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Capítulo 1

O dilema da inovação em educação


Sinais de perigo, razões para ter esperança

Ninguém duvidava que a secretária de Educação dos Estados Unidos, Margaret


Spellings, estava falando sério. Ao censurar as universidades e faculdades do país,
o relatório de 2006, elaborado pela comissão que, sob sua liderança, investigou
sobre o futuro da educação superior, valeu-se de linguajar e metáforas do mundo
dos negócios:

O que conseguimos aprender no decorrer do último ano evidencia claramente


que a educação de nível superior nos Estados Unidos se transformou em algo
que, no mundo dos negócios, seria chamado de um empreendimento maduro:
que demonstra uma aversão cada vez maior a correr riscos, uma certa acomoda-
ção, às vezes, e despesas excessivamente altas. É um empreendimento que ainda
tem que enfrentar uma questão fundamental: como as instituições e os currí-
culos acadêmicos devem mudar para atender às necessidades de uma educação
na economia do conhecimento. Deve enfrentar com sucesso o impacto da glo-
balização, da tecnologia em rápida evolução, de uma população cada vez mais
diversificada e longeva e com o surgimento de um mercado caracterizado por
novas necessidades e paradigmas.
A história está repleta de exemplos de setores industriais que, por conta e
risco, deixaram de responder a – ou até mesmo de perceber – as transformações
que ocorriam no mundo ao redor, de empresas ferroviárias a siderúrgicas. Sem
uma séria autoanálise e reformas, as instituições de ensino superior correm o
risco de cair na mesma armadilha, vendo sua fatia de mercado sofrer substancial
redução e seus serviços se caracterizarem cada vez por obsolescência.1

Não surpreende o fato de um linguajar com esse teor negocial ter suscitado con-
trovérsias. Durante a elaboração do documento, um dos integrantes da Comis-
são Spellings descreveu o relatório como “equivocado” e “hostil.”2 Autoridades
e lobistas da educação de nível superior concordaram, depois de ler o relatório
oficial. Muitos viam nesse documento um ataque motivado por questões polí-
ticas que negligenciava a missão fundamental e o espírito da educação de nível

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superior. A comparação feita no relatório entre a aprendizagem realizada no en-


sino de nível superior e o transporte por viação férrea e a manufatura de aço era,
no mínimo, uma analogia inepta: o processo de fundição do aço propicia muito
pouco insight sobre a delicada tarefa de como forjar uma mentalidade. E falar das
universidades e faculdades como detentoras de uma fatia de mercado implicava
desconsideração pelo papel de natureza não econômica desempenhado pela edu-
cação de nível superior na geração de conhecimentos e promoção do bem-estar
social.
Apesar disso, é difícil rebater muitas das denúncias contidas no relatório da
Comissão Spellings – diminui o número de adultos nos EUA capazes de concluir
qualquer curso depois do ensino médio; os custos de um curso universitário so-
bem mais que a inflação; os empregadores relatam que os formandos não estão
aptos para atuar no local de trabalho.3

O Jogo das Contas de Vidro


Em seu romance Das Glasperlenspiel (O Jogo das
Contas de Vidro), Hermann Hesse, Prêmio Nobel
de literatura, descreve uma comunidade de sábios
mestres e estudantes acadêmicos que vivem isolados na
fictícia Castália, uma província apartada das demais por ser
um santuário de aprendizado no qual sábios mestres dirigem
e mantêm um internato para rapazes.4 Mas, para a maior parte da
referida elite acadêmica, o verdadeiro interesse reside em um jogo intelectual
abstrato que premia a reflexão individual. Diz-se que o jogo das contas de vidro,
que requer anos de treinamento para alguém chegar à sua maestria, existe
desde tempos imemoriais. Seus procedimentos e regras são descritos em uma
“linguagem secreta” de extremo rigor. O jogo proíbe a emissão de juízos de valor
“particulares,” só reconhecendo como “legítimas” as observações de natureza
objetiva. Nas palavras do narrador criado por Hesse: “Qualquer aprimoramento
da linguagem empregada no jogo que seja realizado por meio da adição de
novos conteúdos está sujeito ao mais rígido controle possível por parte daqueles
incumbidos de dirigir o jogo.”5
O protagonista criado por Hesse, um jovem estudante de nome Joseph
Knecht (José Servo), usufrui da educação que lhe é dada pelos sábios mentores
que assumem uma condição de santos aos seus olhos: um dos mais influentes
dentre eles é o bom e otimista Padre Jacobus. Com o apoio de tais mentores,
Knecht se torna um mestre no Jogo das Contas de Vidro. O título de mestre é
a distinção intelectual de maior louvor que se pode alcançar no jogo. Mesmo
assim, com o passar do tempo e com um maior nível de consciência individual

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sobre o tumulto existente no interior da província de Castália, Knecht começa a se


questionar sobre o papel da instituição à qual ele pertence. Os questionamentos
de que se utiliza para abordar o problema e as respostas às quais ele chega
permitem o alcance de úteis insights sobre a educação de nível superior de hoje.
Castália e seu jogo das contas de vidro serão revisitados de tempos em tempos no
decorrer do presente livro.

Vozes de advertência de dentro para fora


A Comissão Spellings não foi a única voz a fazer críticas em 2006. Naquele mes-
mo ano, dois professores universitários de destaque, Derek Bok e Harry Lewis,
ambos vinculados a Harvard, publicaram livros que continham críticas ao ensino
superior. Embora se abstendo – e, no caso de Lewis, rejeitando a utilização – dos
termos comerciais e da lógica competitiva contidos no relatório da Comissão
Spellings, os dois habilidosos administradores acadêmicos não foram menos
enfáticos ao falarem sobre as falhas do ensino superior. Bok, antigo reitor da
Harvard University, intitulou seu livro de Our Underachieving Colleges: A Can-
did Look at How Much Students Learn and Why They Should Be Learning More
(O desempenho abaixo da média de nossas universidades: uma opinião franca
sobre o quanto os estudantes aprendem e porque eles deveriam estar aprenden-
do mais). Lewis, um veterano de guerra de 40 anos de idade e antigo reitor do
Harvard College, uma subunidade da universidade homônima que atende estu-
dantes dos cursos de graduação, explicitou detalhadamente as falhas da institui-
ção em uma obra intitulada Excellence Without a Soul: How a Great University
Forgot Education (Excelência sem alma: de que modo uma grande universidade
se esqueceu da educação).
O trabalho de Bok é o de teor mais diplomático dos dois, como convém a
alguém que já havia presidido a universidade por duas ocasiões. Mas Bok usou
uma linguagem semelhante à utilizada pela Comissão Spellings. Depois de resu-
mir a crescente ameaça imposta pela competição global, ele alertou:

Em vista de tais acontecimentos, nem os estudantes nem as universidades dos


EUA, e nem a própria nação, podem tomar a qualidade da educação de nível
superior e do ensino e da aprendizagem por ela difundidos como algo certo e
garantido. Certo é que os professores e os líderes acadêmicos precisam adotar
uma postura de distanciamento a fim de ver as coisas como elas realmente são. É
especialmente importante que se tenha em mente todos os fins aos quais a uni-
versidade se destina e que se oponha resistência aos esforços que visam a trans-
formar estes mesmos fins em instrumentos voltados, em primeiro lugar, para o

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crescimento econômico. Mas um posicionamento contrário à comercialização


da educação não pode servir de desculpa para uma resistência à mudança. Em
vez disso, as universidades necessitam admitir os riscos que estão implícitos em
uma atitude complacente e usar o desafio que está surgindo em nível mundial
como uma oportunidade para fazer uma reavaliação imparcial e descobrir se há
formas de se aprimorar ainda mais o nível de desempenho das instituições que
promovem a aprendizagem universitária.6

Depois de explorar os importantes fins não econômicos a que se destinam as


universidades e de observar a satisfação geral dos estudantes e dos alunos recém-
-formados, Bok fez uma acusação similar àquela expressa pela Comissão Spellings:

Apesar das opiniões favoráveis dos formandos e ex-alunos, uma olhada mais
de perto nos registros... mostra que faculdades e universidades, independen-
temente dos seus benefícios, fazem bem menos por seus estudantes do que
deveriam. Muitos alunos do último ano conseguem se formar mesmo sem se-
rem capazes de redigir um texto de modo a satisfazer seus empregadores. Mui-
tos não conseguem fazer uma reflexão clara e tampouco ter um desempenho
competente ao analisar problemas complexos de ordem técnica, mesmo que
as faculdades classifiquem o pensamento crítico como principal objetivo da
educação universitária.7

Harry Lewis, igualmente, não demonstrou ter pruridos em seu livro Excel-
lence Without a Soul. Porém, ao argumentar que a universidade “esquece(u) a
educação,” Lewis adotou um curso diferente daquele tomado por Bok. Em vez
de dar um alerta sobre as forças que atuam na competição global, ele acusou
Harvard e seus pares universitários de se deixarem levar pelas próprias ambi-
ções competitivas. Ele observou, em especial, que a atividade acadêmica tende a
distanciar os professores do processo de ensino-aprendizagem. Ao mesmo tem-
po, alegou que o desejo de angariar alunos para a universidade e de satisfazê-los
como se eles fossem meros consumidores gera uma atitude de mimo para com
esses estudantes, a quem são atribuídas notas com demasiada facilidade e para
quem colocadas à disposição onerosas instalações e opções de entretenimento,
como equipes intercolegiais de atividades desportivas. No decorrer do processo,
Lewis chegou à seguinte conclusão:

As universidades esqueceram o maior papel que elas desempenham para os es-


tudantes universitários... Você raramente irá ouvir mais que comentários banais
sobre força pessoal, integridade, bondade, cooperação, compaixão, e sobre como
deixar o mundo um lugar melhor do que aquele que você encontrou. Quan-
to maior a universidade, maior será seu objetivo de alcançar êxito no compe-
titivo mercado do corpo docente, dos estudantes universitários e do dinheiro

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para pesquisas. E menor será a probabilidade de discorrer com seriedade para


os estudantes sobre a necessidade de eles se tornarem pessoas de bom caráter,
conscientes de que devem algo à sociedade em função da educação privilegiada
que receberam.8

A fim de conseguir solucionar tal problema, a recomendação de Lewis era no


sentido de as universidades se tornarem menos metódicas:

A mudança de direção requer... uma liderança capaz de perceber a universidade


de forma idealista, como sendo algo mais que uma empresa e algo melhor que
uma escrava da lógica da competição econômica.9

Pressões impostas de fora para dentro


O mais irônico é que o chamado feito por Lewis no sentido de transcender a
competição econômica se fez ouvir às vésperas da maior crise financeira desde
a Grande Depressão.* Por volta de 2009, as universidades e as faculdades que a
Comissão Spellings havia dado como satisfeitas com seu próprio desempenho es-
tavam lutando para preencher as lacunas no orçamento decorrentes da diminui-
ção das doações e dos recursos públicos. Até a poderosa Universidade Harvard
teve de suspender um importante projeto de construção e demitir funcionários
depois que seus donativos, que costumavam responder por um terço dos recur-
sos operacionais, diminuíram de $ 37 bilhões para $ 26 bilhões. 10 A crise orça-
mentária demonstrou ser bem mais aguda nas universidades que copiavam os
moldes de Harvard, assumindo assim onerosos compromissos com as escolas
de pós-graduação e atividades de pesquisa que abrangiam um amplo espectro
de disciplinas acadêmicas. Infelizmente, um pequeno número dessas instituições
tinha a mesma autoridade financeira que a Universidade Harvard. As perdas de-
correntes do menor volume de donativos e a redução dos fundos públicos levou a
cortes orçamentários e a um aumento no valor das mensalidades.
Nesse ínterim, o governo federal voltou sua atenção para as faculdades pú-
blicas que ofereciam cursos de dois anos e canalizou novos fundos para essas
mesmas faculdades, por acreditar que era o melhor investimento em curto prazo
para a recuperação da economia; na década anterior, o aumento de seus preços
só se deu com uma velocidade cinco vezes menor que a do aumento de preços
das mensalidades que ofereciam cursos de quatro anos de duração.11 Verificou-se

* N. de T.: Crise Econômica de 1929, desencadeada a partir da quebra da Bolsa de Valores de Nova
Iorque. A crise anterior, de 1873, que atingiu os EUA a partir da Europa, é chamada de Primeira
Grande Depressão.

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um inchaço das matrículas nos cursos com dois anos de duração das faculdades,
bem como uma rápida proliferação de empresas com fins lucrativos no campo da
educação de nível superior.12 Muitas das referidas empresas adotaram as tecnolo-
gias do ensino a distância (EAD). Os cursos online oferecem mais benefícios em
termos de conveniência e também menor custo total, no sentido de que muitas
das despesas nas quais incorre um estudante em formação tradicional de nível
superior não estão no pagamento das mensalidades do curso, mas em deixar o
trabalho e se transferir para um campus residencial.
As ofertas a distância tiveram um crescimento em popularidade ao longo de
toda uma década, especialmente em razão da situação da economia. A retração
que acabou com o vento que fazia inflar as velas do barco das universidades tra-
dicionais inchou as velas das escolas privadas. A Universidade de Phoenix, por
exemplo, teve 2,5 bilhões de dólares americanos em 2007; perto do final de 2009, a
cifra subiu para quase 3,8 bilhões.13 Naquele ano, a universidade registrou a matrí-
cula de 355.800 novos alunos, 150 mil a mais que o total de matrículas registrado
nos dez campi da Universidade da Califórnia.14 Investigações feitas para detectar
abusos cometidos quando do recrutamento estudantil e propostas para restringir
a atuação de escolas privadas comerciais reduziram esse crescimento, mas não
seria inteligente menosprezar o poder diruptivo do modelo educacional de tais
instituições, especialmente pelo uso da tecnologia de EAD.

Um agente de inovações no ensino privado


Em 1912, o imigrante alemão de 36 anos de idade
e engenheiro autodidata Hermann DeVry introduziu
na sala de aula um arrojado projetor de cinema
mudo; ele costumava chamá-lo de “teatro de mala.”15
A empresa criada por DeVry para fabricar os projetores
encontrou mercado junto a escolas e igrejas. Em 1925, ele
inaugurou a DeVry Summer School of Visual Instruction (Escola
DeVry de Verão em Ensino Visual) em Chicago, ocasião para a qual convidou
educadores e líderes religiosos a experimentar o potencial das películas
cinematográficas feito em sala de aula.16
Em 1931, DeVry criou o que mais tarde viria a ser a DeVry University
(Universidade DeVry). Inicialmente uma escola para técnicos em eletricidade
e películas cinematográficas, a instituição conferiu seu primeiro associate’s
degree em tecnologia de engenharia eletrônica no ano de 1957 e introduziu o
diploma de bacharelado naquela mesma área em 1969.17
Em 2010, a Universidade DeVry, então já regionalmente credenciada,
operava 90 campi e atendia a mais de 80 mil alunos, muitos dos quais na

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modalidade de EAD, em parte desenvolvida a partir dos primeiros filmes


educacionais feitos por Hermann DeVry. Os estudantes da Universidade
Devry podem obter certificados de formação técnica bem como diplomas
de curso superior de curta duração, de bacharelado e de mestrado, em
áreas que vão desde a tecnologia à gestão empresarial e ao atendimento de
saúde. Os cursos são oferecidos nas modalidades presencial, a distância e
híbrida. O sistema trimestral permite àqueles interessados em obter o diploma
de bacharelado uma formação dentro do prazo de três anos no calendário
estudantil.
Em 2010, a McKinsey & Company constatou que a Universidade DeVry
apresentava um percentual de eficiência nas funções administrativas 50%
superior ao das universidades tradicionais, isso graças ao alto grau de
automação de processos e treinamento em gerenciamento de operações –
por exemplo, a pessoa responsável pela ajuda financeira era faixa preta em
Seis Sigma, o mais alto grau de certificação no sistema de gestão empresarial
projetado para aprimorar a qualidade de processos mediante identificação
e remoção das causas provocadoras de falhas e mediante minimização da
viabilidade de processos. A Universidade DeVry economiza dinheiro abstendo-
se de desempenhar funções não acadêmicas, como serviços de alimentação e
atividades desportivas. A qualidade é monitorada por meio de rigorosa aferição
dos resultados de aprendizagem e por meio do chamado “Índice de Satisfação
e Lealdade dos Consumidores, o percentual de alunos e empregados que
recomendariam a instituição para um amigo.”18

Na maior parte dos setores industriais, a competitividade resultante do uso


de tecnologias é considerada vital e saudável. Habituados ao hipercompetitivo
mundo moderno, esperamos que até as empresas de maior porte e prestígio se-
jam continuamente desafiadas por novas empresas, mais ágeis e criativas. Os eco-
nomistas ensinam que as inovações diruptivas introduzidas por novas empresas e
a destruição de empresas incumbentes já estabelecidas levam a novos produtos e
serviços.19 Quando uma empresa automobilística, uma empresa aérea, um banco
de investimentos ou um jornal com mais de 100 anos de idade declara falência
ou desaparece por completo, lamentamos o concomitante sofrimento humano e
contamos as perdas como o preço do progresso, cientes de que, sem a introdução
de inovações competitivas e sem destruição, não desfrutaríamos de um padrão
de vida melhor que aquele desfrutado por nossos bisavós.
Mas com a educação de nível superior foi diferente. As grandes universidades
raramente deixam de operar. E as de maior prestígio não são levadas de roldão.
A razão para tal, em parte, é a escassa competitividade de natureza diruptiva. Os
pretensos concorrentes mais inovadores, empresas do ramo educacional com fins

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lucrativos, alcançam grande sucesso entre adultos ativos no mercado de trabalho,


muitos dos quais se importam mais com o conteúdo e a conveniência da sua
educação do que com o rótulo da mesma. Mas muitos jovens estudantes universi-
tários ainda buscam a garantia oferecida pelos nomes das universidades tradicio-
nais e os benefícios da vida no campus. Em função do leal suporte prestado por
esse grande grupo de consumidores da educação de nível superior, os operadores
incumbentes quase não se sentiram pressionados pela adoção da tecnologia onli-
ne, potencialmente diruptiva, por parte dos operadores com fins lucrativos.
Nesse ínterim, os termos da competitividade entre as instituições tradicio-
nais do ensino superior, universida-
des públicas e particulares sem fins Os termos da competição entre as
lucrativos foram primariamente de- instituições tradicionais de ensino
terminados por aquelas universida- superior, universidades públicas e
des situadas no topo da escala classi- particulares sem fins lucrativos foram
ficatória. A estratégia da maioria das determinados pelas universidades
instituições de ensino superior é de situadas no topo.
imitação, e não de inovação.20 As ins-
tituições de menor porte e renome tentam galgar posições na escala classificató-
ria pelo aumento no número de estudantes e pelo acréscimo nas áreas de especia-
lização e nos programas em nível de graduação, de modo a se assemelharem mais
às grandes universidades. Elas também sobrecarregam seu corpo docente de res-
ponsabilidades na área de pesquisa. Durante o processo, os emuladores incorrem
em novos custos, precisando assim elevar o valor das mensalidades. Isso acaba
com a vantagem de preço inicial. Eles ficam atrelados a um perigoso meio-termo
competitivo, sem nem deterem o mais alto nível de qualidade nem o menor índi-
ce de preços. As grandes escolas de ensino superior, em vez de se mostrarem
consternadas com a imitação, parecem aumentar seu grau de atratividade justa-
mente em função disso.

O sistema de classificação Carnegie ou


“a escada Carnegie”
A tendência demonstrada pelas instituições de
ensino superior de se aproximarem dos moldes da
Universidade Harvard foi reforçada nas últimas quatro
décadas por algo conhecido como “a escada Carnegie.”
A Comissão Carnegie da Educação de Nível Superior foi
criada em 1967 pela Carnegie Foundation for the Advancement

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of Teaching (Fundação Carnegie para o Avanço do Ensino), estabelecida por


Andrew Carnegie no ano de 1905.
No intuito de guiar seu trabalho de prestação de auxílio a diferentes tipos
de instituições de nível superior, a Comissão Carnegie criou um sistema de
classificação que começava pela listagem de quatro tipos de instituições que
conferiam diplomas em nível de doutorado, ordenadas de acordo com a ênfase
que davam aos programas de pesquisa e de doutorado. A seguir vinham duas
ordens de Comprehensive Colleges (Faculdades Polivalentes)*, posicionadas
segundo o âmbito das disciplinas que ofereciam e o número de certificados
que conferiam. Um terceiro grupo, o dos Liberal Arts Colleges** (Faculdades
de Artes Liberais), foi dividido segundo seus critérios de seletividade dos
estudantes. Posicionados em um patamar abaixo desses, vinham os All Two-
Year Colleges and Institutes (Todas as Faculdades e Institutos com Cursos
de Dois Anos de Duração), bem como os Professional Schools and Other
Specialized Institutions (Escolas Profissionalizantes e Outras Instituições
Especializadas).21
A intenção da Comissão Carnegie era a de promover uma divisão das
escolas de ensino superior a fim de elaborar políticas de ação singulares
para servir de apoio a cada tipo de escola; a comissão percebia a diversidade
da educação de nível superior nos EUA como um ativo a ser preservado e
enriquecido, considerando as diversas necessidades da enorme população
de alunos egressos das escolas que ofereciam cursos de curta duração pós-
ensino médio. No entanto, a classificação posicionou todas as escolas de
ensino superior de maior prestígio em duas categorias: institutos que ofereciam
doutorado com grande ênfase na pesquisa (universidades particulares de
elite e universidades públicas) e faculdades particulares de artes liberais
de alto grau seletivo, a exemplo das faculdades Williams e Amherst. Essas
representavam os mais altos degraus daquilo que se tornou conhecido como
“a escada Carnegie.”
Um resultado inesperado foi a criação de um conjunto de indicadores
amplamente aceito na emulação de Harvard, ou “a escada Carnegie.” O que

* N. de T.: O termo Comprehensive College, aqui traduzido por ‘faculdade polivalente’, sendo que ou-
tros preferem ‘faculdade diversificada,’ designa instituições de ensino que, a exemplo das comprehen-
sive schools, oferecem uma ampla e diversificada gama de disciplinas de caráter profissionalizante e
teórico em todos os cursos, independente da área dos mesmos.
** N. de T.: O termo Liberal Arts Colleges (Faculdades de Artes Liberais), forma abreviada de Libe-
ral Arts and Sciences, refere-se a uma formação acadêmica de amplo e abrangente teor praticada nos
primeiros anos dos cursos universitários nos EUA, segundo a qual, até que definam seu major (prin-
cipal área de estudo), um estudante de História tem de aprender, além das disciplinas humanísticas,
matérias também da área científica (por ex., Matemática), enquanto que um estudante de engenharia
também precisa cursar disciplinas humanísticas, junto com as científicas.

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12 Parte I Reenquadrando a crise do ensino superior

costumava ser uma questão de ambição acadêmica generalizada se tornou


uma forte competição com ramificações financeiras, conforme observado no
relatório de 2005 da Fundação Carnegie:
As fundações se valem algumas vezes de sistemas classificatórios
como critérios de elegibilidade para programas de concessão de subsídios;
alguns estados empregam o referido sistema classificatório (ou um sistema
dele derivado) em suas formulações para captação de recursos; e, na sua
categorização anual das faculdades, a revista U.S. News and World Report
baseia suas reportagens comparativas nas categorias do mesmo sistema. Ou
seja, as instituições têm grande interesse na manutenção ou na mudança da
sua posição classificatória, pois muito pode estar em jogo.22

O dilema da inovação na educação


Em sua defesa, as instituições que emulam a Universidade Harvard e lutam para
galgar degraus na escada Carnegie estão agindo pela lógica dos negócios – ten-
tando dar aos consumidores aquilo que eles desejam. Grandes universidades
como Harvard não servem de inspiração só para administradores, membros do
corpo docente e ex-alunos de outras escolas. Elas também despertam o entusias-
mo de candidatos dos grupos mais elitistas que têm interesse em ingressar em
uma instituição parecida com Harvard. Desse modo, escolas de ensino superior
de menor prestígio copiam características essenciais da Universidade Harvard,
como programas de pós-graduação, pesquisadores do corpo docente e instala-
ções especializadas. Elas também oferecem aos estudantes atividades extras caras
e de caráter não educacional, como equipes esportivas de atletismo, que a Uni-
versidade Harvard não mais apoia como o fazem escolas de ensino superior mais
competitivas.
O resultado dessa competição por imitação é o de solidificar uma antiga prá-
tica educacional vigente entre as universidades tradicionais, o que as torna cada
vez mais caras, sem serem fundamentalmente melhores do ponto de vista da
aprendizagem. Os bisavós dos estudantes universitários de hoje reconheceriam
com facilidade os componentes essenciais da educação moderna de nível supe-
rior. Embora haja uma maior diversificação entre os estudantes, o formato das
salas de aula, o estilo e as matérias de ensino mantêm-se todos incrivelmente fiéis
aos seus ancestrais de um século de idade. O bisavô e a bisavó seriam igualmente
capazes de reconhecer as três instituições de ensino superior no topo das catego-
rizações universitárias de 2010 segundo a revista U.S. News: Harvard, Princeton e
Yale. De fato, se fossem solicitados a opinar, eles provavelmente teriam escolhido
unicamente essas três.

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Capítulo 1 O dilema da inovação em educação 13

Alguém poderia aventar que a única coisa que acompanhou o passar do tem-
po foram os custos da educação de nível superior. Nos dez anos que se seguiram a
1997, o custo médio anual das mensalidades em uma universidade pública subiu
em 30% com o ajuste da inflação, enquanto que o poder aquisitivo de um bacha-
rel permaneceu basicamente o mesmo.23 O aumento do custo deve-se em parte
aos maiores salários pagos ao corpo docente, e mais ainda a atividades não dire-
tamente relacionadas ao ensino ministrado em sala de aula. A pesquisa científica,
as atividades desportivas de caráter competitivo e as amenidades estudantis exi-
gem tanto dispêndios monetários operacionais quanto a construção de laborató-
rios de alta tecnologia, estádios de futebol e centros de atividades. Em resultado,
o custo da educação de nível superior aumenta mais rapidamente que os salários
do corpo docente ou de outros custos relacionados ao ensino.24
O problema não se restringe à educação de nível superior. De fato, em uma
gama de produtos que vão desde computadores a cereais matinais, a história re-
vela um padrão de inovações que, em última análise, ultrapassa as necessidades
dos consumidores. Esperando vencer seus concorrentes por uma pequena mar-
gem, as empresas oferecem produtos com novas características, como uma maior
velocidade de processamento no computador ou um maior teor vitamínico nos
cereais. Tais aprimoramentos são inovações sustentadas e não uma reinvenção do
produto: este fica melhor ao mesmo tempo em que seu projeto e emprego básicos
permanecem inalterados.
A armadilha, como Clayton Christensen demonstrou em seu livro The Inno-
vators’ Dilemma, é que tais melhorias, em um dado momento, acabam por extra-
polar as necessidades de desempenho do produto até mesmo para os consumi-
dores mais exigentes (consulte a Figura 1.1). O produtor incorre em mais gastos,
precisando, assim, elevar os preços. Isso faz com que o comprador tradicional
de um laptop no valor de 5 mil dólares ou de uma caixa de cereais no valor de 5
dólares paguem mais do que estejam dispostos a pagar, considerando suas reais
necessidades em termos de produto.
As universidades tendem a inovar e a estipular seus preços de maneira análo-
ga. Aquelas situadas em um mesmo patamar tentam se equiparar entre si quanto
aos serviços que oferecem; as mais ambiciosas também emulam as instituições
de maior prestígio situadas em um patamar acima delas. Para contrabalançar
o custo das novas ofertas e atividades, como o adicional em áreas de especiali-
zação e programas de formação em nível de pós-graduação, elas aumentam as
mensalidades, sua fonte de renda de mais fácil controle. Ao estipular os níveis de
cobrança das mensalidades, a questão primordial não é o que os alunos estão dis-
postos e são capazes de pagar. Graças a subsídios e empréstimos governamentais,
o valor das mensalidades não afeta tanto os alunos em suas opções na educação
de nível superior quanto o preço de compra ao tomarem outras decisões. Como

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14 Parte I Reenquadrando a crise do ensino superior

DESEMPENHO

Trajetória de desempenho da tecnologia atual


(impulsionada pelas inovações sustentadas)
ENTES
IS EXIG
ES MA Desempenho que
MIDOR
CONSU
os consumidores no
mercado de massa
conseguem absorver

ENTES
S EXIG
MENO
MIDORES
CONSU

TEMPO

Figura 1.1 O caminho trilhado pela inovação sustentada.

o financiamento por parte de terceiros reduz a suscetibilidade dos alunos ao va-


lor das mensalidades e como a maioria das escolas de ensino superior oferece
um currículo análogo, o valor das mensalidades na educação de nível terciário
pode ser estipulado com base em uma comparação com os valores cobrados por
instituições iguais. As instituições de elite cobram praticamente taxas idênticas
e as mantêm alinhadas com outras taxas que sofrem aumento anual. As demais
escolas de ensino superior garantem mensalidades menores que as cobradas pe-
las escolas de elite, aumentando o valor das suas taxas de forma segura sob este
guarda-chuva de aumento de preços.

The Innovator’s Dilemma ganha impulso no interior da Intel


Em 1999, um dos executivos mais respeitados
em todo o mundo, Andy Grove, da Intel, apareceu
na capa da revista Forbes com um professor
universitário relativamente desconhecido e de nome
Clayton Christensen, da Harvard Business School. A foto,
mostrando Christensen, com mais de 1 metro e 80 de altura,
destacando-se acima de Grove, servia de chamamento para que
os leitores se inteirassem de um livro, The Innovator’s Dilemma, publicado
em 1997. Grove não foi o primeiro executivo famoso a descobrir e aplicar os
princípios da inovação diruptiva, mas sua contundente articulação de tais
princípios imprimiu notoriedade ao The Innovator’s Dilemma, um livro até

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Capítulo 1 O dilema da inovação em educação 15

então desconhecido e que se baseava em uma dissertação de doutorado.


Em uma apresentação feita por Christensen para a direção da Intel, Grove
admitiu que as inovações introduzidas pelas minissiderúrgicas de aço que
desestabilizaram poderosas empresas como a U.S. Steel iriam ocorrer nos
chips de computadores, e ele e sua equipe produziram uma resposta que
assegurasse a contínua competitividade da Intel. A Forbes transcreveu como
palavras de Grove: “O maior valor das ideias de Clayton é que elas lhe dão um
sistema de referência conceitual. Elas permitem que uma empresa aprenda
com base na experiência de outras. Mesmo que os pontos específicos sejam
diversos, você pode transferir os aspectos gerais para a sua empresa e depois
partir para os pontos específicos.”25
A popularidade do livro The Innovator’s Dilemma provinha tanto da ampla
aplicabilidade da sua teoria da inovação a muitos setores industriais quanto
da premissa otimista de que as melhores instituições não são, em verdade,
suscetíveis de sofrer uma dirupção caso venham a se desviar do seu caminho
ou a cometer crassos erros. Como Christensen relatou para a Forbes: “Eu
pensei: ‘Essas pessoas são no mínimo tão inteligentes quanto eu. Deve haver
um motivo porque pessoas tão inteligentes tomam más decisões.’”
Partindo dessa generosa suposição, Christensen pôde chegar à
inesperada descoberta de que as inovações sustentadas feitas por empresas
já estabelecidas em favor de seus melhores consumidores podem predispor
as empresas a uma desestabilização e/ ou dirupção. George Fisher, presidente
da Kodak, descreveu o achado de Christensen da seguinte forma: “Até mesmo
boas pessoas se descobrem presas a processos que podem ser totalmente
inadequados para enfrentar o ataque desferido por uma nova tecnologia
surgida de um patamar mais abaixo.”

O risco de uma dirupção


Muito do que as universidades vêm fazendo é prática padrão: aprimorar o pro-
duto; dar aos consumidores mais do que desejam; espionar a concorrência. Mas
tal prática pode conduzir grandes empresas ao fracasso, conforme detalhado no
livro The Innovator’s Dilemma. Enquanto os líderes dos diferentes setores indus-
triais focam em melhor atender aos seus mais estimados consumidores e em se
equiparar aos mais ferrenhos concorrentes, é inevitável que deixem de perceber
o que está ocorrendo abaixo do patamar em que se encontram. É provável que
duas coisas estejam acontecendo ali. Uma é um aumento no número de preten-
sos consumidores que não conseguem bancar as ofertas dotadas de contínuo
aprimoramento, transformando-se assim em não consumidores. A outra são as
tecnologias emergentes que, quando caem nas mãos certas, permitem que novos

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16 Parte I Reenquadrando a crise do ensino superior

concorrentes atendam ao referido grupo de não consumidores, destituído de pri-


vilégios, conforme ilustrado na Figura 1.2.
Na maior parte dos setores industriais, o padrão da inovação sustentadora é
quebrado por um tipo de tecnologia que desestabiliza e provoca uma ruptura, a
tecnologia diruptiva. O primeiro computador da Apple era uma dessas tecnolo-
gias capazes de provocar uma virada no jogo. Antes dele, só os professores uni-
versitários e os alunos dos cursos de pós-graduação das grandes universidades ti-
nham acesso a um enorme computador central ou a minicomputadores operados
por especialistas, a quem eram submetidas solicitações computacionais, como
análise estatística de dados. O elevado custo de tais computadores implicava que
eles fossem compartilhados por centenas ou até mesmo milhares de usuários.
Uma solicitação de dados podia levar dias para ser atendida. Se os dados produ-
zidos revelassem falhas no pedido original ou resultados intrigantes que deman-
dassem análise e follow-up, o usuário era obrigado a repetir o moroso processo.
O computador da Apple, pelo contrário, podia ser bancado pelas escolas de
ensino médio e pelas famílias. É claro que ele só tinha uma pequena fração do
poder dos computadores tradicionais, sendo, assim, inútil para as universidades
e as grandes empresas. Mas, mediante contínuas inovações e melhorias, seu de-
sempenho melhorou ao longo dos anos, e também melhorou o desempenho do
seu primo, o PC da IBM. Com o tempo, o que eram produtos aceitáveis só para
os não consumidores do computador principal e dos minicomputadores acabou
por desalojar os produtos já estabelecidos ou incumbentes. O minicomputador
desapareceu por inteiro, vítima de uma tecnologia diruptiva.

DESEMPENHO

Trajetória de desempenho da tecnologia atual


(impulsionada pelas inovações sustentadas)
ENTES
IS EXIG
ES MA
MIDOR Desempenho que
CONSU
os consumidores no
mercado de massa
conseguem absorver
ES
IGENT
OS EX
ORE S MEN
CONSUMID

Trajetória de desempenho
de tecnologias diruptivas
TEMPO

Figura 1.2 O caminho trilhado pela inovação diruptiva.

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Capítulo 1 O dilema da inovação em educação 17

No contexto histórico, a educação de nível superior conseguiu evitar a di-


rupção competitiva. Há várias razões que justificam essa imunidade pregressa.
Uma delas é o poder do qual desfruta o prestígio no mercado da educação de
nível superior, onde a qualidade do produto é difícil de ser aferida. Na ausência
de instrumentos equiparáveis que permitissem a aferição daquilo que as univer-
sidades produzem para seus alunos, as instituições mais respeitáveis gozam de
uma vantagem natural; como elas eram admiradas no passado, presume-se que
elas representem uma melhor escolha para o futuro.
Uma força estabilizadora correlacionada é a barreira imposta às inovações
diruptivas pela acreditação, processo pelo qual representantes das universidades
participam periodicamente de avaliações sobre as instituições de ensino superior
já estabelecidas e as novas participantes do setor. Ao assim proceder, elas tendem
a aplicar as normas praticadas em suas próprias instituições. Desse modo, a con-
formidade da tradição tornou-se o preço a ser pago pela manutenção da acredi-
tação e pelo ingresso no setor.
Outro fato que explica a inexistência de dirupções na educação de nível su-
perior é o não surgimento de tecnologias diruptivas. Desde o instante em que as
universidades reuniram os alunos pela primeira vez em sala de aula, as tecnolo-
gias da aprendizagem – palestras, livros-texto, exames orais e por escrito – per-
maneceram, em grande medida, as mesmas. Mesmo quando os computadores
foram introduzidos em sala de aula, eles foram usados para aprimorar as abor-
dagens de ensino vigentes, em vez de para suplantá-las. As palestras, por exem-
plo, foram incrementadas com gráficos de computador, mas a exposição manteve
uma configuração básica.
Até que, não faz muito tempo, surgissem a Internet e o ensino a distância, o
setor da educação de nível superior desfrutou de uma fase incrivelmente longa de
crescimento e isenta de quaisquer rupturas. Nas épocas de recessão econômica,
houve muito alarido e clamores por reforma. Mas, para as escolas particulares de
elite, bastou um pouco de arrocho orçamentário até que os mercados financeiros
se recuperassem. A demanda pelo prestígio conferido pelas escolas de elite exce-
de em muito a oferta existente, permitindo que essas instituições cubram os seus
crescentes custos com um aumento no valor das mensalidades e com campanhas
para levantamento de fundos. Até as universidades de menor prestígio foram be-
neficiadas pela acreditação, que as elevou a um patamar acima das instituições de
ensino superior não credenciadas. As universidades públicas também usufruem
do comprometimento a longo prazo do dinheiro dos contribuintes. Dada a au-
sência de tecnologias novas e diruptivas, a combinação entre prestígio e o apoio
leal por parte dos ex-alunos e legisladores permitiu às universidades tradicionais
contemporizarem eventuais tempestades. Não se fizeram necessárias mudanças
de caráter fundamental.

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18 Parte I Reenquadrando a crise do ensino superior

Isso, porém, deixou de ser verdade, a não ser para um número relativamente
pequeno de instituições de ensino superior. Os custos subiram a níveis nunca
antes vistos, e novos concorrentes estão surgindo. Uma tecnologia diruptiva, o
ensino a distância, está agindo no ensino de nível superior, exigindo que escolas
privadas e escolas tradicionais sem fins lucrativos repensem o modelo conven-
cional de educação terciária. As universidades particulares que não desfrutam
de reconhecimento nacional e nem de muitos donativos se veem em uma situa-
ção financeira de grande risco. Em situação idêntica se encontram as universi-
dades públicas, até mesmo as de maior prestígio como a University of California
de Berkeley.
Alunos da universidade suscetíveis aos preços das mensalidades e legislação
mais fiscalista começaram a opor resistência aos aumentos de preços que costu-
mavam ocorrer muito mais rápido que os aumentos de preços de outros bens e
serviços. Com o advento do EAD de alta qualidade, surgem alternativas menos
dispendiosas que as universidades
tradicionais, alternativas essas mais Uma tecnologia diruptiva, o ensino a
bem posicionadas em função de al- distância, está agindo no ensino de
terações nas normas de acreditação nível superior, exigindo que escolas
que as favorecem ao demonstrar os privadas e escolas tradicionais sem
resultados da aprendizagem dos alu- fins lucrativos repensem o modelo
nos. Tais instituições estão prontas convencional de educação terciária.
para dar uma resposta efetiva em
termos de custos para a necessidade
de maior número de alunos frequentando e concluindo os cursos universitários.
As mudanças são inevitáveis para a grande maioria das universidades. A dú-
vida maior é quando irão ocorrer e que forças irão ocasioná-las. Não seria bom
que um retardamento interno fizesse com que as mudanças fossem resultado de
regulamentações externas ou de pressões impostas por novos concorrentes. Até
agora, a educação de nível superior dos EUA tem, em grande parte, realizado a
sua autorregulação, alcançando grandes resultados. As universidades estaduni-
denses se encontram dentre as que sofrem menos pressões regulamentares dos
governos. Elas estão livres para decidir que descobertas fazer e que matérias en-
sinar, sem terem de se preocupar com agendas políticas ou econômicas. Se essa
liberdade for exercida de forma responsável, ela representará uma grande vanta-
gem na dimensão intelectual e competitiva.
As universidades tradicionais trazem benefícios para a sociedade não só
por produzirem formandos inteligentes e descobertas valiosas como também
por forjarem bens intangíveis inegociáveis, e de valor incalculável, como a to-
lerância social, a responsabilidade pessoal e o respeito pelo estado de direito.
Cada uma delas é uma comunidade ímpar de acadêmicos na qual se moldam

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Capítulo 1 O dilema da inovação em educação 19

vidas, bem como mentes. A competitividade baseada meramente no lucro pro-


duziria um número menor desses bens sociais, e uma maior regulação governa-
mental abafaria o grande gênio demonstrado pelas universidades na realização
de descobertas.

O DNA da universidade
Em um mundo ideal, professores, administradores e ex-alunos, capazes de
compreender a totalidade das contribuições da universidade para a sociedade
irão, fiéis ao espírito da autorregulação, desempenhar um papel de destaque
na revitalização de suas adoradas instituições.26 Eles têm capacidade de deter-
minar seu próprio destino e, ao fazê-lo, conduzem a imprescindível univer-
sidade a novos patamares de altura. Ao desempenharem tarefa tão essencial,
eles precisam compreender não só as realidades correntes, especialmente a
ameaça de uma dirupção competitiva, mas também de que modo as universi-
dades evoluíram ao longo das últimas centenas de anos. Mais do que a maioria
das organizações, as universidades tradicionais são um produto da sua própria
história. Esta história é compartilhada, porque a maioria das universidades
copiou um punhado das escolas de ensino superior dos EUA que começaram a
assumir sua forma moderna há um século e meio. Dentre elas, sobressaem-se
as universidades de Harvard, Yale, Johns Hopkins, Cornell e o MIT. Juntas, elas
evoluíram no sentido de compartir traços institucionais comuns, uma espécie
de DNA universitário.27
Assim como a identidade de um organismo vivo se reflete em cada uma das
suas células, a identidade de uma universidade pode ser encontrada na sua estru-
tura de departamentos e nas relações entre seus docentes e administradores. Ela
está impressa nos catálogos dos seus cursos, nas normas relativas à admissão de
estudantes e à promoção dos seus professores e nas suas estratégias para levanta-
mento de fundos e recrutamento de atletas. Ela pode ser vista nos prédios e nos
terrenos do campus. Essas características institucionais permanecem as mesmas
mesmo quando pessoas vão e vêm.
Instituições pioneiras como Harvard e Yale começaram a conferir Ph.D.s em
meados do século XIX. À medida que formandos dos seus programas de douto-
rado passaram a integrar o corpo docente de outras universidades, experiências
e expectativas foram junto. Com o apoio de ambiciosos dirigentes universitá-
rios, eles lutaram para tornar seus novos ambientes acadêmicos análogos àqueles
dos quais provinham. Essa iniciativa de âmbito interno foi reforçada pelos sis-
temas externos de acreditação, classificação e categorização das universidades.
Ela também passou a se inserir na cultura acadêmica comum. Como resultado,

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20 Parte I Reenquadrando a crise do ensino superior

até universidades de menor porte e as mais obscuras ostentam muitos dos traços
essenciais das maiores universidades.
O DNA da universidade não só apresenta uma uniformidade análoga às ins-
tituições de ensino superior, como também uma grande estabilidade, tendo evo-
luído durante centenas de anos. Acontece uma contínua replicação do DNA à
medida que cada empregado ou estudante que se forma é substituído por alguém
que passa pelo mesmo filtro. O jeito de fazer as coisas é determinado não somen-
te pelas preferências individuais, mas também pelos procedimentos institucio-
nais impressos no código genético.28
A universidade evolui, embora seu mecanismo não seja tradicionalmente o
da seleção natural de mutações ao acaso. Em regra, a universidade não se altera
apenas em função de emitir, com ponderação, uma resposta às necessidades e
oportunidades de maior significado. O espírito empreendedor se manifesta den-
tro de limites bem determinados; raramente ocorre algo revolucionário como
acontece hoje nos negócios ou na política. Essa estabilidade é um dos maiores
motivos que justifica o valor das universidades no contexto de uma sociedade
instável, sujeita a modismos.
Mas é essa mesma estabilidade
da universidade que não lhe permi- Não se pode tornar a universidade
te ter uma atitude mais responsiva mais eficiente simplesmente por
às realidades econômica e social meio de cortes em seu orçamento
modernas mediante uma simples operacional, assim como um
regulação do seu comportamento. carnívoro não pode ser convertido
As tendências genéticas são dema- em um herbívoro por meio de
siado fortes. Os genes institucio- restrições na sua ingestão de carne.
nais, expressos nos catálogos dos
cursos e nas normas para ingresso
de alunos e para promoção do corpo docente, são egoístas e se reproduzem
fielmente mesmo às custas da prosperidade da instituição. Não se pode tor-
nar a universidade mais eficiente simplesmente por meio de cortes em seu
orçamento operacional, assim como um carnívoro não pode ser convertido
em um herbívoro por meio de restrições na sua ingestão de carne. Tampouco
as universidades podem, por um decreto legislativo, ser obrigadas a desempe-
nhar funções para as quais não foram especificamente projetadas. Exigir, por
exemplo, que as universidades admitam o ingresso de estudantes desprepara-
dos não gerará provavelmente um número proporcional de novos formandos
universitários. Não faz parte da maquiagem genética tradicional da universi-
dade remediar tais alunos, e tampouco relações ou pressões econômicas basta-
rão para alterar tal quadro.

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Capítulo 1 O dilema da inovação em educação 21

Maior e melhor
Pelo menos em relação a um aspecto de crucial importância, as organizações se
assemelham aos organismos vivos: elas não só buscam a sua sobrevivência como
também o seu crescimento. Uma vez que uma organização passe a ter mais que
alguns poucos empregados e alcance determinado grau de êxito, é possível prever
a entrada em ação de determinadas tendências genéticas. Essas tendências come-
çam a dominar os processos de planejamento e investimento, levando a organiza-
ção a fazer coisas maiores, melhores – ou ambas. Uma diminuição de tamanho
ou qualidade significa uma violação do código genético, o aparecimento de uma
mutação na resposta institucional natural oferecendo poucas probabilidades de
sobrevivência. O crescimento e a melhoria estão localizados “nos genes.”
Os integrantes da comunidade
universitária reconhecem de ime- Pelo menos em relação a um
diato tal tendência. Afora raras exce- aspecto de crucial importância,
ções institucionais, a quantidade e a as organizações se assemelham
qualidade continuam a proliferar na aos organismos vivos: elas não só
academia. Os cursos se tornam cada buscam a sua sobrevivência como
vez mais numerosos e mais especia- também o seu crescimento.
lizados. Novos programas de forma-
ção acadêmica são criados. Busca-se
professores dotados de um maior grau de qualificações para integrar o corpo
docente, e o ingresso em associações atléticas de maior prestígio. Promove-se a
construção de novos prédios universitários e a renovação dos mais antigos.
Em contrapartida, raramente são feitas propostas para concentrar esforços
em economia de gastos, especialmente quando existe uma genuína preocupação
com a qualidade. A aversão a compressões ou simplificações é mais que uma
questão de preferência pessoal; ela é movida por sistemas institucionais de to-
mada de decisão, recompensas individuais e questões culturais. Nenhum chefe
de departamento avesso a correr riscos pode, por exemplo, pensar seriamente
em efetuar cortes na oferta de cursos ou nos programas de formação acadêmica;
mesmo que esta proposta passe pelo comitê curricular, a única recompensa que
ele poderia obter com isso seria o ostracismo por parte dos seus colegas. Assim
como nenhum dirigente esportivo aceitaria o cancelamento da oferta de um es-
porte popular ou um movimento para ingresso em uma associação esportiva que
demande menos custos como se isso fosse algo bom para sua carreira, o diretor
de uma universidade nem pensa em correr o risco de ofender um grande doador
de recursos que sonhe com determinada formação acadêmica. Embora reforçan-
do mutuamente sistemas formais e informais, a universidade continua a deman-
dar sempre mais e melhor.

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22 Parte I Reenquadrando a crise do ensino superior

Embora o sistema de classificação Carnegie enfatize demasiadamente essa


tendência, ele não se restringe ao ensino superior. A maioria das organizações já
estabelecidas, incluindo empresas com fins lucrativos, adotam de pronto novas
tecnologias que possam fortalecer sua posição. No entanto, é pouco provável que
elas vejam o valor das inovações que reduziriam o preço pago pelo consumidor,
especialmente se a qualidade for afetada. A título de ilustração, fabricantes de
equipamentos de raios X como General Electric, Siemens e Phillips adotaram de
imediato as tecnologias de captação de imagem digital TC, IMR e TEP, à medida
que eram desenvolvidas.29 Cada uma dessas novas tecnologias permitiu às em-
presas a fabricação de equipamentos mais aprimorados e caros, o que as fez saltar
à frente das concorrentes e gerar melhores margens de lucro. No entanto, por 30
anos, elas ignoraram o potencial da tecnologia ultrassom, mais simples e aces-
sível para os consumidores. As tendências do maior e melhor inseridas no seu
DNA institucional – por meio de sistemas como o pagamento de compensação
para executivos e pessoal de vendas – tirou o atrativo do ultrassom, especialmen-
te em seus estágios iniciais de desenvolvimento, quando a qualidade da imagem
era relativamente inferior.
Como os entrantes em uma indústria começam, em geral, na base dos mer-
cados, vendendo produtos simples e acessíveis para consumidores fáceis de se-
rem satisfeitos, a tendência do maior e melhor nas instituições já estabelecidas
pode cegar estas últimas para tecnologias diruptivas, como o ultrassom. Essa ten-
dência por parte das empresas ou operadores já estabelecidos permite aos inova-
dores entrantes tempo para operar fora de perigo, podendo aperfeiçoar as novas
tecnologias sem a interferência de seus concorrentes ricos. Graças a esse período
de graça na concorrência, produtos que inicialmente só seriam vendidos para
consumidores de baixo poder aquisitivo, em função de não oferecerem atrativos
para os operadores incumbentes, conseguem passar por significativas melhorias
de qualidade.
Um exemplo desse ciclo do maior e melhor pode ser observado no setor au-
tomobilístico. Quando a Toyota ingressou no nível mais baixo do mercado de
carros com seu veículo subcompacto Corona, ela estava a salvo da General Mo-
tors (GM), porque o DNA institucional da GM estava puxando para cima, para a
fabricação de veículos maiores e melhores como as SUVs e outros modelos para
transporte rodoviário. A Toyota teve décadas para melhorar seus subcompactos
a ponto de eles agora serem reconhecidos como algo melhor que só o carro mais
barato do mercado. A partir dos anos 80, a GM finalmente começou a reparar na
Toyota. A GM tentou dar uma resposta com carros menores na linha de sua pró-
pria fabricação, mas a esta altura a Toyota já tinha vantagem. A GM assistiu ao
crescimento da Toyota até ela vir a se tornar a fabricante de veículos automotivos
mais rentável no mundo.

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Capítulo 1 O dilema da inovação em educação 23

A Toyota subverteu o mercado global de automóveis embarcando em uma


progressão ascendente comandada por ela mesma. Depois do Corona, vieram
o Tercel, o Corolla, o Camry, o Avalon, o 4-Runner e, por último, o Lexus. A
tendência do maior e melhor encontrou voz no DNA institucional da Toyota e
começou a orientar as decisões tomadas por ela, assim como havia feito na GM.
A atenção que a Toyota dedicou, por exemplo, ao Lexus dificultou a visão da
empresa em relação ao que acontecia abaixo da posição que ocupava. Novas em-
presas concorrentes, como a Hyundai, souberam tirar proveito desse processo,
embora elas também sejam impulsionadas pela tendência do maior e melhor. Tal
tendência genética está, por analogia, entranhada nas empresas de varejo, nos fa-
bricantes de equipamentos de telecomunicações, nas siderúrgicas, nos hospitais,
nos fabricantes de computadores e nas empresas de outros setores industriais –
apresentando os resultados vistos no setor automotivo. Eles se deixam obcecar
pelo maior e melhor, e ficam quase que paralisadas para dar um passo em direção
ao mais simples e mais acessível.

Duas escolas de pensamento


Como veremos nas histórias das
universidades de Harvard e da BYU- Reina uma forte tendência no
-Idaho, reina uma forte tendência no sentido do maior e melhor na
sentido do maior e melhor na educa- educação de nível superior. Mas ela
ção de nível superior. Mas ela pode pode vir a ser superada.
vir a ser superada. O primeiro passo
para tal é ampliar o entendimento que se tem sobre a Universidade Harvard.
Embora grande agente de inovações e imbatível lançadora de tendências,
Harvard não foi sempre assim. Já era o século XX quando Harvard adotou prá-
ticas e políticas das grandes universidades da Europa e das universidades de eli-
te dos EUA.30 Nem todas as características universitárias mais proeminentes e
valiosas remontam a ela. Por exemplo, Harvard possui poucos dos problemas
financeiros e comportamentais associados às atividades atléticas e esportivas nas
universidades. Todos os seus formandos em nível de graduação completam a
formação do bacharelado dentro de um período de quatro anos, diferentemente
da grande maioria dos estudantes de outras universidades, que demoram mais
tempo ou nem sequer chegam a se formar. De fato, os custos nos quais muitas
universidades incorrem a fim de emular Harvard adquirem maior vulto porque
elas adotam o DNA de Harvard de maneira imperfeita; como no mundo biológi-
co, os clones universitários inevitavelmente sofrem de defeitos que não estavam
presentes no seu doador. Um estudo de caso da evolução feita por Harvard até

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24 Parte I Reenquadrando a crise do ensino superior

chegar à sua grandeza é uma boa forma de não só explorar o DNA típico da uni-
versidade como também de descobrir o que foi perdido no processo de imitação
institucional.
Outra medida para mudar o DNA da universidade é o estudo de institui-
ções de ensino superior que estejam no processo de imprimir tais mudanças. A
tendência de emular Harvard está bem disseminada, mas não é universal. Em
diferentes graus, muitas instituições de ensino superior estão trilhando diferentes
caminhos.

Duas universidades sem as aspirações de Harvard


Duas das maiores universidades do país, a Arizona
State e a Ohio State (a Universidade Estadual do
Arizona e a Universidade Estadual de Ohio), que
contam com 70.000 e 64.000 alunos matriculados,31
respectivamente, são lideradas por reitores que não
escondem sua repulsa pela imitação de Harvard. Michael Crow,
da Arizona State, e Gordon Gee, da Ohio State, foram nomeados
pela revista Time, em 2009, dentre os dez melhores reitores universitários
no país; Gee, em verdade, liderava a lista.32 Ambos estão liderando esforços
no sentido de diferenciar de Harvard suas respeitadas instituições de ensino
superior.
Michael Crow descreve o intento da Arizona State para se tornar a
“Nova Universidade dos EUA,” uma que se faça mais responsável por
realizações educacionais, resultados educacionais em matemática e ciência
e competitividade nacional. Ele indica a falta de diferenciação institucional
como responsabilidade da educação de nível superior nos EUA: “[Eu] não
sei se é necessariamente bom para todas as universidades particulares dos
Estados Unidos pensarem que sua missão é a de emular e, por fim, derrubar
Harvard da sua posição de universidade número 1.” O objetivo da Arizona
State é, em contrapartida, de elevar o nível, em vez de copiar, das principais
universidades do país, esmerando-se para obter excelência acadêmica,
enquanto permanece amplamente acessível para os estudantes e engajada na
comunidade local.33
Gordon Gee, cuja Ohio State é uma das 63 integrantes da American
Association of Universities, associação de universidades de elite dos EUA
voltadas para a pesquisa, celebra seu compromisso com os valores e com os
propósitos dos chamados land-grant colleges (faculdades federais) criados
pelo governo federal em meio a um dos mais sinistros períodos da Guerra
Civil. A função estipulada pelos congressistas dos EUA era a de ministrar
não só “estudos científicos e clássicos,” como também “agricultura e artes

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Capítulo 1 O dilema da inovação em educação 25

mecânicas... a fim de promover a educação liberal e prática das classes


industriais.”34
Gee se orgulha da herança da Ohio State como um land-grant college:

Nós abraçamos e valorizamos as enormes contribuições feitas na área de


agricultura, engenharia, medicina, direito, ciências veterinárias e em tantos outros
campos de estudo... E não nos justificamos por trabalharmos também no sentido
de que nossos formandos adquiram as aptidões necessárias para obterem êxito.
Em verdade, as grandes universidades de ontem e de hoje saberão honrar seus
antecedentes históricos ao mesmo tempo em que se transformam visando ao
futuro.35

Além de apresentar um breve histórico de mais de uma dezena de institui-


ções de ensino superior que estão se transformando em função do futuro, vamos
estudar outra universidade no mesmo nível de detalhamento que Harvard. Esta
escola de ensino superior, a BYU-Idaho, começou como uma academia na fron-
teira, de olho em Harvard, e logo adotou muitas das suas tendências do maior e
melhor, inclusive a tendência de abandonar os estudantes dotados de um menor
nível educacional, para cujo atendimento foi originalmente criada. No entanto,
os líderes da universidade, inclusive um número deles com um bom conheci-
mento do modelo Harvard, transformaram os rumos da universidade. A facul-
dade, os administradores e os alunos da BYU-Idaho, bem como seus pares de
outras universidades e faculdades, sabem que as organizações devem caminhar
para a implementação de melhorias, sob pena de perderem sua vitalidade. Mas a
BYU-Idaho adotou a única definição de maior e melhor.
As mudanças implementadas em 2000 na BYU-Idaho viraram manchete: in-
cluíam a eliminação de um bem-sucedido de programa de desporte intercolegial
e a criação de um calendário acadêmico para o ano inteiro que visava a atender
o mesmo número de alunos no verão, no outono e no inverno. Mas essas visíveis
modificações externas aparentam ser de menor importância, se comparadas aos
efeitos de outras alterações no DNA da universidade tradicional. Os criadores da
BYU-Idaho tomaram decisões pouco comuns quanto a três opções que determi-
nam a capacidade produtiva da comunidade universitária: a quais alunos que ela
atende, que enfoque temático ela proriza e a que tipo de programas de aprendiza-
do e bolsas de estudo ela dá continuidade.
Em termos específicos, a BYU-Idaho atende somente os formandos da gra-
duação, objetivando dar até aos estudantes mais comuns uma educação de pri-
meiro nível, por meio de um conjunto de ofertas acadêmicas. As atividades aca-
dêmicas giram em torno de bolsas de estudo de ensino e aprendizagem em vez da

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26 Parte I Reenquadrando a crise do ensino superior

tradicional pesquisa visando a eventuais descobertas. Essas escolhas contrastam


muito com a definição do maior e melhor que predomina na educação de nível
superior, a qual favorece os alunos de pós-graduação mais que os alunos de gra-
duação, extensos catálogos de cursos mais que os seletivos e bolsas de estudo para
descobertas especializadas mais que para descobertas integrativas ou aplicadas.
Os administradores e os membros do corpo docente da BYU-Idaho também
optaram por singulares medidas de êxito no intuito de alinhar as atividades e os
incentivos universitários com as escolhas estratégicas feitas pela universidade.
Por exemplo, dentre as estatísticas acompanhadas mais de perto junto à BYU-
-Idaho está o percentual de estudantes que conseguiram ser admitidos naquela
instituição, em vez do percentual a quem tal ingresso foi negado. De modo aná-
logo, o objetivo da instituição é diminuir o valor das mensalidades face à infla-
ção, em vez de aumentá-las. A universidade foi concebida, em nível celular, para
alcançar tais objetivos. Atender a um maior número de estudantes da graduação
com um maior nível de qualidade e por um custo menor é um objetivo inserido
no projeto organizacional da universidade, nos seus padrões para admissão de
novos alunos e para promoção do corpo docente, e no seu calendário acadêmico,
catálogos de cursos e abordagens pedagógicas. Também é a razão central por trás
da ênfase da universidade no EAD.
Em vez de incorporar por atacado o código genético de grandes instituições
de pesquisa, a BYU-Idaho é produto de uma reestruturação genética. Ela se be-
neficia de muitas das inovações educacionais de Harvard, incluindo algumas co-
mumente ignoradas. Mas, em vez de imitar as universidades de maior prestígio,
ela se determinou a cumprir um papel complementar, atendendo aos estudantes
que buscam um tipo de experiência educacional diferente. Muito do projeto edu-
cacional da BYU-Idaho foi colocado em ação antes que Spellings, Bok e Lewis
levantassem sua preocupação com a qualidade, o custo e a capacidade de aces-
so à educação em nível de graduação, embora fossem precisamente tais desafios
que os fundadores da BYU-Idaho buscassem abordar. Os estudantes não foram
os únicos beneficiários desse processo. A eficiência operacional da universidade
permite que ela desembolse mais para pagar os membros do seu corpo docente;
mas, pela análise McKinsey, o pagamento a estes últimos mal chega a 15% a mais
no total pago aos seus pares em instituições análogas.

O poder da singularidade
É claro que a BYU-Idaho é um caso único, e alguns podem duvidar da sua utili-
dade como modelo para outras instituições. Por exemplo, excetuando-se motivos
de força maior, poucas comunidades universitárias aceitariam a eliminação in-

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Capítulo 1 O dilema da inovação em educação 27

discriminada de desportos intercolegiais ou a implementação de um calendário


acadêmico para o ano inteiro. Da mesma forma, poucos professores universitá-
rios vitalícios aceitariam de bom grado cargas de horas de ensino equivalentes
àquelas das faculdades comunitárias, como os membros do corpo docente da
BYU-Idaho o fazem.
Sim, devido à potente combinação entre um período de recesso financei-
ro e gigantesca dirupção competitiva, a força maior está se tornando cada vez
mais uma realidade para muitas instituições de ensino superior. De mais a mais,
muito do que foi feito pela BYU-Idaho, em especial a forma inovadora como
o EAD é utilizado, era feito por outras universidades até mesmo antes desse
período de recesso. Agora se vê cada vez mais inovações nas instituições pro-
gressistas; muitas dessas instituições estão considerando mudanças nunca antes
imaginadas.
Como será visto, a chave para o êxito das inovações não é imitar o que a
BYU-Idaho, ou qualquer outra universidade, já fez. Pelo contrário, para obter
êxito no ambiente cada vez mais competitivo da educação de nível superior é
necessário que se identifiquem e busquem aquelas coisas que só tal universida-
de é capaz de fazer singularmente bem. Um forte senso de singularidade é uma
força atuante por trás do êxito de Harvard há muito tempo. Até mesmo quan-
do Harvard tomou emprestado traços de outras instituições de ensino superior,
como com as grandes universidades europeias na década de 1870, ela assim pro-
cedeu adotando inovadoras viradas responsáveis por sua força e necessidades
singulares. Harvard obteve êxito em se tornar a Harvard em grande parte devido
a nunca haver tentado se transformar em nenhuma outra coisa.
Em função da sua singularidade, Harvard e BYU-Idaho constituem casos
dignos de estudo para as muitas universidades que buscam um futuro sustentá-
vel dentro de um ambiente cada vez mais competitivo. Assim também agem as
outras escolas inovadoras de ensino superior que veremos. Características pouco
conhecidas dessas instituições singulares de ensino superior dão esperança a ou-
tras à medida que buscam encontrar seu nicho.

Uma universidade não conformista


No livro Winning by Degrees, a McKinsey
conclamou os elaboradores de políticas públicas
a forjar a singularidade, mesmo enquanto buscam
um aumento na produtividade da educação de nível
superior. “As políticas de concessão de subsídios,”
afirmaram os autores,

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28 Parte I Reenquadrando a crise do ensino superior

deveriam forjar a produtividade de forma inovadora, por exemplo, por meio


do compartilhamento das melhores práticas ou da introdução de subsídios
competitivos e financiamento com base em resultados. Mas eles não deveriam
ditar o modo pelo qual uma maior produtividade seja alcançada. Este relatório
demonstra que instituições de ensino superior criativas conseguem melhorar sua
produtividade de diferentes modos, contanto que permaneçam centradas no
objetivo de educar mais alunos pelo mesmo custo enquanto mantêm ou elevam a
qualidade e a facilidade de acesso.36

Todas as oito escolas de ensino superior delineadas no livro Winning


by Degrees atingem um nível superior de produtividade de diferentes
modos, porém uma em especial, particular e sem fins lucrativos, a Southern
New Hampshire University (SNHU), criou, assim como a BYU-Idaho,
uma combinação singular entre os modelos tradicionais e emergentes da
educação de nível superior. A mistura eclética do velho e do novo da SNHU
reflete os antecedentes de seu líder não conformista, Paul LeBlanc, que em
determinada ocasião comandou esforços no sentido de destituir o diretor da
faculdade em que lecionava e deixou a academia por certo período de tempo
para ocupar o cargo de vice-diretor de novas tecnologias na editora de livros
Houghton Mifflin.
Além do campus residencial de 300 acres de extensão em Manchester,
a SNHU opera cinco centros de extensão, um amplo programa online e
vários dos chamados low-residency programs* (programas de residência
breve). Quase todos os seus cursos e programas estão disponíveis online,
permitindo que os alunos escolham não só o local de estudo de sua
preferência como também o meio de aprendizagem. Quase que metade dos
seus aproximadamente 7.300 alunos trabalham muito nos centros de extensão
e nos canais de aprendizagem online da SNHU. (A SNHU estabelece uma
distinção entre seus sites de aprendizagem: “On Campus”, “On Location” e
“Online”.**)
O currículo da SNHU é tanto liberal no sentido tradicional quanto
direcionado para oportunidades de emprego. O fato de o planejamento
curricular ter seu enfoque centrado no que vem depois da graduação e estar
integrado a um programa de estágio bem fundamentado ajuda a SNHU a obter

* N. de T.: O low-residency program (programa de residência breve) refere-se a um tipo de ensino


universitário que integra educação a distância e períodos de breve residência no campus.
** N. de T.: Os termos on campus, on location e online são aplicados respectivamente caso os estu-
dantes acessem conteúdos dos cursos de graduação, pós e outros no campus central da universidade
(Manchester, NH), ou de cursos em educação continuada lá mesmo e programas de estudo em
outras localidades no estado de NH e no estado de Maine, ou caso façam uma aprendizagem majo-
ritariamente a distância.

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Capítulo 1 O dilema da inovação em educação 29

colocações no mercado de trabalho para mais de 95% dos seus alunos perto
da sua formatura.37 Nenhum desses alunos se forma com créditos obtidos em
mais de cinco anos, comparados a 20% de alunos que o fazem em instituições
pares.38

A fim de possibilitar o estudo tanto dos perigos decorrentes da imitação


quanto do potencial para inovar e obter êxito no novo ambiente da educação
de nível superior, haverá idas e vindas entre a urbana Cambridge, situada no es-
tado de Massachusetts, e a rural Rexburg, no estado de Idaho. Como as outras
instituições inovadoras de ensino superior a serem estudadas, a BYU-Idaho não
representa um produto final. E ela tampouco está totalmente isenta de incorrer
nas caras tendências das universidades tradicionais. Mas, tendo abandonado sua
primeira estratégia de imitação de Harvard, seu enfoque mostra-se agora centra-
do na escolha de seus alunos, matérias e bolsas de estudo sendo que foi projetada
para permitir uma aprendizagem eficiente por um baixo custo. Tomando em-
prestadas, de forma seletiva, as melhores práticas de outras instituições de ensino
superior ao mesmo tempo em que busca cumprir a sua própria missão singular,
a BYU-Idaho estabeleceu uma posição competitiva sustentável e assegurou um
futuro brilhante. Outras instituições, das maiores universidades de pesquisa aos
menores institutos e faculdades, são capazes de fazer o mesmo. Muitos já o estão
fazendo.

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