20 Intervistë 1, gusht 2017
21 Intervistë 2, gusht 2017

121
përgjegjësinë menaxheriale”22
Pyetje për studentë:
• A mund të vlerësoni se si dhe sa parimet e OECD-së mbi qeverisjen e
korporatave janë zbatuar në KEK?
• Cilat janë mangësitë kryesore?
• Si u trajtua nga Bordi dhe menaxhmenti aksidenti me shpërthim
në TC Kosova A? Cilat probleme me qeverisjen dhe menaxhimin
ilustrojnë këtë rast!
• Si e konsideroni rolin e Njësisë për Politika dhe Monitorim e
Ndërmarrjeve Publike në Ministrinë e Zhvillimit Ekonomik?
• A mendoni se vlerësimi i performancës ishte korrekt dhe i paanshëm
?

Literatura:
1. Anand, S. (2008), “ESSENTIALS of Corporate Governance”, Published
by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey
2. Korporata Energjetike e Kosovë, (2014) “Procesverbali i mbledhjes së
Bordit, 7 qershor 2014”,
3. Korporata Energjetike e Kosovë, (2014) “Procesverbali i mbledhjes së
Bordit 13 qershor 2014”;
4. Korporata Energjetike e Kosovë, (2014) “Procesverbali i mbledhjes së
Bordit 16 qershor 2014”;
5. Korporata Energjetike e Kosovë, (2014) “Procesverbali i mbledhjes së
Bordit 23 qershor 2014
6. Njësia për Politika dhe Monitorimin e Ndërmarrjeve Publike, (2015)
Raporti vjetor i performancës së ndërmarrjeve publike,
7. Njësia për Politika dhe Monitorimin e Ndërmarrjeve Publike, (2014)
Vlerësimi i performancës në KEK (janar-mars, 2014),
8. OECD, (2005), Udhëzimet e Qeverisjes Korporative për ndërmarrjet
në pronësi shtetërore,
9. OECD, (2001), Making Codes of Corporate Conduct Work:
Management Control Systems and Corporate Responsibility,
Working Papers on International Investment.
10. OECD, (2004), “Corporate Governance and Transparency in Publicly
Owned Enterprises in Kosovo ”Pristina,

22 Intervitë 1, gusht 2017

122
11. OECD, (2015) Report to G20 Finance Ministers and Central Bank
Governors, Avaliable: https://www.oecd.org/daf/ca/Corporate-
Governance-Principles-ENG.pdf
12. Instituti Riinvest, (2006), Qeverisja Korporative 1, Prishtinë,
13. Instituti Riinvest (2012) Qeverisja Korporative dhe performance e
ndërmarrjeve publike në Kosovë Riinvest Institute (2012),
14. Intervista me P.D. dhe BR1 (2017).
15. http://kek-energy.com/kek/en/, Qasja korrik 2017

123
PARTICIPIMI NË MENAXHIM TË
NDRYSHIMEVE NË BPB
Sokol Krasniqi, Universiteti i Shkencave të Aplikuara, Ferizaj

Për të mbetur konkurrues në treg, ku konkurrenca çdo ditë po bëhet më

agresive, organizatat duhet të kenë një qasje pozitive ndaj ndryshimit. Kjo
nënkupton qasje proaktive, në një proces të ndryshimeve, që është mundësia
e vetme për të ardhmen, si për organizatat ashtu edhe për individët.
Se a do të mbijetojë një organizatë në treg, varet kryesisht nga fakti se në
cilin drejtim është nisur ajo organizatë, thënë me fjalë tjera, fati i organizatës
varet kryekëput nga strategjia e ndryshimit të saj. Dekada e fundit e shekullit
XX dhe vitet e mëpastajme, ndryshe janë cilësuar edhe si ”Epoka e kaosit”,
”Dekada e teknologjisë”, ”Dekada e turbullirave”, ”Koha e befasive” apo edhe
,”Epoka e pasigurisë”. (Llaci; 2009).
Këto befasi dhe pasiguri përfshijnë globalizimin, ritmin e përshpejtuar të
inovacionit teknologjik, ndryshimin e vazhdueshëm të roleve dhe aktiviteteve
në organizata. Kjo periudhë ka sjell fundin e ,”punësimit për gjithë jetën”, si dhe
ndryshime tjera ekonomike, politike, sociale në anë të ndryshme të globit.
Andaj, kuptohet që ky ritëm ndryshimesh në të ardhmen mund të rritet
akoma më shumë, duke u bazuar nga zhvillimet teknologjike të reja,
globalizimin e shpejtë të tregtisë, si dhe daljen në sipërfaqe të vendeve të reja
të industrializuara.
Çdo organizatë do të përballet me sfidën e ndryshimit, prandaj, krejt kjo
varet se sa jemi ne të përgatitur për t’i bërë këto ndryshime të planifikuara
apo ato do t’i bëjmë ad hoc.
”Unë nuk jam i interesuar në ruajtjen e status quos, unë dua ta përmbys atë”, ka
deklaruar me të drejtë Niccolo Machiaveli.23
Ndryshimet shpesh janë shqetësuese dhe sjellin pengesa duke marrë kohë
dhe duke ngritur koston në kohë dhe në mjete materiale e energji humane.
Duke pasur parasysh këto pasoja shpesh ndodh që njerëzit të tentojnë t’i
shmangin ndryshimet.
Andaj, për të mbijetuar në këto ndryshime të mëdha që ndodhin, organizatat
duhet bërë planifikimin e ndryshimit, si një trajtim proaktiv, që përpiqet të
parashikojë të ardhmen, krejt kjo me qëllim që organizata t’u përshtatet
ndryshimeve të mundshme dhe të jetë sa më efektive. Po ashtu, është e
23 Mislav A.Omazic, Stipe Baljkas Projektni menadzment,-Zagreb: Sinergija nakladnisto, 2005 f.91
sipas, N.Machiavelli (filozofi i parë politik i renesansës).

124
rëndësisë parësore momenti i bërjes së ndryshimeve nga ata individë,
menaxherë e udhëheqës që kanë autoritetin e duhur për t’i realizuar ato.
Por në këso rastesh, natyrisht se detyra kryesore bie mbi menaxherët, të
cilët duhet ta ndjejnë nevojën për këto ndryshime të domosdoshme e të
pashmangshme, duke vepruar fuqishëm në realizmin e tyre.
Roli kryesor në zbatimin e ndryshimit është motivimi, përkatësisht
identifikimi i përfitimeve që stafi i organizatës do t’i ketë pas zbatimit të
ndryshimeve. Punonjësit në organizatë duhet të jenë të informuar mirë
duke mundësuar një komunikim formal transparent që stafi të informohet
në detaje nga nevoja për ndryshim, objektivat, ndryshimet që duhet të
ndodhin, përfshirjen e tyre në proces si dhe për planet e organizatës për
të ardhmen. Punonjësit në organizatë duhet të sigurohen që kanë një të
ardhme në organizatë dhe se ajo përputhet me objektivat e tyre personale.
Banka për Biznes (BPB) është një bankë komerciale lokale e licencuar nga
BQK-ja (Banka Qendrore e Kosovës), e cila vepron në Kosovë që nga viti
2001. Banka është themeluar nga 16 kompani vendase dhe ndërkombëtare,
duke përfshirë Banca Di Cividale në Itali, Banka Evropiane për Rindërtim dhe
Zhvillim (BERZH), etj.
Banka përbëhet nga 7 degë kryesore dhe 19 nëndegë në tërë Kosovën dhe me
315 punonjës të gatshëm për t’iu shërbyer klientëve të tyre.
Nga ky numër i të punësuarve 182 janë staf i angazhuar nëpër degë, ndërsa
116 janë staf që punojnë në Zyrën Qendrore, me një moshë mesatare prej 34
vjet, prej tyre 74% e numrit total të të punësuarve janë me arsim të lartë (76
me shkollë të mesme, 217 me BA, 21 me MA dhe 1 me doktoratë).
Banka në vazhdimësi i kushton vëmendje trajnimit dhe zhvillimit të stafit të
saj, sepse e konsideron atë si element kyç në arritjen e qëllimeve të tij dhe në
ruajtjen e marrëdhënieve afatgjatë me klientët.
Që nga krijimi i saj, Banka ka qenë në rritje dhe zgjerim të vazhdueshëm.
Janë fleksibiliteti, afërsia dhe kujdesi ndaj konsumatorëve që e dallojnë BPB.
Banka ofron një gamë të gjerë produktesh dhe shërbimesh, të dizajnuara
posaçërisht për t’i mbështetur nevojat e individëve privatë dhe klientëve
të NVM-ve, me një fokus kryesor për të krijuar marrëdhënie afatgjatë me
klientët.
Rritja dhe zgjerimi i NVM-ve gjithashtu mundëson BPB-në, të krijojë mundësi
për promovim dhe stabilitet afatgjatë të kapitalit vendor. Për më tepër, Banka
mbështet familjet, punonjësit dhe studentët në realizimin e planeve të tyre
dhe përmbushjen e nevojave të tyre financiare.
Bordi i Drejtorëve të Bankës për Biznes (BpB) së bashku me menaxhmentin

125
kanë besuar në kontinuitet se ndryshimet e suksesshme bazohen në principet
e paraqitura në vijim:
• Lidership efektiv dhe me përvojë;
• Komunikimi i mirë me një kulturë gjithëpërfshirëse;
• Një bashkëpunim i gjerë i brendshëm dhe i jashtëm;
• Themelimi i ekipeve për ndryshime; dhe
• Një proces i provuar i ndryshimeve dhe me struktura qeverisëse
BPB i është nënshtruar procesit të ndryshimit dhe ka arritur të modifikojë
strukturën dhe proceset e saj. Në fazën fillestare, Banka ka identifikuar
vështirësitë kryesore që menaxhmenti ka konstatuar se pengonin punën
e organizatës. Gjatë viteve mjedisi i biznesit u bë konkurrues, duke
imponuar kështu nevojën e rishikimit të modeleve të biznesit, proceseve të
vendimmarrjes, bashkëpunimit ndërkulturor, për të rritur efikasitetin dhe
për t’i përmbushur pritjet e klientit.
BPB ka përdorur procesin e ndryshimit duke përfshirë ndryshimet
strukturale, shkurtimin e shpenzimeve, ndryshimet e proceseve si dhe
ndryshimet kulturore.
Për nevojën për të bërë një transformim të tillë në strukturë ka ardhur në
përfundim edhe Marques (2007), i cili ka theksuar: “Organizatat me një hierarki
dhe kulturë të ngurtë përjashtojnë mundësinë e të mësuarit”.
Rezultatet nga burime të ndryshme duke përfshirë grupet e fokusit të jashtëm,
pyetësorët e brendshëm, vrojtimet e kënaqshmërisë së konsumatorëve,
dëshmuan se banka ishte në shumë aspekte tepër e centralizuar, me veprime
relativisht të ngurta dhe burokratike.
Disa të punësuar në Bankë pas ndryshimeve të realizuara kanë qenë
në pozitë të keqe në aspektin emocional duke menduar se do të jenë viktimë
e ndryshime të bëra. Ky “viktimizim” i tyre krijonte probleme në vetëbesim
dhe në aftësinë e kërkuar të tyre për të qenë në nivel detyre. Menaxherët e
Bankës kanë shfrytëzuar tërë potencialin e tyre duke e menaxhuar situatën
në mënyrën më të butë duke ofruar zgjedhje inovative me idetë e reja të cilat
kanë qenë të pranueshme për stafin.
Punonjësit të cilët kanë qenë në situatë të stresit dhe ankthi për mundësinë
e humbjes së vendeve të punës, u është sqaruar forma e pjesëmarrjes së tyre
në këto ndryshime. Banka ka ndërmarrë hapa në mbylljen e disa pikave
joprofitabile, stafi është orientuar në përshkrimin e detyrave të reja duke
i inkurajuar me fleksibilitetin në ofertën e dhënë. Duke pasur parasysh se
shumica prej tyre kanë punuar në ekipe andaj edhe zgjedhja është realizuar
në kuadër të propozimit për zvogëlimin e të ardhurave dhe benefiteve të

126
anëtarëve të Bankës në dobi të ri-sistematizimit të punonjësve që tani më
kanë humbur vendet e tyre të punës. Kjo është pritur mirë nga të punësuarit
e Bankës duke marrë parasysh pasojat negative që ndodhin me këtë pjesë
të stafit i cili e ka pasur të vështirë angazhime në detyra të reja. Takimet e
rregullta të punonjësve edhe pas orarit të punës kanë ndikuar në të kuptuarit
se çka është të jesh pjesë e një ekipi dhe çka mund të bëjmë për të tjerët me
qëllim arritjes së objektivave të përbashkëta.
Këto janë disa të dhëna nga treguesit kryesorë për pozitën në tregun financiar
të BPB-së si:

Burimi: Banka për Biznes - pasqyrat financiare, 2016

ROAA = Kthimi në asetet mesatare

Kthimi në asete mesatare (ROAA) përkufizohet si një tregues që përdoret për
të vlerësuar rentabilitetin e aseteve të një firme. Duke e bërë atë të thjeshtë,
ky kthim në aktivet mesatare tregon atë që një kompani mund të bëjë me atë
që posedon.
Treguesi tjetër për Bankë është treguesi ROAE. Kthimi në kapitalin mesatar
(ROAE) është një version i rregulluar i maturisë së kthimit në kapital (ROE)
të fitimit të kompanisë, në të cilin emëruesi, kapitali aksionar, ndryshohet në
kapitalin mesatar të aksionarëve.

127
Burimi: Banka për Biznes- pasqyrat financiare, 2016

Në të njëjtën kohë ne kemi mbledhur të dhëna financiare të kompanisë duke

bërë krahasimin me të dhënat e tregut financiar të bankave që veprojnë në
tregun kosovar

Burimi: Banka për Biznes - pasqyrat financiare, 2016

128
Për periudhën prej tre viteve të fundit (2014-2016), Banka ka arritur ta rrisë
performancën në mënyrë të konsiderueshme.
- Totali i aseteve është rritur nga 115 milionë euro në 160 milionë euro
- Portofoli i kredisë është rritur nga 72 mil EUR në 108 mil EUR,
respektivisht për 50%
- Të ardhurat nga interesi janë rritur nga 7 mil EUR në 9.5 mil EUR
- Shpenzimet e interesit janë zvogëluar nga 3.2 mil EUR në 1.6 mil EUR
- Të ardhurat nga tarifat neto ishin të qëndrueshme në 2 milionë EUR
- Të ardhurat bruto janë rritur ndjeshëm nga 6.2 mil EUR në 11 mil
EUR, andaj si rezultat i këtyre ndryshimeve kemi
- Fitim prej 1.2 mil EUR në vitin 2014, 2.1 mil EUR në vitin 2015 dhe
pothuajse 4 mil EUR në vitin 2016

Menaxhimi i ndryshimeve në BPB

Nisma për ndryshim është përqendruar në shqyrtimin e proceseve të

operacioneve që përfshijnë ndryshime të reja teknologjike për të zvogëluar
hendekun ndaj ndryshimeve me konkurrencën, duke e bërë procesin më
efikas, automatizimin e proceseve dhe optimizimin e tyre. Përqendrimi
në përfshirjen e numrit më të madh të stafit të përfshirë në këto procese,
optimizimi i kostove dhe rritja e rentabilitetit të produktit përfundimtar.
Gjatë viteve të fundit, Banka u fokusua në disa fusha kryesore:
- Menaxhimi i rrezikut - Procesi i vendimmarrjes i centralizuar,
azhurnimi dhe përmirësimi i praktikave të deritanishme, avancimi i
aktiviteteve të rrezikut operacional.
- optimizimi i kostos - negocimi dhe përmirësimi i kontratave, duke u
mbështetur në aktivitetet mbështetëse në ‘outsoursing’, optimizimi i
rrjetit të degëve.
- Segmentimi i konsumatorëve – adresimi në mënyrë specifike i
nevojave të klientëve me zyrtarë të marrëdhënieve me klientë,
paketat e produkteve të bëra enkas për t’i përmbushur nevojat e tyre
specifike.
- Forcimi i marrëdhënieve me institucionet financiare ndërkombëtare
si IFC, BERZH, EFSE, etj., me anë të së cilës Banka ka përfituar nga
marrëdhëniet me këto institucione duke marrë linja kreditore për
financimin e projekteve specifike siç janë efiçienca e energjisë dhe
zhvillimi i NVM-ve në zonat rurale.

129
Banka ka një numër të konsiderueshëm të degëve dhe nëndegëve me shtrirje
në tërë territorin ku klientët mund të shërbehen. Numri aktual i degëve
u mundëson klientëve qasje të shpejtë dhe të lehtë në të gjitha produktet
bankare.
Banka për Biznes (BpB) vepron në një mjedis shumë konkurrues dhe
dinamik, është një nevojë e menjëhershme për organizatat që të forcojnë
frymën e ndryshimeve të vazhdueshme, të inkurajojnë personelin, punën e
pandalshme në përmirësimin e proceseve, ngritjen e niveleve të shërbimit dhe
stimulimin e ideve inovative. Menaxhmenti i Bankës zgjodhi metodologjinë
KAIZEN24 (përmirësim i vazhdueshëm), që është një platformë e cila synon
të detyrojë modelimin në bankë, në mënyrë që personeli të krijojë dhe të
sugjerojë ndryshimet kur ata e gjykojnë të arsyeshme, propozimet që duhet
të merren parasysh dhe aplikohen në momentin që sigurojnë që ndryshimet
do të sjellin përfitime për institucionin.

Përfitimet nga menaxhimi i ndryshimeve në Bankë

Rolin kyç në implementimin e ndryshimeve në Bankën për Biznes (BpB)

e bartin udhëheqësit e Bankës, pasi që ata janë të gatshëm të ballafaqohen
me konsekuencat, përkatësisht dinë të drejtojnë Bankën në kushtet e reja të
operimit duke shprehur gatishmërinë e marrjes së veprimeve, jo shumë të
pranuara mirë, me qëllim arritjen e objektivave dhe qartësimit të vizionit.
Obligim i liderëve të Bankës është sigurimi i transparencës, komunikimit
të mirëfilltë, konsistencë në implementim si dhe sinqeritet në mënyrën e
adresimit të çfarëdo ndryshimi të planifikuar.
Gjatë implementimit të ndryshimeve rol të rëndësishëm ka motivimi,
përkatësisht identifikimi i përfitimeve dhe benefiteve që stafi i Bankës do t’i
ketë pas implementimit të ndryshimeve. Menaxhmenti i Bankës konsideron
se nëse ndryshimet do të kenë pasoja negative për një kategori të stafit,
atëherë duhet të sigurohet që informimi të jetë i mirë duke mundësuar
komunikimin me stafin lidhur me nevojën për ndryshim, objektivat e
parashtruara, ndryshimet që duhet të ndodhin, involvimin që kërkohet nga
ata si dhe planet e Bankës për të ardhmen. Në këto rrethana, arsyeja kryesore
është që stafi të sigurohet se ka një të ardhme në Bankë dhe se kjo e ardhme
përputhet edhe me objektivat e tyre personale.

24 Term japonez, përmisim i vazhdueshëm. Asnjëherë nuk ka fund, për të qenë më mirë. Një orga-
nizatë bëhet më e mirë me anë të ndryshimeve. Të qëndrosh në një vend i lejon konkurrentët të ecin
më përpara.

130
Motivimi për angazhim në ndryshime në organizatë mund të arrihet nëse:
Bëhet informimi për qëllimet e ndryshimeve duke marrë në konsideratë edhe pritjet
e tyre nga këto ndryshime, se si mundet realizimi i këtyre ndryshimeve të përputhet
me qëllimet e të punësuarve;
Krijimi i shpirtit ekipor, kur çdo anëtar i ekipit është i gatshëm t’i ndihmojë kolegët
e vet, i prirë për suksese të përbashkëta;
Banka është fokusuar duke ndërmarrë iniciativa që lidhen me ndryshime
duke bërë rishqyrtimin e proceseve të operimet. Për shkak të së kaluarës dhe
plotësimit të nevojave të brendshme dhe të tregut, ka tendencë që proceset
të komplikohen ashtu që e rrisin edhe koston e operimit. Njëra prej gjërave
që ka pasur efektin më të madh në arritjen e objektivave të Bankës, gjatë
realizimit të ndryshimeve, është rishqyrtimi i proceseve të organizatës,
ndryshimi i tyre konform situatës së re të krijuar, krijimi i proceseve të reja
më efiçiente, automatizimi i proceseve duke bërë optimizimin e numrit të
stafit të përfshirë në ato procese, kudo që është e mundur bëhet optimizimi i
kostove dhe rritja e profitabilitetit të produktit final.
Kjo ka imponuar nevojat e rishikimit të modeleve të biznesit, vendimmarrjes
dhe koordinimit midis departamenteve ose njësive të biznesit me qëllim të
rritjes së efikasitetit duke u fokusuar në përmbushjen e pritjeve të klientit.
Për nevojën për të bërë një transformim të tillë në strukturë ka ardhur në
përfundim edhe Marques (2007), i cili ka theksuar: ”Organizatat me një hierarki
dhe kulturë të ngurtë përjashtojnë mundësinë e të mësuarit”.
Rezultatet nga burime të ndryshme duke përfshirë grupet e fokusit të jashtëm,
pyetësorët e brendshëm, vrojtimet e kënaqshmërisë së konsumatorëve,
dëshmuan se Banka ishte në shumë aspekte tepër e centralizuar, me veprime
relativisht të ngurta dhe burokratike .

Procesi/hapat për menaxhimin e ndryshimeve

BPB në vazhdimësi ka synuar të kultivojë kulturën e adoptimit me

ndryshime duke siguruar kështu një qëndrueshmëri dhe vazhdimësi të
biznesit në një konkurrencë mjaft të ashpër. Kjo është arritur duke bërë një
planifikim të drejtë, dhe duke llogaritur edhe në rreziqet e paplanifikuara,
përfshirja e të gjithë palëve të interesuara qysh në procesin e planifikimit,
ndarja e përgjegjësive dhe caktimi i pikave kritike në kohë për zbatim të tyre
(“milestones”) në mënyrë që të vlerësohet progresi në afatet e caktuara.
Komunikimi i vazhdueshëm në rritjen e efektit të ndryshimeve, pengesave
të mundshme, performancës individuale dhe asaj kolektive janë esenciale

131
në arritjen e suksesit të dëshiruar. Një komunikim i rregullt dhe transparent
eviton mundësitë për keqkuptime, i parandalon pengesat e mundshme duke
siguruar se të gjitha palët janë të informuara drejt për progresin e arritur.
Në Bankën për Biznes (BpB) faktor tjetër është motivimi i stafit, nevoja që
adoptimi me ndryshimet të jetë sa më i lehtë dhe i pranueshëm për ta. Kjo
është arritur duke ndërtuar një skemë të përfitimeve, që janë të lidhura
drejtpërdrejt me sukseset e Bankës, përkatësisht me pritjet nga iniciativa
për ndryshime. Gjatë këtyre ndryshimeve në Bankë është vërtetuar se kur
pritjet e individëve janë në vijë të njëjtë me pritjet e Bankës, suksesi nuk
ka munguar. Banka ka ndërtuar skema të matjes së performancës, ku në
njërën anë është çmuar dhe stimuluar performanca e mirë, në anën tjetër
janë ndërmarrë hapat e duhur në zvogëlimin e ndikimit të individëve me
performancë të dobët.
Njeri prej faktorëve kryesor që i bënë ndryshimet të jenë të suksesshme ose
jo, është faktori njeri. Natyra njerëzore ka tendencë të adaptohet në rutinë,
ku mosndryshimi është pjesë e natyrës së shumë punonjësve. Parimisht,
njerëzit hezitojnë të ndryshojnë mënyrën e realizimit të proceseve, me të cilat
ata i realizojnë objektivat e tyre.
Punonjësit të cilët kanë qenë në situatë të stresit dhe ankthit për mundësinë
e humbjes së vendeve të punës u është sqaruar forma e pjesëmarrjes së tyre
në këto ndryshime. Pasi që Banka ka ndërmarrë disa hapa në mbylljen e
disa pikave joprofitabile, stafi është orientuar në përshkrimin e detyrave të
reja duke i inkurajuar me fleksibilitetin dhe ofertën e dhënë. Duke pasur
parasysh se shumica prej tyre kanë punuar në ekipe andaj edhe zgjedhja
është realizuar në kuadër të tyre.
Takimet e rregullta të punonjësve edhe pas orarit të punës kanë ndikuar në
të kuptuarit se çka është të jesh pjesë e një ekipi dhe çka mund të bëjmë për
të tjerët me qëllim arritjen e objektivave të përbashkëta.
Gjatë ndryshimeve në Bankë është vërejtur frika, përkatësisht pasiguria te
stafi për mënyrën e realizimit të këtyre ndryshimeve pasi që komunikimi
dhe transmetimi i nevojës për ndryshime nuk është realizuar plotësisht
nëpërmjet sistemit formal të komunikimit. Menaxherët e niveleve më të ulëta
kanë tentuar që të përcjellin te stafi arsyet për ndryshme duke marrë opinion
e stafit përkatës për modifikimin apo adoptimin e këtyre ndryshimeve
konform rrethanave të reja. Fuqizimi i stafit menaxherial të nivelit të lartë
dhe delegimi i përgjegjësive ka bërë që këto ndryshime të pranohen më lehtë.
Rezistenca për ndryshim ka qenë evidente në Bankë, por duke i identifikuar
me kohë pjesët rezistuese si dhe adresimin e këtyre problemeve është arritur
që të zvogëlohet në minimum efekti i tyre.

132
Mënyrat që kanë përdorur menaxherët për minimizimin e rezistencës
së njerëzve ndaj ndryshimeve në BPB janë: edukimi dhe komunikimi,
pjesëmarrja dhe përfshirja, lehtësimi dhe mbështetja, si dhe negocimi ku ka
qenë e nevojshme.
Ndryshimet kulturore janë faktori që zakonisht nuk merret seriozisht gjatë
ndryshimeve që ndodhin në Bankë, andaj struktura organizative e krijuar
në institucion ka përcaktuar nevojën që ajo kulturë të ndryshojë konform
ndryshimeve të reja në mënyrë që edhe stafi i organizatës të jetë në vijë me
ato ndryshime. Duke pasur parasysh rezistencën ndaj këtyre ndryshimeve,
që janë evidente sidomos te stafi i vjetër dhe me përvojë në kuadër të Bankës,
janë veprime në rritjen e nivelit të komunikimit, përfshirja me kohë në
proceset e ndryshimit, si dhe është bërë identifikimi i personave kryesorë
që do t’i realizojnë këto ndryshime. Koordinimi i këtyre veprimeve është
bërë në atë mënyrë që i tërë procesi të mos hasë në vështirësi, përkatësisht
pengesa gjatë implementimit.
Komunikimi/synimi konsistent i të gjitha departamenteve organizative:
Udhëheqësit organizativë u angazhuan në komunikimin e rregullt përmes
takimeve të rregullta mujore, fletëpalosjeve të brendshme, broshurave dhe
buletinit. Sigurimi se të gjithë anëtarët e stafit të prekur janë të informuar,
është ajo që menaxhimi i ndryshimeve organizative është mbi të gjitha. Bëhet
fjalë për ‘shitjen’ e ndryshimit nëpërmjet komunikimit tek audienca e prekur
brenda organizatës. Për më tepër, gjatë gjithë projektit, mesazhet duhet të
bazohen në arritjet dhe momentet kyçe si pjesë e suksesit të përbashkët.
Konsultimi/përfshirja e stafit në proces: Udhëheqja e lartë ka luajtur një
rol aktiv në sigurimin e përfshirjes së stafit nga të gjitha nivelet në proces.
Personat e përfshirë drejtpërsëdrejti në ofrimin e shërbimeve ndaj klientëve
kanë marrë pjesë aktive në zbatimin e ndryshimeve. Për më tepër ata u
siguruan që zëri i tyre të dëgjohej dhe sugjerimet e tyre u morën parasysh
në Bord.
Padyshim se zbatimi i ndryshimeve është një veprim mjaft kompleks.
Ashtu siç është bërë përshkrimi gjatë shqyrtimit të literaturës, aftësitë e
menaxhimit të ndryshimit më të mirë nuk janë vetëm të dëshirueshme, ato
janë të nevojshme për arritjen e përmirësimeve jetike në Bankë. Nëse Banka
dëshiron të ofrojë shërbime të nivelit të lartë për klientë, duhet të sigurohet
se ndryshimet janë pjesë përbërëse e saj.
Për të qenë një ndryshim i suksesshëm duhet të ketë një arsye bindëse dhe
e qëndrueshme pse po ndodh kjo. Andaj, kjo kërkon një vizion të qartë për
të ardhmen e përbashkët në mënyrë koherente me një plan komunikimi
se si Banka do të arrijë atje. Përfshirja e të gjitha palëve të interesuara në

133
rrugëtimin e ndryshimeve është një imperativ.
Komunikimi ka si synim përfshirjen e të gjitha departamenteve në Bankë.
Liderët në Bankë duhet angazhuar në komunikim cilësor nëpërmjet takimeve
të rregullta mujore, fletëpalosjeve interne, broshurave dhe buletineve.
Sigurimi se të gjithë pjesëtarët e stafit janë të informuar, se çfarë ndryshimesh
do të ketë nga menaxhmenti, kjo është një lloj ,”shitje’’ e ndryshimeve
nëpërmjet komunikimit të mirë dhe të rregullt tek audienca në kuadër të
Bankës.
Konsultimet-përfshirja e stafit në proces, udhëheqja me përvojë duhet luajtur
një rol për të siguruar stafin në përfshirjen e tij në të gjitha nivelet në kuadër
të procesit. Njerëzit e përfshirë në ofrimin e shërbimeve te klientët duhet
të marrin pjesë aktivisht në implementimin e ndryshimeve. Për më shumë,
ata duhet të sigurohen se zëri i tyre dëgjohet dhe sugjerimet e tyre janë të
pranueshme nga nivelet e tjera menaxhuese.

Pyetjet për studentë:

1. Cilat janë karakteristikat e menaxhimit të ndryshimeve në BPB ?
Çfarë ka qenë forca shtytëse e ndryshimeve ?
2. A janë bërë përgatitjet e duhura në Bankë lidhur me ndryshimet
organizative?
3. Si ka ndodhur implementimi i ndryshimeve në Bankën për Biznes
dhe si janë shfaqur rezistencat? Si janë tejkaluar ato rezistenca ?
4. Cilët janë faktorët socialë dhe humanë (reagimet në ndryshime)
lidhur me menaxhimin e ndryshimeve në Bankë ?
5. Cilat janë strategjitë e përdoruara për të zvogëluar stresin
dhe ankthin ? Cilat janë anët pozitive të menaxhimit të këtyre
ndryshimeve ? Çfarë do të bënit ju më ndryshe?

134
“ECOHIGJIENA” – SUKSES I PARTNERITETIT
PUBLIKO-PRIVAT
Halit Shabani & Florin Peci, Universiteti “Haxhi Zeka”, Pejë

HYRJE

Partneriteti publiko-privat (PPP) është një formë e biznesit jo shumë e

përhapur në Kosovë. “EcoHigjiena” është kompania e parë dhe e vetme
në Kosovë në fushën e mirëmbajtjes dhe pastrimit të qytetit, e cila është
themeluar sipas Ligjit mbi Marrëveshjet e PPP, Ligji nr. 03/L-090, me një
kohëzgjatje prej 15 vjetësh. Ajo u shërben më tepër se 20.000 klientëve,
në territorin e regjionit të Kosovës Juglindore. Kompania “EcoHigjiena”
vepron sipas Ligjit mbi Shoqëritë Aksionare ku partneri privat ka shumicën
e aksioneve prej 51%, ndërsa partneri publik shumën prej 49% të aksioneve.
Aktivitetet kryesore të kësaj kompanie zhvillohen në sektorin e shërbimeve
dhe kanë për qëllim menaxhimin e shërbimeve të trajtimit të mbeturinave, si
dhe pastrimin e rrugëve, shesheve të qytetit dhe tregjeve komunale.
“Ecohigjiena sh.p.k.” prej fillimit të veprimtarisë është ndeshur me shumë
sfida të natyrave të ndryshme, siç janë problemet e përgjithshme të vendit,
zhvillimi i ulët ekonomik, papunësia dhe varfëria e lartë, ndihma sociale
e ulët, ndërgjegjja mjedisore e ulët e popullatës, e deri te problemet e
brendshme organizative si përballja me mentalitetin e vjetër në menaxhim të
përbashkët, mungesa e planit të biznesit, mungesa e rregulloreve të punës,
mangësia e të dhënave të klientëve, shkalla e ulët e inkasimit të të hyrave
dhe qirave, detyrimet e pashlyera, mungesa e kontratave për shërbimet me
klientët, mungesa e raportimit mbi performancën e kompanisë para dhe
aksionarëve, etj.
Defektet dhe menaxhimi i dobët që ishin të pranishme në këtë kompani, u
tejkaluan në vitin 2016, kur “Ecohigjiena sh.p.k.” realizoi një fitim prej 88.000€,
si rezultat i riorganizimit të brendshëm, menaxhimit sipas objektivave dhe
pjesëmarrjes aktive të Bordit të Drejtorëve në implementimin e strategjisë
duke synuar kështu rritjen dhe zgjerimin e mëtejmë të shërbimeve.

Historiku i kompanisë

“Ecohigjiena sh.p.k”, me seli në Gjilan është kompania e parë edhe e vetme

në Kosovë në fushën e pastrimit, e cila është themeluar sipas Marrëveshjes

135
së Partneritetit Publiko Privat(PPP), me datën 23 maj 2012, si një shoqëri
me përgjegjësi të kufizuar, ndërsa veprimtarinë e saj e ka filluar me datën 1
korrik të vitit 2012.
Kompania austriake “Ecovision” nga “Moerser Group-Austria”, në bazë të
vendimit të Kuvendit Komunal të Gjilanit Nr.16/4339, dhe mbështetur në
Ligjin mbi PPP, nr. 03/L-090, ka qenë e interesuar që përmes bashkimit të
mjeteve dhe kapitalit të vet në shkallën prej 51% të aksioneve, në raport me
atë të kompanisë publike të komunës së Gjilanit “KRM Higjiena SHA.” prej
49% të aksioneve, të krijojnë një ndërrmarrje të përbashkët sipas modelit
të PPP-së, të emëruar “Ecohigjiena sh.p.k”. Veprimtaria e kësaj kompanie
është e përqendruar në operimin, mirëmbajtjen dhe menaxhimin e sistemit
të shërbimeve të trajtimit të mbeturinave, bartjen dhe transportin e tyre, si
dhe pastrimin rrugëve, shesheve të qytetit, varrezave dhe tregjeve lokale.
“Ecohigjiena sh.p.k.” aktivitetin e saj e zhvillon në komunat Gjilan, Viti,
Kamenicë dhe Novobërdë, si dhe ka marrëveshje bashkëpunimi edhe
me komunat Kllokot, Partesh dhe Ranillug. Në komunat Gjilan dhe Viti
ofrohen gjithashtu shërbime publike të tjera sipas marrëveshjeve të veçanta.
Ndër tjerash menaxhon edhe Tregu i Gjelbër në Gjilan, Viti, Pozhoran dhe
Kamenicë si dhe Tregu i Bagëtive në Viti.
Kompania në fjalë në fillimet e punës, për shkak të rrethanave ekonomike
dhe politike të vendit, ka kaluar nëpër vështirësi të shumta siç janë ato të
menaxhimit, riorganizimit dhe ristrukturimit, likuiditetit, mentalitetit
të sistemit socialist, etj. Pas fillimit të punës në vitin 2012, “Ecohigjiena
sh.p.k.” ka marrë përsipër biznesin operativ dhe ka nënshkruar kontrata
të reja me të gjithë bashkëpunëtorët e saj. Përpara partneritet pozicionimi i
“KRM Higjiena” ka qenë jolikuide, me mungesë të menaxhimit të mirëfilltë,
planifikim i dobët i realizimit të detyrave, obligime të pakryera, etj.
“Ecohigjiena sh.p.k.” aktivitetin  e saj e ushtron në pajtim me dispozitat
ligjore të aplikueshme të Republikës së Kosovës duke qenë e pajisur me
licencën përkatëse nga  Ministria e Mjedisit dhe Planifikimit Hapësinor të
Kosovës. “Ecohigjiena sh.p.k.” ka të punësuar 160 punëtorë. Prej tyre 109
punëtorë në Gjilan, 21 punëtorë në Viti dhe 23 punëtorë në Kamenicë dhe
7 punëtorë në Novobërdë. Me aktivitetin e saj që ushtron, “Ecohigjiena
sh.p.k.” ndikon direkt në mbrojtjen e ambientit dhe hapësirës ekologjike dhe
në mënyrë indirekte në mbrojtje të shëndetit të qytetarëve. Kompania ka një
staf profesional, pajisje bashkëkohore dhe një menaxhment të  përkushtuar.
Me shërbimet e saja, është duke sjellë pranë qytetarëve imazhin e një epoke
të re në fushën e pastrimit dhe mirëmbajtjes hapësinore duke i dhënë një
dimension të ri shërbimit që ofron.

136
Kompania “Ecohigjiena sh.p.k.” është anëtare e Odës Ekonomike të Kosovës
(OEK), e  Organizatës së Shoqërisë Austro-Kosovare (OeKG), anëtare në
Europian Investors Concil (EIC), Organizatën gjermane për Bashkëpunim
Ndërkombëtar (GIZ), Caritas Luxemburg dhe asociacione të tjera. Ajo
është e licencuar nga Ministria e Mjedisit dhe Planifikimit Hapësinor për
administrimin e mbeturinave. Partnerët e tjerë të “Eco-Higjiena sh.p.k.”
janë edhe komunat Gjilan, Viti, Kamenicë, Novobërdë, Kllokot, Partesh dhe
Ranillug.

Vizioni dhe plani zhvillimor i “Ecohigjiena sh.p.k.”

Vizioni i “Ecohigjiena sh.p.k.” është kompania numër 1 në Kosovë për
krijimin e një ambienti të pastër dhe ekologjikisht të qëndrueshëm.
Misioni i “Ecohigjiena sh.p.k.” është i drejtuar në ngritjen e cilësisë së
shërbimeve dhe zgjerimin e aktivitetit të saj edhe në regjione rurale të
regjionit juglindor.
Objektivat e “Ecohigjiena sh.p.k.” janë si në vijim:
1. Ngritja e inkasimit për shërbimet e realizuara nga shkalla 40% sa
është tani, në shkallën 90 % për 3 vjetët e ardhshme.
2. Mbledhja, transporti dhe deponimi i mbeturinave në komunat Gjilan,
Kamenicë, Viti, Novobërdë, Kllokot, Ranillug dhe Partesh.
3. Mirëmbajtja e hapësirave të gjelbëruara, pastrimi i rrugëve dhe
trotuareve, mirëmbajtja e shtratit të lumenjve dhe ndërtesave të
rëndësishme, si dhe shërbime të tjera sipas kërkesës së komunave të
lartpërmendura.
4. Shfrytëzimi i kapaciteteve të firmës në mënyrë racionale duke
mundësuar shërbime përkatëse sipas standardeve të reja ekologjike.
5. Bashkëpunimi me shkolla dhe institucione të ndryshme në
vetëdijesimin e qytetarëve për mbrojtjen e ambientit dhe mjedisit
jetësor.
6. Administrimi, mirëmbajtja dhe realizimi i mjeteve monetare të
përcaktuara të tarifave në tregjet e gjelbra në Gjilan, Kamenicë, Viti
dhe Pozhoran si dhe në Tregun e Bagëtive në Viti.
7. Ruajtja e të gjitha vendeve të punës për punëtorët aktualë dhe krijimi
i vendeve të reja të punës në zgjerimin e aktiviteteve të tjera.
8. Pagesa e detyrimeve të trashëguara nga KRM Higjiena ndaj
Administratës Tatimore të Kosovës (ATK), detyrimeve të mbetura
në deponinë e mbeturinave në këtë regjion, e cila menaxhohet nga

137
 Ministria e Ambientit dhe Planifikimit Hapësinor.
9. Rritja dhe zgjerimi i veprimtarisë nëpërmjet separimit (ndarjes) së
mbeturinave sipas përmbajtjes dhe llojit të tyre.

Aktivitetet biznesore në Kompaninë “Ecohigjiena sh.p.k.”

Aktivitetet biznesore në Kompaninë “Ecohigjiena sh.p.k.” organizohen në

sektorin primar ku përfshihen grumbullimi dhe bartja e mbetjeve urbane
dhe deponimi i tyre, dhe sektorin sekondar ku përfshihen pastrimi, larja,
spërkatja, mirëmbajtja e parqeve, dhe mirëmbajtja e Tregut të Gjelbër.
Për mbledhjen e mbeturinave përdoren 13 kamionë funksionalë dhe janë
shpërndarë 7000 kontejnerë 240 litërsh për këtë qëllim.

Grumbullimi dhe bartja e mbeturinave

Kompania “Ecohigjiena sh.p.k.” organizon grumbullimin dhe bartjen e
mbetjeve urbane në Gjilan, Viti, Artanë ( Novo Bërdë) Kamenicë dhe 19
fshatra të Komunës së Gjilanit. Ndërsa me licencë të saj edhe në Partesh,
Ranillug dhe Kllokot. Bartja e mbeturinave kryhet edhe në fshatra si: Shillovë,
Cërnicë, Zhegër, Kmetovc, Bresalc, Përlepnicë, Livoq i Epërm, Livoq i
Poshtëm, Malishevë, Pogragjë, Uglar, Velekincë, Velekincë e Muhaxherëve,
Dobërqan, Lladovë, Llashticë, Kosaq, etj,.
Strategjia e Kompanisë dhe interesimi i qytetarëve kanë përcaktuar nevojën
që shërbimet të zgjerohen edhe në zonat e tjera rurale. Hartimi i planit
operativ për zgjerimin e aktiviteteve të kompanisë në të ardhmen është i
bazuar në objektivat e kompanisë që të ofrojë shërbime edhe në zonat rurale.
Ekipet e punës të Kompanisë “Ecohigjiena sh.p.k.” u shërbejnë më shumë
se 20.000 klientëve duke përmbushur kështu misionin e saj ekologjik, dhe
organizimi i bartjes së mbeturinave bëhet nëpërmjet organizimit të punës në
3 tre turne brenda 24 orëve. Gjithashtu klientët janë të informuar rregullisht
me orarin e mbledhjes së mbeturinave dhe shërbimeve të tjera në secilën
komunë.

Llojet e mbeturinave
Mbeturinat shtëpiake -janë ato të cilat dalin nga vendbanimet, duke përfshirë
shtëpitë, kontejnerë-shtëpitë, kampingjet, burgjet apo mbetjet nga shkollat,
kolegjet apo universitetet.
Mbeturinat komerciale -vijnë nga lokalet që shfrytëzohen plotësisht apo

138
kryesisht për tregti, biznes, sport, rekreacion apo argëtim.
Mbeturinat industriale -janë mbeturinat të krijuara nga fabrikat apo proceset
industriale (për llojet e mbeturinave që cilësohen si të rrezikshme dhe
kontaminuese, Kompania “Ecohigjiena sh.p.k.” nuk ofron shërbime).
Mbeturinat organike- kryesisht ato të kopshtit, barishtet e ndryshme, mbetjet
e zarzavateve, gjethet, lulet,  mbetjet e krasitjeve, gdhendlat e drurit, byku i
drurit, etj. Mbetjet ushqimore, mbetjet shtazore, thertore, etj.
Kompania “Ecohigjiena sh.p.k.” është duke planifikuar organizimin e
bartjes së veçantë të llojit të kësaj mbetjeje në formë të një Pilot-projekti me
qëllim të nxitjes së qytetarëve për përgatitje të kompostit natyral për nevoja
shtëpiake apo komerciale. Marrja dhe bartja e mbetjeve të tilla parashihet
të organizohet përmes hedhurinarëve specialë dhe të vendosur në vende të
caktuara. Periudha kohore e paraparë për grumbullim dhe bartje do të jetë
nga mesi i muajit mars deri në fund të muajit shtator. Përmes këtij riciklimi
biologjik është menduar se kontribuojmë në radhë të parë në ruajtjen e
natyrës dhe resurseve hapësinore si dhe ruajtjes së baraspeshës ekologjike.

Mirëmbajtja e sipërfaqeve publike

Për mirëmbajtje sa më efikase të sipërfaqeve publike “Ecohigjiena sh.p.k.” ka

definuar qartë programin e punës i cili hartohet çdo vite në bazë të strategjisë
së saj.
Në vitet e fundit në këtë sektor është investuar mjaft në teknologji dhe mjete
të punës me qëllim të ngritjes së kualitetit në shërbim. Mjetet moderne të
punës lehtësojnë kryerjen e shërbimit dhe avancojnë cilësinë e shërbimit.
Ekipet mobile të shërbimit kryejnë shpejt dhe pa komplikime aktivitete
të ndryshme të mirëmbajtjes në sipërfaqe publike, dhe sipas kërkesë dhe
nevojës së Komunës edhe punë të tjera.
Karakteristikë e veçantë e Kompanisë “Ecohigjiena sh.p.k.” është shërbimi i
saj i shpejtë në çdo kohë dhe stinë. Sipërfaqe publike me rreth 50.000 m2, të
qytetit të Gjilanit dhe Vitisë  pastrohen dhe mirëmbahen nga ekipet punuese
që janë të angazhuar në të katër stinët e vitit.
“Ecohigjiena sh.p.k.” mirëmban dhe përkujdeset po ashtu për rrugët, parqet
e qytetit, rrethojat e gjelbëruara, lulishtet nëpër qytet, drurët dekorues,
rrethet qarkore, varrezat e qytetit dhe ato të dëshmorëve, zbukurimin e
qytetit me rastin e festave dhe manifestimeve të ndryshme dhe shumë punë
të tjera. Aty ku mbahen manifestime publike – aty  është edhe “Ecohigjiena
sh.p.k.”. Ajo pastron ambientin nga mbetjet urbane pas manifestimeve të
cilat organizohen për qëllime të ndryshme.

139
Fig. 2-Mirëmbajtja e sipërfaqeve publike

Burimi: Raporti vjetor 2016

Servisimi dhe riparimi i automjeteve

Në kuadër të Kompanisë “Ecohigjiena sh.p.k.”, punon edhe ofiçina për

servisim-riparimin dhe mirëmbajtje të automjeteve të kompanisë. Në
këtë shërbim janë të punësuar punëtorë të profileve të ndryshme, siç janë:
automekanikë, autoelektricistë, saldues, ndihmës mekanikë.
Për të qenë përherë në gjendje gatishmërie dhe në nivel të detyrës,
Kompania në kuadër të saj ka edhe ofiçinën për mirëmbajtje dhe riparim.
Ekipi profesional  i ofiçinës i përbërë nga bashkëpunëtorë të profileve të
ndryshme, si automekanikë, auto-elektricistë, axhustatorë, saldues, është
përherë në gjendje gatishmërie për të reaguar aty ku kërkohet.

140
Përveç mirëmbajtjes dhe riparimit të defekteve në automjete dhe pajisjeve të
punës në ofiçinë, ekipi i ofiçinës është po ashtu mobil për t’i kryer riparimet
e defekteve në vend të ngjarjes si dhe detyra të tjera të rëndësishme sipas
kërkesave të kompanisë. Për të ecur në hap me teknologjinë, Kompania do
të inkurajojë stafin e ofiçinës në përgatitjen e tyre profesionale.
Kompania “Ecohigjiena sh.p.k.” në programin e saj  për zanatin automekanik
do të ofrojë mundësinë e bashkëpunimit praktik me shkolla profesionale,
në aftësimin dhe përgatitjen praktiko-profesionale të praktikantëve të
interesuar.

Administrimi i tregjeve

Tregu i Gjelbër apo më mirë i njohur në populli si “Pazari“, paraqet

hapësirën më të rëndësishme të qytetit e cila është e destinuar për kryerjen
e shërbimeve të qarkullimit të mallrave të shit-blerjes me pakicë të gjitha
llojeve të mallrave, duke filluar nga ato bujqësore e deri tek ato të zejtarëve
dhe industrisë së lehtë.
Tregu i Gjelbër në Gjilan, Kamenicë dhe Viti si dhe ai i kafshëve në Viti, janë
sektorë të rëndësishëm ekonomikë të regjionit të Anamoravës. Tregtarët, si
dhe fshatarët e regjionit ofrojnë prodhimet e tyre stinore. dhe prodhime të
ndryshme industriale.
Tregu apo pazari vendtakime këto të pashmangshme tregtare janë pjesë e
pashmangshme kulturore  jo vetëm të Gadishullit Ballkanik, por edhe më
gjerë, nuk mund të anashkalohet as Tregu i Gjilanit nga kultura e regjionit
të Anamoravës. Meqë sot tregtia ka marrë përmasa globale edhe Tregu i
Gjilanit, ai i Vitisë dhe i Kamenicës ofrojnë prodhime vendore në këtë regjion
dhe prodhime të importuara nga vendet e tjera.
Për të ngritur Tregun e Gjelbër në nivel të nevojave të kohës si për tregtarë
ashtu edhe për konsumatorë, mbetet që dikasteret komunale të krijojnë kushte
të mirëfillta infrastrukturore. Pavarësisht kësaj, Kompania “Ecohigjiena
sh.p.k.” në kuadër të përgjegjësive që ka, organizon menaxhimin e inkasimit
dhe mirëmban sipërfaqen tregtare në aspektin higjienik.
Në Viti, përveç Tregut të Gjelbër, njësia e punës “Ecohigjiena sh.p.k.”
mirëmban dhe menaxhon edhe Tregun e Kafshëve. Edhe në këtë treg mbetet
që në një të ardhme të afërt Komuna të krijojë kushte infrastrukturore për
kushte dhe shërbime më cilësore.

141
Fig. 3-Mirëmbajtja e rrugëve

Burimi: Raporti vjetor 2016

Menaxhmenti dhe struktura organizative

Struktura organizative e “Ecohigjiena sh.p.k.” përbëhet prej Bordit të
Drejtorëve, ku kryetari dhe 3 anëtarë janë nga partneri privat, 2 anëtarë nga
Komuna e Gjilanit, dhe nga 1 anëtar nga Komuna e Vitisë dhe Kamenicës.
Bordi ka emëruar edhe drejtorin ekzekutiv, ndërsa aktivitetet menaxhohen
nga drejtoritë e ndryshme si: Drejtoria për resurse humane, Drejtoria për
grumbullimin dhe transportin e mbeturinave, Drejtoria për servisimin e
automjeteve, Drejtoria për menaxhimin e tregut, Drejtoria e të hyrave, etj.
Drejtori ekzekutiv i Kompanisë menaxhon me një kulturë të re të gjitha
funksionet e menaxhmentit duke krijuar kështu një optimizëm për gjithë
stafin në të gjitha nivelet menaxheriale.
Në vijim do t’i paraqesim disa mendime që morëm nga menaxhmenti dhe

142
udhëheqësit e kësaj Kompanie për çështjet që kanë të bëjnë me menaxhimin
dhe punën e Kompanisë.
“Problemet e mëhershme në mes të stafit të brendshëm i kemi relaksuar përmes
bashkëbisedimeve të hapura për të gjitha çështjet dhe tematikat që i kishin shfaqur si
dilema. Në fillim ka pasur grupe joformale të cilët kanë vepruar me rezistencë kundër
ndryshimeve e me këtë edhe kundër interesave të Kompanisë.
Me përcaktimin e Rregullores për operacionet standarde, secili punëtor është
përgjegjës për punën e vet.”
Në përcaktimin e objektivave strategjike menaxhmenti i lartë ka potencuar
nevojën që të gjitha çështjet që ndërlidhen me pozitat aktuale dhe ato
potenciale duhet të ristrukturohen sipas parimit të meritokracisë në kuptimin
e përgatitjes profesionale dhe edukimit formal.
“Në “Ecohigjiena sh.p.k.” secili punëtor mund të ngritët në pozita të ndryshme mbi
baza meritore. Kur nuk i bëhet e padrejtë dikujt, atëherë vjen respekti. Punëtorët
të cilët janë më të kujdesshëm i kemi shpërblyer me mundësinë e përdorimit të
automjeteve të reja (maunave)”.
Në aspektin e lidershipit, drejtori ekzekutiv por dhe Bordi i Drejtorëve kanë
pasur qëllim afatgjatë krijimin e një kulture të re në mesin e punëtorëve,
ku ata do të shohin Kompaninë si një organizatë që përkujdeset edhe për
statusin e tyre shoqëror, dhe kjo ka ndikuar që të rriten besimi, afërsia dhe
sinqeriteti në realizimin e detyrave.
“Me një reduktim të burokracisë në disa procese të shërbimit, dhe me lëvizjen e
punëtorëve mbi baza të meritokracisë, u krijua afërsia më e madhe me stafin duke
krijuar dyert e hapura dhe tolerimin e gabimeve të paqëllimta”.
Për t’i motivuar punëtorët në kryerjen efikase të detyrave të përditshme,
menaxhmenti i “Ecohigjiena sh.p.k.” ka përdorur ngritjen e pagave si element
kyç i motivimit që ndikon edhe në ngritjen e performancës. Punëtorët të cilët
merren me inkasimin e tarifave nga konsumatorët përveç pagës bazë, marrin
edhe një rritje prej 10% për tejkalim të normës. Pra norma është e përcaktuar
në masën prej 75% të realizimit të paraparë ndërsa 10% nëse tejkalohet kjo
normë e përcaktuar. Motivime tjera janë organizime në fundvit për tërë stafin
e Kompanisë, e herë pas here organizime spontane me karakter ekskursioni
2-ditor. Punëtoret e zellshëm dhe të dalluar shpërblehen publikisht për
rezultatet e jashtëzakonshme në punë.
“Zëvendësimi i punëtorëve prej qendrave të ndryshme e plotësojnë mungesën
eventuale të tyre. Gjithashtu organizohet ekskursione dhe manifestimet vjetore me
stafin e Kompanisë duke shpërndarë edhe dhurata për festat e fundvitit.”

143
Fig.1 Struktura organizative

Burimi: Raporti vjetor 2016

Burimet njerëzore dhe organizimi i trajnimeve

Stafi i “Ecohigjiena sh.p.k.” është trajnuar në shumë fusha me qëllim të

përmbushjes së detyrave të kërkuara nga Kompania. Kompania ka dërguar
disa punëtorë administrate në trajnime profesionale për t’u njohur me
ligjet dhe rregullat e reja të sistemit të prokurimit me qëllim që Kompania
të jetë në gjendje që të bëjë përgatitjen e dokumentacionit për pjesëmarrjen
e Kompanisë në ndonjë ankand publik (tender), sidomos tani kur është
ndërtuar një sistem i ri elektronik i prokurimit i quajtur “E-Prokurimi”.
Po ashtu Kompania ka trajnuar punëtorët e Teknologjisë së Informacionit
në përdorimin e sistemit të ri të sjellë nga Austria, të ashtuquajturin
programi Alfa, i cili shfrytëzohet në administratë dhe kontabilitet, dhe
është  kompatibil me sistemet bashkëkohore ndërkombëtare. Për këtë sistem

144
është trajnuar edhe stafi i gjerë i administratës, në mënyrë specifike ata të
cilët janë të përfshirë në punët e kontabilitetit. Për përdorimin e automjeteve
(maunave) janë trajnuar një pjesë e madhe e stafit, gjithashtu edhe teknikët
e makinerisë janë aftësuar me trajnime më të avancuara në mirëmbajtjen e
këtyre maunave komplekse për bartjen e mbeturinave.

Rezultatet biznesore

Kompania “KRM Higjiena Sh.A.” sipas bilancit deri më 31.12.2016 ka sjellë

gjithsej 971.352,09 € nga shuma e kapitalit të miratuar në vlerë prej 1,441.177
€. Nga këto 166.678,60 € janë të bllokuara nga Ministria e Financave dhe nuk
janë të liruara nga të drejtat e palës së tretë sipas nenit 4.1 (A) të Kontratës
PPP. Mbi të gjitha bëhet fjalë për automjetet të cilat Kompania “Ecohigjiena
sh.p.k.” nuk mundet t’i regjistrojë. Tek asetet e tjera në vlerë prej 258.479,69
€, nuk është zgjidhur pronësia. Këtu bëhet fjalë për hapësirat e Kompanisë
dhe Tregun e Gjelbër në Gjilan. Vlera e Kompanisë “KRM Higjiena Sh.A”.
prej 191.550€ rezulton nga vlerësimi i klientëve aktivë dhe është vlerësuar si i
papranueshëm nga Auditori i Jashtëm sipas raportit testues të tij për bilancet
të datave 30.12.2013, 31.12.2014 dhe 31.12.2015. Prandaj kjo është një çështje
e diskutueshme.
Asetet e Komunës së Kamenicës janë futur vetëm me datën 01.9.2014 në
Kompaninë “Ecohigjiena sh.p.k.”, si pjesë e bashkimit të mjeteve dhe
kapitalit. Me datën 01.9.2014 vlera kontabël e zhvlerësimit të vazhdueshëm
të aseteve ishte zero. Asetet e Komunës së Vitisë për shkak të zhvlerësimit
të vazhdueshëm janë me vlerë kontabël zero. Edhe automjetet këtu janë
të bllokuara nga Ministria e Financave për shkak të borxheve të vjetra të
Kompanisë “KRM Higjiena Sh.A.”. Duke marrë parasysh të gjitha këto fakte,
partneri publik sipas listës ka kontribuar deri më tani me asete të paprekura
dhe me pjesët e fitimit në vlerë prej 354.643,80€ në pasurinë e Kompanisë
“Ecohigjiena sh.p.k.”.

Tabela 1. Treguesit financiarë

Vitet 2012 2013 2014 2015 2016
Gjithsej të hyrat 725.138 € 1.525.020 € 1.455.853 € 1.507.166 € 1.589.066 €
Gjithsej të
253.700 € 977.484 € 1.181.463 € 1.218.518 € 1.507.870 €
pagueshmet
Përqindja e
34.99% 64.10% 81.15% 80.85% 94.89%
arkëtimit

145
Gjithsej shpenzimet 455.206 € 1.095.126 € 1.177.371 € 1.230.345 € 1.296.859 €
Rrjedha e parasë - 201.506 € -117.642 € 4.092 € -11.827 € 211.011 €
Kostot e punonjësve 264.192 € 651.285 € 701.473 € 762.767 € 821.900 €
Shpenzimet e
70.755 € 116.780 € 129.619 € 151.291 € 162.558 €
deponisë
Shpenzimet e
52.290 € 135.847 € 135.275 € 131.697 € 120.270 €
karburanteve
Shpenzimet e tjera 67.969 € 191.214 € 211.004 € 184.590 € 192.131 €
Sasia e mbetjeve
13.324 24.385 23.824 € 27.226 30.093
në ton
Të arkëtueshmet
548.678 € 1.241.6670€ 1.601.420 € 1.984.976 € 1.997.349 €
ndaj klientëve
Bashkëpunëtorët 143 145 167 161 163
Burimi: Raporti vjetor 2016

Pyetjet për studentë:

Cili është roli i kornizës së faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm në
përcaktimin e detyrave strategjike për Kompaninë “Ecohigjiena” dhe si
mund të aplikohen edhe modelet e tjera si analiza SWOT dhe PESTEL?
Cilat janë përparësitë dhe mangësitë e funksionimit të Kompanisë
“Ecohigjiena” në Kosovë në krahasim me organizatat e ngjashme ?
Çfarë janë atributet e kulturës organizative të “Ecohigjiena sh.p.k.”, sa ka
ndikuar këtu partneriteti me investitorin austriak ?
Llogaritini koeficientët financiarë të “Ecohigjena”, diskutojeni rezultatin
financiar të kësaj Kompanie.
Sa është e qëndrueshme pozita në tregun e shërbimeve të mbeturinave e
Kompanisë “Ecohigjiena sh.p.k.” në të ardhmen?

Literatura

Ban, C et al., (2003). Human resource challenges in human service and

community development organizations: recruitment and retention of
professional staff, Review of Public Personnel Administration, 23.
Bryman, A., Burgess, R.G., “Qualitative Research Methodology – A Review”,
London, Sage, 1999.

146
Denzin, N., The Research Act. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1984.
Feagin, J., Orum, A., and Sjoberg, G., “A case for case study”, Chapel Hill, NC,
University of North Carolina Press, 1991.
Gerring, J., “Case Study Research: Principles and Practice” Cambridge,
Cambridge University Press, 2007.
Hamel, J., Dufour, S., and Fortin, D., “Case study methods”, Newbury Park,
Sage, 1993.
Harris, L.C. (2003). Measuring market orientation: exploring a market
oriented approach, Journal of Market-Focused Management, 5.
Macedo, I and Pinho, J. C., (2006). The relationship between resource
dependence and market orientation, European Journal of Marketing, 40.
Morra, L.M., Friedlander A.C., “Case Study Evaluations”, The World Bank
Operations Evaluation Department, 1998.
Mik Wisniewski, (2001) “Using SERVQUAL to assess customer satisfaction
with public sector services”, Managing Service Quality: An International
Journal, Vol. 11 Issue: 6
Zhou et al., (2005). The effects of strategic orientations on technology-and
market-based breakthrough innovations, Journal of Marketing, 69, (2)
Wilson, R.M.S and Gilligan, C., (1997). Strategic Marketing Management:
planning, implementation and control, p 256, 2nd Ed. Elsevier Butterworth-
Heinemann, UK.

147
“Trepharm” MIDIS SFIDAVE NGA MJEDISI
DHE LANSIMIT TË PRODUKTEVE TË REJA

Diana Lekaj, Kolegji Riinvest, Prishtinë

Profili i Kompanisë

“TrePharm” është një ndërmarrje prodhuese, aktivitetet e së cilës rregullohen

dhe inspektohen nga Ministria e Shëndetësisë e Republikës së Kosovës përmes
Agjencisë Kosovare të Produkteve Mjekësore (AKPM). Është gjithashtu një
nga prodhuesit më të mëdhenj farmaceutikë vendas që vepron në harmoni
me GMP (Good Manufacturing Practice) të BE-së dhe parimet udhëzuese të
FDA-së (Food and Drug Administration) të SHBA-së. Standardizimi i cilësisë
merret parasysh gjatë proceseve të dizajnimit, prodhimit dhe shpërndarjes
(Krasniqi, 2017).
Që nga themelimi më 2009, “Trepharm” pati mbështetjen e vazhdueshme
të kompanive farmaceutike të njohura ndërkombëtarisht duke i ndarë
njohuritë dhe ekspertizën e tyre në fushën e farmaceutikës. Përveç ekspertëve
të jashtëm, “Trepharm” punëson edhe 103 punëtorë shumë të aftë dhe të
motivuar, të cilët besojnë se cilësia mund të arrihet përmes ballafaqimit
me sfida dhe duke kërkuar dhe vlerësuar në rend të parë kompetencën
profesionale.
Kompania është e fokusuar të ofrojë produkte me cilësi të lartë, të sigurt
për shëndetin dhe me çmime të arsyeshme, duke vënë në prioritet
përmbushjen e nevojave të klientëve të saj. Përmes sjelljes së përgjegjshme,
qëndrueshmërisë dhe fokusit në punë kualitative, “TrePharm” synon të japë
vlerë të konsiderueshme për palët e interesuara dhe të bëhet prodhuesi më i
madh i barnave në rajon (“Trepharm”, 2017).
Prodhimi në “TrePharm” është i ndarë në dy njësi prodhimi. Prodhimi i
antibiotikëve (Beta Lactam penicillin dhe cefalosporin), i cili ka qenë tërësisht
funksional që nga viti 2010 dhe njësia e dytë për prodhimin e llojeve të tjera të
barnave funksionale që nga viti 2016. I gjithë procesi i prodhimit kontrollohet
në çdo hap dhe jo vetëm në fazën përfundimtare (“Trepharm”, 2017).

148
Fig. 1 Numri I punësimeve ndër vite. Të dhënat e marra nga profili i “TrePharm” (2016).

Historia

“TrePharm” u themelua në vitin 2009 nga pronarët e NTN Tregtia, një

Kompani me përvojë të gjatë në ndërtim. Vendimi për të hyrë në një treg
krejtësisht të ri sipas kryeshefit ekzekutiv të “Trepharm”, z. Mërgim
Prishtina, erdhi kryesisht për shkak të mbështetjes së fortë financiare që
Kompania kishte dhe vazhdon të ketë nga NTN Tregtia. Një arsye tjetër ishte
mungesa e industrisë moderne të farmaceutikës si në nivel lokal ashtu edhe
në atë rajonal.
“Shumë njerëz kishin dyshime në lidhje me këtë vendim, por ne ishim të përkushtuar
dhe arritëm atë që deshëm. Ne tani jemi ndër pesë kompanitë në Evropë që hyn në
këtë industri pa asnjë njohuri dhe përvojë të mëparshme. Ne filluam çdo gjë nga
zero, sidoqoftë ne e pamë një mundësi dhe gjithashtu pritëm shumë sfida. Në fund të
fundit, është një vend në zhvillim”-tha Prishtina.
Faktor të marrë për bazë ishin pozicioni i favorshëm gjeostrategjik i vendit i
cili shërben si një urë lidhëse ndërmjet Bashkimit Evropian dhe vendeve të
Lindjes së Mesme. Faktor nxitës ishte edhe përmirësimi i politikave fiskale,
popullsia e re, papunësia e lartë (rreth 40%) dhe kosto e ulët e punës.
Pronarët e “Trepharm” nuk kishin njohuri paraprake për industrinë kur

149
vendosën të hyjnë në këtë industri. CIPEX Inc nga ShBA-ja e mbështeti atë
me mjetet e duhura teknike dhe profesionale. Deri në vitin 2013, produktet
e Kompanisë janë prodhuar duke përdorur formulën CIPEX. Vetëm katër
vjet më vonë, në vitin 2014, Kompania ka arritur të krijojë formulat e veta
(Prishtina, 2017). Tregu i parregulluar dhe mungesa e kornizës ligjore për
prodhimin e barnave paraqitën sfida të mëdha për Kompaninë në fillim
të punës. Për të eliminuar këtë sfidë, “TrePharm” ndihmoi duke i ofruar
sugjerime Ministrisë së Shëndetësisë kur hartoi Ligjin për Prodhimin e
Barnave. Për shkak se legjislacioni nuk ishte prioritet për Qeverinë në atë
kohë, “TrePharm” gjithashtu ndihmoi Ministrinë me alokimin e një agjencie
publike polake me autorizim licencues për të ardhur dhe për të kryer
inspektimin në “Trepharm”, në mënyrë që ata të mund të merrnin licencën e
prodhimit (Prishtinë, 2017).

Prodhimi

“TrePharm” prodhon forma të ngurta farmaceutike dhe granula për

suspendim oral. Prodhimi në “TrePharm” filloi me 12 produkte. Sot, ata
e kanë rritur këtë numër në 129. Qëndrimi i Kompanisë është të sigurojë
që kapacitetet e prodhimit të maksimizohen duke prodhuar produkte me
cilësi të lartë. Cilësia e produkteve kontrollohet gjatë tërë ciklit të prodhimit.
“TrePharm” është certifikuar me GMP (praktikë e mirë e prodhimit) në
përputhje me kërkesat e GMP të BE-së dhe autorizimin e prodhimit për
produktin medicinal (MAMP 002).
“TrePharm” që nga themelimi ka bërë vendosjen, zbatimin dhe mirëmbajtjen
e Sistemit të menaxhimit të cilësisë. Kështu, përmes Procedurave Standarde
Operative bëhet identifikimi i shmangieve/jokonformiteteve nga procedurat
e Sistemit të menaxhimit dhe inicimi i veprimeve parandaluese (Krasniqi,
2017). Një pjesë e rëndësishme e sistemit të cilësisë së “TrePharm” është
Njësia e Laboratorit të Kontrollit të Cilësisë, i akredituar me SKEN ISO / IEC
17025: 2008. Kjo njësi siguron marrjen e mostrave dhe analizën e të gjitha
lëndëve të para, gjysmëprodukteve dhe produkteve finale, duke lëshuar
certifikatën e analizës (CoA) për lëndët e para dhe produktet përfundimtare
(Krasniqi, 2017). Deri para pak kohe, “Gentipharm”, prodhuesi tjetër
farmaceutik lokal ka përdorur laboratorin e “TrePharm” për të bërë disa nga
analizat e produkteve të tyre (Prishtina, 2017).
Kompania ka gjithashtu një qendër distribuimi si një njësi e veçantë,
përmes së cilës bëhet marketingu dhe shpërndarja e të gjitha produkteve të

150
“Trepharm”.
Siç kërkohet nga standardet GLP (Praktika e Mirë e Laboratorit), laboratori i
kontrollit të cilësisë gjendet në një zonë të veçantë me hapësirën dhe burimet
e nevojshme për të shërbyer si njësi e kontrollit për Kompaninë por gjithashtu
edhe për t’u bërë një laborator referencues rajonal.
Standardet e GLP aplikohen për të vlerësuar sigurinë dhe cilësinë e
produkteve farmaceutike të prodhuara në “TrePharm” (Krasniqi, 2017).
Kapaciteti prodhues i kompanisë mund t’i plotësojë jo vetëm nevojat e tregut
të brendshëm, por edhe ato të huaja. Kompania ka kapacitet të prodhojë
deri në 44 mil paketa tabletash, 8, 8 mil paketa kapsula, 15, 4 mil pluhur
mono doza, 3,3 mil multi doza dhe mbi 1,5 mil krem, xhel, etj. Në anën tjetër,
kompania ka fleksibilitet për të prodhuar dhe për të furnizuar tregun me sasi
më të vogla të barnave varësisht prej kërkesës nga tregu i jashtëm.
Kjo i ofron Kompanisë përparësi konkurruese ndaj kompanive të mëdha.
Gjithashtu, fleksibiliteti i prodhimit në sasi të vogla nuk është i mundur te
kompanitë e mëdha konkurruese, pasi nuk është shumë e leverdishme t’i
përdorin kapacitetet e tyre të shkallës për të prodhuar në kapacitete të vogla.
Menaxhimi i njohurive, investimi i lartë në dizajn dhe R&D janë veçori të
tjera që e pozicionojnë kompaninë në pozitë konkurruese në këtë industri
(Prishtina, 2017).
Menaxhimi i “TrePharm” fillimisht bazohet në statusin e kompanisë përmes
të cilit përcakton politikat, objektivat dhe arritjet e këtyre objektivave. Nën
këtë sistem sigurohen ndarja e përgjegjësive dhe përcaktimi i kompetencave.
Mergim Prishtina themeluesi i Kompanisë është gjithashtu CEO i
kompanisë, i cili i raporton Bordit të Drejtorëve. Çdo njësi menaxhohet edhe
nga një menaxher i njësisë që i raporton CEO-së së kompanisë. Ky sistem
i menaxhimit gjithashtu synon të sigurojë që punonjësit të kenë të drejtën
për arsimim adekuat dhe trajnim adekuat për të kryer detyra të caktuara.
Stafi vazhdimisht merr pjesë në disa trajnime të ndryshme për edukim të
vazhdueshëm dhe trajnime certifikimi, ndjekin konferenca dhe shumë
takime profesionale me ekspertë të njohur të industrisë (“Trepharm”, 2017).

Mjedisi biznesor

Produktet kryesore të prodhuara në vend janë barnat farmaceutike,

sapun, dhe disa produkte kozmetike. Para vitit 2009, Ndërmarrja Publike
“Farmakos” ishte i vetmi prodhues i artikujve të tillë në vend. Megjithatë,
pas luftës, Farmakos u privatizua dhe pronari i ri nuk ishte në gjendje t’i

151
përmbushë standardet e GMP të vendosura brenda afatit të caktuar nga
autoritetet (Jakupi, 2017). Sot, “TrePharm” është prodhuesi më i madh
në vend pasuar nga “Gentipharm’ dhe një prodhues më i vogël me emrin
“Primapharm”.
Ka së paku 20 furnizues/shpërndarës të mëdhenj të produkteve farmaceutike,
të cilët shesin produkte që janë bërë në vend dhe jashtë dhe mbi 500 barnatore
të cilat gjithashtu kanë një sistem të prodhimit të disa prej barnave bazë
(Strategjia e Industrisë, 2009). “TrePharm” prodhon 129 lloje të produkteve
të ndryshme, megjithatë, është në një konkurrencë shumë të ashpër dhe të
drejtpërdrejtë me prodhuesit e mëdhenj regjionalë si “Krka” nga Sllovenia
me 6,037,572.66 €, “Bosnalijek” me € 3,521,137.96 nga Bosnjë e Hercegovina,
“Alkaloid” nga Maqedonia me € 4,214,898.78, “Lek Pharmaceuticals” nga
Sllovenia me € 2,969,330.92 dhe disa të tjera më të vogla (AKPM, 2017).
Disa nga ndërmarrjet globale që regjistrojnë dhe importojnë shumicën e
produkteve në vend janë: Bayer AG (Gjermani) me € 2,126,838.19, Sandoz
Pfizer, Hoffman La Roche, Zvicër me € 8,238,142.90, Novo Nordis, Danimarkë
me € 3,835,117.14 Sanofi-Aventis (Francë), etj. Produktet nga të gjitha këto
kompani shiten dhe shpërndahen nga disa prej furnizuesve më të mëdhenj
në Kosovë (AKPM, 2017).

Product Name Quantity

ASPIRIN®protect 1,203,700.00
SODIUM CHLORIDE 0.9% B.BRAUN 1,056,900.00
Hydrochloric acid 482,133.00
CAFFETIN ® 395,831.00
BEN-U-RON 381,275.00
RHINOSTOP ® 379,913.00
Natrii Chloridi infundibile 0.9% (sodium chloride) 354,660.00
SIOFOR ® 850 293,036.00
SODIUM CHLORIDE Inj/DEMO 288,672.00
SODIUM CHLORIDE 271,900.00
TOTAL 31,723,894.37

Fig. 2. Barnat e importuara sipas sasisë gjatë periudhës 01 janar deri më 01 shtator 2017. Të
dhënat e marra nga sistemi online i AKPM-së (2017)

152
Fig.3 Top 10 importuesit në bazë të vlerës. Të dhënat e marra nga sistemi online i AKPM-së (2017)

Për të lehtësuar dhe thjeshtuar procedurat e regjistrimit të barnave për

importuesit dhe prodhuesit vendorë, Agjencia e Kosovës për Produktet dhe
Pajisjet Mjekësore ka krijuar një Aplikacion elektronik online - “Barnatari”.
Ky sistem ka lehtësuar shumë shërbimet e kërkuara nga AKPM-ja, e cila
ka qenë një sfidë në të kaluarën për të dy kompanitë dhe agjencinë (Dibra,
2017). Legjislacioni sekondar i Ministrisë së Shëndetësisë për zbatimin e
Ligjit nr. 04 / L-190 mbi Produktet dhe Pajisjet Mjekësore ka lehtësuar dhe
detajuar procedurat e autorizimit të marketingut, procedurat për produktet
mjekësore për prodhuesit vendorë dhe ka detajuar kërkesat e Praktikës së
Mirë të Prodhimit, lëshimin e autorizimit të prodhimit dhe certifikatën e
Praktikës së Mirë për Praktikat e Prodhimit të Mirë të produkteve mjekësore.
Kjo është bërë si përgjigje ndaj shumë ankesave lidhur me mungesën e
uniformitetit për regjistrimin e produkteve, si dhe metodat e miratimit të
autorizimit të marketingut. Prodhuesit/importuesit tani janë në gjendje të
shohin statusin e aplikimit të produktit online duke përdorur aplikacionin
Barnatari (Dibra, 2017).
Një masë tjetër e marrë për t’i lehtësuar nevojat e prodhuesve vendorë
ishte reduktimi i tarifave të licencimit dhe regjistrimit. Disa prej tyre janë
përgjysmuar ndërkohë që disa prej tyre janë liruar plotësisht nga pagesat.
Për shembull, tarifa e licencës/autorizimit për eksport për të gjitha produktet
e lëshuara nga KAMDP është 0%. Tarifa e licencës/autorizimit për lëndën e
parë të papërpunuar (substanca aktive dhe ekscipientët) për prodhimin e një
produkti mjekësor është 0% (Dibra, 2017).

153
Është e vështirë të dihet se sa është konsumi total i barnave në vend pasi që
jo të gjitha barnat e importuara apo të prodhuara konsumohen, megjithatë
tregu i përgjithshëm i industrisë farmaceutike vlerësohet të jetë 78 milionë
euro për barnat e regjistruara dhe 10 milionë euro për barnat e shitura dhe
të importuara ilegalisht (Prishtina, 2017). Megjithëse janë marrë masa për
të lejuar importimin e një numri të kufizuar të barnave të paregjistruara të
nevojshme për përmbushjen e nevojave emergjente (Jakupi, 2017), shitja
joformale e “Tregut të zi” mbetet ende një problem për këtë industri.
Zyrtarët në Departamentin për inspektimin e produkteve farmaceutike dhe
pajisjeve mjekësore (IPPMD) deklaruan se kanë inspektuar rreth 429 lëndë
këtë vit (si furnizuesit ashtu edhe barnatoret private). Gjatë këtij aktiviteti,
ata identifikuan se këto subjekte kanë tregtuar barna ilegale kryesisht nga
rajoni i Serbisë, Maqedonisë, Shqipërisë dhe Turqisë. Sipas këtyre zyrtarëve,
ky trend negativ është rritur për rreth 90% nga viti i kaluar. Megjithatë, kjo
mund të jetë sepse IPPMD ka kryer inspektime më të shpeshta këtë vit.
Është e rëndësishme të theksohet se kompanitë vendore të cilat eksportojnë
barna është përafërsisht rreth 5% (Strategjia e Industrisë, 2009). Megjithatë,
sipas z. Prishtina, “TrePharm” ka arritur të eksportojë 40 % të produkteve të
saj në Shqipëri, Maqedoni, Katar, Irak dhe Afganistan. Në periudhën janar-
shtator 2017, “TrePharm” eksportoi në një shumë prej 431,746.29 € ose në sasi
334,709.00 me Dolofix si produkti kryesor eksportues në sasi prej 132,362.00
(shih shtojcën). Këto statistika e rendisin “TrePharm” si eksportuesin më të
madh të barnave në vend (AKPM, 2017).

Top 10 eksportuesit bazuar në vlerë

Fig.4 Top 10 eksportuesit bazuar në vlerë. Të dhënat e marra nga sistemi online i AKPM-së
(2017)

154
Një nga arsyet kryesore për zhvillimin e shpejtë të Kompanisë sipas CEO-
së së saj ishte angazhimi i pandalshëm, dhe investimi në inovacione dhe
teknologji. Mirëpo, kjo nuk do të ishte e mundur pa mbështetjen financiare
të fuqishme dhe të vazhdueshme nga themeluesi NTN Tregtia. Megjithatë,
Kompania ende përballet me sfida të mëdha siç janë, konkurrenca jolojale,
korrupsioni i farmacistëve dhe mjekëve për t’i përshkruar produktet e
prodhuesve të caktuar, taksat për disa lloje të lëndëve të para ku shpesh blerja
e produktit përfundimtar bëhet më e lirë sesa prodhimi. Ndërsa në anën
tjetër, barnat mjekësore të importuara nuk tatohen. Përveç kësaj, Qeveria
e Kosovës ende nuk ka arritur të krijojë një sistem sigurimi shëndetësor i
cili do të përfshinte rimbursimin e barnave. Në këtë rast, produktet do të
grupoheshin dhe sigurimi vetëm do të rimbursonte produktin me kosto më
të ulët.
Strategjia shëndetësore e Kosovës synon të ulë shkallën e vdekshmërisë dhe
morbiditetit për popullatën e përgjithshme. Kjo bëhet përmes furnizimit
të barnave të vendosura në listën esenciale për sektorin e shëndetësisë.
Ministria e Shëndetësisë shpenzon rreth 25 milionë euro në vit për blerjen e
barnave. Vetëm, €100,000 ose 0.4% e kësaj shume mbulohet nga “TrePharm”
(Prishtina, 2017). Pjesa tjetër mbulohet nga kompanitë importuese. Industria
mbështetëse e pazhvilluar si sheqeri, letra dhe materiali plastik e lë
Kompaninë pa ndonjë mundësi tjetër përveç t’i importojë të gjitha lëndët e
para.
Mungesa e kontrollit formal të çmimeve krijon një tjetër sfidë për Kompaninë
e cila çon në një pabarazi të gjerë në çmime. Shpesh, produktet e importuara
përfundojnë në treg me një çmim më të ulët sesa ato të bëra në vend. Përveç
kësaj, mungesa e infrastrukturës bazë të qëndrueshme, si p.sh. rryma dhe uji
gjithashtu paraqet problem të vazhdueshëm për Kompaninë. Përveç kësaj, ka
ende nevojë për të prodhuar kuadro që posedojnë aftësi prodhuese në këtë
industri (Prishtina, 2017).
Nga ana tjetër, kostoja e prodhimit ende mbetet e ulët, e cila aktualisht
konsiderohet si faktor kyç i suksesit për Kompaninë. Megjithatë, CEO
i Kompanisë beson se ka një tendencë për një rritje të çmimit të energjisë
së bashku me një rritje të pagave gjë që do të çonte në rritjen e kostos së
prodhimit për Kompaninë.
Përmes një numri projektesh, Kompania ka ndërtuar një besnikëri ndaj
brendit me klientët e saj më shumë e aq më tepër me brendin e famshëm
“Dolofix”. “Meqë prodhojmë vetëm produkte gjenerike, mendojmë se nuk
jemi të ekspozuar ndaj rrezikut të zëvendësimit të produktit” (Prishtina,
2017).

155
Marketingu dhe distribuimi

Kapacitetet e shitjes dhe marketingut janë shumë të rëndësishme për përparësi

konkurruese. Kompanitë importuese janë shumë konkurruese dhe agresive
në treg me promovimin e barnave. Ato përdorin metoda të ndryshme për
t’i promovuar produktet e tyre. Për të qenë në epërsi me konkurrencën
dhe për shkak se duan të arrijnë të gjithë konsumatorët pa marrë parasysh
moshën e tyre, ata përdorin qasje të ndryshme për marketingun dhe
distribuimin e produkteve të tyre. Një nga metodat më të përdorura është
qasja tradicionale ku përfaqësuesi mjekësor/agjenti prezanton dhe diskuton
cilësitë e barnave në një takim sy më sy me mjekët dhe farmacistët. Në disa
raste, “TrePharm” do të sponsorizojë ndonjë konferencë apo ngjarje të tjera
mjekësore për profesionistët e fushës. “Ne e bëjmë këtë për t’i ndihmuar
mjekët dhe farmacistët me edukim të vazhdueshëm dhe njëkohësisht për ta
bërë “TrePharm” më të dukshëm”, tha Prishtina.
Megjithëse produktet e “TrePharm” janë të pranishme në 90% të barnatoreve
lokale, z. Prishtina ende konsideron se prodhuesit vendorë nuk kanë
mbështetjen e duhur nga mjekët, farmacistët dhe distributorët e barnave.
Barnatoret konsiderohen klientë të fundit për kompaninë. Qasjet e tjera
të shtrenjta por fitimprurëse të marketingut janë përdorimi i reklamave
televizive për barnat kundër (OTC) që nuk kanë nevojë për recetë. Format
e tjera janë reklamimi përmes mediave sociale, si dhe përmes përdorimit të
metodave të marrëdhënieve me publikun- PR, ku profesionistët e kompanisë
ftohen nga mediat të flasin për specifikat e një produkti mjekësor.

Përgjegjësia sociale e Korporatës

“TrePharm” është gjithashtu kompani anëtare e Asociacionit CSR Kosova

Network, (Rrjeti i Përgjegjësisë Sociale të Korporatave), një rrjet biznesi i
themeluar në vitin 2011 nga disa nga liderët më të shquar të biznesit në vend
të cilët synojnë të rrisin ndërgjegjësimin e CSR. Për të demonstruar sjellje të
mirë qytetare, “TrePharm” organizon fushata të rregullta, konferenca dhe
sesione të hapura për qytetarët dhe personelin mjekësor në mënyrë që të
rrisin vetëdijesimin mbi përdorimin e duhur të antibiotikëve.
Fushata më e suksesshme e iniciuar në vitin 2015 ishte “#IcareforYOU”,
#lookforTrepharm” ku për secilin produkt të shitur, 3 centë i shkonin Shoqatës
së Pensionistëve të Kosovës. “TrePharm” automatikisht dhuroi 30,000 euro
dhe do të rrisë këtë shumë në të ardhmen. Mjetet e grumbulluara u përdorën

156
për t’i riparuar qendrat rekreative të pensionistëve (Krasniqi, 2017).
Për shkak se mbrojtja e mjedisit është e përfshirë në secilën nga vendimet
ekonomike të kompanisë, ajri në Fabrikën “TrePharm” është i nivelit më të lartë
në aspektin e filtrimit ose klasifikimit higjienik me filtra HEPA. Ajri pastrohet
rreth 20 deri në 50 herë brenda një ore. Çdo kondicioner ajri përmban filtra që
parandalojnë depërtimin e ndonjë sasie pluhuri jashtë.
Kompania ka 40 koshere të bletëve që mbahen në kopshtin e fabrikës si një
provë se ajri që del jashtë nuk është i dëmshëm për mjedisin. Uji dhe mbeturinat
gjithashtu trajtohen në mënyrë specifike ku uji i ricikluar ripërdoret për
ujitje të kopshtit, kështu që kur ky ujë del nga procesi, nuk është i dëmshëm
për mjedisin por përdoret për zonat e gjelbëruara siç është përcaktuar me
standardet e BE-së (Mehmeti, 2015).

Inovacioni

Inovacioni është një tjetër kapacitet i rëndësishëm për përparësi konkurruese

në këtë industri. Kompanitë të cilat investojnë shumë në hulumtim dhe
zhvillim ( R & D) zakonisht bëhen liderë të industrisë. “TrePharm” ka arritur
të ndërmarrë disa iniciativa të reja për prodhimin e barnave specifike ku
kombinon një numër produktesh në një produkt në mënyrë që pacientët të
mund të përdorin një produkt për trajtimin e disa sëmundjeve.
Për më tepër, kompania vazhdimisht investon në teknologjinë më të re.
Laboratorët e “TrePharm” janë të standardeve të larta dhe posedojnë
teknologjinë më të fundit edhe më të mirë se ato në rajon (Prishtina, 2017).
Përveç kësaj, “TrePharm” gjithashtu përqendron investimet e tij në produkte.
Tani ka krijuar më shumë se 100 produkte. Gjithashtu, legjislacioni aktual
kërkon që produktet të rilicencohen çdo pesë vjet. Prodhuesit shfrytëzojnë këtë
mundësi për të ridizajnuar produktet e tyre dhe t’i bëjnë ato më tërheqëse dhe
eko miqësore varësisht prej nevojave (Prishtina, 2017).

E ardhmja?

“TrePharm” synon të përfitojë nga rritja e nevojave për produkte gjenerike.

Ata synojnë të fitojnë besimin e konsumatorit, si dhe mbështetjen e
distributorëve. Megjithatë, qëllimi i tyre është që në dhjetë vjetët e ardhshme
të bëhet Kompania më e madhe prodhuese dhe më e besueshme në rajon
duke rritur eksportin në 80%.

157
Hapja e një dege të re dhe depërtimi në tregun gjerman me së paku një
produkt, është një nga planet e ardhshme strategjike për Kompaninë.
Megjithatë, z. Prishtina mendon se kjo do të jetë shumë sfiduese duke pasur
parasysh se Kosova ende nuk është anëtare e Bashkimit Evropian dhe se
pavarësia e Kosovës nuk është njohur nga të gjitha vendet e BE-së.
Duke pasur parasysh se aktivitetet e hulumtimit të marketingut dhe zhvillimit
të barnave janë shumë të ulëta në vend, z. Prishtina tha se ata planifikojnë
gjithashtu t’i përqendrojnë investimet e tyre në rritjen e mëtejshme të këtyre
kapaciteteve. Përveç kësaj, planet e ardhshme përfshijnë bashkëpunimin me
universitetet ku këto institucione do të përshtatin planprogramet e tyre në
mënyrë që të rrisin shkathtësitë e nevojshme për punësim në këtë industri.
Për më tepër, Kompania do të vazhdojë të rrisë buxhetin për të investuar në
zhvillimin e stafit.
Sa i përket Qeverisë, z. Prishtina rekomandon një numër çështjesh që duhet
adresuar për të stabilizuar mjedisin e biznesit. Përqendrohuni në zhvillimin e
industrive të furnizimit me lëndë të parë që lidhen me atë farmaceutike. Kjo do
të hapte një mundësi për furnizim brenda vendit dhe njëkohësisht do të rriste
kontributin në ekonominë vendore. Përmirësimi i kornizës aktuale ligjore
ku një importues ose prodhues nuk lejohet të shërbejë edhe si distributor. Të
krijohen masat dhe ligjet që kontrollojnë dhe rregullojnë çmimin e barnave
dhe në fund, të fillojë implementimi i sigurimit shëndetësor, i cili është duke
u planifikuar për një kohë të gjatë. Zbatimi i këtij sigurimi nuk do t’u lejonte
mjekëve dhe farmacistëve të përshkruanin barna të bazuara në markë, por ata
do të detyroheshin të përshkruanin produktin.

Pyetje për studentë:

1. Duke përdorur modelet e menaxhimit strategjik, në mënyrë kritike
analizo mjedisin e jashtëm të “Trepharm”, faktorët kritikë të suksesit
2. Formulo analizën SWOT dhe atë të grupeve strategjike.
3. Analizo disa elemente të PESTEL dhe potencialin për profit në
industrinë në të cilën funksionon “TrePharm” nëpërmjet kornizës 5
Forcate Porterit
4. 2. Cilat janë shkathtësitë strategjike që i kanë dhënë “TrePharm”
përparësi konkurruese dhe pse? Diskutoni.
5. 3. Çfarë zgjedhjes strategjike i duhen “TrePharm” ?

158
Bibliografia
Dibra, V. (2017, September 5). (D. Lekaj, Interviewer)
Government, R. I. (2009). Strategy for Kosovo Industry 2009-2013. Prishtinë:
Ministry of Trade and Industry.
Jakupi, A. (2014). Drug Consumption in Kosovo. Prishtinë: KMA.
Jakupi, A. (2017, November 5). (D.Lekaj, Interviewer)
Krasniqi, E. (2017, August 13). (D. Lekaj, Interviewer)
Mehmeti, A. (2015, December 21). (D. Lekaj, Interviewer)
Prishtina, M. (2017, July 15). (D. Lekaj, Interviewer)
Trepharm. (n.d.). Retrieved Aug-Oct 2017, from http://trepharm.com/

159
TRAJNIMET E STAFIT DHE KËNAQSHMËRIA
E KLIENTËVE HOTEL DUKAGJINI
Alma Shehu – Lokaj, Universiteti “Haxhi Zeka”, Pejë

Hyrje

Burimet njerëzore përbejnë një ndër çështjet më me rendësi për çdo kompani.
Të trajtosh çështje që lidhen me udhëheqjen e stafit dhe aftësimin e tyre
për punë efektive e sfiçiente është gjithnjë ndër punët më delikate dhe të
vështira brenda një organizate. Organizatat të cilat kanë synim zhvillimin
dhe progresin konsiderojnë se trajnimet janë të domosdoshme për të pasur
sukses. Ofrimi i trajnimeve ndikon që organizata të jetë konkurrente edhe në
mjediset jomiqësore të të bërit biznes. Mungesa e trajnimeve të organizuara
mirë në organizatat kosovare është një problem me të cilin duhet ballafaquar.
Trajnimet konsiderohen thelbësore për suksesin e biznesit dhe për këtë
arsye organizatat duhet të marrin parasysh këtë fakt dhe të bëjnë më të
mirën e mundshme për trajnime sa më efektive. Kjo është shumë me rëndësi
sidomos në fushën e hotelerisë, sepse çdo punonjës kontribuon në kënaqjen e
klientit duke filluar nga pastruesit e dhomave deri te pronari i biznesit. Fjala
“Trajnim” i referohet një qasje sistematike të të mësuarit dhe të zhvilluarit për
të përmirësuar efikasitetin e individit dhe grupit (Goldstein & Ford, 2002).
Teoria pohoi se trajnimi dhe mësimi ndikohen nga vetë-efikasiteti i njerëzve
dhe aftësia e tyre për të mësuar me sukses shkathtësi të reja të cilat mund të
ndikohen nga inkurajimi, bindja, konfirmimi logjik dhe vëzhgimi i të tjerëve.
Trajnimet janë të rëndësishme por jo gjithmonë organizatat vlerësojnë
efektshmërinë e tyre. Për trajnime shpenzohen shumë para dhe kohë dhe
nëse këto trajnime nuk japin një kthim të mirë, atëherë kemi humbur kohën
dhe paratë tona.
Shumë organizata përdorin metoda të ndryshme për t’i trajnuar punonjësit.
Edhe Hotel “Dukagjini” që është hoteli më i madh dhe më luksoz në rajonin
e Dukagjinit, e ka këtë një nga prioritetet. Drejtori ekzekutiv i Hotelit është
duke u ballafaquar me probleme të ndryshme rreth trajnimit të stafit të tij,
sepse në Hotel ofrohen shërbime të ndryshme dhe për secilin prej këtyre
shërbimeve ka nevojë për staf të përgatitur mirë. E kjo kërkon kohë dhe
para. Të gjitha trajnimet organizohen që stafi të aftësohet për të kënaqur

160
konsumatorin dhe një konsumator i kënaqur do të thotë rritje e profitit.
Veçantia e trajnimeve në Hotel “Dukagjini” qëndron në faktin se këto janë
trajnime kolegu për kolegun. Stafi i vjetër me eksperiencë të gjatë trajnon
stafin e ri apo edhe ata të cilët kanë nevojë. Çështja tjetër është kënaqshmëria
e klientëve. Hotel “Dukagjini” është i dedikuar për kënaqjen, sa më shumë që
të jetë e mundur të klientëve të tij. Për këtë qëllim ata kanë qasje të ndryshme
dhe duket që kanë sukses me këtë qasje.
Hotel “Dukagjini” përdor metodën e trajnimet kolegu për kolegun. Kjo për
arsye të kostos së ulët, është më e shpejtë dhe më e lehtë dhe bën që punonjësit
të punojnë në grup (Cammarano, 2002). Trajnimet janë të organizuara me
qëllim të kënaqjes së konsumatorëve dhe kjo është çështja më e ndjeshme
për të gjitha organizatat. Grönholdt e të tjerë (2000) thekson se besnikëria
e klientit është një funksion i kënaqësisë së klientit dhe që klientët besnikë
ndikojnë në performancën financiare të një kompanie.

Hotel “Dukagjini”

Hoteli përmbledh elemente origjinale dhe moderne në stilin e tij, ndërsa

brendësia e tij shkëlqen me hijeshi dhe me magjepsje. Hotel “Dukagjini”
është blerë nga z. Ekrem Lluka, president i “Dukagjini Group”. Në vitin
2008 ai u përkujdes dhe mbikëqyri personalisht rinovimin e plotë të tij.
Hoteli është certifikuar si një hotel me pesë yje në Kosovë. Hoteli ka 120
punonjës të rregullt, numri i të cilëve rritet gjatë sezonit të verës deri në
një total prej 150 punonjësish. Aktivitet kryesore të hotelit janë turizmi,
akomodimi, restorante dhe bare, martesa dhe bankete, shërbimet SPA dhe
aktivitete të tjera të ngjashme të industrisë së turizmit. Hoteli ka 67 dhoma
të ndara në 5 kategori, 5 restorante, 2 bare, 2 salla të mëdha dasmash dhe dy
salla për konferenca. Posedon një pishinë të brendshme, xhakuzi, qendrën
e fitnesit, saunë dhe hamam dhe gjithashtu dy dhoma masazhi. Hotel
“Dukagjini” ka bashkëpunim me rreth 140 agjenci turistike, tour operatore
dhe ofrues të shërbimeve në sektorin e turizmit. Përveç kësaj Hoteli është i
përfshirë në mbi 100 faqe turistike dhe rezervime online nga e gjithë bota
duke promovuar Hotelin dhe shërbimet e tij. Hotel “Dukagjini” është i mirë
njohur për arkitekturën e tij origjinale, për kuzhinën ndërkombëtare dhe
tradicionale, mikpritjen profesionale dhe shquhet për dhoma të rehatshme
dhe të pajisura mirë. Është i vetmi Hotel në Kosovë i cili ka një lumë ngjitur
me të dhe gjendet në qendër të shumë vendeve të rekomanduara historike,
kulturore dhe natyrore.

161
Trajnimet në Hotel “Dukagjini”

Stafi i ri dhe disa nga punonjësit e vjetër marrin pjesë në trajnimet e

organizuara nga menaxhmenti i Hotel “Dukagjini”. Duhet nënvizuar faktin
se në këtë Hotel organizohen pak trajnime për stafin e ri nga organizata dhe
ekspertë të jashtëm. Sipas zëvendësdrejtorit ekzekutiv, kjo gjë ndodh për
shkak se pothuajse i gjithë stafi i hotelit ka një eksperiencë të gjatë në hotel
dhe për këtë arsye trajnimet nga të tjerët nuk janë shumë të nevojshme. E
mira e gjithë kësaj është se stafi i vjetër trajnon stafin e ri atëherë kur është e
nevojshme. Gati të gjithë punonjësit e hotelit trajnohen nga një punonjës tjetër
më i vjetër i hotelit. Rëndësia e kësaj qëndron në faktin se në këtë mënyrë
ata organizojnë trajnime në bazë të nevojave të Hotelit dhe punonjësit me
eksperiencë dinë më mirë se si dhe çfarë duhet të mësojnë punonjësit e rinj.
Për të pasur më shumë informata rreth trajnimeve në Hotel “Dukagjini” është
përgatitur një pyetësor për menaxhmentin e hotelit. Bazuar në përgjigjet e
menaxhmentit më poshtë gjeni shpjegimet e rezultateve të pyetësorit.
Menaxhmenti i Hotel “Dukagjini” tregon se ata organizojnë trajnime për
punonjësit dhe për vetë menaxhmentin. Ky program i trajnimeve është
i integruar me objektivat e hotelit. Si rezultat i përfshirjes së trajnimeve
në objektivat e Hotelit është edhe performanca e Hotelit falë edhe një
organizimi më të mirë dhe më të suksesshëm të trajnimeve. Stafi performon
më mirë dhe si rezultat edhe profiti i Hotelit është rritur. Hotel “Dukagjini”
nuk posedon një plan të trajnimeve për shkak se shumica e trajnimeve janë
“kolegu për kolegun” dhe nuk është e nevojshme të shpenzohet për trajnues
të jashtëm për punonjësit. Por, menaxhmenti i Hotelit merr pjesë në trajnime
të ndryshme që kanë të bëjnë me financat dhe kontabilitetin. Për të pasur një
performancë të mirë dhe për të marrë pjesë në trajnime, Hotel “Dukagjini”
ka rritur buxhetin për këtë qëllim në 10% për vit. Është vërejtur se trajnimet
“kolegu për kolegun” kanë ndikim pozitiv te punonjësit e rinj dhe u jep atyre
imput për të performuar më mirë.

Trajnimet e stafit të restorantit

Trajnimet e organizuara për stafin e restorantit janë të rëndësishme për

faktin se një staf i trajnuar mirë kursen kohë dhe para dhe rrit profitabilitetin
e Hotelit. Në thelb, trajnimet e organizuara për stafin e restorantit janë për:
higjienë personale, qëndrim dhe sjellje, aranzhim i shërbimit, ulja në tavolinë
(mënyra të ndryshme), vendosja. Gjithashtu, menaxhmenti kujdeset që stafi

162
të trajnohet edhe për psikologjinë e shërbimit, njohjen e menysë, si të marrin
porosinë, si t’i mirëpresin mysafirët, etj. Trajnimet “kolegu për kolegun” ka
impakt pozitiv për punonjësit e rinj. Kjo gjë i motivon ata për të punuar më
shumë dhe të bashkëpunojnë me të tjerët brenda Hotelit.
Gjithashtu, edhe këto lloje të trajnimeve janë të pakta për shkak të arsyes
së lartpërmendur. Sipas zëvendësdrejtorit ekzekutiv të Hotelit, benefitet
e trajnimeve “kolegu për kolegun” rezultojnë në reduktimin e kostove
të trajnimeve, punonjësit punojnë në grup dhe performojnë më mirë dhe
gjithashtu kjo zvogëlon kohën për organizim të trajnimeve. Duhet nënvizuar
se kuzhinierët punësohen nga një proces shumë selektiv. Kjo për shkak të
reduktimit të kostos së lartë të trajnimeve për kuzhinierë dhe për t’i pasur
më të mirët në rajon. Në këtë pikë Hotel “Dukagjini” ka pasur sukses, sepse
ka kuzhinierët më të mirë dhe të mirënjohur në vend. I vetmi trajnim ku
punonjësit e vjetër marrin pjesë është testimi i verërave. Në këto trajnime
personi përgjegjës mëson se si të magazinojë verën, si ta shijojë, si ta shërbejë,
etj. Hotel “Dukagjini” sjell meny të reja dhe verëra të reja herë pas here për
konsumatorët e tij. Kjo është një çështje shumë e rëndësishme për Hotelin
dhe për këtë arsye trajnime të tilla janë të domosdoshme. Stafi menaxherial
i Hotelit deklaron se si rezultat i këtyre trajnimeve të ardhurat e Hotelit janë
rritur në mënyrë të konsiderueshme.

Trajnimet e stafit menaxherial të Hotelit

Sipas drejtorit ekzekutiv, Hotel “Dukagjini” ka ndërtuar një reputacion

të përsosmërisë. Kjo për shkak të stafit profesional dhe të shkëlqyer.
Zëvendësdrejtori ekzekutiv dhe njëkohësisht i financave, duke folur rreth
trajnimeve deklaron se “falë trajnimeve për stafin menaxherial Hoteli renditet si
një ndër më të mirët në rajon”. Trajnimet për stafin menaxherial më së shumti
janë të fokusuara në lidership, financa dhe kontabilitet. “Trajnimet jo vetëm e
kanë ndihmuar menaxhmentin të punojë më mirë por gjithashtu ato inpute rezultojnë
me ide të reja atyre se si të komunikojnë më mirë dhe se si t’i trajtojnë punonjësit”,
deklaron drejtori ekzekutiv i Hotelit.
Trajnimet e stafit menaxherial janë organizuar nga ekspertë të fushës së
hotelerisë dhe të paguara nga buxheti i Hotelit. Këto trajnime janë shumë të
shtrenjta por duke pasur parasysh rezultatet e tyre kjo paraqet një avantazh
për punonjësit dhe për menaxhmentin.

163
Kënaqshmëria e klientëve

Kënaqshmëria e klientëve do të thotë se, sa mirë organizata ofron produktet

dhe shërbimet e saj. Vlerësimi i kënaqshmërisë së klientit mund të jetë mjaft
specifike për nga natyra - një ndërhyrje specifike e përvojës, një transaksion
i vetëm dhe/ose atribut i veçantë - por gjithashtu mund të jetë kumulativ,
bazuar në të gjitha përvojat e mëparshme ndaj një produkti apo shërbimi
(Anderson, 1996). Kënaqja e klientëve me shërbimet apo produktet e Hotelit
është një tjetër çështje me të cilën ballafaqohet Hotel “Dukagjini”. Për të
kuptuar më mirë se si funksionon kemi përgatitur një pyetësor.
Në pyetjen nëse Hoteli aplikon metoda të “përmirësimit të shërbimit bazuar
në nevojën e klientit”, përgjigjja ka qenë se menaxhmenti dhe punonjësit e
Hotelit kërkojnë t’i kënaqin konsumatorët dhe për të pasur sukses, çdo herë
kur klientët lënë Hotelin pyeten nëse ka diçka që mund të përmirësohet për
të ardhmen.
Secili klient përpara se të lërë Hotelin në recepsion gjen Librin e përshtypjeve
dhe secili shkruan eksperiencën e tij në Hotel. Zakonisht, përshtypjet janë
shumë të mira.

Libri i përshtypjeve – Hotel Dukagjini

Hotel “Dukagjini” posedon një bazë të të dhënave të klientëve të tij dhe në

këtë mënyrë këta klientë informohen rreth ofertave të ndryshme. Meqenëse
Hoteli posedon këtë bazë të të dhënave, shumë shpesh klientëve ju dërgohen
kartolina urimesh për festa të ndryshme. Kjo gjë, sipas menaxhmentit, i bën
klientët të ndihen familjarë dhe besnikë ndaj Hotelit. Gjithashtu, Hoteli

164
përdor kartolina të personalizuara të shkruara me dorë dhe kjo ndërton një
marrëdhënie të mirë ndërmjet Hotelit dhe klientit.
Një metodë tjetër e përdorur nga menaxhmenti i Hotel “Dukagjini” për t’i
mbajtur klientët. Sipas menaxhmentit klientët ndihen mirë që ne kujdesemi
për ta dhe janë më të prirë ndaj produkteve dhe shërbimeve të Hotelit.
Shpërblimi rezulton me ulje të çmimit të shërbimeve, duke ofruar produkte
dhe/ose shërbime që ata më së shumti pëlqejnë dhe ju jepet karta e besnikërisë.
Bazuar te deklaratat e pjesëmarrësve në trajnime kushtuar kënaqshmërisë së
klientëve, menaxhmenti konsideron se shërbimet në Hotel janë përmirësuar
dhe gjithashtu ata kanë vëzhguar se klientët janë më të kënaqur me stafin
dhe shërbimin e tyre.
Atë që thonë mysafirët në Librin e përshtypjeve apo në anketat që bëhen me
ta, shërben si një bazë prej kah duhet nisur përmirësimet në Hotel Dukagjini,
duke përfshirë edhe çështjet që kanë të bëjnë me trajnimin.

Pyetjet për studentë:

1. Cilat janë anët pozitive dhe cilat mund të jenë disavantzhet e metodës
së trajnimit që përdor Hotel “Dukagjini” ?
2. Cili është roli i ‘feed back’ nga konsumatorët për përmbajtjen dhe
formën e trajnimit ? Si vepron Hotel “Dukagjini” në këtë çështje ?
Cilat janë aspektet e zhvillimit të burimeve njerëzore që mund të
përmirësohen në këtë organizatë duke përfshirë edhe trajnimin ?
3. A janë trajnimet një mjet motivimi për punonjësit?

Referencat
• Cammarano, Raf (2002). The benefits of peer to peer trainings. https://
www.projectmanagement.com/articles/94593/The-Benefits-of-Peer-
to-Peer-Training
• Goldenstenit IL, Ford JK. (2002). Training in organizations. Belmont,
CA: Wodsworth. 4th ed.
• Grönholdt, L., Martensen, A., & Kristensen, K. (2000). The
relationship between customer satisfaction and loyalty: Cross-
industry differences. Total Quality Management, 11(4/5/6), 509-14.
http://dx.doi.org/10.1080/09544120050007823
• Anderson, E. W. (1996). Customer satisfaction and price
tolerance. Marketing Letters, 7(3), 265-274.

165
PËRPARËSIA KONKURRUESE DHE
MENAXHIMI I KOSTOS NË UJË “RUGOVE”

Vlora Berisha & Vjosa Hajdari, Universiteti “Haxhi Zeka”, Pejë

Rritja e konkurrencës, zhvillimet në teknologji, ndryshimet në tregun global
janë faktorët kryesorë që po i shtyjnë kompanitë t’i kushtojnë më shumë
vëmendje menaxhimit efektiv të kostos.
Ujë “Rugove”, në Guiden të Fine Waters në vitin 2014 ka hyrë në mesin e 100
ujërave më të mirë në botë. Përveç tjerash, Rugova është në mesin e një numri
të vogël të kompanive në Kosovë që tani është orientuar drejt përdorimit të
mjeteve të avancuara të menaxhimit të kostos, (para së gjithash nëpërmjet
metodës ABC, një metodë e përmirësimit të vazhdueshëm të rentabilitetit në
dobi të konsumatorëve).

Përshkrim i përgjithshëm

“Rugove” është themeluar në fund të vitit 2006 në rajonin e bukur të Rugovës

në Kosovë. “Rugove” është një Kompani private e cila filloi si partneritet
midis Unior DD dhe Visar Kelmendi një ekonomist dhe ekspert i dalluar, i
diplomuar në MBA. Gjatë vitit 2009, Unior DD vendosi të shesë veprimtarinë
e “Rugove” dhe të kthehet në Slloveni, duke hapur mundësinë që Vllaznim
Xhiha t’i bashkohet Kompanisë. Deri në vitin 2017 “Rugove” ka qenë në
pronësi në mënyrë të barabartë nga Visar Kelmendi dhe Vllaznim Xhiha.
Prej vitit 2017 pronar i vetëm i kompanisë është Visar Kelmendi.

Grafiku 1. Numri i punëtorëve ndër vite

166
Në fillim “Ujë Rugove” kishte vetëm 6 punonjës tani kompania ka 140
punonjës, nga numri i përgjithshëm i të punësuarve 6 punonjës janë të
angazhuar në Departamentin e kontabilitetit dhe financave.

Misioni dhe vizioni

Misioni i “RUGOVE” është të bëjë që marka e saj të bëhet sinonim i shëndetit,

cilësisë dhe jetesës së mirë. Prandaj, Kompania përpiqet të mbajë cilësinë
e shërbimit sa më të lartë të të gjitha produkteve të saj, duke siguruar që
gjithçka që prodhon shpërndahet jo vetëm në Kosovë, por edhe në shkallë
rajonale.
Vizioni i “RUGOVE” është të sjellë natyrën dhe produktet e freskëta të
cilësisë së lartë të përpunuara në zemër të Maleve të Rugovës në të gjitha
familjet e Kosovës dhe më gjerë.
Për më tepër, “Rugove” është një nga kompanitë e pakta në Kosovë që ofron
produkte tërësisht natyrale, të prodhuara në Kosovë. Si e vetmja Kompani
kosovare që ofron ujë të mbushur direkt nga burimi, gjithashtu një djathë që
bëhet nga qumështi i freskët nga lopët e Rugovës dhe i cili mban certifikatat
ndërkombëtare që sigurojnë cilësi të lartë të produkteve dhe menaxhim
modern të biznesit. Për cilësi të tillë, “Rugove” është një hap përpara tregut
dhe në hap me botën.

167
“Rugove” është certifikuar me certifikatën ISO 22000, e cila përfshin
certifikatën HACCP në vitin 2013, dhe përpos ISO 22 000 ka edhe certifikatën
FSSC, duke siguruar cilësi të lartë të standardizuar si në produktet e “Rugove”
ashtu edhe në menaxhimin e saj nga ana e biznesit. Si rezultat i performancës
së lartë gjatë gjithë ekzistencës së saj, “Rugove” është përzgjedhur si një
superbrand për rajonin e Kosovës nga Superbrands LTD., e cila është një
organizatë që u jep statusin Superbrand markave globale me performancë
të lartë, siç gjykohet nga paneli i ekspertëve të organizatës dhe hulumtimi i
konsumatorit.
Fillimisht “Rugove” ofroi për tregun kosovar vetëm ujë në shishe të plastikës
prej 0.5l dhe 1.5l. Por pas një kohe, Kompania bëri investime të shumta në
fabrika, burimet njerëzore dhe rrjetet e shpërndarjes, gjë që i mundësoi
“Rugove” të ketë një linjë të gjerë produktesh, përfshirë ujin në shishe 0.75l
dhe 0.25l. Uji në shishe plastike të mëdha prej 6l, uji në bidonë të plastikës
prej 10 l.
Tani, “Rugove” ofron produktin më të ri “Rugove” Water Premium. Ky
produkt u dedikohet klientëve dhe konsumatorëve në tregun e biznesit,
restoranteve dhe hoteleve. Produkti më i ri “Rugove” Water Premium,
prezantohet në shishe të re të qelqit 1l dhe 0.33l të markës “Rugove”.
Shishja përveç markës, karakterizohet me etiketë të shtypur direkt në shishe,
si dhe kapak me unazë e cila mbyll produktin në mënyrë hermetike, derisa
jep pamje shumë profesionale.
Krijimi i produktit me një nivel të lartë të kualitetit dhe paraqitje unike,
është e para në regjionin tonë. Kjo tregon që Ujë “Rugove” është lider i
produktit në treg, jo vetëm nga vëllimi i lartë i shitjes së produktit, por edhe
nga inovacioni dhe shumëllojshmëria e produktit që ofron, duke përfshirë
kështu të gjitha nevojat e tregut për atë produkt.
Ujë “Rugove” Premium e bën Korporatën “Rugove” dhe Kosovën, pjesë të
librit të “Finest Water”, libri më i famshëm i ujëvarave, nga Michael Mascha.
Për herë të parë, në këtë libër është përfshirë një produkt nga Kosova,
ku trajtohet cilësia e produktit. Ujë ‘Rugove” Premium, si një burim uji,
vlerësohet shumë për procesin e filtrimit natyror, kështu që është natyralisht
i pastër dhe i pasur me minerale.

Shitjet dhe zgjerimi i Kompanisë

Shitjet e “Rugove” kanë shënuar vazhdimisht rritje. Ato tani janë gjashtë herë
më të mëdha krahasuar me vitin e parë kur Kompania filloi me produktet

168
e para. Padyshim, zgjerimi i linjës së produkteve të ofruara nga “Rugove”
mbështetet nga zhvillimi dhe përmirësimi i vazhdueshëm i cilësisë së
menaxhimit të kësaj Kompanie, e cila shprehet përmes funksionimit efikas
të Kompanisë, reagimit të shpejtë ndaj nevojave të klientëve dhe zgjerimit të
suksesshëm të Kompanisë.
Në vitin 2009, përveç ujit, “Rugove” krijoi një qendër të prodhimit të
djathit pranë burimit të ujit në Drelaj. Pas sfidave të para, sipas Kompanisë,
“RUGOVE”, djathi i bërë nga qumështi i freskët i mbledhur nga lopët e
Maleve të Rugovës, pritet mirë nga konsumatorët, një fakt që konfirmohet
nga ritmet e qëndrueshme të rritjes.
Në 30 vjetët e fundit, në botë, konsumi i ujit në shishe ka qenë vazhdimisht
në rritje. Nga të gjitha industritë e ushqimit dhe pijeve, është sektori më
dinamik, dhe sot në botë konsumimi i ujit në shishe është rritur çdo vit me
një mesatare prej 7% (Ferrier, 2001).
Sipas një studimi të kryer nga “Nestle’ (2017) mbi konsumin e ujit në mbarë
botën, duket se 9 nga 10 pjesëmarrësit thonë se pinë ujë çdo ditë. Ata pinë
kryesisht ujë në shishe (59%) dhe ujë nga çezma (44%), por gjithashtu ujë të
filtruar dhe ujin nga burimet (23% dhe 20% respektivisht).

Figura 1. Përdorimi i ujit në shishe VS uji nga çezma në të gjithë botën Burimi: (Nestle, 2017)

(Ferrier, 2001), theksoi se uji në shishe kur shitet në ushqimore ose në

supermarkete duket i njëjtë. Megjithatë, sipas (Ferrier, 2001), (Kirschner,
2013), ka dallime të rëndësishme: të gjitha shishet nuk përmbajnë të njëjtin
produkt. Ka shumë pak të përbashkët mes të ujit natyral mineral dhe ujit të
pastruar, të tilla si komponimet kimike ose trajtimet e këtyre ujërave mund
t’i nënshtrohen kritereve shumë të ndryshme që mund të ndryshojnë nga një
vend në tjetrin. Në disa raste, uji në shishe është thjesht uji me shishe nga
çezma.
Përveç kësaj, burimi i Ujë “Rugove” është një burim në një lartësi mbidetare
prej 1.000 metrash i vendosur në një pjesë të bukur dhe ekologjikisht të
mbrojtur në Luginën e Rugovës, (waterswaters, 2017). “Rugove” është e
mbushur me ujë natyral direkt nga burimi “Drelaj”.

169
Fig. 2. “Drelaj”, Burimi: (Meha, 2017) Fig.3. Burimi i ujit të pijshëm, Burimi:
(Publicworksgroup, 2016)

Ujë “Rugove” është i vetmi ujë i prodhuar në Kosovë, i cili nuk është i
mbushur me puset ose rezervat ujore, gjë që e bën të ketë cilësi dhe pastërti
jashtëzakonisht të lartë. Ujë “Rugove” mbushet në shishe nga burimi dhe
është në dispozicion edhe në një shishe qelqi premium dhe PET.

Ndikimet në shëndet

Prania e mineraleve në ujë tregon cilësinë e lartë të Ujë “Rugove”, ndërsa

analiza kimike e vazhdueshme siguron qëndrueshmëri dhe vazhdimësi të
cilësisë së ofruar. Përbërja minerale e burimit të ujit është faktori kryesor që
ndikon në aromën e ujit të pijshëm.
Ujë ‘Rugove” ka një përbërje të balancuar unike me minerale që është shumë
e ngjashme me përbërjen minerale të ujit “Evian’, një megabrand që është
i lidhur ngushtë me shëndetin, bukurinë, freskinë dhe rininë. Kështu, nuk
është befasi që aroma e “Rugove” është shumë e ngjashme me atë të ujit
“Evian”, e cila shpjegohet nga përbërjet e ngjashme minerale të këtyre dy
ujërave siç tregohet më poshtë:

170
 Ujë “Rugove”
Mineralet Evian (mg/l)
(mg/l)
Sodium Na 4.4 6.5
Potassium K 0.3 1
Calcium Ca2 58.8 80
Magnesium Mg2 2 26
Chlorine Cl 5.7 6.8
Nitrate NO3 0.1 3.7
Bicarbonates HCO3 178 360
Sulfates SO4 10.9 12.6
pH pH 7.5 7.2
Silicas SiO2 ? 15

Figure. 4. Mineralet

Konkurrentët kryesorë

Aktualisht në tregun e Kosovës ekzistojnë rreth 20 kompani lokale të ujit.

Sipas një studimi të kryer nga (sovrani.info, 2016), këto janë markat e ujit që
shiten në Kosovë duke përfshirë markat lokale dhe të importuara.
Marka e ujit Prodhuesi
UJI “RUGOVE” Produced in “Rugove”
UJI “MIROS’ Produced in Ferizaj

UJI “DEA” Produced in Gjilan

UJI I ALPEVE Produced in Koliq
UJI “SPRING’ Produced in Nepravishta
UJI “I MIRË” Produced in Kllokot

171
 UJI “JETA” Produced in Kllokot
UJI “JON” Produced in Suhareka
Tabela 1. Markat e ujit që shiten në tregun e Kosovës dhe prodhuesit.
Burimi: Paraqitje e autorit e përshtatur nga (sovrani.info, 2016)

Sipas një sondazhi të kryer nga (Kosovo, Online Best Brands, 2016), ata
renditën markat e ujit që konsumohen kryesisht nga shtetasit e Kosovës
dhe sipas rezultateve të votimit në internet janë si më poshtë:

Figura 5. Renditja e markave të ujit që konsumohet kryesisht nga shtetasit e Kosovës

Burimi: (Kosova, Online Brands Best, 2016)

Strategjia konkurruese

Kontributi në zhvillimin e strategjisë në menaxhimin e kostos i takon Porter

(1998). Porter sugjeroi që një firmë të ketë një zgjedhje prej tri strategjive
gjenerike për të fituar një avantazh konkurrues të qëndrueshëm. Ato janë:
“Lidershipi i Kostos”, “Diferencimi” (krijimi i produkteve dhe shërbimeve të
dëshirueshme unike) dhe “Fokusi” (duke ofruar një shërbim të specializuar
në një treg të ngushtë), ndërsa “Rugove” koncentrohet më shume në
strategjinë e diferencimit.
• Edhe pse Ujë “Rugove” ofron të njëjtin shërbim, ai dallon nga konkurrentët
e saj duke diferencuar materialin e lëndën e parë, bazuar në disa analiza
dhe raporte që janë bërë nga analistët e Kompanisë. Përkatësisht, dallimi
në mes “Rugove” dhe kompanive të tjera të ujit, është se “Rugove” është

172
 i vetmi ujë burimi. Prandaj, burimi i ujit është ajo që e dallon Kompaninë
nga kompani të tjera, e cila nuk është arma e vetme e fortë por ndër më
të fortat;
• Burimi i Ujë “Rugove” mbetet plotësisht i paprekur nga njeriu në të
gjithë procesin e filtrimit natyror, prandaj është natyrshëm, i pastër dhe
tejet freskues. I mbushur direkt në burimin e Drelajt në lartësi mbidetare
prej 1000 metrash, Ujë “Rugove” është uji i vetëm i mbushur në Kosovë, i
cili nuk vjen nga ndonjë bunar apo rezervuar uji dhe kjo e bën ujin të ketë
kualitet dhe pastërti tejet të pakrahasueshme.
• Ujë “Rugove” është i vetmi ujë në Kosovë që del nga një burim i
mbrojtur dhe i rrjedhshëm. Në udhëtimin e tij të gjatë përmes filtrave
natyrorë shkëmborë të maleve të famshme “Bjeshkët e Nemuna”, ujërat
e Rugovës ngadalë fitojnë një balancë minerale unike, duke e bërë atë të
përshtatshme për të gjitha moshat, të rinjtë dhe të vjetrit.
• Ujë “Rugove” ka një përbërje të balancuar unike minerale që është shumë
e ngjashme me përbërjen minerale të ujit “Evian”.

Marketingu

Ujë “Rugove” në përgjithësi përdor kanale promovuese si mediat dhe

investimet në ndërtimin e kapaciteteve si sindromi Down, aktivitetet
promovuese përmes ngjarjeve sportive dhe përdorimin e paketimit në
shënimet e përvjetorëve të ndryshëm.
Korporata “Rugove” është e njohur jo vetëm për cilësinë e lartë të produkteve,
por gjithashtu si një Korporatë ku përgjegjësia sociale e së cilës ka përparësi
në veprimtarinë e saj, me një fokus të veçantë në përmirësimin e jetës
shoqërore në përgjithësi.
Kompania gjithashtu bën shumë reklama që shfaqen në televizionet tona, si
dhe përhapet në të gjitha rrjetet sociale. Njëri prej tyre përfshin edhe fëmijët
e prekur nga sindromi Down.
Disa nga ngjarjet më të rëndësishme janë:
• Shkolla Amerikane e Kosovës - AUK - sponsor i përgjithshëm i të gjitha
aktiviteteve të këtij Kolegji
• Gjysmë maratona e Prishtinës
• Festivali “DOKU FEST” - i mbështetur për 9 vjet
• Street Ball Kosovë

173
• Lëvizja Fol mbi shumicën e projekteve të saj
• Koncert për Ditën e Evropës
• Hapja e Qendrës së Inovacionit Jakova në Jakovë më 04.04.2014,
Korporata “Rugove” ka mbështetur hapjen e Qendrës Inovative Jakova
duke dhuruar produktet e saj.
• Projekti kapakut të Kosovës ‘50 50 Karrocat e fituara si rezultat i projektit
Kosova Cap, pas grumbullimit dhe riciklimit të 10.000 kapakëve “.

Korporata “Rugove” që nga fillimi i vitit 2014 deklaroi se gjatë gjithë vitit 2014
do të mbështesë dhe do të ndihmojë financiarisht Shoqatën Down Syndrome
Kosova. Fushata mbështetëse filloi me iniciativën 1 ‘like’ - 10 centë përmes
faqes facebook.com /“Rugove” Corporation, ku Korporata “Rugove” ka
dhuruar 10 centë për Shoqatën Down Syndrome Kosova për çdo ‘like’ të
tillë. Vlera totale në fund të kësaj faze, ka arritur në 10,000 Euro.
“Rugove” Water lansoi në fazën e dytë të fushatës 1,000,000 shishe 0,5l të
etiketuara nga fëmijët e Shoqatës Down Syndrome Kosova, ku për çdo shishe
të shitur “Rugove” Corporation dhuroi 1 cent, 10,000 Euro total, në Shoqatën
Down Syndrome Kosova.

174
Menaxhimi i kostos

Në Kompaninë Ujë “Rugove”, sistemi i informacionit për menaxhimin e

kostos dhe sistemi informativ i kontabilitetit financiar, janë pjesë e sistemit të
përgjithshëm të informacionit të kontabilitetit, që rezulton nga baza e njëjtë
e të dhënave.
Në këtë drejtim, Kompania ”Rugove” përdor teknikën ABC për vlerësimin e
kostos, duke i kushtuar vëmendje të gjithë zinxhirit të vlerës: nga sigurimi i
lëndës së parë deri te produkti ose shërbimi përfundimtar që i është dorëzuar
klientit.
ABC ishte përcaktuar qartë në vitin 1987 nga Kaplan dhe W. Roberts Bruns.
Sipas kontabilitetit tradicional të kostos presupozohet se objektet e kostos
konsumojne resurse, ndërsa sipas ABC presupozohet se objektet e kostos
konsumojnë aktivitete .
Kontabiliteti tradicional i kostos përdor kryesisht baza të shpërndarjes që
lidhen me vëllimin, ndërsa ABC përdor “drivers” në nivele të ndryshme.
Kontabiliteti tradicional i kostos është i orientuar drejt strukturës, ndërsa
ABC është i orientuar drejt procesit.

Kostot direkte

Emërtimi Sasia Njësia mat. Çmimi furn. Vlera furn.

Bidon 6 l 19,936.00 CP 0.18 3,588.48
Bidon 10 l 13,104.00 CP 0.29 3,800.16
Epruveta për shishe 0.5 l 1,694,720.00 CP 0.03 50,841.60
Epruveta për shishe 1.5 l 488,000.00 CP 0.05 24,400.00
Etiketë për 0.5 l 4,656,437.50 KG 0.0023 10,709.80
Etiketë për 1.5 l 1,340,272.50 KG 0.0044 5,897.19
Kapak për bidon 10 l 13,104.00 CP 0.14 1,834.56
Kapak për bidon 6 l 20,016.00 CP 0.02 400.32
Kapak për shishe plastike 3,175,200.00 CP 0.0046 14,605.92
Shishe qelqi 0.25 l 241,200.00 CP 0.06 13,748.40
Shishe qelqi 0.75 l 31,668.00 CP 0.20 6,333.60
Kapak për shishe qelqi 450,000.00 CP 0,03 13,500.00
 Kapak për shishe qelqi  44,000,00 CP 0,20 8,800.00

175
Kostot indirekte

Emërtimi Sasia Njësia mat. Çmimi furn. Vlera furn.

Europaleta 134.00 CP 9.20 1,232.80

Paleta industriale 26.00 CP 10.50 273.00
Amortizimi       43,193.24
Pagat e punëtorëve       33,430.77
Pagat shtesë dhe roja       37,180.80
Nafta   FATURË   3,094.00
Energjia elektrike   FATURË   11,588.94
Kallo       635.82
Shpedicioni   FATURË   770.00
        131,399.37

Dorëza për bidonë 6 l 20,016.00 CP 0.02 400.32

Dorëza për pako 1.5 l 403,200.00 CP 0.0025 1,008.00
Folje me logo 120.80 KG 2.07 250.06
Folje pa logo 1,471.60 KG 1.59 2,339.84
Kuti kartoni për 0.25 l 6,873.00 CP 0.23 1,580.79
Kuti kartoni për 0.75 l 2,910.00 CP 0.26 756.60
Strech folje 4,652.80 KG 1.68 7,816.70
Karton për europaletë 4,305.00 CP 0.08 344.40
Ngjitës 576.00 KG 2.05 1,180.80

Emërtimi Sasia Njësia Çmimi Vlera furn.

mat. furn.
Dezinfektues 645.00 KG 2.63 1,696.35
Shpenzime tjera   FATURË   74,669.18

Tabela në vijim paraqet çmimin kushtues për produktet e ndërmarrjes prod-

huese “Ujë Rugove”. Në bazë të kësaj tabele shohim se produkti 1.5 litër
gjatë vitit 200x është prodhuar në 155.118 njësi. Çmimi i një shishe është
0,05 euro, ndërsa vlera totale e shisheve është 7.755,90 euro. Vlera e 155.118
kapakëve është 713,54 euro, çka do të thotë se çmimi për njësi kapaku është
0,0046 euro. Etiketa në vlerë totale është 685,62 euro për 155.118 njësi, ndërsa
shpenzimet tjera të prodhimit janë 27.921,24 euro. Vlera e 155.118 njësi shi-

176
sheve të prodhuara është 37.076,30 euro, prej nga del se çmimi kushtues për
njësi për produktin 1.5 litër është 0,24 euro.

Metoda e njëjtë e kalkulimit vazhdon edhe për produktet e tjera të kësaj

ndërmarrjeje.

Shishe të Çm. i Vl. e shish. Çm.

PG Vlera Kapak Etiketa Shpp
prodh. shish të prodh. Kusht.
1.5 l 155.118 0,05 7.755,90 713,54 685,62 27.921,24 37.076,30 0,24
0.5 l 189.849 0,02 3.796,98 873,31 448,04 18.984,90 24.103,23 0,13
6l 44.579 0,18 8.024,22 891,58 2.228,95 15.602,65 26.747,40 0,60
10 l 10.713 0,29 3.106,77 1.499,82 964,17 10.498,74 16.069,50 1,50
0.25 l 13.152 0,08 1.052,16 394,56 657,60 3.945,60 6.049,92 0,46
0.75 l 4.388 0,20 877,60 877,60 438,80 2.194,00 4.388,00 1,00

Kostoja e njësive të prodhuara

PG Realizimi Çm. kushtues Kostoja

1.5 l 149.058,00 0,24 35.773,92
0.5 l 121.445,00 0,13 15.787,85
6l 38.362,00 0,6 23.017,20
10 l 5.428,00 1,5 8.142,00
0.25 l 12.720,00 0,46 5.851,20
0.75 l 3.584,00 1 3.584,00

Tabela më sipër jep të dhëna përmbledhëse për njësitë e prodhuara për secilin
produkt, çmimin kushtues të secilit produkt, dhe koston e këtyre njësive të
prodhuara për secilin produkt veç e veç.
Një sistem kontabël kostoje ka si qëllim matjen dhe caktimin e kostove, dhe si
pasojë e kësaj mund të llogaritet kostoja për njësi e një produkti, informacion
ky që ka rëndësi të madhe për një prodhues. Ky informacion është bazë për
caktimin e çmimit e që ndikon në fitim dhe marrjen e shumë vendimeve të
rëndësishme lidhur me pozitën konkurruese në treg. Këto informata janë të
rëndësishme edhe për raportim financiar.

177
Përllogaritja absorbuese në Ndërmarrjen Prodhuese “Ujë Rugove”

Në vijim janë tabelat ku paraqitet përllogaritja e produkteve të ndërmarrjes,

që është marrë studim rasti. Përllogaritja bëhet për të gjitha produktet veç e
veç.
Në bazë të të dhënave të Ndërmarrjes “Ujë Rugove”, që janë dhënë më lart,
vazhdojmë me përllogaritjen e kostove për produkte.

Duke e ditur që shitja gjatë vitit 20XX e produktit 1.5 litër ka qenë 85,500
njësi dhe çmimi për njësi është 0.28 euro, atëherë shitja totale është 24,196.50
euro. Gjatë vitit 200x ky produkt është prodhuar në 149,058 njësi dhe kostoja
prodhuese për njësi është 0.11 euro, atëherë sasia e mallrave në dispozicion
është 16,396.38 euro. Stoqe në fund të vitit kanë qenë 63,588 njësi që në vlerë
monetare është 6,994.68 euro. Marzha bruto e këtij produkti është 9,401.70
euro. Shpenzimet variabile 5,130 euro për 58,500 njësi, ndërsa shpenzimet
fikse 4,000 euro. Nga kjo del që e ardhura operative e këtij produkti gjatë
këtij viti është 5,664.80 euro.

Produkti 1.5 litër          

Shitja 85,500.00 0.28 24,196.50
Kostoja e produkteve të
149,058.00 0.11 16,396.38    
prodhuara
Mallrat në dispozicion për
16,396.38    
shitje
Stoqe në fund 63,588.00 0.11 6,994.68   9,401.70
Marzha bruto   14,794.80
Shpenz. e administratës
   
dhe shitjes
Variabile 85,500.00 0.06 5,130.00    
Fikse     4,000.00   9,130.00
E ardhura operative         5,664.80

Tabela më sipër përmban të dhënat për produktin 1.5 litër dhe kalkulimin e
të ardhurës operative për këtë produkt. Nga kjo mund të vërejmë se shitja
e këtij produkti për vitin 200x është 85,500 njësi me çmim 0.28 euro dhe në
vlerë monetare është 24,196.50 euro. Kostoja e produkteve të prodhuara për
149,058 njësi është 8,794.42 euro, vlerë kjo që tregon edhe sasinë e mallit në
dispozicion. Në fund të vitit stoqe të këtij produkti ishin 63,588 njësi më vlerë
prej 3,751.69 euro. Marzha bruto është 19,153.77 euro. Shpenzimet variabile

178
12,967.15 dhe shpenzimet fikse 4,000, nga kjo e ardhura operative është
2,186.62.
E njëjta metodë e kalkulimit përdoret edhe për produktet e tjera.

4.6. Aplikimi i metodës në Ndërmarrjen Prodhuese “Ujë Rugove”

1.Identifikimi i veprimtarive sipas departamenteve

Në Ndërmarrjen Prodhuese “Ujë Rugove” në departamentin e prodhimit
zhvillohen këto veprimtari: puna përgatitore për mbushjen e ujit, mbushja e
ujit dhe paketimi i tij.

2. Përcaktimi i kostove totale indirekte për secilën veprimtari

Puna 27,336.50
Zhvlerësimi 43,193.24
Të tjera 15,949.00
Total 86,478.74

Hapi i dytë i metodës ABC është përcaktimi i kostove totale indirekte për
secilën veprimtari. Në rastin tonë kostoja totale indirekte është 86,478.74
euro, dhe përbëhet nga puna 27,336.50, zhvlerësimi 43,193.24 euro dhe
shpenzimet e tjera indirekte 15,949 euro.

3.Identifikimi i shtytësve parësorë të kostove për secilën kosto indirekte të veprimtarisë

  1.5 L 0.5 L 6L 10 L 0.25 L 0.75 L  

Puna parapër-
13,144.26 13,144.26 13,144.26 13,144.26 13,144.26 13,144.26 78,865.56
gatitore
Mbushja e ujit 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 12,000.00
Paketimi i ujit 37,076.30 24,103.23 26,747.40 16,069.50 6,049.92 4,388.00 114,434.35

Hapi i tretë është identifikimi i shtytësve parësorë të kostove indirekte për

secilën veprimtari, që në ndërmarrjen që po analizojmë përbëhet nga puna
parapërgatitore, mbushja e ujit dhe paketimi i ujit. Tabela më sipër jep të
dhëna për secilin produkt në veçanti si dhe totalin. Puna përgatitore ka
vlerën 78,865.56 euro, mbushja e ujit 12,000 euro dhe paketimi 114,434.35
euro.

179
4.Përcaktimi i sasisë totale të secilës bazë shpërndarëse

  Orë pune Materiali shpenzues Njësi produkti

Puna parapërgatitore 5,160.00 76,365.53  
Mbushja e ujit 3,870.00    
Paketimi i ujit     417,869.00

Përcaktimi i sasisë totale të secilës bazë shpërndarëse, në shembullin tonë

është: puna parapërgatitore 5,160 orë pune dhe material shpenzues 76,365.53
euro. Mbushja e ujit 3,870 orë pune, ndërsa paketimi 417,869 njësi produkti.
Pra për 417,869 njësi produkti janë shpenzuar 5,160 orë pune parapërgatitore,
3,870 orë pune për mbushjen e ujit dhe 76,365.53 euro material shpenzues.

5.Llogaritja e nivelit shpërndarës për secilën veprimtari

  Niveli i shpërndarjes së kostos    

Puna parapërgatitore 78,865.53 81,525.53 0.97
Mbushja e ujit 12,000.00 3,870.00 3.10
Paketimi i ujit 114,434.35 417,869.00 0.27

Tabela e mësipërme ilustron hapin e pestë të metodës ABC, për nivelin e

shpërndarjes në secilën veprimtari. Nga kjo shihet se nëse e vëmë punën
parapërgatitore total në raport me numrin e njësive të prodhuara nxjerrim
koston e punës përgatitore për njësi. Pra, 78,865.53/ 81,525.53 është e barabartë
me 0.97 euro/ njësi.

6.Sigurimi i sasive aktuale për secilën bazë shpërndarëse të shfrytëzuar

Puna parapërgatitore 81,525.53 0.97 79,079.76

Mbushja e ujit 3,870.00 3.10 11,997.00
Paketimi i ujit 417,869.00 0.27 112,824.63

Hapi i gjashtë tregon se për 81,525.53 njësi është paguar 79,079.76 euro punë
përgatitore, ndërsa për mbushjen e ujit 11,997 euro dhe për paketimin e ujit
112,824.63 euro.

180
7.Shpërndarja e kostove të secilit produkt

Puna përgatitore 81,525.53 79,079.76

Mbushja e ujit 3,870.00 11,997.00
Paketimi i ujit 417,869.00 112,824.63
Total   203,901.39

Tabela tregon veprimtarinë në kolonën e parë, kolona e dytë tregon njësitë e

shfrytëzuara, dhe
ZINXHIRI I VLERËS
Kërkimi dhe zhvillimi- lindja dhe eksperimentimi i ideve në lidhje me
produkte, shërbime ose procese tjera.

Dizajnimi i produkteve dhe proceseve- planifikim i detajuar, inxhinierimi

dhe testimi i produkteve dhe proceseve.

Prodhimi- linja është krejtësisht automatike, prej marrjes së shisheve e deri

te renditja e paletave. Repromaterialet i blejnë prej kontraktorëve të tyre, që
munden t’i zgjedhin me cilësi të lartë duke i analizuar me shumë kujdes
certifikatat e analizave të produkteve, shishe, kapak, që kanë rëndësi shumë
të madhe për Kompaninë sepse kanë kontakt direkt me produktin final.
Me secilën porosi të reporomaterialeve vijnë edhe analizat përkatëse të
produkteve, të gjitha raportet janë të një standardi të lartë. 

Shih Aneks 2. (Linja e prodhimit).

181
Marketingu- ”Ujë Rugove” në përgjithësi përdor kanale promovuese si
mediat dhe investimet në ndërtimin e kapaciteteve si sindromi Down,
aktivitetet promovuese përmes ngjarjeve sportive dhe përdorimin e paketimit
në shënimet e përvjetorëve të ndryshëm.
Shpërndarja- Fabrika është në Rugovë dhe prej atje fillon distribuimi me
shumicë nëpër depot e Kompanisë, si distribuim i brendshëm. mandej
prej këtyre depove shpërndahet sipas porosive te klientët, hipermarketet,
marketet e vogla, HORECA (kafe, restorante, etj.), i tërë distribuimi bëhet
prej rrjetit të tyre të shitjes.

Shërbimi ndaj klientit- Ujë “Rugove” qëndron sa më afër konsumatorit të

fundit, dhe i dëgjojnë kritikat dhe sugjerimet e tyre, po ashtu në fund të
çdo viti ata bëjnë pyetësorin - kënaqësia e klientit e po ashtu edhe përmes
kësaj arrijnë t’i kuptojmë mendimet dhe sugjerimet për produktet e tyre - që
njëherësh është edhe kërkesë e certifikimit me ISO 22000.

Pyetjet për studentë

1. Çfarë strategjie konkurruese përdor Kompania?
2. Cilët janë konkurrentët kryesorë, cilat janë avantazhet dhe
disavantazhet e Ujë “Rugove” ?
3. Diskutoni zinxhirin e vlerës së Ujë “Rugove” dhe mënyrën se si
menaxhohet nga Kompania?
4. Si e vlerësoni metodën ABC të llogaritjes së kostos? Cilat janë
përparësitë e kësaj metode në krahasim me metodën tradicionale të
vlerësimit të kostos?
5. Llogaritni treguesit e efiçiencës në këtë Kompani!

Bibliografia

182
“RUGOVE” PËRFITON NGA SISTEMI I
MENAXHIMIT TË CILËSISË

Bardha Qirezi, Kolegji Riinvest, Prishtinë

Hyrje

“Rugove” është një Kompani private në Kosovë që prodhon ujë në shishe

dhe djathë të bardhë. Produktet janë brenduar si produkte natyrale, sepse uji
nga burimi sipas definimit të EFBW (2014) mbushet në shishe “nga burimi
në një lartësi mbi detare 1000 m”, kurse djathi prodhohet nga qumështi i
freskët i mbledhur nga fermerët në Malet e Rugovës . Kur “Rugove” bleu
kompaninë nga “Unior DD” nga Sllovenia në vitin 2009, e kishte një kapital
prej tre milionë euro dhe 60 punëtorë. Prodhonte ujë në shishe të plastikës
prej 0.5l dhe 1.5l. Në tre vjetët e fundit Kompania investoi 5 milionë euro në
fabrika duke krijuar kështu një linjë prodhimi për shishe të qelqit 0.75l dhe
0.25l, si dhe shishe të mëdha plastike prej 6l. Në të njëjtën kohë themeloi
linjën e prodhimit për djathë, duke përdorur recetën e djathit të bardhë
të brenduar si “Drelaj”, “Bogë” dhe “Shkreli” që përfaqësojnë familjet në
regjion me një traditë të gjatë të prodhimit të djathit në shtëpi. Të vendosur
që të prodhojnë prodhime natyrale, “Rugove” brendoi produktet e veta si
“sinonim i shëndetit, cilësisë dhe jetesës së mirë” . Për sa i përket strukturës
organizative “Ujë Rugove” dhe “Djathë Rugove” janë të regjistruara si
dy kompani të ndara nën ombrellën e brendit “Rugove” dhe së bashku
punësojnë 120 punëtorë, ku 105 punojnë në prodhimin e djathit dhe 15
punëtorë në prodhimin e ujit.
Fabrikat në Malet e Rugovës ballafaqohen me mungesë të infrastrukturës
rrugore, mungesë të energjisë elektrike dhe bllokadat e borës gjatë dimrit.
Kompania është fokusuar në punësimin e banorëve lokalë, kryesisht nga
familjet që jetojnë në regjionin malor, dhe të vendosë sistemin e menaxhimit
të cilësisë, i cili ngërthente jo vetëm investim në teknologji dhe procese por
edhe në “ndryshimin e kulturës dhe shumë dokumentacion”. Në vitin 2009,
standardet e cilësisë në industrinë e ushqimit kryesisht mbulonin procedurat
e licencimit nga Ministria e Tregtisë dhe Industrisë (MTI). Procedurat e
licencimit nuk përfshinin ndonjë standard për sigurinë në ushqim dhe nga
Kompania këto procedura perceptoheshin si shumë “burokratike”. Në
vitin 2009, pronari i Kompanisë dhe CEO Visar Kelmendi mori iniciativën
dhe aplikoi për një grant për t’i zbatuar standardet për menaxhimin dhe
sigurinë në ushqim ISO 22000, në prodhimin e ujit vullnetarisht. Në vitin

183
2011, Kompania gjithashtu filloi me HACCP për prodhimin e djathit.
Në vitin 2009 siguria e ushqimit rregullohej me Ligjin 03/L-016 , kurse
standardet u integruan në standardin SK EN ISO 22000:2005/AC:2016
. Kompania kishte motivin kryesor besimin e konsumatorëve në tregun
kosovar dhe të jashtëm. Sipas menaxhmentit, në vitin 2017, “Rugove”
rriti fitimet gjashtëfish duke siguruar një treg në të gjitha supermarketet
e mëdha në Kosovë dhe u bë lider në prodhimin e ujit dhe djathit duke
siguruar kështu 45% të tregut të ujit dhe 20% të tregut të djathit të bardhë.
Momentalisht është duke u zgjeruar me shitore të specializuara për
prodhimet e qumështit si dhe ka futur në treg lëng të pemëve, reçel dhe
jogurt grek.

Sfidat organizative

Kur Kompania mori grantin nga programi BASS për Sistemin e menaxhimit
të cilësisë (SMC) që mbulonte 50% të shpenzimeve për ISO standarde,
nuk kishte përvojë të mëhershme në SMC. Pronari dhe CEO punësoi një
kompani konsulente ndërkombëtare TUV Nord, dhe caktoi Brikenën,
vajzën e tij, drejtoreshë e “Djathit” dhe ushtruese detyre e drejtorit të
personelit për të dy kompanitë që të udhëheqë projektin e certifikimit. Ata
i konsideronin standardet shumë më të vështira se kërkesat ligjore por
insistonin që me arritjen e certifikimit do të diferencoheshin nga prodhuesit
e tjerë në vend. Zbatimi i HACCP në kombinim me n ISO 22000:2005 ishte
shumë më i vështirë. Certifikimi ISO për dy kompanitë dhe FSSC 22000
për ujin u kushtoi 7000 euro me shpenzime shtesë për mirëmbajtje vjetore
dhe ricertifikim çdo tre vjet. Kur proceset e kompanisë u automatizuan,
CEO insistonte që stafi në Fabrikën e Ujit të mos pushohej por të rialokohej
në Fabrikën e Djathit. (shih rastin studimor për rialokimin e stafit në
Kompaninë “Rugove”). Vendimi u motivua nga dedikimi i pronarit “që të
mos pushojë askënd nga puna” dhe të krijonte një kulturë “lojaliteti ndaj
kompanisë “. “Rugove” po ashtu vendosi t’i mbajë dy linja prodhimi: linjën
manuale dhe automatike. Pasi që receta tradicionale përcillej nga gjenerata
në gjeneratë, rritja e prodhimit kërkonte që e njëjta cilësi të mbahej në dy
linjat e prodhimit me sa më pak ndryshim në dy produktet.
Sfida më e madhe ka qenë bindja e stafit për rëndësinë e standardeve dhe
procesit të dokumentimit.
“ Kishte shumë rezistencë që të pranoheshin standardet.
Njëra sfidë ka qenë pranimi i lidershipt të një femre dhe

184
 të respektohen procedurat e përshkruara në standard.
Në fazën fillestare 8000 litra qumësht janë prishur sepse
punëtorët nuk përcillnin udhëzimet saktësisht. Kur ndodhi
kjo ata e kuptuan që janë njësoj përgjegjës për cilësinë
finale të produktit”

Brikena e përkrahur nga konsulenti ndërkombëtar filloi një proces të

vetëdijesimit të stafit për zbatimin e standardeve HACAP dhe pastaj filloi
planin për zbatimin e tyre. Kompania ndryshoi strukturën organizative
duke shtuar dy poste menaxheriale përgjegjës për cilësi. Kompania po
ashtu krijoi Ekipin për siguri shëndetësore dhe detajoi përshkrimin e
produkteve dhe materialeve që përdoren në prodhim, masat për matje
dhe kontroll dhe parandalim të rrezikut (Shtojca 3). Stafi e konsideronte
procesin si shumë kërkues, mirëpo menaxhmenti e diskutonte procesin si
një mundësi për kompaninë që të rritej dhe të krijonte benefite për secilin
që punonte në “Rugove”. Përveç mbajtjes së stafit dhe trajnimit, pagat në
Kompaninë “Rugove” u rritën mbi mesataren për punëtorë fabrikash kurse
në nivelin menaxherial stafi merrte edhe bonuse të bazuara në performancë.
Gatishmëria për zbatim të standardeve nga stafi u rrit kur ata panë rëndësinë
e tyre dhe se, sa mund dhe investime bënë menaxhmenti për zbatimin e tyre.
Për më shumë “Rugove” investoi në ndërtimin e një stacioni /transformatori
elektrik në shumë prej 100.000 euro për shkak se kompania kompetente nuk
ofronte shërbime dhe furnizim të rregullt me energji.
Përveç pranimit nga ana e punëtorëve, plani përfshinte vetëdijesimin për
cilësi të furnizuesve si fermerët dhe pikat kolektuese. Furnizimi me qumësht
si lëndë e parë përfshinte edhe dispozitat për standardet e konformitetit
duke ia mundësuar “Rugove” që të refuzojë qumështin që nuk i përmbush
standardet e konformitetit. Në këtë mënyrë, fermerët pasi që merrnin
rezultatet e testimit të qumështit në pikën kolektuese u vetëdijesuan për
obligimet që duhej t’i përmbushin për të pasur shitje të rregullt. Fermerët
po ashtu u trajnuan për higjienë të përgjithshme dhe higjienën e lopëve,
kurse “Rugove” përmes granteve të marra për SMC po ashtu i pajisi ata me
pompa, lact friz, etj. Gjithashtu, “Rugove” përdori një procedurë të quajtur
certifikimi i furnizuesve për të njohur përpjekjet e fermerëve dhe për të
siguruar cilësinë e furnizimit me qumësht. Plani HACAP po ashtu përfshin
edhe kontrollin dhe procedurat në pikat kritike si paketimi dhe distribumi.
Shitja e djathit bëhet përmes rrjetit të distribuimit të ujit, i cili përfshin më
shumë se 1000.000 konsumatorë përmes rrjeteve të supermarketeve.

185
Pyetjet për studentë
Opsioni 1:
Pasi që “Rugove” është duke konsideruar vendim strategjik për sa i përket
bashkimit të dy kompanive në një kompani apo të zhvillojë më tutje shitjen
e ndarë të produkteve të qumështit dhe ujit, cilat do të ishin implikimet për:

1. Strukturën organizative
2. Planifikimin e SMC
3. Kostot e SMC

Opsioni 2:
1. Çfarë vështirësish dhe mundësish mund të kenë kompanitë që
dëshirojnë të zbatojnë SMC.
2. Nga perspektiva e menaxhimit të ndryshimit, cilat aktivitete i
ndërmori kompania që të sigurojë pranimin e ndryshimit?

186
Shtojca 1. Struktura organizative e “Djathë Rugove”
Dokument DT-5400-1
STRUKTURA ORGANIZATIVE Djathi Ver.1.1
Faqe 1 nga 1
DREJTOR
Brikena Kelmendi
NJESIA E SIGURISE
USHQIMORE
Menaxher Ekipi
Ardian Kryeziu

MENAXHER
AGRON LAJQI

Menaxher i prodhimit Menaxher i shitjes

Kujtim Qorraj Korab Kurti

Kontrolli i cilesise
Ardian Kryeziu

PERGATITJA &
GRUMBULLIMI I PRANIMI REALIZIMI
QUMESHTIT PAKETIMI DEPONIMI
Operator Operator Operator
Operator Operator
Adem Shala Shaban Adem Shala
Zymber Shala Gezim Mehmetaj
Muqkurtaj

Shtojca 2. Struktura organizative e “Ujë Rugove”

187
Shtojca 3: Process Diagram “Rugove” Cheese

Djath Rugove Procesi i Prodhimit te Djathit

Input
Input Proces
Proces Kufijt
Kufijtkritik/Pershtatjet
kritik/Pershtatjet Pajisje
Pajisje
1
GRUMBULLIM
QUMESHT 3
4200L DEPONIM NE
2 6°C JO PERSHTAT T* LAKTOFRIZ
PRANIM PO

PASTERIZIM 4
(72°C 16-20s) PO 72°C 16s JO PERSHTAT T*
PASTER
(80°C 15m) & Ti**

SEPARIM/ 5
STANDARDIZIM
6a
PERGATTITJA E 6
STARTER FTOHJA/Para- 32°C JO PERSHTAT T*
KULTURA 3% fermentimi PO
(38°C)
7a
PERGATITJA E
MULLEZES PERSHTAT T*
7 30°C 30min JO KADA
MBUSHJA PO & Ti**

8 pH 6.6 30°C
ENZIM KUAGULIMI PO JO PERSHTAT T*
30min

9a 9
PERGATITJA E PRERJA/
PERSHTAT T*
SHELLIRES PERVELIMI/ PO 38°C 30min JO
& Ti**
(Ac.citrik+kripe+Ca) PERZIERJA

10

KULLIMI PO 38°C 20min JO PERSHTAT Ti

PO pH 5.2-5.4 JO PERSHTAT Ti

11
KONTENJER
ARDHJA/
PLASTIKE
FERMENTIMI
FOOD GRADE

PERSHTAT
PO L%=30-45% JO KRIPEN, T* &
PERGATITJA E Ti**
SHELLIRES 12
(Ac.citrik+NaCl+Ca)
KALLEP,
PRESIMI,
MBESHTJELLJA,
AMBALAZHA PAKETIMI
FOOD GRADE

13

DEPONIMI

pH 4.8-4.7 PERSHTAT T* &

JO
4-6C Ti**
14
*T-Temperatura **T-koha DISTRIBUIMI

188
KUJDESI PËR STAFIN NË “RUGOVE”
Argjenta Plakolli, Kolegji Riinvest, Prishtinë

Hyrje

Të inkurajuar nga rritja e kërkesës për ujin nga burimi natyror që nga maji
i vitit 2009, Korporata “Rugove” ndërton reputacionin e një kompanie në
zhvillim të vazhdueshëm. Investoi në Fabrikën e Prodhimit të Djathit me
ambicien e prodhimit të një brendi cilësor të djathit. Kjo erdhi natyrshëm
pas rritjes së vazhdueshme të shitjeve përgjatë viteve paraprake nga shitja
e ujit natyral të paketuar në shishe. E mbështetur gjithashtu nga grantet
dhe fuqizimin e sistemit të kualitetit në vazhdimësi, përgjegjësia sociale
korporative dhe përgjigjet e menjëhershme ndaj kërkesave të klientëve
Korporata “Rugove” ndërtoi një reputacion solid.
Sidoqoftë, kompania deklaron që punonjësit e tyre kanë qenë faktor kritik i
suksesit që nga koha e themelimit të Kompanisë. Përderisa një strategji e re e
burimeve njerëzore ishte duke u ngritur për Fabrikën e Prodhimit të Djathit,
statusi i punonjësve që së shpejti do të zëvendësoheshin me pajisjet inovative
te prodhimi i ujit ngeli në pikëpyetje. Një nga zgjidhjet që u shqyrtua ishte
alokimi i tyre i mundshëm brenda politikave për burime njerëzore të
kompanisë në sektorë tjerë. Ndërtimi i lojalitetit të stafit nëpërmjet kujdesit
ndaj tij konsiderohet të jetë një nga mënyrat se si e krijon përparësinë
konkurruese kjo Kompani.

Profili dhe rrugëtimi i zhvillimit

Me një rritje të shpejtë në treg si dhe rritje të shitjeve në pesë vjetët e fundit,
“Rugove” ka ngritur veten si një lider tregu i padiskutueshëm në tregun e
ujit në Kosovë.
I mbushur në burimin që gjendet në 1000 metra lartësi, uji “Rugove” është i
vetmi ujë vendor i cili kalon nëpër filtra tërësisht natyralë pa shtesa të tjera
artificiale dhe kështu siguron kualitet të lartë dhe pastërti. Duke aspiruar
kualitet të klasës të lartë në nivel botëror për të gjitha produktet e veta,
udhëheqja e “Rugove” në treg si një prodhues vendor i djathit gjithashtu
po rritej gradualisht. Një pjesë e madhe e suksesit të tyre u atribuohet

189
punonjësve të Kompanisë për arritjet e tyre që nga themelimi i saj.
Korporata “Rugove” sapo ka festuar 10-vjetorin e themelimit duke shënuar
një rritje signifikante të kapacitetit të prodhimit si dhe të vetë Kompanisë.
Korporata “Rugove” tani ka mbi 100 000 konsumatorë dhe ka arritur një
nivel premtues të kënaqshmërisë së konsumatorëve. Rrjeti i shitjes bazohet
në rrjetin e marketeve- dyqaneve ushqimore. Struktura organizative ka
ndryshuar pak duke zëvendësuar menaxherin për cilësi, ku ishin duke
funksionuar në bazë të adaptimit të standardeve për formimin e ekipeve
emergjente, udhëheqësit të ekipit e kështu me radhë.
“Rugove” është e certifikuar me ISO 22000, e cila përmban certifikatën HACCP
dhe FFSC 22000 duke siguruar kualitet të lartë të standardizuar si për produktet
e “Rugove” njëjtë edhe për menaxhmentin e saj në dimensionin biznesor. Si
rezultat i performancës së lartë përgjatë ekzistencës së saj, “Rugove” është
përzgjedhur si superbrend për regjionin e Kosovës nga Superbrands LTD
me bazë në Londër, që është një organizatë në Britaninë e Madhe e cila u
jep statusin e superbrendeve brendeve globale me performancë të lartë – e
vlerësuar kështu nga paneli i ekspertëve të organizatës dhe hulumtimet me
konsumatorë. Në vitin 2014 Ujë “Rugove” ishte përzgjedhur ndër 100 ujërat
më të mirë në nivel botëror nga Michael Mascha.
Vizioni i “Rugove” është të sjellë te familjet natyrën që gjendet në Malet e
Rugovës në tregun e Kosovës dhe jashtë saj nëpërmjet produkteve natyrore
dhe të shëndetshme me kualitet të lartë, të procesuara mu në zemër të
regjionit të Rugovës në Kosovë. “Rugove” sheh shumë potencial në këtë
regjion dhe përpiqet që të zgjerojë linjën e produkteve të veta në mënyrë që
të përfshijë më shumë produkte të shëndetshme në të ardhmen, përderisa
stimulon ekonominë dhe bujqësinë lokale në Rugovë, duke u bërë kështu
partner i komunitetit lokal të Rugovës e duke punësuar 120 punonjës të
cilët reflektojnë identifikim të fuqishëm me organizatën duke qëndruar
të përkushtuar me objektivat dhe vlerat e Kompanisë, si dhe duke bërë
vazhdimisht përpjekje për të arritur sukses edhe më të madh të Kompanisë.
Korporata “Rugove” ka përafërsisht 20% të tregut, megjithëse në dy vjetët
e fundit nuk është bërë ndonjë hulumtim i tregut. Kjo përqindje kryesisht
rezulton nga djathi i bardhë i njohur me emrin “Drelaj”.
Si konkurrues vendor, kompania ka një reputacion për promovimin e
produkteve të shëndetshme dhe organike dhe mbetet e vetmja Kompani
ndër konkurruesit e tjerë, e cila përdor qumësht 100% natyral pa shtesa të
tjera artificiale. Kjo është veçori signifikante e produkteve të saj në krahasim
me prodhuesit e tjerë vendorë të djathit.
Përgjatë dy vjetëve të para të operimit të Kompanisë “Rugove”, ajo ka pasur

190
lloje të ndryshme të produkteve përderisa sot, Kompania prodhon një lloj
djathi “DRELAJ”, i cili është djathë i bardhë si dhe në një sasi shumë të vogël
gjalpë dhe gjizë, vazhdon të prodhojë ujin natyral dhe nga viti 2017 përmes
“private label” nga Greqia ofron lëngje, reçel dhe jogurt grek.
Kompania ka tregues të lartë të kënaqshmërisë së konsumatorëve, fakt ky i
bazuar në pyetësorët e realizuar me konsumatorë si hulumtim i bërë nga vetë
Kompania. Këta tregues për produktet e “Rugove” posaçërisht për djathin
“Drelaj” ku si rezultat i kufizimit në prodhim, Kompania nuk po mundet
t’iu përgjigjet kërkesave jashtëzakonisht të mëdha të tregut për shkak të
mungesës së sasisë së qumështit e cila kërkohet për prodhimin e djathit.
Kompania ka vendosur të hapë dyqane me një koncept tjetër nga dyqanet
e tanishme ushqimore. Në këto dyqane linja e produkteve të “Rugove” do
të pasurohet duke filluar të prodhohen të gjitha produktet që Kompania ka
pasur gjatë dy vjetëve të para dhe mbase të lansojë produkte të tjera të reja
siç është krem djathi dhe krem djathë me shije.
Në Fabrikën e Prodhimit të Djathit kompania ka filluar t’i shesë produktet
e djathit në vitin 2010 dhe në këtë vit Kompania ka realizuar shitje në vlerë
prej 79, 844.11 EUR. Nga viti 2014 kompania ka fituar tri grante nga Ministria
e Bujqësisë dhe një grant nga Banka Botërore me një investim të pjesshëm
të vetë Kompanisë. Të gjitha këto investime kanë pasur një impakt në
përmbylljen e shitjeve në vitin 2016 me vlerën 919,306.02 EUR, përderisa ky
trend i rritjes vazhdon tutje në 2017 ku për vitin 2017 Kompania ka arritur
shitjet në shumën 1,325,061.03 EUR.
Të vetëdijshëm që kostoja margjinale e shitjes për produktet e djathit
është shumë e lartë, Kompania gjendet në një udhëkryq pranë vendimeve
strategjike për vitet e ardhshme nëse do të vazhdojë t’i shesë produktet e
djathit me këtë çmim apo ta rrisë çmimin e shitjes.

Burimet njerëzore të Korporatës “Rugove”

Drejtoresha ekzekutive e Korporatës “Rugove”, znj. Brikena Kelmendi

gjithashtu ushtronte detyrën e menaxheres së Burimeve njerëzore. Kompania
posedon politika të qarta, rregullore dhe procedura për sa i përket menaxhimit
të punonjësve të tyre.
Procedurat e rekrutimit dhe përzgjedhjes së burimeve njerëzore kryhen
në përputhje me Rregulloren e punës si dhe Rregulloren për organizim të
brendshëm, sistematizimin dhe përshkrimin e punëve dhe përgjegjësive të
shoqëruara me planifikimet për trajnim të cilat dalin nga procesi i vlerësimit

191
si dhe vlerësimet për matjen e performancës.
Me gjithë faktin që në Kosovë pjesa më e madhe e përzgjedhjes së punonjësve
bëhet përmes metodës së rekomandimeve, “Rugove” përzgjedhjen e bën
përmes procedurave zyrtare dhe të drejta, të kryera në mënyrë profesionale
nga menaxheri i Burimeve njerëzore. Ata posedojnë udhëzime të qarta për
shpalljen e vendeve të reja të punës, konkurseve, posedojnë rregulla zyrtare
dhe formale, rregullore dhe procedura që mund të konsiderohen si një raritet
për kompanitë kosovare si një vend post-transicional, në të cilin niveli i
informalitetit është relativisht i lartë. Të gjitha dokumentet e lartpërmendura
janë në përputhje me Ligjin e Punës në Kosovë dhe janë të aplikueshme për
të dyja fabrikat e kompanisë, të ujit dhe atë të djathit.
Korporata “Rugove” ka në total 120 punonjës, 18 nga të cilët “Rugove”
LLC (“Rugove” Cheese) 18 janë punonjës dhe të tjerët janë punonjës të “Ujë
Rugove”.
Punonjësit e Korporatës “Rugove” janë themeli i suksesit të cilin Kompania
e ka përjetuar që nga themelimi. Politikat e burimeve njerëzore janë të
vendosura në atë mënyrë që krijojnë një klimë organizative tejet mbështetëse
dhe motivuese. Mjedisi i hapur punues në “Rugove” u mundëson
punonjësve të kenë mundësi për zhvillim profesional dhe t’i avancojnë tutje
shkathtësitë e tyre profesionale. Duke qenë në kërkim të vazhdueshëm të
talenteve dhe ideve të reja Kompania rikonfirmon që punonjësit e tyre kanë
përkushtim të lartë për punën duke arritur përmbushje të plota të kërkesave
të konsumatorëve.
Menaxhmenti i Kompanisë me një dozë të vetë-kriticizmit konsideron
që Departamenti i Burimeve Njerëzore nuk është i zhvilluar në nivelin e
dëshiruar. Kështu në vitin 2017, Korporata “Rugove” duke ditur rëndësinë
e asetit më të çmuar të organizatës, stafit të saj, vendosi që të avancojë tutje
strukturën e vet organizative duke punësuar kështu profesionistë të fushës
relevante dhe tashmë në radhët e veta ka menaxherin për Burime njerëzore.
Sistemi i vendimmarrjes në kompani është i koncentruar në strukturën
organizative, i përbërë kryesisht nga biznesi familjar. Përgjatë procesit të
adaptimit të standardeve dhe themelimit të ekipeve integrimi i standardeve
është bartur te punonjësit ekzistues, një dëshmi e së cilës është organogrami.
Pas aplikimit të standardeve të reja me ç’rast nuk u evidencua nevoja për
vende të reja të punës në Fabrikën e Djathit përderisa rekrutimi i punonjësve
të rinj nuk vinte në konsideratë. Për më tepër, një investim prej 5 milionë
eurosh është bërë në makinerinë e re të digjitalizuar për operimin e linjës së
prodhimit të ujit të paketuar dhe si rezultat menaxheri i Burimeve njerëzore
vlerësoi që linja e prodhimit të ujit kishte më shumë staf sesa që nevojitej

192
realisht. Paralelisht me këto zhvillime Fabrika e Djathit Rugove porsa ishte
duke u themeluar ku u paraqit nevoja për një linjë tërësisht të re të stafit.
Rrjedhimisht, u ekzekutua një ri-alokim signifikant i stafit.
Fillimisht trajnimi i stafit u bë nga kompania konsulente. Trajnimi u zbërthye
në një orar rigoroz të trajnimit me menaxhim strikt të kohës nga kompania
konsulentë, e cila pastaj veçoi disa nga punonjësit që kishte zgjedhur si
punonjës të dalluar të cilët u përzgjodhën, u trajnuan dhe u certifikuan.

Tabela 1. Plani vjetor i Kompanisë “Rugove” për trajnimin e personelit

Dokument DT-6220-1
PLANI VJETOR I TRAJNMIT Ver.1.1
Faqe 1 nga 1

Trajnimi i Objektivat e Fillimi/ Pjesëmarrësit Indikatori Realizuesi

planifikuar trajnimit Përfundimi në trajnim i trajnimit
trajnimit
Kërkesat e Ligjit Të ngritët vetëdija e Maj 2016 I tërë stafi Zbatimi i QP
të Ushqimit Nr. stafit mbi kërkesat kërkesave
03/L-016 ligjore për ushqim në ligjore
Kosovë
Praktikat e mira Të ngritët vetëdija Maj 2016 I tërë stafi Zbatimi i QP
të higjienës dhe e stafit në lidhje me praktikave
praktikat e mira praktikat e mira të të mira të
të prodhimit higjienës higjienës
Kërkesat e Të ngritët vetëdija e Maj 2016 Ekipi i SMSU Zbatimi i QP
HACCP stafit mbi kërkesat e kërkesave
CAC_RCP 1-1969 të HACCP
PRP dhe OPRP Të zhvillohen Qershor Ekipi i SMSU Zhvillimi QP
njohuritë e personelit 2016 dhe zbatimi
në lidhje me PRP dhe i PRP dhe
OPRP OPRP
Identifikimi dhe Të zhvillohen Qershor Ekipi i SMSU Zhvillimi QP
përcaktimi i PKK njohuritë e personelit 2016 i planit
në lidhje me HACCP
identifikimin dhe
përcaktimin e PKK
Auditimi i Të ngritët kapaciteti Korrik 2016 Ekipi i SMSU Certifikimi i QP
brendshëm i i stafit për të auditorëve të
SMSU përmbushur AB brendshëm

Siç shihet në tabelën e mësipërme, trajnimet që janë zhvilluar në kuadër

të planit vjetor për trajnimin e personelit janë si rezultat i adaptimit të
standardeve të certifikimeve të marra. Trajnimet që mbahen janë gjithashtu

193
në përputhje me politikat e personelit në funksion të trajnimit dhe zhvillimit
të stafit me ç’rast departamenti ka vlerësuar të nevojshme mbajtjen e
trajnimeve të tilla sipas analizave që kanë rezultuar nga Departamenti i
Burimeve Njerëzore, autpute të cilat janë përdorur si ushqim për fazat e
ardhshme në kuadër të strategjisë së tyre për burime njerëzore.
Trajnimet janë zhvilluar në atë mënyrë duke u mbajtur varësisht nga
problemet që Kompania ka evidencuar gjatë përditshmërisë duke vlerësuar
gjithashtu trajnimet që cilësoheshin si të domosdoshme. Trajnimet kanë
qenë të brendshme dhe të jashtme. Trajnimet e brendshme janë mbajtur nga
stafi senior pra punonjës më të vjetër, të cilët kanë eksperiencë dhe kanë qenë
të certifikuar nga kompania implementuese për ISO trajnimin e punëtorëve
të rinj. Sa i përket trajnimeve të jashtme ato janë bërë nga kompania e
implementimit të ISO standardeve e tutje nga një kompani tjetër e licencuar.
Nga diskutimet dhe “feedback”-u i pranuar, trajnimet e mbajtura janë
vlerësuar tejet efektive dhe praktike nga ana e punonjësve të rinj.
Këta punonjës pastaj i trashëguan shkathtësitë e fituara te punonjësit e
ardhshëm përmes një sistemi “on-boarding” kompatibil dhe gjithëpërfshirës.
Procesi i vendimmarrjes së burimeve njerëzore u bë nga drejtoresha
ekzekutive. Stafi i Kompanisë është i rekrutuar me metoda formale dhe legal
dhe procedura pozitive të përzgjedhjes së burimeve njerëzore dhe gëzojnë
paga konkurruese për tregun kosovar të punës (24,000 EUR të ardhura vjetore
për nivelin ekzekutiv, 18,000 EUR të hyra vjetore për nivelin menaxherial
të mesëm dhe 12,000 deri 8,400 EUR të ardhura vjetore për punonjësit e
linjës së operimit në prodhim), kontrata të punës në përputhje me Ligjin e
Punës në Kosovë, mbulesë për sigurim shëndetësor, transport të organizuar,
bonuse vjetore dhe bonuse të orientuara për inkurajim të orientuara drejt
performancës- një veçori e theksuar nga raporti i përgjithshëm i Auditorit
të jashtëm. Brenda kompanisë ekzistojnë punëtorë të cilët kanë filluar të
punojnë për Kompaninë që nga themelimi i saj dhe janë rritur bashkë me të,
një veçori kjo tipike për Departamentin e Shitjes dhe Prodhimit, financave
dhe departamenteve administrative. Një normë tejet e vogël e qarkullimit
të punonjësve e Kompanisë ““Rugove” ” është indikator i përkushtimit
afatgjatë të punonjësve ndaj Kompanisë dhe anasjelltas.
Megjithëse sistemi i ndëshkimeve është i dokumentuar në rregulloret
e punës së Kompanisë, politikave dhe procedurave, nuk ka evidencë për
ndëshkime të stafit, sepse sistemi i menaxhimit të burimeve njerëzore
bazohet në komunikim, motivim, identifikim me organizatën dhe të qenit të
përkushtuar e lojalë.
Si rezultat ka rritje të të hyrave si dhe katër grantet e fituara përgjatë katër

194
vjetëve të fundit nga të cilat grante tri janë dhënë nga Ministria e Bujqësisë dhe
një nga Komisioni Evropian. Përderisa, me grantet e dhëna nga Komisioni
Evropian janë investuar në Fabrikën e Djathit, “Rugove” ka arritur që
të investojë 5 milionë euro (shumë kjo e siguruar me kredi vetanake nga
kompania) për një linjë të re të paketimit e mbushjes së ujit. Si rrjedhojë, i
tërë stafi nga Departamenti i prodhimit dhe paketimit të ujit u konsideruan
si një fuqi punëtore e cila më nuk ishte e nevojshme për Kompaninë duke
u zëvendësuar kështu lehtësisht nga sistemi i ri i pajisjeve të makinerisë i
investuar rishtazi.
E njohur për reputacionin e mirë që posedon në kuptim të barazisë gjinore
në strukturën e stafit, të gjitha punonjëset femra, vendet e punës të së cilave
duhej të ishin shuar, u transferuan në Fabrikën për Prodhimin e Djathit falë
shkathtësive të aplikueshme në disa mënyra (ang. cross-training skills), të
fituara gjatë përvojës së tyre të bujshme në Korporatën “Rugove”. Klima
organizative në Korporatën “Rugove” karakterizohet nga përkushtimi
dhe fryma e lojalitetit, e cila është duke u rritur paralelisht me rritjen e
Kompanisë, një komunikim i frytshëm në të gjitha nivelet organizative
dhe të motivuar nga një frymë e mirë organizative si dhe kulturë specifike
organizative. Hierarkia ekziston por nuk ka barriera. “Rugove” ka deklaruar
për punëtorët e saj si aseti më i vlefshëm dhe krucial për zhvillimin e saj që
nga themelimi. Ndërmjet alternativave të hapjes së vendeve të reja të punës
me konkurse zyrtare për vendet e punës ose mbajtjen e ish-stafit të Fabrikës
së Ujit duke i transferuar në Fabrikën e Djathit, ata zgjodhën të mbajnë stafin
me të cilën është rritur së bashku edhe Kompania.
Duke qenë që “Ujë Rugove” sh.p.k. dhe “Rugove” sh.p.k janë në ombrellën
e të njëjtit pronar dhe funksionojnë pothuajse njësoj sa u përket procedurave
të punës, mënyrës së funksionimit dhe kulturës së punës, transferimi i
punëtorëve si proces ka ndodhur disa herë. Punëtorët e intervistuar që kanë
përjetuar këtë eksperiencë tregojnë që kalimi nga mbushja e ujit në procesim
të qumështit dhe prodhim të djathit, është një procedurë ndryshe dhe më
e komplikuar e në të njëjtën kohë edhe e ndjeshme. Me rastin e vendimit
të kalimit të punëtorëve nga “Ujë Rugove” në “Djathë Rugove”, është
dashur që për një kohë të punohet me punëtorët ekzistues në djathë, në
mënyrë që të kuptohet qartë procesi i prodhimit. Natyrisht, në fillim u janë
dorëzuar receptuarët dhe për një kohë kanë qenë nën mbikëqyrje intensive
të kryeshefit të prodhimit dhe teknologut të fabrikës. Për më tepër, punëtorët
në vazhdimësi ndihmohen duke u këshilluar nga ekspertë të fushës së
teknologjisë ushqimore (ardhja periodike e të cilëve mundësohet nga grantet
e USAD-it dhe BERZH-it në formë të grantit të pjesshëm), këshillim ky tejet

195
i vlefshëm i bazuar në përvojat e tyre afatgjatë.
A e kanë bërë zgjedhjen më të mençur? Shkathtësitë “cross-training”,
shkathtësitë e punës të aplikueshme për dy punë të ndryshme, me të cilat
punonjësit janë pajisur nga Kompania ndërkombëtare e konsulencës pas
aplikimit të standardeve të reja, u perfeksionuan edhe më tej me trajnime
shtesë të konsulentëve profesionistë nga fusha e teknologjisë ushqimore,
duke lehtësuar kështu transferin e punonjësve nga linja e prodhimit të ujit
në fabrikën e re të sapohapur të djathit. Departamenti i Burimeve Njerëzore
vendosi të zgjedhë rialokimin e punonjësve ekzistues në vend që të shkëpusë
kontratat e tyre dhe të hapë vende të reja të punës. Duke qenë në udhëkryq
ndërmjet organizimit dhe rekrutimit të një fuqie të re punëtore për Fabrikën
e Djathit dhe transferimin e punëtorëve ekzistues nga një fabrikë në tjetrën,
i bëri vendimmarrësit e burimeve njerëzore të rimendojnë zgjedhjet e tyre
strategjike. Zhvillimi i hovshëm teknologjik në nivel global përbënte një
rrezik që u detektua te punonjësit shkathtësitë e të cilëve në kuptim të fuqisë
punëtore mund të zëvendësoheshin lehtësisht nga pajisja e re teknologjike,
një temë e cila ka ngritur shumë debate në mbarë botën.
Por, kostoja e mundësisë që Kompania do të paguante në rast të ndërprerjes
së kontratave ekzistuese të punonjësve të fabrikës do të afektonte klimën
e saj organizative, duke bërë kështu pjesën tjetër të punëtorëve që të vënë
në përkushtimin e tyre ndaj organizatës dhe të zbehnin përkushtimin
ndaj organizatës, duke iniciuar kështu një atmosferë të pasigurisë në
punë e cila do të mund të përbënte një kosto në lidhje me përkushtimin
dhe performancën në punë, përveç kostos për organizimin e procesit të
rekrutimit dhe seleksionimit, trajnimit të stafit dhe konsumimit të kohës
dhe mundit të mbikëqyrësve të drejtpërdrejtë për të siguruar një sistem të
gjithanshëm të adaptimit (on-boarding system) për punonjësit e rinj që do
të punësoheshin. Për një dekadë të tërë punonjësit që ishin duke punuar në
kompani ishin karakteristikë reprezentative e “Rugove” duke e identifikuar
veten me vendin e tyre të punës.
Sidoqoftë, Departamenti i Burimeve Njerëzore të “Rugove” adresoi
transferimin e punonjësve në Bordin e aksionarëve dhe me aprovimin e tij
vendimi u ekzekutua. Vendimi është marrë me ç’rast e tërë linja e stafit është
rialokuar në Fabrikën e Prodhimit të Djathit.
Të gjithë punonjësit vazhdojnë të punojnë në Kompani përderisa norma
e lëvizjes së punonjësve jashtë organizatës mbetet në një nivel të vogël.
Kompania vazhdon të praktikojë metoda të inkurajimit duke siguruar
bonuse të orientuara drejt performancës, dhënien e certifikatave për vlerësim
të punonjësve të tyre të shoqëruara nga shpërblime bujare si stimulim për

196
performancë më të mirë dhe promovimin e konkurrencës përgjatë stafit.
Mjedisi i punës tejet vlerësues dhe mbështetës do të mund të ketë tendencë
për keqpërdorim nga punonjës të caktuar dhe t’i bënte ata të konsiderojnë
veten e tyre si të pa zëvendësueshëm dhe mbase të rezultonte me ikjen
nga përgjegjësia duke injoruar kështu zhvillimet e hovshme në aspektin
teknologjik që mund të parashikojnë një të ardhme jo të mirë për punonjësit,
por kjo synohet të tejkalohet duke stimuluar ambiciet e punëtorëve që të
jenë fleksibilë, të gjindshëm për ndryshim dhe të kenë qasje proaktive ndaj
mësimit gjatë gjithë jetës. Sigurisht që një gjë e tillë varet nga perspektiva e
politikës së burimeve njerëzore, kulturës së kompanisë dhe industrisë në të
cilën kompania operon.
Në pranverë të vitit 2009, znj, Brikena Kelmendi ushtruese e detyrës së
menaxheres së Burimeve njerëzore atëkohë njoftoi stafin për vendimin e
marrë për transferimin e stafit nga linja e prodhimit të ujit në Fabrikën e
Djathit të posathemeluar. Ajo e dinte që me gjithë se kishte mbështetjen nga
menaxhmenti i lartë, do të duhej t’ju jepte atyre shpjegimin se pse ajo kishte
iniciuar rialokimin në rend të parë. Por a do të jetë kjo e qëndrueshme për
të ardhmen? Ajo ishte e vetëdijshme që do të kishte shumë çështje që do të
ngritësin me këtë rialokim dhe mbase vendime të tjera që do të mund të
ishin më efektive dhe racionale por që nuk do të ishin koherente me kulturën
organizative, besnikërinë dhe përkushtimin e ndërsjellë.

Pyetje për studentë

1. Nëse do të ishit një konsulent profesional i BNJ dhe Brikena do të
kërkonte rekomandimin tuaj profesional për ri-pozicionimin e stafit,
çfarë do të këshillonit ju: në çfarë do të duhej të fokusohej kompania
gjatë përgatitjes së planit për rialokim?
2. A mund të analizoni situatën aktuale në kuptim të menaxhimit të
burimeve njerëzore?
3. Bazuar në të dhënat e kompanisë dhe në atë çfarë u elaborua në
lidhje me politikat e BNJ të Kompanisë, reflektoni në efektivitetin dhe
performancën e stafit në lidhje me shkathtësitë e tyre “cross training”
të zhvilluara, përkushtimin e tyre dhe ambientin e punës.
4. Komentoni kontekstin e inovacioneve në zëvendësimin e fuqisë
punëtore me pajisjen e digjitalizuar teknologjike dhe impaktin e tyre
në tregun e punës.
5. Prezantoni skenarë me strategji “çfarë nëse”, që lidhen me zhvillimet e
BNJ në një të ardhme afatmesme në këtë Kompani?

197
DEVOLLI GROUP – NJË PORTFOLIO E GJERË
PRODUKTESH

Suada Ajdarpašić, Universiteti “Haxhi Zeka”, Pejë

Hyrje

Kompania “Devolli Group” përfaqëson një nga forcat lëvizëse të ekonomisë

jo vetëm në Komunën e Pejës por thuaja në tërë vendin. Në kushtet e një
konkurrence të madhe për kompani të tilla si “Devolli Group” është shumë e
vështirë për të thyer akullin drejt suksesit dhe zhvillimit të madh. Megjithatë,
pavarësisht të gjitha pengesave dhe kërcënimeve të mundshme, kjo Kompani
arriti të mbijetonte në tregun e saj të brendshëm dhe rajonal dhe u bë një
model për bizneset e tjera.
Kompania “Devolli Group” konsiderohet si një nga kompanitë më të
suksesshme në Kosovë, e cila dëshmohet nga fakti se ka fituar çmimin e
artë “The Century International Quality Era Award”, kushtuar kompanive
ndërkombëtare që kanë arritur suksese të shumta në aspektin e cilësisë,
inovacionit, teknologjisë, udhëheqjen dhe shërbimin ndaj klientit.
Andaj kjo Kompani dhe produktet e saj janë të njohura brenda dhe jashtë
Kosovës, si brende stabile dhe globalisht të njohur. Duke prodhuar produkte
cilësore që nga fillimi i ekzistencës së saj, si dhe duke u zgjeruar gradualisht,
ky biznes e ka zënë vendin e merituar në tregun nacional dhe rajonal.
Periudha e pasluftës ka ndikuar negativisht në afarizmin e kësaj Kompanie,
rimëkëmbja nuk ka qenë fare e lehtë. Shumë gjëra kanë ndryshuar që nga kjo
periudhë e që kishte ndikim në perceptimin e demografisë dhe interesimin
e tyre për produktet e kësaj Kompanie. Ky fakt e dëshmon se kjo Kompani
ishte e prekur nga këto ndryshime. Megjithatë, ky gjigant ka arritur ta zë
vendin e parë në tregun nacional si dhe të jetë shembull i një biznesi të
suksesshëm, shembull ky i cili do të shërbejë si model për zhvillimin e
bizneseve të ardhshme në shtetin e Kosovës.

Historiku i Devolli Group

Dikur “Devolli Commerce” (tani “Devolli Group” dhe “Devolli Corporation”),

është themeluar në vitin 1989 kurse me afarizmin e tyre filluan në vitin
1990. Kjo Kompani filloi biznesin e saj si një kompani e vogël me gjithsej

198
30 punëtorë dhe me teknologji të thjeshtë. Sot, kjo Kompani u zhvillua në
dy kompani të mëdha: “Devolli Group” dhe “Devolli Corporation”. Që
atëherë ndërmarrja “Devolli Group” është transformuar në bartësin kryesor
të zhvillimit ekonomik në rajonin e Pejës dhe më gjerë.
Nga ekzistenca e saj deri më sot, kjo Kompani ka arritur të vendosë standarde
të larta të cilësisë, me përkushtimin për përmirësimin dhe zgjerimin e
mëtejshëm të programeve të saj në të ardhmen. Me stabilitetin e saj, punën e
vështirë dhe stafin e kualifikuar, ajo arrin t’i rezistojë çdo sfide teknologjike,
ekonomike dhe mjedisore. Falë teknologjisë moderne, ekipit udhëheqës dhe
strategjisë afatgjatë, “Devolli Group” ka qenë gjithmonë i gatshëm për t’i
përmbushur nevojat e konsumatorëve.
Kjo Kompani me diversitetin e saj është në gjendje t’i mbulojë tregjet e
Kosovës, Shqipërisë dhe Maqedonisë me produktet e saj dhe t’i zgjerojë në
mënyrë të sigurt eksportet e saj në shtetet e tjera fqinje.
“Devolli Group” është lider në prodhimin dhe shpërndarjen e produkteve
të qumështit, lëngjeve, birrës dhe ujit (shih figurën 1 për më shumë detaje).
Caktimi i çmimeve të produkteve bazohet në standardin jetësor të Kosovës,
në koston e pranishme dhe në prodhim cilësor.

Figura 1. Produktet e Devolli Group, Burimi: Autori

199
Kur bëhet fjalë për mënyrën dhe parimet që kjo ndërmarrje u përmbahet,
mund të përmenden faktorët e mëposhtëm:
1. Formimi i një marke bazohet në hulumtimin dhe analizën e tregut;
2. Krijimi, zhvillimi dhe menaxhimi i hapësirës afariste, hapësira e
magazinës, si dhe rrjeti efikas i shpërndarjes;
3. Sistemi efikas i shpërndarjes mundëson qasje të drejtpërdrejtë në
rrjetin e shitjeve;
4. Hartimi dhe zbatimi i fushatave promovuese me qëllim të
informimit të publikut dhe konsumatorëve për produktet (shih
video 1);
5. Investimi në ekspertizë, trajnim dhe menaxhim të duhur të
burimeve njerëzore.

Video 1. Fushata promovuese për lëngun”Tango”

Burimi: https://www.youtube.com/watch?v=CwD7UhBWufQ

Misioni dhe vizioni i “Devolli Group”:

Misioni: “Devolli Group” është duke u fokusuar në nevojat dhe dëshirat e
klientëve, ku përzierja e ekspertizës së kapitalit njerëzor, risive dhe burimeve
të teknologjisë përfaqësojnë përfitimet që ata konsiderojnë si primare në
kompaninë e tyre.
Vizioni: Vizioni i “Devolli Group” është të njihet në vend por edhe në Evropë

200
nga konsumatorët. Fokusi kryesor i kësaj kompanie është t’i ofrojë vlerat më
të larta të produkteve të “Devolli Group”.

Njësitë e biznesit ose produktet që kanë pjesëmarrjen më të mirë të tregut

dhe gjenerojnë më shumë duke rritur shitjen dhe pjesëmarrjen në treg janë
lëngu “Tango”, qumështi “Vita” dhe jogurt, e të cilat kërkojnë investime të
mëdha për të ruajtur këtë pozicion në treg.25
Prodhimi i lëngjeve “Tango” është një nga aktivitetet kryesore për këtë
Kompani. Në fillim, doli se është e vlefshme të investohet në këtë produkt
për shkak se ai mori rreth 80% të tregut në vitin 2007 që çoi në zhvillimin
e mëtejshëm të Kompanisë. Megjithëse kjo përqindje ndryshon nga viti në
vit, kjo nuk do të thotë se vlera e këtij produkti ka rënë. Përkundrazi, me
pjesëmarrjen e saj të lartë në treg dhe fitimet e bëra nga ky produkt, ka nxitur
kompaninë të zgjerohej më tej dhe të prodhojë produkte të reja, të tilla si
prodhimi i qumështit dhe kosit. Pra, në vitin 2003 “Devolli Group” filloi
prodhimin e qumështit të quajtur “Vita Qumësht”, ku me cilësinë e shkëlqyer
arriti t’i plotësonte nevojat e konsumatorëve të vet brenda dhe jashtë Kosovës.
Pavarësisht konkurrencës së tyre, ky produkt u plasua shumë shpejt në treg
ku në vitin 2007 mori rreth 28% të tregut dhe gradualisht u rrit nga viti në vit,
duke arritur nivelin e 60%.26 Prodhimi i jogurtit është vetëm një sukses tjetër
për këtë Kompani. Duke përdorur teknologjinë e re moderne, ky produkt
prodhohet në shumë forma (0.5%, 1.5% dhe 3.2% yndyrë), ku me paketimin
e tij tërheqës arriti të fitojë çmimin “Paketimi i vitit” në Gjermani. Në vitin
2008 ai zë rreth 28% të tregut dhe gradualisht u rrit nga viti në vit, duke
arritur nivelin e 70% në vitin 2017.

25 Sipas deklaratës së punonjësit të Devolli Group

26 Sipas deklaratës së punonjësit të Devolli Group

201
Figura 3. Pjesëmarrja në treg e produkteve “Tango” “Juice”, “Vita Milk” dhe “Yogurt’

Burimi: Autori

Produktet që i sjellin shumë para të gatshme (kesh) kompanisë janë lëngu

“Tango”, “Dolce Vita’, “Qumësht Vita” dhe kos (shih figurën 4), sepse disa
prej tyre përfaqësojnë produkte që konsiderohen si produkte bazë për
themelimin e një kompanie. Nga këto produkte gjenerohen më shumë të
holla sesa kërkohet dhe nxjerr fitimet duke investuar sa më pak para të
gatshme.27
Produkti “Tango” lëng është një produkt që ekziston që nga themelimi i një
kompanie. Duke filluar me 45% të pjesëmarrjes në treg në vitin 2007, dhe
kështu vit pas viti duke e ndryshuar pozicionin në treg e që rezultoi me
një ulje prej 28% në vitin 2017. Rasti i njëjtë është edhe me “Dolce Vita”,
qumështin “Vita” dhe kos, me një mbizotërim të vogël të “Vita Milk”, ku në
vitin 2009 arriti pjesëmarrjen në treg prej rreth 55%, ndërsa kosi në vitin 2014
dhe 2017 mori 60% të tregut.

Figura 4. Pjesëmarrja në treg e produkteve “Tango” “Juice”, “Dolce Vita”, “Vita milk” dhe “Yogurt’

27 Sipas deklaratës së punonjësit të Devolli Group

202
Por jo të gjitha produktet e “Devolli Group” kanë qenë të suksesshëm
dhe sjellin profit në Kompani. Lëngjet “Mia Vita”, kos 3,2% 18 gr. dhe kos
3,2% 400 gr. nuk janë rentabile dhe nuk po tregojnë potencial për të rritur
pjesëmarrjen në treg. Ato duhet të subvencionohen nga produktet e tjera.
Këto produkte i përkasin një grupi produktesh të reja të kësaj kompanie
dhe si të tillë, probabiliteti i vendosjes me një ritëm të shpejtë në një botë
ku mbizotëron konkurrenca është shumë i vogël. Në fillim, prodhimi i kosit
3.2% 18 gr. dhe 3.2% 400 gr. mori hapësirën e tregut prej rreth 15%, gjë që
është mjaft e kënaqshme për fillimin nëse marrim parasysh konkurrencën
e madhe dhe ngopjen e tregut me produkte të ngjashme. Rritja e lehtë u
shënua në vitin 2013, duke arritur një nivel prej 18%.
Kur flasim për një produkt tjetër të ri, “Mia Vita”, d.m.th. prodhimin e llojeve
të tjera të lëngjeve, në figurën 5 mund të vërehet se që nga viti 2014 ajo ka
mbuluar 25% të tregut, duke arritur nivelin më të lartë në 2017 deri në 35%.

Figura 5. Pjesëmarrja në treg e produkteve “Mia Vita juice”, “Yogurt” 3.2% 18 gr. dhe “Yogurt”
3.2 % 400 gr.

Burimi: Autori

Një produkt tjetër në portfolion e Devollit është “Scmand” 12% yndyrë 180
gr., sepse ky produkt ka potencial për t’u zhvilluar por ende situata rreth
tij është e paqartë. Në përgjithësi duhet të investohet më shumë për të qenë
në gjendje të thithë shuma të mëdha parash nëse pjesa e tregut mbetet e
pandryshuar.
“Schmand” u shfaq në treg në vitin 2012, duke marrë një pozicion të
kënaqshëm në treg me rreth 15%, gradualisht u rrit dhe arriti një nivel prej
45%. Është prodhuar në dy forma: 12% yndyrë 180g dhe 18% yndyrë 400gr.

203
Figura 6. Pjesëmarrja në treg e produkteve të kategorisë “Pikë Pyetje” në Devolli Group

Burimi: Autori

Pyetje për studentë

1. Çilat karakteristika i ka portfolio e kompanisë Devolli ? Çfarë
përfundimesh mund të nxirrni nga kjo lidhur me drejtimet strategjike
të kësaj kompanie?
2. Të identifikohen fuqitë dhe shqetësimet potenciale të strukturës së
portfolios të Kompanisë “Devolli Group”?
3. A është BCG Matrica e dobishme për kompanitë që kërkojnë vëllim
dhe efekte me përvojë?
4. Cilat produkte të “Devolli Group” i përkasin 4 kategorive të BCG
Matricës: Lopët qumështore, yjet, pikëpyetjet dhe langonjtë !

Literatura

Charles W.L. Hill & Gareth R. Jones, Strategic Management; An integrated

approach, 9th Edition, (South-Western CENGAGE Learning), ISBN-13: 978-0-
538-75107-0, ISBN-10: 0-538-75107-X, www.cengage.com.
R. Srinivasan, Strategic Management – The Competitive Edge (Course lecture
notes), Indian Institute of Science, Bangalore.
K. Holstius & P. Malaska (2003), Advanced Strategic Management, Scanning
for the future, FFRC & FFA International Seminar, Turku School of Economics
and Business Administration, Turku June 5-6, 2003, Ëorkshop III: Business
Environment.

204
D. Lindsey Wells, Strategic Management for Senior Leaders, A handbook for
implementation, Arlington, Virginia 22202-4016, TQLO Publication Number
96-03.
N. Ritson, Strategic Management (2011), (Ventus Publishing ApS, 2011),
ISBN 978-87-7681-417-5, www.bookboon.com.
YASHWANTRAO CHAVAN MAHARASHTRA OPEN UNIVERSITY,
Strategic Management-I, Dnyangangotri, Near Gangapur Dam, Nashik, 422
222, Msharashtra, September 2015.
Gregory G. Dess, G.T. Lumpkin & Marilyn L. Taylor (2005), Strategic
Management, Second Edition, (MCGraw-Hill Irwin, 2005), ISBN 0-07-
287290-X, www.mhhe.com.
Alfred A. Marcus (2005), Management Strategy, Achieving Sustained
competitive advantage, (MCGraw-Hill Irwin, 2005), ISBN 0-07-295187-7,
www.mhhe.com.
Charles W.L. Hil & Gareth R. Jones, Strategic Management, an Integrated
Approach, Fourth Edition, (Houghton Mifflin Company, USA, 1998), ISBN
0-395-85184-X.
Arthur A. Thompson Jr., A.J. Strickland III & John E.Gamble, Strateški
menadžment, U potrazi za konkurentskom prednošću, TEORIJA I
SLUČAJEVI IZ PRAKSE, Četrnaesto cjelovito izdanje, (Zagrebačka škole
ekonomije i mendžmenta, Zagreb, 2008), ISBN 978-953-246-044-5.

205
“APIKOS” MIDIS TRADITËS , PRODUKTEVE
TË REJA DHE MJEDISIT BIZNESOR

Vjosa Hajdari & Vlora Berisha, Universiteti “Haxhi Zeka”, Pejë

Hyrje

Shumë kompani nuk e kanë të lehtë të bëjnë biznes në Kosovë. Ekziston

një treg i vogël me konkurrencë të lartë. Megjithëse bujqësia është një fushë
fitimprurëse, megjithatë për shkak të vështirësive që krijon mjedisi biznesor
nuk orientohen shumë biznese. Mungesa e ekspertëve në fusha të ngushta i
detyron ndërmarrjet të gjejnë ekspertë të jashtëm gjë e cila rrit kostot e tyre.
“Apikos”, një ndërmarrje bletare është dashur të punësojë ekspertë të huaj
dhe të përballet me vështirësi të shumta në zhvillimin e biznesit të saj. Kjo për
shkak se institucionet qeveritare nuk i kanë krijuar kushtet për të siguruar
ekspertë me standarde. Një problem tjetër është se prodhuesit lokalë kanë
shumë pak përkrahje në krahasim me importuesit e produkteve të njëjta.
Që nga kohët e lashta shqiptarët janë marrë me bletari falë edhe pozitës
së mirë gjeografike ku shtrihen trojet shqiptare. Klima e përshtatshme ka
bërë që në trojet shqiptare të rriten të gjitha bimët dhe lulet. Duke e bërë
kështu një vend adekuat për bletët që të krijojë mjaltë të të gjitha llojeve.
Është e vështirë të përcaktohet koha e saktë kur njeriu i parë filloi të merret
me bletari. theksojnë se ka të dhëna për ekzistencën e bletëve që në kohën e
Ilirëve. Argumentin e tyre e mbështesin edhe në thënien e Aristotelit: “Fisi i
Taulantëve prodhonte një pije të famshme, në formën e një vere të fermentuar
nga mjalti që pihej në ritet dioniziake”.
Për kultivimin e bletëve ekzistojnë të dhëna që edhe në kohën romake
shqiptarët janë marrë me bletari dhe e kanë çmuar bletën pasi në monedhat
e gjetura në qytetin e Butrintit përveç simboleve të tjera ka qenë e gdhendur
edhe bleta ose kosherja e bletëve. Gjithashtu, në Kishën e Linit të shekullit IV-
V, afër Pogradecit, në mozaikun e saj është figura e bletës. Pastaj siç theksojnë
edhe gjatë shekullit XVII-XVIII në Portin e Durrësit vendin e parë e ka zënë
eksporti i leshit dhe dyllit. Nga kjo kuptojmë që shqiptarët janë marrë shumë
me bletari dhe u kanë kushtuar rëndësi të madhe bletëve. theksojnë që pas
viteve të 80-ta ndikim të madh ka pasur dhe sëmundja e varroatozës, e cila
dëmtoi dhe zhduku një numër të konsiderueshëm bletësh.

206
Historiku i ndërmarrjes

Ndërmarrja “Apikos” është një biznes familjar me traditë në sektorin e

bletarisë sikur inspirohet nga kjo traditë. Kultivimi i bletëve po përcillet
ndër katër breza familjare. Fillimisht, ky biznes filloi si hobi nga stërgjyshi
i pronarit, i cili kishte një koshere që e mbante nga dëshira dhe dashuria
ndaj bletës. Që nga vitet e 50-ta filluan të merren si bletarë aktivë, për këtë e
falënderojnë gjyshin e pronarit i cili këtë hobi e shndërroi në bletari klasike
me të gjitha tiparet. Ata u angazhuan më shumë në këtë fushë duke e rritur
numrin e bletëve. Gjyshi filloi të veprojë si biznes i paregjistruar, pasi kushtet
e asaj kohe ishin të atilla dhe me miratimin e Ligjit për formimin e bizneseve
private, ndërmarrja u regjistrua në vitin 1989 me emrin “Bleta”. Me këtë emër
operoi deri në vitet 1996-1997 kur u çregjistrua. Në vitin 2000 u ri-regjistrua
me të njëjtin emër “Bleta” deri ne vitin 2003 kur ndërroi emrin nga “Bleta” në
“Apikos”28. Arsyeja e ndërrimit të emrit është bërë me qëllim që të kuptohet
edhe për folësit të cilët nuk e kuptojnë gjuhën shqipe dhe të bëhet brend
botëror. Që nga 2003 pronari i firmës është Ferman Mahmuti, i cili është edhe
gjenerata e katërt që po merret me bletari. Edhe pse pronari është Fermani e
gjithë familje është e angazhuar në zhvillimin e biznesit me qëllimin e vetëm
që biznesi të jetë frutdhënës. Pronari është një djalë i ri vetëm 34 vjeç, ai është
duke u angazhuar që të vazhdojë traditën familjare. Përveç mjaltit, tani kjo
ndërmarrje merret edhe me prodhimet e produkteve të tjera bletare si:
• Mjalti - bleta përdor mjaltin si burim energjie
• Qumështi i bletës – ushqim special me të cilin ushqehet bleta amë,
kjo është arsyeja se përse ajo jeton më gjatë sesa bletët e tjera punëtore.
• Poleni- bleta e përdor polenin si burim proteine
• Propolisi- përdoret për t’u mbrojtur nga mikrobet
• Dylli - për ndërtimin e hojeve
• Helmi i bletës- është helm të cilin bletët e përdorin për t’u mbrojtur.
“Apikos” prodhon të gjitha produktet e bletës përveç helmit të bletës
(Apitoksina). Fillimisht me këtë biznes janë marrë anëtarët e familjes pasi të
hyrat e biznesit nuk ishin të mjaftueshme që të paguanin edhe punëtorë të
jashtëm. Kjo është arsyeja që e gjithë familja është angazhuar rreth bletarisë.
Punët në ndërmarrje kanë qenë të ndara. Gjinia mashkullore është marrë me
punët e rënda fizike si bartjen dhe mbledhjen e bletëve dhe mjaltit, kurse
gjinia femërore më shumë me nxjerrjen e mjaltit. Mirëpo falë vizionit dhe
largpamësisë së pronarit biznesi është zgjeruar. Që nga 2003 me zgjerim të
28 Api – nga gjuha latine do të thotë bletë, kurse shkurtesa KOS i referohet shkurtesës për Kosovë

207
biznesit përveç anëtarëve të familjes janë të angazhuar edhe 10 punëtorë të
rregullt dhe gjatë sezonit ka edhe punëtorë shtesë, varësisht nga puna. Nga
këta 10 punëtorë, 2 prej tyre janë agjentë tregtarë që merren me shpërndarjen
dhe promovimin e produkteve në treg. Ata, përveç pagës bazë paguhen plus
5% nga shitja e produktit, 8 të tjerët janë punëtorë që merren me prodhimin
e produkteve bletare.
“Apikos” është i licencuar me ISO dhe HACCP dhe me licencë vendore
RKS-H001, që nënkupton se janë të parët dhe të vetmit në këtë drejtim që
merren me prodhimin e produkteve parafarmaceutike.
“Apikos” përkushtohet të mos humbasë cilësinë e produkteve të saj dhe kjo
është arsyeja se përse pronari ka vendosur që për prodhimin e produkteve të
ndjeshme të merren anëtarët e familjes të cilët janë persona të besueshëm, si
p.sh. prodhimin e amave pasi punëtorët mund të mos jenë të kujdesshëm në
këtë aspekt dhe mund t’i mbysin apo t’i dëmtojnë amat. Ky kujdes i bën që
të jenë me standarde e kërkuara të cilësisë, dhe për këtë, me bindje mund të
themi, se janë të vetmit në rajon që merren me të gjitha produktet e bletarisë
dhe e përmbyllin të gjithë zinxhirin e prodhimit.

Struktura organizative e Ndërmarrjes “Apikos’

“Apikos” është i strukturuar në atë formë që puna të ecën sa më mirë dhe

mirë e organizuar, duke i dhënë rëndësi të madhe komunikimit brenda
ndërmarrjes. Duke qenë biznes që merret, përveç prodhimeve bletare, edhe
me prodhime parafarmaceutike, kjo ka bërë që organizimi i mirë i punës të

208
krijojë lehtësira që të arrihen të gjitha me kohë pasi jo të gjitha produktet
përdoren në të njëjtën kohë. Filozofia e Kompanisë është respekti për
individin duke krijuar shërbime më të mira për konsumatorët në krahasim
me kompanitë konkurruese, edhe pse në aspektin e bletarisë mund të themi
që “Apikos” nuk ka konkurrencë.

Zhvillimi i Ndërmarrjes dhe produktet

Po e fillojmë këtë pjesë me moton e Ndërmarrjes “Apikos”.“Çdo gjë nga bleta

dhe çdo gjë për bletën”, ku vetë motoja tregon më së miri që kjo ndërmarrje
realizon të gjitha hapat sa i përket bletarisë.
Një rrugë e re e zhvillimit të ndërmarrjes, bazuar edhe në traditën e
mëhershme, fillon që nga viti 2003, kur është bërë edhe ndërrimi i emrit të
saj. Ndërmarrja filloi edhe me prodhimin e amave29 në mënyrë profesionale.
Më herët realizimi i veprimtarisë së ndërmarrjes ka qenë në mënyrë më
mekanike, kurse që nga 2003 fillon edhe përdorimi i teknologjisë në zhvillimin
e biznesit, gjë e cila bëri të mundur që ndërmarrje të rrisë prodhimin edhe në
sektorë të tjerë.
Në vitin 2005-2006 fillojnë me prodhimin e ushqimit të bletës, duke vazhduar
në vitin 2007 me përpunimin e dyllit. Me prodhimin e produkteve bletare
“Apikos” mbulon rreth 80% - 90%30 të tregut të Kosovës. Shpërndarjen e
produkteve bletare e bën nëpërmjet agjentëve tregtarë por njëkohësisht bën
edhe furnizimin me produkte bletare në disa dyqane tregtare.
Në vitin 2013-2014 janë ndërmarrë hapat e parë të përpunimit dhe prodhimit
të produkteve bletare ku perfeksionohen në vitin 2015-2016. Ndërmarrja
tani është në fazën finale ku janë të përforcuara të gjitha segmentet e kësaj
fushe të parafaramacisë si shurupet e formave të ndryshme me përmbajtje të
produkteve bletare siç janë:
1. Shurup për fëmijë
2. Shurup kundër kollitjes me “Tinktur Trumeze” për fëmijë dhe të rritur
3. Shurup kundër kollitjes për të rritur
Përpunimi i kozmetikes në përgjithësi ka bazë të produkteve bletare siç janë:
1. Krem nate
2. Krem trupi
3. Krem dite për fytyrë normale
29 Ama – bleta mbretëreshë
30 Ka diku rreth 4000 – 5000 bletarë qe merren në formë profesionale me bletari.

209
 4. Krem dite për fytyrë të thatë
5. Krem për duar dhe thonj
6. Krem kundër rrudhave të syve
7. Krem për duar
8. Krem mbrojtje për bebe

Mjedisi i egër biznesor

“Apikos” është Ndërmarrje që bën çdo gjë për bletën dhe merr çdo gjë nga
bleta. Duke qenë një ndërmarrje shumë kreative, përveç bletarisë fillon edhe
me prodhimin e produkteve parafarmaceutike31. Këtu “Apikos” ndeshet
me shumë vështirësi. Së pari, Kosova ka një treg të vogël, ku shumica e
bizneseve kopjojnë njëri-tjetrin dhe kreativiteti i njerëzve mungon, duke u
fokusuar në ato fusha ku njerëz të tjerë kanë punuar dhe janë bërë specialistë
ose në fusha në të cilat ekspertët “nuk janë të nevojshëm”. Me qëllim që të
kemi ndryshueshmëri të llojeve të bizneseve, është e nevojshme që shteti të
kontribuojë në krijimin e ekspertëve të fushave të ndryshme. Kjo gjë do të
rriste konkurrencën dhe shumë biznese nuk do të dështonin, përndryshe do
të kemi treg të vogël të mbingarkuar me të njëjtin aktivitet.
Sipas Naim Gashit, njohës i çështjeve ekonomike, bizneset në Kosovë do të
duhej të kopjojnë njëra-tjetrën në fushën e bujqësisë, por jo në veprimtari të
tjera që tashmë janë të shumta në vend (“Radio Evropa e Lirë”). Një pjesë
të fajit për këtë dukuri të bizneseve të së njëjtës veprimtari, sipas drejtorit
ekzekutiv në Odën Ekonomike Amerikane në Kosovë, Arian Zeka, e kanë
edhe institucionet e Kosovës.
Për produktet parafarmaceutike “Apikos” ka pasur nevojë për ekspertë të
cilët ka qenë shumë e vështirë për t’i gjetur. Ndërmarrja është detyruar të
punësojë ekspertë të huaj nga jashtë rajonit të cilët punuan në laborator,
duke bërë formula e kështu me radhë. “Apikos” e ka pasur shumë të vështirë
të gjejë këta ekspertë: pesë doktorë shkence dhe gjashtë persona me master,
të cilët punojnë me honorar në laboratorët e ndërmarrjes, ndaj Ndërmarrja
po përballet me kosto të mëdha për këta ekspertë.
Kosova, duke qenë një shtet i ri, hartimi i ligjeve dhe taksave kanë mangësitë
e tyre duke mos i përshtatur shumë për tregun e Kosovës, por kryesisht të
përpiluara nga rregullat dhe standardet evropiane. Por duke qenë shtet në
zhvillimi, disa rregulla dhe standarde po ndikojnë negativisht te prodhuesit

31 Parafarmaceutike janë medikamente të cilat mund të blihen edhe pa recetë të mjekut

210
vendorë, siç është rasti me Ndërmarrjen “Apikos”. Edhe pse sipas raportit
të Bankës Botërore (Të bërit biznes 2017), Kosova renditet nga vendi i 64-
të në vendin e 60-të në të bërit biznes, shumë segmente siç shihet edhe me
këtë rast mbesin problematike. Kryetari i Odës Ekonomike të Kosovë, Safet
Gërxhaliu, në tryezën e rrumbullakët të organizuar nga kjo Odë “Raporti i
Bankës Botërore në të bërit biznes 2017 dhe sfidat për të ardhmen”, theksoi:
“Në Raportin e të bërit biznes janë identifikuar hapa pozitivë por ka ende shumë
deficite, edhe pse raporti është i mirë nuk ka vend për komoditet, por duhet të punojmë
më shumë se në të kaluarën, sepse Kosova e ka të nevojshëm zhvillimin ekonomik,
politik dhe social dhe kjo do të shpjerë në përshpejtimin e proceseve të integrimit dhe
do të përmirësojë imazhin e Kosovës”.
Së dyti, problemi me të cilin është përballur Ndërmarrja “Apikos” është
edhe shpërndarja e produkteve në një treg me konkurrencë jo të drejtë.
Sektori parafarmaceutik në Kosovë për produktet bimore paguan 8% TVSH
ndërsa “Apikos” paguan 18% TVSH. Që në fillimi prodhuesit kosovarë nuk
janë të barabartë në treg në krahasim me prodhimet e importuara. Kjo gjë
është një barrierë e madhe me të cilën përballen prodhuesit vendorë dhe
gjithashtu TVSH është një problem tjetër dhe prodhuesit lokalë nuk mund
të jenë konkurrentë në tregun lokal. Në vitin 2014 Shqipëria, përkatësisht
Ministria e Shëndetësisë uli çmimin e këtyre produkteve32. Këtë gjë e bëri
duke krahasuar çmimet e produkteve të njëjta në pesë shtete- Greqi, Itali,
Serbi, Kroaci dhe Maqedoni duke marrë çmimin më të ulët të këtyre vendeve
dhe e aplikoi për produktet të cilat shiteshin në Shqipëri. Për shembull:
nëse çmimi i një shurupi “Apikos” kundër kollës në Greqi kushton 1 euro,
Maqedoni 1.1euro, Serbi 0.90euro dhe në Kroaci 0.85euro, atëherë çmimi në
Shqipëri duhet të jetë ai më i ulëti që në këtë rast është 0.85euro. Për sa i
përket “Apikos” deri tani nuk ka marrë asnjë mbështetje institucionale për
zhvillimin e biznesit.
Drejtori ekzekutiv në Odën Ekonomike Amerikane në Kosovë, Arian Zeka, në
një prononcim për “Radion Evropa e Lirë” thotë: “Ministria e Financave
duhet t’i inkurajojë përmes lirimeve tatimore kompanitë që synojnë të investojnë
në hulumtim dhe zhvillim, pavarësisht se sa është kjo përqindje e shpenzimeve. Ata
duhet të jenë më fleksibilë sesa janë aktualisht”.
Shteti duhet të sigurojë kushte më të mira juridike dhe financiare për bizneset
lokale si edhe kornizë ligjore të përshtatshme për zhvillimin e ideve. Mungesa
e këtyre kushteve sjell boshllëk në sektorin prodhues dhe si rezultat kemi më
shumë importe sesa eksporte.

32 http://www.shendetesia.gov.al/files/userfiles/Farmaceutika/rregullore.pdf

211
Pengesë tjetër me të cilin ballafaqohet “Apikos” gjatë lansimit të produkteve
të saj, është edhe mosbesimi i klientëve ndaj produkteve vendore. Për
këtë arsye “Apikos” është duke përdorur rrjetet sociale për t’i promovuar
produktet e saj. Për të rritur besimin e shitësve Ndërmarrja ofron falas
produktet e saj dhe duke pasur parasysh cilësinë e lartë të këtyre produkteve
përdorimi i të njëjtëve është në rritje.

Pyetjet për studentë

• Cilat janë vështirësitë me të cilat ballafaqohet Ndërmarrja “Apikos”?
• Cilat janë vështirësitë e “Apikos” për të konkurruar në tregun
vendor dhe të jashtëm ?
• Çfarë mund të bëjë Qeveria për t’i mbështetur bizneset e reja dhe
veçanërisht prodhuesit vendorë?
• A mund të rregullojnë tregun politikat fiskale? Nëse po, si?
• Cilat mekanizma duhet t’i përdorë shteti për rregullimin e tregut?

212
TREGTIA ME KREDI: RASTI “ELKO”

Bashkim Nurboja, Universiteti “Haxhi Zeka”, Pejë

Hyrje

Tregtia me kredi është një mënyrë e zakonshme për të bërë biznes në disa
sektorë, sidomos kur biznesi punon me ekspertë siç janë: inxhinierët elektrikë,
inxhinierët e nxehjeve, ujësjellësit, etj. Tregtia me kredi sjell shumë përfitime
në saje të rritjes së shitjes në llogari të pagesës në këste. Por kjo metodë i
ka edhe vështirësitë e veta, sepse mund të krijojë problem me likuiditet.
Në rastet kur firmat tregtare shesin me kredi (me afat pritjeje për blerësin),
derisa në të njëjtën kohë kanë bërë pagesat e mallit dhe duhet të vazhdojnë
me pagesat e faturave, atëherë kjo mund të krijojë probleme me likuiditet.
Tjetra, kreditorët ndodh që mund të dështojnë ta bëjnë pagesën, derisa firma
vetëm e ka paguar mallin e shitur. Megjithatë, kjo formë e shitjeve është
shumë e përdorur nga firmat tregtare.
Në Kosovë kjo formë e tregtisë është shumë e shprehur, e sidomos në firmat
të cilat varen nga ekspertët të cilët në emër të blerëseve e blejnë mallin në
formë të kreditit. Pasi t’i bëjnë instalimet e materialeve te blerësit, ekspertët-
mjeshtër më nuk interesohen se a e kanë paguar borxhin blerësit. Për
shembull, një inxhinier i rrymës që instalon rrymën në një shtëpi, shkon te
tregtari i materialit të rrymës dhe kërkon material për një klient të vetin. Merr
materialin dhe e instalon te shtëpia e klientit, por borxhi i materialit i mbetet
klientit. Kjo zakonisht ndodh në firmat, ku ekspertët-mjeshtër e luajnë rolin
si agjentë të shitjes. Nisur nga asimetria e informatave që klientët nuk kanë
për profesionet e ndryshme, ata kërkojnë së pari këshilla nga ekspertët, se
çfarë malli duhet të blejnë, ku duhet ta blejnë dhe sa duhet të blejnë. Kjo u jep
shumë fuqi negociuese ekspertëve në raport me firmat tregtare.
Në këtë rast studimi do të marrim firmë “Elko” nga Peja, e cila është një ndër
firmat më të mëdha në Kosovë në tregtinë me material elektrik. Në këtë rast do
të shtjellojmë tregtinë me kredi dhe sfidat me të cilat ballafaqohet firma “Elko”.

Historiku i “Elko”

Firma “Elko” vepron në tregti me pakicë dhe shumicë me material elektrik.

Kjo firmë është themeluar në vitin 1991 në Pejë. Pronari ka qenë drejtor i

213
Elektro-Kosovës, pasi që ky ka qenë i pushuar nga puna për shkak të
ndryshimit të regjimit. Më pastaj Selami Gashi ka vendosur të hapë firmën
“Elko”, si një biznes familjar, ku kanë qenë të angazhuar anëtarët e familjes.
Sot, firma “Elko” është biznes familjar dhe punëson rreth 15 vetë.
Ky biznes tash operon në të gjithë territorin e Kosovës. Si biznes primar e
ka shitjen me shumicë të materialeve elektrike, dhe si sekondar e ka shitjen
me pakicë në Pejë dhe Prishtinë. Firma “Elko” ka ekskluzivitetin për shumë
programe të produkteve elektrike nga Sllovenia, Maqedonia, Gjermania, etj.
Kjo firmë gjatë periudhës së para luftës së vitit 1999 ka arritur të qëndrojë
dhe të rritet gradualisht. Fatkeqësisht, gjatë luftës firmës “Elko” i është
vjedhur i gjithë malli deri në vlerën 500 mijë marka gjermane. Megjithatë,
pas luftës e gjithë familja Gashi nga zeroja e ngritën prapë firmën “Elko”, e
cila u zhvillua në një ndër firmat më të mëdha për material elektrik. Vetëm
në vitin 2016 firma “Elko” ka pasur qarkullim deri në 4 milionë euro, ndërsa
në vitin 2017 qarkullimi ka arritur në 4.1 milionë euro.

Struktura e menaxhmentit

Figura 1. Hierarkia e firmës “Elko”

Përveç kësaj hierarkie ka edhe punëtorë të cilët merren me dërgimin e mallit

te dyqanet, të cilat shesin material elektrik me pakicë dhe punëtorët të cilët
punojnë në dyqane.

214
Menaxhimi i parasë së gatshme

Paraja e gatshme është aseti më i likuid. Paraja e gatshme është shumë e

rëndësishme për firmën, sepse mundëson blerjen e furnizimeve dhe aseteve
të tjera për firmën. Tjetra, firmat të cilat kanë arritur të akumulojnë para të
gatshme kanë tendenca të blejnë firma të tjera (Harford 2002). Letrat me
vlerë të tregtueshme janë të afërta me paranë e gatshme sepse shumë shpejt
mund të kthehen në para të gatshme, por në Kosovë këto instrumente nuk
janë të mundshme.
Paraja e gatshme përbën 1-4% të asteteve të ndërmarrjeve, megjithatë është e
rëndësishme për t’u menaxhuar, sepse mund të shtyjë firmën drejt humbjeve
të mëdha apo falimentimit (Xhafa, 2014). Përcaktimi i mbajtjes së sasisë
optimale të parasë së gatshme është shumë e rëndësishme.
Firma “Elko” bën qarkullim mbi 4 milionë euro në vit, shumica e këtyre
transaksioneve bëhen me kredi, që nënkupton se blerësit paguajnë mallin
pas një periudhe kohore. Siç e kemi përmendur firma “Elko” mbulon tregun
e shitjes me shumicë dhe pakicë. Në rastet e shitjes me shumicë ku klientë
janë bizneset e tjera, mbledhja e pagesave me kredi nuk është problem për
këtë firmë. Problem për t’i mbledhur paratë nga shitjet për këtë firmë ka
filluar të paraqet shitja me pakicë. Në rrethanat e tregut tonë, në Pejë, ku
njerëzit e njohin njëri-tjetrin, është e natyrshme që njerëzit të kërkojnë që
t’iu shitet me kredi, për një periudhë kohore të caktuar. Tjetra, raste më të
shpeshta janë kur inxhinierët e elektrikes kërkojnë shitje me kredi në emër
të klientëve, sepse inxhinierët kanë fuqinë negociuese duke qenë partnerë
të rëndësishëm për shitje. Më pastaj, inxhinierët nuk interesohen se a është
paguar borxhi nga klientët e tyre dhe kjo barrë i mbetet firmës “Elko” që
të mbledhë borxhin. Kur këtij problemi ia shtojmë edhe mosefikasitetin e
gjykatave për zbatimin e ndonjë kontrate, e shohim se sa e vështirë është për
firmën “Elko” t’i mbledhë borxhet.
Në firmën “Elko” diku rreth 2% të qarkullimit në fund të vitit mbesin borxhe
që nuk paguhen. Këto vështirësi në periudha të caktuara kohore shkaktojnë
probleme në likuiditet, sepse firma “Elko” shumicën e artikujve të cilët
i importon duhet t’i paguajë avancë para se ta marrë mallin. Kur kësaj ia
shtojmë edhe rregullat fiskale që janë në Kosovë, ku taksat doganore dhe
tatimi mbi vlerën e shtuar paguhen në kufi, kjo e bën likuiditetin edhe më
të vështirë. Ndaj “Elko” në periudha të vështira të likuiditetit duhet t’iu
drejtohet bankave (kredi apo mbitërheqje). Përdorimi i produkteve bankare
për të rritur likuiditetin i rrit shpenzimet. Në fund, këto 2% të qarkullimit të
cilat nuk arrijnë të mblidhen zbresin profitin e firmës në fund të vitit deri në

215
20%. Andaj, analiza dhe format e mbledhjes së pagesave mbetet sfidë.
Në rastin e firmës “Elko” e shohim se mbledhja e borxheve nga klientët
që blejnë me pakicë është e vështirë. Megjithatë, metoda e shitjes me kredi
shihet si e domosdoshme sepse në rrethanat e tregut tonë, pa këtë metodë
shitjet do të zvogëloheshin.

Pyetjet

1. Çka mendoni për metodën e shitjes me kredi?

2. Çfarë modeli për mbledhjen e borxheve do t’i kishit sugjeruar
firmës “Elko’?
3. A mund të shpjegoni pse mosarritja e mbledhjes së këtij borxhi e
dëmton profitin deri në 20%?
4. A krijon vështirësi për firma, mbledhja e taksës doganore dhe
tatimit mbi vlerën e shtuar në kohën që malli arrin në Kosovë?

Referencat
Harford, J. (2002), Corporate Cash Reserves and Acquisitions. The Journal
of Finance, 54: 1969-1997. doi:10.1111/0022-1082.00179
Xhafa, H. (2014), Drejtimi Financiar. Shtëpia botuese: AlbPaper

216
II. SISTEME INFORMACIONI DHE
SHKENCA KOMPJUTERIKE

PËRDORIMI I SISTEMIT TË INFORMACIONIT

NË KUJDESIN SHËNDETËSOR

Mihane Berisha - Namani, Fakulteti Ekonomik, Universiteti i Prishtinës,

Prishtinë

Hyrje

Sistemi informatik i menaxhmentit (SIM) ka të bëjë me planifikimin,

zhvillimin, menaxhim dhe përdorimin e veglave të teknologjisë informatike
për t’i ndihmuar njerëzit të cilët kryejnë detyra që lidhen me procesimin
e informatave dhe menaxhimin33. Në sektorin e shëndetësisë sistemi
informatik i menaxhmentit mund të transformojë rrënjësisht sistemin e
kujdesit shëndetësor dhe mund të përdoret si një vegël për të ndihmuar
përmirësimin e menaxhimit shëndetësor duke përdorur informata në
procesin e vendimmarrjes. Ky sistem proceson në mënyrë të rregullt raporte
duke u bazuar në të dhënat e nxjerra dhe të përmbledhura.
Aktualisht, shëndetësia është një fushë e cila po kalon një revolucion që
është i nxitur nga aplikacionet e reja dhe shërbimet e bazuara në teknologjinë
informatike. Për më tepër, teknologjia informatike ka ndikim të rëndësishëm
në sektorin e shëndetësisë. Këto efekte do të kuptohen nëse teknologjia
informatike përdoret gjerësisht në sektorin e kujdesit shëndetësor. Përdorimi
i teknologjisë informatike, sidomos sistemit informatik shëndetësor është
qenësor për sa i përket përkujdesjes klinike dhe funksionit të menaxhimit
për shkak të natyrës informatike të kujdesit shëndetësor34.
Në sektorin e shërbimeve shëndetësore, menaxhmenti ka qenë i
fokusuar në përdorimin e teknologjisë informatike në menaxhimin e të
dhënave primare shëndetësore dhe në zhvillimin e sistemit informatik

33 Hagg, S. dhe Cummings, M.: Management information systems for the Information Age, 9th
Edition, McGraw Hill Companies, New York, 2013, fq.5.
34 Shprehja ”teknologji informatike ka një kuptim më të gjerë se shprehja “sistem informatik” dhe
“infrastrukturë kompjuterike”. Sistemi informatik është vetëm një lloj i teknologjisë informatike dhe
lidhet me një spektër të gjerë të metodave dhe procedurave si dhe komponentëve gjatë funksionimit
të tij në qasjen ndaj realizimit të tij.

217
shëndetësor35. Sistemi informatik shëndetësor është vegël me anë të së
cilës menaxherët mund të monitorojnë dhe vlerësojnë performancën e
sektorit të shërbimeve shëndetësore i cili gjeneron një vëllim të madh të të
dhënave36. Menaxherët kanë nevojë për informata gjatë procesit të marrjes
së vendimeve të cilat kanë të bëjnë me punën e tyre të përditshme lidhur
me planifikimin, organizimin, personelin, koordinimin, raportimin dhe
buxhetin si dhe menaxhimin klinik. Sot, do të ishte e pamundur të kryhen
këto detyra pa përdorimin e gjerë të sistemit informatik të menaxhmentit.
Prandaj, sistemet informatike të menaxhmentit konsiderohen një faktor i
veçantë në përmirësimin e cilësisë së aktiviteteve të kujdesit shëndetësor
dhe zvogëlimin e shpenzimeve37.
Në ditët e sotme, sektori i kujdesit shëndetësor në shumicën e sistemeve
shëndetësore moderne ka ndryshuar shumë sa i përket ofrimit të shërbimeve
shëndetësore. Shërbimet shëndetësore bazohen në përdorimin e teknologjisë
informatike dhe rrjeteve kompjuterike për transferimin e të dhënave ndërmjet
përdoruesve brenda dhe jashtë institucioneve shëndetësore. Avancimi i
teknologjisë informatike dhe përdorimi i saj në sistemin shëndetësor kanë
rezultuar me një cilësi më të lartë dhe avancim të shërbimeve mjekësore siç
është telemjekësia, e cila ofron shërbime mjekësore dhe informata mjekësore
përmes telekomunikimeve dhe teknologjisë së rrjeteve kompjuterike
(Interneti, telefonat celularë dhe komunikimi satelitor), pavarësisht se
ku ndodhet pacienti. Kjo është arsyeja pse pothuajse të gjithë menaxherët
shëndetësorë duhet të përdorin teknologjinë e sistemeve informatike çdo
ditë për t’i kryer punët e tyre,38 sepse është më e lehtë dhe shumë më e shpejtë
mbledhja, ruajtja dhe përpunimi i të dhënave dhe sigurimi i informatave kur
përdoren kompjuterët.
Megjithatë, pavarësisht shumë përfitimeve nga përdorimi i teknologjisë
së sistemeve informatike në sektorin e shëndetësisë, në Kosovë regjistrat
mjekësorë të pacientëve, kryesisht janë manual dhe bazohen në përdorimin e
letrës dhe shumica e të dhënave lidhur me pacientët dhe trajtimin shëndetësor

35 José Aurelio Medina-Garrido dhe María José Crisóstomo-Acevedo: Inventing the Future of
E-Health, Në dispozicion në: https://www.igi-global.com/chapter/researching-health-service-infor-
mation-systems/49854
36 Said Shahtahmasebi: Researching Health Service Information Systems Development. Në dispozi-
cion në: https://www.igi-global.com/chapter/researching-health-service-information-systems/49854
37 Nafiseh Hajrahimi, Sayed Mehdi Hejazi Dehaghani dhe Abbas Sheeikhtaheri: Health information
security: A Case Study of Three Selected Medical Centers in Iran. Në dispozicion në: https://www.
ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3610584/
38 Laudon, K. dhe Laudon J.: Essentials of Management Information Systems, 9th Edition, Pearson,
New Jersey, 2011, fq. 50.

218
sigurohen në format të letrës39. Sektori i shëndetësisë ende mbështetet në
sistemin e bazuar në letër. Kjo situatë çon në vështirësi në komunikim,
koordinim të dobët, vështirësi në procesimin e informatave cilësore dhe në
ofrimin e shërbimeve shëndetësore.
Menaxhimi efektiv është esencial për përmirësimin e llogaridhënies në
ofrimin e shërbimeve shëndetësore40. Informata adekuate shëndetësore është
një resurs i rëndësishëm në sektorin e shëndetësisë. Informata shëndetësore
përdoret për planifikim efektiv, menaxhim dhe për të rritur efikasitetin e
shërbimeve shëndetësore. Megjithatë, shumica e vendeve në zhvillim nuk
janë në gjendje t’i plotësojnë kërkesat e tyre për informata shëndetësore.
Statistikat e shërbimeve shëndetësore shpesh janë të vjetruara dhe jo të plota.
Prandaj, në këtë sektor përdorimi i sistemeve informatike është imperativ dhe
nevojë, jo vetëm për të rritur cilësinë e shërbimeve shëndetësore, por edhe
për të rritur efikasitetin e shërbimeve të institucioneve shëndetësore. Sistemi
informatik shëndetësor paraqet një bashkësi të komponentëve të cilët e bëjnë
të mundur mbledhjen, ruajtjen, përpunimin, distribuimin dhe përdorimin
e informatave shëndetësore të pacientëve apo institucioneve shëndetësore
në kuadër të sektorit shëndetësor. Sistemi informatik shëndetësor mund të
shihet si një bashkësi e nënsistemeve individuale informatike siç janë: Sistemi
i administrimit të pacientëve (SAP), Të dhënat elektronike mjekësore (TEM),
Përshkrimi elektronik (EP) dhe Sistemi informatik i menaxhmentit (SIM)41.
Në fakt, në sistemin shëndetësor revolucioni më i madh ndodhi me përdorimin
e gjerë të teknologjisë informatike, siç janë: kompjuterët, sistemet informatike,
bazat e të dhënave, rrjetet kompjuterike, etj. Teknologjia e kompjuterëve
është bërë një vegël e rëndësishme për mjekët dhe personelin shëndetësor.
Efektet e përdorimit të tyre shprehen në menaxhimin e suksesshëm të
institucioneve shëndetësore, si dhe në hulumtime shkencore në fushën e
mjekësisë. Ajo mundëson që në çdo moment të monitorohet funksionimi i
organeve vitale të trupit, siç janë: pulsi, shtypja e gjakut, temperatura, EKG,
të mblidhen të dhëna të rëndësishme lidhur me procesin e vendimmarrjes si
dhe të lehtësohet ofrimi i shërbimeve shëndetësore për pacientët.
Funksioni i menaxhmentit është transformuar gjithashtu nga teknologjitë
e këtilla të cilat përdoren për mbledhjen dhe ruajtjen e të dhënave, për
procesimin e informatave shëndetësore, si dhe për të lehtësuar vendimmarrjen
dhe për të mundësuar menaxhim efektiv. Sektori i kujdesit shëndetësor ka

39 Strategy for the Health Information System in Kosovo 2011-2020, Ministry of Health, fq.14.
40 Lippeveld, T.: Rotine Health Information Systems, The Glue towards Unity for health, Routine
health Information in Developing Countries, 2001.
41 Lewis, D. Hodge, N., dhe Gamage, D.: Understanding the role of technology in health information
systems, Australian Agency for International Development, 2011. (17).

219
ndryshuar. Monitorimi i shëndetit, qasja në informata lidhur me pacientët,
të dhënat elektronike shëndetësore, këshillimet dhe vizitat mjekësore ‘on-
line’ janë ndryshimet e bëra përmes teknologjisë së Internetit dhe rrjeteve
kompjuterike.
Në vitet e fundit, literatura ofron shumë shembuj, të cilët i kanë kontribuar
hulumtimeve për sa i përket përdorimit të sistemeve informatike dhe rolin
e tyre strategjik në biznesin bashkëkohor42. Sidomos, çmohen sistemet
informatike të menaxhmentit si sisteme informatike të cilat i furnizojnë
menaxherët lehtë dhe shpejt me informata të plota, të sakta, relevante dhe
në kohë. Sistemi informatik i menaxhmentit shihet si një vegël vitale për
zhvillimin, aplikimin dhe monitorimin e ndërhyrjeve shëndetësore43. Mirëpo
deri më tani, vetëm disa studime përshkruajnë përdorimin e sistemeve
informatike të menaxhmentit në kujdesin shëndetësor dhe adresojnë lidhjen
midis sistemeve informatike dhe sistemit shëndetësor.

Përshkrim i rastit

Në dy dekadat e fundit, sistemi i kujdesit shëndetësor në Kosovë, si shumë

sektorë të tjerë, kishte një zhvillim të qëndrueshëm krahasuar me vendet e
tjera në rajon. Ministria e Shëndetësisë është autoriteti më i lartë shëndetësor
në Kosovë. Sipas Ligjit për Shëndetin në Kosovë, Ministria e Shëndetësisë ka
nxjerrë vendimin mbi themelimin e institucioneve të kujdesit shëndetësor
dytësor dhe terciar, përderisa drejtoritë komunale të shëndetit themelojnë
institucionet e kujdesit shëndetësor parësor. Komunat janë përgjegjëse për
ofrimin e kujdesit shëndetësor parësor dhe përcjelljen e gjendjes shëndetësore
të qytetarëve nëpërmjet të konceptit të qendrave të Mjekësisë Familjare44.
Kjo strukturë përfshin: qendrat kryesore të Mjekësisë Familjare, qendrat e
Mjekësisë Familjare, ambulancat e Mjekësisë Familjare Mobile, të quajtura
punkte dhe qendrat e Mjekësisë Emergjente. Shërbimet janë të organizuara
në njësi specifike punuese dhe objekte që kanë një gamë të gjerë në komuna.
Në Kosovë sistemi shëndetësor përbëhet nga sektori publik dhe ai privat.
Sektori i shëndetësisë publike financohet, pajiset dhe udhëhiqet nga buxheti

42 Shiqo: Lucey, T.: Management Information Systems, 2005; Laudon, K. & Laudon, J.: Essentials of
Management Information Systems, 2011; Haag, S. and Cummings, M.: Management information
systems for the Information Age, 9th Edition, McGraw Hill Companies, New York, 201; Streveler, D.
& Sherlock, Sh.: Health Management Allocation Information Systems for Resource and Purchasing in
Developing Countries, 2004, Washington.)
43 Abou Zahr, C., & Boerma : Health Information Systems: the Foundations of Public Health. Bulletin
of the World Health Organization 83(8), 578-583.
44 Strategy for the Health Information System in Kosovo 2011-2020, Ministry of Health, fq. 12.

220
i Kosovës, buxheti i komunave dhe nga pagesat e qytetarëve45, përderisa
sektori privat i shëndetësisë financohet përmes tarifave për shërbime që
u ofrohen pacientëve. Krahasuar me sektorët e tjerë, përdorimi i sistemit
informatik në institucionet shëndetësore është joadekuat dhe ngec prapa46.
Në këtë sistem të kujdesit shëndetësor problemi kryesor është se të dhënat
mjekësore të pacientit regjistrohen me dorë - në letër. Në sektorin e kujdesit
parësor të dhënat nga qendrat e Mjekësisë Familjare dhe ambulancat mblidhen
nga Qendra Kryesore e Mjekësisë Familjare në Departamentin e Sistemit
Informatik Shëndetësor, kryesisht përmes memories flash. Një situatë e njëjtë
është edhe në spitalet dhe në Qendrën Klinike Universitare të Kosovës, ku të
dhënat nga departamentet dhe klinikat e ndryshme transferohen në Njësinë
e Sistemit Informatik Shëndetësor në formë të letrës47. Të dhënat lidhur
me stafin dhe pacientët mblidhen dhe ruhen në Excel. Sistemi informatik
shëndetësor i kompjuterizuar i cili do të vepronte në tërë territorin e Kosovës
nuk ekziston. Nuk ka bazë të të dhënave shëndetësore të pacientëve dhe të
dhënat shëndetësore janë të pa organizuara për shkak se shpeshherë fletët
shtohen në regjistrat ekzistues. Procedurat janë shumë komplekse, është e
vështirë të shikohen të gjitha të dhënat sepse pacientët janë të lirë të zgjedhin
institucionin mjekësor dhe shërbimet shëndetësore të cilat ata i preferojnë
dhe konsultohen drejtpërdrejt me mjekun e përgjithshëm ose specialistin
sipas zgjedhjes së tyre.
Të dhënat shëndetësore të pacientëve mblidhen përmes formularëve për
mbledhjen e të dhënave ose “fletëzave shëndetësore kompjuterike” nga
mjekët, infermierët dhe ekipet e kujdesit shëndetësor dhe pastaj futen në
kompjuter. Fletëzat shëndetësore kompjuterike njihen si: Fletëza shëndetësore
Elektronike SISH-001, Fletëza elektronike e dorëzimit SISH-02 dhe Fletëza
elektronike e të porsalindurit SISH-03. Fletëza shëndetësore kompjuterike
SISH-001 plotësohet nga të gjitha institucionet shëndetësore në sektorin
publik në territorin e Kosovës. Ndërsa, Fletëza shëndetësore kompjuterike
SISH-002 dhe Fletëza shëndetësore kompjuterike SISH-003 plotësohen vetëm
nga institucionet në fushën e Gjinekologjisë dhe Obstetrikës48. Plotësimi
i këtyre fletëve është obligim i punëtorëve shëndetësorë. Kur pacienti
viziton mjekun, ai merr nga punëtori shëndetësor kartelën shëndetësore
dhe Fletëzën shëndetësore kompjuterike SISH-001 (Fig. 1 dhe Fig.2), ku

45 Strategjia sektoriale e shëndetësis 2017-2021, Ministria e Shëndetësis, Në dispozicion në: http://

msh-ks.org
46 S. Cho, I. Mathiassen, A. Nilsson: Contextual dynamics during health information systems imple-
mentation: an even-based actor-network approach, Eur. J. Information Systems, (2008), 614-630.
47 Strategy for the Health Information System in Kosovo 2011-2020, Ministry of Health,fq. 14.
48 Strategy for the Health Information System in Kosovo 2011-2020, Ministry of Health, fq. 14-15.

221
regjistrohen të dhënat e pacientit (emri, mbiemri, gjinia, mosha, etj.). E njëjta
fletëz shëndetësore plotësohet nga mjeku me të dhënat lidhur me diagnozën
shëndetësore të pacientit. Fletëza shëndetësore mbetet aktive përderisa
pacienti t’i përfundojë të gjitha vizitat mjekësore. Përfundimisht, të dhënat
nga Fletëza shëndetësore futen në kompjuter.

Fig. 1 – Fletëza shëndetësore SISH-001 (pjesa e përparme)

222
Fig. 2 – Fletëza shëndetësore SISH-001 (pjesa e prapme)

Duhet të theksojmë se Fletëza shëndetësore kompjuterike SISH-001 përcjell

historinë e pacientit, përderisa Fletëza shëndetësore SISH-002 përmban
informata shtesë lidhur me pacientin (Fig. 3). Kur të mbyllet Fletëza

223
shëndetësore SISH-001, Fletëza shëndetësore SISH-002 gjithashtu duhet të
mbyllet dhe pastaj të bashkëngjiten.

Fig. 3 – Fletëza shëndetësore SISH-002

224
Po ashtu, Fletëza shëndetësore SISH-003 duhet t’iu bashkëngjitet atyre (Fig.
4 dhe Fig. 5). Përfundimisht, të gjitha të dhënat e mbledhura vendosen në
kompjuter nga punonjësi shëndetësor. Nga këto fletëza përpunohen raportet
ditore, javore, mujore dhe vjetore. Një sistem i tillë informatik shërben më
shumë si arkiv dhe ofron shumë pak informata të cilat shërbejnë si bazë gjatë
procesit të vendimmarrjes. Të dhënat nuk janë të mjaftueshme, relevante
dhe të vlefshme. Të dhënat raportohen me vonesë prej gjashtë muajsh
ose më shumë, lidhja e të dhënave të njëjta jep rezultate të ndryshme dhe
nuk raportojnë të gjitha institucionet shëndetësore. Gjatë transferimit të të
dhënave nga pacienti te personeli mjekësor, shpesh ndodh që të dhënat të
merren gabimisht, pacienti mund të ketë hapur më shumë se një kartelë
shëndetësore, raportet janë të bazuara në letër dhe trajtohen me dorë,
sistemi është joefikas dhe redundanca e të dhënave është e lartë. Kujdesi
shëndetësor vuan nga joefikasiteti dhe pabarazia në ofrimin e shërbimeve
dhe në cilësi. Sistemi nuk siguron efikasitet të punës por gjeneron shpenzime
të larta të mirëmbajtjes. Sistemi informatik shëndetësor manual në formë të
sistemit të statistikave shëndetësore dhe mbledhjes së të dhënave përcillet
me gabime të mëdha në mbledhjen e të dhënave dhe përpunimin e tyre në
informata. Procedurat janë shumë komplekse, sepse është e vështirë të bëhet
përmbledhja e të dhënave të cilat përpunohen në format të letrës, e jo në
format elektronik.
Të dhënat janë lëndë e parë e cila duhet të përpunohet në produkt final
ose informata. Procesi i mbledhjes së të dhënave është i padobishëm nëse
të dhënat nuk mund të transformohen në informata. Prandaj, cilësia dhe
saktësia e tyre janë shumë të rëndësishme. Të dhënat janë të dobishme
nëse mund të përpunohen me anë të sistemeve informatike. Kjo ka të bëjë
edhe me të dhënat shëndetësore të cilat duhet të përpunohen në informata
të dobishme shëndetësore nga sistemi informatik shëndetësor i lidhur
me rrjete kompjuterike. Sistemi informatik shëndetësor mund të sigurojë
informata të nevojshme shpejt, lehtë dhe në kohë reale. Në një sistem të
këtillë informatik shëndetësor, efikasiteti i kujdesit shëndetësor rritet dhe
gabimet minimizohen. Prandaj, përdorimi i sistemit informatik shëndetësor
duhet të shihet si një vegël strategjike për zhvillimin, përdorimin dhe
monitorimin e shëndetit publik në Kosovë. Në këtë drejtim, ekzistojnë edhe
mundësi për shëndetësinë elektronike (e-shëndetësia) ose për përdorimin e
kombinuar të komunikimit elektronik dhe sistemeve informatike në sektorin
e shëndetësisë.

225
Fig. 4 – Fletëza shëndetësore SISH-003 (pjesa e përparme)

226
Fig. 5- Fletëza shëndetësore SISH – 003 (pjesa e prapme)

Sistemi i ri informatik shëndetësor, i cili duhej të zbatohej sipas Strategjisë për

Sistemin Informativ Shëndetësor në Kosovë 2011-2020, u hartua si një proces
i orientuar drejt zbatimit me qëllim të përmirësimit të sektorit shëndetësor,
fuqizimit të profesionistëve dhe administratës shëndetësore dhe sigurimit të

227
burimeve të nevojshme për krijimin e një menaxhimi të vazhdueshëm cilësor.
Sistemi i këtillë informatik shëndetësor është i fokusuar në module të cilat
janë jetike dhe kryesore për funksionimin e sistemit shëndetësor. Duke u
bazuar në këto parime, sistemi informatik shëndetësor synon të zhvillohet si
një qasje “hap-pas-hapi” përmes Modulit të trajtimit të pacientëve, Modulit
farmaceutik, Portalit të kujdesit shëndetësor dhe Sistemit informatik të spitalit
(Fig. 6). Megjithatë, duhet theksuar se sistemi i ri informatik shëndetësor në
Kosovë është në përdorim të pjesshëm dhe nuk është plotësisht funksional.

Fig. 6 – Modulet në Sistemin e ri Informatik Shëndetësor

Suksesi dhe vështirësitë

Përdorimi i teknologjive të reja në sektorin e mjekësisë përmirëson

diagnostikimin dhe kapacitetet trajnuese. Megjithatë, pavarësisht
investimeve të bëra dhe mbështetjes së bashkësisë ndërkombëtare, Kosova
nuk ka investuar mjaftueshëm në renovimin dhe blerjen e pajisjeve mjekësore,

228
pajisjeve të teknologjisë së lartë dhe veçanërisht në zhvillimin e sistemit të
integruar informatik shëndetësor të lidhur me infrastrukturën e teknologjisë
së rrjeteve dhe Internetin. Investimet e deritanishme në sektorin e shëndetësisë
në Kosovë janë donacione që vijnë nga vende të ndryshme dhe kryesisht janë
të dedikuara për shërbimet e centralizuara në qendrat kryesore të Mjekësisë
Familjare. Vështirësitë në zbatimin e sistemit të ri informatik shëndetësor në
Kosovë kanë të bëjnë me procedurat e zgjatura të prokurimit, mungesën e
strukturës organizative, mungesën e stafit të specializuar dhe mungesën e
kapaciteteve në Departamentin e Sistemit Informatik Shëndetësor.
Pavarësisht nga sfidat ekzistuese të sektorit të shëndetësisë, “shëndetësia
në Kosovë ka kapacitet relativisht të mjaftueshëm të infrastrukturës për
të ofruar shërbime për popullatën”49. Megjithëse, nuk ekziston aktualisht
sistemi informatik shëndetësor i kompjuterizuar, administrata shëndetësore
dhe proceset e administrimit të pacientëve janë të kompjuterizuara dhe
Ministria e Shëndetësisë ka filluar procesin e reformës50.
Përdorimi i sistemit të ri informatik shëndetësor i ka përparësitë e tij:
ndihmon në tejkalimin e këtyre vështirësive, rrit transparencën dhe
zvogëlon korrupsionin, përmirëson cilësinë e shërbimeve duke u mundësuar
qytetarëve dhe ofruesve të tjerë që të kenë qasje në informata mjekësore
lidhur me pacientët, të dhënat shëndetësore të pacientëve ruhen në formë
digjitale duke e bërë të lehtë mbledhjen dhe këmbimin e tyre. Për më
tepër, heqja e letrës nga përdorimi rezulton në kursimin e shpenzimeve
administrative dhe përmirësimin e efikasitetit, si dhe me përmirësim të
kujdesit publik mjekësor51. Duke përdorur sistemin informatik shëndetësor
zvogëlohen shpenzimet mjekësore dhe eliminohet redundanca e të dhënave.
Kjo teknologji është e dobishme veçanërisht në situatat kur pacienti ka nevojë
për përkujdesje emergjente dhe qasje të shpejtë në të dhënat mjekësore. Me
avancimin e teknologjive të reja siç janë baza e të dhënave dhe teknologjitë
përkatëse harduer të dhënat nga burime të ndryshme mund të mblidhen, të
ruhen dhe të kthehen në nivel qendror52.

49 Strategjia sektoriale e shëndetësisë 2017-2021, Ministria e Shëndetësisë, fq.12. Në dispozicion

në: http://msh-ks.org
50 Plani i komunikimit dhe plani i veprimit 2013-2016, Ministria e Shëndetësisë, fq.14. Në dispozi-
cion në: http://msh-ks.org)
51 Swanson, E.B.: Measuring user attitudes in MIS research: A review. Omega International Journal
of Management Science. 10(2). fq. 157-165.
52 Said Shahtahmasebi: Researching Health Service Information Systems Development. Në dispozi-
cion në: https://www.igi-global.com/chapter/researching-health-service-information-systems/49854

229
Pyetje
1) Si e ndihmojnë teknologjia informatike dhe rrjetet kompjuterike
sektorin e kujdesit shëndetësor?
2) Pse menaxherët kanë nevojë për informatat e SIMSH, cila është
baza kryesore e të dhënave të nevojshme për menaxhimin e
sektorit shëndetësor ?
3) Cila është struktura e sistemit të informatik të menaxhmentit
shëndetësor?
4) Sot, cilat janë ndryshimet e bëra në sektorin e shëndetësisë nga
teknologjia e Internetit dhe rrjeteve?
5) Cilat janë problemet kryesore nëse të dhënat mjekësore të
pacientit regjistrohen me dorë?
6) Pse Sistemi informatik shëndetësor duhet të shihet si një vegël
strategjike për zhvillimin, përdorimin dhe monitorimin e
shëndetit publik?
7) Përshkruani funksionimin e Sistemit informatik shëndetësor
manual të ashtuquajtur sistem informatik për raportim
shëndetësor dhe grumbullimin e të dhënave?
8) Cilat janë përfitimet e përdorimit të Sistemit informatik
shëndetësor lidhur me infrastrukturën e rrjeteve kompjuterike
dhe Internetin?

230
DOKUMENTACIONI PËR INXHINIERINË
SOFTUERIKE NË AKADEMI DHE NË
INDUSTRI

Arben Damoni, Kolegji Riinvest, Prishtinë

Hyrje

Dokumentacioni i softuerit është pjesë përbërëse e çdo procesi të zhvillimit

të softuerit dhe si i tillë ajo mësohet në universitete. Megjithatë, inxhinierët
dhe programuesit e softuerëve shpesh janë të shqetësuar për vlerën,
përdorimin dhe dobinë e dokumentacionit gjatë çdo faze të zhvillimit dhe
mirëmbajtjes, sidomos në këtë industri në zhvillim të shpejtë në Kosovë.
Ky dokumentacion gjithashtu nënkuptohet nga klienti, pasi ato zakonisht
mbeten të varur nga shërbimet e ofruesit kur ka mungesë të dokumentacionit.
Qëllimi i këtij studimi të rastit është të sigurojë një krahasim gjithëpërfshirës
të dokumentacionit të softuerit të ofruar nga akademia, Kolegji Riinvest, në
krahasim me industrinë, Kompania “Komtel”, në Kosovë.
Kompjuterët janë në përdorimin tonë të përditshëm dhe përbëhen nga
hardueri dhe softueri. Hardueri është mbledhja e pjesëve fizike të një sistemi
kompjuterik. Kjo përfshin rastin e kompjuterit, monitorin, tastierën dhe
miun. Gjithashtu përfshin të gjitha pjesët brenda kompjuterit, siç janë hard
disk, motherboard, video card dhe shumë të tjerë. Hardueri kompjuterik
është ajo që ju mund të prekni fizikisht. Softueri është një përmbledhje e
udhëzimeve që i mundësojnë përdoruesit të ndërveprojë me një kompjuter,
p.sh. harduerin e tij, ose të bashkëveprojë me softuerë të tjerë për të kryer
detyra. Softueri zakonisht zhvillohet në bazë të disa specifikimeve/kërkesave
në një produkt të përfunduar.
Dokumentacioni i softuerit duhet të shoqëroj çdo produkt softueri.
Dokumentacioni i softuerit është tërësia e dokumenteve që përshkruajnë
një produkt softuer si dhe të gjitha dokumentet e prodhuara gjatë procesit
të zhvillimit të softuerit. Shembuj tipikë janë dokumentet e kërkesave
të përdoruesit, dokumentet e kërkesave të sistemit, specifikimet e
komponentëve, dokumentet e dizajnit në nivel sistemi dhe komponenti, si
dhe dokumentacioni i progresit të projektit. Dokumentacioni duhet të jetë
një pjesë e pandashme e zhvillimit të softuerit dhe mirëmbajtjes së softuerit.

231
Pa dokumentacion, softueri bëhet i vështirë për t’u përdorur dhe për të
ruajtur. Megjithatë, pavarësisht nga rëndësia e saj, dokumentacioni shkencor
i softuerit shpesh është i paplotë ose i munguar ë2], ë3].
Qëllimi i studimit të rastit është identifikimi i gjendjes aktuale të sasisë
dhe cilësisë së dokumentacionit të softuerit në industrinë e Kosovës dhe
hendeku ndaj kërkesave akademike gjatë mësimdhënies për të krijuar
dokumentacionin e softuerit. Nga industria është zgjedhur Kompania
“Komtel”, ndërsa si institucion akademik është zgjedhur Kolegji Riinvest.

Historiku

“KOMTEL” u themelua në vitin 1990 dhe aktualisht ofron zgjidhje të

ndryshme të TI-së dhe inxhinierisë softuerike dhe zhvillim të sistemit,
integrimin dhe implementimin e zgjidhjeve multivendore duke përfshirë
sistemet e zhvilluara enkas si module të kombinueshme. “Komtel” ka mbi
45 punonjës të përhershëm të inxhinierëve të talentuar dhe specialistëve
të softuerëve me përvojën e tyre në zhvillimin dhe vendosjen e zgjidhjeve
me porosi duke shfrytëzuar teknologjitë më të fundit. “Komtel” është
partner i artë i certifikuar i Microsoft, partner për rrjete i Microsoft, partner i
certifikuar i Microsoft për zhvillim në web, zhvillimi i softuerit, platforma e të
dhënave, portalet dhe bashkëpunimi, menaxhim të përmbajtjes, marketingu
digjital, oferta të zgjidhjes për kompani të mesme. Produktet, zgjidhjet dhe
përvojat e “Komtel”-it mbulojnë aplikacionet e Sistemit të Informacionit të
Konsumatorit (CIS), Sistemin Informativ të Burimeve Njerëzore, portalet e
WEB të Qeverisë, sistemet e menaxhimit të dokumenteve, sistemet e leximit
të metrave elekronikë, Sistemet SCADA, etj. Këto janë të zhvilluara për më
shumë se 12 klientë të ndryshëm Duke filluar nga kompanitë elektrike te
bankat, në sektorin qeveritar, privat dhe OJQ.
Përparësitë e ndërtuara nga “Komtel” rrjedhin nga stabiliteti dhe eksperienca
në tregun e softuerit. Përvojë të gjatë në analizën dhe zhvillimin e sistemeve.
Ekipi i qëndrueshëm i “Komtel”-it të ekspertëve kryesorë të angazhuar në
të gjitha aspektet e zhvillimit të softuerit, ku personeli kyç ka më shumë se
10 vjet punë në zhvillimin ekskluziv të programeve kompjuterike, zgjerimin
e aplikacioneve softuerike. Ekspertizë të pasur në projektet kombëtare dhe
ndërkombëtare me mbështetje të orientuar drejt klientëve, duke përfshirë
edhe Help Desk (WEB) në dispozicion të klientit (24/7).
Performanca e “Komtel”-it në prodhimin e zgjidhjeve softuerike me GUI
shumë-gjuhësh që janë të lehtë dhe intuitiv për t’u përdorur, me një tapjete

232
të shkurtër të të mësuarit. Qasja e tyre kërkon që përdoruesi t’i futë të
dhënat minimale me rezultatet maksimale të transaksioneve dhe raportimit,
duke arritur saktësi dhe besueshmëri të lartë bazuar në vlefshmërinë dhe
përpunimin e fuqishëm të transaksioneve. “Komtel” krenohet në zhvillimin
e softuerit që karakterizohet nga kapaciteti i pakufizuar në kohë reale për
futjen e të dhënave, qasjen, raportimin dhe analizën.
Problemi me të cilin ballafaqohet “Komtel” është se industria po kërkon
kohë më të shpejtë të dorëzimit të aplikacioneve softuerike me të gjitha
kërkesat dhe doracakët. Për të arritur këtë zakonisht dokumentacioni është
duke u reduktuar në vëllim dhe / ose në cilësi. Një zgjidhje alternative është
se “Komtel” mund të rrisë stafin e tyre me punësimin e ri të dedikuar për
shkrimin e dokumentacionit, por duhet të trajnohen dhe pastaj të presin në
mes të zhvillimit të aplikacioneve softuerike për të shkruar dokumentacion,
i cili është i shtrenjtë për “Komtel”-in dhe gjithashtu duhet të përshtaten me
ndryshimin dhe kushtet me shkrimin e dokumentacionit, dhe për audiencën
e kërkuar.
Gjithashtu, qasja ku “steakholderat” e ndryshëm janë shpesh të interesuar
vetëm në disa pjesë të deponimit të dokumenteve, varësisht nga informatat
specifike apo detyra që duhet të plotësohen, e bën dokumentimin e shkruar
të vështirë për shkak të interesave të ndryshme. Prandaj, një problem i
përbashkët është ai i mbingarkesës së informatave, gjë që zakonisht i bën
aktorët të pakënaqur kur nuk janë në gjendje të gjejnë dokumentin e kërkuar
ose pjesë të tij lehtësisht.
Kolegji Riinvest është një institucion akademik për arsimin e lartë dhe
është themeluar në vitin 2007 nga anëtarët e Institutit të njohur kërkimor
“Riinvest” dhe nga ekspertët dhe akademikët e diasporës të angazhuar
në mësimdhënie dhe kërkime në universitetet austriake në fushën e
inxhinierisë softuerike dhe telekomunikacionit. Kolegji Riinvest ishte i pari
në Kosovë që filloi të ofrojë BSc në Inxhinierinë e softuerit dhe më pas MSc
në Inxhinierinë e softuerit. Aktualisht të gjithë studentët që kanë arritur
diplomën Bachelor kanë gjetur punë në fushën e inxhinierisë softuerike.
Një nga arsyet e suksesit të tillë të punësueshmërisë është se studentët
kalojnë nëpër ciklin e plotë të prodhimit të softuerit dhe pas përfundimit të
studimeve ato mund të vendosen në ekipin softuerik në zhvillim komercial
në cilëndo fazë të ciklit.
Përparësitë e Kolegjit Riinvest përfshijnë shkallën 100% të punësimit për
inxhinierët e tij të diplomuar të softuerit, dhe një nga arsyet është që stafi i
tij ka njohuri të gjera praktike të Inxhinierisë softuerike dhe e ka sjellë atë në
njësitë që u mësojnë. Gjithashtu stafi kërkon nga studentët të demonstrojnë

233
të mësuarit e tyre përmes projekteve praktike të softuerit nga shembuj të jetës
reale. Riinvest është i interesuar në ruajtjen e normës aktuale të punësimit të
studentëve nëpërmjet bashkëpunimit të ngushtë me industrinë. Gjithashtu
në vitet në vijim numri i studentëve në Riinvest që janë të interesuar në TI
duket të jetë në rritje, një arsye tjetër është se industria e TI-së mbështetet nga
Qeveria për shkak të fuqisë së lirë punëtore dhe të përfitimeve të larta të të
ardhurave. Nga ana tjetër, industria është e interesuar dhe inkurajon rekrutë
të rinj e të freskët nga universiteti për t’u bashkuar pasi që në atë kohë ata
janë fleksibël, entuziastë për të punuar dhe më të lirë.
Problemet ndërlidhen me faktin se studentët si punëtorë të rinj zakonisht
në fazën të ciklit jetësor futen drejt në zhvillim, për shkak të energjisë dhe
dëshirës së tyre për të shkëlqyer dhe më pas është e vështirë për t’i bërë ata të
shkruajnë dokumentacion. Gjithashtu në industri kanë inkurajuar rregullisht
përdorimin e softuerëve të gatshëm për të bërë disa punë, në vend që të
zhvillojnë softuerin e tyre nga e para dhe me pak ose aspak dokumentacion
për të.

Dokumentimi softuerik

Intervistat me stafin e “Komtel”-it tregojnë se atributet më të rëndësishme

cilësore në lidhje me dokumentacionin e softuerit janë informacion i
azhurnuar, saktësia, qartësia, qëndrueshmëria, lexueshmëria, strukturimi
dhe kuptimi i aftësisë. Por këto janë të vështira për t’u arritur në të gjitha
rastet, kryesisht për shkak të audiencës për të cilin është shkruar.
Arsyeja tjetër kryesore e mungesës së dokumentacionit është zakonisht
e thjeshtë- prioritetet. Dokumentacioni i shkrimit është perceptuar të jetë
më i mërzitshëm dhe më pak i kënaqshëm sesa kodimi midis zhvilluesve
dhe studentëve. Ajo që shton çështjen është se zhvilluesit e shkencëtarët
gëzohen me zhvillimin e softuerit dhe zgjidhjen e problemeve, prandaj
dokumentacioni mbetet dytësor për qëllimin e tyre kryesor – përparimi
i hulumtimit të tyre ë2]. Meqenëse shkencëtarët varen nga fondet,
dokumentacioni ka edhe prioritet më të ulët dhe burimet ndjekin prioritetet.
Në produktet kompjuterike shkencore e komerciale të zhvilluara në treg, ka
ekipe dhe buxhete të dedikuar për shkrimin e dokumentacionit. Në projektet
softuerike të ashtuquajtura “open-source”, të cilat aktualisht po kaplojnë
tregun, më shumë ka gjasa që nuk ka buxhet të stafit për të shkruar ndonjë
dokumentacion, por është dëshira e qartë e zhvilluesve të lënë trashëgiminë
me softuerin e tyre për përdoruesit e tjerë.

234
Bazuar në ë1] në një kompani me 45-60 zhvillues të kodimit të kodeve,
departamenti i botimeve teknike ka tre shkrues që të vazhdojnë me
zhvilluesit, plus dy programues që zhvillojnë dhe mbajnë mjetet softuerike që
mbështesin dokumentacionin. Kjo skuadër nxjerr dokumentet përkatësisht
dokumentacionin në internet, me kohë të arsyeshme.

Përshkrimi i të dhënave dhe përdorimi

Departamenti i Shkencave Kompjuterike në kuadër të Kolegjit Riinvest

ka synuar që me përparimin e studentëve me aftësitë e tyre softuerike të
përparojnë me shkrimin e dokumentacionit. Ekzistojnë 3 njësi të cilat kërkojnë
që një softuer të zhvillohet që nga fillimi dhe me këtë edhe dokumentacionin
e duhur të projektit të aplikacionit softuer në të cilin po punojnë. Këto njësi
janë Projekti TI-1 në semestrin e 4-të, Projekti TI-2 në semestrin e 5-të dhe
Projekti TI-3 në semestrin e gjashtë.
Njësia Projekti TI-1 është vendi ku studentët punojnë në skuadra me
maksimum 3 anëtarë dhe kërkohet të zhvillojnë aplikacionin softuerik
të bazuar në desktop duke përdorur gjuhën e programimit C #. Kërkesat
funksionale për aplikacionin softuerik krijohen në bashkëpunim të ngushtë
ndërmjet grupit të studentëve dhe ligjëruesve ose herë pas here interesave
nga industria. Kërkesat jo-funksionale janë kryesisht kufizimi i kohës dhe
hardueri. Ndër kërkesat jo-funksionale, komentet e kodit janë pjesa e kërkuar
dhe vlerësohen brenda njësisë me maksimum 20% të notës.
Njësia Projekti TI-2 është vazhdimësi nga Projekti TI-1, por këtë herë grupi
i anëtarëve maksimum 3 studentë duhet të zhvillojë aplikacionin softuerik
të bazuar në web, duke përdorur gjuhën programuese ASP.NET. Kërkesat
funksionale janë përmirësuar nga Projekti IT-1 dhe çdo gjeneratë kërkohet
që të ketë “nënshkrimin e gjeneratës” siç është funksioni i “drag and drop”
apo “touch-screen”, etj. Ka më tepër interesa nga industria për këtë njësi,
prandaj kërkesat funksionale mundet të ndodhë më shpesh që studentët t’i
marrin, janë nga industria. Kërkesat jo-funksionale janë kryesisht kufizime
kohore, pasi hardueri në cloud mund të ofrohet falas deri në 6 muaj për
studentët. Në mesin e kërkesave jofunksionale kërkohen parakushtet e
dokumentacionit për zhvillimin e softuerit dhe vlerësohen brenda njësisë
me maksimum 20% të notës.
Njësia Projekt TI-3 bazohet thjesht në aftësitë e shkrimit dhe paraqitjes së
dokumentacionit të grupit për softuerin e prodhuar në njësitë e Projektit
IT-1 ose IT-2, i cili zakonisht përfshin: dizajnin e ndërfaqeve të përdoruesit,

235
shtresat e softuerit me demonstrimin e modulimit të kodit specifik për
funksionalitetin, testimin dhe matricën e konformitetit.
Në rastin ideal, studentët që kanë shënuar pikë maksimale në
dokumentacionin për njësitë Projekti TI-1 (20%) dhe Projekti TI-2 (20%),
do të jenë në pozitë të mirë për të pasur dokumentacionin më të mirë dhe
shenjat më të larta në Projektin TI-3, sepse ata do të kenë rreth 40% të punës
së bërë në modulet e mëparshme. Gjithashtu, me përmirësimin e mjeteve të
zhvillimit të teknologjisë në platforma të tilla si Visual Studio, NetBeans, etj.,
komentet e kodit (nga Projekti TI-1) mund të nxirren dhe të shtypen (hard
ose soft-copy), si dokumentacion teknik që kërkohet për administratorin ose
mirëmbajtjen e produktit.
Të dhënat e ofruara nga “Komtel” tregojnë se përvoja e tyre përbëhet nga 5
projekte brenda periudhës kohore 2010-2015. Titujt e projekteve dhe klientët
për të cilët ata janë zhvilluar nuk mund të emërohen, por mund të ceket se
klientët janë institucione qeveritare, sektori privat dhe OJQ. Dokumentet e
kërkuara me aplikacionin e softuerit përcaktohen nga klienti dhe emërtimi
i tyre mund të ndryshojë, megjithatë shumica e kohës informacioni teknik
mund të nxirret nga përshkrimi i përmbajtjes së kërkesave.

Dokumentet mund të grupohen kryesisht në:

1. Dokumentacioni për tenderim për projektin e softuerit, gjegjësisht

dokumentet e përfshira në para-zhvillim të softuerit. Këto janë jashtë
fushës së studimit të rastit
2. Dokumentacioni gjatë dorëzimit të projektit të softuerit

Aktualisht nga projektet e hartuara në grupin 2 janë mbledhur si më

poshtë:
1. Faza I - Faza e analizës
1.1. Plani i detajuar i projektit
1.2. Use-Case diagramet
1.3. Diagramet e aktivitetit
1.4. Diagrami i marrëdhënieve me entitet (ERD)
1.5. Ndërfaqja e propozuar e përdoruesit

2. Faza II - Faza e dizajnit dhe zhvillimit

236
Edhe pse kërkesat për disa ose të gjitha funksionet janë përshkruar në pjesë
të ndryshme të TOR, në këtë pjesë ka disa kërkesa jo funksionale ose lidhje
midis pjesëve jofunksionale dhe funksionale. Ato përbëhen nga:
2.1. Teknologjia e aplikimit të softuerit që do të përdoret
2.2. Platforma do të zhvillohet (web server, web cloud ose desktop)
2.3. Sistemi operativ për web server dhe / ose desktop (p.sh. Microsoft
Windows 2008 Server)
2.4. Hostimi (IIS ose Open-source)
2.5. Baza e të dhënave
2.6. Pajtueshmëria me të gjithë shfletuesit (ang. Browser) më të mëdhenj.
2.7. Niveli i sigurisë së programeve për mbrojtjen e integritetit të të dhënave.

3. Faza III - Faza e instalimit (ang. Deployment) dhe e testimit

Pasi Faza II të jetë përfunduar dhe miratuar nga klienti, “Komtel” mund të
fillojë fazën e instalimit. Kjo fazë përfshin gjenerimin e kodit burimor sipas
kërkesave. Testimi i plotë nga “Komtel” përfshin testimin depërtues (ang.
penetration testing) të aplikacionit për testim të sigurisë, çështjet funksionale
dhe gabimet e mundshme - por nuk kërkohet dokumentacioni i testimit,
ajo kalon vetëm në miratimin e klientit ose kur nuk ka ndonjë të metë të
dukshme.

4. Faza IV - Faza e trajnimit

4.1. Doracaku i përdoruesit për përdorimin dhe administrimin e sistemit
4.2. Doracaku i instalimit, konfigurimit dhe mirëmbajtjes
4.3. Materialet me shembuj trajnimi

Fazat 1-3 janë të kërkuara përderisa produkti softuerik është duke u

zhvilluar, zakonisht pa ndonjë indikator të thellësisë ose detajeve të përfshira.
Faza 4 është vetëm shkrimi i dokumentacionit dhe duhet të jetë i gjerë në
përshkrimin, shembujt dhe detajet e paraqitura.

Të dhënat e ofruara nga Riinvest dhe “Komtel” si listë përfundimtare e

dokumenteve të cilat janë të krahasueshme për nga përmbajtja e tyre, mund
të grupohen dhe paraqiten në tabelën 1 si më poshtë.

237
 Kolegji Riinvest Komtel
1 Dokumenti kryesor 1. Faza e analizës
2 Propozimi i projektit me
përshkrim të shkurtër, objektivi
dhe ideja e biznesit
3 Plani i menaxhimit të projektit 1.1.Projekti i propozuar
4 Përcaktimi i kërkesave të 2. Faza e projektimit dhe zhvillimit
projektit (Kërkesat funksionale 2.1. Teknologjia e aplikimit të softuerit që do
dhe jofunksionale) të përdoret
2.2. Platforma do të zhvillohet (web server,
web cloud ose desktop)
2.3. Sistemi operativ për web server dhe /
ose desktop (p.sh. Microsoft Windows 2008
Server)
2.4. Hostimi (IIS ose “open-source”)
2.5. Baza e të dhënave
2.6. Pajtueshmëria me të gjithë shfletuesit
më të mëdhenj.
2.7. Niveli i sigurisë së programeve për
mbrojtjen e integritetit të të dhënave.
5 Use-case diagramet dhe 1.2. Use-case diagramet
përshkrimet
6 Diagrami i rrjedhjes së të
dhënave
7 Diagrami i domain modelit
8 Diagramet klasore me klasa
konceptuale për gjithë projektin
dhe ndërlidhjen mes këtyre
klasave
9 Diagramet e sekuencave
10 Diagramet e aktivitetit 1.3. Diagramet e aktivitetit
11 Diagrami i marrëdhënieve me 1.4. Diagrami i marrëdhënieve me entitet
entitet (ERD)
12 Diagrami i modelit të bazës
së të dhënave me tabela dhe
marrëdhënie ndërmjet tyre
13 Struktura e kodit dhe lidhja
përmes shtresave
14 Ndërfaqja e përdoruesit 1.5. Ndërfaqja e propozuar e përdoruesit
(ndërfaqja), kodi burimor dhe
moduli i ekzekutueshëm

238
15 Plani i testimit 3. Vendosja dhe faza e testimit
16 Matrica e përputhshmërisë
17 Manuali i përdoruesit 4.1. Manual për përdoruesit për përdorimin
dhe administrimin e sistemit
18 Modulet e softuerit 4.1. Manual për përdoruesit për përdorimin
dhe administrimin e sistemit
19 Kërkesat kryesore funksionale, 4.1. Manual për përdoruesit për përdorimin
të shpjeguara nga ndërfaqja e dhe administrimin e sistemit
përdoruesit përmes kodit në
ruajtjen dhe rikthimin e bazës së
të dhënave
20 Manual teknik 4.1. Manual për përdoruesit për përdorimin
dhe administrimin e sistemit
21 Diagramet klasore me klasa
konceptuale për gjithë projektin
dhe ndërlidhjen mes këtyre
klasave
22 Struktura e bazës së të dhënave 4.1. Manual për përdoruesit për përdorimin
me të gjitha tabelat dhe dhe administrimin e sistemit
marrëdhëniet ndërmjet tyre
23 Shtresat e softuerit
24 Modulet e softuerit 4.2. Manuali i instalimit, konfigurimit dhe
mirëmbajtjes
25 Kërkesat kryesore funksionale, 4.3. Materialet me shembuj trajnimi
të shpjeguara nga ndërfaqja e
përdoruesit përmes kodit në
ruajtjen dhe rikthimin e bazës së
të dhënave
26 Prezantimet 4. Faza e trajnimit
27 Trajnimi i stafit
28 Trajnimi i administratorit

Në tabelën e mësipërme kolona e parë është numërimi që do të përdoret si

pikë referimi për diskutim të mëtejshëm më poshtë. Kolona e dytë janë të
dhënat e “Riinvest”-it, ndërsa kolona e tretë janë të dhënat nga “Komtel”.
Nga tabela e mësipërme mund të shihet se të gjithë emrat e dokumenteve
nuk përputhen plotësisht. Është e nevojshme që të përputhen dokumentet
në bazë të përmbajtjes së tyre.

239
1-Përshkruan përcaktimin e projektit për studentë dhe intervistë me ligjëruesit
e tyre për të mbledhur informacionin bazë për të filluar grumbullimin e
kërkesave, ndërsa në industri ky hap është siguruar nga klienti dhe është
burimi kryesor i informacionit/kërkesave dhe specifikimet pastaj janë
mbledhur nga kërkesat.
2-Propozimi i projektit është i nevojshëm për studentët që të demonstrojnë
idenë se çfarë do të zhvillohet. Por në industri kjo ceket nga klienti në botimin
e tenderit, pasi që këto janë funksionalitetet që kanë nevojë për dikë që të
zhvillohet brenda kufizimeve të harduerit, kohës dhe brenda buxhetit që do
të përdoret. “Komtel” është mjaft i adaptuar për këtë, pasi ata kanë një ekip
ekspertësh që analizojnë funksionalitetet e kërkuara nga klienti, me qëllim
që të paraqesin zgjidhjen më të mirë të mundshme me sa më pak kohë.
3-Plani i menaxhimit të projektit në industrinë përfaqëson vëzhgimin dhe
monitorimin e tij për performancën e kompanisë në lidhje me prodhimin e
paketës së softuerit. Ai përbëhet nga disa pike referente (ang. milestones),
ku klientët dhe “Komtel” takohen dhe mund të jenë pika vendimtare ku
kompania shkëlqen dhe vazhdon, ose shtohen kërkesa të reja ose zgjerohet
kontrata.
Fazat e përpunimit në metodologjinë e zhvillimit, vendosjes dhe
implementimit, përbëhen nga një proces i zbatuar me shumë hapa, të
hollësishëm dhe të nevojshëm për të përfunduar çdo fazë gjatë vendosjes se
produktit në vendin e kërkuar nga klienti. Fazat e përpunimit e modeluar
më poshtë tregon hapat e rregullt për projektin e detajuar (falë “Komtel”-it)

Këto faza përpunimi përfaqësohen nga perspektiva e nivelit të lartë në

mënyrë që përdoruesit (klientët) t’i kuptojnë ato. Kjo pastaj ndiqet zakonisht
nga menaxhimi i detajuar i projektit për secilën nga fazat - por në veçanti për
zhvillimin, testimin dhe trajnimin.
4-Kërkesat e projektit (funksionale dhe jofunksionale) nga studentët
përcaktohen kryesisht në bashkëpunim të ngushtë me lektorin që vlerëson

240
potencialin e tyre, ndërsa në industri këto janë pjesë e tenderit dhe në këtë
fazë “Komtel” ka nevojë të demonstrojë se ka menduar/mbuluar të gjithë
ata në aspektin e kohës dhe burimeve. “Komtel” ka nevojë për të balancuar
ngarkesën e punës së stafit të saj, ndërsa studentët kanë nevojë për të
balancuar ngarkesën e punës me njësitë/lëndët e tjera.
5-Studentët janë të detyruar t’i shkruajnë rastet e përdorimit dhe pastaj t’i
paraqesin në diagram të gjithë ato, ndërsa “Komtel” ka nevojë vetëm për
të nxjerrë skemën që përshkruan disa nga kërkesat për të demonstruar se
ka menduar për të gjitha “kurthet” që disa prej tyre mund të shkaktojnë.
Diagrami i paraqitur për “Komtel” do të thotë që të gjitha rastet e përdorimit
janë menduar dhe projektuar, por ato nuk paraqiten në formë të shkruar te
klienti. Kryesisht sepse ato janë shumë më tepër vëllim në dokumentacionin
e tyre, gjithashtu ato janë teknike dhe disa raste përdorimi mund të duken të
përsëritura në formë të shkruar.
6, 7, 8 dhe 9 janë të detyrueshme për studentët në mënyrë që të demonstrojnë
zinxhirin e mendimeve të inxhinierisë softuerike. Diagrami i rrjedhës së të
dhënave (DFD) është një paraqitje grafike e “rrjedhjes” së të dhënave përmes
një sistemi informacioni, duke modeluar aspektet e tij të procesit. DFD
shpesh përdoret si një hap paraprak për të krijuar një pasqyrë të sistemit pa
hyrë në detaje të mëdha, të cilat më vonë mund të përpunohen. Një model
domain paraqet disa nga klasat që do të përdoren, por pa specifikimin e
tij të detajuar, d.m.th. është një version i thjeshtuar i diagramit të klasës.
Një diagram sekuencë tregon ndërveprimet e objekteve të rregulluara në
sekuencën kohore.
Këto nuk janë të kërkuara nga industria - meqenëse ato mund të hyjnë në
detajet e dizajnit të zbatimit të inxhinierisë softuerike. Kryesisht nga ana e
klientit ka një menaxher projekti i cili nuk është inxhinier i softuerit.
“Komtel” ka bërë ato në të gjitha rastet, por nuk janë bërë në nivele të
sofistikuara të hollësishme.
10- Diagrami i aktivitetit është për t’i përshkruar aspektet dinamike të
sistemit ku nga çdo aktivitet është një operacion i sistemit dhe rrjedha e
kontrollit është tërhequr nga një operacion në tjetrin. Kjo është e rëndësishme
për klientin, pasi ajo mund të sigurojë momentet dhe treguesit se si do të
funksionojë projekti.
11-ERD ilustrojnë strukturën logjike të bazave të të dhënave. Studentëve u
kërkohet të demonstrojnë njohuri të plotë të entiteteve dhe marrëdhënieve
të tyre ndërmjet tyre.
12 dhe 13 baza e të dhënave dhe struktura e kodit nuk kërkohet nga industria

241
pasi që të dyja modelet e bazës së të dhënave (gjithashtu logjikisht të
mbuluara nga ERD) dhe struktura e kodit janë pjesë thelbësore e aplikacionit
softuerik dhe duhet të demonstrohen me ekzekutimin e aplikacionit, d.m.th.
pa to aplikimi nuk do ekzistojë. Studentët duhet të demonstrojnë se kanë
krijuar bazën e të dhënave dhe kanë shkruar aplikacionin e tyre dhe jo
vetëm kanë përdorur disa kodime që gjenden në internet. “Komtel” mund
t’i ripërdorë pjesët e bazave të të dhënave të zbatuara më parë që janë testuar
të funksionojnë, por meqë klientët nuk janë zhvillues të softuerit, atëherë
këto dokumente nuk do të përdoreshin për to.
14- Ndërfaqja e përdoruesit është prototipi i vizualizimit në mënyrë që
përdoruesi final të fillojë të ketë një pasqyre më të qartë se si mund të duket
aplikacioni.
15-studentë janë të detyruar të prodhojnë vetëm planin e testimit operativ
- pa kërkuar ndonjë testim, ndërsa në industri kërkohet që kontraktuesi të
vendosë produktin e tyre në vendin e caktuar nga klienti dhe gjithashtu të
kryejë teste të instalimit, performancës dhe operimit në serverin e dedikuar
për aplikacion sigurohuni që softuer produkti t’i plotësojë kërkesat.
16-matrica e konformitetit është një dokument që lidh kërkesat fillestare
gjatë procesit të dizajnimit, zhvillimit, testimit/validimit dhe instalimit
dhe nuk kërkohet në industri, pasi që të gjitha kërkesat duhet të shihen,
zbatohen dhe testohen para se klienti të nënshkruhet dhe “Komtel” të
paguhet. Studentët duhet ta mbushin atë meqë aplikacioni i tyre i softuerit
do të përdoret kryesisht në makinat e tyre dhe do të demonstrohet vetëm në
atë mjedis. Meqenëse çdo projekt ka kërkesa të ndryshme, atëherë matrica
e konformitetit të çdo studenti do të ketë kërkesa që shfaqen në tabelë dhe
duken ndryshe.
17, 18 dhe 19 - janë pjesë e manualit të përdoruesit dhe janë të nevojshme.
Dallimi është në detajet që mbulon, audiencën që është menduar dhe gjuhën
që është përdorur për të shkruar. Në “Riinvest” gjithnjë përdoret gjuha
shqipe, ndërsa “Komtel” duhet të sigurojë doracakun së paku në një gjuhë
zyrtare, gjegjësisht gjuhën shqipe, por mund të jetë kërkesa deri në tri gjuhe:
shqip, serbisht dhe anglisht.
20, 21, 22, 23, 24 dhe 25 - janë pjesë e manualit teknik dhe industria nuk kërkon
që klasat e zbatimit ose shtresat e softuerit të dokumentohen, pasi që klientët
zakonisht nuk janë ekspertë të inxhinierisë softuerike dhe nëse ka nevojë për
një ndryshim atëherë ata do të afrohen në të njëjtën kompani ose do të hapin
një tender tjetër për modifikimet e aplikacioneve softuerike. Por industria
kërkon dokumentacion të detajuar të dokumentacionit për instalimin,
konfigurimin dhe mirëmbajtjen pasi që do të përdoret nga administratori.

242
Studentët vetë janë administratorë të produktit të tyre softuerik dhe në
makinat e tyre, prandaj ky dokumentacion është më pak i detajuar.
26-prezantimet janë në një farë mase të ngjashme me trajnimin, por me dy
dallime kryesore: 1: prezantimet i bëjnë studentët ndaj ligjëruesit i cili ishte
i përfshirë në projekt deri në një farë mase dhe 2: prezantimi zgjat mes 15 -
45 minuta për projekt. Klienti nga ana tjetër do të donte të kishte të gjithë
të trajnuar të cilët ka të ngjarë të përfshihen në përdorimin e aplikacionit
softuer në të ardhmen e afërt.
27 dhe 28 - janë trajnime specifike të kërkuara nga klientët për super-
përdoruesit e tyre/mbështetjen dhe administratorët. Në disa raste mund të
rifreskohet trajnimi edhe për stafin tjetër.

3. Tendencat aktuale me dokumentacion

Në kontekstin e studimit të rastit, një numër gjetjesh u gjetën gjatë intervistës
me stafin e “Komtel”. Ato përfshijnë:
(1) Dokumentacioni teknik është konsultuar më së paku për qëllime të
mirëmbajtjes dhe më shpesh si një burim informacioni për zhvillim, zakonisht
në hartimin dhe zhvillimin e një moduli të ri.
(2) Kodi burimor u konsiderua më shpesh si burimi i informacionit të
preferuar gjatë mirëmbajtjes së softuerit, veçanërisht për njerëzit që janë të
përfshirë në zhvillimin e tij
(3) Nuk ka dallim të rëndësishëm midis përdorimit të llojeve të ndryshme
të dokumentacionit gjatë zhvillimit dhe mirëmbajtjes
(4) Përdoruesit që kontribuuan në dokumentacion ishin inxhinierë softueri,
kryesisht duke punuar në zhvillim për klientë të ndryshëm. Punët e tyre të
përditshme kërkonin t’i dëgjonin kërkesat, duke shpjeguar dhe udhëzuar të
tjerët. Këto aftësi mund t’i ndihmojnë ata të shkruajnë dokumentacion.
(5) Gjatë takimeve idetë janë të shkruara në letër, tabelë, etj., janë vetëm
shënim i shkurtër përkujtues ndërsa ideja është konstruktuar më qartë në
kokat e tyre.
(6) Dokumentacioni i softuerit është një formë tjetër e shkrimit, e kufizuar
në aspektin e stilit, formatit dhe përmbajtjes; Ai nuk lejon qasje ose zgjidhje
individuale. “Komtel” ka zhvilluar hartën e vet të dokumentacionit dhe në
bazë të kërkesave të klientëve disa pjesë mund të hiqen.
(7) Terminologjia ndryshon për qëllime të ndryshme dhe varet nga lloji i
nevojave të informacionit si dhe detyrat që duhet plotësuar (p.sh., zhvillimi
dhe mirëmbajtja).

243
(8) Shkrimi i dokumentacionit të softuerit është i papëlqyeshëm në mesin e
shumicës së zhvilluesve, ndërsa dokumentet janë shumë të rëndësishme për
personelin e tanishëm dhe sidomos për personelin e ri që angazhohet për
zhvillim shtesë dhe mirëmbajtje të softuerit.

Pyetje
1. Çfarë dokumentacioni kërkohet nga industria? Prej çka përbëhet ai
dokumentacion?
2. Cilat elemente nga përvoja e “Comtel” do të mund të merrte Kolegji
Riinvest në aftësimin e studentëve në fushën e programimit dhe
inxhinierisë softuerike dhe anasjelltas, sa është e vlefshme përvoja
dhe metoda e Kolegjit Riinvest për “Comtel”?
3. Pse shkrimi i dokumenteve është më së paku i preferuar nga
zhvilluesit? Shkencëtarët? Klientët?
4. Çfarë sugjerimesh mund të jepni për lehtësimin e shkrimit të
dokumentacionit?
5. Po sugjerime për lehtësinë e kërkimit dhe leximit të dokumentacionit?

Referencat:
1. M. Magyar
Automating software documentation: a case study; Professional
Communication Conference, 2000. Proceedings of 2000 Joint IEEE
International and 18th Annual Conference on Computer Documentation
(IPCC/SIGDOC 2000)
2. J. Segal
Some problems of professional end user developers Visual Languages and
Human-Centric Computing, 2007. VL/HCC 2007. IEEE Symposium on, 2007,
111-118
3. L. Nguyen-Hoan; S. Flint & R. Sankaranarayana.
A survey of scientific software development, Proceedings of the 2010
ACM-IEEE International Symposium on Empirical Software Engineering and
Measurement, 2010, 1-10

244
SIGURIA KIBERNETIKE NË BANKËN NLB
PRISHTINA
Driart Elshani, Kolegji Riinvest, Prishtinë

Hyrje

Rritja e shkallës së dixhitalizimit në organizata dhe biznese, sidomos në

banka komerciale, ka rritur njëkohësisht edhe shkallën e ekspozimit ndaj
sulmeve kibernetike. Si pasojë, bankat duhet t’i marrin të gjitha masat e
nevojshme që ta ulin riskun që iu kanoset nga sulmet kibernetike gjithnjë në
rritje. Në këtë rast studimor kemi studiuar një bankë komerciale në Kosovë
NLB Banka në aspektin e veprimeve që ata kanë ndërmarrë në menaxhimin
e sigurisë kibernetike.

Grupi NLB

Grupi NLB është grupi më i madh financiar ndërkombëtar slloven me fokus

strategjik në tregjet e përzgjedhura në Evropën Juglindore. Grupi NLB
përbëhet nga NLB dd si njësia kryesore në Slloveni, gjashtë banka ndihmëse
në SEE, disa kompani për shërbime ndihmëse (menaxhimi i aseteve, sigurimi,
menaxhimi i pasurive të paluajtshme, etj.), si dhe një numër i kufizuar i
filialeve joqendrore në një kontrolluar nga era. NLB është 100% në pronësi të
Republikës së Sllovenisë.
Grupi NLB ka dy lloje të kompanive: 1) kompani strategjike NLB Group
dhe 2) kompani jostrategjike NLB Group. Në grupin e parë janë bankat në
qytete të ndryshme në vendet e mëposhtme: Bosnjë e Hercegovina, Kosova,
Maqedonia, Mali i Zi, Sllovenia dhe Serbia. Në grupin e dytë përbëhen
kryesisht kompanitë e leasing-ut (ose të tjera). NLB Prishtina është një bankë,
pjesë e Grupit NLB, që ndodhet në Prishtinë, Kosovë.

NLB Prishtina

NLB Prishtina a.d., Prishtinë u themelua më 1 janar 2008 përmes bashkimit

të NLB Kasabank sh.a., Prishtinë dhe NLB New Bank of Kosovo sh.a.,
Prishtinë. Banka e shkrirë mban një pjesë të tregut prej 15,1% në Kosovë,
duke u renditur e treta në aspektin e madhësisë.

245
Banka lejon bashkëpunimin edhe më të ngushtë dhe forcimin e
marrëdhënieve të mira ekonomike midis Sllovenisë dhe Kosovës, ku tashmë
janë të pranishme disa kompani sllovene.
Qëllimi i Grupit NLB është të sigurojë, gjithashtu në këtë treg, një shërbim
të plotë bankar dhe financiar dhe monitorim cilësor të klientëve dhe të nxisë
potencialin e tregut bankar në zhvillim të Kosovës përmes njohurive të tij në
fusha të ndryshme të aktivitetit financiar dhe përvojës së pasur.
Aktiviteti kryesor i NLB Prishtina është bankari universal. Numri i
punonjësve është 492. Totali i aktiveve të saj është 464,7 milion euro. Është
një anëtar i varur i NLB Group ku NLB ka 81.21% të aksioneve.
NLB Prishtina, një nga bankat më të suksesshme në Kosovë, përmes
njohurive dhe përvojës së gjerë, po luan një rol thelbësor në zhvillimin e
sektorit bankar të Kosovës.
Suksesi i saj bazohet në angazhimin tonë të fortë për të ofruar shërbime
cilësore, zhvillimin e produkteve të ndryshme bankare bazuar në nevojat
e konsumatorëve, si dhe krijimin dhe mbajtjen e një lidhjeje dhe kujdes të
veçantë ndaj klientëve tanë individualë dhe të biznesit.
NLB Prishtina është në një pozicion të shkëlqyeshëm për të ndihmuar
klientët e saj për të arritur vizionet e tyre, duke qenë pjesë e NLB Group, një
nga grupet më të fuqishme bankare në rajon.

Ka 45 degë në tërë Kosovën.

Ajo ka një CISO (Shefi i sigurisë së informacionit), i cili është kryesisht staf
administrativ dhe menaxherial, jo në departamentin e TI-së, dhe bën testimin
e depërtimit dhe siguron raportet e pajtueshmërisë dhe incidenteve.

Nuk ka një ekip Cybersecurity vetëm CISO.

Ka rreth 200,000 klientë aktivë.
Ka aplikacione MSSQL dhe Windows. Ka serverë blade HP në Prishtinë,
magazinim EMC dhe çelësin KVM.
Ka një aplikacion mobil, një aplikim online për kredi, një sistem kërkimi për
pushime dhe shumica e sistemeve në internet.
Ata bëjnë një strategji të TI-së çdo vit për tre vitet e ardhshme.
Ata kanë bërë një vetëvlerësim për sigurinë kibernetike dhe pastaj një
vlerësim të jashtëm dhe kanë marrë një notë 3 nga 5.
Ata përdorin tokenin M.

246
Ata përpiqen të veprojnë në përputhje me SNRF 9. Është një standard
ndërkombëtar i raportimit financiar (SNRF) i shpallur nga Bordi i
Standardeve Ndërkombëtare të Kontabilitetit (IASB). Ky standard trajton
kontabilitetin për instrumentet financiare dhe përmban tri tema kryesore:
klasifikimi dhe matja e instrumenteve financiare, zhvlerësimi i aktiveve
financiare dhe kontabiliteti mbrojtës. Ky standard do të zëvendësojë SNRF-
të e mëparshme për instrumentet financiare, SNK 39, kur të hyjë në fuqi në
vitin 2018. Megjithatë, adoptimi i mëhershëm është i lejuar.
Ata gjithashtu përputhen me BIAN. Rrjeti i Arkitekturës së Industrisë Bankare
(BIAN) është një shoqatë e pavarur, anëtare në pronësi, jofitimprurëse për
të krijuar dhe promovuar një kornizë të përbashkët arkitekturore për të
mundësuar ndërveprimin bankar. Është themeluar në vitin 2008.
Qëllimi i BIAN është të krijojë një kornizë semantike për të identifikuar dhe
përcaktuar shërbimet e TI-së në industrinë bankare. Modeli arkitektonik
themelor vjen nga një arkitekturë e orientuar drejt shërbimit (SOA).
Komuniteti përqendrohet në krijimin e një peizazhi standard të shërbimeve
bankare semantike, duke siguruar përkufizime të qëndrueshme të shërbimit,
nivele detaje dhe kufij. Kjo do t’iu mundësojë bankave të arrijnë një reduktim
të kostove të integrimit dhe të përdorin avantazhet e një arkitekture të
orientuar drejt shërbimit për zbatimin e softuerit komercial (COTS).
Institucionet financiare, shitësit e softuerëve dhe integruesit e sistemit, së
bashku me partnerët e teknologjisë, ftohen të bashkohen me shoqatën
dhe të luajnë një rol bashkëpunues me udhëheqësit e tjerë të industrisë në
përcaktimin, ndërtimin dhe zbatimin e platformave të reja të gjenerimit të
bankave.

Qeverisja e sigurisë së informacionit

“Qeverisja e sigurisë së informacionit është një nëngrup i qeverisjes së

ndërmarrjeve që siguron drejtim strategjik, siguron arritjen e objektivave,
menaxhon rreziqet në mënyrë të përshtatshme, përdor burimet organizative
me përgjegjësi dhe monitoron suksesin apo dështimin e programit të sigurisë
së ndërmarrjes”. wISACA]
Një kornizë e qeverisjes së sigurisë së informacionit mbulon në thelb një sërë
fushash:
• Metodologjia e menaxhimit të rrezikut të sigurisë së informacionit;
• Strategjia e sigurisë së informacionit që lidhet qartë me vizionin dhe
misionin e organizimi;

247
 • Strategji operacionale për menaxhimin e sigurisë së informacionit që
mund të garantojë
• mbrojtjen e informacionit në përputhje me vlerën ose qëllimin e tij,
gjatë ciklit të jetës;
• Struktura organizative për një menaxhim efektiv të sigurisë së
informacionit;
• Politikat që qeverisin menaxhimin e sigurisë së informacionit, në
përputhje me
• Strategjia ekzistuese dhe në përputhje me rregulloret në fuqi;
• Udhëzimet, procedurat dhe standardet që mbështesin çdo politikë;
• Procesi i monitorimit të performancës që është i integruar me qeverisjen
e organizatës
• për të siguruar pajtueshmërinë me politikat dhe për të siguruar reagime
për përmirësimin e
• efektivitetin e zbatimit të sigurisë dhe zbutjen e rreziqeve të sigurisë së
informacionit;
• Procesi që siguron vlerësim dhe azhurnim të vazhdueshëm të
politikave, standardeve,
• procedurat dhe rreziqet e sigurisë së informacionit.

Me qëllim të përcaktimit të gjendjes aktuale në menaxhimin e sigurisë së

informacionit, ne pamë disa fusha themelore:
• Kuadri ligjor që përcakton dhe mbështet zbatimin e sigurisë së
informacionit;
• Organizimi ose rolet që sigurojnë proceset e sigurisë së informacionit;
• Efektiviteti dhe konsistenca e kontrolleve ekzistuese të sigurisë për të
adresuar rreziqet operacionale.

Analiza e kontrolleve ekzistuese të sigurisë

Analiza e kontrolleve ekzistuese përqendrohet në llojet e mekanizmave të

sigurisë që aktualisht janë në përdorim për të mbrojtur infrastrukturën e
përpunimit të informacionit NLB Prishtina. Kontrollet përcaktohen sipas
kërkesave të specifikuara nga ISO/IEC 27001: 2005 dhe vlerësohen për
efektivitetin e tyre.

248
Analiza jonë është fokusuar gjithashtu në:
• Sigurimi se kuadri i Sistemit të menaxhimit të sigurisë së informacionit
(SMS) është planifikuar të jetë në përputhje me të gjitha kërkesat e ISO
27001: 2005;
• Sigurimi i opinionit të pavarur mbi efektivitetin e kontrolleve ekzistuese
që janë zbatuar për të siguruar pasurinë e informacionit bazuar në
klasifikimin e tyre;
• Identifikimi i kontrolleve të sigurisë të përcaktuara dhe verifikimi nëse
kontrollet e duhura siç janë rekomanduar nga standardi ISO / IEC
27001 janë zbatuar në mënyrë efektive;
• Identifikimi i dallimit midis bazës aktuale të sigurisë dhe asaj që kërkon
standardi ISO 27001;
• Vlerësimi i nivelit të maturitetit në menaxhimin e sigurisë së
informacionit sipas standardeve ISMS;
• Përdoret si referencë për të formuluar rekomandime se si të
përmirësohet efektiviteti i kontrolleve të sigurisë dhe të sigurohet
pajtueshmëria me standardin;
• Jepni referencë për formulimin dhe zbatimin e strategjisë duke u
fokusuar në fushat kritike.

Seksionet e mëposhtme bazohen në vëzhgimin e drejtpërdrejtë dhe

intervistat me palët e ndërlidhura. Rezultati përshkruan disponueshmërinë
dhe efektivitetin e kontrolleve aktuale të sigurisë, të hartuara sipas kërkesave
të ISO / IEC 27001: 2005. Analiza e mospërputhjes gjithashtu na siguron një
pasqyrë në karakteristikat organizative të NLB Prishtina, veçanërisht në
mënyrën se si menaxhohet siguria kibernetike dhe përdoret për të mbështetur
misionet dhe detyrat e bankës.

Menaxhimi i riskut në sigurinë kibernetike

Disponueshmëria e një kuadri të menaxhimit të riskut të sigurisë së

informacionit është themelor për çdo sistem të sigurisë së informacionit.
Rreziqet që lidhen me asetin e informacionit do të identifikohen dhe
vlerësohen sipas kritereve formale, të specifikuara për të pasqyruar
ndjeshmërinë e pasurisë së informacionit në lidhje me funksionet dhe
detyrat e NLB Prishtina. Regjistri i rrezikut duhet të mbahet për t’i pasqyruar
ndryshimet në mjedisin operativ si dhe ndryshimet e brendshme.

249
Rreziqet e identifikuara duhet të menaxhohen duke përcaktuar dhe zbatuar
një strategji adekuate të zbutjes bazuar në kriteret zyrtare të pranimit të
rrezikut. Kriteret duhet të pasqyrojnë kapacitetin e brendshëm të organizatës
(aftësinë) për të zbutur rreziqet dhe oreksin e tyre për pranimin e tyre.
Zbatimi i çdo strategjie zbutëse padyshim do të përfshijë angazhime
financiare, shuma e të cilave duhet të jetë një ekuilibër ndërmjet ndikimit të
rrezikut në funksionet / detyrat e një organizate me zvogëlimin e pritshëm
të profilit të rrezikut.
 
Statusi aktual:
• Nuk ka korniza formale për menaxhimin e rrezikut, më pas, pranimi
i rrezikut, zbutja e rrezikut dhe rishikimi i efektivitetit të zbutjes nuk
janë në dispozicion.
• Është e vështirë të vlerësohen përshtatshmëria dhe efektshmëria e
politikave / kontrolleve aktuale të sigurisë pa ndonjë vlerësim të qartë
dhe të saktë të rrezikut, p.sh. çështja e enkriptimit të të dhënave dhe
mënyra më e mirë për t’i zbatuar kontrollet e sigurisë (në cilën shtresë).

Organizimi i sigurisë kibernetike dhe burimet njerëzore

Për të menaxhuar zyrtarisht sigurinë kibernetike brenda organizatës, duhet

të sigurohen përkufizime të qarta dhe përshkrime të vendeve të punës të
atyre që janë përgjegjës dhe të autorizuar.

Statusi aktual:
• Me përjashtim të CISO, përshkrimet e punës dhe detyrat që lidhen me
sigurinë kibernetike nuk janë përcaktuar zyrtarisht.
• Stafi aktual në bankë është përgjegjës për mbështetjen operacionale si
dhe sigurinë dhe nuk ka pasur standarde minimale për kompetencat /
kualifikimet për personelin e sigurisë.

Menaxhimi i operacioneve të Cybersecurity

Për të siguruar funksionimin korrekt dhe të sigurt të objekteve të përpunimit

të informacionit duke përfshirë qasjen nga palët e treta dhe minimizimin e
rrezikut të dështimeve të sistemeve, duhet të vendosen masat e duhura.

250
Statusi aktual:
• Menaxhimi i qasjes në rrjet është zbatuar, megjithëse i kufizuar në
kontrollet e përgjithshme të drejtimit.
• Nuk ekziston një strategji e përcaktuar zyrtarisht për routing detyruese
dhe ndarjen e rrjetit.
• Monitorimi është i fokusuar në disponueshmërinë e sistemeve.
• Procesi i rikthimit duket të jetë mjaft efektiv.
• Mekanizmat e sinkronizimit të kohës nuk janë zbatuar.
• Përdorimi i certifikatave digjitale dhe menaxhimi kryesor nuk janë
zbatuar zyrtarisht nëpërmjet një politike dhe procedurave të qarta.

Siguria 3D

Një nga masat më të fundit që NLB Prishtina ka marrë është mekanizmi

3D Secure. 3D Secure është një shërbim për parandalimin e mashtrimeve që
ndihmon në mbrojtjen nga përdorimi i paautorizuar i kartës NLB në internet.
Kjo ju lejon të shtoni një fjalëkalim personal të sigurisë, i njohur si fjalëkalimi
3D i sigurt, i cili pastaj përdoret për të vërtetuar çdo transaksion online. Kjo
ndihmon për t’ju mbrojtur nga përdorimi i paautorizuar kur pini në internet,
pasi që vetëm ju e dini fjalëkalimin që keni zgjedhur.
Kur të regjistroheni, vendosni një fjalëkalim 3D Secure që mbani sekret,
ashtu si pin-i juaj. Pastaj, kur bleni mallra ose shërbime në cilindo nga
300,000 shitësit me pakicë pjesëmarrës, ju kërkohet që 3D password-i juaj të
siguroheni të autorizoni që karta të jetë e juaj dhe blerja mund të vazhdojë.
Kjo ju jep siguri, sepse sapo ju të regjistroheni, nëse dikush përpiqet të
përdorë kartelën tuaj me mashtrim në ndonjë prej këtyre shitësve, ata nuk
do të jenë në gjendje ta bëjnë atë pa fjalëkalimin tuaj 3D të sigurt.
Meqenëse karta juaj është e mbrojtur me fjalëkalimin tuaj personal 3D Secure
vetëm ju mund të përdorni kartën tuaj në internet në cilindo nga shitësit
pjesëmarrës.
Ju do të jeni në gjendje të përdorni NLB Prishtina Debit ose Credit Card tuaj
ekzistues.
Nuk ka ndryshim në përpunimin e transaksioneve dhe llogaria juaj do të
debitohet për blerjet e internetit ashtu siç është tani.
3D Secure është një shërbim që paguhet në shumën prej € 1.00, vetëm për
aktivizimin fillestar të shërbimit (regjistrimin), ndërsa pagesat e bëra pas

251
aktivizimit dhe regjistrimit janë falas.
Nëse kartela juaj skadon dhe rinovohet, duhet të bëni përsëri regjistrimin
dhe aktivizimin e shërbimit 3D Secure për kartën e re.

Pyetje për studentët

1. Cilat janë masat mbrojtëse dhe masat e sigurisë në internet të cilat

janë krijuar nga NLB Prishtina?
2. Numëroni masat mbrojtëse të sigurisë kibernetike që mungojnë në
kuadrin aktual të qeverisjes së NLB Prishtina.
3. Diskutoni opsionet që ka NLB Prishtina për të avancuar më tej
sigurinë kibernetike.
4. Nëse do të kishit qenë drejtori i përgjithshëm i NLB Prishtina, çfarë
do të kishit bërë ndryshe për të forcuar sigurinë kibernetike?
5. Çfarë mendoni se janë pikat më të dobëta në gjendjen e përgjithshme
të NLB Prishtina lidhur me sigurinë kibernetike?
6. Identifikoni masat e duhura mbrojtëse dhe masat e forta për sigurinë
kibernetike të NLB Prishtina që rrjedhin nga studimi i rastit?
7. Diskutoni mjedisin rregullator në të cilin vepron NLB Prishtina dhe
si kjo ndikon në NLB Prishtina në aspektin e sigurisë kibernetike.
8. Diskutoni 3D Secure si një mekanizëm për sigurinë kibernetike në
NLB Prishtina.
9. Çfarë mendoni për sigurinë 3D në aspektin e efikasitetit të kostos?
10. Numëroni alternativat e 3D secure për NLB Prishtina dhe sugjeroni
se cili duhet të zbatohet.

252
KRAHASIMI I METODOLOGJIVE TË
ZHVILLIMIT TË SOFTUERIT NDËRMJET
PËRDORIMIT NË INDUSTRI DHE AKADEMI
Astrit Desku, Kolegji Riinvest, Prishtinë

HYRJE

Metodologjia e zhvillimit të softuerit në inxhinieri softuerike e njohur edhe

me emërtime tjera si metodologjia e zhvillimit të sistemit, cikli jetësor i
zhvillimit të softuerit, proceset e zhvillimit të softuerit, procesi i softuerit,
është një strukturë që përdoret për të planifikuar, strukturuar dhe kontrolluar
zhvillimin e një sistemi informativ.
Cikli jetësor i zhvillimit të sistemit (SDLC) është proces i përcaktimit se si një
sistem informativ softuerik mund t’i përkrahë nevojat biznesore, dizajnimin
e sistemit, ndërtimin e tij dhe shpërndarjen (instalimin) te shfrytëzuesit.
Në shumë mënyra ndërtimi i një sistemi informativ është i ngjashëm me
ndërtimin e një objekti. Së pari, pronari përshkruan vizionin për objektin te
zhvilluesit. Së dyti, kjo ide transformohet në makete dhe vizatime të cilat i
paraqiten pronarit dhe përpunohen derisa pronari pajtohet me pamjen të
cilën ai ose ajo e dëshiron. Së treti, një pjesë e detajuar e planit zhvillohet që
të paraqesë më shumë informata specifike rreth objektit. Së fundi, objekti
ndërtohet duke ndjekur planin dhe shpesh me disa ndryshime dhe vendime
të ndërmarra nga pronari gjatë ndërtimit të objektit.
SDLC përbëhet prej katër fazave themelore: planifikimi, analiza, dizajni
dhe implementimi
Projekte të ndryshme i kushtojnë rëndësi pjesëve të ndryshme të SDLC
ose mund t’i qasen fazave të SDLC në mënyra të ndryshme, por të gjitha
projektet kanë elemente të këtyre katër fazave.

Figura 1: Fazat themelore të zhvillimit të softuerit

253
Metodologjia është një qasje e formalizuar për të implementuar SDLC-në.
Janë metodologji të ndryshme të zhvillimit të sistemit dhe secila prej tyre
është unike, bazuar në radhën dhe fokusimin në secilën fazë të SDLC-së.
Disa metodologji janë standarde formale që përdoren nga agjencitë qeveritare,
përderisa të tjerat janë zhvilluara nga firma të specializuara konsulente.
Shumë organizata kanë metodologjitë e tyre interne që i kanë adaptuar
përgjatë viteve dhe të cilat sqarojnë saktësisht se si secila fazë e SDLC duhet
të përdoret në ato kompani.
Ekzistojnë mënyra të ndryshme të kategorizimit të metodologjive. Një prej
tyre bazohet në radhën e fazave të SDLC dhe sasisë së kohës që i përkushtohet
secilës fazë.
Bazuar në këtë qasje, metodologjitë mund të kategorizohen sikurse janë
paraqitur në vijim:

Structured Design
• Waterfall Development
• Parallel Development
Rapid Application Development (RAD)
• Phased Development
• Prototyping
• Throwaway Prototyping
Agile Development
• Extreme Programming
• Scrum
• Dynamic Systems Development Method (DSDM)

Përzgjedhja e një metodologjie nuk është e thjeshtë, sepse asnjë metodologji

nuk është gjithmonë më e mira. Shumë organizata kanë standardet dhe
politikat e tyre se si duhet të zgjedhin metodologjinë adekuate për projektin
e caktuar. Në figurën e mëposhtme janë paraqitur disa kritere të cilat mund
të ndihmojnë për të zgjedhur metodologjinë adekuate për të zhvilluar një
sistem.

254
Figura 2: Kriteret për përzgjedhjen e metodologjisë

Historiku
“KOMTEL”

Është themeluar në vitin 1990, aktualisht ofron zgjidhje të ndryshme të

TI-së dhe inxhinierisë, softuer dhe zhvillim të sistemeve, integrim dhe
implementim të zgjidhjeve të prodhuesve të ndryshëm dhe të zgjidhjeve të
zhvilluara nga “KOMTEL”.
“KOMTEL” përbëhet nga një staf permanent rreth 45 personave. Inxhinierë
të talentuar dhe specialistë të softuerit, më përvojë në zhvillim dhe
përshtatje të zgjidhjeve të teknologjive më të fundit.
“KOMTEL” është partner Gold i certifikuar nga Microsoft/Microsoft
Partner Network, me kompetenca që përfshijnë: WEB Development,
Software Development, Data Platform, Portals and Collaboration, Content
Management, Digital Marketing, Midmarket Solution Provider.
Produktet dhe zgjidhjet e “KOMTEL”-it përfshijnë Billing, Accounting,
Costumer Information System (CIS) applications, Human Resources
Information System, Government WEB Portals, Document Management
Systems, Automatic Meter Reading Systems, SCADA Systems, etj. Këto
produkte janë implementuar në më shumë se 12 klientë të ndryshëm duke
filluar nga kompanitë elektrike, sektori bankar, institucionet qeveritare,
kompanitë private, OJQ-të, etj.

255
“RROTA”

“RROTA” është një nga kompanitë lidere në komunikimin digjital në

Prishtinë, Kosovë. E themeluar në vitin 2001 me qëllim të integrimit të
kreativitetit dhe zgjidhjes së problemeve.
“RROTA” është një nga kompanitë lidere e komunikimit digjital me bazë në
Prishtinë (Kosovë), e themeluar në 2001 me qëllim të ofrimit të zgjidhjeve
kreative për probleme dhe procese biznesore.
Ka të punësuar gjithsej 22 punëtorë të strukturuar në 3 departamente
kryesore: Menaxhimi i projekteve, dizajn dhe zhvillim.
Shërbimet që “RROTA” ofron janë të grupuara në tri fusha si në vijim:
− Zgjidhje digjitale
• Ueb dizajn responsive, zhvillim softueri, dizajn i bazave të të
dhënave, UX, CMS, integrim, zhvillim i lojërave, SEO
− Dizajn dhe brende
• Dizajn grafik, Ilustrime, dizajn të logove, identifikim të korporatave,
publikime
− Komunikime
• Kampanja të reklamave, CS strategji, media sociale, prodhim të
videove, animacione
“Rrota” është e specializuar në dizajnim dhe zhvillim të softuerëve dhe ueb
faqeve dhe përdor metodologjinë SCRUM për menaxhim agjil të projekteve.
70% e portfolios së tyre përbëhet nga projekte outsource në Gjermani, Zvicër,
Austri, Norvegji, Suedi, Britani të Madhe dhe Rusi .

“LINK PLUS IT”

“LinkPlus IT” është kompani e zhvillimit të softuerit e fokusuar kryesisht

në shërbime të jashtme (outsource) të softuerit dhe është e specializuar në
zhvillimin e aplikacioneve të ndërmarrjeve.
“LinkPlus” ka filluar të veprojë në vitin 2013 dhe ka krijuar tashmë
bashkëpunim shumë të mirë me shumë kompani në ShBA dhe Kanada për
të cilët ofrojnë shërbimet e tyre.
“LinkPlus” ka 16 punëtorë ku 11 prej tyre punojnë direkt me klientë në
USA dhe Kanada. Qëllimi i tyre është të vazhdojnë të ofrojnë shërbime
profesionale duke rritur numrin e të punësuarve.

256
Në zhvillimin e aplikacioneve të ndërmarrjeve ata përdorin metodologjitë
agjile. Teknologjitë që përdor “LinkPlus” janë ueb, Android, iOS dhe HTML5.

“TERABIT”

Është kompani inxhinierike që ofron shërbime profesionale në fushën

e teknologjisë informative, automatike dhe instalimeve elektrike. Është
themeluar në vitin 2008 në Kosovë. “Terabit” megjithëse kompani e re, ka
staf të kualifikuar dhe të përgjegjshëm në detyrat e tyre, shumica e tyre kanë
vite përvojë në dizajnimin dhe implementimin e projekteve të ndryshme
inxhinierike.
“Terabit” është dhe mbetet një kompani që synon rezultate dhe si e tillë
ndihmon klientët e saj të arrijnë suksesin në atë që ata kërkojnë. Shumica prej
klientëve të “Terabit” janë në sektorin privat në Kosovë. “Terabit” ka një staf
prej 8 punëtorëve të strukturuar në 3 departamente: Departamenti i zhvillimit
të softuerit, Departamenti i përkrahjes së klientëve dhe Departamenti i
automatikës.

KOLEGJI RIINVEST

Kolegji Riinvest është një institucion akademik për arsimin e lartë dhe është
themeluar në vitin 2007 nga anëtarët e Institutit të njohur kërkimor “Riinvest”
dhe nga ekspertët dhe akademikët e diasporës të angazhuar në mësimdhënie
dhe kërkime në universitetet austriake në fushën e inxhinierisë softuerike dhe
telekomunikacionit. Kolegji Riinvest ishte i pari në Kosovë që filloi të ofrojë
BSc në Inxhinierinë e Softuerit dhe më pas MSc në Inxhinierinë e Softuerit.
Aktualisht të gjithë studentët që kanë arritur diplomën Bachelor kanë gjetur
punë në fushën e inxhinierisë softuerike. Një nga arsyet e suksesit të tillë
të punësimit është se studentët kalojnë nëpër ciklin e plotë të prodhimit të
softuerit dhe pas përfundimit të studimeve ata mund të vendosen në ekipin
softuerik në zhvillim komercial në cilëndo fazë të ciklit .

Përshkrimi i të dhënave dhe përdorimi

Të dhënat nga Kolegji RIINVEST

Departamenti i Shkencave Kompjuterike në kuadër të Kolegjit Riinvest ka

synuar që me përparimin e studentëve me aftësitë e tyre softuerike ata të
përparojnë me aplikimin e metodologjive në projektet e tyre. Ekzistojnë dy

257
njësi të cilat kërkojnë që një softuer të zhvillohet që nga fillimi dhe një njësi
ku studentët mësojnë rreth metodologjive të zhvillimit të softuerit. Këto njësi
janë Inxhinieria Softuerike në semestrin e 3-të, Projekti TI-1 në semestrin e
4-të dhe Projekti TI-2 në semestrin e 5-të.
Në lëndën Inxhinieria Softuerike studentët mësojnë për principet themelore
të Inxhinierisë Softuerike, e në veçanti metodologjitë e softuerit, mbledhjen
dhe analizën e kërkesave, dizajnimin e softuerit dhe implementimin e
softuerit. Në këtë lëndë studentët familjarizohen dhe i kuptojnë më në detaje
metodologjitë e zhvillimit të sistemit dhe i praktikojnë teknikat e aplikimit të
metodologjive në projektet e tyre.
Lënda Projekti TI-1 është vendi ku studentët punojnë në ekipe me maksimum
3 anëtarë dhe nga ta kërkohet të zhvillojnë aplikacionin softuerik të bazuar në
desktop duke përdorur gjuhën e programimit C#. Kërkesat funksionale për
aplikacionin softuerik krijohen në bashkëpunim të ngushtë ndërmjet grupit
të studentëve dhe ligjëruesve ose herë pas here interesave nga industria.
Kërkesat jofunksionale janë kryesisht kufizimi i kohës dhe hardware. Gjatë
zhvillimit të aplikacionit është e nevojshme që të përdoret një metodologji e
zhvillimit të softuerit e cila zakonisht përcaktohet nga ligjëruesi.
Lënda Projekti TI-2 është vazhdimësi nga Projekti TI-1, por këtë herë grupi
i anëtarëve maksimalisht prej 3 studentëve duhet të zhvillojë aplikacionin
softuerik të bazuar në ueb duke përdorur gjuhën programuese ASP.NET.
Kërkesat funksionale janë përmirësuar nga Projekti TI-1 dhe çdo gjeneratë
kërkohet që të ketë “nënshkrimin e gjeneratës” siç është funksioni i “drag and
drop” apo “touch-screen”, etj. Interesimi nga industria është më i theksuar
për këtë lëndë, andaj kërkesat funksionale mund të ndodh me shpesh që
studentët t’i marrin nga industria. Kërkesat jo-funksionale janë kryesisht
kufizime kohore, pasi “hardware” në cloud mund të ofrohet falas deri në 6
muaj për studentët. Sikurse edhe në lëndën Projekti TI-1 edhe në këtë lëndë
studentët duhet që të përdorin njërën nga metodologjitë gjatë zhvillimit të
projekteve të tyre. Në këtë lëndë studentët mund të përdorin më shumë se
një metodologji gjatë implementimit të projekteve të tyre.

Të dhënat nga “KOMTEL”

Të dhënat nga “KOMTEL” janë mbledhur duke përdorur intervistën e

drejtpërdrejtë “face to face” me njërin nga menaxherët e projekteve softuerike.
“KOMTEL” përdor RUP metodologjinë për menaxhimin e progresit në
projektet e tyre.

258
RUP mundëson që të arrihet rritje e ndjeshme në cilësinë e zgjidhjeve, me
shfrytëzimin optimal të burimeve në dispozicion.
Bazuar në kompleksitetin e projekteve dhe konsumatorëve, “KOMTEL”
përdor metodologji të ndryshme për zhvillimin e softuerit. Në shumicën e
projekteve ata përdorin metodologjinë ‘Agjile’, ndërsa në projekte specifike
ata përdorin kombinimin e metodologjive ‘Ujëvarë’ “Waterfall” dhe ‘Agjile’.
Në këto raste ata përdorin ‘Waterfall’ në fazën fillestare të projektit dhe pastaj
vazhdojnë me ‘Agjile’ në fazat e tjera të projektit.
Përderisa në “KOMTEL” përdorin teknologjitë e Microsoft për zhvillimin e
softuerit, ata përdorin veglën Microsoft Team Foundation si platformë për
organizimin e detyrave dhe menaxhimin e kodit burimor të projektit.

Të dhënat nga “RROTA”

Të dhënat nga “RROTA” janë siguruar me anë të intervistave. Intervistat janë

realizuar me njërin nga partnerët menaxhues të “RROTA”-s që e mban edhe
pozitën CEO në kompani. Pyetjet dhe përgjigjet e intervistave janë realizuar
me anë të emalit. Intervista është mbajtur në dy faza. Faza e parë përbëhet nga
pyetje për t’i specifikuar metodologjitë të cilat kompania i përdor, përderisa
pyetjet për fazën e dytë janë pyetje specifike për metodologjinë e cila është
identifikuar nga faza e parë e intervistës.

Në tabelën e mëposhtme janë paraqitur pyetjet dhe përgjigjet e tyre të

grupuara sipas fazave.

Pyetjet e intervistës Përgjigjet nga “RROTA”

Faza e parë
Cilat metodologji të zhvillimit të “RROTA” e përdor SCRUM si strukturë dhe
softuerit jeni duke i përdorur aktualisht programimin ekstrem -XP dhe programimin në çift si
? metodologji Agjile.

Cilat janë arsyet që i përdorni këto Ne përdorim SCRUM për planifikim të iteracioneve të
metodologji ? projektit, përderisa XP dhe programimin në çift për
zhvillimin e detyrave përgjatë projektit.
Në çka bazoheni për përdorimin e asaj Pa përgjigje
metodologjie ?
Faza e dytë

259
 Cilën (cilat, nëse keni më shumë se një) Përveç tabelave fizike për projekte specifike ku i gjithë
platformë e përdorni për mbarëvajtjen ekipi është në zyrë dhe ka prezantim të sprintave te
e projekteve gjatë aplikimit të SCRUM klientët fizikisht, përdorim platformën YouTrack për
organizimin e sprinteve /detyrave të projektit.

A e përdorni platformën për të gjitha Po, platformën e përdorim për organizimin e punës në
projektet, pavarësisht nga kompleksiteti të gjitha projektet që lidhen me ueb softuer. Projektet
i projektit ? e tjera që lidhen me dizajn grafik, ose kërkesa ad-hoc të
realizimit që kryhen për më pak se një javë, përdorim
platformën tjetër të quajtur Trello.

A ndikon koha e realizimit të projektit Po, koha e implementimit është faktori kyç për të
në përdorimin apo mos përdorimin e vendosur se cilën platformë do ta përdorim.
platformës?

Për ndarjen e sprinteve për një projekt merret parasysh

Në sa sprinte zakonisht e ndani
projektin, çka merret për bazë në
ndarjen e sprinteve (koha e realizimit,
kompleksiteti i projektit, etj.)
Sa është koha mesatare e një sprinti
sipas përvojave tuaja
fillimisht kompleksiteti dhe pastaj koha dhe numri i
stafit të angazhuar në projekt. Prioritizimi i sprinteve
bëhet gjithashtu sipas kompleksitetit, gjë që ndikon
edhe në numrin e stafit për një sprint të caktuar. Në
këtë mënyrë, mund të ndodhë që numri i stafi të
angazhuar mund të jetë i ndryshëm nga sprinti në
sprint. Për të njëjtin projekt një sprint mund të ketë 3
persona të angazhuar, përderisa sprinti tjetër mund të
ketë 2 persona të angazhuar.
Në projektet tona, koha mesatare e një sprinti është 2.5
javë.

Sa është koha minimale dhe ajo Koha minimale e një sprinti që ne kemi aplikuar
maksimale për një sprint, të cilin e keni në projektet tona ka qenë një javë, përderisa ajo
aplikuar në projektet tuaja. maksimale katër javë.

Tabela 1: Të dhënat nga intervista e “Rrota”

Të dhënat nga “LINKPLUS”

Të dhënat nga “LinkPlus” janë mbledhur me anë të intervistave. Pyetjet e

intervistës të përdorura për të marrë të dhënat nga “LinkPlus” janë pothuajse
të njëjta me ato të përdorura në intervistat me “RROTA”-n.
Intervista është realizuar me CEO, i cili në të njëjtën kohë është edhe
menaxher i projekteve në projektet softuerike.
Në tabelën e mëposhtme janë paraqitur pyetjet dhe përgjigjet e intervistës.

260
 Pyetjet e intervistës
Cilën/Cilat nga metodologjitë Agile
e përdorni për projekte?
Në çka bazoheni për përdorimin
e asaj metodologjie (kohën,
gjatësinë e projektit, resurset,
kompleksitetin)?
Cilën (cilat, nëse keni më shumë
se një) platformë e përdorni për
mbarëvajtjen e projekteve?
A e përdorni platformën për të
gjitha projektet, pavarësisht nga
kompleksiteti i projektit?
A ndikon koha e realizimit të
projektit në përdorimin apo mos
përdorimin e platformës?
Në sa iteracione zakonisht e ndani
projektin, çka merret për bazë në
ndarjen e iteracioneve koha e
realizimit, kompleksiteti i projektit,
etj.)
Sa është koha mesatare e një
iteracioni sipas përvojave tuaja
Sa është koha minimale dhe ajo
maksimale për një iteracion, të cilin
e keni aplikuar në projektet tuaja.
Tabela 2: Të dhënat nga intervista e “LinkPlus”
Të dhënat nga “TERABIT”
Të dhënat nga “Terabit2” janë mbledhur me anë të intervistave. Pyetjet e
intervistës të përdorura për të marrë të dhënat nga “Terabit2” janë pothuajse
Përgjigjet nga “LINKPLUS”
Kryesisht përdorim SCRUM. Çka më pëlqen më së shumti
është inkuadrimi i klientit në ekip (ose dikush nga pjesa e
klientit). Në këtë mënyrë kërkojmë nga klienti që gjithmonë
të jetë pjesë e ekipit dhe të marrë pjesë në planifikimin e
sprintit si dhe në takimet e Scrum sipas mundësive.
Në të gjitha që janë përmendur. Nuk po them që Agjile është
metodologjia më e mirë, por ne jemi përshtatur edhe po na
mundëson që ta kemi më të lehtë menaxhimin e projekteve.
Për projekte më serioze përdorim Jira nga Attlasian (90%).
Për diçka më të shpejtë, ose një prototip përdorim Asana.
Për projekte të Microsoft i përdorim produktet e tyre TFS,
etj.
Po, nëse varet nga ne përdorim Jira. Në rast kur klienti nuk
është i interesuar, apo ka ndonjë kërkesë specifike mund ta
ndërrojmë, por mundohemi ta mbajmë gjithmonë.
Ndikon në shkurtim të kohës. Por këtu mund të ketë probleme
edhe me klientët, nëse janë më të ngadalshëm në paraqitje
të kërkesave funksionale apo në “user stories”. Shpesh edhe
ndërrohen kërkesat “on the fly” edhe mundet të ketë vonesa.
Platformat si të tilla nuk ndikojnë direkt në kohë edhe pse
shpesh shihen si vonesa por indirekt (duke mënjanuar gabimet,
duke i qartësuar kërkesat dhe duke i përshkruar detyrat më
mirë) ndikojnë në shpejtësi.
Ne e ndajmë projektin në sprinte që varësisht prej
kompleksitetit mund të jenë njëjavore ose dyjavore. Nuk e
ndajmë të gjithë projektin në iteracione të caktuara në fillim.
2 javë.
Koha minimale e sprinteve që ne kemi aplikuar në projektet
tona ka qenë një javë, ndërsa ajo maksimale katër javë.
261
të njëjta me ato të përdorura në intervistat me “RROTA”-n dhe “LinkPlus”.
Intervista është realizuar me njërin nga partnerët menaxhues të kompanisë, i
cili në të njëjtën kohë është edhe menaxher i projekteve në projektet softuerike
Në tabelën e mëposhtme janë paraqitur pyetjet dhe përgjigjet e intervistës.

Questions of Interview Answers from TERABIT

Cilën nga metodologjitë e zhvillimit Ne jemi duke përdorur metodologjinë Agjile të zhvillimit
të softuerit jeni duke e përdorur të softuerit.
aktualisht?
Cilën metodologji Agjile e përdorni në Ne jemi duke përdorur SCRUM.
projekte (nëse e përdorni)?
Cilat janë arsyet që ju i përdorni këto Një arsye kryesore për ta përdorur metodologjinë e
metodologji? zhvillimit Agjile është se testimi është i integruar gjatë
tërë ciklit të jetës, duke mundësuar inspektimin e rregullt
të produktit gjatë zhvillimit të tij. Kjo lejon pronarin e
produktit të bëjë ndryshime, nëse është e nevojshme dhe
i jep ekipit të produktit shikim të hershëm të çdo çështje
të cilësisë.
Cilën (cilat, nëse keni më shumë Zoho Projects.
se një) platformë e përdorni për
mbarëvajtjen e projekteve?
A e përdorni platformën për të Jo, e përdorim vetëm për projekte komplekse. Platformat
gjitha projektet, pavarësisht nga nuk ndikojnë drejtpërdrejt në kohë dhe shpesh shihen
kompleksiteti i projektit? si vonesë, por në mënyrë indirekte (duke shmangur
gabimet, duke sqaruar kërkesat dhe duke përshkruar
detyrat më mirë) ndikojnë në shpejtësi.
A ndikon koha e realizimit të projektit Po, ndikon.
në përdorimin apo mos përdorimin e
platformës?
Në sa iteracione zakonisht e ndani Zakonisht i ndajmë në tri iteracione.
projektin, çka merret për bazë në
ndarjen e iteracioneve (koha e
realizimit, kompleksiteti i projektit,
etj.)
Sa është koha mesatare e një Një muaj.
iteracioni sipas përvojave tuaja?
Sa është koha minimale dhe ajo Një deri në dy muaj.
maksimale për një iteracion, të cilin e
keni aplikuar në projektet tuaja.
Tabela 3: Të dhënat nga intervista e “Terabit”

262
Krahasimi i të dhënave
Në mënyrë që të shohim korrelacione midis pikëpamjeve akademike dhe
përdorimit të metodologjive të zhvillimit të softuerit në industri, janë
realizuar dy pyetësorë, ku rezultatet e tyre janë paraqitur në tabelat dhe
figurat në vijim.
Në tabelën më poshtë, është paraqitur renditja e fazave të metodologjive të
zhvillimit të softuerit nga katër kompanitë e intervistuara.
Qëllimi i këtij pyetësori është që të shihet, se cila fazë e zhvillimit të softuerit
është më e rëndësishme nga kompanitë, ose në cilën fazë ata kanë më
shumë vëmendje gjatë zhvillimit të softuerit. Kompanive u është kërkuar
që të poentojnë çdo fazë me pikët nga 1 në 5, ku pika më e lartë ishte pesë,
ndërsa minimumi ishte një. Bazuar në të dhënat nga figura më poshtë mund
të shihet se faza “Planifikimi” është faza më e rëndësishme nga kompanitë,
ndërsa faza “Implementimi” ka interes më të ulët nga kompanitë.

Faza Komtel Rrota LinkPlus Terabit MESATARJA

Planifikimi 4 5 5 4 4.50
Analiza 5 4 4 4 4.25
Dizajni 5 4 4 4 4.25
Implementimi 3 5 3 5 4.00
Tabela 4: Renditja e fazave të zhvillimit nga kompanitë

Figura 3: Krahasimi i të dhënave të kompanive sipas fazave të zhvillimit të softuerit

263
Në tabelën më poshtë, është paraqitur renditja e arsyeve për përzgjedhjen e
metodologjive të zhvillimit të softuerit nga katër kompanitë e intervistuara.
Qëllimi i këtij pyetësori është që të shihet, se cilat arsye janë më të rëndësishme
nga kompanitë për të përzgjedhur metodologjinë për të zhvilluar softuerin e
caktuar. Kompanive u është kërkuar që të poentojnë secilën arsye nga tabela
me pikët nga 1 në 5, ku pika më e lartë ishte pesë, ndërsa minimumi ishte një.
Bazuar në të dhënat nga kjo tabelë mund të konkludohet se arsyeja
më e rëndësishme që kompanitë tregojnë vëmendje për përzgjedhjen e
metodologjisë për projektin e caktuar softuerik është ”Qartësimi i kërkesave
nga klienti”, përderisa “Konsiderimi i riskut” dhe “Familjariteti me
teknologjinë” tregojnë interes të ulët gjatë përzgjedhjes së metodologjisë.

Arsyet për përzgjedhjen e metodologjisë Komtel Rrota LinkPlus Terabit MESATARJA

Qartësimi i kërkesave nga klienti 5 5 5 5 5.00
Familjariteti me teknologjinë 3 4 3 4 3.50
Kompleksiteti (ndërlikueshmëria) i projektit 4 4 3 3 3.50
Koha për implementimin e projektit 3 4 4 4 3.75
Konsiderimi i riskut (Risk factors) 3 4 3 4 3.50
Resurset njerëzore në dispozicion 5 5 5 5 5.00
Tjera (ju lutem specifikoni) N/A N/A N/A N/A
Tabela 5: Renditja e arsyeve të përzgjedhjes së metodologjisë nga kompanitë

Figura 4: Arsyet e përzgjedhjes së metodologjisë sipas renditjes së kompanive

264
Pyetje për studentë

− Cila është metodologjia më e preferuar nga industria ?

− Cilat janë arsyet kryesore në bazë të të cilave industritë përcaktohen
për metodologjinë e zhvillimit për projektin specifik?
− Si inxhinierë të ardhshëm softuerik, sa mendoni që do të mund t’i
aplikoni në industri, aftësitë e fituara gjatë lëndëve në Kolegj?
− Prej fazave të zhvillimit të softuerit, industritë i kanë dhënë prioritet
planifikimit më shumë sesa fazave tjera, pse mendoni se kanë bërë
këtë përzgjedhje? Cilën fazë do t’i sugjeronit ju si më të rëndësishmen?
− Si menaxher i projekteve softuerike, cilat do të ishin sugjerimet tuaja
në trajtimin e metodologjive softuerike në akademi ? Cilat metodologji
duhet të trajtohen më shumë ?

265
266
III. EDUKIMI
TRANSICIONI NË SISTEMIN SHËNDETËSOR
DHE ARSIMOR TË KOSOVËS
Dardan Koҫinaj, Universiteti i Gjakovës ‘’Fehmi Agani’’

Hyrje

Kosova si shteti më i ri, multi-etnik, evropian ka pasur zhvillim të vështirë që

nga vitet ’90. Fusha e shëndetësisë dhe arsimit bashkë me atë të legjislacionit,
pësuan ndikim nga proceset e ndryshme, që bashkërisht patën ndikim në
transformimin e sistemit në këto fusha. Organizimi i shëndetësisë dhe arsimit
gjatë fazave kryesore të zhvillimit të shtetit ishte në fokus analizimi. Nga
aspekti tjetër trendi i krijimit të institucioneve të larta të edukimit rezultoi
inicimin e Universitetit të Gjakovës me drejtimet e Fakultetit të Mjekësisë,
Infermieri dhe Mami, specifike në këtë fushë, në regjion dhe sikurse
Universiteti më i vjetër i Kosovës. Nga ana tjetër, institucionet shëndetësore
në Gjakovë e mbulojnë pjesën praktike të programit mësimor. Mënyra se si
programet janë menduar dhe se si aktualisht zhvillohen mund të jenë pikë
e mirë për t’u ballafaquar me perspektiva të reja drejt përparimit të procesit
mësimor.
Kosova ka kaluar zhvillim të vështirë përgjatë dekadave. Shëndetësia dhe
arsimi, dy prej fushave të ndjeshme të secilit shtet, ishin përballur me procese
dhe ndryshime, sidomos pas luftës së fundit në qershor 1999. Prezantimi
i transformimit të sistemit rregullativ në Kosovë; përpjekjet e shqiptarëve
të Kosovës të përballojnë situatat dhe ndërrimet e papritura; transformimi
natyral i sistemit shëndetësor dhe arsimor; disa nga të dhënat nga e kaluara
dhe e tanishmja; do të lehtësojnë prezantimin e ndërlidhjes dhe pozitës së
Spitalit Regjional të Gjakovës, në vendin ku Fakulteti i Mjekësisë është pjesë
e Universitetit Publik të Gjakovës.
Qeveria e Kosovës zhvillon politika që integrimin evropian e kanë
prioritet, duke drejtuar edhe Ministrinë e Shëndetësisë dhe të Edukimit,
këto dy ministri të cilat drejtpërdrejt janë në lidhje dhe kanë ndikim në
fushat e lartcekura (shëndetësi dhe arsim). (Programi qeveritar 2015-2018,
Strategjia e zhvillimit kombëtar 2016-2021) Transformimi i zhvillimit socio-
ekonomik përgjatë fazave të ndryshme në Kosovë pësoi ndryshime. Nëse e
analizojmë periudhën para konfliktit të fundit, ecuria natyrale e zhvillimit u

267
karakterizua me të mira materiale nga bujqësia drejt zhvillimit të industrive,
por menjëherë pas konfliktit, ky vend i dalë nga lufta, varej kryesisht nga
kontributi i donatorëve (Percival 2010, Buxheti i konsoliduar i Kosovës), duke e
renditur atë si vend me gjendje relativisht të varfër ekonomike. (Arenliu 2010)
Bazuar në Agjencinë e Statistikave, Kosova karakterizohet me popullatë
të re (moshë mesatare rreth 22-23 vjeҫ) dhe pritshmëri të jetës 71 vjeç për
femra dhe 67 për meshkuj. (Vlerësimi i popullatës së Kosovës 2011) Kujdesi
shëndetësor në Kosovë pësoi ndryshime (Raka 2009) duke filluar qysh prej
shekullit të kaluar me themelimin e spitalit të parë, por edhe institucioneve
shëndetësore të nivelit primar e të shëndetit publik (Arenliu 2010) për t’u
përmbledhur në periudhën më të vonshme, post konfliktuoze si sistem që
kaloi nëpër vështirësi të shumta dhe pësoi ndryshime në të gjitha nivelet.
(Jerliu 2013)

Organizimi i sistemit arsimor dhe shëndetësor gjatë dekadave të

fundit

Gjatë viteve ’90 ky organizim i sistemit arsimor dhe shëndetësor në Kosovë

ishte shumë i vështirë. Shqiptarët atëbotë u larguan nga puna në sektorin
publik (përfshirë edhe shëndetësinë dhe arsimin) dhe kjo ishte në vazhdën e
diskriminimit dhe mohimit të të drejtave të tyre si banorë të Kosovës.
Kjo ishte koha kur Kosova kishte shpallur pavarësinë e vet dhe kjo situatë
e detyroi themelimin e sistemit paralel, i cili mbijetonte falë kontributeve
vetanake, në baza mujore- “tre përqindëshi”, mbështetur nga diaspora.
(Troebst 1998) Sa i përket fushave të shtjelluara këtu, shëndetësisë dhe
arsimit, periudha u karakterizua me ndihmë popullit dhe rezistencë ndaj
regjimit. Fakulteti i Mjekësisë, pjesë e Universitetit të Kosovës (më pas
Universiteti i Prishtinës) zhvilloi mësimin teorik dhe paraklinik në ndërtesat
private. Organizata Humanitare “Nënë Tereza” dhe ordinancat private u
shfrytëzuan për pjesën praktike dhe klinike gjatë studimeve të shkencave
mjekësore. Kjo tregon organizimin e sistemit shëndetësor i cili ishte i
rëndësisë së veçantë jo vetëm për ofrimin e shërbimeve shëndetësore por
edhe të fitimit të shkathtësive për arsimimin e gjeneratave të reja në këtë lëmi.
Mirëpo gjatë luftës së fundit (1998-1999) sistemi arsimor dhe shëndetësor
në Kosovë ndaloi, pjesërisht duke u dashur të vazhdohej në terren (kampet
e të zhvendosurve, shtetet fqinje) dhe ishte nën ndikimin e drejtpërdrejtë
nga organizimet “e vendit e të momentit”. Menjëherë pas luftës, popullata
e dëbuar shqiptare u kthye në vendbanimet dhe vendet e tyre të punës

268
duke dashur që të ri-organizojnë çdo gjë. Kosova nga kjo periudhë kaloi
nëpër administrime të ndryshme, duke filluar nga UNMIK-u (UN Interim
Administration Mission in Kosovo), më pastaj me Institucionet e Qeverisjes
së Përkohshme, me transferimin e përgjegjësive tek autoritetet kombëtare
në 2005 (Arenliu 2010, Percival 2010, Tolaj 1999, Buxheti i konsoliduar i Kosovës
2000), e duke u mbërthyer me pavarësinë e Republikës së Kosovës në 2008.
Organizimi i sistemit shëndetësor në Kosovë
Në Kosovë kujdesi shëndetësor ofrohet përmes tri niveleve: parësor, dytësor
dhe tretësor. Sistemi parësor pas luftës është riorganizuar dhe udhëhiqet
nga Mjekësia Familjare. Spitalet regjionale funksionojnë në qytetet kryesore:
Prizren, Pejë, Gjakovë, Ferizaj, Gjilan, Mitrovicë dhe shërbime dytësore
shëndetësore ofron edhe Spitali në Vushtrri. Qendra Klinike Universitare
e Kosovës, si institucion terciar i kujdesit shëndetësor është e lidhur me
Fakultetin e Mjekësisë, Universiteti i Prishtinës. (Tabela 1.)

Tabela 1. Zhvillimi i arsimit dhe shëndetësisë gjatë periudhave të ndryshme

Lëvizja drejt të menduarit dhe të jetuarit evropian

Reformat e sistemit shëndetësor në Kosovë kanë tendencë për përmirësimin

e efikasitetit me qytetarin në qendër të procesit. (Plani qeveritar 2015-2018)
Në vitin akademik 2011/2012 Fakulteti i Mjekësisë në Prishtinë, hapi degët
e programeve Infermieri dhe Mami në Gjakovë, duke pasur synim që të
ndihmojë kështu në mbulimin e kësaj pjese (Rrafshit të Dukagjinit) me këtë
lëmi të re (Figura 1.).
Kurrikula studimore është në pajtim me Sistemin e Bolonjës (Deklarata
e Bolonjës) me qëllim që të përgatisë gjenerata të reja të infermiereve dhe
mamive, të shkathëta, në përmbushje të nevojave si në vendin tonë ashtu
edhe jashtë tij. Procesi me siguri se lehtësohet me marrëveshjet bilaterale,
projektet e përbashkëta ndërmjet institucioneve, njoftimet mbi vendet e
lira të punës dhe mënyrat legale për pajisje me leje pune për profesionet
më të kërkuara. (Raporti vjetor 2015, Punësimi dhe jetesa në Gjermani, Raporti i
vlerësimit- Fakulteti i Mjekësisë)

269
Figura 1. Republika e Kosovës, dy universitet publike që ofrojnë programe të ngjashme
*Titulli origjinal: Map of geographical regions of Kosovo
Modifikuar nga burimi: Copied from English Wikipedia / Copiado de la Wikipedia en inglés.
Self made map by user: PANONIAN

Infermieret dhe mamitë ushtrojnë profesionin në mënyrë të pavarur, me

profesionalizëm, duke respektuar kodin e etikës dhe realizojnë procesin
e kujdesit përmes zbulimit, planifikimit, trajtimit, realizimit të planit të
mjekimit dhe rehabilitimit. Aktiviteti i tyre përqendrohet në parandalimin e
sëmundjeve, ofrimit të ndihmës, (pacientëve, personave me aftësi të kufizuara,
personave në nevojë), rehabilitimit, e ngjashëm, duke u ballafaquar me

270
situata të ndryshme, mosha të ndryshme, gjendje të ndryshme shëndetësore
por edhe duke mos lënë anash komponentin e edukimit. Për këtë ata kanë
mundësi t’i shfrytëzojnë institucionet e ndryshme shëndetësore që është e
paraparë edhe me program. (Raporti i vlerësimit- Fakulteti i Mjekësisë) Kjo është
po ashtu e mbështetur në prioritetet e Qeverisë për kategoritë e ndjeshme të
shoqërisë. (Programi qeveritar 2015-2018)
Përvetësimi i qëndrimit të drejtë lidhur me njohuritë e fituara mbi realizimin
e matjes së shtypjes arteriale, shënimit dhe komentimit të vlerave, glikemisë
dhe vlerave të saj, përdorimi i kutive të medikamenteve, interpretimi i
analizave, mënyra e dozimit dhe përdorimit të antikoagulantëve oral janë
disa nga shumë këshillime praktike që mund të arrihen (përvetësohen) me
angazhimin e përbashkët bazik (profesionist/pacient) mund të rezultojë
me kujdes të shkëlqyer, përdorim të mjeteve të ndryshme dhe qasjeve “më
praktike”.
Programi është dizajnuar për përditësimin dhe shkathtësimin e infermierëve
dhe mamive në mënyrë që të jenë të aftë të ballafaqohen me situata të
ndryshme. Gjatë viteve të studimit, kompetencat shtohen dhe kujdesi
shtrihet përgjatë fokusimeve të ndryshme e të reja. Sikur edhe në programet
e tjera të ngjashme, krahas pjesës teorike, që zhvillohet në formë ligjëratash
e seminaresh, nga studentët kërkohet pjesëmarrje aktive në pjesën praktike,
fillimisht të organizuar në laboratorët mirë të pajisura. Koncepti i zhvillimit
të mësimit me pjesë teorike e praktike të bazuara në evidencë, inkorporimi
i evaluimit klinik, ushtrimet “një me një’, në grupe të vogla, në laboratorë,
institucione shëndetësore, duke mos lënë anash bibliotekën mirë të pajisur,
hapësirës së bollshme dhe stafit të orientuar pozitivisht, janë disa prej
elementeve që e bëjnë programin atraktiv dhe unik. Plan-programi është i
ngjashëm me shkollat e veprimtarisë së njëjtë në rajon dhe atyre evropiane,
por po ashtu mbështetet në përvojën e shkollave publike të infermierisë në
vendin tonë. (Raporti i vlerësimit- Fakulteti i Mjekësisë)
Si shndërrohet njohuria teorike në praktikë efektive?
Ekziston marrëveshje bilaterale në mes të MSh-së dhe UGjFA, që përveç
ushtrimeve që zhvillohen nëpër laboratorë, studentët po ashtu kryejnë
praktikën klinike nëpër institucione të kujdesit shëndetësor (Figura 2.):
1. Spitali i Përgjithshëm “Isa Grezda”- Gjakovë
2. Instituti i Mjekësisë së Punës - Gjakovë
3. Instituti Regjional i Shëndetit Publik
4. Institucionet e kujdesit parësor shëndetësor (QKMF)
5. Qendra e Shëndetit Mendor - Gjakovë

271
Figura 2. Institucionet e kujdesit shëndetësor në Gjakovë

Të gjitha institucionet e lartpërmendura kanë rëndësi të madhe dhe të

veçantë në punën praktike të studentëve të Infermierisë dhe Mamisë.

Tabela 2. Institucionet e kujdesit shëndetësor në Gjakovë dhe të punësuarit

Nga tabela 2 qartë shihet se numri më i madh i stafit mjekësor (mjekë/

infermierë) është në Spitalin e Gjakovës, bashkë me këtë më i madh është
edhe numri i gjithmbarshëm i të punësuarve, përcjell nga kujdesi parësor
shëndetësor. Spitali i Përgjithshëm i Gjakovës ose regjional që përfshin
regjionin e Gjakovës numëron 86 mjekë, specialistë të fushave të ndryshme,
338 infermierë, me numër të gjithmbarshëm prej 545 të të punësuarve.
Ka sipërfaqe prej 16,883 m2 dhe rreth 426 shtretër për pacientë, (Shërbimi
Spitalor Universitar i Kosovës) me gjashtë departamente: Nëna dhe fëmija,
Kirurgjia, Emergjenca dhe Reanimacionit, Mjekësia Interne, Diagnostik dhe
ambulantor, Administrativ. (Shërbimi Spitalor Universitar i Kosovës, Spitali
i Gjakovës) Organizimi i tanishëm i departamenteve e reparteve tregon
nevojën e një riorganizimi të drejtuar nga nevojat e popullatës, trendëve
të sëmundshmërisë dhe konform organizimeve të dëshmuara të shteteve

272
tjera. Spitali përmes komiteteve të funksionalizuara (Etik- profesional,
zhvillim të vazhdueshëm profesional, kontroll të kualitetit) dhe Bordit (në
mesin e tyre Drejtoria e infermierisë) ka synim të përmirësojë organizimin
dhe kujdesin shëndetësor. Në anën tjetër, me ndihmën dhe vendosmërinë e
stafit të fakultetit, me punë e projekte të përbashkëta si pjesëmarrës aktivë në
përmirësimin e kushteve të studimit. Këto procese ndodhin në vazhdimësi
dhe gjithmonë ka vend për risi. Studentët me performancë të shkëlqyer
gjatë studimeve, përgjatë diplomimit, do të kishin mundësi të zgjedhjes
për të kontribuar si demonstratorë në pjesën praktike, që rrjedhimisht do
t’iu ofrohej mundësia për të vazhduar kontributin si punonjës të rregullt të
fakultetit. Në kuadër të kësaj hapja e Qendrës së ekselencës, në kuadër të
hapësirës së Qendrës për Edukim të Vazhdueshëm Profesional, në rrethin e
Spitalit të Gjakovës, paraqet një projekt serioz. Qendra do të ishte urë lidhëse
në mes të pjesës arsimore dhe profesionale, e furnizuar me pajisje adekuate
për punë konkrete praktike e teorike, të ndihmës së parë dhe e shfrytëzuar
edhe për organizim të provimeve duke përdorur skenarë të ndryshëm.
Studentët që kanë qenë pjesëmarrës të disa programeve edukative të
organizuara kanë dhënë përshtypjet e tyre si në vijim: “Përveç punës dhe
kujdesit për pacientë ne kishim mundësi të ishim pjesëmarrës në ligjëratat
dhe prezantimet e infermierëve në kuadër të Edukimit të Vazhdueshëm
Profesional”. Ky program ka për qëllim përditësimin dhe përmirësimin e
njohurive të kuadrit që shfrytëzohet edhe për rilicencim, stafi i të cilit në
Universitetin e Prishtinës është identifikuar i përshtatshëm për involvim në
procesin mësimor në mentorimin e studentëve të Fakultetit të Mjekësisë.
(Shërbimi Spitalor Universitar i Kosovës)

Organizimi i praktikës obligative

Numri i studentëve në ushtrimet laboratorike është tetë dhe në praktikën

klinike pesëmbëdhjetë, kështu varësisht nga numri i studentëve caktohet
edhe numri i grupeve të studentëve nëpër departamente. Çdo student është
i involvuar në punën praktike në institucion shëndetësor. Gjatë ushtrimeve,
një student shkroi për përvojën e vet: “Çdo ditë mësojmë diçka të re që do
të na shërbejë për të ardhmen”. Pra, studentët, nuk janë vetëm të involvuar
në punën e përditshme, por ata marrin pjesë edhe në vizitat sistematike të
paracaktuara, vizitat te grupet e caktuara të popullatës, vizitat në terren si dhe
angazhimet e tjera ditore. Studentët me shkrim vërtetojnë prezencën e tyre,
plotësojnë ditarin personal (librin e punës) me angazhimet e tyre ditore dhe
detyrat. Mbikëqyrja më pastaj konfirmohet me nënshkrim nga infermierja,

273
kryeinfermierja, dhe dituria e shkathtësitë e fituara vlerësohen nga asistenti
dhe kurorëzohen në fund me provimin përfundimtar të organizuar nga
profesori i lëndës. Ky koncept mbështetet në ndërrimet e reja të kurrikulave
që mundohet të përafrojë teorinë me praktikën, duke gjetur zgjedhjen më të
mirë për fitimin e shkathtësive dhe arritjen e kompetencave adekuate, por
duke u përkrahur nga të gjithë akterët (personeli, studentët).

Strategjia e sistemit shëndetësor në Kosovë

MSh-ja në Kosovë ka për qëllim t’i realizojë synimet zhvillimore të mileniumit

me aktivitetet prioritare nga Strategjia sektoriale shëndetësore 2010-2014
(Strategjia sektoriale shëndetësore-SSSH- 2010-2014) duke synuar standardet
bazike të sistemit të kujdesit shëndetësor në Kosovë, me përditësimin dhe
plotësimin e listave dhe furnizimeve aktuale; hartimin e udhërrëfyesve
dhe protokolleve; në të njëjtën kohë duke vazhduar me SSSH 2017-2021
(Strategjia sektoriale shëndetësore 2017-2021). Ministria e Shëndetësisë vazhdon
bashkëpunimin me ministritë e tjera në fushën e edukimit mjekësor,
promovimit të shëndetit dhe edukimit të vazhdueshëm profesional.
Bashkëpunimi i ndërsjellë me stafin ka ndihmuar në shpërfaqjen e
planeve të reja. Bashkëpunimi me gjithë akterët dhe personelin më ka
ndihmuar t’i identifikoj drejtimet për të ardhmen. Analizuar që nga fillimi,
Universiteti i Gjakovës, përkatësisht Fakulteti i Mjekësisë me dy programet
e veta, Infermieri dhe Mami, tanimë është duke funksionuar i pavarur, pas
rrugëtimit që u iniciua me hapjen e degëve të para, celula këto që shërbyen
për zhvillim të mëtejmë. Bashkëpunimi në mes të institucioneve të arsimit
dhe shëndetësisë mund të jetë i frytshëm në veçanti në gjetjen e modaliteteve
për involvim të studentëve të shkëlqyer, përgjatë përgatitjeve për diplomë,
në procesin arsimor; Qendra për zhvillim të vazhdueshëm profesional të
riaftësohet dhe të funksionalizohet në drejtim të Qendrës së ekselencës që
shërben si urë lidhëse në mes të fakultetit dhe spitalit. Bazuar në trendët e
sëmundshmërisë, nevojat e popullatës dhe bazuar në perspektivën evropiane
duhet të zhvillohen strategji të kujdesit shëndetësore për të moshuarit dhe
të kujdesit paliativ. Përkufizimi nga një studente e cila është afër diplomimit
në drejtimin e Infermierisë është i qëlluar: “NE PO RRITEMI SË BASHKU”.
Prandaj modeli strukturor 9G me punën në grup mu në qendër është i
rëndësisë së veçantë dhe me mundësi ndikimi për shtytje të proceseve
përpara, (Graf. 1) proceseve se si Spitali i Përgjithshëm (regjional) i Gjakovës
mund të transformohet në Spital universitar.

274
Graf 1. Struktura 9G e elementeve me ndikim në veprimet e së ardhmes

Me kontributin tonë si individë, pjesëtarë të grupit, mund të jemi urë

lidhëse dhe të ndikojmë gjithmonë duke gëzuar dobi të ndërsjellë: në fitimin
e njohurive të reja; përmirësimin e programeve studimore universitare;
rimodelimin e Spitalit të Përgjithshëm, edhe institucioneve tjera në kujdesin
shëndetësor; me qasje nga e thjeshta drejt të përbërës; mobilitet; në mënyrë
që të pasqyrojmë një gjendje sa më reale dhe të arsyeshme drejt reduktimit
të zbrazëtirave; bindjes së vendimmarrësve dhe ndikimit pozitiv mbi grupet
e caktuara të popullatës në nevojë (popullata e moshuar, popullata me
sëmundje me prognozë të keqe).

Pyetje për studentë:

1. Si u organizua sistemi i arsimit dhe shëndetësisë në Kosovë gjatë viteve
’90?
2. Cilat janë universitete publike në Kosovë që ofrojnë programe nga lëmi
mjekësor?
3. Cilat janë institucionet e kujdesit shëndetësor në Gjakovë?
4. Në sa mënyra themelore zhvillohet mësimi në dy drejtimet e Fakultetit
të Mjekësisë në Gjakovë?
5. Cilat janë përpjekjet për zhvillim dhe qëndrueshmëri të lidhjes në mes

275
 të Fakultetit të Mjekësisë dhe institucioneve të kujdesit shëndetësor në
Gjakovë?
6. Zbërtheni modelin strukturor 9G me ndikim në zhvillimet në të ardhmen?

References:
1. Programi qeveritar 2015-2018 eng 10 mars.pdf, http://
w w w . k r ye m i n i s t r i - k s . n e t / r e p o s i t o r y / d o c s / G o ve r n m e n t _
Programme_2015-2018_eng_10_mars.pdf
2. Strategjia Kombëtare për Zhvillim 2016-2021 http://www.
kryeministri-ks.net/repository/docs/Strategjia_Kombëtare_për_
Zhvillim_2016-2021_Shqip.pdf
3. Arenliu F, Berisha M. Transicioni në shëndetësi dhe kujdesin
shëndetësor në Kosovë, 2010
4. Vlerësimi i popullatës së Kosovës 2011 http://ask.rks-gov.net/
media/2129/estimation-of-kosovo-population-2011.pdf
5. Strategjia sektoriale shëndetësore 2010-2014 http://msh-ks.
org/wp-content/uploads/2013/11/Strategjia-sektoriale-e-
shëndetësisë-2010-2014.pdf
6. Strategjia sektoriale shëndetësore 2017-2021 http://msh-ks.org/
strategjite/
7. Percival V, Sondorp E. A case study of health sector reform in Kosovo.
Confl Health. 2010; 4:7.
8. Tolaj I. Health and Human Rights in Kosova: A Kosova Doctor’s
Story. Student BMJ. 1999.
9. UNMIK. Kosovo Consolidated Budget. Pristina: United Nations
Interim Administrative Mission in Kosovo; 2000.
10. Jerliu N, Ramadani N, Mone I, Brand H. Public health in Kosovo after
five difficult years of independence (Review article). SEEJPH 2013,
posted: 31 October 2013. DOI 10.12908/SEEJPH2013-02.
11. Agjencia e Statistikave të Kosovës. http://ask.rks-gov.net/en/kosovo-
agency-of-statistics
12. http://shskuk.org/spitali-i-pergjithshem-ne-gjakove/
13. http://www.spitali-gjakove.com/
14. Raka L. National background report on health research for Kosovo. May
2009.https://danube-inco.net/object/document/10281/attach/0_0_
NationaLBackgroundReportonHealthforKosovoUNSCR1244.pdf

276
15. NIPHK. Analiza e gjendjes shëndetësore në popullatën e Kosovës.
2014. http://www.niph-kosova.org/
16. http://www.magna-charta.org/resources/files/BOLOGNA_
DECLARATION.pdf
17. http://ec.europa.eu/education/policy/higher-education/bologna-
process_en
18. Raporti Vjetor 2015. Departamenti i Punës dhe Punësimit.
Puna dhe punësimi file:///C:/Users/Latitude/Desktop/raporti_
shqip_20.12.2016.pdf
19. Punësimi dhe jetesa në Gjermani file:///C:/Users/Latitude/Desktop/
Punësimi%20dhe%20jetesa%20në%20Gjermani%20(2).pdf
20. Raporti i vlerësimit- Fakulteti i Mjekësisë Medical Faculty Evaluation
Report http://www.akreditimi-ks.org/docs/Memberships/ENQA/
KAA%20Self%20Evaluation%20Report.pdf
21. Troebst S. Conflict of Kosovo: Failure of prevention? An
analitic documentation, 1992-1998. http://edoc.vifapol.de/opus/
volltexte/2009/1882/pdf/working_paper_1.pdf

277
SHKOLLA FILLORE ‘’ZEKERIA REXHA’’
PILOTON MËSIMIN E GJUHËS ANGLEZE NË
ARSIMIN PARASHKOLLOR
Laura Naka, Universiteti i Gjakovës ‘’Fehmi Agani’’- Fakulteti i Edukimit

Fëmijët e shkollës parashkollore në Shkollën Fillore të Ulët ‘’Zekeria

Rexha’’në Gjakovë/Kosovë janë gjenerata e parë e edukimit parashkollor që
ka pasur mundësinë të mësojë Gjuhën angleze si gjuhë të huaj. Kjo ndodhi,
falë Ministrisë së Arsimit, Shkencës dhe Teknologjisë (MASHT) me hartimin
e Kurrikulës së re në vitin 2012. Rasti synon të tregojë interesimin e fëmijëve
5-6 vjeç, të cilët mësojnë Gjuhën angleze si gjuhë të huaj dhe rëndësinë që ata
japin për të nxënë Gjuhën angleze në klasë, edhe pse nuk janë të vetëdijshëm
për rëndësinë e njohjes së Gjuhës angleze në vendin tonë, veçanërisht në
periudhën e pasluftës e këndej. Ky ishte një pilot projekt lidhur me zbatimin
e kurrikulës bërthamë dhe atë në Shkollën Fillore “Zekeria Rexha” në
Komunën e Gjakovës.

Mësimnxënia e gjuhës angleze në Kosovë

Interesimi për të mësuar anglisht në shkollat e Republikës së Kosovës po

rritet gjithnjë e më shumë, e me një shpejtësi shumë më të madhe pas luftës së
fundit në Kosovë. Duke pasur parasysh synimin e Kosovës për integrim në
Bashkimin Evropian dhe në strukturat euro-atlantike, përgatitja e qytetarëve
për një Evropë të bashkuar domosdoshmërisht kërkon zotërimin e gjuhës
angleze si një gjuhë ndërkombëtare. Në ditët e sotme, mësimi i gjuhës
angleze konsiderohet si zhvillim i aftësive në shekullin e 21-të.
Rëndësia e të mësuarit anglisht në shkollë po rritet ndjeshëm në Kosovë.
Pas periudhës së luftës dhe rrethanave në të cilat u gjet populli i Kosovës
gjatë kësaj periudhe, gjuha angleze filloi të bëhet prioritet në fushën e arsimit
dhe më gjerë. Globalizimi si një term modern i shekullit 21 e konsideron
anglishten si një gjuhë të përbashkët ndërkombëtare. Për më tepër, si gjuha
më e përdorur në botë e cila shërben si urë lidhëse për biznes, diplomaci,
politikë, arsim dhe shumë fusha të tjera. Kosova si shtet i ri i jep rëndësi
të veçantë mësimit të gjuhës angleze për të arritur komunikim global në
të ardhmen dhe gjithashtu ndihmon në njohjen e kulturave dhe traditave
në mbarë botën. Gjuha amtare dhe gjuha angleze janë mjete që fëmijët i
përdorin për të mësuar gjithçka nga praktikat kulturore brenda shtëpisë deri
në përmbajtjen akademike të klasës (Gutierrez & Rogoff 2003). Për të pasur

278
një performancë të preferuar në konkurrencën globale, do të ishte më se e
mirëpritur mundësia që kosovarët të vizitojnë vende anglisht folëse dhe të
takojnë kultura të ndryshme pasi që Kosova e konsideron gjuhën angleze si
një mjet kryesor për zhvillimin e mëtejshëm.
Në vitin 1976 në shkollat e Kosovës filloi të mësohej gjithnjë e më shumë gjuha
angleze si gjuhë e huaj, e deri atëherë dominonin gjuha ruse dhe franceze.
Fillimisht, fëmijët filluan të mësonin gjuhën e huaj angleze nga klasa
e gjashtë dhe më vonë nga klasa e pestë. Duke vërë re interesimin për të
mësuar gjuhën angleze, gjegjësisht nevojat e studentëve për të studiuar
jashtë vendit dhe kërkesat për punësim në organizatat e huaja që veprojnë në
Kosovë për të rinjtë që kanë njohuri të gjuhës angleze, në vitin 2005 Ministria
e Arsimit, Shkencës dhe Teknologjisë në Kosovë (MASHT) kërkoi zbatimin e
mësimdhënies dhe mësimnxënies së gjuhës angleze nga klasa e tretë.
Qëllimet e projekteve të MASHT-it bazohen në rritjen e cilësisë së arsimit dhe
zhvillimit profesional të mësuesve. Vazhdimisht, Kosova kërkon mbështetje
nga vendet e saj miqësore, të cilat janë më të zhvilluara. MASHT-ti në
këtë rast u përkrah dhe u ndihmua nga fondacioni i Bashkësisë Evropiane
ndërsa projekti u zbatua nga Cambridge Education dhe Qendra e Arsimit të
Kosovës (KEC). Kështu që, në vitin akademik 2012/2013 Ministria e Arsimit,
Shkencës dhe Teknologjisë hartoi Kurrikulën e re53 të Kosovës. Kurrikula ka
hartuar një bërthamë për nivelin parashkollor dhe të arsimit fillor në fushën
e gjuhëve dhe komunikimit: Gjuha shqipe si gjuhë e parë (gjuha amtare)
dhe gjuha angleze si gjuhë e parë e huaj (Kurrikula bërthamë për arsimin
parafillor dhe fillor në Kosovë, fq. 31-39). Kjo u mundëson fëmijëve të vegjël
të zotërojnë komunikimin gjuhësor edhe në gjuhën angleze, si: të dëgjuarit,
të folurit, të lexuarit dhe të shkruarit. Sipas Kurrikulës bërthamë, gjuha
angleze do të mësohet nga klasa parashkollore deri në klasën e fundit të
shkollës së mesme. Në vitin e parë shkollor, klasën parashkollore, kurset e
gjuhës angleze mësohen kryesisht përmes lojërave, vizatimeve dhe këngëve,
me fokus në aftësitë e të folurit dhe të dëgjuarit dhe vazhdojnë me lexim dhe
shkrim në nivelet pasuese. Zakonisht fëmijët fillojnë hapat e parë shkollorë
me një vullnet dhe entuziazëm të jashtëzakonshëm. Përveç lojërave, poezive,
këngëve dhe aktiviteteve të tjera që ngjallin kureshtje për të nxënë te fëmijët
parashkollorë, ata po ashtu e mirëpresin çdo risi që ndodh në klasë e që
nuk e kanë përjetuar më parë në shtëpi apo diku tjetër. Klasa parashkollore
është viti i parë shkollor për fëmijët e Republikës së Kosovës, pasi që kopshti
nuk është obligativ. Fëmijët, nënat e të cilëve nuk janë të punësuara nuk

53 Project funded by the EU and managed by the EU Office in Kosovo and implemented by Cam-
bridge Education, Kosova Education Center (KEC). Education 2000+Consulting and Tribal Helm.

279
shkojnë në kopsht. Prandaj, ata me padurim presin të takojnë mësuesin/en
dhe të mësojnë gjëra të reja. Për fat të mirë, fëmijët parashkollorë admirojnë
të mësuarit e Gjuhës së huaj angleze dhe si rrjedhojë tregojnë rezultate
jashtëzakonisht të mira. Kjo ndodh sepse fëmijët udhëzohen të ndjekin
programe televizive në gjuhën angleze edhe para se ata të shkojnë në klasën
e nivelit parashkollor dhe kjo bëhet një rutinë e mirë për ta. Pavarësisht nga
dëshira dhe kënaqësia për të nxënë, jo të gjithë fëmijët arrijnë të njëjtin sukses
në klasë. Hulumtimet e bëra nga Clarke dhe Tabors (Clarke 1996, Tabors
1997) kanë marr parasysh shumë faktorë që bëjnë dallimin në mënyrën se si
fëmijët janë në gjendje të ndërveprojnë me të tjerët dhe mënyrën se si fëmijët
i qasen mësimit të një gjuhe të dytë. Këta faktorë përfshijnë:
• faktorët socialë - disa fëmijë janë më të shoqërueshëm dhe më të
guximshëm
• faktorët e aftësisë - disa fëmijë kanë më shumë aftësi në nxënien e gjuhës
së dytë
• faktorët psikologjikë - disa fëmijë janë më të motivuar për të mësuar
gjuhën e dytë ose personaliteti i tyre ndikon në mënyrën se si ata i qasen
detyrës
• faktorët mjedisorë - mënyra e krijimit dhe menaxhimit të mjedisit, natyra
gjithëpërfshirëse e programit, sfera e burimeve në dispozicion, mënyra
se si personeli i ndihmon fëmijët të ndërveprojnë me të tjerët.

Sipas mësimdhënësve të gjuhës angleze, fëmijëve dhe prindërve të tyre në

Shkollën Fillore “Zekeria Rexha”, mësimi i gjuhës angleze në edukimin
parashkollor ka sjellë risi pozitive në edukimin e hershëm të fëmijëve. Rasti
i studimit synon të informojë lexuesin për aftësitë e fëmijëve parashkollorë
dhe kërkon të mbështesë metodologji të përshtatshme të mësimdhënies
për nxënien e gjuhës angleze. Përveç kësaj, studimi i rastit ka tendencë të
përkujtojë autoritetet kompetente të MASHT-it në Kosovë, departamentet
e arsimit, drejtorët e shkollave, ekspertët dhe mësuesit për të zbatuar
mësimdhënien e gjuhës angleze në të gjitha klasat parashkollore të shkollave
fillore në Kosovë ashtu si është premtuar nga MASHT-i, e jo vetëm në shkollat
e përzgjedhura si pilot (dhjetë shkolla në komuna të ndryshme të Kosovës).

Zbatimi i kurrikulës së re të Kosovës - Kurrikula bërthamë

Projekti pilot i filluar në Shkollën Fillore ‘’Zekeria Rexha’’ synohet të zbatohet

në vitet e ardhshme edhe në shkolla të tjera. Bazuar në Kurrikulën bërthamë
për arsimin parashkollor dhe fillor në programin mësimor të Kosovës në vitin

280
2012, Ministria e Arsimit Shkencës dhe Teknologjisë (MASHT) e publikoi
dokumentin përkatës në pilotimin e Kornizës së Kurrikulës së Kosovës sipas
Udhëzimit Administrativ Nr. 18/2012 04.10.2012. Një nga fushat kurrikulare
të rëndësisë së saj është ‘’Gjuha dhe komunikimi’’, me theks të veçantë në
gjuhën angleze si gjuhë e huaj.
Një ndër aplikuesit në konkursin e shpallur nga Departamenti i Arsimit në
Komunën e Gjakovës për mësues të gjuhës angleze për klasat parashkollore
në shkollën fillore të lartpërmendur, u zgjodh një mësuese e gjuhës angleze,
me përvojë në mësimdhënie që nga viti 2009 dhe e kualifikuar sipas kritereve
të konkursit. Ajo gjithmonë përkrah mësuesit të cilët jo vetëm shpërndajnë
dije te fëmijët, por edhe ata që mësojnë nga mendimet dhe idetë e fëmijëve.
Edukatorët parashkollorë mund të mësojnë shumë duke vëzhguar përvojat e
fëmijëve në kontekste të shumta të fëmijërisë (Bronfenbrenner 1979, Harrison
dhe të tjerët 1990).

Fotografi e fëmijëve parashkollorë në Shkollën Fillore ‘’Zekeria Rexha’’ në Gjakovë

Sipas mësueses së gjuhës angleze të intervistuar, dy javë para se të fillojë

viti shkollor, të gjithë mësuesit e gjuhës amtare në edukimin parashkollor
(katër mësues në këtë shkollë) së bashku me mësuesin e gjuhës angleze për
parashkollor, e caktojnë takimin dhe punojnë së bashku në hartimin e planit
vjetor (shih tabelën 1) .

281
 Tabela 1: Plani vjetor i fushës së kurrikulës: Gjuhë dhe komunikim/Gjuhë angleze:
Level:I Grade: Preschool Year: 2016/2017
Fusha e kurrikulës Gjuhë dhe komunikim – English Language
Scenic
Konceptet e fushës Figurative and
Literary and non- parts,
kurrikulare (marrë nga non figurative
literary texts theatre,
KB) language

 
drama                  
Rezultatet e fushës së Communication Creativity
kurrikulës (RNF) (marrë skills 1.1.2 development

 
nga KB) 3.1                    
My school
Temat mësimore që Identities (hello, My family and My face Shapes
Seasons & Pets & (classroom Fun Show
trajtohen gjatë një viti my face and my friends, people and my Food Holidays Actions and Rhyme
Clothes animals and things games and time directions
mësimor body) around me body colours
around me)
Identities (hello, My family and Shapes
Shtator- Seasons My
my face and my friends, people
Tetor and clothes and school
body around me colours                
Nëntor- My classroom and Shapes and Seasons

282
Rhyme
Dhjetor things around me colours and clothes Holidays                
Shapes and
Janar- Fruits and
Pets & animals colors & Rhyme
Shkurt vegetables food item                  
Toys, action, Day and
Seasons and Colours of
Mars-Prill games and fun night
clothes the nature
activities actions                  
Playing
The play Class
Maj- Actions and People and and
ground and shoë

Temat mësimore të shpërndara gjatë muajve

Qershor directions animals Working
schoolyard together program                
Rezultatet e të nxënit të Effective Successful
shkallës/kompetencave communicator I.9 students III.1,
(RNSH) III.2                      

Tabela 1: Plani vjetor i Gjuhës angleze

Bazuar në planin vjetor, mësuesi i Gjuhës angleze harton planin dymujor (shih tabelën 2), pastaj planin javor dhe
në fund çdo mësues shkruan një plan ditor, i cili është mësimi i planifikuar për një njësi mësimore.
 Plani dymujor i fushës: Gjuhët dhe komunikimi /Gjuha angleze
Shkalla: I Klasa: Parashkollor Shtator - Tetor
Konceptet Rezultatet Tema/t Rezultatet e të Njësitë Metodologjia e Metodologjia Burimet/ Korrelacioni me Rezultatet
e fushës e fushës së mësimore nxënit për lëndë mësimore mësimdhënies e vlerësimit Literatura fushat kurrikulare e të nxënit
kurrikulare kurrikulës (marrë nga mësimore (RNL) dhe çështjet të shkallës/
(marrë nga KB) (RNF) (marrë plani vjetor) ndërlëndore kompetencave
nga KB) (RNSH)

Lëndët mësimore
Koha e nevojshme
Literary and Communication Identities Listens to short 1.Hello Demonstration Formative My first book Correlation Effective
non-literary skills 1.1.2 (hello, my dialogues in which evaluation with curricular communicator
texts face and my characters introduce areas: Albanian I.9
body and greet each language and
other; communication
Scenic parts, Creativity My family Introduces himself 2.My face Drawing Success By Jane Belk Art, Life and Successful
theatre, drama development and friends, / herself using criteria Moncure work, Society students III.1,
3.1 people simple structured and environment, III.2
around me sentences; Natural sciences.
    Seasons and Identifies body parts 3.My body Group ëork   Young Correlation  

283
clothes in a dialogue, video, Learner’s among the
or story; picture subject
dictionary By matters: Edu
Alison Niblo & for permanent
JanetDeSauller development
    Shapes and Names lines and 4.My family Question and   First ëords    
colours shapes in given ansëer
pictures
        5.My friends     By Hinkler book    
and people
around me
        6.Basic     Laptop, CD    
colours
        7.Season/          
Autumn
        8.Season’s          

 
8 hours

clothes

Tabela 2: Plani dymujor i gjuhës angleze

Hartimi i planit vjetor duhet të përpilohet së bashku me mësuesen e gjuhës
amtare, sepse lidhja me zonat kurrikulare duhet të jetë e ndërlidhur. Nëse
mësuesi që flet të njëjtën gjuhë si nxënësit ka planifikuar të përshkruajë
ndonjë temë specifike, atëherë duhet të lidhet gjithashtu me mësimin e gjuhës
angleze në anglisht. Për shembull: nëse mësuesi në gjuhën amtare shpjegon
një festë, ditën e pavarësisë, atëherë edhe mësuesi i gjuhës angleze duhet të
përgatisë planin për të njëjtën temë dhe t’u mësojë fëmijëve fjalë, p.sh. festat,
flamurin, ngjyrat e flamurit, etj., përmes aktiviteteve të parapara. Prandaj,
çdo lëndë, si Art, Jetë dhe Punë, Shoqëria dhe mjedisi dhe Shkencat natyrore
duhet të ketë korrelacion me planin mësimor të gjuhës angleze.
Pasi që nuk ka literaturë të përcaktuar të gjuhës angleze për klasat parashkollore,
mësuesit duhet të jenë krijues dhe të përshtaten me nevojat e fëmijëve të moshës
5-6 vjeç. Mësimdhënësi i gjuhës angleze duhet të sigurojë materiale shtesë nga
interneti, shpesh lojëra dhe këngë duke iu përshtatur dëshirave dhe kërkesave
të fëmijëve. Qëllimi i mësuesit/es është t’i ndihmojë fëmijët që të mësojnë në
mënyrën më të lehtë duke u përpjekur për të arritur qëllimin e saj. Më poshtë,
tregohet një plan mësimor ditor i mësimdhënies dhe aktivitetet që mësuesi/ja i/e
gjuhës angleze aplikon në klasë (shih tabelën 3).

ASPEKTET E PËRGJITHSHME TË PLANIT TË ORËS MËSIMORE

Fusha kurrikulare: / Lënda: English language and communication Shkalla e kurrikulës:
I / Klasa: Preschool
Koncepti bazë i fushës së kurrikulës: Scenic parts, theatre, drama

Tema/njësia mësimore: Seasons/Autumn clothes

Kontributi në rezultatet e kompetencave kryesore për shkallën ____:
Effective communicator
I.9
Successful students
III.1
Kontributi në rezultatet e fushës së kurrikulës për shkallën ____:
Communication skills
1.1.2
ASPEKTET SPECIFIKE TË PLANIT TË ORËS MËSIMORE
Fjalët kyçe: clothes, hat, umbrella, trousers/ pants, jacket and shoes.

284
 Rezultatet e të nxënit të lëndës:
Listen and speak new vocabulary
Identify proper clothes
Kriteret e suksesit
Colour and define the clothes according direction
Mjetet e konkretizimit dhe materialet mësimore: Book, pictures, draëing
Përdorimi i TIK-ut: lap top, internet
Çështjet e ndërlidhura (korrelacioni): Albanian language and communication,
Society and environment, Natural sciences.
Çështjet ndërkurrikulare:Education for permanent development
PËRSHKRIMI I METODOLOGJISË DHE RRJEDHËS SË PLANIT TË ORËS MËSIMORE
Pjesa hyrëse: Warm up, rehearsal of previous lesson sing the “Rain, rain” song.
Discussion in the source language about clothes they ëear in the autumn, Which clothes
they are wearing now?
Pjesa kryesore:
Children will be introduced with new vocabulary about autumn clothes. They will point
out to their clothes and repeat the words.
Children will get the worksheets with autumn’s clothes they will identify and colour
proper clothes according teachers direction.
Pjesa përfundimtare dhe vlerësimi i të nxënit të orës mësimore:
Rehearsal of the lesson, each child will match the spoken word with drawing object.
Tabela 3. Plani ditor

Sfidat e mësuesve të gjuhës angleze në klasën parashkollore të

moshës 5 – 6 vjeç
Mësuesi menjëherë kupton sfidat me të cilat do të ballafaqohet në klasë,
sepse fëmijët kanë shumë pak ose aspak aftësi në shkathtësinë e të folurit
anglisht. Fillimisht, duket sikur nuk ka një mundësi për të vepruar për
shkak të metodave të kufizuara dhe teknikave të përdorimit dhe aftësive të
kufizuara për t’u zbatuar, sikurse të lexuarit dhe të shkruarit. Në anën tjetër,
dallimi mes këtyre fëmijëve është i lartë duke u bazuar në mënyrën se si ata
jetojnë, si rriten, me kë shoqërohen, si sillen dhe shumë faktorë të tjerë. Disa
fëmijë janë më të guximshëm dhe përpiqen gjithmonë të jenë aktivë, ndërsa
disa mund të zgjedhin të jenë të heshtur. Disa prej tyre kanë pasur mundësi
të dëgjojnë anglisht përpara se të vijojnë mësimin përderisa të tjerët nuk kanë
rastisur, prandaj hasin në vështirësi për të provuar gjëra të reja. Disa janë të
shoqërueshëm dhe tregojnë gatishmëri për zhvillimin e miqësisë, por disa
mund të jenë të turpshëm ose mund të ndjehen të pasigurt në mjedisin e ri
të panjohur.

285
Në klasën parashkollore, përparimi i fëmijëve në mësimnxënien e gjuhës
angleze mund të vlerësohet në katër faza: Faza 1 – i/e re në anglisht, Faza
2 - Njohja me gjuhën angleze, Faza 3 - Të besuarit në përdorimin e gjuhës
angleze dhe Faza 4 - Kompetenca e demonstruar si një përdorues i anglishtes
(Clarke 1996, Hester 1989). Megjithatë, mësuesi duhet të përpiqet që të
aplikojë metoda të ndryshme gjatë mësimdhënies së gjuhës angleze duke
përdorur objekte reale, materiale vizuale dhe gjesteve apo komunikimit
joverbal.
Gjëja më e bukur është që të gjithë fëmijët presin të mësojnë gjuhën angleze
me entuziazëm të madh. Të gjithë e kujtojnë ditën kur ata kanë orë të gjuhës
angleze. Statistikat treguan se fëmijët nuk mungojnë asnjëherë të mërkurën
(ditën kur ata kanë orë të gjuhës angleze), përderisa gjatë ditëve të tjera të
punës ka fëmijë që mungojnë. Po ashtu, për një gjë të tillë kujdesen edhe
prindërit e tyre, sepse ata besojnë se nuk ka arsim pa njohuri të gjuhës
angleze në ditët e sotme.

Metodat dhe aktivitetet e mësimdhënies

Pasi që fëmijëve parashkollorë iu mungon njohja e shkathtësive të të
shkruarit dhe të lexuarit edhe aktivitetet dhe metodat e mësimdhënies janë
të kufizuara. Megjithatë, mësuesi hulumton mënyra për t’i arritur objektivat
e planifikuara. Mësuesi përdor objekte reale dhe materiale vizuale për të
arritur rezultate. Kryesisht përdor fotografi dhe vizatime, praktikon lojëra të
ndryshme dhe i mëson ata të këndojnë këngë duke përdorur CD player ose
kompjuterin për të parë një video.
Përveç intervistës me mësuesen e gjuhës angleze, unë gjithashtu mora pjesë
në procesin mësimor në tri klasa parashkollore në orën e gjuhës angleze,
ku vëzhgova procesin mësimor duke përdorur një tabelë verifikimi me disa
pyetje për fëmijët. Klasa përbëhet nga 19 fëmijë. Shih tabelën 4.

Pyetjet Përgjigjet e nxënësve Shënim:

A ju pëlqejnë këngët në 18 nga 19 - 1 nga 19 - i heshtur Ishte i turpshëm
gjuhën angleze? po
A të pëlqen më shumë 11 nga 19 16 nga 19 pëlqyen 8 nga fëmijët
të vizatosh apo të pëlqyen të dëgjojnë këngë në pëlqyen që të dyja
dëgjosh këngë në vizatimin gjuhën angleze dhe nuk hezituan
gjuhën angleze? të ngritin dorën
dy herë, në shenjë
pohimi.

286
 A e dini këngën ‘’rain, 16 nga 19 u 3 nga 19 - ishin të Fëmijët filluan
rain’’? shprehën me heshtur të këndonin
“po” menjëherë, pa
marr leje fare.
Prekni sytë tuaj, ju 15 nga 19 4 nga 19 u gabuan në Për t’iu bërë këtë
lutem? prekën sytë e fillim, por menjëherë e pyetje unë fola
tyre. përmirësuan gabimin në gjuhën shqipe,
pas pak sekondave. përveç fjalës
‘’eyes’’.
Tabela 4: Tabela e kontrollit të vëzhgimit

Metodat dhe teknikat e ndryshme u shprehën përmes aktiviteteve, të cilat i

përmbante portfolio e mësimdhënësit. Një aktivitet i aplikuar në klasë për
një mësim të caktuar përshkruhet në vazhdim.
Mësuesi kishte një plan mësimor ditor për pjesët e fytyrës. Ajo ftoi një djalë
para të tjerëve dhe të dy së bashku përsëritën fjalën ‘’mouth’’ në shqip-goja.
Fëmijëve të tjerë iu kërkua të praktikonin këtë fjalë disa herë. Ajo bëri të
njëjtin veprim me fjalët ‘’eyes’’ në shqip-sytë, fjalën ‘‘nose’’ në shqip-hundë
dhe fjalën ‘’ears’’ në shqip-veshët. Pas 10 minutave, mësuesi iu shpërndau
materialin për ushtrime, të siguruar paraprakisht, si më poshtë:

Ajo iu kërkoi nxënësve të vizatonin pjesët e fytyrës që tashmë i kishin

mësuar. Fëmijët ishin të gatshëm të bënin aktivitetin dhe të ndihmonin njëri-
tjetrin. Mësuesi i mbikëqyri nxënësit gjatë gjithë kohës duke dhënë ndihmën
e nevojshme.
Në një orë tjetër, mësuesja përgatiti një këngë me video të cilën fëmijët duhej
të dëgjonin. Disa prej tyre filluan të vallëzonin dhe imitonin personazhet e
videos. Ajo përdori kompjuterin e saj dhe pajisjet e vogla të zërit. Ajo kishte
zgjedhur këngën në internet, në YouTube54.

54 Retrieved on youtube:Happy Songs for Children | You’re Happy & More Nursery Rhymes
HooplaKidz - Nursery Rhymes for Children

287
Pasi që fëmijët e dëgjuan këngën për tre ose katër herë, mësuesja kërkoi që
këngën ta këndonin të gjithë së bashku, me aq sa patën mundësi ta mbajnë
mend. Ata e pëlqyen shumë këtë aktivitet dhe kënduan me gëzim. Disa nga
fjalët e këngës tashmë ishin të njohura për ta. Fëmijët lexojnë gjuhën e dytë
duke përsëritur me zë të ulët se çfarë thonë folësit e tjerë dhe duke luajtur me
tingujt e gjuhës së re (Saville-Troike 1989).
Në orën e radhës, fëmijët u sfiduan me një aktivitet tjetër interesant. Ishte një
lojë. Mësuesi ndau fëmijët në dy grupe. Grupi 1 duhej të dëgjonte disa fjalë
që fillonin me shkronjën B, si: baby-foshnja, black-e zezë, beautiful-e bukur,
boy-djali, body-trupi, bag-çanta dhe bus-autobusi.
Grupi 2 duhej të dëgjonte fjalët që fillojnë me shkronjën H, si: house-shtëpi,
heart-zemër, happy-lumtur, hello-përshëndetje, holiday-pushime, horse-kali
dhe head-kokë. Fëmijët e dëgjonin CD-në dy herë dhe duhej të përsërisnin sa
më shumë fjalë që mund të mbanin mend. Ishte shumë interesante se si ata
konkurruan me seriozitet të madh në mënyrë që të bëheshin fitues.
Fëmijëve parashkollorë iu duket shumë tërheqëse të mësuarit e gjuhës
angleze. Kjo mund të jetë sepse është diçka e re për ta dhe ndryshe nga
mësimi i gjuhës amtare, ose siç tha mësuesi, ata mendojnë se është gjuhë e
bukur dhe mendojnë se duken më modernë.

Megjithatë ngecin ca probleme

Ministria e Arsimit, Shkencës dhe Teknologjisë së Kosovës ka përpiluar
Kurrikulën e re duke angazhuar ekspertë në fusha të ndryshme për hartimin
e këtij projekti. Qindra apo mijëra mësues janë trajnuar për zbatimin e kësaj
kurrikule, ndërsa rezultatet e hulumtimit për zbatimin e saj tregojnë ndryshe.
Në fakt, problemi i këtij rasti studimor qëndron në mosangazhimin e
procesit mësimor të mësimdhënies së gjuhës angleze në klasat parashkollore
të shkollave fillore në Kosovë. Nëse jemi të vetëdijshëm se të nxënit e nivelit
bazik të gjuhës angleze në edukimin parashkollor ndihmon edukimin e
mëtutjeshëm të fëmijëve tanë dhe nëse qëllimi i institucioneve tona është

288
që të ndërtojnë dhe zhvillojmë një shtet të ri evropian, modern dhe kreativ,
atëherë ku është problemi i një pasiviteti të tillë? Studimi i rastit tregon
përparësitë dhe përfitimet e mësimit të gjuhës angleze për fëmijët 5-6 vjeç në
klasat parashkollore dhe se suksesi është i pashmangshëm.

Pyetjet për studentë

- Pse shoqëria kosovare i jep një rëndësi kaq të madhe të nxënit e
gjuhës angleze?
- Sa iu ndihmon mësimnxënia e gjuhës angleze fëmijëve të moshës
parashkollore në arsimimin e mëtejshëm?
- Çfarë është metodologjia e mësimdhënies dhe mësimnxënies së
gjuhës së huaj angleze?
- A luajnë lojërat dhe aktivitetet në klasë rol të rëndësishëm në
kuriozitetin e fëmijëve dhe ndërveprimin shoqëror?
- A ka materiale të mjaftueshme mësimore për mësimin e gjuhës
angleze si gjuhë e huaj në arsimin parashkollor?
- Cilat janë sfidat kryesore të mësuesit gjatë procesit mësimor në
klasat parashkollore?

Referencat
Bronfenbrenner, U. 1979. The Ecology of Human Development. Cambridge,
Mass.: Harvard University Press.
Clarke, P 1996, Investigating second language acquisition in preschools,
unpublished PhD dissertation, Latrobe University, Australia.
Core Curriculum for pre-primary and primary education in Kosova,
pg.31-39. Retrieved on 24th of September https://masht.rks-gov.net/
uploads/2015/06/niveli-i-03-04-2014.pdf
Gutierrez, K. D., and B. Rogoff. 2003. “Cultural Ways of Learning: Individual
Traits or Repertoires of Practice,” Educational Researcher, Vol. 32, No. 5,
19–25.
Harrison, A., and others. 1990. “Family Ecologies of Ethnhic Minority
Children,” Child Development, Vol. 61, 347–62.
Hester, H 1989, Stages of English Learning, in Barrs, M, Ellis, S, Hester,
H, Thomas, A 1989, Patterns of Learning, Centre for Literacy in Primary
Education, UK, p. 41.
Saville-Troike, M. 1989. The Ethnography of Communication: An Introduction

289
(Second edition). Cambridge, Mass.: Blackwell.
Tabors, P O 1997, One Child, Two Languages: A Guide for Preschool
Educators of Children Learning English as a Second language, Paul Brookes
Publishing, Baltimore, USA.

290
DOKU-FEST KONTRIBUON NË ZHVILLIMIN E
SHKATHTËSIVE PËR PUNËSIM
Nazli Tyfekci, Universiteti i Gjakovës ‘’Fehmi Agani’’

HYRJE

Në përgjigje të McCroskey-it, komunikimi

kompetent i referohet ndërveprimit funksionalisht
efektiv të përshtatshëm për një kontekst të caktuar
relativ. Këto përshtypje e përshtatshmërisë dhe e
efektivitetit janë më të shprehura kur një person
është i motivuar për të komunikuar, i dijshëm rreth
komunikimit dhe i aftë për të komunikuar në një
marrëdhënie dhe kontekst të veçantë ndërpersonal.
Thuhet se aftësitë në gjuhën e një shteti janë të paçmueshme kur komunikojmë
me njerëz nga një shtet tjetër (Nunan 1988). Kjo nuk është askund më me vend
sesa në kontekstin e takimeve ndërkulturore ndërmjet ndërmarrjeve të turizmit
dhe vizitorëve. Sidoqoftë, nevoja për zhvillimin e aftësive të tilla në Kosovë nuk
ka tërhequr shumë vëmendje, madje edhe në fushën kryesore të turizmit. Në të
kundërt, vendet e tjera të BE-së me sa duket kanë një ndërgjegjësim më të madh
për nevojën për këto aftësi dhe njohje për zhvillimin e tyre, gjë që arsyeton se pse
studentët e turizmit në Evropën kontinentale do të kishin qëndrime të kundërta
dhe shumë më të njohura me fushën sesa homologët e Kosovës. Prandaj, roli
i arsimimit konsiderohet si një nevojë e domosdoshme për përmirësimin e
aftësive të gjuhëve të huaja në përputhje me nevojën e sektorëve të veçantë në
këtë rast të turizmit.
Megjithatë së bashku me ndryshimet, gjuha angleze si gjuhë e huaj është caktuar
si lëndë e detyrueshme që mësohet në të gjitha nivelet e arsimit. Interesi i të
mësuarit të gjuhës angleze si gjuhë e huaj në universitetet e Kosovës po rritet
gjithnjë e më shumë pas luftës së fundit, pasi ajo konsiderohet si një ndihmë
e shquar në zhvillimin ekonomik. Pra, nevoja e bashkëpunimit me kompanitë
për të përcaktuar nevojën e tyre nga punonjësit potencialë të studentëve, duke
ndërtuar kurrikula me qasje nga poshtë-lart konsiderohet si një domosdoshmëri.
Caktimi i mësimit të gjuhës angleze si gjuhë e huaj në të gjitha nivelet e arsimit
është ajo që mund të konsiderohet si një mundësi pasi që profesorët mund të
ndihmojnë dhe të përmirësojnë kurrikulën ekzistuese, duke e përshtatur atë me
nevojat e ndërmarrjeve respektivisht nevojat specifike të aftësive specifike që
lidhen me mësimin e gjuhës angleze, duke i futur ato në kurrikula.

291
  Ekziston nevoja për të identifikuar se çfarë dhe cila është kompetenca e
aftësive të komunikimit një kërkesë nga studentët që studiojnë Gjuhën dhe
Letërsinë Angleze në plotësimin e vendeve të lira të punës në sektorin e
turizmit në Prizren, përkatësisht nga DokuFest, Festivali Ndërkombëtar i
Dokumentarit dhe Filmit të Shkurtër.
Gjithashtu mund të evidentohet rëndësia e studentëve respektivisht
vullnetarëve në rritjen dhe zhvillimin e festivalit në nivel më të gjerë
ndërkombëtar.

HISTORIKU

Festivali Ndërkombëtar i Dokumentarit dhe Filmit të Shkurtër - DOKUFEST

është festivali më i madh dhe më i famshëm që ndodh çdo vit në qytetin piktoresk
dhe historik të Prizrenit në Kosovë. Ai zakonisht organizohet në gusht dhe në
vitin 2017 ka festuar edicionin e tij të 16-të. Festivali që organizohet çdo vit shfaq
më shumë se 200 filma të përzgjedhur nga e gjithë bota, ditën dhe natën. Ka
të paktën 40 deri në 50 filma që shfaqen në pesë kinema të hapura dhe katër
kinema të rregullta të lidhura me aktivitetet e programit.
Përveç filmave të saj, festivali është i njohur edhe për koncertet e artistëve
të shquar botërorë, që mbahen gjatë natës. Fama e tij gjithashtu bazohet në
mbajtjen e shumë aktiviteteve të tjera që ndodhin së bashku me shfaqjen e
filmave. Në kuadër të festivalit organizohen seminare, ekspozita fotografike,
kampingu i festivalit, koncerte dhe shumë gjëra të tjera, të cilat e kthejnë
qytetin e Prizrenit në atmosferë metropoli gjatë kohës kur ai ndodh. Festivali

292
përveç tërheqjes së artistëve të shumtë ndërkombëtarë dhe rajonalë, gjithashtu
tërheq vëmendjen e një numri të madh të filmdashësve nga e gjithë bota.
Veçori e vizitorëve është se ata variojnë nga shumë të rinj në moshë shumë
të vjetër, duke mos lënë mënjanë numrin e madh të familjeve që vizitojnë
shfaqjet dhe aktivitetet së bashku me fëmijët e tyre.
Që nga fillimi i tij në vitin 2002, thuhet se Prizreni është vizituar nga 18
000 vizitorë nga pjesë të ndryshme të botës. Por rritja e shpejtë në nivel
ndërkombëtar mund të vlerësohet me vizitorët e festivalit në edicionin e
fundit apo të 16-të, ku pothuajse 10000 vizitorë ndoqën aktivitetet e tij të
ndryshme gjatë vetëm 9 ditësh.

Foto2. Kinemaja e hapur në Kalanë e Prizrenit Foto 3. Kinemaja e hapur mbi Lumbardhë

DokuFest, që nga themelimi i tij në vitin 2002, është një nga modelet më të mira
të përvojës, që ka dëshmuar se përmes punës së madhe dhe përkushtimit,
një organizatë vullnetare me pothuajse asnjë fond në fillim, mund të bëhet
një nga organizatat kryesore kulturore në Kosovë dhe në rajon.

Fotografia 4. Ekipi i vullnetarëve të DokuFestit

293
Festivali i filmit të shkurtër dokumentar ka shumë kategori filmash, ku filmat
që kanë të bëjnë me çështjet sociale, korrupsionin dhe problemet mjedisore
janë midis dokumentarëve më të shfaqur që nga themelimi i festivalit. Disa
kategori të përzgjedhura të filmave konkurrojnë gjithashtu për shpërblime,
secili për kategorinë e tij. Këtë vit festivali ka shfaqur 102 filma në gjashtë
pjesët e tij të konkursit që përfaqësojnë 50 vende, nga shfaqja e 254 filmave
nga 63 vende të ndryshme, në total.
Mijëra mysafirë ndërkombëtarë, rajonalë dhe kombëtarë shprehin interesin
e tyre për t’i parë këto ngjarje të jetës reale së bashku me filmat në platforma
të bukura që për më shumë janë të vendosura shumë pranë njëra-tjetrës.
Shpesh ndodh që mysafirët nuk mund të vendosin se cilin film duhet ta
shohin, pasi që të gjithë konsiderohen se trajtojnë çështjet bashkëkohore
në mjedise reale. Disa nga kategoritë më të vlerësuara dhe të shikuara janë
paraqitur më poshtë.

Fotografia 5. Filmat më të votuar të DokuFestit

Ndër kategoritë e tjera të filmit që gjithashtu tërheqin vëmendjen e publikut

në një masë të madhe janë: Bota e njeriut, DokuKids, E ardhmja dashuria
ime, Çështjet e shkurtra dhe shumë të tjera.
Një nga specifikat e eventit 9-ditor të këtij viti, ishte shfaqja e dy premierave
botërore, dy premierave ndërkombëtare dhe një numër premierash
evropiane dhe rajonale. Ndërkohë, seksioni i tij i preferuar “Pamja nga bota”,
është i angazhuar për të sjellë cilësinë më të mirë të kinemasë në Prizren dhe
Kosovë. Një tjetër inovacion që duhet theksuar, i cili u mirëprit nga vizitorët,
ishte ARTI I RRUGËS, NË RRUGËT E PRIZRENIT.

294
Fotografia 6. Muzeu Nacional i Fotografisë -arti i rrugës – në ndërtesat e Prizrenit

Muzeu Kombëtar i Fotografisë “Marubi” në Shkodër, Shqipëri, organizoi

artin e rrugës, duke riaktivizuar arkivin e fotove dhe duke u dhënë jetë
rrugëve të Prizrenit, që u bënë pjesë e panoramës së qytetit. Udhëhequr
nga vizitorët e tij të adhurueshëm artistë, u rikonfiguruan imazhet arkivore
në muret e Prizrenit, ndërsa përmes teknikës së artit me afishe u krijua një
ekspozitë e hapur si dhuratë për qytetin.
Së bashku me shumë menaxherë të festivalit krijuan një sektor të klasave master
për krijimin e filmit, dizajnin, etj. Vizitorët e rinj trajnohen nga krijuesit e shquar
të filmave në industrinë e filmit. Për më tepër, një pjesë tjetër e festivalit merret me
risitë bashkëkohore dhe të ardhshme të teknologjisë. Organizatorët e festivalit
janë duke sjellë vëzhgues të kujdesshëm që janë të aftë të vënë në dukje mënyrat
e përshpejtimit të ndryshimeve që prodhon teknologjia në shoqëri.
I fundit por jo më pak i rëndësishëm, ishte përbërësi i shquar, tërheqës dhe
inovativ i edicionit të fundit të festivalit, “Tregimet tona”. Kjo është një
platformë që synon nxitjen e marrëdhënieve ndëretnike dhe ndërkomunitare
në Kosovë përmes tregimeve vizuale të të rinjve të komuniteteve dhe etnive
të ndryshme, që jetojnë në Kosovë. Përmes kësaj platforme, të rinjtë nga
Kosova u trajnuan në zhvillimin e tregimit vizual në mënyrë që të shprehnin
mendimet dhe pikëpamjet e tyre mbi çështjet sociale.

2.1 STUDENTËT - KONTRIBUTI I VULLNETARËVE NË RRITJEN DHE

ZHVILLIMIN E FESTIVALIT NË NIVEL NDËRKOMBËTAR

Një tjetër rezultat shumë i suksesshëm i Festivalit të DokuFest-it është

mobilizimi në fushën e vullnetarizmit. Ky festival ka arritur të edukojë
një brez të shëndetshëm dhe moshën e re, të cilët janë pjesë përbërëse e
organizimit të festivalit.

295
Numri i madh i vullnetarëve që marrin pjesë në organizimin e Dokufestit
çdo vit e ka bërë këtë organizatë t’i tejkalojë kufijtë e një grupi ad-hoc
vullnetar, duke u kthyer në një lëvizje të përgjithshme rinore të Prizrenit
(por edhe të vendeve të tjera të Kosovës) të cilët, me punën e tyre, japin
leksione për shumë njerëz, grupe, organizata dhe institucione të Kosovës se
si t’i mobilizojnë kapacitetet dhe të kontribuojnë vullnetarisht në një aktivitet
kulturor, kështu që të marrin pjesë në zgjerimin e një fushe specifike dhe
zhvillimin e vendit në përgjithësi.
Kontributi i vullnetarëve, të cilët kryesisht janë studentë të Universitetit të
Prizrenit, është i pakontestueshëm. Dokufest-i u detyrohet studentëve dhe
kontributit të tyre të gjithanshëm dhe të palodhshëm për rritjen e tij dhe
ndërkombëtarizimin gjatë viteve. Në lidhje me faktin se festivali filloi të
funksiononte me pothuajse asnjë fond, vullnetarët ishin të parët që ndihmuan
në ngritjen e festivalit duke siguruar mirëmbajtjen e tij vjetore. Ata kanë
shërbyer pothuajse në të gjitha pozicionet e stafit të punës dhe kanë vazhduar të
kontribuojnë në secilin edicion të tij, duke qenë stafi i pashmangshëm edhe në
edicionin e kaluar. Disa shërbyen si praktikantë të Marrëdhënieve me Publikun,
të tjerë si praktikantë të Mediave Sociale, shumë të tjerë në paraqitjen grafike,
videografë, udhërrëfyes për turistë, ciceronë dhe shumë pozicione të tjera. Kur
festivali hap konkurs për praktikantë, aty thuhet se ”edhe pse të gjitha praktikat
janë pa pagesë, theksohet se kanë përfitime të jashtëzakonshme”.
Në vitin 2017, në edicionin e 16-të të DokuFest-it, shërbyen rreth 100 vullnetarë
së bashku me 100 vende të tjera pune të paguara. Në diskutim me studentët
rreth ndryshimit në përshkrimet e punës së stafit të paguar dhe jo të paguar,
shumica e tyre thanë se nuk vërejtën ndonjë dallim të rëndësishëm, përveç
profesionistëve që shërbenin në nivel menaxherial ose mbajtjes së trajnimeve
në seminare gjatë festivalit.
Lidhur me shpalljen e vendeve të lira të punës në festival, vullnetarët që
shërbejnë aty prej vitesh theksuan se gjuha angleze në përgjithësi dhe aftësitë
e komunikimit në specifikë konsiderohen përparësi, kur bëhet përzgjedhja.
Prandaj studentët që provojnë aftësi në nivelin më të lartë të aftësive të
komunikimit në gjuhën angleze gjithmonë kanë prioritet në përzgjedhje, si
dhe shërbejnë në pozita të nivelit më të lartë të punës.

2.2 VLERËSIMI I VULLNETARËVE NË LIDHJE ME KOMPETENCAT E

AFTËSIVE GJUHËSORE
Në diskutim me vullnetarët, veçanërisht ata që ishin aktualisht studentë që
studiojnë gjuhën angleze, janë adresuar disa pyetje lidhur me kompetencat
gjuhësore:

296
 1. Cilat janë nevojat kryesore për aftësitë gjuhësore për të punuar në sektorin e
turizmit, respektivisht për punën në festival ?
Të dhënat e mbledhura tregojnë se aftësia e të folurit është aftësi kryesore
dhe shumë e nevojshme për avancim. Ata gjithashtu i japin rëndësi dëgjimit,
por më pak shkrimit dhe leximit.

Grafiku 1. Renditja e rëndësisë së shkathtësive të gjuhës angleze

2. Cilat janë vështirësitë kryesore me të cilat ballafaqoheni në punë sa i përket

shkathtësisë së dëgjimit në gjuhën angleze?
Shqetësimi kryesor i vullnetarëve ishte që turistët flasin shpejt, prandaj ata
kanë vështirësi për t’i kuptuar ose për të dhënë një përgjigje apo për t’u
angazhuar në bisedë. Ndërkohë, ata theksuan se iu mungon vetëbesimi në
të folur. Aspekte të tjera që paraqesin problemet me të cilat ballafaqohen
vullnetarët në kompetencat e dëgjimit në gjuhën angleze janë si vijon:
vështirësi për të kuptuar fjalorin, vështirësi për të kuptuar fjalët frazore,
vështirësi për të kuptuar kohën gramatikore të cilës folësi i referohet.

Grafiku 2. Renditja e vështirësive të shkathtësisë së dëgjimit

297
3. Cilat janë vështirësitë kryesore që hasni gjatë leximit të teksteve të lidhura me
turizmin?
Përgjigjet tregojnë se shumicën e kohës gjërat bëhen më sfiduese kur
mundohen ta kuptojnë fjalorin profesional. Ata gjithashtu thonë se e humbin
kuptimin kur teksti është shumë i gjatë. Leximi i teksteve të gjata por
profesionale, është beteja jonë kryesore, prandaj dëshirojmë të trajnohemi
më shumë për literaturën profesionale dhe përdorimin e saj në mjedise reale
gjatë studimeve universitare.

Grafiku 3. Renditja e vështirësive të shkathtësisë së leximit

4. Cilat janë problemet kryesore që hasni kur duhet të shkruani në gjuhën angleze?
Megjithëse vullnetarët thanë se fatmirësisht nuk u kërkohet të shkruajnë
shumë, në anën tjetër ata thanë se nëse do të ishin në nivelin e dëshiruar me
këtë aftësi, ata mund të kishin pozitë më të mirë pune në festival. Vështirësitë
që hasin me shkathtësi të të shkruarit janë si vijon: Vullnetarët nuk trajnohen
të shkruajnë siç duhet, iu mungon njohuria gramatikore, sidomos rendi i
fjalëve në fjali, shkrimi i teksteve formale, nuk iu është dhënë mundësia
për të shkruar mjaftueshëm gjatë studimeve, prandaj nuk kanë kurajë të
mjaftueshme për të filluar shkrimin.

Grafiku 3. Renditja e vështirësive të shkathtësisë së shkrimit

298
5. Nga këndvështrimi juaj, cilat janë kontributet e vullnetarëve në krijimin dhe
zhvillimin e festivalit në një nivel më të gjerë ndërkombëtar?
Qëkur festivali ka filluar në të kaluarën e afërt, ishte koha më e përshtatshme
për të folur me vullnetarët gjatë kryerjes së detyrave të tyre. Vullnetarët
së bashku me të punësuarit e rinj, të dy kategoritë e punës që përbëhen
kryesisht nga studentët e Universitetit të Prizrenit, pohojnë se vullnetarët e
DokuFest-it dhe punonjësit e rinj janë të rinjtë më entuziastë, të përkushtuar
dhe kreativë. Përveç kryerjes së detyrave specifike, ata janë të ftuarit e parë
të festivalit, ata janë gjithashtu më të informuarit për ngjarjet gjatë ditës
në DokuFest, prandaj ata më së shumti duhet të çmohen për motivin dhe
frymën që sjellin në festival. Për më tepër, vullnetarët janë përkrahësit dhe
promovuesit më të mirë të kulturës dhe mikpritjes në qytet.

Pyetjet
- A mendoni se aftësia e komunikimit është e ndarë nga aftësitë e
integruara të mësimit të gjuhës?
- Pse mendoni se vullnetarët e festivalit e kanë veçuar të folurit si
aftësinë më të rëndësishme në sektorin e turizmit?
- A mendoni se të folurit është më e vështirë për t’u mësuar, apo qasja
ndaj të mësuarit të folurit duhet të jetë ndryshe? Çfarë do të sugjeronit,
për t’i përmirësuar aftësitë e mësimit të të folurit? Po për sfidat në të
lexuar?
- Pajtoheni me studentët se nuk keni kurajë të mjaftueshme për të
shkruar në gjuhën angleze? Cila është përvoja dhe sugjerimi juaj?
- A ka pasur ndonjë prej jush vështirësi të ngjashme siç janë shprehur
vullnetarët për aftësinë e dëgjimit, si të përmirësohet ajo ?
- A duhet hartuar kurrikula e lëndës së gjuhës angleze në lidhje me
nevojat e mjediseve reale, si turizmi në këtë rast?
- Cilat janë përvojat tuaja?
- Cilat janë sugjerimet tuaja?

REFERENCAT

Blue GM, Harun M. (2003).Hospitality language as a professional skill.

English for Specific Purposes: Elsevier Journal Volume 22, Issue 1.

299
Chamot, A. U., & O’Malley, J.M. (1994). “The CALLA handbook:
Implementing the cognitive-academic language learning approach.”
Reading: MA: Addison Wesley.
D. Numan (1988).The Learner-Centred Curriculum: A Study in Second
Language Teaching: Cambridge University press.
McCroskey, J. C., &McCroskey, L. L. (1988). Communication apprehension
and self-perceived communication competence of academically gifted
students: Lawrence B.
Robinson PC. (1998). ESP today: A practitioner’s guide. Neë York: Prentice
Hall
Swenson DH. (1980). Relative importance of business communication skills
for the next ten years: The Journal of Business Communication.

300
TRAJTIMI DHE SFIDAT E FËMIJËVE ME
AUTIZËM NË GJAKOVË
Venera Këndusi, Universiteti i Gjakovës “Fehmi Agani”, Fakulteti i
Edukimit

Hyrje

Edukimi dhe arsimimi i fëmijëve të diagnostikuar me sëmundjen e autizmit

paraqet një sfidë jo vetëm për prindërit e fëmijës por edhe për vetë institucionet
arsimore ku këta fëmijë mësojnë të gjejnë përkrahje dhe integrim social në
rrethin ku ata jetojnë dhe më gjerë. Në Shkollën Fillore“Yll Morina” përballen
me gjithsej 32 fëmije prej tyre 7 nxënës me Down Sindrom, 6 nxënës autistë, 2
nxënës me paralizë cerebrale,1 nxënës shurdhmemec, 14 nxënës me retardim
mentale (RPM), 2 nxënës me dëmtime të shumëfishta.
Çrregullimet e spektrit të autizmit (ÇSA), janë një grup i vështirësive
komplekse neurologjike të zhvillimit që karakterizohen nga probleme me
komunikimin, ndërveprimet shoqërore dhe modelet e interesit dhe sjelljes.
Simptomat e autizmit mund të shkojnë nga të lehta në të rënda. ÇSA-të
ndikojnë në të gjitha klasat shoqërore, racat dhe grupet etnike. Autizmi nuk
njihet dhe nuk kuptohet mirë nga shoqëria ku simptomat jo gjithmonë janë
të dukshme dhe fëmijët me autizëm nuk kanë tipare që të dallohen nga
të tjerët (Malile, 2007). Fëmijët autikë paraqesin pamundësi për të krijuar
marrëdhënie shoqërore të nivelit të moshës së tyre me fëmijët e tjerë dhe
shprehin mungesë dëshire për të ndarë emocione dhe interesa me të tjerët,
kanë vështirësi në komunikim.
Disa nga llojet dhe karakteristikat e autizmit janë:
• Çrregullimi i autizmit- problemi në të folur e bashkëveprim.
• Çrregullimi Aspeger- problemi është kuptimi i emocioneve dhe
gjuhës trupore të tjetrit.
• Sindroma Rett- preken kryesisht vajzat, nga lindja deri në 5 muaj.
Nga 5-48 muaj, fëmija humb aftësinë motorike edhe bashkëveprimin
social, humb dëshira për të mësuar gjuhën.
• Çrregullimi digestiv- problem socializimi me fëmijët e tjerë, humb
aftësinë motorike, shihen sjellje obsesive dhe lëvizje të përsëritura.
Është lloji më i rrallë dhe më ekstrem i autizmit.
• Sindromi Kanner, lloji më i zakonshëm i autizmit.

301
Vështirësitë sociale dhe emocionale Fëmijët autikë nuk kanë asnjë orientim
në hapësirë, vështirësi motorike apo hiperaktivitet. Mund të duken si të pa
orientuar në hapësirë, janë të braktisur nga shqisat, që do të thotë se nuk
ekzistojnë të gjitha shqisat. Shumë nga ta nuk mund të zotërojnë më shumë
se një shqisë në të njëjtën kohë. Kur ata duhet t’i përdorin shqisat së bashku,
ndihen të tronditur. Fëmijët me ÇSA janë shoqërisht të çorientuar, nuk
kuptojnë emocionet e të tjerëve. Kjo çon në çorientim social dhe emocional,
duke e bërë shumë të vështirë apo dhe të pamundur zhvillimin e miqësisë
apo marrëdhënieve me të tjerët .
Sjelljet dhe çrregullimet Shoqërizimi-nuk imitojnë të tjerët, nuk luajnë me
fëmijë të tjerë, nuk kanë reagime emocionale apo nëse kanë, janë të çuditshme,
janë indiferentë, nuk shfaqin interesim, nuk janë të ndërgjegjshëm për
ekzistencën e tjetrit, etj.
Komunikimi- të kuptuarit lidhet me rutinën e përditshme, vonesë në
zhvillimin e gjuhës, thonë gjëra të pa-artikuluara mirë, etj.
Sjellje të çuditshme- dëshirë apo vëmendje për gjëra që përsëriten, dëshirë
për t’i bërë gjërat rutinë me detaje, shfletim faqesh pa ua hedhur sytë, etj.

Arsimimi i fëmijëve me autizëm

Ministria e Arsimit Shkencës dhe e Teknologjisë (MASHT) sa i përket

arsimimit të fëmijëve me autizëm në kuadër të gjithëpërfshirjes, ka hartuar
legjislacione, dokumente, nene, strategji dhe ka krijuar një Plan individual
arsimor (PIA) dhe Plan individual edukativ (PIE), për fëmijët e klasave të
bashkangjitura (KB), dhe fëmijët që janë të integruar në klasat e rregullta.
Ndërsa sa i përket klasave parafillore, ka vetëm udhëzues administrativ.
Në kuadër të Strategjisë së MASHT-it 2017-2021 theksohet nevoja për të rritur
përfshirjen e fëmijëve me nevoja të veçanta arsimore. Në shkolla të rregullta
dhe gjatë vitit 2013 janë përfshirë 6093 nxënës në 23 shkolla të rregullta.
Pavarësisht kësaj, përfshirja e fëmijëve me nevoja të veçanta në arsimin e
rregullt është shumë e vogël dhe MASHT-i ka përgatitur planin e veprimit
për arsimin gjithëpërfshirës 2016-2020. Arsimi i Veçantë - MASHT-i i ka
kushtuar vëmendje të madhe përfshirjes së fëmijëve me nevoja të veçanta,
dhe me mbështetjen e partnerëve zhvillimorë, në veçanti të Qeverisë së
Finlandës, ka krijuar një mjedis më të mirë për ta. Pesë shkolla të veçanta
janë shndërruar në qendra burimore me qëllim të lehtësimit të integrimit të
fëmijëve me nevoja të veçanta në shkollat e rregullta në vend të ndarjes së
tyre në shkolla të veçanta. Vëmendje e veçantë i është kushtuar gjithashtu

302
edhe trajnimit të mësimdhënësve për arsimin gjithëpërfshirës . Gjithashtu,
MASHT-i për edukimin në dokumentet bazë të arsimit komponentë të saj ka
gjithëpërfshirjen. Nuk mjafton të thuhet se çdo kush ka të drejtë të shkollohet,
por këtyre fëmijëve duhet krijuar kushte plotësuese që mësimi të jetë i
mirëfilltë. Duhet që mësuesit të trajnohen dhe të kenë benificione të caktuara,
numri i asistentëve të rritet, të hapen klasa të mirëfillta të bashkangjitura me
staf profesional dhe të mjaftueshëm. Për shumicën e rasteve duhet stimuluar
përfshirja dhe jo izolimi, kurse për rastet më specifike pranë qendrave
burimore duhet të rritet numri i stafit profesional

Arsimimi dhe edukimi i fëmijëve me nevoja të veçanta në Komunën e

Gjakovës

Për edukimin dhe arsimimin e fëmijëve me nevoja të veçanta në Komunën

e Gjakovës, merren disa institucione parashkollore ku kryesish në këto
institucione janë fëmijë autikë, e që brenda kopshtit kanë një edukatore
mbështetëse dhe kryesisht puna me këta fëmijë bëhet në socializim me
bashkëmoshatarët e tyre.
Ndërsa sa i përket klasave të bashkangjitura në qytetin e Gjakovës, janë dy
KB që merren me arsimimin e këtyre fëmijëve ndërsa HANDIKOS merret
dhe me terapi sipas nevojave të fëmijëve. HANDIKOS është një organizatë e
formuar pas luftës në Kosovë. Kjo organizatë u formua me bashkëpunimin
mes shoqatave lokale dhe organizatave ndërkombëtare për t’i mbështetur
njerëzit me aftësi të kufizuara dhe gjithashtu për t’i mbështetur familjet e
tyre duke i ndihmuar ata me materiale dhe pajisje të nevojshme. Në Shkollën
Fillore “Zekeria Rexha” është KB ku punojnë dy mësuese me 9 fëmijë, ndërsa
janë dhe dy psikologe që kanë 5 fëmijë autistë që janë të integruar në klasa të
rregullta. Ndërsa në HANDIKOS në qendër dhe shtëpi marrin shërbime 82
fëmijë 51 meshkuj dhe 31 femra, ku 7 nga ta janë me autizëm.
Në Shkollën Fillore “Yll Morina” është KB ku punojnë 3 mësuese me gjithsej
32 fëmijë, prej tyre 7 nxënës me Down Sindrom, 6 nxënës autistë, 2 nxënës me
paralizë cerebrale,1 nxënës shurdhmemec, 14 nxënës me reatardim mental
(RPM), 2 nxënës me dëmtime të shumëfishta.
Një ditë mësimi në KB në Shkollën “Yll Morina” nuk është asnjëherë e njëjtë.
Mësimi zgjat për rreh 120 min. me një mësuese të vetme e me më së paku 10
fëmijë me dëmtime të ndryshme. Punohet sipas planifikimit që ka mësuesja,
kryesisht deri tani është punuar me libra të ciklit të ulët nga klasa e parë deri
në të pestën, në kryerjen e detyrave kryesisht punojnë në mënyrë individuale,

303
ndërsa aktivitetet në të shumtën e rasteve janë të përbashkëta të gjithë së
bashku punojnë. Ka fëmijë që është i shoqëruar nga prindi mirëpo prindërit
asnjëherë nuk japin kontribut në ndihmë rreth angazhimit të fëmijës përgjatë
mësimit. Vlen të theksohet se fëmijët në këtë klasë punojnë në kushte shumë
të vështira. Mungojnë gjërat elementare të një klase, duke u nisur nga
ambienti i klasës e deri te mjetet themelore që iu nevojiten nxënësve. Duke
u nisur nga mjetet mësimore që janë të domosdoshme për fëmijët autikë në
këtë shkollë mungojnë mjetet auditive, vizuale dhe audio-vizuale.
Duke marr parasysh nevojat e këtyre fëmijëve dhe kushtet ku këta fëmijë
mësojnë, me iniciativën e profesorit të lëndës së Edukimit gjithëpërfshirës
dhe profesorëve të Fakultetit të Edukimit në bashkëpunim me studentët dhe
rektoratin e Universitetit të Gjakovës “Fehmi Agani” (UGJFA), u organizua
një aktivitet humanitar me rastin e Ditës Botërore të Autizmit e cila shënohet
më 2 prill. Studentët përgatitën ushqime dhe ëmbëlsira, të cilat i ekspozuan
në qendrën e qytetit të Gjakovës, duke u dhënë mundësi qytetarëve që
t’i blejnë ato. Iniciativa e tillë u mbështet po ashtu dhe nga prindërit e
fëmijëve dhe vetë fëmijët, të cilët u bashkuan dhe morën pjesë në shitjen
e ushqimeve. Fondi i mbledhur u shfrytëzua për blerjen e materialeve dhe
mjeteve mësimore për mësimdhënës dhe fëmijët e kësaj klase. Ky aktivitet
pati ndikim në sensibilizim të komunitetit dhe njëherësh pati ndikim pozitiv
edhe te fëmijët. Ata gjatë shitjes së ëmbëlsirave krijuan raporte shoqërore me
mësimdhënës, studentë dhe qytetarë, iu mundësua komunikimi me ta dhe
njëherësh u ndjenë të nevojshëm për kontributin që dhanë në shitjen dhe
mbledhjen e të hollave për mjetet e tyre mësimore.

304
Fëmijët me autizëm kërkojnë qasje të njëjtë me fëmijët e tjerë, duke
iu përshtatur edukimin në bazë të aftësive të tyre të vërteta dhe duke
shfrytëzuar potencialet e tyre. Autizmi në varësi nga lloji dhe shkalla është
i ndryshueshëm dhe jo të gjithë fëmijët do të tregojnë të njëjtën shkallë të
vështirësive dhe do të kenë nevojë për mbështetje të ndryshueshme. Një orë
mësimi, në një klasë me një nxënës me autizëm, është shumë ndryshe nga
një orë e zakonshme. Për një mësuese të vetme, përballë një klase me më
shumë se 30 nxënës dhe e pa trajnuar për të punuar dhe me një fëmijë

305
me aftësi ndryshe, eksperienca e parë është shumë e vështirë. Puna nuk
fokusohet vetëm te nxënësit me autizëm, por edhe te pjesa tjetër e klasës.
Atyre u duhet folur për mënyrën se si të sillen me këta fëmijë dhe si t’i
shohin si pjesë e tyre. Të gjithë fëmijët me autizëm janë të ndryshëm, por
ata kanë vështirësi në pesë fusha kryesore. Këtu përfshihen: komunikimi,
ndërveprimi social, sjellje të përsëritura apo interesa të kufizuara, vështirësi
në përpunimin e informacionit dhe në stile të nxënit, vështirësi në përpunimin
ndijor. Kuptimi i një mësuesi për karakteristikat e autizmit dhe ndikimi i
tyre në mësimin dhe angazhimin, ka implikime për rezultatet e arsimimit të
nxënësve të moshës shkollore në spektrin e autizmit. Organizimi i mësimit
duhet përshtatur fëmijëve me autizëm, atyre duhet t’u jepet mundësia dhe
koha e mjaftueshme për kryerjen e detyrës, këta fëmijë me anë të arsimimit
dhe edukimit duhet të përgatiten për jetë, të aftësohen për integrim me
fëmijët e tjerë, të jenë të barabartë me fëmijët e tjerë. Me këta fëmijë duhet të
punojnë edhe ekspertë të fushës së caktuar, psikologë, logopedë, etj.

Metodat e punës me fëmijët autikë

Metoda TEACCH-është metodë dinamike, shfrytëzon shumë të dhëna nga

kërkimet në fushën e spektrit autik. Objektivi i saj madhor është aftësimi i
fëmijës për t’u bërë zot i vetvetes. Kjo metodë favorizon autonominë në të
gjitha nivelet e funksionimit dhe më shumë rezultate në rritjen e aftësive të
reja.
Metoda PECS- kjo metodë bën dallimin në mes të folurit dhe komunikimit,
duke i dhënë përparësi komunikimit nëpërmjet shkëmbimit të imazheve,
dhe gjësendeve konkrete duke përdorur foto të sendeve, kafshëve, veshje,
ushqim, transport, etj. Fillimisht, kjo metodë kërkon praninë e dy terapistëve
me një fëmijë. Gjatë një seance, njëri terapist e nxit të marrë imazhin e një
sendi ndërsa tjetri e nxit t’ia japë. Nga kjo metodë fëmijëve u zhvillohet
komunikimi, mirëpo mund të bëhen dhe të varur.
Metoda ABA- kjo është një nga metodat më të përdorura në botë. Me
këtë metodë punon shoqata ‘AUTIZMI’ në Kosovë. Qëllimi i kësaj metode
është integrimi i fëmijëve në çerdhe. Objektiv i kësaj metode është të
mësuarit e fëmijëve si të nxënë, duke synuar rritjen e aftësive përqendruese
si ato të vëmendjes, imitimit të kuptuarit, të shprehurit e gjuhës, si dhe
shkathtësimin e fëmijëve. Si metodë mbështetet në tri elemente, që
nënkupton se çdo aktivitet kalon në tri etapa: mbështetja-ndihma me anë
të udhëzimeve që u jepen për kryerjen e aktiviteteve, përgjigjja dhe sjelljet
e fëmijës, gjatë kryerjes së aktivitetit që mund të jenë të mira, të kënaqshme

306
apo mungojnë fare dhe reagimi i terapistit, ku në rastin e parë ai mund të
jetë inkurajues, ta shpërblejë, në rastin e dytë me një shpërblim ‘të kursyer’
dhe në rastin e tretë me një ‘jo’

Plani individual arsimor (PIA)

Plani individual arsimor (PIA), është dokument zyrtar pedagogjik i cili
hartohet për fëmijët me nevoja të veçanta arsimore, për të cilët ekipi vlerësues
dhe mbështetës i fushave të ndryshme zhvillimore ka marrë vendimin
për arsimim me nevoja të veçanta. PIA shërben për planifikim sistematik
të edukimit, mësimdhënie për mbështetjen dhe përcjelljen e përparimit
individual të fëmijëve në mësim. PIA duhet të zhvillohet përmes një
procesi bashkëpunues duke përfshirë shkollën, prindërit, fëmijët (kur është
e përshtatshme) dhe personelin tjetër përkatës. PIA është një dokument i
besueshëm (konfidencial) dhe informatat për të mund t’u jepen të tjerëve
vetëm me lejen e prindërve. Ai i referohet përshtatjes së programit edukativo-
arsimor dhe fokusohet në nevojat me prioritet të të nxënit.

Çka përcakton PIA?

- Qëllimet edukative, arsimore të fëmijës për periudhën sa zgjat
plani individual,
- Objektivat mësimore të fëmijës përmes të cilave realizohet qëllimi
i vendosur,
- Metodat e nevojshme për shërbimet që duhet ofruar si dhe
burimet ekzistuese,
- Burimet e nevojshme për shërbimet që duhet ofruar si dhe
burimet ekzistuese,
- Përmbajtjen e lëndëve mësimore të individualizuara ose fushave
të aktiviteteve,
- Format e vlerësimit të fëmijës,
- Personat përgjegjës për hartimin e PIA-së dhe
- Procesin e monitorimit dhe rishikimit të tij.
-
Pjesë integrale e PIA-s, është vlerësimi i përhershëm dhe grumbullimi i të
dhënave të cilat do të shfrytëzohen për përcaktimin e përparimit të fëmijës.
Midis metodave për përcaktimin gjenden: shkaqet e punës, shkaqet e
vëzhgimit të sjelljes, shënime anekdotash, testet e bazuara në kriteriumin e
arritshmërisë, etj.

307
308
309
310
311
312
313
314
315
Sfidat e mësimdhënësve në mësimin me fëmijët autikë
Gjatë trajtimit dhe edukimit të fëmijëve me autizëm pranë institucioneve
edukativo-arsimore vërehet mungesë e kualifikimit adekuat të ofruesve të
mësimdhënësve për trajtimin e autizmit si patologji, mungesa e vlerësimit
periodik dhe joadekuat të fëmijëve me autizëm (në të shumtën e rasteve),
mungesa e infrastrukturës adekuate në institucione arsimore përfshirë këtu
materialet didaktike dhe pajisjet adekuate të nevojshme për punë me këta
fëmijë. Po ashtu, në punën me këta fëmijë vihet re dhe mungesa e ofrimit të
shërbimeve rehabilituese brenda institucioneve arsimore dhe bashkëpunim
jo i kënaqshëm me prindër dhe komunitet, kur bëhet fjalë për aktivitete të
përbashkëta që kanë rol dhe rëndësi të madhe në integrimin e përgjithshëm
të këtyre fëmijëve në shoqëri. Angazhimi i prindërve në arsimimin e fëmijëve
me autizëm është i fokusuar në mbështetje në detyra të shtëpisë. Ndërkaq,
mbeten sfiduese aktivitetet jashtëshkollore dhe mungesa e bashkëpunimit
ndërmjet vetë prindërve, mundësia e përkrahjes institucionale për ndihmë
në aspektin social të familjes si dhe sfidat paragjykuese dhe stereotipat e
ndryshme në avancimin, arsimimin dhe integrimin e përgjithshëm të
fëmijëve të tyre. Sfidë tjetër mbetet puna e mësimdhënësve pa asistent apo
mësimdhënës mbështetës, sepse gjatë procesit të mësimit me këta fëmijë
një mësuese e vetme nuk mund të jetë në ndihmë të secilit pasi që secili ka
nevojë për ndihmë apo punë individuale, e që e bën të vështirë nxënien apo
ngritjen e kapaciteteve te këta fëmijë. Përfundimisht, Fakulteti i Edukimit
duhet të inkorporojë lëndë shtesë për arsimin gjithëpërfshirës brenda kuadrit
të studimeve, si dhe studentët duhet të organizojnë aktivitete të ndryshme
dhe punë vullnetare në këto klasa dhe të kryejnë praktikë pedagogjike në
institucionet që përfshijnë këta fëmijë.

Pyetje
• Pse është i rëndësishëm edukimi i fëmijëve autikë?
• Çfarë metodologjie mësimore duhet të përdoret në klasë?
• Cila është rëndësia e planit individual të arsimit (IEP)?
• Cilat janë sfidat e mësimdhënësve në mësimin e fëmijëve autikë?
• Si mund t’i ndihmoni ju si studentë të Fakultetit të Edukimit këta
fëmijë?

316
NDIKIMI I GJUHËS ANGLEZE NË
RRITJEN E BIZNESIT TË KOPSHTIT DHE
PARASHKOLLORES “AGU”, GJAKOVË

Elsa Vula, Universiteti i Gjakovës ‘’Fehmi Agani’’-Fakulteti i Filologjisë,

Gjuhë dhe letërsi angleze

Hyrje

Gjuha angleze e cila konsiderohet si një nga gjuhët ndërkombëtare më të

rëndësishme ka marrë një rol të rëndësishëm në jetën e njerëzve në Kosovë,
veçanërisht pas luftës së vitit 1999. Gjuha angleze është e kërkuar në të gjitha
fushat e jetës si në: politikë, ekonomi, biznes, etj. Njerëzit tani e përdorin
gjuhën angleze për qëllime të ndryshme si: për udhëtim, vende pune,
karrierë, etj. Interesimi për ta mësuar atë ka treguar një shtrirje të madhe
përmes së cilës ka bërë që njerëzit të reflektojnë në të bërit ndryshime në
programin mësimor në mënyrë që të fillojnë ta mësojnë atë që nga edukimi
i hershëm.
Gjuha angleze filloi të ketë një vend të rëndësishëm në Kosovë veçanërisht
pas luftës së vitit 1999, dhe gjithashtu filloi të mësohet prej klasës së gjashtë.
Me kalimin e viteve interesimi për të mësuar atë filloi të rritet shpejtë e cila
bëri që Ministria e Arsimit të vërë në zbatim mësimin e gjuhës angleze nga
klasa e tretë.
Ministria e Arsimit, Shkencës dhe e Teknologjisë e mbështetur nga shtete
të ndryshme në vitet 2013/2014 përpiloi planin e ri mësimor të Kosovës.
Programi i ri mësimor tregon se gjuha angleze do të mësohet që nga
parashkollorja dhe shkolla fillore. Nga ky plan mësimor fëmijët nga mosha
5 vjeçare e deri në vitin e tyre të fundit të shkollës së mesme do të mësojnë
gjuhën angleze si gjuhën e tyre të parë të huaj.
Sipas Martin-it (2000), fëmijët në moshë të hershme mund të mësojnë në
mënyrë më efektive një gjuhë të huaj sesa më vonë. Gjithashtu, metodologjia
dhe cilësia e mësimdhënies duhet të jetë mjaft e lartë që të sigurojë
mësimdhënien e gjuhës angleze. Të mësuarit e ndonjë gjuhe të huaj në
moshë të hershme siguron cilësinë e të mësuarit, pasi që fëmijët që fillojnë
të mësojnë atë në moshën 5-vjeçare janë të prirë ta zotërojnë dhe ta kuptojnë
atë më lehtë.
Duke e shikuar pozitivisht të mësuarit e gjuhës angleze njerëzit kanë
filluar të besojnë se fëmijët do të kishin një ekonomi më të mirë në qoftë

317
se ata mësojnë gjuhën angleze, i cili besim mbështeti shtimin e saj në plan-
programin shkollor. Gjuha angleze nuk ishte e mjaftueshme që të zotërohej
nëse mësohej vetëm në shkollë të mesme por duhej të fillonte që nga klasa e
parë ose madje më mirë nga parashkollorja (Kaplan, 2011:106).
Të mësuarit e gjuhës angleze nga parashkollorja do të thotë se fëmijët do të
përgatisin veten me idenë e të mësuarit të një gjuhe të re, e cila është shumë
e njohur, e kërkuar detyrimisht, dhe do t’iu ndihmojë në karrierën e tyre në
të ardhmen. Rëndësia e saj ka bërë ndryshime të mëdha në edukim, biznes,
modë, etj.
Si pasojë e kërkesës së madhe për të mësuar gjuhën angleze që nga edukimi
i hershëm ka bërë që Kopshti privat “Agu” të punësojë një mësuese të
kualifikuar të gjuhës angleze në mënyrë që t’i përmbushë nevojat e fëmijëve
e gjithashtu t’i respektojë kërkesat e plan-programit lidhur me të nxënit e
gjuhës angleze. Kështu siç mund të shihet Kopshti privat “Agu” ka qenë
si një rast studimor në këtë punim shkencor. Studimi u realizua përmes
intervistave të bëra me drejtoreshën e këtij kopshti, zonjën Sabahate Efendia,
dhe me mësuesen e gjuhës angleze zonjën Vesa Baraku. Të dhënat që
drejtoresha i siguroi për këtë studim kanë treguar se prezenca e mësimit të
gjuhës angleze nga një mësues i kualifikuar ka bërë që biznesi të rritet dhe e
bën këtë parashkollore private më të veçantë se çdo tjetër në Gjakovë. Përveç
metodologjisë së mësimdhënies, lojërave e këngëve, përdorimi i teknologjisë
që mësuesja e gjuhës angleze ka përdorur këtë vit ka rritur numrin e fëmijëve
në parashkollore.
Në mesin e të gjithave parashkolloreve private në Gjakovë, vetëm njëra nga
ato ka një mësuese të kualifikuar të gjuhës angleze e cila i mëson fëmijët e
moshës 5-vjeçare. Futja e mësimdhënies së gjuhës angleze një herë në javë
ndikoi në rritjen e biznesit të parashkollores private “Agu” në Gjakovë.
“Agu” si njëra nga parashkolloret private më të frekuentuara u hap në vitin
2008. Në fillim kishte vetëm 15 fëmijë por gjatë të njëjtit muaj numri i fëmijëve
u dyfishua. Drejtoresha në intervistë deklaroi se ajo filloi të krijojë grupe të
vogla në mënyrë që të ketë më shumë cilësi sesa sasi. Që nga viti 2008 e
deri në vitin 2016 “Agu” ka pasur deri në 130 fëmijë. Por numri i fëmijëve
është zvogëluar me qëllim nga drejtoresha, pasi që ajo dhe stafi i saj nuk
mund të punonin si duhet dhe gjithashtu t’i mësonin apo edukonin fëmijët
në mënyrën e duhur.
Në vitin 2017 ato kanë pasur 90 fëmijë në përgjithësi dhe 10 nga 90 ishin
fëmijë në parashkollore. Drejtoresha përmendi se ajo dhe stafi i saj mundohen
t’i njohin fëmijët me të gjitha llojet e lëndëve në mënyrë që t’i përgatisin ata
për edukimin e tyre të ardhshëm.

318
Në mësimin e lëndëve të ndryshme që janë mësuar në parashkolloren “Agu”
edhe gjuha angleze ka qenë pjesë e tyre për shkak të plan-programit të ri dhe
gjithashtu kërkesës së prindërve. Gjuha angleze është mësuar nga drejtoresha
e “Agu-t” për një vit e gjysmë. Drejtoresha tha se ajo u mësoi vetëm disa
fjalë të thjeshta si: nënë, vëlla, mollë, etj., që do të thotë se ajo u ka mësuar
gjuhën angleze në mënyrë të pastrukturuar dhe nuk kishte shumë njohuri të
aktiviteteve, lojërave apo këngëve në këtë gjuhë në mënyrë që të ofrojë klasa
cilësore të gjuhës angleze. Pra duke e parë interesimin e lartë të fëmijëve
për të mësuar gjuhën angleze dhe gjithashtu njohuritë e tyre paraprake në
fjalët elementare të gjuhës angleze si pasojë e përdorimit të teknologjisë, ajo
dhe stafi i saj nxorën në përfundim nevojën e punësimit të një mësueseje të
kualifikuar të kësaj gjuhe.
Siç u përmend më lart nevoja e punësimit të një mësueseje të gjuhës angleze
erdhi nga interesimi i lartë i fëmijëve dhe në mënyrë që të ofrojë kualitet
në parashkolloren “Agu”. Mësuesja e gjuhës angleze ka qenë e punësuar
nga janari deri në qershor të vitit 2017. Performanca dhe aftësitë e saj të
mira si dhe metodologjia e saj tërheqëse e mësimdhënies ka bërë që të rritet
numri i fëmijëve nga 10 në 26 për 4 muaj. Njoftimi i të pasurit një mësuese
të kualifikuar të gjuhës angleze në parashkolloren “Agu” tërhoqi vëmendjen
e prindërve të cilët i morën fëmijët nga parashkolloret e tjera dhe i sollën në
“Agu”.
Siç u cek në fillim, gjuha angleze si gjuhë e huaj ka pasur një rol të rëndësishëm
në jetën e të gjithëve në Kosovë, dhe prezenca e saj në biznese të ndryshme ka
rritur fitimin e kompanive të tilla, parashkolloreve private, kurseve private
të gjuhës angleze, etj.
Përveç kësaj, drejtoresha theksoi se fëmijët kanë qenë shumë të entuziazmuar
dhe të interesuar të jenë në klasat e gjuhës angleze saqë ata filluan t’i përdorin
përshëndetjet dhe fjalët e tjera të gjuhës angleze në lëndët e tjera. Megjithatë
drejtoresha shprehu shqetësimin e saj në lidhje me këtë interesim të madh për
të mësuar gjuhën angleze sepse ajo deklaroi që ata së pari duhet të mësojnë
gjuhën e tyre e pastaj një gjuhë të huaj. Fëmijët tani janë të ekspozuar dhe të
rrethuar nga një mjedis në të cilin gjuha angleze është gjithmonë prezente
si në: filma vizatimorë, këngë, lodra, telefona, apo madje në lojëra të cilat i
luajnë, e gjithashtu dëshira e prindërve për t’i ekspozuar fëmijët e tyre në
një ambient të tillë është mjaft e lartë. Duke marrë parasysh këtë si është
situata, drejtoresha deklaroi se stafi i saj në bashkëpunim me mësuesen e
gjuhës angleze do të mbajnë gjuhën angleze dy herë në jave dhe gjithashtu
do të formojnë grupe të reja në mënyrë që të mësojnë atë shumë më tepër
sesa këtë vit.

319
Të dhënat

Bazuar në të dhënat, Kopshti “Agu” nga viti 2008 e deri në vitin 2016 është
rritur për 13.04 % për 8 vjet. Pastaj në vitin 2016 nga 130 fëmijë është reduktuar
numri në mënyrë të qëllimshme në 90 fëmijë që do të thotë për – 31.77 %, si
pasojë e të mos pasurit mundësi t’i mësojnë fëmijët në mënyrë të duhur. Në
janar të vitit 2017 numri i fëmijëve ishte 90; në mesin e të cilëve 10 prej tyre
ishin fëmijë të parashkollores. Me punësimin e mësueses së gjuhës angleze
nga janari e deri në qershor të vitit 2017, numri i fëmijëve në parashkollore
u rrit në 26 që do të thotë për 36.33%. Të ardhurat e parashkollores private
“Agu” u rritën nga 11.11 % në 23.42.

Metodologjia e mësimdhënies
Për të ndihmuar në rritjen e biznesit nuk do të thotë vetëm të kesh një
diplomë por është shumë më tepër se aq. Të gjitha njohuritë, metodologjitë
e mësimdhënies, lojërat dhe aktivitetet e gjuhës angleze që studentët i fitojnë
gjatë studimeve të tyre të gjuhës angleze të cilat e bëjnë performancën e tyre
më të mirë në të ardhmen si mësues të gjuhës angleze në këtë rast ndikuan në
rritjen e biznesit duke shtuar numrin e fëmijëve dhe fitimin e parashkollores
“Agu”. Mësuesja e cila iu mësoi gjuhën angleze në parashkolloren “Agu” tha
se ajo ishte shumë e befasuar nga interesimi i lartë i fëmijëve për të ndjekur
orën e gjuhës angleze. Ajo gjithashtu përmendi se fëmijët të cilët ndoqën
këto orë ishin tashmë të njohur me fjalët elementare të gjuhës angleze gjë që
e bëri atë të përdorë aktivitete, lojëra e këngë të ndryshme, që sipas saj mund
të mësohen në klasën e tretë të shkollës fillore.

320
Në secilën orë mësimore të gjuhës angleze, ajo përdori teknologjinë sepse
ishte më tërheqëse për fëmijët dhe ata ishin gjithashtu më të përfshirë në
mësim. Mësimet në gjuhën angleze nuk ishin të organizuara në mënyrë
rigoroze, fëmijët ishin të lirë të zgjidhnin aktivitete të ndryshme dhe
gjithashtu t’i mësojnë gjërat duke vepruar. Mësuesja theksoi se është shumë
e rëndësishme që planet të jenë fleksibile dhe me shumë aktivitete sepse

321
fëmijët e mësojnë gjuhën angleze më mirë nëse nuk janë në presion për t’i
ndjekur rregullat apo hapat e planit mësimor. Gjëja më e rëndësishme është
arritja e objektivave të planit përmes aktiviteteve, vizatimeve dhe këngëve të
ndryshme, të cilat do të sigurojnë shtjellimin e 4 aftësive të gjuhës angleze.
Në përgjithësi, ajo është shumë e kënaqur me performancën e fëmijëve dhe
interesimin e tyre të lartë për të pasur më shumë se një orë të gjuhës angleze
në javë. Në fund të intervistës, ajo ia rekomandon MASHT-it t’i ndryshojë
librat e gjuhës angleze me të cilat i pajisin nxënësit e rinj të kësaj gjuhe pasi
që fjalët e tilla elementare fëmijët janë duke i mësuar qysh nga parashkollorja
apo madje edhe më herët.

Bazuar në këtë që është prezantuar deri tani në këtë studim mund të vihet në
përfundim se çdo parashkollore private apo publike duhet të punësojë një
mësuese të kualifikuar të gjuhës angleze në mënyrë që t’i plotësojë nevojat
dhe dëshirat e fëmijëve. Një arsye tjetër është se nëse kopshtet private do të
punësojnë një mësuese të kualifikuar të gjuhës angleze, biznesi i tyre do të
rritet pa asnjë dyshim. Si provë është Kopshti privat “Agu” që me të dhënat
e mbledhura ka siguruar një shkallë të lartë të të ardhurave me punësimin e
një mësueseje të kualifikuar të gjuhës angleze, pasi që prindërit janë shumë
të interesuar t’i kenë fëmijët e tyre në një ambient ku flitet gjuha angleze
si gjuhë e huaj dhe gjithashtu t’i përgatisin ata për profesionet e tyre të
ardhshme. Një investim i vogël në një biznes mund të bëjë një ndryshim të
madh në të, në të cilin ju mund t’i kënaqni klientët tuaj të cilët në këtë rast
janë fëmijët dhe gjithashtu veten me një ndryshim të madh në të ardhurat e
biznesit.

322
Pyetjet për studentët
1. Deri në çfarë mase mendoni se është rritur rëndësia e mësimdhënies
së gjuhës angleze në Kosovë?
2. A mendoni se metodologjia e mësimdhënies së gjuhës angleze
ka ndikuar që të ketë interesim të madh nga ana e studentëve në
parashkollorin “Agu”?
3. A mendoni se nëse mësimdhënësja nuk do të kishte përdorur
metodat e reja të mësimdhënies së gjuhës angleze fëmijët nuk do të
kishin interesimin e njëjtë në të mësuarit e gjuhës angleze?
4. Duke e marrë parasysh të dhënat e nxjerra nga ky studim rasti
gjuha angleze duhet të fillojë të mësohet qysh në kopsht (duke
filluar nga mosha 2 ose 3)?

Referencat :
Caner, Mustafa., Subasi, Gonca., Kara, Selma. (2010). Teachers’ belief on
foreing language teaching practices in early phases of primary education:
A case study. Turkish Online Journal of Qualitative Inquiry, July 2010, 1(1)
Retrieved from http://www.tojqi.net/articles/TOJQI_1_1/TOJQI_1_1_Article_5.
pdf
Fallon, Gerald & Rublik, Natalie. (2012). Second –Language Education Policy
in Quebec: ESL Teachers’ perceptions of the effects of the policy of English as
a compulsory subject at the early primary level. TESL CANADA JOURNAL/
REVUE TESL DU CANADA 59 VOL. 29, NO 2, SPRING 2012. Retrieved from
http://files.eric.ed.gov/fulltext/EJ981505.pdf
Hayes, David. (2014). Factors influencing success in teaching English in state
primary schools. Retrieved from https://ww.teachingenglish.org.uk/sites/
teacheng/files/E324_Factors_influencing_success_in_teaching_English_in_
state_primary_schools_FINAL%20v3_WEB.pdf
Ministry of Education Science and Technology. (2012). CORE CURRICULUM
FOR PRE PRIMARY GRADE AND PRIMARY EDUCATION IN KOSOVO.
Retrieved from https://masht.rks-gov.net/uploads/2015/10/core-curriculum-
for-pre-primary-grade-and-primary-education-in-kosovo.pdf
Serverns, Maggie. (2012). Starting early with English language learners.
Education Policy Program. Retrieved from
https://static.newamerica.org/attachments/2335-starting-early-with-english-
language learners/Starting_Early_With_English_Language_Learners.
e8e593babc47492699c220dccbf6d443.pdf

323
 BOTUES : KOLEGJI RIINVEST

Redaktor/ Editor :
Prof. Muhamet Mustafa

AUTORËT/ AUTHORS :
I. BIZNES, MENAXHMENT, MARKETING/
BUSINESS, MANAGEMENT, MARKETING
Myrvete Badivuku - Pantina • Muhamet Mustafa • Besnik Krasniqi & Ajet Ahmeti Bujar
Pira & Artan Veseli • Gëzim Tosuni • Arben Sahiti • Rrahim Sejdiu • Fehmi Azemi
Saxhide Mustafa • Sokol Krasniqi • Halit Shabani & Florin Peci • Diana Lekaj • Alma
Shehu – Lokaj • Vlora Berisha & Vjosa Hajdari • Bardha Qirezi • Argjenta Plakolli • Suada
Ajdarpašić • Vjosa Hajdari & Vlora Berisha • Bashkim Nurboja

II. SISTEME INFORMACIONI DHE SHKENCA KOMPJUTERIKE/INFORMATION

SYSTEMS AND COMPUTER SCIENCE
Mihane Berisha - Namani • Arben Damoni • Driart Elshani • Astrit Desku

III. EDUKIM / EDUCATION

Dardan Koçinaj • Laura Naka • Nazli Tyfekci • Venera Kendusi • Elsa Vula

Shtypi dhe realizimi:

Design House

Katalogimi në botim – (CIP)

Biblioteka Kombëtare e Kosovës “Pjetër Bogdani”

33(496.51)

Nga teoria në praktikë : studime rasti nga kompani kosovare /

redaktor Muhamet Mustafa. - Prishtinë : Instituti Riinvest, 2018
. - 325 f. : ilustr. ; 21 cm.

1.Mustafa, Muhamet

ISBN 978-9951-430-49-4

324
325
326