UNIVERSIDAD NACIONAL TORIBIO RODRIGUEZ DE MENDOZA – AMAZONAS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA ESTUDIO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

ADMINISTRACIÓN ESTRÁTEGICA II

ESTUDIANTES:

▪ Berrios Vásquez, Milton

▪ Chiquinta Córdova, Sicely
▪ Pulce Camus, Kelyta
▪ Rodriguez Cerro, Evven
DOCENTE:

Verástegui Huanca, Lucio Leo

CICLO:

IX

CHACHAPOYAS 2018
 INTRODUCCION

La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de los RRHH en

las organizaciones empresariales. Un sistema de evaluación del desempeño es una técnica de
gestión de recursos humanos que permite determinar la actuación de cada una de las personas
que estén involucradas en dicho sistema en relación a una serie de factores establecidos de
antemano y en consecuencia su aportación a la consecución de los objetivos individuales,
departamentales y globales de la organización.

La tarea de evaluar el desempeño no debe ser considerada como un ejercicio de examen anual,
ni como un procedimiento para juzgar y sancionar o premiar, sino fundamentalmente para
ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es en definitiva, un análisis
del pasado, en el momento presente para proyectar el futuro.

El profesional de recursos humanos enfrenta diversos desafíos en el logro de su objetivo en las

organizaciones. Éste objetivo puede resumirse en la búsqueda permanente de coincidencias
entre los intereses del recurso humano y los intereses del propietario, para el mejor desarrollo
de la organización a la cual están integrados, sin olvidar el contexto social en el cual se
desenvuelven.

En términos concretos, el principal desafío del especialista en recursos humanos es lograr el

mejoramiento permanente de las organizaciones de las que forman parte, haciéndolas más
eficientes y más eficaces. Ser eficiente implica utilizar la cantidad mínima de recursos necesarios
para la producción de bienes y servicios. Ser eficaz implica lograr la producción de estos bienes
y servicios adecuados, de manera que sean aceptables para la sociedad.

Por último, la ética es la disciplina filosófica que estudia el comportamiento moral del hombre en
la sociedad, se puede decir que es la disciplina que trata con lo que es bueno y malo, lo correcto
y lo incorrecto o el deber y la obligación moral; una serie de principios o valores morales; los
principios de conducta que determinan a un individuo o una profesión"

Se define que la ética son los estándares de la conducta. Actuar en una forma ética es cumplir
con un estándar aceptado de comportamiento moral. Resulta fácil ser ético cuando no existen
penurias (la persona está ganando y le va bien en la vida). La prueba se produce cuando las
cosas no van tan bien (cuando se presentan presiones). Estas presiones se producen en todos
los aspectos de la vida y las ventas no son una excepción.

También se dice que, la ética es una de las preocupaciones más importantes en el mundo de los
negocios de hoy en día y sin embargo es una de las menos estudiadas. En suma, la ética es la
disciplina que trata con lo que es bueno y lo que es malo; lo que es correcto y lo que es incorrecto,
el deber y la obligación moral".

El uso frecuente del término "moral" para definir "ética" implica que existe una relación cercana
entre los dos.

Por ello es necesario analizar, evaluar y desarrollar un criterio normativo para decidir las
cuestiones éticas.
 DESEMPEÑO CORPORATIVO, GOBIERNO Y ETICA EN LOS NEGOCIOS

1. DESEMPEÑO CORPORATIVO

Es una forma de gestionar la estrategia de una empresa con su propia operación con el
fin de saber si la compañía está obteniendo los resultados esperados. Es una
herramienta que busca la integración de estrategia con la operación de la empresa.

2. MECANISNMOS DEL GOBIERNO

Los mecanismos de gobierno son órganos que establecen los mandantes para alinear
los incentivos entre ellos y los mandatarios, y para supervisarlos y controlarlos. El
propósito de los mecanismos de gobierno es reducir el alcance y la frecuencia de los
problemas de mediación, pues ayuda a asegurar que los mandatarios actúen en forma
congruente con los intereses de sus mandantes. Sin embargo, no se debe olvidar que
los mecanismos de gobierno también existen para alinear los intereses de los
administradores de las unidades de negocios con los de sus superiores y así
sucesivamente, descendiendo hasta el nivel más bajo de la organización.

A continuación se explican los cuatro tipos principales de mecanismos de gobierno cuyo

objetivo es alinear los intereses de los accionistas y los de la administración: el consejo
de administración, la compensación basada en acciones, los estados financieros y la
restricción de las compras hostiles. La sección termina con la exposición de los
mecanismos de gobierno dentro de una compañía para alinear los intereses de los
administradores de mayor jerarquía y de nivel inferior. (Charles & Gareth, 2009)

2.1. El consejo de administración

El consejo de administración es el órgano principal del sistema de gobierno

corporativo. Los miembros del consejo son elegidos directamente por los
accionistas y, conforme a la ley corporativa, representan los intereses de los
accionistas. Por consiguiente, es posible hacer que el consejo de administración
sea legalmente responsable de las acciones de la compañía. Su posición en el
vértice de la toma de decisiones de la compañía le permite supervisar aquellas
que se refieren a la estrategia corporativa y asegurarse de que sean congruentes
con los intereses de los accionistas. Si el consejo percibe que las estrategias
corporativas no benefician a los intereses de los accionistas, puede aplicar
sanciones, tales como votar en contra de los nombramientos de administradores
en su seno o proponer a sus propios candidatos.

El consejo de administración típico se compone de una mezcla de directores

internos y externos:

• Los directores internos. Son empleados principales de la compañía, como

el CEO. Se les requiera en el consejo debido a que poseen información
valiosa acerca de las actividades de la compañía. Sin esa información, el
consejo no puede desempeñar en forma adecuada su función de
supervisión. Pero como los directores internos son empleados de tiempo
completo de la compañía, sus intereses tienden a estar alineados con los de
la administración.
• Los directores externos. Estos garantizan la objetividad de los procesos de
supervisión y evaluación. Los directores externos no son empleados de
tiempo completo de la compañía. Muchos de ellos son ejecutivos
profesionales de tiempo completo que ocupan cargos en los consejos de
administración de varias compañías. La necesidad de mantener una
reputación de directores externos competentes les ofrece un incentivo para
desempeñar sus tareas de la forma más objetiva y eficaz posible.
2.2. Compensación basada en acciones
 Una de las mejores formas de reducir el alcance de los problemas es que los
mandantes establezcan incentivos para que los mandatarios actúen en bien de
sus intereses por medio de sistemas de pago por desempeño. El sistema más
común de pago por desempeño consiste en otorgarles a los administradores
opciones de acciones, esto es, el derecho de comprar acciones de la compañía
a un precio predeterminado (de compra o venta) en algún momento en el futuro,
por lo regular dentro de los 10 años siguientes a la fecha de otorgamiento. La
idea detrás de este método es motivar a los administradores para que adopten
estrategias que incrementen el precio de las acciones de la compañía, ya que al
hacerlo también aumentara el valor de sus opciones de acciones. Otro sistema
de pago con acciones basado en el desempeño es conceder acciones a los
administradores si alcanzan objetivos predeterminados.

2.3. Estados Financieros y auditores

El propósito de esta exigencia es proporcionar una información congruente,

detallada y exacta acerca del grado de eficiencia y eficacia con que las
compañías dirigen a los mandatarios de los accionistas, es decir, los
administradores. Para asegurarse de que estos no tergiversen la información
financiera, la SEC (Securities and Exchange Commission) ha dispuesto que un
despacho contable independiente y acreditado audite sus cuentas. Existen
regulaciones similares en la mayoría de los demás países desarrollados. Si el
sistema funciona como se pretende, los accionistas pueden tener suficiente
confianza en que la información que contienen los estados financieros refleje con
absoluta exactitud la situación de los asuntos en las compañías. Entre otras
cosas, esa información puede permitir que un accionista calcule la rentabilidad
de la compañía en la cual ha invertido y lo compare con el de los competidores.

2.4. Restricción de las tomas hostiles

Debido a la imperfección de los mecanismos de gobierno corporativos, es obvio

que el problema de mediación todavía puede existir en algunas compañías. Sin
embargo, los accionistas tienen cierto poder residual, ya que siempre pueden
vender sus acciones. Si lo empiezan a hacer en grandes cantidades, el precio
de las acciones de la compañía bajara. Si el precio baja lo suficiente, la compañía
podría valer menos en el mercado accionario que el valor en libros de sus activos.
En este punto se puede convertir en un blanco atractivo para una adquisición y
corre el riesgo de que la compre otra empresa, aun en contra de los deseos de
la administración.

El riesgo de ser adquirida por otra compañía se conoce como restricción de la

toma hostil y limita el grado hasta el cual los administradores pueden adoptar
estrategias y emprender acciones que pongan sus propios intereses por encima
de los de los accionistas. Si ignoran estos intereses y la compañía es adquirida,
los administradores de jerarquía superior por lo común pierden su independencia
y quizá también su trabajo. De manera que la amenaza de una toma hostil puede
restringir la acción de la administración y limitar los peores excesos del problema
de mediación.

3. MECANISMOS DE GOBIERNO INTERNOS

En esta parte se analiza la forma en que se puede reducir el problema de mediación dentro de
una compañía mediante dos mecanismos de gobierno complementarios cuyo objetivo es alinear
los incentivos y la conducta de los empleados con los de la administración de alto nivel: sistemas
de control estratégico y sistemas de incentivos.

3.1. Sistemas de control estratégico.

 Los sistemas de control estratégico son los principales mecanismos de gobierno
que se establecen dentro de una compañía para reducir el alcance del problema
de mediación entre los diversos niveles administrativos. Esos mecanismos son
sistemas formales de determinación de objetivos, medición y retroalimentación
que les permiten a todos las administraciones evaluar si la compañía ejecuta las
estrategias necesarias para maximizar su rentabilidad a largo plazo y, en
particular, si logra mejor eficiencia, calidad, innovación y actitud sensible hacia
el cliente.

El propósito de los sistemas de control estratégico es:

• Establecer estándares y objetivos con los cuales se pueda medir el

desempeño,
• Elaborar sistemas para medir y supervisar el desempeño de manera
regular.
• Comparar el desempeño actual con los objetivos establecidos.
• Evaluar los resultados y, de ser necesario, emprender acciones
correctivas.

En términos de gobierno, su propósito es asegurarse de que los administradores

de menor nivel, como mandatarios de los administradores de alta jerarquía,
actúen en una forma congruente con las metas de estos últimos, que deben ser
maximizar la riqueza de los accionistas, objetivo sujeto a restricciones legales y
éticas.

Los administradores estratégicos desarrollan una serie de estrategias para crear

una ventaja competitiva con el fin de alcanzar las metas. Después establecen
una estructura organizacional para utilizar recursos con el fin de obtener una
ventaja competitiva. Para evaluar el nivel de funcionamiento de la estrategia y la
estructura, los administradores desarrollan medidas específicas del desempeño
para evaluar en qué medida se logran los cuatro puntos básicos de la ventaja
competitiva:

• La eficiencia. Se mide por el nivel de los costos de producción, la

productividad de la mano de obra (como las horas por empleado
necesarias para fabricar un producto), la productividad del capital (como
ingresos por dólares invertidos en propiedad, planta y equipo) y el costo
de la materia prima.
• La calidad. Se mide por la cantidad de rechazos, el número de
productos defectuosos devueltos por los clientes y el nivel de
confiabilidad del producto a lo largo del tiempo.
• La innovación. Se determina por el número de nuevos productos
introducidos, el porcentaje de ingresos generados por los nuevos
productos en un periodo definido, el tiempo que se emplea para
desarrollar la siguiente generación de nuevos productos comparado con
el de la competencia y la productividad del departamento de
investigación y desarrollo (nivel de gastos en investigación y desarrollo
que se requieren para elaborar un producto exitoso).
• La actitud sensible ante los clientes. Se puede medir por el número
de clientes repetidos, los índices de deserción de estos, el nivel de
entrega a tiempo y el nivel del servicio al cliente.
3.2. Incentivos para los empleados

Por sí solos, los sistemas de control tal vez no sean suficientes para alinear los incentivos
entre los accionistas, la administración de alta jerarquía y el resto de la organización.
Para ayudar a hacerlo, a menudo se establecen sistemas positivos de incentivos para
motivar a los empleados con el fin de que trabajen en favor de metas que son
fundamentales para maximizar la rentabilidad a largo plazo. Como ya se ha dicho, los
planes de propiedad de acciones para empleados son una forma de incentivo positivo,
 lo mismo que los otorgamientos de opciones accionarias. Además de los sistemas de
compensación basada en acciones, el estímulo a los empleados, también se puede
vincular con metas relacionadas con el logro de un nivel superior de eficiencia, calidad,
innovación y actitud sensible hacia el cliente.

4. ETICA EN LOS NEGOCIOS

El término ética se refiere a los principios aceptados de lo que es correcto e incorrecto que
gobiernan la conducta de una persona, o los miembros de una profesión, o las acciones de una
organización. La ética de negocios está constituida por los principios aceptados de lo que es
correcto e incorrecto que gobiernan la conducta de las personas que participan en negocios. Las
decisiones éticas son aquellas que se apegan a esos principios aceptados, mientras que las
decisiones no éticas los violan. Los administradores se pueden enfrentar a dilemas éticos, que
son situaciones en las que no hay un acuerdo sobre cuales son exactamente los principios
aceptados de lo que es correcto o incorrecto, o en donde ninguna de las opciones disponibles
parece éticamente aceptable. En la arena de los negocios hay leyes que gobiernan la
responsabilidad del producto (leyes de agravios), los contratos y el incumplimiento de los mismos
(ley contractual), la protección de la propiedad intelectual (ley de propiedad intelectual), la
conducta competitiva (ley antimonopolio) y la venta de valores (ley de valores). El
quebrantamiento de estas leyes no solo va contra la ética, sino que también es ilegal. (Charles
& Gareth, 2009)

La ética de negocios puede definirse como aquellos principios de conducta dentro de las
organizaciones que guían la toma de decisiones y el comportamiento. Una ética de negocios
sólida es un prerrequisito para una buena administración estratégica; una buena ética es
simplemente un buen negocio. (Fred, 2013)

5. PRINCIPIOS DE UNA ÉTICA DE NEGOCIOS

• Sea confiable: los clientes desean hacer negocios con una empresa en la que
puedan confiar. Ellos pueden reconocer cuando existe confianza en el núcleo de una
empresa. En pocas palabras, la confianza es tener la certeza de que se puede
depender del carácter, la habilidad, la fuerza y la veracidad de una empresa.
• Mantenga una mente abierta: los líderes de una organización deben mantenerse
abiertos a nuevas ideas. Pida siempre opiniones y retroalimentación tanto a sus
clientes como a sus empleados para garantizar una cultura de ética.
• Cumpla con sus obligaciones: haga todo lo que esté a su alcance para ganarse la
confianza de sus clientes pasados, en especial si algo no salió bien. Recupere el
negocio perdido al cumplir y honrar todos sus compromisos y obligaciones.
• Tenga documentos claros: asegúrese de que todo el material impreso, como
volantes de publicidad y documentos del negocio, sea claro, preciso, profesional y,
lo más importante, que no sea ambiguo o engañoso ni que se preste a malas
interpretaciones.
• Involúcrese con la comunidad: manténgase involucrado de manera activa en
temas y actividades relacionadas con la comunidad, demostrando de manera
continua que su negocio es un ciudadano responsable.
• Mantenga un control contable: vea la contabilidad y los registros no sólo como
medios para dar seguimiento al progreso de su empresa, sino como un recurso para
identificar y eliminar cualquier actividad sospechosa.
• Sea respetuoso: trate a los demás con el mayor respeto. Sin importar la posición,
título, edad o creencias, siempre trate a los otros con respeto y cortesía profesional.
Siga la regla de oro: Trate a los demás como quisiera que lo trataran a usted.

Otras acciones de negocios que se consideran poco éticas son la publicidad o etiquetas
engañosas, dañar el medio ambiente, los malos productos o servicios, inflar las cuentas
de gastos, el tráfico de influencias, exportar productos defectuosos o prohibidos a
mercados extranjeros, no dar igualdad de oportunidades a las mujeres y a las minorías,
cobrar de más, mudar la producción a países con mano de obra más barata y el acoso
sexual.
6. CÓDIGO DE ÉTICA DE NEGOCIOS
El Código de Ética, es un documento que contiene principios y valores reconocidos y
respetados por los integrantes de un grupo determinado como es el caso de los
Intérpretes. Es una declaración formal de las prioridades éticas de dicho grupo u
organización.
Sin embargo, una nueva ola de temas de ética relacionados con la seguridad de los
productos, la salud de los empleados, el acoso sexual, las prácticas de negocios en el
extranjero, los encubrimientos, las tácticas de adquisición, los conflictos de intereses, la
privacidad de los empleados, los regalos inapropiados y la seguridad de los registros de
la empresa ha acentuado la necesidad de que los estrategas desarrollen un código de
ética de negocios claro. El fraude por internet, la piratería informática en las empresas,
los virus cibernéticos y el robo de identidad son otras actividades carentes de ética que
se encuentran en todos los sectores del comercio en línea.
Sin embargo, el simple hecho de contar con un código de ética no es suficiente para
garantizar una conducta de negocios ética. Un código de ética puede verse como un
ardid de relaciones públicas, un conjunto de obviedades o una cortina de humo. Para
asegurarse de que los empleados lean, entiendan, crean y recuerden el código se
necesitan talleres de ética periódicos que sensibilicen a las personas sobre las
circunstancias laborales en las que pueden surgir dilemas éticos. Si los empleados ven
ejemplos de castigos por violar el código al igual que recompensas por seguirlo, se
reforzará la importancia del código de ética de una empresa. (Charles & Gareth, 2009)
7. PROBLEMAS ÉTICOS DE LAS ESTRATEGIAS

Los problemas éticos a los que se enfrentan los administradores abarcan una amplia
gama de temas, pero la mayoría de ellos se suscitan debido a un conflicto potencial entre
las metas de la empresa, o de los administradores, y los derechos fundamentales de
interesados importantes, es decir, accionistas, clientes, empleados, proveedores,
competidores, comunidades y el público en general. Los interesados tienen derechos
básicos que se deben respetar y no es ético violarlos. Dentro de ellos tenemos:

• Los accionistas tienen el derecho de recibir información oportuna y exacta acerca

de su inversión (en forma de declaraciones contables) y es una falta de ética
violar ese derecho.
• Los clientes tienen el derecho de estar totalmente informados acerca de los
productos y servicios que compran, lo cual incluye el derecho de saber la forma
en que esos productos les podrían causar daño y no es ético restringir el acceso
a esa información.
• Los empleados tienen derecho a contar con condiciones de trabajo seguras, una
compensación justa por las labores que desempeñan y un trato justo de parte de
los administradores.
• Los proveedores tienen el derecho de que se respeten los contratos y la empresa
no se debe aprovechar de una disparidad de poder entre ella y un proveedor
para redactar en forma ventajosa un nuevo contrato.
• Los competidores tienen el derecho de que la empresa respete las reglas de la
competencia y no viole los principios básicos de las leyes antimonopolio.
• Las comunidades y el público en general, incluyendo a sus representantes
políticos en el gobierno, tienen derecho a que la empresa no viole las
expectativas básicas que la sociedad establece para la operación de las
compañías: por ejemplo, no arrojar contaminantes tóxicos en el ambiente o
cobrar en exceso por trabajos desempeñados en contratos con el gobierno.

La conducta no ética suele presentarse en el escenario corporativo cuando los

administradores deciden poner el logro de sus metas personales, o las de la empresa,
por encima de los derechos fundamentales de uno o más grupos de interesados (en
otras palabras, la conducta no ética puede originarse en los problemas de mediación).
Tenemos los siguientes:

• Los negocios en beneficio propio. Ocurren cuando los administradores idean

una forma de lucrar con el dinero de la corporación.
 •La manipulación de la información. Ocurre cuando los administradores utilizan
su control sobre los datos corporativos para ocultar o distorsionar la información
con el fin de mejorar su propia situación financiera.
• La conducta anticompetitiva. Abarca una gama de acciones cuyo objetivo es
causar daño a los competidores reales o potenciales, casi siempre mediante el
empleo del poder del monopolio para mejorar las perspectivas a largo plazo de
la empresa.
• La explotación oportunista. Ocurre cuando los administradores de una
empresa tratan de modificar en forma unilateral los términos de un contrato con
los proveedores, compradores o abastecedores complementarios en una forma
que es más favorable para la empresa, recurriendo a menudo a su poder para
obligar a la revisión.
• Las condiciones de trabajo inferiores al estándar. Surgen cuando los
administradores invierten menos de lo debido en los aspectos laborales, o les
pagan a los trabajadores salarios inferiores a los índices del mercado con el fin
de reducir sus costos de producción.
• La degradación ambiental. Ocurre cuando la firma emprende acciones que
directa o indirectamente generan contaminación u otras formas de daño
ambiental. La degradación del ambiente puede violar los derechos de las
comunidades locales y del público en general en aspectos tales como agua y
aire puros, tierras libres de contaminación por productos químicos y bosques
bien administrados.
• La corrupción. Surge cuando los administradores pagan sobornos para lograr
el acceso a contratos rentables.
8. CONDUCTA ÉTICA

Según (Charles & Gareth, 2009) Los administradores pueden y deben dar por lo menos
siete pasos para asegurarse de que todos se apeguen a los principios éticos básicos y
de que los problemas éticos se consideren en forma rutinaria cuando se toman
decisiones de negocios. Estos pueden ser:

• Favorecer la contratación y promoción de individuos con un sentido de ética

personal bien arraigado.
• Crear una cultura organizacional que le conceda un valor elevado a la conducta
ética.
• Asegurarse de que los líderes de la empresa no solo proclamen la retórica de la
conducta ética, sino que también actúen en una forma congruente con esa
retórica.
• Establecer procesos de toma de decisiones que exijan a las personas considerar
la dimensión ética de las decisiones de negocios.
• Utilizar funcionarios con una sólida ética.
• Establecer poderosos procesos de gobierno.
• Actuar con valor moral.
8.1. Contratación y promoción

Las empresas pueden pedir a los empleados potenciales que se sometan a

pruebas psicológicas para tratar de discernir su predisposición ética, así como
verificar sus antecedentes con los empleadores anteriores, esto es, pueden
solicitar cartas de referencia y hablar con las personas que han trabajado con los
posibles empleados.

8.2. Cultura de la organización y liderazgo

Para fomentar la cultura ética, las empresas necesitan crear una cultura
organizacional que le asigne un elevado valor a la conducta ética. Tres acciones
son particularmente importantes:
 • Las compañías deben manifestar en forma explícita los valores que hacen
hincapié en dicha conducta.
• Incorporar declaraciones éticas en documentos que articulan los valores o la
misión del negocio.
• Cualquier petición u oferta de soborno se debe rechazar de inmediato y reportar
la tentativa a la administración.

Una vez que se han expresado los valores en un código de ética o en algún otro
documento, es importante que los líderes les den vida y significado a esas
palabras, para lo cual deben hacer hincapié repetidas veces en su importancia y
después actuar conforme a ellas. Esto significa utilizar cada oportunidad
pertinente para subrayar la importancia de la ética empresarial y asegurarse de
que las decisiones clave no solo tengan un buen sentido económico, sino que
también sean éticas.

8.3. Procesos de toma de decisiones

Además de establecer la clase correcta de cultura ética en una organización, los

empresarios deben ser capaces de pensar a fondo y en forma sistemática en las
implicaciones éticas de las decisiones que toman. Una decisión es aceptable en
el terreno ético si una persona de negocios puede responder “si” a cada una de
estas preguntas:

• ¿Mi decisión cae dentro de los valores o estándares aceptados que por lo común
se aplican en el entorno organizacional (un código de ética claro o alguna otra
declaración corporativa)?
• ¿Estoy dispuesto a encargarme de que la decisión se comunique a todos los
interesados afectados por ella, por ejemplo, haciéndola publicar en los periódicos
o en la televisión?
• ¿Las personas con quienes tengo una relación personal significativa, como los
miembros de mi familia, mis amigos o incluso los administradores de otras
empresas aprobarían la decisión?
8.4. Funcionarios de ética

Para asegurarse de que las empresas se comporten en forma ética, en la

actualidad muchas de ellas tienen funcionarios para ese propósito. Esas
personas son responsables de asegurar que se capacite a todos los empleados
para ser éticamente conscientes, que las consideraciones éticas formen parte
del proceso de toma de decisiones de la empresa y que todos se apeguen al
código de conducta de la compañía. Estos funcionarios también pueden ser
responsables de auditar las decisiones con el fin de asegurarse de que sean
congruentes con ese código. En muchas empresas actúan como un mediador
interno, pues deben asumir la responsabilidad de manejar las indagaciones
personales sobre los empleados, de investigar las quejas de estos o de otras
personas, de comunicar los descubrimientos y de recomendar cambios.

8.5. Gobierno corporativo poderoso

Es necesario implantar procedimientos de gobierno corporativo poderosos para

asegurar que los administradores se apeguen a las normas éticas y, en
particular, que los administradores principales no actúen en su propio beneficio
ni manipulen la información. La clave de los procedimientos de gobierno
corporativo poderosos es un consejo de administración independiente y
dispuesta a sancionar a los administradores cuando actúan en su propio
beneficio y capaz de cuestionar la información que estos le proporcionan.

Un gobierno poderoso debe apoyarse en cinco piedras angulares.

 • La primera es un consejo de administración compuesto por una mayoría
de directores externos que no tengan responsabilidades administrativas
en la empresa, que estén dispuestos y sean capaces de sancionar a los
administradores principales y que no tengan lazos comerciales con
empleados internos importantes. Los directores externos deben ser
individuos de gran integridad cuya reputación se base en su capacidad
de actuar en forma independiente.
• La segunda piedra angular es un consejo en el que individuos diferentes
desempeñen los cargos de CEO y presidente del consejo y este sea un
director externo. Cuando el CEO también es presidente del consejo de
administración, puede controlar la agenda y promover su propio
programa personal (que puede incluir actuar en su propio beneficio) o
limitar las críticas en contra de las políticas corporativas actuales.
• La tercera piedra angular es un comité de compensación, constituido por
el consejo, que se componga totalmente de directores externos. Este
comité es el que determina el nivel salarial de los administradores de alta
jerarquía, incluido, entre otros aspectos, el otorgamiento de opciones de
acciones y otros beneficios por el estilo. Al asegurarse de que el comité
de compensación sea independiente de los administradores, se reduce
el alcance de la conducta en beneficio propio.
• La cuarta, el comité de auditoria del consejo, que revisa los estados
financieros de la empresa, también debe estar constituido por personas
externas, pues ello permite el examen independiente de los estados
financieros.
• Por último, el consejo de administración debe emplear a auditores
externos que sean verdaderamente independientes y que no tengan
conflicto de intereses.
8.6. Valor moral

Las compañías pueden reforzar el valor moral de los empleados

comprometiéndose a no ejercer represalias contra aquellos que dan muestras
de poseerlo, que les dicen no a los superiores o que de otra manera se oponen
a acciones que no son éticas. Esta declaración les da “permiso” a los empleados
para que ejerzan el valor moral. Las compañías también pueden establecer
líneas de atención que permitan que los empleados expresen en forma anónima
una queja ante el funcionario de ética corporativo.
 BIBLIOGRAFÍA

Charles, W., & Gareth, J. (2009). Administracion Estrategica. Mexico: McGraw-Hill.

Fred, D. (2013). Administracion Estrategica. Mexico: Pearson.