Modulo II Medellin Final

2.015 – 2.
016
PROGRAMA AFILIADOS EN TRAYECTORIA MEGA
SEGUNDO CICLO
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
DETERMINACIÓN DE LA MEGA
MÓDULO II
1
ESTRATEGIA
ENTORNO
VENTAJA
5 2
COMPETITIVA
SOSTENIBILID DIRECCIÓN
Y BUEN ESTRATÉGICA
GOBIERNO “MEGA
4 3 DE LA
DIRECCIÓN
A ACCIÓN
LIDERAZGO
TALENTO Y
CULTURA
1
ESTRATEGIA
ENTORNO
VENTAJA
5 2
COMPETITIVA
SOSTENIBILID DIRECCIÓN
Y BUEN ESTRATÉGICA
GOBIERNO “MEGA
4 3 DE LA
DIRECCIÓN
A ACCIÓN
LIDERAZGO
TALENTO Y
CULTURA
2
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2
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
D
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E
C
C VENTAJA
COMPETITIVA
I
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N
A
M
I
E
DEFINICIONES
N ESTRATEGICAS
T
O
E MEGA
S
T
R RED DE
VALOR
A
T
E OBJETIVOS
G
I FUTURO
C IMAGINADO
O
 VISION: QUE SE QUIERE OFRECER – PENSAR EN LO QUE SE QUIERE SER –INSPIRAR – CREAR IMAGEN
2  MISIÓN: RAZON DE SER DEL NEGOCIO. QUE SOMOS. QUE OFRECEMOS, Y A QUE CLIENTES
DIRECCIÓN  PRECISAR ESTRATEGIA: PROPUESTA DE VALOR – CURVA DE VALOR – ELEMENTOS INTERNOS Y EXTERMOS
ESTRATÉGICA  CADENA DE VALOR – APOYO PARA IDENTIFICAR VENTAJA COMPETITIVA – COMO’S
D  PRECISAR SOSTENIBILIDAD: ESCASO – INIMITABLE –APROPIABLE – SUSTITUBLE – CRECIENTE
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I
 CARACTERÍSTICA DIFERENCIAL RESPECTO DE SUS COMPETIDORES. SER ÚNICO
R  CONFIERE LA CAPACIDAD PARA ALCANZAR UNOS RENDIMIENTOS SUPERIORES
E  SOSTENIBLE EN EL TIEMPO. HACERLO MEJOR QUE LOS DEMAS VIA CAPACIDADES Y RECURSOS
 DISCIPLINA LIDERES DE MERCADO: INNOVACIÓN, INTIMIDAD CON EL CLIENTE, EFICIENCIA OPERACIONAL
C
C VENTAJA LIDERAZGO - LÍDER INIGUALABLE
COMPETITIVA EN COSTOS - BAJOS PRECIOS
I - ECONOMIA. ESCALA
 OPCIONES
O - ATRIBUTOS ÚNICOS
N - “IGNORAR” PRECIOS
- SEGMENTAR
A
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C
O
La Construcción de la Curva de Valor, así como la Identificación y Calificación de los
Atributos, contribuyen a Precisar lo que Ofrecerá la Compañía a sus Clientes –
Segmento, Focalizar sus Esfuerzos y Trabajar con Intensidad para Asegurar Mayor
Participación en el Mercado Objetivo (Segmento Especifico ) …
CREAR
AUMENTAR
AUMENTAR
REDUCIR
ELIMINAR
Véase un Ejemplo Explicado en: http://www.youtube.com/watch?v=LiVltXL18fc

Ejemplos Curva de Valor …
EJEMPLOS ATRIBUTOS
 Amplitud De Surtido  Exclusividad
 Precios  Mantenimiento
 Flexibilidad  Servicios
 Innovación  Financiación
 Confiabilidad  Conocimiento
 Seguridad  Cercanía
 Respaldo  Garantía
 Velocidad  Diversidad
 Exclusividad  Post – Venta
 Servicio  Calidad
 Cobertura Geográfica  Plazos
 Predictibilidad  Rentabilidad
 Frescura  Conectividad
DESARROLLO DE
PLANEACION Y CONTROL ESTRATEGICO
MERCADOS
DESARROLLO DE TECNOLOGIA DESARROLLO DE PRODUCTOS
DESARROLLO DE INICIATIVAS - PROYECTOS
PLANEACIÓN DE VENTAS Y
OPERACIONES
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
GESTION DE PROVEEDORES
ATENCIÓN DE CLIENTES
MANEJO DE MATERIALES E
INFORMACIÓN
GESTIÓN DEL TALENTO

GESTION FINANCIERA
HUMANO
GESTION TECNOLOIA E
GESTION FLUJO DE CAJA
INFORMACIÓN
DEFINICIÓN IMPLEMENTACIÓN PRECISIÓN CURVA PRECISIÓN CURVA DOCUMENTACION
ESTRUCTURA BASE DATOS VALOR MERCADO VALOR COMPAÑÍA HABITOS CONSUMO
PRECISIÓN ROL DEFINICIÓN AGENDA DEFINCION DEFINICION CARACTERIZACION
RESPONSABILIDAD Y CRONOGRAMA CLIENTES CANALES MODELO SERVICIOS
IMPLEMENTACION MANEJO SOFTWARE DESARROLLO MIX GESTIÓN SISTEMA DOMINIO DE LA
S. DE I. BASICO AGREGUE VALOR DE PORTAFOLIO DE CALIDAD TECNOLOGÍA
AUTOMATIZACIÓN ATENCION CLIENTES INNOVACION EN DESARROLLO OPTIMIZACION
PROCESOS CRM - INTERNET TECNOLOGIAS EMPAQUE CAPACIDAD TECNICA
IDENTIFICACION DEFINICIÓN CALIFICACION PRIORIZACION GESTIÓN DE LIDERAZGO
INICIATIVAS METODOLOGÍA INICIATIVAS INICIATIVAS Y Y CRONOGRAMA
PROYECTOS PROYECTOS ESTRATEGICAS SU APORTE DE EJECUCIÓN
GESTION PRONÓSTICOS GESTION CAPACIDADES PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
DE VENTAS DE PRODUCCION Y EMPAQUE
PROGRAMCION DE LA PRODUCCIÓN
GESTION DE GESTION DISTRIBUCIÓN
INVENTARIOS Y TRANSPORTE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
GESTION PORTAFOLIO GESTIÓN –NEGOCIACIÓN ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

PROVEEDORES PROVEEDORES
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
DEFINICIÓN PARAMETROS NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES
GESTION DE CLIENTES, MODELO SDE CANALES Y
EVALUCIÓN PROVEEDORES Y PLAN DE MEJORAMIENTO HABITOS Y NECESIDADES DISTRIBUCIÓN
DEFINICIÓN – PRECISIÓN MAPA DE RIESGO MATERAILES GESTION DE MARCAS Y GESTION E-COMMERCE, CRM,
COMUNICACION BIG DATA Y SOCIAL MEDIA
EVALUCIÓN PROVEEDORES Y PLAN DE MEJORAMIENTO
GESTION MARCA, GESTION SATISFACCION Y
GESTIÓN CALIDAD DE INSUMOS - MATERIALES PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN FIDELIZACION DE CLIENTES
GESTIÓN ORGANIZAC GESTION GESTION ADMINISTRACIÓN GESTIÓN DE ADMINISRACION

CULTURA TRABAJO INCORPRAR DSARROLLO CONTABLE COSTOS PRESUPUESTOS
GESTIÓN MNTNMNTO GESTIÓN SEGURIDAD GESTION PROYECTOS GESTIÓN CONTROL GESTION

CMPNSCION PERSONAL RETIROS TRABAJO DE INVERSION Y RIESGOS FISCAL
GESTION POLITICAS GESTION POLITICAS IMPLEMENTACION MANEJO SOFTWARE

CONDICIONES CLIENTES PAGOS A PROVEEDORES S. DE I. BASICO AGREGUE VALOR
GESTION GESTION GESTION AUTOMATIZACIÓN ATENCION CLIENTES

INVERSIONES ENDEUDAMIENTO DIVIDENDOS PROCESOS CRM - INTERNET
IDENTIFICACIÓN DE CAPACIDADES ESENCIALES
POR PROCESOS POR ÁREAS FUNCIONALES
 Dirección Estratégica e Innovación
FUNCIÓN  Gestión Internacional
DIRECTIVA  Control Financiero
EXXON – MOBIL – G.E.  Gestión Multi-Divisional
PROTER & GAMBLE
PEPSICOLA – BRITIS PETROL  Gestión Adquisiciones
ACTIVIDADES DE PRIMER NIVEL
CADENA DE VALOR  Sistema de Información
INFORMACIÓN  Cuadro Mando Integral
PARA GERENCIAR  Coherencia Plan Estratégico
INFRAESTRUCTURA DE LA COMPAÑÍA WAL –MARTL
DELL COMPUTER  Comunicación
 Multi - Nivel
DIRECCIÓN TALENTO HUMANO
 Investigación
INVESTIGACIÓN Y  Desarrollo Productos Innovadores
DESARROLLO TECNOLOGICO DESARROLLO
I.B.M. – MERCK
 Desarrollo Servicios Innovadores
SONY – 3M  Velocidad de Desarrollo Productos
SERCICIOS GENERALES CANON  Importancia Innovación en Ingresos
 Tamaño Critico de la Fabricación

FABRICACIÓN
 Cultura de Mejoramiento Continuo
MANUFACTURA
MANUFACTURA
POSTVENTA
PRODUCCIÓN
MERCADEO Y
SERVICIOS
TOYOTA – ZARA  Flexibilidad y Capacidad de Respuesta

LOGISTICA
LOGISTICA
EXTERNA
 Grados de Calidad
INTERNA
VENTAS
HARLEY DAVISON
FOUR SEASONS HOTELS
 Uso Capacidad Instalada
DISEÑO DE  Capacidad de Diseño

PRODUCTOS  Ventanas de Vida de Productos
NOKIA  Granularidad de Segmentos
APPLE  Empaque y Presentaciones
 Integración y Sinergia con Canales
 Gestión de Marcas
MERCADEO  Promoción-Reputación a la Calidad
PROTER & GAMBLE  Capacidad Respuesta a Tendencias
 Facultad de la Compañía para Emprender una Actividad JHONSON & JHONSON  Gestión de la Comunicación
L’OREAL
Concreta con mejores resultados que sus Competidores  Integración con Tecnologías
 Hacen una Contribución Desproporcionada al Valor Final del
Cliente o a la Eficiencia con la que se entrega la Oferta  Efectividad en las Ventas
VENTAS Y
de Valor  Procesamiento Efectivo de Pedidos
DISTRIBUCIÓN
 Proporciona una Base para Entrar en Nuevos Mercados PFIZER - AMAZOM
 Velocidad en la Distribución
 La Orientación Estratégica debe estar más Centrada en las PEPSICOLA – ZARA  Capacidad Realizar Alianzas
Capacidades que en los Productos CATERPILLAR  Calidad y Efectividad Servicio al Cliente
CAPACIDADES
 Las Capacidades Requieren o Nacen de la Integración de la Experiencia de Varias
Personas con los Bienes, Equipos, Tecnología y Otros Recursos
 Las Rutinas son a la Empresa lo que las Habilidades a los Individuos. Se Ejecutan
en Forma Semiautomática, sin Nivel de Conciencia. La Rutinización es un Paso
Esencial en la Transformación de Propósitos y Prácticas Operativas en Capacidades.
Las Capacidades que se Derivan de Rutinas Empresariales Complejas son
menos Fáciles de Copiar.
 En la Práctica Diaria no se suelen Consultar los Manuales; pero la continua
Repetición y el Entrenamiento en el Puesto de Trabajo y Fuera de él hacen que se
vuelvan Rutinarias
 La Cardiovascular es Reconocida por la Integrar: Diagnóstico, Cirugía Cardiovascular,
Cuidados Pre y Post Operatorios, Capacidades Administrativas y de Apoyo
 En Toyota, el Éxito de su Modelo de Producción Ajustado se Soporta en la
Integración de la Fabricación de Componentes, la Gestión Integrada de Suministros
e Inventarios, la Programación de Producción, el Proceso de Ensamble, los
Procedimientos de Control, los Sistemas Innovación y el Mejoramiento Continuo .
Alcance de la Ventaja Escasez: Restringido, Insuficiente, No Abunde

Competitiva Establecida Relevancia: Impacte Factores Críticos de Éxito
Potencial de Duración: Buen Nombre Vrs Tecnología

Generación Mantenimiento de la Transferencia: Geográfica, Asimetría, Complemento, Capacidad
de Beneficios Ventaja Competitiva Replicabilidad: Patentes Restringen – Retail es Abierto
de un Recurso
o Capacidad
Derecho de Propiedad
Posibilidades de Poder Negociación Relativo
Apropiación Grado de Integración de Recursos
Otros Ejemplos de Capacidades ……
 Distribución:
Utilizar eficazmente técnicas logísticas para administrar [WalMart]
 Recursos Humanos:
Motivar, dar facultades y conservar a los Empleados [AeroJet - Bancolombia]
 Sistemas Administrativos de Información:

Controlar Inventarios, Eficaz y Eficientemente, por vía de métodos para recabar
datos en el Punto de Compra [Wal Mart]
 Marketing:
Promover Eficazmente Productos de Marca [ Gillette – Ralp Lauren – McKinsey & Co ]
 Brindar Servicios Eficientes:

Nordstrom – Soletron Corporation – Norell Corporation
 Administración
Tener visión para anticipar el futuro de la ropa. Estructurar la Organización
Eficazmente, tales como Inditex – Mango – Pepsi Cola
 Producción
Generar productos confiables mediante habilidades para diseñar y fabricar [Komatsu]
Viene ……
 Producción:
Ofrecer diseños y productos de calidad [ Gap Inc ]
 Producción
Fabricar Motores, tecnológicamente complejos, para vehículos [ Mazda ]
 Producción:
Miniaturizar Componentes y Productos [ Sony ]
 Investigación y Desarrollo:
Poseer una capacidad Tecnológica Excepcional [ Corning ]
 Investigación y Desarrollo:
Desarrollar Soluciones Complejas para Controles de Elevadores [ Motion Control ]
 Investigación y Desarrollo
Transformar la Tecnología, Velozmente, en Productos y Procesos Nuevos [ Engineering
Inc - Chaoarral Steel ]
 Innovación, Investigación y Desarrollo

Dominar-Imponer Tendencias en Diseño, Creación y Originalidad [Apple]
 Investigación y Desarrollo
Dominar la Tecnología Digital [ Thomson Consumer Electronics ]
RECURSOS
 Detallar, Caracterizar y Precisar la Composición de TODOS los Activos
 Explorar la Posibilidad de Crear Valor Adicional sobre Todos los Activos de la

Empresa, ya sea Generando Ingresos o Afectando los Niveles de Gastos del
Negocio
 Potencial Uso de los Activos en Operaciones mas Rentables
 Precio Extra que están en Capacidad de Pagar por Nuestros Productos
 Capacidad Soporte que pueden brindar Clientes, Empleados, Proveedores, Estado y

Banca para Apoyar Visión de Largo Plazo de la Compañía
 En el Talento, es Conveniente Identificar en Forma Precisa sus Habilidades,

Conocimientos y Capacidades para Razonar y Tomar Decisiones
 Si bien es cierto es conveniente tener las Competencias Formales y Medidas, quizá

lo de mayor Valor esta representado en la Flexibilidad, Potencial de Aprendizaje y
Habilidad para Trabajar en Equipo.
 La Fortaleza de la Cultura Corporativa, entendida como el Giro del Negocio y sus

Operaciones alrededor de Principios, Valores y Practicas de Excelencia, servirá de
Soporte Clave en la Obtención de los Resultados Sobresalientes
Como Recursos entenderemos los Activos Productivos de la Compañía y como
Capacidades como lo que la Empresa es Capaz de Hacer ….
 Tamaño, Caracterización, Localización,

Flexibilidad de Equipos y Planta
FÍSICOS  Localización y Usos Alternativos de Edificios,
Terrenos y Activos
 Reservas de Materias Primas
TANGIBLES
 Capacidad de Endeudamiento
 Capacidad de Generación de Flujo
FINANCIERO  Potencial de Capitalización
 Calificación Índices Financieros
 Relevancia y Numero de Patentes

 Numero Localidades para Investigación
RECURSOS TECNOLÓGICOS  Inversión en I & D sobre Ingresos
 Ingresos por Patentes, Franquicias y Derechos
 Cantidad de Personas en I & D
INTANGIBLES
 Top of Mind de Marca
 Valor de las Marcas
REPUTACIÓN  Clasificación en Reputación Corporativa
 Valor Recompra de Clientes
 Nivel de Covenant Exigidos
 Calificación de Habilidades y Competencias del Talento Humano

 Niveles Retributivos Respecto del Mercado y del Sector
TALENTO  Porcentajes de Días Perdidos por Problemas Laborales
HUMANO  Tasa de Ausentismo
 Porcentaje Rotación No Deseada
 Niveles de Adherencia a Principios y Valores de la Compañía
Recursos Tangibles .....
 Financieros:
Situación Crediticia de la Empresa; Capacidad para Generar Fondos Internamente.
 Recursos de la Organización
Organigrama de la Empresa y sus Sistemas Formales de Gestión - PHVA
 Recursos Materiales:
Ubicación y Grado de Complejidad de la Planta y el Equipo de la Empresa; Acceso
a Materias Primas
 Recursos Tecnológicos:
Elementos Disponibles de la Tecnología, por Ejemplo, Patentes, Marcas Registradas,
Derechos Registrados, Secretos Comerciales.
Recursos Intangibles .....
 Recursos Humanos:
Conocimiento – Confianza – Capacidad de los Administradores – Rutinas de Trabajo
 Recursos para Innovar
Ideas – Capacidad Científica – Capacidad Innovadora
 Recursos de la Reputación:
Prestigio entre los Cliente – Nombre de la Marca – Percepciones de la Calidad, la
duración y la Confiabilidad de los Productos – Prestigio entre los Proveedores, gracias
a las relaciones eficientes, eficaces, solidarias y benéficas para las dos partes.
I
E  ES SOSTENIBLE EN EL TIEMPO. HACERLO MEJOR QUE LOS DEMAS VIA CAPACIDADES Y RECURSOS
C
 OPCIONES
N DIFERENCIACIÓN - “IGNORAR” PRECIOS
- SEGMENTAR
A
M  VALORES
INTERNAS  PROPOSITO CENTRAL
I PORQUE  MEGA: QUE ME APASIONA–EN QUE PUEDO SER EL MEJOR – QUE MUEVE SU MOTOR ECONOMICO
E  MOTOR ECONOMICO
DEFINICIONES
N ESTRATEGICAS  DISCIPLINA DE MERCADO
EXTERNAS  OFERTA DE VALOR
T QUE  CLIENTE OBJETIVO
O  ALCANCE GEOGRAFICO
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O
Ejemplos en Definiciones de Valores Centrales ……
SONY MERCK
 Elevar la Cultura Japonesa y el Status  Responsabilidad Social Plena

Nacional
 Excelencia Inequívoca en Todos los
 Ser un Pionero – No siguiendo o Aspectos de la Empresa
Imitando a otros, Haciendo lo Imposible
por ser el Mejor  Innovación Basada en Ciencia
 Estimular la Creatividad y Habilidades  Honestidad e Integridad

Individuales y la Integración de las  Utilidad, pero de Trabajo que Beneficie a la
mismas en el Trabajo en Equipo Humanidad
NORDSTROM DISNEY
 Servir al Cliente por Encima de  No Ser Cínicos

Cualquier Otra Cosa
 Nutrir y Promover los Valores Americanos
 Trabajo Duro y Productividad Individual Sanos
 Nunca estar satisfechos con los  Creatividad, Sueños e Imaginación
Resultados
 Atención Fanática a la Consistencia y al
 Excelencia en Reputación, Ser parte de Detalle
Algo Especial
 Preservación y Control de la Magia de
Disney
Para ayudar al Modelo Conceptual, el Propósito Central puede nutrirse con los
Siguientes Conceptos ……
• La Razón de Ser de la Organización; Refleja las Motivaciones

Idealistas de la Gente para Trabajar en Ella.
• Refleja un Sentido de Contribución Externa.
• Debe Durar al menos 100 años y no debe ser confundido con metas
Especificas o Estratégias.
• Es como una Guía, Algo que Siempre se Persigue pero nunca se

Logra.
• Aunque no Cambia, Inspira Cambio y Progreso por la Misma Razón

de que Nunca se Alcanza.
http://www.youtube.com/watch?v=7HvYUlH4mkA
Las definiciones Inspiradoras respecto del Propósito Central en algunas
Compañías ……
 HEWLETT-PACKARD:
Hacer Contribuciones Técnicas para el Mejoramiento y Bienestar de la Humanidad
 SONY:
Experimentar la Alegría de Mejorar y Aplicar Tecnología para el Beneficio del Público
 WALT DISNEY:
Hacer Feliz a la Gente
 MCKINSEY & CO.:

Ayudarle a Corporaciones y Gobiernos Lideres a ser más Exitosos
 MERCK:
Preservar y Mejorar la Vida Humana
 3M:
Resolver en forma Innovadora Problemas no Resueltos
 CARGILL:
Mejorar el Estándar de Vida Alrededor del Mundo
 WAL-MART:
Darle a la Gente Común y Corriente la Oportunidad de Comprar las Mismas Cosas
que los Ricos
El Significado Fundamental de cada una de las Disciplinas …..
EXECELENCIA OPERATIVA
MEJOR COSTO TOTAL
ALCANZAR EL MENOR COSTO EN PRODUCTO CON UN SERVICIO CONFIABLE
LIDERAZGO EN PRODUCTO
MEJOR PRODUCTO
ENTREGAR UN MEJOR PRODUCTO, POR EL CUAL EL CLIENTE PAGARÁ MÁS
INTIMIDAD CON EL CLIENTE

MEJOR SOLUCIÓN TOTAL
RESOLVER LA NECESIDAD MÁS AMPLIA DEL CLIENTE Y COMPARTIR LOS
BENEFICIOS
Por cada uno de los Elementos del Modelo de Negocios, el Sistema Operativo en
la Disciplina de Excelencia Operativa se describiría así …….
CULTURA
 Trabajo en Equipo Disciplinado
 Enfocado a los Procesos
 Modelo Mental “ La misma
Talla para Todo”
 Cultura de no Desperdicio
ORGANIZACIÓN PROCESOS CENTRALES SISTEMAS GERENCIALES

 Procesos Suministro del Producto y
 Funciones Centralizadas  Comando y Control
Servicio Básico Optimizados para
 Planeación Centralizada Minimizar Costos y Tropiezos  Compensación Relacionada con
 Activos Fijos Estándar el Costo y la Calidad
 Altas Capacidades a Nivel
Central  Operaciones Estandarizadas y  Seguimiento de la Rentabilidad
Simplificadas de la Transacción
TECNOLOGÍA INFORMÁTICA
 Sistema Transaccional Integrados

de Bajo Costo
 Tecnologías Móviles y Remotas
para Garantizar el Control y el
Servicio Estándar
El Modelo de Negocio para Compañías de Disciplina de Liderazgo en Producto
tendría Características como ……
CULTURA
 Impulsada por el Deseo de Forjar
el Futuro, Desarrollo de Nuevos
Conceptos.
 Experimentación, Pensamiento que
se Sale de lo Convencional.
 Estimulo al Riesgo
ORGANIZACIÓN PROCESOS CENTRALES SISTEMAS GERENCIALES

 Orientados Hacia el Riesgo
 Invención y Desarrollo de
 Ad Hoc, Celular y Cambiante Productos  Premia la Creatividad y Capacidad
de Innovación de los Individuos
 Altos Talentos Ubicados en  Explotación del Mercado
Estructuras Flexibles  No Procedimientos  Miden Rentabilidad de los Productos
a Través de su Ciclo de Vida
 Sistemas de Comunicación
Persona a Persona
 Tecnologías Facilitadoras de la
Cooperación y la Gerencia del
Conocimiento
Para Disciplina de Intimidad con el Cliente, la Caracterización del Modelo
Reflejaría ……..
CULTURA
 Orientación a la Interacción y
Relaciones Directas con el Cliente
 Orientación a Soluciones
Específicas e Individuales para el
Cliente
PROCESOS CENTRALES SISTEMAS GERENCIALES

ORGANIZACIÓN
 Orientados a los Ingresos y
 Estructura Descentralizada  Adquisición, desarrollo y participación por Cliente
 Equipos Apoderados Orientados crecimiento de Clientes
 Compensación Basada en Satisfacción
al Cliente  Desarrollo de Soluciones y Retroalimentación de los Clientes
 Personas Altamente Capacitadas  Procedimientos de Trabajo  Análisis del Valor del Cliente de
en el Campo Flexibles por Vida
 Bases de Datos de Clientes
Integrando Información Interna y
Externa
 Bases de Conocimientos Alrededor
de la Experticia en Proporcionar
Soluciones
I
C
 OPCIONES
- SEGMENTAR
A
M  VALORES
DEFINICIONES
EXTERNAS  OFERTA DE VALOR - QUE
 META DE L.P., TANGIBLE, MUY AUDAZ. PODEROSO MECANISMO PARA UNIFICAR/ESTIMULAR ESFUERZOS
E MEGA  CLARA Y CONTUNDENTE, MEDIBLE. ALCANZABLE PERO REQUIERE UN ESFUERZO HEROICO
S  ES TAN AUDAZ Y PODEROSA POR SI SOLA, AÚN SI SU LÍDER DESAPARECE.
T
R
A
T
E
G
I
C
O
UNA MEGA ES UNA META DE LARGO
PLAZO, TANGIBLE Y MUY AUDAZ, QUE
SIRVE COMO UN PODEROSO
MECANISMO PARA UNIFICAR
ESFUERZOS Y ESTIMULAR EL
PROGRESO.
 Debe Ser tan Clara y Contundente

que No Requiere ser Explicada.
 Tiene un Punto de Llegada Claro y
Medible.
 Debe ser Alcanzable pero Requiere
un Esfuerzo Heroico, y tal vez un
Poco de Suerte.
 Es Tan Audaz y Poderosa por si
sola, que Continúa Estimulando el
Progreso de la Organización aún si su
Líder Desaparece.
 Debe ser Consistente y Estar
Alineada con la Ideología Central.
 Existe el Peligro que una vez
Alcanzada puede Sumir a la Empresa
en Un Periodo de Estancamiento, sino
se Plantea una Nueva Mega
Oportunamente
Las Megas son Uno de los Mecanismos
mas Poderosos para Estimular el Progreso
en Compañías Visionarias.
o.
Aunque las Empresas pueden Tener
Simultáneamente Megas a Diferentes
Niveles de la Organización, la Mega e la
Visión tiene Características Especiales:
 Aplica a Toda la Organización
 Se Establece de 7 a 10 Años,
para Forzar a la Organización a
Pensar mas Allá de las Habilidades o
el Entorno Actual.
 Crea una Obsesión de Ganar,
que Impulsa la Acción Colectiva.
Es como Correr una Maratón en un
Sprint de 400 Metros.
 Asegura como Principal Fuente de
Ventaja Competitiva, la
Capacidad de Aprendizaje.
 Motiva el Liderazgo Transformador
del Directivo, como el Diseñador, el
Motivador y el Facilitador de la
Organización que Aprende.
Algunos Ejemplos y definiciones de MEGAS - VISIONARIAS ……
 META CUANTITATIVA O CUALITATIVA  TRANSFORMACIÓN INTERNA
– Wal-Mart: Ser una Compañía de US – GE: Ser el numero uno o dos en

$125 billones en el 2000 todos los mercados que servimos y
revolucionar esta compañía para que
– Ford: Democratizar el Carro tenga las fortalezas de una empresa
grande y la agilidad de una Pequeña
– Sony: Ser la Empresa más conocida
por cambiar la imagen de Mala Calidad – Rockwell: Transformar esta compañía
de los Productos Japoneses de ser un contratista de defensa a la
mejor empresa diversificada de alta
Tecnología
– CitiBank: Ser la Institución Financiera
más Poderosa, con Mejor Servicio y
más Extendida que ha existido
 MODELO A EMULAR
 ENEMIGO COMÚN
– Giro Sports Design: Ser el Nike de las

– Nike: Aplastar a Adidas
Bicicletas
– Honda: Destruir a Yamaha

– Stanford: Ser la Harvard del Oeste
I
C
 OPCIONES
- SEGMENTAR
A
M  VALORES
DEFINICIONES
T  IDENTIFICAR ELEMENTOS RED DE VALOR
R RED DE  CALIFICARLOS – PRIORIZARLOS FRENTE A EXPECTATIVAS Y ESTADO ACTUAL
VALOR  IDENTIFICAR ACCION INTERNA PARA ASEGURAR CALIDAD DE LA OFERTA – CALIFICAR
A  DETERMINAR RENUNCIAS
T
E
G
I
C
O
Template para Red e Valor … X.X
X.X X.X
ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD

INTERNA CRITICA INTERNA CRITICA INTERNA CRITICA
DE APOYO PARA DE APOYO PARA DE APOYO PARA
X,X
ATRIBUTO I-II ATRIBUTO II ATRIBUTO II X.X
Y.Y Y,Y
ACTIVIDAD Y.Y X.X
ACTIVIDAD
INTERNA CRITICA
X.X INTERNA CRITICA
DE APOYO PARA
DE APOYO PARA
ATRIBUTO I
ATRIBUTO II
Y.Y
ATRIBUTO II
ATRIBUTO I Y.Y
X.X
X,X Y.Y ACTIVIDAD

INTERNA CRITICA
ACTIVIDAD Y.Y
DE APOYO PARA
INTERNA CRITICA X.X
ATRIBUTO II
DE APOYO PARA
ATRIBUTO I X.X Y,Y ACTIVIDAD
INTERNA CRITICA
Y.Y
ACTIVIDAD DE APOYO PARA
INTERNA CRITICA ATRIBUTO III
DE APOYO PARA OFERTA DE VALOR
ATRIBUTO I-V
INTEGRADA Y.Y
X.X
Y.Y
INCLUYENDO LOS X.X
ACTIVIDAD X.X
INTERNA CRITICA ATRIBUTOS ACTIVIDAD

ELEGIDOS
X.X
DE APOYO PARA INTERNA CRITICA
ATRIBUTO V
ATRIBUTO III DE APOYO PARA
ATRIBUTO III
Y.Y
ATRIBUTO V Y.Y
X.X Y.Y
ACTIVIDAD X,X
Y.Y
INTERNA CRITICA
ACTIVIDAD
DE APOYO PARA X,X INTERNA CRITICA
ATRIBUTO V X.X
X.X
X.X
DE APOYO PARA
Y.Y ACTIVIDAD ATRIBUTO III
ACTIVIDAD ACTIVIDAD INTERNA CRITICA
INTERNA CRITICA INTERNA CRITICA DE APOYO PARA
Y,Y
DE APOYO PARA DE APOYO PARA ATRIBUTO III-IV X.X
ATRIBUTO V ATRIBUTO IV ATRIBUTO IV
Y,Y
Y.Y Y,Y ACTIVIDAD
X.X X.X INTERNA CRITICA
X.X Y.Y DE APOYO PARA
ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ATRIBUTO III
INTERNA CRITICA INTERNA CRITICA INTERNA CRITICA
DE APOYO PARA DE APOYO PARA DE APOYO PARA Y.Y
ATRIBUTO V ATRIBUTO IV ATRIBUTO IV
Y.Y Y.Y Y.Y
I
C
 OPCIONES
- SEGMENTAR
A
M  VALORES
DEFINICIONES
T  IDENTIFICAR ELEMENTOS CURVA DE VALOR - CALIFICARLOS
R CURVA DE VALOR  IDENTIFICAR COMPONENTES DE LA RED DE VALOR – ACTIVIDADES CRITICAS - CALIFICARLAS
RED DE VALOR  IDENTIFICAR ACCION INTERNA PARA ASEGURAR CALIDAD DE LA OFERTA – CALIFICAR
T  INICIATIVAS - PROYECTOS QUE PERMITEN ACORTAR “LOS GAP”. VEHICULOS PARA MATERIALIZAR
E OBJETIVOS  SE MIDEN TRIMESTRALMENTE Y DETERMINAN LAS DISCUSIONES DE GERENCIA
 TIENEN RESPONSABLES E INDICADORES DE AVANCE
G  DESCRIBEN LA NATURALEZA, ALCANCE, EL ESTILO E IDEALES
I
C
O
Para cerrar las Brechas y Focalizar el Esfuerzo, Energía y Recursos de la
Compañía en los mas Critico y Sensible para el Negocio y su Oferta de Valor, deben
Identificarse y Priorizarse los Proyectos mas Relevantes o Importantes …
No PROYECTOS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESP ATRIBUTO I ATRIBUTO II ATRIBUTO III ATRIBITO IV ATRIBUTO V TOTALES ORDEN
ATRIBUTO I 4.6
1 PROYEC TO - INIC IATIVA I NN 5.0 5.0 2.0 4.0 3.0 19.0 10
2 PROYEC TO - INIC IATIVA II NN 5.0 3.0 4.0 4.0 3.0 19.0 11
3 PROYEC TO - INIC IATIVA III NN 2.0 3.0 5.0 4.0 3.0 17.0 15
4 PROYEC TO - INIC IATIVA IV NN 5.0 4.0 5.0 4.0 2.0 20.0 4
ATRIBUTO II 4.6
5 PROYEC TO - INIC IATIVA V NN 4.0 5.0 5.0 4.0 3.0 21.0 1
6 PROYEC TO - INIC IATIVA VI NN 4.0 5.0 5.0 4.0 3.0 21.0 2
7 PROYEC TO - INIC IATIVA VII NN 3.0 5.0 4.0 3.0 4.0 19.0 5
8 PROYEC TO - INIC IATIVA VIII NN 5.0 5.0 5.0 3.0 2.0 20.0 3
ATRIBUTO III 4.4
9 PROYEC TO - INIC IATIVA IX NN 4.0 4.0 3.0 3.0 3.0 17.0 16
10 PROYEC TO - INIC IATIVA X NN 4.0 4.0 4.0 5.0 2.0 19.0 12
11 PROYEC TO - INIC IATIVA XI NN 3.0 5.0 5.0 3.0 2.0 18.0 13
12 PROYEC TO - INIC IATIVA XII NN 3.0 4.0 5.0 5.0 3.0 20.0 6
ATRIBUTO IV 4.4
13 PROYEC TO - INIC IATIVA XIII NN 2.0 3.0 5.0 5.0 2.0 17.0 17
14 PROYEC TO - INIC IATIVA XIV NN 4.0 4.0 4.0 5.0 2.0 19.0 14
15 PROYEC TO - INIC IATIVA XV NN 5.0 4.0 3.0 5.0 2.0 19.0 7
ATRIBUTO V 4.5
16 PROYEC TO - INIC IATIVA XVI NN 3.0 4.0 4.0 3.0 5.0 19.0 8
17 PROYEC TO - INIC IATIVA XVII NN 2.0 4.0 3.0 2.0 5.0 16.0 19
18 PROYEC TO - INIC IATIVA XVIII NN 3.0 4.0 3.0 3.0 5.0 18.0 18
19 PROYEC TO - INIC IATIVA XIX NN 4.0 4.0 3.0 2.0 5.0 18.0 9
OTROS ESTRATEGICOS
20 PROYEC TO - INIC IATIVA XX NN A
21 PROYEC TO - INIC IATIVA XXI NN A
TOTALES 70.0 79.0 77.0 71.0 59.0

I
C
 OPCIONES
- SEGMENTAR
A
M  VALORES
DEFINICIONES
I FUTURO  DESCRIPCION VIVENCIAL. - PUBLIREPORTAJE VIRTUAL. FACILITA CREAR DE IMÁGENES
C IMAGINADO  INCLUYE LOS PRINCIPALES ELEMENTOS QUE APOYAN EL LOGRO DE LA ESTRATEGIA
O
I
C
 OPCIONES
- SEGMENTAR
A
M  VALORES
DEFINICIONES
I FUTURO  DESCRIPCION VIVENCIAL. - PUBLIREPORTAJE VIRTUAL. FACILITA CREAR DE IMÁGENES
C IMAGINADO  INCLUYE LOS PRINCIPALES ELEMENTOS QUE APOYAN EL LOGRO DE LA ESTRATEGIA
O
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO – DETERMINACION DE LA MEGA
PREGUNTAS MODULO II
Lista de Chequeo – Preguntas S N

PRIMER NIVEL
¿Cuál es su Ventaja Competitiva? ¿Capacidades Identificadas?
¿Qué los hace Único y Diferente a la Competencia ?
¿Cuál es su Propuesta de Valor?
¿Cuáles son los Atributos de la Oferta de Valor?
¿Cuál es el Propósito Central de su Negocio?
¿Cuál es la MEGA META de su Negocio?
¿Diga cuáles son sus Tres o Cuatro Objetivos Clave ?
COMPLEMENTARIAS
¿Cuáles indicadores se utilizan para evaluar el desempeño de los proveedores y qué acciones se aplican en caso de desviación?
¿Cómo promueve la organización la Asociatividad o encadenamiento de sus proveedores y subcontratistas para incrementar la
productividad, competitividad y sostenibilidad de toda la cadena de valor?
¿Cómo contribuye la organización en el desarrollo y la formalización de sus proveedores?
¿De qué forma se gestiona la optimización de los costos asociados al abastecimiento?
¿Cómo estimula la organización el mejoramiento y la innovación en los procesos de abastecimiento y en los productos
adquiridos?
¿Cómo se evalúan, mejoran e innovan los procesos anteriormente descritos?
¿Cuáles son los criterios que se utilizan para identificar las necesidades de información, diseñar y/o seleccionar los sistemas
de información e identificar la información relevante de los diferentes procesos y niveles?
¿Cuáles son los procedimientos y las tecnologías que se usan para asegurar la confiabilidad, disponibilidad, consistencia,
seguridad, sistemicidad, integralidad y actualización de la información? ¿Cómo contribuyen los sistemas de información al
desarrollo y fortalecimiento de la cadena de valor de la organización?
¿Cómo se analiza la información y cómo los resultados de los análisis contribuyen al aprendizaje, al logro de las metas de la
organización y en general al mejoramiento, innovación y creación de valor en procesos, productos y/o servicios?
¿Cómo contribuyen los resultados del análisis de la información al desarrollo del conocimiento y a la creación de nuevos
productos y/o servicios de la organización?
¿Cómo se asegura la actualización tecnológica de los sistemas de información?
¿Cuál es el enfoque que se tiene sobre la gestión del conocimiento?
¿Qué elementos de la estrategia de la organización le apuntan a la apropiación, uso y transferencia de conocimiento?
¿De qué manera contribuye la gestión del conocimiento al logro de los propósitos estratégicos de la organización?
¿Cómo identifica, protege y utiliza la organización el conocimiento como elemento innovador para lograr desempeño superior
y creación de valor para sus distintos grupos sociales objetivo?
Lista de Chequeo – Preguntas S N
¿Cómo se incentiva en la organización la creación de conocimiento a fin de desarrollar nuevos productos, servicios y procesos?
¿Cómo se incorporan las experiencias y lecciones aprendidas como elementos generadores de conocimiento en la organización?
¿Tiene la organización desarrollos de propiedad industrial o derechos de autor? ¿Cuáles son?
¿Qué mecanismos tiene la organización para identificar el impacto de la gestión del conocimiento?
¿Qué tipo de redes establece la organización, con qué actores y con qué propósitos?
¿Cómo se genera aprendizaje organizacional y transferencia de conocimiento mediante el trabajo en redes dentro de la
organización y con otros grupos sociales objetivo?
¿De qué forma contribuye el trabajo en red a la innovación y al cumplimiento de los propósitos estratégicos en la organización?
¿De qué forma la estrategia de la organización tiene en cuenta la innovación y la considera como un factor clave para su éxito?
¿Cuál es el papel de la alta dirección en el desarrollo de la estrategia de innovación?
¿Qué tipo de conocimientos, competencias y recursos requiere la organización para promover e incentivar la innovación?
¿Cómo se formalizan y planifican los objetivos, las acciones a llevar a cabo, los recursos y el presupuesto necesarios para el
desarrollo de las actividades de innovación en la organización?
¿Cuál es la estrategia de innovación de la organización en cuanto al desarrollo de productos, servicios y procesos del negocio?
¿Cuál es la estructura definida por la organización para la asignación de responsabilidades en materia de innovación?
¿Cuáles son los recursos humanos, financieros y materiales significativos asignados por la organización para la innovación?
¿Cómo se comunican y comparten en la organización las innovaciones realizadas?
¿De qué forma la organización fomenta la creatividad y aprovecha todo el potencial de sus colaboradores? ¿Cómo se promueven,
evalúan y aprovechan las ideas generadas dentro de la organización para potenciar su desarrollo?
¿Cómo se establecen y desarrollan las competencias necesarias para lograr fortalecer la cultura de innovación en la organización?
¿Cómo se introducen innovaciones y mejoras en los procesos de producción o equivalentes?
¿Cómo se introducen innovaciones y mejoras en la cadena de suministros (aprovisionamientos/distribución) y en la logística?
¿Cómo se introducen innovaciones y mejoras en las áreas de mercadeo y ventas?
¿Qué Marcas tiene la Compañía, como se gestionan y se fortalecen?
¿Qué segmentos y nichos se cubren con las Marcas? ¿Estan registradas las Marcas?
¿Cuál es el Modelo de Distribución a traves del que se llega al Mercado?
¿Se tiene implmentado el Costo de Servir a los diferentes Canales y Clientes?
¿La Compañía gestiona aplropiadamente la SocialMedia y BigData? ¿Se ha avanzado en la implementacion del CRM?
¿Se tiene establecido un mecanismo de evaluación de la Satisfaccion de los Clientes?
¿Se tiene claridad del Mapa de Procesos, Productos y Talento con el que opera el Negocio?
¿Cómo se introducen innovaciones y mejoras en las áreas de servicios post-venta y soporte a clientes? ¿Cuáles son las principales
innovaciones implementadas de procesos, sistemas, productos y/o servicios en los últimos años?
Lecturas Sugeridas: El Estratega – Cynthia Montgomery - Estrategia Crecimiento / Chris Zook-James Allen - La Clave es El Porqué Simon Sinek
NOTAS Y OBSERVACIONES

Modulo II Medellin Final

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2.015 – 2.

Véase un Ejemplo Explicado en: http://www.youtube.com/watch?v=LiVltXL18fc

 Amplitud De Surtido  Exclusividad

 Exclusividad  Post – Venta

 Cobertura Geográfica  Plazos

DESARROLLO DE TECNOLOGIA DESARROLLO DE PRODUCTOS

DESARROLLO DE INICIATIVAS - PROYECTOS

GESTIÓN DEL TALENTO

GESTION PORTAFOLIO GESTIÓN –NEGOCIACIÓN ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

GESTIÓN ORGANIZAC GESTION GESTION ADMINISTRACIÓN GESTIÓN DE ADMINISRACION

GESTIÓN MNTNMNTO GESTIÓN SEGURIDAD GESTION PROYECTOS GESTIÓN CONTROL GESTION

GESTION POLITICAS GESTION POLITICAS IMPLEMENTACION MANEJO SOFTWARE

GESTION GESTION GESTION AUTOMATIZACIÓN ATENCION CLIENTES

 Tamaño Critico de la Fabricación

TOYOTA – ZARA  Flexibilidad y Capacidad de Respuesta

DISEÑO DE  Capacidad de Diseño

Alcance de la Ventaja Escasez: Restringido, Insuficiente, No Abunde

Potencial de Duración: Buen Nombre Vrs Tecnología

 Sistemas Administrativos de Información:

 Brindar Servicios Eficientes:

 Innovación, Investigación y Desarrollo

 Detallar, Caracterizar y Precisar la Composición de TODOS los Activos

 Explorar la Posibilidad de Crear Valor Adicional sobre Todos los Activos de la

 Potencial Uso de los Activos en Operaciones mas Rentables

 Precio Extra que están en Capacidad de Pagar por Nuestros Productos

 Capacidad Soporte que pueden brindar Clientes, Empleados, Proveedores, Estado y

 En el Talento, es Conveniente Identificar en Forma Precisa sus Habilidades,

 Si bien es cierto es conveniente tener las Competencias Formales y Medidas, quizá

 La Fortaleza de la Cultura Corporativa, entendida como el Giro del Negocio y sus

 Tamaño, Caracterización, Localización,

 Relevancia y Numero de Patentes

 Calificación de Habilidades y Competencias del Talento Humano

Recursos Intangibles .....

 Elevar la Cultura Japonesa y el Status  Responsabilidad Social Plena

 Estimular la Creatividad y Habilidades  Honestidad e Integridad

 Servir al Cliente por Encima de  No Ser Cínicos

• La Razón de Ser de la Organización; Refleja las Motivaciones

• Refleja un Sentido de Contribución Externa.

• Es como una Guía, Algo que Siempre se Persigue pero nunca se

• Aunque no Cambia, Inspira Cambio y Progreso por la Misma Razón

 MCKINSEY & CO.:

INTIMIDAD CON EL CLIENTE

ORGANIZACIÓN PROCESOS CENTRALES SISTEMAS GERENCIALES

 Sistema Transaccional Integrados

ORGANIZACIÓN PROCESOS CENTRALES SISTEMAS GERENCIALES

PROCESOS CENTRALES SISTEMAS GERENCIALES

 Debe Ser tan Clara y Contundente

 META CUANTITATIVA O CUALITATIVA  TRANSFORMACIÓN INTERNA

– Wal-Mart: Ser una Compañía de US – GE: Ser el numero uno o dos en

– Giro Sports Design: Ser el Nike de las

– Honda: Destruir a Yamaha

ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD

X,X Y.Y ACTIVIDAD

INTERNA CRITICA ATRIBUTOS ACTIVIDAD

1 PROYEC TO - INIC IATIVA I NN 5.0 5.0 2.0 4.0 3.0 19.0 10

2 PROYEC TO - INIC IATIVA II NN 5.0 3.0 4.0 4.0 3.0 19.0 11

4 PROYEC TO - INIC IATIVA IV NN 5.0 4.0 5.0 4.0 2.0 20.0 4

5 PROYEC TO - INIC IATIVA V NN 4.0 5.0 5.0 4.0 3.0 21.0 1

6 PROYEC TO - INIC IATIVA VI NN 4.0 5.0 5.0 4.0 3.0 21.0 2

ATRIBUTO III 4.4

9 PROYEC TO - INIC IATIVA IX NN 4.0 4.0 3.0 3.0 3.0 17.0 16

10 PROYEC TO - INIC IATIVA X NN 4.0 4.0 4.0 5.0 2.0 19.0 12

11 PROYEC TO - INIC IATIVA XI NN 3.0 5.0 5.0 3.0 2.0 18.0 13

15 PROYEC TO - INIC IATIVA XV NN 5.0 4.0 3.0 5.0 2.0 19.0 7