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Docente:
Integrantes:
Cajamarca – Perú
2018
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Curso:
Producción esbelta
Docente:
Cueva Araujo, Paul Omar
Integrantes:
Cajamarca – Perú
2018
INDICE
I. INTRODUCCIÓN: ....................................................................................................................................... 2
II. OBJETIVOS ............................................................................................................................................... 3
a. Objetivo General:................................................................................................................................................. 3
b. Objetivos Específicos: .......................................................................................................................................... 3
III. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................................... 3
1. LEAN MANUFACTURING ...................................................................................................................................... 3
2. TPS ....................................................................................................................................................................... 4
3. MUDA .................................................................................................................................................................. 5
4. VSM...................................................................................................................................................................... 6
5. SIPOC ................................................................................................................................................................... 7
6. PROCESO.............................................................................................................................................................. 8
7. MAPA DE PROCESOS............................................................................................................................................ 9
8. CADENA DE VALOR ............................................................................................................................................10
9. KAIZEN ...............................................................................................................................................................12
10. MEJORA CONTINUA.........................................................................................................................................13
11. PHVA ................................................................................................................................................................14
12. SMED ...............................................................................................................................................................15
13. TPM..................................................................................................................................................................16
14. CALIDAD ...........................................................................................................................................................17
15. TQM .................................................................................................................................................................18
16. POKA YOKE ......................................................................................................................................................19
17. JIDOKA .............................................................................................................................................................20
18. HEIJUNKA .........................................................................................................................................................21
19. TAKT TIME........................................................................................................................................................22
20. SUPERMERCADOS............................................................................................................................................23
21. LAS 5S ..............................................................................................................................................................24
22. JUST IN TIME ....................................................................................................................................................25
23. KANBAN ...........................................................................................................................................................26
24. SISTEMA DE PRODUCCIÓN PULL .....................................................................................................................27
IV. DESCRIPCIÓN DEL CASO DE ESTUDIO ....................................................................................................... 28
a. DATOS DE LA EMPRESA .....................................................................................................................................28
MISIÓN................................................................................................................................................................29
VISIÓN .................................................................................................................................................................29
VALORES .............................................................................................................................................................29
HISTORIA: ............................................................................................................................................................29
b. CADENA DE VALOR DE PORTER ........................................................................................................................30
c. FLUJO DE LA CADENA DE VALOR .......................................................................................................................31
d. MAPA DE PROCESOS .........................................................................................................................................32
e. SIPOC .................................................................................................................................................................33
f. VSM ....................................................................................................................................................................35
g. Descripción inicial de los procesos o proceso de producción ...........................................................................37
h. KAIZEN ...............................................................................................................................................................38
i. SMED ..................................................................................................................................................................40
j. TPM .....................................................................................................................................................................41
k. APLICACIÓN DE TQM, QUE CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD DEBERÍA DE CONSIDERAR LA EMPRESA Y COMO
SE PODRÍA LOGRAR IMPLEMENTAR LA CALIDAD TOTAL EN LA EMPRESA (DESCRIBIR ACCIONES Y MEDIDAS
QUE SE PODRÍAN ADOPTAR) ............................................................................................................................43
l. ANÁLISIS DE CÓMO SE PODRÍA APLICAR LA TÉCNICA POKA YOKE EN LA EMPRESA DE SU TRABAJO GRUPO...44
m. JIDOKA ..............................................................................................................................................................44
n. HEIJUNKA ...........................................................................................................................................................46
o. TAKT TIME (TT, TIEMPO DE RITMO) ..................................................................................................................46
p. LAS 5S ................................................................................................................................................................47
q. KANBAN .............................................................................................................................................................47
V. MATERIALES Y MÉTODOS: ...................................................................................................................... 48
VI. RESULTADOS .......................................................................................................................................... 48
a. VSM Futuro ........................................................................................................................................................48
b. Mejoras que ha traído y podría traer hacia más adelante la implementación de Lean Manufacturing en la
empresa de su caso de estudios. .....................................................................................................................48
VII. CONCLUSIONES ...................................................................................................................................... 48
VIII. RECOMENDACIONES ............................................................................................................................... 49
IX. PANEL FOTOFRAFICO .............................................................................................................................. 49
X. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................................................ 50
ÍNDICE DE TABLAS:
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES:
Palabras Claves: Lean Manufacturing, KAISEN, TPM, TQM, JIDOKA, VSM, Producción
Esbelta.
ABSTRACT
The present work intends to implement the tools of Lean Manufacturing to the company of Dairy
Hualgayoc, to optimize its production process, for which a previous study was made of the current
situation of the company, evaluating the tools that can be applied within the same, identifying the main
areas of opportunity to execute them, proposing the adequate tools for their optimization, as well as
developing the implementation methodologies.
In the development of the work the kaisen events were applied, to improve the times and to increase the
technologies in the process of the cheeses, improving the efficiency; In the same way the Jidoka tool was
used with the purpose of automating the whole process, where it has to be implemented significantly,
since the company where it has been working is a craft company, which does not have any type of
machine. Finally, the entire study is based on the Value Stream Mapping, which served as a guide to
identify the weak points in which to improve within the company.
KEY WORDS: Lean Manufacturing, KAISEN, TPM, TQM, JIDOKA, VSM, Slender Production.
1
I. INTRODUCCIÓN:
2
II. OBJETIVOS
a. Objetivo General:
Aplicar Lean Manufacturing para eliminar los desperdicios generados en el área de producción
de la empresa “LÁCTEOS HUALGAYOC S.A.C.”
b. Objetivos Específicos:
Implementar las herramientas de Lean Manufacturing para reducir los inventarios en procesos de la
empresa “LÁCTEOS HUALGAYOC S.A.C.”
Elaborar y/o diseñar una propuesta para eliminar tiempos muertos.
Seleccionar las herramientas de Lean Manufacturing que se ajustan a la empresa.
“Lean Manufacturing es “una filosofía /sistema de gestión sobre cómo operar un negocio”.
Enfocando esta filosofía/sistema de herramientas en la eliminación de todos los desperdicios,
permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente y el envío del producto, mejorando la
calidad y reduciendo los costos” (Carreras, 2006).
Entonces podemos decir que “Lean Manufacturing” es una de palabras que hoy en día está de moda
y que flotan en todos los ambientes de producción ayudando de esta manera a las empresas a ser
más competitivas
3
Figura 1: Lean Manufacturing
2. TPS
“Durante el periodo de la post-guerra las empresas japonesas debieron buscar soluciones a través
de métodos de trabajo que se adaptaran a la situación actual del país, la empresa Toyota optó por
el estudio de los métodos que en el hemisferio occidental estaban generando éxito a las empresas
que le eran homologas, uno de estos métodos era la producción en masa. La dificultad para la
aplicación surgió debido a que las condiciones en Japón no eran idóneas para este modelo de
gestión, ya que en el país había un desabastecimiento de recursos materiales, un mercado interno
pequeño y con una demanda amplia de diferentes modelos, y carencia de capital y divisas, lo que
impedía adquisición de tecnología y además la mano de obra difería de la utilizada en 22
Norteamérica, a diferencia de los inmigrantes que trabajaban en malas condiciones y sin
prestaciones, en este país exigían respeto y en buenas condiciones laborales” (Arbulo López,
2007).
“Un sistema de producción impregnado de la filosofía de "la completa eliminación de todos los
desperdicios" (Peña, 2007 “Es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de
origen japonés. También conocido como método Toyota, permite reducir costos, especialmente
de inventario de materia prima, partes para el ensamblaje, y de los productos finales” (Gonzales,
2008).
Podemos decir entonces que la filosofía de excelencia y mejora continua está orientada a eliminar
el desperdicio y actividades que no generan valor agregado a los procesos de producción,
distribución y comercialización de productos y/o servicios. A lo largo de los años también se le ha
llamado: Manufactura de flujo, Producción Justo a Tiempo.
4
Figura 2: TPS (Toyota Production System)
3. MUDA
“Todo aquello que no añade valor al producto, o que no es absolutamente esencial para fabricarlo.
El valor se añade cuando las materias primas se transforman del estado en que se ha recibido en
otro estado de un grado superior de acabado que algún cliente está dispuesto a comprar”
(Carreras & García, 2010).
“Es un término japonés que indica los esfuerzos que no agregan valor (desperdicio). Algunas
categorías de muda son los defectos, sobre el inventario de producción o en exceso, el tiempo de
inactividad y el diseño pobre” (Pérez, 2009).
Podemos decir entonces que, es todo aquello que cuesta tiempo, capital o recursos que los
clientes no están habilitados para pagar. Además, es lo que genera adicional a los recursos como:
materiales, equipos, personal, tecnología, entre otros.
5
Figura 3: Las siete mudas
4. VSM
“La cadena de valor en inglés (Value Stream Mapping) es una representación gráfica de todos los
elementos que conforman un proceso (producción e información), permite conocer la situación
actual del proceso ya que te ayuda a identificar qué actividades agregan valor al producto. En el
mapa de la cadena de valor se puede entender el flujo de la información y de los materiales"
(Socconini, 2008).
“ El Value stream mapping o mapeo de la cadena de valor es una herramienta visual de Lean
Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la planeacion y la fabricación de un
producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda
la cadena y no en procesos aislados” (Juárez, 2007).
“El VSM (mapa de la cadena de valor) es un gráfico compuesto de íconos y símbolos simples y que
describen principalmente 2 tipos de flujo: El flujo de información (planeación), que comprende las
actividades realizadas desde que el cliente realiza la orden hasta que una orden de trabajo o
producción es generada. El otro flujo es el de materiales (fabricación), en el que se tienen en cuenta
todos los procesos necesarios para producir el bien, hasta que es entregado al cliente” (León, 2009).
Podemos decir entonces que el WSM es una herramienta que está fundamentada en la diagramación
de mapas los cuales presentan uno presente u uno futuro, que finalmente llegaran hacer visualizados
como el estado actual y real de los procesos a mejorar.
6
Figura 4:VSM (Value Stream Mapping)
5. SIPOC
“SIPOC es un diagrama que logra identificar todas la entradas y salidas del proceso, además nos
permite determinar los clientes vinculados a cada paso del proceso. Con el SIPOC creado, se ven
cuáles son las actividades involucradas y de qué forma están interconectadas. Además, se pueden
discernir fácilmente las partes implicadas de las que no lo están. Por último, ayuda a identificar
a los clientes y resaltar los que se tienen que satisfacer de acuerdo con los objetivos del proyecto”.
(Peña, 2005)
“El SIPOC es una herramienta en formato tabular para caracterizar un proceso (o grupo de
procesos), a partir de la identificación de elementos claves en los dominios de: Proveedores,
Entradas, Procesos (subprocesos), Salidas y Clientes. La herramienta toma su nombre del
acrónimo de la cadena de caracterización en inglés: Suppliers - Inputs - Process - Output –
Customers” (Rosales, 2007).
“El SIPOC es un diagrama de flujo a alto nivel y, a su vez, es el primer paso para la realización
de un diagrama de flujo detallado (flujograma de proceso). Permite visualizar los pasos
secuenciales de un proceso definiendo claramente sus entradas, salidas, proveedores y clientes.
Recoge detalles importantes sobre el inicio y el final del proceso.” (Lopez, 2007).
Entonces se puede definir como, un diagrama que nos permite analizar el proceso de una manera
más detallada, así como también identificando todas las entradas y todas las salidas que se dan
7
durante el proceso, además nos permite determinar los clientes vinculados a cada paso del
proceso.
Figura 5: SIPOC
6. PROCESO
8
Esto nos quiere decir entonces que es la secuencia de pasos y/o actividades hechas por personas,
que transforman un conjunto de insumos en un producto final y que los procesos son mecanismos
de comportamiento que los hombres diseñan con el fin de mejorar la productividad.
Figura 6: Proceso
7. MAPA DE PROCESOS
“El mapa de procesos proporciona una perspectiva global-- local, obligando a “posicionar” cada
proceso respecto a la cadena de valor. Al mismo tiempo, relaciona el propósito de la organización
con los procesos que lo gestionan, utilizándose también como herramienta de consenso y
aprendizaje” (Gadex 2010).
El Mapa de Procesos es la representación gráfica de los procesos que están presentes en una
organización, mostrando la relación entre ellos y sus relaciones con el exterior” (Gadex 2005).
9
Por lo tanto, el Mapa de Procesos es una representación gráfica de todos los procesos que se
presentan en una planta de producción, mostrando la conexión entre ellos y sus relaciones con el
exterior.
8. CADENA DE VALOR
“El flujo de valor es el conjunto de procesos que permitirán que el valor fluya hasta el cliente,
para poder identificarlo se deben analizar todas las actividades realizadas para producir el
producto o prestar el servicio; el objetivo de este principio es planificar la producción solo con
actividades que añadan valor al producto. Este análisis permitirá descubrir la existencia de
actividades cuya creación de valor es inequívoca; actividades que no crean ningún valor pero
que son inevitables, ya sea por la tecnología y/o por los activos de los que dispone la empresa;
actividades que no crean ninguna clase de valor y que pueden eliminarse del proceso”
(Womack & Jones, 2005
“La cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades
de una organización empresarial generando valor al producto final, descrito y popularizado
por Michael Porter en su obra” (Peña, 2008)..
“La cadena de valor de una empresa implica analizar ésta sobre la base de las distintas
actividades de la misma, valorando el input, o aumento de valor, y el coste, que cada una de
ellas supone, respecto al producto o servicio que constituye el resultado de la actividad de la
empresa” (Rojas, 2010).
10
Esto nos quiere decir esto es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades de
una empresa y así identificar sus fuentes de ventaja competitiva. Asimismo, nos dice que valor
es una herramienta de gestión empresarial que permite detectar las debilidades y fortalezas para
finalmente aplicar un FODA a la empresa estudiada.
“El análisis de la Cadena de Valor de Porter comienza con la identificación de dos fuentes
separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costes y en diferenciación. La
ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la empresa realiza de forma
exclusiva o más eficiente que la competencia, y que es percibida como importante por los
clientes. Según Porter, el liderazgo en costes bajos o la diferenciación dependen de todas aquellas
actividades que desarrolle una empresa y que, separándolas en grupos con una importancia
estratégica, ofrecería información para comprender el comportamiento de los costes, así como
también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación. Todas las demás tareas
deben reducir su coste lo máximo posible, sin perder la calidad intrínseca del producto. Para estas
actividades se debería optar por la externalización. Una cadena de valor genérica está conformada
por tres elementos básicos, que son las actividades Primarias o Principales, las actividades de
Apoyo o Auxiliares, y el Margen” (Porter Michael, 1985).
“La cadena de valor es un concepto acuñado por Porter en el que a raíz de las actividades de una
empresa se crea una serie de relaciones o eslabones que tienen como objetivo aportar el mayor
valor posible para el cliente.” (Fernández, 2001).
“La cadena de valor es un modelo teórico gráfica y permite describir las actividades de una
organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa” (Porter Michael, 1985).
11
Podemos decir entonces que es una herramienta que nos ayuda a determinar fundamentos de las
ventajas competitivas en una empresa y todo esto se da por medio de la desagregación de
actividades. Esta herramienta logra analizar las actividades de manera general en una empresa
con el propósito de enfocar los programas de mejoramiento y lograr de esta manera tener una
ventaja competitiva.
9. KAIZEN
“Esta técnica Comprende tres componentes esenciales: “el primero es la percepción, se trata
de descubrir los problemas; el segundo componente es el desarrollo de ideas o hallar
soluciones creativas y el tercero es la toma de decisiones, implantación y comprobación de
sus efectos, es decir que cuando se presenta un problema, el proceso productivo se detiene
para analizar las causas, tomar las medidas correctoras y llegar a la solución para aumentar la
eficiencia del sistema productivo” (Rajadell, 2010).
“Mejoramiento y aún más significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerente y
trabajadores por igual” (Masaaki, 1986).
12
Concluimos entonces diciendo que el Kaizen es un sistema que se enfoca en la mejora
continua de un producto mejorando su calidad. También como dice la filosofía “siempre hay
una mejor manera de hacer las cosas
(Park, 2008). “El ciclo de Deming (de Edwards Deming), también conocido como círculo
PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral
demejora continua, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada
en un concepto ideado por Walter A. Shewhart” (Deming, 2008).
“La mejora continua es un proceso que pretende mejorar los productos, servicios y procesos
de una organización mediante una actitud general, la cual configura la base para asegurar la
estabilización de los circuitos y una continuada detección de errores o áreas de mejora”
(Jimsoo. 2005).
Decimos entonces que la mejora continua ayuda en la revisión constante de los procesos
operativos, la reducción de costos y otros factores que en conjunto permiten la optimización.
13
Figura 11:Mejora Continua
11. PHVA
La utilización continua del PHVA nos brinda una solución que realmente permite mantener
la competitividad de los productos y los servicios de una empresa, ayuda a mejorar la calidad
y a reducir los costos aumentando la participación en el mercado.
PLANIFICAR: Esta parte establece los objetivos y realiza los procesos necesarios para
conseguir resultados favorables de acuerdo a los requisitos solicitados del cliente. En esta
etapa nos preguntamos lo siguiente: Qué, ¿Por qué, ¿Cuándo, ¿Dónde, ¿Quién, ¿Cómo y
¿Cuánto?
Hay que recordar que esta etapa es muy importante y es la que permite el desarrollo de las
otras, lo que indica que si no planeamos bien los resultados en las otras 3 etapas no serán
confiables.
14
ACTUAR: En esta etapa, se aplica el subproceso de Acciones correctivas, preventivas y
planes de mejoramiento como consecuencia de unos informes de auditorías, adicionalmente
se aplica la metodología para análisis y solución de problemas a aquellos subprocesos que
necesitan un mejoramiento continuo para luego incorporarlos en los subprocesos y
convertirlos nuevamente como parte del día a día. (Román, 2008)
12. SMED
“Es un conjunto de técnicas para llevar a cabo la instalación y montaje de partes de equipos o
maquinaria en un tiempo mínimo, introduce la idea de que cualquier cambio de máquina o
iniciación de proceso no debería durar más de 10 minutos, teniendo como objetivo a largo
plazo reducir estos plazos de tiempo a cero, de forma que los cambios no obstruyan el flujo
continuo de los procesos” (Womack & Jones, 2005
“SMED es el acrónimo de las palabras "Single-Minute Exchange of Dies", que significa que
los cambios de formato o herramienta necesarios para pasar de un lote al siguiente, se pueden
llevar a cabo en un tiempo inferior a 10 minutos” (Shingo 1990).
15
Esto nos quiere decir que es un cambio de tiempo y que esto nos ayuda a mejorar y eliminar
los tiempos ocios presentados en una empresa.
13. TPM
“TPM es las cero averías y cero defectos. Cuando se eliminan las averías y defectos, las tasas de
operación del equipo mejoran, los costes se reducen, el stock puede minimizarse y esto da como
resultado un aumento de la productividad de los trabajadores” (Nakajima 1991).
“TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción
debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposición para
producir a su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas”
(Seiichi, 2008).
Entonces el TPM es un sistema completo que busca maximizar la eficiencia del trabajador para
que de esta manera sea capaz de hacerse responsable de su propio equipo de trabajo.
16
Figura 14: TPM
14. CALIDAD
“camino a seguir es la calidad. La manera de conseguir una mayor calidad es mejorando el
producto y la adecuación del servicio a las especificaciones para reducir la variabilidad en el
diseño de los procesos productivos” (Deming 1989)
“La calidad no cuesta, lo que cuesta son las cosas que no tienen calidad. Crosby define calidad
como conformidad con las especificaciones o cumplimiento de los requisitos y entiende que
la principal motivación de la empresa es el alcanzar la cifra de cero defectos " (Crosby,1987).
La calidad es “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las
necesidades del mercado”. (Deming, 1989)
Por lo tanto, la Calidad es SUPERAR LAS ESPECTATIVAS de los clientes sobre sus
pensamientos en nuestros productos con las especificaciones del diseño, entre otras cosas,
también como comúnmente es encontrar la satisfacción en un producto.
17
Figura 15: Calidad
15. TQM
“La Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una
estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos
organizacionales que ha sido ampliamente utilizada en fabricación, educación, gobierno e
industrias de servicio” (Rojo, 1999).
“Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a un bajo costo y que se ajuste a las necesidades
del mercado” (Deming, 1998).
“La mínima pérdida provocada por el producto a la sociedad desde que se envía el mismo”
(Taguchi,1999)
18
Entonces el TQM es una herramienta de gestión destinada a alcanzar altos estándares de
calidad en todos los productos y servicios otorgados por una empresa.
El nombre de esta herramienta viene de las palabras japonés “Poka” (error inadvertido) y “Yoke”
(prevenir) que significa a prueba de errores. Poka Yoke es un sistema o procedimiento destinado
a evitar cualquier error durante la gestión del pedido o en la fabricación (Shingo 1990).
“Es una técnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operación de un sistema”
(Shingo, 1990).
“La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar”
(Shingo, 1990).
Decimos entonces que Poka Yoke ayuda a mejorar la satisfacción de los clientes. La finalidad de
esta herramienta es eliminar los defectos (tener cero defectos), ya sea previniendo o corrigiendo
los errores que se presenten cuanto antes.
19
Figura 17: POKA YOKE
17. JIDOKA
“Jidoka es uno de los pilares del Sistema de Producción Toyota junto con Just In Time. El
término Jidoka utilizado en el TPS (Toyota Production System) se puede definir como
“automatización con un toque humano”. (Shingo, 1990).
“Jidoka es uno de los elementos básicos del Sistema de Producción de Toyota (TPS). Jidoka
significa "automatización con un toque humano". El término viene del Telar Automático Toyota
Tipo-G que se detenía automáticamente cuando detectaba un problema, como ser cuando se
rompia el hilo”. (Sahojan, 1990).
“El Método Jidoka es una metodología japonesa incluida en Lean Manufacturing, la cual busca
que cada proceso tenga su propio autocontrol de calidad (refiriéndose principalmente a procesos
industriales de producción en linea o a gran escala)” (Lee Ho, 1990).
20
Entonces podemos decir que el Jidoka se está basado en un operador que detecta
automáticamente el problema sucitado en una línea de producción.
18. HEIJUNKA
Heijunka es la eliminación de desniveles en la carga de trabajo, esto se consigue con una
producción continúa y eficiente. Los procesos están diseñados para permitir que los productos
puedan ser cambiados fácilmente, produciendo lo que se necesita cuando se necesita. La práctica
de Heijunka también permite la eliminación de las mudas favoreciendo la normalización del
trabajo. (Juan, 2003).
Heijunka entonces podemos que es la nivelación de la producción para poder adaptar el flujo de
la producción de la empresa para que la demanda tenga un comportamiento nnivelado. Además,
los efectos se vean reflejados en el inventario del sistema.
21
Figura 19: HEIUJUNKA
“Takt time es el tiempo medio entre el inicio de la producción de una unidad y el inicio de la
producción de la siguiente, cuando dichos inicios son establecidos para coincidir con la tasa de
la demanda del cliente.” (Yepes,2014)
“El Takt time es una estimación teórica a aplicar en un entorno de producción. Es usado en la
industria (fundición, perforación, o preparación de un puesto de trabajo para otra tarea), tareas
de control (pruebas de componentes o ajuste de maquinaria), o en administración (Respuestas
estándares a consultas u operaciones de call Center). Sin embargo, su uso más común se hace en
líneas de producción o cadenas de montaje en las cuales el producto se traslada a lo largo de las
diferentes estaciones que componen cada línea o cadena de montaje, en cada una de las cuales
se realiza una serie de tareas predefinidas.” (Hall, 1999)
22
El takt time lo define los clientes de una empresa, es el tiempo mínimo para producir una pieza
y satisfacer la demanda del cliente y permite efectuar inversiones correctas, utilizando solo los
recursos necesarios.
20. SUPERMERCADOS
“Los supermercados polivalentes son esenciales para la implantación del Lean-Manufacturing.
El respeto del principio del acondicionamiento portátil al alcance de la mano permite eliminar
los stocks masivos y las carretillas elevadoras, sustituidos por los trenes.” (Hall, 1999)
“El principio básico de Los supermercados LMS es que los materiales estén al alcance de las
personas, sin necesidad de utilizar montacargas, con el fin de llevar los materiales fácilmente
hacia los carros para el transporte a las líneas de producción.” (Laraia,2000)
23
Entonces los supermercados aportan de una manera esencial en una empresa ya que ayudan
a eliminar las mudas para no generar desperdicios ni tener sobrantes o faltante y así poder
ajustarse a la línea de producción.
21. LAS 5S
Esta metodología se desarrolla en 5 pasos y sirve para generar una cultura organizacional de
disciplina en cuanto a orden y limpieza de cualquier área dentro de la empresa. Es la base para
la implementación de otras herramientas de mejora. (Rojas & Gisbert, 2017)
“Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa,
no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo
por parte de todos.” (Colin, 2017)
Las 5S es una técnica de gestión original de Japón y que se basa en 5 fases simples, así
las 5S japonesas o las 5S de la calidad son: Seiri (eliminar), Seiton (ordenar), Seiso (Limpiar),
Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (disciplina). (Mark, 2005)
24
Entonces decimos que es una metodología o herramienta que ayuda a crear un lugar de trabajo
ordenado, agradable, seguro y limpio que permite desarrollar un trabajo de forma óptima.
“Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se
aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que, sólo mirando hacia
atrás, somos capaces de entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando” (Taiichi
Ohno, 1999)
Entonces la metodología Justo a Tiempo es una filosofía que puede fabricar productos
estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas. También nos dice
que hay que comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se necesita.
25
Figura 23: JUST IN TIME
23. KANBAN
“Kanban es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de producción a través de
tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o producción de piezas,
está basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planeación de la demanda.” (Taiichi
Onho, 1996)
“Kanban es una expresión japonesa con origen en las tarjetas utilizadas por las empresas
para solicitar componentes a otros equipos de una misma línea de producción, y que designa
un método de fabricación en serie desarrollado por Toyota Motor Company, aplicado a los
procesos de suministro, producción y distribución, según los principios del método justo a
tiempo (traducción del inglés “Just-in-Time”).” (Taiichi Onho, 1996)
Entonces el Kanban nos ayuda a determina la producción a partir de la demanda, para que el
ritmo de la producción sea en circulación y la salida de los productos posteriores al flujo de
la producción.
26
Figura 24: KANBAN
“Cuando la demanda del producto determina cuánto producir, se habla de sistema pull o enfoque
pull. Los tamaños de las órdenes de producción son pequeños, se generan bajos costes por
inventarios, y un riesgo bajo por obsolescencia del producto.”
Entonces decimos que este sistema está formado por el sistema Pull y Push los cuales nos ayudan
a determinar individualmente las necesidades de reposición de su stock calculando la cantidad
requerida y cursando el pedido al almacén regulador
27
Figura 25: SISTEMA DE PRODUCCIÓN PULL
28
MISIÓN
Producir y comercializar quesos, mantequilla y manjar blanco, con altos estándares de
calidad, satisfaciendo las expectativas de nuestros clientes.
VISIÓN
En el 2022 ser la mejor empresa productora, comercializadora y distribuidora de quesos,
mantequilla y manjar blanco de mayor reconocimiento en el mercado nacional.
VALORES
LEALTAD: Trabajamos todos en equipo, demostrando compromiso y respeto, somos
recíprocos con la confianza depositada en la empresa.
RESPONSABILIDAD: Nos damos cuenta de cuán importante es nuestra labor, por lo cual
cada acción que realicemos, ayuda a generar un producto de mejor calidad, nos
responsabilizamos con la sociedad, y asumimos las consecuencias de nuestras acciones.
EFICIENCIA: Utilizamos de forma primordial los medios y recursos que nos facilitan, para
así poder alcanzar nuestros objetivos, minimizando tiempos y reproceso.
HISTORIA:
La empresa Hualgayoc S.A.C. se fundó en el año 1960 por la señora Nelly Gálvez Villegas,
empezando a preparar quesos con la receta familiar, produciendo en promedio de 14 Kg a la
semana.
La señora empezó adquiriendo experiencia en una empresa que actualmente ya no existe “El
Rey del Queso” en la ciudad de Arequipa, donde empezó como empleada de limpieza, pero
después de un tiempo, ascendió de cargo hasta llegar a ser operaria en el área de producción,
durante 5 años; donde se inspiró para hacer su propio negocio en la ciudad de Cajamarca.
29
b. CADENA DE VALOR DE PORTER
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA:
Cuenta con un área de trabajo adecuado para la producción del queso. Plan de inversión financiera para mejorar su
empresa.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
Busca capacitar el personal dentro de la empresa, para que desempeñen de buena manera su trabajo.
DESARROLLO TÉCNOLOGICO:
Carece tecnología avanzada, ya que es una empresa artesanal. No cuenta con equipos de alta tecnología.
APROVISIONAMIENTO:
Búsqueda de nuevos proveedores de materias primas en la región, proveedores de transporte, para poder trasladar la leche
hacia la empresa, además de transportar el producto terminado hacia su destino final.
LOGÍSTICA
SERVICIO DE
INTERNA LOGÍSTIC POST VENTA
OPERACION A MARKETING Y
Almacenamiento Servicio de atención
ES: EXTERNA: VENTAS:
al cliente mediante
de los insumos Tratamiento de Distribución Publicidad de boca
vía telefónica,
la leche para la y entrega del en boca,
para la preocupación por
producción del producto participación en
parte de la empresa
elaboración de su queso. hacia su ferias y
para satisfacer las
destino final exposiciones.
producto. expectativas del
(Lima). cliente.
- Cuajo
- Sal 30
Tabla 1: Cadena de valor de Porter
c. FLUJO DE LA CADENA DE VALOR
31
d. MAPA DE PROCESOS
32
e. SIPOC
33
La empresa Hualgayoc cuenta La materia prima para El proceso de la producción Producto terminado, en En este espacio la empresa
tres principales proveedores: elaborar el queso es: del queso es el siguiente: este caso el queso como lleva el producto:
Proveedor de leche. Leche. un producto: Clientes
Proveedor de cuajo. Cuajo. M.P. Calidad
Proveedor de Sal Sal. Textura
Sabor fresco.
34
Tabla 2: SIPOC
f. VSM
35
36
g. Descripción inicial de los procesos o proceso de producción
Recepción de la leche: La leche cruda llega en camión de la producción lechera de la zona,
esta debe ser manejada en todo momento con mucho cuidado, ya que, los movimientos
bruscos producen lesiones de los glóbulos grasos y liberación de grasa que puede provocar
que la leche se descomponga.
Análisis sensorial organoléptico de la leche: Es una inspección de calidad necesaria para
evitar que la calidad del queso se vea comprometida, consiste en verificar características
como olor, sabor y color de la leche.
Pasteurización: Este proceso consiste en calentar la leche a 76 grados centígrados durante
un corto periodo de tiempo (15 segundos) a fin de destruir los microorganismos sin alterar
su composición.
Enfriamiento: Consiste en enfriar la leche hasta una temperatura aproximada de entre 33 a
34 grados centígrados mediante shok térmico colocando el recipiente que contenga la leche
en agua fría o con hielo.
Coagulación: En este proceso la leche se mezcla con un acidificador o cuajo, o ambos
dependiendo del tipo de queso que se va hacer durante 30 minutos.
Corte manual de la leche cuajada: Este proceso consiste en cortar el producto formado con
liras de acero inoxidable, esta operación se realiza durante aproximadamente 1 hora.
Desuerado: Consiste en extraer aún más el suero de leche y dejar escurrir la cuajada para
obtener el contenido de humedad deseado.
Salinizado: Este proceso consiste en mezclar el producto con sal en concentración de 0.18
libras por cada 4 litros de leche procesada.
Moldeado: El producto salado (33‐34º C) es colocado en moldes de acero inoxidable
Prensado: Prensados a 100 PSI en una prensa hidráulica por un periodo de 48 horas.
Empaquetado: El producto terminado es empacado de Poli-Etileno de baja calidad.
37
h. KAIZEN
PLANIFICAR
Mejorar el tiempo en el sistema de desuerado.
Aumentar más tecnología para mejorar la producción.
Implementar mas mano de obra en el área de desuerado.
Mejorar las habilidades de nuestros operarios.
HACER
Estandarizar el tiempo en el desuerado mediante una guía de manejo.
Incrementar la productividad.
Brindar capacitaciones
VERIFICAR
Controlar que el tiempo de efectivamente se haya reducido.
Verificar que la productividad se este logrando de manera correcta.
Analizar si verdaderamente estamos logrando sacar el mejor potencial de nuestros operarios.
Verificar si se están llevando a cabo las capacitaciones y los beneficios de las mismas.
ACTUAR
Seguir con el visón de mejorar más el área de desuerado.
Capacitar a menudo a los operarios para que estos sean aún más eficientes.
Realizar una encuesta a los clientes para ver si están satisfechos con el producto.
38
IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA, APLICACIÓN DEL MÉTODO KAIZEN
3. Recolección y Análisis de
1. Selección del tema 2. Formación de equipos
datos
Implementar mas mano
Sistema de mejora en el Desuerado mediante
de obra para esta área y
desuerado del queso mageras
así poder mejorar la
Desperdicios de
producción.
materia prima
5. Plan de Contramedidas
4. Gemba
Reducir las
6. Evaluación y Seguimiento demoras.
de Resultados Disponer de más
40
j. TPM
SEGURIDAD CALIDAD
La empresa no cumple con La empresa produce
todos los estándares de queso fresco con
seguridad pertinentes evitar buenos estándares de
accidentes. calidad.
MORAL
Los trabajadores se
encuentran enfocados al PRODUCTIVIDAD
100% en las actividades La empresa produce
que desempeñan dentro 0.12 kg de queso fresco
de la empresa. por cada litro de leche
empleado.
ENTREGA COSTO
La empresa cumple El costo por queso
con la demanda de sus fresco que produce la
clientes a tiempo. empresa es de 9 S/. la
41 unidad
MANTENIMIENTO AUTONOMO MAQUINA
El proceso de producción de queso fresco en la empresa de lácteos Hualgayoc es netamente artesanal
por lo que solo se utilizan herramientas de cocina como pailas, liras, moldes, etc.; por lo que no
existen maquinas a las cuales aplicar TPM; ya que El lean manufacturing exige que cada máquina
esté lista para empezar a trabajar en cualquier momento en respuesta a los requerimientos de los
clientes.
42
k. APLICACIÓN DE TQM, QUE CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD DEBERÍA DE CONSIDERAR
LA EMPRESA Y COMO SE PODRÍA LOGRAR IMPLEMENTAR LA CALIDAD TOTAL EN LA
EMPRESA (DESCRIBIR ACCIONES Y MEDIDAS QUE SE PODRÍAN ADOPTAR)
Dentro de la empresa Lácteos Hualgayoc, las características de calidad que se deberían de
considerar son:
Tener sumo cuidado con la limpieza de todos los depósitos y herramientas utilizadas para
la elaboración del queso.
Brindar todos los implementos necesarios a los operarios, tales como guantes,
mascarillas, cofia y botas, ya con todo esto podríamos asegurar la máxima higiene en el
producto, gran e importante componente de la calidad.
Parámetro Valores
Materia Grasa 3.6 % p/p
Proteínas totales 3.30 % p/p
Crioscopía -0.520 a -
0.525
ºC
Células somáticas Menor a
400000
cel/ml
Recuento de Menor a
microorganismos 100000
ufc/ml
Residuos de Ausencia
antibióticos
Brucelosis Libre
Tuberculosis Libre
Tabla 3: TQM
Tener sumo cuidado con todos los demás ingredientes para la elaboración del producto,
verificar su fecha de vencimiento, hacer un seguimiento a la empresa ofertante de los
insumos.
43
Brindar capacitaciones a los operarios, para que estos puedan desempeñar su trabajo de
la manera más eficiente y eficaz, teniendo a la calidad del producto como objetivo
principal.
Cuajado: En este proceso se utilizará una maquina la cual permita estandarizar la calidad del
queso, esta máquina tiene agitadores de rotación las cuales sirven para crear una elevación total
de la cuajada, esto reduce el daño de la cuajada y mantiene las pérdidas de grasa al mínimo.
También permite realizar el proceso de corte asegurando rendimientos y niveles de humedad
constantes.
44
Desuerado: Consiste utilizar una mesa para
extraer aún más el suero de leche y dejar escurrir la
Salinizado: En este proceso se utilizan saladeros loa cuales son máquinas que tienen una bomba
de recirculación las que mezclan el producto con sal y además se puede lograr estabilidad de
temperatura, oxigenación y homogeneidad de la salmuera.
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Moldeado: En este proceso se utiliza una maquina automática la cual permite agilizar la forma
del queso.
n. HEIJUNKA
Esta herramienta de Lean Manufacturing, no es aplicable a la empresa “Lácteos Hualgayc”,
ya que esta cuenta con una demanda fija y/o constante que se da semanalmente, es decir, no
tiene una demanda fluctuante ni mucho menos tiene gran variación en los productos que
ofrece.
o. TAKT TIME (TT, TIEMPO DE RITMO)
46
Pausa de descanso 60 Min/día
Disponibilidad de 90%
máquina
Porcentaje de ratio 20%
scrap:
47
V. MATERIALES Y MÉTODOS:
Se logró recolectar la información de los datos de la empresa “Lácteos Hualgayoc” mediante una
entrevista al dueño de la empresa, donde el dueño muy amablemente nos brindó toda la información
necesaria para lograr concluir exitosamente nuestro trabajo.
VI. RESULTADOS
a. VSM Futuro
b. Mejoras que ha traído y podría traer hacia más adelante la implementación de Lean Manufacturing
en la empresa de su caso de estudios.
Seguir analizando las áreas de trabajo para así poder mejorar aún más las mismas. Se puede ampliar
el área de procesos de producción, implementar tecnología y operarios para lograr una mayor
productividad, pero siempre manteniendo la calidad del producto.
VII. CONCLUSIONES
Se concluye que mediante la aplicación de las herramientas Lean Manufacturing, se puede lograr
una gran mejora en el proceso de la empresa principalmente en lo que es reducción en los tiempos
muertos en el proceso e inventarios en proceso.
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Se concluye que gracias a la herramienta de JIDOKA se puede elaborar un plan de automatización
para la empresa, el cual ayudaría a reducir los tiempos muertos además de los inventarios en
proceso.
Se concluye en el proceso de desuerado se logro reducir el tiempo muerto gracias a la aplicación de
la herramienta KAIZEN.
Se concluye que todas las herramientas de Lean Manufacturing no se ajustan a la empresa debido
a que esta es una empresa pequeña y artesanal.
VIII. RECOMENDACIONES
49
Anexo 02: Desuerado
X. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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toma de decisiones. Chile. Editorial: INGENIARE
Arrieta José (2007). Lean Manufacturing Paso a Paso (primera edición). Grupo Editorial Norma.
México.
Carreras, Manuel (2006). Manual de Lean Manufacturing, guía básica. Editorial: CANARIAS. España.
Peña, Gonzalo (2007). Lean management: lean management es la gestión competitiva por excelencia.
Barcelona, España: Profit Editorial.
Arbulo López, P. (2007). La gestión de costes en lean manufacturing. Editorial: Planeta. España
Gonzales, Alberto (2008). Función del TPS. Editorial: Anaya. España.
Ibáñez, Francisco (2010) La Muda. Editorial: Sudamericana
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Cabreara, José (2009). Curso de Lean Manufacturing: “Mejora de procesos y reducción de costes”.
Editorial:Dunken. Argentina
Pérez Arto, (2009). Fundamentos del Lean Manufacturing (Dirección de Operaciones). Editorial:
Taurus. España
Socconini, Jim (2008). Marco de Referencia de la Aplicación de Manufactura Esbelta en la Industria.
Editorial: Condenast. Jápon
Womack, Sum, & Jones, Leen Ho (2005). Lean manufacturing: herramienta para mejorar la
productividad en las empresas. Editorial: GA BUNKO. Japón
Masaaki, Imai (1986) Gemba Kaizen. Editorial: CoreMag. Tokio Japón
Deming, Akemi (2008). Lean manufacturing. Editorial: EnterBren. Japon
Shingo, Shigeo (1990). Study of "Toyota" Production System from Industrial Engineering Viewpoint.
Japón
Naka Jima, Jun (1991) Poka Yoke. Editorial: Akita Shoten. Japón
Sheichi, Fukumiza (2008). Leeng Manufacturing. Editorial: Media Factori. Japón
Taguchi, Gen'ichi (1999). Quality Engineering. Editorial:Cabuko. Japón
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